Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR MODULO: GERENCIA MODERNA ESPECIALIZACIN: AUDITORIA EN SERVCIOS DE SALUD Prof. German Santana Ramrez Psiclogo. Especialista en gerencia de Recursos Humanos. Mg en educacin Valledupar, Mayo 2012 LECTURAS DE APOYO Lectura tomada de: Ducker P. La gerencia de empresas. Suramericana. Mxico. 1979 INTRODUCCION NATURALEZA DE LA GERENCIA EL PAPEL DE LA GERENCIA El elemento dinmico de todo negocio Un grupo distinto prominente El surgimiento de la gerencia Los intereses que el mundo libre tiene depositados en la gerencia. El director o gerente es el elemento dinmico y vivificador de todo negocio. Sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierten nunca en produccin. En un sistema econmico de competencia, sobre todo la calidad y el desempeo de los gerentes determina el xito de un negocio y, ms aun, su supervivencia, por que constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de capital y de trabajo, sino de gerencia. Las responsabilidades del capital han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los derechos del capital; omos hablar en cambio de las responsabilidades dela gerencia y (frase singularmente desafortunada) las prerrogativas de la gerencia. Adems, estamos erigiendo un sistema de educacion para la gerencia comprensivo y distinto. Cuando se organizo el gobierno de Eisenhower, se lo integr conscientemente a la manera de una administracin gerencial. German Santana Ramrez La aparicin de la gerencia como una institucin esencial, distinta y prominente, es un hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez si es que ha ocurrido ha surgido una nueva institucin bsica, un nuevo grupo prominente, con tanta rapidez como lo ha hecho la gerencia a partir del principio del siglo. Rara vez en la historia humana ha demostrado una institucin su indispensabilidad tan rpidamente, y con menor frecuencia aun sea consagrada una institucin nueva con tan poca oposicin pocas molestias, tan poca controversia. La gerencia seguir siendo una institucin bsica y dominante quizs mientras la civilizacin occidental sobreviva porque no slo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como materiales, sino que tambin es la expresin de ciertos creencias bsicas de la sociedad occidental. Es expresin de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organizacin sistemtica de los recursos econmicos. Es expresin de la creencia en la posibilidad que la mutacin en lo econmico puede convertirse en la mquina ms poderosa para propulsar el mejoramiento humano y la justicia social y de que, corno dijo exageradamente Jonathan Swift hace doscientos cincuenta aos, quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes vale ms a los ojos de la humanidad que cualquier especulativo o cualquier constructor de sistemas metafsicos. Esta creencia en que lo material puede y debe utilizar para el adelanto del espritu humano no es la antigua hereja llamada materialismo. En realidad, es incompatible con el materialismo, tal como este trmino se ha interpretado. Es algo nuevo, definitivamente moderno, Antes del occidente y fuera de el, ha considerado a los recursos como un limite para las actividades humanas, una restriccin sobre su control de medio ambiente, antes que como una oportunidad de someter a la naturaleza y un instrumento para ello Siempre se ha considerado a los recursos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades, excepto el Occidente moderno, han mirado los cambios econmicos como peligrosos para la sociedad como para el individuo y han considerado la responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economa. LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA La gerencia, su competencia, su integridad y sus realizaciones, tendrn un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las prximas dcadas. Al mismo tiempo crecern en forma continua y pronunciada las exigencias que deber enfrentar. 1

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Una guerra fra de duracin indefinida no slo impone cargas pesadas a la economa, que nicamente el adelanto econmico constante puede hacer soportables, sino que tambin exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del pas construyendo, al mismo tiempo, una economa creciente de tiempo de paz. Exige adems, una capacidad sin precedentes por parte de la economa para pasar de la produccin de tiempos de paz a la de defensa y recprocamente con un aviso previo que en la prctica es de instante. Esta exigencia, de cuya satisfaccin bien puede depender nuestra supervivencia, es sobre todo, una exigencia impuesta a la competencia de las gerencias, especialmente al de las grandes empresas. El hecho de que los Estados Unidos marchen hoy a la de cabeza econmica y socialmente, har que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho ms difciles. Desde arriba slo hay un camino fcil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta all. En otras palabras. Existe un peligro real de que, retrospectivamente los Estados Unidos de 1950 aparezcan como la gran a Bretaa de 1880, condenados a declinar por falta de visin o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este pas de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que avanzar; en muchas industrias los equipos capitales estn envejeciendo, la productividad aumenta rpidamente solo en las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinacin en muchas otras. nicamente una competencia directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden mantenernos en la senda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nosotros mismos y perezosos. Fuera de los Estados unidos la gerencia tiene una funcin ms decisiva y aun ms difcil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad econmica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias y de que los pases anticoloniales y productores de materias primas tengan xito en desarrollar sus economas como naciones libres o se tornen comunistas depende, en gran parte, de su capacidad para producir rpidamente gerentes competentes y responsables. En verdad, el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad de la gerencia. COMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD DE LIDER Por: German Santana Ramrez Uno de los temas que marco el final y el comienzo de siglo fue el liderazgo, el cual por su importancia seguir ocupando permanentemente un puesto de vanguardia en le mbito empresarial. Segn lo anterior la pretensin de estas lneas es encarar el tema del liderazgo y la gerencia desde la perspectiva de la mentalidad. El concepto de liderazgo ha evolucionado de manera impresionante, anteriormente en el escenario Colombiano el lder era aquel que mas hablaba, incluso prevaleci hasta la dcada de los 80, personajes que impresionaron, quienes se destacaron por ser oradores de alto nivel, impresionaron el pas, pero hoy hacen parte del olvido. Hoy el concepto es mas practico y concreto: Lder es quien hace que las cosas ocurran y con calidad. Esta definicin involucra muchos elementos, pero fundamentalmente los siguientes: Dinamismo, ejecucin, resultados con calidad y lo fundamental; una mentalidad de lder. Observemos en el siguiente cuadro las diferencias. CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS DE GESTION 1 De un nfasis en el individuo con una nfasis en el liderazgo de equipo y connotacin de hroe de organizacin 2 De un nfasis en funciones, en el HACER nfasis en el SER, en el desarrollo de hbitos y actitudes, estilos de pensamiento 3 Del mantenimiento de lo existente en Al movimiento, la innovacin y el ambientes predecibles cambio. 4 Administracin estilo mayordomo con Liderazgo visionario, anticipatorio y nfasis en actividades y controles proactivo 5 Importancia de los cambios duros: Atencin a los cambios del lado Tecnologa, capital, estructuras, sistemas blando: Relaciones, actitudes, clima y cultura 6 Pensamiento duro, lgico, al estilo el Conjugacin del pensamiento duro y directivo racional. suave: integrar la intuicin, fantasa, metfora y analoga. 7 Importancia de aprender Necesidad de desaprender ante la imposibilidad de coexistencia de hbitos, creencias, estilos. 8 De una cultura anclada en el xito, la A una cultura que tolera la seguridad y la preocupacin por un incertidumbre. Asume riesgos, resultado valora el proceso y aprende del error. 9 De organizaciones auto centradas Apertura, concentracin, alianza estratgica, relacin de socios, importancia de los gremios 10 Pseudo participacin maniatada, Participacin interactiva, flexible, manipulada, vertical, que afecta que conduce a respetar el poder negativamente el sentido de pertenencia. personal, ser lder de si mismo. 11 Versin analtica, fragmentada de la Visin holistica, conciencia de la realidad interdependencia e importancia de la diversidad como fuente de sinergia. 2

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Tomado de : Aldana de Conde G.Liderazgo creativo. Madrid. Congreso mundial de creatividad. 1993. QUE ES LA ORGANIZACIN Y EL SER HUMANO Para comprender el lder organizacional se requiere tener claro dos aspectos bsicos: que es la organizacin y el ser humano. El concepto de organizacin que nos ensearon es aquel que dice que es un conjunto de personas que tienen objetivos comunes; definicin que actualmente se queda muy corta por desconocer aspectos importantes de la realidad organizacional. Existen otras opiniones, por ejemplo: es una estructura con objetivos, es un grupo de personas que planea y ejecuta. Todos con las mismas limitaciones del tradicional. La organizacin es una definicin muy amplia que involucra muchos elementos. (Ilustracin No 1) La rentabilidad: toda organizacin debe generar ganancias para poder sobrevivir y sostenerse. En algunos casos la orientacin es hacia la rentabilidad netamente econmica y en otros es de carcter eminentemente social. En el primer caso podemos poner de ejemplo los hipermercados, la industria manufacturera y en el segundo al poder judicial o la Fiscala General de la Nacin, quienes son medidos por su impacto social: Cuantos delincuentes capturaron, cuantos proceses fallaron, los programas de prevencin, etc. La produccin. Son todos los sistemas para generar bienes o servicios. Dependiendo del tipo de produccin se establecern los sistemas. La comercializacin y mercadeo: es decir las estrategias de venta y de Conocimiento de los grupos objetivos. Rentabilidad Produccin Comercial Misin y Visin Objetivos Polticas: Es la mstica, el ideal mximo y sublime. Entorno Humanos ORGANIZACIN Cultura Procesos Polticas Problemas Proveedores Equipos Cliente German Santana Ramrez Los proveedores: Este es otro elemento que se desconoca. Al momento de comprar un producto el cliente no lo va a identificar por los proveedores, sino por la organizacin que lo produce. Aunque no tienen una vinculacin laboral, hacen parte de la organizacin. Los problemas. Observemos como las definiciones que nos ensearon son de un talante romntico que desconocen las problemticas tpicas de una organizacin. La visn y la misin: Este es un elemento valioso y de suma importancia en las actuales circunstancias para un lder. Para muchos este tema se refiere al futuro y al como hacer las cosas, algo muy tcnico. La visn y la misin es un concepto mas de fondo: es encontrarle sentido y razn de ser a las cosas; en nuestro caso a la organizacin. Si esto se logra podemos decir que se inicio la identificacin y el sentido de pertenencia. Ahora desde el punto de vista tcnico la Visn se refiere al futuro y la misin la como se va lograr. Pero este tema no se queda en ese nivel, lo importante es desarrollar procesos para lograr el cumplimento de la misin y la visin. Como consecuencia de esto el concepto de liderazgo cambia: Lder no es el que mas habla, es el que hace que las cosas ocurran y con calidad. Lo cierto es que el comportamiento organizacional debe ser guiado por la misin y la visin. El problema no es tener la misin y la visin en un pendn o en un cuadro con marco dorado; la cuestin es hacer acciones para llevarla a la prctica. Los Objetivos. Se refiere a los propsitos por las cuales se creo esa organizacin. El entorno: Este es un concepto junto con el de visn y misin que son novedosos en la definicin de organizacin. El entorno son todas las condiciones externas que asedian y afectan la organizacin. El entorno es nacional e Internacional, el primero son todas las variables socioeconmicas y el segundo es el fenmeno de la Globalizacin de la economa, es decir la influencia internacional. Este fenmeno que comenz por ser econmico se extendi a todas las actividades del ser humano. La globalizacin trajo consigo la competencia o en otras palabras la posibilidad que tiene un cliente de acceder a diversas alternativas del mercado y no exclusivamente a una sola. La pregunta es Que necesito para competir? La respuesta es muy variada: Tecnologa, productos, Sistemas, innovacin; todo esto es cierto, pero la respuesta es calidad. Y que necesito para tener calidad; gente con calidad. Cultura: Principios, valores, comportamientos tpicos, ideologas, formas de pensar, creencias. Dependiendo del tipo de cultura, esta ser un faclitador o un obstculo para el crecimiento organizacional. Procesos: Todo el conjunto integrado de operaciones que se desarrollan para hacer que las cosas ocurran.

