1.Navesti najznačajnije faktore koji karakteristišu strt. Situaciju.To su : 1.plan 2.pozicija 3.trik 4.model ponašanja

5.perspektiva.

2. Definisati pojam strategije.Strategija je jedna od najčešće upotrbljivih reči u rečniku menadžmenta.Nov je koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzetnika počinje da se koristi od sredine pedesetih godina dvadesetog veka.“Strategos“- general što znači „veština generala“.Pojam strategije je preduzet iz vojne terminologije a pod njim se podrazumeva vođenje vojske ali i postojanje odgovarajućeg pravca akcije.Danas je ovaj pojam prvenstveno vezan za poslovno odlučivanje.

3.Šta je stra. Men. Osnovne odrednice strategijskog menadžmentaStrategijski menadžment j e kontinuiran, iterativan proces čiji je cilj održavanje organizcije kao potpuno podesne da odgovori izazovima svoga okruženja, sastoji se od analiza odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala konkurentske prednodsti.Ključni atributi strategij. Men. 1. Usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija,misija i str. Ciljevi). 2. Uprocesu odlučivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. 3. Uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive.4. Prepoznaje kompromis izmeđeu efektivnosti i efikasnosti.

4. Navesti osnovne etape i evoluciju str.menađ.Prva etapa analiza okoline.(intera i ekstera). Dr.etapa postavljanje usmerenja organizacije.Treća etapa formulisanje strategije.Četvr. etapa implementaciona strategija.Peta etapa kontrola i evaluacija strategije.

5. Relevantne dimenzije strategijskog menadžmenta.

6. Navesti i objasniti osnovne vrste strategija s

obzirom na organizacioni nivo na kojem se donose.

7.Šta je strateško planiranje Na koja najvažnija pitanja je orijentisan strateški plan preduzećaS.P jelogičan analitički proces za izbor buduće pozicije preduzeće u odnosu na sredinu.Karakteristike s.p. su analitičnost,konvergentnost,i konvencionalnost.Prvi bitan atribut je njegova orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti poslovanja(odabrati pravo područije poslovne delatnosti). Drugi bitan atribut je njegova orijentisanost na promenu strategijske pozicije (da se iz postojeće dođe u novu) Treći atribut je orijentacija na rast i razvoj.

8. Navesti i objasniti ključne elemente procesa Str.Men.Ključni elementi S.M. su: planiranje (uključuje odabiranje zadataka i ciljeva, određuje strategiju radi postizanja tih ciljeva, počinje pre neo što se postave ciljevi organizacije.Organizovanje obuhvata definisnje zadataka koji treba da se urade, ko treba da ih uradi.Liderstvo uticaj na druge kako bi pridoneli organizacionim ciljevima i zadacima.Kontrola omogućava da se utvrdi na koji način se ispunjavaju ciljevi, upoređuje da li odgovaraju realizovani poslovi, očekivanjima u količini i kvalitetu.

9. Odnos vizije misije i strategije.Vizija je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje je definisano misijom.Ona omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u buduće željeno stanje.Zasniva se na uverenju da se može uticati na budućnost.Misija ili svrha daje identitet preduzeću. Osnovna uloga je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama.Održava kako filozofiju tako i svrhu, označava smer ka onome što je primarni zadatak.Strategija je nauka i veština korišćenje načina da se ostvare ciljevi, predstavlja racionalno reagovanje preduzeća na događaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost.

10. Šta podrazumeva predviđanje.Odnos pred. i planiranjaPredviđanjem se procenjuje budućnost verovatnoća i trnutak kada će neki događaj nastupiti i kakav će uticaj imati na preduzeće.Planiranje je proces definisanja onog što neka organizacija želi postići (ciljevi) i način na koji to želi ostvariti.Planiranje predstavlja most između sadašnjeg i nekog željenog stanja.

