LEDELSE%AFRELATIONEL%KOORDINERING% …ungeindsatsaalborg.dk/wp-content/uploads/2015/10/Boguddrag... · Lederne får herefter til opgave at introducere ... bruger vi en række klassiske

Hornstrup & Partners Balticagade 10, 2. 8000 Aarhus C Tlf: 25329141 http://hornstrup-partners.dk

LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING –

Fokus på kerneopgaven i offentlige organisationer

CARSTEN HORNSTRUP & MIKKEL PILGAARD MADSEN


Bestil bogen: http://www.turbineforlaget.dk/shop/fagboeger/andre-fagboeger/ledelse-af-relationel-koordinering/


Indhold

1. Introduktion 3

2. Introduktion til Relationel Koordinering 10

3. Introduktion af Strategisk Relationel Ledelse 23

4. Ledelse af relationel koordinering i praksis 41

5. Principperne bag arbejdet – en systemisk kommunikationsforståelse 85

6. Opsamling og perspektivering 89

Litteratur 93


Del 1. Introduktion Denne bog handler om hvordan danske offentlige ledere kan anvende Relationel

Koordinering til at udvikle tværfaglige og tvær-organisatoriske arbejdsprocesser. Vi ser på

lederrollen både i forhold til det konkrete arbejde med at udvikle samarbejdet omkring de

enkelte arbejdsprocesser men også ift. hvordan Relationel Koordinering kan bruges til at

skabe en stærkere tværfaglig og tværorganisatorisk samarbejdskultur. Ambitionen med

bogen er delt i to. For det første vil vi sætte begrebet Relationel Koordinering ind i en

kontekst af danske offentlige organisationer ved hjælp af vore egne erfaringer som

konsulenter og fra vores tætte samarbejde med Jody Hoffer Gittell, som har udviklet

teorien om Relationel Koordinering. For det andet vil vi give nogle konkrete bud på

ledelsens rolle og det ledelsesmæssige arbejde der skal til, for at udvikle evnen til at

udvikle relationel koordinering, hvor behovet opstår.

Ud over forskningen i Relationel Koordinering og den praksis, den har været med til at

udvikle, er vi også kraftigt inspireret af vore egne erfaringer fra både forskning og praksis.

Mere konkret er de ledelsesmæssige vinkler primært funderet i resultaterne fra

forskningsprojektet Strategisk Relationel Ledelse – Systemisk Ledelse af Forandringer

(Hornstrup 2015). Denne forskning har været inspireret af Relationel Koordinering med

fokus på de konkrete ledelsesmæssige kvaliteter, der kan være med til at øge den

kollektive handlekraft i udviklings- og forandringsprocesser.

Ledelse af Relationel Koordinering er en sammenkoblingen af Relationel Koordinering og

Strategisk Relationel Ledelse. Denne kobling giver i vores optik et meget stærkt

fundament for at forstå og arbejde med at udvikle de effektive tværfaglige og

tværorganisatoriske arbejdsprocesser. Det kan være med til at skabe nogle af de vigtige

forudsætninger for, at offentlige organisationer kan håndtere flere af nutidens og

fremtidens store velfærdsudfordringer.


Del 4. Ledelse af relationel koordinering i praksis

I dette afsnit beskriver vi den samlede udviklingsproces fra start til slut. Gennem en

kobling af Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse, beskriver vi, hvordan

vi i praksis arbejder med udviklingsprocessen Ledelse af Relationel Koordinering som

strategi til at udvikle graden af Relationel Koordinering. Vi går ret kronologisk til værks, så

læserne kan følge i vores fodspor, trin for trin.

Mange af eksemplerne i dette afsnit er hentet fra et større forskningsprojekt i Varde

Kommune. Her har vi arbejdet med hele ældreområdets ca. 1100 ansatte, med fokus på at

udvikle det tværfaglige samarbejde omkring borgere med demens og deres pårørende.

Ved at tage afsæt i vore erfaringer kan vi forhåbentlig give læseren en meget konkret

fornemmelse af, hvordan processen udfolder sig i praksis.

