Modir123.com

فصل اولموضوع رفتار سازمانی

گفتار اول: کلیات ، رق��ابت جه��انی21مقدمه: بزرگترین کشمکش علم مدیریت در بدو ورود به ق��رن

است. دومین کشمکش عمده این است که ما به دومین نسل ده�ه اطالع�ات پیون��د خورده ایم. اولین نسل، فرآین��د داده ه��ای ماش��ینی ب��ود. ام��ا نس��ل دوم ب��ه ط��رف تصمیم گیری و مخابرات ماشینی عزیمت کرده است. کشمکش عم��ده دیگ��ری ک��ه اهمیت به خصوص��ی در رش��ته م��دیریت دارد، کیفیت تولی��د ک��اال و خ��دمت ) انقالب

خدمات کیفیتی ( است.موضوع رفتار سازمانی

شناخت و بکارگیری رفتار صحیح، محیط سازمان را جالب تر و م��یزان به��ر وری راافزایش می دهد.

مدیر به عنوان تحلیل گر عده ای عقیده دارند که مهارتهای تحلیلی مدیر و اثر بخشی کار وی را می ت��وان ب��ا دانش رفتار سازمانی افزایش داد. بدیهی است اگر مدیران بتوانند درک درس��تی از

معل��ول در س�ازمانها داش��ته باش�ند، تص��میمهای م��وثرتری اتخ��اذ می–روابط علت کنند.

دیدگاه نوین مدیریت م��دیریت از س��ه بع��د ف��نی، ادارکی، تنس��انی م��ورد توج��ه اس��ت. بع��د ف��نی ش��امل مهارتهای مدیران در ک��اربرد فن��ون، روش��ها و دانش اس��ت. بع��د انس��انی م��دیریت، قدرت تشخیص و توان��ایی ک�ار ب��ا م��ردم و بوس��یله آنهاس��ت. بع�د ادراکی، ش��ناخت پیچیدگیهای کلی سازمان و انجام دادن ام�ور در جهت تحق�ق ه�دفهای س�ازمان می

باشد.گرایش رفتار سازمانی

در ای گرایش الری کامینز تاکید می کند ک��ه ب��ا رفت��ار س��ازمانی راهی ب��رای تفک��ر، ط��ریقی ب��رای درک مش��کلها و تالش��ی ب��رای ی��افتن راه حله��ای عملی مبت��نی ب��ر تحقیقهای علمی است. او مشخصه های رفتار سازمانی را ب��ه ش��رح ذی��ل بی��ان می

کند: -این رش��ته گ��رایش ب��ه تغی��یر2 معلول بیا می شود. –-مشکلها در چارچوب علت 1

-این رشته ب��ه نح��و مش��خص،3دارد که برای سازمان و کارکنان آن مطلوب است. ماهیت انسانی دارد و بدین جهت سعی در رش��د ف��ردی بهب��ود شخص��ی و خودی��ابی

-این رش��ته ف دانش مبت��نی ب��ر5-این رت��ه ک��اربردی اس��ت. 4انش��انها می کن��د. واقعیات را در معرض دید قرار می دهد.

نکته: نظریه نوین رفتار س��ازمانی از دو گ��رایش و جنبش م��دیریت علمی و رواب��طانسانی نتیجه می شود.

مکتب مدیریت علمی

1

Modir123.com

توسط فردری��ک تیل��ور در مطالع�ه زم��ان و ح�رکت در20این جنبش در اوایل قرن شرکت فوالد میدویل آغاز شد. امروزه با تیل�ور را متخص��ص به�ره وری ب�ه حس�اب آورد. او معتقد بود که مطالعه علمی نحوه انجام دادن کار، می تواند روشی عقالئی ت��ر، هدفمن��د و م��وثرتر ب��رای انج��ام دادن آن ک��ار مش��خص کن��د. او درص��دد ی��افتن

-جهت1بهرترین راه برای انجام کارها با بهرو وری ب��اال ب��ود. ب��ر طب��ق این نظری��ه: - ب��ا آم��وزش2تعیین روشها بهینه انجام کار، باید آر را بصورت علمی مالحظه کرد.

- ک��ارگران بای��د مش��تاق3چگونگی انجام کار ب��ه ک��ارگران، به��ره وری را ب��اال ب��رد. آموزش باشند.

جنبش روابط انسانی پیروان این جنبش بر لزوم همکاری با کارکنان و تقویت روحی�ه آن�ان در محی�ط ک�ار تاکید داشتند و این اولین نگرش رفتاری به م��دیریت را ایج��اد کردن��د ک��ه در فراین��د تولید با افراد به عنوان انسان و نه ماشین رفتار شود و به نیازهای آنان توجه گ��ردد تا به این وسیله با باال رفتن روحی��ه کارکن�ان، م�دیریت را در رس�یدن ب�ه به�ره وری مطلوب، یاری دهد. از نظ��ر ت��اریخی مهم��ترین عام��ل ه��ای ایج��اد این جنبش رک��ود

اقتصادی، جنبش کارگری و مطالعه های هاثورن است. -رکود اقتصادی: تحلیلگران، عاملهایی چون کاهش اعتماد مردم به دولت، ک��اهش1

فزاینده سرمایه گذاری، تحولهای دانش فنی ن��وین، ت��راکم تولی��دهای جدی��د، اش��باع بازار از کاالهای بادوام و... را در رکود شدید اقتصادی موثر می دانند. رکود عواقبی مانند بیکاری، نارضایتی، عدم امنیت و... به دنبال داشت که مدیران ب��ر این اس��اس باید به کارکنان و امور مربوط به آن��ان، توج��ه بیش��تری می کردن��د. در نتیج��ه رک��ود

عاملی جهت توجه به روابط انسانی شد. -جنبش کارگری: مدیران نیازهای کارگران را تشخیص نمی دادند و اک��ثر م��دیران،2

کارگران را استثمار می کردن��د. ام��ا پس از م��دتی بیش ت��ر آن��ان کارکن��ان اداری را ایجاد کردند و به مساله هایی از جمله حقوق دس��تمزد، س��اعت ه��ای ک��ار، ش��رایط

اشتغال و... توجه کردند. -مطالعه های هاثورن: این مطالعه ها، نقطه عطف پیشرفت علمی و ت��اریخی این3

جنبش و از علتهای اصلی آن به شمار می آی��د. اولین تحقی��ق ه��اثورن، ت��اثیر درج��ههای مختلف نور را بر تولید بطور تجربی بررسی کرد.

الف-آزمایشهای نور: مطالعه های التون مایو در کارخانه هاثورن در شرکت وسترن الکتریک، تجربه های مادی مدیریت علمی را به ش��دت تحت ت��اثیر ق��رار داد. در این آزمایش زنان کارگر را به دو گروه ) گروهی در اتاق آزمایش که شدت ن��ور متغی��یر بود و گروه دیگر را در اتاق کنترل که نور ثابت بود ( تقسیم کردند. اما مالحظه شد ک��ه به��ره وری در ه��ر دو ات��اق اف��زایش ی��افت و تولی��د زی��اد ش��د و ب��ه همین دلی��ل

آزمایشهای دیگری صورت گرفت. ب-آزمایشهای اتاق رله: با استفده از از تجربه های گذشته، پژوهش��گران، ات��اقی را به گونهه ای مهیا کردند که بتوان��د کن��ترل بیش��تری ب��ر متغییره��ای مس��تقل ) زم��ان اس��تراحت،غ��ذای گ��رم ( اعم��ال کردن��د.م��ایو و همک��ارانی از دانش��گاه ه��اروارد و

متغی��یر از جمل��ه: مح��ل ک��ار، م��دت13نمایندگان ش��رکت وس��ترن الکتری��ک، ت��اثیر استراحت هنگام کار و محل اس��تراحت، م��دت ک��ار روزان��ه، س��اعتهای ک��ار هفتگی،

2

Modir123.com

چگونگی پرداخت حقوق و دستمزد و غذای نیمروز را در بهره وری آزمودن��د. نتیج��ه اولین آزمایش اتاق با زمایشهای نور مشابه بود. هر مرحله آزمایش منج��ر ب��ه به��ره وری بیشتری شد.نتیجه مهم آزمایشها این بود که عدم ش��ناخت کارکن��ان در محی��ط

کار، موجب از خود بیگانگی می شود. پ-آزمایش اتاق سیم پیچی: مرحله نهایی آزمایشهای هاثورن بود. ه��دف اولی��ه آن، تحلیل عینی گروههای غیر رسمی کار بود. کار اص��لی در این آزمایش��ها، جم��ع آوری

اطالعات درباره طرز تلقی، طرزفکر و احساسهای کارگران بود. ت-نتایج مطالعه اتاق سیم پیچی: نتیجه، برعکس اتاق رله بود. در اتاق س��یم پیچی، افزایش مداوم بهره وری، مشاهده نشد بلکه گ�روه را مح��دود می ک�رد. دالی�ل این

-مح��افظت از3-ترس از باال بردن اس��تاندارد 2 ترس ازبیکار شدن 1کار عبارتنداز: - رضایت مدیریت4کارکنان کندکار

نتیجه مطالعه های هاثون این آزمایشها اساس نگرش رفتاری مدیریت را شامل می شود. از جنبه های جالب این مطالعه ها، نتایج ناهمگونی بود که در اتاق رله و اتاق س��یم پیچی بدس��ت آم��د. در اتاق رله، بازده و بهره وری افزایش یافت و کارگران بسیار مثبت کار کردند. اما در اتاق سیم پیچی، بازده توسط کارگران ناراضی و معترض، مح�دود ش�د. در آغ��از مطالعه های هاثورن بر طبق پیش بینی های مدیریت علمی، حدس می زدند رابطه مثبتی بین روشنایی و بازده کاهش یابد. اما در نور شدید که موجب آزار چش��م می گردید و انتظار می رفت بازده کاهش یابد، پژوهشگران هیچ رابطه قابل پیش بی��نی بین روشنایی و بازده پیدا نکردند. پژوهشگران نتیجه گرفتند که در رفتار کارگران و بهره وری عوامل اجتم�اعی نقش مهم�تری از عامله�ای م�ادی و اقتص�ادی ایف�ا می کنند. در این راستا اخالق در ارتب��اط ب��ا عامله��ایی چ��ون ش��یوه سرپرس��تی، رواب��ط کارکنان در ک��ار، آزادی انتخ��اب روش��های ک��ار و ممفه��ومی ک��ه هنجاره��ای گ��روهی

نامیده شد، مطرح گردید.گفتار دوم: تاریخچه، طبیعت و حیطه رفتار سازمانی

مقدمه: رفتار سازمانی رش��ته ای از مطالع��ه ه��ا اس��ت ک��ه ت��اثیر اف��راد، گروهه��ا و ساختار سازمانی را بر رفتار کارکنان در سازمانها مورد مطالعه قرار می دهد.رفتار سازمانی، علت رفتار افراد در س��ازمانها را ب��ه طری��ق علمی مطالع��ه می کن��د. در

سازمانها نیاز به شناخت رفتار، به اندازه و نوع سازمان بستگی دارد.طبیعت رفتار سازمانی

بعضی معتقدند رفتار سازمانی، یک رشته علمی مجزا نیست، بلکه علم میان رشته ای است که علوم زیادی از جامعه روان شناسی، جامع��ه شناس��ی، م��ردم شناس��ی و... را در مطالعه رفتار انس��ان در س��ازمان بک��ار می گ�یرد. یکی از دالیله�ای ع�دم موفقیت جنبش مدیریت علمی، این ب��ود ک��ه پ��یروان این جنبش اعتق��اد داش��تند ک��ه رفتار انسان به آسانی قابل پیش بینی است. بای��د گفت ح��وزه رفت��ار س��ازمانی، ت��ا

حدودی غیر دقیق است.فرد، گروه، سازمان سه پایه اصلی رفتار سازمانی

مدلهای مطالعه رفتار سازمانی

3

Modir123.com

مدلهای توصیفی: مشاهده کننده رفتار متغیرهای تحت مطالعه را توصیف می کن��د، اما درباره درست یا غلط بودن آن چ��ه اتف��اقی می افت��د و ی��ا علت وق��ایع قض��اوتی نمی کند.توصیف می تواند در اش��کال کیفی ) مطالع��ه م��وردی ( و ی��ا اش��کال کمی

) تجزیه و تحلیل آماری ( باشد. معلول در س��ازمانها را بررس��ی می کنن��د. در این–مدلهای پیش بینی: روابط علت

مدلها از انواع مدلهای ریاضی و آماری استفاده می شوند. م��دلهای پیش بی��نی پس از مدلهای توصیفی مطرح می شوند. زیرا ابتدا تصویر مناسبی از آن چه اتف��اق می افتد در اختیار داریم، آنگاه علت چنین اتف��اقی را مش��خص می ک��نیم. م��دلهای پیش بینی، از طری��ق مش��اهده ه��ای مک��رر بدس��ت می آین��د. ولی ب��دلیل ط��بیعت خ��اص سیستمهای اجتماعی، مورد تردید هستند. اشکال دیگر این مدلها غ��یر واقعی ب��ودن

آنهاست. مدلهای تجویزی ) هنجاری ( موقعیت ویژه ای را ب��ه عن��وان م��وقعیت مناس��ب و ی��ا انجام عمل خاصی را به عنوان بهترین کاری که بای��د انج��ام ش��ود تج��ویز می کنن��د. درباره یک مشکل خاص، مدل تجویزی به ش��خص می گوی��د چ��ه کاره��ایی را انج��ام

بدهد. حیط��ه رفت��ار س��ازمانی: رفت��ار س��ازمانی مطالع��ه علمی چ��رایی رفت��ار اف��راد در سازمانها با تمرکز روی رفتار فرد و گروه در بافت سازمانی است.معموال م��دیریت به دو حوزه تقسیم می شود: رفتاری و فرآیندی، حوزه رفتاری به علت رفتار خاص افراد در سازمانها، توجه دارد و حوزه فرآیندی یا اصول مدیریت ش��امل فرآین��دهای مدیریتی از جمله برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و... می باش��د. اش��نایدر رفت��ار سازمانی را به عنوان امتزاج مطالعه های فردی، گروهی و سازمانی می داند که از روان شناسی صنعتی سازمانی و نظریه ه��ای س��ازمان و م��دیریت ب��ا منش��اء روان شناسی، جامعه شناسی و مدیریتی سرچشمه گرفته است. باری اس��تاو این رش��ته

- بخش خ��رد ک��ه ریش��ه در روان شناس��ی دارد و1را به دو بخش تقس��یم می کن��د: محققان این بخش تمایل به نظریه ه��ای مح��دودتر و موض��وعهای تحقی��ق ک��اربردی

بخش کالن که ریشه در جامعه شناسی، علوم سیاسی و اقتص��اد دارد و– 2دارند. محققان این بخش به دلیل ویژگیهای خاص این بخش به نظریه های وسیع و تحقیق

های تجویزی و تجربی که کاربردی نیست، عالقمند هستند.ارتباط رفتار سازمانی با دیگر رشته ها

رفتار سازمانی بیشتر تمایل دارد ک�ه ح�وری نظ�ری باش��د و در س�طح خ�رد تحلی��ل شود. رفتار سازمانی چاچوبهای نظری علوم رفتاری حاصل می شود که ب��ر درک و توصیف رفتار فرد و گروه در س��ازمان تمرک�ز دارد. تئ��وری س��ازمان بیش از رفت��ار

محوری دارد و به ساختار و طرح سازمان توجه بیشتری–سازمانی، تمایل به کالن می کند. موضوعهای تئوری سازمان شامل مطالعه و کاربرد رفتار سازمانی اس��ت. از طرف دیگر بهبود سازمان بیش از رفت�ار س�ازمانی ب�ه مطالع�ه کالن و ک�اربردی متمایل است. اما همچون تئوری سازمان، موض��وعهای بهب��ود س��ازمان ن��یز ش��امل مطالعه و کاربرد رفتار س��ازمانی می باش��د. در نه��ایت چنانچ��ه مالحظ��ه می ش��ود، منابع انسانی کارکنان بیش از رفتار سازمانی تمایلهای کاربردی دارند. مدیرانی ک��ه

در حوزه رفتار سازمانی عمل می کنند مدیران منابع انسانی نامیده می شوند.