11. Šta podrazumeva strateško odlučivanje.S.O. predstavlja složen proces koji se nemože uvek i lako svesti na algoritam i neku od matematičkih metoda, ukazuje na potrebu evolucije bazirane na kombinaciji relevantnih kvantitativnih i kvalitativnih ocena, a što se može ukupno poboljšati kvalitet odluke.

12.Misija preduzeca-pojam i osnovne odrednice

13. Ključna područja rezultata P.DrukeraP.Druker dobro uočava da znanje danas postaje smišljeni resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“- zemlja odnosno prirodni resursi , radna snaga i kapital nisu nestali ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti pod uslovom da ima znanja.Pružanje znanja u cilju odkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati jeste ono što podrazumevmo pod menadžmentom.

14. Osnovne faze postupka predviđanja1.Identifikovanje ključnih područja interesa i ciljeva predviđanja.Šta se želi dobiti.Šta se želi saznati.2.Identifikovanje varijabli okoline ili pitanja koja su od ključnog interesa ili od kritičnog uticaja na preduzeće.3.Izbor izvora informacija o tim varijablama gde se mogu pronaći podaci na osnovu kojih je moguće pouzdano predvideti ponašanje pojave koja se potražuje.4.Izbor i primena odgovarajuće tehnike ili metode predviđanja.5.Integrisanje rezultata predviđanja u procesu strateškog menadžmenta.Šta rezultati predviđanja znače.

15. Kvantitativne metode i tehnike predviđanja.Primenjuju se pretežno za kratkoročno ali mogu i za dugoročno prognoziranje.Baziraju se na statistici i statističkoj analizi.Stat.met. se primenjuju u slučajevima kada su podaci dovoljni da bi se prikazale opšte tendencije u razvoju posmatrane pojave. Funkcionalna faza gde se svakoj vrednosti jedne pojave odgovarea tačno određena vrednost druge pojave.Postoje stahostičke zavisnosti kod kojih su veze između posmatranih pojava labavije i podložne odstupanjima

16.Kvalitativne metode i tehnike predviđanja(delfi) se sastoji u sistematskom i organizacionom prikupljanju mišljenja grupe eksperata u cilju dobijanja tražene prognoze o pojavi koja se proučava, o neizvesnim stanjima, fenomeni za koje ne postoji dovoljno statističkih podataka služi da se dobije informacija i ocena od eksperta kako bi se olakšalo rešavanje problema, planireanje i donošenje odluka.

17. Šta je regresiona prava a šta koeficient korelacije Koeficijent koleracije može da uzima vrednost između -1 i +1 po apsolutnoj vrednosti r nemože biti veći od 1 tj. -1≤ r ≤ +1.K.analiza pokazuje stepen zavisnosti između promenljivih odnosno K. Se meri jačina već utvrđene povezanosti između dve promenljive. Regresiona linija izražava se jednačinom regresije y = a + b* x. y- zavisno promenljiva, x- nezavisno prom. a- regresiona konstanta, b- koeficijent reg.Regresiona analiza pokazuje oblik povezanosti između dve promenljive.

18.Navesti moguce klasifikacije okruženja prema različitim faktorima?Organizacija zavisi od niza faktora i to od eksternog okruženja (novac,energija,sirovine i rad),a spoljno

okruženje se satoji od opšteg i specificnog okruženja.Opšte okruženje sačinjavaju spoljne snage i njih čini:globalne, ekonomske,društvene tehnološke,demografske sastavnice itd.

19.Karakteristike i komponente opšteg okruženja?Opšte okruženje predstavlja onaj deo eksterne okoline koji je daleko od preduzeća (pa stoga se često zove udaljena okolina),pa stoga preduzeće na nju može teško uticati.Opšte okruženje prezentirano je putem pet ključnih dimenzija ili tipova okoline:1.prirodno –ekološka okolina,2.naučno-tehnološka okolina,3.ekonomska okolina,4.političko- pravna okolina,5.sociokulturna okolina.

