BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN NGỌC ANH

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Mã số : 62.34.04.10

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1. GS.TS PHAN HUY ĐƯỜNG

2. TS. VƯƠNG HUY HÙNG

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả

nghiên cứu trong luận án là xác thực và chưa từng được công bố trong kỳ bất công

trình nào khác trước đó.

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Nguyễn Ngọc Anh

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN

QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI .................................................................................................. 7

1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài ....................................................... 7

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược ........ 7

1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ............................... 8

1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước ...................................................... 10

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến

lược ............................................................................................................... 10

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ............................. 13

1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng

chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển ........................ 16

1.3. Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ................................................ 18

1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao .............................................. 18

1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu ................................................................... 18

Kết luận chương 1 ............................................................................................... 19

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ... 20

2.1. Chiến lược phát triển của tổng công ty ........................................................ 20

2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty ............................. 20

2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty ................................................ 21

2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty ...................... 22

2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển tổng công ty ........ 23

2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty ......................... 25

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ....................................................... 26

2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển tổng công ty ....... 34

2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển tổng công ty ....................... 34

2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển tổng công ty ............... 35

2.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho

tổng công ty .................................................................................................. 36

2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty ................. 37

2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của

doanh nghiệp ....................................................................................................... 37

2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp ................... 37

2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược ......................................... 40

2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu ........................................ 43

2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty

trong nước và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí - PV

Trans .................................................................................................................... 45

2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty

Vận tải thủy Petrolimex ............................................................................... 45

2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần

Vận tải biển Việt Nam ................................................................................. 46

2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong

xây dựng chiến lược phát triển ..................................................................... 47

2.5. Phương pháp nghiên cứu luận án ................................................................. 48

2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu ............................................................... 48

2.5.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 49

2.5.3. Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu .............. 49

Kết luận chương 2 ............................................................................................... 51

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ............................................... 53

3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ................................. 53

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải

Dầu khí ......................................................................................................... 53

3.1.2. Ngành nghề hoạt động của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .. 53

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí .............. 54

3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí . 54

3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần

Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015 .......................................................... 55

3.2. Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí . 57

3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty

mẹ (PV Trans) .............................................................................................. 59

3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con

đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans.. 64

3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến

quá trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans .............................. 69

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng

công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ......................................................................... 70

3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài ..................................................... 70

3.3.2. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải

Dầu khí ......................................................................................................... 99

Kết luận chương 3 ............................................................................................. 119

CHƯƠNG 4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025 .................................................................. 121

4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí . 121

4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí ..................... 121

4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí .................... 121

4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu

khí ...................................................................................................................... 121

4.2.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................... 121

4.2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................. 122

4.3. Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

đến năm 2025 .................................................................................................... 123

4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty

Cổ phần Vận tải Dầu khí ............................................................................ 123

4.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần

Vận tải Dầu khí .......................................................................................... 129

4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận

tải Dầu khí ......................................................................................................... 139

4.4.1. Giải pháp về tài chính ...................................................................... 139

4.4.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ........................................................... 140

4.4.3. Giải pháp về marketing .................................................................... 143

4.4.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển ............................ 145

4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế ................................. 145

4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý ........................................................... 146

4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường ....................................................... 150

4.5. Điều kiện và kiến nghị ............................................................................... 150

4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược ............................................. 150

4.5.2. Một số kiến nghị .............................................................................. 150

Kết luận chương 4 ............................................................................................. 151

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 152

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Viết đầy đủ

AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BCG Ma trận Boston

BKS Ban kiểm soát

BSR Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn

BTGĐ Ban Tổng giám đốc

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CEPT Chương trình ưu đãi thuế quan

CNG Compressed Natural Gas - Khí thiên nhiên

CSTT Chính sách tiền tệ

CTCP Công ty cổ phần

DQS Công ty TNHH MTV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất

DWT Deadweight tonnage - là đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu

thủy tính bằng tấn

ĐH Đại học

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

ĐVTV Đơn vị đầu tư

EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

FPSO/FSO Kho nổi chức xử lý và xuất dầu thô

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

GSM Ma trận chiến lược phát triển chính

GTVT Giao thông vận tải

HĐQT Hội đồng quản trị

IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

IMO Tổ chức hàng hải quốc tế

LPG Liquefied petroleum gas - Khí dầu mỏ hóa lỏng

MTV Một thành viên

NCS Nghiên cứu sinh

NMLD Nhà máy lọc dầu

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

PEST Mô hình phân tích vĩ mô

PR Public relations - Quan hệ công chúng

PV Oil Tổng công ty Dầu Việt Nam

PVEP Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

SWOT Ma trận Swot

TCT Tổng công ty

TCT D Tổ chức tín dụng

TKV Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương

THNN Trách nhiệm hữu hạn

USD Đô la Mỹ

VLCC Tàu chở dầu thô loại lớn

VLGC Tàu chở Gas loại lớn

VNĐ Việt Nam Đồng

VSP Liên doanh Việt - Nga

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG TT Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE ............................................................................. 38

Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE .............................................................................. 39

Bảng 2.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................... 40

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận QSPM ......................................................................... 43

Bảng 2.5: Mô tả mẫu điều tra .................................................................................... 51

Bảng 2.6: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra ............................... 51

Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015 ...................................... 53

Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 ......................... 55

Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ............. 57

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ......... 60

Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans

giai đoạn 2011-2015 ............................................................................... 62

Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ........ 63

Bảng 3.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Vũng Tàu giai đoạn

2011-2015 ............................................................................................... 64

Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Hà Nội giai đoạn

2011-2015 ............................................................................................... 65

Bảng 3.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quảng Ngãi giai

đoạn 2011-2015 ...................................................................................... 65

Bảng 3.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Nam giai

đoạn 2011-2015 ...................................................................................... 66

Bảng 3.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Thái Bình Dương

giai đoạn 2011-2015 ............................................................................... 66

Bảng 3.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quốc tế giai đoạn

2011-2015 ............................................................................................... 67

Bảng 3.13: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Cửu Long giai đoạn

2011-2015 ............................................................................................... 67

Bảng 3.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Đông Việt

giai đoạn 2011-2015 ............................................................................... 68

Bảng 3.15: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Đông Dương giai

đoạn 2011-2015 ...................................................................................... 68

Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của PV

Trans hiện tại và tương lai ...................................................................... 71

Bảng 3.17: Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của PV Trans ......................... 72

Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường pháp luật và chính sách đến hoạt

động của PV Trans hiện tại và tương lai ................................................ 74

Bảng 3.19: Tình hình nợ phải trả của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ..................... 76

Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động của PV Trans hiện

tại và tương lai ........................................................................................ 77

Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường công nghệ đến hoạt động của

PV Trans ................................................................................................ 82

Bảng 3.22: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến hoạt

động của PV Trans ................................................................................. 83

Bảng 3.23: Tác động của biến động giá dầu thô đến hoạt động của PV Trans ........ 85

Bảng 3.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất ....................................... 91

Bảng 3.25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG ................................ 92

Bảng 3.26: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực vận tải than ...................................................................... 93

Bảng 3.27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh nghiệp

trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO) ........................... 94

Bảng 3.28: Ma trận hình ảnh cạnh tranh chung giữa PV Trans và một số đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................................. 98

Bảng 3.29: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TCT PV Trans ......... 98

Bảng 3.30: Bảng cân đối kế toán hợp nhất giai đoạn 2011-2015 của PV Trans .... 100

Bảng 3.31:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2011-2015 của PV Trans ............... 102

Bảng 3.32: Đánh giá năng lực tài chính của PV Trans ........................................... 103

Bảng 3.33: Thống kê CBCNV tại TCT PV Trans giai đoạn 2011-2015 ................ 104

Bảng 3.34: Đánh giá đội ngũ CBCNV tại TCT PV Trans ...................................... 106

Bảng 3.35: Thực trạng đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015 ..................... 107

Bảng 3.36: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong

tương lai của đội tàu PV Trans ............................................................. 108

Bảng 3.37: Kế hoạch phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 của PV Trans ... 109

Bảng 3.38: Nhân sự làm công tác marketing tại PV Trans (Công ty mẹ) giai đoạn

2011-2015 ............................................................................................. 111

Bảng 3.39: So sánh các chính sách marketing - mix của PV Trans với các đối thủ

cạnh tranh hiện tại ................................................................................ 114

Bảng 3.40: Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển tại PV Trans ................. 115

Bảng 3.41: Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện nay .................................. 118

Bảng 3.42: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PV Trans ................. 119

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 2016-

2020 của PV Trans ............................................................................... 122

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans ... 123

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans... 124

Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính ..... 127

Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans ..... 129

Bảng 4.6: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu thô ........................... 131

Bảng 4.7: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất . 133

Bảng 4.8: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng LPG .......... 135

Bảng 4.9: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải than ................................ 137

DANH MỤC HÌNH VẼ

TT Tên hình Trang

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển TCT ..................... 24

Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT ............................... 26

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter .......................................... 29

Hình 2.4: Phân tích đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 30

Hình 2.5: Ma trận SWOT .......................................................................................... 40

Hình 2.6: Ma trận BCG ............................................................................................. 41

Hình 2.7: Ma trận McKinsey .................................................................................... 42

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT ........... 48

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí ..................... 54

Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015................................................. 56

Hình 3.3: Biến động GDP thực của Việt Nam giai đoạn 2011-2015........................ 75

Hình 3.4: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011-2015 .................................... 76

Hình 3.5: Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011-2015 .............................. 77

Hình 3.6: Diễn biến tỷ giá USD/VND trên các thị trường giai đoạn 2013-2015 ..... 78

Hình 3.7: Đội tàu thế giới theo chủng loại năm 2015 ............................................... 79

Hình 3.8: Tổng tải trọng đội tàu Việt Nam giai đoạn 2011-2015 ............................. 80

Hình 3.9: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải của Phòng phát triển

thị trường PV Trans .............................................................................. 112

Hình 3.10: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển trong tổng chi phí

tại PV Trans giai đoạn 2011-2015 ........................................................ 114

Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015 .................................. 127

Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ......................... 128

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi Việt Nam tiến hành đổi mới nền kinh tế (năm 1986), quan hệ sản xuất

đã có bước đổi mới phù hợp với tính chất, trình độ phát triển của lực lượng sản

xuất. Cùng với đó là quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần,

Đảng và Nhà nước chủ trương thực hiện cải cách toàn diện các doanh nghiệp Nhà

nước, thực hiện lại việc sắp xếp các doanh nghiệp như: cổ phần hoá, bán khoán, cho

thuê các doanh nghiệp Nhà nước. Trong công cuộc cải cách đó, Đảng và Nhà nước

cũng chủ trương thành lập các Tổng công ty (TCT) với mục tiêu là hình thành nên

những Tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh trong những ngành, lĩnh vực kinh tế

quan trọng của đất nước có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế.

Theo đó, nước ta xúc tiến xây dựng các tập đoàn kinh doanh mạnh của Nhà nước

mà bước đầu là việc thành lập các Tổng công ty 91 (Quyết định 91/Ttg) và 90

(Quyết định 90/Ttg) việc thành lập các TCT này nhằm tập trung vốn, kỹ thuật để

tăng cường sức cạnh tranh, tự vươn lên giành vị trí chi phối ngành hàng hoặc một số

ngành hàng, trở thành xương sống của nền kinh tế. Các TCT Nhà nước hiện nay

chiếm khoảng 80% sản lượng và vốn của khu vực DNNN, có khả năng chi phối

toàn bộ nền kinh tế.

Tuy nhiên thực tế cũng đã cho thấy các TCT Nhà nước (hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con) đã và đang bộ lộ nhiều hạn chế như: (i) Các TCT

chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh thực sự để làm cơ sở cho việc tổ

chức, quản lý và điều hành; (ii) Cơ cấu tổ chức của các TCT chưa hoàn toàn phù

hợp với chức năng, nhiệm vụ; (iii) Các TCT chưa khai thác và phát huy những ưu

thế của hình thức liên kết tập trung để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn TCT;

(iv) Mô hình tổ chức và cơ chế quản lý còn nhiều điểm chưa rõ ràng đã ảnh hưởng

đến công tác tổ chức và quản lý điều hành; (iv) Việc quản trị vốn và bảo toàn các

khoản vốn của nhà nước còn gặp nhiều khó khăn. Những điều đó đặt ra nhiều câu

hỏi lớn cần phải giải quyết trong việc hình thành, quản lý các TCT nhà nước.

Nhưng trên hết, nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến khả năng phát triển, hiệu

quả hoạt động của các TCT là do việc xây dựng chiến lược phát triển hiện nay vẫn

được các TCT thực hiện chưa đảm bảo các luận cứ khoa học chắc chắn, mang nặng

tính chất chủ quan, tầm nhìn còn hạn chế.

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, hoạt động vận tải đóng vai trò rất quan

trọng, liên kết các nền kinh tế, rút ngắn khoảng cách về không gian địa lý nhằm

2

giảm chi phí và thúc đẩy thương mại phát triển. Trong thương mại quốc tế, vận tải

biển đóng vai trò đặc biệt quan trọng, khoảng 80% hàng hóa xuất nhập khẩu được

vận chuyển bằng đường biển (do đặc thù ngành vận tải biển tạo ra những lợi thế

cạnh tranh như phạm vi vận tải rộng, sức chuyên chở lớn và chi phí vận chuyển

thấp). Do vậy, ngành vận tải biển trở thành ngành kinh doanh dịch vụ tiềm năng.

Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi nằm trên đường hàng hải quốc tế, có bờ biển dài,

có cảng biển sâu, đây là điều kiện để phát triển ngành vận tải biển. Thực tế cho

thấy, trong những năm gần đây, ngành vận tải biển của Việt Nam, trong đó có vận

tải dầu khí đã không ngừng phát triển và đóng góp không nhỏ vào sự phát triển kinh

tế đất nước.

Trong giai đoạn 2006-2015, thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước,

Chính phủ về sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) đã

chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tái cấu trúc, qua đó đã có sự thay đổi lớn về

chất, xóa bỏ liên kết hành chính bằng liên kết đầu tư tài chính phù hợp với cơ chế thị

trường, cơ cấu tổ chức, hoạt động đang dần hoàn thiện; tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm

được phát huy song vẫn đảm bảo quyền chi phối của Công ty mẹ - Tập đoàn, tạo sự

thống nhất, đồng thuận trong Tập đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung.

Trong số các đơn vị thành viên của PVN, TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí - PV

Trans với ngành nghề kinh doanh quan trọng trong chiến lược phát triển của PVN,

và là đơn vị vận tải biển duy nhất của Tập đoàn, điều này được khẳng định ở việc

PVN sẽ không thoái vốn khỏi PV Trans mà giữ tỷ lệ vốn cổ phần ở mức 51%. Hiện

nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans luôn nhận được sự quan tâm, tạo

điều kiện thuận lợi từ phía Tập đoàn cũng như thuận lợi trong việc tiếp cận thị

trường, tiếp cận khách hàng là các đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN.

Trên thị trường vận tải dầu khí của Việt Nam, PV Trans là một doanh nghiệp

đầu ngành. Hiện nay, PV Trans đang được bảo đảm một thị trường trong nước có

tiềm năng lớn và ổn định. Việc ra đời và đi vào hoạt động của các cụm công nghiệp

lọc hóa dầu Dung Quất vào năm 2009, Nghi Sơn dự kiến vào năm 2017 (chủ yếu

dùng dầu thô nhập khẩu) đã tạo điều kiện cho PV Trans tăng cường các hoạt động

của mình trong dịch vụ vận tải.

Bên cạnh đó, việc các nhà máy nhiệt điện sẽ vào hoạt động: Vũng Áng, Thái

Bình, Nhơn Trạch... sẽ làm tăng nhu cầu vận chuyển than là nguyên liệu đầu vào

cho các nhà máy nhiệt điện; Một số dự án khai thác khí ngoài khơi tỉnh Quảng

Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang ... cũng sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans

trong thời gian tới.

3

Giai đoạn 2011-2015, công tác xây dựng chiến lược phát triển đã được PV

Trans quan tâm; tính khả thi, tính hiệu quả của chiến lược thể hiện ở việc các mục

tiêu của chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 đã được PV Trans cơ bản hoàn

thành. Đây là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng trưởng, phát triển của TCT

trong giai đoạn vừa qua. Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại PV Trans những năm qua

cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển của

PV Trans như: quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài

bản, thiếu nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trò quan trọng này; TCT chưa có

kế hoạch cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược

phát triển; Khả năng điều chỉnh kế hoạch trong quá trình triển khai thực hiện cũng

còn nhiều hạn chế.

Giai đoạn từ nay đến 2025 chính là giai đoạn tăng tốc phát triển nhằm đưa

PV Trans lên tầm cao mới. Trên cơ sở những kinh nghiệm sẵn có trong lĩnh vực

hàng hải, PV Trans có nhiều tiền đề thuận lợi để tham gia và phát triển các dịch vụ

kỹ thuật hàng hải dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực. Trong thời gian tới, Tập

đoàn Dầu khí Việt Nam cũng đã định hướng và ủng hộ mạnh mẽ PV Trans trong

việc phát triển các dịch vụ vận chuyển than cho các nhà máy nhiệt điện. Đây là

những dịch vụ có nhiều tiềm năng và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho PV

Trans trong thời gian tới.

Đứng trước những cơ hội kinh doanh rộng mở, PV Trans cần tiếp tục xây

dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm

đạt được những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong quá trình

đó, việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả trên cơ sở khắc

phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm vô cùng quan trọng.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đánh giá về thực trạng những yếu tố của

môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của PV Trans, luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định phương hướng chiến

lược phát triển và đề xuất những giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến

lược phát triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.

2.2 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược

phát triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, làm rõ những nội dung cơ bản của quy

4

trình xây dựng phát triển và các yếu tố cần phải nghiên cứu, đánh giá trong quá

trình xây dựng chiến lược phát triển.

Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của

một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans.

Thứ ba, phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong,

môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans

ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, xác định xu hướng tác động đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và xác

định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong).

Thứ tư, xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển cho PV

Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất các giải pháp có cơ sở khoa học nhằm thực

thiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans đã được xây dựng.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sẽ tập trung nghiên cứu và trả lời

các câu hỏi sau:

Đặc trưng cơ bản chiến lược phát triển của một Tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con ?

Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào?

Sử dụng mô hình nào để phân tích, đánh giá, xây dựng, lựa chọn chiến lược

phát triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công

ty con?

Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV

Trans tạo ra những cơ hội và thách thức gì đối với sự phát triển của PV Trans trong

thời gian tới?

Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu

phát triển như thế nào?

Chiến lược phát triển mà PV Trans có thể áp dụng trong giai đoạn 2016-

2025 là chiến lược nào? Nội dung của chiến lược được xác định? Giải pháp chủ yếu

nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến lược phát triển đó?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Luận án tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển hiện tại và những căn cứ

cần tính đến khi xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải

Dầu khí đến năm 2025.

5

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản của xây

dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.

Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển

của PV Trans gắn với môi trường kinh doanh và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

của đất nước. Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số

Công ty/TCT trong nước để rút ra bài học kinh nghiệm cho PV Trans.

Về thời gian: Luận án xem xét, đánh giá thực trạng các yếu tố của môi

trường bên trong, môi trường bên ngoài của PV Trans từ năm 2005 đến năm 2015,

trong đó tập trung vào giai đoạn 2011-2015; xây dựng luận cứ khoa học xác định

chiến lược phát triển của PV Trans và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

cho giai đoạn 2016-2025.

5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp phương pháp

nghiên cứu định tính và định lượng, được trình bày cụ thể trong chương 2.

6. Đóng góp mới của luận án

Về mặt khoa học:

Luận án bổ sung, làm rõ khung lý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến lược

phát triển của doanh nghiệp dựa trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu

trong và ngoài nước trước đây về vấn đề này. Cụ thể, luận án xác định cách tiếp cận

chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm:

môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong quá

trình nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans:

Thứ nhất, Luận án xác định quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV

Trans gồm 06 bước: Phân tích môi trường; Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn, mục

tiêu; Xác định mục tiêu chiến lược; Xây dựng các lựa chọn chiến lược; Đánh giá và

lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; Đề xuất và quyết định chiến lược.

Thứ hai, Luận án xác định 03 nhóm yếu tố môi trường cần tiến hành phân

tích trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans, bao gồm: Nhóm

yếu tố bên ngoài TCT (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành); Nhóm yếu tố

bên trong TCT.

Thứ ba, Luận án cũng xác định một số mô hình cần thiết được sử dụng trong

quá trình nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans.

Về mặt thực tiễn:

Luận án xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của PV

6

Trans cho giai đoạn 2016-2025, là tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo PV Trans

trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong tương lai một

cách hiệu quả.

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo

tích cực cho các Tổng công ty có điều kiện tương tự.

7. Bố cục của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận

án được chia thành 04 chương:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty

và phương pháp nghiên cứu đề tài.

Chương 3: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển và các nhân tố ảnh hưởng

đến chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí.

Chương 4: Chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

đến năm 2025.

7

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược

1.1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình

“Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để

đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của

xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản

lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand

strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là

nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục

tiêu cụ thể của quốc gia. [68]

Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm

1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế

cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế

cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về

cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh

tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến

định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. [26]

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ

sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách

này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế

cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm

nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên

trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó

cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế

tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân

biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều

có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm

hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [27]

Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của

một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định

hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức

8

phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường

nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong

muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. [74]

Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao

động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi

cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay

rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết

luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần

nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói

quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế

trước những tình huống liên tục thay đổi. [80]

1.1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến

lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm

Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối

với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp

hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi

phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những

cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu

quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:

những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư,

phát triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện

có của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh

bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự

phát triển của toàn bộ tổ chức? [78]

1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho

rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh

giá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những

mục tiêu đề ra. Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà

doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại;

Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; Đánh giá hiệu quả

thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược

bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo

và kiểm soát. [71]

9

Thứ hai, Peter Drucker (2013) trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”,

Nxb Lao động Xã hội, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung

hoàn toàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có

thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng. Trong

cuốn sách kinh điển này, Peter đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng là một thời kỳ

nguy hiểm, đáng lo ngại, nhưng lại là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp

nhận và khai phá những thực tế mà nó mang lại. Trong thời kỳ này nếu không có

những chiến lược cụ thể, những kế sách hành động rõ ràng, doanh nghiệp sẽ lao đao

và có thể rơi vào tình trạng phá sản. [30]

Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA trong bài giảng “Tổng quan về quản trị

chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổng

quát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển

khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược. [24]

Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm

nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức,

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn

các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.

Giai đoạn thực thi chiến lược: Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các

nội dung chiến lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm

những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu

của tổ chức.

Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các

yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các

hoạt động điều chỉnh.

Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management

for Competitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của

việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn

phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm

đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp

chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt

động, tài chính v.v... [72]

Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng

ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh

nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương

lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

10

Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)

trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạch

hành động hay chương trình hành động của một chiến lược. Theo tác giả, kế hoạch

hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được thực

hiện. Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết quả

cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược

thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đó mục tiêu vẫn là mục tiêu

chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn.

1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược

1.2.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược

Thứ nhất, GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb

Đại học Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến

lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến

lược gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; Thứ hai là hệ

thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lược. Theo đó [3]

Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược là việc xác định các quan điểm

chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bước ngoặt của con đường phát

triển. Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là tư

tưởng và “linh hồn” của chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược

phải thể hiện và quán triệt. Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc

trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình phát triển của tổ chức.

Hệ thống mục tiêu chiến lược là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các

vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con

đường phát triển. Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lược phải chứa

đựng nhiều mục tiêu cụ thể.

Hệ thống các giải pháp chiến lược là việc thể hiện sự hướng dẫn về cách thức

thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu

và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và sử

dụng hợp lý các nguồn lực phát triền. Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá

của chiến lược.

Thứ hai, PGS.TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến

lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa

chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế. Theo đó: [4]

Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực

11

lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Luận điểm cơ

bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ

mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa

thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Trong bối cảnh cạnh tranh,

thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó

diễn ra hoạt động cạnh tranh.

Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó

hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi

trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược

quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các

xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết

cục có kẻ thắng người thua. Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải

thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh. Giá trị

của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể

giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường.

1.2.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược

Thứ nhất, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài

liệu dành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa)

đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:

Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh

nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh

doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa

trên thương trường.

Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường

vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường.

Thứ hai, trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại

học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Đà Nẵng... đều cho rằng:

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của mỗi doanh nghiệp. Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát

triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị

thế cho mình trên thương trường.

12

Chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động để thích ứng với những

biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và

phát triển theo đúng hướng.

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy

cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, khai thác và sử dụng hợp lý

các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích

phát triển doanh nghiệp.

Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều

kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ

thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh

tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.

1.2.1.3. Các nghiên cứu về phân loại chiến lược

Thứ nhất, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012), trong “Giáo trình quản trị

chiến lược” Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân thì tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác

nhau mà có các loại chiến lược khác nhau. [17]

- Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể phân thành:

Chiến lược dự kiến, đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính

sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.

Chiến lược hiện thực, là chiến lược dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với

các yếu tố của môi trường diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện.

- Căn cứ vào cấp làm chiến lược có thể phân thành:

Chiến lược cấp doanh nghiệp, là chiến lược tổng thể nhằm định hướng hoạt

động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của

doanh nghiệp.

Chiến lược cấp đơn vị là chiến lược cấp nhỏ hơn chiến lược tổng thể của

doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị.

Chiến lược cấp chức năng, là những chiến lược liên quan đến các hoạt động

riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển chung của cấp

doanh nghiệp và cấp đơn vị.

Thứ hai, GS.TSKH Vũ Huy Từ (2012), trong “Quản lý chiến lược kinh

doanh” cũng đã chỉ rõ các tiêu chí trong phân loại chiến lược. [20]

Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp có thể phân thành: Chiến lược kinh

doanh cấp công ty (đề cập đến ngành kinh doanh); Chiến lược kinh doanh của các

13

bộ phận chức năng của đơn vị trực thuộc công ty (cụ thể hóa chiến lược công ty).

Theo phạm vi tác động của Chiến lược kinh doanh có thể phân thành: Chiến

lược chung (tổng quát) - đề cập những vấn đề lâu dài, quyết định sự sống còn của

doanh nghiệp; Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành.

Theo cách tiếp cận thị trường, có thể phân chiến lược thành 4 nhóm như sau:

Nhóm 1: Chiến lược các nhân tố then chốt nhằm tập trung nguồn lực quan trọng cho

kinh doanh; Nhóm 2: Chiến lược lợi thế so sánh: so sánh những điểm mạnh, điểm

yếu của doanh nghiệp với đối thủ, phát huy lợi thế, khắc phục điểm yếu của doanh

nghiệp; Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tiến công: dựa vào những khám phá, những bí

quyết về công nghệ về phương thức kinh doanh để phát huy lợi thế về kinh tế - kỹ

thuật; Nhóm 4: Chiến lược khai thác các mức độ tự do: nhằm khai thác mọi tiềm

năng của doanh nghiệp.

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược

Thứ nhất, theo GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” thì:

Quản lý chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống

là: Hoạch định chiến lược; Triển khai chiến lược; Kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm

vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. [3]

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một quá trình có hệ thống,

nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn

lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược - chủ yếu liên quan đến việc thực

hiện chiến lược thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực. Tuy

nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân

lực. Không có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triển khai quan trọng nhất

như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản

xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới,...

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược - chức năng kép. Thứ nhất, nó cho

biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ

hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến

lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự

định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong có chiến lược

không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch

định lại từ đầu.

Thứ hai, TS Vương Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lược

và trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là

14

cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược. Theo tác giả, với tên gọi

“quản trị chiến lược” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”

hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định và thực thi. Trong đó,

chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành

là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành

trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để

hoàn thành các mục tiêu đặt ra. [7]

Tóm lại: Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và

hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phương

thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và

điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết. Quản trị chiến lược được tiến

hành tại nhiều cấp khác nhau trong doanh nghiệp như: Cấp doanh nghiệp hay cấp

công ty; Cấp cơ sở hay còn gọi là SBU; và cấp chức năng. Có thể hiểu “quản trị

chiến lược” bao gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”.

Thứ ba, Vũ Thị Thu Hiền (2012) trong “Cơ sở lý luận về chiến lược” cho

rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 7 bước

cụ thể như sau: [5]

Bước 1, xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi

trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của

doanh nghiệp.

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục

tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn

đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.

Bước 2, đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn

những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp

mà có cần phải tránh. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).

Bước 3, phân tích nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công

ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà

công ty còn mắc phải, là cơ sở cho việc xác định mục tiêu và hình thành chiến lược.

Để tổng hợp quá trình phân tích bên trong và bên ngoài cần sử dụng ma trận

15

SWOT. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó

tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo

ra cấp phối hợp.

Bước 4, xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, cần vạch ra các

chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Có

thể có các dạng chiến lược sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị

trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển những sản phẩm mới, cải tiến

những sản phẩm hiện có về tính năng, tác dụng, cải tiến bao bì, cải tiến nhãn hiệu,

nâng cao chất lượng sản phẩm...

Chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản xuất -

kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn

khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: Chiến lược tạo ra sự khác

biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không có.

Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa - dịch vụ giá thấp, các

doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có năng

suất cao, sử dụng nhân công có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ

tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất - kinh doanh.

Bước 5, phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên

các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một

vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt

những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục

tiêu mà nó đã đặt ra.

Bước 6, thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định

thành những hành động cụ thể. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược

như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động

viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên... Việc thực thi chiến lược

có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà

còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị.

16

Bước 7, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra

xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều

nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra.

Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để

theo dõi đánh giá việc thực hiện.

1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược

phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển

Thứ nhất, TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt

Nam đến năm 2020 và định hướng 2030”. Căn cứ trên định hướng phát triển cảng

biển Việt Nam theo Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và

định hướng đến năm 2030 được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định số 1601/QĐ-

TTg ngày 15/10/2009, tác giả đã xác định định hướng phát triển hàng hải và cảng

biển Việt Nam tập trung vào:

Về vận tải biển, nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải đường biển, đáp ứng

nhu cầu vận tải biển nội địa, nâng cao thị phần vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu

đạt 27-30%, kết hợp chở thuê hàng hóa nước ngoài trên các tuyến vận tải quốc tế.

Về công nghiệp tàu thủy, đến năm 2020 phát triển ngành công nghiệp tàu

thủy nước ta đạt mức tiên tiến trong khu vực, đóng mới được tàu hàng trọng tải đến

300.000 DWT, các tàu khách, tàu dịch vụ dầu khí, tàu cứu hộ cứu nạn, bảo đảm

hàng hải, công trình...

Về định hướng phát triển hệ thống cảng biển trong giai đoạn tới, ngoài việc

nâng cấp, đầu tư chiều sâu, phát huy hết công suất, hiệu quả của các cảng hiện hữu,

cần tập trung vào việc xây dựng cảng trung chuyển quốc tế, cảng cửa ngõ quốc tế

tại các vùng kinh tế trọng điểm, một số cảng nước sâu chuyên dụng xếp dỡ

container, than quặng và dầu quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại...

Thứ hai, PGS.TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong

các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam” đăng trên Tạp chí Khoa học Công nghệ

Hàng hải Số 11 + 12 tháng 11/2007. Trong bài viết, tác giả cho rằng, để cạnh tranh

thắng lợi, các doanh nghiệp vận tải biển phải tìm mọi cách tăng năng lực cạnh tranh

của mình; để các doanh nghiệp vận tải biển có năng lực cạnh tranh cao trong môi

trường cạnh tranh quốc tế gay gắt, các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải biển cần

phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và tổ chức thực hiện nó

một cách hiệu quả nhất. Theo đó, tác giả xác định 05 bước cơ bản của quá trình

quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển, bao gồm: (i) Xác định tầm

17

nhìn của doanh nghiệp; (ii) Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; (iii)

Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp; (iv) Hình thành chiến lược; (v)

Thực hiện chiến lược. Nói chung, 05 nội dung cơ bản của quản trị chiến lược của

các doanh nghiệp vận tải biển được tác giả xác định cũng khá tương đồng với quan

điểm của nhiều giáo trình về quản trị kinh doanh của các trường Đại học hiện nay.

Thứ ba, tác giả Vũ Hữu Chinh với bài viết: “Giành lấy quyền vận tải cho đội

tàu biển quốc gia” đăng trên Cổng thông tin Logistic Việt Nam năm 2010. Mặc dù

bài viết này đã có cách thời điểm hiện tại hơn 06 năm, song các giải pháp mà tác giả

đề xuất vẫn có giá trị thực tế cao đối với công tác xây dựng chiến lược phát triển

của các doanh nghiệp vận tải biển. Theo đó, tác giả nhận định rằng, việc phát triển

đồng bộ hệ thống cảng biển và các tàu cỡ lớn sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho các

chủ tàu Việt Nam do chủ động trên sân nhà và giảm được chi phí trong quản lý kỹ

thuật, thu xếp sửa chữa, cung ứng vật tư phụ tùng và thay thế thuyền viên. Việc xác

định thị trường vận tải, các tuyến hoạt động vận tải mang lại hiệu quả cao là vấn đề

cần phải được chú trọng trong chiến lược phát triển đội tàu.

Thứ tư, luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà: “Đầu tư phát triển

cảng biển Việt Nam giai đoạn 2005-2020” bảo vệ tại Trường Đại học Kinh tế Quốc

dân năm 2013. Luận án khẳng định rằng, trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế

hiện nay, hệ thống cảng biển phải được mở rộng và phát triển mạnh mẽ nhằm đáp

ứng nhu cầu tăng nhanh chóng của lượng hàng hóa xuất nhập khẩu thông qua cảng,

nhằm hoàn thành sứ mệnh là động lực phát triển các vùng và đô thị ven biển, động

lực phát triển các ngành kinh tế quốc dân. Luận án đã phân tích, đánh giá hiện trạng

huy động vốn đầu tư phát triển cảng biển trên nhiều góc độ: địa phương được đầu

tư, đối tượng đầu tư, nội dung đầu tư, thực trạng công tác quản lý hoạt động đầu tư

cảng biển. Từ đó, luận án đề xuất các giải pháp góp phần tăng cường đầu tư và sử

dụng có hiệu quả vốn đầu tư phát triển cảng biển ở Việt Nam. Mặc dù luận án

không có sự liên quan trực tiếp đến đề tài nghiên cứu, song qua luận án của tác giả

Thu Hà, ta có thể thấy được cơ hội kinh doanh vận tải biển hiện tại và tương lai là

rất lớn, do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cần có chiến lược phát triển

đúng đắn để có thể tận dụng được các cơ hội của thị trường.

Thứ năm, luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận

tải biển của Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế” bảo vệ tại Trường

Đại học Ngoại Thương năm 2012. Theo luận án, hàng năm có từ 80-90% khối

lượng hàng hóa xuất nhập khẩu của thế giới và khoảng 80% khối lượng hàng hóa

xuất nhập khẩu của Việt Nam được vận chuyển bằng tàu biển. Tuy nhiên, dịch vụ

18

vận tải biển của Việt Nam mới chỉ đáp ứng được khoảng 15-17% nhu cầu trong

nước đối với việc vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển, các dịch

vụ tại cảng biển chưa đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Từ đó, luận

án tiến hành phân tích thực trạng phát triển dịch vụ vận tải biển của Việt Nam giai

đoạn 2000-2011 và đề xuất 04 nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ

vận tải biển ở Việt Nam. Trong số các nhóm giải pháp, có thể kể đến các giải pháp

về phía doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải biển, đây là những kết quả mà đề tài

nghiên cứu của NCS có thể tham khảo.

Thứ sáu, theo thống kê đến thời điểm hiện tại, chưa có một luận án tiến sĩ

nào nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển vận tải dầu khí của các doanh

nghiệp vận tải lớn trong ngành này, mà chỉ có một số luận văn thạc sĩ của một số tác

giả tiến hành nghiên cứu về chiến lược phát triển hoặc chiến lược kinh doanh.

Tuy nhiên, ở các luận văn này các tác giả mới chỉ nghiên cứu được một cách

khá tổng quát về vấn đề xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho

các doanh nghiệp; đồng thời, các yếu tố đưa ra phân tích trong quá trình phân tích

môi trường để hình thành chiến lược còn chưa thật sự đầy đủ. Mặc dù vậy, các công

trình nghiên cứu này vẫn có giá trị tham khảo nhất định đối với đề tài luận án.

1.3. Các kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu

1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao

Thứ nhất, quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và

hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây là phương

thức mà doanh nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều

chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Thứ hai, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước, tương

ứng với các bước là các nội dung xác định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung các

bản chiến lược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp khác

nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau. Số phần của một bản chiến

lược có thể ít hơn, do sự lồng ghép của các nội dung tương đối giống nhau vào

thành một phần để đảm bảo tính logic, đỡ trùng lặp. Mặt khác, số phần của một bản

chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách các mục của một phần nào đó nhằm

mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra. Về tên gọi các các phần một bản chiến

lược cũng có thể khác, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược.

Về thứ tự của các phần trong cấu trúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi.

1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đây cùng với các căn cứ pháp lý là cơ sở để có thể

19

“Nghiên cứu chiến lược phát triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm

2025”. Tuy nhiên, luận án cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:

Một là: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vận

dụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của TCT.

Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của một số

công ty trong và ngoài nước, đặc biệt là các công ty kinh doanh trong lĩnh vực dịch

vụ vận tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến

lược phát triển của PV Trans.

Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất là môi trường

ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và thách thức đối

với chiến lược phát triển PV Trans trong thời gian tới.

Bốn là: Phân tích đánh giá thực trạng của PV Trans trên tất cả các khía cạnh:

hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ

chức quản lý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu.

Năm là: Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu

để hình thành các kịch bản chiến lược cho PV Trans.

Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu phát triển của PV Trans đến

năm 2025; Đề xuất các giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược phát triển của

PV Trans.

Kết luận chương 1

Chương 1 của Luận án đã làm rõ những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất, luận án đã khái quát được các công trình nghiên cứu ở trong nước

và nước ngoài theo 03 nhóm: Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân

loại chiến lược; Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược.

Thứ hai, luận án xác định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến lược

phát triển cho doanh nghiệp nói chung, cho PV Trans nói riêng.

20

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TỔNG CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1. Chiến lược phát triển của tổng công ty

2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty

Quan điểm, định nghĩa về chiến lược của các học giả đã được đề cập tại phần

Tổng quan các công trình nghiên cứu (chương 1). Qua đó có thể thấy rằng, các định

nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần

phải bao hàm trong đó: “quan điểm”, “mục tiêu”, “giải pháp”, “tính dài hạn”.

Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội

dung chủ yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm:

Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức.

Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.

Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn

lực để thực hiện mục tiêu.

Qua phân tích các quan điểm về chiến lược, theo tác giả, chiến lược có thể

được hiểu như sau: “Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những

chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm

bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”.

Đối với một TCT (TCT thuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty có mối

quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác), việc

xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho TCT và các nhà quản lý có những lợi thế sau:

Thứ nhất, giúp cho TCT thấy rõ mục đích và hướng phát triển của mình.

Thứ hai, giúp cho nhà quản lý TCT phân tích và dự báo các điều kiện môi

trường trong tương lai.

Thứ ba, nhờ xây dựng chiến lược, TCT sẽ gắn liền các quyết định đề ra phù

hợp với những biến động của môi trường.

Thứ tư, việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng

của TCT trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn

khác nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản

chất tùy thuộc quan điểm. Trong các cấp độ chiến lược của một TCT thì chiến lược

phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể

và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát triển của TCT là những kế hoạch dài

hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó.

21

Theo đó, chiến lược phát triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau: Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của TCT và thường

thì chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết.

Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường.

Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những lựa chọn chiến lược phát triển tốt nhất. Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường.

2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ -

công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược: Chiến lược cấp tổ chức; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU; Chiến lược cấp chức năng.

2.1.2.1. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý

cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn TCT. Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau:

TCT cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Định hướng phát triển trong tương lai của TCT là tăng trưởng, ổn định hay

thu hẹp? TCT nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản

phẩm dịch vụ nào? TCT cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó? TCT cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào? Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà TCT phải đối

mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho TCT, đó là: Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung

cho TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh

vực, sản phẩm/dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp.

22

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức

quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng

năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của TCT.

2.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU

* Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra

sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động

cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so

với các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều

doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:

- Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp

chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh

nghiệp và chiến lược chức năng);

- Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến

lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);

Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm và

thị trường.

* Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm

và hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực. Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau:

Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào?

Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?

2.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực

hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa

hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược này thường sử dụng là

chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược

sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển...

2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty

Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân

23

viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào

sự thành công của TCT.

Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với TCT thể hiện:

Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho

TCT. Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được

mục tiêu của TCT, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ

biết họ được mong đợi phải làm gì và TCT đang đi về đâu.

Thứ hai, chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong

hoạt động của TCT. Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được

các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực

của TCT sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lược cũng xác định những

lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được

cung cấp. Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ

được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu. [9]

Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của TCT. Khái niệm hiệu lực

được định nghĩa là TCT đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều

đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một

cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt

được mục tiêu của TCT. [9]

Thứ tư, chiến lược phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT. Mọi TCT

để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách

khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ

giúp cho TCT từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy

luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các

biến đổi về chất. [9]

Thứ năm, chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao

động trong TCT. Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho TCT bằng cách

tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong TCT, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ

của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong TCT, mọi người sẽ biết

phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của TCT, có thể

tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định, v.v...

Tóm lại, không có chiến lược thì TCT giống như một con tàu không bánh lái.

Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, cácTCT nói riêng là do thiếu

chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược.

2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển tổng công ty

Đối với những tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bản chiến

24

lược phát triển sẽ khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển

thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau:

Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển TCT

(Nguồn: Tổng hợp dựa trên nhiều tài liệu và kinh nghiệm thực tế của NCS)

* Căn cứ xây dựng chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ khái quát một

cách cô đọng nhất các căn cứ xây dựng bản chiến lược. Trong đó, chú trọng đến

những căn cứ chủ yếu như:

- Quan điểm, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước;

- Quan điểm, chiến lược phát triển của lĩnh vực mà TCT hoạt động.

- Tình hình thị trường các sản phẩm, dịch vụ mà TCT cung ứng ở trong và

ngoài nước.

- Năng lực, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và tiềm năng

phát triển của TCT trong tương lai.

* Mục tiêu của chiến lược

Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác định 02

vấn đề, bao gồm:

- Quan điểm phát triển của TCT: nội dung này sẽ khái quát một cách chung

nhất quan điểm của Ban lãnh đạo TCT trong việc định hướng phát triển của TCT

trong tương lai (định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã

hội và môi trường.

- Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các TCT sẽ khẳng định lại sứ

mệnh và giá trị cốt lõi của TCT trong phần nội dung này.

* Phương án chiến lược / Định hướng phát triển

Về bản chất, phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là các

“mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực” được TCT xác hướng đến trong giai đoạn

hoạch định chiến lược. Trong nội dung này, TCT sẽ xây dựng kế hoạch hành động

cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động của TCT. Đối với mỗi lĩnh vực, TCT sẽ xác định

rõ những vấn đề sau:

Chiến lược

phát triển

1 Căn cứ xây dựng chiến

lược

2 Mục tiêu của

chiến lược

3 Phương án chiến lược / Định hướng

phát triển

4 Giải pháp thực hiện

25

- Đánh giá thời cơ, thách thức đối với mảng hoạt động.

- Xác định mục tiêu cụ thể cho mảng hoạt động (dựa trên kết quả phân tích

môi trường của TCT). Mục tiêu đưa ra phải đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả.

* Giải pháp thực hiện

Chiến lược phát triển là chiến lược cấp tổ chức, để thực hiện chiến lược phát

triển, TCT sẽ phải xây dựng các kế hoạch chi tiết, cụ thể hơn (cấp chức năng). Do

đó, đối với phần “giải pháp thực hiện” trong bản chiến lược phát triển, các TCT

thường chỉ đưa ra “các giải pháp lớn” mang tính khái quát rất cao. Trong đó, có thể

có những nhóm giải pháp sau:

Giải pháp về thị trường.

