กลยุทธ์โลจสิตกิส์และโซ่อุปทาน ในการพัฒนาองค์กร

(Logistic and Supply Strategy for Organization Development)

Chapter 10

การบริหารจัดการต้นทุน logistics ส าหรับธุรกิจและกรณีศึกษา

การพัฒนาด้านโลจสิตกิส์ เป็นหวัใจส าคัญในการพัฒนาขีดความสามารถของธุรกิจใน

ประเทศ

สาเหตุที่โลจสิตกิส์เข้ามามีบทบาทต่อการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

โลจิสติกส์เป็นกระบวนการการท างานต่างๆ ท่ีเก่ียวข้องกับการวางแผน และการควบคุม การท างานขององค์กร รวมทัง้การบริหารข้อมูลและธุรกรรมทางการเงินท่ีเก่ียวข้อง ให้เกิดการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บการรวบรวม การกระจายสินค้า วัตถุดิบ ชิน้สว่นประกอบ และการบริการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสงูสดุ

Logistics กับ ธุรกิจ Logistics เป็นเป้าหมายส าคญัท่ีผู้ประกอบการธรุกิจสามารถใช้เป็นแหลง่ท่ีมาของการได้เปรียบในการแขง่ขนัทัง้ในระดบัธรุกิจและระดบัประเทศ ธรุกิจท่ีดแูลเก่ียวกบัการบริหารโลจิสติกส์ท่ีดีแล้วจะเกิดผลท า

ให้บรรลวุตัถปุระสงค์ 3 ด้าน การลดต้นทนุท่ีไมก่อ่ให้เกิดมลูคา่ (Cost Efficiency) ความปลอดภยัของสนิค้าท่ีเคลื่อนย้ายในระบบ โลจิสติกส์ (Security and Reliability) ความสามารถในการลดระยะเวลา การจดัการด้าน โลจิสติกส์ทัง้ภาครัฐและเอกชน (Responsiveness)

ต้นทุนโลจสิตกิส์ส าหรับอุตสาหกรรม ส่งออกของประเทศ

1. ต้นทนุการจดัซือ้จดัหา (Procurement Cost) 2. ต้นทนุการเก็บรักษาสินค้าคงคลงั (Inventory Carrying

Cost) 3. ต้นทนุการบริหารคลงัสนิค้า (Warehouse management

Cost) 4. ต้นทนุการจดัการขนสง่สินค้า (Transportation Cost) 5. ต้นทนุคา่ขนสง่เพ่ือการสง่ออก (Export cost)

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อความส าเร็จของ การน าโลจสิตกิส์มาใช้

- ปัจจยัท่ีมีอิทธิพลตอ่ความส าเร็จของการบริหารจดัการโลจิสติกส์ เช่น

• ระยะทาง • กฎระเบียบข้อบงัคบัตา่งๆ • คา่น า้มนัเชือ้เพลงิ • การแข่งขนัระหวา่งผู้ ให้บริการโลจิสติกส์ • ภาวะเศรษฐกิจ

กรณีศึกษา

“วอลมาร์ทและเคมาร์ท” กลยุทธ์เหมือนบนผลลัพธ์ที่แตกต่าง

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือนบนผลลัพธ์ที่แตกต่าง

การศึกษาเปรียบเทียบกรณีศึกษาท่ีน่าสนใจมาก โดยเฉพาะอย่างย่ิงถ้ามองกลยุทธ์ของทัง้สองแห่งแล้วก็ไม่ได้แตกต่างกันเท่าใดนกั กลยทุธ์ของ Wal-Mart เองก็ไม่ใช่สิ่งท่ีลอกเลียนแบบได้ยาก แตท่ าไม Wal-Mart ถึงได้ประสบความส าเร็จยิ่งๆ ขึน้ และบริษัทก็เติบโตขึน้เร่ือยๆ (มีผู้ เปรียบเทียบไว้ว่ารายได้ของ Wal-Mart เองสงูกว่า GDP ของประเทศบางประเทศเสียอีก) แตบ่ริษัทท่ีอยู่มาก่อนและเป็นคู่แข่งท่ีส าคญัอย่าง Kmart กลบัประสบแต่ปัญหาเกือบล้มละลาย

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

Wal-Mart จะใช้กลยทุธ์ป่าล้อมเมืองเป็นหลกันัน้คือเปิดร้านตามเมืองท่ีมีขนาดกลางและเลก็ก่อน หลงัจากนัน้คอ่ยขยายตวัเข้าสู่เมืองใหญ่ ท าให้ไม่เจอภาวะการแข่งขันท่ีรุนแรงท่ีเกิดขึน้ตามเมืองใหญ่ๆ ใช้กลยทุธ์ราคาถกูทกุวนั หรือ Everyday Low Prices และโดยสว่นใหญ่เป็นราคาท่ีต ่าท่ีสดุส าหรับสนิค้าชนิดนัน้ๆ สินค้าท่ีมีเป็นสินค้าแบรนด์เนมเป็นหลกั โดยอาจจะมีสินค้าท่ีเป็น House Brand บ้างประปราย มีสนิค้าให้เลือกท่ีหลากหลาย