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar El cliente: Esta es la innovacin principal al concepto de organizacin. Si esta existe es por que tiene clientes, no obstante las definiciones lo desconocan, razn por la cual se nos dificultaba entender el servicio al cliente, y por ende uno de los fundamentos primordiales de la calidad total. Resumiendo podemos sealar que la organizacin es una rueda, donde el eje central es el cliente, los radios las estructuras. (Ilustracin No 2). Esta rueda gira con buena o mala calidad dependiendo del ser humano que la esta haciendo girar. Si la calidad es mala se rompe el eje central y la rueda se echa a pique, si el giro es de excelente calidad se fortalece. Esto significa que en ultima instancia la organizaciones el ser humano, algo concreto frente a la figura abstracta de la palabra organizacin. Cuando alguien que trabaja en una empresa dice: esta empresa es mala, lo que esta sealadores que el es el malo. Que esta empresa no cambia es por que la gente no cambia. Si la organizacin quiere ser lder, debe formar lderes, su gente debe ser lder Pero la anterior definicin esta incompleta por que le faltan dos aspectos: Toda organizacin se desarrolla y cambia. Si revisamos lo dicho hasta ahora, el problema no es definir la organizacin sino la concepcin o en otros trminos de mentalidad y en la mayora de los casos manejamos una mentalidad de tipo mecanicistas, Aquella que la percibe Como algo esttico y rgido, frente a la concepcin dinmica que la percibe como un sistema abierto, dialctico, que se desarrolla y cambia. El segundo cuestionamiento es: Que es el ser humano?. definiciones, tomaremos una de ellas. Existen muchas MAPAS MENTALES Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Pero como se comporta el ser humano. Todo ser humano tiene un cerebro, el cual es el rgano rector del organismo humano. Es aquel que nos permite estar en contacto con la realidad, interpretarla y transformara: En ese rgano funciona una instancia abstracta que se denomina la mente. A travs de un ejemplo veamos como funciona la mente. Usted le dice a su secretaria, por favor necesito este trabajo pero con una calidad excelente. Su colaboradora le manifiesta que lo har con la mejor calidad, sin embargo esta piensa: lo hago como siempre lo he hecho. Al final el resultado es de poca calidad. En este caso no hizo lo que dijo, sino lo que pens. (Ilustracin No 3) El ser humano esta compuesto por tres elementos: Biolgico: Son todos los sistemas orgnicos, es la parte material que podemos ver. SER HUMANO German Santana Ramrez ILUSTRACION No 2 4

Psicolgico: Son todos los procesos abstractos que rigen el comportamiento humano. Social: Por naturaleza el ser humano es social, es decir necesita de otras personas para poder subsistir. Esta es la gnesis de la estrategia de trabajo en equipo. De acuerdo a lo anterior el ser humano es una unidad biolgica Psicolgica y social, que funciona de manera integral y que adems se desarrolla y cambia. POR ESTA RAZON LA ORGANIZACIN CAMBIA. BIOLOGICO PSICOLOGICO SOCIAL

No obstante, estamos acostumbrados a manejar una concepcin mecnica del ser humano, pues concebimos sus elementos de manera asilada y separada. Ej: si alguien llega deprimido a su lugar de trabajo, muy probablemente el jefe le va decir; que le pasa y su colaborador le va a responder, tengo problemas emocionales. El jefe le replicara: deje sus problemas fuera de la oficina para que pueda trabajar. Indiscutiblemente que esto no se puede, por el carcter integral del ser humano. En esa unidad Pico-Bio-Social, se encuentra el talento humano.

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Como somos pasivos producto del mecanicismo, se nos dificulta la creatividad, es decir solamente consideramos una alternativa para hacer las cosas y cuando la tenemos, nos quedamos en esa alternativa y no le proporcionamos el valor a otras para mejorar nuestro actuar. Es algo como: Yo siempre lo he hecho as, lo hago bien y no necesito modificarlo. La creatividad parte de la diversidad de variables y de la mentalidad abierta y flexible al cambio. Mapas mentales equivale a paradigmas o a esquemas mentales. Mente Mapas mentales Comportamiento humano Ilustracin No 3 Cmo funciona la mente humana?. Todos los seres humanos tenemos circuitos mentales que guan nuestro comportamiento diario. Estos son los denominados mapas mentales. Estos se forman y son influidos por la experiencia, la educacin, la crianza, las variables del entorno y muchas ms. Dependiendo de estos mapas mentales se comporta la persona. Cmo funcionan los mapas mentales?. Desafortunadamente en la mayora de las personas operan de manera mecanicista, por eso tenemos una mentalidad mecanicissta. Al tener una mentalidad mecanicista no apreciamos la integralidad de las cosas, ni tampoco las vemos en un proceso de desarrollo y cambio. Todo lo contrario interpretamos al mundo esttico y aislado. Esta posicin no estimula la proyeccin y dificulta entender la misin y la visin. Concebimos las cosas en su inicio y resultado, pero no nos damos cuenta que entre esas dos variables existe un proceso y si este falla los resultados no son de calidad. Como tenemos mapas mentales mecanicistas somos pasivos, vemos pasar el mundo y lo contemplamos pero no hacemos que las cosas ocurren, por lo tanto desarrollamos una actitud pasiva. Incluso somos tan mecanicistas que consideramos al cambio como algo mecnico. Que significa, creemos que cambiamos, es decir que pasamos de un estado a otro. De esta manera logramos el cambio, lo cual no es cierto, el cambio es un proceso permanente y dinmico. La pregunta que surge es cmo cambiar los mapas mentales mecanicistas por dinmicos? METODOS DE TRABAJO Los mtodos de trabajo son la respuesta para modificar los mapas mentales. Un mtodo se considera una manera de abordar la realidad que se caracteriza por ser organizada, lgica, ordenada, sujeto a desarrollo y cambios. Como no tenemos mtodos de trabajo percibimos el mundo aislado y separado, adems somos desorganizados, mientras la naturaleza acta de manera organizada nuestra menta es un caos y por ultimo, somos indisciplinados, es decir no tenemos constancia y al menor escollo nos damos por vencidos. Incluso la nocin de trabajo la tenemos tergiversada. Trabajar significa hacer cosas, una actividad, pero el pensar no es considerado como un acto que se catalogue como trabajo. Con frecuencia nos ocurren experiencias de este tipo: Alguien esta ubicado en un determinado sitio y se encuentra pensando. El jefe lo ubica y le pregunta; que haces? Este le responde; pensando. Con energa el jefe le riposta; deje de pensar y vyase a trabajar . Los mtodos de trabajo son tres: Reflexin Accin Pensamiento estratgico Trabajo en equipo REFLEXION ACCION Este mtodo esta constituido por dos partes: Reflexin: Es el proceso intelectual mediante el cual permanentemente s esta revisando lo que la persona hace o ejecuta, es hacerse la pregunta lo estoy haciendo bien, existe una alternativa de hacerlo mejor? Es decir nos permite ver el desarrollo de los procesos, percibir el cambio y la integridad. Significa tambin que no tenemos 5

Cerebro

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar que esperar que la ejecucin de los procesos termine para evaluarlos, sino la evaluacin permanente durante el cumplimiento del proceso. Accin: Complementa la fase intelectual de reflexionar y es el paso que consiste en hacer en la practica que las cosas ocurran o en otras palabras actuar de acuerdo a la reflexin, para que se complete el ciclo de REFLEXIONAR ACTUAR. La reflexin- accin es el principio bsico del mejoramiento continuo. PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Consiste en utilizar un proceso nervioso fundamental e importante que tiene el ser humano: el pensamiento este nos permite el fenmeno de la abstraccin. Pensar estratgicamente es imaginarse las cosas antes de su ocurrencia. Este aspecto es bastante crtico, pues en muchas organizaciones los paradigmas funcionan de manera invertida: Actan piensan, y es totalmente lo contrario pensar - actuar. El pensar estratgicamente nos permite planear y esto quiere decir imaginarnos los hechos antes de su ocurrencia, ver los escenarios y las diferentes variables que lo afectan. Una vez realizado el ejerci de imaginacin, el siguiente paso es ejecucin guiados por lo que nos imaginamos. Para muchos planear es muy difcil, la clave es pensar y hacer. ACTUAR PENSAR: Improvisar, perdida de tiempo, resultados de mala calidad, no cumplimos con las expectativas del cliente. PENSAR ACTUAR: Planear estratgicamente. Planeacin, proyeccin y resultados de calidad, reduccin en los tiempos de ejecucin, cumplimos y llegamos ms all de las expectativas del cliente. PENSAR ESTRATEGICAMENTE TRABAJO EN EQUIPO Sobre este aspecto existen muchas confusiones, para muchos trabajar en equipo es grupo o reuniones. Este concepto es mucho mas profundo y rebasa el aspecto cuantitativo o de agrupacin. Trabajar en equipo es el aprovechamiento de las potencialidades de las personas de una organizacin, la sumatoria de voluntades en relacin con la visin y la misin. Entindase potencialidades todas las competencias que un ser humano puede desarrollar, si los jefes facilitan y estimulan las condiciones. Lo anterior significa que el gerente de hoy en da es un miembro mas de un equipo y adems un facilitador y no un obstaculizador. Al comienzo nos referimos a la naturaleza del social del ser humano, caracterstica que le proporciona los elementos para desarrollar equipos de alto rendimiento. German Santana Ramrez 6 Organizacin que no fomente los equipos de trabajo esta condenada a registra muchos problemas. Hoy muchas organizaciones hablan de trabajo en equipo desde el punto de vista terico, pero en la prctica estimulan el trabajo individual; por ejemplo incrementan los salarios de manera individual y no por resultados de equipo. El trabajar en equipo implica el cambio de toda una serie de prcticas organizacionales fundamentadas en la accin individual. Para trabajar en equipo se deben considerar lo siguientes principios: Integralidad Responsabilidad Honestidad Sencillez Calidad Resultados Sinergia