Giải pháp về đầu tư và vốn.

Giải pháp về cạnh tranh và hợp tác.

Giải pháp về tổ chức quản lý và nguồn lực.

Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ.

Giải pháp về bảo vệ môi trường.

Ngoài ra, trong bản chiến lược phát triển của một số TCT còn có thể có nội

dung: “Điều kiện và kiến nghị”. Nội dung này đưa ra một số điều kiện và kiến nghị

đối với chính sách của Nhà nước về: thuế, thị trường, vốn, v.v... đây là những điều

kiện để chiến lược phát triển của TCT có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất.

2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty

Để có được bản chiến lược phát triển đáp ứng được các yêu cầu về nội dung,

hình thức cũng như mức độ tin cậy, đảm bảo hiệu quả của thông tin đưa ra trong đó,

các nhà quản lý bắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình chuẩn mực nhất định.

Trên thực tế một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

kinh doanh với nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực là một SBU, khi đó, việc

xây dựng chiến lược phát triển toàn TCT sẽ là quá trình tổng hợp chiến lược phát

triển của tất cả các SBU này.

Tuy nhiên, về mặt lý luận thì quá trình xây dựng chiến lược phát triển của

một doanh nghiệp nói chung, của một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -

Công ty con nói riêng không có sự khác biệt lớn. Trừ những TCT được giao chỉ tiêu

hoạt động sản xuất, kinh doanh sẽ không cần thực hiện một số bước công việc trong

quá trình xây dựng chiến lược phát triển, thì thông thường quá trình xây dựng chiến

lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung, của một TCT hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm 6 bước cơ bản được mô tả ở hình dưới đây:

26

Hình 2.2: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của TCT

Nguồn: [9]

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh

2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty

“Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm

bên ngoài TCT mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động của TCT”. [9]

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách

có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho TCT và các mối đe

dọa của môi trường mà TCT nên tránh.

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

* Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong môi trường vĩ mô cũng có thể tác động

trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế

lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm:

Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật

Các nhân tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của TCT.

Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của Nhà

nước, điều hành của Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị

ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo môi trường kinh

doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi TCT có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết

lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc

mọi TCT phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng...

Phân tích môi trường

Xây dựng các phương án chiến lược

Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Đề xuất và quyết định chiến lược

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược

27

Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:

Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các TCT

theo hai hướng:

Một là, sự tăng trưởng cao sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp làm tăng khả năng chi

trả của khách hàng, từ đó, tăng cầu đối với hàng hóa, dịch vụ của các TCT.

Hai là, sự tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến khả năng tăng sản lượng và mặt

hàng của nhiều TCT, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng tích lũy vốn, tăng

đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh và làm môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn.

Khi xây dựng chiến lược phát triển, TCT có thể thu thập thông tin về tăng

trưởng của nền kinh tế trong quá khứ và những thông tin dự báo về khả năng tăng

trưởng của nền kinh tế trong dài hạn; đồng thời, TCT cũng cần có khả năng dự báo

và đánh giá tác động của yếu tố này đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình trong hiện tại và tương lai.

- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế

Trên thực tế các TCT thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản

xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh

hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi TCT. Điều này cũng có nghĩa

là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành, giá bán và tác

động đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của TCT, có tác động rất lớn

đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách của TCT.

- Mức độ lạm phát trong nền kinh tế

Tỷ lệ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư vào nền

kinh tế của các chủ thể kinh tế, thu nhập thực tế của người dân giảm và điều này

lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của khách hàng. Vì vậy việc dự

đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến

lược phát triển của TCT.

- Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái có thể tạo vận hội tốt nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự

phát triển của TCT. Trên thực tế, Chính phủ thường sử dụng công cụ này để điều

chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Yếu tố này có tác

động rất lớn đến các TCT có hoạt động thương mại quốc tế và là một yếu tố được

quan tâm hàng đầu vì nó có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia

nói chung và từng TCT nói riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở.

Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ

28

Môi trường công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội cũng như những đe dọa đối

với các TCT, đặc biệt là những TCT mà sản phẩm, dịch vụ chứa đựng hàm lượng

khoa học công nghệ lớn.

Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội

Khi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, TCT cần chú trọng đến các khía

cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt

động kinh doanh của TCT như: (i) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối

sống, về nghề nghiệp; (ii) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (iii) Những

quan tâm và ưu tiên của xã hội; (iv) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên

Các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh hưởng đến môi trường kinh

doanh của TCT. Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu, vấn đề động đất,

sóng thần, v.v... ngày càng làm các nhà quản lý TCT quan tâm. Sự định hướng phát

triển bền vững đối với mọi ngành kinh tế của Chính phủ là yêu cầu bắt buộc đối với

mọi TCT trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Như vậy, việc nghiên cứu

và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên cần phải được thực hiện nghiêm

túc khi xây dựng chiến lược phát triển của các TCT, đặc biệt là các TCT có hoạt

động liên quan mật thiết đến môi trường, sinh thái.

Thứ sáu, phân tích môi trường quốc tế

Trong những điều kiện của xu hướng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh

tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển, để

thích ứng với xu hướng này, các TCT phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng

của mình với điều kiện mới của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước.

Khi phân tích ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình, TCT cần chú trọng đến một số yếu tố cơ bản sau:

Sự ổn định của nền chính trị thế giới

Luật pháp và các thông lệ quốc tế

Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

* Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp và cũng

ảnh hưởng lớn đến công tác định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Sự

thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó dự báo chính xác được, khác với môi

trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật

mà mang tính thời điểm nhất định.

Để phân tích môi trường ngành đối với một doanh nghiệp, ta sẽ sử dụng mô

29

hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. Porter. Ông đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mở

rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ

tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế; Người cung ứng; Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh hiện

tại trong ngành.

Hình 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: [27]

- Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các TCT kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức

ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong quá tình phân tích đối

thủ cạnh tranh trong ngành, TCT cần tập trung vào 02 mảng vấn đề chủ đạo:

Thứ nhất, đó là phân tích nội bộ ngành kinh doanh, bao gồm các yếu tố:

Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ...

Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào

cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của TCT trở nên khó

khăn: Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc

với Chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Thứ hai, đó là phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Việc nhận thức được các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép TCT

biết đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua

Người cung ứng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa từ người mới vào cuộc

Quyền lực thương

lượng của người cung

ứng

Quyền lực thương

lượng của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế

30

tranh khác nhau của các đối thủ khác. Đồng thời, xác định được đối thủ cạnh tranh

có đổi hướng chiến lược hiện tại hay không? Nếu có thì dự báo hướng phát triển

mới của họ như thế nào?

Hình 2.4: Phân tích đối thủ cạnh tranh

Nguồn: quantri.vn

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho TCT biết được

khả năng thực thi chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu chiến lược phát triển của

các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, TCT có kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực

một cách hợp lý để có thể kiểm soát được năng lực cạnh tranh của đối thủ và tăng

cường năng lực cạnh tranh của mình.

- Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ

thuộc vào các yếu tố sau, và đây cũng chính là những vấn đề mà TCT cần xem xét

khi phân tích các đối thủ tiềm ẩn trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển:

Thứ nhất, sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu

như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng TCT trong ngành.

Thứ hai, những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia

nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.

- Phân tích khách hàng

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược phát

triển của TCT, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các TCT.

Khi phân tích khách hàng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, các

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới?

Mục đích tương lai

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được?

Chiến lược hiện tại Đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Các câu hỏi đặt ra: 1. Đối thủ cạnh tranh có hài lòng về vị trí hiện tại không? 2. Đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? 3. Điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh là gì? 4. Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? 5. Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? 6. Khả năng thích nghi với sự thay đổi?

31

TCT cần chú trọng đến những yếu tố sau: Quy mô khách hàng; Tầm quan trọng của

khách hàng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin khách hàng. Riêng đối với

những nhà phân phối, TCT phải chú ý tầm quan trọng của họ bởi vì họ có thể trực

tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của TCT.

- Phân tích người cung ứng

Người cung ứng hay nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng

cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT. Với vai

trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của

người cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá cả.

Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc

cạnh tranh trong ngành: Số lượng người cung ứng; Tính độc quyền của nhà cung

ứng; Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất.

- Phân tích sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương

đương với các sản phẩm dịch vụ, trong ngành. Những sản phẩm thay thế có tính

năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sản

phẩm thay thế nguy hiểm.

Khi phân tích yếu tố sản phẩm thay thế trong quá trình xây dựng chiến lược

phát triển TCT, các nhà quản lý phải chú trọng đến một số yếu tố: Giá và công dụng

tương đối của các sản phẩm, dịch vụ thay thế; Chi phí chuyển đối với khách hàng;

Khuynh hướng thay thế của khách hàng.

Như vậy, sau quá trình phân tích môi trường bên ngoài TCT, chúng ta sẽ xác

định được những: cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

TCT. Đó cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các phương án

chiến lược phát triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.

2.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong tổng công ty

* Phân tích năng lực tài chính của TCT

Việc phân tích năng lực tài chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng

các phương án chiến lược (trong giai đoạn xây dựng chiến lược) và đảm bảo nguồn

lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển của TCT.

Thông thường, khi phân tích yếu tố này trong quá trình xây dựng chiến lược phát

triển, các TCT cần quan tâm đến các chỉ số sau:

Thứ nhất, đó là quy mô, cơ cấu (phân loại), chất lượng nguồn lực tài chính

của TCT (như: khả năng thanh toán; khả năng sinh lời;...).

Thứ hai, đó là khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực tài chính đối

32

với những chương trình, kế hoạch, hành động của TCT trong hiện tại và cả tương

lai (trong ngắn hạn và dài hạn).

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Phân tích nguồn nhân lực của TCT

Trong quá trình định hướng chiến lược phát triển, nhà quản lý cần đặc biệt

chú ý đến khả năng nguồn nhân lực của để có những đánh giá chính xác, hợp lý

mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của TCT

trong tương lai. Cụ thể, TCT cần tập trung phân tích những yếu tố sau:

Thứ nhất, phân tích năng lực quản lý TCT hay phân tích nhà quản lý các cấp.

Mục đích của việc phân tích này là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của

từng nhà quản lý, so sánh nguồn lực này với các đối thủ cạnh tranh khác nhằm biết

được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của TCT trong mối quan hệ với các đối

thủ trên thị trường.

Thứ hai, phân tích kỹ năng của người lao động. Mục đích của phân tích này

là đánh giá khả năng thực hiện công việc và khả năng thực hiện thành công chiến

lược của TCT. Kết quả phân tích sẽ là căn cứ cho những công việc như: tuyển dụng,

đào tạo, luân chuyển hay xa thải nhân viên nhằm đảm bảo TCT có được đội ngũ

nhân viên có năng lực, có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của TCT.

* Phân tích năng lực sản xuất của TCT

Cũng như năng lực tài chính, việc phân tích năng lực sản xuất của TCT trong

quá trình xây dựng chiến lược phát triển phải chú trọng đến 03 yếu tố:

Thứ nhất, đó là quy mô, cơ cấu, chất lượng của các yếu tố sản xuất: máy

móc, thiết bị, nhà xưởng của TCT.

Thứ hai, đó là khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của các yếu tố sản xuất đối

với những chương trình, kế hoạch, hành động của TCT trong hiện tại và tương lai.

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố sản xuất so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

* Phân tích năng lực marketing của TCT

Marketing là một công cụ để thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát

triển của TCT. Việc phân tích năng lực marketing của TCT cần chú trọng đến một

số yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất, năng lực nghiên cứu và dự báo thị trường của TCT

Nghiên cứu và dự báo thị trường là tập hợp các hoạt động có hệ thống từ việc

xác định, thu thập, phân tích các thông tin phục vụ quá trình quản trị marketing để

33

có đưa ra các quyết định marketing hiệu quả.

Thứ hai, các chính sách marketing của TCT

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp,

thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc

thực hiện các mục tiêu đã xác định. Thông thường, phân tích các chính sách

marketing, ta sẽ phân tích các chính sách marketing mix: Chính sách sản phẩm;

Chính sách giá cả; Chính sách phân phối; Chính sách xúc tiến hỗn hợp.

* Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của TCT

Khi phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển của TCT, người phân tích

cần tập trung vào 02 mảng vấn đề:

Thứ nhất, R&D sản phẩm/ dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công

việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của TCT so với các đối thủ cạnh tranh

trong ngành.

Thứ hai, R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao

hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó tại TCT.

Trong thực tế, hoạt động nghiên cứu và phát triển tiến hành khác nhau giữa

các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tùy theo tình huống cụ thể,

các TCT sẽ thực hiện việc R&D theo hình thức này hay hình thức khác, hoặc sử

dụng cả hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của chúng.

* Phân tích cơ cấu tổ chức của TCT

Trong quá trình tái cấu trúc nền kinh tế mà thực chất là tái cấu trúc hoạt động

của các TCT thì sự thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cho phù hợp với sự biến

động của môi trường giữ một vai trò vô cùng quan trọng, tạo nên sự thành công của

TCT trong môi trường kinh doanh nhiều biến động.

Việc phân tích cơ cấu tổ chức của TCT phục vụ cho xây dựng chiến lược

phát triển TCT cần chú trọng đến 02 yếu tố:

Thứ nhất, đó là 05 thuộc tính của cơ cấu tổ chức của TCT: (i) Chuyên môn

hóa công việc; (ii) Phân chia tổ chức thành các bộ phận chức năng; (iii) Mối quan

hệ quyền hạn và trách nhiệm; (iv) Tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý;

(v) Sự phối hợp giữa các bộ phận.

Thứ hai, đó là 05 yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức của TCT: (i) Tính

thống nhất trong mục tiêu; (ii) Tính tối ưu; (iii) Tính tin cậy; (iv) Tính linh hoạt; (v)

Tính hiệu quả.

Như vậy, sau quá trình phân tích môi trường bên trong TCT, chúng ta sẽ xác

định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của TCT so với các đối thủ cạnh

34

tranh trên thị trường. Đây cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng

các phương án chiến lược phát triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo.

2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển tổng công ty

Sứ mệnh của TCT (mission) xác định mục đích cơ bản của TCT, mô tả ngắn

gọn lý do tồn tại của TCT và những gì TCT cần làm để đạt được tầm nhìn của mình.

Sứ mệnh của TCT được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của

TCT, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của TCT trong môi trường

hoạt động của nó. [9]

Tầm nhìn của TCT (vision) xác định cách TCT sẽ như thế nào trong tương

lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?”. Tầm

nhìn mô tả bức tranh mà TCT hình dung về tương lai mong muốn của mình, đôi khi

mô tả mong muốn của TCT về thế giới nơi TCT hoạt động. [9]

2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển tổng công ty

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “TCT

muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong

từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực. [9]

Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng

của TCT thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của TCT trong

thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào

các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà TCT có thể huy động trong tương

lai. Nếu không làm như vậy, các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ ước

của các nhà quản lý mà thôi. [9]

Do mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết lập kế

hoạch chiến lược với lập kế hoạch tác nghiệp nên mục tiêu cần được xác định một

cách hiệu quả. Mục tiêu chiến lược đúng cần có các đặc điểm sau:[9]

Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến lược cần cụ thể

hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được quá cụ thể vì ta không muốn có quá nhiều

mục tiêu trong kế hoạch chiến lược.

Thứ hai, đo lường được (Measurable). Mục tiêu cần được cụ thể hoá thông

qua các chỉ tiêu, do đó cần thiết lập hệ thống chỉ tiêu chính xác để đo lường sự tiến

triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định.

Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ

chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực

hiện được).

Thứ tư, khả thi, phù hợp (Relevant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù

35

hợp với điều kiện và nguồn lực của tổ chức.

Thứ năm, giới hạn thời gian (Timely): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời

gian cụ thể để đạt được mục tiêu.

Thứ sáu, tầm quan trọng (Importance). Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra

trong kế hoạch chiến lược, nhưng cần xác định mục tiêu quan trọng nhất. Những

mục tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả lời cho câu hỏi “làm

thế nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch tác nghiệp.

Thứ bảy, phản ánh (Reflective): mục tiêu chiến lược cần phải phản ánh

những phân tích được thực hiện trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Đó là lý do

tại sao ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến lược.

2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển tổng công ty

Lựa chọn chiến lược phát triển (strategic choice) là một tập hợp các hoạt

động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển. Các lựa chọn chiến lược phát

triển có thể được coi như những “sản phẩm” dễ nhìn thấy nhất của quá trình lập kế

hoạch chiến lược phát triển. Việc xác định các lựa chọn chiến lược phát triển sẽ

giúp ta hình dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến

lược phát triển của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy động

tiềm năng và nguồn lực của TCT.

Tại các doanh nghiệp, những nhà xây dựng chiến lược của tổ chức có thể sử

dụng khá nhiều công cụ, kết hợp với kinh nghiệm của bản thân để xây dựng các lựa

chọn chiến lược phát triển có thể có cho doanh nghiệp căn cứ trên kết quả phân tích,

đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(các yếu tố môi trường kinh doanh đã được đề cập ở trên). Một trong những công cụ

đơn giản nhưng hiệu quả được sử dụng phổ biến hiện nay đó là ma trận SWOT

(xem mục 2.3.2 phía sau).

Chiến lược phát triển TCT là chiến lược cấp tổ chức, do đó, các phương án

chiến lược phát triển có thể hình thành bao gồm:

Thứ nhất, Chiến lược định hướng (directional strategy) nêu ra định hướng

chung cho TCT là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.

Thứ hai, Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra

những lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp cho

thị trường.

Thứ ba, Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức

quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng

năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của TCT.

36

2.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho tổng

công ty

* Mục tiêu đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu

Việc đánh giá phương án chiến lược phát triển dựa trên cơ sở các tiêu chí:

khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lược phát triển;

tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của TCT; những yếu tố nguồn lực của từng

phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu cầu và tính

chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó.

Để đánh giá các phương án chiến lược, có thể sử dụng đánh giá định tính và

định lượng. Trong đó:

Thứ nhất, đánh giá định tính trả lời cho câu hỏi phương án chiến lược đó như

thế nào và bao gồm các tiêu chí sau:[9]

Tính tương thích: có thích hợp với tình huống của TCT không?

Tính hiệu lực: có giúp TCT thực hiện được mục tiêu không?

Tính bền vững: có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho TCT không?

Tính thống nhất: có tạo ra sự nhất quán trong nội tại TCT không?

Tính linh hoạt: có linh hoạt và thích ứng với hoàn cảnh thay đổi không?

Độ rủi ro: có tạo ra các hiệu ứng phụ không?

Thứ hai, đánh giá định lượng là đánh giá kết quả mà TCT đạt được trên các

phương diện sau:

TCT có đạt được các mục tiêu bộ phận và mục tiêu chiến lược không?

Hiệu quả hoạt động (kết quả so với chi phí): Đánh giá khả năng mang lại lợi

nhuận/lợi ích của TCT, từ đó đánh giá khả năng thu hút các nguồn lực dựa trên mức

độ lợi nhuận/lợi ích mang lại cho các bên liên quan chính tới TCT.

Tính cạnh tranh: TCT có làm tốt hơn mức trung bình của ngành/lĩnh vực và

làm tốt hơn các đối thủ chính trong ngành/lĩnh vực đó hay không?

Điểm cần lưu ý ở đây là mỗi phương án chiến lược có thể gồm nhiều hơn

một chiến lược hay nói cách khác, cùng một thời điểm TCT có thể theo đuổi một

vài chiến lược khác nhau.

* Công cụ đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu

Có rất nhiều công cụ để đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát

triển tối ưu cho TCT. Trong đó, 2 công cụ điển hình:

- Công cụ đánh giá định tính: Ma trận chiến lược phát triển chính - GSM -

Grand Strategy Matrix.

- Công cụ đánh giá định lượng: Ma trận hoạch định chiến lược phát triển có

37

thể định lượng - QSPM - Quantitative StrategicPlanning Matrix.

2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc

này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực của TCT cho việc

thực hiện kế hoạch. Kế hoạch TCT triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó

mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược phát triển,

khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi

trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực, v.v.). Bước

tiếp theo là việc đề xuất và quyết định chiến lược phát triển dưới dạng văn bản.

2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của

doanh nghiệp

2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, 05 lực lượng

cạnh tranh của M. Porter đã được đề cập ở những nội dung trên, quá trình xây dựng

chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn sử dụng những mô hình phân tích môi

trường của doanh nghiệp sau:

2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ

hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động

của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ

phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp.

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/

lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp

hoạt động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Việc

phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản

ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng

yếu. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình

nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu.

38

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

Nguồn: quantri.vn Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Theo nguyên tắc, nếu tổng

số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với

môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng

của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn

2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát về các

yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc

cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn

mang tính chủ quan.

2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt

yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Để hình thành

một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.

Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này sử

dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Việc cho

điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu

và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu.

39

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

trận của doanh nghiệp.

Bảng 2.2: Bảng mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

Nguồn: quantri.vn

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4

điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu

tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số

điểm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.

2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ nhằm đưa ra những đánh giá so sánh

doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Việc xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện qua bước sau:

Bước 1. Lập danh sách các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi người lập ma trận phải nắm chắc được những yếu tố

nội bộ nào có tác động đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp so sánh. Việc

xác định các yếu tố này có ý nghĩa to lớn đến chất lượng của ma trận.

Bước 2. Phân loại tầm quan trọng: 0.0 - 0.2: không quan trọng; 0.2 - 0.4: Ít

quan trọng; 0.4 - 0.6: Quan trọng; 0.6 - 0.8: Khá quan trọng; 0.8 - 1.0: Rất quan

trọng. Dựa vào đặc thù ngành nghề của các doanh nghiệp và ý kiến từ chuyên gia.

Bước 3. Người nghiên cứu đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với

các yếu tố: Việc phân loại để xác định được rằng cách thức mà các chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này quyết định cho sự thành công

của doanh nghiệp. Kết quả: 4 điểm là phản ứng tốt; 3 điểm là phản ứng phản ứng

trên trung bình; 2 điểm là phản ứng trung bình; 1 điểm là phản ứng ít.

Bước 4. Nhân và cộng số điểm.

Bước 5. Kết luận: 2.5 là điểm trung bình; Phân tích trên và dưới 2.5 điểm;

Phân tích các điểm phản ứng mạnh; Phân tích các yếu tố có tầm quan trọng nhưng

phản ứng ít.

40

Bảng 2.3: Bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Mức

độ

quan

trọng

Doanh

nghiệp mẫu

Doanh nghiệp

cạnh tranh 1

Doanh nghiệp

cạnh tranh 2

Phân

loại

điểm

Tổng

điểm

Phân

loại

điểm

Tổng

điểm

Phân

loại

điểm

Tổng

điểm

Tổng điểm

Nguồn: quantri.vn

2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược

2.3.2.1. Ma trận SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc

hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế

giới cũng như ở Việt Nam tin dùng. Trong luận án, NCS cũng quyết định sử dụng

công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

Hình 2.5: Ma trận SWOT

Nguồn: [9]

Trong đó: oj là các cơ hội có thể có; tj là các mối đe doạ có thể diễn ra; si là

các điểm mạnh; wi là các điểm yếu.

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược

nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn

chặn các mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra

s1o1 s1oh

sno1 snoh

s1t1 s1tk

snt1 sntk

sioj sitj

w1o1 w1oh

wmo1 wmohlh

wioj

w1t1 w1tk

wmt1 wmtk

witj

o1 oh t1 tk

s1

sn

w1

wm

Cơ hội Đe doạ

Điểm mạnh

Điểm yếu

41

sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong

việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj).

2.3.2.2. Ma trận BCG

Mục tiêu chính của ma trận Boston theo phương pháp của Boston

Consullting Group (BCG) là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và

những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu

trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp này bao gồm ba bước:

- Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược, đánh giá triển vọng

và tương lai của chúng.

- Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.

- Xây dựng các mục tiêu chiến lược cho loại SBU.

Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức: Tốc độ tăng trưởng của thị

trường và Thị phần tương đối:

Tốc độ tăng

trưởng của thị

trường

Cao Ngôi sao Nghi vấn

Thấp Con bò sữa Bỏ đi

Cao Thấp

Thị phần tương đối

Hình 2.6: Ma trận BCG

Nguồn: [9]

Ngành “nghi vấn” (“question marks”) với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ

tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là

ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả

trong tương lai.

Ngành “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên,

đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn

kém hơn so với trước đó.

Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và tốc độ tăng

trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này

không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường.

Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (“dogs”) được coi là ngành có mức thị phần kém

cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống

cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.

2.3.2.3. Ma trận McKinsey

Ma trận McKinsey được thiết kế nhằm phân tích danh mục hoạt động/kinh

42

doanh của một doanh nghiệp theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của

doanh nghiệp đó. Mô hình được phân tích dựa trên hai tiêu thức là sức hấp dẫn của

thị trường và vị thế cạnh tranh. Hai tiêu chí này được đánh giá bằng phương pháp

cho điểm, trong đó:

Hình 2.7: Ma trận McKinsey

Nguồn: chienluocsong.com

Ma trận McKinsey được biểu diễn dưới dạng ma trận 3×3, trong đó các SBU

được biểu diễn bằng một vòng tròn đồ thị với kích thước vòng tròn biểu thị cho

phần trăm doanh thu (lợi ích) mà SBU mang về cho doanh nghiệp, hình quạt biểu

diễn thị phần của SBU trên thị trường.

Sức hấp dẫn cao sẽ khiến các doanh nghiệp trong ngành tiếp tục cạnh tranh,

mở rộng; cũng khiến các doanh nghiệp ngoài ngành muốn gia nhập vào ngành.

Ngược lại, sức hấp dẫn thấp sẽ khiến các doanh nghiệp trong ngành muốn rút lui

khỏi ngành, các doanh nghiệp ngoài ngành không muốn gia nhập.

Tất cả các SBU sẽ được đặt trên ma trận này để doanh nghiệp có cái nhìn

tổng thể từ đó ra quyết định chiến lược mỗi SBU. Hình tròn càng to thể hiện kích cỡ

thị trường càng lớn (so tương đối với các thị trường của SBU khác). Màu đen trong

hình tròn thể hiện thị phần của SBU trong ngành đó.

Như vậy ta thấy Ma trận McKinsey là sự mở rộng chi tiết hóa của ma trận

43

BCG. Thường áp dụng cho doanh nghiệp mạnh có nhiều SBU vì thu thập thông tin

để đánh giá SBU đang ở đâu là rất phức tạp.

2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu

2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước

hình thành ma trận IFE và EFE, giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến

lược phát triển nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận QSPM

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân

loại

(2)

Các chiến lược phát triển có thể thay thế Cơ sở

của số

điểm

hấp dẫn

Chiến lược

phát triển 1

Chiến lược

phát triển 2

Chiến lược

phát triển 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Yếu tố bên trong

Yếu tố bên ngoài

Tổng số:

Nguồn: quantri.vn

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ

các ma trận EFE và IFE.

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược phát

triển có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến

lược phát triển này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược phát

triển được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của

mỗi chiến lược phát triển so với các chiến lược phát triển khác trong cùng một

nhóm các chiến lược phát triển có thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển xét riêng

đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại

với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

44

mỗi chiến lược phát triển (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích

hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược phát triển). Tổng số điểm

này càng cao thì chiến lược phát triển càng thích hợp và càng đáng được lựa

chọn để thực hiện.

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các

chiến lược phát triển thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất

cứ số lượng chiến lược phát triển nào, nhưng chỉ có những chiến lược phát triển

trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.

2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model)

Theo mô hình này doanh nghiệp có 3 lựa chọn chiến lược định hướng là:

tăng trưởng, ổn định và thu hẹp. [9]

Chiến lược tăng trưởng được phân thành hai loại: chiến lược tăng trưởng tập

trung và chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp

tập trung nguồn lực trên chuỗi giá trị của một lĩnh vực hoạt động/ngành nhất định.

Với chiến lược tăng trưởng tập trung, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tăng

trưởng theo chiều dọc tức là mở rộng hoạt động của doanh nghiệp dọc theo chuỗi

giá trị hoặc tăng trưởng theo chiều ngang tức là mở rộng phạm vi không gian hoạt

động của doanh nghiệp (phát triển thị trường ví dụ như mở rộng địa bàn hoạt động)

hay/hoặc thâm nhập sâu vào thị trường (ví dụ như tăng danh mục các sản phẩm).

Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng mà trong đó doanh nghiệp

mở rộng sang các ngành/lĩnh vực khác. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một lĩnh vực

có liên quan tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, hoặc một lĩnh vực hoàn

toàn mới không liên quan gì tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Chiến lược ổn định mà doanh nghiệp theo đuổi có thể là một trong các lựa

chọn: (i) không thay đổi chiến lược tức là không làm gì mới mà chỉ tiếp tục các hoạt

động đang diễn ra để chờ dự đoán tương lai; (ii) tạm dừng hoặc tiếp tục một cách

thận trọng để chuẩn bị chuyển sang chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp, (iii) duy trì

lợi nhuận bằng cách giảm chi phí và đầu tư.

Các chiến lược ổn định thường chỉ dùng trong các trường hợp: (i) ngắn hạn

và (ii) phổ biến với các doanh nghiệp nhỏ như các hộ kinh doanh cá thể đã tìm được

một thị trường ngách và hài lòng với quy mô đang có của doanh nghiệp.

Chiến lược thu hẹp mà một doanh nghiệp theo đuổi có thể là: (i) chiến lược

quay về tập trung vào năng lực và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, bao gồm hai giai

đoạn: thu hẹp quy mô, rút gọn hoạt động của doanh nghiệp về các giá trị cốt lõi

45

(năng lực vượt trội) và củng cố lại doanh nghiệp; (ii) chiến lược trở thành phụ thuộc

là chiến lược mà doanh nghiệp từ bỏ sự độc lập của mình để đổi lấy sự an toàn cho

doanh nghiệp; (iii) chiến lược cắt giảm lĩnh vực/ngành hoạt động mà doanh nghiệp

không thể hoặc không muốn tiếp tục hoạt động; (iv) chiến lược giải thể khi doanh

nghiệp ở trong tình trạng tồi tệ nhất không thể tiếp tục duy trì hoạt động của mình.

2.3.3.3. Mô hình phân tích chiến lược quản lý tổng thể

Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

và giá trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Nếu

có sự hợp nhất và cộng hưởng giữa kỹ năng và các nguồn lực của doanh nghiệp với

nhu cầu và cơ hội của các đơn vị chiến lược thì doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị.

Để phát triển chiến lược quản lý tổng thể cho doanh nghiệp, cần thực hiện ba

bước sau: (i) Phân tích các yếu tố chiến lược của từng đơn vị chiến lược; (ii) phân

tích các lĩnh vực, hoạt động có thể cải thiện được trong từng đơn vị chiến lược,

chẳng hạn như hai đơn vị chiến lược có thể hưởng được lợi thế về quy mô nếu kết

hợp lực lượng bán hàng của hai đơn vị, (iii) phân tích sự phù hợp của doanh nghiệp

đối với các đơn vị chiến lược. Trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược quản lý

tổng thể cho doanh nghiệp.

2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của một số công ty, tổng công ty

trong nước và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí - PV Trans

2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Vận tải thủy Petrolimex

Tổng công ty Vận tải Thủy Petrolimex (PG Tanker) là loại hình doanh

nghiệp TNHH MTV do Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) sở hữu 100%

vốn điều lệ. PG Tanker hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. PG

Tanker được thành lập ngày 19/02/2013, đây là TCT chuyên ngành đầu tiên được

thành lập theo tiến trình tái cấu trúc Petrolimex phù hợp với Quyết định 828/QĐ-

TTg ngày 31/5/2011 của Thủ tướng Chính phủ, điều lệ Tập đoàn Xăng dầu Việt

Nam và chỉ đạo của Bộ Công Thương tại văn bản số 11490/BCT-TCCB ngày

27/11/2012.

PG Tanker bao gồm 5 thành viên: Công ty Vitaco, Công ty Vipco, Công ty

Pjtaco, Công ty PTS Hải Phòng, Công ty Cảng Cửa Cấm Hải Phòng. PG Tanker

hoạt động trong lĩnh vực vận tải xăng dầu đường sông, đường biển, viễn dương;

dịch vụ hàng hải; sửa chữa và đóng mới phương tiện vận tải thủy...

Ngay từ khi mới thành lập, Ban lãnh đạo PG Tanker đề ra chiến lược nhằm

phát huy thế mạnh như: Đầu tư phát triển và hiện đại hóa đội tàu trẻ, mới; thu hút

46

nhân lực có kinh nghiệm; duy trì hệ thống quản lý trên bờ theo tiêu chuẩn quốc tế;

tăng cường xúc tiến mở rộng thị trường trên cơ sở và tiền đề quan trọng là nguồn

hàng ổn định hàng năm của Tập đoàn xăng dầu Petrolimex...

Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2020, định hướng 2025, PG Tanker xác

định từng bước hình thành đội tàu khai thác tập trung và tổ chức vận hành kinh

doanh theo xu thế thị trường, phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh

tranh của ngành trong lĩnh vực vận tải xăng dầu và dịch vụ logistics nhằm giảm chi

phí khâu vận chuyển và nâng cao sức cạnh tranh của Petrolimex đồng thời đáp ứng

với xu thế hội nhập quốc tế.

Để “chinh phục” thị trường quốc tế, ngoài việc tiếp tục duy trì chất lượng

dịch vụ vận chuyển xăng dầu cho “người nhà” - Petrolimex, hiện nay, những sỹ

quan thuyền viên và con tàu tốt nhất được PG Tanker ưu tiên phục vụ khách hàng

bên ngoài với mục tiêu đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây là một

quá trình tự hoàn thiện và nâng cao chuỗi giá trị bởi sau thời gian “cọ xát” với

khách hàng nước ngoài khó tính, chất lượng dịch vụ năng lực của đội tàu được nâng

cao và quay trở lại phục vụ với cấp độ cao hơn những khách hàng trong nước.

Trước tình hình đó, PG Tanker tập trung thực hiện 2 mục tiêu chính: Sắp

xếp, tái cấu trúc mô hình tổ chức và công tác đầu tư, đổi mới đội tàu; Tổ chức vận

hành công tác kinh doanh ổn định, thâm nhập từng bước vào thị trường quốc tế.

2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải

biển Việt Nam

Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) chính thức đi vào hoạt

động từ ngày 01/01/2008 trên cơ sở chuyển đổi sang mô hình cổ phần từ Công ty

Vận tải biển Việt Nam (VOSCO) được thành lập ngày 01/7/1970. Hoạt động kinh

doanh chính của VOSCO là vận tải biển. VOSCO không chỉ là chủ tàu, quản lý và

khai thác tàu mà còn tham gia vào các hoạt động thuê tàu, mua bán tàu, các dịch vụ

liên quan thông qua các công ty con và chi nhánh như dịch vụ đại lý, giao nhận &

logistic; sửa chữa tàu; cung ứng dầu nhờn, vật tư; cung cấp thuyền viên... cũng như

các hoạt động liên doanh, liên kết.

VOSCO xác định tầm nhìn trở thành một thương hiệu ngang tầm khu vực

Đông Nam Á trong việc mang đến cho khách hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với

giá thành cạnh tranh nhất. VOSCO cam kết cung cấp dịch vụ với chất lượng cao

nhất, tin cậy và linh hoạt; việc bảo đảm an toàn cho con người, tàu, hàng hóa và môi

trường luôn được ưu tiên hàng đầu. VOSCO nỗ lực để trở thành lựa chọn đầu tiên

của khách hàng trong lĩnh vực vận tải biển.

47

Trong giai đoạn từ nay đến 2025, công ty sẽ tiếp tục định hướng phát triển

hài hòa cả ba nhóm tàu mà công ty đã và đang quản lý, khai thác với bề dày kinh

nghiệm nhiều năm qua, cũng là xu hướng chính của hoạt động vận tải biển quốc tế,

đó là các loại tàu chuyên dụng như tàu hàng rời cỡ lớn, tàu dầu, tàu chở hóa chất và

tàu container. Dự kiến đến năm 2020 đội tàu công ty sẽ có 23 chiếc, tổng trọng tải

hơn 700 nghìn DWT gồm các loại tàu hàng rời chuyên dụng từ cỡ trung

(Handysize) đến cỡ lớn (Supramax), các tàu dầu sản phẩm (MR), các tàu chở hóa

chất, các tàu chở dầu thô (Aframax) và các tàu container đến 1.000 Teu.

Song hành với việc phát triển về quy mô, công ty còn chú trọng nghiên cứu

nâng cao công tác quản lý khai thác, quản lý kỹ thuật, vật tư, quản lý thuyền viên

nhằm hướng tới cung cấp dịch vụ quản lý tàu cho các chủ tàu trong và ngoài nước.

2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong xây dựng

chiến lược phát triển

Căn cứ trên định hướng chiến lược phát triển mà các công ty, TCT trong

ngành vận tải biển, luận án có thể rút ra một số bài học dành cho Tổng công ty cổ

phần Vận tải Dầu khí như sau:

Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược phát triển phải dựa trên quy hoạch của

ngành; đường lối, chủ trương của Đảng và Nhà nước, đồng thời cũng phải tính đến

xu hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Chẳng hạn, quy

hoạch năng lực sản xuất của ngành phải phù hợp với tình hình cung - cầu xã hội và

mức độ cạnh tranh trong xã hội. Từ đó nên tính toán số lượng doanh nghiệp tồn tại

trong ngành và từng doanh nghiệp cho phù hợp. Bởi vì, nếu có quá ít doanh nghiệp

sẽ dễ dẫn đến độc quyền và cạnh tranh thiếu lành mạnh. Nhưng ngược lại, nếu có

quá nhiều doanh nghiệp sẽ gây ra cạnh tranh quá khốc liệt và dẫn đến cung vượt

cầu, gây lãng phí cho xã hội và cho doanh nghiệp.

Thứ hai, Chiến lược phát triển được lựa chọn phải xác định định hướng đầu

tư phát triển dài hạn, có trọng điểm, tập trung vào những lĩnh vực hoạt động then

chốt như là điểm tựa vững chắc cho phát triển các lĩnh vực sản xuất kinh doanh

khác, đặc biệt là những lĩnh vực có tiềm năng phát triển lớn và khả năng chiếm lĩnh

thị trường của TCT là khả thi.

Thứ ba, trong quá trình xây dựng chiến lược, TCT phải nhận dạng đúng các

cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm

yếu của đơn vị mình. Đây là những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và lựa chọn

chiến lược phát triển phù hợp với biến động của môi trường và phù hợp với định

hướng chiến lược của Tập đoàn PVN.

48

Thứ tư, trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển cho TCT cần đảm bảo

nguyên tắc: Sự tham gia của lãnh cấp cao thuộc Tập đoàn PVN; sự tham gia của các

đơn vị thành viên; thậm chí có thể lấy ý kiến rộng rãi của toàn thể cán bộ công nhân

viên của TCT để đảm bảo chiến lược được hình thành có tính khả thi cao nhất.

Thứ năm, nội dung của chiến lược phát triển được lựa chọn phải đảm bảo sự

phát triển bền vững của TCT và thích ứng được với sự biến động của môi trường

trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước.

2.5. Phương pháp nghiên cứu luận án

2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung vào những vấn đề sau:

Thứ nhất, xác định chính xác các yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất,

kinh doanh của TCT, các yếu tố này được chia thành 03 nhóm: (i) Nhóm yếu tố

thuộc về môi trường vĩ mô; (ii) Nhóm yếu tố thuộc về môi trường ngành; (iii)

Nhóm yếu tố thuộc về môi trường nội bộ TCT.

Thứ hai, tập trung phân tích, đánh giá tác động, xu hướng tác động của các

yếu tố bên ngoài TCT đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của TCT; phân tích,

so sánh, đánh giá các yếu tố thuộc môi trường nội bộ TCT. Qua đó, thấy được bức

tranh toàn cảnh về vị thế, năng lực của TCT trên thị trường.

Thứ ba, sử dụng các mô hình để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lược

phát triển tối ưu cho TCT; đồng thời, tính toán và đề xuất các giải pháp nhằm thực

hiện thành công chiến lược đã đề xuất.

Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT

Nguồn: Nghiên cứu sinh xây dựng

 Phân tích môi trường của

TCT

Phân tích môi trường vĩ mô

Xác định các lựa chọn chiến lược phát triển của

TCT

Chiến lược định hướng (directional

strategy)

Chiến lược phát triển của

TCT

Xác định sứ mệnh, tầm

nhìn của TCT

Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của

TCT

Mục tiêu của chiến lược phát

triểnPhân tích môi trường ngành

Phân tích môi trường nội bộ

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu

tư (portfolio strategy)

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting

strategy)

Nội dung của chiến lược phát

triển

Giải pháp thực hiện chiến lược

phát triển

49

2.5.2. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu tiếp cận từ lý luận đến thực tiễn:

Bước 1: Đề tài tiến hành nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược phát

triển và xây dựng chiến lược phát triển của TCT, tập trung vào quy trình xây dựng

chiến lược phát triển của TCT.

Bước 2: Trên cơ sở khung lý thuyết, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng

những yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của PV Trans để xác định

những xu hướng tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động

của PV Trans. Để thực hiện nhiệm vụ này, luận án đã sử dụng hệ thống dữ liệu thứ

cấp và sơ cấp (điều tra khảo sát và phỏng vấn một số lãnh đạo của TCT).

Bước 3: Sử dụng các mô hình (bao gồm SWOT; QSPM) để hình thành và

lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016-2025.

Bước 4: Trên cơ sở chiến lược đề xuất và đánh giá tình hình thực tiễn của PV

Trans, đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược phát

triển đã xây dựng.

2.5.3. Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

2.5.3.1. Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

* Đối với dữ liệu thứ cấp

Phương pháp khảo sát thực tiễn: được dùng để xác định ý tưởng nghiên cứu,

phác thảo bức tranh về thực trạng, xác định những vấn đề đặt ra trong hoạt động của

PV Trans cũng như trong chiến lược phát triển hiện tại của PV Trans.

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: được tiến hành đối với các công trình khoa

học lý luận về chiến lược phát triển tổ chức, doanh nghiệp (trong đó tập trung vào

các nghiên cứu đối với các Tập đoàn, Tổng công ty) của các tác giả trong và ngoài

nước đã công bố. Phương pháp này được sử dụng với mục đích khái quát, bổ sung

hệ thống lý thuyết về chiến lược phát triển và xây dựng chiến lược phát triển của

một doanh nghiệp nói chung, của một Tổng công ty nói riêng. Đây chính là những

lý thuyết cơ sở đánh giá các kết quả khảo sát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa

học cho vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp thống kê - so sánh: Phương pháp này được dựa chủ yếu vào

các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự; hồ sơ năng lực;

v.v... của PV Trans trong các năm từ 2005 đến hết năm 2015.

Phương pháp phân tích - tổng hợp: được dùng để phân tích, đánh giá và tổng

hợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh của PV Trans; chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong

50

nội tại của PV Trans - đó chính là những căn cứ xây dựng các phương án chiến lược

phát triển cho PV Trans.

Phương pháp nghiên cứu định hướng: dựa trên kết quả phân tích, đánh giá

môi trường (bên trong, bên ngoài) luận án sử dụng các mô hình kinh tế để xây dựng

và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans đến năm 2025.

Đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện thành

công chiến lược phát triển đã đề xuất.

Ngoài các phương pháp trên nghiên cứu sinh còn sử dụng một số phương

pháp nghiên cứu về lý luận thị trường, phương pháp tổng hợp đúc rút thực tiễn từ

các báo cáo tổng kết ngành. Phương pháp thu thập tài liệu thủ công, điều tra khảo

sát và so sánh thống kê.

* Đối với dữ liệu sơ cấp

Ngoài những thông tin thứ cấp có thể thu thập từ nhiều nguồn khác nhau,

luận án còn linh hoạt thu thập các thông tin sơ cấp, coi đây là nguồn thông tin quan

trọng, khách quan và đáng tin cậy cho việc nghiên cứu. Những thông tin này được

thu thập thông qua khảo sát, điều tra thực tế tại PV Trans.