20.Navesti osnovne korake u procesu organizacionih promena?Postoje tri osnovna koraka u procesu promena:1.Nezadovoljstvo sa sadšnjim stanjem indukuje porebu za promenom,tz.odleđivanje.2.Sama promena ,razvoj novih koncepata ili perspektiva,što se može označiti kao menjanje.3.Stabiliziranje promena,vodi ka ponovnom zamrzavanju,što se može označiti kao zaleđivanje (delotvorna promena mora biti saglasna sa konceptima organizacije, jer neusklađenost sa stavovima ostalih u organizaciji prilika je za povratak na staro stanje).

21.Ko su stejkholderi i sa kojim se vrstama stejkoholdera organizacija suočava?Stejkholderi (od engleske reči „stake''-interes, ''holder''-držalac) su pojedinci ili grupe koji su posredno ili neposredno utiču na ostvarivanje ciljeva organizacije.U zavisnosti gde se nalaze u odnosu na organizaciju oni se dele na interne i eksterne stejkholdere.Grupu internih stejkholdera čine:vlasnici,upravni odbor,zaposleni.Eksterne stejkholder čine :potrošači,dobavlječi,sindikati,vlada,konkurentske organizacije,finansijske institucije,mediji itd.

22.Šta čini neposredno okruženje preduzeća?U neposrednoj okolini preduzeća čine akteri koji utiču na njegovu sposobnost da tu okolinu opslužuje.Ona se sastoji od devet ključnih delova: dobavljači,kupci-potrošači,konkurenti,deoničari,zaposleni i sindikati, kreditori,vladine organizacije,društvene organizacije i strukovna udruženja.

23.Na šta se odnosi posredno okruženje preduzeća? (faktora) opšte (dalje) sredine organizacije karakteristična je za krupnenacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešposlovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim,društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine.

24.Porterov model konkurentnih sila?Jedan od najpoznatijih okvira za analizu konkuretnog okruženja preduzeća je Poreterov model konkurentnih snaga.U okviru kojeg je identifikovano pet glavnih sila koje mogu da utiču na položaj preduzeća u grani, i to:mogućnost ulaska novih konkurenata, intenzitet konkurencije,opasnost zamene proizvoda,pregovaračka snaga kupaca.Druge sile koje imaju uticaj na konkurentsku poziciju preduzeća uključuju uticaj vlade,zakonsku i političku situaciju, društveni razvoj, opštu ekonomsku i tehnološku situaciju i sl.Snagu svake konkurentske sile određuju različiti faktori.

25. Navesti objasniti generičke stretegije?Organizacija može izabrati različite varijante opšte strategije koja se označava i kao korporativna ili generalna, jer se odnosi na izbor načina za ostvarenje

opštih (generalnih) ciljeva korporacije. Generalna (opšta ili korporacijska) strategija može da se odnosina:a) strategiju koncentracije,b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta,c) strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,d) strategiju rasta, ie) kombinovane strategije.

26.Navesti tri karakteristična pristupa utvrđivanja interne okoline preduzeća i njihove dimenzije? Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:a) pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),b) pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), ic) kombinacija ova dva pristupa.Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne I nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski period. Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu. Obično ovaj pristup primenjuju manje organizacije kao i one sa manjim razvojnim ambicijama. Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije.

27.Analiza internog okruženja?Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne (bliže) sredine na preduzeće je izuzetno veliki, jer ova sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Najvažniji faktori ove sredine su:Potrošači – veličina kupaca, kupovna moć;konkurencija,radna snaga,dobavljači,međunarodna komponenta,

28.Generički lanac vrednosti?

29.Formulisanje strategije preduzeća-konceptualni okvir?Formulisanje strategije obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina), odnosno različitih strategijskih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje (realizovanje)misije i ciljeva organizacije.