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

ร้านในหลายรูปแบบ (Multiformat) ทัง้ Discount Stores, Supercenter, Neighborhood Market, และ ร้านค้าสง่ ในร้านมีบรรยากาศของความเป็นมิตรและความเป็นกนัเอง ใช้ก าลงัซือ้ของตนเองท่ีมีอยู่อย่างมหาศาลในการได้สินค้าจากผู้ผลติในราคาท่ีถกู ไม่ค่อยเ น้นเ ร่ืองของการโฆษณาเป็นหลัก แต่ เ น้นการประชาสมัพนัธ์ในลกัษณะของปากตอ่ปาก มีต้นทนุด้านโฆษณาอยู่ท่ีร้อยละ 0.3 ของยอดขาย (เทียบกบัร้อยละ 1.5 ของ Kmart)

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

สรุปได้ว่า Wal-Mart ใช้กลยุทธ์ในการแข่งขนัแบบผู้น าด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy) ซึง่จะพบวา่กลยทุธ์และรายละเอียดที่ Wal-Mart ใช้ไม่มีความแตกตา่งจากคูแ่ขง่ขนัอื่นๆ เลย กลยุทธ์ข้างต้นไม่ได้เป็นกลยุทธ์ที่ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ ทุกองค์กรทัว่โลกสามารถท่ีจะลอกเลียนกลยทุธ์ที่ Wal-Mart ใช้ได้อย่างง่าย ดงันัน้ ถ้ากลยุทธ์ของ Wal-Mart ไม่ได้มีความแตกต่างจากคู่แข่งตรงไหน ค าถามก็คือแล้วปัจจยัใดที่ท าให้ Wal-Mart ประสบความส าเร็จเหนือกวา่คูแ่ขง่อื่นๆ ทัว่โลก????

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

ปัจจยัแห่งความส าเร็จที่ส าคญัของ Wal-Mart อยู่ที่ความสามารถในการน ากลยทุธ์ไปปฏิบตัิให้เกิดผลหรือการเปลี่ยนแผนให้เป็นการปฏิบตัิ Wal-Mart ได้พฒันาระบบการท างาน วฒันธรรมองค์กร ระบบข้อมลู แนวทางการท างาน ฯลฯ ที่เอือ้และสนบัสนนุต่อกลยทุธ์ของเขา เร่ิมตัง้แต่ระบบในการขนส่งและกระจายสินค้าของ Wal-Mart ที่เรียกได้ว่ามีทัง้ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ขณะที่สหรัฐอเมริกาเป็นประเทศใหญ่และ Wal-Mart มีสาขากระจายอยู่ทัว่ประเทศ ดงันัน้เพ่ือควบคมุให้สินค้ามีคณุภาพและต้นทนุที่ต ่า ระบบในการขนสง่และกระจายสินค้าเป็นสิ่งที่ส าคญัและจ าเป็นอย่างย่ิง

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

Wal-Mart ได้ให้ความส าคญักบัระบบการขนสง่และการกระจายสินค้าดงักลา่วมาก Wal-Mart เป็นบริษัทแรกๆ ในโลกที่น าระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในศนูย์กระจายสินค้า (Distribution Center) ท าให้ Wal-Mart สามารถรับสินค้าจากผู้ ผลิตและกระจายไปยัง ร้านค้าต่างๆ ได้อย่างรวดเ ร็วและมีประสิทธิภาพ แม้วา่ Wal-Mart จะเป็นบริษัทที่มุ่งเน้นในการเป็นผู้น าด้านต้นทนุ แตก็่ไม่ได้หมายความว่า Wal-Mart จะละเลยในการให้ความส าคัญกับพนกังานและลกูค้า

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

Wal-Mart เร่ิมตัง้แตท่ศันคติที่ให้ถือลกูค้าเป็นที่หนึง่เสมอ Wal-Mart ได้สร้างทศันคติดงักล่าวโดยปลกูฝังในหวัพนกังานทุกคนและในร้านทกุร้าน พนกังานทกุคนจะถกูปลกูฝังตลอดวา่ ลกูค้าคือเจ้านาย และอนาคตของบริษัทก็ขึน้อยูก่บับรรดาพนกังาน Wal-Mart มีนโยบาย 'Satisfaction Guaranteed' และพยายามทกุวิถีทางที่จะท าให้ประสบการณ์ในการมาซือ้สินค้าของลกูค้าเป็นประสบการณ์ที่น่าประทบัใจ