Phương pháp chuyên gia: được tác giả sử dụng nhằm làm sáng tỏ hơn nữa

các nội dung nghiên cứu, đặc biệt là ý kiến của các chuyên gia về việc cho điểm

trọng số đánh giá các ma trận trong luận án (như: ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE; ma trận hình ảnh cạnh

tranh; ma trận QSPM)

Phương pháp phỏng vấn sâu: Phương pháp phỏng vấn sâu nhằm thu thập

những thông tin về những ý kiến đánh giá xung quanh lĩnh vực đang nghiên cứu.

Phương pháp này chủ yếu hướng đến việc xin ý kiến đánh giá về: tác động của các

yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của PV Trans; đánh giá chiến lược

phát triển hiện tại của PV Trans; đồng thời xin ý kiến góp ý về việc điều chỉnh chiến

lược phát triển của PV Trans trong thời gian tới.

Phương pháp điều tra xã hội học: Nội dung điều tra sẽ xoay quanh việc đánh

giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong, môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất, kinh doanh của PV Trans.

Thời gian tiến hành điều tra được thực hiện trong vòng 03 tháng: từ tháng 9

đến 11 năm 2015.

Phương pháp điều tra được thực hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra.

 

51

Bảng 2.5: Mô tả mẫu điều tra

Học vấn

Tiêu chí Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Tổng

Số lượng (người) 12 35 9 56

Tỷ lệ (%) 21,42 62,50 16,07 100

Nguồn: Khảo sát của NCS

Bảng 2.6: Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra

Stt Vị trí công tác Đơn vị Số lượng

1 Đại hội đồng cổ đông Người 13

2 Ban kiểm soát Người 3

3 HĐQT Người 5

4 Ban TGĐ Người 6

5 Kế toán trưởng Người 1

6 Trưởng phòng Người 14

7 Phó phòng Người 14

Tổng số Người 56

Nguồn: Khảo sát của NCS

2.6.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu

Đối với dữ liệu thứ cấp: Nhóm dữ liệu này sẽ được sử dụng một cách trực

tiếp hoặc có xử lý đơn giản (chia tỷ lệ) để so sánh, đánh giá.

Đối với dữ liệu sơ cấp: Nhóm dữ liệu sơ cấp có được từ điều tra khảo sát sẽ

được xử lý bằng phần mềm Excel. Phương pháp tiếp theo được sử dụng là phương

pháp phân tích tổng hợp. Phương pháp này được sử dụng để thẩm định, giải quyết

những vấn đề còn tranh cãi, những quan điểm có thể mâu thuẫn giữa những người

được phỏng vấn.

Kết luận chương 2

Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy các doanh nghiệp thành công là

các doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, rõ ràng.

Các chiến lược này cần được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực thực hiện,

tập trung mọi nguồn lực dưới sự quản lý của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, được đánh

giá và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, chương 2 của luận án đã làm rõ những nội dung cơ bản nhất trong

cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển cho một tổng công ty hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Cơ sở lý luận này sẽ được vận dụng vào thực tế

phân tích môi trường kinh doanh của PV Trans, từ đó giúp luận án nhận định các cơ

52

hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans, phục vụ cho việc xây dựng

chiến lược phát triển.

Thứ hai, chương 2 của luận án cũng đã khái quát một số mô hình cần thiết

phục vụ cho quá trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và lựa chọn

chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -

Công ty con.

Thứ ba, luận án xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến

lược phát triển cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con;

đưa ra quy trình nghiên cứu, các phương pháp thu thập số liệu và xử lý số liệu để

thực hiện mục tiêu nghiên cứu.

53

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC NHÂN

TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ

3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế là Petrovietnam

Transportation Corporation, viết tắt là PV Trans), tiền thân là Công ty Vận tải Dầu

khí, doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam

(nay là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo

Quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ.

Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PV Trans đã

tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN ngày

30/03/2006 của Bộ Công Nghiệp và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ

phần Vận tải Dầu khí ( PV Trans) kể từ ngày 23/07/2007 theo Giấy chứng nhận

đăng ký kinh doanh số 4103006624 của Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí

Minh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

Trụ sở: Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí

Minh; Điện thoại: 08 39111301, fax: 08 39111300; Web: www.pvtrans.com

Bảng 3.1: Cơ cấu cổ đông tại PV Trans đến hết năm 2015

Stt Cơ cấu cổ đông Cổ phần sở hữu Tỷ lệ %

1 Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam 130.487.346 51,0%

2 PVCombank 16.591.183 6,5%

3 Market vectors ETF Trust- Market

vectors- Vietnam ETF 15.913.505 6,2%

4 Nước ngoài khác 20.851.390 8,1%

5 Trong nước khác 72.014.118 28,1%

6 Tổng 255.857.542 100,0%

Nguồn: [44]

3.1.2. Ngành nghề hoạt động của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Thứ nhất, dịch vụ vận chuyển dầu thô

Thứ hai, dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm và hóa chất

Thứ ba, dịch vụ vận chuyển các sản phẩm khí hóa lỏng LPG

Thứ tư, dịch vụ vận tải than

54

Thứ năm, dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí (FSO/FPSO)

Thứ sáu, dịch vụ vận tải khác và thương mại

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Nguồn: http://www.PV Trans.com

3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Tính đến thời điểm hết năm 2015, PV Trans có 09 công ty con; 02 chi nhánh;

02 công ty liên kết. Thông tin cụ thể như sau:

 

55

Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015

Stt Tên công ty

Vốn điều

lệ theo

GPĐKKD

(tỷ đồng)

Vốn góp

của

PVTrans

(tỷ đồng)

Tỷ lệ sở

hữu của

PVTrans

(%)

Tỷ lệ sở

hữu của

PVN tại các

đơn vị (%)

1 CTCP Vận tải Dầu khí Vũng

Tàu (PV Trans Vũng Tàu) 156,232 156,000 99,85% 58,31%

2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà

Nội (PV Trans Hà Nội) 108,100 107,800 99,72% 58,24%

3

CTCP Vận tải Dầu khí

Quảng Ngãi (PV Trans

Quảng Ngãi)

20,000 7,600 99,87% 58,32%

4

CTCP Vận tải Dầu khí Thái

Bình Dương (PV Trans

Pacific)

942,750 612,000 64,92% 37,91%

5

CTCP Vận tải Xăng dầu

Phương Nam (Southern

PetroTrans)

582,565 405,623 69,63% 40,66%

6 CTCP Vận tải Sản phẩm khí

Quốc tế (Gas Shipping) 300,000 203,209 67,74% 39,56%

7 CTCP Vận tải dầu Phương

Đông Việt (PV Trans Oil) 200,000 135,975 67,99% 39,70%

8 CTCP Vận tải Dầu khí Cửu

Long (PV Trans PCT) 230,000 52,038 22,63% 13,21%

9 CTCP Vận tải Dầu khí Đông

Dương (PV Trans PTT) 100,000 38,670 38,67% 22,58%

Nguồn: [61]

3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Vận tải

Dầu khí giai đoạn 2011-2015

Giai đoạn 2011-2015, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục chịu ảnh hưởng từ cuộc

khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, đặc biệt, việc giá dầu thô biến động rất phức

tạp khiến cho thị trường dầu khí không ổn định, điều này kéo theo hoạt động vận tải

dầu khí của PV Trans cũng gặp khá nhiều khó khăn, thách thức.

56

Hình 3.2: Giá dầu thô thế giới giai đoạn 2000-2015

Nguồn:[36]

Tuy nhiên, với sự nỗ lực, cố gắng của PV Trans và các đơn vị thành viên

trong việc khắc phục những khó khăn, thực hiện các biện pháp hoàn thiện hệ thống

quản lý tài chính - tổ chức - kỹ thuật, các giải pháp thị trường, tiến hành công tác tái

cấu trúc PV Trans, cũng như sự hỗ trợ từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và

các đơn vị thành viên của Tập đoàn (BSR, VSP, PV Oil, PVEP, PV GAS), tình hình

hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015 được đánh giá khá tốt, các

chỉ tiêu tài chính trọng yếu luôn có sự tăng trưởng, cải thiện qua các năm. Điều này

được thể hiện trong bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

Các biện pháp tái cấu trúc được đề ra đối với từng lĩnh vực: hoạt động sản

xuất kinh doanh, thị trường, tài sản, tài chính, nhân sự được đơn vị quyết liệt thực

hiện và đã đem lại những kết quả nhất định, tiêu biểu như: thành lập công ty quản lý

tàu và lần đầu tiên PV Trans đã tự quản lý kỹ thuật được tàu dầu thô trọng tải lớn

nhất Việt Nam với toàn bộ thuyền viên trên tàu là người Việt Nam, điều mà trước

đây phải thuê các công ty quản lý nước ngoài (Wallem), giúp đơn vị tiết giảm chi

phí khoảng 60 tỷ/năm so với trước đây; đưa tàu khai thác tại các thị trường khó

khăn với mức cước cao (Trung đông); bán tàu Poseidon M đóng năm 1995 để hoán

cải thành FPSO cung cấp cho mỏ Thăng Long - Đông Đô, vừa giảm bớt tàu dầu thô

đã lớn tuổi, vừa giảm áp lực khai thác tàu trong bối cảnh thị trường vận tải biển khó

khăn; đàm phán với các ngân hàng để giãn các khoản trả nợ, giảm lãi vay; xử lý tồn

đọng từ các năm trước để tạo thuận lợi trong những năm tiếp theo như hạch toán

toàn bộ số dư chênh lệch tỷ giá còn lại từ các năm trước chuyển sang là 333 tỷ đồng

vào kết quả sản xuất kinh doanh năm 2012.

Qua bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn

57

2011-2015, ta có thể thấy rằng, các chỉ tiêu trọng yếu có đều có sự tăng trưởng:

Tổng doanh thu cả giai đoạn đạt 25.344 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch; Doanh thu

bình quân hàng năm đạt trên 5.000 tỷ đồng; Tổng lợi nhuận trước thuế cả giai đoạn

đạt 1.172 tỷ đồng, đạt 150% kế hoạch; Lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm

đạt 235 tỷ đồng; Tổng lợi nhuận sau thuế cả giai đoạn đạt 934 tỷ đồng, đạt 162% kế

hoạch; Lợi nhuận sau thuế bình quân hàng năm đạt 187 tỷ đồng; Tổng nộp ngân

sách nhà nước cả giai đoạn đạt 1.161 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch; Nộp ngân sách

bình quân hàng năm đạt 232 tỷ đồng.

Kết quả khả quan này có được là do trong 05 năm qua, PV Trans đã xây dựng

định hướng chiến lược phát triển đúng đắn; có sự quan tâm, chỉ đạo sát sao từ phía

lãnh đạo Tập đoàn PVN cũng như tập thể lãnh đạo của PV Trans. Cùng với đó, PV

Trans đã tập trung đầu tư phát triển đội tàu, khai thác tuyệt đối an toàn đội tàu vận tải

dầu thô, tàu sản phẩm dầu, đội tàu chở khí hóa lỏng LPG và tàu chứa dầu thô FSO.

3.2. Phân tích chiến lược hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Giai đoạn 2011-2015, PVT Trans xây dựng kế hoạch 5 năm 2011-2015 và

được PVN Phê duyệt lần đầu theo Công văn số 3264/DKVN-KH ngày 19/4/2010,

sau đó được điều chỉnh theo Nghị quyết số 6397/NQ-DKVN ngày 09/9/2013.

Theo đó, những thay đổi trong kế hoạch 05 năm 2011-2015 của PV Trans

được thể hiện ở bảng 3.3. sau đây:

Bảng 3.3: Khái quát kế hoạch 05 năm giai đoạn 2011-2015 của PV Trans

Phê duyệt lần đầu (C/v 3264/DKVN-KH ngày

19/4/2010)

Kế hoạch điều chỉnh (NQ 6397/NQ-DKVN ngày

09/9/2013)

Mục tiêu tổng quát

Xây dựng và phát triển PV Trans trở thành Tổng công ty vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải dầu khí đa sở hữu lớn nhất Việt Nam và PV Trans trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực, mở rộng lĩnh vực hoạt động trong nước và khu vực.

Nâng cao năng lực quản lý, công tác quản trị, năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh, bằng cách sử dụng tối ưu mọi nguồn lực sẵn có, tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh chính (core business) cũng như các lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của PVTrans.Quyết tâm xây dựng, duy trì và phát triển PVTrans thành hãng vận tải dầu khí, dịch vụ hàng

58

Phê duyệt lần đầu (C/v 3264/DKVN-KH ngày

19/4/2010)

Kế hoạch điều chỉnh (NQ 6397/NQ-DKVN ngày

09/9/2013)

hải dầu khí lớn nhất Việt Nam và trở thành thương hiệu mạnh trong khu vực và thế giới.

Mục tiêu cụ thể

từng lĩnh vực

- Doanh thu: phấn đấu đạt 600 triệu USD vào năm 2015 và đạt tăng trưởng doanh thu bình quân đạt trên 20% /năm so với năm trước liền kề. - Lợi nhuận: phấn đấu đạt 50 triệu USD vào năm 2015, bảo đảm đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trên 10% trong cả giai đoạn 2011 - 2015. - Thị trường: đảm bảo vận chuyển 100% dầu thô cho các NMLD của Việt Nam; 100% than nhiên liệu đầu vào cho các Nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư; 100% các sản phẩm dầu khí sản xuất từ các NMLD do các đơn vị trong Tập đoàn kinh doanh và phân phối. Đóng vai trò chủ đạo trong công tác vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí do các đơn vị trong tập đoàn sản xuất và tiêu thụ. - Đầu tư đội tàu: phát triển đội tàu vận tải theo hướng trẻ hóa và hiện đại hóa có cơ cấu hợp lý, phù hợp với sự phát triển hệ thống hạ tầng cảng, kho tồn chứa hàng hóa liên quan.

- Doanh thu phấn đấu đạt 5.046 tỷ đồng (khoảng 240 triệu USD) và lợi nhuận đạt 216 tỷ đồng (khoảng 10 triệu USD) vào năm 2015. - Dự kiến vào năm 2014 tăng vốn điều lệ thông qua việc chia cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ là 8%. - Thị trường: đảm bảo vận chuyển 100% dầu thô cho NMLD Dung Quất; vận chuyển 100% các sản phẩm dầu khí do các đơn vị trong Tập đoàn kinh doanh và phân phối; vận chuyển 90% thị phần LPG tại Việt Nam; 100% than nhiên liệu đầu vào cho các Nhà máy nhiệt điện do Tập đoàn đầu tư; đóng vai trò chủ đạo trong công tác vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí do các đơn vị trong Tập đoàn sản xuất và tiêu thụ. Tham gia tích cực hiệu quả vào việc vận tải dầu khí tại thị trường quốc tế và có thương hiệu trong khu vực. - Đầu tư đội tàu: Xem xét thay thế và phát triển đội tàu vận tải theo hướng trẻ hóa và hiện đại hóa có cơ cấu hợp lý, phù hợp với nhu cầu thị trường.

Nguồn: [62]

59

Nguyên nhân của việc PV Trans điều chỉnh kế hoạch 05 năm 2011-2015

trong năm 2013 (chủ yếu là điều chỉnh giảm các chỉ tiêu so với kế hoạch được duyệt

năm 2010) là do PV Trans chưa đánh giá đúng tương quan lực lượng cạnh tranh

trên thị trường. Giai đoạn 2011-2012, thị trường kinh doanh của PV Trans chịu sức

ép cạnh tranh lớn từ phía các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước. Mặt khác, PV

Trans còn gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo vốn đầu tư phát triển đội

tàu, trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Do đó, khả năng đảm bảo

thực hiện kế hoạch được duyệt lần đầu năm 2010 là không khả thi.

Một số đơn vị thành viên như: Công ty Phương Nam, Công ty Phương Đông

Việt, Công ty Đông Dương (mất cân đối tài chính, vẫn còn nhiều khó khăn do các

tồn đọng để lại...) cần nhiều thời gian để khắc phục được tình trạng mất cân đối.

Đội tàu của PV Trans ngày càng cũ, đòi hỏi chi phí sửa chữa bảo dưỡng và

nâng cấp, hoàn thiện. Tàu dầu thô 104.000 DWT mặc dù được bàn giao năm 2013,

nhưng đã ở trong đốc gần 07 năm, chất lượng còn nhiều bất cập, và tổng mức đầu tư

(hơn 1.200 tỷ đồng) cao so với thị trường sẽ là một gánh nặng cho PV Trans.

Năng lực quản lý, điều hành của một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt chưa đáp

ứng được yêu cầu phát triển hiện nay của Tổng công ty.

3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV

Trans)

Mục tiêu hoạt động của PV Trans thể hiện rõ qua 02 tiêu chí: Kinh doanh có

lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tư tại PV Trans, vốn của

các cổ đông và vốn của PV Trans đầu tư vào các doanh nghiệp khác; Tối đa hóa

hiệu quả hoạt động kinh doanh của PV Trans.

60

Bảng 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: VND Năm

Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động

1. Doanh thu bán hàng và

cung cấp dịch vụ 4.157.452.447.215 4.460.839.478.870 4.961.722.500.563 5.267.992.727.282 5.761.450.705.430

2. Các khoản giảm trừ doanh

thu 620.240 261.350.489 407.324.730 389.418.250

3. Doanh thu thuần về bán

hàng và cung cấp dịch vụ 4.157.451.826.975 4.460.578.128.381 4.961.315.175.833 5.267.603.309.032 5.761.450.705.430

4. Giá vốn hàng bán 3.763.757.646.494 3.999.279.912.644 4.401.835.261.659 4.718.954.665.384 4.984.219.025.651 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng

và cung cấp dịch vụ 393.694.180.481 461.298.215.737 559.479.914.174 548.648.643.648 777.231.679.779

6. Doanh thu hoạt động tài

chính 251.806.552.733 158.119.066.700 163.989.863.251 159.116.957.921 131.573.279.984

7. Chi phí tài chính 472.222.288.408 504.453.919.026 178.260.716.455 145.820.491.774 227.120.039.861

- Trong đó: Chi phí lãi vay 166.998.351.691 133.107.134.244 114.121.186.565 94.650.191.245 96.713.521.505 8. Phần lãi lỗ hoặc lỗ trong

công ty liên doanh, liên kết 9.169.204.472 11.473.822.997 5.901.992.870 31.946.553.469

9. Chi phí bán hàng 2.620.425.460 9.169.204.472 11.473.822.997 5.901.992.870 7.832.228.720 10. Chi phí quản lý doanh

nghiệp 135.267.106.312 238.818.639.037 176.337.099.422 189.504.471.440 211.778.114.245

11. Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh 35.390.913.034 (133.024.480.098) 357.398.138.551 366.538.645.485 494.021.130.406

12. Thu nhập khác 65.898.709.785 488.937.016.746 30.979.202.644 196.805.004.660 67.135.269.627

61

Năm

Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Biến động

13. Chi phí khác 48.402.314.774 337.310.925.650 14.845.796.409 106.127.392.643 14.917.027.843

14. Lợi nhuận khác 17.496.395.011 151.626.091.096 16.133.406.235 90.677.612.017 52.218.241.784 15. Phần lãi (lỗ thuần) trong

công ty liên doanh/liên kết 12.776.347.489 14.582.466.783 22.342.818.735 28.474.385.376

16. Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế 65.663.655.534 33.184.077.781 395.874.363.521 485.690.642.878 546.239.372.190

17. Chi phí thuế TNDN hiện

hành 23.176.642.922 29.036.292.342 85.739.846.636 80.574.013.045 114.672.179.021

18. Chi phí thuế TNDN hoãn

lại (784.645.513) (3.432.369.627) (3.638.658.975) 3.030.473.529 (1.123.581.606)

19. Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp 43.271.658.125 7.580.155.066 313.773.175.860 402.086.156.304 432.690.774.775

19.1 Lợi ích của cổ đông thiểu

số 17.986.970.885 (101.706.661.417) 74.414.601.163 60.946.303.921 64.599.312.202

19.2 Lợi nhuận sau thuế của

công ty mẹ 25.284.687.240 109.286.816.483 239.358.574.697 341.139.852.383 368.091.462.573

20. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 109 470 1.029 1.333 1.315 21. Lãi suy giảm trên cổ phiếu

22. Cổ tức

Nguồn: [46], [47], [48], [49], [50]

62

Bảng 3.5: So sánh kế hoạch và thực hiện hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: tỷ đồng

Stt CÁC CHỈ TIÊU

Kế hoạch 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện 5 năm 2011 - 2015 Thực hiện so với

Kế hoạch

KH

2011

KH

2012

KH

2013

KH

2014

KH

2015

Tổng

cộng

TH

2011

TH

2012

TH

2013

TH

2014

KH

2015

Tổng

cộng

+/- %

1 Vốn chủ sở hữu 2.274 2.589 2.728 2.800 2.920 - 2.274 2.589 2.819 3.124 3.184 - - -

- Vốn điều lệ 2.326 2.326 2.326 2.512 2.512 - 2.326 2.326 2.326 2.558 2.558 - - -

- Tỷ lệ tham gia

của Tập đoàn 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% 58,4% - 58,4% 58,4% 58,4% 51,0% 51,0% - - -

2 Tổng doanh thu 4.475 5.108 4.305 4.474 5.046 23.408 4.475 5.108 5.156 5.620 5.085 25.444 1.936 109%

3 Lợi nhuận trước

thuế 66 33 202 226 257 784 66 33 396 482 257 1.234 450 157%

4 Lợi nhuận sau

thuế 43 8 158 167 201 577 43 8 314 398 201 964 387 167%

5 Tỷ suất

LNST/VĐL 1,9% 0,4% 6,8% 6,6% 8% - 1,9% 0,4% 14% 15% 9% - - -

6 Tỷ suất

LNST/VCSH 1,8% 0,3% 5,8% 6% 6,9% - 1,8% 0,3% 11% 13% 6% - - -

7 Nộp ngân sách

nhà nước 209 274 225 209 240 1.157 209 274 223 219 240 1.165 8 101%

Nguồn: [62]

63

Bảng 3.6: Đánh giá chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: %

Tốt Trung bình Không tốt

Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình

thực hiện chiến lược 69,64 30,36 0

Hiệu quả của chiến lược 80,36 19,64 0

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc

gắn kết chiến lược với môi trường cạnh

tranh của PV Trans

62,50 26,79 10,71

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc

triển khai chiến lược 58,93 25,00 16,07

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Hiện nay, PV Trans chỉ xây dựng chiến lược phát triển trung hạn (05 năm), và kết quả hoạt động kinh doanh những năm qua cho thấy, PV Trans đã hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Điều này phần nào cho thấy các chiến lược được PV Trans xây dựng là có tính thực tế, tính khả thi cao trong thực hiện.

Số liệu điều tra khảo sát cho thấy một số vấn đề trong chiến lược phát triển của PV Trans giai đoạn 05 năm vừa qua như sau:

Thứ nhất, với sứ mệnh “Tham gia đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia; đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí; chăm lo đời sống CBCNV; đảm bảo quyền lợi cổ đông; đóng góp cho xã hội” thì PV Trans đã thể hiện được sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 không những chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải cung cấp cho khách hàng mà còn góp phần thực hiện ba mục tiêu chiến lược quan trọng của PV Trans, đó là: nâng cao khả năng cạnh tranh; tăng lợi nhuận; tăng thị phần vận tải dầu khí trong nước và khu vực.

Thứ hai, PV Trans đã tận dụng lợi thế lớn từ thị trường vận tải dầu thô, dầu sản phẩm và LPG cho Nhà máy Lọc dầu Dung Quất trong nước cũng như sự hậu thuẫn lớn từ phía Tập đoàn PVN và các đơn vị thành viên của Tập đoàn, từ đó làm bàn đạp thâm nhập và phát triển vươn tới những thị trường vận tải khác trong nước (như vận tải than cho Vinacomin), đồng thời vươn ra thị trường quốc tế. Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của PV Trans được xây dựng tương đối hợp lý, đánh giá chi tiết các yếu tố thời cơ, thách thức, và thực tế hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn này cho thấy hiệu quả thực hiện chiến lược, đặc biệt khi đặt trong tương quan so sánh trong giai đoạn này có tới 90% doanh nghiệp vận tải ở Việt Nam làm ăn thua lỗ hoặc phá sản.

64

Thứ ba, mặc dù hiệu quả của chiến lược phát triển PV Trans giai đoạn 2011-

2015 đã được khẳng định. Song quá trình triển khai chiến lược đã cho thấy nhiều

khó khăn, thách thức. Phản ứng của PV Trans với những khó khăn dường như còn

chậm chạp, kém hiệu quả. Điều này thể hiện ở 02 tiêu chí: “Khả năng điều tiết khó

khăn trong việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh của PV Trans” và

“Khả năng điều tiết khó khăn trong việc triển khai chiến lược” của PV Trans được

đánh giá không cao.

3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con đến quá

trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans

3.2.2.1. Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Vũng Tàu (PV Trans Vũng Tàu)

Với vốn điều lệ 156 tỷ đồng, công ty có chức năng kinh doanh dịch vụ vận

tải và kinh doanh các sản phẩm dầu khí; cung ứng dịch vụ hàng hải và hậu cần, sửa

chữa tàu thuyền và công trình dầu khí; thuê và cho thuê các tàu vận tải dầu khí, tàu

dịch vụ dầu khí, các phương tiện vận tải đường bộ; cung cấp vật tư, thiết bị dầu khí;

dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa tàu thuyền và các công trình dầu khí...

Bảng 3.7: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Vũng Tàu

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện giai

đoạn 2011-

2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 848,10 919,42 108,41

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 18,45 17,62 95,52

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 14,06 13,23 94,07

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 9,0 8,47 94,11

Nộp NSNN (tỷ đồng) 31,19 27,48 88,11

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2011-2020 của PVT Vũng Tàu

3.2.3.2. Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Hà Nội (PV Trans Ha Noi)

Với vốn điều lệ 108 tỷ đồng, công ty có chức năng kinh doanh dịch vụ vận

tải các sản phẩm dầu khí, đại lý hàng hải; thuê và cho thuê các tàu vận tải dầu khí,

tàu dịch vụ dầu khí, các phương tiện vận tải đường bộ; mua bán vật tư thiết bị và

dịch vụ kỹ thuật dầu khí; dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa tàu thuyền và các công trình

dầu khí; kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng công, nông, ngư nghiệp...

 

65

Bảng 3.8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Hà Nội

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện giai

đoạn 2011-

2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 556,00 643,31 115,70 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 16,80 19,65 116,96 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 12,90 15,31 118,68 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 11,93 14,16 118,69 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 12,44 21,02 168,97 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Hà Nội

3.2.2.3. Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Quảng Ngãi

Với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, công ty có chức năng kinh doanh dịch vụ môi

giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, dịch vụ sửa chữa tàu biển và dịch

vụ hàng hải khác; Dịch vụ giao nhận, vận chuyển hàng hóa; Dịch vụ sửa chữa, đóng

mới tàu biển và các công trình dầu khí, phá dỡ tàu cũ...

Bảng 3.9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quảng Ngãi

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 515,50 588,88 114,23 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 12,08 11,89 98,43 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 9,18 8,87 96,62 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 45,9 44,35 96,62 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 8,10 10,67 131,73 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Quảng Ngãi

3.2.2.4. Công ty cổ phần Vận tải Xăng dầu Phương Nam (PV Trans Petro)

Với vốn điều lệ 582,57 tỷ đồng, công ty có chức năng kinh doanh vận tải

xăng dầu bằng đường biển; đại lý kinh doanh xăng dầu; đại lý hàng hải; dịch vụ môi

giới, cung ứng, sửa chữa tàu biển; cho thuê phương tiện vận tải.

66

Bảng 3.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Nam

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 2,179.0 2,380.2 109 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) (166.2) (86.3) 52 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) (166.2) (86.3) 52 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) -9 % -5.42 % 59 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 55.3 6.8 12 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Phương Nam

3.2.2.5. Công ty cổ phần Vận tải dầu khí Thái Bình Dương (PV Trans Pacific)

Công ty được thành lập ngày 03/12/2007,Với vốn điều lệ 942,75 tỷ đồng,

công ty có chức năng kinh doanh vận tải dầu thô; cho thuê phương tiện vận tải; dịch

vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, sửa chữa tàu biển.

Bảng 3.11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Thái Bình Dương

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 2.793,0 3.774,9 135 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 53,1 29,1 55 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 42,9 19.0 44 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 1 % 0,40 % 50 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 91,0 14,1 16 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Thái Bình Dương

3.2.2.6. Công ty cổ phần Vận tải sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)

Với vốn điều lệ 300 tỷ đồng, công ty có chức năng kinh doanh vận tải hàng

bằng ô tô, đường thủy nội địa; dịch vụ: đại lý tàu biển, môi giới hàng hải, cung ứng

tàu biển, kiểm đếm hàng hóa, sửa chữa tàu biển tại cảng, giao nhận hàng hóa xuất

nhập khẩu. Công ty được thành lập ngày 05/12/2007 với sự tham gia của các cổ

đông sáng lập bao gồm PV Trans 35% - thời điểm thành lập, Tổng công ty cổ phần

Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí (PTSC) 32%, Tổng Công ty Khí Việt nam (PVGas) 15%.

 

67

Bảng 3.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Quốc tế

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 3.826,2 4.193,7 109,60 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 346,6 360,0 103,87 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 264,5 274,8 103,89 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 17,6 18,3 103,98 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 155,1 168,0 108,32 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Quốc tế

3.2.2.7. Công ty cổ phần Dịch vụ Vận tải Dầu khí Cửu Long (CGT)

Với vốn điều lệ 230 tỷ đồng (PV Trans sở hữu 22,63%), công ty có chức

năng kinh doanh vận tải bằng ô tô; buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng; kinh doanh

ngành gas: chế tạo, sửa chữa bình gas, chuyển đổi phương tiện vận tải sang sử dụng

nhiên liệu khí hóa lỏng; sửa xe, bảo dưỡng xe, lắp đặt phụ tùng, phương tiện vận tải.

Bảng 3.13: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Cửu Long

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 3.371,10 4.385,15 130,08 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 68,00 62,18 91,44 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 51,99 46,38 89,21 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 22,6 20,17 89,25 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 57,82 87,79 151,83 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Cửu Long

3.2.2.8. Công ty cổ phần Vận tải Dầu Phương Đông Việt (PV Trans Oil)

Công ty được thành lập vào ngày 20 tháng 04 năm 2007, vốn điều lệ 200 tỷ

đồng, với các cổ đông chính là các đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc

gia Việt Nam (PVN) như Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans) và

Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL).

 

68

Bảng 3.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Phương Đông

Việt giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 2.126,50 2.722,00 128 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 68,34 10,16 14,87 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 68,34 10,16 14,87 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 34,17 5,08 14,87 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 42,54 113,90 267,75 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Phương Đông Việt

3.2.2.9. Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương (PetroTrans)

Với vốn điều lệ 100 tỷ đồng (PV Trans sở hữu 38,67% - thời điểm thành

lập), công ty có chức năng kinh doanh vận tải bằng ô tô các loại hình sau: Vận tải

hàng hóa, xăng dầu, gas; buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng; kinh doanh ngành gas:

chế tạo, sửa chữa bình gas; v.v...

Bảng 3.15: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVT Đông Dương

giai đoạn 2011-2015

Chỉ tiêu

Kế hoạch năm

giai đoạn

2011-2015

Thực hiện

giai đoạn

2011-2015

So sánh thực

hiện với kế

hoạch (%)

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 1.828,0 2.084,2 114 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 9,4 (2.0) -21 %

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 8,7 (2.2) -26 %

Tỷ suất LNST/vốn điều lệ (%) 2 % -0.45 % -26 %

Nộp NSNN (tỷ đồng) 31,9 5,5 17 %

Nguồn: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 của PVT Đông Dương

Bên cạnh đó, PV Trans còn sở hữu 02 Chi nhánh là:

Chi nhánh Dịch vụ hàng hải Dầu khí với chức năng: Dịch vụ kỹ thuật dầu

khí; Bảo dưỡng, sửa chữa lắp đặt công trình ngầm dầu khí; Thuê và cho thuê tàu

biển; Mua bán vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải; v.v...

Chi nhánh Dịch vụ quản lý Tàu với chức năng: Dịch vụ Quản lý tàu biển;

Dịch vụ Cung ứng, quản lý nguồn lao động; Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện

vận tải; Kinh doanh thiết bị, vật tư ngành vận tải.

69

Ngoài ra, tính đến thời điểm hiện tại, PV Trans có 02 công ty liên kết, bao

gồm: Công ty TNHH PV Trans - Emas; CTCP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC.

Việc xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans vừa dựa trên cơ sở phân

tích môi trường bên trong và bên ngoài, vừa có sự thảo luận, bàn bạc, xem xét, đánh

giá các định hướng chiến lược phát triển của các công ty con, công ty thành viên.

Tức là, các công ty con, công ty thành viên sẽ xây dựng chiến lược phát triển của

mình và trình lên Công ty mẹ xem xét, sau đó, Công ty mẹ sẽ:

Thứ nhất, xem xét điều chỉnh và phê duyệt chiến lược phát triển đối với các

công ty con (các công ty mà Công ty mẹ nắm 51% vốn điều lệ trở lên).

Thứ hai, đề xuất ý kiến bổ sung, hoàn thiện chiến lược phát triển đối với các

công ty mà Công ty mẹ là thành viên.

Sau các quá trình đó, chiến lược phát triển của PV Trans sẽ được hình thành

dựa trên việc tổng hợp chung việc phân tích, đánh giá môi trường cũng như chiến

lược phát triển của các đơn vị thành viên trong TCT. Như vậy, quá trình xây dựng

chiến lược của PV Trans vừa đảm bảo tính khoa học, tính thực tế, vừa đảm bảo tính

khả thi và tính độc lập, tự chủ cho các đơn vị thành viên của PV Trans.

3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến quá

trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans

Giai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn 2025, với quan điểm, mục tiêu xây dựng

PVN thành Tập đoàn kinh tế năng động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc

tế, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực

sẵn có, đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào 5 lĩnh vực chính là Thăm dò -

khai thác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu

khí. Trong đó, lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác là cốt lõi.

Trong các mục tiêu cụ thể của lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu

khí thì các chỉ tiêu gia tăng trữ lượng dầu khí và khai thác dầu khí đóng vai trò

quyết định. Trong đó, gia tăng trữ lượng đảm bảo gấp 2 lần khối lượng đã khai thác

bình quân. Khai thác dầu khí với chỉ tiêu đến năm 2020 và đến năm 2030 đạt tỷ lệ

tăng trưởng gấp khoảng gần 2 lần với khối lượng đang khai thác hiện tại trong

nước. Ở ngoài nước, mở rộng đầu tư tại 3 trung tâm là Nga và SNG; Nam Mỹ và

Bắc Phi.

Tiếp theo là lĩnh vực chế biến và phân phối sản phẩm dầu khí. Trong lĩnh

vực này cần đầu tư duy trì công suất lọc dầu và nhiên liệu sinh học để tổng công

suất đạt khoảng 80% nhu cầu trong nước. Đạt công suất lọc dầu 16-20 triệu tấn/năm

vào năm 2020 và đạt 30-40 triệu tấn năm đến năm 2030; chủ lực là các Nhà máy

70

Lọc dầu Dung Quất, Nghi Sơn và Long Sơn. Tập trung xây dựng các tổ hợp hóa

dầu kết hợp lọc dầu và nguồn nguyên liệu khí. Nâng tổng công suất sản xuất các

loại phân bón chính của Tập đoàn từ khí chiếm 70-75% nhu cầu trong nước, góp

phần đảm bảo an ninh lương thực.

Về mảng công nghiệp khí: Hoàn chỉnh hạ tầng công nghiệp khí phía Nam,

khu vực miền Bắc và miền Trung. Triển khai từng bước xây dựng hệ thống đường

ống với hệ thống mạng liên vùng miền, khu vực, đầu tư và xây dựng nhà máy chế

biến, xử lý khí (GPP) để nâng cao hiệu quả sử dụng khí và tiết kiệm trong sử dụng

tài nguyên.

Triển khai công tác đầu tư nhập khẩu LPG, LNG đảm bảo đủ nguồn cung,

sản xuất LPG và mở rộng công suất các kho chứa đáp ứng nhu cầu trong nước với

quy mô khoảng 2 triệu tấn vào năm 2015 và 3-4 triệu tấn vào năm 2025. Đồng thời

đảm bảo cung cấp đủ khí tiêu thụ công nghiệp (cho điện đến 80%), tăng quy mô sản

lượng gấp 2 đến 3 lần vào năm 2030.

Về lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí: Phấn đấu đến năm 2020 đạt 70% nhu cầu

dịch vụ trong nước, đảm bảo trong giá thành 1 tần dầu thì lực lượng dịch vụ cung cấp

đạt tỷ trọng cao và dần dần cơ bản đáp ứng hầu hết trong giá trị dịch vụ dầu khí.

Như vậy, với tư cách là một đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN và là

doanh nghiệp duy nhất của Tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực vận tải dầu khí, PV

Trans có được một lợi thế đặc biệt lớn cho sự phát triển trong hiện tại và tương lai.

Chiến lược phát triển của PVN trong thời gian tới là “Chiến lược tăng trưởng tập

trung” (tức là đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có),

do đó, có thể khẳng định rằng, đó là một cơ hội lớn cho PV Trans trong việc đặt

mục tiêu phát triển và tiếp cận các nguồn lực (đặc biệt là nguồn lực tài chính) từ

phía Tập đoàn phục vụ cho phát triển TCT trong thời gian tới.

3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của Tổng công

ty cổ phần Vận tải Dầu khí

3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài

3.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

* Môi trường chính trị, pháp luật và chính sách

- Về môi trường chính trị

Từ khi thực hiện chủ trương đổi mới (năm 1986) cho đến thời điểm hiện tại,

Việt Nam là một đất nước ổn định, an toàn về chính trị và đây là một trong những

yếu tố quan trọng, góp phần làm cho các nhà đầu tư trên thế giới ngày càng hướng

sự chú ý vào Việt Nam; Các doanh nghiệp nước ngoài đã dần thay đổi quan niệm về

71

tình trạng quan liêu, thủ tục phức tạp mà họ thường gặp phải trong quá trình đầu tư

vào Việt Nam trước đây.

Tình hình chính trị ổn định là một trong những lý do quan trọng để các nhà

đầu tư nước ngoài chọn Việt Nam để xây dựng các dự án lọc hóa dầu, mở ra cơ hội

kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động vận tải dầu khí như PV Trans.

Tuy nhiên, mặt trái của những thuận lợi đem từ sự ổn định chính trị đó chính

là áp lực cạnh tranh của các công ty và tập đoàn nước ngoài đối với những doanh

nghiệp trong ngành.

Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động của

PV Trans hiện tại và tương lai

Cơ hội tạo ra từ môi trường chính trị

của Việt Nam

Thách thức tạo ra từ môi trường

chính trị của Việt Nam

1. Đầu tư tăng làm cho kinh tế phát triển,

dẫn đến nhu cầu sử dụng năng lượng hóa

thạch (than, dầu, khí) gia tăng, tạo cơ hội

kinh doanh cho doanh nghiệp trong

ngành này.

2. Các doanh nghiệp trong nước (đặc

biệt là những doanh nghiệp lớn, có uy

tín lâu năm trên thị trường như PV

Trans) sẽ nhận được sự quan tâm từ phía

các doanh nghiệp nước ngoài, mở ra cơ

hội hợp tác thương mại quốc tế cho

doanh nghiệp.

3. Môi trường chính trị ổn định giúp PV

Trans yên tâm đầu tư mở rộng hoạt động

kinh doanh.

1. Sự phát triển của các doanh nghiệp

trong nước cùng với sự tham gia vào thị

trường ngành vận tải của các doanh

nghiệp có tiềm lực mạnh từ nước ngoài

(như Thái Lan; Trung Quốc...) khiến cho

áp lực cạnh tranh đối với PV Trans ngày

càng lớn, thị phần bị chia sẻ, hoạt động

kinh doanh sẽ gặp khó khăn nếu nhưng

PV Trans không có chiến lược đúng đắn,

hiệu quả.

2. Những hiện tượng tiêu cực như tham

nhũng, nhũng nhiễu vẫn còn tồn tại,

khiến cho hoạt động của PV Trans gặp

khó khăn, hoặc có thể tạo ra sự cạnh

tranh không lành mạnh.

Đánh giá chung ảnh hưởng của môi

trường chính trị đến hoạt động của PV

Trans và có nên sử dụng yếu tố này

trong xây dựng CLPT của TCT (%)

Tích cực /

Nên sử

dụng

Chưa rõ ràng

/ Không sử

dụng

Không tích

cực /

Không sử

dụng

75 19,6 5,4

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

72

Riêng đối với PV Trans thì phạm vi hoạt động vẫn chủ yếu là trong nội địa,

thị trường vận tải quốc tế phải nhường chỗ cho các doanh nghiệp nước ngoài với

tiềm lực và uy tín lâu năm.

- Về môi trường pháp luật và chính sách

Theo Chiến lược phát triển ngành Dầu khí của Chính phủ đến năm 2015 và

định hướng đến năm 2025 thì Chính phủ xác định: “Phát triển ngành dầu khí trở

thành ngành kinh tế-kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm tìm kiếm, thăm dò, khai

thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất, nhập khẩu. Xây

dựng Tập đoàn Dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế”. Điều

này nghĩa là các ngành phụ trợ cho dầu khí như dịch vụ vận tải dầu khí, chế biến,

tàng trữ cũng sẽ phát triển với mức tương xứng.

Hoạt động trong thị trường dịch vụ vận tải, PV Trans cũng nhận được ưu tiên

phát triển rất lớn từ phía cơ chế, chính sách của Nhà nước. Đơn cử như trong

“Chiến lược phát triển dịch vụ vận tải đến năm 2020, định hướng đến năm 2030”

tại Quyết định số 318/QĐ-TTg ngày 4 tháng 3 năm 2014 của Thủ tướng Chính phủ

xác định: “Hình thành một số doanh nghiệp vận tải hàng hoá đa phương thức có quy

mô lớn, có khả năng thực hiện các chuỗi vận tải hoàn chỉnh đường bộ - đường sắt -

đường biển hoặc đường bộ - đường thuỷ - đường biển, đường bộ - đường hàng

không; tăng cường kết nối dịch vụ vận tải giữa các phương thức thông qua việc kết

nối hoạt động phân phối dịch vụ...”.

Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp trong ngành nói chung, PV

Trans nói riêng phải đối mặt với những rủi ro pháp lý. Rủi ro pháp lý mà PV Trans

có thể phải đối mặt được tóm tắt ở bảng sau đây:

Bảng 3.17: Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của PV Trans

Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt

động của PV Trans Hậu quả / Ví dụ / Yêu cầu đặt ra

1. Hệ thống pháp luật của nước ta chưa

thật sự hoàn chỉnh, tồn tại của nhiều quy

định phức tạp, chồng chéo trong lĩnh vực

hành chính, kinh tế - thương mại, trong

đó có lĩnh vực vận tải, nhất là những quy

định về thủ tục hải quan và các hoạt

động liên quan đến xuất nhập khẩu.

Gây khó khăn cho hoạt động của PV

Trans, đặc biệt là trong giao dịch thương

mại quốc tế.

2. Hoạt động của PV Trans chịu sự chi Điều này đòi hỏi bộ phận pháp lý của

73

Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt

động của PV Trans Hậu quả / Ví dụ / Yêu cầu đặt ra

phối của rất nhiều Luật, chính sách, quy

định như: Luật Doanh nghiệp, Luật

Hàng hải, Luật Chứng khoán (do PV

Trans niêm yết cổ phiếu trên thị trường

chứng khoán), v.v... Bên cạnh đó, là một

thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc

gia Việt Nam, PV Trans còn chịu sự

quản lý chi phối từ Tập đoàn.

PV Trans (Ban An toàn pháp chế) phải

có kiến thức vững vàng về tình hình và

lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

cũng như hiểu biết về pháp luật, chính

sách, quy định của nhà nước, của PVN.

