MENAXHIMI I PROCESEVE TË BIZNESIT

1. Kuptimimi dhe definimi menaxhmentit

Menaxhmenti ne pergjithesi ka kuptime te shumta nga autore te ndryshem.

Fjala menaxhment rrjedh nga fjala angleze “to manage” ne disa gjuhe (franqeze ,suedeze,shqipe etj)nuk ka

kuptim adekuat qe do ti pergjigje fjales “manage”Ne te shumten e rasteve ne kete kontest perdoren termat

qeverisje,udheheqje,drejtim dhe te ngjajshme.

Menaxhmenti ne kuptim te gjer te fjales ka keto

sinonime:vendosje,rregullim,planifikim,kontrollim,organizim,drejtim,arritje e qellimeve,realizim etj.Shume

autor ane dhene mendime per menxh.

P.sh Kunte dhe O Donel-koordinimi i resurseve te ndryshme ne procesin e planifikimit organizimit drejtimit dhe

kontrollit te orientuara sipas qellmeve te pergjithshme te percaktuara qysh me pare.

Kuptimi i menaxhmentit perfshine:

Funksionet menaxherike te planifikimit organizimit kuadrit udheheqjes dhe kontrollit

Menaxhmnti eshte aktivitet relativisht universal,I cili mund te implmentohet e qfardo lloj organizate

Perfshine punet dhe aktivitetet e menaxhereve ne te gjitha nivelet organizative

Qellimi i te gjithe menaxhereve krijimi i suksesit

Perfshine te githa nivelet e suksesit-prodhushmerine efektivitetin efikasitetin.

Menaxhmenti si aktivitet universal

Menaxhmenti paraqet aktivitet universal sepse parimet e tije jane te zbatushme gati ne te gjiha fushat e

ekonomise dhe te shoqerise.

Prodhimtari

Banka

Tregti

Bujqësi

Sport

Ushtri

Art

Shëndetësi

Religjion etj.

Menaxhmenti dhe menaxherët

procesi i menaxhimit (punët)

Dallimi: &

personeli menaxhues (njerëzit)

menaxher = shef

menaxher = mbikëqyrës

ndihmësi i menaxherit – dorë e djathtë

Puna e menaxherit

Menaxherët-bartës te punëve qe marrin pjese ne te gjitha format e

organizmit ku njerëzit dëshiroj te punojnë se bashku për te realizuar

qëllime te përbashkëta.

Puna e Menaxherit ndahet ne dy kategori:

• Sipas funksion

• Sipas rolit

Rolet: Funksionet:

Ndernjerzor Planifikimi

Informativ Organizimi

Vendoses Personeli

Udhëheqja

Kontrolli

Rolet

Rolet e Menaxhmentit

Roli Ndernjerzor: rrjedh nga autoriteti menaxherik dhe ketë menaxheri e merr atëherë kur bie ne marrëdhënie me

te tjerët qofte si figure, udhëheqës apo lidhës

Roli informativ: qëndron ne faktin qe menaxheri pranon ruan dhe dërgon informata te cilat I merr qofte nga burimet

e jashtme apo te brendshme qofte si kujdestar apo përfaqësues

Roli Vendoses: nënkupton vendimet qe I merr menaxheri ne lidhje me aktivitetin e organizatës si nderrmarres,

shpërndarës resursesh apo bashkëbisedues

Funksionet

Menaxhmenti si profesion

Profesioni duhet të përmbajë këto komponente:

a) Tërësinë e njohurive të sistematizuara

b) Kodeksin etik

c) Të jetë i organizuar në asociacione profesionale

Menaxhmenti ka vetëm komponenten e parë

Predispozitat psikologjike për menaxher të suksesshëm:

Autoriteti

Zotësitë

Dëshira për t’u dëshmuar

Dëshira për garë

Dëshira për të qenë para të tjerëve

Gatishmëria për të marrë obligime

Menaxhmenti si Proces

1. Planifikimi- zgjedhjen e detyrave dhe qëllimeve, veprimeve me ndihmën e te cilave mund te arrihet te qëllimi.

2. Organizimi-ka te bej me shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhëniet midis te punësuarve dhe

menaxhmentit.

