MENADMENT TEMELJNI SUVREMENOG PODUZEDA

IMBENIK

USPJENOSTI

(?)CENTRALNI POKRETA GOSPODARSKOG RAZVOJA Menadment > poduzetnika tehnologija Znanje /temeljni resurs / poduzetnika uloga (?) Poduzetnitvo funkcija inovativnoga kombiniranja imbenika proizvodnje u svrhu poduzimanja poslovnih pothvata povezanih s odreenim rizikom,a s ciljem maksimaliziranja dodane vrijednosti,odnosno dobiti Materijalni kapital > Intelektualni kapital >procesno upravljanje tokovima / ciljevi DEFINIRANJE POJMA MENADMENT (manus agere) U terminu menadment ispreplidu se pojmovi upravljanja i rukovoenja, pa se izraz menadment upotrebljava i za upravljanje i za rukovoenje. MENADMENT integracija /jedinstven sustav; na temeljima rukovoenja razvijeno upravljanje. *proces/nositelji *menadment/organizacija procesa

Postoje razliite definicije menadmenta, a zajedniko im je: Menadment ukljuuje ciljno djelovanje u promjenjivoj okolini pomodu drugih ljudi uz efikasnu i efektivnu upotrebu ogranienih resursa. Procesni pristup definiranju menadmenta sadraj menaderskog posla. Bitna naela menadmenta prema Druckeru: Menadment se bavi ljudskim bidima Duboko je ukorijenjen u kulturi Svaki pothvat/poduzede mora imati jednostavne, jasne i ujedinjujude ciljeve / zajednike vrijednosti Obrazovanje / uenje = razvoj Poduzede mora biti izgraeno na komunikaciji i pojedinanoj odgovornosti Sam dobitak nije mjerilo uspjenosti poduzeda REZULTAT NEKOG POSLA JE ZADOVOLJAN POTROA prihodi / u poduzedu trokovi STRUKTURIRANJE SUSTAVA MENADMENTA Tri podsustava menadmenta: Razlike izmeu podsustava oituju se u: Opsegu i sadraju menaderskih funkcija Vrsti ciljeva kojima su usmjereni

Prirodi procesa odluivanja Vjetinama i ulogama Koliini i prirodi informacija Odnosu prema okruenju STRATEGIJSKI PODSUSTAV: Formulira strategiju, dugorone planove i ciljeve te politike za ostvarivanje ciljeva. Zahtjeva iroki horizont znanja i sposobnosti, odluivanje se zasniva na prosuivanju i intuiciji /konceptualne vjetine - odluivanje/. KOORDINATIVNI PODSUSTAV: Dugorone ciljeve pretvara u konkretne specifine ciljeve i zadatke organizacijskih jedinica. Zahtjeva socijalne vjetine - komunikaciju, motivaciju, voenje pojedinaca i grupa te izgradnju timskog rada-interpersonalna uloga. OPERATIVNI PODSUSTAV: Realizira kratkorone ciljeve te primjenu pravila i procedura za ostvarivanje efikasne proizvodnje. Zahtjeva strunost, poznavanje posla i tehnike vjetine - informacijska uloga. Perspektiva: integracija koordinativnog i operativnog podsustava > PROJEKTNI MENADMENT BUDUDNOST MENADMENTA Bududnost menadmenta, tj. njegov suvremeni razvoj kao teorije i prakse, usmjerava se na slijededa podruja: 1.multikulturalnost 2. proaktivnost 3. participativnost menadmenta menadmenta menadmenta

procesnog

1.MULTIKULTURALNI MENADMENT Globalizacija > djelovanje u okruenjima koja obiljeavaju razliiti sustavi obrazovanja, razliita vjerovanja, razliiti sustavi vrijednosti, razliiti jezici/razvoj drutvenih i diplomatskih vjetina menadera/ MENADMENT kao praksa znanstvenog upravljanja/rukovoenja izvorno razvijen u SAD.

Razvoj europske prakse menadmenta-elementi: Rasprostranjenost uporabe ograniene odgovornosti Odvajanje upravljanja od vlasnitva Prioritetna funkcionalna specijalizacija menadmenta Tendencije prema decentralizaciji organizacije Participacija radnika u odluivanju Niska tolerancija rizika Ameriki menadment Individualizam i osobni interesi Naglaavanje strategije, primjena logike i racionalnosti na organizacijski oblik Predanost konkurenciji i oslanjanje na trine mehanizme pri izboru resursa Sloboda poslodavaca i radnika/trite/

Unitarnost referentnih okvira Japanski sustav menadmenta KONSENZUS - odluivanje Ideje dolaze odozdo priprema spora/realizacija brza Dobro obrazovanje Rotacija poslova Potivanje autoriteta Iznimna briga za dobrobit radnika Stalno zaposlenje Princip senioriteta Korporativna filozofija i korporativne vrijednosti upravljaju akcijama menadmenta Menadment islamskih drava Pridrava se slijededih naela: Naplata kamata u financijskom poslovanju je zabranjena Predanost menadera duhovnom ispunjenu Naelo podjele dobiti/npr. Islamske banke/ Umjesto kredita - dobavljai financijskih sredstava za potroae kupuju dobra, koja im potom prodaju po viim cijenama/pladanje u ratama/ Prednost imaju pisani sporazumi s dva svjedoka Trgovina produktivna djelatnost 2.PROAKTIVNI PROCESNI MENADMENT Promjene - suvremeno okruenje trai od menadmenta promjenu ponaanja : Klasino konkurentsko ponaanje /iskustvo Upravljanje suvremenim poduzedem sve vie postaje znanost/upravljaka tehnologija. Suvremeni menadment kao podlogu svoje aktivnosti koristi kombinaciju marketinga i tehnologije. Zahtijeva se poduzetniki/inovativni menadment koji de proaktivno djelovati promjenama na promjene Orijentacija na potroae Stalne inovacije na svim podrujima Vodstvo koje voli promjene Kontrola pomodu jednostavnih sustava podrke Participacija zaposlenih 3.PARTICIPACIPATIVNI MENADMENT Nestabilno okruenje dovodi ljudske potencijale u fokus menadmenta. Uspjenost poduzeda, razvojem tehnologije, sve vie ovisi o ljudima, njihovoj kreativnosti i znanju paradoks Menadment postaje organ koji usmjerava / koordinira proces odluivanja. Suvremeni menadment mora: Razvijati komunikacije - timove Stalno sluati, sakupljati ideje i sudjelovati u njima Uvesti kao temeljno pravilo stalno eksperimentiranje i pravo na pogreku Poticati promjene te priznavati uspjeh

Voditi primjerom MENADMENT TEHNOLOGIJA SUSTAVNOG PODUZETNITVA Razvojni put poduzetnitva ima ishodite u integriranoj pojavi vlasnika kapitala, trinog vizionara, organizatora poslovne aktivnosti i nositelja rizika u jednoj te istoj osobi > vlasnik /poduzetnik Materijalni kapital vie nije ogranien resurs, ved intelektualni (upravljaki) kapital znanje, koje oplouje taj kapital. Menadment/poduzetnitvo *personalna/kapitalska drutva Institucionalizirani oblici drutvenog kapitala/fondovi/ trae poduzetnike za njegovo oploivanje. KORPORATIVNO PODUZETNITVO (menaderski sustav) U korporativnom poduzedu svi su dioniari vlasnici dok su upravljai samo oni koji posjeduju dionice s pravom i mogudnodu upravljanja. Paradoks: razvoj oblika vlasnitva materijalnog kapitala marginalizacija vlasnika. *vlasniko/poslovno upravljanje *poduzetnitvo/rizik U promjenljivom okruenju menadment mora stvarati vlastiti plan akcija, biti samopokreta, kreativan i sposoban preuzimati rizik /poduzetniko upravljanje/ Adizes menaderski tim: proizvoa- to initi (operativni menaderi) upravitelj kako raditi (operativni/koordinat. menaderi) integrator (koordinativni menaderi) poduzetnik (strategijski menaderi) Poduzetnitvo primarno: *uloga menadmenta (Mintzberg) ; *nain djelovanja menadmenta (Drucker) Vlasnici materijalnog kapitala poduzetni rentijeri Izravna veza vlasnitva materijalnog kapitala i poduzetnitva mala poduzeda.

OKOLINA PODUZEA FOKUSU MENADMENTA

U

Poduzede nije izolirani sustav koji je sam sebi dovoljan, ved ono djeluje kao podsustav irega gospodarskog, odnosno cjelokupnog drutvenog sustava. Eksterna okolina neprekidno i diskontinuirano stvara nove prilike, ali i prijetnje za djelovanje poduzeda.Njegova interna okolina predstavlja snage, ali i slabosti u sueljavanju s promjenama eksterne okoline.

Fokus suvremenog menadmenta efektivno koritenje prilika i izbjegavanje prijetnji efikasnim kombiniranjem snaga i eliminiranjem slabosti. OKOLINA PODUZEA *uvjeti djelovanja menadmenta EKSTERNA OKOLINA Gospodarska Znanstveno-tehnoloka Sociokulturna Institucionalna INTERNA OKOLINA Organizacijska struktura Organizacijska kultura Organizacijski resursi OKOLINA/PODUZEE > MENADMENT EKSTERNA OKOLINA Eksterna ili vanjska okolina poduzeda svojim karakteristikama presudno utjee na nain, a esto i na uspjenost poslovanja suvremenog poduzeda. Heterogenost i neizvjesnost - glavne znaajke recentne okoline poduzeda. Opstanak i razvoj poduzeda vezuju se uz sposobnost pradenja promjena i adaptacije okolini te stupanj fleksibilnosti njegove organizacijske strukture. Eksterna okolina na poduzede utjee preko promjena karakteristika svojih segmenata stvarajudi prilike i/ili prijetnje za poslovanje poduzeda, odnosno anse i opasnosti za uspjeno ostvarivanje njegovi razvojnih ciljeva. Prilike i prijetnje najede nisu datost niti konstante.

Kvaliteta menadmenta presudna za skladno djelovanje interne okoline/poduzeda/ i eksterne okoline > uspjenost poslovanja. Gospodarska okolina Najznaajniji utjecaji na poslovanje poduzeda kao ekonomskoga sustava dolaze upravo iz gospodarske okoline i najede su oni promjene kojima se menadment mora prilagoavati. Poduzede iz gospodarske okoline prima ulazne sadraje materijal, rad, kapital, informacije koje u transformacijskom procesu pretvara u proizvode i usluge za trite, tj. gospodarsku okolinu. Djelovanje poduzeda ovisno je o dostupnosti i cijenama potrebnih inputa. Kako se drutva znatno razlikuju po dostupnosti i cijenama resursa, djelovanje i ocjenjivanje uspjenosti menadmenta mora se tomu prilagoditi. Vrlo vaan input za poslovanje poduzeda koji dolazi iz gospodarske okoline svakako je i dostupnost, kvaliteta i cijena rada. Promjena razina cijena inputa i outputa vrlo je vaan imbenik na koji menadment poduzeda vrlo malo moe utjecati, a od njega u velikoj mjeri ovisi uspjenost poduzeda. Ista je situacija i s promjenom razina kamatnih stopa, zaposlenosti, a onda i s plateno sposobnom potranjom.