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

Wal-Mart จะมีพนกังานท าหน้าที่เป็น Greeter หรือพนกังานต้อนรับ คอยยืนต้อนรับลกูค้าตัง้แตห่น้าประต ู พนกังานคนดงักลา่วจะต้องคอยยิม้ให้ลกูค้า ช่วยในการเอารถเข็น และคอยตอบค าถามวา่สินค้าตา่งๆ อยูต่รงไหน นอกจากนีพ้นักงานทุกคนยงัจะต้องปฏิบตัิตามกฎ 10 ฟุต (10 - foot attitude) ที่ระบไุว้ว่า ถ้าลกูค้าคนไหนก็ตามเข้ามาในระยะ 10 ฟุตของพนกังาน พนักงานคนนัน้จะต้องยิม้ มองเข้าไปในตาของลูกค้า และทกัทายลกูค้า

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

นอกเหนือจากลูกค้าแล้ว Wal-Mart ยงัเอาใจใส่ต่อพนักงานและกระบวนการท างานเป็นอย่างมาก Wal-Mart ยงัมีกฎอีกกฎหนึ่งที่น่าสนใจเรียกวา่ The Sundown Rule ที่ค าถามทุกค าถามที่มาจากหน่วยงานอื่นภายในองค์กรจะต้องได้รับการตอบก่อนพระอาทิตย์ตกดินในวนันัน้ ซึ่งแนวคิดดงักล่าวได้รับการยึดถือปฏิบตัิอย่างเคร่งครัดและกลายเป็นวฒันธรรมองค์กร เพราะมองวา่ผลการท างานของแต่ละคนจะต้องขึน้อยู่กับความร่วมมือจากหน่วยงานอื่น

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

ผู้บริหารของ Wal-Mart ยงัถือวา่พนกังานทกุคนเป็นหุ้นสว่น (Partner) ไม่ใช่ลกูจ้าง (Employee) ดงันัน้ผลตอบแทนของ Wal-Mart ที่ให้กบัพนกังานก็สงูกวา่อตัราขัน้ต ่า นอกจากนีย้งัมีโปรแกรม profit-sharing และเปิดโอกาสให้พนกังานได้ซือ้หุ้นของบริษัท ในส่วนการบริหารนัน้ก็กระตุ้นให้พนักงานแสดงความคิดเห็นและมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และยังกระตุ้ นให้พนักงานได้มีโอกาสคิดและหาทางปรับปรุงการท างานด้วยตนเอง

'Wal-Mart VS. Kmart' กลยุทธ์เหมือน บนผลลัพธ์ที่แตกต่าง (ต่อ)

ผู้บริหารของบริษัทเองก็ใช้นโยบาย MBWA (Management by Walking Around) ที่จะไม่นัง่อยู่แตใ่นห้องท างานหรู แตจ่ะใช้เวลาจ านวนมากในการเดินทางไปเย่ียมร้านค้าและศูนย์กระจายสินค้าต่างๆ ท าให้บรรดาผู้บริหารได้รับรู้ความเป็นไปและปัญหาตา่งๆ ที่เกิดขึน้ ในฐานะที่ใช้กลยุทธ์ด้านต้นทุนต ่า ท าให้การบริหารของ Wal-Mart มุ่งเน้นในการเอาใจใส่และให้ความใส่ใจต่อรายละเอียดต่างๆ (Attention to Detail) ไม่วา่จะเป็นการจดัวางชัน้ที่ท าให้สามารถเลือกซือ้สินค้าได้ง่าย หรือในแผนกเสือ้ผ้าก็จะมีการปพูรม เพ่ือท าให้ลกูค้ารู้สกึเหมือนอยู่ในบ้าน พนกังานในร้านทกุคนจะสวมเสือ้กัก๊สีฟ้า เพื่อให้ลกูค้าสามารถมองหาและมองเห็นได้จากระยะไกล

สรุปกรณีศึกษาของ Wal-Mart 1. กลยทุธ์ของ Wal-Mart “Every Day Low Price” 2. บริหารระบบซพัพลายเชนโดยให้มีสินค้าคงคลงัและทรัพย์สินน้อย

ที่สดุ 3. มีการผสมผสานรูปแบบตา่งๆ เข้าด้วยกนั ตัง้แตศ่นูย์จดัสง่สินค้าที่

ใช้ระบบ Cross-dock การจดัสง่สินค้าโดยตรงโดยวิธีการตา่งๆ ขึน้อยูก่บัประเภทสินค้า

4. ในการจดัหาสินค้าโดยมาปริมาณมากในลกัษณะ FCL (Full Container Load)

5. ใช้ข้อมลู ณ จดุขายผ่าน EPOS (Electronic Point Of Sale)

