|제1부 |

기술기획과 미래 만들기

2 제1부 기술기획과 미래 만들기

학창시절에 방학이 시작되면 ‘방학생활계획표’를 작성해 본 경험을 누구나 한 번쯤은 가지고 있

을 것이다. 과제의 일부여서 작성하기도 하고 스스로 각오를 표현하기 위해 작성하기도 하는

것이 이 계획표다. 방학과 함께 새로운 각오를 다진다. 아침에 일찍 일어나 아침 식사 전에 아침공부

나 학원 수강 또는 운동을 하는 것으로 일정이 잡힌다. 한 달이나 되는 시간이 있으니 영어단어와

문법도 마스터한다. 꿈같은 목표와 계획이 만들어진다.

문제는 현실성과 실행. 첫날부터 혹은 일주일도 채 되지 않아 시험에 들기 시작한다. 여러 가지

예상치 않은 사정에다 유혹, 친구들과의 약속이 갈등을 일으킨다. ‘까짓것 이 정도는 수용해도 목적은

달성한다’는 생각에 계획표는 여러 차례에 걸쳐 수정된다. 하루에 20단어씩 열흘이나 하루에 40단어

씩 닷새나 결과는 같을 테니. 결국에는 무리한 계획과 수정된 결심이 남고, 급기야는 다음 방학을

기약하며 목표 자체를 다시 조정한다.

결심은 그 자체가 계획이 되기도 하지만 이를 글로 적어 놓으면 각오와 계획이 더욱 마음에 다가

온다. 계획이 반복되지만 이를 실행에 옮기는 것은 또 다른 도전 과제가 된다. 애초에 세운 계획이

문제였는지 실행하고자 하는 의지가 문제였는지는 명확하지 않다. 바람직한 계획과 이상적인 계획은

다르다. 그래서 실천 가능하고 효과가 있는 계획을 세우는 것은 언제나 어려운 숙제다.

물론 성과는 계획의 산물이 아니고 실천의 산물이다. 그래서 계획도 중요하고 실천 의지도 중요하

다. 그러나 부실한 계획을 의지로 보완하는 데에는 한계가 있다. 더구나 부실한 계획은 오히려 기술

개발과 업무 추진의 장해가 되기도 하고, 자원과 노력을 낭비하게 만들며, 부서간, 연구소간, 부처간

갈등의 불씨가 되기도 한다. 한국의 기업들은 엉성한 계획이라도 의지와 집념으로 이를 보완하며 성

장해 왔다. 그러나 기술과 제품, 시장과 경쟁, 산업과 제도가 복잡해질수록 의지와 집념만으로 좋은

품질의 계획을 대신하기에는 넘기 힘든 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 계획을 보는 새로운 패러다임으

로의 이행이 필요한 것이다.

기술과 시장, 소비자 취향과 같은 기업을 둘러싼 경영환경은 눈부시게 빠른 속도로 변화하고 있다.

더구나 지금은 한 국가의 기업이 국가의 경계를 넘어 전 세계 기업들과 경쟁도 하고 필요에 따라

협력도 해야 하는 시대다. 이런 어려운 환경을 헤쳐 나가고 지속 가능한 생존과 성장을 추구하기

위해서는, 시장과 고객의 필요성과 요구에 부합하는 제품과 서비스를 계속해서 시장에 내놓을 수 있

어야 한다. 기술 확보와 제품의 지속적 출시가 기업의 생존과 번영을 결정하는 강도는 날이 갈수록

더욱 높아지고 있다. 그래서 체계적인 분석을 기반으로 한 계획이 더욱 중요해진다.

그러나 현실은 우리가 논리적으로 분석할 수 있는 범위보다 더 복잡하다. 기업이 처한 환경은 나

심 니콜라스 탈레브(Nasim Nicholas Taleb)가 베스트셀러 블랙스완(The Black Swan)에서 주장하듯

이 ‘복잡계’에 해당하기 때문이다. 그래서 시장의 변화와 미래를 이해한다는 것은 어려운 숙제로 남

는다.

시장에 익숙하지 않은 신기술이나 신제품을 도입하고자 한다면 문제는 더욱 어려워진다. 자동차

산업의 개척자인 헨리 포드(Henry Ford)는 한 인터뷰에서 다음과 같은 말을 하였다고 한다. “우리가

고객에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 ‘더 빨리 달리는 마차’라는 대답이 나왔을 것이다.” 즉, 시장의

변화를 시장에 물어본다고 해서 알 수 없는 경우도 많다는 것이다. 같은 맥락에서 생각의 빅뱅：새

시장을 여는 혁신가의 두뇌 작동법(Long Fuse Big Bang)의 저자 에릭 헤즐타인(Eric Haseltine)은 고

2

3제1부 기술기획과 미래 만들기

객이 무엇을 ‘원하느냐’에 초점을 맞추지 말고 고객이 무엇을 ‘필요로 하는가’에 초점을 맞추라고 한

다. 애플 신화의 주인공인 스티브 잡스(Steve Jobs)도 유사한 말을 했다고 한다. 이런 조언들에도

불구하고 미래의 필요성과 수요, 시장과 기술의 변화를 파악하는 일은 아직도 어려운 숙제로 남아

있다.