Priroda fiskalne i monetarne politike drave, iako su one strogo gledajudi aspekti institucionalne okoline, ima veliki gospodarski utjecaj na poslovanje poduzeda i uspjenost menadmenta. Kupci su jedan od najvanijih imbenika iz gospodarske okoline, bez kojih poduzede ne moe ni postojati. Jedine rezultate poduzedu pridonosi kupac koji kupuje ono to poduzede proizvodi i koji je spreman to platiti preferencije / ekonomski i neekonomski imbenici potranje. Znanstveno-tehnoloka okolina Znanost daje znanje, a tehnologija (primijenjena znanost) ga koristi. Tehnologija omoguduje povedanje proizvodnosti, vii standard ivljenja, vie slobodnoga vremena i vedu raznolikost proizvoda i usluga. Tehnoloki razvoj toliko je znaajan za gospodarski i cjelokupni drutveni razvoj da se o raznim stupnjevima toga razvoja govori kao o revolucijama. Tehnoloki razvoj / razvoj menadmenta. Dostignuti stupanj razvoja u svjetskim razmjerima - treda, tj. informatika tehnoloka revolucija sa znaajnim razvojnim elementima etvrte znanstvene tehnoloke revolucije. Izmeu znanosti i tehnologije nema vie otre granice. Informacije, prostor i vrijeme postaju novi imbenici uspjenosti poslovanja poduzeda. Brzina kretanja informacija, dobara, usluga i ljudi ini da se prostor kao ekonomska komponenta bre i lake savladava. U jednakom se smislu to odnosi i na vrijeme koje se u informacijsko komunikacijskom smislu sve vie skraduje. Inovativno stvaranje novih vrijednosti u to kradim rokovima, odnosno konkurencija inovacijama postaje jedini put do uspjeha suvremenog poduzeda, a poduzetnitvo jedini djelotvoran nain ponaanja menadmenta. Tehnoloki razvoj nikada ne prestaje. Nakon informacijske tehnologije dolaze biotehnologija i nanotehnologija. Razvoj potie razvoj. Promjene uvijek potiu tri snage - tehnologije, institucija i vrijednosti /alate, pravila i norme. Naelo komparativne/kompetitivne prednosti > znanstveni menadment. Sociokulturna okolina Sociokulturni uvjeti okoline sastavljeni su od stavova, elja, oekivanja, stupnjeva inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i obiaja ljudi u odreenoj sredini ili drutvu /kupci trina potranja/. Radna etika i organizacijska lojalnost vrlo su vani imbenici uspjenosti funkcioniranja suvremenog poduzeda, koji su pod izravnim utjecajem njegove sociokulturne okoline. Suvremeni menadment mora stjecati stalno nova znanja o utjecajnim imbenicima na upravljanje u razliitim okruenjima te razvijati drutvene i diplomatske vjetine upravljanja u razliitim sociokulturnim uvjetima djelovanja poduzeda. Institucionalna okolina To je prvenstveno skup zakona, propisa i akcija dravnih vlasti koji utjeu na sve vrste poduzeda, esto u razliitoj mjeri. Institucionalni okviri djelovanja poduzeda zadani su distribucijom politike modi i pravnim normama. Temeljna uloga drave je da stvori institucionalno okruenje za ravnopravnu konkurenciju poduzeda i pojedinaca - titedi poduzeda od nelojalne konkurencije, potroae od neprihvatljive

poslovne prakse, radnike od izrabljivanja, a drutvo od bezobzirnoga ponaanja poduzeda i pojedinaca. U pogledu poduzeda drava djeluje u dvije glavne uloge: promie i ograniava gospodarske aktivnosti. Uz navedeno, drava se javlja i kao najvedi investitor, odnosno kupac proizvoda i usluga. Relativno je malo stvari koje menadment moe uraditi a da nisu obuhvadene nekom institucionalnom regulacijom (zakonom, pravilnikom,). INTERNA OKOLINA Interna ili unutarnja okolina poduzeda pod znaajnom je kontrolom menadmenta, za razliku od eksterne okoline na koju on u pravilu ne moe utjecati ved joj se samo pravovremeno i djelotvorno prilagoavati. Meutim, interna i eksterna okolina poduzeda meusobno djeluju jedna na drugu - eksterna vedim, a interna manjim intenzitetom > promjena obiljeja interne okoline / fleksibilnost. Suvremeni menadment mora, polazedi od temeljnih karakteristika eksterne okoline, oblikovati internu okolinu organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu i organizacijske resurse, tako da kompatibilno djeluje s eksternom okolinom /dinamiki sklad = uspjeh/. Organizacijska struktura Svaka organizacija pa tako i poduzede ima odreenu strukturu, tj. sustav unutranjih veza i odnosa. Organizacijska struktura predstavlja jedinstven sustav svih odnosa i veza podsustava poduzeda rezultanta podjele i koordinacije realizacije zadatka poduzeda. Suvremena organizacijska teorija razvija dinamiki koncept organizacijske strukture. Organizacijska struktura definira se kao sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar svih podsustava poduzeda i s imbenicima utjecajne okoline kao njegova suprasustava. Struktura organizacije sastoji se od triju komponenata: SLOENOST - tri sastavna dijela: Vodoravna diferencijacija - odnosi se na stupanj diferencijacije izmeu jedinica utemeljenih prema usmjerenju na radnike, prirodu zadataka koje izvravaju te njihovo obrazovanje i struno osposobljavanje. Okomita diferencijacija - odnosi se na dubinu organizacijske hijerarhije. Prostorna diferencijacija - ukljuuje stupanj do kojega je poslovanje poduzeda prostorno disperzirano. FORMALIZACIJA - stupanj do kojega se koriste pravila i postupci / prava radnika na samoupravljanje. CENTRALIZACIJA - stupanj do kojega je odluivanje koncentrirano na jednom mjestu u organizaciji. Poduzeda u osnovi razvijaju dva temeljna tipa kombinacije strukturnih komponenti za olakanje koordinacije - organizacijskih struktura:

Mehanike strukture karakterizira visoki stupanj sloenosti, velika formalizacija, ogranieni informacijski tok prema dolje i mali stupanj participacije zaposlenih na niim razinama odluivanja. Ove organizacijske strukture imaju piramidalni oblik. Organske strukture karakterizira nii stupanj sloenosti i formalizacije, sveobuhvatna informacijska mrea i visoki stupanj participacije u odluivanju. Organske strukture su fleksibilne i prilagodljive. Koordinacija se postie stalnom komunikacijom i prilagodbom. Na izbor organizacijske strukture utjeu brojni imbenici, meu kojima su najvaniji: STRATEGIJA. Struktura organizacije je sredstvo koje pomae menadmentu u ostvarivanju njegovih ciljeva. Ako menadment napravi znaajniju promjenu strategije poduzeda, organizacijska struktura de se morati prilagoditi kako bi podrala promjenu strategije. VELIINA ORGANIZACIJE . Ona je u pravilu u korelaciji sa sloenodu i formalizacijom, a u obratnoj korelaciji s centralizacijom. TEHNOLOGIJA. Nain pretvaranja inputa u outpute. Pojedinanoj i procesnoj proizvodnoj tehnologiji odgovaraju uglavnom organske strukture, dok je masovna proizvodna tehnologija uglavnom najuinkovitija kroz mehanike organizacijske strukture. OKOLINA. Statina okolina stvara znatno manju neizvjesnost za menadment od dinamine okoline koju karakterizira turbulentnost. to je okolina dinaminija, odnosno sloenija, to bi organizacijska struktura trebala biti vie organske prirode i obratno, menadment de kod stabilnije i jednostavnije okoline preferirati mehanike strukture. Organizacijska kultura Organizacijska kultura predstavlja prevladavajudi sustav miljenja i ponaanja koji dijele zaposleni u nekom poduzedu. Ona daje osobnost poduzeu koja ga razlikuje od drugih poduzeda. Organizacijska kultura poduzeda egzistira na dvjema razinama: vidljivoj /simboli, slogani, stil odijevanja/ i nevidljivoj / sustav zajednikih vrijednosti,/. Organizacijska kultura predstavlja sustav ponaanja koji usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i skupina te odreuje opde organizacijsko ponaanje, to doprinosi stvaranju organizacijske klime u poduzedu. Menadment usmjeravanje prema misiji i ciljevima poduzeda. Mc Kinseyev model menadmenta 7-S istie organizacijsku kulturu kao sredinji imbenik organizacijske djelotvornosti, odnosno konkurentske sposobnosti suvremenoga poduzeda. Model 7-S organizacijske djelotvornosti

Funkcije organizacijske kulture proizlaze iz odnosa prema dvama najvanijim imbenicima uspjenosti poslovanja suvremenog poduzeda: odnosa prema potroaima /stvaranje pozitivnog imida poduzeda/ i odnosa prema radnicima /poticanje kreativnosti, timskog rada, razvoj motivacije/. U svojoj osnovnoj funkciji organizacijska kultura zapravo definira pravila igre koja pojedinac treba prihvatiti ako se nastoji djelotvorno integrirati u poduzede.

Dimenzije kulture, kao to su: distribucija modi, odnosno socijalna distanca voa podreeni, potreba predvianja i kontroliranja bududnosti povezana s autoritativnodu, individualizam nasuprot kolektivizmu, tenja za postignudem nasuprot orijentaciji na interpersonalne odnose, vrlo su utjecajni elementi nacionalne kulture koji se ne daju lako preoblikovati organizacijskom kulturom poduzeda. Karakteristike okoline bitno utjeu na razvoj odgovarajude organizacijske kulture poduzeda: Stabilnoj, malo promjenljivoj okolini primjerena je birokratska organizacijska kultura, odnosno kultura uloga. Brze i intenzivne promjene okoline zahtijevaju adaptibilnu i fleksibilnu kulturu, odnosno timsku kulturu, tj. kulturu zadatka. Organizacijsku kulturu bitno odreuje priroda zadatka i vrsta aktivnosti poduzeda: Aktivnostima vezanim za osiguranje stabilnoga stanja, odnosno rutinskim aktivnostima na kojima je angairan vedi dio zaposlenih u poduzedu, primjerena je kultura uloga. Aktivnostima vezanim za inovacije, odnosno promjenama i kreiranju novoga odgovora kultura zadatka ili timska kultura. Aktivnostima vezanim za krizne situacije, odnosno rjeavanju neoekivanih problema i poremedaja odgovora kultura modi ili poduzetnika kultura. Organizacijski resursi Organizacijski resursi predstavljaju prirodna i proizvedena sredstva te ljudske potencijale koji se koriste za organiziranu proizvodnju sredstava za zadovoljavanje potreba, kako osobne, tako i proizvodne potronje. Organizacijski resursi mogu se sistematizirati u etiri temeljne skupine: Ljudski resursi Fiziki resursi Informacijski resursi Financijski resursi Ljudski resursi/potencijali/ Kljuni su imbenik uspjenosti poduzeda, jer oni povezuju sve ostale organizacijske resurse u sustav ciljnoga dodavanja nove vrijednosti. Ljudski potencijali su izvor snage i konkurentnosti suvremenoga poduzeda. 2. Fiziki resursi Predstavljaju materijalnu osnovicu poslovanja poduzeda, izraenu kroz zemljita, zgrade, opremu, sirovine, materijale i druge oblike. Njihovo efikasno koritenje (fleksibilno strukturiranje) pretpostavka je uspjenog poslovanja poduzeda. U novoj kreativnoj ekonomiji znanja fiziki resursi uzimaju se kao pretpostavke. 3. Informacijski resursi Predstavljaju infrastrukturu prikupljanja, obrade, stvaranja i prijenosa kljunoga resursa poslovanja poduzeda u suvremenim uvjetima dinamine okoline informacije. Informacijskokomunikacijska tehnologija definira nain funkcioniranja poduzeda. Informacijski i ljudski potencijali osnovica su adaptibilnosti i fleksibilnosti, odnosno uspjenosti poslovanja suvremenog poduzeda. 4. Financijski resursi Transakcijski su resursi kojima se svi drugi resursi poduzeda vrijednosno izraavaju i procesno mobiliziraju.

Financijski tokovi pretpostavka su i odraz materijalnih i informacijskih tokova poduzeda koji preteito stvaraju dodanu vrijednost. Oni, kao i fiziki resursi, predstavljaju pretpostavke funkcioniranja suvremenog poduzeda MEUDJELOVANJE PODUZEDA I OKOLINE Poduzede je kao relativno otvoreni sustav stalno u interakciji sa svim navedenim dimenzijama i karakteristikama njegove okoline kao suprasustava. Okolina djeluje na poduzede i poduzede istodobno djeluje na okolinu. Menadment upravlja tim interakcijama u razliitim situacijama, odnosno stupnjevima neizvjesnosti. Pozicija menadmenta Malu neizvjesnost okoline karakterizira jednostavna i stabilna okolina s malim brojem relativno nepromjenljivih komponenata. Umjerena neizvjesnost okoline rezultanta je dinamine i jednostavne, odnosno stabilne i kompleksne okoline, a karakterizira je ili promjenljivost komponenata ili veliki broj razliitih utjecajnih imbenika. Velika neizvjesnost okoline, kao rezultanta dinamine i kompleksne okoline, karakteristina je po velikom broju utjecajnih imbenika i komponenata u stalnom procesu diskontinuiranih promjena. Suvremeni menadment razliitim strategijama manevrira odnosima poduzeda i njegove utjecajne okoline u cilju dodatnog smanjivanja neizvjesnosti - uspjenog poslovanja poduzeda. Dosta esti su sluajevi razliitih oblika povezivanja poduzeda radi lakega i uspjenijega ovladavanja okolinom > merger, takeover, acquisition outsourcing, downsizing, rightsizing