3. Personeli- përfshin plotësimin e vendeve te punës, zhvillimin profesional te personelit te zgjedhur dhe mbajtja e

tyre.

4. Udhëheqja-realizohet me njerëzit dhe midis njerëzve ashtu qe te arrihen rezultate te dëshiruara. Ka te beje me

ndikim e menaxherit tek personeli për realizimin e qëllimeve te përgjithshme

5. Kontrolli- krahasimin e rezultateve te arritura me ato te planifikuara, gjegjësisht korrigjimin e tyre nëse është e

nevojshme.

Funksionet e Menaxhmentit

1. Planifikimi

2. Organizimi

3. Personeli

4. Udhëheqja

5. Kontrolli

Qasja praktike e procesit të menaxhmentit

Planifikimi

Organizimi

Motivimi

Kontrolli

Efikasiteti: raport i rezultateve ndaj burimeve

Efektiviteti: arritja e rezultateve që priten nga menaxheri

Nivelet hirarhike te veprimeve menaxheriale

Niveli me i ulet i menaxhmentit

Niveli i mesem i menaxhmentit

Niveli me i larte i menaxhmentit

Aftesit e nevojshme per menaxher te niveleve te ndryshme

Aftesit teknike

Aftesit menaxherie

Aftesit kreative

Aftesit e modelimit

Menaxhmenti si shkence ose art

-Menaxhmenti permbane elemente te shkences dhe artit.

Pjesa artistike

Pjesa shkencore

Menaxhmenti si shkence

Metodat shkencore

Teoria

Parimet ne menaxhment

2. Planifikimi

Objektivi

Planifikimi si funksion i menaxhmentit

Parashikimi

Qëllimet

Procesi i vendosjes

Planifikimi strategjik

Ç’është planifikimi? (Jones,George,Hill)

Planifikimi është procesi i identifikimit dhe selektimit të qëllimeve të duhura dhe rrugëve të veprimit për një organizatë.

3 hapa drejt planifikimit të mirë: 1. Cilat qëllime duhet të ndiqen?

2. Si duhet të arrihen qëllimet?

3. Si duhet të alokohen resurset?

Planifikimi përcakton se sa është organizata efektive dhe efikase, si dhe përcakton strategjinë e

organizatës.

Planifikimi si funksion i menaxhmentit

Proces racional i parashikimit të asaj që

do të ndodhë në të ardhmen

Modeli themelor i planifikimit:

Planifikimi

Planifikimi paraqet procesin racional te parashikimit te fatit te kompanise ashtu qe ajo te eci rruges qe deshiron

perkatisisht te arris cakun e deshiruar.

Faza e para dhe me e rendesishmja e planifikimit

Baza e te gjitha fazave tjera te planifikimit

Modelet (fazat )e Planifikimit

Definimi i qellimeve –qellimet e qarta dhe te arritshme

Percaktimi i te gjitha rrugeve per te arrit te qellimet e caktuara

Zgjedhja e alternatives me te mire per arrritjen e qellimeve

Zhvillimi Ii alternatives se zgjedhuraktivizimi I planeve

Parshikimi pjese e planifikimit

Zvoglone pasigurine dhe paqartesine e kompanise si sistem nga aspekti i te mjedisit

Shtion aftesine e kompanise per sukses ndaj ndryshimev e qe vijn nga mjedis

-Pervoja te hidhura “askush nuk mund te parasheh te ardhmen”

Premisat -Hipoteza mbi te ardhmen

Parasypozimet mbi ngjarjet e se ardhmes

(faktoret ekonomik ,shoqereor,juriodik dhe teknolkogjik qe ndikojn ne ne gjendjen e kompanise)

Parasupozimet duhet te krijohen ateher kur definohet e ardhmja e afarzmit-pike orientuese ne planifikimin e se ardhmes

Parashikimi

Parasupozimet –premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike-BP(BPSH)

Parasupozimet-premisat mbi industrine(oferten, kerkesen konkurrencen)

