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PROCESO ADMINISTRATIVO
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
2013
ALUMNA: CASSA CCOYO, JAZMIN KATIUSCA
PROFESOR: MIRANDA CASTILLO, ROBERT
ContenidoINTRODUCCIÒN.............................................................................................................................................2
CAPITULO 1: ENTORNO ORGANIZACINAL.............................................................................................3
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................................4
ENTORNO EXTERNO................................................................................................................................6
CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES.......................................................................................................9
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES................................................................................................10
TIPOS DE DECISIONES..........................................................................................................................11
CAPITULO 3: PLANEACIÒN......................................................................................................................13
PROCESO BASICO DE PLANEACION..................................................................................................13
NIVELES DE PLANEACION.....................................................................................................................16
CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA.........................................................................................18
PASOS DE PLANEACION ESTRATEGICA...........................................................................................19
CAPITULO 5: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS...............................................................................23
ESTRATEGIAS COORPORATIVAS.......................................................................................................23
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO O DE COMPETITITVIDAD.................................................................26
VENTAJA COMPETITIVA.........................................................................................................................27
ESTRATEGIAS FUNCIONAL...................................................................................................................29
BENEFICIOS DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA.......................................................................30
CAPITULO 6: MISIÒN..................................................................................................................................30
BENEFICIOS DE UNA MISION...............................................................................................................31
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................................32
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INTRODUCCIÒN
La monografía fue elaborada, con el fin de explicar ampliamente el desarrollo
de las preguntas, hechas por el profesor Robert Miranda Castillo. Mediante
estas preguntas podremos observar la importancia del primer paso del
proceso administrativo, el cual vendría a ser fundamental.
En el primer capítulo entorno organizacional, mostraremos lo necesario que
es estar informados respecto al entorno interno como externo de la
organización, y como afecta directamente a los gerentes ya que ellos se
encargan de la planeación, organización, dirección y control.
El segundo capítulo veremos cómo se lleva a cabo la toma de decisiones y
explicaremos las diferencias de una decisión programada y una no
programada.
El tercer y cuarto capítulo que son respectivamente planeación y planeación
estratégica, los cuales incluye pautas generales, fueron elaborados con el fin
de entender mejor el siguiente capítulo. En el que se explica de manera
amplia el tema de la ventaja competitiva, el propósito de ella, como lograr ese
2
ventaja y como mantenerla; también muestra la explicación de las relaciones
de los tres niveles de gerentes que se encargan de hacer sus respectivos
planes y estrategias de acuerdo a su nivel o área, los cuales están en armonía
ya que van hacia un mismo objetivo.
El último capítulo muestra la importancia de la misión, los pasos para llegar a
ella y sus beneficios para con la organización.
CAPITULO 1: ENTORNO ORGANIZACINAL
Los gerentes siguen un plan, sin embargo sus opciones de actuar y decidir están
restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura de la organización y la
externa del entorno de la organización. En este capítulo analizaremos ambas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas
de hacer las cosas que influyen en las formas en que actúan los miembros de la
organización. En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidas
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en
la organización.
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CRITERIO DE UN GERENTE
ENTORNO DE LA ORGANIZACION
CULTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Elaboración propia
La definición de cultura implica tres cosas. Primero, es una percepción. No es algo que
pueda tocarse p verse, pero los empleados lo perciben según lo que experimentan dentro
de la organización. Segundo la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con
como perciben los miembros la cultura, no con si les gusta. Por último aunque los
individuos puedan tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes, tienden en
describir la cultura de la organización en términos similares. Ese es el aspecto compartido
de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una
organización y describirlas nos da una idea general de la cultura de una organización. Con
frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural se enfatiza más que las otras.
Culturas fuertes
Todas las organizaciones tiene culturas pero no todas influyen en el comportamiento y en
la acción de los empleados. Las culturas fuertes, es aquella en que los valores
fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos, tiene mayor
influencia sobre todos los empleados que las culturas débiles. Cuanto más los empleados
acepten los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso más
fuerte es la cultura.
En las organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales, también están
asociados con alto desempeño organizacional, pueden actuar rápidamente para solucionar
problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que
los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rápidamente.
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Como afecta la cultura a los gerentes
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es no
están particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explicitas, y son poco probables que sean habladas, pero ahí están y todos los gerentes
aprenden que hacer y no hacer de su organización. La relación de los valores y el
comportamiento es bastante directa. La cultura establece el comportamiento adecuado y
esperado de los clientes. La cultura de la organización es organizada es reforzada incluso
por el ambiente de la oficina, es cual es abierto, versátil y creativo.