3. PV Trans không thể vay thêm vốn phục

vụ sản xuất kinh doanh khi tình trạng tín

dụng ở hạng dưới trung bình do nợ ngân

hàng, bảo hiểm xã hội, thuế, nhà cung

cấp...ở mức cao vượt quy định. (Theo quy

định về bảo toàn vốn đối với công ty có

mức vốn góp nhà nước trên 50%)

Quy định này hoàn toàn có thể gây khó

khăn cho PV Trans trong việc huy động

nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh

trong giai đoạn hiện nay.

4. Mâu thuẫn giữa việc điều chỉnh rất

chậm về giá cước vận tải ngành dầu khí

của những cơ quan chức năng có thẩm

quyền so với những biến động lớn trong

thời gian ngắn của giá xăng dầu.

Tác động tiêu cực đến hoạt động vận tải

của PV Trans và gia tăng áp lực cạnh

tranh.

5. Biến động của tỷ giá hối đoái tác động

đến lợi nhuận của PV Trans, bởi vì PV

Tran có lượng vốn vay ngoại tệ khá lớn

(tính đến thời điểm cuối năm 2015 là

100 triệu USD).

Ví dụ: Trong năm 2015, với việc đồng

USD tăng giá, PV Trans đã chịu mức lỗ

tỷ giá khoảng 140 tỷ đồng.

6. Nhiều điều khoản trong lộ trình tính

thuế cho doanh nghiệp vận tải chưa cụ

thể và thiếu đồng bộ; lệ phí, lộ phí cầu

đường hiện nay không được tính vào chi

phí hay cách tính tiêu hao nhiên liệu còn

bất cập gây nhiều tranh cãi không xác

Làm giảm lợi nhuận của PV Trans.

74

Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt

động của PV Trans Hậu quả / Ví dụ / Yêu cầu đặt ra

định được đúng, sai.

7. Rủi ro về luật pháp quốc tế và luật

pháp tại các nước có đối tác kinh doanh

với PV Trans. Rủi ro này chủ yếu là việc

nhiều khoản thuế, phụ phí cao từ nước

ngoài, trong khi các đơn hàng container

vận chuyển không tăng.

Hoạt động giao dịch thương mại của PV

Trans phải tuân thủ luật pháp quốc tế

cũng như luật pháp của các nước có đối

tác kinh doanh. Việc tuân thủ này chỉ có

01 chiều, do đó, khó chủ động trong xây

dựng chiến lược phát triển.

8. Rủi ro từ hội nhập: Từ khi gia nhập

WTO, Việt Nam cam kết sẽ mở cửa tối

đa ngành vận tải. Ngành vận tải trở

thành một trong những lĩnh vực sẽ gặp

nhiều cạnh tranh nhất từ các doanh

nghiệp nước ngoài cùng ngành.

Một ví dụ điển hình là các công ty vận

tải biển nước ngoài được phép thành lập

liên doanh với vốn góp không quá 51%

ngay từ khi Việt Nam gia nhập WTO và

được phép thành lập công ty 100% vốn

nước ngoài sau 5 năm kể từ khi gia nhập

để thực hiện các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt

động vận tải biển của chính công ty đó.

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, PV Trans nói riêng, các doanh nghiệp hoạt động vận tải nói chung

mặc dù nhận được sự ưu tiên phát triển từ phía cơ chế chính sách của Nhà nước, tuy

nhiên, trong quá trình hoạt động thực tế, do nhiều lý do khách quan cũng như chủ

quan từ phía các cơ quan quản lý mà rủi ro pháp lý vẫn xảy ra, mặc dù mức độ và

cường độ xảy ra rủi ro là không cao.

Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường pháp luật và chính sách đến

hoạt động của PV Trans hiện tại và tương lai

Đánh giá chung ảnh hưởng của môi

trường pháp luật và chính sách đến hoạt

động của PV Trans và có nên sử dụng

yếu tố này trong xây dựng chiến lược

phát triển của PV Trans (%)

Tích cực /

Nên sử

dụng

Chưa rõ ràng

/ Không sử

dụng

Không tích

cực / Không

sử dụng

80,4 19,6 0

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

* Môi trường kinh tế

- Về tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước

75

Hình 3.3: Biến động GDP thực của Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Thông tin từ Tổng cục Thống kê Việt Nam

Trong 05 năm gần đây, mặc dù nền kinh tế trong nước chịu ảnh hưởng lớn từ

cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu (giai đoạn hậu khủng hoảng), nhưng

với chính sách quản lý điều hành nền kinh tế vĩ mô linh hoạt của Chính phủ mà nền

kinh tế Việt Nam vẫn vững vàng trước khó khăn.

Là một doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực vận tải dầu khí, PV Trans

cũng chịu nhiều tác động nặng nề từ cơn bão khủng hoảng kinh tế và những khó

khăn chung của ngành vận tải thế giới. Nhìn nhận và đánh giá được những khó khăn

thách thức từ cuộc khủng hoảng kép này, Ban Lãnh đạo PV Trans đã có những giải

pháp đồng bộ và quyết liệt nhằm từng bước đưa PV Trans thoát ra khỏi cơn bão

khủng hoảng kinh tế và duy trì hoạt động sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người

lao động. Trong bối cảnh kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty vận tải

nước ngoài và cả trong nước đang thua lỗ lớn, thì những thành tích của PV Trans là

đáng khích lệ.

- Về lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế

Trong 5 năm qua, các thay đổi trong điều hành lãi suất của NHNN luôn tuân

thủ nguyên tắc không gây ra những cú sốc thị trường, đảm bảo tính ổn định và thực

hiện các mục tiêu kiểm soát lạm phát, tăng trưởng kinh tế. NHNN đã có những đánh

giá, nhận diện khá chính xác tình hình để có được hướng điều hành hợp lý nhất.

5.895.25 5.42

5.986.68

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Năm2014

Năm2015

Đơ

n vị:

%

76

Hình 3.4: Diễn biến lãi suất điều hành giai đoạn 2011-2015

Theo Báo cáo tài chính hợp nhất (2011 - 2015) có thể thấy, tỷ lệ vốn vay trên

tổng nguồn vốn của PV Trans luôn chiếm khoảng từ 40% đến 55%. Trong đó, bao

gồm cả vay nội tệ và vay ngoại tệ. Chính vì vậy, biến động của lãi xuất có ảnh

hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động kinh doanh của PV Trans.

Bảng 3.19: Tình hình nợ phải trả của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: triệu đồng

2011 2012 2013 2014 2015

Nợ phải trả 5.033 4.619 5.925 5.377 5.330

1. Nợ ngắn hạn 1.510 1.596 1.820 1.500 2.178

Vay và nợ ngắn hạn 785 944 811 629 902

2. Nợ dài hạn 3.522 3.023 4.105 3.877 3.152

Vay và nợ dài hạn 3.517 3.006 3.491 3.238 3.716

Tổng nguồn vốn 8.029 7.932 9.548 9.350 9.656

Nguồn: [46], [47], [48], [49], [50]

Trong quan hệ tín dụng giữa PV Trans và các NHTM, lãi suất cho vay phản

ánh giá cả của đồng vốn mà PV TRans phải trả cho các NHTM. Lãi suất cho vay

hình thành nên chi phí vốn và là chi phí đầu vào của hoạt động kinh doanh của PV

Trans. Do đó, mọi sự biến động về lãi suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh

hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của PV Trans hay nói cách khác

là tác động trực tiếp đến lợi nhuận của PV TRans.

Tóm lại: yếu tố lãi suất và xu hướng lãi suất trong thời gian tới dự báo có tác

động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của PV Trans. Mặc dù PV Trans đã có

những biện pháp đối phó khá hiệu quả nhưng trước những diễn biến khó lường của

thị trường, PV Trans cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng đến yếu tố này khi xây dựng chiến

lược phát triển của mình trong giai đoạn tiếp theo.

77

- Về mức độ lạm phát trong nền kinh tế

Lạm phát cũng là một chỉ tiêu kinh tế vĩ mô có ảnh hưởng khá phức tạp đến

hoạt động của PV Trans. Cụ thể:

Thứ nhất, khi lạm phát tăng, chi phí hoạt động kinh doanh của TCT sẽ tăng,

từ đó làm giảm lợi nhuận của PV Trans.

Thứ hai, khi lạm phát xuống quá thấp sẽ khiến cho thị trường tài chính suy

thoái, tác động đến tỷ giá khiến cho PV Trans có thể sẽ bị lỗ chênh lệch tỷ giá các

khoản nợ vay dài hạn. Ví dụ, trong năm 2013, chính sách kiềm chế lạm phát của

Chính phủ (ban hành năm 2011) bắt đầu phát huy tác dụng kéo tỷ lệ lạm phát giảm

xuống còn khoảng 7%. Thị trường tài chính tiền tệ tại Việt Nam suy thoái và không

ổn định, điều đó tác động đến biến động tỷ giá trong năm 2013 khiến cho PV Trans

bị lỗ chênh lệch tỷ giá các khoản nợ vay dài hạn khoảng 150 tỷ đồng.

Như vậy, việc giữ cho nền kinh tế có một tỷ lệ lạm pháp hợp lý có ý nghĩa vô

cùng quan trọng đối với hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế nói

chung, đối với PV Trans nói riêng.

Xem xét tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011-2015, ta thấy:

Hình 3.5: Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Thông tin từ Tổng cục Thống kê

Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động của PV Trans

hiện tại và tương lai

Đánh giá chung ảnh hưởng của lạm phát

đến hoạt động của PV Trans (%)

Tích cực Chưa rõ

ràng

Không tích

cực

48,2 19,6 32,2

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

- Về tỷ giá hối đoái

PV Trans là doanh nghiệp hoạt động vận tải biển với phần lớn các tàu chạy

tuyền nội địa, nguồn thu cước vận chuyển chủ yếu bằng tiền VND tính theo tỷ giá

18.13

6.81 6.04

1.84 0.63

0

5

10

15

20

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Năm2014

Năm2015

Đơ

n vị:

%

78

ngân hàng; trong khi đó, các chi phí về vật tư phụ tùng, thuyền viên nước ngoài, nợ

vay, lãi vay... chủ yếu bằng đồng USD. Vì vậy, việc biến động tỷ giá ảnh hưởng lớn

đến kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans.

Trong 05 năm giai đoạn 2011-2015, mặc dù công tác điều hành chính sách tỷ

giá phải chịu nhiều sức ép và các cú sốc bên ngoài, song NHNN đã thể hiện được

bản lĩnh và kiên định trong từng thời điểm, đồng thời phối hợp đồng bộ với chính

sách lãi suất và các công cụ chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối và công tác truyền

thông để ổn định thị trường ngoại tệ, nâng cao niềm tin vào đồng Việt Nam.

Hình 3.6: Diễn biến tỷ giá USD/VND trên các thị trường giai đoạn 2013-2015

Nguồn: [37]

Việc neo vào một rổ tiền tệ một mặt sẽ giúp cho VND hạn chế được biến

động của sự tăng giá USD (nhờ có sự biến động ngược chiều của các loại tiền tệ

khác), mặt khác có thể phản ánh sát thực hơn nhu cầu ngoại tệ của Việt Nam (khi

mà rổ tiền tệ tập hợp các ngoại tệ Việt Nam giao dịch nhiều nhất).

Tuy nhiên theo đánh giá của các chuyên gia, VND khó có thể giữ được sự ổn

định khi nền kinh tế thế giới tiềm ẩn nhiều biến động:

Tại Báo cáo chiến lược 2016, các chuyên gia của Công ty Chứng khoán Bảo

Việt (BVSC) dự báo, tỷ giá USD/VND năm 2016 sẽ tăng 3-4%. Dự báo này được

đưa ra trên cơ sở dự báo cán cân thanh toán tổng thể của Việt Nam đạt thặng dư

khoảng 5 tỷ USD, Fed sẽ tăng lãi suất thêm 1%, và thị trường tài chính quốc tế

không có những biến động lớn và bất ngờ, chẳng hạn đến từ Trung Quốc tiếp tục

phá giá CNY.

Như vậy, với cách thức điều hành mới của NHNN, tỷ giá hối đoái nói chung,

tỷ giá đồng USD nói riêng sẽ linh hoạt hơn, hỗ trợ tốt hơn cho hoạt động của PV

79

Trans thời gian tới khi mà vốn vay bằng đồng USD tại PV Trans chiếm tỷ trọng

không hề nhỏ.

* Môi trường công nghệ và năng lực đội tàu

- Về đội tàu của Việt Nam

Tính đến hết năm 2015, đội tàu vận tải thế giới có khoảng 89.418 chiếc, tổng

trọng tải đạt khoảng 1.744,8 triệu DWT, trong đó có khoảng 58.458 chiếc với tổng

trọng tải khoảng 1.670,7 triệu DWT là tàu chở hàng, còn lại là các loại tàu khác.

Trong 5 năm qua (2011-2015) đội tàu vận tải biển thế giới vẫn tăng khoảng 22% về

trọng tải.

Đối với đội tàu chở dầu, ước tính có khoảng 26 triệu DWT các tàu thân đơn

vẫn còn hoạt động, mặc dù dự kiến các tàu này sẽ được loại bỏ vào cuối năm 2010

(Tổ chức Hàng hải quốc tế - IMO có thể cho phép kinh doanh cho đến 2015, miễn

là tuổi thọ dưới 25 năm).

Hình 3.7: Đội tàu thế giới theo chủng loại năm 2015

Nguồn: [61]

Nếu so sánh thuần túy về số lượng tàu, Việt Nam có thể sánh vai với nhiều

cường quốc có bề dày phát triển phương tiện vận tải biển. Vấn đề ở chỗ, việc phát

triển đội tàu là “ồ ạt”, không phù hợp nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu.

Vì thế số lượng tàu tỉ lệ nghịch với thị phần vận tải biển.

Trong số 33 chủ tàu lớn có 25 chủ tàu thuộc 4 tập đoàn kinh tế lớn như:

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines), Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

(PetroVietNam), Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và Tổng công ty

Công nghiệp tàu thuỷ (SBIC). Các chủ tàu thuộc Vinalines sở hữu đội tàu lớn nhất,

lên đến 2,4 triệu DWT với 122 tàu các loại. Các chủ tàu vận tải thuộc Petro

VietNam chiếm xấp xỉ 50% tổng trọng tải đội tàu dầu Việt Nam. Trong khí đó, các

80

chủ tàu thuộc Petrolimex sở hữu 10 tàu dầu sản phẩm với tổng trọng tải 288.000

DWT, chiếm 32% tổng trọng tải tàu dầu.

Hình 3.8: Tổng tải trọng đội tàu Việt Nam giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Cục Hàng hải Việt Nam

Với dung lượng thị trường vận tải lớn, tỷ lệ vận chuyển của các đội tàu trong

nước còn thấp thì cơ hội phát triển cho các chủ tàu trong nước nói chung và PV

Trans nói riêng là còn rất lớn. Các đội tàu trong nước nói chung, PV Trans nói riêng

cần phải cơ cấu lại đội tàu, nâng cao năng lực tài chính, quản lý để tham gia tích cực

hơn vào thị trường vận tải hàng hóa đường biển.

- Về cảng biển và dịch vụ cảng biển

Theo Cục Hàng hải Việt Nam, hiện cả nước có khoảng 190 bến cảng, hơn

300 cầu cảng, song cầu cảng, bến cảng bố trí manh mún, thiếu cảng có quy mô lớn,

hiện đại và chuyên dụng hóa nên khả năng tiếp nhận, giải tỏa hàng hóa từ các tàu

lớn, nhất là tàu container rất hạn chế, trong khi nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng

loại hình này lại cao, nhất là ở phía Bắc và phía Nam. Hơn nữa, hệ thống giao thông

nối với cảng còn yếu kém, luồng lạch vào bến dài lại nông, hẹp nên đã hạn chế tàu

thuyền ra vào.

Ngoài ra, công tác quy hoạch cũng lạc hậu so với thực tế. Cụ thể: Theo quy

hoạch cũ (Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 1999), sẽ phát triển hệ thống cảng

biển đến năm 2010 có khả năng thông qua 200 triệu tấn hàng hóa. Thế nhưng, trên

thực tế, sản lượng hàng hóa thông qua năm 2010 đạt tới trên 259 triệu tấn (tăng

29,5% so với con số dự báo), trong đó, hàng container đạt 6,52 triệu TEU (đơn vị

tính sức chứa container), điều này cho thấy xu thế container hóa ngày càng tăng. Từ

thực tế này cho thấy quy hoạch phát triển cảng biển trước đây đã có nhiều bất cập.

Chính vì vậy, một yêu cầu mới đặt ra là cần nhanh chóng xây dựng hệ thống

7183

7467

69006986

7354

66006700680069007000710072007300740075007600

Năm2011

Năm2012

Năm2013

Năm2014

Năm2015

Đơ

n vị:

ngh

ì DW

T

81

cảng nước sâu và cảng container để đáp ứng tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh của VN hiện tại. Xây dựng cảng nước sâu có quy mô lớn. Dự báo, lượng hàng hóa qua hệ thống cảng biển Việt Nam sẽ đạt 900 - 1.100 triệu tấn/năm vào năm 2020; 1.600 - 2.100 triệu tấn/năm vào năm 2030.

Giai đoạn 2011-2015, chúng ta đã tập trung nguồn lực đầu tư xây dựng một số cảng nước sâu cho tàu trọng tải lớn đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đặc biệt là cảng trung chuyển quốc tế Vân Phong - Khánh Hòa để tiếp nhận tàu container sức chở 9.000 - 15.000 TEU hoặc lớn hơn và tàu chở dầu 30 - 40 vạn DWT; cảng cửa ngõ quốc tế tại Hải Phòng, Bà Rịa - Vũng Tàu để tiếp nhận được tàu trọng tải 8 - 10 vạn DWT, tàu container sức chở 4.000 - 8.000 TEU...

Tuy nhiên, trong phát triển cảng biển nước sâu, chúng ta chưa thật sự chú tâm đến đầu tư hạ tầng đồng bộ. Cụ thể, các cảng nước sâu chưa đảm bảo có cơ sở hạ tầng kết nối, các trung tâm phân phối hàng hóa, dịch vụ logistic. Ngoài ra, cảng nước sâu cũng chưa có cơ chế ưu đãi đặc thù để vận hành, khai thác các bến cảng một cách thuận lợi, đồng bộ với phương thức quản lý hiện đại, thống nhất.

Bên cạnh cảng biển, các dịch vụ logistics trong vận tải biển Việt Nam (chuỗi dịch vụ giao nhận kho vận từ làm các thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, lưu kho bãi...) cũng kém phát triển. Phần lớn số lợi nhuận từ dịch vụ logistics đang rơi vào tay các công ty, tập đoàn nước ngoài. Cả nước hiện có khoảng 900 doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực này, nhưng phần đông là nhỏ và rất nhỏ nên hạn chế về vốn, nguồn nhân lực, công nghệ.

- Về công nghiệp đóng tàu Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 đã xác định kinh tế biển là động

lực để lôi kéo, thúc đẩy các vùng khác phát triển, tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện cơ cấu kinh tế biển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa và một giải pháp quan trọng để thực hiện Chiến lược biển đến năm 2020 là phát triển công nghiệp đóng mới và sửa chữa tàu biển.

Từ cuối năm 2014, Chính phủ đã ban hành Kế hoạch hành động phát triển công nghiệp đóng tàu trên cơ sở sự hợp tác chiến lược với Nhật Bản. Với kế hoạch này, Chính phủ quyết tâm thực hiện mục tiêu đưa ngành đóng tàu trở thành ngành mũi nhọn trong thực hiện Chiến lược kinh tế biển. Theo đó sẽ tập trung vào sản xuất một số gam sản phẩm phù hợp với điều kiện phát triển của Việt Nam và xác lập lòng tin trên thị trường thế giới về Việt Nam là một quốc gia có ngành đóng tàu với chất lượng cao, tốc độ tăng giá trị sản lượng toàn ngành đạt từ 5-10%/năm...

Tuy nhiên, hiện công nghiệp đóng tàu Việt Nam vẫn đang đối mặt với nhiều khó khăn, hạn chế. Thị trường đóng mới tàu trên toàn thế giới hiện đang rất khốc

82

liệt khi nhu cầu đóng tàu đang giảm, giá cả ở tất cả các phân khúc tàu đang tương đối thấp và các hãng đóng tàu nói chung đang cạnh tranh quyết liệt ở mọi lĩnh vực như chiến lược về loại hình tàu, giá cả, về vấn đề tài chính, dịch vụ...

Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của môi trường công nghệ đến hoạt động

của PV Trans

Cơ hội mở ra Thách thức phải đối mặt

1. PV Trans hiện là đơn vị vận tải duy nhất trong Tập đoàn PVN có đội tàu hàng lỏng lớn nhất Việt Nam và khả năng vận chuyển đa dạng (dầu thô, dầu sản phẩm, khí hóa lỏng..). Điều này tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho PV Trans.

1. Thách thức về tài chính để đầu tư trẻ hóa đội tàu, bổ sung mới các tàu vận tải chuyên dụng nhằm kịp thời đón đầu và đáp ứng các nhu cầu của thị trường, trong nước và quốc tế.

2. Do có lợi thế về công nghệ nên PV Trans tiếp tục được Tập đoàn PVN và các đơn vị trong và ngoài ngành tin tưởng giao công việc vận chuyển, đồng thời tham gia vào việc xây dựng phương án vận chuyển cho các dự án sắp tới của Tập đoàn.

2. Thách thức trong việc nâng cao hàm lượng công nghệ, nâng cao năng lực người lao động, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải và năng lực cạnh tranh của PV Trans.

3. Hệ thống cảng biển và dịch vụ cảng biển Việt Nam đang dần phát triển và hoàn thiện, tạo cơ hội kinh doanh thuận lợi cho PV Trans.

3. Hạ tầng giao thông kết nối cảng biển với các khu dân cư, khu công nghiệp mặc dù đã được Chính phủ quan tâm đầu tư xây dựng tuy nhiên vẫn chưa đồng bộ với đầu tư xây dựng hạ tầng cảng biển, chưa đáp ứng được nhu cầu lưu thông hàng hóa xếp dỡ qua hệ thống cảng biển. Mô hình quản lý cảng theo các chuyên gia đánh giá vẫn còn nhiều bất cập. Mặc dù có nhiều cơ quan, tổ chức đồng thời tham gia vào công tác quản lý hoạt động tại cảng biển, nhưng chưa có cơ quan chịu trách nhiệm điều phối chung về sự đồng bộ trong đầu tư khai thác hạ tầng cảng biển và hạ tầng kết nối cảng biển, dẫn đến hiệu quả khai thác cảng thấp.

Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS

83

Như vậy, thuận lợi và cơ hội mở ra từ yếu tố môi trường công nghệ đối với

PV Trans trong thời gian tới là rất lớn, tuy nhiên, khó khăn cũng không nhỏ, trong

đó, thách thức lớn nhất chính là việc tích tụ vốn để đầu tư phát triển đội tàu vừa

đảm bảo sức mạnh cạnh tranh, vừa đảm bảo phù hợp với chủ trương của Đảng và

Nhà nước cũng như xu thế vận động về công nghệ của ngành vận tải biển thế giới.

* Môi trường văn hóa xã hội

Thực tế thì với nhiều ngành kinh doanh, ảnh hưởng của môi trường kinh

doanh đến hoạt động của các doanh nghiệp thường khá rõ rệt và yếu tố này được

xem xét rất kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển. Tuy nhiên, với đặc thù dịch vụ

vận tải (chủ yếu là vận tải biển) của PV Trans thì yếu tố văn hóa xã hội lại có tác

động không lớn đến hoạt động kinh doanh của PV Trans. Điều này được thể hiện

thông qua kết quả khảo sát ở bảng sau:

Bảng 3.22: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến

hoạt động của PV Trans

Đánh giá mức độ ảnh

hưởng của môi trường

văn hóa xã hội đến hoạt

động của PV Trans (%)

Rất mạnh Trung bình Rất ít Không ảnh

hưởng

0 21,4 78,6 0

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, yếu tố này sẽ không được đưa vào mô hình xây dựng chiến lược

phát triển cho PV Trans trong giai đoạn tiếp theo, mà chỉ được tiếp cận một cách

khái quát nhất trong quá trình phân tích cũng như đề xuất các giải pháp thực hiện

chiến lược ở chương tiếp theo.

* Môi trường tự nhiên

Việt Nam ta nằm bên bờ Tây của Biển Đông, một biển lớn, quan trọng của

khu vực và thế giới. Theo Công ước của Liên hợp quốc về Luật Biển năm 1982 thì

nước ta ngày nay không chỉ có phần lục địa tương đối nhỏ hẹp “hình chữ S” mà còn

có cả vùng biển rộng lớn hơn 1 triệu km2, gấp hơn ba lần diện tích đất liền. Dọc bờ

biển có hơn 100 cảng biển, 48 vụng, vịnh và trên 112 cửa sông, cửa lạch đổ ra biển.

Vùng biển Việt Nam có hơn 3.000 đảo lớn, nhỏ với diện tích phần đất nổi khoảng

1.636 km2, được phân bố chủ yếu ở vùng biển Đông Bắc và Tây Nam với những

đảo nổi tiếng giàu, đẹp và vị trí chiến lược như Bạch Long Vĩ, Phú quốc, Thổ Chu,

Côn Sơn, Cồn Cỏ, Phú Quý, Cát Bà, Hoàng Sa, Trường Sa... Tuyến biển có 29 tỉnh,

thành phố gồm: 124 huyện, thị xã với 612 xã, phường (trong đó có 12 huyện đảo,

53 xã đảo) với khoảng 20 triệu người sống ở ven bờ và 17 vạn người sống ở các

84

đảo. Khai thác biển cho phát triển kinh tế là một cách làm đầy hứa hẹn, mang tính

chiến lược và được đánh giá là đóng vai trò ngày càng quan trọng trong công cuộc

phát triển kinh tế - xã hội của nước ta.

Việt Nam có lợi thế là vùng biển nằm ngay trên một số tuyến hàng hải chính

của quốc tế qua Biển Đông, trong đó có tuyến đi qua eo biển Malacca, là một trong

những tuyến có lượng tàu bè qua lại nhiều nhất thế giới. Bờ biển Việt Nam lại rất

gần các tuyến hàng hải đó nên rất thuận lợi trong việc phát triển giao thương quốc

tế. Trong một vài thập kỷ tới, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao của các nước trong

khu vực, khối lượng hàng hóa vận chuyển qua Biển Đông sẽ tăng gấp hai, ba lần

hiện nay, khi đó Biển Đông nói chung và vùng biển Việt Nam nói riêng càng có vai

trò to lớn trong thương mại thế giới; vùng biển Việt Nam sẽ trở thành chiếc cầu nối

quan trọng để phát triển thương mại quốc tế và mở rộng giao lưu với các nước trong

khu vực và trên thế giới.

Trên biển, dầu khí là một nguồn tài nguyên mũi nhọn, có ưu thế nổi trội.

Trên vùng biển rộng hơn l triệu km2 của Việt Nam, có tới 500.000 km2 nằm trong

vùng triển vọng có dầu khí. Trữ lượng dầu khí ngoài khơi miền Nam Việt Nam có

thể chiếm 25% trữ lượng dầu dưới đáy Biển Đông. Có thể khai thác từ 30-40 nghìn

thùng/ngày (mỗi thùng 159 lít), khoảng 20 triệu tấn/năm. Trữ lượng dầu khí dự báo

của toàn thềm lục địa Việt Nam khoảng 10 tỷ tấn quy dầu. Mặc dù so với nhiều

nước, nguồn tài nguyên dầu khí chưa phải là thật lớn, song đối với nước ta nó có vị

trí rất quan trọng, đặc biệt là trong giai đoạn công nghiệp hóa đất nước.

Như vậy có thể thấy rằng, với điều kiện tự nhiên thuận lợi, dự báo khả năng

phát triển của thị trường vận tải biển Việt Nam nói chung, thị trường vận tải biển

của PV Trans nói riêng trong thời gian tới là rất lớn. Để có thể tận dụng được cơ hội

thị trường, việc không ngừng hoàn thiện năng lực sản xuất cũng như chất lượng

nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng đối với PV Trans giai đoạn hiện nay.

* Môi trường quốc tế

Như đã đề cập ở chương cơ sở lý luận, môi trường quốc tế có sức ảnh hưởng

rất lớn đối với hoạt động của các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là những doanh

nghiệp có quan hệ thương mại quốc tế mang tính đặc thù như PV Trans.

- Sự ổn định của nền chính trị thế giới

Trong giai đoạn 2011-2015, xu thế hội nhập, hợp tác khu vực và quốc tế

trong lĩnh vực chính trị - an ninh diễn ra sôi động theo hướng đi vào chiều sâu, thực

chất. Trong đó, việc Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) đã hoàn thành

kế hoạch xây dựng Cộng đồng ASEAN với ba trụ cột chính được dư luận đặc biệt

85

quan tâm. Giới phân tích quốc tế cho rằng, xây dựng Cộng đồng ASEAN là dấu

mốc hội nhập quan trọng trong lịch sử phát triển của ASEAN, cho phép ASEAN

xây dựng thành một tổ chức hợp tác liên chính phủ ở mức sâu rộng và nhiều ràng

buộc hơn. Qua đó, phát huy tốt hơn vai trò chủ đạo của Hiệp hội trong các liên kết

nội khối, liên khu vực, trở thành một nhân tố có vai trò và vị thế quan trọng trong

việc bảo vệ hòa bình, an ninh, ổn định và phát triển ở khu vực và quốc tế.

Cùng với đó, việc Mỹ và 11 quốc gia châu Á-Thái Bình Dương hoàn tất đàm

phán về Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), tạo cơ hội mở rộng liên

kết, hợp tác trên lĩnh vực thương mại, đầu tư và nhiều lĩnh vực khác có lợi cho an

ninh và phát triển giữa hai bờ Thái Bình Dương.

Ở khu vực Châu Á, nhiều xung đột kéo dài tại Trung Á, Trung Đông vẫn

chưa được giải quyết lại xuất hiện thêm nhiều xung đột vũ trang, đảo chính quân sự,

tranh chấp biển. Nhiều nhà phân tích cảnh báo, đã đến lúc thế giới phải “báo động

đỏ” về mối hiểm họa toàn cầu của chủ nghĩa khủng bố.

Sự thiếu ổn định của chính trị thế giới thời gian qua chính là một trong số

những nguyên nhân dẫn đến biến động của giá dầu thô. Theo đó, hoạt động của các

doanh nghiệp dịch vụ vận tải dầu khí như PV Trans cũng chịu ảnh hưởng liên đới

trong sản xuất cũng như vận chuyển.

Bảng 3.23: Tác động của biến động giá dầu thô đến hoạt động của PV Trans

Nếu giá dầu thô tăng Nếu giá dầu thô giảm

- Giá cổ phiếu của PV Trans có thể sẽ

giảm sâu: mặc dù có kết quả kinh doanh

rất khả quan năm 2015 và quý I năm

2016, nhưng cũng không thoát khỏi xu

thế giảm giá chung cổ phiếu PVT. Quý

I/2016, PV Trans tăng trưởng 44,82% về

lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước, đạt

71,245 tỷ đồng, tỷ lệ chia cổ tức năm

2015 đạt 18% vốn điều lệ, nhưng giá cổ

phiếu vẫn rớt thẳng về mức 8.500

đồng/CP, trước khi tăng trở lại về giá

xấp xỉ 11.000 đồng/CP như hiện nay.

- Xăng dầu là nguồn nguyên liệu chủ

yếu trong hoạt động vận tải của PV

Trans, do đó, nếu giá dầu tăng, chi phí

- Việc giá dầu thô giảm ảnh hưởng lớn

đến giá cước vận tải của PV Trans, các

khách hàng chính liên tục cắt giảm chi

phí, ngân sách, dịch vụ làm ảnh hưởng

đến hoạt động của PV Trans...

Chẳng hạn, nếu giá dầu thô rớt giá mạnh

sẽ ảnh hưởng đến các dự án lọc dầu

trong nước, nhất là đối với các dự án

chuẩn bị triển khai có sự tham của nhà

đầu tư nước ngoài... Điều này sẽ dẫn đến

tiến độ các dự án bị chậm lại, ảnh hưởng

đến hoạt động của PV Trans vì hiện nay,

PV Trans là đối tác vận tải lớn và độc

quyền của nhiều dự án lọc dầu trong

nước như Nhà máy lọc dầu Dung

86

Nếu giá dầu thô tăng Nếu giá dầu thô giảm

kinh doanh của PV TRans sẽ tăng, kéo

theo sự sụt giảm của lợi nhuận.

- Giá dầu tăng khiến cho chi phí sinh

hoạt của người lao động tăng, TCT phải

cân nhắc điều chỉnh thu nhập của người

lao động. Điều này cũng gián tiếp tác

động tới hiệu quả kinh doanh của TCT.

Quất,...

Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của sự sụt

giảm giá dầu thô đến PV Trans không

thật sự lớn. Biến động giá xăng dầu ảnh

hưởng nhiều đến các doanh nghiệp khai

thác, chế biến, còn các doanh nghiệp vận

tải xăng dầu bị ảnh hưởng ít hơn.

Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS

Phân tích tác động thực tế của giá dầu giảm trong những năm gần đây và

hiệu quả hoạt động kinh doanh của PV Trans ta thấy rằng, PV Trans lại tỏ ra hoạt

động hiệu quả hơn khi giá dầu giảm.

Trong năm 2011: một năm nhiều biến động do hậu quả của cuộc khủng

hoảng tài chính, kinh tế mang tính chất chung đối với các doanh nghiệp trên toàn

thế giới và đặc biệt đối với ngành vận tải biển - một trong những ngành chịu tác

động nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế. Nhưng tại PV Trans,

các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu đều hoàn thành vượt mức, các đơn vị thành viên đều

hoạt động có lãi, mang lại thành công cho thương hiệu PV Trans.

Trong năm 2012: PV Trans đã đạt kết quả kinh doanh rất đáng khích lệ trong

năm 2012. Theo báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của PV Trans trong năm 2012

cho thấy đã đạt tổng doanh thu hợp nhất là 4.868,22 tỉ đồng (đạt 118% kế hoạch

năm), lợi nhuận sau thuế đạt 102 tỉ đồng (đạt 12% kế hoạch), nộp ngân sách Nhà

nước 169 tỉ đồng (đạt 154% kế hoạch năm).Trong năm này, hầu hết các đơn vị

thành viên của PV Trans đều hoạt động có lãi và hoàn thành kế hoạch được giao.

Trong năm 2013: Về đích sớm 60 ngày so với kế hoạch đề ra, tất cả đơn vị

thành viên đều có lãi, tổng doanh thu hợp nhất đạt 5.045 tỉ đồng (đạt 122% kế

hoạch năm), lợi nhuận sau thuế đạt 275 tỉ đồng (đạt 704% kế hoạch năm), nộp ngân

sách Nhà nước 229 tỉ đồng (đạt 208% kế hoạch năm) là những con số ấn tượng

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans năm 2013.

Trong năm 2014: Tổng công ty đã hoàn thành vượt mức hầu hết các chỉ tiêu

đề ra, với doanh thu hợp nhất toàn tổng công ty ước đạt 5.520 tỷ đồng (118% kế

hoạch), lợi nhuận trước thuế 420 tỷ đồng (226% kế hoạch), nộp ngân sách Nhà

nước 201,6 tỷ đồng (131% kế hoạch)... Tất cả các đơn vị thành viên của PV Trans

đều hoạt động có lãi và hoàn thành kế hoạch được giao.

Trong năm 2015: năm 2015 PV Trans đã đạt được kết quả doanh thu và lợi

87

nhuận cao nhất từ khi thành lập. Cụ thể, trong năm 2015, chỉ tiêu doanh thu của PV

Trans đạt 5.695 tỷ đồng, tương đương 112% kế hoạch năm; chỉ tiêu lợi nhuận trước

thuế đạt 515 tỷ đồng, tương đương 214% kế hoạch năm; lợi nhuận sau thuế đạt 412

tỷ đồng, tương đương 216% kế hoạch năm; Chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước đạt

259 tỷ đồng, tương đương 166% kế hoạch năm.

Như vậy, mặc dù tình hình chính trị thế giới có nhiều bất ổn, giá dầu thô

giảm mạnh nhưng tác động của những vấn đề này đến hoạt động vận tải của PV

Trans không lớn. Nguyên nhân chính là thị trường hoạt động chủ yếu của PV Trans

hiện nay vẫn là thị trường nội địa.

- Luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của các quốc gia có đối tác với PV Trans ảnh hưởng không lớn

đến hoạt động vận tải của PV Trans. Bởi vì:

Một là, hầu hết các quốc gia hiện nay đã gia nhập WTO nên phải tuân thủ

những cam kết trong hoạt động thương mại quốc tế đã cam kết với WTO, do đó,

những công cụ bảo hộ doanh nghiệp trong nước của Chính phủ các quốc gia dần

được xóa bỏ, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động giao thương của PV Trans.

Hai là, các quốc gia đều đặt mục tiêu hội nhập và phát triển, do đó, hoạt động

hàng hải nói chung, dịch vụ vận tải biển nói riêng có sự ưu tiên phát triển trong

chính sách của các quốc gia. Như vậy, luật pháp của các quốc gia đối tác ngày một

dễ dàng hơn cho hoạt động của PV Trans.

Đối với nhóm luật pháp và các thông lệ quốc tế về hàng hải: hiện nay, hoạt

động của PV Trans phải tuân thủ theo: (i) Nhóm các Công ước của IMO mà Việt

Nam là thành viên (gồm 20 công ước); (ii) Nhóm các Công ước Liên hợp quốc mà

Việt Nam là thành viên (gồm 01 công ước); (iii) Nhóm các Hiệp định quốc tế (gồm

05 hiệp định); (iv) Nhóm các thoả thuận công nhận giấy chứng nhận khả năng

chuyên môn cho thuyền viên theo STCW 78/95 (Công ước Quốc tế về các tiêu

chuẩn huấn luyện cấp bằng và trực ca cho thuyền viên) mà Việt Nam đã ký kết; (v)

Nhóm các Hiệp định vận tải biển Việt Nam đã ký kết (gồm 23 hiệp định).

Có thể thấy rằng, hệ thống các quy định về hàng hải mà PV Trans cần phải

tuân thủ trong hoạt động vận tải biển của mình là rất nhiều, phức tạp, nhưng các quy

định này lại có tính ổn định khá cao, do đó, các cú sốc tác động lên hoạt động của

PV Trans thường không xảy ra, hoặc nếu có xảy ra cũng có lịch trình rõ ràng, PV

Trans hoàn toàn có thể chủ động ứng phó với thay đổi của yếu tố này.

3.3.1.2. Phân tích môi trường ngành

Trong thập kỷ vừa qua, thị trường vận tải biển (trong đó có vận tải dầu khí)

88

có nhiều biến động, thế giới đã chứng kiến sự phát triển khá mạnh của thị trường

vận tải dầu khí với rất nhiều doanh nghiệp lớn cũng như những liên minh vận tải

được thành lập và đi vào hoạt động.

* Phân tích đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải dầu thô

Đối với thị trường vận tải dầu thô trong nước, khi các dự án lọc hóa dầu đi

vào hoạt động và với phần tham gia góp vốn của Tập đoàn PVN thì thị trường vận

tải dầu thô trong nước và vận tải dầu thô nhập khẩu cho các nhà máy lọc dầu trong

nước là cơ hội lớn cho PV Trans trong thời gian tới. Hiện nay, PV Trans đảm nhận

vận chuyển 100% dầu thô cho Nhà máy lọc đầu Dung Quất và 50% sản phẩm đầu

ra của Nhà máy này.

Cơ hội tham gia vận tải dầu thô của các công ty vận tải trong nước là không

cao do đây là lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn trong khi các công ty vận tải biển

trong nước còn rất khó khăn trong việc tái cấu trúc đội tàu hiện có. Vì vậy, có thể

nói hiện tại và trong thời gian tới, PV Trans sẽ chưa có đối thủ trong nước cạnh

tranh về mảng vận tải dầu thô nội địa.

Ngoài ra, sự hồi phục của thị trường vận tải quốc tế sẽ tạo cơ hội cho PV

Trans mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế.

Tuy nhiên, tác động của các Hiệp định thương mại như: Hiệp định đối tác

xuyên Thái Bình Dương (TPP) và các hiệp định thương mại tự do với EU (EV

FTA) khiến cho có nhiều khả năng lĩnh vực vận tải nội địa, trong đó có vận tải dầu

khí sẽ được mở cửa tự do cạnh tranh để các hãng vận tải nước ngoài tham gia, trong

khi cơ chế hỗ trợ giảm thì PV Trans sẽ gặp nhiều khó khăn.

- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vận tải dầu sản phẩm, hóa chất

Thứ nhất, Petrolimex: Là đơn vị nhập khẩu, phân phối xăng dầu lớn nhất

Việt Nam, ngoài ra Petrolimex cũng sở hữu các công ty con chuyên về vận chuyển

xăng dầu với đội tàu gồm 14 tàu có tổng tải trọng là 399.000 DWT, size tàu cũng rất

đa dạng từ 3.000 DWT đến 105.000 DWT. Với năng lực đội tàu của mình,

Petrolimex vào thời điểm hiện tại có thể đảm bảo 100% nhu cầu vận chuyển nội địa

của mình, và đáp ứng hầu như toàn bộ các lô hàng nhập khẩu. Đơn vị hoạt động

trong lĩnh vực vận tải của Tập đoàn này là TCT Vận tải thủy Petrolimex

Tuy nhiên, do đặc thù kinh doanh, hầu hết các tàu của Petrolimex chủ yếu

tham gia vận chuyển cho chính Công ty mẹ và các công ty con trực thuộc

Petrolimex. Với năng lực vận chuyển và truyền thống khai thác trong suốt những

năm qua, Petrolimex không tham gia vận chuyển hàng ngoài nhiều, do vậy cơ hội

89

cho các chủ tàu khác tham gia vận chuyển hàng của Petrolimex là không nhiều.

Thứ hai, các Chủ tàu nội địa khác:

Hiện nay, nếu so sánh đơn thuần giữa tổng dung tích trọng tải và nhu cầu

tiêu thụ xăng dầu nội địa thì đội tàu vận chuyển xăng dầu của Việt Nam có năng lực

vượt nhu cầu vận chuyển nội địa. Tuy nhiên, một số Chủ tàu Việt Nam đang tích

cực tham gia khai thác tuyến nước ngoài như Công ty cổ phần Âu Lạc (ASC), Công

ty cổ phần Thương mại Vận tải biển Trường Phát Lộc (JSC),...và PV Trans hiện

cũng đang đưa từ 04-05 tàu ra khai thác tại thị trường quốc tế nhằm nâng cao nâng

lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu vận chuyển quốc tế, đồng thời cũng tạo nguồn

thu ngoại tệ đáng kể để cân đối dòng tiền ngoại tệ cho đơn vị.

Trong giai đoạn vừa qua, do giá tàu đi xuống, bằng cơ chế linh hoạt của

mình, nhiều Chủ tàu đã tận dụng mua tàu với mức giá hợp lý, nhiều Chủ tàu thậm

chí mua tàu rất cũ để tham gia vận chuyển, do vậy mức độ cạnh tranh về giá của các

Chủ tàu rất quyết liệt. Các chủ tàu có vốn Nhà nước lớn như PV Trans,

Petrolimex,... nếu không tận dụng được cơ hội thị trường hiện nay và năng lực tài

chính hiện tại của đơn vị thì sẽ rất khó cạnh tranh về giá với các Chủ tàu bên ngoài

trong thời gian sắp tới.

Thứ ba, các Chủ tàu quốc tế:

Đối với thị trường nội địa do diều kiện đặc thù trong vận tải nội địa như quy

định về hao hụt hàng hóa, mối quan hệ khách hàng giữa Chủ tàu trong nước với các

đầu mối phân phối xăng dầu, do vậy Chủ tàu nước ngoài khó có thể tham gia vào

thị trường vận tải nội địa.

- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG

Trước khi Nhà máy lọc dầu Dung Quất đi vào hoạt động năm 2009, trong

nước chỉ có 05 đơn vị có tàu chuyên dụng vận chuyển LPG là: PV Trans, Công ty

Cổ phần Vận tải Dầu khí Vinashin (Shinpetrol), Công ty Cổ phần Vận tải biển -

Thương mại Châu Á Thái Bình Dương (AST), Công ty Cổ phần Long Sơn, Công ty

AnphaPetrol. Cho đến nay, ngoài PV Trans các công ty khác đã rút khỏi thị trường

vận tải khí hoá lỏng mà thay vào đó là 06 đơn vị mới tham gia thị trường, điều đó

cho thấy việc cạnh tranh hết sức khắc nghiệt, đồng thời cũng mở ra những cơ hội

phát triển nếu như doanh nghiệp nhanh nhạy và kịp thời nắm bắt cơ hội.

