Metode Kordinacija i Odlucivanje

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___

SEMINARSKI RAD

Tema:

Predmet: Organizaciono ponaanje Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanjuhttp://www.besplatniseminarskiradovi.com

Sadraj

Uvod Pojam odluivanja Pristupi odluivanju Procesi odluivanja i reavanja problema Osnovni koraci u odliivanju Koordinacija u odluivanju Zakljuak Literatura

2 3 4 7 12 18 20 22

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju2


Rezime: U pojmovima menadment i menader su, pre svega, sadrani aspekti kreativnosti delovanja i izazova. Menademt se razlikuje od klasino interpretiranog zadatka rukovoenja i upravljanja po tome to cilj nije da se samo misli i deluje u okviru definisanih organizacionih strukturama i formalizovanih puteva odluivanja. Naprotiv, vana je ciljna i kreativna interpretacija i korienje manevarskog prostora za odluivanje. Ispunjavanje zadataka menadmenta zahteva odgovarajui manevarski prostor za odluivanje i delovanje i povezano je sa neposrednom odgovornou za posledice donetih odluka. Kljune rei: metode odluivanja, koraci odluivanja, koordinacija u odluivanju

Uvod

3

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Menadment se bazira na unutranjim i spoljanjim stimulansima za rukovodei kadar. To funkcionie samo kada se poslovni uspeh moe pripisati pojedincima i kada se neuspesi sankcioniu. Meutim, menadment je neophodan, pre svega, tamo gde se radi o rukovoenju i upravljanju kompleksnim i ogranieno predvidivim sistemima. On zahteva spremnost na permanentno uenje i poslovni rizik i pretpostavlja brzo prepoznavanje i ocenu promena u preduzeu kao i njegovom okruenju. U tom smislu menadment je vana pretpostavka svesnog delovanja u preduzeu. Izazov novine je komponenta i pogonska poluga delovanja aktivnih samouverenih menadera. Na nivou upravljanja kadrovima pod menadmentom se podrazumeva, pre svega, zadatak voenja i motivacije. Cilj je da se saradnici ubede da formuliu i sprovedu zajednike ciljeve radi postizanja uspeha preduzea. Kao i kod naziva marketing, controlling i monitoring koji su preuzeti iz anglosaksonskog govornog podruja i izraz menadment je postao uobiajen struni termin u poslovnoj ekonomiji. On potie od latinskog izraza manum agere, koji znai voditi za ruku (Schneck 1998: 477). Preuzet je iz amerikog engleskog jo krajem 19. veka i najpre se odnosio na aktivnosti direktora i mentorisanje npr. umetnika ili vrhunskih sportista. Preuzimanje novih pojmova u druga jezika podruja po pravilu implicira novo znaenje sadraja delatnosti koja su njima opisana. Pojam menadmenta je obuhvatniji i svestraniji od nivoa sadraja rukovoenja i upravljanja. On vie podvlai dimenziju aktivnog osmiljavanja, prospektivno delovanje u odnosu na oekivane promene, kao i linu odgovornost za posledice koje nastaju.

Pojam odluivanjaTeorija odluivanja je naunana disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi odluivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom ivotu dnevno donosi nove i nove odluke. Odluivanje u organizacijama odnosno poslovno odluivanje fokus je ovog teksta, jer je politiko odluivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti. Teoretiari koji se bave teorijom odluivanja su tekom XX. I poetkom XXI. veka razvili itav niz metoda i postupaka koji bi trebali olakati odluivanje te dovesti subjekte odluivanja (osobe koje odluku donose) u situaciju da to jednostavnije donesu za situaciju najkvalitetniju odluku.1 Integralni proces odluivanja jedna je od takvih metoda. Prolaenjem kroz faze integralnog procesa odluivanja, donosioc odluke koristi izvesne metode i postupke koji1

Dr Dragan Radojevi, Logika i odluivanje, Beograd, 1997

4

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ mu pojednostavljuju donoenje konane odluke, kao i nadzor i kontrolu izvoenja odluke.Kao to sam napomenuo, integralni proces odluivanja se sastoji od etiri faze: 1. 2. 3. 4. Priprema odluke. Donoenje odluke. Srovoenje odluke. Kontrola provoenja odluke

Priprema odluke Faza pripreme odluke verojatno je najbitnija faza procesa odluivanja. U njoj se donosioc odluke informira o problemu i ciljevima u odluivanju, generiraju se mogue varijante reenja problema te se vri njihova evaluacija. Dakle faza pripreme se sastoji od pet podfaza: 1. 2. 3. 4. 5. Identifikacija (dijagnostikovanje) problema Definiranje zadatka (ciljeva) Snimanje i analiza postojeeg stanja (skupljanje informacija) Genersanje varijanti reenja Vrednovanje svih varijanti reenja

Identifikacija problema trenutak je spoznaje o postojanju problema kao i potrebe da se isti rei. Zanimljiva je analogija dijagnostikovanja bolesti od strane doktora i ove podfaze procesa odluivanja. Ukoliko se bolest krivo dijagnostifikuje tada e uslediti i pogrena terapija, stoga je potrebno usmeriti panju na ispravnu identifikaciju problema. Donoenje odluke U fazi donoenja odluke izabire se jedna od prethodno generiranih varijanta reenja. U poslovnom sistemu foruma treba dakle omoguiti mehanizam koji e grupi koja se odlui na donoenje odluke, omoguiti glasovanje o generisanim varijantama. Ovde bih hteo napomenuti da se odluke ne donose iskljuivo globalno, za sve korisnike foruma, ve u skladu s filtrima odnosno pogledima. Dakle, filtri trebaju omoguiti svojevrsno formiranje grupa (primjerice projektnih timova, interesnih skupina, e-Stranaka i sl.), koje e verojatno teiti zajednikom mehanizmu odluivanja. Bitno je da informacijski sustav foruma omoguava koritenje takvog mehanizma te da je proces donoenja odluke, kao i svi ostali procesi na forumu, kao takav transparentan. Transparentnost u donoenju odluka omoguava njihovu jednostavniju legitimaciju. Sprovoenje odluke Faza sprovoenja odluke je faza u kojoj se doneena odluka realizuje u stvarnosti. Poto se neke odluke, doneene na forumu, sasvim zasigurno nee moi realizovati 5