ที่มา: www.siamhrm.com

กรณีศึกษา

“เอม็เค สุกี”้ การใช้กลยทุธ์โลจิสตกิส์เป็นตวัขบัเคลือ่นองค์กร

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป • ย้อนดปูระวตัิที่มาของเอ็มเค เรสโตรองต์ พบวา่เกิดจากร้านอาหารไทย เพียงคหูาเดียวย่านสยามสแควร์ ซึง่นาง "ทองค า เมฆโต" ซือ้ตอ่กิจการมาจาก "มาคอง คิง ยี" (Makong King Yee) ชาวฮ่องกง ที่ขายกิจการย้ายครอบครัวไปตัง้รกรากท่ีสหรัฐอเมริกา เม่ือปี พ.ศ.2505 • ร้านอาหารของป้าทองค า ได้รับการตอบรับเป็นอยา่งดีจากลกูค้ายา่นสยามสแควร์ โดยเฉพาะนิสิตจฬุาลงกรณ์มหาวิทยาลยั เพราะป้าท าอาหารประเภทข้าวมนัไก่ ผดัไท รสชาติอร่อยแถมยงัใจดีให้นิสิตเซน็บิลได้

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • จนปี พ.ศ.2527 เวลาเดยีวกบัที่มีห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่เกิดขึน้ในกรุงเทพมหานครหลายแหง่ ร้านเอม็เค สกีุ ้สาขาแรกภายใต้ช่ือ "กรีน เอม็เค" ก็ถือก าเนิดขึน้ เม่ือนายห้างสมัฤทธ์ิ จิราธิวฒัน์ ผู้ลว่งลบัได้ชกัชวนป้าทองค ามาเปิดร้านที่เซน็ทรัล ลาดพร้าว • หวัแรงหลกัในการขบัเคลื่อนธุรกิจคือ "ยพิุน" และ "ฤทธ์ิ ธีระโกเมน" บตุรสาวและบตุรเขย

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • จากสาขาแรกจนถงึวนันีเ้อม็เคสกีุมี้สาขากระจายทัว่ประเทศมากกวา่ 126 สาขา และสิ่งที่ยงัคงเห็นกนัจนชินตาคือ ภาพของคนท่ีเข้าคิวกนัยาวเหยียดเพ่ือจะรอทานอาหารในร้านเอ็มเค • กลยทุธ์สูค่วามส าเร็จของเอม็เค ซึง่เปิดเผยโดย "ฤทธ์ิ ธีระโกเมน" ผู้บริหารเอม็เคสกีุ ้คือระบบโลจิสติกส์ที่เขาให้ค าจ ากดัความวา่ มีลกัษณะเดียวกบั "ฮบัสายการบิน"

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • กลา่วคือ สร้างศนูย์กระจายสินค้าในจดุที่มีความเหมาะสมที่เห็นวา่ช่วยประหยดัคา่ใช้จ่าย ร่นระยะทางในการขนสง่สินค้าสูส่าขาให้สัน้ที่สดุเพื่อ

ความสดของอาหาร

"มันเหมือนฮับของสายการบนิ ที่เวลาเดนิทางเราจะเข้าไปศูนย์กลางการบนิที่เรียกว่าฮับก่อน จากนัน้จึงน่ังเคร่ืองบนิของสาย

การบนิอ่ืนๆ ไปสู่เมืองเล็กๆ ต่อไป"

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • หวัใจส าคญัของธุรกิจอาหารคือความสด ดงันัน้บทบาทของระบบโลจิสติกส์จงึมีความส าคญัอยา่งย่ิง "ระหวา่งปี พ.ศ.2529-2535 เอม็เค มีสาขารวม 15 แหง่ ดมีานด์กบัซพัพลายเร่ิมไม่สมดลุกนั ท าให้เรารู้วา่เอม็เคไม่ใช่แคร้่านอาหาร แตเ่ป็นเชน หรือเครือขา่ยร้านอาหาร ซึง่ต้องให้ความส าคญักบัเร่ืองระบบการจดัสง่อาหาร“ "จนปี พ.ศ.2536 เราโตเร็วมากเพราะเป็นช่วงค้าปลีกขยายตวั มีทัง้ซีคอนสแควร์ เซ็นทรัลบางนา ป่ินเกล้า เอม็เคขยายตามจนมีสาขาเพ่ิมเป็น 60 แหง่ ในปีพ.ศ.2542"

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • เอ็มเคได้เลอืกพืน้ที่ 2 จดุหลกั คือ นวนครกบับางนา กม.ที่ 17 เป็นศนูย์กระจายสินค้า จดุแรกรับผิดชอบพืน้ที่กรุงเทพฯฝ่ังเหนือ รวมทัง้สาขาในพืน้ที่จงัหวดัของภาคตะวนัออกเฉียงเหนือภาคเหนือ จดุท่ีสอง กรุงเทพฯฝ่ังใต้กบัสาขาในพืน้ที่ภาคตะวนัออก พืน้ท่ีในเขต 14 จงัหวดัภาคใต้ • ทัง้สองจดุมีความเหมาะสมเร่ืองยทุธศาสตร์ที่ตัง้ ซึง่จะสามารถท าให้ก าหนดเร่ืองเวลา คณุภาพ ความปลอดภยั และควบคมุเร่ืองต้นทนุได้เป็นอย่างดี