Las decisiones de los gerentes se ven influenciadas por la cultura en que operan. La
cultura de una organización generalmente es fuerte, influye y condiciona la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
ENTORNO EXTERNO
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Atencion al detalle
Orientacion a resultados
Orientacion a la gente
Orientacion a los equiposAgresividad
Estabilidad
Innovacion y toma de riesgo
Fuente: Elaboración propia
Una organización interactúa con su entrono debido a que toma recursos de él y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Las fuerzas
ambientalistas representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes.
Definiremos al ambiente externo como los factores y fuerzas de fuera de la organización
que afecta su desempeño. La cual incluye dos componentes: el entorno específico y el
entorno general.
Entorno especifico
En el entorno específico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tiene importancia directa para el logro de los objetivos de la
organización. El entorno específico de una organización es único. Las principales fuerzas
que afectan el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión.
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Fuente: Robbins C. - Administración
Grupos de presión, los gerentes deben reconocer los grupos de intereses
especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la
presión de PETA (gente para el tratamiento ético para animales) sobre McDonald´s
con respecto al manejo de animales al sacrificio, llevó a la acompaña a detener la
compra de carne a uno de los proveedores hasta que este cumpliera con los
estándares más elevados en el procesamiento de la carne de res.
Entorno general
Las amplias condiciones económicas, político – legales, socioculturales, demográfica,
tecnológicas y globales que afectan a la organización se incluyen en el entorno general.
Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo
hacen los cambios en su entorno especifico, los gerentes lo deben considerar ya que
planean, organizan, dirigen y controlan.
Condiciones económicas, las tasas de interés, la inflación, los cambios en el
ingreso, las fluctuaciones en el marcado y el estado del ciclo general del negocio son
algunos factores económicos.
Condiciones políticos – legales, las leyes federales, estatales y locales, así como
las normas globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las
organizaciones pueden y no pueden hacer.
Condiciones socioculturales, los gerentes deben adoptar sus prácticas a las
expectativas cambiantes de la sociedad en la que operan. Conformen cambien estos
valores, costumbres y gustos, los gerentes también deben cambiar.
Condiciones demográficas, abarcan las tendencias en las características de la
población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos y
composición familiar.
Condiciones tecnológicas, en términos de entorno general, los cambios más
rápidos han ocurrido en la tecnología.
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Condiciones globales, es uno de los factores principales que afectan a los
gerentes, ellos enfrentan el reto de un número creciente de competidores y
mercados globales como parte del ambiente externo.
Como afecta el entorno externo a los gerentes
Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a través del grado
de incertidumbre ambiental presente y, segunda, a través de las organizaciones y sus
partes interesadas externas.
Evaluación de la incertidumbre ambiental, es el grado de cambio y complejidad
del entorno de la organización. La primera dimensión de incertidumbre es el grado
de cambio. Si los componentes del entorno de una organización cambian
frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico. Si el cambio es mínimo lo llamamos
entorno estable. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es incertidumbre
lo que los gerentes deben enfrentar. La otra dimensión de incertidumbre describe el
grado de complejidad ambiental. Se refiere al número de componentes ene l
entorno de una organización y el grado de conocimientos que la organización tiene
sobre dichos componentes.
Administración de las relaciones entre las partes interesadas, cuanto más
abiertas y seguras sean las partes relacionadas, más influencias tendrán los
gerentes sobre los resultados organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización
que se ven afectados por sus decisiones y acciones. Al interesarse por este factor
conduce a resultados deseables para la organización. Como mejorar las
predicciones en los cambios ambientales, innovaciones, mayor confianza y mayor
flexibilidad.
CAPITULO 2: TOMA DE DECISIONES
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La organización toma decisiones, este proceso es particularmente importante para los
gerentes. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la
administración. Los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen
como tomadores de decisiones. Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria.
Los gerentes tomaran una decisión racional es decir, asumimos que harán elecciones
lógicas y consistentes para maximizar su valor. Un tomador de decisiones racional sería
totalmente objetivo y lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el
tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las
alternativas y consecuencias posibles.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
En el proceso los gerentes y miembros de la empresa de todos los niveles y de todas las
áreas de las empresas toman decisiones. Es decir hacen elecciones. Aunque la toma de
decisiones hechas por los eretes como dijimos anteriormente serán necesarias para que
los trabajadores, gerentes del nivel medio y bajo puedan poder establecer sus decisiones.
ETAPA 1: Identificación de un problema
Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una
deseada. Además la identificación de un problema es subjetiva. Lo que un gerente
considera un problema otro gerente lo puede considerar que no lo es.
ETAPA 2: identificación de los criterios de decisión
Una vez que el gerente ha identificado el problema, debe identificar los criterios de decisión
que son importantes o relevantes para resolverlo.