30.Nivoi formulisanja strategije?Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa: korporativni (generalni – opšti), poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.).Dakle, misija i razvojni ciljevi organizacije otvaraju pitanje kako ih realizovati. Odgovor je u formulisanju adekvatne strategije ili strategija kao logičnog iterativnog koraka strategijskoProces formulisanja strategije obuhvata: predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa); ocenu alternativa i donošenje odluke; utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija.

31.Kriterijumi ocene i selekcije strategije?Da bi se racionalno formulisala strategija na različitim nivoima organizacije, potrebno je da postoji prethodno utvrđena strategijska politika. Strategijska politika se obično daje u vidu: načela, principa,stavova i kriterijuma kojima se usmerava strategijska analiza,formulisanje, implementacija i kontrola strategije, ili, drugim rečima,strategijska analiza, strategijski izbor i strategijske promene, tj. celokupan proces strategijskog menadžmenta.Politike kao planske odluke mogu biti klasifikovane prema: a)nivou organizacione strukture (generalne, za nivo SBU, itd.), b)funkcijama (politika marketinga, proizvodnje, istraživanja i razvoja,kadrova, itd.), i c) vremenu (tekuća i razvojna) Jedan od pristupa sve kriterijume ocene strategija deli u tri kategorije.1. Kriterijumi celishodnosti (podesnosti) koji pokušavaju da mere predložene strategije sa stanovišta njihove podesnosti identifikovanoj situaciji u procesu strategijske analize.2. Kriterijumi izvodljivosti koji procenjuju strategiju sa stanovišta mogućnosti njene izvodljivosti u praksi.3. Kriterijumi prihvatljivosti koji procenjuju da li je strategija prihvatljiva sa stanovišta profitabilnosti ili generiranja rasta uzimajući u obzir očekivanja top menadžmenta, vlasnika ili drugih zainteresovanih stakeholdersa. Druga važna mera prihvatljivih strategija je nivo rizika obuhvaćen u nekoj strategiji.

32.Izbor strategijske opcije?

33.Elementi procesa implementacije strategije ?Postoje različiti pristupi, odnosno modeli implementacije strategije. Tako Samuel C.Certo i J. Paul Peter navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće odvojene korake:1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promena da bi se implementirala strategija,2. analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,3. analiziranje "kulture" organizacije,4. odabiranje pristupa implementacije strategije, i5. implementacija strategije i ocena rezultata.

34. Pristupi implementaciji strategijePristupi implementacije strategije su: Analiza strategiske promene, Analiza organizacione structure, Analiza organizacione culture, Odabiranje pristupa implementacije, Implementiranje i ocena strategije.

35. Odnos kontrole i revizije strategijeOdnos kontrole I revizije- Kontrola je peta faza strategije i poseban tip organizacione kontrole, u cilju daljeg funkcionisanja i unapredjenja strateskog menadzmenta,i prisutan na svim nivoima organizacije. Dok je revizija povratna veza t.j. informacioni input za svaku predhodnu fazu, i kljucna uloga u preduzecu.

36. Portfolio menadžmentPortfolio menadzment- je jedan od pristupa u odlucivanju o proizvodnom programu preduzeca. Termin “portfolio” pozajmljen je iz oblasti hartije od vrednosti. P.M. tezi da kombinuje porizvode na optimalan nacin, balansirajuci proizvode koji imaju brz rast. Postoje razliciti modeli portfolio analize: matrice industriskog rasta I trzisnog ucesca (BCG matrica), matrice industrijske privlacnosti I poslovne snage(GE matrica), m. zivotnog ciklusa industrije I konkurentnog polozaja (ADL m)

37. BCG portfolio matricaBCG matrica- predstavlja jednu od odnovnih Portfolio matrica, koja prikazuje vezu izmedju stope rasta trzista kao pokazatelja godisne stope rasta trzista na kojem preduzece nastupa I konkurentskog polozaja preduzeca, izrazenog preko relativnog ucesca na trzistu. Pri cemu je

proizvode na BCG m. moguce grupisati u cetri kategorije: -perspektivni proizvodi, proizvodi trzisni lideri, zreli proizvodi, stagnirajuci proizvodi.