PV Trans hiện tại đang nắm giữ thị phần chủ yếu tại thị trường vận tải LPG

nội địa (khoảng 90%), nhưng chỉ chiếm khoảng 35% tổng trọng tải đội tàu của các

chủ tàu Việt Nam, trong khi đó đơn vị hiện đang tham gia thị trường vận tải LPG là

Công ty Cổ phần Dầu khí FGas tiếp tục đầu tư thêm 04 tàu và bán đi 01 tàu trong

90

năm 2014 nâng tổng số tàu lên 05 chiếc với tổng trọng tải 14.026 DWT (chiếm 26%

tổng trọng tải đội tàu) - đây chính là đối thủ có khả năng cạnh tranh trực tiếp với PV

Trans, điều này đặt ra nguy cơ PV Trans bị thu hẹp thị phần trong tương lai gần nếu

như không củng cố đầu tư phát triển đội tàu kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình.

- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải than

Khi các nhà máy Nhiệt điện của Tập đoàn đi vào hoạt động trong giai đoạn

2016-2020 với sản lượng vận chuyển lên đến 12 triệu tấn/năm thì đây là thị trường

tiềm năng và cơ hội của PV Trans và các chủ tàu trong nước.

Như vậy, công tác vận chuyển hàng rời (trong đó có than) của PV Trans

trong thời gian tới trong đó có vận chuyển than cho các Nhà máy nhiệt điện của Tập

đoàn sẽ phải chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các đội tàu trong nước và quốc tế.

- Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO)

Với tình hình hiện nay, hầu hết các mỏ dầu gần đây đều đi theo hướng trang

bị FPSO hoặc FSO (Dịch vụ kho nổi chứa xử lý và xuất dầu thô) để khai thác vì

tính kinh tế cao của cách thức này. Do vậy, thị trường FPSO/FSO trong ngành công

nghiệp dầu khí ở Việt Nam sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ, nhất là trong thời gian

tới, một số mỏ mới được phát hiện nhiều hơn bởi các công ty liên doanh.

Trong thời gian tới, PetroVietnam sẽ tiếp tục ký thêm một số hợp đồng mới,

các Công ty Hoàng Long/HoànVu JOC và các nhà thầu dầu khí nước ngoài khác

như BP, Thang Long JOC,... cũng đang có kế hoạch phát triển mỏ mở thêm nhiều

cơ hội cho dịch vụ FPSO/FSO.

Đứng trước những cơ hội đó, PV Trans phải chia sẻ thị phần với 2 đơn vị

trong ngành cũng đang cung cấp tàu FPSO/FSO và dịch vụ O&M là Tổng công ty

PTSC và Vietsovpetro, trong bối cảnh Tập đoàn PVN định hướng sẽ thu hẹp các

đầu mối. Bên cạnh đó, PV Trans cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh với các nhà

thầu nước ngoài đang tham gia cung cấp, quản lý và khai thác loại hình dịch vụ này

tại Việt Nam.

Hiện nay, mảng vận tải dầu thô PV Trans chưa có đối thủ xứng tầm trong

nước nên sẽ không xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đối với các mảng kinh

doanh còn lại, các ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng như sau:

 

91

Bảng 3.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh

nghiệp trong lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất

Stt Chỉ tiêu

Điểm số đánh giá khả

năng phản ứng

Tầm

quan

trọng

Giá trị năng lực cạnh

tranh

TPL ASC PGT PVT TPL ASC PGT PVT

1 Về năng lực tài

chính 3 2 4 4 0,3 0,9 0,6 1,2 1,2

2 Năng lực về quản

lý điều hành 3 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3 0,3

3

Trình độ trang

thiết bị và công

nghệ

3 3 3 3 0,3 0,9 0,9 0,9 0,9

4 Năng lực

Marketing 3 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15 0,15

5 Cơ cấu tổ chức,

sản xuất 3 3 4 4 0,05 0,15 0,15 0,2 0,2

6 Về nguồn nhân lực 2 3 2 3 0,1 0,2 0,3 0,2 0,3

7 Về năng lực R&D 2 2 3 3 0,05 0,1 0,1 0,15 0,15

8

Năng lực hợp tác

trong nước và

quốc tế

3 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15 0,15

9 Tổng cộng 1,00 2,85 2,65 3,25 3,35

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, trong mảng vận tải dầu sản phẩm, hóa chất, PV Trans được đánh

giá có ưu thế cạnh tranh hơn so với 03 doanh nghiệp lớn trong ngành là: TCT Vận

tải thủy Petrolimex (PG Tanker - thuộc Tập đoàn Petrolimex), CTCP Âu Lạc (ASC)

và CTCP Thương mại Vận tải biển Trường Phát Lộc (TPL Shipping). Trong đó, PV

Trans có lợi thế lớn về: tài chính, về tổ chức quản lý điều hành doanh nghiệp. ASC

là công ty được đánh giá thấp nhất trong mảng kinh doanh này trong số 04 doanh

nghiệp vì tiềm lực của công ty khá thấp với vốn điều lệ chỉ là 253 tỷ đồng, rất thấp

so với các công ty còn lại. Mặt khác, trong số 04 doanh nghiệp thì PV Trans và PG

Tanker là các đơn thị thành viên của các tập đoàn dầu khí, xăng dầu quốc gia. Do

đó, 02 doanh nghiệp này nhận được những ưu đãi rất lớn từ phía các Tập đoàn.

 

92

Bảng 3.25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh

nghiệp trong lĩnh vực vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG

Stt Chỉ tiêu

Điểm số đánh giá khả

năng phản ứng

Tầm

quan

trọng

Giá trị năng lực cạnh

tranh

AST FGas Khác PVT AST FGas Khác PVT

1 Về năng lực

tài chính 3 3 3 4 0,3 0,9 0,9 0,9 1,2

2

Năng lực về

quản lý điều

hành

3 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3 0,3

3

Trình độ

trang thiết bị

và công nghệ

4 3 3 3 0,3 1,2 0,9 0,9 0,9

4 Năng lực

Marketing 2 2 2 3 0,05 0,1 0,1 0,1 0,15

5

Cơ cấu tổ

chức, sản

xuất

4 3 3 4 0,05 0,2 0,15 0,15 0,2

6 Về nguồn

nhân lực 3 4 3 3 0,1 0,3 0,4 0,3 0,3

7 Về năng lực

R&D 3 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15 0,15

8

Năng lực

hợp tác trong

nước và quốc

tế

3 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15 0,15

9 Tổng cộng 1,00 3,30 3,05 2,95 3,35

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Hiện nay, Gas Shipping (là đơn vị thành viên thuộc PV Trans) hiện là đơn vị

độc quyền vận chuyển LPG đầu ra từ nhà máy chế biến khí Dinh Cố và nhà máy lọc

hóa dầu Dung Quất cho các doanh nghiệp trong Tập đoàn PVN. Hiện trọng tải các

tàu của GSP sở hữu và đi thuê ngoài chiếm 79,6% tổng trọng tải các tầu vận tải

LPG trong nước.

Lợi thế của PV Trans càng được khẳng định thông qua kết quả đánh giá ma

trận hình ảnh cạnh tranh trong mảng vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG. Theo đó,

93

PV Trans vẫn là doanh nghiệp dẫn đầu với 3,35 điểm. Tuy nhiên, cách biệt điểm số

với các doanh nghiệp cạnh tranh không lớn, thể hiện tính chất cạnh tranh cao của

mảng kinh doanh này mà TCT cần có sự tính toán, cân nhắc và có biện pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của mình trong tương lai.

Bảng 3.26: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh

nghiệp trong lĩnh vực vận tải than

Stt Chỉ tiêu

Điểm số đánh giá khả

năng phản ứng Tầm

quan

trọng

Giá trị năng lực cạnh

tranh

Vina

lines Vosco

Vina

comin

PV

T

Vina

lines Vosco

Vina

cominPVT

1 Về năng lực tài

chính 4 4 4 4 0,3 1,2 1,2 1,2 1,2

2 Năng lực về quản

lý điều hành 3 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3 0,3

3

Trình độ trang

thiết bị và công

nghệ

3 3 4 3 0,3 0,9 0,9 1,2 0,9

4 Năng lực

Marketing 3 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15 0,15

5 Cơ cấu tổ chức,

sản xuất 4 4 4 4 0,05 0,2 0,2 0,2 0,2

6 Về nguồn nhân

lực 3 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3 0,3

7 Về năng lực R&D 4 3 3 3 0,05 0,2 0,15 0,15 0,15

8

Năng lực hợp tác

trong nước và

quốc tế

4 3 3 3 0,05 0,2 0,15 0,15 0,15

9 Tổng cộng 1,00 3,45 3,35 3,65 3,35

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Kết quả cho thấy, PV Trans không phải doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh

trong mảng vận tải than. Thay vào đó, Vinacomin là doanh nghiệp có năng lực cạnh

tranh lớn nhất trong số 04 doanh nghiệp so sánh, với 3,65 điểm, tiếp theo là

Vinalines, còn PV Trans và Vosco cùng đứng thứ 03 với 3,35 điểm.

Có thể thấy, vận tải than hiện nay không phải là mảng kinh doanh chủ lực

của PV Trans... Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans trong giai

94

đoạn tiếp theo phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng đối với việc phát triển mảng

kinh doanh này để vừa có thể đảm bảo sự cân bằng trong hoạt động kinh doanh, vừa

đảm bảo tạo điều kiện cho PV TRans phát triển thị trường mới.

Bảng 3.27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và một số doanh

nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO)

Stt Chỉ tiêu

Điểm số đánh giá khả năng

phản ứng

Tầm

quan

trọng

Giá trị năng lực cạnh tranh

PTSC Vietsovpetro PVT PTSC Vietsovpetro PVT

1

Về năng

lực tài

chính

4 4 4 0,3 1,2 1,2 1,2

2

Năng lực

về quản lý

điều hành

3 4 3 0,1 0,3 0,4 0,3

3

Trình độ

trang thiết

bị và công

nghệ

4 4 3 0,3 1,2 1,2 0,9

4 Năng lực

Marketing 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15

5

Cơ cấu tổ

chức, sản

xuất

3 4 4 0,05 0,15 0,2 0,2

6 Về nguồn

nhân lực 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3

7 Về năng

lực R&D 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15

8

Năng lực

hợp tác

trong nước

và quốc tế

3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15

9 Tổng cộng 1,00 3,6 3,75 3,35

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, ta có thể thấy rằng, PV Trans là doanh nghiệp được đánh giá thấp

nhất về năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ hàng hải dầu khí trong số 03 doanh

95

nghiệp so sánh. Trong đó, Liên doanh Vietsovpetro đạt số điểm cao nhất (3,75

điểm), điều này có được là do tiềm lực rất lớn về mặt tài chính của Liên doanh (trên

7.000 tỷ đồng) và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trường của Liên doanh.

Đứng thứ hai là TCT cổ phần Dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam - PTSC, đây cũng

là một doanh nghiệp lớn với tiềm lực tài chính mạnh, trình độ công nghệ, trang thiết

bị hiện đại và tuổi đời của các tàu khá thấp, dẫn đến năng lực vận tải cao.

* Phân tích khách hàng

Khách hàng chính hiện tại của PV Trans là Tập đoàn PVN, các đơn vị thành

viên trong Tập đoàn PVN và nguồn khách quốc tế do PetroVietnam giới thiệu.

Chính vì vậy, áp lực từ phía khách hàng đối với PV Trans sẽ không thật sự lớn và sẽ

không trở thành thách thức đối với PV Trans trong tương lai.

Đối với vận tải than nội địa thì khách hàng chính hiện nay của PV Trans là

Vinacomin với gần như 100% nhu cầu toàn thị trường do hình thức bán hàng là giao

tới cảng của người mua nên có sự chi phối rất lớn. Hiện nay PV Trans đã xây dựng

được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng Vinacomin, đây cũng là lợi thế nhất định

của PV Trans khi tham gia thị trường vận tải than trong nước.

Đối với than nhập khẩu thì dự kiến PVN và TKV sẽ tìm kiếm nguồn than từ

nước ngoài như Indonesia, Úc để nhập khẩu về Việt Nam. Đây cũng sẽ là những

khách hàng có sức ảnh hưởng lớn đến đơn vị vận tải vì nhu cầu vận tải của khách

hàng rất lớn so với quy mô toàn thị trường.

Như vậy về phía khách hàng thì có thể khẳng định rằng, PV Trans có lợi thế

không hề nhỏ trong việc ổn định các nhóm khách hàng của mình do có sự hậu thuẫn

từ PVN cũng như uy tín lâu năm trên thị trường trong và ngoài nước.

* Phân tích người cung ứng

PV Trans hiện nay khá chủ động trong việc đảm bảo các đầu vào cho hoạt

động của mình. Một trong số các chi nhánh của PV Trans là Công ty Dịch vụ quản

lý tàu với chức năng cung cấp đầu vào cho hoạt động của toàn TCT, bao gồm:(i)

Dịch vụ quản lý tàu biển; (ii) Dịch vụ cung ứng, quản lý nguồn lao động: Cung ứng

thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí; (iii) Sửa chữa và bảo dưỡng phương tiện

vận tải; (iv) Kinh doanh thiết bị, vật tư ngành vận tải.

Đối với nguồn nguyên liệu là xăng, dầu thì đầu vào này được cung cấp rất

đầy đủ, kịp thời bởi Tập đoàn PVN, đảm bảo hoạt động kinh doanh của PV Trans

diễn ra liên tục, hiệu quả.

Bên cạnh đó, hoạt động vận tải được thực hiện thông qua các cảng biển đã có

sự hợp tác với PV Trans trong suốt thời gian dài nên PV Trans được cung cấp các

96

dịch vụ cảng biển một cách thuận tiện, nhanh chóng và có chất lượng nhất.

Như vậy, yếu tố nhà cung ứng là một lợi thế của PV Trans cần tính đến khi

xây dựng chiến lược phát triển, điều này thể hiện ở việc TCT hầu như không phải

chịu áp lực từ phía nhà cung ứng đối với các hoạt động vận tải của mình.

* Phân tích sản phẩm thay thế

Hoạt động vận tải biển của PV Trans hiện nay chịu sự cạnh tranh của các

hình thức vận tải sau:

- Vận tải đường bộ

Đối với dầu sản phẩm, LPG vận chuyển bằng đường bộ thông qua hệ thống

xe bồn chuyên dụng từ các kho cảng, trạm nạp của khách hàng tới các cảng biển,

nhà máy, cơ sở phân phối, đại lý. Đây chính là hình thức vận chuyển được các công

ty kinh doanh LPG trên thị trường sử dụng nhiều nhất hiện nay. Trong số các công

ty tham gia kinh doanh LPG trên thị trường hiện nay, các đơn vị có thị phần kinh

doanh và khối lượng bán hàng cao như: Petrolimex, Sài Gòn Petro,... vừa sử dụng

các xe hiện có vừa kết hợp với việc thuê ngoài để phục vụ cho hoạt động phân phối.

(ii) Vận chuyển bằng đường sắt

Hệ thống đường sắt Việt Nam hiện nay rất lạc hậu và ít được đầu tư, các

tuyến đường sắt còn rất hạn chế và chủ yếu phục vụ cho việc vận chuyển hành

khách. Petrolimex Gas (PGC) là đơn vị duy nhất có hệ thống vận chuyển LPG bằng

đường sắt, tuy nhiên mới chỉ dừng ở mức độ thử nghiệm. Sau năm 2006 thì loại

hình vận chuyển này dừng hoạt động do thiếu hệ thống hạ tầng: tuyến đường, bến

bãi, thiết bị, toa chứa chuyên dụng.

(iii) Vận chuyển bằng đường ống

Vận chuyển bằng đường ống mới chỉ sử dụng nội bộ và rất hạn chế. Hiện PV

Gas có hệ thống đường ống dài 25 km vận chuyển sản phẩm lỏng condensat, propan

và butan từ Nhà máy Chế biến khí Dinh Cố đến Kho cảng Thị Vải do PVN đầu tư

và quản lý. Đường ống vận chuyển LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất chủ yếu

để xuất thẳng sản phẩm qua kho chứa của PV Gas hoặc kết nối với các trạm triết

nạp LPG khu vực nhà máy phục vụ cho việc vận tải bằng xe bồn cho các khu vực

miền Trung.

Như vậy, trong tương lai gần, sức ép từ phía các sản phẩm thay thế đối với

vận tải biển của PV Trans là chưa lớn tuy nhiên không phải là không có. PV Trans

cũng cần có sự cân nhắc cần thiết đối với nhóm yếu tố này trong quá trình xây dựng

chiến lược phát triển của mình.

97

* Phân tích đối thủ tiềm ẩn

Theo đánh giá của Ban Kinh doanh thuộc PV Trans thì trong giai đoạn hiện

nay, có một số công ty nước ngoài đang tham gia vào thị trường kinh doanh vận tải

biển Việt Nam nói chung, vận tải ngành dầu khí nói riêng như: E1, Sojitz, Itochu,...

và gần đây là Siam Gas (Thái Lan). Trong đó E1, Sojitz, Itochu do không có tàu nên

thường đi thuê tàu của các Công ty vận tải LPG trong và ngoài nước để vận tải LPG

nhập khẩu từ Nam Trung Quốc về Việt Nam. Riêng đối với công ty Siam Gas,

ngoài việc kinh doanh LPG còn tham gia hoạt động vận tải thông qua đơn vị thành

viên là Siam Lucky Marine với đội tàu LPG lên đến 23 chiếc, bao gồm 03 tàu

VLGC và 20 tàu trọng tải từ 750 - 4.400 DWT, tổng trọng tải của đội tàu 160.000

DWT, có độ tuổi trung bình khoảng 33 tuổi. Đây chính là đối thủ cạnh tranh tiềm

tàng đối với các công ty vận tải LPG của Việt Nam nói chung, PV Trans nói riêng

khi khai thác tại thị trường quốc tế cũng như vận chuyển hàng nhập khẩu.

Ngoài hai đối thủ chính nêu trên, Công ty CP Thương mại Vận tải biển

Trường Phát Lộc (TPL Shipping) mới tham gia thị trường vận tải LPG và đang sở

hữu tàu Everrich 6 với trọng tải 9.470 DWT và 02 tàu VLGC tải trọng 50.000 DWT

đang được cho thuê định hạn tại khu vực Trung Đông, sẽ là đối thủ cạnh tranh của

PV Trans trong tương lai khi các nhà máy lọc dầu đi vào hoạt động và các kho cảng

trong nước có sự đầu tư mở rộng.

Luận án cũng xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa PV Trans và

02 doanh nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn với TCT dựa trên khảo sát ý kiến của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo PV Trans. Kết quả cho thấy PV Trans vẫn giữ lợi thế rất lớn về quy

mô vốn, năng lực điều hành, quản lý sản xuất kinh doanh cũng như hình ảnh thương

hiệu uy tín trên thị trường trong nước và khu vực. Tuy nhiên, các doanh nghiệp mới

tham gia thị trường cũng có tiềm năng rất lớn, đặc biệt họ sở hữu nhiều tàu có trọng

tải lớn và chất lượng tốt. Do đó, PV Trans cần hết sức thận trọng trong từng bước đi

của mình, đảm bảo thế vững vàng trên thị trường nội địa và tiến nhanh, chắc trên thị

trường quốc tế.

 

98

Bảng 3.28: Ma trận hình ảnh cạnh tranh chung giữa PV Trans và một số đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Stt Chỉ tiêu

Điểm số đánh giá

khả năng phản ứng

Tầm

quan

trọng

Giá trị năng lực

cạnh tranh

TPL Siam

Gas PVT TPL

Siam

Gas PVT

1 Về năng lực tài chính 2 3 4 0,3 0,6 0,9 1,2

2 Năng lực về quản lý điều

hành 3 3 3 0,1 0,3 0,3 0,3

3 Trình độ trang thiết bị,

công nghệ 3 3 3 0,3 0,9 0,9 0,9

4 Năng lực Marketing 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15

5 Cơ cấu tổ chức, sản xuất 3 3 4 0,05 0,15 0,15 0,2

6 Về nguồn nhân lực 3 4 3 0,1 0,3 0,4 0,3

7 Về năng lực R&D 2 4 3 0,05 0,1 0,2 0,15

8 Năng lực hợp tác trong

nước và quốc tế 3 3 3 0,05 0,15 0,15 0,15

9 Tổng cộng 1,00 2,65 3,15 3,35

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

3.3.1.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí đối

với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Để thực hiện việc đánh giá mức độ phản ứng của PV Trans đối với các yếu

tố bên ngoài, luận án xây dựng và phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EFE. Việc xây dựng ma trận EFE dựa trên ý kiến của 56 cán bộ lãnh đạo của TCT:

Bảng 3.29: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của TCT PV Trans

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng

Trọng

số

Tính

điểm

1. Sự ổn định của chính trị, của cơ chế, pháp luật,

chính sách đối với ngành vận tải nói chung,

ngành vận tải biển nói riêng ngày một hoàn thiện

0,10 4 0,4

2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế 0,08 3 0,24

3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 0,11 2 0,22

4. Tiềm năng lớn của thị trường 0,15 3 0,45

99

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng

Trọng

số

Tính

điểm

5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng 0,12 2 0,24

6. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,10 3 0,3

7. Sự trung thành của khách hàng 0,10 3 0,3

8. Hợp tác trong và ngoài nước 0,04 3 0,12

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất 0,12 3 0,36

10. Mức độ cạnh tranh lớn 0,08 3 0,24

Tổng điểm 1,0 2,87

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, tổng điểm phản ứng của TCT PV Trans trước 10 yếu tố chủ yếu tác

động của môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành) chỉ

đạt 2,87 điểm, ở mức phản ứng trung bình. Kết quả này chưa thật sự khả quan và

chưa tương xứng với quy mô và vai trò to lớn của PV Trans đối với ngành dầu khí

nói riêng, đối với kinh tế - xã hội của đất nước nói chung. Trong đó, chỉ có một yếu

tố được đánh giá ở mốc điểm 4; 7 yếu tố được đánh giá 3 điểm; và có 2 yếu tố được

đánh giá ở mức 2 điểm. Ảnh hưởng chi tiết của kết quả phân tích này đối với việc ra

quyết định chiến lược phát triển cho TCT giai đoạn tới sẽ được phân tích ở những

nội dung tiếp theo.

3.3.2. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

3.3.2.1. Phân tích năng lực tài chính Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Vốn điều lệ của PV Trans hiện nay là 2.558.575.420.000 VND (Hai nghìn

năm trăm năm mươi tám tỷ năm trăm bảy mươi lăm triệu bốn trăm hai mươi nghìn

đồng Việt Nam). Tổng số vốn điều lệ của TCT được chia thành 255.857.542 cổ

phần với mệnh giá 10.000 VND.

* Phân tích quy mô, cơ cấu, chất lượng nguồn lực tài chính của PV Trans

Qua bảng 3.30 có thể rút ra một số nhận xét sau:

- Trong năm 2011:

Cơ cấu tài sản của TCT có thay đổi không đáng kể so với tổng tài sản (tài sản

cố định tăng 63 tỷ đồng so với năm trước), giá trị khấu hao trong năm tương đương

407 tỷ đồng ~ 8%/Tài sản cố định làm cho cơ cấu này giảm 5,62%/Tổng tài sản.

Sự biến động tài sản lưu động trong cơ cấu này tăng 4,47% là do khoản nợ

phải thu khách hàng tăng 475 tỷ đồng (công nợ này là khoản nợ phát sinh tại thời

điểm). Riêng khoản mục Tiền và tương đương tiền giảm 278 tỷ đồng nhưng mục

100

Các khoản đầu tư tài chính tăng 282 tỷ đồng.

Bảng 3.30: Bảng cân đối kế toán hợp nhất giai đoạn 2011-2015 của PV Trans

Đơn vị: tỷ đồng

31/12/11 31/12/12 31/12/13 31/12/14 31/12/15TÀI SẢN TÀI SẢN NGẮN HẠN 2.920 3.228 3.445 3.258 3.628Tiền và tương đương tiền 820 1.089 1.995 1.719 2.237Đầu tư tài chính ngắn hạn 472 142 577 678 402Các khoản phải thu 1.479 1.881 665 646 850Hàng tồn kho 94 83 111 103 103Tài sản ngắn hạn khác 55 32 97 112 36TÀI SẢN DÀI HẠN 5.109 4.704 6.102 6.092 6.028Phải thu dài hạn 0 0 0 0 13Tài sản cố định 4.740 4.150 5.589 5.590 5.523Bất động sản đầu tư 9 9 9 9 9Đầu tư tài chính dài hạn 153 345 357 378 370Lợi thế thương mại 3 2 1 1 0Tài sản dài hạn khác 204 198 147 114 113TỔNG TÀI SẢN 8.029 7.932 9.548 9.350 9.656NGUỒN VỐN NỢ PHẢI TRẢ 5.032 4.619 5.925 5.377 5.331Nợ ngắn hạn 1.510 1.596 1.820 1.522 2.178Vay và nợ ngắn hạn 785 944 812 629 902Phải trả người bán 430 405 628 480 833Người mua trả tiền trước 18 9 21 22 27Nợ dài hạn 3.522 3.023 4.105 3.856 3.153Vay và nợ dài hạn 3.517 3.006 3.491 3.238 2.716VỐN CHỦ SỞ HỮU 2.274 2.589 2.819 3.131 4.325Vốn đầu tư của CSH 2.326 2.326 2.326 2.559 2.559Chênh lệch tỷ giá hối đoái (212) 0 0 0 0Lãi chưa phân phối 45 106 286 426 678Vốn và quỹ khác 115 157 207 146 160Lợi ích cổ đông không kiểm soát

- -- - - 928

LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG THIỂU SỐ

723 723 804 842 -

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.029 7.932 9.548 9.350 9.656

Nguồn: [46], [47], [48], [49], [50]

101

Nợ phải trả trên tổng nguồn vốn năm 2011 so với năm 2010 tăng 2,74% ~ 380 tỷ đồng với nguyên nhân chủ yếu là nhận nợ vay từ Tổ chức tín dụng cho dự án đóng tàu khoản 285 tỷ đồng và khoản vay vốn lưu động 50 tỷ.

Cơ cấu Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn giảm 1,85% chủ yếu là do năm 2011 biến động tăng chênh lệch tỷ giá cho các khoản nợ dài hạn chưa phân bổ khoảng 86,6 tỷ đồng.

Khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh trong năm 2011 lần lượt là 1,83 lần và 1,93 lần cho thấy tổng quát tình hình tài chính của PV Trans là đạt yêu cầu, có độ an toàn. Điều này đo lường khả năng của một công ty trong việc chi trả các khoản nợ ngắn hạn bằng những tài sản có tính thanh khoản nhất và cho thấy mức độ an toàn của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán các khoản nợ ngắn hạn.

Cơ cấu Tỷ suất lợi nhuận so sánh với Tổng tài sản hoặc nguồn vốn chỉ đạt ~ 1% là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế chung toàn cầu, cước phí vận tải biển đang ở mức thấp, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải sản phẩm dầu. Vì vậy, lợi nhuận của PV Trans tăng so với thực hiện năm 2010 ~ 4 tỷ đồng, so với kế hoạch năm 2011 tăng 39 tỷ đồng.

- Trong năm 2012: Có thể nói năm 2012 là một năm nhiều khó khăn với PVTran nói riêng và

lĩnh vực vận tải biển nói chung, có nhiều phát sinh xấu so với dự kiến cơ sở lập kế hoạch ban đầu. Việc Nhà máy lọc dầu Dùng Quất dừng sửa chữa đột xuất 02 lần đã làm kế hoạch khai thác đội tàu dầu thô, dầu sản phẩm, LPG của TCT bị động. Thị trường vận tải quốc tế bị ảnh hưởng mạnh do suy giảm kinh tế toàn cần, bất ổn tại Syria, Iran... đã làm ảnh hưởng đến công tác khai thác đội tàu vận chuyển quốc tế.

Số liệu cho thấy cơ cấu Tổng tài sản của TCT trong năm 2012 đã thay đổi so với năm 2011: giảm (97 tỷ đồng) trong đó: Việc bán tàu Poseidon M trong năm 2012 đã làm tài sản cố định giảm và công nợ phải thu tăng. Đồng thời, TCT phải tất toán hợp đồng vay trước thời hạn 2,43 triệu USD (~50,7 tỷ đồng).

Xuất phát từ nguyên tắc kế toán: nguyên tắc thận trọng đối với nợ phải thu khó đòi, TCT đã dự phòng trích lập cho những khoản phải thu đã quá hạn thanh toán từ 06 tháng trở lên hoặc khoản thu mà người nợ khó có khả năng thanh toán do bị thanh lý, phá sản hay các khó khăn tương tự. Các khoản dự phòng được xác định trên cơ sở Thông tư hướng dẫn 228/2009/TT-BTC ngày 07/12/2009 hướng dẫn chế độ trích lập và sử dụng các khoản dự phòng... của Bộ Tài chính ban hành.

Với chỉ tiêu về khả năng thanh toán > 1 cho thấy tình hình tài chính của PV Trans là tốt, có độ an toàn.

102

- Trong năm 2013:

Tuy năm 2013 còn gặp nhiều khó khăn về thị trường cũng như giá cước vận

tải quốc tế, nhưng PV Trans đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất

kinh doanh chính hợp nhất và của Công ty mẹ, là 01 trong 06 đơn vị của PVN về

đích trước toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch năm của 2013.

Số liệu cho thấy, cơ cấu Tổng tài sản của TCT trong năm 2013 cũng có sự

thay đổi so với năm 2012: tăng 1.615 tỷ đồng tương ứng với tăng 20%. Trong đó:

tăng tài sản cố định 02 tàu: 1.330 tỷ đồng (Mercury và Oceanus) và lợi nhuận trong

năm 2013 gáp phần tăng tài sản: 314 tỷ đồng.

Với chỉ tiêu về khả năng thanh toán > 1 cho thấy tình hình tài chính của PV

Trans là tốt, có độ an toàn.

- Trong các năm 2014 và 2015 các chỉ tiêu về khả năng thanh toán > 1 chứng

tỏ rằng tình hình tài chính của PV Trans là tốt, có độ an toàn.

Như vậy có thể khẳng định rằng: PV Trans có tiềm lực tài chính mạnh, có

tình hình hoạt động kinh doanh phát triển.

Bảng 3.31:Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2011-2015 của PV Trans

Stt Tiêu chí 2011 2012 2013 2014 2015

1 Khả năng thanh toán nhanh 1,87 1,97 1,83 2,07 1,62

2 Tỷ lệ lãi ròng (%) 0,61 2,45 4,82 6,48 6,39

3 Lợi nhuận cho một cổ phần (nghìn

đồng) 0,11 0,47 1,03 1,33 1,32

4 Hệ số giá trên thu nhập - P/E (nghìn

đồng) 28,18 8,72 11,36 10,53 7,73

5 Hệ số giá trên sổ sách - P/BV 9,78 11,13 12,12 12,24 16,91

6 Tỷ suất sinh lời trên tài sản - ROA (%) 0,31 1,38 2,51 3,65 3,81

7 Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

- ROE (%) 1,11 4,22 8,49 10,90 8,51

Nguồn: [46], [47], [48], [49], [50] và tính toán của NCS

Qua bảng đánh giá một số tiêu chí phản ánh chất lượng tài chính của PV

Trans giai đoạn 2011-2015, ta thấy rằng, ngoại trừ tiêu chí “Hệ số giá trên thu nhập

- P/E” có xu hướng giảm mạnh, còn lại các tiêu chí khác đều có xu hướng tăng khá

nhanh và đều đặn trong giai đoạn 2011-2014, tuy nhiên có sự sụt giảm không quá

lớn trong năm 2015. Điều này cho thấy năng lực tài chính của PV Trans là tốt, khả

năng quản lý, điều hành, sử dụng nguồn lực tài chính của PV Trans đã và đang phát

huy hiệu quả rất đáng khích lệ.

103

Tuy nhiên bên cạnh đó, với tiêu chí “Hệ số giá trên thu nhập - P/E” có thể

thấy rằng, tiêu chí này sụt giảm rất nhanh từ 28,18% năm 2011 xuống còn 7,73%

năm 2015. Hệ số P/E, về mặt lý thuyết, cho biết số tiền mà các nhà đầu tư sẵn sàng

bỏ ra trả cho một đơn vị lợi nhuận đã được tạo ra trong một thời kỳ nhất định. Hệ số

cao có nghĩa là nhà đầu tư kỳ vọng vào khả năng tạo lợi nhuận trong tương lai công

ty sẽ cao hơn và ngược lại. Như vậy, niềm tin của các nhà đầu tư đối với PV Trans

có sự suy giảm khá nghiêm trọng trong giai đoạn 2011-2015, nguyên nhân là do

tâm lý e ngại sự bất ổn của tình hình Biển Đông sẽ tác động xấu tới ngành dầu khí

nói chung, tới hoạt động của PV Trans nói riêng.

* Phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực tài chính và

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính so với các đối thủ cạnh tranh

của PV Trans

Vấn đề điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính đã được đề cập trên

các bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh đã đưa ra phân tích ở phía trên. Do đó, để

đánh giá 02 vấn đề này, luận án sử dụng quan điểm của 56 cán bộ lãnh đạo của PV

Trans thông qua điều tra khảo sát. Kết quả có được như sau:

Bảng 3.32: Đánh giá năng lực tài chính của PV Trans

Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực

tế của nguồn lực tài chính PV Trans Đáp ứng tốt Trung bình

Không đáp

ứng tốt

69,64 30,36 0

Đánh giá chung tương quan so sánh về

nguồn lực tài chính giữa PV Trans với

các đối thủ cạnh tranh

Mạnh, có

ưu thế Ngang bằng

Yếu, bất

lợi thế

62,50 37,5 0

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Qua kết quả khảo sát tại bảng số liệu trên cho thấy, đội ngũ cán bộ lãnh đạo

của PV Trans đánh giá khá tốt về năng lực tài chính của PV Trans. Nguyên nhân:

Thứ nhất, PV Trans là doanh nghiệp lớn, đầu ngành với kinh nghiệm lâu

năm, có sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh của PV Trans luôn có hiệu quả cao, luôn vượt

kế hoạch đặt ra, doanh thu, lợi nhuận luôn tăng trưởng kể cả trong thời kỳ khó khăn

của nền kinh tế cũng như của ngành vận tải biển.

Thứ ba, PV Trans là doanh nghiệp có uy tín, do đó, PV Trans có thể dễ dàng

tiếp cận các nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng để phục vụ hoạt động kinh doanh khi

có nhu cầu.

104

3.3.2.2. Phân tích nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Hiện nay, PV Trans đang thực hiện mô hình quản lý bao gồm: Hội đồng

quản trị (HĐQT), Ban kiểm soát, Ban Tổng giám đốc (BTGĐ), Kế toán trưởng và

bộ máy giúp việc là văn phòng và các ban chức năng. Nhìn chung, ban Lãnh đạo và

các cán bộ chủ chốt của PV Trans là những người tâm huyết, giàu kinh nghiệm thực

tiễn và gắn bó với sự thăng trầm của PV Trans qua các thời kỳ. Bởi vậy, đây được

coi là điểm mạnh, là lợi thế cạnh tranh của PV Trans trong quá trình phát triển hoạt

động kinh doanh.

Tính hết năm 2015, tổng số lao động trong PV Trans là 1.919 người. Từ khi

thành lập và đi vào hoạt động đến nay, do tính chất đặc thù ngành nghề nên tỷ lệ lao

động nam trong tổng số lao động của PV Trans luôn đạt trên 70%; số lao động nữ

phần lớn là lao động gián tiếp tập trung tại các khối phòng ban chức năng.

Trong cơ cấu lao động, chiếm đa số là lao động sơ cấp và công nhân kỹ

thuật, điều này được đánh giá là phù hợp với hoạt động hiện nay của PV Trans do

tính chất ngành nghề của PV Trans là hoạt động vận tải, là lĩnh vực cần lao động

trực tiếp với yêu cầu bằng cấp không cao, đa phần là biết về kỹ thuật đơn giản, chỉ

cần qua các lớp dạy nghề, đào tạo nghề hoặc là lao động sơ cấp có thể đưa vào tiếp

tục đào tạo kỹ năng và sử dụng lao động.

Bên cạnh đó, với tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên

chiếm 25-40% là tương đối cao, đội ngũ này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo cấp

cao, cán bộ quản lý cấp trung và lao động làm việc trong các khối phòng ban của

TCT. Như vậy, cơ cấu lao động hiện nay của TCT là tương đối hợp lý, giúp tận

dụng và phát huy khả năng của người lao động, tạo cơ hội cho các lao động ít bằng

cấp nhưng vẫn có thể làm công việc phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội

học tập, tích lũy thêm kỹ năng làm việc.

Bảng 3.33: Thống kê CBCNV tại TCT PV Trans giai đoạn 2011-2015

Đơn vị: người

Stt Thành viên 2011 2012 2013 2014 2015

I Phân theo chức danh

1 Đại hội đồng cổ đông

2 Ban kiểm soát 3 3 3 3 3

3 HĐQT 5 5 5 5 5

4 Ban TGĐ, Kế toán trưởng 7 7 7 7 7

5 Quản lý (từ Phó phòng trở lên) 138 130 158 163 175

105

Stt Thành viên 2011 2012 2013 2014 2015

6 Chuyên môn nghiệp vụ 323 338 356 352 334

7 Lao động Trực tiếp 1.844 1.867 1.763 1.717 1.410

II Phân loại theo trình độ

chuyên môn

1 Trên đại học 34 41 39 45 46

2 Đại học 587 644 625 698 744

3 Cao đẳng 119 142 142 151 172

4 Trung học chuyên nghiệp 260 241 227 266 241

5 Công nhân kỹ thuật, Sơ cấp 1.240 1.216 1.196 1.008 660

6 LĐPT 65 51 48 64 56

III Thu nhập bình quân (triệu

đồng/người/tháng) 15,0 15,2 15,5 15,8 16,5

Tổng số 2.305 2.335 2.277 2.232 1.919

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự TCT PV Trans

* Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực của PV Trans:

Thứ nhất, về đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý:

Nhìn chung tính đến hết năm 2015, 100% cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý

trong PV Trans có trình độ đại học trở lên, được đào tạo cơ bản về chuyên môn kỹ

thuật, luật pháp và kinh tế và đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên,

vẫn còn tình trạng một số cán bộ, tinh thần trách nhiệm chưa cao, chưa tích cực

trong việc nâng cao kiến thức về quản lý doanh nghiệp. Trình độ ngoại ngữ nói

chung của cán bộ quản lý còn yếu.

Thứ hai, về đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật:

Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật của TCT đã được đào tạo cơ bản về

chuyên môn. Tuy nhiên, số lượng cán bộ có trình độ trên đại học và các chuyên gia

đầu ngành trực tiếp làm công tác khoa học kỹ thuật tại TCT cũng như các đơn vị

thành viên còn thiếu. Trình độ ngoại ngữ của một số cán bộ kỹ thuật còn chưa đáp

ứng yêu cầu.

Thứ ba, về đội ngũ công nhân kỹ thuật:

Nhìn chung đội ngũ công nhân kỹ thuật tại TCT có trình độ đào tạo đáp ứng

trình độ công nghệ và nhu cầu hoạt động kinh doanh của TCT. Tuy nhiên, hầu hết

vẫn phải tiếp tục được đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề trong thời gian tới mới

có thể đáp ứng công việc được giao.

Thứ tư, đánh giá những yếu tố kỹ năng mềm của nguồn nhân lực:

106

Bảng 3.34: Đánh giá đội ngũ CBCNV tại TCT PV Trans

Đơn vị: %

Stt Nội dung đánh giá Tốt Trung bình Kém

1 Kiến thức pháp luật, văn hóa, xã hội 37,50 33,93 28,57

2 Kiến thức về ngành nghề 51,79 26,79 21,42

3 Kiến thức về khoa học, kỹ thuật 62,50 37,50 0

4 Kỹ năng chuyên môn 53,57 35,71 10,72

5 Kỹ năng làm việc nhóm 46,43 39,29 14,28

6 Kỹ năng mềm 33,93 42,86 23,21

7 Sự chủ động trong công việc 75,00 19,64 5,36

8 Khả năng chịu áp lực công việc 71,43 17,86 10,71

9 Khả năng sáng tạo trong công việc 44,64 21,43 33,93

10 Khả năng thích nghi với sự thay đổi 48,21 26,79 25,00

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Hiện nay, theo đánh giá của Ban lãnh đạo TCT, người lao động trong TCT

có tinh thần làm chủ doanh nghiệp, chấp hành tốt nội quy, quy chế của doanh

nghiệp và pháp luật của Nhà nước; có tinh thần hợp tác trong lao động và kỹ năng

làm việc theo nhóm. Quan hệ giữa người lãnh đạo, người quản lý và đội ngũ nhân

viên ít có những xung đột xảy ra.

Như vậy, theo ý kiến khảo sát thì chất lượng đội ngũ CBCNV hiện nay của

TCT chưa thật sự cao, nhiều tiêu chí đưa ra được đánh giá rất thấp, chẳng hạn như

các tiêu chí: Kiến thức pháp luật, văn hóa, xã hội; Kỹ năng mềm; Khả năng sáng tạo

trong công việc; Khả năng thích nghi với sự thay đổi. Do đó, chú trọng công tác đào

tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực thiết nghĩ là một công việc cần thiết mà TCT phải

thực hiện nhằm đảm bảo thực thi thành công chiến lược phát triển của mình trong

giai đoạn tiếp theo.

3.3.2.3. Phân tích năng lực sản xuất Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

* Tình hình đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015

Bên cạnh vấn đề về tài chính, con người thì năng lực sản xuất của PV Trans

được thể hiện qua đội tàu của TCT đang được khai thác. Tổng hợp số lượng tàu vận

tải mà TCT PV Trans đang sở hữu và khai thác tính đến hết năm 2015 được thể

hiện ở bảng 3.33.

107

Bảng 3.35: Thực trạng đội tàu của PV Trans tính đến hết năm 2015

Stt Tàu Có đến hết 2015 (chiếc)

I Tàu vận tải dầu thô 3

1 VLCC 0

2 Aframax 3

II Tàu vận tải sản dầu phẩm 7

1 40.000 - 50.000 DWT 1

2 30.000 - 40.000 DWT 1

3 10.000 - 20.000 DWT 1

4 < 10.000 DWT 4

III Tàu vận tải khí hóa lỏng LPG 7

1 VLGC (loại 82.000 m3 ~ 50.000 DWT) 0

2 4.000 - 8.000 DWT 1

3 < 4.000 DWT 6

4 Xà lan 500 - 700 tấn 0

V Tàu vận tải than 0

VI Tàu FSO/FPSO 2

Tổng cộng 19

Nguồn: Ban Kế hoạch Đầu tư TCT CP Vận tải Dầu khí

Như vậy, đội tàu của PV Trans còn khá nhiều hạn chế, nhiều tàu của TCT có

tuổi ngày càng cao. Hầu hết phần vốn vay trong các dự án đầu tư tàu của PV Trans

là các khoản vay bằng ngoại tệ, do vậy biến động tỷ giá là nhân tố rủi ro cao trong

chi phí tài chính hàng năm của đơn vị.

* Tình hình đầu tư, thực hiện dự án của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Trong năm 2011: PV Trans đã thực hiện nghiêm túc chỉ đạo của Chính phủ

về việc dừng và cắt giảm các dự án đầu tư, chỉ triển khai đầu tư các dự án đang dở

dang là dự án đóng tàu 104.000 DWT và 105 DWT. Giá trị thực hiện đầu tư đạt

1.050,4 tỷ đồng, tương đương 59% so với kế hoạch; giá trị giải ngân là 320,8 tỷ

đồng, tương đương 18% so với kế hoạch năm 2011, trong đó: vốn chủ sở hữu là

0,96 tỷ đồng, vốn vay khác là 319,8 tỷ đồng.