ETAPA 3: Ponderado de criterios
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
ETAPA 4: Desarrollo de alternativas
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Requiere que se tome decisiones de alternativas viables que pudieran resolver el problema.
Esta es la etapa en la que un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto las
alternativas solo se listan no se evalúan.
ETAPA 5: Análisis de alternativas
En este paso se evalúa cada alternativa. Hay ocasiones en que se toma las decisiones no
tiene que pasar por esta etapa
ETAPA 6: Selección de alternativas
En esta etapa se selecciona la mejor alternativa o de aquella con el total más elevado en la
etapa.
ETAPA 7: Implementación de una alternativa
Lleva la decisión a la acción al comunicarla todos los afectados y a lograr que todos se
comprometan con ella.
ETAPA 8: Evaluación de la efectividad de la evaluación
TIPOS DE DECISIONES
Los gerentes de todo tipo de organización enfrentan distintos tipos de problemas y
decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un
gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones.
Decisiones programadas o problema estructurado
El objetivo de tomar decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él
se define y completa fácilmente. Ejemplo cuando un cliente devuelve una compra a una
tienda, un proveedor se retrasa. Tales situaciones se conocen como problemas
estructurados, ya que son sencillos y se defiende fácilmente. Por ejemplo una mesera
derrama una bebida a un cliente. El gerente tiene que hacer algo debido a que no es algo
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inusual, tal vez exista una rutina estandarizada para arreglarlo. Digamos que el gerente
mande a lavar la camisa a cuenta del restaurante. A esto se le llama decisión programada,
una decisión de rutina que puede manejarse por medio de un método común. Como el
problema es estructurado el gerente no se molesta en pasar por el proceso de toma de
decisiones, ya que debido al problema la solución es muy evidente o al menos se reduce a
unas cuantas alternativas que son conocidas. En cambio el gerente confía en uno de los
tres tipos de decisión programada: procedimiento, regla o política.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para
responder a un problema estructurado.
Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no
hacer seguirlas garantizan consistencia.
Las políticas, las cuales son pautas para tomar una decisión. A diferencia de una
regla, las políticas establecen parámetros generales para el tomador de decisiones,
en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer.
Decisiones no programadas o problemas no estructurados
Muchas organizaciones presentan problemas no estructurados, las cuales son problemas
que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Las
decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la
medida.
Los gerentes de nivel bajo en general confían en decisiones programadas (procedimientos,
reglas y políticas) debido a que se enfrentan a problemas conocidos. Conforme subes de
rango los problemas se vuelven menos estructurados. Porque tienen que lidiar con
decisiones inusuales o difíciles.
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CAPITULO 3: PLANEACIÒN
Planeación es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas
y actividades que un individuo, grupo, unidad u organización perseguirán. La planeación no
constituye una respuesta informal o fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado,
dirigido y controlado por los gerentes, el cual se nutre a menudo de los conocimientos y
experiencias de empleados de todas las áreas de la organización. La
Planeación proporciona a las personas y unidades de trabajo un mapa claro a seguir
En sus actividades futuras; además de que puede admitir circunstancias personales y
Situaciones cambiantes.
La importancia de la planeación formal ha crecido en forma dramática en las
organizaciones. Durante la primera mitad del siglo pasado, la planeación, en su mayor
Parte, carecía de estructura y estaba fragmentada, sólo unas cuantas corporaciones la
Realizaban de manera formal en un principio sólo las organizaciones más grandes
adoptaron la planeación formal, ahora lo hacen incluso las compañías pequeñas
manejadas por empresarios dinámicos y emprendedores.
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Fuente: Robbins – Administración
PROCESO BASICO DE PLANEACION
Como la planeación formal es un proceso de toma de decisiones, los pasos importantes
que se siguen durante ella se asemejan a los pasos básicos para la toma de decisiones
PASIO 1: Análisis situacional
Como sostiene el enfoque de contingencia, la planeación comienza con un análisis
situacional. Con sus limitaciones de tiempo y recursos, los planeadores deben recopilar,
interpretar y resumir toda la información relevante para el aspecto de la planeación en
cuestión. En un análisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados, las
condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este análisis se enfoca en
las fuerzas internas que operan en la organización o unidad de trabajo y, consistente con el
enfoque de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente externo.
El resultado de este paso es la identificación y diagnóstico de los presupuestos, beneficios
y problemas de la planeación.
PASO 2: Metas y planes alternativos
Con base en el análisis situacional, el proceso de planeación debe generar metas
alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos que puedan utilizarse
en el logro de esas metas. Este paso en el proceso subraya la creatividad y alienta a
gerentes y empleados a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La
evaluación de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta que
se haya desarrollado una variedad de opciones.
