Módulo 1: Gerencia Pública Moderna

PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA PARA GOBIERNOS LOCALES

CURSO 1:

GERENCIA PÚBLICA MODERNA

* Material Educativo elaborado exclusivamente para el Programa Nacional de Capacitación en Gestión y

Gerencia Pública para Gobiernos Locales Escuela Mayor de Gestión Municipal

por: José Pisconte Ramos Consultor

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 2/29

Gerencia Pública al Servicio del/a Ciudadano/a

La gerencia pública, también llamada nueva gestión pública, constituye un campo temático en las ciencias sociales, así como una nueva forma de estudio y de ejecución de las políticas públicas.

La perspectiva de la gerencia pública se arraiga en corrientes de

pensamiento que destacan la importancia de la organización como respuesta a los problemas y demandas sociales. Uno de los rasgos distintivos de la gerencia pública (moderna) es la incorporación de la

visión de la empresa privada a la administración pública, privilegiando la eficiencia de las organizaciones.

Se puede decir que más que una teoría, los enfoques gerenciales se distinguen por su énfasis en la coordinación de las actividades de la organización y por destacar una vocación práctica de la administración pública, y así se habla incluso de modelos y de tecnologías administrativas gerenciales. Esta visión de incorporar el enfoque de la empresa privada, tiene sus ventajas y también sus desventajas, indudablemente que la calidad y la eficiencia son aspectos valiosos, no es posible pensar en servicios públicos que solo por el hecho de ser prestados por alguna institución pública deben de ser malos, todos los ciudadanos exigimos cada vez mejores servicios. Pero lo malo es que solo se piensen estos, en función solo de la rentabilidad, mas aun cuando estos son trasladados a la empresa privada. Hay corrientes, que desde una óptica más próxima a la economía, ubican esta transición como el paso de un Estado benefactor hacia un Estado competitivo, identificando el giro desde la maximización del bienestar como responsabilidad pública, hacia el predominio de la rentabilidad en la gestión pública. En la perspectiva económica de la rentabilidad se asume que el Estado puede utilizar su poder coercitivo como mecanismo fundamental en la organización de actividades que redituarán beneficios colectivos; desde ese ángulo existe interés por examinar la intervención del Estado en aspectos operativos de la provisión del bienestar y de los bienes y servicios públicos, advirtiendo que la intervención estatal puede implicar costos más altos para los ciudadanos, y que no existen mecanismos de presión similares a los del mercado para que el Estado cuente con instituciones eficientes.


Estas nuevas concepciones sobre las funciones del Estado: rentabilidad, flexibilidad, desregulación y relaciones de poder son conceptos incorporados a una visión gerencial que considera formas de gestión distintas, y que va articulándose en las propuestas de reforma a la administración de lo público. Desde un ángulo distinto, la transformación en el papel del Estado es analizada por Messner (1996), ubicando las tendencias del cambio como dirigidas hacia la formación de una sociedad organizada, a partir de la manera con la que los actores colectivos desarrollan condiciones para influir en los procesos políticos, la toma de decisiones, y la configuración misma de la sociedad. De acuerdo con sus estudios, esas líneas perfilan la transición de un Estado ejecutor a un Estado cooperativo, que interactúa con una sociedad activa; este proceso requiere del establecimiento de nuevos sistemas de coordinación. Para Messner, los nuevos conceptos de la coordinación social giran en torno a la idea de que en las sociedades modernas existen numerosas áreas organizadas mediante redes, y que la solución a los problemas existentes se basa cada vez más en la coordinación horizontal de políticas. En dichas redes adquieren relevancia la organización y coordinación de actores autónomos para alcanzar un resultado conjunto (Messner, 1996: 79, 95). Es posible que esta forma de mirar la coordinación social incidiera en la asimilación del esquema de las relaciones horizontales como parte de las reformas que demandaban las organizaciones públicas. Las posiciones aquí señaladas son diversas y responden a propósitos distintos, no vinculados directamente con la gerencia pública; ésta última, no se identifica correlativamente con las causas de la crisis del Estado, sino que ubica los problemas y las alternativas para resolverla en la eficiencia de las organizaciones. Veamos algunos enfoques de cómo la gerencia publica es vista y su utilidad para resolver los problemas de la sociedad en su conjunto. EL MOVIMIENTO EN LA CORRIENTE RACIONALISTA La corriente de pensamiento de la acción racional considera una lógica ordenada de los procesos que se involucran en la gestión pública, bajo la premisa de que es posible alcanzar un conocimiento exhaustivo de la realidad y en consecuencia elegir la mejor opción para las decisiones de la administración y la política. Desde esa óptica, tanto en las esferas del trabajo industrial como de la administración, era posible aplicar el principio de Taylor: “una vez fijado un objetivo, existe siempre un solo medio –one best way– de llegar a él”. En este sentido, la administración era percibida como instrumental o como el medio para alcanzar los objetivos trazados. El desplazamiento de la visión racionalista que sustenta los enfoques de la gerencia pública considera, en cambio, la imposibilidad de conocer en su totalidad la realidad, limitando la viabilidad de soluciones y caminos únicos.