4

Modir123.com

گفتار سوم: گرایشهای رفتار سازمانی چاچوب شناختی: این نگ�رش بیش از دیگ��ر دی�دگاهها ب�ه انس�ان اهمیت می ده�د و روی جنب��ه ه��ای مثبت رفت��ار و آزادی اراده انس��ان تاکی��د دارد و مف��اهیمی از قبی��ل تقاضا، مشوق را مورد اس��تفاده ق��رار می ده��د.اطالع��ات رکن اساس��ی ش��ناخت و شناخت هسته مرکزی چارچوب نگرش شناختی است. ادوارد تولمن معتقد بود ک��ه رفتار هدفمند است و به ط��رف مقص��ود ه��دایت می ش��ود. او معتق�د ب�ود ی�ادگیری یعنی انتظار حادثه به خصوصی که منجر ب��ه نتیج��ه وی��ژه ای می ش��ود. این مفه��وم شناختی انتظار، بر این داللت دارد که موجود زنده درباره هدفش اندیشه می کند و یا بدان آگاه است. تولمن و همکارانش در حمایت از گ��رایش ش��ناختی ادع��ا کردن��د

که رفتار توسط شناخت تعریف می شود.چارچوب رفتارگرایی

ایوان پاولوف و جان واتسون تاکید زیاد بر اهمیت بررسی رفتارهای قاب��ل مش��اهده پاس��خ ب��ه خ�وبی درک می–داشتند. آنان معتقد بودن��د ک�ه رفت��ار در ق��الب مح��رک

شود. آنان بیشتر به تاثیر محرک تاکید داشتند و معتقد بودند یادگیری زمانی رخ می پاسخ برقرار شده باشد.مکتب رفت��ار گ��رایی ن��وین ب��ا ک��ار–دهد که ارتباط محرک

اسکینر آغاز شد. او می گوید رفتارگرایان اولیه کمک زیادی درب��اره درک رفتاره��ای پیچیده افراد نکردند بلکه فقط رفتاره��ایی را بوس��یله مح��رک برانگیخت��ه می ش��وند توص��یف نمودن��د. اس��کینر از راه تجرب��ه ه��ای ش��رطی نم��ودن عام��ل، دری��افت ک��ه پیامدهای یک پاسخ خیلی بهتر از یک محرک م��وثر می توان��د رفتاره��ای گون��اگون را

محرک یا پیامدهای اقتضایی تاکی��د داش��ت.–توضیح دهد. او بر اهمیت رابطه پاسخ نگ��رش رفت��ارگرایی ب��ر ت��اثیر محی��ط پای��ه گ��ذاری ش��ده اس��ت و اعتق��اد دارد ک��ه

فرآنیدهای شناختی مانند تفکر انتظارهای و ادراک نقشی در رفتار بازی نمی کند.چارچوب یادگیری اجتماعی

گزارش شناختی به ذهنیت و گرایش رفتارگرایی به قطعیت متهم شده ان��د. نظری��ه – پاسخ به میزان بیش ت��ر و پاس��خ –های شناختی مدعی هستند که مدلهای محرک

محرک به مقدار کمتر رفتار انسان را به گون��ه ای مک��انیکی توجی��ه می کنن��د. ولیب��ا مطالعه عامل یا فرد به مطالعه رفتار انسان کم�ک قاب�ل مالحظ�ه ای ش�ده اس�ت. نگ��رش ی��ادگیری اجتم��اعی ب��ا ت��رکیب دو نگ��رش ش��ناختی و رفت��ارگرایی س��عی در کاملتر شدن دارد. این نگرش نگرشی رفتاری است که رفتار را واحد مناسبی برای تجزیه و تحلیل می داند. آلبرت باندورا معتقد است رفتار می تواند در قالب تعام��ل مداوم تعیین کننده های محیطی رفتاری و شناختی به بهترین وجه توصیف ش��ود. او معتقد است افراد از راه فعالیت ش��رایط محیطی خ��ود را می س��ازند و محی��ط ب��ر رفتارشان موثر است. تجربه ها از رفتار کسب می شوند ک��ه بخش��ی از این تجرب��ه

ها تعیین می کند شخص چه می شود یا چه می تواند انجام دهد.چاچوب رفتار سازمانی

رفتار سازمانی دارای این مزیت است که رشته ای جوان و در حال رش��د اس��ت. و دارای ویژگیهای میان رشته ای میباشد.نظریه معرف ویکتور وروم و لیمن پورتر ب��ه مفاهیم شناختی در نوشته های مرب��وط ب��ه رفت��ار س��ازمانی اش��اره دارن��د. ک��ه در سالهای اخیر در نظریه پردازی و تحقیق رفتار سازمانی مدل رفتاری بک��ار می رود.

5

Modir123.com

اهدداف چارچوب نظری رفتار سازمانی: درک، پیش بینی و کنترل رفتار انس��انها در سازمانها است. طبق اصل ادوارد ثوراندیک گرایش رفتاری معتقد است اگ��ر رفت��ار سازمانی بوسیله پیامدهای مثبت ی�ا تق��ویت کنن��ده تعقیب ش��ود تش��دید می ش�ود و تعداد دفعه های تکرار رفتاری بعدی را افزایش خواهد داد و اگر رفتار س��ازمانی ب��ا پیامد ناخوشایندی یا تنبیهی همراه باشد تضعیف می شود و تکرار دفعه ه��ای رفت��ار بعدی کاهش خواهد یافت. اگر سه هدف درک، پیش بینی و کنترل رفتار توسط ی��ک چتارچوب نظ��ری رفت��ار س��ازمانی تحق��ق یابن��د ه��ر دو گ��رایش ش��ناختی و رفت��اری اهمیت حیاتی پیدا می کنند. هم عوامل علی درونی که شناختی محور هس��تند و هم

عوامل محیطی بیرونی که رفتاری محور هستند، اهمیت دارند.

فصل دومرهبری

گفتار اول:زمینه تاریخی ومطالعات کالسیک رهبریرهبری چیست؟

در سالهای اخیر، عده ای از نظریه پردازان به تف��اوت بین م��دیران و ره�بران تاکی��د کرده اند. تمایز بین این دو مهم اس��ت. ره��بران ب��ر محی��ط آش��فته،مبهم وبی ثب��ات غلبه میکنند که گاهی فعالیتهای آنان،توطئه چینی علی�ه دیگ��ران بنظ�ر میرس��د. ولی اگرکار را به آنان واگذار کنیم،به قطع، آشوب را فرومی نشانند:درحالی که مدیران

تسلیم میشوند.

6

Modir123.com

نکته: رهبری را هنرنفوذ در دیگران می دانند. بدین معنی که پیروان به دلخ��واه ون��هاز روی اجبار،ازرهبراطاعت می کنند.

رهبری یکی از وظایف مدیریت است. فرد میتواند دارای این هنر باشد ب��دون اینک��ه قادر باشد هدفهای سازمانی را تحقق بخشد.ازطرف دیگرفرد میتواند مدیر منظمی

باشد،اما کارکنان ازروی ترس و اجبار،وظایف خود را انجام دهند)رهبر نباشد(.21بعضی ویژگیهای مدیران در مقابل رهبران درقرن

خصوصیات مدیر خصوصیات رهبراداره می کند ابداع می کند

بک رونوشت است یک اصل است نگهداری می کند بهبود می بخشد

نظارت می کند اعتماد می پراکندپیروی میکند سرچشمه میگیرد

وضع موجود را می پذیرد با وضع موجود در جدال است

تعریف رهبری رهبری عبارتست ازتاثیر گذاشتن برافرادجهت وادارکردن آنها ب��ه کوشش��ی دلخ��واه به سمت هدفها ی گروهی.رهبری، استفاده ازفرایند ارتباط موقعی��تی خاص��ی ب��رای اعم���ال نف���وذ درمی���ان اف���رادوجهت دادن آنهاب���ه س���وی مقاص���دی مش���خص است.رهبری،فرایند نفوذ در دیگران اس��ت بط��وری ک�ه آنه�ا ب��ا اش��تیاق وج�دیت،در

دستیابی به اهداف سازمانی،تالش کنند.زمینه تاریخی و مطالعه های کالسیک رهبری

(Iowa- مطالعه های رهبری آیوا)1 این مطالعه هادردانشگاه آیواتوسط "رونالدلی پیت" و"رالف وای��د" زیرنظ��ر"ک��رت لوین" )پدرپویایی گروهی (انجام شد.دراین تحقیق،پسران ده س��اله ای راتحت س��ه س��بک ره��بری متف��اوت،اس��تبدادی،دموکراتی��ک،وبی بندوبارقراردادن��د رهبرمس��تبد دستور می داد و هیچ مش��ارکتی را نمی پ��ذیرفت واف��راد را ص��ورت انف��رادی،تنبی��ه وتش��ویق می ک��رد.ره��بر دموکراتی��ک،گفتگ��و واتخادتص��میم گ��یری راتش��ویق می کردوهنگ��ام تش��ویق وتنبی��ه افرادگ��روه،باص��راحت عم��ل می ک��رد ره��بری بی بندوبار،آزادی کامل به گ��روه می داد،ودرحقیقت وظیف��ه ره��بری راانج��ام می ن��داد.

مطاله های لی پیت ووایترانمی توان همه جانبه دانست وبه سازمان تعمیم داد. نکته:این مطالعه هامانند آزمایشهای هائورن،ازپختگی کامل برخوردار نب��ود.ولی این مطاله هاازاین نظر ارزشمند بود که برای اولین بار،رهبری را باروش علمی تحلی��ل ک��رد ومهم��تر این ک��ه نش��ان داد س��بکهای ره��بری مختل��ف واکنش��های مختلفی

نیزدرگروه ایجاد می کند.(Ohio-مطالعه های رهبری اوهایو)2

این مطالعه هادرباره سرپرستان س��ازمانای نظ��امی،تولی��دی وآموزش��ی و... انج��ام شد.آنان مطالعه های خود را ب��ا این ف��رض آغازکردن��د ک��ه تعری��ف رض��ایت بخش��ی

7

Modir123.com

ازره��بری وج��ود ن��دارد.این تحقی��ق ه��ا،از راه پرسش��نامه تش��ریح رفت��اررهبر،انج��ام شد.دوعاملی که ازداده ها پرسشنامه بدست آمد،یکی عامل مراعات)مشاوره،یاری ب��ه اعض��ا(ودیگرس��اخت دهی)تع��یین اه��داف گ��روه،برق��راری سیس��تم ارزش��یابی

ازعملکرد(میباشد. نکته:عاملهای مطالعه های اوهایو،وظیف��ه یاه��دف م��داری )س��اخت دهی(وتش��خیص نیازه��او رواب��ط اف��راد )مراع��ات(اس��ت.این مطالع��ه ه��ا ب��رای بررس��ی ره��بری ارزش��مند.زی��را آنه��ا اولین کس��انی بودن��د ک��ه ب��ه.ابع��اد س��اخت دهی و مراع��ات در

ارزیابی رهبری توجه کردند.- مطالعه های میشیگان3

نتیجه های این مطالعه ه��ا نش��ان داد ک��ه سرپرس��تان ب��ا به��ره وری زیاددرس��بکهای رهبری،بیشترکنترل کلی اعمال میکنن��دتا نزدی��ک و پ��یرو کارمن��د م��داری بودن��د. ام��ا

سرپرستان بخشها با بهره وری کم، کنترل نزدیک داشتند وتولید مدار بودند. نکته: دراین مطالعه ها نتیجه گرفته شدکه رضایت کارکنان به طورمستقیم با به��ره

وری در ارتباط نبود.گفتاردوم: نظریه های رهبری

مطالعه های آیوا،اوهایوومیشیگان ازنظر تاریخی،مهمترین بررسیهای ره��بری ب��رایمطالعه رفتار سازمانی هستند.

- نگرش خصوصیات رهبری1 نظریه های اولی��ه ب��ه یون��ان باس��تان و رم ق��دیم منس��وب اس��ت.نظری��ه "ابرم��رد" معتقداست که هرفردی��ا ب��ا ویژگیه��ای ره��بری ب��ه دنی��ا می آی��دیا ب��دون آن. ام��ا این نظریه، جای خود را به نگرش واقعی تر"خصوصیات ف�ردی" ره��برداد ک�ه براس��اس آن، این حقیقت پذیرفته شدکه ویژگیهای ره��بری ک��امال ذاتی نیس��ت بلک��ه میت��وان

آنها را آموخت.-نظریه های گروه و مبادله رهبری2

این نظریه ها از روانشناسی اجتماعی نشات گرفته اس��ت.ب��ه وی��ژه،نظری��ه مبادل��ه کالس��یک اس��اس این نگ��رش اس��ت.این نظری��ه معتق��د اس��ت ره��بر بیش ت��ر مزای��ا

وپاداش برای پیروانش فراهم میکند تا ناراحتی و هزینه. نظری��ه ه��ای مبادل��ه پیش��نهاد می کنندک��ه اعض��ای گ��روه ب��ا تحم��ل م��یزانی هزین��ه ودریافت منافعی که برای دیگراعضای گروه هزینه به بار می آورد،درگ��روه ش��رکت میکنند. تعامل،مستمر است.زی��را اعض��ای گ��روه،مبادل��ه اجتم��اعی دارن��دو پاداش��ی

دوسویه میگیرند. تاثیر پیروان بر رهبران–الف

پیروان ممکن است بررهبران تاثیر گذارند،هم�ان گون�ه ک�ه ره�بران برپ�یروان ت�اثیردارند.

(VDLب- مدل پیوند زوجی عمودی) ( نامیدهLMXاین مدل در رابطه با مبادله رهبری است که اخیرامبادله رهبر _ عضو)

شده است و میگوید: رهبران بافرودستان،رفت��ار متف��اوتی دارن��د.ب��ه وی��ژه ره��بران وفرودس��تان رواب��ط زوجی راک��ه بررفت��ار هردوط��رف اث��ر میگ��ذارد،را توس��عه می

8

Modir123.com

بخشند.برای مثال، فرودستانی که متعهد هستند وکوشش بیشتری می کنند،ازمن��ابعشغلی رهبربیش از کسانی که به گونه ای دیگررفتار می کنند بهره می برند.

رهبر،فرودستانش رابه گروههای "خودی" و"بیگانه" تقسیم وب��رهمین روال، ب��ا آنه��اتعامل پیدامی کنند.

فرودس��تان گ��روه خ��ودی،کم ت��راز گ��روه بیگان��ه، ش��کوه میکنندورهبرراپاس��خگوی نیازهای خ�ود می دانن�د. هم چ�نین،ره�بران وقت بیش�تری را ص�رف اعض�ای گ�روه

خودی می کنندوتمایل دارند که اعضای گروه بیگانه راسرپرستی کنند. فرودس��تان درگ��روه خ��ودی، مس��وولیت بیش��تری می پذیرن��د، کم��ک بیش��تری ب��ه واحدشان می کنند و ازلحاظ عملکرد،امتیاز باالتری دریافت میدارند ت��ا کس��انی ک��ه

روابط غیر مطلوبی با رهبر دارند.

- نظریه اقتضایی رهبری2"فرد فیدلر"نظریه وضعیت یا اقتضایی را براثربخشی رهبری پیشنهاد کرد.