Parasupozimet mbi vete organizaten(revizioni i librave kontabel)

Metodat e parashikimt

Qellimi i planifikimit eshte te zvogloj gjasat per gabime

1. Ekstrapolacioni i tregut

2. Analiza ekonomike

3. Hulumtimi i tregit

4. Mendimi i eksperteve

Eksatrapolacioni I trendit

Metoda me e tjeshte e planifikimit

Projeltohet e ardhmja duke u bazu ne trenet e se kaluares

Shitja(x)+norma e shtimit(Y)=X+Y

100 njesi+10njesi=110njesi( parashikimi)

-Perparesit : eshte e lire

-Dobesit : qe e ardhmja do te jete sikur e kaluara

Analiza Ekonomike

Metode komplekse e parashikimit te ardhmerise

Analize e thelle teorive te parashikimit (jo vetem GDP-tregues global )por edhe trgus tjesre siç eshte rasti i ciklit

te prodhimit.

Hulumtimi I Tregut

-Mbledhja dhe analiza e te dhenave mbi kerkesat blerese te konsumatoreve

Definimi i tregit potencial

Definimi i tregut real

-Teknika e hulumtimit te tregut eshte anketimi per identfikimin e potencialit bleres te konsumatorit

Mendimi i Eksperteve

Shprehet ne tregus cilesor ne forme te mendimeve teksperteve apo grupeve profesionale shkencore

Qellimt-llojet e qellimeve

Qellimi I nje kompanie eshte arsyshmeria e ekzistimit te saje

1. Qellimim per te arritur fitim

2. Ekzistenca

3. Shtimi

4. Pozita e caktuar ne treg

5. Te ardhurat ne kapitalin e deponuar

Bleresi Qellimi

Aksionaret …………………fitm dhe dividenta

Konsumatoret………………çmimi dhe cilesia

Te punesuarit ……………....paga dhe puna e perhershme

Furnitoret ………………….pagesa mekohe

Shoqeria …………………...kujdesi per bashkesine

Hirarkia e qellimeve

Qelimi socioekonomik

Misioni

Qellimet e tersishme te organizates

Qellimet e caktuara si te pergjithshme

Qellimet e pjeseve te ndermarrjes

Qellimet e njesive

Qellimet e individit

Procesi i vendosjes

Fazat vendosjes

1. Definimi i problemit

2. Mbledhja e te dhenave

3. Zhvillimi i alternativave per zgjedhje te mundesheme

4. Parashikimi i pasojave per secilen alternative

5. Percaktimi per alternativen optimale

6. Implementimi i alternatives optimale

7. Percaktimi i rezultateve te aternatives se zgjrdhur

Procesi i vendosjes

Tipet e vendimeve

Vendimet strategike

Vendimet taktike (operative)

Vendimet administrative

Vendimet strategjike

Afatgjata –percaktojne misionin e ndermarrjes

(sherbyse apo prodhuse

Vendimet Taktike(opeative)

Afarshurta-merren ne menyre rutinore dhe zbatohen ne faza te caktuara te vendimeve strategjike

Vendimet administrative

Percjellese-me rastin e vendimeve strategjike dhe taktike jane ne sherbim

Modelet e Vendosjes

Llojet e modeleve :

1. Modeli fizik -version te perjetshem te realitetit(modeli i nje aeroplani)

2. Modeli skematik- pershkrimi i ealitetit permes skemavep.sh struktura organizatie e kompanise(delegimi i

autoritetit)

3. Modeli matematikor -paraqitja e realitetit permes simboleve p.sh paaqitja matematikore e afarizmit te

ndermarrjes.

4. Modeli probabilistik- paraqet mundesin probabile te ndodhive te mundeshme te realitetit p.sh parashikimi I

inputeve dhe outputeve

Klasifikimi i planeve

Planifikimi strategjik

Planifikimi është proces që shërben për t’i dhënë konkretësi operative strategjisë

Plani është rezultat i procesit të planifikimit

Plani është dokument që përshkruan veprimet që duhet ndërmarrë, burimet e përfshira, rezultatet e pritura, afatet

dhe përgjegjësitë

Plani lidhet me të ardhmen, prandaj pashmangshmërisht ndërlidhet me parashikimet

Plani mundëson kontrollimin e rezultateve të arritura

3. Planifikimi strategjik

Strategjia –qasja e pergjithshme per realizimin e qellimeve.