KontroliranjeKontrola je funkcija kojom menadment nadzire i vrednuje rezultate poslovnih aktivnosti sukladno postavljenim planovima radi ostvarenja zacrtanih ciljeva. Izvorna menaderska funkcija Svrha kontrole je osigurati plansko ostvarivanje zacrtanih ciljeva >informacije putem instrumenata: kontrole rezultata: usporedba ostvarenja s planskim veliinama -analiza odstupanja kontrole procesa:

analiza uzorka - organiziranje/upravljanje ljudskim potencijalima Racionalizacija procesa menadmenta temeljne vrste kontrole: Naknadna kontrola nakon obavljenog posla mjere se rezultati i usporeuju sa ciljevima najjednostavnija, ali i najmanje djelotvorna Test kontrola proces se dijeli na korake ili faze; na kraju svake faze potrebno je prodi test i dobiti odobrenje za nastavak. 3. Anticipativna kontrola rezultati operacija se nastoje predvidjeti, a korekcije se obavljaju u tijeku procesa(simulacije) 1. Menaderska kontrola sustavom povratne veze Kontrola sustavom povratne veze: planiranje- organiziranje up.ljud.pot. kontroliranje Planiranje/kontrola Postupak kontrole Postavljanje standarda Mjerenje ostvarenja Usporeivanje standarda i ostvarenja Otklanjanje odstupanja ostvarenja od standarda Poduzimanje popravnih mjera u stupnju outputa Kontrola procesa/kontrola resursa Temeljni poslovni ciljevi poduzeda izraavaju se financijskim pokazateljima - financijska kontrola prua indikatore za procesno ciljno usmjeravanje poslovanja poduzeda Primarni standardi pogodni za kljune indikatore kontrole : Produktivnost Profitabilnost Dodana ekonomska vrijednost Za uspjeno upravljanje poduzedem u suvremenim uvjetima nuno je razvijanje proirene povratne veze koja ukljuuje i djelovanje okoline U situacijama nepredvidivih promjena okoline menaderi moraju poticati razvoj samoorganizirajudeg oblika kontrole koja kontrolira ponaanje sustava organizacijskim uenjem Kombinacija sustava jednostavne i proirene povratne 2. Kontrola ljudskih potencijala Znaenje ljudskih potencijala nalae posebnu brigu o kontroli angairanja,razvoja i voenja ljudskih potencijala CILJ: osigurati uinkovito odvijanje procesa i voenje ljudskih potencijala prema ciljevima poduzeda. Tri tipine reakcije na kontrolni signal: Pozitivna izuzetan osobni angaman, te usmjeravanje snaga na postizanje eljenog rezultata sustava/prihvadanje ciljeva/

Pasivna djelovanje pojedinca tek da se izbjegne neki vedi poremedaj u radu poduzeda Negativna pojedinac ne prihvadajudi ciljeve poduzeda odupire se svakoj akciji i nastoji ne poduzimati nita. CILJ: ukljuiti kontrolirane pojedince u kreiranje kontrolnog sustava kako bi razvili pozitivan odnos prema mehanizmima kontrole Tri utjecajna imbenika na uinkovitost funkcioniranja novog kontrolnog sustava: Promjena stvara zabrinutost i otpor - aktivno ukljuenje u dizajn novog kontrolnog sustava svih onih na koje de se on odnositi Novi kontrolni sustav treba nauiti koristiti - objanjavanje i isprobavanje novih koncepata Uenje izgradnja pouzdanja i sigurnosti da bi novi sustav mogao uinkovito funkcionirati. 3. Kontrola strategijskog upravljanja Strategijsko upravljanje: proces koji ukljuuje definiranje misije i ciljeva poduzeda, oblikovanje i provoenje strategije te kontrolu izvedbe. CILJ:ostvariti ciljeve poduzeda bez obzira na promjene okoline Kontrolni mehanizmi sredstva organizacijske djelotvornosti, a ne sredstva represije Kontrola strategije sloen je proces: rezultati strategije vide se tek na dugi rok nepredvidljivost procesa u poduzedu, a posebno u okolini strategiju je tijekom realizacije esto potrebno mijenjati u skladu s uoenim grekama i novonastalim situacijama Tri smjera realizacije sustava za kontrolu strategije: Kontrola koja signalizira potrebu izmjene postojede strategije Kontrola koja omogudava ocjenu uspjenosti provoenja odabrane strategije Kontrola procesa kojim se dolazi do formuliranja nove strategije Metode kontrole strategije Kontrola temeljena na angairanim prognozama Kontrola temeljena na pradenju okoline poduzeda Promjena eksternih standarda za kontrolu strategije( benchmarking) Kontrola procesa generiranja strategije 5. Naknadno utvrivanje osobne odgovornosti za strategiju Uloga menadera Umjesto propisivanja pravila koja vode eljenom ishodu, menaderi u situacijama nepredvidivih promjena okoline trebaju kreirati situacije (usmjerenja) koje potiu skupno kreativno uenje i djelotvorno rjeavanje problema na inovativan nain. 4. Anticipativna kontrola cjelokupnog poslovanja Za postizanje uinkovite kontrole menaderi trebaju sustav koji de ih obavijestiti u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem ako odmah ne poduzmu neku mjeru. Potrebne su prethodne informacije koje omoguduju predvianje dogaaja i trenutnu primjenu mjera za prilagoavanje poduzeda nastupajudim dogaajima. Sustav otvorene povratne veze razvija kontrolu na osnovi informacija o vanjskom uzroku promjena u procesu. To omogudava pravovremenu prilagodbu promijenjenim uvjetima okoline. Prijevremene informacije organizacijsko uenje intelektualni kapital Sustav povratne informacije Vs. sustav prethodne informacije (anticipativna kontrola)

Kontrola nakon smrti Poduzimanje popravnih mjera u stupnju outputa prema bududnosti usmjeren nadzor Prevencija, donoenje odluka u razdoblju inputa U praksi menadmenta suvremenih poduzeda primjenjuje se kombinacija preventivne i naknadne kontrole Vedina sustava naknadne kontrole projektirana je za specifina podruja: plade angairanje i razvoj ljudskih potencijala kvalitetu proizvoda Kontrolni sustavi cjelokupnog poslovanja - u pravilu su financijske naravi ; izraavaju se financijskim pokazateljima (financijski plan, raun dobiti i gubitka, bilanca...) Poeljnost preventivne kontrole poiva na tri pretpostavke: Kvalificirani menaderi rade minimum pogreaka Upravljaki uinak moe se mjeriti, a upravljaki koncepti, naela i tehnike korisna su dijagnostika mjerila u mjerenju upravljakoga uinka Primjena upravljakih temelja moe se vrjednovati

PLaniranje Planiranjeprva funkcija i osnova procesa menadmenta putokaz za sve ostale funkcije neizvjesnost okoline i ogranienost resursa imbenici su koji presudno utjeu na potrebu i sadraj planiranja poetni i najvaniji koraci planiranja vezani su za okolinu, njezine promjene i utjecaje na bududi dugoroni poloaj poduzeda Sadraj i vremenski horizont planiranja rezultat procesa planiranja je plan kojim se preciziraju: ciljevi koje se namjerava ostvariti u odreenom razdoblju resursi i aktivnosti koje se trebaju poduzimati da bi se planirani ciljevi ostvarili kriteriji za evaluaciju ostvarenih rezultata, to ga ini temeljem za donoenje operativnih odluka plan mora dokazati tko, to, zato, ime, kada i uz koje pretpostavke treba postidi pravilo kojega se treba pridravati u planiranju jest da svaki plan i svi pratedi planovi trebaju pridonositi ostvarivanju svrhe i ciljeva poduzeda pouzdanost planova odreena je pouzdanodu predvianja bududih uvjeta okoline temeljna pretpostavka za uspjeno predvianje je posjedovanje znanja za dugorone prognoze kao alat za pomod menadmentu u predvianju bududih uvjeta okoline razvijene su metode koje se mogu klasificirati u tri skupine:

metode ekstrapolacije metode procjene eksperata metode simulacije

pouzdanost predvianja rezultanta je sposobnosti menadmenta da osigura kvalitetno prikupljanje , obradu i prijenos informacija iz eksterne u internu okolinu poduzeda i stvori odgovarajudu informacijsku podlogu za planiranje vremenski horizont planiranja obino se segmentira na: dugorono razdoblje planiranja srednjorono razdoblje planiranja kratkorono razdoblje planiranja dugoroni i srednjoroni planovi su strategijski, a kratkoroni planovi su taktiki strategijska razina menadmenta dugoroni horizont planiranja

koordinativna razina srednjoroni horizont menadmenta planiranja operativna kratkoroni horizont razina planiranja menadmenta Shema 1: razine menadmenta i vremenski horizont planiranja strategijska razina zapoinje proces planiranja definiranjem vizije, misije, ciljeva i strategije poduzeda /situacijska analiza/ koordinativna razina transformira strategijske ciljeve poduzeda u specifine ciljeve funkcionalnih organizacijskih jedinica /definiranje i usklaivanje aktivnosti i resursa>ciljevi / operativna razina usmjerena je na planiranje procedura i postupaka aktivnosti za realizaciju funkcionalnih zadataka menadment poduzeda mora dobro poznavati faze postupka planiranja da bi sustav odluivanja djelotvorno funkcionirao, zaokruen proces planiranja od vrha do dna hijerarhijske piramide zahtjeva racionalan pristup planiranju i njegovo odvijanje po fazama kojih se menaderi moraju pridravati. Faze procesa planiranja: SITUACIJSKA ANALIZA FORMULIRANJE PLANOVA POSTAVLJANE CILJEVA BUDETIRANJE IDENTIFICIRANJE

ALTERNATIVE PUTANJE PLANA U U IZVOENJE IZABIRANJE NAJBOLJE ALTERNATIVE Shema 2: faze procesa menaderskog planiranja Faze procesa menaderskog planiranja: situacijska analiza stvarna poetna toka planiranja alati: sustavan pristup multivarijantna analiza metode predvianja nakon situacijske analize, menadment je u stanju postavljati ciljeve poduzeda postavljanje ciljeva ciljevi formiraju hijerarhiju / prema njihovom ostvarenju mjeri se djelotvornost menadmenta

identificiranje alternativa smjerova akcija za ostvarivanje ciljeva izabiranje najbolje alternative odluivanje formuliranje planova stvarno planiranje Budetiranje kvantifikacije /financijski plan/ putanje plana u izvoenje realizacija planskih akcija planiranje podrazumijeva obvezivanje na odreeni smjer akcije, ali i racionalni pristup ostvarivanju ciljeva potreba za suradnjom i skladom meu planovima treba se potivati kako u procesu planiranja tako i u procesu realizacije planova Hijerarhija planova u poduzedu najpoznatija i opdeprihvadena hijerarhija planova je ona koja dijeli planiranje na strategijsko i taktiko ili operativno. strategijski planovi usredotoeni su na provedbu osnovne strategije; oni su dugoroni i ukljuuju utvrivanje misije, postavljanje ciljeva i odreivanje strategije, a polaze od predvianja bududih kretanja okoline Taktiki ili operativni planovi obuhvadaju ue podruje u poduzedu; njihov se utjecaj svodi na djelovanje pojedinih funkcija,odnosno organizacijskih jedinica; kratkoroni su i ukljuuju politike, procedure, postupke, pravila i programe SVRHA ILI MISIJA CILJEVI STRATEGIJE POLITIKE PROCEDURE PROGRAMI PRAVILA

PRORAUNI Shema 3: hijerarhija planova u poduzedu svrha ili misija predstavlja temeljnu svrhu poduzeda, razlog njegova postojanja i djelovanja misija prua smjernice za postavljanje ciljeva i razradu strategije na razliitim organizacijskim razinama ciljevi predstavljaju krajnje rezultate koje valja postidi da bi se ispunila misija poduzeda strategije krajnji rezultat strategijskoga planiranja i moe se definirati kao glavni, sveobuhvatni plan kojim se trebaju postidi dugoroni ciljevi poduzeda obuhvada odreivanje osnovnih dugoronih ciljeva poduzeda, usvajanje pravaca akcije i alokaciju resursa nunih za njihovo ostvarenje politike opdenite izjave ili sporazumi koji usmjeravaju proces odluivanja predstavljaju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja de se pojaviti u poslovanju poduzeda i zahtijevati da se o njima donese odluka procedure propisuju najbolji nain obavljanja, posebno rutinskih i repetitivnih poslova smjernice za akcije,a ne za razmiljanje pravila oznaavaju tono propisane, specifine akcije/direktivne naravi/ programi smatraju se kompleksima ciljeva, politika, pravila i procedura kojima se utvruje zadatak te potrebni resursi za njegovu realizaciju odnose se na realizaciju jednokratnih ciljeva nekog vedeg pothvata, koji se moe sastojati od jednog ili vie projekata prorauni definiraju se kao numeriki prikaz oekivanih rezultata, a tretiraju kao temeljni planski dokument, instrument kontrole koji pokazuje stupanj izvrenja planiranoga.