Un concepto fundamental en esta posición es el de racionalidad limitada desarrollado por Herbert A. Simon, que propone una visión más realista del comportamiento humano. De acuerdo con Simon, nuestra racionalidad es limitada, ya que en la mayoría de las situaciones el hombre no está en posibilidad de formarse una idea completa de todas las posibilidades de elección, y las decisiones no siempre son óptimas. Al respecto Crozier advertía, al principio de la década de los setenta, las dificultades para separar los medios de los fines y la importancia estratégica de las formas de ejecución, enfatizando la necesidad de aceptar la lógica de la organización moderna, dentro de la cual las organizaciones debían pasar de un modelo rígido, burocrático, coactivo, a otro más flexible y tolerante, fundado en la movilidad, la competencia y la negociación (Crozier,1975). El cuestionamiento de la posición racionalista es retomado en la perspectiva gerencial, para enfatizar la importancia del comportamiento de los gestores públicos en el proceso de diseño y ejecución de las políticas y en los resultados de la administración, destacando el papel crucial que juegan las estructuras intermedias en las intenciones de mejorar el funcionamiento del sector público. El énfasis en la gestión toma en cuenta tanto las ventajas que representa estar suficientemente informado como las posibilidades de que actores limitados, o poco emprendedores, eleven los costos de la acción pública. La factibilidad de emprender nuevas vías y de innovar abre la posibilidad de romper con las restricciones que impone la visión de un camino único, la rigidez normativa y la autoridad vertical. EL CAMBIO EN EL PARADIGMA BUROCRÁTICO El paradigma burocrático definía a la organización en términos de las funciones que se le asignaban en la estructura formal y en razón de una estructura racional y jerárquica de autoridad; este modelo adjudicaba a la organización el papel de instrumento para los fines públicos, concibiéndola como un esquema de posiciones sistemática y jerárquicamente ordenadas por esferas de competencia claramente definidas. Desde ese ángulo, la burocracia condensa la racionalización de la institución política como un sistema de reglas establecidas para la organización del poder público; la estructura de la organización se sustenta en el esquema de autoridad legal-racional. El paradigma burocrático se constituyó en la base de la organización del gobierno de las naciones occidentales, durante la mayor parte del siglo XX, pero ya en las tres últimas décadas de este periodo la crisis de los Estados modernos hizo evidentes algunos de los problemas cruciales de la administración burocrática: la proliferación de normas y reglamentos, el inmovilismo, el desperdicio de recursos; de ese modo, el burocratismo pudo también ser visto como sinónimo de la rigidez y del control del Estado. El conjunto de ideas que enmarcan a la nueva gerencia pública como una respuesta a las insuficiencias del modelo burocrático ha sido identificado por


algunos autores como el paradigma posburocrático. El nuevo modelo organizacional gerencial se explica, entre otros elementos, por un cambio en las prioridades que orientan la gestión pública; por encima del cumplimiento de las normas institucionales se ubican metas como la calidad, la productividad y los resultados que valoran los ciudadanos, identificados como clientes para la prestación de los servicios (Barzelay,1998). LA TRANSFORMACIÓN EN LAS CONCEPCIONES DE LAS ESFERAS PÚBLICA Y PRIVADA Uno de los ejes que estructura el discurso sobre la nueva gerencia pública es una concepción diferente de lo público, que aproxima la acción de los agentes privados a las tareas del gobierno, considerando que los modelos de ejecución de la empresa privada pueden hacer más eficiente la gestión pública. Nora Rabotnikof (2002) refiere tres puntos en que puede articularse la percepción del cambio en la percepción de la dicotomía público-privado:

1. El primero de ellos opone lo común y lo general a lo individual y lo particular;

2. El segundo opone lo público como lo visible, a lo privado como lo que puede ser oculto o secreto;

3. El tercero considera lo público como lo accesible a todos, versus lo privado como lo restringido o cerrado.

En relación con la emergencia de los enfoques gerenciales en el campo de la administración pública, se puede decir que se han dado desplazamientos en los tres puntos de articulación, creando corrientes que han movido las posiciones del Estado y de los agentes privados respecto de las responsabilidades y posibilidades de participación del Estado y de la sociedad en el gobierno y en la atención a los problemas sociales. Vista en el marco de las transformaciones más amplias de la sociedad, la gerencia pública es una de muchas estrategias de acercamiento entre lo público y lo privado que se pusieron en movimiento cuando el modelo que tuvo como centro al Estado empezó a fragmentarse, haciendo evidente su incapacidad de dar respuesta a las nuevas demandas de la sociedad. La aproximación a los cambios en la percepción de lo público, los movimientos en la posición racionalista y el desplazamiento del paradigma burocrático reafirman la idea de que el modelo gerencial en la administración publica emerge como una alternativa para enfrentar algunas de las facetas de lo que se percibe como crisis del modelo estatal, y para advertir que aparece más como un conjunto de estrategias y técnicas útiles para que el sector público pueda hacer más eficiente su participación en la atención a los problemas sociales, que como una posición que tenga como punto de partida la


transformación de la estructura del Estado. Esto significa que sus ventajas y debilidades estarían en su carácter pragmático y en su adaptabilidad a diversos fines de reforma y modernización de la administración pública. EL ORIGEN DE LOS ENFOQUES SOBRE LA GERENCIA PÚBLICA La emergencia de una nueva perspectiva sobre la organización en el ámbito de la administración pública puede ubicarse, entonces, en la serie de cambios que registró el papel del Estado en los países desarrollados, desde principios de los años setenta. La concepción de Estado benefactor que prevaleció en los estados europeos durante la primera mitad del siglo XX había estado ligada a una expansión (generalización) del concepto de derechos, para incluir las obligaciones de la sociedad hacia los individuos. Bajo esas premisas, la tarea sustantiva del Estado era asegurar el bienestar de sus ciudadanos y desarrollar leyes que garantizaran la protección social. En ese horizonte las políticas públicas se concibieron como funciones del bienestar, la intervención estatal se extendió a la familia, la economía, y el derecho, así como a la seguridad social, la salud, la educación, el empleo y la vivienda. La responsabilidad del Estado por el bienestar de la población se tradujo, en términos de la organización administrativa, en la ampliación de dependencias, expansión de la burocracia, y en una administración procedimental que ponía por delante el respeto a la primacía de la ley. Los criterios de eficacia estaban mayormente vinculados al cumplimiento de las diversas y múltiples reglamentaciones, que a los resultados de la política. En las organizaciones predominaba una diferenciación entre política y ejecución: la política tenía mayor peso en el ámbito de las decisiones, la administración en el ámbito de la ejecución. La fractura en el consenso que sostenía las relaciones entre el Estado y la economía tiene muchas facetas. Pierre Rosanvallon (1995) advierte tres dimensiones en la crisis del Estado de bienestar:

1. la crisis financiera, marcada por el crecimiento de los gastos sociales y la disminución de los ingresos;

2. la crisis ideológica, destacada por el cuestionamiento de la eficacia del Estado en el manejo de los problemas sociales; y

3. una crisis de orden filosófico, que se condensa en la desintegración de los principios organizadores de la solidaridad, (Rosanvallon, 1995: 10).