Strategjia i bene te mundur nje menaxheri te krijoj perparesi ndaj konkurenteve-Perparesi diferenciale

Perparsesia diferenciale-zgjedhja e pikes se caktuar ne treg ku kompania mund te ekzistoje.

Perparesit diferenciele

Perparesit diferenciale mund te krijohen nga je mori faktoresh qe kane te bejne me cilesin e

efekteve(produkti,sherbimi,çmimi,perpares.ne afariz etj)

Prodiktet mund te jen identike apo te ngjashme por shitesit mund ti ndryshojne ashtu qe te allojnmes vete

P.sh nese i krahasojme markat e ndryshme te produkteve te njejta .

Planifikimi Operativ

-Krijimi i planeve speifike (afatshkurta)dhe buxhetit te caktuar per te kryer aktivitetin e kompanise.

-Planifikimi opeativ perfshin:

Mbliedhjen e informatave

Plotesimin e variantave te mundeshme

Zgjedhjen e drejtimit me te sukseseshem

-Planet operative udhehiqen nga planet e qendrusme,perfshijne:politikat ,procedurat dhe rregullat e nevojshme per

krijimin e planeve

Planet e Qendrushme

-Shedrimi i mendimeve menaxherike ne detyra rutinore

Politikat ,orientimin-drejtimin per vendim menaxerik

Ekzistojne disa lloje te politikeve politikat e marketingut,politikat financiare,politikat e kuadrove etj.

Procedurat paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne çka ,si ne ç menyre duhet punohet

-procedurat standarde

-procedurat specifike

Rregullat- konkrete ne pershkrimin apo perkufizimine qasjeve te caktuara

Planet e veçanta

Udherrefyes ne vendimet menaxherike

Te kufizuara nga aspekti kohor

Harmonizojne veprimtarite nje kompanie

I perfshijne fushat e shitjes,prodhimtarise ,resurset dhe financat

Buxhetet

Jane mjete për formulim sasior të planeve ne fusha te caktuara.

Kur flasim per buxhetin jemi duke folur per parashikim te të hyrave dhe shpenzimeve

Shembull: po qe se ne parashikojme qe te realizojme te hyra 100000 euro ne baze te shitjes se parashikur, 90000

do te shkojne per te mbuluar shp ndersa diferenca parashikohet fitim.

Planifikimi afatgjate dhe buxhetimi

-Parimet themelore ne te cilat dhet mbeshtetur dhe te cilat mundesojne planifikim afatgjate dhe buxhetin jane:

Formalizimi i problemit te planifikimit

Zona kohore e planifikimit

Integrimi i planeve

Buxheti si baze per ndarje ne nivele te pergjegjesise

Participimi në buxhet – buxheti sipas rregulles do te jete i suksesshem ne qofte se ne krijimin e tije marrin pjese

te gjithe ata nga te cilet varet ai.

Buxheti i arritshëm – buxheti percakton qellimet ashtu qe mundeson perparimin dhe zhvillimin personal.

Buxheti i ndryshueshëm – aftesia per pershtatje ndaj ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve te ndryshme

per situata te ndryshme

Planifikimi i afarizmit te tersishem

I paraprijnë: parashikimi, planifikimi strategjik dhe planifikimi operativ

Ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve për realizimin e qëllimeve të ndërmarrjes

Planifikimi financiar

-Planifikimi financiar perfshine vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme –vendimeve qe jane te lidhura me

planifikimin e prespektives afarste te organizates.Kritert themelore te planif. Financiar jane:

Rentabiliteti i nderarrjes

Likuiditeti i ndermarrjes

Kriteri i rentabilitetit

Raporti ne mes fitimit te realizuar dhe mjeteve te nevojshme per te realizu ate fitim

Raporti i kthimit te investimeve dhe qaekullmit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit perben indiatorin e

renatablitetit te kompanise

Marzha e fitimit perqindja e realizimit te fitimit nga çdo shitje e kompanise.