Upravljanje ljudskim potencijalimaTeme: Angairanje i razvoj ljudskih potencijala Koordiniranje i upravljanje konfliktima Upravljanje ljudskim potencijalima

Odreivanjem ciljeva,formuliranjem strategije i oblikovanjem strukture organizacije odreeni su djelomini zadatci koje treba obaviti da bi se ostvario ukupni zadatak poduzeda poduzeda. Dodjeljivanjem zadataka konkretnim ljudima faza projektiranja prelazi u fazu akcije Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima Usklaivanje individualnih ciljeva sa strategijom i ciljevima poduzeda Strategijski ciljevi privlani prihvatljivi Motivirajudi USKLAIVANJE KADROVSKE I ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Izvor: nelagode nezadovoljstva otpora Menadment treba polaziti od strategije i dugoronih ciljeva poduzeda,a ne od potrebe popunjavanja trenutno upranjenih radnih mjesta Funkcija upravljanja ljudskim potencijalima od presudne je vanosti za uspjenost poslovanja suvremenog poduzeda infrastruktura inovativnosti Ljude treba uiniti sposobnima za zajedniko izvravanje zadada - efikasnije obavljanje poslova i djelotvornije reagiranje na promjene Menader vie treba biti psiholog i sociolog, nego poznavatelj tehnikog aspekta stvaranja vrijednosti Temeljne odrednice suvremenog menadmenta Ljudi su jedini kreativni element organizacije Menadment ljudskih potencijala upravljanje ljudskim potencijalima upravljanje ljudskim resursima potencijalna i stvarna proizvodna mod fizikih,informacijskih i financijskih resursa ovisna je o modi ljudskih potencijala Zadada menadmenta Organiziranim uenjem - timskim radom otkrivati i razvijati potencijale zaposlenih u cilju njihovog efikasnijeg usmjeravanja i voenja prema ostvarivanju razvojnih ciljeva poduzeda u uvjetima promjenjive okoline Karakteristike funkcije upravljanja ljudskim potencijalima umreava i ciljno dinamizira ostale funkcije ne moe se preslikati inovativna aktivnost intelektualni kapital temelj konkurentnosti ljudski potencijali izvor intelektualnog kapitala i temeljni imbenik uspjenosti poduzeda Participativno procesno upravljanje Podruje potencijalne konkurentnosti Jaa intelektualni potencijal poduzeda

Klju uspjeha suvremenog poduzeda je u istodobnom zadovoljavanju potreba zaposlenika, potroaa, dioniara i drutvene zajednice. Poduzetniki menadment kapitalizira dodanu vrijednost stvorenu participacijom zaposlenika u upravljakim procesima poduzeda. Angairanje i razvoj ljudskih potencijala Polazite predstavlja planiranje sve aktivnosti potrebne za osiguranje adekvatne strukture zaposlenih sposobne za tono, kvalitetno i pravovremeno ostvarivanje ciljeva poduzeda /realizatori procesa/ Faze planiranja ljudskih potencijala: Utvrivanje poslova koji se moraju obaviti: Definiranje ciljeva i planova Analiziranje postojedeg osoblja Utvrivanje potreba za zapoljavanjem Programiranje zapoljavanja Premjetanje ljudi unutar poduzeda ili angairanje odgovarajudih ljudi izvan poduzeda Usklaivanje potreba s ponudom Proces strategijskoga planiranja ljudskih potencijala Planiranje ljudskih potencijala Temelj selekcije i opskrbljivanja organizacije kvalitetnim ljudima iz razliitih izvora,sposobnim za timsko realiziranje planiranih ciljeva poduzeda Metode i tehnike selekcije > znanja, vjetine,karakterne osobine=potrebe poslova, org.kultura,strategija, ciljevi Obuka-usmjerenje na posao;razvoj(obrazovanje)-usmjerenje na osobu Razvoj vlastitog menadmenta pretpostavka stabilnog razvoj poduzeda formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnos i procjena osobnosti i sposobnosti Razvoj ljudskih potencijala - priprema za nadolazede promjene u poslu (promjena tehnologije, organizacije, nova trita, ...) imbenici konkurentnosti suvremenoga poduzeda znanje, inoviranje i organizirano uenje novoga Komponente razvoja ljudskih potencijala: Individualni razvoj Profesionalni razvoj razvoj karijere Razvoj organizacije Razvoj menadmenta situacijski pristup Koordiniranje i upravljanje konfliktima Ljudi su u poduzedu dio timova koji zajedniki djeluju na ostvarenju cilja uspostavlja se interpersonalna komunikacija, razvijaju obiaji i norme koji utjeu na odnose i stavove prema ciljevima poduzeda Za ostvarivanje zajednikih ciljeva neophodna je koordinacija koja osigurava integraciju individualnih i skupnih napora prema ostvarivanju zajednikih ciljeva suvremeni poduzetniki menadment mora poticati timski rad skladno ciljno djelovanje zaposlenih Konflikt Povremeno dolazi do nesklada odnosno konflikata > pretvarati u prilike za rjeavanje problema Pozitivan aspekt potie inicijativu, stvara energiju i stimulira nove zamisli Negativan aspekt izaziva pogreno usmjerenje protiv suradnika,umjesto prema realizaciji

ciljeva poduzeda Rjeenje konflikta Menadment namede rjeenja gui se razmjena zamisli Kompromis spor se izgladi Osobite okolnosti konflikta dovedu se u vezu s ciljevima poduzeda (najbolje rjeenje) Kreativni sukobi rezultiraju boljim rjeenjima problema ako se koristi racionalan pristup: Zajedniko definiranje problema i ciljeva - sukobljene strane Razrada alternativnih rjeenja - prednosti i nedostatci Dogovor o rjeenju i akcijama Konflikti se rjeavaju komuniciranjem razmjena informacija, miljenja i osjedaja Dobro sluanje pretpostavka je uspjene komunikacije > povratna informacija Informacija temeljni resurs komunikacijskog sustava ne troi se koritenjem, ne smanjuje raspodjelom > menadment treba maksimalno dijeliti informacije sa zaposlenima Komunikacijski proces Svrha komunikacije je provesti promjene usmjeriti akcije prema ciljevima poduzeda Integrira sve upravljake funkcije poduzeda i poduzede s okolinom Komunikacijska mrea omoguduje sustavno koordiniranje procesa odluivanja,realizacije i kontrole aktivnosti prema planiranim ciljevima poduzeda Problem komuniciranja-koordiniranja Formalno slubeno propisano, formalno vodstvo s formalnim sustavom komuniciranja Neformalno neformalne skupine s neformalnim vodstvom, neformalnim sustavom komuniciranja Razvoj organizacije restrukturiranje sustava menadmenta

Odluivanje integrira sve funkcije na svim razinama menadmenta u jedinstveni sustavciljnog upravljanja poslovanjem i razvojem poduzeda.

Odluivanje je proces utvrivanja i izabiranja naina rjeavanja nekoga problema u skladu s ciljevima poduzeda i okolnostima u kojima ono djeluje,odnosno proces izbora alternative rjeavanja nekog problema. Problem - poetna toka odluivanja, pitanje koje zahtijeva aktivan odgovor,tj.donoenje odluke. Cilj : predvidjeti ili pravovremeno uoiti nastajanje problema. Odluivanje zapoinje uoavanjem problema,a zavrava njegovim rjeavanjem (ne samo donoenjem odluke). Cilj odluivanja i zadatak menadmenta je smanjenje vremenskog jaza izmeu nastanka,uoavanja i rjeavanja problema. Razvijena poduzetnika tehnologija menadmenta i informacije povezane u jedinstven sustav ciljnog upravljanja poslovanjem i razvojem poduzeda dovode do smanjenja vremenskog jaza i povedanja efikasnosti odluivanja. Informacijski i kontroling sustavi osnovna infrastruktura djelotvornog odluivanja u turbulentnim uvjetima djelovanja poduzeda.U takvim uvjetima vremenski jaz smanjuje se participativnim odluivanjem, primjenom kreativnih tehnika skupnoga odluivanja. Odluivanje - proces izabiranja modela rjeenja,odnosno naina djelovanja izmeu vie alternativa rjeavanja nekoga problema Proces odluivanja temelji se na prethodno prikupljenim i obraenim informacijama koje omoguduju modeliranje odluka za otklanjanje problema realizacije ciljeva poduzeda Odluka se donosi usporeivanjem cilja s ishodima prethodno pripremljenih alternativa odabire se ona alternativa iji je ishod najblii cilju rjeenja odreenog problema Faze procesa odluivanja: 1.priprema odluke - najvanija faza, jer onaj tko priprema odluku usmjerava proces odluivanja i donoenja odluka. 2.donoenje odluka - odluivanje u uem smislu 3.realizacija odluka provedba odluka(kontrola,korekcije) Na temelju rezultata istraivanja razvijene su razliite metode i modeli odluivanja Proces odluivanja Preduvjeti za donoenje odluka : postojanje nesklada izmeu stanja i cilja svijest donositelja odluke o znaenju tog nesklada motiviranost da se djeluje na nesklad raspolaganje adekvatnim resursima za uklanjanje nesklada Menaderi esto ne raspolau svim potrebnim informacijama i resursima pa iskustvo, znanje i sklonost riziku u takvim situacijama odreuju najbolja rjeenja problema Odluke se moraju donositi u pravo vrijeme i na to ekonominiji nain Pri izboru alternative koriste se tri osnovna pristupa: iskustvo eksperimentiranje istraivanje i analiza Koji de pristup (ili kombinaciju pristupa)menadment odabrati ovisi o osobnim karakteristikama menadera, vanosti odluke za poduzede, situaciji u kojoj se odluka donosi.... Odluke su uvijek orijentirane na bududnost, stoga uvijek postoji rizik i neizvjesnost u pogledu rezultata donesenih odluka

Kvalitetna informacijska podloga smanjuje neizvjesnost i rizik glede oekivanih rezultata donesenih odluka. Kontroling informacijska logistika odluivanja Kontroling (control ) upravljanje, usmjeravanje, reguliranje procesa Kontroling informacijska potpora>koordinacija i integracija sustava menadmenta Suvremeno poimanje - kontroling se definira kao razvojna koncepcija rjeavanja problema unutarnjeg i vanjskog prilagoavanja poduzeda promjenama okoline Ciljevi menadmenta i kontrolinga koritenje sadanjih i graenje bududih potencijala uspjeha PUTEVI OSTVARIVANJA CILJEVA MENADMENTA - planiranje organiziranje upravljanje ljudskim potencijalima -kontroliranje PUTEVI OSTVARIVANJA CILJEVA KONTROLINGA: koordiniranje i integriranje podsustava menadmenta Harmonizacija podsustava menadmenta Menadment postavlja ciljeve poduzeda i odgovoran je za uspjeh poduzeda Kontroling definira dimenzije ciljeva - mjerljivost, jasnodu, preciznost, ostvarljivost, djeljivost, vremenske ogranienosti Proces kontrolinga ciljno harmonizira poduzetniku tehnologiju menadmenta, tj. pomae suvremenom menadmentu u odluivanju u uvjetima dinamine okoline. Kontroling ugrauje rane signale za prikupljanje informacija iz interne i eksterne okoline koje poboljavaju informacijsku podlogu odluivanja i proaktivno djelovanje menadmenta Kontroling povedava razinu koordinacije u poduzedu inedi transparentima ovisnosti meu procesnim podrujima. Kontroling pomae menadmentu kod postizanja vie razine sklada izvan i unutar poduzeda Odnos menadmenta i kontrolinga Kontroling priprema odluke a menadment na temelju pripremljenih alternativa donosi odluke > za realizaciju odluka kontroling mu prua analitiki instrumentarij omogudujudi kontrolu realizacije i korigiranje odluka dok se ne ostvare ciljevi Kontroling procesi slue kao putokaz za razvoj upravljakih informacijskih sustava Kontroling organizacijski umreava informacijske tokove i ciljno usmjerava procese odluivanja u skladu s organizacijskom strukturom sustava menadmenta poduzeda. Informacijski sustavi Tipovi informacijskih sustava za potporu odluivanju Inteligentni sustavi za podrku odluivanju Modeli i tehnike odluivanja - pomodu algoritama ,vezano za funkciju cilja i barem dva ili vie mogudih alternativnih rjeenja , dolazi se do rjeenja koje je optimalno ,odnosno najblie formuliranoj funkciji cilja. modeli utvreni bez znaajnijeg rizika s odgovarajudom sigurnodu u danim uvjetima i okolnostima. omoguduju prikaz dogaaja koji mogu biti formulirani u uvjetima vjerojatnosti. preskriptivni modeli s normativnim ciljem(bit > modeli operacijskih istraivanja)

deskriptivni modeli(bit > ekspertni sustavi i razni sustavi za podrku odluivanju) modeli utvrivanja modeli odluivanja predikativni modeli za predvianje bududeg ponaanja sustava u smislu efekata; unutar nekih zadanih vrijednost parametra; pitanje to- ako modeli evaluacije ulaz imaju iz izlaza predikativnih modela; raspolaganje postupcima pomodu kojih moemo meusobno usporeivati, vrjednovati i rangirati ishode; rezultati > osnovica za izbor alternative modeli optimalizacije - kombinacija prva dva modela; koriste se za upravljake probleme sa specifinom strukturom - modeli matematikog programiranja/ linearnog, nelinearnog i stohastikog. mogu eventualno sugerirati donoenje odgovarajudih odluka na viim razinama menadmenta, dok kao modeli odluivanja mogu biti korisni na niim razinama . na viim razinama menadmenta-u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeda: modeli simulacije ekspertni sustavi razni sustavi za podrku odluivanju Tehnike odluivanja u uvjetima izvjesnosti svi su imbenici pod kontrolom menadmenta koriste se tehnike operacijskih istraivanja iz oblasti linearnog i nelinearnog programiranja Simplex tehnika Tehnike odluivanja u uvjetima rizika Monte Carlo tehnika - sastoji se od nove upotrebe starog postupka,tj. prakse + tehnika oekivane vrijednosti Tabela odluivanja Stablo oekivanja Tehnike odluivanja u uvjetima neizvjesnosti razvijene su 4 osnovne tehnike odluivanja u neizvjesnim situacijama: Waldov kriterij pesimizma (max/min) Hurwiczov kriterij optimizma (max/max) Savageov kriterij minimalnog aljenja (min/max) Laplaceov kriterij racionalnosti Niti jedan kriterij/tehnika ne moe se izdvojiti kao najbolji Kreativne tehnike skupnog odluivanja (brainstorming, sinektika, brainwriting)