مدل اقتضایی فیدلر فیدلر برای آزمون فرضیه ای که ازیافته ه��ای تحقی��ق قبلی تنظیم ک��رده ب��ود،م��دل اقتضایی اثربخشی رهبری را ابداع کرد. این مدل،رابطه بین سبک رهبری ووضعیت

فیدلر، مطلوبیت وضعیت رابراس�اس س�ه بعدک�ه ازتجرب�ه–مطلوب رانشان میدهد بدست آورده بود،توصیف کرد:

- رابطه رهبر-عضو:که مهمترین متغیر درتعیین مطلوبیت وضعیت است1- ساختاروظیفه2- قدرت مقام:که در اختیاررسمی وی ناشی میشود.3

زم��انی وض��عیت ب��رای ره��بر مطل��وب اس��ت ک��ه هرس��ه بع��د ف��وق درح��دباالییباشد.واگرهرسه بعددرحد پایینی باشد، برعکس،وضعیت برای رهبرنامطلوب است. براساس این مدل، فیدلرتوصیه میکندمدیریت بایدمشاغل راطوری ط��راحی کندک��ه نیازمن��دیهای مش��اغل ب��ارهبر،س��ازگاری یاب��د ام��ادرروش س��نتی،انتخ��اب وآم��وزش رهبران برای سازگاری با مشاغل بود.فیدلر براین اساس،ی��ک دستورآموزش��ی بن��ام "تطبیق رهبر"تدوین کرد.که پرسشنامه هاییبودک��ه س��بک ره��بری فردوابعادوض��عیت

شغل اوراتعیین میکند. عض��و،ص��رفوقت کم وبیش–برخی از راههای توصیه شدهجهت اصالح روابط ره��بر

ب��ه ص��ورت غیررس��می بافرودس��تان وپیش��نهادانتقال آنهاب��ه داخ��ل وخ�ارج از گ��روه است.برای کاهش ساختار وظیفه،رهبرممکن است تقاضای حل مشکلهای بیش��تری را از فرودستان بنماید. برای افزایش س��اختاروظیفه ره��برممکن اس��ت دس��تورهای بیش����تری ص����ادر کن����د، جهت اف����زایش ق����درت مق����ام،رهبربای����د درش����غل خودسرآمدشود.وب��رای ک�اهش ق�درت مق��ام،رهبربایدفرودس��تان رادربرنام�ه ری��زی

تصمیم گیری مشارکت دهد. اوادعا میکند که این مطالعه ها،این نکته قابل بحث را که رهبران قادرند وض��عیتهای

رهبری خودرابرای افزایش اثربخشی تغییردهند، ثابت کنند.علت پذیرفته شدن مدل فیدلر:

- اولین نظریه رهبری است که نگرش اقتضایی رامعرفی میکند.1

9

Modir123.com

- به اهمیت وضعیت وویژگیهای رهبر درتعیین اثربخشی رهبراشاره دارد.2- باعث انجام تعداد بی شماری تحقیق شد.3- توسعه برنامه "تطبیق رهبر" راهدایت کرد.4

درنظری���ه منب���ع ش���ناختی،فیدلروض���عیتهایی رامش���خص میکندک���ه تحت ت���اثیرآن وضعیتها،منابع شناختی رهبرهمچون هوش،تجربه و تخصص ف��نی ب��ا عملک��رد گ��روه ارتباط پیدا می کند. برای مثال در شرایط تنش زا عملکرد موثر بیش تر ب��ه تجرب��ه

رهبر ارتباط دارد تا هوش او. هدف رهبری–- تئوری مسیر 5

این مدل که توسط مارتین ایوانز تنظیم شد بر پایه دو مفهوم قرار دارد: نظریه انگیزش انتظارک��ه بی��ان می دارد انگ��یزش ه��ر ف��رد ب��ه انتظ��ار وی از–الف

پاداش و حجم آن یا جذابیت پادش بستگی دارد. ب-تحقیقهای اوهایو که بعدهای آن ساخت دهی و مراع��ات اس��ت. به��ترین ره��بران–کسانی هستند که هر دو بعد درذ آنها درصد باال باش��د. علت اینک��ه نظری��ه مس��یر

هدف نام دارد توجه آن بر چگونگی تاثیر گذاری رهبر بر تصور فرودستان نسبت ب��هاهداف کار اهداف شخصی و مسیر رسیدن به هدفها می باشد.

ه��دف ب��ا نظری��ه ه��ای انتظ��ار انگ��یزش و اوه��ایو این–علت وابستگی نظریه مسیر است که در مدل انتظار انگیزش افراد هنگامی از کار خود رضایت دارند ک��ه تص��ور کنند کارشان به نتیجه ارزشمندی منجر شود و تالش بیشتری می کنند. و بر اس��اس

این نظریه مهمترین کار رهبر تامین کمبودهای هر وضعیت است.هاوس چهار نوع سبک رهبری را معرفی می کند:

-رهبری آمرانه: فرودستان می دانند چه انتظاری از آنها می رود. رهبر دستورهای1مشخصی می دهد و با زیردستان مشورتی دارد.

-رهبری حمایتی: ره��بر رفت��اری دوس��تانه دارد و قاب��ل دسترس��ی اس��ت. او توج��ه2خاصی به زیر دستان دارد.

-رهبری مشارکتی:این رهبر پیشنهادهای زیردستان را با استقبال می پذیرد و بکار3می بندد ولی تصمیمها را خودش به تنهایی می گیرد.

-رهبری پیشرفت مئتر: این رهبر برای زیردستان ه��دفهایی را ک��ه م��وجب تالش و4 کوشش آنان می شودتعیین می کند و اعتم��اد خ��ود را نس��بت ب��ه حص��ول اه��داف و انجام دست کارها نشان می دهد. در این نظریه دو عامل وض��عیتی مش��هود هس��تند ویژگیهای فردی زیردستان که رفتار رهبر تا جایی مقبول زیردس��تان اس��ت ک��ه آنه��ا این رفتار را منبع رضایت و یا به عن��وان اب�زاری جهت کس�ب رض�ایت آتی ببینن�د. و فشارهای محجیطی و تقاضاهایی که فرودستان با آنها روبرو هستند که رفت��ار ره�بر

ارض��ای نیازه��ای فرودس��تان ب��ه–می تواند موجب انگیزش ش��ود.ت��ا جائیک��ه: ال��ف اقتضای عملکرد اثربخش آنهار را تکامل می دهد.

ب-محیط کار را بوسیله مربیگری، راهمایی، حمایت و پاداشهایی را برای اثربخشیعملکرد الزم است تکامل می دهد.

آنچه رهبران انجام میدهند عبارتنداز:-2-شناخت و انگیزش فرودستان برای کس�ب نت��ایج قاب��ل کن��ترل از س��وی ره��بر 1

-ایجاد مسیر سهل تر3افزایش منابع شخصی فرودستان برای حصول و اهداف کار

10

Modir123.com

- کم��ک ب��ه4ب��رای دس��ت ی��ابی فرودس��تان ب��ه من��افع خ��ود ب��ا ه��دایت و راهنم��ایی - ک��اهش م��انع ه��ای ن��ا5فرودستان جهت روشن نمودن انتظارهای نقشهای ایشان

- افزایش فرصتهایی برای رضایت فردی ناشی از عملکرد مطلوب.6امیدکننده

-نگرش یادگیری اجتماعی:5 این نظریه می تواند مدلی برای تعامل مستمر و دو سویه بین رهبر محیط و رفت��ار خود ایجاد کند. از هنگامیکه کاربرد رهبری ب��ر اس��اس این نظری��ه رواج ی��افت م��دل

توسط رهبران بکار رفت.s-o-b-cاقتضاییاهداف نگرش یادگیری اجتماعی:

- رهبر با متغییرهای خرد و کالنی که رفتار خودش را کن��ترل می کن��د آش��نا می1شود.

- همکاری رهبر با فرودستان در کش��ف مقتض��یات رفت��اری شخص��ی ک��ه رفت��ار2فرودستان را تنظیم می کند.

- کشف و بهبود راههایی برای ایجاد تفاهم بیش��تر و به��ره وری زی��ادتر س��ازمان3بین رفتارهای رهبر و فرودستان

جانشین های ره��بری: دانش��مندانی معتقدن��د ک��ه ممکن اس��ت جانش��ین ه��ای ب��رای رهبری وجود داشته باشد که رفتار رهبر را غیر الزم و اضافی نمای��د و خن��ثی کنن��ده هایی که مانع رفتار رهبر در مواقع بخصوص شده است و یا مخالف رفتار وی عمل می کنند . کر و جرمی معتقدند جانشینهایی مانند بازخورد ناشی از انجام ک��ار بیش

تر از رفتار رهبر روی فعالیتهای کارکنان اثر دارد.

فصل سومکاربرد رهبری

گفتار اول: سبکها و عملکرد رهبری مقدمه: کلمه سبک یعنی راهی که رهبران از طریق آن بر پیروان خ��ویش نف��وذ می

کنند.تفاوت سبکهای رهبری ژاپنی و کره ای:

11

Modir123.com

در ژاپن توجه زیادی به مدیریت من��ابع انس��انی می ش��ود و کیفیت تولی��د خ��دمات و استخدام برای همه عمر به سرعت مورد توجه قرار گرفت. در بعضی روش��ها ک��ره

ای شبیه ژاپنیها هستند.موتون(و سیستمهای مدیریت لیکرت–سبکهای شبکه مدیریت ) لیک

شبکه م��دیریت از نگرش��های مع��روف در تع��یین س��بکهای ره��بری م��دیران اج��رایی است. دو بعد شبکه در طول محو عمودی توج��ه ب��ه اف��راد و در ط��ول مح��ور افقی

توجه به تولید دارد. در شبکه مدیریت بی ثمر نامیده می ش��ود زی��را ره��برنقش1 و 1مدیریت به سبک

رهبری خود را به دیگران واگذار می کند. مدیریت باشگاهی ) توجه زیاد به کارکنان و توجه کم به تولید (1و9مدیریت سبک

مدیریت وظیفه یا مستبدانه ) توجه بسیار به تولی��د و ک��ارآیی و توج��ه9و1مدیریت کم به کارکنان (

مدیریت بینابینی یا میانه ) توجه متوسط به تولید و رضایت کارکنان (5و5مدیریت مدیریت تیمی یا دموکراتیک ) توجه بسیار هو به تولی��د و هم ب��ه اخالق9و9مدیریت

و رضایت کارکنان (ویژگیهای رفتاری مدیران شبکه مدیریت

: حداقل کوشش را جهت انجام کار اعمال می کند.1و1مدیر : به نیازهای افراد جهت رواب��ط خش��نود کنن��ده ب��ه منظ��ور داش��تن فض��ای1و9مدیر

سازمانی راحت و دوستانه توجه دارد. :اگر عاملهای مداخله کننده ح��داقل باش��ند ک��ارآیی عملی��ات س��ازمان ب��اال9و1مدیر

خواهد بود. : عملکرد سازمانی مناسب از راه متعادل نمودن انجام کار الزم ب��ا حف��ظ5و5مدیر

اخالق کارکنان در یک سطح رضایت معقول. : انجام کارها توسط افراد متعهد وابس��تگی متقاب��ل از راه ه��دف مش�ترک9و9مدیر

سازمانی و هدایت به سوی روابط توام با اعتماد و احترام.سیستمهای رهبری مدیریت ) رنسیس لیکرت (

لیکرت در طبقه بندی سبکهای اصلی وظیف��ه م��داری و کارمن��د م��داری م��دل چه��ارسطحی اثربخشی مدیریت را ارایه کرده است.

این چهار سبک رهبری سازمانی که حاصل سالها مطالعه گروه میشیگان می باش��دسیستمهای رهبری مدیریت نام دارند.

: همه تصمیمهای مربوط به کار را خودشان اتخاذ می کنن��د چ��ون1مدیران سیستم اعتمادی به کارکنان ندارن��د.فق��ط ب��ه آنه��ا دس��تور می دهن��د و انتظ��ار دارن��د آنه��ا و دستورها را اجرا کنند. به همین دلیل کارکنان از اینگونه مدیران می ترسند و با آنان

احساس راحتی نمی کنند. : این م��دیران دس��تور ص��ادر می کنن��د ولی فرودس��تان آزادی2م��دیران سیس��تم

مختصری در اظهارنظر درباره آن دس��تورها دارن��د.فرودس��تان تحت ش��رایط تج��ویز شده تا حدودی در انجام وظایف خود انعطاف پ��ذیری دارن��د. این م��دیران در براب��ر

کارکنان خود تا حدی منعطف هستند زیرا نسبتا به آنان اعتماد دارند.

12

Modir123.com

: این م��دیران پس ازبحث ومش��اوره باکارکن��ان،اه��داف رامعین3م��دیران سیس��تم ودس��تورهای کلی راص��ادرمی کنن��د. کارکن��ان می توانن��د درب��اره چگ��ونگی وظ��ایف تصمیم گیرند،اماتصمیمهای عمده بامدیران سطهای باالست.این مدران ازتشویق به جای تنبیه بهره می گیرند.مدیران اطمینان دارند که کارکنان،کارشان راصحیح انجام

می دهند. : م���دیران ب���ه کارکن���ان اطمین���ان دارن���دوتعامل بین انه���ا4م���دیران سیس���تم

باصداقت،کمال دوستی واعتمادبرقراراست. اه��داف تع��یین می شودوتص��میم ه��ای مرب��وط ب��ه کارب��ه کارتوس��ط گ��روه اتخ��اذ می گ��ردد.م��دیران ب��دون مش��ارکت ب��ا اعضاءتصمیمی نمی گیرند.آنان برای انگ��یزش زیردس��تان،ن��ه تنهاازپاداش��های م��الی اس����تفاده می کننن����د بلک����ه می کوش����ندتادرکارکنان احس����اس اهمیت وارزش ایجادکنند.مدیران دراین سیستم،سبک دموکراتیک به کارمی برن��د.این سیس��تم،ای��ده

آل لیکرت است.اثرهای انتخاب سبک رهبری:

"راب��رت ت��انن ت��ام"و"وارن اش��میت" ازاولین نظری��ه پ��ردازانی بودندک��ه عامله��ایمختلفی راکه به اعتقادآنهادرانتخاب سبک رهبری مدیردخالت دارد،توصیف کردند.

-نیروه��ایی ک��ه درم��دیران1توجه به مدیران سه ن��یروپیش ازانتخ��اب س��بک ره��بری: -نیروه���ایی ک���ه دروض���عیت3-نیروه���ایی ک���ه درفرودس���تان وج���وددارد.2اس���ت.

موجوداست. براساس بیان این دو،مدیر هنگامی فرودستان اجازه مشارکت وآزادیبیشتری میدهد که:

-ط��الب داش��تن مس��وولیت2-آنهااش��تیاق واس��تقالل وآزادی عم��ل داش��ته باش��ند.1 -دارای تجرب��ه ی ک��افی4-اهداف س��ازمانی راتش��خیص دهن��د.3تسمیم گیری باشند.

-دارای تجرب��ه ی م��دیریت مش��ارکتی5برای حل اثربخش مشکلهای سازمان باشند.باشند.

گفتاردوم:عاملهای اثربخش رهبریمقدمه

رهبری اثربخش به متغیرهایی مانندفرهنگ س��ازمان،ط��بیت وظ��ایف وفع��الیت ه��ای ک��ار،ارزش��هاوتجربه ه��ای م��دیریت بس��تگی دارد.همچ��نین چگ��ونگی اثروض��عیت کاربرمدیر،به تفکراووابسته است. بنابراین برای تغییر سبک رهبری م��دیر و انتخ��اب سبکی مناسب با وض��عیت س��ازمان، به��ترا اس��ت ابت��دا برداش��ت م��دیر از وض��عیت

عوض شود.نگرش وضعیتی )دورزندگی (

–نگرشی است بسیار معروف در آموزش و بهبود مدیریت است که توسط هرسی بالنچارد بیان شد. آنان دو سبک رهبری را مطرح می کنند.