Las metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser
específicas, retadoras y realistas. Cuando las metas son adecuadas, también se deben
cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables para los gerentes y
empleados encargados de alcanzarlas, y ser consistentes tanto al interior como entre las
unidades de trabajo.
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Los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para alcanzar las
metas. Este paso debe delinear, como mínimo, acciones alternativas que conduzcan al
logro de cada meta, los recursos necesarios para llegar a ella por esos medios y los
obstáculos que pueden surgir. El plan de Aramark de convertirse en el principal proveedor
de servicios corporativos define las actividades de la compañía diseñadas para ampliar su
negocio en servicios de banquetes, alimentos y uniformes, así como en salud y educación.
Este plan está centrado en las metas de la compañía de lograr un crecimiento anual de 10
por ciento en ventas y rentabilidad.
Planes de un solo uso, están diseñados para alcanzar un conjunto de metas que
probablemente no se repetirán en el futuro
Planes permanentes, se centran en actividades continuas diseñadas para alcanzar un
conjunto duradero de metas.
Planes de contingencia, se puede denominar planes "por si acaso". Éstos comprenden
conjuntos de acciones que se deben emprender cuando los planes iniciales de la compañía
no han funcionado bien o cuando los eventos del medio externo demandan un cambio
repentino.
PASO 3: Evaluación de metas y planes
Evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo.
Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar
algunas para meditarlas con más calma. Al mismo tiempo, el gerente necesita considerar
las implicaciones de planes alternativos que se han diseñado para cubrir metas de alta
prioridad.
PASO 4: Selección de metas y planes
El responsable de la planeación se encuentra ahora en posición de seleccionar los planes y
metas más adecuadas y factibles. En el proceso de evaluación se deben identificar las
prioridades y arreglos entre metas y planes y dejar la elección final al responsable de tomar
las decisiones.
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Por lo común, un proceso formal de planeación conduce a un conjunto de metas y planes
por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo anticipado de
circunstancias, un plan de contingencias distinto se añade a cada escenario.
El gerente persigue las metas e implementa planes asociados con el escenario más
probable. Sin embargo, la unidad de trabajo está preparada para cambiar a otro grupo de
planes si cambian las contingencias situacionales y si otro escenario adquiere relevancia.
Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
PASO 5: Implementación
Una vez que los gerentes han seleccionado las metas y planes, deben implementar los
planes diseñados para lograr las metas. Los mejores planes son inútiles a menos que se
lleven a la práctica correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar
con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivación para hacerlo. Si tanto
gerentes como empleados han participado en los pasos anteriores del proceso de
planeación, probablemente la fase de ejecución será más efectiva. Usualmente los
empleados están mejor informados, más comprometidos y altamente motivados cuando la
meta o el plan es uno que ellos ayudaron a desarrollar.
Finalmente, para una implementación exitosa se necesita que el plan se relacione con otros
sistemas en la organización, en particular con los sistemas de recompensa y presupuesto.
Si este último no proporciona al gerente suficientes recursos financieros para ejecutar el
plan, éste está destinado al fracaso. De la misma manera, el logro de las metas debe
relacionarse con el sistema de recompensa de la organización.
PASO 6: Monitoreo y control
Aunque en ocasiones se le ignora, el monitoreo y control, paso final en el proceso formal de
planeación, es esencial. Como la planeación es un proceso constante y repetitivo, los
gerentes deben monitorear continuamente el comportamiento real de sus unidades de
trabajo de acuerdo con las metas y los planes de la unidad. También deben desarrollar
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sistemas de control que permitan a la organización ejercer medidas correctivas cuando los
planes se implementen en forma incorrecta o cuando la situación se modifique.
NIVELES DE PLANEACION
Hay tres principales tipos de gerentes: de alto nivel (gerentes estratégicos), de nivel medio
(gerentes tácticos) y de base (gerentes operativos). Como la planeación constituye una
importante función administrativa, es empleada por los gerentes de los tres niveles. No
obstante, a menudo difieren el alcance y actividades del proceso de planeación en cada
nivel de la organización.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es hecha por gerentes: de alto nivel (gerentes estratégicos),
implica tomar decisiones acerca de las metas y en establecer estrategias corporativas de
largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación
externa y abarcan porciones importantes de la organización.
Las metas estratégicas son los fines principales o resultados finales que se relacionan con
la supervivencia, valor y crecimiento de largo plazo de la organización. Los gerentes
estratégicos (de alto nivel) generalmente establecen metas que reflejan tanto la eficacia
(proporcionando salidas adecuadas de información) como la eficiencia (una elevada
proporción entre entradas y salidas de información). Entre las metas estratégicas comunes
se cuentan diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y
calidad de los productos, participación de mercado, productividad y contribución a la
sociedad.