El cuestionamiento del papel del Estado en el bienestar reflejado en esas facetas marcó también las nuevas vías para diseñar y operar las políticas; la crisis hizo evidentes los problemas de ineficacia, el exceso de regulación y la


burocratización del aparato estatal: todo ese conjunto de circunstancias es el escenario adecuado para la puesta en marcha de la propuesta gerencial. Las estrategias que considera el modelo encuentran oportunidad y viabilidad porque resumen la integración de política y administración, la administración eficiente y transparente de los recursos públicos, y un nuevo esquema de relaciones entre los participantes de las acciones públicas y privadas. NUEVO PERFIL DEL ESTADO. La propuesta para un nuevo perfil del Estado emerge, entonces, en el contexto de esas condiciones de crisis paradigmática y de presión económica, e integra dos vertientes de crítica: por un lado la ineficiencia del gobierno evidenciada en el exceso de trámites burocráticos y el derroche de recursos públicos; por otro lado, la falta de transparencia (accountability) en el manejo de los recursos, que se acompañaba de discrecionalidad y problemas de corrupción (Estrella, 2002). EL MODELO DE GERENCIA PÚBLICA El desenvolvimiento contemporáneo de la gerencia pública cubre un campo de discusión muy amplio en el que se mueven diversas corrientes que parten de posiciones ideológicas muy distintas; sin embargo, se destacan en él algunos conceptos básicos para entender la visión gerencial sobre la organización y que se puede considerar que constituyen rasgos distintivos de la gerencia pública. En el somero análisis que aquí se realiza, se privilegia la discusión de la corriente norteamericana, dejando al margen el conocimiento de otras experiencias como las de Canadá, Suecia y Nueva Zelanda, que tienen un considerable adelanto en la reforma de la administración pública; este sesgo obedece a que se considera que la corriente de Estados Unidos ha ejercido mayor influencia en la aplicación de la perspectiva gerencial a la situación latinoamericana. En Estados Unidos, la gerencia pública se identifica con un movimiento que pone énfasis en las políticas más que en las dependencias y funciones, en las decisiones más que en las normas. La nueva forma de ver la gestión pública se ubica en dos rubros principales: (1) las escuelas de políticas públicas, y (2) las escuelas de comercio asociadas a una visión empresarial y de mercado. De modo general se puede ubicar la aparición de estas escuelas a principios de los años setenta, como parte de la crítica republicana a la administración demócrata de los Presidentes Kennedy y Johnson; ambas corrientes, desde puntos de partida distintos, ponían énfasis en el proceso para el logro de objetivos mediante el control del espacio entre las decisiones y los resultados, destacando el programa y la agenda para alcanzarlos como elementos sustantivos que ayudan a establecer el rendimiento político-administrativo del sistema. Estas orientaciones


conformaron una corriente de influencia hacia los ámbitos de la política y la administración identificada como public policy analysis, como un curso mayor en el cual convergen distintas propuestas de mejoramiento de la eficiencia del sistema, entre ellas la gerencia pública. La reflexión desarrollada en Norteamérica sobre la organización representa un impulso considerable a la corriente de aproximación de la administración pública a los modos de ejecución de la empresa privada; la misma noción de gerencia pública proviene del término management, de empleo tradicional en el sector privado, interpretado como administración e incluso como un sistema de explicación de la organización a través de las categorías de la gestión estratégica. La visión estratégica se asocia con la capacidad de los agentes para prevenir y anticipar tanto las necesidades y demandas sociales como el devenir de la organización. Algunos de los postulados de la visión estadounidense son condensados en las propuestas de Osborne y Gaebler (1994) para mejorar la gestión pública, que postulan la reinvención del gobierno asignándole el rol de catalizador; implicando en ese movimiento el tránsito del gobierno como proveedor de servicios, hacia un esquema de facilitación, promoción y coordinación de las iniciativas de los sectores privados, comunitarios y grupos organizados, en la búsqueda de soluciones a los problemas de la sociedad. Entre las alternativas para alcanzar ese nuevo perfil está el énfasis en la competitividad, su concepción clientelar con una orientación de mercado, y la delegación en terceros para cumplir objetivos públicos, dejando al gobierno la responsabilidad de establecer las prioridades sociales y a los agentes privados la organización de la producción de bienes y servicios. Otro aporte de los norteamericanos es la incorporación –desde la empresa privada– del punto de vista de calidad total, que se orienta claramente a considerar los resultados del gobierno como productos y servicios susceptibles de ser mejorados. Desde el enfoque de calidad adquieren preeminencia la planeación estratégica, el control de los procesos y el trabajo en equipo, que parecerían garantizar el éxito de la gestión pública. En la búsqueda por mejorar se considera también el papel activo y el compromiso de todos los niveles integrantes de la organización. De modo similar destacan en el discurso de la nueva gerencia pública las nociones de gestión estratégica y la de comportamiento gerencial, que aluden al papel que tienen los funcionarios ‘gestores públicos’ para el mejor funcionamiento de las organizaciones. Dentro de esa corriente, Moore (1998) de la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard, considera que lo que los gestores piensan y hacen es determinante para la creación de valor público; Moore identifica el éxito gerencial en el sector público con la tarea de iniciar y redefinir las actividades de modo tal que incrementen su valor para el público, tanto a corto como a largo plazo (Moore, 1998: 29)


Otro rasgo distintivo de los planteamientos de la gerencia pública proviene de la teoría económica, que ve a la empresa como un sistema de competencias. La atención dentro de esta perspectiva está puesta en los procesos de innovación y adaptación al cambio, privilegiando las capacidades de aprendizaje y de auto-organización de las empresas. En trabajos recientes sobre la empresa japonesa, el economista Masahiko Aoki encontró diferencias en el funcionamiento entre las empresas japonesas y americanas. El factor sustantivo de esas diferencias estaría focalizado en la estructura de intercambio de información: la empresa americana se caracteriza por principios de especialización rígidos y por modos de dirección jerárquicos y autoritarios para la distribución de las funciones; a la inversa, la empresa japonesa presenta una división de trabajo flexible, con rotación de tareas, una coordinación basada en la iniciativa y la creatividad y en compartir el poder entre los funcionarios y empleados. De acuerdo con Aoki, la estructura horizontal de la empresa es la más eficaz y la mejor adaptada al cambio (Cabin, 1999: 114). En suma, la gerencia pública es una alternativa al paradigma burocrático que se articula en la convergencia sobre la incorporación de modos de gestión privados a las organizaciones públicas, en la promoción de las ventajas de los comportamientos gerenciales, en la estructuración de nuevos esquemas de relaciones y en la necesidad de transformar en más eficientes y rentables las acciones públicas. La puesta en relieve de las características que constituyen parte del corpus distintivo de la gerencia pública refiere al modelo como un conjunto de estrategias que busca mejorar la gestión y la administración, pero que no necesariamente cuestiona la estructura y funciones del Estado, la pertinencia de los fines de la política o su atingencia para los problemas que pretende resolver. LAS POLÍTICAS Y LA GESTIÓN PÚBLICAS Si bien hasta el momento se han examinado en este texto los enfoques gerenciales como una alternativa de mejoramiento y modernización de la administración, no debe perderse de vista que los fines del Estado centrados en el bienestar de la población son alcanzados a través de las políticas públicas. Desde esta óptica, el imperativo de concretar los objetivos de las diversas políticas determina las formas y mecanismos adoptados por la administración. Otras perspectivas prefieren considerar la vinculación entre políticas públicas y administración en sentido inverso; es decir, que la consecución de los fines de la administración se opera a través de las políticas públicas.