Processen i overblik Kort fortalt er det en proces i fire faser, der samlet set er med til at sikre de bedste rammer

for succes. Som vist i figur 4.1. indeholder hver af de fire faser aktiviteter for både ledere

og medarbejdere. Det er med til at sikre at ledelsen er et skridt foran og at medarbejderne

løbende orienteres og involveres. Det giver den ledelsesmæssige forankring, der er helt

essentielt for at skabe rammerne omkring processen, og samtidig giver en hurtig og

løbende medarbejderinvolvering en gennemsigtighed ift. hele udviklingsprocessen og

dermed det bedste udgangspunkt for ejerskabet blandt medarbejderne, som skal sikre at

vi kommer i mål.

Figur 4.1.


Som første del af denne proces sætter vi fokus på den nødvendige afklaring af den

konkrete arbejdsproces, der skal være omdrejningspunktet for processen. Her defineres

og etableres de mere konkrete succeskriterier og målsætninger. Det er et ofte overset,

men ud fra vores erfaring, helt centralt udgangspunkt for at få succes. Hvis ikke vi har en

klar og afstemt ambition om de resultater vi skal nå, så hjælper hverken denne eller andre

arbejdsmodeller ret meget. Som anden del af forberedelsen sætter vi fokus på hvem det

er, der skal involveres, hvis vi skal lykkes med projektet. Det vil sige hvilke

medarbejdergrupper, der har en andel i arbejdsprocessen. Ofte vil der i forbindelse med

forberedelserne være behov for at inddrage nøglemedarbejderne og evt. borgere i at

formulere succeskriterier. Det gælder særligt i tilfælde, hvor der er tale om komplekse

forløb, og hvor lederne ikke selv kan overskue alle led i udviklingsprocessen. Udover at

dette bidrager til at kvalificere rammerne for udviklingsprojektet kan denne tidlige

inddragelse også være med til at skabe en højere grad af indsigt og oplevet inddragelse

hos medarbejderne og borgerne.

Når denne afklaring er på plads, går vi i gang med de elementer af Relationel Koordinering

og Strategisk Relationel Ledelse, vi har præsenteret i de tidligere afsnit. Vi introducerer de

involverede ledere for teorierne og modellerne, og laver sammen med dem en første

analyse af kvaliteten af den relationelle koordinering og strategisk relationelle ledelse, set

og vurderet fra deres perspektiv. Lederne får herefter til opgave at introducere

medarbejderne og evt. involverede borgere til formålet med udviklingsprocessen og til

Relationel Koordinering, for dermed at skabe et godt udgangspunkt for den videre proces.

Foruden overdragelse af information tjener denne introduktionen også det formål, at øve


insisterende involvering - at sikre, at vi får alle vigtige medarbejdere til at deltage aktivt i

processen. Desuden bliver lederne klædt på til at facilitere en inddragelsesproces, hvor de

skal introducere deres medarbejderne for ideerne i Relationel Koordinering.

Efter introduktionen sendes et spørgeskema til medarbejderne. Skemaet indeholder

spørgsmålene om både Relationel Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse, og

typisk også spørgsmål, som vedrører den konkrete arbejdsproces. Når resultaterne af

undersøgelsen er samlet, laver lederne en grundig analyse af de data, der er samlet. Vi

bruger resultaterne af analysen til at lave en mere detaljeret plan for den videre

arbejdsproces. I det konkrete arbejde, som kræver medarbejder- og evt. borgerinvolvering,

bruger vi en række klassiske systemiske arbejdsformer som coaching, reflekterende team,

teamudviklingssamtaler og storgruppeprocesser (Hornstrup et.al. 2005). Desuden trækker

vi på principperne fra Fair Proces (Vestergaard 2013) suppleret af inspiration fra design

tænkning. Det giver lederne et meget konkret skelet, der er med til at sikre fokus og

fremdrift i de interne udviklingsprocesser.

Ønsker man en mere ”light” udgave af processen, kan man enten vælge at sende

spørgeskemaer til et mindre udsnit af medarbejderne eller man kan få medarbejderne til at

lave deres bedømmelse i fællesskab i grupper på et personalemøde. Det giver naturligvis

ikke de samme muligheder for at lave en grundig analyse af organisationens styrker og

svagheder ift. samarbejdet, men det kan give et tilstrækkeligt grundlag, til at sætte en

konstruktiv om målrettet proces i gang.