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por: Comunicacin efectiva Lideres Alto nivel de responsabilidad Creatividad Incitativa Prioridades claras Aprendizaje permanente Mentalidad abierta y flexible al cambio Mtodos de trabajo Resultados con calidad Visin y misin Alto nivel de compromiso Integridad Facilitadores de procesos CAPACIDADES BASICAS DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO Destreza tcnica Habilidades para la resolucin de problemas y toma de decisiones Habilidades personales

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar ROLES En un equipo de trabajo se pueden ubicar diversos roles, lo importante es que el director del equipo los ubique y los aproveche. Los siguientes son los mas importantes: Creadores innovadores Exploradores promotores Asesores desarrolladores Emprendedores organizadores Terminadores productores Controladores inspectores Defensores cuidadores Informadores consejeros Vinculadores Desde el punto de vista organizacional, en el siglo 21, se trabajaran tres aspectos: Mentalidad humana, trabajo en equipo y sistemas de informacin. De acuerdo a lo anterior, la persona quiere ser lder tiene que utilizar los mtodos de trabajo, los cuales le facilitaran desarrollar un mentalidad de lder. CARACTERISTICAS DEL LIDER DEL NUEVO MILENIO

Misin y visin Mentalidad abierta y flexible al cambio. Esta caracterstica le ofrece la posibilidad de adaptarse a los diversos entornos y circunstancias del entorno. Esta es la base del liderazgo situacional, o en otros trminos el reaccionar de manera acertada a la variacin de las circunstancias. Comunicacin efectiva Mtodos de trabajo. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPOS Manejo de procesos Proactividad GRUPOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Gerencia del Conocimiento Energa Liderazgo definido y fuerte Procesos de liderazgo compartidos Responsabilidad individual Esfuerzo individual Productos de trabajo individual Miden su efectividad indirectamente por la influencia del otro Discute, decide y delega Grupo es numero

Responsabilidad individual y mutua Esfuerzo individual y colectivo LA MECANIZACION ASUME EL COMANDO Productos de trabajo colectivos Las organizaciones como mquinas Mide su desempeo evaluando el producto del trabajo colectivo Traducido de: Morgan, Gareth. IMGENES OF ORGANIZATION, captulo 3. New Park; Sage Publicationes inc., 1986 Discute, decide y realiza un verdadera trabajo de equipo El filsofo Es una integracin de voluntades para lograr un chino Chuang-tzu, quien vivi en el siglo IV A.C. relata la siguiente historia: propsito comn Existen lideres Cuando las Estimula la conversacin abierta y Tzu-gung estaba viajando a travs de las regiones del norte del ro Han, vio a un reuniones activas para resolver problemas anciano trabajando en su jardn de hortalizas. Haba cavado una zanja de equipo Propsito especifico que el mismoirrigacin. El hombre descenda en el pozo, recoga una vasija de agua con sus brazos y la vaciaba en la zanja. Mientras sus esfuerzos eran tremendos, los decide y comunica. resultados parecan ser muy pobres. Tzu-gung dijo: Existe una manera mediante la cual usted puede irrigar cien zanjas en un solo das, y mediante la cual usted puede hacer mucho con poco esfuerzo. No querra usted or acerca de ella?. Entonces, el jardinero se paro, lo miro y dijo Y como cual sera?.

Existen jefes Reuniones de trabajo El propsito es tan amplio como la mino y la visn de la organizacin

Los mtodos de trabajo nos permiten desarrollar una mentalidad abierta y flexible al cambio, una de las principales caractersticas de los resultados con calidad. Adems facilitan el aprendizaje organizacional el cual es sinnimo de cambio.

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Tzu-gung le respondi Usted toma una palanca de madera pesada atrs y liviana adelante. De esta manera usted puede subir el agua tan rpidamente, que simplemente parece brotar a borbotones. Esto se llama un pozo de noria. La furia de reflejo entonces en la cara del anciano, y dijo He escuchado a mi maestro decir que quien quiera que utilice mquinas lleva a cabo su trabajo como una mquina. Aquel que hace su trabajo como una mquina cultiva un corazn como una mquina, y aquel que albergue un corazn como una mquina en su pecho pierde sencillez. Aquel que ha perdido su sencillez se torna inseguro en las contiendas del alma. La incertidumbre en las contiendas del alma es algo que no concuerda con el juicio honesto. No es que yo sepa de tales cosas; me avergenzo de usarlas. Si el anciano pudiera visitar el mundo moderno estara sin duda muy consternado. Pues ahora las mquinas influyen virtualmente en cada aspecto de nuestra existencia. As como ellas han incrementado nuestras capacidades productivas miles de veces, tambin han hecho mucho ms, moldeando casi todos los aspectos nuestras vidas. El debate iniciado por Tzu-gung y el anciano continua. Desde el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado principalmente beneficios, erigiendo al gnero humano virtualmente en maestro de la naturaleza en ligar de competidor con la naturaleza. Para otros, la visin del anciano sobre la alineacin humana se repite de diversas formas, mientras contemplan el alto precio del progreso mecnico en trminos de la transicin de produccin artesanal a industrial, el reemplazo de la comunidad rural por las invasiones urbanas, la degradacin general del medio ambiente, y la embestida del racionalismo humano. Independientemente de la posicin que uno asuma, la sabidura de la concepcin del anciano en relacin con la influencia penetrante de las mquinas sigue siendo irrefutable. El uso de las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la actividad productiva y ha dejado su huella en la imaginacin, en los pensamientos y en los sentimientos de los seres humanos a travs de los siglos. Los cientficos han producido interpretaciones mecanicistas del mundo natural, y los filsofos y psiclogos han articulado teoras mecanicistas de la mente y el comportamiento humano. Cada vez ms, hemos aprendido a utilizar la mquina como una metfora para nosotros y nuestra sociedad, y a moldear nuestro mundo de acuerdo con los principios mecnicos. Esto, es aqu y ahora, ms evidente que en la organizacin moderna. Considrese, por ejemplo, l a precisin mecnica con la que se espera que operen muchas de nuestras instituciones. La visa organizacional es frecuentemente rutinizada con la precisin que demanda la fabricacin de un reloj, espera que la gente llegue al trabajo a determinada hora, que realice una serie de actividades predeterminadas, que descanse a las horas establecidas, y que reanude luego sus labores hasta que el trabajo termine. En muchas organizaciones un turno de trabajadores reemplaza a otro en una forma metdica apara que el trabajo puede seguir ininterrumpidamente veinticuatro horas al da, todos los das del ao. German Santana Ramrez Frecuentemente el trabajo es muy mecnico y repetitivo. Cualquiera que haya observado el trabajo en un fabrica de produccin en masa o en cualquiera de las grandes fabricas oficinas que procese formas de papel tales como reclamos de garantas, deduccin de impuestos o cheques bancarios, habr notado la forma mecnica en que operan dichas organizaciones. Estar diseadas como las mquinas, y se espera esencialmente que sus empleados se comporten como si fueran partes de las mquinas. Los restaurantes de comida rpida y las organizaciones de servicios de muchas clases operan de acuerdo con principios similares, con cada accin predeterminada minuciosamente, incluso en reas donde son necesarias las interacciones de unas personas con otras. Los empleados son frecuentemente entrenados para interactuar con los clientes de acuerdo con un minucioso cdigo de instruccin y son monitoreados en su desempeo. Incluso la sonrisa, el saludo, el comentario o la sugerencia ms casual hecha por un asistente de ventas esta con frecuencia programada a travs de las polticas de la compaa y es ensayada para producir resultados autnticos. La lista de chequeo utilizada por un famoso restaurante de comida rpida para monitorear el desempeo de los empleados (Cuadro 2.1) muestra e grado en que una simple tarea como es la de atender a un cliente puede ser mecanizada, observada y evaluada de una forma mecanizada.

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesarS lu a d a c n a d n o l lie te 1 E is u as nis . x te n o r a 2 E is u s lu os c r . x te n a d in eo 3 E is u c n c v u l . x te n o ta to is a O : tro T m n oe p d o o a d l e id 1 . L a p rs n e oa d l ms d r e o tra o e ta fa ilia a a s m riz d c b lm n a a e te c n la o c rtad l m n ( oe taalac z d lo ru ro ) a e e n s aa e s b s 2 E c n tie eq eh c r e p d os lou av z . l lie te n u a e l e id o n e 3 Ls pd o . o e id s pqeo eus (C a u tro ru ro b s o mn s eo) s m m riz n e e o a e n v z d e c irs e e s rib e 4 H y u av n c ns g re c s . a n e ta o u e n ia O : tro O a iz n oe p d o rg n a d l e id 1 L o e s o a iz e u as c e c s a ro ia a . a rd n e rg n a n n e u n ia p p d 2 L s p d o d p rrillas nm n ja o e p e lu a . o e id s e a o a e d s n rim r g r 3 L s b b a s o a iz ne las c e c a ro ia a . a e id s e rg n a n e u n ia p p d 4 C n a a e u d d h lo . a tid d d c a a e ie 5 L s v s s s in lin ny s u ae d d p raa tiv r . o ao e c a e tiliz l e o a c a 6 L sb b a s s e h s u n e a e u d . a e id s e irv n a ta n iv l d c a o 7 L s b b a s ta a . a e id s e p n 8 S lim ia lo v s s . e p n s ao 9 S re p ta lo tie p s p rae c f . e s e n s mo a l a 1 . L s ta a s lle a h s e n e a e u d d c f 0 a z s e n n a ta l iv l d c a o e a O : tro Pe e ta d e p d o r s n n o l e id 1 E taa e u d m n e p c d . s d c a a e te m a a o 2 E ta g e tad b d d s v c s . l le o s o la o o e e 3 S s v ac m r a e tros u a b n e s d p s o . i e a o e dn e tiliz n a d ja e l tic . 4 S u au in iv u l p rala b n e s . e tiliz n d id a a s a d ja 5 L c m as m n jad u am n raa e u d . . a o id e a e e n a e d c a a O : tro S lic n oy re ib n oe p g o ita d c ie d l a o 1 . E l v lo a r dl e pd o e id s e epc a s e ific c ra e te la m n y e n vz o s fic n m n a . u ie te e te lta 2 L c n a r c id s e p c ac r m n . a a tid d e ib a e s e ific laa e te 3 E c m ios c e tae v z a . l a b e u n n o lta 4 E c m ios c e tae ie te e te . l a b e u n fic n m n 5 . Ls o b te ille s g ne ra d s s e d ja e n sb o re la c ja h s a a ta e tre a n gr e l c m io a b . O : tro A ra e i d lea c n ein it d loaq ev e a g d c n o l lie te v no u u lv 1 S m res d nla g c s . ie p e a s ra ia 2 L s ga ia s ns c ra . a r c s o in e s 3 E is c n c v u l . x te o ta to is a 4 S lein itoav lv r . e v oe O : tro S I N O