Tại các đơn vị thành viên, PV Trans triển khai một số dự án tọng điểm, đó là

Dự án đóng tài vận tải dầu thô trọng tải 106.000 DWT tại DQS, dự kiến hoàn thành

và bàn giao vào tháng 12/2012 và Dự án nhận chuyển giao xe văn phòng từ các đơn

vị trong ngành theo chủ trương của PVN bắt đầu thực hiện từ quý II năm 2011.

108

Trong năm 2012: TCT PV Trans chỉ tiếp tục triển khai đầu tư dự án dở dang

là dự án đóng tàu 104.000 DWT và 105 DWT tại Công ty TNHH MTV Công

nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS). Giá trị thực hiện đầu tư ước đạt 118,93 tỷ đồng,

tương đương 59% kế hoạch. Giá trị giải ngân là 329,15 tỷ đồng, tương đương 163%

so với kế hoạch của năm 2012.

Trong năm 2013: Năm 2013 PV Trans thực hiện 02 dự án phát triển đội tàu:

Một là, Dự án đầu tư đóng tàu dầu thô 104.000 DWT: Giá trị đầu tư thực

hiện ước 158 tỷ đồng, tương đương 100% kế hoạch. Giá trị giải ngân đạt 82,9 tỷ

đồng, tương đương 0,53% kế hoạch, trong đó vốn vay 83 tỷ đồng. Sau nhiều năm

thi công và hoàn thiện, dự án tàu chở dầu thô 104.000 DWT đã được bàn giao có

điều kiện, chậm so với kế hoạch đề ra.

Hai là, Dự án hoán cải tàu 105.000 DWT: trong năm 2013, PVN phê duyệt

chuyển đổi dự án đầu tư tài 105.000 DWT thành FSO phục vụ mỏ Đại Hùng. Giá trị

thực hiện đầu tư tàu này ước đạt 134 tỷ đồng. Giá trị giải ngân ước đạt 134 tỷ đồng,

trong đó vốn chủ sở hữu là 144 tỷ đồng.

Trong năm 2014:

Một là, Dự án đầu tư Tàu 104.000 DWT (Tàu Mercury): Tàu Mercury kể từ

khi bàn giao được đưa vào khai thác chuyên tuyến vận chuyển dầu thô cho Nhà máy

lọc dầu Dung Quất (BSR) và hoạt động tương đối ổn định.

Hai là, Dự án hoán cải tàu 105.000 DWT: dự án chuyển đổi tàu 105.000

DWT thành FSO cho mỏ Đại Hùng được thực hiện. Tàu này được Công ty TNHH

MTV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS) thi công hạng mục đóng mới kết

hợp song song với thi công hoán cải theo hợp đồng.

Trước thực trạng hiện tại của đội tàu, ý kiến đánh giá của 56 cán bộ lãnh đạo

cũng cho rằng, trong thời gian tới, PV Trans cần phải tiếp tục đầu tư cho việc phát

triển đội tàu chở hàng.

Bảng 3.36: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh trong

tương lai của đội tàu PV Trans

Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt

động kinh doanh của đội tàu PV Trans

(%)

Đáp ứng tốt Có thể đáp

ứng được

Không đáp

ứng đầy đủ

7,14 23,21 60,55

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Trước những hạn chế về đội tàu khiến cho năng lực cạnh tranh của PV Trans

giảm sút, đặc biệt là trước sự cạnh tranh lớn từ phía các doanh nghiệp nước ngoài.

Trong kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016-2020 của mình, TCT đã đưa ra kế hoạch

109

đầu tư phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 như sau:

Bảng 3.37: Kế hoạch phát triển đội tàu cho giai đoạn 2016-2020 của PV Trans

Đơn vị: chiếc

Stt Tàu

Có

đến

2015

2016 2017 2018 2019 2020

Tổng

đầu tư

5 năm

Tổng

có đến

2020

Ghi chú

I Tàu vận tải

dầu thô 3 1 3

1 VLCC - 1 1 1 ĐVTV đầu

tư

2 Aframax 3 (1)

2 Bán tàu cuối

năm 2018

II Tàu vận tải

sản dầu phẩm 7 1 1 1 3 10

1 40.000 - 50.000

DWT 1 1

2 30.000 - 40.000

DWT 1 1

3 10.000 - 20.000

DWT 1 1 (*) 1 (*) 1 3 4

Công ty mẹ

(*) & ĐVTV

đầu tư

4 < 10.000 DWT 4 4

III

Tàu vận tải

khí hóa lỏng

LPG

7 3 1 1 5 10

1

VLGC (loại

82.000 m3 ~

50.000 DWT)

- 1 1 1 ĐVTV đầu

tư

2 4.000 - 8.000

DWT 1 1

3 < 4.000 DWT 6 1 1 2 6

ĐVTV đầu

tư thay thế

02 tàu

4 Xà lan 500 -

700 tấn - 2 2 2

ĐVTV đầu

tư

V Tàu vận tải

than - 3 4 8 4 19 20

110

Stt Tàu

Có

đến

2015

2016 2017 2018 2019 2020

Tổng

đầu tư

5 năm

Tổng

có đến

2020

Ghi chú

1 60.000 -

110.000 DWT - 1 1 1 3 3

Công ty mẹ

đầu tư

2 30.000 - 50.000

DWT - 1

NĐT góp

vốn bằng tài

sản vào

ĐVTV

3 Xà lan 10.000

DWT - 1 1 1 1 4 4

ĐVTV đầu

tư

4 Xà lan 2.000

DWT - 2 2 6 2 12 12

ĐVTV đầu

tư

VI Tàu

FSO/FPSO 2 2

Tổng cộng 19 28 45

Nguồn: [62]

Như vậy có thể khẳng định rằng đến năm 2020, đội tàu của PV Trans là khá

mạnh, sức cạnh tranh tốt với những đối thủ trong và ngoài nước. Tuy nhiên, từ nay

đến đó còn một khoảng thời gian dài với nhiều biến động có thể xảy ra. Do đó, PV

Trans cần hết sức thận trọng trong chiến lược đầu tư phát triển đội tàu của mình.

Kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu được PV Trans hoạch định nhằm đáp ứng

nhu cầu vận chuyển cho các nhà máy lọc hóa dầu và nhiệt điện than của Tập đoàn

đi vào hoạt động. PV Trans đã có giải pháp và nguồn vốn để đầu tư cụ thể như sau:

Thứ nhất, PV Trans xác định nhu cầu đầu tư trên cơ sở đáp ứng nhu cầu vận

chuyển tối thiểu, an toàn hoạt động cho các nhà máy, đối với các tàu còn thiếu PV

Trans sẽ tiến hành thuê ngoài nhằm giảm áp lực nhu cầu vốn đầu tư.

Thứ hai, các tàu có giá trị lớn như VLCC, Suezmax... trong giai đoạn nhà

máy chạy thử, PV Trans sẽ thuê để vận chuyển cho các nhà máy, sau khi nhà máy

đã đi vào hoạt động ổn định, đơn vị sẽ tiến hành đầu tư thông qua hình thức thuê

mua tài chính. Tùy tình hình khai thác thực tế, PV Trans sẽ xem xét đầu tư đóng

mới, mua hoặc tiếp tục liên doanh liên kết đảm bảo đủ số lượng tàu cần thiết đáp

ứng nhu cầu vận chuyển.

Thứ ba, về phương thức đầu tư, PV Trans sẽ kết hợp đầu tư đóng mới, mua

tàu cũ với cơ cấu hợp lý giữa tỷ lệ tàu mới và tàu cũ để vừa đảm bảo chất lượng của

đội tàu nhưng cũng đảm bảo hiệu quả và tính cạnh tranh trong khai thác;

111

Thứ tư, tìm kiếm các cổ đông chiến lược. Đa dạng hoá các hình thức huy

động vốn. Khuyến khích và tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên huy động vốn

dưới hình thức phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Đẩy mạnh việc niêm yết cổ phiếu trên

thị trường chứng khoán nhằm tăng cường khả năng huy động vốn.

3.3.2.4. Phân tích năng lực marketing Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Marketing nói chung, phát triển thị trường nói riêng là công tác quan trọng

đảm bảo cho TCT có thể đạt được các mục tiêu trong chiến lược phát triển của

mình. Công tác phát triển thị trường thường là công việc phức tạp và hiện nay, tại

Công ty mẹ, bộ phận làm công tác marketing thuộc Ban Kinh doanh, đó là Phòng

phát triển thị trường. Chức năng của Phòng này là nghiên cứu thị trường, xác định

thị trường mục tiêu, nghiên cứu và xây dựng các chính sách marketing cho TCT.

* Cơ cấu nhân sự của Phòng phát triển thị trường

Qua bảng số liệu mô tả đội ngũ nhân sự làm việc tại Phòng phát triển thị

trường Công ty mẹ có thể thấy rằng:

Về chất lượng thì đội ngũ nhân sự của Phòng được đánh giá là tốt, hầu hết

cán bộ đều có trình độ đào tạo từ đại học trở lên, làm việc đúng chuyên ngành được

đào tạo và được lựa chọn rất chặt chẽ từ khâu tuyển dụng.

Bảng 3.38: Nhân sự làm công tác marketing tại PV Trans (Công ty mẹ) giai

đoạn 2011-2015

Năm

Trình độ 2011 2012 2013 2014 2015

Trên đại học 1 1 2 2 3

Đại học 10 10 10 11 10

Cao đẳng 3 3 2 2 2

Khác 0 0 0 0 0

Tổng số 14 14 14 15 15

Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự của PV Trans

Về số lượng thì phòng chỉ có 15 người, kể cả Trưởng phòng là khá ít so với

khối lượng công việc mà phòng phải đảm nhiệm.

* Về hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường của Phòng

Mục tiêu của hoạt động này là giúp PV Trans nhận ra vị trí của mình trên thị

trường, nhận ra được phần thị trường cần chiếm lĩnh hay cần phát triển từ đó có

phương hướng và đề ra các biện pháp đúng đắn để mở rộng và phát triển thị trường

vận tải một cách thích hợp.

Phòng phát triển thị trường Công ty mẹ xác định hoạt động nghiên cứu và dự

112

báo thị trường vận tải cho TCT bao gồm 02 cấp độ là: Nghiên cứu khái quát thị

trường và nghiên cứu chi tiết thị trường.

- Nghiên cứu khái quát thị trường: là hoạt động nghiên cứu cung-cầu đối với

dịch vụ vận tải, chính sách của Chính phủ đối với dịch vụ vận tải mà PV Trans cung

cấp. Thông qua nghiên cứu khái quát thị trường, người nghiên cứu có thể xác định

được tổng cung, tổng cầu, giá cả và sự vận động của các tham số đó theo thời gian.

Hình 3.9: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải của Phòng phát

triển thị trường PV Trans

Nguồn: Phòng phát triển thị trường TCT PV Trans

- Nghiên cứu chi tiết thị trường: về thực chất thì đây là hoạt động nghiên cứu

về khách hàng và đối thủ cạnh tranh của PV Trans.

Theo đánh giá của các cán bộ lãnh đạo PV Trans thì hoạt động nghiên cứu và

dự báo thị trường của Phòng phát triển thị trường thời gian qua được thực hiện khá

hiệu quả, đóng góp rất lớn vào việc xây dựng hệ thống chính sách marketing có tính

cạnh tranh cao cho TCT. Tuy nhiên, hạn chế ở đây là việc nghiên cứu phần lớn mới

chỉ áp dụng phương pháp “Nghiên cứu tại bàn”, còn phương pháp “Nghiên cứu tại

hiện trường” thì hầu như chưa được áp dụng do những hạn chế về số lượng nhân sự

của Phòng này.

* Đánh giá các chính sách marketing - mix của PV Trans

- Về chính sách sản phẩm: Như đã đề cập, PV Trans hiện cung cấp 06 loại

dịch vụ: Dịch vụ vận chuyển dầu thô; Dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm; Dịch vụ

vận chuyển các sản phẩm khí và hóa chất; Dịch vụ vận chuyển than; Dịch vụ kỹ

thuật hàng hải dầu khí; Dịch vụ Logistics. Chất lượng dịch vụ của PV Trans trong

những năm qua là khá tốt, tạo được lòng tin, trách nhiệm với khách hàng.

Trong giai đoạn 2015-2020, PV Trans xác định ưu tiên phát triển đột phá thị

trường trong mảng thị trường hàng rời, cụ thể là vận tải than cho các nhà máy điện

có vốn đầu tư của Tập đoàn. Điều này sẽ góp phần đưa PV Trans trở thành đơn vị

Nghiên cứu quy mô, xu hướng thị trường

Nghiên cứu giá cả thị trường

Nghiên cứu các trạng thái thị trường

Nghiên cứu các nhân tố tác động đến thị trường

Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải

113

vận tải hàng đầu Việt Nam không chỉ trên lĩnh vực hàng lỏng như hiện nay.

- Về chính sách giá: Giá vận tải hàng hóa được PV Trans xây dựng trên các

nguyên tắc: Giá cước vận chuyển đảm bảo tính có lãi; Giá dựa trên nhu cầu thị

trường; Giá đảm bảo tính cạnh tranh. Với mỗi loại hàng hoá khác nhau và mỗi

khách hàng khác nhau PV Trans sẽ tiến hành đàm phán với khách hàng để có được

giá cước hợp lý và đảm bảo tính cạnh tranh trong thị trường vận tải dầu khí.

- Về chính sách phân phối: Trong giai đoạn 2011-2015, PV Trans vẫn xác

định thị trường nội địa là thị trường hoạt động chủ lực của mình vì PV Trans có

được thị trường trong nước ổn định thông qua việc vận tải dầu thô và LPG cho Nhà

máy Lọc dầu Dung Quất, làm đầu mối vận tải phân phối xăng dầu cho PV Oil, vận

tải LPG cho Công ty KDK thuộc PV Gas.

Đồng thời, nhờ “hậu phương vững chắc” tại thị trường nội địa đã giúp PV

Trans mạnh dạn đột phá và khai phá thị trường mới tại khu vực Trung Đông, mở ra

một cứu cánh cho toàn bộ đội tàu xăng dầu còn lại của PV Trans. Hiện đang có 05

tàu đang hoạt động tại khu vực Trung Đông và đều có lãi khá tốt. Tiến vào các thị

trường ngách là hướng được ưu tiên, tiếp theo thị trường Trung Đông, PV Trans

đang tiếp tục nghiên cứu phát triển tại thị trường Bắc Phi và khu vực Nam Á.

- Về chính sách xúc tiến hỗn hợp:

PV Trans là một thương hiệu mạnh, là đơn vị vận tải dầu khí hàng đầu Việt

Nam và có uy tín trong khu vực. PV Trans sử dụng logo thương hiệu của Tập đoàn

Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đây chính là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên

thị trường vận tải dầu khí.

Hiện tại, hoạt động quảng cáo của PV Trans vẫn chưa được đầu tư nhiều. PV

Trans đã xây dựng cho mình một website riêng với tên http://www.pvtrans.com

nhằm giới thiệu các hoạt động và khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường.

Bên cạnh đó PV Trans cũng quảng cáo trên một vài tạp chí chuyên ngành

như Vietnamshipper, Vietnam Logistics nhưng rất ít và đăng thông tin một số

website tìm kiếm danh bạ như: www.quangcaosanpham.com, www.vcci.com.vn,...

Có thể cho rằng, PV Trans chưa quan tâm đúng mức đến quảng cáo, chưa khai thác

được một cách triệt để các ứng dụng của công nghệ thông tin trong việc quảng bá

tên tuổi của TCT.

Riêng về hoạt động PR thì PV Trans thực hiện tương đối tốt. TCT thường

xuyên tổ chức các cuộc hội thảo gặp gỡ khách hàng, gặp gỡ nhà đầu tư cũng như

các cuộc họp báo nhằm: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, quảng bá TCT, tìm

kiếm cơ hội kinh doanh.

114

Bảng 3.39: So sánh các chính sách marketing - mix của PV Trans với các đối

thủ cạnh tranh hiện tại

Có lợi thế Ngang bằng Không có lợi thế

Chính sách sản phẩm x

Chính sách giá x

Chính sách phân phối x

Chính sách xúc tiến hỗn hợp x

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, bên cạnh chính sách giá được xác định có tính chất cạnh tranh cao

được các cán bộ lãnh đạo của PV Trans đánh giá là có giá trị so sánh ngang bằng

với các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thì PV Trans có lợi thế về các chính

sách sản phẩm và chính sách xúc tiến hỗn hợp và không có lợi thế về chính sách

phân phối so với các đối thủ cạnh tranh.

3.3.2.5. Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải

Dầu khí

TCT PV Trans không phải là doanh nghiệp sản xuất, do đó, hoạt động

nghiên cứu phát triển (R&D) không phải là hoạt động được đầu tư lớn tại TCT cũng

như tại các đơn vị thành viên. Trong 05 năm giai đoạn 2011-2015, chủ yếu hoạt

động này chỉ tập trung vào thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, tiết giảm chi phí

hoạt động kinh doanh và tập trung vào các giải pháp hành chính, tiết kiệm nhiên

liệu, giảm hội họp...

Hình 3.10: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển trong tổng chi phí

tại PV Trans giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Ban Tài chính Kế toán TCT PV Trans

Trong giai đoạn 2011-2015, PV TRans và các đơn vị thành viên đã xây dựng

và đăng ký kế hoạch tiết kiệm trên từng lĩnh vực làm cơ sở để phấn đấu thực hiện.

Bên cạnh việc tiết kiệm các chi phí quản lý, tiêu hao nguyên nhiên liệu, TCT còn

0.730.88

1.02

1.371.63

0

0.5

1

1.5

2

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Đơ

n vị:

%

115

chủ động đào tạo và duy trì việc sử dụng thuyền viên Việt Nam tại tất cả các chức

danh trên tàu, tổ chức bố trí hợp lý việc thay ca thuyền viên nhằm tiết kiệm chi phí

v.v... PV Trans đã nghiêm túc tuân thủ các quy định của Luật Đấu thầu trong công

tác triển khai các dự án đầu tư, đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả trong đầu tư xây dựng

cơ bản. Với mục tiêu tăng cường ý thức trách nhiệm, nâng cao nhận thức về thực

hành tiết kiệm, chống lãng phí của cán bộ công nhân viên trong hoạt động kinh

doanh, trong việc sử dụng vốn, trong công tác chuyên môn nghiệp vụ và trong cuộc

sống hàng ngày, PV Trans đẩy mạnh công tác cải tiến, phát huy sáng kiến nhằm đổi

mới và tối ưu hóa trong công tác quản lý, sản xuất và kỹ thuật của mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh, nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao nãng suất lao động, chất

lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ðảm bảo phấn đấu thực

hiện tốt và vượt mức chỉ tiêu tiết giảm chi phí mà TCT đã đăng ký với Tập đoàn,

cũng như những chỉ tiêu mà các đơn vị, bộ phận đã đãng ký và được Tổng công ty

phê duyệt.

Hàng năm, PV Trans nghiệm thu kết quả tiết giảm chi phí, danh mục dự án

đầu tư năm so với kế hoạch đã được Tập đoàn PVN phê duyệt.

Bảng 3.40: Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển tại PV Trans

Đánh giá hiệu quả hoạt động nghiên

cứu và phát triển tại PV Trans (%)

Đạt

hiệu quả caoTrung bình

Không thật

sự hiệu quả

41,07 33,93 25,00

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Bên cạnh hoạt động nghiên cứu của bộ phận nghiên cứu khoa học và công

nghệ thuộc TCT thực hiện, PV Trans đã nhận được sự hỗ trợ rất lớn về khoa học

công nghệ từ phía Tập đoàn PVN. Tập đoàn thường xuyên tổ chức các hội nghị về

công tác quản lý khoa học công nghệ, qua đó, tạo lập một diễn đàn, một cơ hội gặp

gỡ, bàn thảo và trao đổi giữa những người làm công tác KHCN của Tập đoàn với

các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau.

Qua kết quả khảo sát cho thấy, có tới 25% (tương đương với 14/56) cán bộ

được hỏi cho rằng hoạt động nghiên cứu và phát triển của PV Trans chưa thật sự

hiệu quả, các giải pháp đưa ra không có nhiều đột phá, trong khi đó, chi phí cho

hoạt động này ngày một tăng.

3.3.2.6. Phân tích cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí

Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí đăng ký kinh doanh và hoạt động dưới

hình thức “Công ty cổ phần”, do đó, PV Trans phải chấp hành những quy định của

Luật Doanh nghiệp Số 68/2014/QH13 ngày 26 tháng 11 năm 2014 và các văn bản

116

quy phạm pháp luật có liên quan.

Trong những năm qua, PV Trans đã mạnh dạn áp dụng nhiều biện pháp tái

cơ cấu nhằm tinh giản bộ máy, nâng cao tính linh hoạt, nâng cao năng lực cạnh

tranh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của TCT. Đây chính là một yếu tố có ý

nghĩa to lớn cho sự phát triển của TCT trong thời gian tới. Cụ thể:

Thứ nhất, PV Trans nghiên cứu hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao

năng lực quản trị doanh nghiệp, điều này đã giúp cho hoạt động sản xuất, kinh

doanh và tình hình tài chính của công ty mẹ và các đơn vị thành viên ngày càng

lành mạnh. Một số công ty có khó khăn về tài chính sau một thời gian thực hiện

công tác tái cấu trúc về vốn, tài sản, quản lý, nhân sự đã hoạt động tốt hơn.

Thứ hai, PV Trans tổ chức kiểm tra công tác quản lý tại các đơn vị thành

viên, điều chỉnh các sai lệch, giúp các đơn vị tháo gỡ khó khăn, vươn lên trong sản

xuất. Nhờ đó mà công tác quản lý của PV Trans có nhiều chuyển biến, góp phần

tích cực vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của đơn vị.

Thứ ba, PV Trans cũng thực hiện cắt giảm nhân sự không cần thiết để nâng

cao hiệu quả quản lý. Gắn thu nhập của người lao động với mức độ hoàn thành

nhiệm vụ. Số lượng lao động hợp lý, năng suất lao động gia tăng, thu nhập bình

quân của người lao động được nâng cao.

Thứ tư, PV Trans cũng đẩy mạnh thực hiện công tác tiết kiệm, chống lãng

phí, trong đó đặc biệt chú trọng vào tiết kiệm chi phí tiêu hao nhiên liệu, hao hụt

hàng hóa, chi phí vật tư, hành chính... Đồng thời, tập trung thực hiện hợp lý hóa sản

xuất, cải tiến, nâng cao năng lực kỹ thuật của đội tàu, đưa các hoạt động kinh doanh

khai thác tàu hằng ngày về các đơn vị thành viên, phân cấp và tăng vai trò chủ động,

tính trách nhiệm của người đứng đầu các đơn vị.

* Đánh giá các thuộc tính của cơ cấu tổ chức của PV Trans

- Mức độ chuyên môn hóa công việc

Ở PV Trans (Công ty mẹ cũng như các đơn vị thành viên), mỗi nhân viên

được gắn với một vị trí làm việc dựa trên nguyên tắc chuyên môn hoá- đó chính là

công thức quản lý thành công của nhiều doanh nghiệp ngày nay. Với sự ảnh hưởng

sâu rộng, cũng như tác động tích cực đến toàn bộ quá trình quản lý, dường như

nguyên tắc này đã đặt nền móng vững chắc cho những bước phát triển của TCT thời

gian qua.

- Phân chia tổ chức chia thành các bộ phận chức năng

Cơ cấu tổ chức của PV Trans được phân chia thành các bộ phận chức năng

như sau:Bộ phận quản lý; Ban điều hành; Nhóm các phòng ban chức năng. Nhìn

117

chung, sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chức năng hiện nay tại PV Trans là

tương đối hợp lý, đảm bảo hoạt động kinh doanh được tiến hành trơn tru, liên tục và

có hiệu quả với sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.

- Mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức của TCT đang sử dụng cả ba loại quyền hạn: Trực tuyến,

chức năng và tham mưu:

Thứ nhất, mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và các cấp dưới

được trải dài từ HĐQT tới Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc rồi đến các phòng

ban chức năng. TCT sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp

nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tiếp của mình.

Thứ hai, mối quan hệ quyền hạn chức năng cũng được sử dụng trong cơ cấu

tổ chức của TCT, đó là các Phó tổng giám đốc nhận ủy quyền chức năng từ Tổng

giám đốc TCT thực hiện các nhiệm vụ như hỗ trợ giám sát các dự án.

Thứ ba, mối quan hệ quyền hạn tham mưu cũng được sử dụng trong TCT ở

đa phần các bộ phận trong cơ cấu tổ chức như: tham mưu của các Phó tổng giám

đốc với Tổng giám đốc, tham mưu của các Trưởng phòng ban với Phó tổng giám

đốc và Tổng giám đốc.

- Tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý

Việc phân quyền cho các cấp tại công ty chưa triệt để mang nặng tính chất

hình thức văn bản, chưa mang tính chất thực thi. Mỗi cấp quản lý đều có văn bản

quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cụ thể nhưng khi vào thực

hiện thì vị trí quản lý cấp 3 và các nhân viên chưa thực sự được giao quyền và trách

nhiệm để chủ động xử lý các tình huống phát sinh làm chủ công việc.

- Sự phối hợp giữa các bộ phận

Hiện nay, cơ chế phối hợp thực hiện công việc giữa Ban Tổng giám đốc với

các phong ban chức năng chưa được quy định rõ ràng do đó ảnh hưởng đến quá

trình điều hành và giải quyết công việc. Quy trình phối hợp giữa các phòng ban

cũng chưa được TCT xây dựng cụ thể, còn có sự chồng chéo, chưa phân định rõ

ràng, các công việc được thực hiện theo mối quan hệ giữa các trưởng phòng ban và

kinh nghiệm làm việc. Nên việc phối hợp chưa được hiệu quả, một số vị trí còn có

sự kiêm nhiệm.

 

118

* Đánh giá các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức của PV Trans

Bảng 3.41: Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện nay

Tốt Trung bình Không tốt

Tính thống nhất trong mục tiêu (%) 26,79 62,50 10,71

Tính tối ưu (%) 32,14 48,21 19,65

Tính linh hoạt (%) 67,86 19,64 12,50

Tính tin cậy (%) 35,71 39,29 25,00

Tính hiệu quả (%) 35,71 48,21 16,08

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Qua kết quả ở bảng số liệu ta thấy:

Thứ nhất, hiện tại cơ cấu tổ chức của PV Trans chưa đạt được sự thống nhất.

Cụ thể, quyền tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng các mục tiêu cho bộ

phận cũng như cho TCT của nhân viên là rất thấp, nhân viên hầu như chỉ thực hiện

nghiệp vụ của mình, không tham gia vào các cấp quản lý.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức của PV Trans còn bất hợp lý như có sự trùng lặp,

chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, một số phòng ban số lượng

nhân viên còn nhiều hơn khối lượng công việc cần thực hiện, ngược lại, một số

phòng ban thì lại thiếu nhân lực (như Phòng phát triển thị trường).

Thứ ba, cơ cấu tổ chức của TCT hiện tại là có khả năng phản ứng linh hoạt

với những biến đổi của thị trường, do chính sách quản lý, điều hành của đội ngũ

lãnh đạo của TCT rất linh hoạt có có hiệu quả, đồng thời, TCT có đội ngũ nguồn

nhân lực trẻ, có chất lượng cao.

Thứ tư, theo ý kiến của các cán bộ lãnh đạo TCT thì hiện nay cơ cấu tổ chức

của TCT chưa có khả năng thực hiện được các mục tiêu của TCT với chi phí nhỏ

nhất. Mặc dù việc bố trí số cấp và tầm quản lý là phù hợp với quy mô doanh nghiệp

nhưng việc bố trí các phòng ban chức năng và số lượng nhân viên trong cơ cấu vẫn

còn một số bất cập dẫn đến gây lãng phí nguồn nhân lực, chi phí quản lý cao.

3.3.2.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong Tổng

công ty cổ phần Vận tải Dầu

Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong PV

Trans, luận án xây dựng và phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE.

Việc xây dựng ma trận IFE được tác giả dựa trên những phân tích và đánh giá tại 07

mục từ 3.3.2.1 đến 3.3.2.7 phía trên kết hợp với ý kiến của 56 cán bộ lãnh đạo, quản

lý của TCT. Ma trận cụ thể như bảng 3.42.

 

119

Bảng 3.42: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của PV Trans

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng Trọng số Tính điểm

1. Năng lực tài chính 0,17 4 0,68

2. Năng lực tổ chức, quản lý 0,09 4 0,36

3. Năng lực của người lao động 0,09 3 0,27

4. Năng lực sản xuất 0,15 3 0,45

5. Hoạt động marketing 0,11 3 0,33

6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,12 3 0,36

7. Cơ cấu tổ chức 0,05 2 0,1

8. Văn hóa tổ chức 0,05 2 0,1

9. Chiến lược phát triển hiện thời 0,10 4 0,4

10. Năng lực hợp tác quốc tế 0,08 3 0,24

Tổng điểm 1,0 3,29

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Qua bảng 3.42 ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi

trường bên trong PV Trans, ta nhận thấy, tổng điểm của PV Trans trước 10 yếu tố

chủ yếu của môi trường bên trong TCT đạt 3,29 điểm, ở mức đánh giá trung bình

khá. Kết quả này cũng cho thấy phần nào hạn chế trong các yếu tố nội bộ của PV

Trans. Trong đó, chỉ có 03 yếu tố được đánh giá ở mốc điểm 4; 05 yếu tố được đánh

giá 3 điểm; và có tới 02 yếu tố được đánh giá ở mức 2 điểm. Mặt khác đây mà

những yếu tố quan trọng nhất có ảnh hưởng đến việc định hướng chiến lược kinh

doanh của PV Trans gian đoạn tới. Do đó, việc cải thiện các yếu tố ảnh là một yếu

tố sống còn đối với sự phát triển của TCT trong tương lai. Ảnh hưởng chi tiết của

kết quả phân tích này đối với việc ra quyết định chiến lược phát triển cho PV Trans

giai đoạn tới sẽ được tác giả phân tích ở chương tiếp theo.

Kết luận chương 3

Chương 3 luận án đã làm rõ được những vấn đề sau:

Thứ nhất, tìm hiểu khái quát về cơ cấu tổ chức, vai trò chức năng của các

phòng ban, lĩnh vực hoạt động, và thực trạng tình hình kinh doanh của PV Trans

trong giai đoạn 2011-2015.

Thứ hai, luận án phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài PV Trans

(bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành) với nguyên tắc đảm bảo tính

thời sự cũng như sự logic với những lý luận đã xây dựng ở chương II. Từ đó, luận

120

án xác định những cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh vận tải của PV

Trans hiện tại và tương lai.

Thứ ba, luận án cũng phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong PV

Trans, đặt các phân tích trong tương quan so sánh với một số đối thủ cạnh tranh của

PV Trans trong các mảng kinh doanh cụ thể. Qua đó, luận án xác định những điểm

mạnh, điểm yếu của PV Trans so với các đối thủ cạnh tranh.

Thứ tư, bằng phương pháp điều tra khảo sát, tác giả đã xây dựng các ma trận

đánh giá mức độ phản ứng của PV Trans với các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài, xây dựng ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố thuộc môi

trường bên trong PV Trans. Kết quả có được từ 02 ma trận này chính là cơ sở lựa

chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans ở chương tiếp theo của luận án.

121

CHƯƠNG 4

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY

CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025

4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Thông qua kết qua đạt được của quá trình phân tích thực trạng các yếu tố

môi trường của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, kết hợp với việc nghiên cứu

tài liệu thu thập từ PV Trans và tham khảo ý kiến của các chuyên gia (là các lãnh

đạo chủ chốt của PV Trans), luận án xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của

PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 như sau:

4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí xác định sứ mệnh như sau:

Thứ nhất, đảm bảo quyền lợi của cổ đông;

Thứ hai, đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí trong

nước và khu vực;

Thứ ba, đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT;

Thứ tư, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia;

Thứ năm, đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

PV Trans phấn đấu trở thành hãng vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải lớn nhất

Việt Nam, thương hiệu mạnh trong khu vực. Tầm nhìn này được cụ thể hóa thành

quan điểm phát triển của Ban lãnh đạo.

Phát triển PVTrans nhanh, mạnh và bền vững, lấy con người là yếu tố chủ

đạo để nâng cao năng lực quản lý, công tác quản trị, năng lực cạnh tranh và hiệu

quả kinh doanh bằng cách sử dụng tối ưu mọi nguồn lực sẵn có, tập trung vào các

lĩnh vực kinh doanh chính cũng như các lĩnh vực kinh doanh có hiệu quả, củng cố

nâng cao uy tín, vị thế trong lĩnh vực vận tải trong và ngoài nước.

Khai thác triệt để các thế mạnh, chủ động nguyên liệu đầu vào. Từng bước

chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng thị trường xuất khẩu.

Phối hợp hài hòa giữa yếu tố lợi ích kinh tế với việc bảo đảm an ninh năng

lượng, chủ quyền biển đảo và bảo vệ môi trường.

Thực hiện tốt việc quản lý phần vốn nhà nước tại các TCT. Tăng cường công

tác quản lý người đại diện phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp khác.

4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

4.2.1. Mục tiêu tổng quát

122

PV Trans quyết tâm giữ vững vị trí là đơn vị vận tải và dịch vụ hàng hải dầu

khí đa sở hữu lớn nhất Việt Nam, đồng thời xây dựng phát triển trở thành thương

hiệu vận tải mạnh trong khu vực và quốc tế.

4.2.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu cụ thể của chiến lược phát triển PV Trans được khái quát trong

bảng số liệu thể hiện một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 đến năm

2025 như sau:

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm

2016-2020 của PV Trans

Đơn vị: tỷ đồng

Stt Chỉ tiêu

Kế hoạch 5 năm

2016 2017 2018 2019 2020

I Vốn chủ sở hữu 3.325 3.868 4.142 4.259 4.930

II Vốn điều lệ 2.814 3.096 3.405 3.405 4.086

III Tổng doanh thu 5.577 6.960 8.844 9.729 10.268

1 Từ dịch vụ vận tải 2.991 4.152 5.797 6.445 6.767

1.1 - Vận tải dầu thô 1.031 1.638 2.248 2.361 2.479

1.2 - Vận tải sản phẩm dầu 691 775 980 1.029 1.081

1.3 - Vận tải sản phẩm khí 587 649 682 716 752

1.4 - Vận tải hoá chất 76 153 160

1.5 - Vận tải than 264 651 1.349 1.702 1.787

1.6 - Vận tải khác 418 439 461 484 508

2 Từ dịch vụ FSO/FPSO 733 807 887 976 1.031

3 Kinh doanh thương mại 1.647 1.793 39 2.088 2.239

4 Từ dịch vụ khác 116 122 128 134 141

5 Hoạt động tài chính 89 87 92 86 90

IV Lợi nhuận trước thuế 308 388 482 517 545

1 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ VCSH 9,3% 10,0% 11,6% 12,1% 11,1%

IV Lợi nhuận sau thuế 247 310 385 414 436

1 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH 7,4% 8,0% 9,3% 9,7% 8,8%

V Nộp ngân sách Nhà nước 229 286 362 395 417

VI Tỷ lệ chia cổ tức 10% 10% 10%

Nguồn: PV Trans

123

Bảng 4.2: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính đến năm 2025 của PV Trans

Stt Các chỉ tiêu ĐVT 2021 2022 2023 2024 2025

1 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 6.869 6.915 7.327 7.536 8.242

Vốn điều lệ Tỷ đồng 3.405 3.405 3.746 3.746 4.121

2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 8.998 10.014 10.551 10.709 10.873

3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 605 663 691 806 795

LNTT/VĐL bình quân % 18,6% 19,5% 19,3% 21,5% 20,2%

4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 488 534 557 649 641

LNST/VĐL bình quân % 15,0% 15,7% 15,6% 17,3% 16,3%

5 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đồng 373 392 404 432 435

Nguồn: PV Trans

Qua bảng số liệu có thể thấy rằng, tham vọng của PV Trans trong thời gian

tới là rất lớn, tuy nhiên, tham vọng này hoàn toàn có cơ sở thực tế, chỉ cần PV Trans

hoạch định và thực thi một chiến lược phát triển hiệu quả trong giai đoạn này. Cụ

thể, trong giai đoạn 2011-2015, các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh chủ yếu của PV

Trans (như doanh thu; lợi nhuận trước thuế; lợi nhuận sau thuế) có tỷ lệ tăng trưởng

năm sau so với năm trước trung bình từ 6~11%. Mặt khác với tiềm năng phát triển

mạnh mẽ của TCT trong tương lai (theo kết quả phân tích ở chương 3) thì việc đặt

mục tiêu tăng trưởng hàng năm cho các chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh chủ yếu của

PV Trans trong giai đoạn 2016-2025 ở mức xấp xỉ 10% là hợp lý. Để thực hiện

được mục tiêu ra, PV Trans cần phải xác định được những bước đi phù hợp với

nguồn lực trong từng giai đoạn của sự phát triển để thực hiện thành công chiến lược

trong điều kiện mới.

4.3. Đề xuất chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

đến năm 2025

4.3.1. Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Tổng công ty Cổ phần

Vận tải Dầu khí

4.3.1.1. Xây dựng ma trận SWOT cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

 

124

Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho PV Trans

SWOT

Cơ hội (O) O1. Chính trị ổn định, chủ trương, pháp luật, chính sách tạo thuận lợi cho phát triển dịch vụ vận tải biển. O2. Kinh tế thế giới và trong nước phục hồi sau khủng hoảng và đang trên đà tăng trưởng mới tạo cơ hội phát triển ngành vận tải biển. O3. Cơ hội mở rộng với thị trường ngoài nước trong quá trình hội nhập. O4. Thị trường vận tải biển có tiềm năng phát triển rất lớn trong tương lai. O5. Sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ Tập đoàn PVN. O6. Nguyên liệu đầu vào và thị trường đầu ra (khách hàng) ổn định.

Nguy cơ (T) T1. Chính sách hỗ trợ của Tập đoàn ngày càng giảm dần tiến tới cạnh tranh theo cơ chế thị trường. T2. Sự biến động khó lường của lãi suất ngân hàng và tỷ giá có thể gây ra rủi ro cho PV Trans vì hầu hết phần vốn vay trong các dự án đầu tư của PVTrans là các khoản vay bằng ngoại tệ. T3. Áp lực cạnh tranh ngành lớn, đòi hỏi năng lực đầu tư phát triển khoa học, công nghệ, cũng như sự sáng tạo và năng động trong hoạt động kinh doanh của TCT. T4. Thị trường vận tải biển trong nước và khu vực tiềm ẩn nhiều nguy cơ cạnh tranh từ các chủ tàu trong và ngoài nước với tiềm lực mạnh. T5. Giá dầu thô thế giới diễn biến không theo quy luật nhất định. T6. PVTrans gặp khó khăn trong việc tiếp cận và tham gia vào công tác vận chuyển vào các dự án lọc hóa dầu khi Tập đoàn không nắm quyền chi phối.

Điểm mạnh (S) S1. Tài chính lớn mạnh; Hoạt động kinh doanh có sự phát

Kết hợp S-O

S3S4S6O3O4

Kết hợp S-T

S2S5T2T3T4

125

triển tốt trong giai đoạn 2011-2015. S2. Thương hiệu mạnh. S3. Năng lực quản lý, điều hành doanh nghiệp tốt. S4. Nguồn nhân lực dần trẻ hóa và chất lượng dần được cải thiện; chính sách tạo động lực tốt. S5. Khả năng tốt trong việc tận dụng các nguồn lực phục vụ hoạt động kinh doanh. S6. Số lượng tàu của PV Trans lớn, trong đó, tỷ trọng tàu có trọng tải lớn rất cao; đồng thời, đội tàu sẽ được đầu tư phát triển, trẻ hóa trong tương lai.

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hiện có của TCT bằng việc cải thiện các yếu tố nội bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, tận dụng những thời cơ lớn cho phát triển hoạt động kinh doanh của TCT.

Chiến lược quản lý tổng thể

Tận dụng lợi thế là đơn vị thành viên của PVN để huy động nguồn lực tài chính từ Tập đoàn và các tổ chức tín dụng để đầu tư phát triển đội tàu, nâng cao năng lực cạnh tranh so với những đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như sẵn sàng đối phó với những đối thủ cạnh tranh tiền ẩn trong tương lai.

Điểm yếu (W) W1. Tàu PVT Mercury được đóng trong nước với Tổng mức đầu tư cao hơn nhiều so với tàu cùng loại trên thị trường, làm tăng chi phí giá thành vận chuyển so với các tàu thông thường. W2. Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và phát sinh nhiều chi phí trong khi PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính. W3. Năng lực marketing còn nhiều hạn chế. W4. Hoạt động R&D chưa mang lại hiệu quả cao phục

Kết hợp W-O

W2W4O3O4O5

Chiến lược quản lý tổng thể

Tăng cường năng lực quản lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Tập đoàn và TCT, trên cơ sở đó, đẩy mạnh hoạt động R&D.

Kết hợp W-T

126

vụ cho hoạt động kinh doanh của TCT. W5. Cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, chức năng giữa các bộ phận còn chồng chéo, chưa phát huy tối đa ưu thế của một doanh nghiệp đầu ngành. W6. Chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn. W7. Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về tài chính

Nguồn: Tổng hợp và phân tích của NCS

Như vậy, sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án hình thành

nên 03 phương án chiến lược phát triển cho PV Trans trong giai đoạn 2016-2025.

Tuy nhiên, kết hợp lại, chúng ta sẽ hình thành 02 chiến lược cơ bản cho PV Trans

trong giai đoạn 2016-2025:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung.

- Chiến lược quản lý tổng thể,

Các phương án chiến lược phát triển này đều rất quan trọng đối với sự phát

triển của PV Trans giai đoạn tới, tuy nhiên, trong điều kiện lựa chọn nguồn lực có

hạn, cần đánh giá, so sánh các chiến lược này để tìm ra đâu là phương án chiến lược

phát triển tối ưu nhất cho PV Trans.

4.3.1.2. Xây dựng ma trận BCG cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Hiện nay, các dịch vụ vận tải khác, thương mại và dịch vụ khác không phải

là lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của PVTrans nên khả năng cạnh tranh trên thị trường

và hiệu quả không cao, rủi ro về công nợ cao, hiệu quả thấp nên các hoạt động này

trong giai đoạn 2016-2025 PVTrans chỉ xem xét duy trì hoạt động với mối quan hệ

với khách hàng sẵn có và không đầu tư phát triển mở rộng. Do đó, mảng dịch vụ

này sẽ không được tiếp cận phân tích xây dựng chiến lược phát triển trong thời gian

tới. Như vậy, hiện PV Trans có 05 SBU chủ yếu sau: (i) SBU1: Vận tải dầu thô; (ii)

SBU2: Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất; (iii) SBU3: Vận tải sản phẩm khí hóa lỏng

LPG; (iv) SBU4: Vận tải than; (v) SBU5: Dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO).

127

Bảng 4.4: Doanh thu của PV Trans giai đoạn 2011-2015 ở một số SBU chính

Đơn vị: tỷ đồng

Stt Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 1 Vận tải dầu thô 1.118 1.115 1.164 1.063 9822 Vận tải dầu sản phẩm và hóa chất 737 555 706 648 658 3 Vận tải khí hóa lỏng LPG 416 496 577 557 546 4 Vận tải than - - - 363 4295 FSO/FPSO 352 225 362 484 510

Nguồn: Bảng phân tích tài chính hợp nhất của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Như vậy, doanh thu các mảng lĩnh vực xếp theo tứ tự từ thấp đến cao là:

SBU4; SBU5; SBU3; SBU2; SBU1.

