10. PLANIRANJE

1. POJAM I ZNAČAJ PLANIRANJA

2. POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE

3. KORACI U PLANIRANJU

4. VRSTE PLANIRANJA

5. BIZNIS PLAN

6. ODLUČIVANJE

7. PREDVIĐANJE I METODE PREDVIĐANJA

8. PLANIRANJE CJELOKUPNOG POSLOVANJA

9. POMOĆNA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUČIVANJE

10.1. Pojam i značaj planiranja

Prvi i najvažniji zadatak menadžmenta jeste planiranje, definisanje i implementacija odgovarajućih strategijskih

opcija, alternative. Top menadžment osnovu svojih aktivnosti i organizacionih uloga svodi na područje planiranja i

strategijskih izbora. Prva karika u lancu aktivnosti sadrži tri bitna segmenta, koji

čine okosnicu uspješnog djelovanja menadžmenta, svih njegovih dijelova, a to su ciljevi, sredstva i organizacija. Najbitnija sposobnost menadžmenta jeste izbor cilja kao legitimnog izvorišta svih aktivnosti i kao razlog postojanja

organizacionog entiteta (cjeline).

Planiranje ciljeva višestruko je značajna aktivnost menadžmenta, jer oni služe kao:

“materijalna osnova” za konceptualizaciju drugih aktivnosti, stvaranje organizacije i upotrebu sredstava;

osnova za zadovoljavanje različitih interesa u materijalnom, duhovonom i profesionalnom smislu;

osnova za zadovoljavanje i postavljanje određene skale individualnih i drugih ambicija i aspiracija koje se mogu ispoljiti i razriješiti u okvirima kolektivno organizovanog

rada i udruženih napora pojedinaca, organizacija i njihovih asocijacija;

ishodišna tačka prema kojoj se organizuju i usmjeravaju različite aktivnosti i akcije;

osnova za vrednovanje procesa, odluka i poslovnih akcija;

osnova za uočavanje progresa u odnosu na definisano stanje, promjene u okruženju i konkurenciji.

Planiranje je primarna i prva faza procesa menadžmenta. Ona je primus inter pares (prva među jednakmi) sa

ostalim funkcijama procesa menadžmenta (organizovanje, vođenje i kontrola). Planiranje je polazna

funkcija menadžmenta koja se manifestuje u procesu definisanja ciljeva koje treba ostvariti, utvrđivanju preduslova u kojima će ti ciljevi biti realizovani, izbora pravaca djelovanja,

sredstava, metoda i tehnika za njihovo ostvarivanje. Planiranje je proces donošenja odluka koje kroz akciju

treba da daju rezultat. Planiranje se često definiše kao racionaIna vizija budućnosti. Kod definisanja planiranja ne

postoji univerzalno prihvaćena definicija planiranja kao menadžment aktivnosti, zbog toga što su mnogi autori imali

različite pristupe u definisanju planiranja.

Prema Fayol-u u procesu planiranja najvažniji je plan akcije koji sadrži zacrtanu liniju akcije, faze kroz koje prolazi i

metode koje se koriste. Plan akcije predstavlja svojevrsnu sliku budućnosti i približne događaje koji se mogu desiti.

Sastoji se iz tri važna elementa: resursa organizacije (zgrade, oprema, mašine, ljudi,

materijali i dr.) prirode i značaja radnog procesa

budućih trendova - tehnoloških, komercijalnih, finansijskih i drugih.

Prema Akafu postoji razlika između planera i proroka. Oba imaju mogućnost da predvide budućnost, ali planer

je u stanju da kontroliše budućnost, utiče na nju i sagledava trend njenog ostvarenja. Otuda planiranje nije proricanje budućnosti, već process kontrole budućnosti. Po

njemu “prirodu planiranja čine tri bitna momenta:

1. Planiranje je proces anticipativnog odlučivanja, odnosno donošenja odluka koje će akcije organizacija preduzeti u

budućnosti.

2. Planiranje je system odluka – ono je neophodno kada budućnost koju organizacija želi zahtijeva skup odluka.

3. Planiranje je process koji je usmjeren ka preduzimanju jednog ili više koraka ka ostvarivanju budućeg stanja.

Organizacije mogu budućnost da uzmu u razmatranje na tri načina:

da se pripreme za ono što je neizbježno, da izbjegnu neželjene događaje i

da pokušaju da kontorlišu ono što je moguće kontrolisati.