Når rammer og planer er på plads, er opgaven at skabe et så bredt kendskab og ejerskab

til opgaverne som muligt. Det sker gennem involvering, hvor alle berørte aktører bliver

aktivt involveret, i at omsætte de rammer ledelsen har formet til konkrete initiativer. Som

en del af denne proces får lederne støtte og coaching, dels af deres lederkolleger og i det

omfang det er vigtigt, af interne eller eksterne konsulenter. En mere målrette supervision

kan være nødvendig i de tilfælde, hvor undersøgelserne peger på særlige behov hos

enkelte ledere og enheder.


Når processen blandt medarbejderne er sat i gang, bliver opgaven dels at fastholde den

nødvendige opmærksomhed på opgaverne, og dels sikre, at ledelsen arbejder tæt

sammen om at skabe betingelserne for et forstærket samarbejde på tværs af faggrupper

og organisatoriske søjler og evt. mellem professionelle og borgerne. Som en central del af

denne opgave, bruger vi resultaterne fra ledelsesmålingerne, hvor vi anvender modellen

og spørgsmålene fra Strategisk Relationel Ledelse. Det er med til at sikre en kontinuerlig

opmærksomhed på ledelsens opgaver, der ofte indeholder et stort og vigtigt element af

grænsekrydsende ledelse og insisterende involvering.

Vi kan varmt anbefale, at man i første omgang vælger at afprøve arbejdsformen i en

afgrænset del af organisationen. Det fremmer læringen da det gør det muligt at få konkrete

og brugbare erfaringer forholdsvis hurtigt, uden at skulle bruge for lang tid på at skabe

afklaring, og uden at skulle involvere meget store medarbejdergrupper. Når først

erfaringerne er høstet fra et overkommelig projekt, er det både lettere at starte større

projekter og ikke mindst nemmere at kunne vise vejen via eksemplets magt.

Fase 1 – Forberedelse Den gode start på udviklingsprocessen er afgørende og det kræver, at ledelsen skaber

tydelige rammer og et skarpt defineret organisatorisk fokus. Forberedelsesfasen

gennemføres i fællesskab med de ledere, hvis medarbejdere er involveret i den konkrete

arbejdsproces.

Figur 4.2. Fase 1 i overblik


I vores gennemgang af de forskellige trin i processen vil vi trække på vore erfaringer fra

praksis. Mere konkret vil vi illustrere pointerne og vores egen læring ved hjælp af

erfaringer høstet i fem forskningsprojekter, fra fire forskellige organisationer. Vi vil helt

eksplicit trække på erfaringerne fra et stort projekt i Varde Kommune, hvor fokus har været

på at udvikle det tværfaglige samarbejde omkring borgere med demens og deres

pårørende. Dette projekt har givet os rigtig mange konkrete erfaringer i alle dele af

processen.

Første skridt i processen vil typisk være, at chefer og ledere i fællesskab identificerer og

udvælger en arbejdsproces, hvor der er behov for en større grad af tværfaglig samarbejde,

hvis borgerne skal opleve en høj kvalitet i ydelserne og arbejdsprocesserne skal

gennemføres så effektivt som muligt.

Når vi klart anbefaler, at initiativet forankres på chef- eller evt. direktørniveau, er det fordi

erfaringerne viser, at der i løbet af processen ofte viser sig mere overordnede udfordringer

i form af strukturelle, økonomiske eller ansvarsmæssige problemstillinger, som kræver

deres aktive deltagelse. Deres aktive deltagelse specielt i den tidlige fase har desuden en

række fordele. For det første er det med til at sikre en mere strategisk forankring af

processen og det er typisk med til at øge det strategiske fokus og dermed den strategiske

kompetence hos alle deltagere. For det andet hjælper det også med at etablere grundlaget

for en gennemgående insisterende involvering, når projektet har opmærksomhed og

legitimitet fra de strategiske ledelseslag. Det er med til at skabe et fælles udgangspunkt,

som gør aktiv deltagelse til en mere naturlig forventning, også i de situationer, hvor det

evt. ikke kommer automatisk.