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) ประเดน็โลจสิตกิส์เร่ืองแรก คือเร่ืองเวลา!!! ยกตวัอย่างเร่ืองผกั ซึง่มีความสดอยูไ่ด้ไม่เกิน 1 วนั วิธีการท่ีน ามาใช้ปฏิบตัิงานจะก าหนดให้ซพัพลายเออร์หรือผู้จดัสง่สินค้า จะต้องจดัสง่สินค้าถึงศนูย์กระจายสินค้าในเวลาตีสอง หลงัจากผ่านกระบวนการล้างท าความสะอาดจะน าขึน้รถขนสง่สินค้าไปยงัสาขาในเวลาเช้าตรู่

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ)

ประเดน็ถัดมา คือเร่ืองคุณภาพ!!! •โดยตอ่วนั เอม็เคต้องผลิตอาหารให้คนทานถงึ 3 ล้านคน สิ่งที่ต้องให้ความส าคญัสงูสดุคือเร่ืองคณุภาพ ระบบจงึได้น าระบบ ISO HACCP มาใช้ตัง้แตก่ระบวนการผลิตจนถงึร้านค้า •มีรายละเอียดปลีกยอ่ย เช่น การก าหนดประเภทของภาชนะโดยใช้สีเป็นตัวแยก เพื่อให้ง่ายส าหรับขนส่งสินค้า ท าความสะอาด

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) "เรามีซัพพลายเออร์มากกว่า 300 ราย ปัญหาทีเ่กดิขึน้คอื แต่ละคนมีภาชนะทีน่ าส่งสินค้าให้เราไม่เหมือนกนั เราจงึคดิภาชนะเอง เช่น ภาชนะสีแดงส าหรับบรรจุสินค้ามัน เช่น เป็ดย่าง" "เป็นการใช้สีเป็นตัวแยกท าให้ท างานได้ง่ายขึน้ ไม่ให้ภาชนะสีน า้เงินซ่ึงใช้ของสด ประเภทเนือ้สัตว์เกบ็ผกัปนเป้ือนน า้มัน" "หรือตัวอย่างในช่วงที่เกดิไข้หวดันก ระบบควบคุมได้ลบรายการสัตว์ปีกออกไป ท าให้ร้านสุกีเ้อม็เคต้องงดขายสัตว์ปีกเป็นเวลาถงึ 6 เดอืน"

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) เร่ืองความปลอดภัย!!!! • เอม็เคได้น าระบบดาวเทียม จีพีเอส มาใช้กบัรถขนสง่สินค้า ระบบดงักลา่วจะก าหนดความเร็วของรถขนสง่ไมเ่กิน 90 กิโลเมตรตอ่ชัว่โมง • วิธีการนีน้อกจากจะปลอดภยั ช่วยลดความสญูเสียที่เกิดจากอบุตัเิหตุแล้ว ยงัจะช่วยประหยดัต้นทนุพลงังานได้ถงึ 10% อีกด้วย • การบริหารเส้นทาง (Routing Management) และการจดัตารางรถบรรทกุสินค้า (Scheduling Management)

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) และสุดท้ายเร่ืองต้นทุน!!! • ได้ก าหนดเวลาในการขนสง่สินค้าออกจากศนูย์ในเวลา 6 โมงเช้า ซึง่เป็นระดบัเวลาท่ีเหมาะสมในการขนสง่สินค้าถึงสาขา และไม่มีปัญหาเร่ืองจราจร • ประเภทรถที่ใช้ขนสง่จะควบคมุความเย็นตามระยะทาง เช่น ระยะใกล้ใช้เวลาเดินทางเพียง 1 ถงึ 1 ชัว่โมงคร่ึง จะใช้รถตู้ควบคมุอณุหภมิูไม่เกิน 20 องศาเซลเซียส

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • ถ้าวิ่งทางไกลระยะทาง 3 ชัว่โมง ใช้รถตู้ที่ควบคมุความเย็นระดบั 4 องศาแตห่ากใช้เวลาขนสง่เกิน 3 ชัว่โมง จะใช้รถ frozen ควบคมุอณุหภมิูที่ระดบัลบ 18 องศา ใช้ขนสง่สินค้าในพืน้ที่จงัหวดัเชียงราย ล าปาง สุราษฎร์ธานี สปัดาห์ละ 2 ครัง้ ดงันัน้ภาคอตุสาหกรรมตา่งๆควรศกึษาปัจจยัที่มีผลกระทบตอ่การเพ่ิมขึน้ของต้นทนุ • แตห่ากใช้เวลาขนสง่เกิน 3 ชัว่โมง จะใช้รถ frozen ควบคมุอณุหภมิูที่ระดบัลบ 18 องศา ใช้ขนสง่สินค้าในพืน้ที่จงัหวดัเชียงราย ล าปาง สุราษฎร์ธานี สปัดาห์ละ 2 ครัง้ • ดงันัน้ภาคอตุสาหกรรมตา่งๆควรศกึษาปัจจยัที่มีผลกระทบตอ่การเพิ่มขึน้ของต้นทนุ