혁신적인 기술과 제품은 새롭고 참신한 만큼 잠재력도 크지만 그만큼 수용되기도 어렵다. 미래의

혁신과 비전이 올바로 설정하지 않으면 기술개발도 방향을 잡지 못하며, 기술팀은 ‘자동차’를 발명하

고 개발한다는 미션을 찾지 못하고 ‘더 빨리 달리는 마차’를 개발하기 위해 마차의 구조를 개선하고

말의 힘을 효율적으로 사용하도록 만드는 시대착오적인 헛된 노력에 온 힘을 집중하게 된다. 통찰력

을 가진 리더였던 헨리 포드도 1950년대 계획이 부재한 상태에서 아들의 이름을 딴 에드셀(Edsel)

자동차를 무리하게 도입하여 기업에 엄청난 손실을 입혔다. 수많은 사례가 신제품의 실패 확률이 얼

마나 높은지를 보여주고 있다.

일반적인 기업 수익의 30% 이상은 신제품에서 발생한다. 안전성을 이유로 기업이 내놓는 신제품

의 대부분은 브랜드 확장이다. 따라서 새로 출시하는 신제품의 10%만이 ‘진짜 신제품’에 해당한다

(Dan Hill, Emotionomics, 2007). 그러나 신제품의 90%는 실패한다. 실제 제품이 디자인할 때와는

다르게 만들어졌을 수도 있고, 디자인 자체가 문제였을 수도 있다. 시장의 반응을 유도할 적절한 가

격이나 동인의 제공에 실패했을 수도 있다.

기술개발의 방향이 올바로 서지 못할 경우 기술과 제품의 개발을 위한 수많은 기술자와 엔지니어

들의 각고의 노력이 수포로 돌아갈 가능성은 점차 높아지고 있다. 스마트폰의 개발 방향을 올바로

설정하지 못한 한국 기업들의 뼈저린 경험이 이를 대변한다. 시장의 방향을 읽지 못한 기업이라고

노력하지 않고 있는 것은 아니며, 방향을 잘못 설정한 기술의 개발에도 피땀 어린 고통과 노력은

어김없이 들어간다. 기술기획은 바로 올바른 제품과 기술개발의 방향을 설정하기 위한 노력이다.

불과 10여 년 만에 기술을 기반으로 미디어 판도를 바꾸고 세계 최대의 미디어 기업이 된 구글

(Google)의 창업자인 래리 페이지(Rarry Page)의 말을 상기해 볼 필요가 있다. “뭔가를 발명하는 것

만으로는 아무 도움도 안 됩니다. 그것을 세상에 내보내고 사람들이 사용해야 효과가 나타나는 겁니

다.”(Ken Auletta, Googled：The End of the World As We Know It, 2009) 수많은 놀라운 발명을

하고도 인정받지 못하고 궁핍하게 일생을 마감한 니콜라 테슬라(Nikola Tesla)의 전기를 인상 깊게

읽은 경험을 되새기며 자신은 그와 같이 되지 않겠다는 의지를 굳혀간 래리 페이지의 이 말은 기술

과 경영의 조화가 얼마나 중요한지를 간략하고도 선명하게 보여주고 있다.

하나의 기술이나 제품이 완성되어 출시되면 소비자들이 이를 사용해야 생산자로서의 기업은 경제

적으로 의미 있는 결실을 보게 되며, 사회는 그 기술의 사용을 통해 혜택을 보게 된다. 그러나 그

과정에는 수많은 영향요인이 작용한다. 이런 거시적 맥락을 보지 못하는 기술개발자는 자신이 개발

한 기술을 알아주지 못하는 상사와 시장과 소비자를 원망하게 된다. 자신의 노력이 가지는 의미를

올바로 정립하고 이해하지 못한 결과다. 이런 시행착오는 기술자와 기술자가 속한 기업을 실망시키

고 좌절하게 만들며, 때에 따라서는 극복하기 힘든 낙오자로 만든다.

제1부는 기술과 미래 만들기의 기반이 되는 기술기획의 개념을 이해하고 기술기획과 기술혁신 그

리고 기술과 경영전략의 관계를 파악해 보고자 구성되었다.