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ informacijskom tehnologijom, jasno je da pri implementaciji netreba voditi rauna o ovoj fazi. Jedine odluke koje e se realizovaati na forumu jesu globalne promene i nadogradnja suelja, te pravila i procedure ponaanja na forumu. Kontrola sprovoenja odluke U fazi kontrole provoenja odluke proverava se i prati provoenje odluke u delo. Ova faza moe ukljuivati praenje rezultata odluke, praenje ispravnosti implementacije i sl. Informacijski sistemv foruma trebao bi omoguiti potporu ovoj fazi u integralnom procesu odluivanja. Dakle potrebni su mehanizmi kojima e se odluke moi pratiti, meriti i kontrolisati od strane korisnika foruma odnosno od strane izvoaa odluke.

Pristupi odluivanjuDosadanji razvoj sistema kvaliteta pokazuje da smo doli u fazu standardizovanja sistema menadmenta kvalitetom kao jednoj od stepenica ka totalnom menadmentu kvaliteta TQM). Sistem menadmenta kvalitetom podstie organizacije da analiziraju zahteve korisnika, definiu procese koji doprinose ostvarivanju proizvoda koji je prihvatljiv za naruioca i da dre ove procese pod kontrolom. Sistem menadmenta kvalitetom moe dati okvir za stalna poboljavanja kojima se poveava verovatnoa da se postigne poveavanje zadovoljenja korisnika i zadovoljenje ostalih zainteresovanih strana. Time se kod organizacije i njenih korisnika obezbeuje poverenje da je mogue isporuivati proizvode koji konstantno ispunjavaju zahteve. Uspeh moe da proizae iz primene i odravanja sistema menadmenta koji je projetkovan da stalno poboljava performanse preduzea obuhvatajui potrebe svih zainteresovanih strana. Kljune rei: procesi, nabavka, korisnik Sistemski pristup Sistem menadmenta kvalitetom se bazira na potpunom angaovanju i odgovornosti menadera svih nivoa. U svom delovanju menaderi se oslanjaju na primeni sledeih principa menadmenta: 1. usmerenje na korisnika 2. liderstvo 3. ukljuivanje osoblja 4. procesni pristup 5. sistemski pristup menadmenta 6

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ 6. stalna poboljavanja 7. odluivanje na osnovu injenica 8. uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima. Organizacija zavisi od svojih korisnika i prema tome treba da razume aktuelne i budue potrebe korisnika, treba da ispuni zahteve korisnika i da nastoji da prui i vie od onoga to korisnici oekuju. Ovaj princip menaderi ispunjavaju obezbeujui: - razumevanje spektra potreba i oekivanja korisnika - usklaivanje ravnotee interesa izmeu korisnika i ostalih interesnih strana - upoznavanje svih organizacionih struktura organizacije sa potrebama i oekivanjima korisnika - merenje zadovoljstva korisnika - upravljanje odnosima sa korisnicima Procesni pristup eljeni rezultat se moe efikasnije ostvarivati ako se menadment odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces. obezbeujui: - definisanje procesa u cilju ostvarenja cilja - identifikovanje i merenje ulaza i izlaza procesa - identifikovanje veza procesa sa ostalim funkcijama u organizaciji - evaluacija rizika i posledica procesa na korisnike i ostale interesne strane - uspostavljanje jasne odgovornosti i ovlaenja za upravljanje procesom - identifikovanje internih i eksternih korisnika i ostalih interesnih strana - identifikovanje koraka, aktivnosti, kontrole, merenja, obuke, opreme, metoda, informacija, materijala i ostalih resursa neophodnih za proces. Identifikovanje i razumevanje nekog sistema meusobno povezanih procesa i menadment tim sistemom doprinose efektivnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva. Ovaj princip menaderi ispunjavaju obezbeujui: - definisanje sitema identifikovanjem ili razvojem procesa - strukturiranjem sitema da zadovolji cilj - razumevanje meuzavisnosti izmeu procesa sistemu - stalno unapreenje sistema kroz merenja i evaluaciju Stalna poboljavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavlja njen stalni cilj. Ovaj princip menaderi ispunjavaju obezbeujui: - cilj svakog zaposlenog da stalno unapreuje proizvode, procese i sistem 7 Ovaj princip menaderi ispunjavaju

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ - primenu osnovnih koncepata unapreenja - korienje periodinih ocena u cilju identifikovanja oblasti daljih unapreenja - stalno unapreenje efektivnosti i efikasnosti svih procesa - promocija preventivnih mera - svakom zaposlenom potrebnu kvalifikaciju i osposobljavanje kroz PDCA ciklus - uspostavljanje mera i ciljeva unapreenja Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija. Ovaj princip menaderi ispunjavaju obezbeujui: - merenje i prikupljanje potrebnih podataka i informacija - obezbeivanje da su podaci i informacije tane, pouzdane i dostupne - analiziranje podataka i informacija korienjem validnih metoda - razumevanje rezultata statistikih metoda Primenom procesnog pristupa i realizacijom osnovnih principa menadmenta kvalitetom najvie rukovodstvo (top menaderi) organizacije kao i rukovodstvo (menaderi) pojedinanih procesa svojim liderstvom i akcijama mora stvarati okruenje u kojem e osoblje biti potpuno ukljueno i u kojem sistem menadmenta kvalitetom moe funkcionisati efektivno i efikasno. Na osnovu standardizovanih zahteva sistema menadmenta kvalitetom mogu se u naelu utvrditi uloga najvieg rukovodstva organizacije i ista bi bila: a) uspostavljanja i odravanja politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta organizacije; b) promocije politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta u svim delovima organizacije radi poveavanja svesti, motivacije i ukljuenosti; c) obezbeivanje teita na zahtevima korisnika, kroz celu organizaciju; d) osiguravanja da su odgovarajui procesi primenjeni da bi se omoguilo da se ispune zahtevi korisnika i ostalih zainteresovanih strana i da se ostvare ciljevi kvaliteta; e) osiguravanja da je uspostavljen efektivan i efikasan sistem menadmenta kvalitetom i da se taj sistem primenjuje i odrava, kako bi se ostvarili ovi ciljevi; f) osiguravanja raspoloivosti neophodnih resursa; g) periodinog preispitivanja sistema menadmenta kvalitetom; h) odluivanja o merama u odnosu na politiku i ciljeve kvaliteta; i) odluivanje o merama za poboljavanje sistema menadmenta kvalitetom.