38. McKinsey/General Elektric matricaGE matruca- je razvijena u saradnji americke korporacije General Electic I konsultantske kuce McKinsey I predstavlja najpopulariju multifaktorsku portfolio matricu.Autori su oblikovali GE matricu sa dve slozene I izvedene varijable:1.dugorocnom privlacnostu industrije (atraktivnost trzista) I 2. Poslovnom snagom proizvoda preduzeca.

39. Strategijski izbor na ADL matricaStrategijski izbor na ADL matrici: se svrstava u 4 grupe strategijskih pomaka koje sadrze: strategije prirodnog razvoja, strategije selektivnog razvoja, strategije sanacije I strategije izlazaka. Svaka aktivnost ima za cilj poboljsanje kvaliteta portfolio.

40. Delfi metod Delfi metod- proucava I daje prognoze o neizvesnim stanjim za koje ne postoji mogucnost da se izvedu objektivne statisticke zakonomernosti, formira model ili primeni neka formala metoda. Cilj delfi metoda je da se dobijaju informacije I ocene od eksperata kako bi se olaksavalo resavanje problema, planiranja I donosenje odluka. Proces se odvija bez fizickog prisustva ucesnika. Info. Se razmenjuju postom, faksom ili kompjuterski.Osnovni koraci ovog procesa su: -Izbor ucesnika ; -Kreiranje I distribucija prvog upitnika -Obrada I analiza prvog kruga odgovora -Kreiranje I distribucija drugog upitnika -Analiza drugog kruga odgovora -Kreiranje I distribucija treceg upitnika -Analiza poslednjeg kruga odgovora -Priprema rekapitulacija odgovora -Podizanje prihvatljivog stepena konsenzusa -Priprema izvestaja sa zaključcima

41. SWOT analizaSWOT analiza- je jedna od metoda koja moze posluziti u kreiranju strategije. S.A. je koristan metod za analizu trenutne situacije preduzeca na trzistu I analizu resursa preduzeca. S.A. je strategiski instrument gde se suocavaju snaga I slabost preduzeca sa prilikama I rednjama okruzenja radi utvrdjivanja sanse I rizika za optstanak preduzeca.

42. PIMS program PIMS program (Profit Impact of Market Strategy – uticaj tržišnih strategija na profit) predstavlja značajno empirijsko istraživanje u domenu strategijskog planiranja i upravljanja. PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU). posaoPIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena do danas.Baza podataka PIMS-a koristi se da se odrede faktori koji su upozitivnoj i negativnoj korelaciji sa prinosom na investicije (ROI). za njeno pravilno korišćenje i pravilnu interpretaciju podataka potrebno je solidno poznavanje ekonomske teorije i privredne prakse.

43. Metod scenarija Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a posebnu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu Odgovara na dve vrste pitanja: 1) kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak? 2) koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces? Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim ocenama šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti

44. Analiza jaza (gep-a) Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu odtehnika strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova tehnika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza.

45. Kriva iskustva Koncept krive iskustva (Experience Curve) prvi put je prezentirala poznata konsultantska kuća BCG (Boston Consulting Group) svojim klijentima 1966. godine. Danas ga koriste preduzeća u velikom broju zemalja. Suština koncepta: Kada se kumulirano iskustvo udvostruči,troškovi po jedinici kod kompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije Formula Cn = C1n-λgde su: Cn – troškovi za n-tu jedinicu, C1 – troškovi prve jedinice, n – iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem periodu