3

4 제1부 기술기획과 미래 만들기

참고문헌

Auletta, Ken, Googled：The End of the World As We Know It, Penguin Press, 2009; 켄 올레

타, ｢구글드：우리가 알던 세상의 종말｣, 김우열 역, 타임비즈, 2010

Haseltine, Eric, Long Fuse Big Bang, Hyperion, 2010; 에릭 헤즐타인, ｢생각의 빅뱅：새 시장

을 여는 혁신가의 두뇌 작동법｣, 이상원 역, 갈매나무, 2011

Hill, Dan, Emotionomics, Kogan Page, 2007; 댄 힐, ｢이모셔노믹스｣, 안진환/이수경 역, 마젤

란, 2011

Taleb, Nassim Nicholas, The Black Swan, Random House, 2007; 나심 니콜라스 탈레브, ｢블랙스완｣, 차익종 역, 동녘 사이언스, 2008

4

기술기획이란 무엇인가 01

1830년대 영국에서 등장한 증기기관차는 초기에는 말보다도 느린 속도였다. 그러나 기술발전이 가속화되어

1900년대에 들어서 기차는 이미 혁명적 운송수단으로서 중요한 역할을 하게 되었다. 여러 철도회사가 설립되고

철로의 확장공사가 이어져 ‘강철왕 카네기’ 같은 거부를 탄생시켰다. 철도는 산업의 새 장을 열었고 서부 개척

과 여러 도시로 사업을 확장한 대기업의 탄생에 불을 지폈다. 철도 운송의 속도감은 당시 사람들에게 마치 한

사람이 동시에 두 장소에 있는 것처럼 느껴질 정도로 혼란스럽고도 신기로운 경험이었다(Jackson, Distracted,

2008, p.42).

제2차 세계대전이 끝나고 경제가 다시 급성장하면서 도시 간의 여행이 급증하고 사람들은 다른 도시로의

여행에 많은 시간과 예산을 썼다. 당신이 이 시기 철도회사의 관리자였다고 생각해 보자. 수십 년 동안 지속적

으로 성장하였고 모두가 선망하는 대기업의 관리자로 있는 것이다. 그런데 도시 간 여행자는 늘어나는데 철도

매출과 이용객 수는 점차로 줄고 있다. 무엇이 문제였을까? 당신이라면 무슨 조치를 취할 수 있었을까? 마케팅

과 홍보를 강화하고, 승차 공간을 개선하며, 직원들을 격려하여 더욱 열심히 노력하도록 독려하고, 철도를 더욱

확장하는 데 많은 투자를 한다. 이것이 당시 철도회사들이 기울인 노력이었다. 당신이라도 선택은 마찬가지였

을까? 그러나 이는 기술혁신에 대한 비전을 갖지 못한 관리자의 단선적 사고가 어떤 것인지를 보여주는 전형적

사례가 되었다.

여행자들은 철도회사들의 이 같은 노력에 개의치 않았다. 점점 더 많은 사람들이 새로운 운송수단으로 등장

한 비행기를 타기 위해 공항으로 몰려갔다. 여객기의 등장은 새로운 시대를 열고 있었다. 수많은 엘리트 인재와

엄청난 자원을 가지고 있던 철도회사들은 이 새로운 기술의 확산이 자사의 매출감소, 수익감소로 이어질 때까

지 올바른 결정을 하지 못하였고, 뒤늦게 그 결과를 두려운 시선으로 바라볼 수밖에 없었다. 왜 사업과 운송에

경험도 많고 교육도 잘 받은 이들 회사의 경영진은 막대한 자원과 사업 경험을 바탕으로 항공산업에 뛰어들겠

6 제1부 기술기획과 미래 만들기

다는 결정을 하지 못했던 것일까?

신기술의 등장은 준비되지 않은 기업을 위해 속도를 늦추지 않는다. 비전이 부족한 관리자를 위해 기술의

진보가 기다려 주지도 않는다. 시장과 기술의 변화를 읽고 그에 맞는 기술전략을 수립하고 혁신을 수용하는

기업만이 능동적으로 미래를 만들어 갈 수 있다. 당신은 과거 어느 시기보다 기술혁신이 활발히 이루어지고

있는 시대를 살고 있다. 미래 기술에 대한 당신과 당신이 속한 기업의 비전과 전략은 어떻게 준비되고 있는가?

매트 리들리(Matt Ridley)가 자신의 책 이성적 낙관주의자(The Rational Optimist)에서 한 말처럼 석기시대는

돌이 부족해서 끝난 것이 아니다. 상상력과 기술력의 부재는 그 기업을 석기시대에 머물게 할 것이다.