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Bajo ciertas circunstancias, que vamos a discutir en la seccin final de este capitulo, una forma mecnica de organizacin puede proveer la base para una operacin efectiva. Pero bajo otras circunstancias, puede tener muchas consecuencias desafortunadas. Es por lo tanto importante entender como y cuando nos estamos involucrando en una forma de pensar mecanicista, y como tantas teoras populares e ideas presupuestas acerca de la organizacin favorecen esta forma de pensar. Ya que uno de los mayores retos que deben encarar muchas de las organizaciones modernas es reemplazar estas formas de pensar por ideas y aproximaciones frescas, tales como aquellas que esta por discutirse en os captulos subsiguientes, examinaremos entonces, la historia detrs del desarrollo de nuestros conceptos mecnicos de la organizacin. LOS ORIGENES DE LA ORGANIZACIN MECANISISTA

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Rara vez se establecen las organizaciones como fines de s mismas. Ellas son instrumentos creados para alcanzar otros fines. Esto se refleja en los orgenes de la palabra organizacin, que se deriva de la palabra griega organon, que significa herramienta o instrumento. No sorprende, por lo tanto que las ideas acerca de las tareas, metas, objetivos y fines se hayan vuelto conceptos organizacionales tan fundamentales. Pues las herramientas y los instrumentos son dispositivos mecnicos inventados y desarrollados para ayudar a realizar cierto tipo de actividad orientada hacia un objetivo. Esta instrumentalidad es evidente en las prcticas de las organizaciones formales ms antiguas que conocemos, tales como aquellas que construyeran grandes pirmides, imperios, iglesias y ejrcitos. Sin embargo, es con la invencin y proliferacin de mquinas, particularmente al comps de la revolucin industrial en Europa y Norte Amrica, que los conceptos de organizacin se vuelven verdaderamente mecanizados. Pues el uso de mquinas, especialmente en la industria, requera que las organizaciones se adaptaran a las necesidades de las mquinas. Si examinamos los cambios en la organizacin que acompaaron la revolucin industrial, encontramos una tendencia creciente hacia la burocratizacin y rutinizacin de la vida en general. Muchos grupos familiares autoempleados y artesanos calificados entregaron la autonoma de trabajar en sus hogares y talleres para trabajar en empleos relativamente no calificados en establecimientos fabriles. Al mismo tiempo, los dueos de las fbricas y sus ingenieros se dieron cuenta de que la operacin eficiente de sus nuevas mquinas finalmente requera cambios importantes en el diseo y control del trabajo. La divisin del trabajo, preconizada por el economista escocs Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones (1776), se intensifico y especializo crecientemente a la vez que los fabricantes decidan aumentar la eficiencia reduciendo la autonoma de los trabajadores a favor del control a travs de sus mquinas y supervisores, se introdujeron tambin nuevos 9

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Cuadro 2.1. Una lista de chequeo de observacin gerencial usada para evaluar el desempeo del personal del mostrador de un restaurante de comida rpida. Las mquinas, el pensamiento mecnico y el surgimiento de la organizacin burocrtica. Las organizaciones que estn diseadas y funcionan como si fueran mquinas son hoy llamadas usualmente, burocrticas. Pero todas las organizaciones estn burocratizadas de algn grado, dado que la forma mecanicista de pensamiento ha moldeado nuestras concepciones fundamentales de lo que es en ltimas la organizacin. Por ejemplo, cuando hablamos de organizacin, usualmente tenemos en mente un estado de relaciones ordenadas entre partes claramente definidas que tienen algn orden determinado. Aunque la imagen no sea explcita, estamos hablando de una serie de relaciones mecnicas. Hablando de las organizaciones como si fueran maquinas, y en consecuencia tendemos a esperar que ellas operen como mquinas de una manera rutinaria, eficiente, segura y predecible. German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar procedimientos y tcnicas para disciplinar a los trabajadores en la aceptacin de la nueva y rigurosa rutina de la produccin fabril. Mucho se aprendi de lo militar, lo que por lo menos desde los tiempos de Federico el Grande de Prusia haba surgido como un prototipo de organizacin mecanicista. Federico, quien gobern desde 1740 hasta 1786, heredo un ejrcito conformado por la gran mayora de los criminales, mendigos, mercenarios extranjeros y conscriptos indeseables una gentuza inmanejable. l estaba decidido a cambiar esto, y rpidamente se pudo en la tarea de establecer algunas reformas. Tomo mucho prestado de la prctica de las legiones romanas y de los ejrcitos europeos reformados del siglo diecisis, pero tambin introdujo numerosas innovaciones propias. Muchas de estas estuvieron inspiradas en los inventos mecnicos de su poca. Federico estaba particularmente fascinado con el funcionamiento de juguetes automticos tales como los hombres mecnicos, y en su bsqueda por convertir al ejrcito en un instrumento eficiente y confiable, introdujo muchas reformas que de hecho, sirvieron para reducir a sus soldados en autmatas. Entre estas reformas que de hecho, sirvieron para reducir a sus soldados en autmatas. Entre estas reformas estaba la introduccin de tangos y uniformes, la extensin y estandarizacin del reglamento, la creciente especializacin de las tareas, el uso de equipo estandarizado, la creacin de un lenguaje de mando y el entrenamiento sistemtico en las habilidades y pericias militares. El deseo de Federico era convertir al ejrcito en un mecanismo de operacin eficiente por medio de partes estandarizadas. Los procedimientos de entrenamiento permitan que estas partes se forjaran casi de cualquier materia prima, permitiendo por lo tanto que las partes fueran fcilmente reemplazables en caso necesario, una caracterstica esencial de la operacin en tiempos de guerra. Para asegurarse de que su maquinaria militar operara segn ordenes, Federico patrocino el principio de que los hombres deban ser enseados a temerles ms a sus oficiales que al enemigo. Y para asegurarse de que la mquina militar era utilizada lo ms sabiamente posible, desarrollo la diferencia entre funciones de consejera y de mando, liberando a los consejeros especialistas (staff) de la lnea de mando con el fin de que planearan sus actividades. Con el tiempo, se introdujeron posteriores refinamientosa, incluyendo la idea de los controles descentralizados para darle mayor autonoma a las partes en diferentes situaciones de combate. Muchas de estas ideas y prcticas tenan gran relevancia para resolver los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin fabril y fueron adoptadas de una forma gradual a lo largo del siglo diecinueve, en tanto que los empresarios luchaban por encontrar formas organizacionales adecuadas a la tecnologa de las mquinas. Por lo tanto, la nueva tecnologa estuvo acompaada y reforzada por la mecanizacin del pensamiento y la accin humanos. Las organizaciones que usaban mquinas se convirtieron ms y ms en mquinas. La visin de Federico el grande de una arma mecanizada se convirti gradualmente en una realidad tanto en la fabrica como en los establecimientos oficiales. German Santana Ramrez

Durante el siglo diecinueve se realizaron una serie de intentos para codificar y promover las ideas que llevaran a la organizacin y administracin eficientes de trabajo. De esta manera las alabanzas de Adam Smith sobre la divisin del trabajo fueron seguidas, en 1801 por Eli Whitney, en una demostracin pblica de produccin en mas; mostr como los revlveres podan ser ensamblados a partir de pilas de partes intercambiables. Y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primeras formas de computador matemtico, public un tratado sugiriendo una aproximacin cientfica a la organizacin y a la administracin y enfatizando la importancia de una divisin apropiada y planificada del trabajo. Sin embargo, no fue sino hasta entrado el siglo veinte que estas ideas y desarrollos se sintetizaron en una teora comprensiva de organizacin y administracin. Una contribucin importante a esta teora fue hecha por el socilogo alemn Max Weber, quien observo los paralelos entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de formas burocrticas de la organizacin. El observo que la forma burocrtica rutiniza la produccin en su trabajo encontramos la primera definicin comprensible de burocracia como una forma de organizacin que hace nfasis en la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la confiabilidad y la eficiencia alcanzadas a travs de la creacin de una divisin fija de las tareas, una supervisin jerrquica y regulaciones y reglas detalladas. Como socilogo Max Weber estaba interesado en las consecuencias sociales de la proliferacin de la burocracia y, al igual que el anciano de la historia Chuang-Tzu, se preocupaba por el efecto que ella podra tener en el lado humano de la sociedad. Vio que la aproximacin burocrtica tena el potencial para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana, erosionando el espritu humano y la capacidad para la accin espontnea. Y tambin reconoci que poda tener graves consecuencias polticas al socavar el potencial para formas ms democrticas de organizacin. Sus escritos sobre burocracia estn, sin embargo, llenos de un gran escepticismo; de el hablaremos ms adelante en el captulo 9. La otra gran contribucin fue hecha por un grupo de tericos y prcticos de la administracin en Norte Amrica y Europa que sentaron las bases para lo que de conoce como teora de la administracin clsica y administracin cientfica. En contraste con Weber, fueron firmes defensores de la burocratizacin y dedicaron sus energas a identificar principios y mtodos a travs de los cuales se pudieran alcanzar este tipo de organizacin. Mientras los tericos de la administracin clsica se centraban en el diseo de una organizacin total, los individuales de trabajo. Es por medio de las ideas de estos tericos que tantos principios mecanisistas de organizacin han impregnado en nuestro pensamiento cotidiano. Por lo tanto, vale la pena examinar con algn detalle su trabajo. TEORIA DE LA ADMINSITRACION CLASICA: ORGANIZACIONES BUROCRATICAS EL DISEO DE 10