Den mere konkrete del af denne forberedelsesproces indeholde disse fire elementer:

a) Definering af en kompleks arbejdsproces omkring en specificeret borgergruppe.

b) Identificering de vigtigste aktører og interessenter blandt medarbejderne (og evt.

eksterne interessenter), der skal involveres i udviklingsforløbet for at sikre en

forbedring af samarbejdsprocessen omkring den udvalgte borgergruppe.


c) Insisteren på, at der defineres og formuleres konkrete succeskriterier og målbare

faglige såvel som borgerorienterede parametre for arbejdsprocessen omkring den

udvalgte borgergruppe.

d) Inddragelsen af medarbejderne i at processen omkring, at opstille succeskriterier -

eller som minimum informere medarbejderne rettidigt og præcist omkring disse.

Disse afklaringstrin bidrager til at skabe fælles forståelse for den konkrette

borgergruppe/arbejdsopgave såvel om udviklingsprojektet i sin helhed. Denne afklaring

skaber både en fælles retning og fungerer samtidig som et fundament for fælles mål og

bidrager til at øge den fælles viden blandt de involverede ledere. Vores forskning og

erfaringer viser klart, at den ledelsesmæssige afklaring er afgørende for, at der kan skabes

et fælles udgangspunkt for det tværfaglige samarbejde på medarbejderniveau.

Desuden viser vores erfaring, at en specifik øget fælles bevidsthed blandt lederne over tid,

også smitter af på organisationens selvbevidsthed og praksis på andre fronter og

arbejdsområder. Det spreder sig fra udviklingsprojektets præcise og måske snævert

definerede fokus, til at være bærende og gennemgående principper for det tværgående

samarbejde bredt set. Selv med et afgrænset fagligt fokus på et udvalgt organisatorisk

område udvikler Ledelse af Relationel Koordinering sig til at være et kulturudviklingsforløb,

som formår, at stille skarpt på de gennemgående organisatoriske svagheder og

udfordringer og adressere dem både specifikt og generelt. Der er derfor ingen fare i at

blive skarp på afgrænsningen for udviklingsforløbet. Tværtimod. Det er ofte netop det

skarpe fokus, der muliggør den specifikke læring, som kan overføres bredt i

organisationen.

a. Identificere arbejdsprocessen og borgergruppen

Udgangspunktet for udviklingsprocessen er en konkret arbejdsproces med fokus på

borgeren. Det er borgeren der i sidste ende skal opleve en mærkbar forbedring i

serviceydelsen, som konsekvens af en positiv udvikling af det tværfaglige samarbejde.


Derfor starter vi altid med at sætte borgeren i centrum for udviklingsarbejdet ved at

definere den borgergruppe, som udviklingsforløbet skal dreje sig omkring.

Et afgrænset organisatorisk arbejdsfokus er en vigtig forudsætning for at øge

effektiviteten, skabe forbedringer og optimere arbejdsgangene. Det gør det lettere for alle

parter at forholde sig til ændringstiltag, som sættes ind i en konkret kontekst og gøres

praksisnær og borgerrelevant. Derfor tjener et meget konkret fokus for udviklingsarbejdet

det enkle formål, at skabe en klar fælles kontekst for den konkrete indsats såvel som for

meningsdannelsen og dermed læringen.

Hvis processen skal i mål med succes, er det vigtigt at være opmærksom kriterierne for,

hvornår Relationel Koordinering er en relevant tilgang til at arbejde med udfordringerne.

Relationel Koordinering er relevant når:

a. Det er en kompleks opgave, hvor ingen faggruppe kan løse den alene.

b. Der er en relativ høj grad af usikkerhed omkring hvordan opgaven løses bedst.

c. Arbejdsprocessen er kendetegnet ved en høj grad af gensidig afhængighed

faggrupperne imellem.

d. Arbejdsprocessen er kendetegnet ved et relativt stort tidspres og/eller anden form

for ressourcepres.

e. Arbejdsprocessen går på tværs af faggrupper, afdelinger og/eller sektorer.