STRATEGIJSKO PLANIRANJEDinamian razvoj tehnolokih proizvodnih mogudnosti i sve veda diverzificiranost potreba i zahtjeva potroaa razvija potrebu strategijskog planiranja (druga polovica 20. st.)

uspjeno poslovanje suvremenog poduzeda pretpostavlja djelovanje menadmenta ne samo temeljem spoznaja o internim snagama i slabostima, nego i o eksternim prilikama i prijetnjama koje mu prua okolina. Racionalan pristup definiranje odreivanje koncepcije odabir resursa dugoronih poslovnih aktivnosti ciljeva Proaktivno suoavanje s diskontinuiranim promjenama okoline Svrha strategijskog planiranja osigurati opstanak i razvoj poduzeda u bududnosti razvitak strategije/vrhovni menadment Strategijsko planiranje proces razvijanja i odravanja vitalnosti ciljeva i proizvodnih mogudnosti poduzeda u skladu s razvojnim potrebama i uvjetima njegove okoline strategijsko razmiljanje zasnovano na dugoronom vremenskom horizontu > rizik netonosti predvianja taktika/strategija upravljanje poslovanjem poduzeda dinamiko usklaivanje internih snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama koje stvara okolina Faze strategijskog planiranja analiza okoline formuliranje strategije implementacija strategije evaluacija i kontrola strategije ANALIZA OKOLINE Dijagnosticiranje kljunih imbenika koji utjeu na uspjenost sadanjeg i bududeg djelovanja poduzeda Predmet analize - svi relevantni imbenici koji djeluju na poduzeda iz njegove interne i eksterne okoline SWOT tehnika strategijskog planiranja / odnos / STRENGHTS-snage WEAKNESSES-slabosti OPPORTUNITIES-prilike THREATS-prijetnje Primjer SWOT matrice Formuliranje strategije Proces razvoja dugoronih planova za efektivno sueljavanje s prilikama i prijetnjama okoline sukladno razvojnim mogudnostima upravljanja snagama i slabostima poduzeda Sustav hijerarhijski strukturiran: Razina poduzeda korporacijska strategija Razina poslovnih jedinica poslovne strategije Razina funkcijskih podruja funkcijske strategije Korporacijska strategija Naglaava razinu poduzeda kao cjeline, te daje odgovor na pitanje podruja poslovanja i alociranja resursa koji moraju biti sukladni s prioritetima poduzeda Oblikovanje misije, postavljanje ciljeva i str. ambicija

Moe se formulirati kao: Strategija rasta ili razvoja Strategija stabilizacije Strategija redukcije Poslovne strategije Usmjerene na odreivanje puta do konkurentske prednosti poduzeda Obuhvadaju ciljeve s obzirom na proizvode i trita SPJ Formuliraju se koritenjem tehnika strategijskog planiranja: Poslovne strategije na osnovi portfelj matrice (BCG) Porterov model generikih strategija Poslovne strategije ivotnog ciklusa proizvoda Poslovne strategije na osnovi portfelj matrice BCG matrica tvrtke Levis Porterov model generikih strategija Strategija diferencijacije Strategija trokovnog vodstva Strategija fokusiranja Poslovne strategije ivotnog ciklusa proizvoda Faza uvoenja na trite Faza rasta Faza zrelosti Faza opadanja Funkcijske strategije Usredotouju se na maksimaliziranje uinkovitosti resursa, odnosno organizacije djelatnosti za realizaciju korporacijske i poslovnih strategija: Strategija proizvodnje Strategija istraivanja i razvoja Strategija marketinga Strategija logistike Strategija prodaje Financijska strategija Strategija razvoja ljudskih potencijala Scenario analiza Tehnika za izbor odgovarajude strategije > SWOT Metode: Portfelj matrica industrijskog rasta i trinog udjela (BCG matrica) Portfelj matrica industrijske privlanosti i poslovne snage (GE matrica) Portfelj matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja (ADL matrica) Pozicioniranje na GE matrici i strategijske implikacije za PC Valvita IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE Proces kojim se aktivira formulirana strategija, tj. strategijski plan - kroz razvoj politika, procedura, pravila i budeta Bit implementacije je strateka promjenazamjena stare strategije novom STRATEGIJSKI PLANrezultat strategijskog planiranja (VIZIJA) PLAN AKCIJA za realiz. strategijskih ciljeva

DVA PRISTUPA IMPLEMENTACIJI: PARCIJALNI PRISTUP polazi od prilagoavanja strukture, alokacije resursa INTEGRALNI PRISTUP ukljuuje i nagraivanje menadmenta sukladno uinku Uspjeno provoenje strategije ovisi o brojnim imbenicima: Prilagodba: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA LJUDSKI POTENCIJALI KONTROLNI SUSTAV EVALUACIJA I KONTROLA PRIMJENE STRATEGIJE Zavrna faza i povratna veza cjelokupnog procesa strategijskog planiranja Zatvaraju kariku procesa strategijskog planiranja tvoredi sustav strategijskog menadmenta Mnogobrojne promjene u poduzedu i izvan njega primoravaju menadment da u fazi realizacije esto revidira i korigira prije donesene odluke PROCES STRATEGIJSKOG PLANIRANJA Umreavanje faza strategijskog planiranja > paralelno provoenje: analiza okoline formuliranje strategije implementiranje strategije kontrola i evaluacija Poslovanje poduzeda - kontinuirana dinamina aktivnost (nema zaustavljanja za planiranje) Osnovica - evaluacija i kontrola KONTROLNE AKTIVNOSTI Definiraju se postupci i rezultati koji de se mjeriti Postavljaju se standardi - kriteriji koji se ele ispuniti i ciljne veliine MJERENJE OSTVARENIH REZULTATA USPOREIVANJE S POSTAVLJENIM STANDARDIMA UTVRIVANJE ODSTUPANJA I UZROKA PODUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE Kombinirani pristup Trina vrijednost dionica i stopa povrata kapitala

MENADERSKA ODGOVORNOST

ETIKA

I

DRUTVENA

Podruje djelovanja menadmenta koje se odnosi na interne vrijednosti elemenata organizacijske kulture i njihove refleksije na odgovornost ponaanja poduzeda prema okolini. Menaderska etika i drutvena odgovornost - isprepleteni s imbenicima eksterne i interne okoline poduzeda i tek spoznajom njihovih karakteristika moe se razumjeti i ocjenjivati ponaanje menadmenta, odnosno usmjeravati njegovo ponaanje i djelovanje. ETIKA - filozofska disciplina (gr. moralnost, dudorednost); ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje i uopde zasnovanost i izvor morala. Etika se bavi se etikim principima i etikim kodeksom kojim su obuhvadena naela, pravila i politike za usmjeravanje ponaanja pojedinaca i grupa. Temeljni zadatak: davanje vrijednosnih sudova o postojedoj moralnoj praksi i ukazivanje na prave i istinske vrijednosti, upoznavajudi ljude to je moral i koje su njegove komponente. MENADERSKA ETIKA -obuhvada standarde za kritiko ocjenjivanje ponaanja menadmenta i moralnih prosudbi koje menaderi koriste u svom djelovanju prema drugima u organizaciji i prema eksternoj okolini. Skup opdeprihvadenih standarda upravljakog ponaanja koji obvezuju menadment da pravi izbore i poduzima akcije na nain koji doprinosi dobrobiti poduzeda i interesima drutva u cjelini. STAJALITA: I - temeljni cilj menadmenta poduzeda je maksimizacija profita kojom se postie najbolja alokacija drutvenih resursa, te sukladno tome dodatni drutveni ciljevi samo zamagljuju i kompromitiraju njegovu ekonomsku funkciju. II - suvremeni trendovi i resursi razvoja poduzeda pokazuju da poduzede prerasta svoju ekonomsku misiju i razvija se kao socioekonomski sustav drutva - menadment postaje odgovoran za ostvarivanje ekonomskih ciljeva kao pretpostavke za drutveno odgovorno ponaanje sukladno interesima drutva u cjelini. IMBENICI EKSTERNE OKOLINE I MENADERSKA ETIKA Etika osobno uvjerenje > etiko ponaanje varira od osobe do osobe , bez obzira na situacijske imbenike. Etiko ponaanje nije uvjetovano samo postojanim individualnim karakternim osobinama menadera > pod utjecajem drutvenih promjena i opdeprihvadenih standarda osobnog ponaanja mijenjaju se i predodbe o moralnom i nemoralnom, odnosno etikom i neetikom ponaanju. Etiki problemi se pojavljuju u situacijama kada menaderske odluke tete ili koriste drugima, to je gotovo redovita pojava kod odluivanja. Menaderske odluke tiu se i internih vrijednosti koje su dio organizacijske kulture, a za posljedicu imaju i uinke vezane s drutvenom odgovornodu u odnosu na eksternu okolinu. Podruje menaderske etike omeeno je s jedne strane zakonski propisanim ponaanjem, a s druge strane podrujem osobne slobode izbora ponaanja. Ako je u skladu sa zakonom, etino je? Stabilna okolina sa razvijenim sociokulturnim i institucionalnim (pod)sustavima pozitivno utjee na etinost ponaanja menadmenta i obratno. Ponaanje konkurencije znaajno utjee na etinost ponaanja menadmenta. Stabilna razvijena okolina potie i interno etiko ponaanje menadmenta, omogudujudi mu koncentraciju na ljudske osobine i oekivanja.