-سبک وظیفه: رهبر نقشهای زیردستان را تعیین و تعریف می کند.1 -رابطه: رهبر با اعضاء روابط نزدیک و شخصی دارد و در این شرایط، ارتباط ب��از2

و حمایتهای احساسی وجود دارد. این دو عام��ل بل��وغ پ��یروان را در م��دل خ��ود واردکردند.

13

Modir123.com

-اش��تیاق قب��ول2-میزان انگیزه برای پیشرفت 1معیارهای بلوغ نگرش دور زندگی: -میزان تحصیالت و تجربه3مسئولیت

ع��اطفی ک��ه ی��ک–رهبری وضعیتی، ترکیب میزان هدایت، میزان حم��ایت اجتم��اعی رهبر ارایه می دهد و سطح آمادگی پیروان در انجام وظیفه یا حص��ول ه�دف خ�اص

است.سبکهای رهبری نظریه هرسی-بالنچارد

رابطه مداری در سطح پایین–-سبک دستوری: وظیفه مداری در سطح باال 1رابطه مداری در سطح باال–-سبک توجیهی:وظیفه مداری در سطح باال 2رابطه مداری در سطح باال–-سبک مشارکتی: وظیفه مداری در سطح پایین 3رابطه مداری در سطح پایین–-سبک تفویضی:وظیفه مداری در سطح پایین 4

ایتون–مدل رهبری وروم از مهمترین وظیفه های رهبران، تصمیم گیری است. برای باال بردن رضایت ش��غای و به��ره وری و ک��اهش فش��ار عص��بی، از متغییره��ای مهم س��ازمانی ف مش��ارکت محس�وب می ش�ود. ره�بران ب�ا جم�ع آوری اطالع�ات ک�افی ی�ا دع�وت پ�یروان ب�ه مشارکت و بحث درباره مشکلها، تصمیم مقتضی را اتخ��اذ می کنن��د. ره�بران اغلب

یکی از پنج سبک متمایز را برای رسیدن به اهداف انتخاب می کنند. : رهبر با همان اطالع��اتی ک��ه در دس��ت دارد مش��کل راa-سبک رهبری مستبدانه 1

حل می کند و خود به تنهایی تصمیم می گیرد. : رهبر اطالعات الزم را از کارکنان کسب می کن��د ولیb-سبک رهبری مستبدانه 2

به تنهایی تصمیم می گیرد. :ره��بر مش��کل را انف��رادی ب��ا کارکن��ان در می��ان میa-سبک ره��بری مش��اوره ای 3

گذارد اما خودش تصمیم می گیرد. : رهبر مشکل را در جلسه گروهی با کارکنان در میانb-سبک رهبری مشاوره ای 4

می گذارد اما خودش تصمیم می گیرد. -سبک رهبری تصمیم گیری گروهی:رهبر مشکل را در جلسه گروهی در میان می5

گذارد و تصمیم از طریق اجماع گرفته می شود. رهبری که از راه مشارکت تصمیم می گیرد، این امتیاز را دارد که حمایت و پذیرش کارکنان را بیش از رهبری که خودش به تنهایی و به سرعت می گیرد، بدست آورد.

گو اینکه وقت بیشتری صرف می کند.

رهبری معلوالن–گفتار سوم: جایگاه زنان و رهبری مقدمه: یکی از وظیفه های مدیر، رهبری است و مدیریت اث��ربخش، م��دیری اس��تکه بتواند در زیردستان نفوذ کند. بنابراین واژه رهبر، همان مدیریت اثربخش است.

جایگاه زنان و رهبری:تبعیض نسبت به زنان

استاین برگ و شاپیرو اظهار می دارند زن��ان جمعیت را اف��زایش می دهن��د ولی ب��ه ندرت دیده می شود که آن را اداره کنند. یافت��ه ه��ای تحقیقه��ا نش��ان می دهن��د ک��ه نیروهای قدرتمند و زیرکی، مانع از پیشرفت زنان در محیط کار می شوند از جمله:

نخست اینکه

14

Modir123.com

حتی امروز هم عده ای از ه�ر دوجنس، هن��وز تصورش��ان ب�ر این اس��ت ک�ه م�ردان رهبران بهتری هستند. براساس این باورها، مردان قاطع، مطمئن به خود و مس��لط تر هستند. در حالیکه زنان غیرفعال، مطیع و از نظر احساسی بی ثب��ات هس��تند. ب��ا داشتن چنین پیش فرضهایی، عده ای تص��ور می کنن��د م��ردان در نقش��های ره��بری، اثربخش تر از زنان هستند. اما شواهد نشان می دهد که این باورهای ق��الب، ک��امال غلط هستند و مردان و زنان تفاوتی با هم ندارند ولی اعتقادهای غل��ط هن��وز وج��ود دارد و ادراک عملکرد رهبری را تحریف می کند.دوم اینکه عده ای عملکرد مطلوب و موف��ق م��ردان را ب��ه عامله��ای درونی ولی انج��ام هم��ان ک��ار را توس��ط زن��ان ب��ه عاملهای بیرونی استفاده می کنند. سوم اینکه به نظر می رسد زنان درباره مس��یر

شغلی شان، انتظارهای کمتری از مردان دارند.رهبری معلوالن

معلول کسی است که از نظر جس��می و ی��ا روانی، دارای نقص��ی اس��ت ک��ه بط��ور طبیعی، یک یا چند فعالیت عمده زندگیش را محدود می کند ولی به خوبی می تواند از عهده بسیاری از وظ��ایف س��ازمانی برآی��د. نکت��ه ای ک��ه م��دیریت بای��د دقت کن��د حساسیت نسبت به نیازهای کارکنان معلول و آگاهی به راههای انگ��یزش این گ��روه است. رفتارهای صحیح و منطقی، بدور از گذش��ت نابج��ا، می توان��د اثره��ای ج��انبی مثبتی از جمله سرمشق قرار گرفتن آنان جهت دیگر اعضای سازمان باش��د. ب��رای

رفتار مثبت با معلوالن رعایت موارد زیر ضروری است: -اص�الح رفت�ار کارکن�ان س�ازمان در2-قدمهی مثبت در نیرویابی کارکن�ان معل�ول 1

ب��رآوردن نیازه��ای معل��والن، از جمل��ه آموزش��های وی��ژه جهت مص��احبه کنن��دگان - فراهم کردن3استخدامی و با توجه به مانعهایی که معلوالن با آنها رودررو هستند.

-آم��وزش سرپرس��تان4امکانات برای محدودیتهای جسمی و یا روانی قاب��ل ک��اربرد جهت حمایت داخلی قوی

15

Modir123.com

فصل چهارمانگیزش

گفتار اول: نظریه انگیزش: نیازها و فرآیندهاطبیعت انگیزش انسان در کار

تعری��ف انگ��یزش: فرآین��دهایی ک��ه رفت��ار ش��خص را ن��یرو می بخش��د و آن��را جهت دستیابی به اهدافی هدایت می نماید. رفتار فرد بوسیله انگیزه ها ه��دایت می ش��ود و هدفها انگیزه هایی را که در فرد وجوود دارد ارضا می کنند. هدفها نسبت به فرد، جنبه خارجی دارند و موقعیتی برای او فراهم می کند که انگیزه ه��ای خ��ود را ارض��ا

نماید. ولی انگیزه ها درونی هستند. با یک دید سیستمی، انگیزش مرکب از تعام��ل و وابس��تگی عامله��ای نی��از، س��ایق و

هدفها است. -نیازها: هنگامی که عدم تعادل فیزیولوژیکی یا روانی بروز می کند، نیاز ایجاد می1

شود. -سایقها )انگ��یزه ه��ا (:جهت تخفی��ف نیازه��ا می باش��ند، س��ایقهای ف��یزیولوژیکی و2

روانی، عمل مدار هستند و انرژی الزم را برای رسیدن به هدف تدارک می بینند. -مشوقها )هدفها (: در پایان چرخه انگیزش هستند که به عنوان تخفیف دهنده نیاز3

و کاهش سایق تعریف می شوند. بدست آوردن مشوق یا رسیدن به ه��دف، تع��ادلجسمی و روانی را موجب شده و سایق را کاهش می دهد و یا از بین می برد.

انگیزه های ابتداییدو ویژگی باید وجود داشته باشد تا انگیزه ای در طبقه ابتدایی قرار گیرد:

-غیر اکتسابی باشد.1 -اساس و پایه فیزیو لوژیکی داشته باشد.معمولی ترین این انگ��یزه ه��ا گرس��نگی،2

تشنگی، خواب، اجتناب از درد، جفت یابی، عالقه مادری و... است. - اس��اس و مبن��ای2- غ��یر اکتس��ابی هس��تند. 1انگیزه های عمومی: این انگیزه ه��ا:

فیزیو لوژیکی ندارند. در حالیک��ه نیازه�ای ابت��دایی، درص��دد ک��اهش تنش ی��ا تحری��ک هستند، نیازهای عمومی، فرد را وا می دارد تا محرک را افزایش دهد. بن��ابراین این

نیازها گاهی انگیزه های محرک نیز نامیده می شود.

16

Modir123.com

انگیزه های کنجکاوی، ساختن و فعالیت چنانچه بر این انگیزه ها سرپوش گذاشته شود یا خاموش گردد، جامعه دچ��ار رک��ود

می شود.انگیزه دلبستگی

عشق یا دلبستگی، شکل بسیار پیچیده سایق عم��ومی اس��ت. ک��ه از ی��ک ط��رف ب��اانگیزه ابتدایی جفت یابی، و از طرف دیگر با انگیزه ثانوی پیوستگی، مرتبط است.

انگیزه ثانوی یک انگیزه باید از راه یادگیری کسب شود ت�ا ج�زو انگ�یزه ه�ای ث�انوی طبق�ه بن�دی

گردد.انگیزه قدرت

حامی این انگیزه آلفرد آدل��ر ب��ود. ب��ر خالف فروی��د ک��ه ب��ه انگ��یزه ه��ای ناخودآگ��اه جنسی و گذشته افراد تاکید داشت. آدل�ر آین�ده و تالش ف�رد ب��رای برت��ری طل�بی و قدرت را جانشین آن کرد. در توشیف نیاز قدرت نیاز زیر نفوذ قرار دادن دیگران یا نیاز برتر از دیگران ب��ودن، آدل��ر مف��اهیم عق��ده حق��ارت و ج��بران را ارای��ه ک��رد. او معتقد است انسانها در کودکی، احساس حقارت را تجربه می کنند و زمانی ک�ه این احساس با نیاز ذاتی برتری طلبی همراه شود، این دو با هم بر رفتار انسانها ح��اکم

خواهند شد.انگیزه پیشرفت

نقطه مقابل انگیزه قدرت است. دیوید مک کللند معتقد است این انگیزه می توان��د به عنوان اشتیاق فرد برای کسب استانداردهای ایده آل در انجام امور محول��ه و ی��ا توفیق در موقعیتهای رقابتی، توصیف شود. به نظر مک کللند ویژگیه��ای ف��رد دارای

انگیزه پیشرفت باال به قرار زیر است. -ریسک پذیری در حد متوسط:این افراد به عامل شانس تکیه نک��رده و حاض��ر ب��ه1

قبول ریسک باال نیستند. -نیاز به بازخوزد فوری: این افراد عالقمند ب��ه دری��افت ب��ازخورد س��ریع هس��تند ت��ا2

چگونگی پیشرفت خود را در نیل به هدفهای مورد نظر مالحظه نمایند. -رضایت از انج��ام ک�ار: نی�ل ب�ه انج��ام ک�ار در این اف�راد، م�وجب رض�ایت خ�اطر3

میشود حتی اگر کارشان دستمزد و پاداش آنچنانی به همراه نداشته باشد. -شیفته کار: این افراد به محض انتخاب ی��ک ه��دف، ت��ا تحص��یل م��وفقیت آم��یز آن4

کامال مجذوب آن کار می شوند. آنها کاری را نیمه تمام رها نمی کنند و تا زمانی که از حداکثر تالش خود بهره نگیرند، رضایت حاصل نمی کنند.این افراد اغلب دیگ��ران

را ناراحت می کنند زیرا رفتاری غیر دوستانه دارند.انگیزه پیوستگی

پیوستگی به عنوان یکی از انگیزه های اجتماعی و یا نیروی محرکه گ��روه تلقی می شود. مطالعه پیوستگی، با این حقیقت که دانشمندان معتقدند از انگ��یزه ه��ای غ��یر

اکتسابی است، پیچیده تر می شود.انگیزه ایمنی این انگیزه در کشورهای پیش��رفته ص��نعتی ک��ه از نظ��ر تکنول��وژی در س��طح ب��االیی

هستند، بسیار شدید است.انگیزه مقام

17

Modir123.com

مقام را به زبان ساده می توان رتبه سنی فرد در گروه سازمان یا جامعه دانست.گفتار دوم: گرایش های انگیزشی کار

در این فصل دو گروه نظریه های انگ��یزش )محت��وایی و فراین��دی( مع��رفی خواهن��دشد.

تئوری محتوایی انگ��یزش ک�ار: این تئ��وری ک�ه تالش دارد در انس��ان ایج�اد انگ��یزش نماید و لذا توجه به تعیین نیازه�ا ی��ا س��ائتها و چگ��ونگی تق�دم و ت�أخر آنه�ا را دارد و تمرکز روی هدفها و عالقه مندی های انسانها که در تالش ب��رای بدس��ت آوردن آنه��ا

را دارد می نماید. سلسله مراتب نیازه��ای م��ازلو: م��ازلو معتق��د ب��ود ک��ه هرگ��اه ی��ک س��طح از نیازه��ا برآورده شوند دیگر برانگیزاننده نیستند و سطوح ب��االتر نیازه��ا جهت انگ��یزش ف��رد

شروع به فعالیت می کنند و شامل هفت نیاز می باشند:- فیزیولوژیکی1- ایمنی2- عشق3- احترام4- خودشکوفایی5- آزادی تحقیق و بیان6- کسب دانش و درک7

و لذا سلسله مراتب تئوری م�ازلو ب�ه اس�اس پنج دس��ته تنظیم ش�ده اس��ت ک�ه ب�هترتیب:

- نیاز زمان انگیزه خواهد شد که نیازهای قبلی ارضا شده باشد.1- یک نیاز ارضا شده محرکی نیست2- عدم ارضای نیازها، بر سالمت فکر اثر نامطلوب می گذارند.3- بشر با میل زاقی در جهت ارضای نیازها کوشش می کند.4 - تجربه خود شکوفایی بر عکس سایر نیازها، محرکی جهت مطالعات بیشتر آن5

می شود.تئوری مک گریگور:

«xسنتی بر اساس یک سری پیش فرضها می باشد و این پیش فرض��ها را »تئ��وری نامید که عبارتند از:

- اغلب افراد کار را ذاتا دوست نداشته و کارگریزند1- افرادی را بایستی به زور با تهدید به کوشش و کار وا داشت.2 - افراد از مسئولیت گریزان بوده ترجیح می دهن�د ه��دایت ش��وند. م�ک گریک��ور3

- کوشش جسمانی صرف ک��ار ب��ه1 پیشنهاد می کند: x را مخالف با تئوری yتئوری -3- اف��راد در انج��ام کاره��ا خ��ود کن��ترل هس��تند. 2اندازه استراحت طبیعی اس��ت.