Una estrategia es un patrón de acciones y asignaciones de recursos diseñados para
alcanzar las metas de organización. La estrategia que implementa una organización es un
intento de equiparar sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran
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en el ambiente externo; esto es, todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Además, algunas organizaciones pueden implementar estrategias que modifiquen o
influyan en el ambiente externo.
Planeación táctica y operativa
Una vez identificados las metas y planes estratégicos de la organización, éstos se
convierten en el fundamento de la planeación realizada por gerentes de nivel medio u
operativo los cuales se encargan de hacer las estrategias competitivas o negocios.
Las metas y planes se hacen más específicos e implican periodos más cortos a medida
que la planeación va del nivel estratégico al operativo.
La planeación táctica traduce metas amplias y planes estratégicos en metas y planes
específicos que son importantes para una porción definida de la organización, a menudo un
área funcional, como marketing o recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan a las
principales acciones que debe realizar una unidad para cumplir su parte del plan
Estratégico en las cuales se proponen las estrategias funcionales.
La planeación operativa identifica los procedimientos y procesos específicos que se
necesitan en los niveles más bajos de la organización. En general, los gerentes de nivel
operativo desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina,
como programas de producción, horarios de entrega y requerimientos de recursos
humanos.
Las metas y planes estratégicos, tácticos y operativos de la organización deben ser
consistentes y sostenibles recíprocamente.
CAPITULO 4: PLANEACION ESTRATEGICA
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La administración estratégica involucra a los gerentes de toda la organización en la
formulación e implementación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la
planeación estratégica y administración en un solo proceso. La planeación estratégica se
convierte en una actividad constante en la cual se alienta a todos los gerentes a pensar
Estratégicamente ya centrarse en los aspectos de largo plazo orientados hacia el exterior,
así como a aspectos tácticos y operativos de corto plazo.
La importancia es por tres razones. La más significativa es que puede hacer la diferencia
en qué tan bien se desenvuelve una organización. Investigaciones han encontrado una
relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el desempeño. En otras
palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la administración estratégica tienen
niveles de desempeño más altos. Otra razón que la hace importante tiene que ver con el
hecho de que los gerentes de una organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan
situaciones que cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso
de administración estratégica para analizar factores relevantes y decidir qué acciones
tomar. Por último, la administración estratégica es importante debido a que las
organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los
objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a lograrlo. En la
actualidad, tanto las organizaciones comerciales como las organizaciones sinfines de lucro
utilizan la administración estratégica.
Como éste es un proceso de planeación y toma de decisiones, es similar al marco de
referencia de la planeación que se revisó al principio. Aunque las organizaciones pueden
utilizar términos distintos para resaltar las distintas partes del proceso, los componentes y
conceptos que se describen en esta sección se encuentran en forma explícita o implícita en
todas las organizaciones.
PASOS DE PLANEACION ESTRATEGICA
PASO 1: Establecimiento de misión, visión y metas
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El primer paso en la planeación estratégica es el establecimiento de una misión, visión y
metas de la organización.
La misión se establece a partir del objetivo básico y los valores de la organización, así
como de su alcance de operación. Es una declaración de la razón de ser de la
organización. A menudo, la misión está redactada en términos de los clientes generales a
quienes sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida.
La visión estratégica va más allá de la misión declarada y proporciona una perspectiva
respecto a la dirección de la empresa y en lo que se ha convertido la organización.
Si bien los términos misión y visión muchas veces se usan
Indistintamente, la declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa
A largo plazo y su intención estratégica.
PASO 2: Análisis de oportunidades y amenazas externas
La misión y visión impulsan al segundo componente del proceso de administración
estratégica, el análisis del ambiente externo. Una administración estratégica exitosa
depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Éste se inicia con el examen
de la industria. A continuación, se examina a personas con intereses en la empresa. Las
personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son
afectados por el logro de la misión, metas y estrategias de la organización. En estas
personas están incluidos los compradores, proveedores, competidores, agencias
gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera,
propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El análisis ambiental proporciona un
mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras en que influyen en
la organización.
El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la
situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Una tarea fundamental en el análisis
ambiental es el pronóstico de las tendencias futuras, las técnicas de pronóstico van desde
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un juicio sencillo hasta complejos modelos matemáticos que examinan las relaciones
sistemáticas entre muchas variables.
PASO 3: Análisis de fuerzas y debilidades internas
Al mismo tiempo que se realiza el análisis externo, se evalúan las fuerzas y debilidades de
las principales áreas funcionales dentro de la organización. El análisis interno da a los
encargados de tomar las decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y
recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño generales y
Funcionales. Los recursos de una organización son los activos (físicos, financieros,
humanos e intangibles) que utilizan para manufacturar, desarrollar y entregar productos.