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Subordinacin del inters individual ante el inters general: firmeza, el ejemplo, los acuerdos justos y la constante supervisin. a travs de la

Los tericos clsicos tpicos fueron Henrri Fayol, el americano F.W. Mooney y el ingls Col. Lyndall Urwick. Todos estaban interesados en los problemas de la administracin prctica y buscaron compilar sus experiencias de organizacin exitosa para que los otros siguieran. La fuerza bsica de sus pensamientos se recoge en la idea de que la administracin es un proceso de planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control, en conjunto, ellos sentaron las bases para muchas tcnicas de administracin moderna, tales como la administracin por objetivos (APO); sistemas de planeacin, programacin y presupuestos (SPPP); y otros mtodos que enfatizan la planeacin y control racional. Cada terico compilo sus puntos de vista, extrayendo una combinacin de principios militares y de ingeniera. El cuadro 2.2. resume alguno de los principios generales de la teora de la administracin clsica. Unidad de mando: un empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Cadena escalar: la lnea de autoridad que va del superior al subordinado, la cual va desde la parte superior hasta la parte inferior de la organizacin; esta cadena, que resulta del principio de la unidad de mando, debe utilizarse como un canal para la comunicacin y la toma de decisiones. Amplitud de control: el nmero de personas que se reportan a su superior no debe ser tan grande como para que se creen problemas de comunicacin y coordinacin. Personal y lnea: el personal de planta puede aportar servicios de asesora valiosos, pero debe cuidarse de no olvidar la lnea de autoridad. Iniciativa: a ser estimulada en todos los niveles de la organizacin. Divisin del trabajo: la gerencia debera intentar alcanzar un grado de especializacin determinado, para lograr la meta de la organizacin de una manera eficiente. Autoridad y responsabilidad: debera prestarse atencin al derecho de dar rdenes y a la obediencia exacta: debera alcanzarse un balance apropiado entre autoridad y responsabilidad. No tiene sentido responsabilizar a algunos del trabajo si no se les ha otorgado alguna autoridad apropiada para ejecutar dicha responsabilidad. Centralizacin (de autoridad): Siempre, presente en cierto nivel, esta debe variar para optimizar el uso de las facultades del personal. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y manifestaciones de respeto de acuerdo con las reglas y costumbres aceptadas.

Equidad: basada en la amabilidad y la justicia, para estimular al personal en sus obligaciones; y una remuneracin justa que levante la moral, aunque sin llegar al sobrepago. Estabilidad de la inamovilidad del personal: habilidades. para facilitar el desarrollo de

Espritu de cuerpo (Espirit de corpus): para facilitar la armona como una base de fortaleza. Estos principios, muchos de los cuales fueron utilizados por primera vez por Federico el grande y otros expertos militares para transformar los ejrcitos mquinas militares, aportaron el fundamento de la teora de la administracin en la primera mitad de este siglo. Y su uso esta hoy ampliamente difundido. Cuadro 2.2. principios de la teora clsica de la administracin. Si implementamos estos principios, llegamos al tipo de organizacin representando en el conocido organigrama un esquema de empleados precisamente definidos, organizados de manera jerrquica a travs de lneas de mando o comunicacin definidas con precisin. Y si examinamos de cerca, estos principios encontramos que los tericos clsicos estaban, en efecto, diseando la organizacin al igual que si estuvieran diseando una mquina. Cuando un ingeniero disea una mquina, la tarea es definir un sistema de partes interdependientes arregladas en una secuencia especfica y ancladas por medio de puntos de resistencia o rigidez precisamente definidos. Los tericos clsicos estaban intentando alcanzar un diseo similar en su aproximacin a la organizacin. Esto lo vemos en la forma en que la organizacin es concebida como un sistema de partes: departamentos funcionales como el de produccin, mercadeo, finanzas, personal e investigacin y desarrollo, que se especifican an ms como sistemas de cargos precisamente definidos. Las responsabilidades de los cargos se engranan de manera tal que se complementan entre s en la forma ms perfecta posible, y estn entrelazados a travs de una cadena de mando escalar expresada en el clsico aforismo un hombre jefe. Los movimientos de la estructura organizacional as producidos estn hechos para que operen tan precisamente como sea posible a travs de patrones de autoridad, p.e., en trminos de responsabilidades de trabajo y del derecho a dar rdenes y a al obediencia exacta. Los patrones de autoridad sirven como puntos de resistencia y coordinan las actividades mediante la restriccin de la actividad en ciertas direcciones, a la vez que se alienta en otras. Al prestarle atencin detallada a los 11

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar patrones de autoridad, y al proceso general de direccin, disciplina y subordinacin del individuo al inters general, los tericos clsicos trataron de asegurar que cuando se dieran rdenes desde la cima de la organizacin, estas recorreran toda la organizacin en una forma precisamente determinada, para generar un efecto determinado con precisin. Estos principios son bsicos tanto para la burocracia centralizada como para la forma modificada que se encuentra en la organizacin divisionalizada, donde se le permite a varias unidades operar de una manera semiautnoma, bajo la supervisin y control general y no minucioso de aquellos con la suprema autoridad. As como los militares introdujeron la descentralizacin para enfrentar las situaciones difciles de combate, los tericos de la administracin clsica reconocieron la necesidad de reconciliar las exigencias opuestas de centralizacin y descentralizacin para preservar una flexibilidad apropiada en diferentes partes de las grandes organizaciones. La habilidad para lograr esta clase de descentralizacin ha sido ampliada considerablemente en el curso del siglo veinte a travs del desarrollo de tcnicas administrativas como la APO y los SSPPP y el diseo de sofisticados sistemas de informacin administrativa (SIA), los cuales son frecuentemente utilizados para establecer los tipo de control de arriba hacia abajo invocados por los tericos clsicos. Por ejemplo, la APO es ahora usada con frecuencia para imponer un sistema mecanisista de metas y objetivos sobre una organizacin. Estos son utilizados luego para controlar la direccin hacia la que los administradores y los empleados pueden llevar a la organizacin, p.e., a travs del desarrollo de metas de desempeo consistentes con esos objetivos. Lo mismo ocurre frecuentemente con los SPPP y otros sistemas de presupuestacin, con la utilizacin de los SIA para proporcionar informacin detallada necesaria para implementar los controles sobre una base mensual, semanal e inclusive diaria. De esta forma loas ideas de los tericos de la administracin clsica se refuerza bajo la apariencia de la administracin moderna. Esto ocurre frecuentemente ya que los encargados de disear estos sistemas administrativos han llegado a pensar mecnicamente acerca de la organizacin y no estn conscientes de que existen otras formas en que estas tcnicas podran ser usadas por ejemplo, para promover la clase de aprendizaje e investigacin organizacional discutidos en el captulo 4, para promover las culturas corporativas participativas o los sistemas de democracia organizacional discutidos en los captulos 5 y 6. La fuerza bsica de la teora administrativa clsica y su aplicacin moderna es sugerir que la organizacin son o deberan ser sistemas racionales que operen de una forma tan eficiente como sea posible. Mientras que muchos se suscribiran a este como un ideal, es mucho ms sencillo decirlo que hacerlo, ya que estamos tratando con gente y no con dientes y ruedas inanimadas. A este respecto es significativo que los tericos clsicos le otorgan relativamente muy poca atencin a los aspectos German Santana Ramrez humanos de la organizacin. Aunque frecuentemente reconocan la necesidad de liderazgo, de iniciativa, de benevolencia, de equidad, de solidaridad y otros factores que pudieran influir en la motivacin humana, la organizacin como tal era principalmente entendida como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocieron que era muy importante lograr un equilibrio o una armona entre los aspectos humanos y tcnicos de una organizacin especialmente mediante una seleccin y unos procedimientos de entrenamiento apropiados, pero su orientacin primordial era la de hacer que los hombres se ajustaran a los requisitos de la organizacin mecnica. Y como veremos ms adelante, por esto han sido fuertemente criticados. ADMINISTRACION CIENTIFICA En la aproximacin a la organizacin militar de Federico el Grande encontramos muchos de los principios bsicos que posteriormente fueron trabajados por los tericos clsicos de la administracin. Tambin encontramos muchos de los principios elaborados por otro gran Federico de la organizacin, Frederick Taylor, quien fue pionero en lo que hoy conocemos como la administracin cientfica. Taylor fue un extravagante ingeniero norteamericano con una personalidad algo alterada. Cuando muri en 1915 haba adquirido la reputacin de ser el ms grande enemigo del trabajador habiendo sido convocado por un comit de la casa de representantes de Estados Unidos en 1911 para defender sus sistema de administracin. Aunque ha sido uno de los ms criticados y calumniados de los tericos de la organizacin, tambin ha aprobado ser el ms influyente. Sus principios de la administracin cientfica proporcionaron la piedra angular para el diseo del trabajo durante la primera mitad de este siglo, y en muchas situaciones ha prevalecido hasta nuestros das. Taylor evocaba cinco principios sencillos, que pueden ser resumidos de la siguiente forma: 1. Transfiera toda la responsabilidad por la organizacin del trabajo, del trabajador al administrador; los administradores deben pensar en todo lo relacionado con la planeacin y con el diseo del trabajo, dejando a los trabajadores la tarea de implementarlo. Use mtodos cientficos para determinar las formas ms eficientes de hacer el trabajo: disee la tarea de los trabajadores en conformidad, especificando la forma precisa en que debe realizar el trabajo. Seleccione la mejor persona para que realice el trabajo as diseado. Entrene al trabajador para que haga su trabajo eficientemente. 12

2.

3. 4.