- اغلب اف��راد در4اف��راد در ش��رایط مناس��ب ب��دنبال پ��ذیرش مس��ئولیت هس��تند - از توان فکری اکثر افراد استفاده نمی شود.5سازمان خالق و مبتکر هستند

انسان بالغ آرجریس: آرجری معتقد است که رش��د از آغ��از تول��د بط��ور ط��بیعی آغ��از و ب��ا پ��رورش ابع�اد مختلف بلوغ سالمت روانی خویش را بدست می آورد. س��ازمانها جهت رس��یدن ب��ه

18

Modir123.com

اهداف خود نیاز به منابع انسانی دارند آرجریس می گوید سازمانهایی وج��ود دارن��د که برای حفظ موقعیت خود به رفتار کودکانه کارکن��ان نی��از دارن��د و از کارکن��انی را که استخدام می کنند انتظار دارند چشم و گوش بسته فرامین آنها را اج��را نماین��د. در این شرایط کارمند مجبور است با فرار از کار، حمله و زیان رساندن به دیگ��ران

و یا تطبیق با موقعیت های مختلف روش اداره کودکانه را انتخاب نماید.تئوری دو عامل هرزبرگ:

گانه فوق پیشنهاد نمود ک��ه3فردریک هرزبرگ تئوری بر اساس سازگاری تئوریهای بر اساس آن انسان دو نیاز اساسی دارد:

- دوری جستن از درد و بقاء1- رشد یافتن، بهبود و یادگیری2

به نظر هرزبرگ عوامل موثر در ایجاد انگیزه عبارتند از: موفقیت کاریف ش��ناخت وقدردانی از افراد و کار آنها، پیشرفت و توسعه شغلی و غیره

دسته: زیستی، وابس��تگی و رش��د تقس��یم3 آلدرفر: آلدرفر نیازها را به ERGتئوری کرد وی ب��ه ت��داوم نیازه��ا تاکی��د داش��ت و معتق��د اس��ت حتم��اً الزم نیس��ت نیازه��ای

طبقات پایین تر ارضاء و سپس نیازهای طبقات باالتر مطرح گردد.خواسته کارکنان:

مورد بوده که عبارتند از:9خواسته کارکنان از سازمانها شامل - پرداخت1- امنیت شغلی2- همکاری سازگار3- اعتبار برای انجام کار4- یک شغل با معنا5- فرصت پیشرفت6- راحتی، عدم خطر، شرایط کار جالب7- رهبری صالح و خوب8- دستورها و راهنماییهای قابل قبول9

گفتار سوم: تئوری های فرآیندی انگیزش کار تئوری فرآیندی انگیزش کار: این تئوری به چگونگی و نحوه انگ��یزش اف��راد از نظ��ر

ادراکی می پردازند. تئ��وری انگ��یزش انتظ��ار وروم: طب��ق این نظری��ه اف��راد زم��انی ب��رای انج��ام ک��اری انگیزش دارند که هدف برایشان با ارزش و رسیدن به هدف ممکن باشد. حتماً این نکته را باید توجه داشت که ارزشها در افراد در زمانها و مکانهای مختلف ف��رق می

کند. الولر: پورتر و الولر معتقدند که انگیزش با رضایت و عملکرد مس��اوی–مدل پورتر

نیست بلکه قابلیتها و خصوصیات فردی و ادراک نقش و درک آنچه ف��رد بای��د انج��ام دهد واسطه ها هستند و عملکرد به رضایت منتهی نمی ش��ود و این روی��داد ب��زرگی

در اندیشه های سنتی می باشد. تئوریهای برابری: بر اساس این تئوریف شخص نتایج حاصل از کار خ��ود را ب��ا آنچ��ه در این راه داده است را با دیگران مقایسه کرده و بر اساس قضاوت خود احساس

19

Modir123.com

برابری یا نابرابری می کند که داده ها شامل: سن، جنسیت، تحص��یالت و تجربی��ات، م��وقعیت اجتم��اعی، م��یزان کوش��ش و... و دری��افتی ه��ا ش��امل: دس��تمزد، مق��ام

سازمانی، پاداش، رفاه و غیره می باشند. تئوری اسناد: این تئوری یک تئوری انگیزش فردی نیست بلک��ه در ارتب��اط ب��ا ادراک شخصی و رفتارذ بین افراد است. افراد در موض��ع ه��ای مختل��ف قضاوتش��ان ف��رق می کند موفقیتهای دیگران را به عوامل محیطی و شکستهای ایشان را ب��ه عوام��ل شخصی اسناد و متقابالً موافقته��ای خ��ود را ب��ه عوام��ل مش��خص و شکس��تها را ب��ه

عوامل محیطی اسناد می کند. اسناد و نحوه کنترل: برای یک معرفی مطالعات مدیران که کن��ترل داخلی دارن��د از مدیران که کنترل خارجی دارند بهتر کار می کنند که البته این نظریه کامالً پذیرفتنی نبوده زیرا مطالعات دیگ��ری نتیج��ه مخ��الف را ارائ��ه می نمای��د. لکن نکت��ه مهم این

است که کنترل دریافتی مستقیماً روی عملکرد و رضایت اثر دارد. اسنادهای دیگر: به نظر می رسد که تئوری اسناد نویدهای بسیاری برای درک به��تر رفتار سازمان دارد روانشناسان اجتماعی معتقدند که یک بعد پایدار )ثابت یا متغیر( باید مشخص شود. کارکن��ان ب��ا تجرب��ه درب��اره تواناییهایش��ان اس��ناد داخلی پای��دار و درب��اره کوششهایش��ان اس��ناد داخلی ناپای��دار و در همین زمین��ه کارکن��ان در م��ورد مشکالتشان اسناد خارجی پایدار و در مورد ش��انس اس��ناد خ��ارجی ناپای��دار داش��ته

باشند. خطاهای اسناد: روان شناسان اجتماعی نشان می دهد افراد وقتی رفتار دیگران را توصیف می کنند تمایل دارند نیروهای محیطی قوی را مورد غفلت ق�رار دهن�د و در مورد دومین خط بر اساس تحیقات بدست آم�ده اینک�ه اف�راد تمای�ل دارن�د خ�ود را موجه نشان دهند و برای خودشان بیش از ح��د اعتب��ار قائ��ل ش��وند ل��ذا دانش��مندان معتقدند که باید کوششهایی جهت ک��اهش اختالف و دی��دگاهها جهت ک��اهش خطاه��ا

ایجاد شوند.

فصل پنجمکاربرد تئوریهای انگیزش

گفتار اول: طراحی شغل: طراحی شغل به عنوان یک حوزه ک��اربری مهم انگ��یزش کار و مطالعه رفتار سازمانی است. ابتدا زمینه رفتار س��ازمانی فق��ط ب��ه روش��های »غنی س��ازی« ش��غل توج��ه داش��ت ولی اکن��ون ط��راحی ش��غل هم��راه ب��ا »کیفیت زندگی کاری« توسعه یافته و بعنوان یک مس��ئله عم��ده اجتم��اعی در جه��ان مط��رح

می باشد. پیشینه طراحی شغل: طراحی شغل همزم��ان ب��ا جنبش »م��دیریت علمی« مط��رح شد و مشاغل به طور منظم با فنون تجزیه و تحلیل حرکات و زمان سنجی آزم��وده ش��د و ه��دف ب��ه ح��داکثر رس��انیدن ک��ارایی انس��انها در مش��اغل گون��اگون، ک��اهش فشارهای عصبی ناشی از کار، افزایش انگیزش رضایت شغلی کارکنان و اف��زایش

بهره وری است تا سازمان به نحو موثری در بازار رقابت جهانی دوام آورد.

20

Modir123.com

کیفیت زندگی کاری: تعریف کیفیت زندگی کار شامل:- توجه به اثر کار روی کارکنان و اثر بخش سازمان1 - مشارکت در حل مشکالت سازمانی و تصمیم گ��یری و ه��دف مش��خص، تغی��یر2

جو کاری است. پروژه و لوح: رئیس کارخانه لوو دریافت ک�ه مش�کل اساس��ی کارخان��ه جاب�ه ج�ایی نیروی انسانی و غیبت کارکنان است که ناشی از ارزشهای ح��اکم ب��ر اندیش��ه ه��ای کارکنان می مباشد و لذا با ارج نهادن به ارزش��های غ��الب جامع�ه تولی�د کارخان�ه را

افزایش داد. غنی سازی شغل: با افزایش سطح مسئولیت و کنترل )پ��ر ب��ار نم��ودن عم��ومی( و توسعه شغل با افزایش وظایف بیشتر در یک سطح )پربار نمودن افقی( می باش��د

ولی در این افزایش و توسعه اشکاالتی در اجرا و پذیرش کارکنان وجود دارد. مدل خصوصیات شغلی: کوششی که جهت توسعه نظریه غنی کردن شغل به عمل آمده را مدل خصوصیات شغل می گویند با این پیش فرض که شغل ه��ا می توانن��د طراحی مجدد شوند تا ب��ه اف��راد کم��ک کنن��د در کس��ب تجرب��ه ب��رای عملک��رد به��تر شانس خود را بیازمائیدو ضمن تأمل کردن در ک��اری ک��ه انج��ام می دهن��د ص��الحیت خویش را بهبود عملکرد افزایش دهند. این م�دل پنج بع�د اص�لی ش��غل را مش�خص می کند که در بوجود آوردن سه مرحله روان شناختی موثر است و شامل )تنوع در مهارت، هویت کار، مفهوم ک�ار( و ابع�اد دیگ�ر انتق�ال و ب�ازخورد در ک�ار اس��ت ک�ه اهمیت اساسی دارند. م��دل خصوص��یات ش��غل س��ه ح��الت روان ش��ناختی بح��رانی )مفهوم تجربه شده، مسئولیت نتایج کار، شناسایی نتایج( را مشخص ک��ه در نه��ایت م��وجب انگ��یزش کارکن��ان و کیفیت انج��ام ک��ار و رض��ایت ش��غلی، ک��اهش غیبت و

گردش کادر می شود. یک گرایش فرآیند سازی اطالعات اجتماعی: بر این اصل استوار است که: افراد به عنوان موجودات زنده تطبیق پذیر، طرز تلقیها، رفتارها و انتقادات خود را ب��ا ب��افت اجتماعی و واقعیت زن��دگی گذش��ته و وض��عیت ح�ال تط��بیق می دهن��د و س��ه دلی��ل

عمده ادراکات، طرز تلقیها و رفتار واقعی شاغلین عبارتند از:- ارزیابی ادراکی محیطی واقعی شاغلین1- اعمال گذشته شاغلین2- اطالعاتی که بافت اجتماعی بوجود می آورد.3

این مدل از طریق فرایندهای مختلف مانند:- انتخاب1- تعدیل پذیری2- تعمیم3- آشکاری4- هنجارها و انتظارات اجتماعی5- جمع کردن خروجی تفسیر می شود.6

هدف گذاری:–گفتار دوم

21

Modir123.com

هدف گذاری این است که چگونه رشته رفتا سازمانی باید از ی��ک ش��الوده تئ��وریکی منطقی به تحقیقات پیچیده کاربری عملیات مدیریت موثر تر ارتق��اء یاب��د پیش��رفت تئ��وریکی قاب�ل مالحظ�ه ه�دف گ�ذاری از ک�ار »ادوین الک« و همک��ارانش ک�ه پای��ه ادراکی دارد بوجود آمده است. الک اظهار می دارد که تئوریهای انتظار انگیزش کار اساساً هدف گذاری را نادیده می گیرن��د و چ��یزی بیش از »ل��ذت ج��ویی ش��ناختی« نیستند. او ادعا می کند افراد می کوشند تا اهدافی را به دست آورند تا بدین وسیله خواسته ها و آرزوهایشان برآورده شود و چنانچه تعه��دی نس��بت ب��ه اه��داف نباش��د

هدف گذاری بی فایده است. –خ��ود اتک��ایی: کوشش��های اف��راد جهت درک خ��ویش در تئ��وری شخص��یت، خ��ود

مفهومی نامیده می شود. »خود« محصول منحص��ر ب��ه ف��ردی اس��ت ک��ه از تعام��ل قسمتهای مختلف حاص��ل می ش��ود و احتم��االً شخص��یت، تفک��ری اس��ت ک��ه از این

اتکایی« ارتباط نزدیکی به خطاهای اسنادی است و–تعامل نتیجه می شود. »خود اتکایی« باالیی دارند موفقیته�ای خ�ویش را ب�ه عوام�ل درونی و–افرادی که »خود

عقب نشینها را به شرایط وضعی، شانس و اتفاقها اسناد می کنن��د. ش��واهد بس��یار ادراکی« اف��راد در م��ورد توانائیهایش��ان ممکن اس��ت ح��الت–وجود دارد که »خ��ود

مهمی در قدرت مقاومت در مقابل فشارهای عصبی باشد. آنه��ایی ک��ه تحت فش��ار عصبی هستند تمایل دارند که از لحاظ فیزیکی بس��یار برانگیخت��ه ش��وند آنه��ایی ک��ه

اتکایی« باالیی دارند هنگ��ام روی��ارویی ب��ا ی��ک ش��رایط عص��بی، خونس��ردتر–»خود هستند.

تحقیق درخصوص اثر هدف گذاری: ارتباط بین هدف گذاری و عملکرد توسط الک و همکارانش بصورت آزمایشگاهی و

گازی التهام و همکارانش بصورت میدانی به شرح ذیل انجام شد:- هدف های ویژه بهتر از اهداف مبهم و کلی هستند.1- اهداف مشکل و چالشی بهتر از اهداف نسبتاً ساده هستند.2- اهداف مورد قبول و پذیرفته شده بر اهداف واگذاری شده ترجیح دارند.3 - داشتن بازخورد مداوم درب��اره پیش��رفت اه��داف ب��ه نداش��تن ب��ازخورد ت��رجیح4

دارد.

کاربرد هدف گذاری در عملکرد سیستم سازمانی: گرایش جهت برنامه ریزی، کنترل، ارزیابی کارکنان وMBOمدیریت بر مبنای هدف

به »پی��تر دراک��ر« نس��بت داده می ش��ود او معتق��دMBOعملرد کلی سیستم است. است گرایش سیستمی به اه��داف و ارزی��ابی ب��ر اس��اس نت��ایج، ب��ه بهب��ود عملک��رد

و تحلیل جامع ب��هMBOسازمانی و رضایت کارکنان منتهی می شود. نتایج تحقیقات این نتیجه رسیده که این سیستمهای هدف گذاری کلی اثر مثبت اندکی ب��ر رض��ایت

کارکنان داشته است اما بر بهره وری تاثیر بیشتری داشته است.