Det åbner naturligt op for, at Relationel Koordinering er meget relevant på stort set alle

velfærdsområder. Det gælder både på sundhedsområdet hvor flere skal behandles på

kortere tid, med deraf følgende krav om bedre samarbejde, det gælder på ældreområdet,

hvor bl.a. en stigende antal af borgere med demens stiller større krav til samarbejdet på

tværs, det gælder det stigende fokus på inklusion på børne- og ungeområdet, det gælder

beskæftigelsesindsatsen for borgere, med komplekse udfordringer og det gælder ikke

mindst de mange arbejdsprocesser på tværs af kommuner og regioner. I alle tilfælde

gælder de kriterier vi har beskrevet ovenfor – og det er her, at den enkelte borger meget


hurtig kan komme i klemme, hvis samspillet mellem de professionelle ikke fungerer

optimalt.

Når borgergruppen og arbejdsprocessen er klart defineret, bliver det desuden lettere både

at vælge hvem, der skal deltage i processen og ikke mindst at opstille succeskriterier for

den konkrete arbejdsproces. Det bliver muligt at definere, hvordan succesfuld

opgaveløsning ser ud og hvilke elementer en optimal arbejdsproces består af.

b. Identificere organisatoriske aktører & interessenter

Når arbejdsprocessen og den borgergruppe den vedrører er valgt, er næste led i opgaven

at vælge hvem, der skal deltage i projektet. Denne del af afklaringsprocessen handler

altså om at afgrænse den del af organisationen, som skal være i fokus for

udviklingsforløbet. Det lyder umiddelbart meget enkelt, men netop fordi der ofte er tale om

komplekse udfordringer, er det ikke altid så enkelt endda.

For at få et overblik over mulige deltagere, er det nyttigt at få et fælles overblik over den

konkrete arbejdsproces – hvor starter den og hvor slutter den? Ofte kan det være svært at

sætte helt konkrete start og slut tidspunkter på disse arbejdsprocesser. Hvornår starter og

slutter en inklusionsproces for en elevgruppe, der skal inkluderes i en almindelig

folkeskole og hvor starter og slutter en arbejdsproces omkring borgere med demens? Er

det ved det første tegn på, at her er en begyndende udfordring – fx de første tegn på

demens, er det når diagnosen er stillet, eller er det på et helt tredje tidspunkt?

Når det kommer til at få skabt et så konstruktivt og konkret udgangspunkt for

udviklingsprocessen som muligt, er det vigtigt at den samlede ledergruppe, evt. med hjælp

fra relevante nøglemedarbejdere, laver en grundig analyse. Det vil gøre afgrænsningen

mulig og ikke mindst gøre det muligt at skabe klarhed for dem, der skal deltage i

udviklingsprocessen. En grundig overvejelse omkring aktører og interessenter er en vigtig

forudsætning for tidlig inddragelse og bred orientering allerede fra start. Det er gennem

klar og tydelig information og vidensdeling at der kan skabes fælles mål og fælles viden.


Således er det vigtigt at have de rigtige aktører og interessenter med om bord fra starten

af processen.

Koordinerede indsatser afhænger af de rigtige aktørers engagement og etableringen af

arbejdsrelationerne samt kommunikationsinfrastrukturen. At alle relevante aktører deltager

fra start sikrer således ikke bare fælles viden men sammenhængskraft i organisationen og

i udviklingsprojektet. Implementeringen af indsatser der skal fremme det tværfaglige

samarbejde i praksis, afhænger altså af, at der skabes et bredt ejerskab blandt de

involverede faggrupper, og ikke mindst deres ledere.

Det er også i denne fase af forberedelserne, at det er vigtigt at være opmærksom på, om

der er behov for at insistere på involvering af vigtige nøglepersoner og grupper. Det

gælder særligt de enkeltpersoner eller grupper, som spiller en vigtig rolle i processen og

som lederne enten forventer eller har erfaringer for kan være kritiske ift. målet med

projektet eller som ikke automatisk deltager. Her kan det være rigtig vigtigt med en

proaktiv ledelsesindsats, for at sikre en samlet opbakning til projektet.

Ud over overvejelserne om hvilke grupper af ansatte, der skal deltage, er det også vigtigt

at overveje om og i hvilket grad de berørte borgere og/eller deres pårørende, skal indgå i

udviklingsprocessen. Det ligger helt klart, at der er en stærkt stigende tendens til, at

borgere, pårørende og netværk, indgår som en naturlig del af arbejdsgangene, som

bidragydere og samarbejdspartnere. Både for at sikre et højt vidensniveau begge veje

mellem borgere og professionelle, men også for at benytte borgeren og dennes pårørende

som en vigtig ressource og som medejer af ansvaret for at løse den fælles opgave

omkring behandlingen af borgeren eller borgerens sag.