Por otro lado, las capacidades que generan el mayor valor para la compañía. Tanto los
recursos como las capacidades determinan las armas competitivas de la organización.
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CAPACIDAD CLAVE
RECURSOS SON RAROS
RECURSOS ESTAN
ORGANIZADOS
RECURSOS SON
VALIOSOS
RECURSOS SON
INIMITABLES
Fuente: Elaboración propia
PASO 4: Análisis SWOT y formulación de estrategias
Después de analizar el ambiente externo y los recursos internos, quienes toman las
decisiones estratégicas cuentan con la información que necesitan para formular estrategias
corporativas, de negocios y funcionales en la organización. A la comparación de las
fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT. Éste
ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del
análisis externo e interno. A partir de esto, los ejecutivos pueden derivar una serie de
afirmaciones que identifican los aspectos estratégicos primarios y secundarios a que se
enfrenta la organización. La formulación de estrategias se fundamenta en el análisis SWOT
para utilizar las fuerzas de la organización a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar
amenazas y aliviar debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de estrategias
va desde un sencillo análisis hasta el diseño de un curso de acción coherente. Existen tres
tipos de estrategias las corporativas o de estrategia que son hechas por los gerentes
estratégicos que corresponden al alto nivel, de negocio o competitividad por gerentes
tácticos que corresponden a gerentes de nivel medio y por ultimo las estrategias
funcionales por gerentes operativos correspondientes al nivel base.
PASO 5: Implementación de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulación de la estrategia adecuada no es suficiente.
Los gerentes también deben asegurarse de que las nuevas estrategias se implementen con
eficacia y eficiencia, Recientemente, las corporaciones y consultores de estrategias han
prestado más atención a la implementación. Se dan cuenta de que las técnicas astutas y
un buen plan no garantizan el éxito. Esta importante apreciación se refleja en dos
tendencias fundamentales.
Las organizaciones están adoptando una perspectiva más amplia respecto a la
implementación. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre la estructura
adecuada de una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas y
de información, cultura de la organización y estilo de liderazgo. En la misma forma que la
estrategia de la organización debe adecuarse al ambiente externo, también debe adaptar
los múltiples factores responsables de su ejecución. 21
PASO 6: Control estratégico
El último componente del proceso de administración estratégica es el control estratégico.
Se diseña un sistema de control estratégico que apoye a los gerentes en la evaluación del
avance de la organización en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las
acciones correctivas. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean
consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a
condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organización
debe desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de información y mecanismos
específicos para supervisar el avance.
CAPITULO 5: ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
ESTRATEGIAS COORPORATIVAS
La estrategia corporativa identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los
cuales compite la organización y la distribución de recursos entre esos negocios. Una
organización tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa básicas, que van desde las
muy especializadas hasta las muy diversas.
Estrategias de estabilidad: Es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo que
hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atención a los mismos
clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo
segmento ele mercado y sostener las operaciones de negocio actuales de una
organización. Con este tipo de estrategia, la organización no crece, pero tampoco
decae.
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Estrategias de renovación:
Esta estrategia ocurre cuando una organización está en problemas, es necesario
hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de
renovación que busquen detener la caída del desempeño. Existen dos tipos
principales de estrategias de renovación:
Una estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza
para problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una
organización a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades
de la organización, y prepararla para competir de nuevo.
Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones
más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos
cosas tanto para la estrategia de reducción, como para la estrategia de recuperación
llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la
organización. Sin embargo, en una estrategia de recuperación, estas medidas son
más drásticas que en la estrategia de reducción.
Estrategia de concentración se enfoca en un negocio sencillo que compite en una
sola industria. A menudo, las compañías persiguen estrategias de concentración
para ingresar a una industria, cuando el crecimiento de ésta es bueno o cuando la
compañía tiene una variedad limitada de capacidades.
Estrategia de integración vertical comprende la expansión del dominio de la
organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. La integración
vertical se utiliza, generalmente, para eliminar incertidumbres y reducir los costos
que se derivan de proveedores y distribuidores. Ejemplo Henry Ford había integrado
su empresa por completo, desde las minas de mineral necesario para producir acero
hasta las salas de exhibición donde se vendían sus automóviles.