22

Modir123.com

فصل ششم: ارتباطات افزایش جریان اطالعات–گفتار اول

بدون شک ارتباطات نقش مهمی در اث��ر بخش��ی م��دیریت س��ازمان ایف��ا می کن��د و طرف دیگر سکه اینکه، ارتباطات معموالً به عنوان ریشه های واقعی همه مشکالت جهان است زیرا تراعه��ای خ��انوادگی، تعص��بهای اخالقی، جن��گ بین ملته��ا و ش��کاف نس��لها و تع��ارض س��ازمانی و... از س��وء ارتباط��ات می باش��د. تنه��ا کس��ی ک��ه از ارتباطات تحلیل دقیق نمود »هازی فایول« ب��ود ک��ه ب��ه پ��ل ارتب��اطی اش��اره نم��ود. »چستر بار نارد« نیز به نحو قابل مالحظ��ه ای ارتباط��ات را ی��ک پوی��ایی مهم رفت��ار سازمانی معرفی نمود. هدف از ارتباطات ایجاد تغییرات الزم در رفتار و یا تغییر در شرایطی است که سازمان بر آنها کنترل دارد. بارنارد هفت عام��ل وی��ژه ارتباط��ات را که در ایجاد و نگه�داری ق��درت در س��ازمانها ب��ا اهمیت هس��تند را ب��ه ش��رح ذی��ل

فهرست نمود:- مجاری ارتباطی دقیقاً شناخته شوند.1- کانال ارتباطی مشخصی برای هر یک از اعضاء موجود باشد.2- مجاری ارتباطی کوتاه و مستقیم باشد.3- تمامی مجاری ارتباطی باید به طور طبیعی استفاده شود.4- ستاد ارتباطات دارای صالحیت باشند.5- ضمن فعالیت سازمان، خطوط ارتباطی نباید قطع گردند.6- هر ارتباط به طور رسمی معتبر باشد.7

تعریف ارتباطات: عبارت است از انتق��ال مف��اهیم اطالع��ات ک��ه ب��رای این منظ��ور، سمبلهایی را به کار می برند و فرآیندی است بین افراد و وس��یله ای اس��ت ک��ه ه��ر فرد می تواند در دیگری نفوذ کند. هدف از ارتباطات به وج��ود آوردن تغی��یرات الزم در رفتار یا تغییر در آن دسته از شرایطی است که سازمان بر آنه��ا کن��ترل دارد. در حقیقت می توان ادعا نمود که »شریان حیاتی« سازمان، ش��بکه ارتباط��ات و خ��ون جاری در آن »اطالعات« می باشد. ارتباطات ممکن است ی�ک طرف�ه ی�ا دو طرف�ه باشد. در ارتباطات یک طرفه، فرستنده بدون انتظ��ار ی��ا دری��افت انتظ��ار از ط��رف گیرنده، ارتباط برقرار می کند ولی هنگامی که گیرن�ده ب�ه فرس�تنده ب�ازخورد ده�د ارتباطات دو طرفه است. ارتباط یک طرفه هم از لحاظ اقتصادی ب��ه ص��رفه اس��تو هم اثر بخش تر می باشد و هم از نظر انضباط مناسبتر و هم دارای منافع سیاس��ی

23

Modir123.com

می باشد و در صورتیکه دقت بیشتر مورد نظر باشد ارتباط دو طرف��ه اساس��ی ت��ر می باشدو لذا در اغلب موارد مدیران از هر دو نوع ارتباطات اس��تفاده می نماین��د. چنانچه هر عاملی از تبادل اطالع��ات بین فرس��تنده و گیرن��ده جلوگ��یری بعم��ل آورد مانع ارتباطات نامیده می شود. بعضی از متداولترین موانع ارتباطات به ق��رار ذی��ل

می باشند:- اختالف در ادراک1- اختالف زبان2- صدا3- عواطف4- ناسازگاری ارتباطات کالمی و غیر کالمی5 - عدم اعتماد. بعضی از فنونی که برای غلبه ب��ر موان��ع ارتباط��ات می توان��د ب��ه6

- غلب��ه ب��ر3- غلبه بر تفاوتهای زب��ان 2- غلبه بر اختالف ادراک 1کار آید عبارتند از: -6- غلبه بر ناس��ازگاری ارتباط��ات کالمی و غ��یر کالمی 5- غلبه بر عواطف 4صدا

غلبه بر عدم اعتماد. دو روش دیگر برای گرفتن پیام مفید است. نخست »تک��رار ک��ردن« اس��ت و روش دوم، تش��ویق، ایج��اد محی��ط و فرهن��گ س��ازمانی ک��ه دادن و گ��رفتن ب��ازخوردی را حمایت می کند. فرآیند ارتباط��ات: فرس�تنده )منب��ع(، ب�ه رم��ز آوردن، پی��ام، کان��ال،

رمزگشایی، پارازیت و بازخورد. ارتباطات غیر کالمی نوعی از ارتباطات است اگرچه ارتباطات کالمی از دیر باز ب��ه عن��وان وس��یله مهم ارتب��اط ش��ناخته ش��ده اس��ت، ام��ا ارتب��اط غ��یر کالمی و اخ��یرا توجهات را جلب نموده است و گاهی اوقات آن را »زب��ان س��کوت« ن��یز می گوئی��د بنابراین، به اندازه سخن گفتن، چیزی نگفتن اهمیت دارد و با زبان س��کوت هم می

توان ارتباط برقرار نمود. سیستمهای ارتباط ترجیحی افراد بر اساس حقیقت و بطور صحیح رفتار نمی کنند. رفتار آنان از برداشت و تعبیری سرچشمه می گ��یرد ک��ه آنه��ا از حقیقت دارن��د. این تعبیرها و برداشتها فرآورده هایی است که ب��ه وس��یله ح��واس مختل��ف دری��افت می شوند مثال بعضی از افراد »تصویری« هستند و از اینکه دنیای روانی خ��ود را مص��ور نشان بدهند احساس راحتی می کنند و به فاصله عالقه داش��ته و در دف��تر کارش��ان همیشه افراد را روبروی خود قرار می دهد و همیشه دور نشسته، دید بهتری داشته باش��ند. ع��ده ای دیگ��ر »ع��اطفی« هس��تند آنه��ا دنی��ای روان ش��ناختی خ��ود را از احساسات درونی و بیرونی زنگ می زنن��د ت��ا احس��اس آرامش بیش��تری بکنن��د. این افراد ترجیح می دهند فاصله کمتر را حفظ کنند. افرادی که »س��امعی« هس��تند ب��ه آنها »آهنگینی« هم می گویند اینگونه افراد می کوشند دنیای روان شناختی خ��ود را از صدا طراحی کنند وقتی با آنها صحبت می کنن��د ب��رای توج��ه بیش��تر ب��ه چش��مان شما نمی نگرن��د زی��را دقی��ق گ��وش می دهن��د و ع��ده ای »کمی« هس��تند ب��ه کم��ک نهادها، امداد و واژه ها از مرحله آگاهی خام می گذرند و به زبانی خاصی است پیدا

می کنند تا دنیای روان شناختی خویش را طراحی کنند.

ارتباطات سازمانی–گفتار دوم

24

Modir123.com

کنشهای متقابل اجتم��اعی مس��تلزم ایج��اد ارتب��اط اس��ت و ب��دون ایج��اد ارتباط��ات، سازمانی هم وجود نخواهد داشت. در ه��ر س��ازمان ب��زرگ و کوچ��ک، در حقیقت دو نوع سیس��تم ارتباط��ات وج��ود دارد )رس��می و غ��یر رس��می(. گ��اهی اوق��ات این دو سیستم یکدیگر را تکمیل و تقویت می کنن��د ولی گ��اهی اوق��ات تع��ارض بوج��ود می

آورند. ارتباطات رسمی یا اداری: به آن دسته از کانالهای ارتباطی اشاره دارد که به ط��ور رس��می و از طری��ق خط��وط سلس�له م��راتب اختی��ار و مس�ئولیت ط��راحی ش��ده و مرزهای مشخصی دارد و برای انتقال اطالعات در داخل و خ��ارج از س��ازمان م��ورد استفاده قرار می گیرد در این نوع ارتباط، س��خن گفتن، یادداش��ت، نام��ه، س��ابقه و مدرک، گزارشها و دستورالعمل ایجاد رابط��ه می ش��ود. س��اختار ارتباط��ات توس��ط اعضای یک گروه تهیه می شود تصمیم گیری ی��ا رس��یدن ب��ه ی��ک تواف��ق همگ��انی و تبادل اطالعات بین اعض��اء گ��روه را طلب می کن��د در الگوه��ای ارتب��اطی و در ی��ک شبکه حلقه ای بین اعضاء گروه ارتباطات ممکن است از هر طرفی آغ��از گ��ردد در صورتیکه یک رهبر معین نباشد در حالی که در الگوی سیستمهای چ��رخی ی��ک ره��بر مرکزی وجود دارد ک��ه ب��ا ه��ر ی��ک از فرودس��تان ارتب��اط دارد ولی فرودس��تان نمی توانند با یکدیگر ارتباط داش��ته باش��ند. الگ��وی زنج��یری، ن��وعی از الگ��وی حلق��ه ای )حلقه باز شده( که دو فرد اول و آخر زنج��یر ب��ار اطالع��اتی را ک��ه وارد ش��بکه می شود کاهش می دهند و در الگوی »ال« یک عضو متخصص ب��ا ی��ک م��دیر اج��رایی در کنش است. هر یک از این الگوها جایگاه خاصی در حل مس��ائل م��دیریت و ی��ا پیش

« و »چ��رخی« ط��بیعتYگیری از بروز آنها دارن��د. بط��ور خالص��ه الگوه��ایی مانن��د » متمرکز دارند و در هر کدام شخصی وجود دارد که در محل تقاطع خطوط ارتباطی قرار دارد و داده ها را از افراد متع��ددی دری��افت می دارد. ب��رعکس، دیگ��ر الگوه��ا )حلقه ای و هم��ه جانب��ه( تمرک��ز ن��ازل دارن��د در اینج��ا اطالع�ات در جه��ات مختل��ف جریان داشته و به افراد مختلف می رسد و تعام��ل اس��ت. یافت��ه ه��ای تحقیق��ات در بررسیها بیانگر این نکته است که شبکه های متمرکز اثر بخش هستند و ضمن کمتر ب�ودن خطاه��ا، مش�کالت را س�ریعتر ح�ل می کنن��د ولی اف�راد در ش��بکه ه�ای غ��یر متمرکز رضایت بیشتری دارند زیرا در شبکه های متمرکز احساس عدم ق��درت می

کنند.ارتباطات غیر رسمی:

در ارتباطات رسمی، نیازهای ارتباطی افراد و اعضای س��ازمان ب��ه خ��وبی ب��رآورده نمی شود و در نتیجه شبکه ارتباطات غیر رسمی شروع به فعالیت می کند ه��ر چ��ه چقدر ارتباطات رسمی پیچیده و کامل باشد ولی تکمیل کنن��ده آنه��ا ارتباط��ات غ��یر رسمی است که به وسیله افراد در دل سازمان به وجود می آی��د و ح��تی از این راه دس��تورات و اطالع��ات و راهنمائیه��ا س��ازمان پخش می ش��ود و از این رو اف��راد سازمان را برای رسیدن به هدفهای مشخص به یک�دیگر نزدی�ک می کن�د ولی بخش عمده ای از ارتباطات غیر رسمی به صورت غیر ارادی به وجود می آی��د و قس��مت اعظم آن را »شایعات« تشکیل می دهند و مدیریت می تواند در جهت مص��الح ک��ار سازمان از مراکز »خبر پراکنی« که در سازمان فعالیت دارند استفاده کن��د. ش��بکه های ارتباط غیر رسمی ک�ه ن�وعی س��ازمان غ��یر رس��می می باش��د ب��ه ط��رز قاب��ل

25

Modir123.com

تحسینی نس��بت ب��ه مق��ام ی��ا اختی��ار و ق��درت بی توج��ه ان��د و ممکن اس��ت اعض��اء سازمان را از جهتهای )افقی، عمودی، مورب( به یکدیگر ارتب�اط دهن��د. ش�ایعات را نباید با اطالعات قانونی که مدیریت به دنبال انتق��ال آنهاس��ت نبای��د اش��تباه نم��ود و مدیران به همین دلیل اطالعات را از طریق نوش��ته ه��ا ب��ه طبق��ات پ��ایین س��ازمان انتقال می دهند. ارتباطات جانبی بین اعضاء یک گ�روه ک�ار، بین دو گ�روه ک�ار، بین اعضای بخشهای مختلف سازمان و بین صف و ستاد در جریان است و ه��دف از آن ایجاد یک کانال مستقیم برای هماهنگی سازمانی و حل مش��کالت اس��ت و این ن��وع

روابط قسمت مهم رضایت کارکنان را تشکیل می دهد. فرودست )از ب��اال ب��ه پ��ایین(– فرودست: ارتباطات فرادست –ارتباطات فرادست

در یک سازمان به این معنی است که جهت ارتباط��ات از ب��اال ب��ه پ��ایین اس��ت و در حقیقت مدیران با زیر دستان یا مدیران عالی با میانی و سرپرستان ارتباط برق��رار می کنند و این گونه ارتباطات اثر عمیقی ب��ر محی��ط س��ازمانی و ارتب��اطی دارد. از مشکالت این نوع ارتباطات اینکه فرستندگان پیام به درستی نمی دانند کدام وسیله ارتباطی در این گونه انتقال بهتر است و نمی دانند با چه کسی ارتباط برقرار کنن��د و از همه مهمتر اینکه بازخورد الزم و مناسب دریافت نمی شود و در نیجه کارکن��ان از حاصل ک��ار خ�ویش بی خبرن��د و م�دیران هم مطل��ع نمی ش��وند پیامه�ای آن��ان را

کارکنان درست فهمیده اند یا نه. فرادس��ت: در ارتباط��ات ب��اال گرایان��ه )از پ��ایین ب��ه ب��اال( ک��ه–ارتباطات فرودس��ت

ارتباط موثرتری است پیام از کارکنان به مقامات باالتر سازمان فرستاده می ش��ود در مواقعی استفاده می شود که زی��ر دس��تانی بخواهن��د عکس العمله��ای خ��ودرا دو مورد اقدامهای انجام شده به باال دستان منتقل کنند و باید شرایطی ایجاد شود ک��ه زیر دست آزادند و بدون هراس عکس العمل خود را در م��رود فرادس��ت و کاره��ای او ابراز کند و برایش در آینده مشکلی بوجود نیاورد و مدیران برای مدیریت به��تر و

موثرتر باید از این نوع ارتباطات حمایت کنند. فرادست: مدیریت سازمان باید ارتباط »پایین به باال«–مشکالت ارتباط فرودست

را تشویق نماید. صدای کارکنان خود را بشناسد و همواره گوش به زنگ آنه��ا باش��د و از راههای مختلف از کارکنان خبرگیری نماید و به دورترین نشانه ها و ض��عیفترین عالمتها حساس باشد و در صورت بی توجهی به ارتباطات باال گرایان��ه، دش��واریهای

بزرگی در سازمان به وجودمی آید.

فصل هفتممدیریت تعارض سازمانی و خالقیت

26

Modir123.com

گفتار اول: تعارض درون فردیتعارض سازمانی

عدم توافق بین دو یا چند عضو یا گروه سازمان است، نشأت گرفته از این حقیقت که آنها باید در منابع نادر شریک شوند، فعالیت نماین��د و ی��ا از این حقیقت ک��ه آن��ان ارزشها، اهداف، وضعیتها یا ادراکهای متفاوتی دارن��د. اعض��ای س��ازمان می کوش��ند

که دالیل خود را داشته باشند و نقطه نظرهای خویش را به دیگران بقبوالنند. »همکاری« زمانی است که دو گروه یا بیشتر برای کسب اهداف متقابل با یک��دیگر کار می کنند. احتمال اینکه تعارض و همکاری در جوار هم باشند وج��ود دارد. نقط��ه

مقابل همکاری، تعارض نیست ولی فقدان همکاری موجب تعارض می شود. مدیریت تعارض، یعنی مدیران بکوشند تا راهه��ایی بیابن��د ک��ه تع��ادلی بین تع��ارض و

همکاری برقرار شود.تغییر دیدگاههای تعارض

ساله اخیر به نحو قابل توجهی تغی��یر40برداشتها نسبت به تعارض در سازمانها در کرده است.

دیدگاه کنونی تعارض این است که در سازمانها تعارض اجتن��اب ناپ��ذیر و ح��تی الزم است. و این موضوع به چگونگی ط��راحی س��ازمان و نح��وه اداره آن ربطی ن��دارد. این نقطه نظر هنوز معتبر است ک��ه تع��ارض بیش از ح��د، در حقیقت م��وجب س��وء

عملکرد می شود. تعارض می تواند به کشف راح حلها کمک کند. بنابراین می توان گفت ابزاری جهت ابتکار و تغییر سازمانی است و باید جنبه های زی��ان آور آن را ح��داقل نم��وده، جنب��ه

های مفید آن را حداکثر نمایند. در نظامهای مدرسه و دانشگاه هم پاسخهای صحیح و منحصر به فرد را فقط معلم و استاد می دانسته اند و عدم تواف��ق در هم��ه س��طوح منفی ب��ه حس��اب می آم��ده است. در نتیجه دانش آموزان پاسخها را طوری انتخاب می کردند ک��ه ب��ا پاس��خهای

صحیح تعیین شده معلمان توافق داشته باشد. با ورود این افراد به آخرین موسسه با نفوذ و حمایت کننده ارزشهای ضد تعارضی، شخصیت آنها کامل می شود. در حالی که امروزه معتقدند سازمانی ک��ه کارمن��دان

ناراضی نداشته باشد هرگز رشد نمی کند و سکوت برابر سکون است.