Procesi odluivanja i reavanja problema

8

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Zadatak menadera i menaderskih timova je da donose odluke i sistematski razvijaju i sprovode reenja problema. Operativne poslovne odluke se donose kratkorono i individualno, tj. od strane neposredno odgovornog lica. Strateke odluke sa dalekosenim znaajem za preduzee pripremaju odgovorni timovi i sami zaposleni, a u skladu sa postojeim stanjem i zajedniki donose. Ponekad se ovakvi procesi odluivanja odvijaju tokom duih vremenskih perioda. Pri tom treba razlikovati dve vrste odluka2:-

normativne odluke o vrednostima i ciljevima koje poivaju na procesima stvaranja strateke i operativne odluke o uzrono-posledinim vezama sredstava i ciljeva koje

volje,-

se nadovezuju na analitike procese pripreme informacija. U procesima kod kojih je u prvom planu stvaranje volje mora se nai konsenzus o sutinskim i vrednosnim vezama meu uesnicima. Razliite ocene i argumentacije uesnika su uslovljene njihovim razliitim iskustvom, konkretnim interesima i njihovom procenom raspoloivih informacija. Od znaaja su stavovi uesnika o temeljnim pitanjima i nain na koji oni individualno percipiraju problem koji treba reiti. Za procese koji dovode do fundiranih odluka o sredstvima i ciljevima potrebno je, u prvom redu, struno znanje i iskustvo, dovoljno informacija o relevantnom injeninom stanju, kao i odgovarajua mo procene. Tok analitike obrade informacija koji se ovde odvija oznaava se kao proces odluivanja i reavanja problema (Thommen und Achleitner 1998: 41 i dalje). Pri tom se mogu razlikovati est karakteristinih faza:-

definisanje problema i analiza poetnog stanja; utvrivanje ciljeva; pronalaenje i procena razliitih alternativa; izbor odgovarajuih sredstava; pravilno sprovoenje; evaluacija postignutih rezultata.

Korienje znanja o odvijanju procesa reavanja problema oznaava, pre svega, da se analize pojedinanih faza traganja za reenjem, mogu neposredno primeniti na mnoge konkretne oblasti poslovanja u preduzeu. Ovo se odnosi kako na operativne, tako i na strateke probleme, ali isto tako i na vane funkcionalne oblasti, kao to su marketing, regrutovanje kadrova i proizvodnja roba i usluga. Prilikom definisanja i analize problema cilj je da se prepozna problem koji treba reiti, da se on opie i svrsishodno definie. Za to se moraju pribaviti i obraditi relevantne2


9

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ informacije. Preduslov je da se zaista prepoznaju stvarni uzroci problema koji treba obraditi. Samo u tom sluaju je mogue definisati ciljeve reavanja problema. Po pravilu ne radi se o pojedinanom, ve o skupu ciljeva koji su meusobno povezani. Prilikom pronalaenja i procene alternativa vaan zadatak je kreativna izrada mera kojima se ciljevi mogu efikasno postii. Preuranjeno insistiranje na odreenom postupku, pri tom lako moe dovesti do toga da se previde povoljne opcije. Mogue alternative se zbog toga moraju briljivo identifikovati i proceniti. U proceni se moraju uzeti u razmatranje mogua ogranienja u pogledu rizika, ekonominosti ili vremenskog odvijanja. Nakon toga sledi izbor sredstava koja su neophodna za sprovoenje izabranih mera. Pod sredstvima se ovde sasvim uopteno podrazumevaju kadrovski i finansijski resursi, ali i nove tehnologije i proizvodni postupci, kao i organizacione promene. Izborom jedne od analiziranih alternativa, utvruje se budue postupanje i poinje faza sprovoenja. Njena uspena realizacija zahteva visok stepen otvorenosti prema novinama i veliki lini angaman zaposlenih, to postavlja velike zahteve u pogledu upravljanja kadrovima i saradnje svih uesnika. Dimenzija ponaanja ovde ima poseban znaaj. Na kraju se u okviru evaluacije rezultata porede postignuti rezultati sa utvrenim ciljevima. Odstupanja se moraju kontrolisati polazei od njihovih uzroka i proceniti u odnosu na mogunosti poboljanja ili korekcije. Dobijeni rezultati su vredna povratna informacija za dalje procese reavanja problema.definicija i analiza problema cil jevi stvaranje alternativa procena alternativa odluivanje sprovoenje realizacija kontrola odluka priprema odluke

vrednosni stavovi: stavovi oekivanja relevantne informacije definisati priku piti obraditi injenice: podaci prognoze

Grafikon proces odluivanja kao analitiki proces obrade informacija Ulrich und Fluri 19953

3


10

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ U traganju za primerenim reenjima problema mogu se primeniti razliite kvalitativne i kvantitativne metode. Kod problema sa velikom koliinom podataka i kompleksnim meusobnim uslovljenostima, koje je mogue egzaktno formulisati, u proces odluivanja se moraju ukljuiti statistike metode i metode operacionih istraivanja (Daenzer und Huber 1999: 429 i dalje; Zst 2000). To je npr. sluaj u operativnoj logistici ili u upravljanju proizvodnjom, npr. kod optimizacije iskorienosti kapaciteta u pilanama. Kod drugih menaderskih odluka se, meutim, mora meusobno uporediti vie ciljeva i preferencija. Osim toga, informacije koje lee u osnovi alternativnih reenja su esto nesigurne i nepotpune. Linearno predstavljanje postupka reavanja ne sme da zavara da se kompleksni problemi, u mnogim sluajevima, ne mogu savladati lineranim procesima4.Ovde se kao celishodno moe pokazati korienje povratnih sprega. Dobijene informacije pri razradi reenja problema primenjuju se za modifikaciju ve postignutih rezultata i za dalja poboljanja predloga odluka. Postupak dovodi do solidnije baze podataka i redukcije subjektivnih uticaja prilikom procene varijanti reenja i odluka. Iterativno oblikovanje procesa tokom kojeg se uesnici stalno informiu o trenutnom stanju projekta, kao i o neusaglaenim takama analize, dovodi do boljeg internog usvajanja i na taj nain do sutinski sigurnijih reenja. Pravovremeno i intenzivno ukljuivanje uesnika u celokupan proces reavanja problema olakava zajedniku orijentaciju prilikom sprovoenja donetih odluka.