-Metodat e kthimit te investimeve

1.Shtimi i shitjes

2.Kufizimi i shpenzimeve

3.Kufizimi i mjeteve

4.Kombinimi I tegjitha variantave te mundshme

Kriteri i likuiditetit

Aftesis e kompanise per tu pergjigjur me kohe obligimeve.

Kompania mund te jete retabil;e por per shkakate natyres se qarkullimit te ciuklit te mjeteve te gatshme mundte

jete ne situata te pa lakmueshme dhe te mos i kryej obligimet me kohe.

Modelet bashkkohore te menaxhmentit

Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)

Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)

Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)

Modeli i menaxhimit permes qellimeve (MBO)

-Eshte parim themelor i menaxhimit stategjik(P.Drucker)

-Harmonizon qellimet e menaxhmentit me qellimet e formes organizative

Karakteristikat:

1.Eshte e orientuar ne rezultate

2.Shendron qellimet epergjtithshme ne qellime individuale

te menaxherit

3.Insiston ne shtimin e efekteve te menaxherit

Modeli i vlersimit dhe veshtrimit (PERT)

Anaizimi i tere rrrjetit te aktiviteeve ne menyre qe te gjinden rruget kritike qe realizojne qellimin themelor.

Vleresimet

-me optimiste

-me te mundshmen

-me pesimisten

Modeli i ndikimit testrategjise ne fitim(PIMS)

Mbeshtetet neperpunimin elektronik te shenimeve te marrura nga burimet e ndryshme ne menyre qe te dihet

efikasisteti potencial I afarizmit

SWOT analiza

Forcat (Strengths) S

Dobësitë (Weaknsses) W

Mundësitë (Oportunities) O

Rreziqet (Threats) T

TOWS matrica

WT-strategjia kur tentohet zvoglimi max i dobesive dhe rreziqeve

WO-strategjia kur tentoet kah zvolimi idobesive dhe njkohesisht shtimi max. i mundesive te kompanise

ST-strategjia kur forcat potenciale te kompanise u kundervihen rreziqeve qe vijne nga mjedisi

SO-strategjia kur me frcen e kompanise shfrytezohen max.mundesit ne treg-mjedis

BCG matrica

Pozicioim i kompanise nga aspekti i pervojes-afarizmi i kompanise

Pozicionimi i kompanise ne raport me shkallen e zhvillimit(kerkesa per sherbime/prodhime)

Pozicionimi i kompanise ne treg-konkurreenca

4. ORGANIZIMI Përmbajtja Organizimi si funksion i menaxhmentit

Ndarja e punëve

Funksionet organizative

Specializimi i punës

Gjerësia dhe thellësia e punës

Shtimi horizontal dhe vertikal

Autoriteti

Delegimi i punës dhe i autoritetit

Organizimi si funksion i menaxhmentit

Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e marredhenieve

midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rrjedhen e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytezimit apo kembimit te

resurseve organizative

Rezultati i ketij procesi eshte organizimi; realizimi i qellimeve organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe

procedures si dhe funksionimi i planifikimit.

Ndarja e punës

Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i strukturës së organizimit ka të bëjë me hulumtimin e

përshkrimit të punëve

Qellimi i organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre me efikase si

grup apo kolektivitet.

Ndarja e punes dhe rrespektimi i hierarkise

Bashkimi i puneve te ndryshme dhe realizimi i qellimit

Funksionet organizative

Siguron bazen e te gjitha aktiviteteve me rastin e organizimit

Dilema dhe veshteresi ne procesin e ndarjes se funksioneve

Veshtiresi ne ndryshimet teknologjike

Specializimi i punes

-Kufizimi i punes vetem ne nje opus (segment) te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet specializimin e punes si

proces.