Qua quá trình thu thập số liệu và tính toán, luận án xây dựng được ma trận

BCG cho PV Trans (tính theo giá trị trung bình) giai đoạn 2011-2015 như sau:

Hình 4.1: Ma trận BCG của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS

Thị phần tương đối (Relative Market Share)

Mức

tăng

trưở

ng của

thị t

rườn

g (M

arke

t Gro

wth

Rat

e)

Thấp

Cao

Cao Thấp Ngang

1 03

0

15

20

1

3 4

5

Ngôi sao Nghi vấn

Bò sữa Con chó

2

128

Qua ma trận BCG, ta có thể rút ra một số kết luận sau:

Thứ nhất, SBU1, SBU2 và SBU3 (tương ứng với các mảng: Vận tải dầu thô,

Vận tải dầu sản phẩm, hóa chất và Dịch vụ vận chuyển khí hóa lỏng LPG là 03

mảng kinh doanh chủ đạo của PV Trans với doanh số lớn nhất, nằm trong ngành

“Ngôi sao”. Đây là 03 SBU có mức tăng trưởng thị trường cao, có thị phần tương

đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, đề xuất cho PV Trans trong thời

gian tới là đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với 03 SBU này nhằm duy trì, nâng cao vị

thế thị trường, tăng trưởng doanh thu cho PV Trans.

Thứ hai, SBU5 và SBU4 còn lại nằm trong ngành “Nghi vấn” với mức tăng

trưởng của thị trường cao và thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh là

thấp. Hiện nay, đây là 02 mảng có sự cạnh tranh lớn và cũng là 02 mảng hoạt động

mới trong chính sách đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của PV Trans. Chính vì vậy,

đề xuất cho PV Trans trong thời gian tới cũng là đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với

02 SBU này, tạo đà cho 02 SBU này chuyển sang ngành “Ngôi sao” thời gian tới.

4.3.1.3. Xây dựng ma trận McKinsey cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

Qua quá trình thu thập số liệu và tính toán, luận án xây dựng được ma trận

McKinsey cho PV Trans (tính theo giá trị trung bình) giai đoạn 2011-2015 như sau:

Hình 4.2: Ma trận McKinsey của PV Trans giai đoạn 2011-2015

Nguồn: Tổng hợp và tính toán của NCS

Như vậy, ma trận McKinsey cho kết quả tương tự ma trận BCG: trong giai

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu

Sức

hấp

dẫn

của

thị t

rườn

g

Yếu

Tru

n g b

ình

Mạn

h

SBU1 SBU2SBU4

SBU5

3 2 1

6 5

7

4

9 8

SBU3

129

đoạn tiếp theo, PV Trans cần đẩy mạnh đầu tư phát triển đối với cả 05 SBU hiện có

của mình nhằm:

Thứ nhất, khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và ưu thế thị trường hiện có của

các SBU1; SBU2 và SBU3;

Thứ hai, nâng cao sức mạnh cạnh tranh cho các SBU5 và SBU4.

Từ đó, tối đa hóa lợi nhuận sản xuất kinh doanh của PV Trans.

4.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Tổng công ty Cổ phần Vận tải

Dầu khí

4.3.2.1. Phân tích lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu

Lựa chọn chiến lược phát triển thông qua ma trận hoạch định chiến lược có

thể định lượng - QSPM được thực hiện bằng việc sử dụng những kết quả nghiên

cứu đã đạt được ở chương 3 cùng với phương pháp tham khảo ý kiến của 56 cán bộ

lãnh đạo, quản lý của PV Trans.

Ma trận QSPM có được như sau:

Bảng 4.5: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược phát triển

Chiến lược

tăng

trưởng tập

trung

Chiến lược

quản lý

tổng thể

AS TAS AS TAS

Yếu tố bên ngoài

1. Sự ổn định của chính trị, của cơ chế, pháp

luật, chính sách đối với ngành vận tải nói

chung, ngành vận tải biển nói riêng ngày một

hoàn thiện

0,10 4 0,4 3 0,3

2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế 0,08 3 0,24 3 0,24

3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế 0,11 4 0,44 2 0,22

4. Tiềm năng lớn của thị trường 0,15 4 0,6 2 0,3

5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng 0,12 2 0,24 4 0,48

6. Sự phát triển của khoa học công nghệ 0,10 3 0,3 3 0,3

7. Sự trung thành của khách hàng 0,10 3 0,3 3 0,3

8. Hợp tác trong và ngoài nước 0,04 4 0,16 1 0,04

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất 0,12 4 0,48 3 0,36

130

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược phát triển

Chiến lược

tăng

trưởng tập

trung

Chiến lược

quản lý

tổng thể

AS TAS AS TAS

10. Mức độ cạnh tranh lớn 0,08 3 0,24 3 0,24

Yếu tố bên trong

1. Năng lực tài chính 0,17 4 0,68 4 0,68

2. Năng lực tổ chức, quản lý 0,09 3 0,27 3 0,27

3. Năng lực của người lao động 0,09 3 0,27 3 0,27

4. Năng lực sản xuất 0,15 2 0,3 2 0,3

5. Hoạt động marketing 0,11 2 0,22 2 0,22

6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,12 4 0,48 3 0,36

7. Cơ cấu tổ chức 0,05 3 0,15 3 0,15

8. Văn hóa tổ chức 0,05 3 0,15 3 0,15

9. Chiến lược phát triển hiện thời 0,10 3 0,3 3 0,3

10. Năng lực hợp tác quốc tế 0,08 3 0,24 3 0,24

Tổng điểm 6,46 5,72

Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát

Như vậy, chiến lược phát triển được ưu tiên lựa chọn là: Chiến lược tăng

trưởng tập trung: Đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải

hiện có của PV Trans bằng việc cải thiện các yếu tố nội bộ nhằm tăng cường

năng lực cạnh tranh, tận dụng những thời cơ lớn cho phát triển hoạt động kinh

doanh. Kết quả này hoàn toàn phù hợp với kết quả có được từ phân tích ma trận

BCG và ma trận McKinsey của PV Trans phía trên.

4.3.2.2. Xây dựng nội dung của chiến lược phát triển được lựa chọn

Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans sẽ tiếp tục tập trung phát triển hoạt

động dịch vụ thế mạnh và tiềm năng để chiếm lĩnh thị trường trong nước gồm vận

tải dầu thô, vận tải dầu sản phẩm và hóa chất, vận tải sản phẩm khí hóa lỏng LPG,

đồng thời duy trì ổn định và hiệu quả các loại hình dịch vụ vận tải than và dịch vụ

FSO/FPSO...

* Đối với lĩnh vực vận tải dầu thô:

Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng): Công

131

suất: 6,5 triệu tấn/năm; Nguồn dầu thô: Từ mỏ Bạch Hổ; Nhu cầu sử dụng tàu: 2 - 3

tàu dầu thô Aframax; Vốn góp của Tập đoàn: 100% Tổng mức đầu tư dự án.

Mục tiêu của PVTrans: Tiếp tục vận chuyển 100% dầu thô đầu vào cho

NMLD Dung Quất.

Đầu tư phương tiện vận tải: Do nhu cầu của NMLD Dung Quất trong giai

đoạn này chỉ cần 2 tàu trong mùa thời tiết tốt (tháng 3 - tháng 10) và 3 tàu trong

mùa thời tiết xấu (tháng 11- tháng 2) và với số lượng 3 tàu Aframax thì PVTrans đủ

đáp ứng nhu cầu của nhà máy. Tàu Hercules M nên bán thanh lý sau khi khai thác

năm 2018, tuy nhiên do sản lượng vận chuyển trong nước giảm như trình bày ở trên

thì 2 tàu dầu thô còn lại của PV Trans đủ đáp ứng.

Thứ hai, đối với dự án Lọc hoá dầu Nghi Sơn: Thời gian đi vào hoạt động:

dự kiến năm 2017; Công suất: 10 triệu tấn/năm; Nguồn dầu thô: Vận chuyển từ

Trung Đông về Việt Nam; Nhu cầu sử dụng tàu của dự án: 5 tàu VLCC vận chuyển

dầu thô; Vốn góp của Tập đoàn: 25% Tổng mức đầu tư dự án.

Mục tiêu của PVTrans: Đảm nhận vận chuyển ít nhất 30% sản lượng nguyên

liệu đầu vào khoảng 3 triệu tấn dầu thô tương ứng với tỷ lệ vốn góp của Tập đoàn.

Đầu tư phương tiện vận tải: do tổng mức đầu của tàu VLCC rất lớn khoảng

80 - 100 triệu USD/tàu nên trong giai đoạn đầu để chuẩn bị phục vụ vận chuyển dầu

thô nhập khẩu cho nhà máy, PV Trans cần tiến hành thuê 02 tàu VLCC ngay khi

nhà máy đi vào vận hành (năm 2017) để tham gia vận chuyển cho Tổ hợp lọc hóa

dầu Nghi Sơn, sau khi hoạt động ổn định và đảm bảo hiệu quả sẽ tiến hành đầu tư,

PV trans cần đầu tư trước 1 tàu VLCC vào năm 2018 thông qua hình thức thuê mua

tài chính; Giai đoạn 2021-2025 đầu tư thêm 1 tàu VLCC phục vụ cho Nghi Sơn.

Thứ ba, đối với dự án nâng cấp và mở rộng nhà máy lọc dầu Dung Quất:

Công suất khoảng 10 triệu tấn/năm dự kiến đi vào hoạt động sau năm 2022,

PV Trans cần theo dõi và điều chỉnh đầu tư tàu chở dầu thô theo tiến độ của dự án.

Bảng 4.6: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu thô

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

I Nhu cầu sử dụng tàu

của các nhà máy Tàu 2 7 7 7 7 7

1 Dung Quất (tàu Aframax) Tàu 2 2 2 2 2 2

2 Nghi Sơn (tàu VLCC) Tàu 5 5 5 5 5

II Mục tiêu cung cấp tàu

của PVTrans Tàu 2 4 4 4 4 4

1 Dung Quất (tàu Aframax) Tàu 2 2 2 2 2 2

132

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

2 Nghi Sơn (tàu VLCC) Tàu 2 2 2 2 2

III Khả năng đầu tư của

PVTrans Tàu - - 1 - - 1

1 Nghi Sơn (tàu VLCC) Tàu - - 1 - - 1

Tổng mức đầu tư Tr. USD - - 80 - - 80

IV Tổng vốn đầu tư

(Tr.USD) Tr. USD - - 80 - - 80

1 Trong đó:Vốn chủ sở hữu Tr. USD - - 8 - - 8

2 Vốn vay + khác Tr. USD - - 72 - - 72

3 Vốn đầu tư của Công ty

mẹ Tr. USD - - - - - -

Nguồn: Kế hoạch kinh doanh PV Trans giai đoạn 2016-2020 và đề xuất của NCS

* Đối với lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất:

Tương tự vận tải dầu thô, tập trung vào công tác vận chuyển cho các dự án

lọc hóa dầu có phần góp vốn của Tập đoàn, trong đó:

Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất (trước khi mở rộng):

Tiếp tục vận chuyển toàn bộsản phẩm xăng dầu đầu ra của NMLD Dung

Quất do PVOil phân phối. Đối với các tàu không phù hợp khai thác trong nước

trong thời gian Nhà máy LHD Nghi Sơn chưa đi vào hoạt động sẽ tiếp tục được cho

khai thác trên thị trường quốc tế thông qua hình thức cho thuê TC hoặc bareboat

hoặc consecutive voyages.

Thứ hai, đối với Tổ hợp lọc hoá dầu Nghi Sơn:

Mục tiêu của PV Trans: Đảm nhận vận chuyển ít nhất 50% sản lượng dầu

sản phẩm và hóa chất đầu ra khoảng 3,5 triệu m3 xăng dầu và 200.000 tấn hóa chất

(50.000 tấn Benzene và 150.000 tấn Paraxylene).

Đầu tư phương tiện vận tải:

Với nhu cầu sử dụng khoảng 22 tàu sản phẩm, hóa chất các loại với trọng tải

từ 3.000 DWT đến 30.000 DWT và mục tiêu tham gia vận chuyển 50% sản lượng

dầu sản phẩm, hóa chất đầu ra, bên cạnh việc đưa các tàu khai thác tại thị trường

quốc tế về để vận chuyển (3 - 4 tàu size dưới 20.000 DWT), với số tàu còn thiếu

PVTrans sẽ thuê ngoài bổ sung để phục vụ cho nhà máy.

Ngoài ra PV Trans xem xét đầu tư 03 tàu chở dầu/hóa chất loại 10.000 -

20.000 DWT, để có thể linh hoạt chuyển đổi giữa xăng dầu hóa chất khi cần (01 tàu

133

chuyển đầu tư từ năm 2015 sang 2016), đối với số lượng tàu còn thiếu sẽ thuê ngoài

và sẽ xem xét đầu tư sau khi hoạt động ổn định và hiệu quả.

Thứ ba, đối với dự án hoá dầu miền Nam:

Mục tiêu của PV Trans: Đảm nhận vận chuyển 50% nguyên liệu nhập khẩu

đầu vào và sản phẩm đầu ra của nhà máy.

Đầu tư phương tiện vận tải: Với nhu cầu sử dụng tàu hóa chất trọng tải

100.000 DWT để vận chuyển Naptha nhập khẩu từ Trung Đông, trước mắt PVTrans

sẽ thuê ngoài 1 tàu và sẽ xem xét đầu tư sau khi hoạt động ổn định và hiệu quả.

Bảng 4.7: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải dầu sản phẩm, hóa chất

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

I Nhu cầu sử dụng tàu

của các nhà máy Tàu 15 25 35 37 37

1 Dung Quất (tàu dưới

15.000 DWT) Tàu 15 15 15 15 15 18

2 Nghi Sơn Tàu - 10 20 20 20 22

2.1 Tàu 10.000 - 20.000 DWT Tàu - 4 8 8 8 10

2.2 Tàu <10.000 DWT Tàu - 6 12 12 12 12

3 Hóa dầu miền Nam Tàu - - - 2 2 3

3.1 Tàu 100.000 DWT Tàu 2 2 3

II Mục tiêu cung cấp tàu

của PVTrans Tàu 15 20 25 26 26 29

1 Dung Quất (tàu dưới

15.000 DWT) Tàu 15 15 15 15 15 18

2 Nghi Sơn Tàu - 5 10 10 10 10

2.1 Tàu 10.000 - 20.000 DWT Tàu - 2 4 4 4 4

2.2 Tàu <10.000 DWT Tàu - 3 6 6 6 6

3 Hóa dầu miền Nam Tàu 1 1 1

3.1 Tàu 100.000 DWT Tàu 1 1 1

III Khả năng đầu tư của

PVTrans Tàu 1 1 - 1 1 -

1 Dung Quất Tàu - - - - 1 1

1.1

Tàu 10.000 - 20.000 DWT Tàu - - - - 1 (*) 1 (*)

Tổng mức đầu tư Triệu

USD- - - - 15 17

134

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

2 Nghi Sơn Tàu 1 1 - 1 - -

2.1

Tàu 10.000 - 20.000 DWT Tàu 1 (*) 1 (*) - 1 - -

Tổng mức đầu tư Triệu

USD10 15 - 15 - -

IV Tổng vốn đầu tư Triệu

USD10 15 - 15 15 17

1 Trong đó:Vốn chủ sở hữuTriệu

USD3,0 4,5 - 4,5 4,5 5,1

2 Vốn vay Triệu

USD7,0 6,0 - 10,5 10,5 11,9

3 Vốn đầu tư của Công ty mẹTriệu

USD3 4,5 - - - -

Nguồn: Kế hoạch kinh doanh PV Trans giai đoạn 2016-2020 và đề xuất của NCS

* Đối với lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng LPG:

Thị trường vận tải LPG mục tiêu của PV Trans sẽ vẫn là tập trung vào công

tác vận chuyển cho các dự án lọc hóa dầu có phần góp vốn của Tập đoàn và vận tải

cho PVGas, trong đó:

Thứ nhất, đối với Nhà máy lọc dầu Dung Quất và PVGas (Nhà máy chế biến

khí Dinh Cố và Nhà máy GPP Cà Mau): Tiếp tục vận chuyển toàn bộ toàn bộ 100%

sản phẩm khí hóa lỏng LPG đầu ra cho NMLD Dung Quất và Nhà máy chế biến khí

Dinh Cố (PVGas) khoảng 600.000 tấn/năm (90% nhu cầu vận chuyển nội địa). Đến

năm 2017 khi Nhà máy GPP Cà Mau (PVGas) đi vào hoạt động sẽ vận chuyển thêm

khoảng 200.000 tấn LPG, trong đó khoảng 140.000 tấn LPG sẽ được vận chuyển

bằng đường thủy.

Thứ hai, đối với dự án Lọc hoá dầu Nghi Sơn: Do sản lượng khí hóa lỏng

đầu ra khoảng 32.000 tấn LPG nên PV Trans dự kiến sẽ đảm nhận vận chuyển toàn

bộ 100% sản lượng khí hóa lỏng của nhà máy này.

Thứ ba, đối với dự án Hoá dầu miền Nam: PV Trans dự kiến sẽ đảm nhận

vận chuyển ít nhất 50% sản lượng LPG nhập khẩu đầu vào của nhà máy này

(khoảng 350.000 tấn).

Thứ tư, đối với dự án dự án NMLD Vũng Rô: tham gia vận chuyển ít nhất

50% sản phẩm LPG của NMLD Vũng Rô (khoảng 168.000 tấn/năm).

Đầu tư phương tiện vận tải: PV Trans cần đầu tư 7 phương tiện vận chuyển

LPG trong đó gồm 2 tàu VLGC 82.000 m3; 3 tàu trọng tải <4.000 DWT thay thế

135

tàu cũ; 2 xà lan trọng tải 500 - 700 tấn phục vụ Nhà máy GPP Cà Mau.

Bảng 4.8: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng LPG

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

I Nhu cầu sử dụng tàu của

các nhà máy/khách hàng Tàu 7 13 13 16 16 18

1 Dung Quất + Dinh Cố

1.1 Tàu <4.000 DWT Tàu 6 6 6 6 6 7

2 Nghi Sơn

2.1 Tàu <4.000 DWT Tàu 1 1 1 1 1

3 Hóa dầu miền Nam

3.1 Tàu VLGC 82.000 m3 Tàu - - - 2 2 3

3.2 Tàu <4.000 DWT - - - 1 1 1

4 GPP Cà Mau

4.1 Xà lan 500 - 700 tấn Xà lan - 5 5 5 5 5

5 Công ty KDK

5.1 Tàu 4.000 - 8.000 DWT Tàu 1 1 1 1 1 1

II Mục tiêu cung cấp tàu

của PVTrans Tàu 7 13 13 15 15 17

1 Dung Quất

1.1 Tàu <4.000 DWT Tàu 6 6 6 6 6 7

2 Nghi Sơn

2.1 Tàu <4.000 DWT Tàu 1 1 1 1 1

3 Hóa dầu miền Nam

3.1 Tàu VLGC 82.000 m3 Tàu - - - 1 1 2

3.2 Tàu <4.000 DWT - - - 1 1 1

4 GPP Cà Mau

4.1 Xà lan 500 - 700 tấn Xà lan - 5 5 5 5 5

5 Công ty KDK

5.1 Tàu 4.000 - 8.000 DWT Tàu 1 1 1 1 1 1

III Khả năng đầu tư của

PVTrans Tàu 3 1 1 - -

1 Dung Quất

1.1 Tàu < 4.000 DWT Tàu 1 1 1

Tổng mức đầu tư Tàu 8 8 8

136

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

2 Hóa dầu miền Nam

2.1 Tàu VLGC 82.000 m3 - 1 - - - 1

Tổng mức đầu tư Tr. USD - 60 - - - 60

3 GPP Cà Mau

3.1 Xà lan 500 - 700 tấn Xà lan 2 - - - - -

Tổng mức đầu tư Tr. USD 6 - - - - -

IV Tổng vốn đầu tư Tr. USD 14 60 8 - - 68

1 Trong đó:Vốn chủ sở hữu

(30%) Tr. USD 4,2 18 2,4 - - 20,4

2 Vốn vay (70%) Tr. USD 9,8 42 5,6 - - 47,6

3 Vốn đầu tư của Công ty mẹ Tr. USD - - - - - -

Nguồn: Kế hoạch kinh doanh PV Trans giai đoạn 2016-2020 và đề xuất của NCS

* Đối với lĩnh vực vận tải than:

Với nhu cầu vận tải than cho các Nhà máy nhiệt điện của Tập đoàn dầu khí

và của Tập đoàn điện lực (EVN) khoảng 16-17 triệu tấn/năm cần đội tàu vận tải

trọng tải khoảng 900.000 DWT, trong đó PVTrans sẽ vận chuyển than đầu vào cho

các Nhà máy, cụ thể như sau:

Thứ nhất, đối với Nhà máy nhiệt điện Vũng Áng 1: Thời gian đi vào hoạt

động: cuối năm 2014; Công suất: 3 triệu tấn/năm; Nguồn than: Cẩm Phả, Quảng

Ninh; Nhu cầu sử dụng tàu: 4 tàu loại 20.000 - 30.000 DWT; Vốn đầu tư: 100% vốn

Tập đoàn.

Mục tiêu của PVTrans: Đảm nhận vận chuyển ít nhất 50% sản lượng than

đầu vào cho Nhà máy.

Đầu tư phương tiện vận tải: Trước mắt, PVTrans sẽ thuê tàu hàng rời 20.000

- 30.000 DWT để vận chuyển cho NMNĐ Vũng Áng 1, sau thời gian khai thác ổn

định và hiệu quả sẽ xem xét đầu tư.

Thứ hai, đối với Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1 và Thái Bình 2: Thời gian

đi vào hoạt động của 2 nhà máy: dự kiến năm 2017; Công suất của nhà máy Thái

Bình 1 khoảng 2 triệu tấn/năm và nhà máy Thái Bình 2 khoảng 3 triệu tấn/năm;

Nguồn than: Cẩm Phả, Quảng Ninh; Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1: 100% vốn

Tập đoàn điện lực và Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 2: 100% vốn Tập đoàn dầu khí.

Mục tiêu của PVTrans: Đảm nhận vận chuyển ít nhất 50% sản lượng than

đầu vào cho Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 2 và khoảng 30% sản lượng đầu vào cho

Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1.

137

Đầu tư phương tiện vận tải: PV Trans cần đầu tư 20 xà lan trong giai đoạn

2016-2025.

Thứ ba, đối với Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1 và Sông Hậu 1: Thời gian đi

vào hoạt động: dự kiến năm 2018; Công suất: 3 triệu tấn/năm/01 nhà máy; Nguồn

than: Indonesia/Úc; Nhu cầu sử dụng tàu của dự án: 9 tàu 60.000 DWT - 110.000

DWT để vận chuyển than nhập khẩu từ Indonesia và Úc; Vốn đầu tư: 100% vốn

Tập đoàn PVN.

Mục tiêu của PVTrans: Đảm nhận vận chuyển toàn bộ 100% sản lượng than

đầu vào cho Nhà máy.

Đầu tư phương tiện vận tải: Đầu tư 4 tàu 60.000 DWT - 110.000 DWT vào

năm 2018, 2019 và 2020 để kết hợp vận chuyển nhập khẩu than cho NMNĐ Long

Phú 1 và Sông Hậu 1. Đối với năng lực vận tải còn thiếu thì xem xét thuê tàu ngoài.

Ngoài ra, để chuyển tải than nhập khẩu vận chuyển nội địa từ khu vực sông

Gò Gia về NMNĐ Long Phú 1 và Sông Hậu 1, PV Trans cần đầu tư trong giai đoạn

2016-2025 là 4 xà lan 10.000 DWT trong tổng số nhu cầu 10 chiếc của dự án.

Bảng 4.9: Dự kiến kế hoạch đầu tư cho lĩnh vực vận tải than

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

I Nhu cầu sử dụngtàu /xà

lan của các nhà máy Tàu 4 44 92 100 105 128

1 Vũng Áng 1

Tàu 30.000-50.000 DWT Tàu 4 4 4 4 4 4

2 Thái Bình 1 & 2

Xà lan 2.000 DWT Tàu 40 80 80 80 100

3 Long Phú 1 + Sông Hậu 1

Tàu 60.000-110.000 DWT Tàu - - 4 7 9 10

Xà lan 10.000 DWT Tàu - - 4 7 10 11

4 Hóa dầu miền Nam

60.000 - 110.000 DWT Tàu - - - 2 2 3

II Mục tiêu cung cấp tàu của

PVTrans Tàu 2 26 58 64 69 80

1 Vũng Áng 1

Tàu 30.000 - 50.000 DWT Tàu 2 2 2 2 2 2

2 Thái Bình 1 & 2

Xà lan 2.000 DWT Tàu 24 48 48 48 56

138

Stt Nội dung ĐVT 2016 2017 2018 2019 2020 21-25

3 Long Phú 1 + Sông Hậu 1

Tàu 60.000 - 110.000 DWT Tàu - - 4 7 9 10

Xà lan 10.000 DWT Tàu - - 4 7 10 10

4 Hóa dầu miền Nam

Tàu 50.000-80.000 DWT Tàu - - - 1 1 1

III Khả năng đầu tư của

PVTrans

A Đầu tư tàu/xà lan Tàu 3 4 8 4 - 8

1

Thái Bình 1 & 2

Xà lan 2.000 DWT Xà lan 2 2 6 2 - 8

Tổng mức đầu tư Tr. USD 1,5 1,5 4,5 1,5 - 6

2

Long Phú 1 + Sông hậu 1

Tàu 60.000 - 110.000 DWT Tàu - 1 1 1 - 1

Tổng mức đầu tư Tr. USD - 25 25 25 - 25

3

Sà lan chuyển tải(10.000

DWT) Tàu 1 1 1 1 - -

Tổng mức đầu tư - 11,5 11,5 11,5 11,5 - -

B Đầu tư phao neo phao 1 2 - - - -

1

Phao neo phục vụ chuyển

tải than Phao 1 2 - - - -

Tổng mức đầu tư Tỷ đồng 27 54 - - - -

IV Tổng vốn đầu tư Tr. USD 14,2 40,4 41 38 - 31

1 Trong đó:Vốn chủ sở hữu Tr. USD 4,2 12,0 12,5 11,5 - 9,5

2 Vốn vay Tr. USD 10,0 28,4 28,5 26,5 - 21,5

3 Vốn đầu tư của Công ty mẹ Tr. USD - 7,5 7,5 7,5 - -

Nguồn: Kế hoạch kinh doanh PV Trans giai đoạn 2016-2020 và đề xuất của NCS

* Đối với lĩnh vực dịch vụ hàng hải dầu khí (FSO/FPSO):

PVTrans cần tiếp tục củng cố nâng cao chất lượng dịch vụ và tham gia vào

các lĩnh vực cung cấp tàu FSO/FPSO (cung cấp tàu để hoán cải), dịch vụ O&M và

các dịch vụ liên quan cho các dự án phát triển mỏ trong thời gian tới của Tập đoàn

khi có điều kiện.

139

4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận

tải Dầu khí

4.4.1. Giải pháp về tài chính

Mục đích của giải pháp tài chính là nhằm lành mạnh hóa và tạo tính minh

bạch, tập trung và tăng cường nguồn lực tài chính để nâng cao khả năng sinh lời và

hiệu quả hoạt động cho PV Trans, từ đó tạo ra sức cạnh tranh lớn trên thị trường

trong và ngoài nước với mô hình quản lý doanh nghiệp tiên tiến, cụ thể:

4.4.1.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, gia tăng và đa dạng hóa các nguồn thu bổ sung từ các hoạt động

của PV Trans, tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ Tập đoàn PVN.

Thứ hai, thực hiện tiết kiệm chi tiêu ngân sách cho quản lý 10%/năm, dành

tiền cho công tác R&D và Marketing. Phấn đấu thu nhập tăng thêm bình quân nhân

viên năm sau cao hơn 20% so với năm trước (không kể tăng lương và điều chỉnh

mức lương tối thiểu).

4.4.1.2. Các giải pháp tài chính chủ yếu

Tài chính của PV Trans cần được thực hiện theo 2 phân hệ gồm: tài chính tập

trung của Công ty mẹ và tài chính phân tán trong các công ty thành viên, trong đó

tài chính tập trung giữ vai trò quyết định cân đối tài chính tổng thể.

Tài chính PV Trans trước hết được sử dụng cho phát triển 05 nhóm dịch vụ

vận tải mũi nhọn như đã đề ra phía trên. Trong đó tập trung vào các dịch vụ truyền

thống trong nội địa (vận tải dầu thô, vận tải dầu thành phẩm, hóa chất, vận tải khí

hóa lỏng LPG) đây là các hoạt động xương sống của PV Trans.

Xây dựng quy chế, điều lệ hoạt động công ty với các chức năng, nhiệm vụ,

quyền hạn hoạt động phù hợp trong từng thời kỳ phát triển.

Huy động vốn cho các dự án đầu tư trọng điểm theo các kênh khác nhau,

trong đó chú trọng đến 03 kênh:

Một là, phát hành trái phiếu trả lãi theo hiệu quả hoạt động kinh doanh: PV

Trans có thể xin phép phát hành trái phiếu với hình thức trả lãi, gồm 02 phần: phần cơ

bản có mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất ngân hàng, phần lãi còn lại phụ thuộc vào

hiệu quả hoạt động kinh doanh của PV Trans, nếu PV Trans hoạt động có hiệu quả thì

phần lãi suất này sẽ cao, ngược lại thì phần lãi suất này sẽ thấp hoặc có thể là không có.

Như thế, hoạt động kinh doanh của PV Trans sẽ được xã hội quan tâm giám sát, từ đó

buộc PV Trans phải tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho có hiệu quả hơn.

Hai là, vốn vay từ các ngân hàng thương mại: tận dụng uy tín của PV Trans

140

để tiếp cận nguồn vốn này một cách linh hoạt và hợp lý. Đây là nguồn vốn chiếm tỷ

trọng lớn nhất trong cơ cấu nguồn vốn của PV Trans. Để huy động được nguồn vốn

này, PV Trans phải chứng tỏ được mình là khách hàng có khả năng thanh toán

thông qua hiệu quả hoạt động của mình, đồng thời tăng cường quan hệ với các cơ

quan tài chính, tín dụng. Vốn vay thường có lãi suất cao do đó PV TRans cần có

biện pháp cụ thể trong từng lĩnh vực để tăng khả năng quay vòng vốn.

Ba là, vốn tái đầu tư: là lợi nhuận để lại của PV Trans. Đối với nguồn vốn

này, PV Trans phải tập trung quản lý, sử dụng xuất phát từ yêu cầu tối ưu hóa vốn

và luân chuyển tiền tệ (lợi nhuận để tích lũy, các quỹ đầu tư phát triển, nguồn khấu

hao, bán thanh lý tài sản, lợi tức và tăng giá cổ phần trong các doanh nghiệp liên

doanh, các doanh nghiệp có vốn cổ phần của PV Trans). Đây là nguồn vốn hết sức

quan trọng nhưng hiện nay còn chiếm tỉ lệ tương đối nhỏ. Trong thời gian tới cần

tăng cường tích lũy vốn, tăng tính tự chủ và góp phần giảm lãi vay ngân hàng.

PV Trans cần rà soát lại các chương trình, dự án đầu tư trên tất cả các lĩnh

vực kinh doanh của mình; Đồng thời liên tục theo dõi, kiểm soát tài chính các công

ty thành viên, thực hiện các điều chỉnh phù hợp với các biến động kinh tế.

Lành mạnh hóa các khoản nợ: PV Trans cần cơ cấu mọi khoản nợ ngay khi

có thể thông qua việc tìm kiếm để thay thế các khoản vay ngắn hạn, lãi suất cao

bằng các khoản vay dài hạn, lãi suất thấp, qua đó cải thiện luồng tiền và khả năng

trả nợ của mình cũng như tạo thêm nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh.

Chấm dứt tình trạng đầu tư dàn trải và tiến hành thoái vốn đầu tư tại các

công ty hoạt động không hiệu quả, ngoài ngành nghề kinh doanh chính. Mặt khác

tăng cường tỷ lệ đầu tư và nắm giữ tại một số công ty con chủ chốt, hạt nhân trong

lĩnh vực chuyên ngành.

Để có thể huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, PV Trans cần thực hành tiết

kiệm trong hoạt động kinh doanh; kiểm soát chặt chẽ các nguồn vay của các công ty

thành viên nhằm giảm rủi ro trong kinh doanh; xây dựng và điều hành tiến độ đầu

tư, tiến độ giải ngân các dự án của PV Trans có hiệu quả ngay từ đầu; tích cực thu

hồi nhanh vốn đầu tư để quay vòng vốn nhanh, không để tình trạng dây dưa, ứ đọng

vốn do nợ khó đòi.

4.4.2. Giải pháp về nguồn nhân lực

4.4.2.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng.

Thứ hai, chú trọng phát triển đội ngũ nhân viên làm công tác R&D và

Marketing nhằm cải thiện chi phí kinh doanh, gia tăng lợi nhuận cho PV Trans

141

trong thời gian tới.

4.4.2.2. Các giải pháp nguồn nhân lực chủ yếu

Để thực hiện được định hướng chiến lược phát triển đã đề xuất, trong thời gian

tới, PV Trans cần phải tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực theo các định hướng:

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng nhân lực: thực tế công tác tuyển dụng nhân

sự của TCT trong những năm gần đây đã có bước tiến đáng kể, chất lượng tuyển

dụng đã được nâng lên. Tuy nhiên để có thể theo kịp được xu thế phát triển của

ngành vận tải biển, PV Trans phải quan tâm hơn nữa đến khâu quản lý nhân sự, đặc

biệt là tổ chức, sắp xếp, thực thi đúng với tiến trình và chất lượng dự kiến, đảm bảo

tuyển dụng đúng người cho công việc.

Vấn đề quan trọng trong công tác tuyển dụng là phải đảm bảo đa dạng hóa

nguồn tuyển dụng:

Nguồn ứng viên từ nội bộ TCT (Công ty mẹ và các công ty thành viên):

PV Trans hiện rất coi trọng nguồn này và có ưu tiên đặc biệt với nguồn nội

bộ nếu các ứng viên bên trong và bên ngoài có cùng trình độ. Việc chú trọng và ưu

tiên nguồn này là có cơ sở bởi vì PV Trans đã nhận thức được những ưu điểm của

việc tuyển dụng theo nguồn này. Tuy nhiên khi sử dụng những ứng viên từ nguồn

này PV Trans cần có những biện pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế của nó.

Việc tuyển dụng này có thể có những hạn chế sau:

Một là, họ đã quen với việc làm việc ở vị trí cũ, nên dễ dẫn đến tình trạng rập

khuôn, máy móc, thiếu sáng tạo, cứng nhắc trong công việc ở vị trí mới. Để khắc

phục tình trạng này PV Trans cần có một đợt tập huấn kỹ lưỡng đối với các nhân

viên này khi giao cho họ công việc mới.

Hai là, khi tuyển dụng nguồn nội bộ là các nhân viên được chọn thì có cơ hội

thăng tiến, còn đối với những nhân viên không được tuyển sẽ có hiện tượng không

phục, đối kị, gây mất đoàn kết nội bộ nhất là trong trường hợp họ có năng lực và

khả năng như nhau, nhưng nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn.

Để khắc phục hạn chế này, PV Trans cần làm tốt công tác giáo dục tư tưởng,

nêu rõ lý do tại sao họ không được chọn và sẽ ưu tiên họ trong những đợt tuyển

dụng tiếp theo để có có tâm lý thoải mái và yên tâm công tác. Điều này cũng

khuyến khích họ phấn đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến hết sức mình.

Để việc thuyên chuyển được chính xác, PV Trans phải chú trọng vào việc

lưu trữ thông tin cá nhân của mỗi nhân viên trong những hồ sơ nhân sự riêng biệt.

Đồng thời PV Trans cũng phải xây dựng hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp

lại nhân sự. Đây là nơi cung cấp thông tin nhanh chóng và chính xác nhất cho mỗi

142

lần PV TRans quyết định thuyên chuyển, đề bạt từ nguồn nội bộ.

Nguồn ứng viên từ bên ngoài:

Đây là nguồn cung cấp một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho các

doanh nghiệp và cũng là nguồn lực phong phú cả về chất lượng và số lượng, các

doanh nghiệp cũng dễ dàng thu hút nhân sự từ nguồn này nhất.

Trong thời gian vừa qua, ban lãnh đạo của PV Trans đã nhận thức được ưu

điểm của việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài và đã có cố gắng trong việc

tuyển chọn lao động từ nguồn này. Song trên thực tế, khi tuyển dụng từ nguồn bên

ngoài PV Trans mới chủ yếu dựa vào sự giới thiệu của người quen, nhân viên trong

TCT, Trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động và một

số ít các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Vì thế dẫn đến sự hạn chế nhất định về số

lượng cũng như chất lượng của các ứng viên tham gia quá trình dự tuyển. Vì vậy,

muốn có được nhân viên tốt khai thác từ nguồn này bên cạnh các nguồn tuyển dụng

đã có thì PV Trans cần phải đa dạng hóa nguồn tuyển dụng.

Khi hoạt động kinh doanh của PV Trans được mở rộng, nhu cầu công việc

đòi hỏi nhân sự với số lượng lớn và chất lượng cao thì việc đa dạng hóa các nguồn

tuyển dụng bên ngoài là thực sự cần thiết. Nó sẽ tạo điều kiện cho việc tăng số

lượng cũng như chất lượng các hồ sơ dự tuyển, tạo cơ hội cho những người có năng

lực thực sự, có nhiệt huyết với TCT.

Thứ hai, về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong thời gian

qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của PV Trans đã có được sự

quan tâm đầu tư với sự đa dạng hóa về nguồn kinh phí, phương thức đào tạo. Điều

này đã góp phần quan trọng vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của PV Trans,

giúp cho PV Trans luôn hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch được giao. Tuy vậy, công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của PV Trans vẫn còn nhiều bất cập, chưa

đáp ứng được yêu cầu phát triển của TCT trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Để đổi mới và hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

Công ty mẹ cũng như của các đơn vị thành viên, trong thời gian tới PV Trans cần

lưu ý đến một số giải pháp cụ thể như sau:

Thứ nhất, cần xác định rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp

có tính quyết định tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, làm cho người lao động

có kiến thức, kỹ năng công việc phù hợp để thực hiện công việc được giao. Đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực phải được xác định là nhiệm vụ quan trọng của PV

Trans và là trách nhiệm của lãnh đạo các cấp trong TCT.

Thứ hai, đầu tư vào xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo nội bộ của

PV Trans theo hướng cụ thể, thiết thực, hiệu quả chú ý tới hội nhập quốc tế. Trong

143

điều kiện hiện nay, PV Trans có thể thuê các chuyên gia tư vấn trong nước kết hợp

với đội ngũ cán bộ nhân viên của mình để xây dựng chương trình và kế hoạch đào

tạo nội bộ phù hợp.

Để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp hơn nữa, cán bộ phụ trách đào

tạo cần chủ động phối hợp với giảng viên giảng dạy và các đơn vị đào tạo để xây

dựng nội dung đào tạo cho phù hợp và cùng nhau tháo gỡ những vấn đề nảy sinh

trong quá trình học.

Về phương pháp đào tạo, PV Trans nên quan tâm hơn nữa vào phương pháp

đào tạo tại TCT, đa dạng hoá các hình thức đào tạo trong nội bộ nhằm tiết kiệm chi

phí và tăng tính chủ động. Trong tình hình các khoá đào tạo thực hiện chủ yếu là

đào tạo ngoài công việc, bên cạnh những mặt tích cực còn tồn tại không ít những

hạn chế như: Tốn kém nhiều kinh phí, phần lớn chỉ giảng về lý thuyết, không am

hiểu sâu và thực tế các vấn đề tại đơn vị, trong quá trình đào tạo, người dạy và

người học nhiều khi không hiểu nhau và khác biệt quan điểm làm cho hiệu quả đào

tạo không đạt được như ý. Để khắc phục tình trạng này TCT cần kết hợp hài hoà

giữa 2 phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc. Cần áp dụng các phương

pháp đào tạo tiên tiến hiện nay để người học có thể tiếp thu kiến thức nhanh hơn và

có kinh nghiệm thực tế hơn.

4.4.3. Giải pháp về marketing

4.4.3.1. Các chỉ tiêu chính

Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm nâng cao năng

lực nghiên cứu, dự báo thị trường vận tải biển phục vụ cho hoạt động kinh doanh

của PV Trans.

Thứ hai, phát triển thị trường kinh doanh cho PV Trans.

4.4.3.2. Các giải pháp marketing chủ yếu

Thứ nhất, xây dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm thực hiện chiến

lược phát triển đã đề xuất. TCT nên xây dựng và quy hoạch bộ phận maketing

chuyên trách, bộ phận này có chức năng, nhiệm vụ và phân giao công việc rõ ràng.

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, TCT nên thành lập các bộ

phận maketing chuyên trách cho từng lĩnh vực như: maketing phát triển sản phẩm

dịch vụ, marketing mở rộng thị trường,... Chức năng nhiệm vụ của bộ phận

maketing gồm các hoạt động chủ yếu như sau:

Thứ hai, pháp triển thị trường kinh doanh cho TCT: Thị trường vận tải dầu

khí trong nước: tận dụng tối đa sự ủng hộ của Chính phủ và Tập đoàn trong công

tác phát triển vận tải biển nói chung và vận tải dầu khí nói riêng. Xác định phục vụ

144

cho các dự án của Tập đoàn trong nước là thị trường mục tiêu, trong đó PV Trans

vận chuyển toàn bộ100% dầu thô và các sản phẩm dầu khí đầu ra cho Nhà máy lọc

dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng; ít nhất 30% sản lượng dầu thô nhập khẩu

đầu vào và 50% sản phẩm đầu ra cho Tổ hợp Lọc hóa dầu Nghi Sơn; 50% hóa chất

nhập khẩu cho Tổ hợp Hóa dầu miền Nam (Long Sơn), 90% thị phần vận chuyển

LPG tại Việt Nam; ít nhất 50% than nhiên liệu đầu vào cho các Nhà máy nhiệt điện

Vũng Áng 1, Thái Bình 2 và toàn bộ 100% than nhiên liệu đầu vào cho Nhà máy

Long Phú 1 và Sông Hậu 1 và Quảng Trạch 1, ngoài ra vận chuyển khoảng 30%

nguyên liệu than đầu vào của nhà máy nhiệt điện Thái Bình 1; đóng vai trò chủ đạo

trong công tác vận tải phân đạm và hóa phẩm dầu khí do các đơn vị trong Tập đoàn

sản xuất và tiêu thụ... và việc ký các hợp đồng dài hạn là yếu tố quyết định đảm bảo

sự cung cấp dịch vụ vận tải ổn định của PV Trans đối với các nhà máy này.

Củng cố và nâng cao chất lượng, năng lực vận tải, giữ vững thương hiệu trên

thị trường quốc tế, tập trung phương án khai thác tại các khu vực có mức cước cao

như Trung Đông, Tây Phi, tuy nhiên, TCT phải có phương án dự phòng trước

những biến động.

Nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý vận hành bảo dưỡng các tàu chứa

FSO/FPSO hiện có, đồng thời xem xét hoán cải một số tàu dầu thô của PVTrans đã

lớn tuổi hoặc tàu có tình trạng kỹ thuật hạn chế cung cấp cho các dự án FPSO/FSO

của Tập đoàn khi có cơ hội.

Phát triển mảng vận tải hàng rời thông qua việc tập trung triển khai dự án

vận chuyển than cho các nhà máy nhiệt điện, vận chuyển phân đạm, barit... Đồng

thời tập trung vào việc vận chuyển các thiết bị siêu trường siêu trọng cho các dự án

đang triển khai của Tập đoàn như Lọc hoá dầu Nghi Sơn, Nhiệt điện Thái Bình 2,

Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng Trạch 1, Tổ hợp hóa dầu miền Nam,...

Tiếp tục triển khai kinh doanh và từng bước nâng cao hiệu quả các loại hình

dịch vụ vận tải đường bộ khác.

Tăng cường hợp tác với các nhà môi giới, các chủ tàu và liên doanh với các

đối tác nước ngoài có uy tín để mở rộng thị trường vận tải quốc tế khi thị trường

vận tải hồi phục hoàn toàn.

Tăng cường các hoạt động kinh doanh phụ trợ như dịch vụ đại lý tàu biển,

kinh doanh LPG, đại lý kinh doanh xăng dầu, xuất nhập khẩu hàng hóa và cung cấp

vật tư thiết bị hàng hải, đảm bảo hiệu quả và hạn chế rủi ro tối đa công nợ khó đòi

thông qua các biển pháp tài sản đảm bảo cũng như bảo lãnh của ngân hàng...

145

4.4.4. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển

Trong thời gian tới, TCT cần đẩy nhanh việc đào tạo các chuyên gia cho hoạt

động nghiên cứu phát triển, củng cố hoạt động của bộ phận R&D.