De cualquier modo, las políticas son consideradas funciones principales del Estado, del gobierno o de la organización política y perfiladas como las vías a través de las cuales toma cuerpo la intervención estatal en la sociedad para asegurar su bienestar, preservar el orden y garantizar el funcionamiento del conjunto social. En las políticas públicas subyace una serie de nociones compartidas de lo que debe ser una buena sociedad y una sociedad justa, entre ellas la percepción de las responsabilidades individuales y sociales; estas últimas legitiman las funciones y atribuciones del Estado en términos de procuración de bienestar y de las formas de conseguirlo. Dado que siempre existe una brecha entre las necesidades y los recursos para su atención, la amplitud de la disparidad y las concepciones sobre la obligación social determinan la pertinencia de los enfoques que pueden ser adoptados cuando los recursos son limitados y las necesidades crecientes; por lo que muchas veces por encima de las racionalidades de procedimiento administrativo se impone la correlación de fuerzas entre los diferentes actores que participan. NUEVOS ACTORES EN LA GESTIÓN PÚBLICA Desde el punto de vista de los actores, la articulación entre los enfoques gerenciales y la política pública se concreta en la incorporación del ciudadano a la hechura de las políticas públicas, concediendo importancia a quienes demandan, diseñan, ejecutan y reciben la política. La asociación entre la participación ciudadana y la política se condensa en una elaboración participativa de la política. Otro de los aspectos importantes relacionados con los actores en la gestión pública es el cambio de la identidad del usuario-ciudadano por la del cliente. En esa nueva relación, las políticas públicas tienen que desarrollar nuevas concepciones de las prestaciones y de los derechos sobre los servicios públicos; la noción de interés público y las funciones compensatorias de las políticas sociales son disminuidas o sustituidas por las de pago-servicio, calidad y oportunidad. Uno de los problemas del modelo está en que esta orientación puede propiciar la confusión entre las libertades del consumidor (cliente) y las prerrogativas y derechos ciudadanos. Desde la perspectiva de la gestión estratégica, que destaca la participación de los funcionarios públicos, el diseño y ejecución de las políticas públicas tiene que considerar los grupos de interés, la influencia y la experiencia de los gestores, que no pueden ser vistos solamente como instrumento para lograr los fines públicos. En este sentido, muchas políticas incorporan el seguimiento de gestión al diseño de la política pública.


ASPECTOS IMPORTANTES PARA LOGRAR UNA GERENCIA PUBLICA AL SERVICIO DE LOS CIUDADANOS (AS) Desde cualquier lugar que se ocupe en la gestión Pública debemos lograr:

1. Eficiencia: Maximización de Recursos Disponibles 2. Eficacia: funcionalidad y calidad del aparato publico 3. Legitimidad: Accionar publico que diario hace una organización publica.

CONTRIBUIR A LA GOBERNABILIDAD: Responsabilidad del funcionario publico en el uso transparente, eficiente, eficaz y legitimo de los recursos del estado. Cualquier Reforma en la administración publica, dependerá del factor humano. ASPECTOS A TENER EN CUENTA.

• Revolución financiera en la gerencia publica

• Recorte del gasto publico

• Rediseñar procesos comerciales

• Privatización

• Mayor control, Auditoria y responsabilidad

• Descentralización interna

• Autonomías a gobiernos regionales, provinciales y locales

• Enfoque a calidad total

• Mayor atención a exigencia de ciudadanos

• Evaluación de los servicios que se brindan GESTIÓN PUBLICA EN LATINOAMÉRICA La falta de respeto por la ley, la corrupción y la ineficiencia de los gobiernos sociales para proveer los servicios públicos esenciales son en mayor medida problemas que padecen los países latinoamericanos. Manejo ineficiente de los recursos del estado en lugares donde el sector privado podría realizar mejores resultados, la falta de transparencia y rendición de cuentas de en los gobiernos. Debido a la ineficiencia por parte del estado que no podía satisfacer adecuadamente las exigencias de la población, se comenzó a privatizar ciertos servicios públicos, para que fueran atendidos por el sector privado.


MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Son cambios deliberados a las estructuras y procesos del sector publico, con el objeto de hacer que funcionen mejor en beneficio de los ciudadanos: • Conviene separar la toma de decisiones, que pertenece al mundo de las

políticas publicas, de la ejecución y prestación del servicio, porque sino se mezclan y crean vicios.

• Es mejor darles facultades a las organizaciones ciudadanas que servirles

directamente, pues la experiencia demuestra que las pequeñas unidades autogestionadas por sus dueños suelen ser mas eficientes que las pesadas maquinas burocráticas.

• Inyectar competitividad e innovación en la prestación de servicios públicos,

haciéndolos competir entre si y terceros. • Transformar las organizaciones regidas por reglas que en ultima instancia

tiene como final la auto preservación, en organizaciones orientadas a resultados, que es lo que le interesa la ciudadanía.

• Financiar el producto final en vez de productos intermedios. • Las organizaciones publicas deben procurar ganar en vez de gastar,

introduciendo procesos emprendedores en su gestión. • Satisfacer la necesidades del cliente debe ser un principio fundamental. • Mas vale gastar un kilogramo en prevención que una tonelada en curación • Diseñemos un gobierno verdaderamente descentralizado en la toma de

decisiones que este mas cerca al ciudadano. • Existe una confusión entre política publica y gestión publica, es uno de los

mas severos problemas, ya que el primero se refiere a que hacer, mientras que el segundo a como hacerlo.


ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVO (APO)

Tocar el tema de la administración por objetivos, nos ha llevado a consultar a algunos autores, quien mejor lo toca es un latinoamericano Idalberto Chiavenato (Las administraciones). De ese autor hemos extraído algunos aspectos importantes sobre este tipo de administración. OBJETIVOS • Mostrar los orígenes que dieron lugar a la aparición de la APO • Definir las características principales de la APO • Definir los criterios para la fijación de objetivos y cuales son las relaciones

entre la administración y los objetivos fijados. • Mostrar el énfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y

consecuentemente la búsqueda de la eficacia (optimización de resultados) • Proporcionar una apreciación crítica respecto a la APO. La teoría neoclásica traslado progresivamente la atención antes colocada en las llamadas “actividades- medio” hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor con las actividades (medios) pasó a ser sustituido por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación de “cómo”administrar pasó a la preocupación de “por qué” o “para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo mas relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar la eficacia. El trabajo pasó de un fin en si mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esta profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto porque las personas y la organización, probablemente están mas preocupadas en trabajar que en producir resultados. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publico un libro, en el cual


caracteriza por primera vez la administración por objetivo, siendo considerado como el creador de la APO. La administración por objetivo surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente se constituyó en un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pero, en el enfoque global de la empresa resultó en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficiente para explicar la organización social y humana. La respuesta producida en los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue descontento y apatía provocando conflictos entre funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. CARACTERÍSTICAS DE LA APO La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio esta actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa formulados sobre la base de un plan de objetivos de largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por la cual los gerentes, superior y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, define las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos en direcciones a los objetivos principales de la organización., Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución que éstos den al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de las empresas (organizaciones e instituciones) esperan de él en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma”. En realidad la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la compañía ( organizaciones e instituciones) de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas”. “en la APO, los gerentes superiores y subordinados de una organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las área principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación de sector y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la APO es un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el administrador y su superior, la responsabilidades son especificadas para cada posición en función de los resultados esperados, que


pasan a integrar los estándares de desempeños bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el resultado final. El desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados. En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. 3. Interrelación de los objetivos departamentales. 4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en

la medida y el control. 5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes. 6. Participación actuante de la dirección. 7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

Veamos separadamente cada una de esas características de la APO 1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

La mayor parte de los sistemas de APO utilizan el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esa participación, entre tanto, varía mucho conforme al sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros los consultores externos hacen casi todo. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones donde puede ser oído, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de restructuración. Del trabajo con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Básicamente el PO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel, pueden ser denominados “objetivos, metas propósitos” o “finalidad”, sin embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que un gerente en determinado cargo deberá alcanzar. Frecuentemente los sistemas de APO definen objetivos cuantificados ( numéricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para cargos de staff. La mayoría de los sistemas admite de cuatro a ocho objetivos para cada posición específica, pudiendo existir hasta diez objetivos, en muchos casos.

3.- Interrelación de los objetivos departamentales.

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos estén apoyados en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es virtualmente automático, abarcando objetivos comerciales con objetivos


de producción, por ejemplo, u objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.

4.- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis

en la medida y el control. A partir de los objetivos departamentales trazados, el ejecutivo y superior (o solamente el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlo de la mejor manera. Así, los planes tácticos constituirán los medios capaces de alcanzar aquellos objetivos departamentales. En secuencia, los planes tácticos serán desdoblados y mejor detallados en planes operacionales, como veremos mas adelante. En todos esos planes la APO enfatiza la cuantificación, la medida y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivos no puede ser medido, sus resultados no pueden ser conocidos y si un objetivo no puede ser controlado, el hecho de alcanzarlo no puede ser evaluado. Es exactamente la mediad y el control lo que causa mayores dificultades en la implantación de la APO, pues si no puede ser medido el resultado, es mejor olvidar el asunto.

5.- Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Prácticamente todos los sistemas de la APO poseen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso efectuado, a través de los objetivos ya alcanzados y de los objetivos a ser alcanzados, permitiendo que algunas decisiones sean tomadas y nuevos objetivos sean fijados para el período siguiente.

6.- Participación actuante de la dirección.

Existe gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de APO involucran más al superior que al subordinado. Hay muchos casos en el que superior establece los objetivos, “los vende”, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso frecuentemente utilizado es mucho más “control por objetivos” que “ administración por objetivos”.

7.- Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

La implantación de la APO requiere el apoyo intenso de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo”, no es aconsejable en APO, pues ésta exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser hecho por el staff.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada período o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa (organización o institución),


en consonancia con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas (autoridades), a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible, Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. En cuanto sea posible, números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados”. En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

a) la expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa (organización o institución) es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la empresa (organización o institución) pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder (o Alcalde), o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas (Regidores, sociedad civil, representantes de organizaciones), del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en general.

c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa (organización o institución). Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos pueden ser evaluada por los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa en el sentido de una finalidad común;

b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización;

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a la omisión;

d) Hacen mayores las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o al azar;

e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.


La administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace mucho énfasis en la planeación y en el control. Hay características estructurales y comportamentales en este sistema de fijación de los objetivos. Las características estructurales son: • Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son

en general establecidos por los dirigentes de la alta administración. • Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como

tareas o actividades. • Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados

con los sucesivos niveles y áreas de la organización. Las características del comportamiento son: • Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con

las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

• Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.

• Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

1. Criterios de escogencia de objetivos los criterios para la escogencia de los objetivos deben ser establecidos de acuerdo con la prioridad y su contribución para el alcance de los resultados-clave de la empresa (organización o institución). Algunos criterios son:

a) Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados; b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: el qué,

cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben ser enunciados en términos mesurables y bastante claros;

c) Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre; d) Detallar cada objetivo en metas subsidiarias; e) Utilizar lenguaje comprensible para los gerentes; f) Mantenerse dentro de los principios de administración. Concentrarse en

los propósitos vitales del negocio (fijados en la ley de creación de la institución) y no dispersarse en actividades secundarias;

g) Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados, mas no debe limitar la libertad de escogencia de los métodos. Indicar el cuánto, pero no el cómo;

h) El objetivo debe ser difícil de ser alcanzado, requerir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;


i) El objetivo debe ser representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

j) El objetivo debe tener alguna unión remota con el plan de utilidades de la empresa (organización o institución), que es generalmente el objetivo último.