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar 5. Monitoree el desempeo del trabajador para asegurarse de que los procedimientos de trabajo apropiados se cumplan y de que se logren los resultados apropiados. El efecto de la administracin cientfica de Taylor en el sitio de trabajo ha sido enorme, incrementando muchas veces la productividad, mientras acelera el remplazo de artesanos calificados por trabajadores no calificados. Y es por estas razones que ha sido tan influyente pero a la vez tan difamada. Pues los incrementos en la productividad han sido frecuentemente alcanzados con un gran costo humano, rebajando a muchos trabajadores a la condicin de autmatas, as como las reformas militares de Federico el Grande hace 150 aos lo hicieron con sus soldados. Los problemas humanos que resultan de dichos mtodos de produccin han sido claramente obvio desde que fueron introducidos por primera vez, especialmente cuando se incorporaron en la tecnologa de las lneas de montaje. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableci su primera lnea de montaje para producir el modelo T. la rotacin de personal ascendi a aproximadamente un 380 por ciento anual. Solo doblando los salarios hasta sus famosos US$5 por da pudo estabilizar la situacin de trabajo y persuadir a sus trabajadores para que aceptaran la nueva tecnologa. En los periodos de pleno empleo cuando los trabajadores son abundantes, los trabajadores todava le rehuyen frecuentemente a la lnea de montaje, como se vio a comienzos de 1970 cuando la rotacin en algunas plantas, tal como la de Ford en Wixom, se incruento hasta casi el 100 por ciento por ao. Para mucha gente el trabajo de la lnea de montaje es simplemente aburridor o alienante. Los ciclos de trabajo son generalmente cortos, ya los trabajadores se les pide que hagan un trabajo que integra siete u ocho operaciones diferentes cada cuarenta o cuarenta y cinco segundos, siete u ocho horas al da, cincuenta semanas al ao. Cuando la General Motors decidi aumentar su eficiencia en la planta de Lordstown, hacia finales de la dcada del 60, la velocidad de la lnea de montaje se aumento para incrementar la produccin de 60 a 100 carros por hora. Con este nuevo ritmo cada trabajador tenia treinta y seis segundos para realizar por lo menos ocho operaciones diferentes tales como caminar, cargar, acarrear, levantar un tapete, agacharse para apretar unas tuercas, apretarlas con una pistola de aire, reemplazar el tapete y poner un adhesivo en la capota del motor. El principio de separa la planeacin y el diseo del trabajo de su ejecucin es visto con frecuencia como el elemento ms pernicioso y trascendente de la aproximacin de Taylor a la administracin, pues el efectivamente divide al trabajador, invocando la separacin de la mano y el cerebro. Mientras Taylor se preciaba de decirle a sus trabajadores se supone que ustedes no deben pensar. Para eso le pagamos a otras personas ac, los hombres no era ms que manos o fuerza de trabajo, la energa o la fuerza requerida para impulsar la mquina organizacional. Los trabajadores para los que se les requera se simplificaban hasta el grado ltimo de tal forma que los trabajadores fueran baratos, fciles de entrenar, fciles de supervisar y fciles de reemplazar. As como el sistema de produccin en masa requera que los productos de se ensamblaran a partir de pares intercambiables, el sistema de Taylor racionalizaba el sitio de trabajo para que se pudiera armar con trabajadores intercambiables. 13

Aplicando estos principios, Taylor invocaba el uso de los estudios de tiempos y movimientos como un medio para analizar y estandarizar las actividades del trabajo. Su aproximacin cientfica era un llamado a la observacin y la medicin detallada an del trabajo ms rutinario, para hallar la forma ms ptima del desempeo. Bajo el sistema de Taylor los trabajos ms bajos tales como el acarreo de hierro y el paleo de tierra se convirtieron en objetos de la ciencia. l fusionaba la perspectiva de un ingeniero con la obsesin del control. Modelos muy prominentes de su aproximacin a la administracin cientfica se encuentran en varias firmas manufactureras, en organizaciones de ventas al pormenor y en oficinas, considrese, por ejemplo, las cadenas de comidas rpidas que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos altamente estandarizados, all el trabajo es organizado generalmente hasta el ms mnimo detalle, con base en diseos que analizan el proceso total de produccin, encuentran los procedimientos ms eficientes y los asignan luego como deberes especializados a personas entrenadas para realizarlos de una manera muy precisa todo lo de pensar es hecho por los gerentes y diseadores, dejando toda la ejecucin a los trabajadores. La lista de chequeo presentada en el cuadro 2.1 nos proporciona la ilustracin perfecta de la aproximacin de Taylor a la administracin, mostrando como un trabajo tan simple como el de tomar y servir la orden de un cliente puede dividirse en varios elementos separados que pueden ser observados y evaluados. Taylor se habra sentido muy complacido con un sistema tal de trabajo. La misma aproximacin al diseo del trabajo se encuentra en la produccin de lneas de montaje. Aqu, las ideas de Taylor, estn incorporadas dentro de la misma tecnologa, haciendo de los trabajadores siervos o apndices de las mquinas que tienen el completo control de la organizacin y su ritmo de trabajo. Tambin vemos a los mtodos de Taylor influyendo en la organizacin del trabajo de oficina mediante proyectos de organizacin y mtodos y de estudios de trabajo. Estos proyectos desmembran a las tareas integradas en sus componentes especializados que pueden entonces ser asignados a diferentes empleados. De este modo, mientras se procesa una forma de reclamo sobre un seguro, un empleado puede ser el responsable de verificar si el reclamo va dirigido contra la polica, otro empleado puede iniciar un proceso de evaluacin, otro puede dirigir la evaluacin, incluso otro puede evaluar la evaluacin, etc. Aplicando sistemticamente, los principios de Taylor conducen al desarrollo de las fabricas y de oficinas, en donde las personas realizan trabajos fragmentados y altamente especializados de acuerdo con un sistema elaborado del diseo del trabajo y de evaluacin de desempeo. German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Al transcurrir los aos a aproximacin de Taylor a la administracin se ha extendido y se ha refinado en muchas formas. Por ejemplo, su contemporneo Frank y Llian Gilbreth llevaron a cabo estudios importantes sobre el movimiento humano en el desempeo del trabajo. La esencia de la mecanizacin descansa en reducir los procedimientos complejos hasta convertidos en conjuntos de movimientos separados, que posteriormente pueden ser reproducidos mecnicamente a voluntad. Los Gilbreth se centraron en este aspecto del trabajo, diseando puestos de trabajo para obtener la mxima eficiencia en el uso del esfuerzo, junto con Taylor, hicieron importantes contribuciones a los principios utilizados en la produccin de lnea de montaje y en la ciencia de la ergonoma, que estudia el uso de la energa en el sitio de trabajo. Notablemente los principios de Taylor han traspasado muchas barreras ideolgicas, siendo utilizados exactamente en la Unin Sovitica as como en pases comunistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto una herramienta para asegurar el control general del sitio de trabajo como un medio para la generacin de utilidades, a pesar de que la Unin Sovitica no es enemiga del uso beneficioso de los recursos productivos, uno de los grandes atractivos del taylorismo esta en el poder que confiere a quienes tienen el control. Mientras que Taylor es comnmente visto como un villano que creo la administracin cientfica, es importante tener en cuenta que el tambin formaba parte de una tendencia social mucho ms amplia involucrando la mecanizacin de la vida en general. Por ejemplo, los principios que fundamentan el taylorismo estn ahora presenten en el campo de ftbol y en la pista atltica, en el gimnasio y en la forma en que racionalizamos y rutinizamos nuestras propias vidas, Taylor le dio voz a determinado aspecto de la tendencia hacia la mecanizacin, la especializacin y burocratizacin que Max Weber vio como una poderosa fuerza social. El taylorismo se impuso tpicamente sobre la fuerza de trabajo. Sin embargo, muchos de nosotros nos imponemos formas de taylorismo sobre nosotros mismos mientras entrenamos y desarrollamos ciertas capacidades especializadas para el pensamiento y la accin y para darle forma a nuestros cuerpos de conformidad con ideales preconcebidos. Bajo la influencia del mismo tipo de mecanismo que ha ayudado a que el taylorismo llegue a ser tan fuerte, frecuentemente pensamos sobre y nos tratamos a nosotros mismos como si furamos mquinas. El rasgo verdaderamente del taylorismo no es, por lo tanto, el hecho de que Taylor tratara de mecanizar la organizacin de la gente y el trabajo, pero si del grado hasta el cual fue capaz de hacerlo. Pues se esperaba que los trabajadores de Taylor fueran confiables, predecibles y eficientes como son ahora los robots que los reemplazan. La historia bien podra juzgar que Taylor llego antes de su tiempo, sus principios de la administracin cientfica tienen magnfico sentido para las organizaciones de la produccin, cuando son los seres vivos en vez de robots, las principales fuerzas productivas, cuando verdaderamente las organizaciones pueden convertirse en mquinas. Fortalezas y limitaciones de la metfora de la mquina Fjese metas y objetivos y dedquese a alcanzarlos. Organice raciona, eficiente y claramente. Especifique cada detalle de tal forma que todos estn seguros del trabajo que deben realizar. Planee, organice y controle, controle, controle. Estas ideas y otras similares estn comnmente integradas a nuestra forma de pensar acerca de la organizacin y a la forma en que leemos y evaluamos la prctica organizacional. Para muchas personas es casi natural organizar a travs de la implementacin de una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por medio de lneas de autoridad, de comunicacin, de coordinacin y de control. De este modo, cuando un gerente disea una organizacin, el o ella frecuentemente disea una estructura formal de trabajos en la cual pueda ser encajada la gente. O, si la gente esta disponible primero, ser cuestin de encontrarle a cada uno de papel claramente definido para que juegue. Cuando se presenta una vacante en una organizacin, los gerentes frecuentemente la llaman una ranura que deben llenar. Gran parte de nuestro entrenamiento y de nuestra educacin esta frecuentemente dirigida a hacernos encajar y sentirnos cmodos en el sitio que nos ha sido asignado, de tal forma que la organizacin puede proceder una forma racional y eficientes. La teora clsica de la administracin y la administracin cientfica fueron ambas iniciadas y vendidas a los gerentes como la mejor forma de organizar. Los primeros tericos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin que, si eran seguidos, podran ms o menos resolver los problemas gerenciales para siempre. Ahora, solo tenemos que mirar al escenario organizacional contemporneo para encontrar que estaban completamente equivocados en este aspecto. Y en verdad, si miramos ms de cerca, encontramos que sus principios administrativos usualmente estn en la base de muchos problemas organizacionales modernos. Las imgenes o metforas solo crean formas parciales de ver las cosas. Pues mientras nos animan a entender el mundo desde determinada perspectivas, nos desalientan a verlo desde otras. Y esto es exactamente lo que ha sucedido en el transcurso del desarrollo de las aproximaciones mecanisistas a la organizacin. Pues en el entendimiento de la organizacin como un proceso racional y tcnico, el conjunto de imgenes mecnicas tiende a subestimar los aspectos humanos de la organizacin, y a pasar por alto el hecho de que las tareas que encaran las organizaciones son comnmente ms complejas, inciertas y difciles que aquellas que puedan ser realizadas por la mayora de las mquinas. 14