속하는 것은 없다. 대국(大國) 설계의 꿈을 가지고 역사에 명멸해 간 제국들에

대해 연구한 중국의 역사가 왕지아펑(王加丰)은 현대 중국 역사가들의 연구를

모아 편집한 책 대국굴기：세계를 호령하는 강대국의 패러다임의 초미에 대국이란 땅이

넓거나 인구가 많은 나라를 의미하는 것이 아니고 세계 역사에 광범위한 향을 미

쳤던 국가를 의미한다고 말한다. 제국의 쇠락은 경제력의 쇠락으로부터 기인하며,

경제력의 쇠락은 경제를 뒷받침하는 생동력 있는 혁신에너지의 지속적 창출을 저해

하는 내부적인 제도, 문화, 정치, 사회적 요인에 기인한다(Wang Jiafeng, 2007).

국가와 마찬가지로 기업도 속하지 않는다. 그러나 노력하는 기업은 마치 생태계

에 오래 살아남는 종(種)과 같이 다른 종의 도태를 지켜보며 끊임없이 자신을 재생산

해낸다. 왕지아펑의 논리를 빌자면 위대한 기업은 규모와 매출이 큰 기업을 의미하

는 것은 아니라고 할 수 있다. 위대한 기업은 역사에 새로운 의미를 부여하고 새로운

가치를 창출한다. 그리고 그 결실로 수익과 성장과 지속적 생명력을 얻는다. 전기

인프라의 보급으로 삶의 의미를 바꾼 에디슨 컴퍼니(GE의 전신)나 자동차의 대중화

에 불을 붙인 포드, 그리고 보잉, 코닥, 폴라로이드, 제록스, IBM, 마이크로소프트,

애플에 이르기까지 많은 기업이 인류의 삶에 중요한 새로운 의미와 가치를 부여해

준 기업들이다.

기업의 쇠락은 기업의 생명력을 지속시키고 확대 재생산하도록 해주는 혁신능력

의 쇠락에 기인하며, 기업의 혁신능력은 미래 비전에 기반을 둔 기술혁신 능력을 토

대로 한다. 기술의 중요성은 ‘기술을 지배하는 자가 세계를 지배한다’고 말한 삼성의

창업주 이병철 씨의 말에 집약되어 있다. 넓게 본다면 인류 역사에 대한 종합적이고

포괄적이며 보편적으로 수용된 구분 방식이 문화, 제도, 사회가 아닌 기술의 진보에

기반을 두고 있다는 사실이 기술의 중요성을 단적으로 보여준다. 구석기, 신구석기,

신석기, 청동기, 철기, 석탄 및 증기에너지, 석유, 전기, 원자력, 인터넷, 모바일 등

7제1장 기술기획이란 무엇인가

전 세계적으로 한 시대의 인류의 삶을 가장 근본적으로 결정짓는 변수는 언제나 ‘기

술’이었다.

오늘날의 선진 문명(유라시아의 국가나 민족)과 후진 문명(아프리카, 오스트로네

시아, 폴리네시아, 그리고 남북아메리카 원주민)의 구도는 지난 10,000년 동안 개발

과 미개발, 선진과 후진, 정복과 피지배의 순위나 방향이 뒤바뀐 일이 한 번도 없다

는 것이 인류학자 제레드 다이아몬드(Jared Diamond)의 관찰이다. 아프리카나 호주,

남미의 국가들이 문명과 국력을 바탕으로 아시아나 유럽으로 진출한 전례가 단 1회

도 존재하지 않는다는 것이다. 그리고 그 원인이 자신의 책 제목으로 요약되어 있는

‘총, 균, 쇠’라는 것이 그의 이론이다(Diamond, 1997). 총, 균, 쇠(Guns, Germs, and

Steel )는 모두 무기, 농경과 가축화 기술, 도구 등 생산력을 상징하는 기술의 산물을

대변한다. 기업에 있어서나 국가에 있어서나 기술과 기술력의 향은 우리가 상상할

수 있는 경 의 모든 변수를 상회하고도 남는다.