Cada área de actividad de la empresa (organización o institución) presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa (organización o institución) un esfuerzo de subobjetivación. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa (organización o institución) a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos: los esfuerzos se separan más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el ideal sería el efecto no simplemente de la suma de los esfuerzos, sino de su multiplicación: el sinergismo, el sinergismo significa el efecto multiplicador de la combinación de los recursos, pues los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor del que simplemente su suma. De allí la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etc., convergiendo los objetivos en una dirección única. Es lo que destaca Lodi: “cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional actual y así sucesivamente) ningún objetivo trabaja junto con otro. El trabajo de la administración, es entonces, el de compatibilizar objetivos en conflicto. Toda empresa (organización o institución) en el fondo, es un conjunto de conflictos que van existiendo en un equilibrio inestable. Enfocando una cosa saca la otra. 2. Jerarquía de objetivos Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. Los objetivos más comunes a las empresas privadas (no de las organizaciones e instituciones publicas y sin fines de lucro), por ejemplo, generalmente son los siguientes:

a) Posición competitiva en el mercado; b) Innovación y creatividad en los productos; c) Productividad e índices de eficiencia; d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros; e) Tasa de dividendos o índice de retorno del capital Invertido (lucro); f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos; g) Responsabilidad pública y social de la empresa.


La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la colocación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras algunos objetivos pueden facilitar otros, provocando e efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomara las siguientes precauciones:

a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarquía debe ser compatibles con tales aspiraciones;

b) Deben hacer que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una porción del esfuerzo general;

c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;

d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;

e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.

APRECIACIÓN CRITICA DE LA APO La APO no es una fórmula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. Como la APO incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de planeamiento (el planeamiento organizacional, el planeamiento estratégico y el planeamiento táctico) y un proceso de dirección (incluyendo la supervisión media y la ejecución), es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcione bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO 1.- Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO, a saber:

a) No obtener participación de la alta gerencia; b) Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver

todos los problemas; c) Adoptar la APO dentro de un programa acelerado; d) Fijar solamente objetivos cuantificables; e) Simplificar al extremo todos los procedimientos; f) Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente de la

empresa;


g) Delegar todos el proyecto de la APO a personal de nivel inferior; h) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo; i) Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca

verificar como está andando; j) Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en

los objetivos de la empresa.

RESUMEN 1. La APO surgió a partir de la década del 50 en función de exigencias

ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a tener. 2. Cada autor tiende a desarrollar su modelo de APO. Las características de la

APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden ser definidas genéricamente: establecimiento conjunto de objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior, interrelación de objetivos departamentales, elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y control, sistema continuo de evaluación, revisión y reciclaje, participación actuante de la dirección, apoyo intenso del staff principalmente durante los primeros períodos.

COMENTARIO FINAL. Si nos nosotros nos fijamos en el instructivo y las directivas que cada año nos rigen para la formulación del presupuesto en los gobiernos locales, encontraremos que en ella se pone énfasis en objetivos generales, parciales y específicos. En esta década en que cada vez se pone mas énfasis en la formulación de los planes de desarrollo concertado, estos resumen o contienen un conjunto de ejes estratégicos de desarrollo, cada uno de esos ejes tienen objetivos específicos de desarrollo que deben ser amarrados y puestos en marcha cada año, con los planes operativos institucionales, con los presupuestos. Además cada institución debe de tener un plan de fortalecimiento institucional, o plan de desarrollo institucional en el cual también se expresan objetivos específicos para cada eje de fortalecimiento. Estamos en un momento en el cual se pone mucho énfasis en esta administración sin embargo debemos saber combinarla con otras formas de administración, ya que de por si sola esta no resuelve todos los casos y problemas que debe afrontar una gerencia municipal.


MARKETING PUBLICO

Se dice que el marketing es la ciencia del intercambio.

Hay otras definiciones que indican lo siguiente: El proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio,

promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.

(American marketing asociation-1985)

Otra definición, dice que: Es el proceso de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer las

necesidades del consumidor en forma rentable. (Chartered institud of marketing-Europa 1983)

Según Joseph Chias, en su libro marketing Público, por un gobierno y una

administración al servicio del público.

El Marketing Público, es la ciencia de los proceso de intercambios públicos. El mercado público son todas las personas naturales y jurídicas que pueden usar los servicios públicos de y en un territorio definido administrativamente (Estado, autonomía, Localidad etc). Es importante señalar que el resultado buscado en el mismo no tiene porque ser necesariamente un mayor consumo de un bien/servicio, sino puede ser todo lo contrario(por ejemplo reducir el consumo de drogas, el numero de accidentes). El objetivo del marketing público, es el logro simultaneo de los objetivos de utilidad colectiva, utilidad finalista y resultado administrativo, establecido a partir de recursos disponibles. Eficacia, eficiencia y legalidad presupuestaria son los elementos claves de una buena gestión de marketing público, de acuerdo con las limitaciones operativas que permiten predefinir el punto de equilibrio en el intercambio. La gestión del marketing público, es el proceso de planificar y ejecutar la política gubernamental para crear intercambios públicos que satisfagan tanto los objetivos sociales como los del Estado.


ENSAYO DE UNA DEFINICIÓN.

Podríamos decir que el Marketing público es un proceso responsable de parte de gestores públicos, que identifican, se anticipan y satisfacen las necesidades de bienes o servicios públicos, del conjunto de ciudadanos

de forma rentable para gobernantes y gobernados, satisfaciendo objetivos individuales, de organizaciones y del Estado.

(José Pisconte - emayor) SU CAMPO DE ACCION. Es frecuente encontrar que una gestión municipal, regional y central tengan una brecha entre la percepción de la gente y lo que realmente han hecho. Se hacen muchas cosas buenas, pero la gente piensa lo contrario. Qué es lo que realmente esta pasando? Muchas veces decimos que las obras hablan por si solas, pero eso no es tan cierto, lemas como el de obras y no palabras, o mi mejor lenguaje son las obras, no funcionan. Por qué? La percepción de la gente sobre una gestión esta mediatizada por diversos factores, existe una intermediación de comunicación . De nada sirve tener un buen producto si no somos capaces de comunicárselo bien a la gente, sus cualidades, si no nosotros no lo hacemos, los opositores y otra gente se encargara de hacerlo por nosotros y ya sabemos que cosa van a comunicar. La gente se encargara de comunicar y difundir lo que ellos creen y si tienen una valoración negativa, eso es lo que difundirán. El marketing público se encarga de este asunto y tiene como objetivo, tratar de cerrar esta brecha entre los que son los resultados reales y la percepción que tiene la población acerca de ellos, indudablemente si estos resultados están ligados a corrupción y malos manejos, el marketing no puede tapar el sol con un dedo. El marketig público busca lograr un máximo de cercanía y de comunicación entre el gobierno y la sociedad. Tres son las áreas de interés del marketing:

1. El grupo objetivo que interesa al gobierno, osea la sociedad. 2. Las políticas, las obras, el producto que genera el gobierno. 3. La imagen publica del gobernante o gobernantes.