1. Detyrat e kufizuara, punetori me i leverdishem

2. Kufizimi ne nje fushe te ngushte – perfeksionimi i punonjesve per ate pune

3. Fuqia punetore me e lire

Gjerësia dhe thellësia e punës

Gjerësia: numri i operacioneve te cilat i punesuari i realizon gjate kryerjes se detyres.

Thellësia: numri i fazave te cilat punetori i realizon gjate punes. Planifikimi, resurset, puna.

P.sh., dekorimi i bredhit: si te dekorohet, duhet patur bredhin dhe dekorimet dhe se fundi duhet behet dekorimi

Zhvillimi i organizates

Kuptimi i konceptit te organizates ka te beje me ecjet ,levizjete e organizates qofte ne drejtim

pozitiv(zgjerim,rritje,shtim),ose ne ate negativ(ngushtim,zvoglim,renie)

-Shtimi horizontal

-Shtimi vertikal

Shtimi horizontal

Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndarjes se punes per te realizuar qellimin e

caktuar.

Forma 1

“X” zien, sherben, kason

Shtimi horizontal

Forma 2

Shtimi vertical

Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte zakonisht pasoje e

shtimit (zhvillimit) horizontal

Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe tetjeret “nen” te,

nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates

Shtimi horizontal dhe vertical

Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional. Shtohen punët dhe punëtorët

Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve: si rezultat i shtimit horizontal

rriten nivelet hierarkike

Efekt i shtimit është ndërlikueshmëria; çdo forme e shtimit shkakton probleme por edhe mundesi te reja

organizative dhe afariste per organizaten.

Autoriteti

Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike ose personelit urdhërdhënës dhe atij urdhërmarrës paraqet ne

esence kuptimin e autoritetit.

Si rezultat i ndarjes konceptuale të njësive, shqyrtojme raportet e ndryshme te autoritetit.

Keto raporte mund te klasifikohen si: Funksional; linjor; i personelit ndihmës

Autoriteti funksional

Autoriteti linjor-paraqe çdo autoritet te krijuar sipas bazes hirarhike

Autoriteti i personelit ndihmes

-personeli ndihmes personal

-personeli ndihmes specializuar

Parimet themelore te raporteve te autoritetit

a)hirarhia e autoritetit

b)mbikqyrja unke

Delegimi i punës dhe i autoritetit

Perfshin aktivitetet rreth; dhenies, percjelljes apo barjtes

Procesi i delegimit perbehet prej 3 fazave:

a) Ndarja e punës te punesuarve

b) Dhënia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe

c) Krijimi i përgjegjësisë (obligimeve) per pune

Parimet e delegimit

Niveli i delegimit; puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve hierarkike

Pariteti i autoritetit dhe i përgjegjësisë

Definimi i qartë në formë të shkruar; autoriteti dhe pergjegjesia te jene te definuara qarte

Përjashtimi i ndërhyrjes; menaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem

Autoriteti absolut; personeli me nivel me te larte hierarkik (superior)

5. ORGANIZIMI

Përmbajtja Centralizimi dhe decentralizimi

Struktura organizative

Gjeresia (Vëllimi) i menaxhmentit

Struktura organizative sipas situatës

Dinamika e organizimit

Centralizimi dhe decentralizimi

Centralizimi: koncetrimi i pushtetit ne nje organ qendror

Roli i centralizimit- mund te shihet tek pushteti (regjimi) totalitar ne te cilen nje person ndikon ne sjelljet e te

gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem.

Ngjashem me kete mund te permendet edhe shembulli i sistemit rrjetor informativ, qe cdo prishje ne qender

shkakton paralizimin e te gjitha aktiviteteve te pjeseve te rrjetit.

Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike qeverisese ne

nivele me te uleta. Zakonishteshte shume elastik dhe i afte per t’iu pershtatur ndryshimeve dinamike qe vijne

nga mjedisi.