1 경영활동의 이해

1) 경영활동의 기능적 이해

(1) 조직과 경영활동

세상에는 수많은 다양한 조직이 존재한다. 이들을 크게 수익의 창출을 목적으로 하

는 리조직, 즉 기업조직과 정부기관이나 NGO와 같이 수익 창출이 아닌 다른 목적

을 우선시하는 비 리조직으로 나눈다. 비 리조직도 그 구성이나 목적에 따라 여러

가지 모습으로 실현되지만 경제활동에 초점을 둔 리조직은 그 형태가 매우 다양하

고 종사하는 산업도 다양하다. 조직의 경 활동은 다양한 조직이 건강성을 유지하고

발전해 나가는 데 필요한 관리활동이다. 경 활동이나 그에 대한 연구가 리조직만

을 대상으로 하는 것은 아니다. 그러나 리조직은 지구상에서 가장 많은 인구가 참

여하고 있는 조직 형태이며, 개인으로부터 국가에 이르는 경제적 가치 창출과 경쟁

력 창출의 주체이고, 동시에 생존과 경쟁에 직면하여 수많은 복잡성을 다루어 나가

야 하는 조직이라는 점 때문에 경 학은 주로 기업조직의 경 활동을 분석하고 이해

하는 데 초점을 둔다.

기업조직의 경우 구성원이 수행하는 활동에는 전략수립, 노무관리, 조달, 연구개

8 제1부 기술기획과 미래 만들기

발, MIS, 생산관리, 조직관리, 인사관리, 재무관리, 마케팅, 세일즈 및 판매관리, 회계,

사후 서비스, 고객관리, 구매관리, 자재관리, 장비관리, 운 관리 등 다양한 종류의

활동이 포함된다. 이와 같이 수행하는 업무의 내용에 따른 경 활동의 구분을 기능

별 활동(functional activities)이라고 한다. 기능의 명칭이나 중요성, 크기, 독립된 부

서나 팀으로의 공식화 여부 등은 기업과 산업, 환경, 기타 여러 가지 여건이나 조직

전체의 구조 및 필요성에 따라 조금씩 달라진다. 오늘날 경 대학에서 교육하는 세

부 전공은 대체로 이들 기능별 구분에 기초하고 있어서 인사조직, 재무, 회계, MIS,

생산운 , 경 전략, 마케팅, 국제경 등으로 나뉘어 있다. 물론 이런 구분도 학교에

따라 그리고 교육 목표나 특성화 수준에 따라 조금씩 다를 수 있다. 또한 기능 간의

융합이나 통합을 강조하여 변형을 주기도 한다.

(2) 가치사슬과 경영활동

하버드대학교 경 대학의 마이클 포터(Michael Porter) 교수는 주저 경쟁우위(Com-

petitive Advantage)를 통해 유명한 가치사슬모형(value chain model)을 제시하면서

기업 현장의 경 활동을 본원활동(primary activities)과 보조활동(auxiliary activities)

으로 나누었다. 여기서 그의 본원활동과 보조활동 구분은 중요성에 의한 구분이 아

니라는 점에 유의할 필요가 있다. 그의 경 활동 구분은 가치 창출의 흐름에 초점을

맞추고 있다. 즉, 외부로부터 원자재 등을 도입하여 제품이나 서비스를 창출하고 시

장에 내보내는 흐름에 직접적으로 관여하는 경 활동을 본원활동으로 명명하고, 이

러한 활동이 원활하게 수행되도록 전반에 걸쳐 지원하는 활동을 보조활동으로 구분

한 것이다. 기업이 생존하는 조건은 이들 활동으로부터 산출되는 가치(V)가 시장이

지불하고자 하는 가격(P)보다 높아야 하고, 이는 다시 투입되는 요소의 총 원가(C)보

다 커야 한다는 것, 즉 V＞ P＜ C라는 부등식을 충족하여야 한다는 것이다. 가치와

가격의 차이(V-P)는 소비자 혜택이 되며, 가격과 원가의 차이(P-C)는 생산자 혜택이

된다.

가치사슬에 의한 경 활동 구분은 간단하며 이해하기 쉽고, 다양한 활동의 역할과

논리적 관계를 파악하기 용이하여 자주 인용된다. [그림 1-1]에서 보는 바와 같이 가

치사슬모형의 경 활동 구분에서 본원활동에는 다음과 같은 활동이 포함된다.

￭ 입고(inbound logistics)：원자재나 부품 등의 구매, 확보 및 입고

￭ 운 (operation)：제품생산, 조립, 조업 등을 통한 가치생성

9제1장 기술기획이란 무엇인가

그림 1-1

가치사슬모형에 의한

경영활동 구분

출처：Michael Porter,

Competitive Advantage,

1985, p.46

￭ 출고(outbound logistics)：완제품의 출하, 출고, 배송, 유통 등

￭ 마케팅과 판매(marketing and sales)：시장에의 접근, 홍보, 업, 판매 등

￭ 서비스(service)：판매후 관리 및 기타 서비스

본원활동이 창출하는 부가가치의 총합은 기업이 창출하는 부가가치가 된다. 이 부

가가치의 크기와 지속 가능성에 의해 기업의 생존과 성장이 이루어지는 것이다. 기

업은 이들 본원활동을 모두 원활하게 수행해야 한다. 특히 다른 기업보다 특별히 더

잘 수행하는 활동이 있을 때 이를 기반으로 한 경쟁우위(competitive advantage) 창출

과 유지가 가능해진다. 이런 경쟁우위는 다른 기업보다 더 저렴한 가격을 실현하는

원가우위전략(overall cost leadership) 또는 차별화된 제품이나 서비스를 기반으로 고

부가가치를 실현하는 차별화 전략(differentiation strategy)의 기반이 된다.