Nestabilna i nerazvijena okolina usmjerava menadment prema borbi za svladavanje prepreka iz okoline i ostvarivanje rezultata po svaku cijenu, to esto rezultira neetinim i drutveno neodgovornim ponaanjem menadmenta. IMBENICI INTERNE OKOLINE I MENADERSKA ETIKA Tri temeljne grupe internih imbenika utjeu na etiki izbor menadera: INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE STRUKTURNE VARIJABLE ORGANIZACIJSKA KULTURA Etinost ponaanja menadmenta rezultanta je djelovanja svih ovih imbenika i imbenika eksterne okoline poduzeda. VANIJE INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE KOJE PRESUDNO UTJEU NA ETIKI IZBOR MENADERA OSOBNI SUSTAV VRIJEDNOSTI - temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to loe, odnosno to je pravo a to krivo. Relativno postojane karakteristike koje se formiraju u obitelji,koli,drutvu SNAGA EGA ukupnost onoga to ini ljudsko ja osobe sa jakom snagom ega vrlo su otporne na vanjske utjecaje, slijede svoja uvjerenja i postupaju prema onome to misle da je ispravno. OSOBNOST- ukupnost odlika koje ine jedinstvenost osobe i njezino uvjerenje da je gospodar vlastite sudbine. STRUKTURNE VARIJABLE KOJE ZNAAJNO UTJEU NA ETIKI IZBOR MENADMENTA FORMALNA PRAVILA I PROPISI - kroz opise poslova i pravila ponaanja reduciraju nejasnode i etike dvojbe te promiu etino ponaanje. PONAANJE NADREENIH - putokaz za ponaanje podreenih / podreeni slijede etinost ponaanja nadreenih. SUSTAV VRJEDNOVANJA USPJENOSTI - mjerila uspjenosti znaajno utjeu na ponaanje menadmenta i radnika u poduzedu /maksimalizacija profitabilnosti/ . PRITISAK POSLA - obavljanje velike koliine posla u to kradim rokovima i sa to niim trokovima u suvremenim uvjetima nestabilne okoline poduzeda stvara ogroman pritisak menadmentu te dovodi do toga da on ponekad iznevjeri svoje etike principe. Organizacijska kultura poduzeda takoer je vrlo znaajan imbenik utjecaja na etiko ponaanje menadmenta: jaka organizacijska kultura koja podupire visoke etike standarde utjee pozitivno na etiko ponaanje menadmenta. slaba organizacijska kultura dovodi do oslanjanja menadera na subkulturne norme, to otvara prostor i nemoralnom menadmentu i neodgovornom ponaanju poduzeda. DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA Sve izraenija drutvena funkcija menadmenta sve vie istie i pitanje njegove drutvene odgovornosti. Suvremeni nositelji vlasnitva materijalnog kapitala /dioniarski fondovi/ pojavljuju se kao poduzetni rentijeri i ne zanima ih poslovanje poduzeda kojeg su pravni suvlasnici odvajanje vlasnitva od posjeda upravljanja

Zajedniko vlasnitvo menadmenta i radnika, odnosno simbioza materijalnog i intelektualnog kapitala u zaposlenikom fondu jedina je djelotvorna obrana poduzeda i inovativnog, razvojnog, drutveno odgovornog poduzetnitva od pekulativnog. Kako drutvenost kapitala sve vie promovira i drutvenu misiju poduzeda, menaderi reagiraju na poticaje iz okruenja i postaju sve vie aktivni sudionici u drutvenim akcijama da bi se unaprijedila opda kvaliteta ivota /obrazovanje radnika, kvaliteta proizvoda, briga za okoli/. Menadment reagira na vrijednosti koje je drutvo usvojilo i daje prednost onim vrijednostima do kojih se najvie dri. Suvremeni menadment mora u upravljaki sustav sve vie ugraivati naela etinog ponaanja i drutvene odgovornosti poduzeda kako bi bio uspjean u suvremenim uvjetima poslovanja i vrednovanja poduzetnike uspjenosti poduzeda kao socioekonomskog podsustava drutva. MENADERSKO UPRAVLJANJE ETIKOM I DRUTVENOM ODGOVORNODU Menadmentu je osnovni posao efikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva pomodu organizacije ljudi s ogranienim resursima u promjenjivoj okolini. Menadment upravlja etikim ponaanjem i drutvenom odgovornodu svjesno ili nesvjesno da bi bilo uspjeno to upravljanje mora biti ciljno i sustavno organizirano. Drutvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje doprinose interesima poduzeda i dobrobiti drutva u cjelini. Dvojba: da li je poduzede ekonomski entitet, kojemu je cilj ostvarivanje profita za vlasnike ili je poduzede socioekonomski entitet, kojemu je cilj ostvarivanje ekonomskoga i socijalnoga doprinosa drutvu. U zavisnosti od odgovora razlikuju se dva modela: klasini ekonomski model - polazi od toga da je poduzede u privatnom vlasnitvu, te da mu je cilj iskljuivo maksimiziranje profita menaderi svoju drutvenu odgovornost najbolje ispunjavaju vodedi rauna o financijskim interesima dioniara. suvremeni socioekonomski model - polazi od toga da poduzede ima vie ciljeva, ostvarenja kojih je pretpostavka profitabilnost poslovanja -menadment svoju drutvenu odgovornost ostvaruje vodedi rauna o interesima cijelog drutva, povedanjem kvalitete ivota za sve lanove poduzeda i drutvene zajednice. Ovaj model ukljuuje hijerarhiju drutvene odgovornosti/ciljeva menadmenta. Menadment upravlja poduzedem s ciljem stvaranja profita ekonomska odgovornost, u okolini reguliranom razliitim pravilima, zakonima i propisima, kojima drutvo usmjerava poeljno ponaanje i djelovanje poduzeda /zakonska odgovornost/. Etika odgovornost je vii stupanj drutvene odgovornosti menadmenta, koji znaajno doprinosi kvaliteti djelovanja i uspjenosti poduzeda u odnosima s njegovom okolinom. Socijalna odgovornost - dobrovoljna solidarnost s potrebama drutvene zajednice i pojedinaca. Najdjelotvorniji mehanizmi stvaranja etike organizacijske klime u poduzedu: ETIKI KODEKS - formalni iskaz vrijednosti poduzeda u odnosu na etika i drutvena pitanja predstavlja vrsto uporite za prosuivanje etikih dvojbi i donoenje odluka sukladno promoviranim etikim naelima. VOENJE POMODU PRIMJERA - najbolji nain utjecaja menadmenta na etiko ponaanje zaposlenih je njegovo etino ponaanje.

ETIKI TRENINZI I ETIKE VRUDE LINIJE -organizirano uenje etinog ponaanja najbolji je nain da ono postane dio organizacijske kulture poduzeda, a etike vrude linije pomau da zaposleni bez neugodnosti prijavljuju etike dvojbe ili probleme koje uoavaju kod sebe ili kod suradnika. MORALNI/NEMORALNI MENADMENT Nemoralni menadment - zapostavlja etika naela i nema osjetljivosti za moralne posljedice svog djelovanja. Vodi ga zarada po bilo koju cijenu, a zakone pri tome vidi kao zapreke koje ponekad treba zaobidi. Velika vedina menadera ipak nastoji slijediti etika naela i standarde koji vladaju u odreenom drutvu; orijentirani su na uspjeh, ali ne pod bilo koju cijenu. Moralni (normalni)menadment - profesionalno obavlja svoje funkcije, razvijajudi poduzetniku tehnologiju u okviru vrstih etikih naela, ideala potenja i pravde, te brige o posljedicama svog djelovanja za druge ljude i okolinu. RAZVOJNE FAZE PODUZEDA = KARAKTERNE OSOBINE / TIPOVI MENADERA: pionir > maher > strateg > likvidator KODEKS ETIKE U POSLOVANJU ( IZVADCI ) 23.5.2005. god. Skuptina HGK potvrdila je Kodeks etike u poslovanju kojim se utvruju osnovne smjernice etikog ponaanja poslovnih subjekata u hrvatskom gospodarstvu. Odreivanjem etikih kriterija pridonosi se otvorenijem i uinkovitijem poslovanju te kvalitetnijim vezama poslovnih subjekata u RH s poslovnom sredinom u kojoj djeluju. Potpisnik Kodeksa prihvada obvezu djelovanja u skladu s naelima odgovornosti, istinitosti, uinkovitosti, transparentnosti, kvalitete, postupanja u dobroj vjeri i potovanja dobrih poslovnih obiaja prema poslovnim partnerima, poslovnom i drutvenom okruenju te vlastitim zaposlenicima. IDEJE KODEKSA Poticanje razvijanja kvalitetnih odnosa i lojalne konkurencije izmeu poslovnih partnera i sa poslovnom sredinom u kojoj poslovni subjekti djeluju. Naglaavanje potrebe otvorenog javnog dijaloga koji de odrediti osnovne etike smjernice koje de potaknuti poslovne ljude u donoenju odluka na korist svojih poslovnih subjekata i drutva u cjelini. Promoviranje odgovarajude brige za okoli. UTJECAJ KODEKSA NA HRVATSKO GOSPODARSTVO Ovim kodeksom utvruju se osnovne smjernice etikog ponaanja poslovnih subjekata u okviru hrvatskog gospodarstva. Odreivanjem etikih kriterija pridonosi se transparentnijem i uinkovitijem poslovanju u RH sa poslovnom sredinom u kojoj djeluju. Dionikim drutvima se preporua usvajanje i provoenje naela modernog korporacijskog upravljanja. Menaderi su odgovorni za pridravanje odredbi Kodeksa u organizacijskim jedinicama kojima upravljaju. OPDA NAELA Svaki poslovni subjekt de pridravanjem vaedeg zakonodavstva potovati naela etike u poslovnim odnosima. Dobra i usluge trebaju biti proizvedeni i ponueni kupcima na drutveno i ekoloki odgovoran nain.

Razvoj, proizvodnja, distribucija i potronja proizvoda i usluga ne smiju imati nedoputen utjecaj na drutvenu i prirodnu okolinu. Potpisnici Kodeksa pridravat de se dobrih poslovnih obiaja u domadim i meunarodnim okvirima, koji su izgraeni na dobroj vjeri, korektnim odnosima, lojalnosti i tonosti. Propust poslovnog subjekta da potuje pravila etike u poslovanju nede osloboditi ostale poslovne subjekte od njihove obveze da potuju ova naela prema istom subjektu. MEUSOBNI ODNOSI POSLOVNIH SUBJEKATA Poslovni subjekti duni su poslovnim partnerima, dravnim tijelima i javnosti pruiti podatke o svojim aktivnostima kada za to postoji obveza u skladu sa zakonom, ugovorom, dobrim poslovnim obiajima ili opravdanim javnim interesom. Proizvodi i usluge moraju posjedovati deklariranu kvalitetu te biti sigurni u svojoj namjeravanoj upotrebi. Nekorektnim se smatra davanje ponuda za sklapanje poslova sa nedovoljnim podacima za donoenje odluka od strane korisnika. U meusobnom poslovanju poslovni subjekti de se rukovoditi naelom uzajamnosti, to podrazumijeva pravo na uzajamno utvrene koristi od izvrenih aktivnosti. Etika u poslovanju zahtijeva potivanje naela o slobodnoj i fer konkurenciji i postupanje na jednak nain svih sudionika u poslovnom ivotu. Nisu doputeni nekorektni oblici konkurentske utakmice, npr. dumping, neetiko pribavljanje informacija o konkurentima i irenje bilo kakvih, a naroito neistinitih informacija. Potpisnici Kodeksa obvezuju se eventualne meusobne sporove , odnosno sporove sa zaposlenicima, rjeavati pregovorima i dobrovoljnim sporazumima. UNUTARNJI ODNOSI U POSLOVNOM SUBJEKTU Poslovni subjekti samostalno ureuju svoju organizaciju i pravila ponaanja. Zaposlenici, lanovi uprave i nadzornog odbora te drugi suradnici duni su profesionalno obavljati poslove na koje su rasporeeni i promicati poslovne interese poslovnog subjekta u kojem su zaposleni ili angairani. Nije doputen sukob interesa i konkuriranje poslovnom subjektu kod kojeg je osoba zaposlena. Poslovni subjekti duni su osigurati sigurne radne uvjete rada. Poslovni subjekti de u okviru raspoloivih mogudnosti svojim zaposlenicima osigurati primjerenu pladu s obzirom na radni uinak, kvalifikacije, radno iskustvo, uvjete i vrijeme rada. U sluaju krenja zakonskih ili ugovornih prava zaposlenik ili suradnik poslovnog subjekta ima pravo i dunost zatraiti rjeavanje nastalog problema unutar poslovnog subjekta. Osobne podatke o zaposlenicima ili kandidatima za radna mjesta poslodavac je duan zatititi sukladno vaedim propisima. Sve invalidne osobe ili osobe s trajnim ili privremenim posebnim potrebama moraju se pri zapoljavanju, obavljanju svojih radnih obaveza i ostalih aktivnosti tretirati kao i ostali graani. RJEAVANJE POVREDA KODEKSA Dunosti je menadmenta poslovnih subjekata poduzimati aktivnosti kojima se sprjeava i sankcionira krenje odredbi Kodeksa. Ukoliko se prijava o krenju Kodeksa ili zakona utvrdi neutemeljenom i ako se dokae da je neutemeljenost bila poznata osobi koja ju je podnijela, takva osoba snosit de sankcije u skladu s internim aktima poslovnog subjekta. U

koliko odgovorne osobe unutar poslovnog subjekta neprimjereno dugo rjeavaju prijavu o mogudem ili poinjenom krenju Kodeksa, svaka osoba koja sazna za takvu okolnost treba se obratiti vioj instanci unutar poslovnog subjekta.