Her er det vigtigt at være opmærksom på, at de bedste erfaringer ofte kan indsamles mest

effektivt, ved at undlade at gøre deltagerkredsen større end nødvendig. Vore erfaringer

viser, at der er rigtig meget læring at hente, hvis vi starter med en overskuelig del af

arbejdsprocessen. Hvis vi tager eksemplet med demente borgere og deres pårørende,

startede vi i Varde Kommune med de ansatte, for at høste erfaringerne herfra først. Vi


kunne også have inkluderet de pårørende, de praktiserende læger og andre relevante

aktører direkte i processen fra starten. Men ved at koncentrere os om de ansatte i

kommunen, fik vi skabt en mere overskuelig udviklingsproces – og vi fik ikke mindst

mulighed for at få styr på de interne processer i kommunen, før flere aktører blev sat i spil.

Særligt når det gælder borgere og pårørende, er denne overvejelse vigtig. Det kan være

meget vigtigt, at tage grundige måske modstridende, men nødvendige interne

diskussioner, inden borgere og pårørende kobles på. Ellers kan der være en stor risiko for,

at det skaber unødig forvirring og frustrationer hos borgerne, og er borgerne først med ved

bordet kan det komme til at forhindre, at man får taget de nødvendige interne

diskussioner.

Når arbejdsproces og deltagere er valgt, kan vi bruge Relationel Koordinering til at skabe

det første overblik. Som vist i figur 4.3., kan vi lave et netværk af relationer mellem de

interessenter, der er involveret i den konkrete arbejdsproces. Det illustrerer de mange

relationer der er på spil, hvis opgaven skal løses med succes – i dette tilfælde omkring

borgere med demens og deres pårørende.

Figur 4.3. Overblik via Relationel Koordinering som netværksstruktur


c. Formulering af succeskriterier og mål for kvalitet og effektivitet

Det næste trin handler om i fællesskab at få defineret udviklingsforløbets konkrete

succeskriterier og specificere de relevante målsætninger. Arbejdet med at definere

målbare parametre for kvalitet og effektivitet tager udgangspunkt i den specifikke

borgergruppe og den specifikke arbejdsproces.

Det er typisk i denne fase af processen, at der sker en mere dybdegående afklaring af,

hvad kerneopgaven er for en størrelse. Når man spørger ind til specifikke mål og

succeskriterier fra forskellige fagligheders synspunkter og ”tvinger” alle faggrupper til at

forholde sig til, hvad borgergruppen vil sige er det vigtigste for dem, så sker der en vigtig

nuancering af, hvad kerneopgaven egentlig er. Det er samtidig med til at sætte borgeren i

centrum, ikke bare for udviklingsprojektet, men for den fælles tilgang til opgaveløsningen.

Det bidrager til en større grad af koordinering mellem lederne og muliggør at de allerede

på det indledende stadie, kan få øjnene op for huller, misforståelser eller forskellige

antagelser omkring deres opfattelse af kerneopgaven.

I visse tilfælde har organisationen allerede defineret konkrete målsætninger, der kan

anvendes som faglige og borgerorienterede kvalitetsparametre. Nogle gange er der også

organisatoriske nøgletal, som kan trækkes ud og benyttes som indikatorer for effektivitet.

Udfordringen her er dog ofte at afgrænse målingerne til den konkrette opgave. I mange

tilfælde oplever vi, at der er et behov for at skabe en højere grad af afklaring omkring de

relevante indikatorer. Enten eksisterer de ikke, eller de er formuleret som mere generelle

eller overordnede rammer, der ikke giver en tilstrækkelig grad af fokusering.

I denne fase af processen kan det være rigtig nyttigt at inddrage forskellige

medarbejdergrupper i at skabe det nødvendige fokus. Dels har mange

medarbejdergrupper i en eller anden form, mål for deres arbejde og dels afstedkommer en

tidlig involvering i afklaringen en bred viden, som kan få stor betydning for medarbejdernes

engagement i den efterfølgende udviklings- og implementeringsproces.