기업이 본원활동을 통해 효율적, 효과적으로 부가가치를 창출하기 위해서는 자금

과 인력, 기술, 제도 등의 여건이 잘 지원되어야 한다. 이와 같은 보조활동에는 다음

이 포함된다.

￭ 인프라 관리(firm infrastructure)：조직문화, 제도, 규약, 물리적 인프라 등의

관리

￭ 인적자원 관리(human resource management)：인력선발, 교육, 평가, 배치, 커리

어 관리 등

￭ 기술개발(technology management)：제품, 공정 및 관리기술 연구, 신제품개발 등

￭ 조달(procurement)：자금 및 자원의 확보를 위한 활동

10 제1부 기술기획과 미래 만들기

(3) 기술개발 활동

기술개발은 모든 역의 본원활동에 향을 미치는 보조활동이다. 여기서 기술은 공

학기술적인 측면만을 의미하는 것은 아니며 생산성에 향을 미치는 공정기술과 공

정관리 기술, 과학적 경 관리를 위한 기술을 포괄하는 것이다. 오늘날 기술은 기업

의 장기적 전략 방향에서부터 각 본원활동의 성패와 생산성에 두루 향을 미치는

핵심변수로 그 중요성이 부각되었다. 특히, 기술 선도국으로의 진입과 탈추격 패러

다임으로의 이행이라는 과제에 직면한 한국의 상황은 기술개발과 관리의 중요성을

더욱 높이고 있다.

기술이 다른 여러 활동의 수행에 향을 미치는 것에 못지않게, 여타 활동들도 기

술개발 활동에 향을 미친다. 이는 기본적으로 기업의 모든 활동이 상호 접하게

향을 주고받는 관계에 있기 때문이다. 기술개발 활동이 성공적으로 실행되기 위해

서는 적절한 제도와 문화, 환경이 갖추어져야 하며, 유능한 기술 인력의 확보와 관리,

배치가 효과적으로 달성되어야 하고, 기술개발에 대한 적절한 투자와 지원이 이루어

져야 한다. 본원활동의 특성과 경쟁력도 기술개발의 방향과 실현 가능성 그리고 개

발된 기술의 사업화 성패에 커다란 향을 미친다. 이런 복잡한 역학관계는 경 과

기술, 그리고 이들 간의 상호관계를 이해하는 연구자와 기술관리자, 경 자의 중요

성을 더욱 부각시키고 있다.

2) 경영활동의 과정적 이해

경 활동의 내용을 중심으로 하는 기능별 경 활동 구분과 다른 관점에서 경 활동

을 이해하는 것도 중요하다. 그 대표적인 예가 경 활동의 과정을 보는 것이다. 경

활동의 과정(management process)이란 기능이나 분야를 막론하고 모든 경 활동이

공통적으로 수행하는 관리의 과정을 의미한다. 관리의 과정을 세분화하는 방법도 여

러 가지이지만 가장 명확하고 단순한 구분은 [그림 1-2]와 같이 계획(plan), 실행(do),

점검(see)의 세 가지로 구분하는 것이다.

(1) 계획

기획은 어떤 활동을 어떻게 수행할 것인지에 대해 결정하는 행위다. 기업이 수행한

기획의 결과가 계획이다. 기업조직이 수립하는 계획에는 여러 가지가 있다. 우선 계

획의 범위를 기준으로 전사적 활동에 대한 계획으로부터 세부활동을 대상으로 하는

계획으로 세분화할 수 있다.

11제1장 기술기획이란 무엇인가

그림 1-2

경영활동의 핵심과정

￭ 기업계획(corporate plan)은 여러 사업부를 가지고 있는 경우 전체 사업부의 균

형과 향방을 결정하는 경 계획이다.

￭ 전략계획(strategic plan)은 단일 사업부 기업의 경우 기업 전체를 의미하기도 하

며, 대체로 전략사업부(strategic business unit) 단위로 장기적 방향을 설정하는

계획이다.