Parime te centraliozimit dhe decentralizimit

Nga koncepsionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft terendesishem:

- sa me i centralizuar te jete sistemi, aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e tij nga faktoret jostabile qe

vijne nga mjedisi dhe

-sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet

Praqitja skematike e centralizimit dhe decentalizimit

Faktorët që ndikojnë në vendimin mbi centralizimin-decentralizimin

Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te vendosjes:

a. Shpenzimet e nevojshme

b. Shkalla e nevojshme e uniformizmit organizativ

c. Aftësia e niveleve të ulëta

d. Elementet e mjedisit ekonomik, politik, shoqëror dhe etik

Tipet e decentralizimit

Ne kuader te sistemit afarist organizativ ndryshojne edhe nivelet e centralizimit – decentralizimit.

P.sh.prodhimtaria dhe shitja kerkojne shkalle relativisht te larte te decentralizimit sepse kerkohet te vendoset ne

vend aty per aty,

ndersa investimet (sigurimi i mjeteve investive) ne te shumten e rasteve kerkojne centralizim, sepse kontrolli

qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit, perkatesisht per invesitme te medha.

Tipet e decentralizimit

-Zakonisht ekzistojne tri qendra te decentralizimit:

- qendrat e shpenzimeve - perfshine delegimin e autoritetit per shfrytezimine resurseve te ndryshme sipas

kufizimeve buxhetore.

- qendrat e fitimit - paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit, i cili perfshine delegimin e pergjegjesise per

rezultate shpenzime – inpute.

- qendrat e invesitmeve - perfshine marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin, shfrytezimin dhe shpenzimin e

resurseve per dedikime te caktuara.

Përparësitë e decentralizimit

I mundëson top menaxhmentit që të merret me çështje strategjike

Shpejton miratimin e vendimeve taktike

Aftëson nivelet e ndryshme të menaxhmentit që të pavarësohen në vendimmarrje

Shton motivimin për punë të menaxherëve të rinj

Dobësitë e decentralizimit

Kërkohet kontroll shtesë

Lypet koordinim plotësues

Nevojitet numër më i madh menaxherësh të aftë për vendimmarrje

Struktura organizative

Ndarja në sektorë (departamentalizimi):

-ndarja ne sektore sipas funksionit

-ndarja ne sektore sipas veprimtarive

-ndarja ne sektore sipas prodhimit

-ndarja ne sektore sipas teritorit

-ndarja ne sektore sipas konsumatoreve

Ndarja ne sektore

- Sipas funksioneve - ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat te pershkruara me ane te

ndarjes se punes.P.sh nje firme qe meret mprodhimin e qelikut.

- Sipas veprimtarive - P.sh. ne firmen, e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral)cdo

veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem, duke filluar nga hulumtimi, mihja,transporti, perpunimi

(djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. 3.10)

Paraqita skematike

Ndarja ne sektore sipas prodhimit

- Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output)

Ndarja sipas teritorit

- Sipas territorit - Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve, perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes

hapesinoreparaqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit.

Ndarja sipas konsumatoreve

- Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe aktivitetet

grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve.

Vëllimi (gjerësia) i menaxhmentit

Paraqet numrin e njësive të ulëta që mund t’i mbikëqyr një menaxher me efikasitet

Rezultat i shtimit të organizatës (shtimi horizontal dhe vertikal)

Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit

Faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit:

- Niveli i organizates

- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve

- Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit

- Shkalla e nderlidhshmerise se puneve

Fatoret qe ndikojne ne gjeresine e menaxhmentit

Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine emanaxhmentit;

Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve – manaxheri qe eshte i afte dhe ikualifikuar mund te

mbikqyre me shume njesi (njerez), perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe tekualifikuar si njesi inferiore

kerkojne numer me te vogel mbikqyresish;

Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit – sikurse te procesi i delegimit qendrimet emanaxherit mund te

ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij;

Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane me shkalle te larte tenderlidhshmerise midis

vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte sepunet jane relativisht autonome distanca

ne manaxhment duhet te jete me e madhe.

Ndikimi ne strukturen organizative

Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale mund te shihet duke u

mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te kuptuar ne strukturen hierarkike).

Ndikimi ne strukturen organizative

Paraqitja skematike

Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te jete piramida e ulet

por e zgjeruar (shih fig. 3.14).