Tập trung tích lũy tài chính, tăng cường năng lực máy móc thiết bị, hạ tầng

kỹ thuật, cán bộ quản lý dự án, công nhân kỹ thuật tay nghề cao,... để có đủ năng

lực, điều kiện, từng bước làm chủ được công nghệ.

Tạo bước đột phá về công nghệ để giữ vững vị trí đầu ngành, nâng cao uy tín

thương hiệu đối với các dịch vụ thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải

cung cấp cho khách hàng.

Rà soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống công nghệ - kỹ thuật của đội tàu hiện

có, so sánh với trình độ công nghệ tiên tiến của Thế giới để quy hoạch phát triển

công nghệ - kỹ thuật cho từng giai đoạn từ nay đến năm 2035.

Hoạch định, quy hoạch lĩnh vực đầu tư và kinh doanh giữa các đơn vị thành

viên trong Tổng công ty theo định hướng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát

huy tối đa các nguồn lực của các đơn vị thành viên và tránh chồng chéo;

Tự quản lý kỹ thuật các tàu dầu thô, tàu sản phẩm và tàu hàng rời nhằm đáp

ứng đầy đủ về kỹ thuật, an toàn càng ngày càng khắt khe của khách hàng trong

nước và quốc tế;

Quản lý chặt chẽ định mức tiêu hao nhiên liệu, thực hiện tốt chương trình

thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trong tất cả các hoạt động của TCT, định mức

hao hụt hàng hóa, định mức ngân sách phụ tùng, vật tư của đội tàu, chi phí khai

khác và sửa chữa tàu nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

4.4.5. Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế

Hợp tác quốc tế đang là một xu thế của thời đại ngày nay, khi mà các nước

trong khu vực và trên thế giới đang liên kết với nhau để phát triển kinh tế, ổn định

chính trị, xã hội... Trong ngành vận tải biển nói chung, trong hoạt động của PV

Trans nói riêng, hợp tác quốc tế tạo ra những điều kiện, những cơ hội giúp TCT có

thể khai thác hiệu quả mọi tiềm năng, lợi thế của mình để phát triển thị trường, nâng

cao vị thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế, từ đó, tăng cường uy tín của TCT, gia

tăng doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo phát triển bền vững TCT trong hiện tại cũng

như trong tương lai.

Đối với PV Trans, việc hội nhập quốc tế và hợp tác đầu tư là một trong

những định hướng phát triển quan trọng trong những năm tới đây. Do đó, PV Trans

cần tích cực tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài có năng lực và kinh

nghiệm trong lĩnh vực vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải dầu khí để triển khai các dự

146

án cụ thể tại thị trường trong nước cũng như quốc tế. Hình thức hợp tác có thể là thành

lập công ty liên doanh, công ty cổ phần hoặc theo hợp đồng hợp tác kinh doanh. PV

Trans cần ưu tiên hướng đến những khu vực ta đang phát triển, các quốc gia có quan hệ

chính trị tốt với Việt Nam vì sẽ thuận lợi hơn trong hoạt động kinh doanh. PVTrans

cũng cần tiếp tục đào tạo xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đủ đáp

ứng yêu cầu ngày càng khắt khe và cạnh tranh của thị trường. Một PVTrans lớn mạnh

sẽ cần đội ngũ cán bộ quản lý, thuyền viên không những tốt về chuyên môn, ngoại ngữ

mà còn có tính kỷ luật cao, chuyên nghiệp, trung thực trong công việc...

PV Trans cần tìm kiếm đối tác nước ngoài có tiềm lực để làm cổ đông chiến

lược với PVTrans, đây phải là đối tác vừa có năng lực tài chính đủ mạnh vừa có

kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực hàng hải dầu khí để đáp ứng nhu cầu

phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu của PV Trans trong thời gian tới.

Cuối cùng, PVTrans cần phải chuẩn bị các nguồn lực cần thiết về tài chính

để đầu tư trẻ hóa đội tàu, bổ sung mới các tàu vận tải chuyên dụng nhằm kịp thời

đón đầu và đáp ứng các nhu cầu của thị trường và quốc tế.

4.4.6. Giải pháp về tổ chức quản lý

4.4.6.1. Mô hình quản lý Công ty mẹ

Xây dựng mô hình quản lý của Công ty mẹ - Công ty đảm trách vai trò là

nhà định hướng chiến lược phát triển, vận hành năng động và đầu tư tài chính theo

mô hình của các Công ty lớn trên thế giới:

Nhà định hướng chiến lược phát triển: Công ty mẹ xây dựng chiến lược phát

triển tổng thể để định hướng hoạt động của các công ty con theo ngành nghề kinh

doanh chính; Công ty mẹ sẽ hỗ trợ và giám sát quy trình xây dựng, triển khai thực

hiện chiến lược phát triển tại các đơn vị thành viên.

Vận hành năng động: Công ty mẹ vẫn duy trì hoạt động kinh doanh và chiếm

tỷ trọng lớn về sản lượng và doanh thu trong cơ cấu toàn TCT; Công ty mẹ sẽ quản

lý tập trung về thông tin khách hàng, dự án, có chiến lược kinh doanh tổng thể trong

việc tiếp thị đấu thầu các dự án; Phân cấp cho các công ty con tiến hành đấu thầu,

nhận thầu, thực hiện những dự án có quy mô vừa và nhỏ phù hợp năng lực của công

ty; Đối với những dự án lớn có quy mô lớn, phức tạp, Công ty mẹ sẽ đảm nhận công

tác tiếp thị đấu thầu và thực hiện vai trò tổng thầu, nhà thầu chính.

Đầu tư tài chính: Công ty mẹ tiếp tục đầu tư vốn tăng tỷ lệ sở hữu vào các

công ty con hoạt động trong ngành nghề chính và có hiệu quả; Thoái toàn bộ vốn tại

các công ty liên kết, đầu tư tài chính và thoái vốn tại các công ty con hoạt động

trong ngành nghề chính nhưng chưa hiệu quả.

147

4.4.6.2. Mô hình tổ chức Công ty mẹ

Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý điều hành theo hướng chuyên

sâu, gọn nhẹ; phân định rõ chức năng, nhiệm vụ, hoạt động của công ty mẹ và các

đơn vị thành viên với mục tiêu phát huy tối đa tiềm lực hiện có, tiết kiệm chi phí,

giảm thiểu và hướng tới không có cạnh tranh nội bộ; tập trung mọi nguồn lực để

duy trì, phát triển các hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty mẹ và các đơn vị

thành viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của toàn TCT.

Sắp xếp, kiện toàn bộ máy quản lý, các phòng ban chức năng tinh gọn hơn:

Trong quá trình thực hiện tái cơ cấu tổ chức Công ty mẹ - Công ty sẽ dẫn đến một

bộ phận lao động dôi dư. Một mặt, Công ty mẹ sẽ chủ động sắp xếp, điều chuyển và

bố trí công việc tại các dự án mà TCT đang thực hiện, đảm bảo việc làm và thu

nhập cho người lao động, đồng thời sẽ vận dụng tối ưu các chế độ chính sách của

nhà nước để giải quyết thỏa đáng quyền lợi cho người lao động. Mặt khác, tiếp tục

tuyển dụng mới, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động; lập quy hoạch đào tạo,

bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu quản lý doanh nghiệp.

PV Trans cần tập trung hơn nữa vào việc rà soát, chấn chỉnh, hoàn thiện

công tác quản lý để làm thay đổi cơ bản công tác quản lý cũ; gắn được trách nhiệm

của cá nhân, tập thể với từng công việc và chủ động có nhiều giải pháp về thị

trường, đa dạng hóa dịch vụ... Đặc biệt, cần đẩy mạnh việc áp chỉ tiêu cụ thể cho

từng đơn vị, từng tàu, từng phòng ban, cá nhân đã giúp cho công tác kiểm soát,

quản lý, quản trị có sự chuyển biến rõ nét từ TCT đến các đơn vị thành viên.

4.4.6.3.Cấu trúc lại các đơn vị thành viên

Sắp xếp, cơ cấu các đơn vị thành viên theo ngành nghề kinh doanh chính và

chuyên môn hóa sâu, tránh dàn trải, phân tán nguồn lực, tránh cạnh tranh nội bộ:

Thứ nhất, tăng quy mô vốn điều lệ đối với một số đơn vị thành viên kinh

doanh hiệu quả và hoạt động trong các ngành chính, đồng thời tăng tỷ lệ sở hữu của

Công ty mẹ để tăng quyền kiểm soát.

Thứ hai, giảm sở hữu ở một số công ty thành viên: Mục đích của việc giảm tỷ lệ sở hữu của các công ty này mà không thoái hoàn toàn nhằm đảm bảo củng cố quy mô và địa bàn hoạt động hiện tại, giữ vững thương hiệu PV Trans, đặc biệt là vẫn duy trì được lực lượng lao động kỹ thuật tay nghề cao, đồng thời đảm bảo quyền phủ quyết theo đúng quy định của Luật doanh nghiệp để bảo vệ được quyền lợi của TCT. Các công ty này sẽ đảm nhận vai trò các công ty vệ tinh hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT. Ngoài ra, việc duy trì các công ty này sẽ làm giảm đáng kể áp lực cạnh tranh trực tiếp trong thị trường nội địa. Việc thoái

148

vốn tại các công ty này sẽ tạo điều kiện để Công ty mẹ có đủ nguồn tiền để tập trung đầu tư vào các công ty con nòng cốt..

Thứ ba, thoái 100% vốn tại các công ty thành viên hoạt động kém hiệu quả. Thứ tư, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp của các đơn vị thành viên

PV Trans, đặc biệt là đối với những công ty có khó khăn về tài chính. Thứ năm, tổ chức kiểm tra công tác quản lý tại các đơn vị thành viên, kịp

thời chấn chỉnh các thiếu sót, tồn tại, phòng ngừa các rủi ro, tiêu cực trong quản lý điều hành của đơn vị cũng như có các biện pháp hỗ trợ kịp thời, giúp các đơn vị tháo gỡ khó khăn, vươn lên trong sản xuất, từ đó, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của đơn vị. 4.4.6.4. Hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp

Hoàn thiện, chuẩn hóa các quy trình quản lý tài chính trong toàn TCT theo chuẩn mực: Tăng cường cơ chế giám sát, kiểm soát của chủ sở hữu Nhà nước đối với TCT; Tăng cường tính công khai, minh bạch trong quản lý tài chính nội bộ của TCT; Tăng cường phân cấp tự chủ tài chính cho công ty thành viên.

Hoàn thiện, chuẩn hóa quy trình xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch thống kê, theo chuẩn mực.

Hoàn thiện, chuẩn hóa cơ chế về tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ tiền lương, đãi ngộ trong toàn TCT để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.

Hoàn thiện và ban hành thống nhất toàn TCT hệ thống báo cáo quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động.

Hoàn thiện, chuẩn hóa các quy chế, quy định quản lý đảm bảo cho công tác quản lý điều hành, kiểm tra, kiểm soát toàn diện mọi hoạt động kinh doanh.

Phân cấp trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng của các cấp trong TCT; củng cố các hoạt động chức năng của các phòng ban phù hợp với tình hình thực tế. 4.4.6.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo, đánh giá hiệu quả hoạt động

Rà soát, hoàn thiện lại hệ thống báo cáo, cơ chế giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty thành viên phù hợp với tình hình thực tế và chuẩn mực; Xây dựng chế độ công bố, minh bạch báo cáo tài chính, thông tin tài chính, sản xuất kinh doanh, điều hành;

Tăng cường phối hợp giữa Công ty mẹ và các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau thông qua các hợp đồng kinh tế, các quy chế phối hợp, quy định quản lý.

Tăng cường kiểm soát của Công ty mẹ đối với các đơn vị thành viên thông qua hợp đồng ủy quyền đối với người đại diện phần vốn của Công ty vào doanh nghiệp khác.

149

Tăng cường kiểm tra, giám sát thường xuyên việc thực hiện mục tiêu, chiến

lược và nhiệm vụ mà Công ty giao cho các đơn vị thành viên.

4.4.6.6. Quản lý sự thay đổi

Với mục tiên chiến lược phát triển đặt ra, những thay đổi sẽ tạo ra sự thay

đổi xáo trộn trong tư duy, nhận thức, ảnh hưởng tới các bên liên quan..., lãnh đạo

của PV Trans cần phải ý thức được công tác quản lý sự thay đổi và có kế hoạch

hành động cụ thể. Các giải pháp đưa ra như sau:

Thành lập Ban chiến lược với sự tham gia của các cán bộ chủ chốt: Chủ tịch

Hội đồng thành viên là Trưởng ban, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc phụ trách

tài chính làm Phó ban, Kế toán trưởng là thành viên. Đây là những người có mức độ

ảnh hưởng và khả năng quyết định tới sự thành công của hoạt động tái cấu trúc.

Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hợp lý để triển khai thực hiện chiến lược

phát triển; để thực hiện những sự thay đổi này cần phải có lộ trình và mất nhiều thời

gian, không được nóng vội, đốt cháy giai đoạn.

Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin giữa Ban chiến lược với các phòng ban,

cán bộ công nhân viên trong toàn TCT, xác định chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của sự

thay đổi; truyền đạt các kiến thức về sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo

chủ chốt đến nhân viên trong toàn TCT.

Đảm bảo cung cấp đầy đủ cán bộ truyền đạt những quan điểm về sự thay đổi

cho các cá nhân, công ty có liên quan đến sự thay đổi đó; lựa chọn phương pháp

truyền đạt hiệu quả, có sự học hỏi kinh nghiệm của các đơn vị đi trước.

Hình thành hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo

sức mạnh cho TCT đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để

phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm.

Đổi mới và kiện toàn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý hướng tới

sự tham gia của các nhà quản lý điều hành quốc tế trình độ cao và nhiều kinh

nghiệm thực tiễn.

Hình thành văn hóa doanh nghiệp mang đậm hình ảnh của TCT.Xây dựng và

ban hành triết lý, chuẩn mực điều hành quản lý để toàn thể cán bộ công nhân viên

quán triệt và thực thi, trên cơ sở đó hình thành các chuẩn mực văn hóa doanh

nghiệp. Trước mắt xây dựng các quy tắc, chuẩn mực, nghi thức, nghi lễ, lề

lối...trong TCT (đây được hiểu là “phần cứng” của Văn hoá doanh nghiệp).

Xây dựng chương trình tìm kiếm, thu hút lực lượng quản lý điều hành quốc

tế chất lượng cao. Trong bối cảnh hội nhập, liên kết quốc tế hoạt động này có ý

nghĩa rất quyết định đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của TCT.

150

4.4.7. Giải pháp về bảo vệ môi trường

PV Trans cần cập nhật bổ sung và tổ chức các cuộc kiểm tra định kỳ, bất

thường để đảm bảo hệ thống quản lý an toàn của PV Trans đã được xây dựng theo

yêu cầu của bộ luật Quản lý an toàn quốc tế (ISM Code) nhằm đạt được mục tiêu

không tai nạn, sự cố về con người, tài sản và không nguy hại đến môi trường. Ngoài

ra để thực hiện tốt công tác trên, Hệ thống quản lý an toàn của PV Trans phải luôn

được cập nhật theo các quy định của quốc gia, quốc tế (SOLAS, MARPOL...) và

của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

4.5. Điều kiện và kiến nghị

4.5.1. Điều kiện cần để thực hiện chiến lược

Về cơ chế, chính sách:

Để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của PV Trans trong

thời gian tới, đặc biệt là trên thị trường nội địa thì Chính phủ Việt Nam cần tiếp

tục cơ chế bảo hộ không cho các tàu treo cờ nước ngoài vận chuyển trong nội địa

Việt Nam.

Về thị trường:

Để thực hiện thành công chiến lược phát triển cho PV Trans giai đoạn 2016-

2025 đã đề xuất thì về phía khách hàng cần phải đảm bảo được những yếu tố sau:

Một là, phải đảm bảo PVTrans luôn là đầu mối vận chuyển duy nhất cho Nhà

máy lọc dầu Dung Quất kể cả sau khi mở rộng.

Hai là, phải duy trì và phát triển hợp tác vận tải nguyên liệu hiện nay của PV

Trans với các khách hàng: Nhà máy nhiệt điện Long Phú 1, Sông Hậu 1, Quảng

Trạch 1, Vũng Áng 1 và Thái Bình 2.

Ba là, phải đảm bảo cho PVTrans vận chuyển ít nhất 30% nguyên liệu dầu

thô đầu vào và 50% sản phẩm dầu khí, hóa chất đầu ra cho Tổ hợp lọc hóa dầu Nghi

Sơn và Nhà máy lọc dầu số 3; ít nhất 50% hóa chất, LPG đầu vào và sản phẩm đầu

ra cho Tổ hợp hóa dầu miền Nam.

Về tài chính:

Nhu cầu đầu tư phát triển đội tàu của PV Trans nhằm phục vụ cho việc thực

thi chiến lược phát triển TCT trong giai đoạn 2016-2025 là rất lớn. Do đó, Tập đoàn

PVN, các TCT D phải đảm bảo bảo lãnh và cung cấp đầy đủ nguồn tài chính cần

thiết cho TCT.

4.5.2. Một số kiến nghị

Để thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2025, Tập đoàn Dầu

khí Việt Nam cần tiếp tục quan tâm và hỗ trợ một số vấn đề sau:

151

Thứ nhất, Tập đoàn PVN hỗ trợ những đề xuất của PVTrans như trình bày

nêu trên, trong đó ủng hộ mạnh mẽ PV Trans là đầu mối vận chuyển cho các nhà

máy lọc hóa dầu, nhà máy điện than... do Tập đoàn đầu tư. Trước mắt, giới thiệu và

hỗ trợ PVTrans làm việc với chủ đầu tư dự án lọc hóa dầu Nghi Sơn, Tổ hợp hóa

dầu miền Nam... để vận chuyển nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra cho các

nhà máy này.

Thứ hai, ủng hộ PV Trans đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của đội tàu,

trong đó kết hợp giữa đầu tư mua và đóng tàu để vừa đảm bảo hiệu quả đầu tư và trẻ

hóa đội tàu đồng thời tạo công ăn việc làm cho các đơn vị đóng tàu trong

ngành/trong nước vượt qua giai đoạn khó khăn.

Thứ ba, cho phép chủ trương việc mua lại một số Công ty vận tải Việt Nam

để tăng năng lực đội tàu và phù hợp với định hướng phát triển của PVTrans, đảm

bảo hiệu quả.

Thứ tư, Tập đoàn giao cho PV Trans cung cấp dịch vụ vận chuyển các sản

phẩm hàng hoá do các nhà máy của các đơn vị trong Tập đoàn sản xuất và trang

thiết bị công trình cho các dự án Tập đoàn làm chủ đầu tư;

Thứ năm, để đáp ứng được các mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, PV

Trans cần thực hiện một chương trình đầu tư lớn, do đó Tập đoàn tiếp tục bão lãnh

vay cho PV Trans đối với các dự án đầu tư lớn.

Kết luận chương 4

Chương 4 là chương thực hiện mục đích nghiên cứu sau cùng của luận án.

Cụ thể:

Thứ nhất, xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược và các mục tiêu phát

triển của PV Trans giai đoạn 2016-2025.

Thứ hai, luận án đề xuất các định hướng chiến lược phát triển lớn từ phân

tích SWOT, những định hướng chiến lược phát triển này được đánh giá thông qua

ma trận QSPM để tìm ra phương án chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans.

Thứ ba, làm rõ các nội dung cơ bản trong phương án chiến lược phát triển đã

được lựa chọn; đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp thực thi chiến lược và

kiến nghị điều kiện nhằm thực hiện thành công các giải pháp này. Những giải pháp

và kiến nghị được đề xuất có thể được thực hiện ngay, cũng có thể chưa đủ điều

kiện thực hiện, nhưng về mặt dài hạn thì cần phải quyết liệt thực hiện đồng bộ để

đảm bảo chiến lược phát triển của PV Trans được triển khai thành công nhất.

 

152

KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, mọi sự điều hành đều phải xuất

phát từ định hướng và tầm nhìn chiến lược phát triển của Ban lãnh đạo doanh

nghiệp đó. Điều đó có nghĩa là việc xây dựng chiến lược phát triển là việc làm có ý

nghĩa tiên quyết trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

PV Trans là một doanh nghiệp lớn mạnh ở cả quy mô lao động, quy mô cung

cấp dịch vụ vận tải, và quy mô kinh tế vì vậy tất yếu PV Trans phải xây dựng cho

mình một chiến lược phát triển hiệu quả và các bước điều chỉnh chiến lược phù hợp

nhằm đảm bảo khả năng phản ứng tốt với những biến động của môi trường kinh

doanh ngành vận tải biển.

Thực tế cho thấy, Ban lãnh đạo PV Trans luôn có quan tâm đặc biệt tới việc

xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của TCT. Tuy nhiên, PV Trans hiện

nay mới chỉ xây dựng chiến lược phát triển cho trung hạn (giai đoạn 05 năm) mà

chưa có tầm nhìn chiến lược dài hạn. Bên cạnh đó, mặc dù các chiến lược phát triển

mà PV Trans xây dựng luôn thể hiện tính hiệu quả, giúp TCT vượt qua những khó

khăn của điều kiện môi trường kinh doanh, vượt qua nhiều đối thủ cạnh tranh để

đứng vững trên thị trường ngành vận tải biển Việt Nam, nhưng trong quá trình triển

khai các chiến lược phát triển, TCT gặp phải khá nhiều những khó khăn và khả

năng điều chỉnh, thích nghi với những biến động của TCT còn yếu. Nguyên nhân

được xác định là do tính linh hoạt của các chiến lược phát triển được TCT xây dựng

được đánh giá là thấp.

Luận án “Nghiên cứu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận

tải Dầu khí đến năm 2025” được tiến hành nghiên cứu với mục đích sau cùng là xây

dựng chiến lược phát triển cho TCT PV Trans với tầm nhìn dài hạn; đồng thời, đề

xuất những giải pháp cụ thể, có cơ sở khoa học nhằm giúp PV Trans có thể thực

hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất, từ đó, giúp PV Trans đẩy nhanh

tốc độ phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm

bảo sự phát triển bền vững; đồng thời, giúp PV Trans thực hiện tốt sứ mệnh hoạt

động của mình.

Qua quá trình nghiên cứu, luận án đã đạt được những kết quả cụ thể như sau:

Thứ nhất, luận án đã khái quát hóa các vấn đề về chiến lược phát triển của

doanh nghiệp, xây dựng khung lý luận cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát

triển cho một tổng công ty dựa trên những kiến thức thực tế đã được công nhận

trong các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan cả ở trong và ngoài nước.

Trong đó, luận án đi sâu vào làm rõ: quy trình xây dựng chiến lược phát triển cho

153

tổng công ty; làm rõ các công cụ phục vụ cho quá trình xây dựng chiến lược phát

triển cho tổng công ty. Có thể khẳng định rằng, nội dung lý luận mà luận án đã xây

dựng là sự kế thừa có chọn lọc và phát triển của NCS.

Thứ hai, luận án vẽ bức tranh tổng thể về môi trường kinh doanh của PV

Trans (bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành) cũng như môi trường nội bộ

với nguyên tắc đảm bảo tính thời sự, logic và khoa học. Trong quá trình phân tích,

đánh giá, luận án đặc biệt quan tâm đến sự so sánh giữa PV Trans với các đối thủ

cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực kinh doanh; tham khảo ý kiến của 56 cán bộ lãnh đạo,

quản lý TCT để có được cái nhìn đánh giá chính xác và khách quan nhất. Kết quả

đạt được đó là luận án đã xác định được: thời cơ mở ra, thách thức phải đối mặt,

điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans, đó chính là những căn cứ đặc biệt quan trọng

cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn

2016-2025.

Thứ ba, luận án sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các định hướng chiến

lược từ những kết quả phân tích môi trường đã ghi nhận được; sử dụng ma trận

QSPM để đánh giá định lượng và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho PV

Trans trong giai đoạn 2016-2025.

Thứ tư, luận án đã tiến hành đề xuất nội dung bản chiến lược phát triển cụ

thể cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đồng thời, đưa ra một số giải pháp chủ yếu,

một số kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược phát triển mà luận án đã đề xuất. Hy

vọng rằng, những kết quả đạt được của luận án sẽ là một khuyến nghị đáng lưu tâm

cho Ban lãnh đạo PV Trans trong quản trị doanh nghiệp giai đoạn tới.

Trong quá trình thực hiện luận án, mặc dù NCS đã cố gắng tỉ mỉ sàng lọc,

lựa chọn, xử lý thông tin phục vụ cho việc phân tích, đánh giá. Tuy nhiên, do năng

lực nghiên cứu của bản thân NCS còn hạn chế, cũng như hạn chế về nguồn lực

nghiên cứu, do đó, thiếu sót trong luận án là khó có thể tránh khỏi. Chính vì vậy,

NCS rất mong muốn nhận được những nhận xét, góp ý quý báu của thầy, cô giáo,

các chuyên gia, đồng nghiệp,... để bản luận án có thể được hoàn thiện hơn.

Luận án được hoàn thành dưới sự giúp đỡ lớn lao từ phía giáo viên hướng

dẫn, anh chị em đồng nghiệp và gia đình, bạn bè. NCS một lần nữa bày tỏ sự cảm

ơn chân thành!

Trân trọng!

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

1. Nguyễn Ngọc Anh (2013), “Tầm nhìn của Tập đoàn Dầu khí Việt nam đến

năm 2025 về vận tải dầu và khí hoá lỏng”, Hội thảo khoa học quốc tế lần thứ

nhất với chủ đề “Quản lý kinh tế trong hoạt động khoáng sản”, Trường Đại học

Mỏ - Địa chất, tr.161.

2. Nguyễn Ngọc Anh (2016), “Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty

nhà nước” , Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, Số cuối tháng 5/2016,

tr.25.

3. Nguyễn Ngọc Anh (2016), “Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược phát triển từ

môi trường nội bộ của Tổng Công ty cổ phần Vận tải dầu khí”, Tạp chí Kinh tế

Châu Á - Thái Bình Dương, Kỳ 2 tháng 6/2016, tr.46.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt:

1. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh

doanh, Nxb Lao động và Xã hội, Hà Nội.

2. Bùi Văn Đông (1998), Strategy and business Policy, Nxb Thống kê, Hà Nội.

3. Phan Huy Đường (2014), Quản lý công, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà

Nội.

4. Lê Thế Giới (2012), Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh,

Nxb Đại học Đà Nẵng, Đà Nẵng.

5. Vũ Thị Thu Hiền (2012), Cơ sở lý luận về chiến lược, Nxb Lao động - Xã hội,

Hà Nội.

6. Lê Đức Hòa (2010), Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải

Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM, TP.HCM.

7. Vương Quân Hoàng (2014),Bài viết Nội dung quản trị chiến lược và trọng

tâm trong thế kỷ XXI, Hà Nội.

8. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược toàn cầu hóa kinh tế, Nxb Thống

kê, Hà Nội.

9. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2012), Quản lý

học, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

10. Nguyễn Đăng Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược,

Nxb Thống kê, Hà Nội.

11. Lê Thị Bích Ngọc (2014), Quản trị chiến lược, Học viện Công nghệ bưu chính

viễn thông, Hà Nội.

12. Nguyễn Mạnh Phương (2011), Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH

một thành viên Công trình giao thông công chánh đến năm 2015, Luận án tiến

sĩ, Đại học kinh tế TP.HCM, TP.HCM.

13. Nguyễn Thanh Phương (2008), Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty

Lương thực miền Nam đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM, TP.HCM.a

14. Mai Anh Tài (2012), Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công

nghiệp Xi măng Việt Nam đến năm 2020, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM, TP.HCM.

15. Lê Văn Tâm (2000),Giáo trìnhQuản lý chiến lược kinh doanh,NxbThống kê

Hà Nội.

16. Ngô Kim Thanh (2011), Quản lý chiến lược kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế

Quốc dân,Hà Nội.

17. Ngô Kim Thanh (2012),Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân,

Hà Nội.

18. Lại Xuân Thuỷ (2011), Quản trị chiến lược,Nxb Trường Đại học Kinh tế- ĐH

Huế, Thừa Thiên Huế.

19. Nguyễn Minh Tuấn (2012),Quản trị chiến lược, Nxb Trường Đại học Công

nghiệp TP.HCM, TP.HCM.

20. Vũ Huy Từ (2012), Bài giảng Quản lý chiến lược kinh doanh, Hà Nội.

21. Đoàn Thị Hồng Vân (2011),Quản trị chiến lược,Nxb Tổng hợp, TP.HCM.

22. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lược, Nxb Tổng hợp TP.HCM,

TP.HCM.

23. Trần Nguyên Vũ (2011), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH

sản xuất - Thương Mại - Dịch vụ Hồng Hưng, Luận án Tiến sĩ, Đại học kinh tế

TP.HCM, TP.HCM.

24. Tổ chức giáo dục TOPICA (2012), bài giảng Tổng quan về quản trị chiến lược

của doanh nghiệp, Hà Nội.

25. Alfred D. Chandler, W.Chan Kim (2008),Chiến lược kinh doanh hiệu quả,

NxbTri thức, Hà Nội.

26. Michael E. Porter (2009),Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.

27. Michael E. Porter (2009),Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.

28. Michael E. Porter (2009),Lợi thế cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ.

29. Michael E. Porter (1993),Mô hình 5 áp lực cạnh tranh,Nxb Khoa học kỹ thuật,

Hà Nội.

30. Peter Drucker (2013), Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng, Nxb Lao động - xã

hội, Hà Nội.

31. Raymond alian, Thietart(1999),Chiến lược doanh nghiệp,Nxb Thanh niên, Hà

Nội.

32. Richard Kunh (2003),Hoạch định chiến lược theo quy trình,Nxb Khoa học kỹ

thuật, Hà Nội.

33. Raymond Alian - Thietart (1999), Chiến lược doanh nghiệp, Nxb Thanh niên,

Hà Nội.

34. Chính phủ (2011), Nghị quyết Số 30c/NQ-CP ngày 08/11/2011 Ban hành Chương

trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2011-2020, Hà Nội.

35. Cục Hàng hải Việt Nam (2014), Đề án Tái cơ cấu vận tải biển phục vụ sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển bền vững giai đoạn đến

năm 2020, Hà Nội.

36. Học viện Ngân hàng (2015), Báo cáo Biến động giá dầu thế giới và ảnh

hưởng của nó đến Việt Nam, Hà Nội.

37. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2015), Báo cáo Diễn biến tỷ giá và thị trường

ngoại tệ Việt Nam dưới tác động chính sách của NHNN, Hà Nội.

38. Thủ tướng Chính phủ (2007), Quyết định số 30/QĐ-TTg ngày 10/01/2007 Phê

duyệt Đề án Đơn giản hoá thủ tục hành chính trên các lĩnh vực quản lý nhà

nước giai đoạn 2007-2010, Hà Nội.

39. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày

15/10/2009 Phê duyệt Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm

2002 và định hướng đến năm 2030, Hà Nội.

40. CTCP Chứng khoán Phương Nam (2014), Báo cáo phân tích ngành vận tải

biển, TP Hồ Chí Minh.

41. CTCP Chứng khoán KIS Việt Nam (2015), Báo cáo ngành vận tải biển, Hà

Nội.

42. Công ty TNHH MTV Chứng khoán Maybank Kimeng Vietnam (2015), Báo

cáo phân tích ngành vận tải biển, TP Hồ Chí Minh.

43. CTCP Chứng khoán - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2015), Báo

cáo cập nhật ngành cảng biển Việt Nam, Hà Nội.

44. CTCP Chứng khoán Dầu khí (2015), Báo cáo phân tích Tổng công ty cổ phần

Vận tải Dầu khí - PV Trans, Hà Nội.

45. Công ty Chứng khoán Vietcombank (2015), Báo cáo cập nhật Tổng công ty cổ

phần Vận tải Dầu khí, Hà Nội.

46. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm

toán của PV Trans năm 2011, TP.HCM.

47. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm

toán của PV Trans năm 2012, TP.HCM.

48. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2013), Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm

toán của PV Trans năm 2013, TP.HCM.

49. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2014), Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm

toán của PV Trans năm 2014, TP.HCM.

50. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2015), Báo cáo tài chính hợp nhất đã kiểm

toán của PV Trans năm 2015, TP.HCM.

51. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2011), Báo cáo thường niên của PV Trans

năm 2011, TP.HCM.

52. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2012), Báo cáo thường niên của PV Trans

năm 2012, TP.HCM.

53. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2012), Báo cáo thường niên của PV Trans

năm 2013, TP.HCM.

54. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2014), Báo cáo thường niên của PV Trans

năm 2014, TP.HCM.

55. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2015), Báo cáo thường niên của PV Trans

năm 2015, TP.HCM.

56. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2011), Báo cáo tình hình quản trị công ty của

PV Trans năm 2011, TM.HCM.

57. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2012), Báo cáo tình hình quản trị công ty của

PV Trans năm 2012, TM.HCM.

58. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2013), Báo cáo tình hình quản trị công ty của

PV Trans năm 2013, TM.HCM.

59. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2014), Báo cáo tình hình quản trị công ty của

PV Trans năm 2014, TM.HCM.

60. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2015), Báo cáo tình hình quản trị công ty của

PV Trans năm 2015, TM.HCM.

61. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2015), Báo cáo phân tích TCT Cổ phần vận tải

Dầu khí 2015, TM.HCM.

62. TCT Cổ phần Vận tải Dầu khí (2015), Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016-

2020 của TCT CP Vận tải Dầu khí, TP.HCM.

Tài liệu Tiếng nước ngoài:

63. Alfred D. Chandler (1962), Strategy and structure, Cambridge Massachusetts,

USA.

64. Alfred D. Chandler (2008), Strategy and Structure: Chapters in the History of

the American Industrial Enterprise, USA.

65. Bruce D. Henderson (1989), The Origin of Strategy, Havard Business Review,

USA.

66. Bruce D. Henderson (2006), Perspectives on Strategy from The Boston

Consulting, The Boston Consulting Group, USA.

67. Cynthia A.Montgomery (2012), The Strategist: Be the Leader Your Business

Needs, Harvard Business School, USA.

68. Carl Von Clausewitz (1832), Vom Kriege, Werner Hahlweg, Germany.

69. Drumaux (2000), Management, Universiteù libre de bruxells, Belgium.

70. Fred R. David (2006), Concepts of Strategic Management, MP. Company.

71. Fred R.David (2011), Strategic Management: concepts and cases, Francis

Marion University Florence, South Carolina, USA.

72. Frederick W.Gluck, Stephen P. Kaufman. A. Steven Walleck (1980), Strategic

Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA.

73. Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bobby R. Bizzell (2000), Business strategy

and policy, Houghton Mifflin Co., UK.

74. Gerry Johnson, Kevan Scholes (2000), Exploring Corporate Strategy: Test

and Case, Prentice Hall Publication, UK.

75. Grünig, Rudolf, Kühn, Richard (2003), The Strategy Planning Process,

Springer, Korea.

76. Hubert M. Blalock (1992), Sosial Statistics, Mc. Graw - Hill, USA.

77. James Costantini (1996), Business Strategy, Harvard University, USA.

78. Joel Ross & Michael Kami (2014), Without a strategy, an organization is like

a ship, without a rudder going around in circles. It’s like a tramp; it has no

place to go, USA.

79. Kenneth Andrews (1963), The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-

Irwin, USA.

80. Kenichi Ohmae (2013), The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill Education

(India) Pvt Limited, Japan.

81. Philip Kotler and other (1996), Principles of Marketing, Prentice hall

international. Inc, sixth edition 1996, USA.

82. Smith, Garry D, Arnold, Danny R (1991),Business Strategy and Policy, HM.

Company, USA.

83. Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2004), Strategic Management and

Business Policy Concepts, Pearson Prentice Hall, USA.

84. William M Pride, O. C. Ferrell (2005), Marketing: Concepts and Strategy,

Houghton Million, USA.

85. pvtrans.com

86. vietstock.vn

87. vietbiz.eu

88. cafef.vn

89. quantri.vn

90. voer.edu.vn

91. logistics4vn.com

92. moj.gov.vn

93. vinachem.com.vn

PHỤ LỤC

 

PHỤ LỤC 1

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ - PV TRANS

Tên tôi là Nguyễn Ngọc Anh, là NCS tại Trường Đại học Mỏ - Địa Chất.

Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu luận án đề tài: “Nghiên cứu chiến lược

phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025”. Mục tiêu

nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans với tầm nhìn dài hạn;

đồng thời, đề xuất những giải pháp cụ thể, có cơ sở khoa học nhằm giúp PV Trans

có thể thực hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất, từ đó, giúp TCT đẩy

nhanh tốc độ phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh,

đảm bảo sự phát triển bền vững cho TCT; đồng thời, giúp TCT thực hiện tốt sứ

mệnh hoạt động của mình.

Tôi rất mong quý Ông/Bà dành chút thời gian tham gia nghiên cứu này bằng

việc trả lời các câu hỏi trong phía khảo sát dưới dây. Những thông tin mà quý

Ông/Bà cung cấp sẽ là tài liệu quý giá cho việc hoàn thành nghiên cứu và sẽ được

đảm bảo bí mật, chỉ dành cho mục đích nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của quý Ông/Bà!

I. Phần thông tin về cá nhân

1.1. Họ và tên:

1.2. Vị trí công tác:

1.3. Trình độ chuyên môn:

1.4. Độ tuổi (đánh dấu X) Dưới 30 tuổi 30-45 Trên 45 tuổi

1.5. Thâm niên công tác tại Tổng công ty:.................. (năm)

II. Phần câu hỏi

2.1. Ông/Bà đánh dấu (X) vào lựa chọn mà Ông/Bà cho là chính xác nhất trong

mỗi câu hỏi được đưa ra.

Đánh giá chung ảnh hưởng của môi

trường chính trị đến hoạt động của PV

Trans và có nên sử dụng yếu tố này

trong xây dựng CLPT của TCT (%)

Tích cực /

Nên sử dụng

Chưa rõ

ràng /

Không sử

dụng

Không tích

cực /

Không sử

dụng

Đánh giá chung ảnh hưởng của môi

trường pháp luật và chính sách đến hoạt

động của PV Trans và có nên sử dụng

yếu tố này trong xây dựng CLPT của

TCT

Tích cực /

Nên sử dụng

Chưa rõ

ràng /

Không sử

dụng

Không tích

cực /

Không sử

dụng

Đánh giá chung ảnh hưởng của lạm phát

đến hoạt động của PV Trans Tích cực

Chưa rõ

ràng

Không tích

cực

Đánh giá mức độ ảnh

hưởng của môi trường

văn hóa xã hội đến hoạt

động của PV Trans

Rất mạnh Trung bình Rất ít Không ảnh

hưởng

Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực

tế của nguồn lực tài chính PV Trans Đáp ứng tốt Trung bình

Không đáp

ứng tốt

Đánh giá chung tương quan so sánh về

nguồn lực tài chính giữa PV Trans với

các đối thủ cạnh tranh

Mạnh, có

ưu thế Ngang bằng

Yếu, bất lợi

thế

Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu hoạt

động kinh doanh của đội tàu PV Trans Đáp ứng tốt

Có thể đáp

ứng được

Không đáp

ứng đầy đủ

Đánh giá hiệu quả hoạt động nghiên cứu

và phát triển tại PV Trans

Đạt hiệu quả

cao Trung bình

Không thật

sự hiệu quả

Đánh giá chung về nguồn nhân lực của

Tổng công ty Tốt Trung bình Kém

Kiến thức pháp luật, văn hóa, xã hội

Kiến thức về ngành nghề

Kiến thức về khoa học, kỹ thuật

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng làm việc nhóm

Kỹ năng mềm

Sự chủ động trong công việc

Khả năng chịu áp lực công việc

Khả năng sáng tạo trong công việc

Khả năng thích nghi với sự thay đổi

Đánh giá chiến lược phát triển của PV

Trans giai đoạn 2011-2015 Tốt Trung bình Không tốt

Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình

thực hiện chiến lược

Hiệu quả của chiến lược

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc

gắn kết chiến lược với môi trường cạnh

tranh của TCT

Khả năng điều tiết khó khăn trong việc

triển khai chiến lược

So sánh các chính sách marketing -

mix của TCT PV Trans với các đối

thủ cạnh tranh hiện tại

Có lợi thế Ngang bằng Không có

lợi thế

Chính sách sản phẩm

Chính sách giá

Chính sách phân phối

Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Đánh giá cơ cấu tổ chức của PV Trans Tốt Trung bình Không tốt

Tính thống nhất trong mục tiêu (%)

Tính tối ưu (%)

Tính linh hoạt (%)

Tính tin cậy (%)

Tính hiệu quả (%)

2.2. Ông/Bà hãy đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cho trong bảng

sau đối với hoạt động kinh doanh của ngành vận tải biển của Tổng công ty.

Cho điểm (từ 0,0 đến 1,0 điểm) thể hiện mức độ quan trọng từ thấp lên cao, sao

cho đảm bảo tổng điểm của các yếu tố bằng 1,0 điểm

Stt Yếu tố Điểm đánh giá

1 Năng lực tài chính

2 Năng lực về quản lý điều hành

3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ

4 Năng lực Marketing

5 Cơ cấu tổ chức, sản xuất

6 Nguồn nhân lực

7 Năng lực R&D

8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế

Tổng 1,0

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng

1. Sự ổn định của chính trị, của cơ chế, pháp luật, chính

sách đối với ngành vận tải nói chung, ngành vận tải biển

nói riêng ngày một hoàn thiện

2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế

3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế

4. Tiềm năng lớn của thị trường

5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng

6. Sự phát triển của khoa học công nghệ

7. Sự trung thành của khách hàng

8. Hợp tác trong và ngoài nước

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất

10. Mức độ cạnh tranh lớn

Tổng điểm 1,0

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng

1. Năng lực tài chính

2. Năng lực tổ chức, quản lý

3. Năng lực của người lao động

4. Năng lực sản xuất

5. Hoạt động marketing

6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển

7. Cơ cấu tổ chức

8. Văn hóa tổ chức

9. Chiến lược phát triển hiện thời

10. Năng lực hợp tác quốc tế

Tổng điểm 1,0

PHỤ LỤC 2

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG

CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ - PV TRANS

Tên tôi là Nguyễn Ngọc Anh, là NCS tại Trường Đại học Mỏ - Địa chất.

Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu luận án đề tài: “Nghiên cứu chiến lược

phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025”. Mục tiêu

nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển cho PV Trans với tầm nhìn dài hạn;

đồng thời, đề xuất những giải pháp cụ thể, có cơ sở khoa học nhằm giúp PV Trans

có thể thực hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất, từ đó, giúp TCT đẩy

nhanh tốc độ phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh,

đảm bảo sự phát triển bền vững cho TCT; đồng thời, giúp TCT thực hiện tốt sứ

mệnh hoạt động của mình.

Tôi rất mong quý Ông/Bà dành chút thời gian tham gia nghiên cứu này bằng

việc trả lời một số câu hỏi trao đổi. Những thông tin mà quý Ông/Bà cung cấp sẽ là

tài liệu quý giá cho việc hoàn thành nghiên cứu và sẽ được đảm bảo bí mật, chỉ

dành cho mục đích nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của quý Ông/Bà!

Phần câu hỏi phỏng vấn:

1. Ông/Bà hãy đánh giá ảnh hưởng của môi trường chính trị đến hoạt động

của PV Trans hiện tại và tương lai?

2. Ông/Bà hãy đánh giá những rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của

PV Trans ?

3. Ông/Bà hãy cho biết đối thủ tiềm ẩn của PV Trans hiện nay là doanh

nghiệp nào?

4. Ông/Bà hãy đánh giá chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của PV

Trans dưới góc độ tính hợp lý và tính hiệu quả?

5. Ông/Bà hãy đánh giá cơ hội và thách thức đối với PV Trans trong thời

gian tới?

6. Ông/Bà hãy cho biết quan điểm của mình về chiến lược phát triển giai

đoạn 2016-2025, định hướng đến năm 2035 của PV Trans ?

7. Theo Ông/Bà, Tập đoàn PVN cần có chính sách như thế nào để tạo điều

kiện thuận lợi hơn cho hoạt động kinh doanh của PV Trans trong tương lai?