Estrategia de diversificación concéntrica:
Implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de
la compañía. Ejemplo William Marriot
Amplió su negocio original de restaurantes fuera de Washington, cuando se movió al
servicio de alimentos para aviones, hoteles y comida rápida. Cada uno de estos 23
negocios dentro de la industria de la hospitalidad se relaciona con el otro en cuanto
a los servicios que suministra
Como los negocios se relacionan entre sí, los productos, mercados, tecnologías o
capacidades que se utilizan en uno pueden transferirse a otro. A diferencia de lo que
sucede en la diversificación concéntrica.
Diversificación de conglomerado es una estrategia corporativa que implica la
ampliación a negocios no relacionados. Comúnmente, las empresas buscan una
estrategia de diversificación del conglomerado para minimizar los riesgos
provocados por las fluctuaciones del mercado en una industria.
La estrategia corporativa de una organización recibe a veces el nombre de portafolio de
negocios. Una de las técnicas más populares para analizar y comunicar la estrategia
corporativa ha sido la matriz BCG.
La matriz BCG
Estas corporaciones han cambiado de ser negocios individuales que compiten en una sola
industria a amplios grupos de negocios que compiten en diversas industrias.
Para responder a las necesidades de los ejecutivos se debe entender y administrar
organizaciones complejas y modernas, el Boston Consultan Grupo (BCG) introdujo la
matriz de crecimiento-participación. Cada negocio en la corporación se ubica en esa matriz
con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posición
competitiva en ese mercado (participación de mercado). El negocio está representado por
un círculo, cuyo tamaño depende de la contribución del negocio a los rendimientos de la
corporación.
Los negocios de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan
interrogantes. Necesitan una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra
manera, se recomienda su liquidación. Los negocios de gran crecimiento y fuerte posición
competitiva son llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversión cuantiosa, pero
su sólida posición les permite generar los ingresos necesarios. Los negocios de bajo
crecimiento y fuerte posición competitiva, llamados vacas de efectivo, generan ingresos 24
por encima de sus necesidades de inversión y, por tanto, consolidan otros negocios.
Finalmente, los negocios de bajo crecimiento y posición competitiva débil son los llamados
perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan.
Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben venderse, no ayuda
a los gerentes de un negocio individual a desarrollar estrategias que mejoren su
competitividad. Por ejemplo, un negocio maduro puede recibir inversión inadecuada y ser
objeto de abandono a pesar de su potencial para crecimiento y utilidades de largo plazo.
Esto es, particularmente, un problema para un negocio catalogado como perro.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO O DE COMPETITITVIDAD
Una vez que el equipo de la alta dirección y el consejo toman las decisiones corporativas
estratégicas, los ejecutivos deben determinar cómo competirán en cada área de negocios.
La estrategia de negocios define las principales acciones mediante las cuales una
organización construye y refuerza su posición competitiva en el mercado.
25
Fuente: Koontz H. – Administración
Para tener éxito, una organización que utilice esta estrategia debe ser líder de costos en su
industria o segmento de mercado. No obstante, aun el líder de costos debe ofrecer un
producto aceptable para los consumidores cuando se le compare con productos de los
competidores.
Una organización también puede seguir una estrategia de diferenciación. En este caso, la
empresa intenta ser única en su industria o segmento de mercado a lo largo de algunas
dimensiones que valoran los clientes.
Esta posición única o diferenciada dentro de la industria a menudo se fundamenta en un
producto de gran calidad, en un marketing y distribución excelentes o en un servicio
superior.
El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de una
ventaja competitiva, que es lo que separa a una organización, este es su sello de
distintivo.
VENTAJA COMPETITIVA
Este sello distintivo proviene de las habilidades claves de la organización, debido que la
organización hace algo que las otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. La ventaja
competitiva puede provenir de los recursos de la empresa.
Administración para lograr una ventaja competitiva
La administración está encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar en las
competencias con otras empresas. Se logra una ventaja competitiva ala adoptar enfoques
administrativos que satisfagan a los clientes a través de la competitividad en costos,
productos de gran calidad, velocidad e innovación.
Competitividad en costos
La competitividad en costos significa que los costos de una empresa se han
mantenido lo bastante bajos como para poder obtener utilidades y para asignar
precios a sus productos a niveles que resulten atractivos para los consumidores.
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Esto significa ser eficiente: alcanzar las metas mediante el uso inteligente de los
recursos y la disminución del desperdicio.
Calidad
La calidad es la excelencia de su producto, lo que incluye su atractivo, su falta de
defectos, su confiabilidad y su durabilidad. La calidad puede medirse en términos
de desempeño, de características adicionales, de apego a los estándares.
Velocidad
Se encontrara en mejor situación si es más rápido que la competencia, o si puede
responder con rapidez las acciones de los competidores.