تعارض درون فردی اختالف قدرت میان افراد یا گروههای در حال تعامل تعارض می آفریند. تعارض می تواند درون فردی باشد که ناشی از مح��رومیت، اه��داف، و نقش��های ف��ردی اس��ت. انواع تعارض درون فردی به وسیله مدلهای سرخوردگی، دوگانگی اهداف و نقش��ها

تحلیل می شود.تعارض ناشی از سرخوردگی

سرخوردگی )ناکامی( هنگامی اتفاق می افتد که یک سایق برانگیخته ش��ده قب��ل از اینکه فرد به هدف مطلوب برسد مسدود شود. سرخوردگی می تواند انسان را ب��ه

27

Modir123.com

هر یک از مکانیزمهای دفاعی بکشاند. اگرچه انواع آنها زیاد است ولی می توانند در چهار طبقه وسیع خالصه ش��وند: پرخاش��گری، عقب نش��ینی، پافش��اری، و س��ازش. بعضی از سرخوردگیها ممکن است تغییر ش��کل داده م�وجب هزین�ه ه�ای واقعی در سازمان بشوند. برای مثال، یک بررسی از چهل و هفت شرکت نشان داده ک��ه ی��ک س��وم از کارکن��ان داراییه��ای ش��رکت را می دزدن��د و ق��ریب دوس��وم وقت ناه��ار را طوالنی می کنند، از مرخصی استعالجی بی جهت استفاده می کنند، و یا به طریقی

وقت کشی می کنند. تعارض هدف: منبع تعارض عادی دیگر برای ی��ک ف��رد ه��دفی اس��ت ک��ه هم ش��مای مثبت و هم منفی دارد و یا دو یا چند هدف که در حال رقابت می باش��ند. س��ه ن��وع

تعارض هدف به طور مجزا مطرح است:. تعارض خواست- خواست1. تعارض خواست- ناخواست2. تعارض ناخواست- ناخواست3

چشم انداز تعارض هدف هر س��ه ن��وع تع��ارض ه��دف ممکن اس��ت در حقیقت کم و بیش فای��ده ه��ایی ب��رای سازمان داشته باشند. به جز تعارض خواست- خواست، مدیریت بای��د کوش��ش کن��د تعارض��های ه��دف را برط��رف نمای��د، خصوص��ا کوش��ش م��دیریت بایس��تی متوج��ه

سازگاری و تطابق اهداف فردی و سازمانی شود.تعارض و ابهام نقش

افراد در جوامع معاصر دارای نقشهای متعددی هستند. این نقشها مثال در ی��ک ف��رد سازمانی می تواند نقش پدر )در عین حال فرزند وال��دین خ��ویش( باش��د. اف��راد در هر وضعیت در سازمانهای مدرن یک یا ه��ر س��ه ن��وع تع�ارض را تجرب��ه می کنن��د. و مسئله اصلی این است که چگونه تعارض نقش برطرف می شود ی��ا ب��ه نح��وی می

توان با آن کنار آمد.

گفتار دومفشار عصبی ناشی از کار و روشهای مبارزه با آن

مفهوم فشار عصبی یک شکل از فش�ار عص��بی ک�ه ب��ار منفی دارد و »دیس�ترس« نامی��ده می ش�ود ب�ه هنگام ناراحتی مثال مرگ عزی��زی در م��ا ایج��اد می ش��ود. ام��ا فش��ار عص��بی ح��الت مثبت و خوش��ایندی هم دارد ک��ه ب��ه وس��یله چیزه��ای خ��وب ایج��اد می ش��ود و

»یوسترس« نام گرفته است. »ایوانکویج« و »ماتسون« فشار عصبی را کنش متقاب��ل ارگ��انیزم ب��ا محی��ط خ��ارج تعریف می کنند و اینک��ه فش��ار، واکنش حس��ی ب��رای س��ازگار ش��دن اس��ت ک��ه ب��ه توسط تفاوتهای فردی و فرایندهای روانی که پی آمدی اس��ت ب��رای هرگون��ه عم��ل خارجی)محیطی(، موقعیت، یا حادثه ای که نیازهای روانی و فیزیکی بس��یاری را در یک فرد ایجاد می کند. فشار عصبی به عنوان یک واکنش حسی به وضعیت خارجی

28

Modir123.com

که نتیجه آن تغییر وضع جسمی، روانی و رفتاری کارکنان است، توصیف می ش��ود.در ضمن مهم است که مشخص شود فشار عصبی چه چیزهایی نیست:

. فشار عصبی دلواپسی ساده نیست.1. فشار عصبی تنش عصبی ساده نیست.2 . فشار عصبی لزوما چیز مخرب، بد یا اجتناب پذیر نیست. یوس��ترس ی��ا فش��ار3

مثبت نه تنها بد و مخرب نیست بلکه مردم باید به دنبال آن باشند.(GASس��ه مرحل��ه دارد: اعالم خط��ر، مق��اومت، و تحلی��ل رفتن. در مرحل��ه اعالم )

خطر، محرک تنش زای خارجی، سیستم فشار داخلی بدن را، حساس می کند.عوامل فشار شغلی )استرس(

تحریک کننده ها یا عوام��ل فش��ار عص��بی از داخ��ل س��ازمان، از خ��ارج س��ازمان، از گروهی که فرد تحت نفوذ آن است و ب��االخره از خ��ود اف��راد س��ازمانی مش��تق می

گردد.عوامل فشار عصبی فراسازمانی

»ایوانکویچ« و »ماتسون« عوامل فشار عصبی »فراسازمانی« را ش��امل تغی��یرات )اجتم��اعی، تکنول�وژیکی، خ�انوادگی، محلی، م��الی، و...( و از جمل��ه ش��رایط مح��ل اق��امت ی��ا ف��رهنگی ک��ه کارمن��د ب��ه آن متعل��ق اس��ت می دانن��د. م��ردم در طبق��ات اجتماعی مختلف احتم��اال عوام��ل فش��ار عص��بی متف��اوتی دارن��د. همین موض��وع در مورد شهرنشینان و روستائیان هم صدق می کن�د ک��ه از من��ابع مختلفی تحت فش�ار

قرار بگیرند.عوامل فشار عصبی سازمانی

هرچه سازمان بزرگتر و پیچیده تر باشد عوامل فشار ش��غلی بیش��تری ب��رای اف��راد سازمان وجود دارد. ع��واملی ک��ه در س��طح کالن م��وجب فش��ار عص��بی می ش��وند

عبارت اند از:سیاستها، ساختارها، شرایط عینی، مراحل و فرایندها

عوامل فشار عصبی گروهی. عدم انسجام گروهی1. عدم حمایت اجتماعی2

مهمترین عوامل فشار عصبی فردیالف- ایهام و تعارض نقش در سازمان

Aب- خصوصیات تیپ کارکنان به عنوان شخصیتهای نسبتا تثبیت شده ای توص��یفB و Aتیپهای شخصیتی

همبستگی باالیی با فش��ار عص��بی و خط��رات جس��می ناش��ی از آنAشدند که تیپ )مدیران، فروشندگان، متخصصان، منشیها، یا کارکن��انی ک��هAداشت. کارکنان تیپ

اطالعات مهمی را طبقه بندی و بایگانی می کنند( فشار شغلی قابل مالحظه ای راتحمل می کنند. این افراد کسانی هستند که:

. ساعتهای طوالنی کار فعالیت می کنند.1. کار را شبها و در اوقات تعطیل به خانه می آورند.2. مرتبا خود را مقایسه می کنند.3. آنها بیشتر به وسیله شرایط کار سرخورده می شوند.4

29

Modir123.com

آنچه برای قلب مضر است این است که میزان باالیی خصومت و عص��بانیت داش��ته باشید و هنگامی که با افراد روبه رو می ش��وید زحمت پنه��ان ک��ردن آن را ب��ه خ��ود

ندهید.کنترل شخص و ناتوانی آموخته

مطالعات نشان داده است که اگر کارکنان بر محیط کارشان کنترل داش��ته باش��ند، فشار شغلی کاهش می یابد. اگر شغلی فشار عصبی باالیی ایجاد کن��د ولی هم��راه

با آزادی عمل در کنترل وضعیت و محیط کار باشد فشار خون باال نخواهد رفت.استقامت روان شناختی

برخی افراد در مالیمترین برانگیختگیه�ا ن��ابود می ش��وند ام��ا آنه��ایی ک�ه قادرن��د ب��رعوامل فوق العاده تنش زا غلبه کنند »استقامت« بیشتری دارند.

از نظر کوباسا مدیران شجاع به بیماریهای مربوط به فشار عصبی کم��تر دچ��ار میشوند. و به دلیل داشتن تعهد، کشمکش و چالش، و کنترل طبقه بندی می شوند.

اثرات فشار شغلی میزان کم فشار شغلی حتی می تواند عملکرد مطلوب ش��غل را اف��زایش ده��د. هم چنین فشار عصبی مالیم، افزایش فع��الیت، و تغی��یرات بیش��تر و در جم��ع، عملک��رد بهتر را موجب می ش��ود. فش��ارهای س��طح ب��اال می توان��د اث��رات مخ��رب جس��می،

روانی، و رفتاری برای فرد داشته باشد.مشکالت جسمی ناشی از فشار شغلی

فشار شغلی سطح باال با فشار خون ب��اال و م��یزان کلس��ترول ب��اال، و ح��تی ام��راضقلبی، زخم های معده، و درد مفاصل همراه است.

مشکالت روان شناختی ناشی از فشار شغلی سطوح باالی فشار شغلی ممکن است با خشم، دلواپس��ی، افس��ردگی، عص��بانیت،

بی ادبی، تنش، و بی حوصلگی همراه باشد.مشکالت ناشی از فشار شغلی

رها کردن یک شغل پر از فشار مانند پرواز از قفس است. و این پرواز شاید س��المتر از نگه داشتن یک شغل پر از تنش برای شاغل آن باشد.

استراتژی های غلبه بر فشار شغلیراه های عمده ای برای فایق آمدن بر فشار شغلی وجود دارد:

تدابیر فردی،آسودن، کنترل رفتار فردی، اندیشه ی درمانیاستراتژی های سازمانی غلبه بر فشار

برای غلبه بر فشار شغلی استراتژی های سازمانی به وسیله م��دیریت ط��راحی می شود تا عوامل تنش زای سطوح مختلف سازمانی ب��ه منظ��ور جلوگ��یری ی��ا ک��اهش

فشار شغلی کارکنان حذف یا کنترل شوند.عوامل تنش زای سازمانی

. ایجاد جو سازمانی حمایتی1. غنی کردن طرح وظایف2. کاهش تضادها و روشن نمودن نقش های سازمانی3. طرح و بهبود کارراهه شغلی و ایجاد مشاوره4

30

Modir123.com

گفتار سومتعارض بین افراد

تعارض بی افراد عالوه بر جنبه ه��ای درون ف��ردی تع��ارض، جنب��ه ه��ای تع��ارض بینکارکنان نیز یک عامل پویای مهم رفتار تعاملی است.

تجزیه و تحلیل مراوده ای ( ب��اTA»اریک برن« همواره به عن��وان آغ��ازگر جنبش تجزی��ه و تحلی��ل م��راوده ای )

کتاب پرفروش خود »بازی هایی که مردم می کنند« تحسین شده اس��ت. »توم��اس( را شهرت داد.TA تو با ارزشی« )–هریس« با کتاب »من با ارزشم

سه مرحله ی اساسی تجزیه و تحلیل مراوده ای: حاالت من، مراوده ها، و بها دادنو بازی هاست.

حاالت من در ساختار شخصیت انسان »من« حقیقت را معرفی می کند، و عقالیی می کوش��د

که نگه دارنده ی »نهاد« غریزی باشد و وجدان »فرامن« را کنترل کند. این س��ه ح��الت »من« تقریب��ا براب��ر ب��ا مف��اهیم فروی��دی »نه��اد« )ک��ودکی(، »من« )بزرگسالی(، »فرامن« )والدینی( است. نگاهی دقیق تر به حالت های سه گان��ه ی

من برای درک آتی ضروری است:. حالت کودکی من: در این حالت شخص همچون کودک غریزی رفتار می کند.1. حالت بزرگسالی: در این حالت فرد مانند یک بزرگسال بالغ رفتار می کند.2. حالت من والدینی: در این حالت افراد مانند والدین تحکم آمیز رفتار می کنند.3

مراوده های بین حاالت من. مراوده های مکمل1. مراوده های متقاطع2. مراوده های ضمنی3

TAبها دادن و بازی ها در . مفهوم بهادادن ها1. بازی هایی که مردم می کنند2

بازی هایی که در سازمان ها انجام می شود:. بیچاره من1. سرزنش2. آری، اما...3

من جوهری عالوه بر تجزیه و تحلیل مراوده ای چارچوب مشهور دیگر برای تحلیل پوی��ایی ه��ای رفتار بین اف��راد، »پنج��ره ج��وهری« اس��ت ک��ه توس��ط »ج��وزف ل��وفت« و »ه��ری

اینگهام« ایجاد شده و به خاطر نام این دو نفر جوهری نامیده شده است. شخص می تواند به عنوان »من« و دیگران به عنوان »شما« در تعامل بین دو نف��ر

تصور شوند.چهار سلول پنجره ی جوهری در زیر خالصه شده است:

. خود آشکار1. خود نهان2

31

Modir123.com

. خود کور3. خود نامکشوف4

یک راه کاهش خ��ود نه�انی و اف��زایش خ��ود آش��کاری از طری��ق فراین��دهای افش��ای خویش میسر است. با اعتماد بیشتر به مردم و دریافت اطالعات درباره آنه�ا ممکن

است نیروهای بالقوه تعارض را کاهش داد. کاهش خود کوری و افزایش خودآش�کاری، ب��ه وس��یله ی ب��ازخورد دیگ��ران ب�ه ف�رد

میسر است.استراتژی های حل تعارض بین افراد

این استراتژی ها گرایش های باخت- باخت، برد- باخت، برد- برد هستند. اس��تراتژی برد- برد موثرترین است اما از آنجا که دو نوع دیگر به طور معمول ب��ه ک��ار گرفت��ه می شود بایستی افراد آنها را بشناسند. ی��ک اس��تراتژی ب��رد- ب��رد احتم��اال مطل��وب ترین شکل برطرف نمودن تعارض هم از نظر انسانی و هم س��ازمانی اس��ت. کلی��ه نیروها و خالقیت ها به جای ضربه زدن ب��ه ط��رف مقاب��ل، ص��رف ح��ل مش��کل می

شود.