Sistemi za podrku Sistemi za podrku odluivanju (DSS Decision Support Sustems), kao nadgradnja vie razliitih disciplina u prvom redu menadmenta i informatike, korene imaju u teoriji odluivanja, a granaju se ka raznim oblastima ljudske delatnosti od prirodnih nauka, tehnike, tehnologije, ekonomije i drutvenih delatnosti, do edukacije. Sistemi za podrku odluivanju su informacioni sistemi, koji su slini i komplementarni standardnim informacionim sistemima i imaju za cilj da podravaju, uglavnom poslovne procese donoenja odluka. Predstavljaju simbiozu informacionih sistema, primene niza funkcionalnih znanja i tekueg procesa donoenja odluka. Iako postoje slinosti izmeu menadment informacionih sistema (MIS) i sistema za podrku odluivanju (DSS) postoje i razlike. Menadment informacione sisteme su kreirali tehniki strunjaci odnosno informatiari, a menaderi su davali tek manji doprinos. Nasuprot tome, sistemi za podrku odluivanju se zasnivaju na procesu odluivanja i na menaderima koji u saradnji s informatikim strunjacima, projektuju sistem koji odgovara odreenim menaderskim nivoima. Pojava sistema za podrku odluivanju, namenjenih slabo struktuiranim problemima (kakvi su gotovo svi problemi4

M.P.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateko odluivanje, Beograd 2001

11

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ odluivanja), i ukljuivanje "mekih" podataka u optimizacione modele, donose sutinski nov pristup ranije poznatim konceptima informacionih sistema. Korisniku DSS konano je omogueno da model putem kojeg reava realni problem uprosti tamo gde je to potrebno i mogue, a da u onim aspektima koje detaljno analizira zadri njegovu realnu sloenost. Sistemi za podrku odluivanju podravaju sve faze procesa odluivanja poev od faze formulacije problema, preko faze projektovanja, faze izbora, pa sve do implementacije. U tom smislu Turban i Aronson objedinjavaju primenu raspoloivih alata za podrku odluivanju sa odgovarajuim fazama procesa odluivanja. Kompjuterska podrka fazama procesa odluivanja DSS treba da obezbedi menaderu vremenski odgovarajuu informaciju, koja e takoe biti tana, relevantna i kompletna. DSS mora da prikae informaciju u adekvatnoj formi, kako bi bila laka za razumevanje i upravljanje. Informacija prikazana DSS-om moe biti rezultat ili moe biti prikupljena iz spoljanih izvora. DSS moe da prikae i unutranje i spoljanje injenice, razliita miljenja i prognoze koje bi pomogle menaderu. Menader eli pravu informaciju, u pravo vreme i u pravoj formi. Poetak razvoja DSS vezan je za ezdesete godine, kada su se definisali strukturirani izvetaji. Sedamdesetih godina imamo pojavu Management Decision Systems (MDS) i specifinih DSS. Osamdesetih godina se razvijaju Group Decision Support Systems (GDSS), Executive Information Systems (EIS) i Expert Systems. Devedesetih godina se pojavljuje Data Warehouse, On-Line Analytical Processing, Intranet, Visual modeling. Predmet naih razmatranja je posmatranje ovih aspekata evolucije DSS. Ranih sedamdesetih Scott Morton definie DSS kao interaktivni kompjuterski baziran sistem, koji koristei podatke i modele pomae donosiocima odluka da ree nestrukturirane probleme. Dok krajem sedamdesetih Keen i Morton navode da: DSS spajaju intelektualne resurse pojedinaca sa kompjuterom obezbeujui na taj nain kvalitet odluke. To je kompjuterski baziran sistem za podrku odluivanju menadmentu u vezi polustrukturiranih problema. Kako Power navodi, mada termin DSS ima mnogo konotacija, po Steven Alter-u, sistemi za podrku odluivanju su dizajnirani specijalno da olakaju proces odluivanja, predstavljaju podrku odluivanju, a ne automatizaciju odluivanja, i moraju biti sposobni da brzo odgovore na promenljive zahteve donosioca odluke. Konceptualni model odluivanja,predstavlja okvir u kojem se nalazi DSS. Akcenat je na sistemu za donoenje odluke, koji se sastoji od korisnika - donosioca odluke, suoenog sa nekim zadatkom u organizacionom okruenju, i koji koriste mogunosti koje prua Sistem za podrku odluivanju. Isti autori definiu DSS kao interaktivni 12