Innovación
La innovación es la introducción de nuevos bienes y servicios. Una compañía se
debe adoptar a los cambios en las demandas de los consumidores y a nuevas
fuentes de competencias. Como otras fuentes de ventaja competitiva la innovación
procede de las personas, debe ser un objetivo, y debe administrarse.
Como mantener la ventaja competitiva
Las organizaciones deben explotar de manera efectiva sus recursos y desarrollar las
competencia clave que le proporcione una ventaja competitiva y de sostener dicha ventaja
a pesar de las acciones de sus competidores. La inestabilidad del mercado, la nueva
tecnología y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de los gerentes para crear
una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo con el uso de administración
estratégica los gerentes pueden colocar en mejor posición a las empresas. Una parte
importante de hacer esto es un análisis de la industria, el cual se hace por un modelo de
las cinco fuerzas.
Modelos de las cinco fuerzas
Estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalúan los
gerentes por medio de estos cinco factores.
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1. Amenaza de nuevas entradas
2. Amenaza de sustitutos
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad actual
ESTRATEGIAS FUNCIONAL
El paso final en la formulación de estrategias es establecer las principales estrategias
funcionales. Éstas corren por cuenta de cada una de las áreas funcionales de la
organización para apoyar la estrategia del negocio. Las áreas funcionales comunes
incluyen producción, recursos humanos, marketing, investigación y desarrollo, finanzas y
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COMPETIDORES
NUEVAS ENTRADAS
COMPRADORES
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
Fuente: Elaboración propia
distribución. Generalmente, la conjunción de estrategias funcionales, corre por cuenta de
los ejecutivos de área, con la colaboración y autorización de ejecutivos responsables de la
estrategia de negocios. Los ejecutivos son responsables de las decisiones de alto nivel son
quienes revisan las estrategias funcionales para garantizar que cada uno de los
departamentos principales funcione en forma consistente con las estrategias de negocios
de la organización.
BENEFICIOS DE UNA PLANEACION ESTRATEGICA El proceso de planificación ayuda a unificar las directrices de la organización.
Introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo.
Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones
personales múltiples y negociaciones a todo nivel.
La Planificación obliga a la Dirección a pensar en el futuro más que en el hoy.
Permite coordinar las actuaciones de la empresa, obteniéndose incrementos en la
productividad.
No elimina el riesgo consustancial a todo negocio, pero procura que se tomen los
riesgos adecuados en el momento correcto.
Asegura un mejor uso de los recursos disponibles, optimizándolos (haciendo más
eficiente a la organización) en post de los objetivos establecidos.
Integra más al personal directivo y les ayuda a ver su interrelación.
CAPITULO 6: MISIÒN
Es el vehículo efectivo para comunicar con importantes elementos internos y externos de la
organización. Una misión bien diseñada es vital para la formulación, ejecución y
evaluación de estrategias.
En la misión se identifica la función o la tarea básica de o empresa o institución, enfatiza
como ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quienes han de participar en
ella en la búsqueda de cumplimiento del propósito básico enunciado, ya que sirve de base
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para el desarrollo de planes de acción. Todo establecimiento organizado sea el tipo que
sea, tiene un propósito o una misión. En todo sistema social, las empresas tienen una
función o tarea básica que la sociedad les asigna.
La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión. Esta
consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización.
Valores esenciales
Ámbito geográfico
Dirección
Relaciones con quienes participan en ella
Visión del futuro
Aunque variables los pasos para desarrollo de una declaración son los siguientes:
1. Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa.
2. Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección
futura
3. Equilibrio entre las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas,
acreedores, administradores, empleados y comunidad es decir clientes).
4. Elaboración del enunciado de la misión para describir la dirección general de la
organización, sus valores y su filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la
sociedad.
5. Discusión de la declaración de misión con los grupos interesados, administradores,
trabajadores y empleados, y realización de los recursos necesarios.
6. Comunicación de la declaración de la misión a todos que deben conocerla y
exposición de sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus
objetivos organizacionales específicos e inclusos las metas y objetivos específicos
de cada unidad organizacional.
BENEFICIOS DE UNA MISION
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Suministrar unidad de dirección que trasciende las necesidades individuales.
Fomentar un sentimiento de expectativas compartidas en todos los niveles.
Consolidad valores más allá del tiempo y de los grupos de interés e individuos.
Proyecta sentido de dirección y de valor que las personas ajenas a la empresa
pueden identificar.
Afirma el compromiso de la empresa con acciones responsables
BIBLIOGRAFÍA
Robbins C.- 2010 – Administración – México. Pearson
Thomas S. Bateman, Scott A. Snell – Administración una ventaja
competitiva – México. McGraw Hill Interamericana.
Koontz H. y Weihrich H. – 2013 – Administración: una perspectiva
global. México. McGraw Hill Interamericana.
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