￭ 기능별 활동계획(functional plan)은 전략계획을 기반으로 각 경 기능의 활동

방향을 설정하는 계획이다.

￭ 실행계획(action plan)은 세부활동을 설정하는 계획이다.

계획은 미래의 활동에 대한 설계이므로 미래에 대한 시간적 범위의 설정과 관계된

다. 계획의 시간적 범위에 따라 계획을 구분하면 3년에서 5년 또는 그 이상의 기간을

대상으로 하는 중장기 계획(long-range plan, mid-range plan)과 주로 1년 또는 그 이

하의 시간을 단위로 하는 연차계획 또는 단기계획(short-term plan)으로 나누어진다.

한편 절대적 척도로서의 시간보다는 상황의 전개 양상을 고려하여 복수의 계획을 세

우고, 이를 상황에 맞추어 선택적으로 실행할 수 있도록 하는 상황계획(contingency

plan)을 수립하는 경우도 있다.

전사계획이나 전략계획을 현업을 담당한 활동부서에서 상향식으로 수립하여 종합

하거나 필요에 따라 단기간에 전담팀 또는 TF(Task Force)를 만들어 프로젝트와 같

이 실행할 경우는 계획을 전담하는 부서는 공식화되지 않고 임원진의 임무 중 하나

가 된다. 그러나 기업의 규모가 커지고 복잡도가 높아지면 계획을 수립하는 것을 전

담하는 부서를 만드는데, 이 경우 계획수립을 전담하는 부서가 공식화되며, 이 부서

12 제1부 기술기획과 미래 만들기

에서 계획은 계획수립을 위한 계획, 즉 메타플랜(meta plan)이 된다.

(2) 실행

계획의 실행은 수립된 계획에 입각하여 실제로 활동을 구조화하고 그에 맞게 인력과

자원을 배분하며, 업무를 지시하고 실천하는 활동이다. 어떤 기능이든지 활동을 실

행에 옮기는 것은 리더십, 팀워크, 구성원 간의 관계, 전문성 및 숙련도, 실행환경

등에 향을 받는다. 수립된 계획을 실천하는 것이야말로 경 자와 일선의 현장관리

자가 수행하여야 하는 업무의 핵심이다. 훌륭한 계획을 수립하는 것이 매우 중요하

고 어려운 일이지만, 무엇보다 조직의 성과는 계획의 결과이기보다는 실천의 결과이

기 때문이다.

(3) 점검

점검은 계획한 대로 일이 수행되었는지 그리고 계획한 목표가 달성되었는지를 평가

하고 점검하는 활동이다. 바람직한 점검의 척도와 기준은 계획을 기반으로 한다. 실

행성과의 점검을 통해 학습된 결과는 다음 단계에서 실행할 활동의 계획을 설계하는

데 반 되어 되먹임(feedback)이 이루어지므로 이 세 가지 활동은 기업이 존속하는

동안 지속적으로 반복되는 순환 고리를 형성한다.

3) 경영활동의 내용적 이해

여러 가지 기능의 경 활동이나 경 활동의 과정을 효과적으로 수행하는 데 기반이

되는 근원적 활동에는 의사결정(decision making)과 코디네이션(coordination)이 있다.

(1) 의사결정

제반기능을 막론하고 조직의 각 부분에서 수행하는 경 및 관리 프로세스는 끊임없

는 의사결정의 연속이다. 인력의 선발, 제품의 디자인, 투자, 조직의 설계, 전략의 수

립, 광고, 자재의 선택, 주문 시점의 선정 등 크고 작은 의사결정은 기업의 모든 곳에

서 항상 이루어진다. 성공적인 매니저, 리더, 경 자, 관리자의 요건은 현명한 판단과

의사결정을 하는 것이다. 기업의 정보 시스템이나 자료분석 및 BI(Business Intelligence)

등의 현대적 도구들이 신속하고 효율적이고 합리적인 의사결정을 지원하는 데 활용

된다. 의사결정의 기본 과정은 [그림 1-3]과 같이 문제의 정의와 상황 파악, 의사결정

을 위한 대안의 창출, 그리고 최적 대안의 선택으로 이루어진다. 각 단계는 다음 단

13제1장 기술기획이란 무엇인가

그림 1-3

의사결정의 단계

출처：Herbert Simon,

1969

계의 실행 결과와 필요성에 따라 반복될 수 있다.