10.2. Povezanost planiranja i kontrole

Pokušaj kontrole bez plana je besmislen, jer ne postoji adekvatan način da se utvrdi idemo li tamo gdje želimo

ići (planiranje). Osnovni smisao kontrole je u otkrivanju i identifikovanju problema i nepravilnosti u radu. Ona ima

korektivni uticaj na aktivnost planiranje, naročito za budući planski period.

Ni jedan vojskovođa ne bi krenuo u napad na neprijatelja bez jasne predstave o svojoj strategiji. Kada su poznati ciljevi

organizacije, onda se mora prići izradi plana akcije kojim će se definisati način kako se ti ciljevi mogu ostvariti.

10.3. Koraci u planiranju

BITI SVJESTAN ŠANSE

Svijest o šansama u okruženju i u okviru preduzeća je početna tačka planiranja.

Svi menadžeri bi trebali da preliminamo bace pogled na moguće buduće šanse, uoče ih jasno i potpuno, te da znaju šta žele da postignu. Postavljanje realnih ciljeva zavisi od

svijesti menadžera.

POSTAVLJANJE CILJEVA

Drugi rok u planiranju je postavljanje ciljeva za cjelokupno preduzeće, a zatim i za svaku radnu jedinicu. Ovo treba da se obavi za duži period isto kao i za kraće razdoblje. Ciljevi preduzeća usmjeravaju glavne planove koji odražavaju te

ciljeve, te definišu ciljeve organizacionih cjelina preduzeća, odnosno pojedinaca kao izvršioca određenog posla. Drugim riječima ciljevi formiraju hijerarhiju. Ciljevi manjih sektora će

biti precizniji ako njihovi menadžeri razumiju ciljeve cjelokupnog preduzeća i iz njih izvedene ciljeve. Ti bi menadžeri trebali da imaju priliku da svojim idejama

doprinesu postavljanju sopstvenih ciljeva i ciljeva preduzeća.

RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI PLANIRANJA

Ovdje se razmatra u kakvoj će se okolini, unutrašnjoj ili spoljnoj, ostvarivati naši planovi. Glavno načelo pretpostavki

planiranja je sljedeće: Što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korišćenje konzistentnih pretpostavki planiranja, to će planiranje na nivou preduzeća da bude koordiniranije.

ODREĐIVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE

Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative i vrlo se često događa da je najbolja ona alternativa koja nije

bila uočena na samom početku. Uobičajena praksa iznalaženja alternativa, kao mogućih

rješenja, je smanjenje njihovog broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju. Čak i u upotrebu

matematičkih tehnika i računara ograničen je broj alternativa koje mogu da budu ispitane u potpunosti.

VREDNOVANJE ALTERNATIVNIH PRAVACA AKCIJE

Nakon iznalaženja alternativnih pravaca i ispitivanje njihovih jakih i slabih tačaka, sljedeći korak je ocjena alternativa njihovim mjerenjem u smislu pretpostavki i ciljeva. Jedan

pravac može da izgleda najprofitabilniji, ali može zahtjevati velikc troškove gotovine i imati sporo vraćanje sredstava;

drugi može da izgleda manje profitabilan ali uključuje i manje rizika; treći može najviše da odgovara dugoročnim ciljevima

kompanije.

IZBOR PRAVCA AKCIJE Ovo je tačka na kojoj se usvaja plan - stvama tačka

odlučivanja.

FORMULISANJE IZVEDENIH PLANOVA Planiranje je rijetko kada završeno u trenutku donošenja

odluke. Sedmi korak čine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podrže osnovni plan.

KVANTIFIKACIJA PLANOVA Cjelokupan proračun preduzeća predstavlja ukupni iznos

dohotka i troškova s rezultirajućim profitom. Svaki sector ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata može da ima

svoje sopstvene proračune, obično troškova i kapitalnih izdataka, koji se vezuju na cjelokupan proračun.

10.4. Vrste planiranja

Postoje različita mjerila kojima se vrši podjela planiranja.