ORGANIZACIJA SUSTAVA MENADMENTAEfikasno i efektivno ostvarivanje ciljeva poduzeda kao sustava zahtijeva sinergijsko povezivanje svih procesa,funkcija i organizacijskih jedinica, formiranih procesom oblikovanja organizacijske strukture, u jedinstveni sustav ciljnog upravljanja > organizacija sustava menadmenta Oblikovana organizacijska struktura - podloga organizacije sustava menadmenta Sustavi menadmenta ugraenim koordinativnim mehanizmima usmjeravaju parcijalne ciljeve k realizaciji vrnih - temeljnih ciljeva poduzeda KLASINI SUSTAVI MENADMENTA PERSONALNO PATRIJAHALNI SUSTAV MENADMENTA Prethodi linijskom sustavu menadmenta jedna osoba vodi cijelo poduzede i ima sva prava u procesu odluivanja, te cjelokupnu odgovornost Organizacija je veoma plitka (jedna menaderska i jedna izvrna razina) *Personalno patrijarhalni sustav menadmenta* LINIJSKI SUSTAV MENADMENTA nastao je iz personalno patrijarhalnog sustava menadmenta (broj hijerarhijskih razina se povedava - uspostavlja se linijski sustav menadmenta) hijerarhijski ili piramidalni nepodesan za brzo adaptiranje promjenama okoline karakteristian je za: vojsku, vjerske i dravne organizacije, ali i za gospodarske subjekte teorijski ga je objasnio H. Fayol osnovna znaajka: svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja i upute od jednog njemu neposredno pretpostavljenog menadera - Princip jedinstva zapovijedanja najvanije odluke donose se na vrhu organizacijske piramide (centralizirani nain donoenja odluka) *Linijski sustav menadmenta* Dobre i loe strane linijskog sustava menadmenta DOBRE STRANE precizno i jasno odreene nadlenosti svaki zaposleni u organizaciji prima zadatke samo od jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadera LOE STRANE od menadera na viim razinama piramide oekuje se iroko polje znanja FUNKCIJSKI SUSTAV MENADMENTA javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeda-divizionalizacije

teorijski ga je postavio Taylor,primijenivi principe specijalizacije radnika na menadment decentralizacija odluivanja *Funkcijski sustav menadmenta* Dobre i loe strane funkcijskog sustava menadmenta DOBRE STRANE olakava osposobljavanje i zamjenjivost menadera s obzirom da oni pokrivaju samo odreeno specijalistiko podruje efikasnije odluivanje LOE STRANE mijeanje kompetencija i nadlenosti opasnost donoenja suboptimalnih odluka usko specijaliziranih funkcijskih menadera SUVREMENI SUSTAVI MENADMENTA PROJEKTNI SUSTAV MENADMENTA Vezan uz razvoj projektne organizacijske strukture - za upravljanje novim, dotad nepoznatim poslom u poduzedu PROJEKT zaokruen, cjelovit, sloen, jedinstveni pothvat ije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora realizirati u odreenom vremenu MENADER PROJEKTA objedinjuje sve aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju odreenog projekta kao i odgovornost za projektnu realizaciju Nema obiljeja hijerarhijskih odnosa *Model individualne projektne organizacijske strukture* *Projektna organizacijska struktura u inenjeringu * Prednosti i zamke PREDNOSTI ublaava hijerarhiju naelo jedinstva upravljanja- naputeno demokratizacija rukovoenja menader projekta je prvi meu jednakima ZAMKE projekt menadment uzdignut na pijedestal heroja linijski menadment degradira se u pomodnu, izvrnu ulogu projektni menadment tretira se kao protuorganizacija MATRINI SUSTAV MENADMENTA vezan uz razvoj matrine organizacijske strukture krianje funkcijski organiziranih jedinica s projektnim menadmentom podjednaka pozornost svim kljunim imbenicima organizacije 2 LANCA ZAPOVIJEDANJA: Horizontalni - projektni Vertikalni - linijski ---------------------------------- dualnost > konfliktnost Oblik decentraliziranog menadmenta Menadment funkcijskih jedinica podreen projektnom - upravljanje i rukovoenje po horizontali Prednosti i slabosti

PREDNOSTI konfliktima do kreativnosti i inovativnosti konfliktima do dodatnog motiviranja radnika SLABOSTI dualna odgovornost konfliktnost PRETPOSTVKE USPJENOSTI Proaktivno djelovanje menadmenta, zasnovano na razvijenoj informacijskokomunikacijskoj mrei Procesni (mreni) sustav menadmenta Participacija zaposlenih u upravljanju - PARTICIPATIVNI MENADMENT UPRAVLJANJE PROMJENAMA I ORGANIZACIJSKI RAZVOJ ORGANIZACIJSKE PROMJENE usklaivanje organizacije s dinaminim promjenama okoline > organizacijski razvoj Uspjenost suvremenog menadmenta-sposobnost upravljanja promjenama/dinaminostneizvjesnost/ Promjene: INOVACIJA namjerna radikalna promjena u cilju povedanja konkurentnosti - kljuni imbenik uspjenosti poslovanja poduzeda PROTURJENOST FUNKCIONIRANJA ORGANIZACIJE: tenja stabilnosti i kontinuitetu, da bi se mogli ostvariti aktualni ciljevi (okotavanje/izolacija) tenja promjeni - uvoenju inovacija i adaptibilnosti, promjeni ciljeva i aktivnosti kako bi se osigurao rast i razvoj organizacije (dezintegriranje/prilagoavanje) NEUSPJEH (ili/ili) > USPJEH (i/i)=KAOS (ograniena ravnotea) Potreba za promjenom uvoenje novih postupaka ili tehnologija razvoj novog proizvoda ili usluge promjene u strukturi zaposlenih NEOSTVARIVANJE CILJEVA Proces upravljanja promjenama: formuliranje cilja promjene planiranje promjene upravljanje procesom promjene pradenje rezultata promjene INOVATIVNE PROMJENE ukljuuju nesigurnost,ne postoje pripremljeni provjereni obrasci ponaanja ADAPTIVNE PROMJENE omoguduju implementaciju unaprijed pripremljenih rjeenja prilagoenih specifinim situacijama Levinov model uspjenog uvoenja promjena i razvoja organizacije: 1. faza ODLEIVANJE 2. faza MIJENJANJE 3. faza ZALEIVANJE

ORGANIZACIJSKI RAZVOJ sustavan, integriran i planiran pristup povedanju efikasnosti poduzeda promjenama organizacije i ljudi koji u njoj rade Cilj je postidi ravnoteu stabilnosti -efikasnost i promjena -adaptibilnosti/fleksibilnosti efektivnost PROMJENA - trajna i sve dinaminija MENADMENT promjenama na promjene > organizacijski razvoj Evolutivne/revolucionarne promjene ZADATAK MENADMENTA osigurati participaciju zaposlenih u pospjeivanju adaptacije i upravljanju promjenama Bez kreativnog znanja i timskog rada u uvjetima suvremene okoline dinaminih promjena poduzede osueno na propast KAOS I SAMOORGANIZIRANJE Suvremeno poduzede je kompleksan, ciljni, relativno otvoreni,dinamian i stohastian sustav, podloan utjecajima iz interne i eksterne okoline koji su izvor kaosa ograniene nestabilnosti Ljudske su organizacije sustavi s nelinearnom povratnom vezom (djeluju na granici izmeu stabilnosti i nestabilnosti) odreeni input ne vodi tono odreenom outputu >rezultati poduzeda nisu precizno obuhvatljivi na temelju upravljanja inputima Povratna veza u uvjetima ograniene nestabilnosti ili kaosa alternira izmeu negativne (stabilno stanje ravnotee) i pozitivne (nestabilno stanje ravnotee) Poduzede je ireverzibilan sustav u procesima se gubi direktna veza uzrok-posljedica Zbog nelinearnosti strukture poduzeda, menadment nema druge mogudnosti upravljanja nego uvoditi promjene, riskirati i pratiti rezultate U poduzedu kaos ima oblik suprotnosti, odnosno istodobne prisutnosti suprotnih naina ponaanja (npr. menaderi s jedne strane provode kontrolu s ciljem odranja stabilnosti, a s druge strane tee k inovativnosti i kreativnosti ime potkopavaju stabilnost) Uspjeh poduzeda stanje programiranog kaosa Sustavi mogu biti kreativni jedino ako osjete nestabilnost - kada dosegnu odreenu kritinu toku samoorganiziraju se kako bi proizveli neke nove strukture ili neko novo ponaanje. Samoorganiziranje - proces u kojem komponente sustava meusobno spontano komuniciraju i surauju na koordiniranom zajednikom ponaanju. Spontano oblikovanje interesnih skupina oko tono odreenih problema, komunikacija i oblikovanje konsenzusa o reakciji na probleme te predanost toj reakciji > stvaranje znanja. Neformalna organizacija - put kojim se mijenja formalna organizacija uspjenih poduzeda pogodan nain za promoviranje inovacija i promjena. Karakteristike: samodisciplina, samokontrola i predanost zajednikim ciljevima Menadment treba koncipirati neformalnu organizaciju kao spontano organiziranje ljudi koji obavljaju sline ili nadopunjujude poslove i koriste socijalne mree kako bi uili jedni od drugih. Nepredvidive,konfliktne i neodreene situacije dovode do potrebe za uenjem/inovativnost/

SUVREMENE METODE MENADMENTA

Suvremeni trend: zaokupljenost menadmenta imbenicima okoline. Dinamike promjene potreba, elja i oekivanja kupaca izazvane ubrzanim razvojem znanosti i tehnologije, koja im prua informacije o mogudnostima njihovog zadovoljavanja na razliite naine od razliitih ponuaa, prisiljavaju suvremeni menadment na dinamiziranje i diverzificiranje procesa realizacije proizvoda i usluga kupcima. Prema potrebama, eljama i oekivanjima kupaca usmjerava se ciljno djelovanje poduzeda / aktiviranje svih ljudskih potencijala > proaktivno participativno upravljanje. Ciljno proaktivno upravljanje voeno zahtjevima trita uz maksimalnu participaciju zaposlenih u procesnom sustavu menadmenta temelj uspjenosti suvremenog poduzeda. Orijentacija suvremenog menadmenta: kombinirati upravljake metode koji potiu ciljno participativno upravljanje svih zaposlenih menadment kontrolira i rjeava samo iznimne, sloene probleme menader je uitelj, voa i motivator Najznaajnije suvremene metode menadmenta: /ciljna integracija specijalistikih znanja/ UPRAVLJANJE POMODU CILJEVA UPRAVLJANJE NA OSNOVI IZNIMKI MRENA ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA ANTICIPATIVNO UPRAVLJANJE Upravljanje pomodu ciljeva * cjeloviti koncept pristup menadmentu Najcjelovitije razraena i najrasprostranjenija suvremena metoda-pristup menadmentu. Peter Drucker- ezdesete godine prolog stoljeda ; motivacijski potencijal participativno utvrenih ciljeva na svim razinama organizacije. Usmjerena je na ostvarivanje sustava ciljeva koje zajedniki utvruju menadment i radnici, zbog ega se i smatra metodom participativnog upravljanja uspjenodu poslovanja poduzeda. Zahtijeva: sadrajno, vremensko, prostorno, rezultatno definiranje sustava ciljeva - konzistentna integracija razvojem planova djelovanja / rezultati koje poduzede namjerava postidi = uspjenost. Ciljevi su polazite i kraj svakoga upravljanog djelovanja, a njihovo ostvarivanje mjera je uinkovitosti takvoga djelovanja. Participativno postavljeni ciljevi osnovica za planiranje, upravljanje organizacijskih aktivnosti te ocjenjivanje i nagraivanje doprinosa. / motivator/ Upravljanje pomodu ciljeva metoda je koja povezuje sve funkcije menadmenta na svim razinama organizacije u jedinstveni sustav participativnoga menadmenta. Proces: Zajedniko utvrivanje ciljeva meusobno dogovaranje uprave i radnika o ciljevima koji moraju biti izazovni i motivirajudi, ali realni i ostvarljivi / standardi mjerila realizacije ciljeva ------samokontrola/kontrola. Planiranje i razrada aktivnosti konverzija ciljeva