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) ทัง้ 4 เร่ืองนีมี้ความสมัพนัธ์กนั เวลาเป็นตวัก าหนดเร่ืองความสดของอาหาร เพราะวตัถดุิบอยา่งผกัจะมีความสดอยูไ่ม่เกิน 1 วนั จงึต้องหาท าเลส าหรับท าศนูย์กระจายสินค้าท่ีมียทุธศาสตร์เหมาะสม และมาตรฐานอยา่งการก าหนดวา่ต้องสง่ผกัตีสอง ท าให้ระบบงานของเรามีความเป็นระเบียบท างานได้รวดเร็วขึน้ "หรือเร่ืองต้นทุน หากรถออกหลัง 6 โมงเช้า ต้นทุนเร่ืองค่าน า้มันจะปรับเพิ่มขึน้ เราจงึก าหนดเวลาแน่นอนว่ารถขนส่งจะไม่ออกหลังเวลานี"้

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ)

• นอกเหนือจากเร่ืองของความสดอาหารซึง่มาจากระบบโลจิสติกส์ที่ถกูต้องแล้ว อีกเร่ืองหลกัที่ท าให้ร้านเอม็เค เป็นหนึง่ในร้านอนัดบัต้นๆ ที่คนนิยมไปจดัเลีย้งสงัสรรค์ คือบริการท่ีรวดเร็ว ทนัใจ • นอกจากนีม้าตรการบริการของเอม็เคเกิดจากหลกัการท่ีเรียกวา่ QCQS หรือ Quickness ความรวดเร็ว,Cleanliness ความสะอาด,Quality คณุภาพอาหาร คน เคร่ืองมือท่ีใช้ในการประกอบอาหาร และ Service บริการท่ีดี

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ) • "ต้องมี 3 ข้อแรกก่อน จงึจะมีข้อท่ี 4 คือบริการท่ีดีตามมา หลกัการ QCQS มีท่ีมาจากการท่ีเราคิดว่า คนท่ีเข้ามาในร้านหิวทัง้นัน้ และคนท่ีโมโหหิวร้ายท่ีสดุ ซึง่เราจะใช้ 4 ข้อนีเ้ป็นแนวทางในการวางนโยบายด้านอื่นๆ ด้วย" • อีกเร่ืองหลกัท่ีเป็นสว่นผสมความส าเร็จของเอ็มเคคือ การไมห่ยดุน่ิง คิดค้นไอเดียการตลาดใหมต่ลอดเวลา ย้อนกลบัไปเม่ือราว 20 ปีก่อน ฤทธ์ิ เป็นผู้น าในการน าเตาไฟฟ้ามาใช้แทนเตาแก๊ส ท าให้น า้เดือดเร็ว มีความปลอดภยั • หนึง่ในความเปลี่ยนแปลงครัง้ใหญ่ของเอ็มเคในวนันีค้อื กลยทุธ์การท าตลาดแบบ Segmentation "เอ็มเค โกลด์" เป็นพรีเมียมแบรนด์เน้นจับกลุ่มผู้บริโภคระดบับน

"เอ็มเค เทรนดี"้ จับกลุมวัยรุ่น เน้นตกแต่งร้านด้วยสีสันสดใส

ประวัตขิองเอ็มเคโดยสังเขป (ต่อ)

เอ็มเคมีแผนการขยายสาขาไปยงัยโุรป อเมริกา ในรูปแบบของแฟรนไชส์ หลงัจากขยายสาขาไปยงัญ่ีปุ่ นได้แล้ว 18 สาขา เป้าหมายของเอ็มเคคือ แบรนด์ระดบัอินเตอร์ภายในอีก 7 ปีข้างหน้า ไม่ใช่เครือข่ายร้านอาหารท่ีคนให้ความนิยมอนัดับต้นๆ ในเมืองไทยเท่านัน้

บทสรุปกรณีศึกษาของเอ็มเค

• หวัใจของธุรกิจอาหารคือ ความสด ดงันัน้ระบบการจดัการโลจิสติกส์และศนูย์การกระจายสนิค้าจงึมีความส าคญัเป็นอย่างมาก • การจดัตัง้ศนูย์กระจายสินค้าของ MK ต้องเป็นจุดท่ีมีความเหมาะสมโดยสามารถควบคมุด้านเวลา คณุภาพ ความปลอดภยั และต้นทนุได้

กรณีศึกษา

“อุตสาหกรรมยานยนต์” การใช้กลยทุธ์โลจิสตกิส์เป็นตวัขบัเคลือ่นองค์กร

39

The Toyota Way

• ในสถานการณ์ปัจจบุนัการแข่งขนัเร่ืองการเพิ่มก าลงัการผลติมีคอ่นข้างสงู

• บริษัทและโรงงานตา่งๆ ได้มีการน ากลยทุธ์ตา่งๆ มาชว่ยเสริมทางด้านความสามารถทางการผลิต เทคนิค ซึง่จะอ านวยประโยชน์และเพิ่มขีดความสามารถให้แก่แตล่ะองค์กร