λ – koeficijent elastičnosti funkcije

46. Cost-benefit analiza Analiza troškova i koristi (Cost-Benefit Analysis ili skraćenoCBA) kao metod analize i ocene projekata javila se tridesetih godina XX veka vukući korene iz "ekonomije blagostanja" (welfare economic). On omogućava zahvatanje i sameravanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti sa stanovišta privatnika (preduzeća) ili ekonomije kao celine. U tom pogledu razlikuje se finansijska (komercijalna) i ekonomska (društvena) CBA. Društvena cost-benefit analiza se u takvim privredama primenjuje za specijalne vrste javnih projekata ekonomske i društvene infrastrukture (saobraćajna infrastruktura, U cost-benefit analizi, ni troškovi ni rezultati projekta nisu unapred određeni, već se izbor projekata poredi (vaganjem) s utvrđenim veličinama troškova i rezultata. Pri tome, postoji mogućnost da sve alternative ostvarenja jednog razvojnog cilja budu odbačene kao nezadovoljavajuće.

47. Balansirana merila performansi (Balanced

Scorecard)

BSC je instrument t.j. metedologija za tranformisanje organizacionih strateskih ciljeva u pokazatelje perfomansa. BSC je ujedno I struktuisan pristu za koriscene informacija vezanih za merenje perfomansi. BSC mora da sadrzi: uzrocno-poslednicne veze izmedju elemenata mera, bezuslovnu vezu sa finansiskim merama, ravnotezu izmedju izlaznih rezultata I perfomansi, mere koje iniciraju promene u procesima ili organizaciji.

48. Jezgro kompetentnosti organizacijeJezgro kompetentnosti organizacije predstavlja kolektivno ucenje u organizaciji, posebno o tome kako koordinisati razlicite proizvodne sposobnosti I vestine I intergrisati tehnoloske multi tokove.Kompetentnost postoji u sposobnosti ili vestini u nizu tehnologija.

49. Izvori konkurentske prednosti

50.Sta predstavljaju zajednicka ulaganja?Zajednicka ulaganja (Joint ventures) predstavljaju oblik medjunarodnih investicija razlicitih rezidenata, koji se zasniva na permanentnom zajednickom preduzetnistvu, zajednickoj koristi i riziku. Zajednicka ulaganja se mogu definisati i kao poseban oblik direktnih investicija, odnosno kao mesovita direktna investicija.

51.Navesti i objasniti tri strategije zajednickog ulaganja.Koncepcija koju je razvio Killing, razlikuje tri strategije zajednickog ulaganja, a to su: a) strategija dominantnog partnerab) strategija zajednicke upravec) strategija nezavisnih ulaganjaa) Strategija dominantnog partnera podrazumeva takav nacin funkcionisanja gde upravni odbor, iako sastavljen od predstavnika (clanova) oba prtnera, ima ceremonijalnu ulogu, a zapravo sve znacajne odluke donosi dominantan partner.b) Strategija zajednicke uprave, koja je i najcesca u praksi gde jedna strana obezbedjuje tehnologiju, a druga trziste. U takvoj situaciji oba partnera ostvaruju zajednicko upravljanje zajednickim poduhvatom.c) Strategija nezavisnog ulaganja, redje se pojavljuje u praksi u odnosu na prethodna dva, jer obicno nerado daju zajednickom poduhvatu punu autonomiju i nezavisnost u razvoju.

52.Koji su osnovni razlozi ulaska multinacionalnih kompanija u zaj.ulaganja? Osnovni razlozi multinacionalnih kompanija da ulaze u zajednicka ulaganja su:- ostvarenje profita i ukljucivanje na nova profitabilna trzista- podela povecanog ekonomskog rizika u novim poslovnim poduhvatima- smanjivanje finansijskog rizika- odrzavanje dobrih odnosa sa domacim drzavnim i privrednim subjektima- udruzivanje organizacionih znanja i vestina da bi se ostvarile zajednicke koristi.

53. Osnovni razlozi ulaska lokalne partnerske firme u zajednicka ulaganja su:- transfer tehnologije (pristup tehnologiji koju bi na drugi nacin bilo tesko ili pak nemoguce razviti ili kupiti)- koriscenje imidza velike firme (zastitni znak, reklama i dr.)- olaksan pristup medjunarodnom trzistu uz odgovarajuci izvozni efekat i bolji rejting na domacem trzistu itd.- bolji rejting na domacem trzistu i dr.