Tako razlikujemo: strateško i operativno planiranje, čiji je kriterij nastanka

priroda, odnosno vrsta odluka, dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje nastalo

prema vremenskoj dimenziji, funkcionalno planiranje nastalo kao rezultat podjele

planiranja po poslovnim funkcijama, podjela sa aspekta pristupa planiranju,

kontigentno planiranje odnosi se na promjene koje se mogu desiti u budućnosti.

10.4.1. Strateško i operativno planiranje

Strateško planiranje je nastalo 60-ih godina XX vijeka. Plodno tlo i podsticaj za nastanak ove vrste planiranja bio je u

zasićenosti i padu rasta izvjesnog broja privrednih organizacija koje su se našle u “diskontinuitetu” kada prošlo iskustvo nije više dovoljno pouzdan pokazatelj za budućnost. Riječ strategija vodi porijeklo od grčkih riječi stratus -vojska i

ago - voditi (stratego - vojskovođa), a najviše se koristi u vojnoj terminologiji i označava vještinu uspješnog vođenja ratnih operacija koje su nepredvidive i pune neizvjesnosti,

kao i traženje načina da se nadmudri neprijatelj. Strateško planiranje je dugoročnog karaktera i bavi se

formulisanjem ciljeva organizacije kao cjeline i iznalaženje najpovoljnijih načina za ostvarivanje tih

ciljeva.

Proces strateškog planiranja bi mogao da obuhvata sljedeće korake:

1. Analizu eksternog okruženja - u smislu sagledavanja potencijalnih šanski i opasnosti.

2. Analizu internog okruženja - samoocjenjivanje organizacije njenih resursa, kadrova itd.

3. Definisanje ciljeva - koji vode računa o interesima vlasnika i drugih steikholdera u organizaciji, pod uticajem su vrijednosti menadžera i rezultat su sučeljavanja šansi, opasnosti, slabih i

jakih strana.

4. Definisanje strateških alternativa - kao alternativnih načina za ostvarivanje ciljeva.

5. Ocjena i izbor - koji u stvari predstavljaju fazu ''formulisanja” strategije.

Eksterno okruženje usmjerava na ekonomske, političke, pravne, socijalne, geografske i druge faktore. Okruženje se

proučava na osnovu tehničko - tehnoloških napredaka i određivanja stanja konkurencije.

Interno okruženjeje takođe važno za određivanje strategije, pa je neophodno procijeniti ljudske i materijalne resurse,

finansijska sredstva, organizacionu strukturu, sistem kontroil, nabavu, marketing, istraživanje i razvoj.

Stvaranje alternativnih strategija se obavlja na osnovu analize eksternog i internog okruženja.

Srednjoročno i kratkoročno planiranje, provođenje i kontrola u suštini nisu sastavni dio procesa strateškog

planiranja

Konzistentnost i kontingencija su poslednji ključni aspekti procesa strateškog planiranja.

Operativno planiranje je usmjereno ka rješavanju konkretnih problema koji se javljaju u praksi.

Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procjenu varijanti i izbor najpovoljnijeg pravca

djelovanja.

10.4.2. Dugoročno, srednjoročno i kratkoročno planiranje

Dugoročno planiranje obuhvata planirarnje poslovanja za period od 10 i više godina. U dugoročnin planovima

sadržan je veliki stepen rizika i neizvjesnosti, jer su u dugom vremenskom periodu promjene neminovne.

Od dugoročnog planiranja se ne očekuje velika preciznost zato što je široka lepeza mogućih faktora i kretanja koja će

uticati na poslovanje organizacije. Koliko menadžeri trebaju daleko da gledaju u budućnost, predstavlja izuzetno kompleksno pitanje. Oni uvijek djeluju sa

aspekta prošlih događanja i željene budućnosti. Prilikom dugoročnog planiranja menadžeri se ne bave budućim

odlukama dugoročnog planiranja već se bave budućnošću sadašnjih odluka.

Srednjoročno planiranje obuhvata različite periode, a obično je to period od 2 - 5 godina. Za neke djelatnosti period od 7 godina je relativno kratak (recimo šumarstvo), dok je za

neke period od 3 godine dug (tekstilna industrija).