40

The Toyota Way

ปรัชญาการจดัการ

• Maximize Performance เพื่อให้มี productivity ที่ดีที่สุด

41

The Toyota Way หวัใจส าคญั 5 ประการท่ีถือเป็น DNA ของพนกังาน

TOYOTA

ทกุคน ได้แก่

–ความท้าทาย (Challenge)

–ไคเซน็ (Kaizen)

–เก็นจิ เก็นบตุซ ึ(Genchi Genbutsu)

–การยอมรับนบัถือ (Respect)

–การท างานเป็นทีม (Teamwork)

42

สถานการณ์ปัจจุบัน • TOYOTA กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สดุในโลกและมียอดขายมากที่สดุในประเทศไทย

• TOYOTA เป็นแบรนด์เก่ียวกบัรถที่มีช่ือเสียงในประเทศไทย

• TOYOTA เป็นอาณาจกัรบริษัทสง่ชิน้สว่นยานยนต์คณุภาพสงู

• เป็นผู้ผลิตที่ถกูกลา่วขวญัในด้านคณุภาพ และเป็นที่ไว้วา่งใจของลกูค้าทัว่โลก

• ด้วยรูปแบบการผลิตที่มีความยืดหยุน่สงู มีมาตรฐานของรถยนต์บนสายการประกอบเดียวกนั เพื่อสนองตอบความต้องการของลกูค้า

43

44

• หนึง่ในความส าเร็จของ TOYOTA ท่ีได้รับการกลา่วขวญัถึงกนัมาก คือ การผลิตแบบลีน (Lean production) หรือระบบการผลติแบบ TOYOTA (Toyot หรือ TPS)

• การจดัรูปแบบของเซลล์ 5 ส. หรือระบบ Kanban เป็นระบบการผลติอนัล า้หน้าซบัซ้อน ซึง่ทกุๆ สว่นประกอบของระบบเกือ้หนนุกนัอย่างสมบรูณ์

45

การผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็น 5 กระบวนการคือ

• การะบคุณุคา่ลกูค้า (Customer Value)

• การระบสุายธารคณุคา่ (Value Stream)

• ด าเนินการให้การ “การไหล” (Flow)

• “การดงึ” (Pull) กลบัจากความต้องการของลกูค้า

• การพยายามปรับปรุงแก้ไขไปสูค่วามยอดเย่ียม (Striving to Excellence)

46

พืน้ฐานของระบบนัน้มุง่เน้นเก่ียวกบัการสนบัสนนุและการกระตุ้นให้บคุคลปฎิบตัิงานและมีการปรับปรุงอย่างตอ่เน่ือง โดยระบบ TPS มีแนวคิดคือ –มีวธีิการคิดที่สร้างสรรค์และเกิดขึน้อย่างสม ่าเสมอ –ปรัชญาด้านการจัดการแบบเบด็เสร็จ –การให้ความส าคัญกับความพงึพอใจของลูกค้า –เน้นการท างานเป็นทมีและการปรับปรุงอย่างต่อเน่ือง –การค้นหาแนวทางที่ดีกว่าอย่างไม่สิน้สุด – คุณภาพที่ผนวกเข้าไปในกระบวนการ –กระบวนการปฏบิัตงิานที่เป็นระบบระเบียบ –มีการพฒันาอย่างไม่หยุดน่ิง

47

บทสรุปของ TOYOTA WAY • การจะก้าวไปเป็นผู้ผลิตแบบลีนจ าเป็นต้องมีแนวคิดมุง่สร้างสายการไหลผ่านกระบวนการเพิ่มคณุคา่โดยปราศจากการขดัจงัหวะ

• การไหลแบบทีละชิน้ในระบบการผลิตแบบดงึ ซึง่มีกลไกที่สง่ทอดมาจากความต้องการของลกูค้าก็ตอ่เม่ือมีการดงึผลิตภณัฑ์ออกไปจากจดุปฎิบตัิการถดัไปในช่วงเวลาสัน้ๆ

• รวบรวมองค์กรในรูปแบบที่ทกุคนมุง่มัน่ที่จะปรับปรุงอยา่งตอ่เน่ือง

• หากจะอธิบายการปฎิบตัิงานในสว่นของการผลิตจะต้องพิจารณาช่วงเวลาตัง้แตล่กูค้าสัง่ซือ้และได้รับค าสัง่ซือ้จากลกูค้า