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ kompjuterski orjentisani sistem koji pomae donosiocima odluka da koriste podatke i modele za reavanje strukturiranih, nestrukturiranih ili polustrukturiranih problema. Po Turbanu, Keen 1980. g. definie termin DSS kao razvojni proces gde finalni sistem moe biti razvijen samo kroz adaptivni proces uenja i evolucije. U tom razvojnom procesu DSS korisnik, DSS builder i sam DSS uestvuju zajedno rezultujui evolucijom sistema. Sprague i Carlson istiu sledee karakteristike sistema za podrku odluivanju: DSS se koriste za slabo strukturirane i nedovoljno specificirane probleme. Osnovni razlog zbog kojeg se oni vie koriste na viim nivoima odluivanja je to su, po prirodi stvari, nii nivoi odluivanja suoeni sa bolje strukturiranim problemima, te su, samim tim, u prilici da koriste egzaktne, kvantitativne metode, koje su jednostavnije za primenu i mahom daju jednoznane rezultate; - Svrha DSS je da podri, a ne da zameni donosioca odluka. DSS ne donosi odluke automatski, ve samo obezbeuje analizu i podrku potrebnu za konkretnije odluivanje; - Poto je DSS namenjen odluivanju, on pokuava da integrie tekovine nauke o menadmentu i tradicionalne funkcije obrade podataka. Dakle, DSS sadri algoritme logikih i racionalnih procesa putem kojih klasifikuje, uporeuje i formira informacije za odluivanje. DSS se moe definisati i kao informacioni sistem koji ispunjava potrebe stratekog odluivanja, ali on treba da podrava donoenje odluka na svim nivoima odluivanja. U tom smislu, osnovu DSS ine programi - interfejsi koji pristupaju velikim bazama podataka, izvlae iz njih sintetiku informaciju u obliku i formatu kakav je potreban za dati nivo odluivanja. Deo podataka za formiranje baze DSS moe se koristiti iz spoljnih izvora ili specijalizovanih datoteka. Ovo je naroito karakteristino za najsloenije - strategijske informacije koje prua DSS. Turban, daje sledeu definiciju sistema za podrku odluivanju, koja bi trebalo da obuhvati sve sisteme poev od osnovnih pa sve do idealnih DSS: DSS je interaktivni, fleksibilni i adaptivni sistem specijalno razvijen za podrku reavanja nestrukturiranih menadment problema u cilju poboljanja procesa odluivanja. Sistem koristi podatke, obezbeuje jednostavan korisniki interfejs i omoguuje ukljuivanje korisnikove pronicljivosti u proces odluivanja. Takoe, DSS moe koristiti modele koji se izgrauju u interaktivnom procesu sa korisnikom, podravajui sve faze procesa odluivanja i moe sadrati komponentu znanja. Danas su DSS prepoznatljiva kategorija informacionih sistema koji obezbeuju menaderima kontrolu njihovih podataka, pristup analitikim alatima, kao i konsultacije i komunikaciju sa distribuiranim grupamamenadment tima. 13


Osnovni koraci u odliivanjuOsnovni koraci u odluivanju su: - formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem - konstrukcija matematickog modela sistema - razvoj solucije modela - testiranje modela - postavljanje feed-back mehanizma - primena solucije Osnovni kvalitet OI, kao sredstva u procesu odluivanja, moe se videti u tome to se problem definie i njegovo reenje trai u organizacionom kontekstu. Vano je naglasiti da se ovim pristupom ne odluuje. On je kreiran samo da menaderima pomogne da izaberu najbolju odluku. Drvo odluivanja Drvo odluivanja je drugo, esto primenjivano sredstvo u procesu odluivanja. To je, u osnovi, mapa moguih reenja u razliitim fazama procesa odluivanja. Ova tehnika je pogodna kada se od menadera trai da donese niz sekvencijalnih odluka, odnosno kada se odluke donose u nizu u kome svaka odluka bitno utie na sledeu fazu procesa odluivanja.Prednosti ove tehnike su velike, naroito u procesu donoenja bitnih, stratekih odluka. Pomou ove tehnike je mogue napustiti projekt strateke odluke u ranoj fazi, ukoliko se se shvati da je pogrean5.

Breinstorming (brainstorming)5


14

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Breinstorming (brainstorming) je veoma moderna tehnika odluivanja, u kojoj uestvuje vei broj ljudi. Ovaj pojam predstavlja borbu miljenja, odnosno borbu ideja. Ova tehnika pokazuje da odluivanje o ivotnim pitanjima kompanije ne treba da bude ekskluzivno ravo top menadmenta. Da bi se breinstorming razlikovao od obine rasprave, potrebno je ispuniti sledee uslove: 1. 2. 3. 4. 5. Niko ne rukovodi sastankom Niko ne sme da namee svoju ideju Nijedna ideja nije besmislena Nisu dozvoljena pitanja ni rasprave vezane za ideje Svako moe da da samo jednu ideju

Brainstorming ili modana oluja je idealan nain za radikalno reavanje poslovnih problema. Sve ideje su dobrodole, pa ak i one naoko besmislene, a mesta kritici nema. Cilj modane oluje je da se svi zaposleni tokom sastanka dobro zabave, opuste i, bez ustezanja, iznesu svoje miljenje o odreenom problemu ili temi o kojoj se govori. Krajnji cilj je kvalitet na ideji ili reenje. Pristup se temelji na injenici da razliiti ljudi sa razliitim iskustvima i znanjem drugaije pristupaju problemu. Veoma je koristan kada je neophodno smisliti neto novo i neobino u cilju poboljanja usluge ili proizvoda, ili u situacijama kada dotadanji pristup ne daje oekivane rezultate. Ova tehnika se sprovodi unutar radnog tima, a ukljuena su sva dotadanja iskustva i znanja lanova ekipe. Voa projekta od svakog ukljuenog trai ideje ili miljenja koja u prvom trenutku mogu delovati neizvodljivo, pa ak i okantno. Sve iznete ideje mogue je kasnije uobliiti i prevesti u primenljive. Najbitnije je da se tokom radnog sastanka ideje ne kritikuju, da se sagovornicima da apsolutna sloboda miljenja. Tim se ne sme ograniavati. Poenta iznoenja ideja je da se otvore sve mogunosti, kao i da se stvori mesto za nove ideje. Predlozi se analiziraju na kraju sastanka, a nakon sastanka, daljom analizom, najbolji se primenjuju na konkretni sluaj. Smisliti neto originalno i novo nije uvek lak posao. Mozgati moete samostalno ili u grupi. Ukoliko se odluite za prvi nain, dakle samostalno, u toku predvienog vremena za brainstorming, pokuavaete da smislite mnogo vie ideja nego to ete to moda initi na grupnom brainstormingu. Jedan od razloga je to ne morate brinuti o tuem miljenju. Zbog toga ete se oseati slobodnije i kreativnije. Ipak, ma koliko matoviti bili, ideje koje se budu nizale nee biti podjednako delotvorne jer je u ovom sluaju jako bitno iskustvo grupe. 15