Es bueno recordar que nadie apoya lo que no conoce, también es valido que aquello que conoce debe ser bueno, porque también es cierto que nadie apoya


lo malo que se conoce. De ahí que es muy importante la imagen de los gobernantes, esta debe ser cuidada por ellos en primer lugar y por el entorno, ya que cualquier desliz, error, de algún funcionario se le cargara al que lidera la gestión, en nuestro caso a los alcaldes y regidores. GRUPO OBJETIVO O SOCIEDAD. Es importante que hagamos estudios que nos permitan conocer los temores, deseos, gustos, esperanzas, demandas, valores y comportamientos de la gente; por barrios, por zonas, por sexo, edades, etc. Es importante saber también cómo construyen su imagen de la gestión, como se informan, quienes les informan, quienes les ayudan a formarse esa opinión, donde lo hacen, en que lugares, y como es esa opinión en forma detallada. Importantísimo es conocer los diversos tipos de públicos que se vinculan con la gestión de gobierno, quienes son eso grupos, que intereses tienen. Debemos de recurrir para ello a entrevistas, estudios cualitativos, grupos motivacionales o focus groups, analizar la documentación existentes, tanto pública, como de las instituciones o grupos de personas interesadas, que nos quieren decir, que les “duele”, cuales son sus aspiraciones, que esperan de nosotros. También se pueden hacer encuestas cuantitativas para obtener información. POLÍTICA ELABORADA POR EL GOBIERNO. Debemos aprovechar las políticas que se formulan desde el gobierno, estas deben resolver los problemas, deben ser comunicadas, se debe mejorar su formulación, su implementación, y su evaluación, de lo contrario no son útiles. Estas políticas tiene que ser bien trabajadas para que sean comunicables, sencillas y que sean fácilmente percibidas, por el común de los ciudadanos. Si ya conocemos a profundidad a nuestro público objetivo, y como construye su opinión sobre el gobierno, podemos atrevernos a formular una estrategia de comunicación efectiva que nos permita lograr buenos resultados en un determinado periodo, generalmente corto. Es importante que usemos los medios de comunicación masiva, pero no debemos solo confiarnos en ellos, ya que muchas veces, la comunicación oral de uno en uno es mas efectiva, la popular radio bemba, funciona mejor que los medios masivos. Hay que definir medios específicos de comunicación y propios que nos permitan comunicarnos bien entre el gobierno y los ciudadanos. No hay que


pasar por alto las redes que la población construye en ese inmenso tejido social, ellos tienen sus propias formas de comunicarse. Como vemos el marketing público supone, estudiar bien a la sociedad, en este caso la local, para poder entender su lógica de comunicación social y política, es muy importante, entender la cultura de cada una de las poblaciones. IMAGEN PUBLICA DEL GOBERNANTE. Este es otro aspecto que no puede ser pasado por alto, en este campo debemos de prestar atención a detalles como la vestimenta, los estudios, la familia, el comportamiento en reuniones, sus valores, la honestidad, la puntualidad, el valor que le da a su palabra, el no ofrecer por ofrecer, la campaña tuvo su momento, ahora es el momento de la verdad. La gente puede percibir y sentir son los gestos que la autoridad esta muy por encima de ellos, que es inalcanzable y él se encarga de hacerlos notar. El gobernante ya no es el mismo que ellos conocieron en la vida de simple ciudadano. Muchas veces la inmadurez del gobernante al asumir las responsabilidades publicas como algo que lo hace distinto y superior a los demás lo separa del pueblo. No deben de dejar de entender que el cargo es pasajero y que ellos temporalmente lo que brindan es un servicio. Como les hablan y de que hablan a la población en importante. El habito no hace al monje puede funcionar en este tema, pero también que aunque la mona se vista de seda mona se queda, también puede ser cierto. Los funcionarios también deben de cuidar este aspecto, cual orquesta, de nada sirve que uno toque bien o ande bien vestido si los demás, están desafinados y dando mal aspecto. La imagen es todo. Quizás la frase de que todo comunica es mas cierto en este tema que en otros. COMO HACER EL MARKETING PÚBLICO. Son tres niveles sobre los cuales hay que trabajar:

1. Estudios necesarios. 2. Mejorar los servicios. 3. La comunicación.

ESTUDIOS NECESARIOS. Para poder ofertar cualquier servicio o cosa nueva a la sociedad local es importante conocer cuales son sus necesidades, no cuales son las nuestras,


sino la de ellos. Cuales son sus deseos, como se comportaría ante una inflexión o cambio de política de nuestra parte sobre un determinado tema. Es importante saber que expectativas tiene la sociedad, que imagen tiene de nosotros (el gobierno) de nuestros servicios y de la políticas que estamos ejecutando. Conocer con mucha profundidad lo que esta pensando y sintiendo la sociedad es importantísimos para nosotros si de verdad queremos adaptar contenidos, decisiones que nos permitan acertar y reducir la incertidumbre de los efectos de decisiones que a veces tomamos a ciegas. Para llegar a conclusiones útiles y que sirvan para lo que queremos hacer es importantísimo tener datos, procesarlos y transformarlos en información que reduzca el riesgo, esa información puede ser cuantitativa o cualitativa, que medios usamos ya los hemos mencionado anteriormente. MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS. Es importante hacer estudios porque estos nos darán pistas a cerca de lo que quiere la gente con respecto a los servicios, estos nos darán pautas para mejorarlos. La gente siempre quiere que la administración se acerque a ellos, que los procedimientos o tramites sean simples y sencillos, busca calidez en la atención, no solo busca calidad. Estos servicios deben ser accesibles en el tramite y en sus costos. Para ello la gente siempre buscara lugares cómodos, donde se puedan sentir bien, no oficinas que parecen un laberinto y tétricos que espantan a cualquiera. La atención por otro lado debe ser cálida, muy atenta, servicial que es distinta de servil, espera que no lo coimeen, que las cosas caminen rápido, es importante que la gente que atiende, entienda que ellos deben de cambiar. Es muy importante que los servidores sepan que piensa la gente de ellos, es mas deben de implementarse mecanismos que nos permitan que la gente evalué, es bueno que los empleados sepan que la gente los esta evaluando. La gente debe sentirse que es tratada bien, que es respetada. Otro tema muy importante es que los horarios sean los mas adecuados para, la limpieza, los parques, las colas en caja de pago de impuestos, a nadie le sobra el tiempo, hoy que existe mayor tecnología hay que ver como implementarla para que la gente puede usar los servicios que pueda desde su casa. También es importante que la gente perciba que los empleados y funcionarios tienen un control de sus tramites y saben donde están y como van, ya que cuando son paseados y nadie sabe donde esta el documento, genera un malestar y una sensación de que esta en tierra de nadie y ante una tira de irresponsables.