물론 현실에서의 의사결정은 [그림 1-3]처럼 단선적으로 이루어지는 것만은 아니

다. 의사결정을 수행하는 상황의 특성이 상황마다 이질적이며, 여러 사람이 의사결

정에 관여하여 사회적·정치적 역학관계가 형성되어 의사결정에 향을 줄 수 있기

때문이다. 그러나 무엇보다 의사결정은 인간이 수행하는 지적·감성적 활동이며, 의

사결정에 있어 핵심적인 역할을 하는 인간의 인지 및 정보처리 체계가 합리적 기계

처럼 작동하는 것만은 아니기 때문이다. 정보와 의사결정의 다이나믹한 관계는 경

정보학을 위시한 여러 경 학 분야의 핵심주제 중의 하나다.

의사결정 현상에 대한 복잡한 이론을 설명하는 것은 이 책의 범위를 넘으므로 생

략하기로 한다. 다만, 인지체계에 대한 연구로 노벨 경제학상을 수상한 허버트 사이

먼(Herbert Simon)과 그를 이어 인지 왜곡에 대한 연구로 또다시 노벨 경제학상을

수상한 저명한 심리학자인 대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)이 여러 실험연구를 통

해 보여준 것처럼 모든 인간은 인지 및 판단 능력에 한계가 있을 뿐 아니라 [표 1-1]

에서 간략히 소개하는 바와 같은 편견과 왜곡에 취약하다는 점이 의사결정의 이해에

반드시 고려될 필요가 있다. 따라서 경 자나 관리자의 현명한 의사결정을 위해서는

적절한 정보와 처리 능력에 대한 지원뿐 아니라 정보의 활용에 대한 훈련도 이루어

져야 한다.

14 제1부 기술기획과 미래 만들기

왜곡 형태 설명

가용성 휴리스틱에 의한 왜곡(실제보다 인지적으로 사용가능 한 생각에 비중을 둔다.)

1 기억용이성 편향 아침에 본 기사같이 머리에 생생하게 남아 있는 기억이 과도한 영향을 미쳐 객관적 판단을

흐린다.

2 검색편향 기억구조의 특성으로 발생빈도를 틀리게 생각한다.

3 연상편향 실제의 관계나 인과성에 상관없이 같이 발생한 일의 기억을 바탕으로 두 가지가 관계가 있다

고 간주한다.

대표성 휴리스틱에 의한 왜곡(현실보다 주관적 통계에 의한 대표성에 의존한다.)

4 기저확률 무시 기본확률보다 주관적 해석을 중시하여 발생확률을 왜곡한다.

5 표본크기 무시 일반화하기에 충분하지 않은 표본으로 과도한 일반화를 한다.

6 확률인지 오류 동전을 몇 회만 던져도 앞뒤가 고르게 나올 것이라고 믿는 것처럼 많은 표본이 아님에도 확률

에 의지하는 오류를 범한다.

7 평균회귀 오류 예외적 성공 이후에는 평균적 성과가 올 확률이 큼에도 불구하고 성공이 다시 발생하리라고

과도한 기대를 한다.

8 인과오류 동시에 발생한 두 사건으로부터 존재하지 않는 패턴을 만들어 관계를 짓는다.

닻내리기 효과에 의한 왜곡(초기 생각에 대해 닻을 내린 것처럼 집착한다.)

9 닻내리기 보정오류 초기에 접한 정보를 충분히 보정하지 못하고 무작위로 주어진 초기 가격정보에서 크게 벗어나

지 못하고 예상 가격을 결정한다.

10 결합오류 연결이 되는 사건, 즉 앞뒤로 맞거나 이야기가 만들어지는 사건의 발생의 가능성을 실제보다

과대평가한다.

11 과신편향 자신이 모르는 문제에 대한 답에 대해서도 자신이 맞을 것이라는 과도한 확신을 갖는다.

기타 형태의 왜곡

12 확증편향 자신의 초기 생각을 지지하거나 확인하는 정보에만 집착하여 처음의 생각에서 크게 벗어나지

못한다.

13 사후확신 편향 일이 일어나고 난 뒤에 자신이 ‘난 이미 그럴 줄 알았어.’하고 그 사건에 대한 자신의 예측력을

과대해석한다.

출처：Max Bazerman, Judgement in Managerial Decision Making, 1990, pp.40~41에서 요약

| 표 1-1 | 의사결정에 영향을 미치는 다양한 인지 왜곡의 형태1)

1)

1) 카너먼이 노벨상을 수상한 후 그의 일생의 연구를 요약하여 정리한 책 생각에 관한 생각(Thinking, Fast and Slow )이나 다양한 인지적 편향을 쉽게 요약하여 정리한 롤프 도벨리(Rolf Dobelli)의 스마트한 생각들(Die Kunst Klugen Handelns)을 보면 [표 1-1]에 정리된 것보다 다양한 편견과 오류, 왜곡이 존재한다는 것을 이해하는

데 도움이 될 것이다.