u mjerljive, vremenski odreene zadatke. Periodine analize provjera da li su ciljevi i dalje relevantni (revizija?), kako se ostvaruju (korekcije?). Ocjena uspjenosti usporedba planiranih i ostvarenih rezultata / doprinosi i odgovornosti. Pretpostavka: ljudi ele sudjelovati u odreivanju standarda za vrednovanje svojega rada i uinaka. Visoki motivacijski potencijal participacije, te funkcioniranje stalne povratne veze o postignutim rezultatima potiu samokontrolu i organizirani napor zaposlenih prema ostvarivanju planiranih ciljeva. Menadment se znaajno oslobaa kontrole aktivnosti, a usmjerava se na analizu okoline te pronalaenje novih mogudnosti i prilika za realizaciju bududih razvojnih ciljeva. Nedostatak je to se preveliki naglasak stavlja na ostvarivanje kratkoronih ciljeva (promjenljiva okolina esto revidiranje ciljeva), pa postoji opasnost zanemarivanja dugoronih ciljeva. *kombinacija s drugim metodama. 2. Upravljanje na osnovi iznimki *podjela upravljakog rada - decentralizacija Predstavlja decentralizirani oblik menadmenta. Menaderi daju veliku slobodu suradnicima, dok oni sudjeluju samo u rjeavanju vedih problema, koji odstupaju od standardnog naina rjeavanja Radnici rjeavaju rutinske probleme, a menadment intervenira prilikom pojava koje odstupaju od normale - iznimne situacije. Iznimke- stanja procesa ili sustava koja prekorauju doputena odstupanja u odnosu na postavljene ciljeve ili na neko prihvatljivo stanje. prednosti: menadment na niim razinama ima vedu slobodu djelovanja i odluivanja, menadment viih razina koncentrira se na racionalno upravljanje vremenom i rjeavanje nerutinskih problema. Zasniva se na selekciji informacija bitnih za poslovanje i upravljanje na pojedinim mjestima i razinama odgovornosti u organizaciji. Potrebno je utvrditi normalno ostvarivanje ciljeva s doputenim granicama odstupanja /koncepcijski predvidjeti iznimke po upravljakim razinama/. Nuno je stalno pradenje rezultata / korekcije. Prednost: orijentiranost upravljanja na fazni prostor cilja fleksibilnost upravljanja i ponaanja poduzeda prema stvarnosti u realnom vremenu i prostoru djelovanja. Problemi: mogudnost protoka znaajnog vremena izmeu nastanka, uoavanja i rjeavanja problema. -prihvatljiva odstupanja mogu imati uzroke koji su dugorono opasni, a uopde se ne analiziraju. 3. Mrena organizacija upravljanja *participativno upravljanje temeljem znanja Suvremeni uvjeti poslovanja zahtijevaju povezivanje svih dijelova poduzeda /tokovi/ u jednu samoorganizirajudu mreno povezanu cjelinu.

Procesno povezivanje svih dijelova poduzeda koji su klasinom industrijskom organizacijom razdvojeni / proizvodnja financije marketing -- / Razmjena informacija izmeu svih zaposlenih u poduzedu kao podsustavu okoline - mrea = proces /miljenja i dielovanja/ > USPJEH. Mrea - organski komunikacijski proces u kojem nema formalne hijerarhijske strukture sustava menadmenta. U potpunosti razvija procesno participativno upravljanje temeljem znanja. Razmjenom informacija u mrei stvara se znanje i nove strukture timovi. Definirana vizija djelovanja i ciljevi poduzeda osnovica mrenog povezivanja svih zaposlenih. Povezivanje mrea preduvjet je formalne organizacije / poboljavanje unutarnjih i vanjskih informacijskih tokova/. Informacijski umreeni realizatori procesa imaju stalni uvid u cjelokupnu procesnu realizaciju. lanovi procesnih timova preuzimaju menadersku ulogu ovisno o prirodi problema. Sposobnost menadmenta danas se ogleda u sposobnosti sagledavanja poduzeda kao otvorenoga i nedeterministikoga sustava okoline, kojemu glavnu snagu predstavljaju radnici, a indikatore uspjenosti kupci. Mreu tvore ljudi organizirani u timove prema prirodi zadatka, uz potpunu komunikaciju ljudski odnosi /vorita-veze/. razvoj kreativnosti/ sinergistiki efekti, menadment uloga uitelja i motivatora; rjeavanje konfliktnih situacija. Pretpostavka funkcioniranja - postojanje jasne zajednike vizije i ujedinjujudih ciljeva. Karakteristike: Zasniva se na principu proirene - otvorene povratne veze /okolina/ *otvorena povratna veza regulacija *zatvorena povratna veza - kontrola Upravljanje se odvija na temelju informacija o uzroku promjena u procesu - na anticipaciji bududnosti i njoj prilagoenom odluivanju. Anticipativnom upravljanju potrebne su prijevremene informacije /znanje/ o bududim dogaajima adaptibilnost vrijeme prilagodbe / brzina. Nuno je znanje, iskustvo i sposobnost menadmenta, te kvalitetan informacijsko komunikacijski sustav. Preporuke za uspjean razvoj anticipativnog upravljanja: Generalno provesti opredjeljenje poduzeda za strategiju bududnosti -Usvajanje strategija koje de neprekidno biti orijentirane na bududnost (uvijek novo-bolje). Razviti unutarnju orijentaciju kolektiva prema bududnosti Suradnike usmjeravati da misle i rade na anticipativan nain, te poticati njihovu kreativnost i inovativnost. Obuiti sebe i suradnike suvremenim metodama i tehnikama prikupljanja informacija o bududnosti -Nauiti metode prognoziranja bududih dogaaja te osposobiti sebe i suradnike za donoenje odluka na osnovi informacijski zasnovanog predvianja.

Menadment mora biti orijentiran na dugoronija rjeenja poslovanja /anticipativno rjeavanje problema/, a suradnicima prepustiti svoje operativne zadatke Od statikog pristupa planiranju, poslovanju i razvoju treba prijedi na dinamiki (sve se vremenom mijenja; dinamiki ciljevi, planovi, organizacija,optimalizacija poslovanja) Fleksibilan nain miljenja i predvianja rjeavanja problema u alternativnim strategijama(toako = simulacije)

OrganiziranjeNakon formuliranja misije i ciljeva te strategije njihove realizacije, menadment pristupa oblikovanju organizacije koja de podupirati strategiju realizacije postavljenih ciljeva Organizacija skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajednike ciljeve,a pritom se slui podjelom poslova i upravljakom kontrolom Dobro formulirana strategija implementirana kroz odgovarajude projektiranu organizacijsku strukturu > uspjeno poslovanje poduzeda Zbog visokog stupnja nestabilnosti i rizika poslovanja suvremenog poduzeda, menadment se pri organiziranju treba pridravati dva osnovna pravila: Organizacijsku strukturu valja uiniti to elastinijom Utvrditi i aktivno utjecati na evolutivne procese promjena u sustavu, potujudi samoorganiziranu i spontanu interakciju u tim procesima Oblikovanje organizacijske strukture proces ralanjivanja ukupnog zadatka poduzeda na pojedinane zadatke, oblikovanje organizacijskih jedinica kao nositelja obavljanja odreenih zadataka odreenoga stupnja agregiranosti te uspostavljanje mehanizama koordinacije u obavljanju zadataka na svim razinama njihove agregiranosti S obzirom na kriterije ralanjivanja zadatka i formiranja organizacijskih jedinica, razvijeno je pet osnovnih tipova organizacijskih struktura: Funkcijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura Projektna organizacijska struktura Matrina organizacijska struktura Procesna organizacijska struktura 1.Funkcijska organizacijska struktura Dizajnira se prema odgovarajudim poslovnim funkcijama u poduzedu Formiraju se podfunkcije(srodni,meusobno zavisni poslovi) koje se povezuju u funkcijsku organizacijsku jedinicu Princip: funkcija = organizacijska jedinica Najede upotrebljavani(poetni) oblik kada poduzede razvija jednostavniji program Prednosti Visoki stupanj specijalizacije i podjele rada Struno voenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije Primjena jednoobraznih metoda i postupaka

Efikasna uporaba resursa i efektivan nadzor okoline vrhovnog menadmenta Nedostatci Sporo prilagoavanje promjenama okoline Orijentacija na rutinske zadatke Kratkoroni vremenski horizont Sporo donoenje odluka Rascjepkanost poslova i oteanost koordinacije Odsustvo horizontalne suradnje i timskog rada 2.Divizijska organizacijska struktura Javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeda-diverzifikacije proizvodnje/trita Prati je proces decentralizacije obavljanja poslovnih funkcija-razine poduzeda/OJ Grupiranje poslova u OJ obavlja se prema proizvodu ili teritoriju djelovanja Predmetni oblik Grupiranje poslova - vezanost za realizaciju proizvoda ,bez obzira na funkcijsku pripadnost Razliitost proizvodnih programa Teritorijalni oblik Grupiranje poslova - vezanost za teritorij funkcioniranja jedne regionalne jedinice Razliitost podruja poslovanja-trita Predmetni oblik divizijske organizacijske strukture Podjela rada i grupiranje poslova prema proizvodima ili uslugama Broj organizacijskih jedinica = broj proizvoda Velika poduzeda-fleksibilnost/adaptibilnost Nedostatak potiskivanje poslovnih funkcija Prednost veda decentralizacija, veda horizontalna suradnja procesnih timova Teritorijalni oblik divizijske organizacijske strukture Primjenjuje se kada poduzede djeluje na irokom podruju, radi lakeg prilagoavanja okolini kada se potrebe kupaca najbolje zadovoljavaju na lokalnoj razini Posljedica je i raznih oblika povezivanja poduzeda Decentralizirano donoenje odluka potie razvoj vjetina opdeg menadmenta,ali povedava trokove i oteava koordinaciju 3.Projektna organizacijska struktura Privremeni oblik organizacije, razvijen za realizaciju odreenog projekta Fleksibilna,gotovo uvijek dopunska, ugraena u postojedu organizacijsku strukturu Orijentirana na zadatak, realizaciju projekta u okviru financijskog plana i vremena realizacije Mogude ju je razvijati kao primarnu strukturu u pojedinim dijelovima poduzeda s projektno orijentiranom djelatnodu(inenjering,projektni ured) Kada poduzede istovremeno realizira vedi broj projekata ista projektna organizacija se transformira u matrinu organizacijsku strukturu 4.Matrina organizacijska struktura Krianje funkcijske i projektne organizacijske strukture Osnovna struktura funkcijske organizacijske jedinice (logistika projektne organizacije), iji zaposlenici privremeno rade na projektu Pokuava spojiti pozitivne i ukloniti negativne strane funkcijske i projektne organizacijske strukture Najkompleksniji i najkonfliktniji organizacijski mehanizam

Nedostatak - dvostruka odgovornost lanova projektnog tima Prednosti povedava fleksibilnost, efiksnost proizvodnje, te adaptibilnost potrebama trita i efektivnost poslovanja poduzeda 5.Procesna organizacijska struktura U osnovi funkcijska, a strukturiranje se obavlja prema fazama procesa proizvodnje proizvoda i usluga Osnova strukturiranja poduzeda je proces transformacije inputa u output koji zadovoljava potrebe kupca Koncept polazi od definiranja potreba kupaca-organizacija transformacijskih procesa - da bi im se proizvodi usluili na odgovarajudem mjestu,u odgovarajudoj kvaliteti, cijeni i vremenu isporuke Eliminacija nepotrebnih poslova, reduciranje razina menadmenta i horizontalno usmjeravanje povedavanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja poduzeda Splonjava hijerarhijsku piramidu, razvijajudi horizontalne suradnike odnose - eliminira tzv. srednji menadment

SUVREMENI

PRISTUPI

MENADMENTU

/ naela, a ne opdevaedi principi / Stalne promjene okoline i promjene karakteristika resursa uspjenosti poslovanja poduzeda, razvojem informacijske tehnologije, mijenjaju problemska podruja teorije i prakse menadmenta. Suvremeni problemi menadmenta imaju izvor u okolini poduzeda, koja se bre mijenja od normalne sposobnosti prilagoavanja, tj. adaptacije tradicionalnog sustava menadmenta, odnosno poduzeda. Kupci postaju trajna opsesija menadmenta, kojima se prilagoava kompletna organizacija stvaranja vrijednosti. Dinamiziranje organizacije, fleksibiliziranje procesa te integriranje kupaca i dobavljaa u opskrbni lanac stvaranja vrijednosti za interesno-utjecajne skupine. Teoretiari i praktiari menadmenta u fokus zanimanja stavljaju eksterne imbenike adaptibilnosti i dinamike interne imbenike fleksibilnosti poslovanja > dinamiki sklad djelovanja poduzeda i okoline /ekonomija-etika- ekologija/ = USPJENOST. meukorporacijska suradnja strategijske alijanse, joint ventures, akvizicije; eksternalizacija sporednih aktivnosti outsourcing. Suvremeni pristupi menadmentu imaju polazite u: osiguravanju kvalitete za kupca, modeliranju procesa za brzo i pojedinano usluivanje kupaca, proaktivnom djelovanju temeljem znanja svih zaposlenih prema zadovoljavanju stalno rastudih potreba kupaca, i dinamiziranju svih procesnih tokova stvaranja dodane vrijednosti poduzeda prema potrebama i zahtjevima kupaca. Vaniji suvremeni pristupi menadmentu