Vi har desuden ofte haft god succes med at gå direkte til kilden og involvere udvalgte

borgere og pårørende, hvor deres input har været et vigtigt led i at definere konkrete

kvalitetsparametre.

Hvis ikke organisationen har opstillet mål for arbejdsprocessen, kan man få stor gavn af at

få konkrete input fra de forskellige interessenter. Ved at bruge deres erfaringer kan vi

opstille mål, der både er konkret knyttet til de enkelte dele af arbejdsprocessen og som er

lettere at formidle til deltagerne. Det er altid hensigtsmæssigt, at tage afsæt i de allerede

formulerede mål og strategier for den konkrete indsats. I enkelte tilfælde kan de være helt

fraværende, men ofte er der, evt. på et mere overordnet niveau, formuleret visioner,

strategier eller mål for arbejdet med den konkrete borgergruppe.

Hvis vi igen bruger Varde Kommune som eksempel, var der formuleret en overordnet

vision og strategi for arbejdet med demente borgere og deres pårørende (Varde

Kommune 2013). Kommunens demensstrategi er formuleret med fem overordnede

fokusområder:

• Tidlig opsporing og udredning

• Information, vejledning og samarbejde med borgeren og dennes pårørende

• Borgerens hverdagsliv

• Viden, metodeudvikling og velfærdsteknologi

• Samarbejde intern og ekstern, herunder vidensdeling

Ud over disse meget overordnede målsætninger, er der formuleret en række mere

konkrete indsatsområder. Nedenfor er der en række eksempler på de konkrete

indsatsområder:

• Pårørende tilbydes undervisning og vejledning, der bibringer viden, forståelse og

kompetencer.


• Pårørende anerkendes for den vigtige indsats, de yder, og betragtes som vigtige

samarbejdspartnere og ressourcepersoner, der inddrages under hele

sygdomsforløbet.

• Samarbejdet mellem borgere, pårørende og kommunen understøtter oplevelsen af

sammenhængende forløb.

• Kommunale tilbud sammensættes så de tilgodeser borgerens og de pårørendes

behov bedst muligt.

• Al personale har basal viden om demens og symptomer på demens.

• Personale med tæt kontakt til borgere med demens har og anvender specialviden

inden for området.

• Personalet arbejder ud fra fælles handle- / døgnplaner.

Disse rammer giver et godt udgangspunkt for at vælge og præcisere en række

succeskriterier.

I Varde Kommune blev denne opgave tildelt en bredt sammensat gruppe af ledere og

medarbejderrepræsentanter. Gennem bearbejdninger og drøftelser af de overordnede

rammer, blev der formuleret en række succeskriterier rettet dels mod de ansatte og dels

mod borgerne. Ved fælles hjælp blev disse succeskriterier formuleret som spørgsmål, så

de kunne indgå i spørgeskemaundersøgelsen, sammen med spørgsmålene om Relationel

Koordinering og Strategisk Relationel Ledelse.

For at sikre en tilstrækkelig bredde i undersøgelserne og det efterfølgende arbejdsfokus,

blev der formuleret spørgsmål både omkring det faglige udgangspunkt for arbejdet, fx:

• I hvilken grad medarbejderne oplever at de har tilstrækkelig viden om pleje og

omsorg af borgere med demens og deres pårørende.

• I hvilken grad medarbejderne oplever at deres kompetencer bruges aktivt i arbejdet

med borgere med demens.


Der blev formuleret spørgsmål omkring kendskabet til og arbejdet med borgerne og deres

pårørende, fx:

• I hvilken grad der er formuleret handleplaner for arbejdet med den enkelte borger

med demens.

• I hvilken grad der er velbeskrevne og kendte roller og ansvarsområder for de

enkelte faggrupper i forhold til arbejdet med borgere med demens.

• I hvilken grad der de pårørende bliver klædt på til at tage medansvar for opgaverne

omkring borgere med demens.

• I hvilken grad der de pårørende oplever at de er reelle samarbejdspartnere og

ressourcepersoner, der inddrages under hele sygdomsforløbet.

Documents

LEDELSE%AFRELATIONEL%KOORDINERING% …ungeindsatsaalborg.dk/wp-content/uploads/2015/10/Boguddrag... · Lederne får herefter til opgave at introducere ... bruger vi en række klassiske