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Las fortalezas y limitaciones de la mquina como una metfora para la organizacin se reflejan en las fortalezas y limitaciones de la organizacin mecanisista en la prctica. Las fortalezas pueden ser planteadas fcilmente. Pues las aproximaciones mecanisistas a la organizacin funcionan bien solo bajo condiciones donde las mquinas funcionan bien: (a) cuando se sabe exactamente que se debe hacer; (b) cuando el entorno es lo suficientemente estable como para asegurar que los productos fabricados sean los apropiados; (c) cuando el deseo de uno es producir una y otra vez el mismo producto; (d) cuando la precisin apremia; (e) cuando las partes de la mquina humana son obedientes y se comportan tal y como fueron diseadas para hacerlo. Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular al usar el modelo mecanisista, pues se han dado todas esas condiciones. Tmese por ejemplo la cadena de hamburguesas McDonald que han establecido una slida reputacin por su excelente desempeo en la industria de comida rpida. La firma ha mecanizado la organizacin de todas las concesiones extranjeras en el mundo de forma tal que cada una produzca un producto uniforme. La firma atiende un mercado masivo cuidadosamente seleccionado en una forma perfectamente regular y consistente con toda la precisin que puede proporcionar la ciencia de la hamburguesa. (La firma tiene realmente su propia universidad de la hamburguesa para ensear esta ciencia a sus gerentes, y tiene un manual de operaciones detallado para orientar a las concesiones en las operaciones diarias del sistema Mac Donald). La firma adopta ejemplarmente los principios de Taylor y se abastece de una fuerza de trabajo no sindicalizada comnmente conformada por estudiantes escolares o universitarios que serian felices de encajar en la organizacin tal como se ha diseado. Y la mquina trabaja perfectamente casi todo el tiempo. Por supuesto que la compaa tiene un carcter innovador y dinmico, pero este esta confinado con su mayora al mando central que es el que piensa, p.e., la poltica de desarrollo y el diseo del trabajo para la corporacin como un todo. Muchos de los sistemas de concesiones han usado la misma aproximacin taylorista con buenos resultados, centralizando el diseo y el desarrollo de productos o servicios y descentralizando la implementacin en una forma altamente controlada. E uso de mtodos cientficos para determinar el trabajo que se debe realizar, los manuales que imponen estndares y codifican el desempeo con los detalles ms minuciosos, los planes de reclutamiento y de entrenamiento bien desarrollados, y los sistemas comprensivos de evaluacin del trabajo, con frecuencia proveen la receta para el xito, dado que el servicio o el producto sea susceptible de esta forma de definicin y control. Las salas de ciruga los departamentos de mantenimiento de aviones, las oficinas de finanzas, las firmas de correo y otras organizaciones donde la precisin, la seguridad y la clara responsabilidad apremian, tambin son con frecuencia capaces de German Santana Ramrez implementar estas aproximaciones mecanisistas exitosamente, al menos en ciertos aspectos de sus operaciones. Sin embargo, y a pesar de estos xitos, las aproximaciones mecanisistas a las organizaciones tienen generalmente severas limitaciones. En particular ellas: (a) pueden crear formas organizacionales que tengan gran dificultad para adaptarse a condiciones cambiantes; (b) pueden resultar en una burocracia incuestionable y negligente; (c) pueden tener consecuencias no previstas e indeseables, a medida que los intereses de aquellos que trabajan en la organizacin toman prioridad sobre las metas que la organizacin les ha asignado para que cumplieran; y (d) pueden tener efectos deshumanizantes sobre los empleados, especialmente sobre aquellos en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. Las mecanisisticamente estructuradas tienen muchas dificultades para adaptarse a las situaciones cambiantes debido a que estn diseadas para que alcancen ciertas metas predeterminadas; no estn diseadas para la innovacin. Esto no debera ser sorpresa, ya que las mquinas son usualmente mecanismos con un solo propsito, diseadas para transformar unos insumos especficos en unos productos y adems solo pueden emplearse en diferentes actividades, si se les modifica, o si se redisea para ello. Las circunstancias cambiantes exigen acciones y respuestas distintas. La flexibilidad y las capacidades para la accin creativa, por ende, pasan a ser ms importantes que una eficiencia estrecha. Pasa a ser ms importante hacer la cosa correcta en una forma oportuna y suficientemente buena, que hacer la equivocada bien o hacer la correcta demasiado tarde. En estos aspectos, la organizacin mecanisista es vctima del tipo de segmentalismo que Rosabeth Moss Kanter ha demostrado que infesta muchas de las corporaciones modernas. La compartimentalizacin creada por las divisiones mecanisistas entre los diferentes niveles, funciones, roles y personas, tienden a crear barreras y obstculos. Por ejemplo, cuando surgen nuevos problemas con frecuencia son ignorados ya que no existen respuestas prefabricadas. O se les trata de una forma fragmentada en vez de integrada de manera tal que se puedan sortear por medio de polticas organizacionales, procedimientos y patrones de habilidades existentes. Pero los procedimientos y los canales de comunicacin estandarizados son usualmente incapaces de enfrentarse efectivamente a nuevas circunstancias, requiriendo de numerosos comits y reuniones ad hoc, que tienen que ser planeadas para que encajen en vez de que desorganicen el modo normal de operacin, son con frecuencia bastante lentos o tardos para enfrentarse a estos asuntos. Los problemas de falta de accin y coordinacin se vuelven por lo tanto numerosos. En tales circunstancias la organizacin queda frecuentemente bloqueada por un cmulo de trabajo debido a que se ha interrumpido la rutina normal, y asuntos complejos empiezan a subir por la jerarqua organizacional a medida que los miembros de cada nivel encuentran a su turno que son incapaces de resolverlos. En el camino la 15

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar informacin generalmente se distorsiona mientras la gente esconde los errores y la magnitud de los problemas, por medio a que se les haga responsables por ellos. Aquellos que dirigen la organizacin frecuentemente se encuentran encarando problemas que han sido definidos inapropiadamente y que no tienen una idea clara de cmo enfrentarlos. Por lo general se ven obligados a delegarlos a fuerzas especiales de trabajo o a equipos de asesores expertos o de consultores que, en razn de que son ajenos al problema concreto que se esta viviendo aumentaban an ms la demora y la falta de adecuacin de la respuesta. La dificultad de lograr dar respuestas efectivas a las condiciones cambiantes, se agrava con frecuencia por el alto grado de especializacin de las distintas reas funcionales que existen en una organizacin (p.e., produccin, mercadeo, finanzas, ingeniera de productos). Las comunicaciones y la coordinacin interdepartamental son generalmente pobres y las personas usualmente tienen un panorama miope de lo que esta ocurriendo, no existiendo una comprensin global de la situacin que enfrenta la empresa en su conjunto. Como resultado, las acciones adelantadas por un elemento de la organizacin por lo general con lleva consecuencias negativas para otros, de tal forma que un elemento termina trabajando en contra de los intereses del otro. Estos problemas estn frecuentemente compuestos por el hecho de que las definiciones mecanicistas de las responsabilidades del puesto de trabajo estimulan a muchos de los miembros de una organizacin a que adopten actitudes negligentes e irreflexivas, tales como no es mi trabajo preocuparme por eso esa es su responsabilidad no la ma, ya estoy aqu para hacer lo que se me ordene. Aunque con frecuencia se ven como actitudes del trabajador, ellas son realmente inherentes a la aproximacin mecanicista de la organizacin. Definir las responsabilidades del trabajo de una manera tiene la ventaja de permitirle a cada uno saber lo que se espera del el. Pero tambin les permite saber lo que no se espera de ellos. Las descripciones detalladas de funciones tienen esta doble caracterstica, generando muchos problemas cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes que hacen un llamado a la iniciativa y a la flexibilidad en la respuesta. Esta pasividad y dependencia institucionalizada, puede incluso llevar a que la gente haga y justifique errores deliberados bajo la premisa de que estn obedeciendo rdenes. La organizacin jerrquica de los puestos de trabajo se basa en la idea de que el control debe ejercerse sobre las diferentes partes de la organizacin (para asegurarse de que estn haciendo aquello para lo que fueron diseados), en vez de estar incorporado en las partes mismas. Los supervisores y otras formas de control jerrquico no solamente monitorean el desempeo de los trabajadores tambin les quitan responsabilidades, ya que su funcin se vuelve realmente operativa solo cuando surgen los problemas. De una manera similar, un sistema de control de calidad en una lnea de produccin frecuentemente institucionaliza la produccin de bienes defectuosos. Las personas se dan cuenta de que les esta permitida una cuota de errores, y desarrollan la actitud de que no me molestare por corregir aquellos; se lo dejar a los inspectores. German Santana Ramrez Mucha de la apata, el descuido y la falta de orgullo encontrado con tanta frecuencia en el sitio de trabajo moderno no es por lo tanto coincidencial: estn patrocinados por las aproximaciones mecanicistas sobre la organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que sustenta el diseo mecanicista es la que podemos describir como una racionalidad funcional o instrumental. Se deriva de la forma como la gente y los trabajos encajan entre si en un diseo fijo. Este tipo de racionalidad contrasta con la racionalidad sustantiva de sistemas, donde la gente es alentada a determinar si lo que esta haciendo esta es apropiado y ajustar las acciones en consecuencia. Mientras que abajo el ethos de la burocracia las acciones son racionales debido al lugar que ocupan dentro de l todo, la racionalidad sustantiva exige acciones que estn instruidas con un conocimiento inteligente de la situacin completa. Mientas que la racionalidad burocrtica es mecnica la racionalidad sustantiva es reflexiva y auto-organizativa. La organizacin mecanicista desalienta la iniciativa, animando a la gente a obedecer rdenes y a mantenerse en su puesto en vez de interesarse en desafiar y cuestionar lo que esta haciendo. Las personas en una burocracia que cuestiona la sabidura de la prctica convencional son consideradas con frecuencia como problemticas. Por lo tanto, comnmente reina la apata, mientras la gente aprende a sentirse impotente ante los problemas que colectivamente entiende y en ltimas tiene el poder de resolver. Estas dificultades estaban frecuentemente conectadas con otro conjunto de problemas: el desarrollo de metas secundarias y conjuntos de inters que socavan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos primarios. La especializacin funcional en la que los elementos de la misin global de la organizacin son separados y su responsabilidad asignados a diferentes personas o departamentos genera una estructura que se supone un sistema de cooperacin pero que frecuentemente se torna en un sistema de competencia. La intencin de la organizacin mecanicista burocrtica es que las partes deben contribuir a alcanzar las metas y los objetivos del todo. Pero interpretada desde una perspectiva ms amplia la estructura jerrquica no es solo un sistema de puestos de trabajos y de roles, sino tambin un sistema de carrera en que los individuos compiten por el nmero limitado de puestos que estn ms altos en la jerarqua, la competencia se da tambin por que los recursos disponibles para la organizacin son con frecuencia limitados, de tal forma que el desarrollo de un rea (p.e., el departamento de mercadeo), puede excluir el desarrollo en otras. En consecuencia, la organizacin mecanicista puede producir un comportamiento que, aunque racional para aquellos individuos involucrados en actividades especficas (p.e., el desarrollo de la funcin de mercadeo), puede ser irracional para el resto. La construccin de un imperio, el nfasis exagerado en la carrera, la defensa de los intereses departamentales y los proyectos predilectos y el maquillaje de los presupuestos para presentar escasos recursos pueden destruir el funcionamiento del todo. Si la organizacin esta asesorada por hombres y mujeres racionales que se comporten de acuerdo con los intereses e intenciones formales de toda organizacin encajado, en vez de utilizando la organizacin para otros propsitos, entonces puede que esto no ocurra. Pero los humanos son humanos, y los planes ms bien establecidos tienen el hbito 16