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Najbolji deo grupnog brainstorminga je u tome to na jednom mestu moete uti mnogo raznovrsnih ideja kolega koji imaju razliita iskustva u odnosu na vas. Ba ta arenolikost u iskustvima i znanjima predstavlja dobar put od zaetka ideje do njene realizacije. No, iako je zahvalniji od individualnog, i ovaj pristup ima svojih nedostataka. Glavni nedostatak je u tome to nosi rizik za pojedinca. Ponekad se i koristan, ali udan predlog nekom iz grupe moe uiniti neprimenljiv, pa ak i glup. Zato je bitno da osoba koja organizuje sastanak dobro koordinira prisutne i da na vet nain izbegne pokuaj onih koji bi mogli da ugroze ostale u grupi svojim netaktikim primedbama. Posle odreenog vremena, moe Vam se uiniti da ideja vie nema. U takvoj situaciji, sastanak moete podstai tako to ete nasumice rei bilo koju re na koju e se ostali u timu nadovezivati. Naravno, neke rei mogu imati konkretnu vezu sa problemom ili idejom na kojoj se radi, ali i ne moraju. Nasumice izabrane rei interesantne su i po tome to e Vas sasvim sluajno podsetiti na neku ideju koju ste moda zaboravili. Poto ste zavrili sa sastankom, na papiru su vam ostale zapisane ideje i predlozi uesnika. Sledei korak je evaluacija iznetih ideja, odnosno ocenjivanje i odabir najboljih i najkorisnijih. U fazi ocenjivanja ideje uestvuje manji broj ljudi, do pet, da bi se izbegla dua diskusija o pojedinim idejama. Vrednovanje i ocenjivanje ideja traje najdue dan ili dva, retko i krae (nekoliko sati), nakon ega se neka ideja uzima za vodeu. U procesu ocenjivanja uesnici koriste otre agrumente i logiku, prethodno znanje i iskustvo kako bi to korektnije vrednovali ideje. U sluaju da se radi o uem strunom problemu, mogu se osloniti i na miljena i kriterijume eksperata iz oblasti koja se obrauje. U toku ocenjivanja, vodi se uglavnom rauna o tri kriterijuma koji se rangiraju po znaaju. Na primer, ukoliko je re o nekom tehnikom proizvodu, kriterijumi bi bili: vreme, cena i izvodljivost. Veliku pomo u ocenjivanju mogu pruiti i specijalne tabele koje e doprineti lakem sortiranju ideja po funkciji, argumentima, karakteristikama. Ako vam je ponuen veliki broj ideja, preporuuje se njihovo sortiranje i grupisanje po slinosti. Zatim moete prei na ocenjivanje ideja po grupama koje e za krajnji cilj imati odabir najboljih ideja iz svake grupe. Na kraju se formira grupa najboljih ideja koje se pojedinano proveravaju. Odabiraju se samo one ideje koje su funkcionalne i praktino ostvarive. Broj odabranih ideja zavisi od same prirode problema, ali nekada problem moe biti takav da zahteva samo jedno reenje. Nisu sve iznete ideje trenutno ostvarive. To, takoe, ne znai da je moemo odbaciti. Sve predloge, ideje i asocijacije, posle paljivog prouavanja treba da se sauvaju za period kada e moda biti korisne. 16

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Delfi (delphi) Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. Umesto pismenim putem, razmena informacija i ideja obavlja se preko kompjuterskih modemskih veza. Prednost ove tehnike je u znaajno broj razmeni informacija. Meutim, njena velika slabost je u mnogo manjem broju moguih uesnika, a i koliina razmenjenih informacija u jednom krugu obino je manja. Delfi (delphi) tehnika za podrku odluivanja sastoji se iz vie faza: Prvo, treba odabrati eksperte za odreenu oblast. Drugo, treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima, na koje e oni odgovoriti pismenim putem. Tree, analizu primljenih ideja obavie poslovodni odbor, ili koordinatorski tim, sa ciljem da se izdvoje istovetne ideje. Poto se vei deo ideja usaglasi, ekspertima ije se miljenje bitno razlikovalo od veinskog predlae se da svoje ideje usaglase sa idejama veine, u smislu modifikacije i poboljanja. Ova faza ponavlja se dok se ne doe do potpuno usaglaavanja ideja. Delfi tehnika je organizovana metoda viestrukog sakupljanja i obrade miljenja strunjaka o jednom konkretnom pitanju odluivanja. Dobila je naziv po hramu iz Stare Grke u kojem su boravile uvene proroice koje su svojim predvianjima uticale na mnoge vladare i vojskovoe. Delfi tehnikom se nastoji eliminisati negativan uticaj autoriteta koji je prisutan na okruglom stolu i sauvati pozitivan efekat koji postoji kada se suprostavljaju razliita miljenja. Ona se sastoji od nekoliko koraka od kojih je prvi priprema za izvoenje jedne vrste ankete koja je sutinski deo tehnike. Zatim se nekoliko puta postavlja isto pitanje ili, ee, grupa pitanja i odabiraju odgovori. Pri tome se svakoj sledeoj iteraciji pri postavljanju pitanja na odreeni nain koriste rezultati iz prethodne. Preporuka je da se u pripremnoj fazi jasno i precizno formulie pitanje koje je predmet predvianja i formira pogodan obrazac za sprovoenje postupka. Pored pitanja u obrascu treba da se nalazi prostor sa podacima o uesniku, deo za odgovor i deo za komentare. Pitanja koja se obino postavljaju su: 1. Koji dogaaji se oekuju u buduem (definisanom) periodu ? 2. Kada e se oni desiti ? 3. Koja je verovatnoa njihovog dogaaja ? Nekad se pitanje odnosi na sasvim konkretan dogaaj kao na primer: ''Koje godine e biti zavrena brza eleznika pruga Beograd Subotica'' ili ''Koje godine e se od 17