Razuman, a i najčešći rok za ovo planiranje je period od 5 godina. Srednjoročno planiranje je vremenski period u kome

se mogu donijeti odluke, preduzeti akcije za njihovu realizaciju i sagledati efekti djelovanja.

Kratkoročno planiranje predstavlja takvo vremensko planiranje koje se odnosi na period do godinu dana. Za

razliku od dugoročnog planiranja kratkoročno planiranje se temelji na specifikaciji konkretnih zadataka koje treba

realizovati i većoj preciznosti plana. Uobičajeno je dnevno, sedmično, mjesečno, kvartalno i polugodišnje planiranje koje

već spada u domen operativnog planiranja.

10.4.3. Funkcionalno planiranje

Planiranje po poslovnim funkcijama obuhvata više vrsta planirania. Tako možemo vršiti planiranje proizvodnje,

finansijsko planiranje, planiranje marketinga itd. Kod planiranja proizvodnje dominira stepen korišćenja kapaciteta, kontinuitet proizvodnje, koordinacija proizvodnih

faktora i dr. Finansijsko planiranje spada u domen vrlo bitnog planiranja

za svaku organizaciju od kojeg zavisi obavljanje i svih drugih funkcija. Ono predviđa planiranje sredstava i kapitala,

obavljanje plaćanja, zaštita od rizičnih sankcija itd. U poslednje vrijeme jako je izraženo planiranje marketinga.

Prodaja postojećih i razvoj novih proizvoda osnovni su ciljevi koji dominiraju ovim planiranjem.

10.4.4. Mogući pristupi planiranju

Pristup planiranju je u stvari odnos ljudi prema planiranju. Jedan od najvećih teoretičara planiranja Rašel Akof je

1974. godine objavio četiri moguća pristupa planiranju:

1. Neaktivistički - riječ je o pristupu koji je sličan zadovoljavajućem. Riječ je o menadžerima koji su zadovoljni

postojećim stanjem i koji ne bi puno toga da mijenjaju.

2. Reaktivistički - riječ je o ljudima koji su više orijentisani ka prošlosti. Oni smatraju da su prošla rješenja uvijek bila bolja i

da su se “ranije radile prave stvari.”

3. Proaktivan pristup - orijentisan je ka budućnosti. Menadžeri gledaju pozitivno na budućnost i prihvataju promjene.

4. Interaktivan pristup - pojam koji se često koristio, a odnosi se na menadžere koji takođe pozitivno gledaju na

budućnost. Međutim, za razliku od proaktivno orijentisanih, ovaj tip menadžera je za nagle i brze promjene. Oni se ne

mire sa sredinom kao datom, već se trude da stalno kreiraju nešto novo i okruženje prilagođavaju organizaciji, a ne

obrnuto. Smatra se da je u savremenim uslovima najbolje kombinovati ova poslednja dva pristupa planiranju.

10.4.5. Kontingentno planiranje

Svako planiranje predstavlja pogled u budućnost. Kontingentno (viševarijantno) planiranje se javlja početkom

70-ih godina XX vijeka. “Ovo planiranje se odnosi na promjene koje se mogu desiti u budućnosti.

kontingentno planiranje omogućava nam da stvorimo više varijanti plana za različite scenarije budućnosti.

Kontingentni planovi, kao proizvod kontingentnog planiranja, omogućuju menadžerima i organizacijama da imaju

fleksibilan i brz odgovor na promjene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je procijeniti vjerovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

10.5. Biznis plan

U smislu afirmacije planiranja i praćenja novih tendencija u savremenim organizacijama uočava se trend ka potrebi

izrade biznis plana. Shodno tome proces poslovnog planiranja predstavlja vrlo važan instrumentarij u rukama

savremenog menadžera. Biznis plan, kao izraz osmišijenog poslovanja, je investiciono-poslovna vodilja ka ostvarenju

poslovne ideje uz mogućnost svih rizika koji se mogu javiti. Sačinjavaju ga upravljačke odluke, kojim se opisuju bitni

pravci za obavljanje određenog posla i neophodna sredstva za izvršenje tog posla.