48

“อุตสาหกรรมเส้ือผ้าและส่ิงทอ” การใช้กลยทุธ์โลจิสตกิส์เป็นเร่งสินค้าออกสู่ตลาด

กรณีศึกษา

49

• โดยปกต ิอตุสาหกรรมสิ่งทอและเสือ้ผ้าแฟชัน่จะเป็นสินค้าตามฤดกูาลและเป็นสินค้าที่มีการเปลี่ยนแปลงอยา่งรวดเร็วมาก

• ความต้องการของลกูค้าหรือตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอยา่งรวดเร็วมาก

• การแขง่ขนัภายในอตุสาหกรรมคอ่นข้างรุนแรงมาก

• นอกจากนีก้ระบวนการออกแบบและการผลิตก่อนออกสู่จ าหน่ายตามท้องตลาดที่คอ่นข้างนานมาก (โดยปกติประมาณ 3-6 เดือน)

50

Li And Fung (L&F)

• บริษัท Li And Fung (L&F) ท่ีฮ่องกงก่อตัง้มานานกวา่ 90 ปี

• มีสนิค้าประเภทเสือ้ผ้า เคร่ืองแตง่กาย อปุกรณ์กีฬา สนิค้าใช้ในบ้าน

• มีประสบการณ์อยา่งแท้จริงในการค้าขายโดยไมมี่โรงงานผลติสินค้าของตนเอง

• การค้าของ Li And Fung (L&F) ประมาณ 5.5 พนัล้านเหรียญฮ่องกงตอ่ปี

51

Li And Fung (L&F) • Li And Fung (L&F)มีโรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ไว้ใจได้ในโลกมากกวา่ 7500 แหง่ใน 40 ประเทศ

• Li And Fung (L&F) มีคนงาน 14000 คน ใน 40 ประเทศ

• Li And Fung (L&F) มีโรงงาน 2500 แหง่ที่สามารถท างานตามค าสัง่ได้ทนัทีโดยชิน้สว่นหรือสินค้าทกุชิน้จากแตล่ะโรงงานจะเป็นไปตามรูปแบบมาตรฐานและเวลาที่ Li And Fung (L&F) ก าหนด

• Li And Fung (L&F) จะสัง่ชิน้งานหรือสินค้าตามฤดกูาร หากโรงงานไหนท าได้โดยไม่พลาด Li And Fung (L&F) ก็จะให้งานมากขึน้

52

Li And Fung (L&F)

53

Li And Fung (L&F) • Li And Fung (L&F) จะเป็นผู้วางแผนการผลิตโดยคิดวา่จะหาวตัถดุิบจากที่ใด สง่ให้กบัโรงงานผลิตอะไร และจะสง่เสือ้ผ้าท่ีตดัเย็บเรียบร้อยแล้วให้ลกูค้าจากที่ใดไปที่ใด และมีการขนสง่แบบใด

• Li And Fung (L&F) มีเครือขา่ยโรงงานที่คอ่ยรองรับในกรณีที่บางโรงงานมีปัญหาด้านโลจิสติกส์ไม่สามารถสง่สินค้าไปยงัลกูค้าได้

• Li And Fung (L&F) ยงัคงหาโรงงานเพ่ิมขึน้เร่ือย พร้อมกบัมองหาช่องทางในการเพ่ิมสินค้าตวัใหม่

54

Li And Fung (L&F)

แนวคิดในการผลิตและการจดัการซพัพลายเชน

• เม่ือได้ค าสัง่มา จะท าอย่างไร จงึจะท าให้ค าสัง่ซือ้นัน้จบลงได้ด้วยความเรียบร้อย

• เม่ือเลือกโรงงานที่ผลติได้แล้ว จะก าหนดการจดัการซพัพลายเชนในสนิค้าแตล่ะค าสัง่ซือ้เป็นการเฉพาะ

55

บทสรุปของ Li And Fung (L&F)

• Li And Fung (L&F) มีการบริหารการผลิตแบบ Dispersed Manufacturing (การผลิตแบบกระจาย)

• Li And Fung (L&F) มีการบริหารจดัการซพัพลายเชนแบบ Outsource และ Just-in-Time

• Li And Fung (L&F) ให้ความส าคญักบัการลดเวลาในการสง่มอบหรือ cycle time

56

บทสรุป • หลกัการตา่งๆ ที่น ามาใช้ในการจดัการหว่งโซ่อปุทานและโลจิสติกส์นัน้เปรียบเสมือนเฟืองขบัเคลื่อนให้การจดัการดงักลา่วประสบความส าเร็จได้

• ในการเลือกน าหลกัการดงักลา่วมาปฏิบตัิได้นัน้ ในแตล่ะองค์กรควรจะมีความพร้อมทัง้ด้านนโยบายและการด าเนินการ ความร่วมมือระหวา่งแผนกภายในองค์กรเดียวกนั หรือระหวา่งองค์กร การน าเทคโนโลยีเข้ามาสนบัสนนุการด าเนินการรวมถงึการบริหารจดัการ การด าเนินงานในแตล่ะกิจกรรมของการด าเนินธุรกิจด้วย