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Beograda do Nia putovati vozom za manje od 90 minuta ?'' Od eksperata se po pravilu trai i kratko obrazloenje prognoze. To ne mora da bude stroga ve samo poeljna obaveza uesnika. Izbor eksperata koji e uestvovati u davanju prognoze je posebno osetljivo pitanje. Broj strunjaka ne mora da bude veliki, obino je oko 20. Potrebno je da svaki od njih pristane da uestvuje u prognoziranju i da svoje procene formira bez neposrednog konsultovanja drugih eksperata. Drugim reima, tei se da eksperti ili ne znaju jedni za druge, ili da meusobno ne razmenjuju svoje prognoze kako bi se postigla originalnost i izbegli uticaji. Poto se formule pitanje u1080 i izaberu eksperti, pristupa se prvoj rundi tehnike. Obrasci se poalju uesnicima prognoziranja, obino potom, i sakupe odgovori. Malo je verovatno da e se ve u prvoj rundi dobiti isti ili vrlo slini odgovori. Razmimoilaenja mogu biti velika i zato se pristupa obradi odgovora koja ukljuuje statistike i kvalitativne metode. Statistiki deo obrade je jednostavan i sastoji se u sledeem. Najpre se odbaci po 10% do 20% ekstremnih vrednosti, tj. onih odgovora koji daju najmanje odnosno najvee prognoze. Za preostali skup podataka izrauna se medijana, vrednost prognoze ispod i iznad koje se nalazi po 50% odgovora. Kvalitativna obrada odgovora obuhvata izbor i grupisanje obrazloenja i komentara koji su karakteristini ili originalni. U sledeoj rundi, rezultati obrade se poalju istim ekspertima s molbom da ponovo odgovore na isto pitanje imajui u vidu kvantitativne i kvalitativne procene iz prethodne runde.. Eksperti imaju priliku da svoje prognoze promene ili zadre, da daju nova obrazloenja ili komentariu tua miljenja, koja su im kao anonimna, data na uvid od strane organizatora. Odgovori se ponovo sakupe i obrade na isti nain kao i u prethodnoj rundi. Obino se u sledeoj rundi dobijaju odgovori koji su meusobno blii, tj. manje je rasipanje. Ukoliko je organizator istraivanja zadovoljan rezultatima, proces se zavrava. U suprotnom sluaju, on e na isti nain organizovati jo jednu rundu. Iskustvo pokazuje da se odgovori stabilizuju posle dve ili tri runde tako da se u praksi retko pristupa sprovoenju vie od tri ili etiri runde. Primer-fabrika RENAULT gde su na pitanje kako vidite automobil devedesetih strucnjaci odgovarali po KRUGOVIMA,prvo kako vidite ureenje tehnikih detalja, zapremina motora, menjac, napajanje gorivom turbo ili obican motor... i tako po najboljim resenjima, davan je sledeci upitnik sa pitanjima za enterijeru automobila...kad su to resili...sledeci upitnik sa sve vise detalja ...i tako je nastao CLIO... 18

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Moderna varijanta ove tehnike je elektornska delfi tehnika. Umesto pismenim putem razmena informacija- preko kompjutera.Prednost-brzina razmena informacija.Salbost u manjem broju ucesnika i kolicina informacija i jednom krugu je obicno manja.

Koordinacija u odluivanjuOrganizacija je jedna od funkcija menadmenta koja se odnosi na dizajniranje organizacije i njenih unutranjih sistema. Dizajniranje obuhvata obrasce po kojima su povezani: 1. 2. 1. 2. zaposleni meu sobom i zaposleni i poslovi koje oni obavljaju. formalnu organizaciju koju stvaraju menaderi i neformalnu organizaciju koja je posledica spontanih odnosa meu

Dizajniranje treba da uzme u obzir:

lanovima organizacije. Svrha organizacije je, u prvom redu, povezivanje raznih delova organizacije, sa ciljem da ona kao celina bude efikasna i efektivna6. Prvi korak u organizovanju je grupisanje zadataka i poslova. Pre industrijske revolucije, u vreme dominacije zanatske proizvodnje, jedan proizvod je u celini izraivao jedan radnik. Kasnije je ovaj nain organizovanja rada bio zamenjen sa sledea 4 pristupa: 1. klasini pristup (bazira se na striktnoj podeli rada kojom se pokuava poveati produktivnost na taj nain sto se insistira na specijalizaciji rada, standardizaciji i pojednostavljenju radnih operacija), 2. bihejvioristiki pristup (u centar organizovanja stavlja zaposlene, pokuavajui da ih zainteresuje za posao na taj nain to ga proiruje odgovornosti i obogauje sadrzaj rad), 3. 4. proizvodnju). situacioni/contingency pristup (pokuava da uskladi rad, kako prema pristup samoupravnih radnih grupa (pokuava da povea produktivnost na potrebama zaposlenih, tako i prema ciljevima organizacije) i taj nain to dozvoljava zaposlenima da uestvuju u menadment procesu koji prati

6


19

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Sledei korak organizovanja je grupisanje poslova u vee jedinice, a ovih u ire organizacione celine. Ovaj proces se zove departmentalizacija. Jedan od naina na koji se on sprovodi je grupisanje poslova prema aktivnostima koje se izvravaju u organizaciji. Tradicionalno grupisanje ide po sledeim kriterijumima: 1. 2. 3. 4. 5. 6. grupe kupaca, procesi ili oprema koja se koristi, organizacione funkcije, teritorija, proizvod/usluga, projekat.