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar de irse por caminos en forma nunca previstos por sus creadores. Las organizaciones formales, por lo tanto frecuentemente pasan a ser conducidas hacia el logro de fines informales, algunos de los cuales pueden ser bastante opuestos a las intenciones que cimientan el diseo original. Un conjunto final de problemas se relaciona con las consecuencias humanas. La aproximacin mecanicista a la organizacin tiende a limitar en vez de movilizar el desarrollo de las capacidades humanas, moldeando a los seres humanos para que encajen en los requerimientos de la organizacin mecnica, en vez de construir la organizacin en torno a sus esfuerzos y potencialidades. Tanto los empleados como las organizaciones pierden con este arreglo. Los empleados pierden oportunidades para el crecimiento personal, gastando con frecuencia muchas horas al da en un trabajo que ni valoran ni disfrutan, mientras que las organizaciones pierden contribuciones crepitas e inteligentes que la mayora de los empleados es capaz de presentar, dadas las oportunidades adecuadas. Las aproximaciones mecanicistas sobre la organizacin han demostrado ser increblemente populares, en parte por la eficiencia en la realizacin de determinadas tareas, pero tambin por su capacidad para reforzar y sustentar patrones particulares de poder y de control. La metfora de la mquina ejerce cierta atraccin para los individuos y los grupos que desean ejercer un control estrecho sobre la gente y sus actividades; y como veremos en los captulos 6, 7 y 9, su popularidad y uso estn frecuentemente basados en un conjunto complejo de factores. Sin embargo, existen muy pocas dudas de que la tasa de crecimiento del flujo y el cambio social le plantean muchos problemas a las organizaciones basadas en diseos mecnicos. Las organizaciones mecanicistas al final bien pueden probar que solo son un tipo de organizacin, generada por, aunque imperfectamente ajustada a, los requerimientos de la era mecnica. Ahora que estamos entrando en una era con una base tecnolgica completamente nueva, basada en la microelectrnica, es probable que nuevos principios organizaciones les cobren una creciente importancia. Las imgenes de la organizacin consideradas en los siguientes captulos dan un vistazo acerca de lo que pueden ser tanto posibles como apropiados para la administracin de estos nuevos tiempos. LA NATURALEZA INTERVIENE LAS ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS Traducido de: Morgan, Gareth. IMGENES OF ORGANIZATION, captulo 3. New Park; Sage Publicationes inc., 1986 Pensemos en las organizaciones como organismos vivientes. Nos hallamos reflexionando acerca de las organizaciones como sistemas vivientes que existen en un ambiente ms amplio, del cual dependen para la satisfaccin de diferentes necesidades. Y al mirar en torno al mundo organizacional, empezamos a ver que es posible identificar especies diferentes de organizaciones en distintos tipos German Santana Ramrez diversos de ambiente de la misma manera en que encontramos osos polares en las regiones rticas, camellos en los desiertos y cocodrilos en los pantanos, nos percatamos de que ciertas especies de organizaciones estn mejor adaptadas que otras a condiciones ambientales especficas. Encontramos que las organizaciones burocrticas tienden a trabajar ms eficientemente en ambientes estables o protegidos de alguna forma, y que se hallan especies muy diferentes en regiones ms competitivas y turbulentas, tales como los ambientes de empresas de alta tecnologa en la industria aeronutica o de la microelectrnica. En esta lnea simple de investigacin la esencia de muchos de los desarrollos ms importantes en la teora organizacional de los ltimos cincuenta aos. Debido a que los problemas de las concepciones mecanicistas de la organizacin han alejado a muchos tericos organizacionales de la ciencia mecnica y los han llevado a la biologa como fuentes de ideas para repensar la organizacin. En el proceso, la teora organizacional se ha convertido en una especie de biologa en la que los distingos y relaciones entre molculas, clulas, organismos complejos, especies y ecologa se emancipan con aquellos entre individuos, grupos, organizaciones, poblaciones (especies) de organizaciones y su ecologa social. Y al proseguir esta lnea de investigacin, los tericos de la organizacin han generado muchas nuevas lneas que ayudan a entender como funcionan las organizaciones y los factores que influyen en su bienestar. En este capitulo exploremos estas ideas, mostrando como la metfora organismica ha ayudado a los tericos de la organizacin a identificar y estudiar diferentes necesidades organizacionales, las organizaciones como sistemas abiertos, el proceso de adaptacin de las organizaciones en su entorno, los ciclos de vida organizacionales, los factores que influyen en la salud y desarrollo de la organizacin, diferentes especies de organizacin, y las relaciones entre las diferentes especies y la ecologa. En su conjunto, estas ideas han tenido un impacto enorme en nuestra forma de pensar sobre la organizacin, bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora organizacional estaba atrapada en una especie de ingeniera preocupada con las relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de que las organizaciones son ms como organismos ha cambiado todo esto y guiado nuestra atencin hacia temticas ms generales como la sobrevivencia, relaciones organizacin ambiente y eficiencia organizacional. Los objetivos, las estructuras y la eficiencia se han vuelto subsidiarios ante los problemas de sobrevivencia y otras preocupaciones ms biolgicas. Descubriendo las necesidades organizacionales De manera poco sorprendente, la teora organizacional inicio su incursin en la biologa desarrollando la idea de que los empleados son personas con necesidades complejas que deben ser satisfechas si estos han de llevar vidas plenas y sanas, y 17

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar desempearse eficientemente en el lugar de trabajo. En retrospectiva, difcilmente parece ser una revelacin profunda por que desde una perspectiva moderna parece un hecho obvio de la vida. Todos sabemos que los empleados trabajan mejor cuando estn motivados por las tareas que deben realizar y que el proceso de motivacin depende de que se permita a las personas lograr sus recompensas que satisfagan sus necesidades personales. Sin embargo, a principios del siglo, esta idea no era de ninguna manera obvia. Para muchos el trabajo era una necesidad bsica, y aquellos que diseaban y administraban las primeras organizaciones as lo entendan. Por esto, como lo vimos en el captulo anterior, gente como Federick Taylor y otros tericos clsicos de la organizacin pudieron contemplar el diseo de la organizacin como un problema tcnico, y la tarea de motivar a las personas a comprometerse con las exigencias de la mquina organizacional se redujo a un problema de pagar el salario correcto para el cargo. Mientras que el espritu de cuerpo era considerado como una ayuda valiosa para la gerencia, esta era vista primordialmente como un proceso de direccin y control de los empleados en su trabajo. A partir de los ltimas aos de la dcada de los veinte, mucho de la teora organizacional se ha pasado en sobreponerse a las limitaciones de esta perspectiva. Podemos empezar la historia con los Estados Hawthorne. Estos se realizaron en la dcada de los aos veinte y treinta, bajo la direccin de Elton Mayo, en la planta Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago. En sus inicios, el estudio apuntaba primordialmente a investigar la relacin entre las condiciones de trabajo y la incidencia del cansancio y el aburrimiento entre los empleados sin embargo, en la medida en que el estudio progresaba, se fue perdiendo la estrecha perspectiva taylorista y se enfoc tambin en otros muchos aspectos de la situacin laboral, que incluan las actividades y preocupaciones de los empleados y factores del ambiente social externo al trabajo. Ahora los estudios son famosos por haber identificado la importancia de las necesidades sociales en el sitio de trabajo, y la forma en la que los grupos de trabajo pueden satisfacerlas restringiendo la produccin e involucrndose en todo tipo de actividades no planeadas. Al identificar que existe una organizacin informal basada en grupos de amistad e interacciones no planeadas, al tiempo con la organizacin formal documentada en los organigramas diseados por la gerencia, los estudios le asestaron un golpe importante a la teora administrativa clsica. Mostraron claramente que las actividades laborales son influidas, en la misma medida, por la naturaleza de los seres humanos como por el diseo formal y que los tericos de la organizacin deben prestar atencin al aspecto humano de la organizacin. Con los estudios Hawthorne, toda la problemtica alrededor de la motivacin en el trabajo y de las relaciones entre individuos y grupos se convirti en un tema candente. Una nueva teora de la organizacin comenz a surgir, construida sobre las idea de que los individuos y los grupos, as como los organis