54.Navesti funkciju naucno-tehnolo.parka - Naucno- tehnoloski park predstavlja privredno drustvo koje se formira radi pruzanja infrastrukturne strucne podrske, i povezivanja naucno-istrazivackih institucija, inovacionih organizacija i privrednih subjekata. Oni olaksavaju stvaranje i razvoj preduzeca kroz inkubacione i podsticajne procese, kroz servise koji karakterisu tehnoloske parkove.

55.Sta su klasteri? Klasteri su kriticna masa na jednoj lokaciji povezanih industrija i institucija od dobavljaca do univerziteta i vladinih agencija koje postizu nadprosecnu konkurentnost ili uspeh u odredjenom podrucju delatnosti.

56.Koja je uloga klastera u razvoju malih i srednjih preduzeca?Klasteri imaju znacajan uticaj na povecanje konkurentnosti, posebno malih i srednjih preduzeca i regija, i to postizu na sledeci nacin: - povecavaju produktivnost (proizvodnost) firmi koje rade u toj regiji- podsticu stvaranje inovacija i upravljaju difuzijom inovacija, znanja, tehnologija, vestina, ideja itd.- stimulisu stvaranje novih poslova u klasteru, podsticu proces industrijalizacije lokalnih sredina i uopste lokalni ekonomski razvoj (povecavaju ekonomiju obima, stimulisu tehnoloske promene, ubrzavaju rast privrede itd.)

57. Navesti osnovne karakteristike organiz.buducnosti - su: - manje barijera izmedju vertikalnih nivoa, izmedju funkcija i disciplina, izmedju organizacionih jedinica, preduzeca i njegovih dobavljaca, distributera, strateskih saveznika i kupaca- sposobnost promene i brzog ucenja- saradnicki napori medju ljudima u razlicitim funkcijskim specijalnostima i geografskim lokacijama-esencijalnim za kreiranje organizacionih strucnosti i sposobnosti- siroka upotreba internet tehnologije itd.

58. Pojam,definisanje i podrucja primene bencmarkinga -bencmarking je kontinuiran proces a ne vremenski ogranicen dogadjaj; to je proces istrazivanja koji obezbedjuje vredne informacije ,a ne proste odgovore; to je proces ucenja od drugih i pragmaticno traganje za idejama a ne kopiranje i imitiranje.Dakle,najjednostavnije bi se moglo reci da bencmark.predstavlja usavrsavanje samog sebe ucenjem od drugih. Primenjuje se u organizacijama,kompanijama,uopsteno u svakodnevnom zivotu.

59.Studija slucaja - predstavljaju pisane predstavke realnih poslovnih situacija,bazirane na konkretnim podacima i istrazivanjima.

60.

61.Strategije diversifikacije -je razvoj novih proizvoda koji ce se prodavati na novom trzistu. U osnovi diversifikacija moze biti koncevtricna/horizontalna i vertikalna/ i konglomeratska/nacionalna i transnacionalna/.

62.Strategije rasta - su:-pravci rasta /ekspanzija,diversifikacija,kombinacija/;-tempo rasta /ofanzivni i defanzivni/;-fleksibilnost rasta /interna i eksterna/;-metod rasta /interni,eksterni i kombinovani/.

63.Navesti karakteristicne oblike generalne /opste i korporacijske/strategije--strat.koncentracije,-strat.stabilnog /ogranicenog/ rasta,-strat.redukcije /smanjenja/ poslovanja,-strat.rasta,-kombinovane strategije.

64.Funkcionalne strategije-su:- ekonomske funkc.strat.koje su fokusirane na: marketing, finansije, operacije (proizvodnja i usluge), ljudske resurse,informacioni sistem i istrazivanje i razvoj;- menadzment funkc.strat.koje su fokusirane na menadzm. funkcije plasiranja, organizovanja,vodjenja, kontrole, odlucivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.