Trei dio procesa organizovanja zahteva od menadera da odlue koliko ljudi jedan menader moe efektivno da nadgleda. Ovo je poznato pod nazivom irina kontrole i ona utie na veliinu organizacionih delova i na oblik ukupne hijerarhije u organizaciji. U praksi irina kontrole razlikuje se od organizacije do organizacije i zavisi od prirode zadataka kojim se organizacija bavi, od menadera koji su ukuljueni u rad i od karakteristika izvrilaca. Koordinacija je, pored organizovanja, jedan od najvanijih aktivnosti u organizaciji. U svakoj organizaciji moraju postojati dva oblika koordinacije - vertikalni i horizontalni. Vertikalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti koje se nalaze na razliitim hijerarhijskim nivoima. Horizontalna koordinacija povezuje ljude i aktivnosti na istim hijerarhijskim nivoima. Neke od tehnika kojima se postie vertikalna koordinacija su sledee: licem u lice (nedreeni i podreeni direktno komuniciraju), tandardizacijom aktivnosti (odreivanjem pravila i procedura za upravljanje rutinskim aktivnostima), postavljanjem ciljeva (odreivanjem glavnog cilja koji se, potom, razbija na podciljeve na niim hijerarhijskim nivoima). Horizontalna koordinacija moe se postici ve navedenim tehnikama vertikalne koordinacije ili sledeim tehnikama: naimenovanjem jednog od zaposlenih za sponu/vezu radi olakavanja komuninacije izmeu organizacionih jedinica (podsticanje razmjene infeormacija); dodeljivanjem jednom od zaposlenih zadatka integratora, to je sloeniji posao od prethodnog, jer integrator treba svojim liderskim sposobnostima direktno da utie na komunikaciju; dodeljivanjem formalnog autoriteta menaderima da vre ulogu veze; formiranjem tima za odreeni zadatak koji se sastoji od lanova ovih organizacionih 20

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ jedinica koje treba da koordiniraju rad. Izbor tehnika koordinacije zavisi od specifinih potreba svake organizacije.

ZakljuakOdluivanje je nauna disciplina koja se, kako joj i samo ime govori, bavi odluivanjem. Svako, bilo u privatnom, bilo u poslovnom ivotu dnevno donosi nove i nove odluke. Odluivanje u organizacijama odnosno poslovno odluivanje fokus je ovog teksta, jer je politiko odluivanje kao i poslovno izvan sfere privatnosti. Odluke mogu biti od stratekog znaaja za kompaniju, ukoliko se vezuju za dugorone planove kompanije, Odluke mogu imati i taktiki znaaj ukoliko se vezuju za kratkorone planove kompanije. Osnovni model sastoji se iz 7 faza: definisanje problema, prikupljanje relevantnih podataka, razvoj moguih alternativnih reenja, spoznavanje moguih posledica donoenja odluke, kritina faza u procesu odluivanja to je faza opredeljenja za optimalnu, implementacija solucije, utvrivanje rezultata primene optimalne solucije. Odluke mogu varirati od onih koje su od vitalnog znaaja za kompaniju, pa do onih koje se donose rutinski i imaju relativno mali znaaj u poslovanju kompanije. Strateke odluke su dugorone odluke kojima se utvruje misija kompanije na tritu. Operativne odluke su kratkorone i zasnivaju se na malom broju varijabli,ovim odlukama se esto definiu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateke odluke. Adminastritativne odluke su obino pratee odluke prilikom izvrenja stratekih odnosa operativnih odluka 21

Metode i koraci odluivanja, primena odabranih modela, koordinacija u odluivanju___ Poto se veina odluka donosi u uslovima relativnog rizika i neizvesnosti, dobro je imati takve tehnike koje ce pomoi u predvianju poslovne budunosti. Operacionalan istrazivanja (OI) sastoje se iz koritenja naunih modela za predstavaljanje realne situacije. U OI spadaju mrena analiza, analiza rizika i statistika teorija odlucivanja. Osnovni koraci u primeni OI su: formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem, konstrukcija matematikog modela sistema, razvoj solucije iz modela, testiranje moela, postavljanje feed-back mehanizma, primena solucije. Breinstorming je veoma moderna tehnika odluivanja u kojoj uestvuje vei broj ljudi, borba misljenja ili borba ideja. Definisanje procesa odluivanja 4 koraka (by I. Ansoff):1) 2) 3) 4)

Opaanje potreba Formulacija alternativa Ocena alternativa Izbor jedne alternative

Jedna od osnovnih metoda odluivanja; daje prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statike zakonitosti; koristi se u situacijama u kojima ne postoji dovoljno statikih podataka. Postupak primene:definisati problem, formirati tim ekperata (10-15 lanova), obezbediti horizont u kome e se vriti predvianja, u prvoj seriji upitnika, od svakog eksperta traiti prognozu i argumente te prognoze, dobijene prognoze uraditi u rastui niz i odrediti medijanu i donji i gornji kvartil u drugoj seriji upitnika, ekspertima proslediti informacije iz take 5 i od njih traiti da eventualno koriguju prognozu, i da to argumentuju, u poslednjoj seriji upitnika, traiti od eksperata da daju svoju konanu prognozu. U procesu upravljanja razvojem preduzea vri se donoenje odluke kod: definisanja i izbora strategije razvoja preduzea, definisanja i izbora razvojne politike preduzea, definisanja i usvajanja dugoronog i srenjoronog plana razvoja preduzea, definisanja i usvajanja pojedinanih planova razvoja preduzea, selekcije i izbora razvojnih projekata, izrade i ocene predinvesticionih projekata, izrade i ocene studije trita, izrade i ocene investicionih programa, izrade i usvajanja investiciono-tehnike dokumentacije, konanog oluivanja o realizaciji odreenog investicionog projekta. Polazei od injenice da efikasno odluivanje podrazumeva i sporo, i brzo, i munjevito, i da je preduslov za njega spoj znanja, iskustva i treninga, menaderi e u buduem periodu morati u veoj meri da koriste sisteme za podrku odluivanju, posebno kod donoenja znaajnih stratekih odluka. ...

22


Literatura

1. Dr Dragan Lazarevi, Organizaciono ponaanje, aak, 2004 2. Dr Dragan Radojevi, Logika i odluivanje, Beograd, 1997 3. M.P.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateko odluivanje, Beograd 2001 4. V. Filipovi, M. Kosti, Marketing menadment, FON Menadment 5. V. Filipovi, V., M. Kosti: Strateki marketing, skripta, FON Menadment2000

Internet adrese: o www.anu.edu.au (preuzeto 24.03.2008. godine) o www.eto.org.uk www.wikipedia.com (preuzeto 24.03.2008. godine) o www.e-magazin .com (preuzeto 24.03.2008. godine)

23

Documents

Metode Kordinacija i Odlucivanje