گفتار چهارمتعارض بین گروه ها، تعارض سازمانی و مدیریت خالقیت

رفتار و تعارض بین گروه ها سازمان ها به عنوان تداوم بخش و تداخل کننده نقش ها می باش��ند. مفه��وم نقش می توان��د در درک رفت��ار بین گ��روه ه��ا ب��ه ک��ار رود. ب��ه عقی��ده ی »کن« س��ازمان موجب تداخل و چفت شدن نقش هاست. این نقش ها ب��ه ط��ور ط��بیعی ب��ر موان��ع

مفاهیم کالسیک سازمان فایق می آیند.پیشایندهای تعارض بین گروه ها

شرایط اولیه به وجود آورنده بین گروه ها عبارت اند از:. رقابت برای منابع1. وظایف وابسته به هم2. ابهام اختیار قانونی3. کشمکش های مقام4

اثرات، و استراتژی های تعارض بین گروه ها مع��رفی گ��روه ه��ای در ح��ال تعام��ل در رابط��ه ب��ا هم پوش��ی نقش ه��ا و تع��دادی

پیشایندها درک بهتری از پویایی ها و تعارض منتج می دهد. تحقیقات جالب »دافت« ویژگی های گروه های در ح��ال تع��ارض را چ��نین مش��خص

می کند:. افراد داخل گروه کامال متمایز از افراد خارج گروه می باشند.1 . گروهی که خود را در تعارض با گروه دیگر احساس می کند اعضایش منسجم2

تر و به هم پیوسته تر می شوند. . احساسات و پیوستگی مثبت در گروه خودی به اعض�ای گ�روه ب�یرونی منتق�ل3

نمی شود.. اعضای گروه تهدید کننده احساس برتری می کنند.4

32

Modir123.com

. ارتباط بین گروه های در حال تعارض کاهش می یابد.5. اگر گروهی در تعارض بازنده شود همبستگی اعضایش کاهش می یابد.6 . تعارض بین گروهی و خص��ومت حاص��ل از آن نتیج��ه تم��ایالت عص��بی اعض��ای7

گروه نمی باشد. بلکه حاصل تعامل گروه است.تعارض سازمانی

. تعارض سلسله مراتبی1. تعارض عملی2. تعارض صف- ستاد3. تعارض رسمی- غیر رسمی4

نقش تعارض در سازمان های امروزیبعضی از پیش فرض های جدید درباره تعارض به قرار زیر است:

. تعارض غیرقابل اجتناب است1 . تعارض به وسیله ی عوامل ساختاری هم چون شکل ف��یزیکی ی��ک س��اختمان،2

طرح ساختار یک کارراهه، یا طبیعت یک نظام طبقاتی تعیین می شود.. تعارض تابعی از طبیعت تغییر است.3. تعارض در حداقل سطح خود حداکثر مطلوبیت را دارد.4

گفتار پنجممدیریت خالقیت سازمانی

خالقیت و نوآوریمراحل فرایند خالق در افراد

. دریافت مشکل1. تدارک اطالعات2. تولید مثل یا بارداری3. بینش یا تنویر فکر4. رسیدگی و کاربرد5

خالقیت فردی افراد با توانایی خالقیت باال بیشتر تمایل دارند که مبتکر اولی��ه باش��ند ت��ا آنه��ایی ک�ه خالقیت کمتری دارند. افراد خالق همواره طلب اختیار می کنند و از دستورهایی که برایشان غیرمنطقی است اطاعت نمی کنند به این دلیل ممکن است اداره آنه��ا در

اغلب سازمان ها دشوار باشد.ایجاد خالقیت در فرد و گروه

روش های ایجاد خالقیت شامل تح��رک ذه��نی، فراین��د گ��روهی فرض��ی، همتاس��ازی)فن گوردون(، می شود.

شیوه تصمیم گیری گروه خالق طبق نظر »آندره دلبک« گروه های تصمیم گیری خالق باید از کارکنان شایسته و از زمین��ه ه��ای مختل��ف تش��کیل ش��وند، و توس��ط ره��بری ه��دایت ش��وند ک��ه توان��ایی

برانگیختن رفتار خالق را در آنها داشته باشد.خالقیت و نوآوری سازمانی

33

Modir123.com

همان گونه که افراد در بک�ارگیری اس��تعدادهای خالق خ�ویش در رس�یدن ب�ه نت�ایج، توان��ایی ه��ای متف��اوتی دارن��د، س��ازمان ه��ا هم در بک��ارگیری اس��تعدادهای اعض��ای

خویش جهت تولید محصول، فرایندها، یا خدمات جدید متفاوت اند. فرایند خالق در سازمان ها از سه مرحله تشکیل ش��ده اس��ت: ارائ��ه ی نظری��ه ه��ا،

بهبود نظریه و اجرا.ایجاد جو مناسب خالقیت سازمانی

قدم های زیر برای ایجاد جوی که خالقیت را تشویق کند پیشنهاد می شود:. پذیرش تغییر1. تشویق نظریه های جدید2. اجازه تعامل بیشتر3. تحمل شکست4. ایجاد هدف های روشن، و آزادی جهت تحقق آنها5. تشخیص6

فصل هشتمگروه ها

گفتار اولپویایی گروهی: درک گروه های کار

گروه چیست؟ مجموعه ای متشکل از دو نفر یا بیشتر، افراد در حال تعامل ب��ا ی��ک الگوی روابط پایدار که اهداف مشترکی دارند، و خود را ب�ه عن�وان ی�ک گ�روه حس

می کنند.انواع گروه ها

. گروه های رسمی: الف( گروه فرماندهی، ب( گروه کار1 . گروه های غ��یر رس��می: ال�ف( گ��روه ه�ای مش��ترک المن��افع، ب( گ�روه ه��ای2

دوستیپویایی شناسی گروه

فرایند اجتماعی که از طریق آن افراد با یکدیگر تعامل چهره به چهره در گروه هایکوچک دارند »پویایی شناسی« گروهی نامیده می شود.

در جهان پویایی شناسی گروه بسیار هم منطقی است که گفته شود یک و یک برابراست با سه.

اهمیت گروه ها در سازمانها مطالعه رفتار گروه در میان دانشمندان علوم اجتماعی در بسیاری رشته ه��ا س��نت دیرینه ای است. در حقیقت گفته شده است که مطالعه گروه های اجتماعی به هیچ یک از علوم اجتماعی شناخته شده به تنهایی تعل��ق ن��دارد بلک��ه ب��ه هم�ه آنه�ا تعل�ق

دارد.

34

Modir123.com

مایو و همکارانش آموختند که ریسک ه��ای ع��دم پ��ذیرش اجتم��اعی بوس��یله یکی ازکارگران نفوذ عمیقی در کارگران دیگر داشت.

گفتار سومنقش ها در گروه ها

نقش ها کوچکترین واح��د تجزی��ه و تحلی��ل در پوی��ایی ه��ای گ��روهی نقش ه��ا و هنجاره��ا می باشند. تعدادی از دانشمندان علوم رفتاری بین این دو واحد تمایز قای��ل می باش��ند.

اما از نظر مفهومی خیلی به هم شبیه هستند. در حقیقت قسمتی که یک نفر در کل ساختار گروه ب��ازی می کن��د مع��نی نقش می دهد. »نقش« به عنوان رفتارهای ن�وعی اس�ت ک�ه ی�ک ف�رد را در ب�افت اجتم�اعی مشخص می کند. رفتارهای نقش ه��ای مختل��ف، اف��راد را در گ��روه ه��ای »وظیف��ه-

مدار« یا »هیجانی- اجتماعی« قرار می دهد.تعارض نقش

رفتارهای مناسب ب��رای ایف��ای ی��ک نقش ممکن اس��ت ب��ا رفتاره��ای مناس��ب ب��رای ایفای نقش دیگر یا نیازمندی های دیگر همان نقش، سازگار نباش��د. نیازمن��دی ه��ای نقش های مختلفی که یک فرد ب��ازی می کن��د احتم��اال ممکن اس��ت تع��ارض داش��ته

باشد. )کارمند، رئیس، دوست، پدر، پسر، و...( انتظاراتی که از سرپرستان می رود این است که آنه��ا عض��و گ��روه ه��ای ک��ار خ��ود هستند بنابراین انتظار می رود که به آن گروه وفادار باشند در ضمن مدیران ب��االتر از آنها انتظار دارند به منافع شرکت وفادار باشند. »تعارض درون نقش« هم چ��نین

از ابهام موقعیت هایی که ایفاکنندگان نقشها دارند سرچشمه می گیرد.نقش های مدیران

. نقشهای بین افراد1. نقشهای اطالعاتی2 . نقشهای تص��میم گ��یری: ال��ف( نقش رف��ع بح��ران، ب( نقش تخص��یص دهن��ده3

منابع، ج( نقش مذاکره کنندهمشارکت و تصمیم گروهی

مدیرانی ک�ه ب��ا کارکن��ان خ�ود ش��ور می کنن��د و آنه�ا را از مش��کالت س��ازمان آگ��اه میسازند و در ضمن در گرفتن تصمیم ها از آنها نظر می خواهند همگی ب��ه ص��ورت

یک گروه به کار مشغولند و درگیر هدف های گروهی می باشند.در این تعریف سه اندیشه مهم درگیر شدن، یاری شدن، و مسئولیت نهفته است.

مزایای تصمیم گیری گروهی. آگاهی و اطالعات کامل تر1. افزایش پذیرش یک راه حل2. مشروعیت را می افزاید3. افزایش تنوع دیدگاهها4

مضار تصمیم گیری گروهی

35

Modir123.com

. وقت گیر است1. فشار برای تطابق2. تسلط توسط عده ای3. ابهام4

اثربخشی مشارکت هرقدر بلوغ سازمانی وظایف ب��االتر باش��د احتم��ال اینک��ه ش��یوه مش��ارکت ی��ک فن

اثربخش مدیریت محسوب بشود بیشتر است. مشارکت نیازهای اجتماعی و احترام افراد را ارضا می کند اما از طری��ق مش��ارکت رسیدن به »خودشکوفایی« امک��ان پ��ذیر نیس��ت. ارض��ای این نی��از ع��الی بیش��تر در محیطی میسر می شود که به فرد وظیفه ای محول شود و فرصت موفقیت، رش��د

و ترقی برایش فراهم آید.تحول گروهی

دو محصول جانبی تصمیم گیری گروهی. پدیده تفکر گروهی است که به هنجارها ارتباط دارد1 . پدیده تحول گروهی خاطرنشان می کند ک��ه بحث در مجموع��ه ای از راهه��ای2

مختلف و گزینش یک راه حل، اعضای گروه تمایل ب��ه ب��زرگ نم��ایی م��وقعیت ه��ایپیشین خود دارند.

فصل نهممدیریت تغییر و بهبود سازمان

سازمان ها هر روز با تغییرات روبه رو هستند زیرا قرن اطالعات هم�ه جه�ان را ب�ههم متصل کرده و ما تحت تاثیر هر گونه تحولی قرار میگیریم.

نیروه��ایی ک�ه س��ازمانها را م��ورد ته��اجم ق��رار می دهن��د و آنه�ا را ب��ه نح��و اجتن��اب ناپذیری وادار به تغییر می کنند در چه�ار ح��وزه ی: تغی��یر تکنول��وژی، انفج��ار دانش،

قدمت تولید و خدمت، و تغییر اجتماعی خالصه می شوند.سطوح تغییر

36

Modir123.com

»التون مایو« معتقد است پای��ه گ��ذاران عل��وم رفت��اری هرچن��د در گ��رداوری دانش، سهم بسزایی داشتند اما در تغییر رفتار موثر نبوده اند. چه��ار س��طح مختل��ف تغی��یر

عبارت اند از تغییرات در دانش، نگرش، رفتار فردی، و رفتار گروهی.انواع تغییر

ایجاد تغییر به دو شکل صورت می گیرد: تغییر مشارکتی و تغییر آمرانه.پاسخ های مدیران به فشارهای تغییر

مدیران در رویارویی با تغییر دو روش عمده به کار می برند نخست آنها ب��ه عالیمی که نیاز به تغییر را نشان می دهد عکس العمل نشان می دهند. دوم اینکه یک تغی��یر برنامه ریزی شده که زمان و سایر منابع سازمان را به ک��ار می گ��یرد ط��راحی می کنند و نه تنها با مشکالتی که فعلن وجود دارد بلکه ب��ا آنه��ا ک��ه هن��وز خ��ودی نش��ان

نداده اند به مقابله می پردازند.مقاومت در مقابل تغییر

سه منبع اساسی مقاومت در برابر تغییر عبارت اند از:. عدم قطعیت1. عدم عالقه به تسلیم شدن در برابر منافع موجود2. آگاهی از کاستی های تغییرات پیشنهادی3

غلبه بر مقاومت در برابر تغییر. آموزش و ارتباطات1. مشارکت و درگیری2. تسهیل و حمایت3. مذاکره و موافقت4. زیر نفوذ قرار دادن و خودی کردن5. اجبار پنهان و آشکار6

مرگ دیوان ساالری... تولد ویژه ساالری ساختارهای سازمان های اجتماعی در آینده خصوص�یات منحص��ر ب�ه ف�ردی خواهن�د داشت. این سازمانهای ویژه و م��وقت )ادهوکراس��ی( ب��ا وی��ژگی تط��بیق پ��ذیری ب��ه

اقتضای شرایط تغییر خواهند کرد.گفتار دوم

بهبود سازماننگرش نوین در مدیریت تغییر

»بورک« تعریف ساده اس دارد: بهبود سازمان فرایند برنامه ری��زی ش��ده تغی��یر در یک فرهنگ سازمان با استفاده مطلوب از تئوری، تحقیق و تکنولوژی علوم رفت��اری

می باشد. را ب��دینODاز تعریف جامعی که فرنچ و ب��ل ارائ��ه داده ان��د می ت��وان خصوص��یات

قرار توصیف نمود:. تغییر برنامه ریزی شده1. تغییر جامع2. تاکید روی گروه های کار3. تغییر دوربرد4

37

Modir123.com

. مشارکت یک عامل تغییر5. تاکید روی مداخله و پژوهش عملی6

آموزش شبکه به قرار زیر است:ODشش مرحله آموزش شبکه در

. آموزش1. بهبود گروه2. بهبود بین گروه3. هدف گذاری سازمانی4. تحقق هدف5. تثبیت6

بررسی- بازخورد ، تحقی��ق و بررس��ی و ب��ازخوردODعالوه ب��ر »آم��وزش ش��بکه« فن مش��هور دیگ��ر

اطالعات است. این اطالعات در »پژوهش عملی« جهت تشخیص مش��کالت، بهب��ودطرح های عملی ویژه برای حل مشکالت به کار برده می شوند.

تیم سازی یک واحد اساسی سازمان گروه کاری است ک��ه می توان��د تمرک��ز منطقی را ب��رای

می توان�د عملک��ردODرشد اثربخشی سازمان جلب نماید. فعالیت های تیم س��ازی گروه ها و حس مشارکت بین اعضا را بهبود بخشد.

تیم سازی به طور کلی رویه تغییر کالسیک را که در اصل توس��طODهمانند فرایند »کرت لوین« فهرست شده است تعقیب می کند:

. ذوب شدن1. حرکت کردن2. دوباره بستن3

یک برنامه تیم سازی خاص که به طور حقیقی در یک کارخانه صنعتی عظیم به ک��ارگرفته شده به شرح زیر توصیف می شود:

. کارگاه مهارت های گروهی1. جمع آوری داده ها2. رویارویی داده ها3. برنامه ریزی عملی4. تیم سازی5. ساخت بین گروهها6

ODاحتمال تغییرات در فنون در آین��ده ن��زدیکی ب��ه دالی��ل متع��دد از جمل��ه فش��ارهای رق��ابتی و م��یزان تغی��یرات شتابنده احتمال ی��ک جابج��ایی در الگوه��ای م��دیریت تغی��یر وج��ود دارد. عالیم تغی��یر

الگوها عبارت اند از: . سازمان های سلسله مراتبی جای خ��ود را ب��ه ش��بکه ه��ای انعط��اف پ��ذیر می1

دهند. . کارکنان دارای اختی��ار و ق��درت زی��ادی ب��رای گ��رفتن تص��میم ه��ای متع��دد می2

باشند.

38

Modir123.com

. سازمان ها ظرفیت و توان یادگیری گروهی را بهبود می بخشند. به جای اینکه3معطل شوند مدیران آنها را راهنمایی کنند.

. افق های ملی راه خود را به تفکر جهانی می دهند.4 . خالقیت و ش��هودگرایی ب��ه انض��مام تحلی��ل ع��ددی منتهی ب��ه گ��رفتن تص��میم5

میشود. . کس��انی ک��ه معتقدن��د ه��دف س��ازمانها بای��د رش��د ذهن و روح کارکن��ان باش��د6

اولویت انگیزه های مادی را زیر سوال می برند.آینده رفتار سازمانی

خوشبختانه نظریه های جالبی درباره رفتار سازمانی وجود دارد. جالبتر اینکه نگرشرفتار سازمانی هرروز قابل درک تر و کاربردی تر میشود.

39