Dinamika e organizimit

Organizata si sistem socioteknik

Organizimi joformal

Struktura formale organizative

6. DINAMIKA E ORGANIZIMIT

Organizata si sistem socioteknik

Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete dimensionin njerezor apo

shoqeror dhe dimensionin teknik.

Ana njerezore (shoqerore) perfshine nevojat njerezore,kerkesat personale, komunikimin midis njerzve, nevojat

per perkatesi te ndonjegrupi apo asociacioni (nevojat per bashkim) etj., me pak fjale perfshine te gjithe ate qe ka

te beje me unitetin dhe me integrimin e qenies njerezore, perkatesisht me kerkesat e saj per realizimin e

nevojave vetijake dhe te deshirave (shih fig. 3.15).

Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve, rendet – raportet e

autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes etj.

Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e parashtruar ne

organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete (teknik dhe shoqeror). Keto dy

ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere pas dore.

Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne menyre efikase dhe

njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.

Organizimi joformal

Kuptimi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve, dhe aktivitete, te cilat nuk

mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.

Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick Taylor. Ai ka

hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per te gjitha”, e kjo eshte

kushtezuar nga marredheniet e tyre me punetoret e tjere.“

Zgjidhja e Tejlorit qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre

formave dhe organizimieve joformale, perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve ekonomike te

cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. 3.16).

Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te pa tejkalueshme ne praktike, mund te

nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te grupeve joformale

Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa nevojave njerezore,

nevojave per falenderime, nga pozita shoqerore, perkatesia dhe jeta ne bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i

realizoje ne grupim joformal.

Krijimi i udheheqesve te grupeve, hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera

plotesojne nevojen e individeve per te ditur, dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate.

Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe, e cila demton veprimin efikas

te organizates.

Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte me te uleta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund

te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin struktural te mirefillte te organizimit, zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i

rregullimit normativ, qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri.

Shkurt, grupet joformale, perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe negative per

manaxhmentin.

Struktura formale organizative

Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka rregullat e veta,

rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale.

Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme dhe te pandashme

ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit.

NDRRIMET(NDRYSHIMET )NE ORGANIZIM

Buremet e ndrrimeve (ndryshimeve)

Ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes se organizimit.

Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte pike mbeshtetje themelore per

te hulumtuar ndryshimet ne organizim.

Burimet e ndryshimeve jane te shumta, por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’indajme ne dy grupe:

a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates

b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik, shoqeror e politik).

Burimet e brendshme te ndryshimeve

Burimi kryesor i ndryshimeve te brendshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te organizates.

Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve, zgjerimit te tregjeve, si dhe hapat e tjere te mundshem qe

dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente perberese te ndryshimeve apo nderrimeve ne

organizim.

Cfaredo vendimi i marre per zgjerim apo ngushtim te veprimtarise, perkatesisht levizjes afariste organizative,

eshte burim elementar per ndryshime te organizimit – organizates.

Struktura e organizates mund te nderroje ne te gjitha rastet e rindarjes se puneve, krijimit te njesive te reja

organizative, krijimit te niveleve te reja hierarkike udheheqese (per shkak te zgjerimit te manaxhmentit),

punesimit te ri, shfrytezimit plotesues te specialisteve dhe eksperteve, si dhe nderrimet e tjera ne raportet e

autoritetit dhe aktivitetit te organizates.

Burimet e jashtme te ndryshimeve

-Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik,shoqeror dhe politik).

Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet, andaj edhe pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft

te ashpra.

Dimensioni ekonomik i mjedisit- konkurrenca

Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore- ndikojne ne organizim dhe ne pune te pergjithshme te manaxhereve

Nderrimet nga sfera politike - ndikojne ne punen e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative.

REZESTENCA NDAJ NDRYSHIMEVE

Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje shkalle relativisht te

larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase ndaj nderrimeve qe vijne.

Kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve:

1. Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasojee frikes apo rezerves

ndaj ndryshimeve.

2. Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike njerezore qe mund te

krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.

3. Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes teciles mund te kuptohet

rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.

4. Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje meruajtjen e interesit te

fshehte personal,