COMUNICACIÓN. Todos los niveles de comunicación deben de funcionar articulados, desde el que tiene que ver con información al público, hasta aquellas campaña de comunicación grandes que pueden hacerse para difundir un servicio nuevo o antiguo. También las relaciones que tienen los empleados o funcionarios del gobierno con los usuarios o vecinos es fundamental, ya que en esa relación se fija una imagen en los ciudadanos. La comunicación puede ser tanto interna como externa. Interna.- tiene que ver en como se percibe el trabajador, empleado o funcionario, en como es su autoestima e identidad con la institución, la comunicación debería de lograr que este aspecto las personas de la institución eleven su nivel de compromiso con la institución y con los usuarios. Todo comunica y todos comunican debe ser el lema. Externa.- es lo que proyecta la institución como gobierno hacia el conjunto de la sociedad, esta no debe ser mala ya que con ello se va reduciendo su legitimidad. Las autoridades cuando son elegidas tienen un capital político, este generalmente se ve reducido por descuidar este aspecto e indudablemente por acciones que fijan una imagen totalmente negativa en la población. Con los estudios, podemos conocer los distintos públicos, para cada uno de ellos debemos trabajar mensajes en función de lo que estemos comunicando, hay veces en que sobre determinados temas es posible elaborar un solo mensaje para todos, pero hay otros sobre los cuales no y debemos particularizar los mensajes. EL MARKETING MIX PÚBLICO. Según Joseph Chias, se puede hablar de dos Mix, uno el de toda la acción del gobierno y un segundo mix que tiene que ver con cada servicio específico. EL MARKETING MIX DE GOBIERNO.- Esta constituido por:

1. El portafolio de programas públicos. Es importante revisar los programas que están en marcha, evaluar su permanencia y también que otros programas son necesarios implementar para resolver problemas cruciales en la comunidad. Debemos tener en cuenta; el grado de utilidad colectiva de los programas (amplitud), grado de satisfacción del público con el programa


(satisfacción), grado de satisfacción interno(en políticos y funcionarios), incidencia en el gasto (gasto real, gasto per capite). Los programas pueden ser de alta prioridad (mucho impacto) y de baja prioridad (poco impacto).

2. Las obligaciones contributivas. La recaudación debe ser adecuada, la distribución de la carga tributaria debe ser justa y equitativa, la incidencia en la población, los impuestos no deben interferir con el mercado, la estructura tributaria debe facilitar la aplicación de la política fiscal, el sistema fiscal debe ser justo y no arbitrario, debe ser comprensible para los contribuyentes, los costos deben ser bajos.

3. La distribución de competencias. De que se encarga la institución y que le puede delegar a privados. También si lo que pretende hacer esta dentro de sus competencias, exclusivas o compartidas.

4. La comunicación pública. Es importante tener en cuenta que se debe lograr los siguientes objetivos; aumentar el conocimiento de los ciudadanos, educar en el uso de los servicios públicos, lograr participación activa en la gestión de los servicios públicos, movilizar a los ciudadanos hacia los servicios que demanda. En la estrategia comunicativa es importante definir; A quienes comunicar?, Que comunicar y quien comunica?, donde comunicar?, que hay que corregir?. Además debe determinarse el público objetivo de la comunicación, definir el mensaje, el contenido del mensaje, la estructura del mensaje, los canales de comunicación.

5. La propuesta de participación de los públicos. Debemos lograr que la gente participe, sea consultada, que se produzca una negociación, que la decisión sea tomada con los que van a hacer uso del servicio, la actuación de ellos debe ser activa. No es posible que los ciudadanos que demandan algo y que van a usarlo y además a pagar no se les haga participar.


EL MARKETING MIX DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS.- Para el marketing público, el público, los ciudadanos, los contribuyentes o como mejor se nos ocurra llamarlos, es el elemento central para la toma de decisiones del mix de los servicios. Esta constituido por:

1. La oferta de servicios. Es importante definir que tipos de servicios vamos a ofrecer, cuantos son, es posible que algunos se agrupen para ofertarlos en un paquete. Se puede tener servicios; básicos o centrales, servicios complementarios, servicios internos, servicios externos.

2. La servucción. Se busca dar una respuesta a la medida, para ello es importante segmentar a los usuarios del servicio, ya que en función de sus particularidades demandara una solución individual. Se parte del reconocimiento de un público objetivo prioritario que se toma como referencia, pero que no todos son iguales, habrá pequeñas variaciones.

3. El desarrollo territorial. La diversidad territorial debe ser tomada en cuenta, en zonas parecidas se puede repetir el mismo servicio, en zonas diversas se puede adaptar el servicio, en zonas con particularidades se debe optar por servicios mas independientes.

4. La comunicación del Servicio. Es muy importante establecer los públicos objetivos de la comunicación del servicio, también hay que determinar el contenido del mensaje general y especializado del servicio, este debe ser racional, emotivo, moral, recompensar, situacional (beneficios), actitudinal.

5. La participación del Público. Es fundamental determinar, como los usuarios van acceder a estos, la información debe ser sencilla, pero además debe de tenerse en cuanta los costos que el usuario pagará.

Bibliografía y materiales

Matriz Modular

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Módulo 1: Gerencia Pública Moderna