Biznis plan je vrlo značajan u sljedećim situacijaina: Prilikom otpočinjanja određenog biznisa,

Usljed širenja biznisa (proširenja kapaciteta), Za obezbjeđivanje finansijskih sredstava,

Kod donošenja menadžment odluka i Prilikom kontrole poslovanja.

Poslovni ili biznis plan predstavlja jasnu artikulaciju vizije i ciljeva savremenih menadžera, kao i načina kako da se oni

ostvare, uz sagledavanje svih rizika koji se javljaju na tom putu. Prema Frimentlu proces izrade biznis plana sastoji se iz

sedam međusobno povezanih koraka:

1. Definisanje biznisa - neophodno je definisati trenutne poslove, tržišta i performanse. Ovaj korak obuhvata odgovore

na više pitanja - šta su inputi, outputi, koje tržište, koje segmente i potrošače zadovoljava organizacija, šanse i opasnosti u datom biznisu, kakva je finansijska situacija,

kakvi su potrošači, dobavljači, konkurencija, itd?

2. Razvoj vizije - odnosno svojevrsno razmišljanje o budućnosti koje je zasnovano na vrijednostima i

vjerovanjima menadžera.

3. Povezivanje vizije sa strategijskim prioritetnim ciljevima – korak u izradi biznis plana koji omogućava sagledavanje

finansijskih implikacija i projekciju finansijskih rezultata.

4. Izrada prve verzije plana i njeno testiranje – za menadžere je bitno prije izrade finalne verzije da sagledaju

moguće izazove i iskušenja.

5. Izrade finalne verzije plana.

6. Prezentacija plana – biznis plan se prezentira izabranoj publici tj. Ljudima za koje su menadžeri posebno

zainteresovani.

7. Primjena i kontrola.

10.5.1. Osnovni elementi biznis plana

Biznis plan je cjelovita i organizovana dokumentaciona osnova koja služi kao vodič u realizaciji zamišljene strategije

kreiranja određenog biznisa. Osnovni elementi su:

1. Uvod

2. Sažetak ukupnog biznis plana

3. Analiza djelatnosti

4. Opis posla (biznisa)

5. Proizvodni plan

6. Marketing plan

7. Organizacioni plan

8. Ocjena rizika

9. Finansijski plan

10.Aneks biznis plana

10.6. Odlučivanje

Odlučivanje je sastavni dio svakodnevne aktivnosti, ne samo menadžera nego i sviju nas. Svi smo mi u prilici da svakodnevno donosimo raznovrsne odluke. Odlučivanje je

proces biranja koji obuhvata niz uzastopno povezanih aktivnosti koje nam pomažu pri racionalnom rješavanju

problema. U suštini ono predstavlja izbor smjera djelovanja između više alternativa i samo je korak u planiranju.

Menadžeri ostvaruju posao preko ljudi, a da bi mogli uticati na ponašanje ljudi i preduzimati akcije moraju donositi odluke.

“Planiranje predstavlja anticipativno odlučivanje. Rezultat odlučivanja su odluke. Da li možemo dati definiciju -

odlučivanje je proces donošenja odluka? Ne, pošto njome ne obuhvatamo suštinu procesa odlučivanja. Ili, konkretnije rečeno ovakva definicija odlučivanja nije najpreciznija.

Odlučivnje je proces donošenja odluka radi rješavanja konkretnih problema koje smo identifikovali.

Ili, najkraće rečeno odlučivanje je rješavanje problema.Sama odluka je akt izbora alternativnog rješenja

određenog problema ili izbor kursa akcije za rješavanje specifičnih problema.

10.6.1. Faze procesaodlučivanja

10.6.2. Način donošenja odluka

Postoje različiti načini u procesu donošenja odluka. Pri izboru između alternativa koriste se tri osnovna pristupa:

iskustvo, eksperimentisanje i istraživanje i razvoj.

Iskustvo je ranije uspješno obavljen posao i ispravljene učinjene greške, koje daju skoro nepogrešive smjernice za

buduće postupke. Obično se kaže da je iskustvo najbolji učitelj, ali dodali bismo samo do određene mjere. Sam proces

shvatanja problema, donošenje odluka, te suočavanje sa uspješnim ishodom ili pak promašajem, donosi izvjesnom

stepenu dobrog rasuđivanja. Ali ukoliko se samo oslanjanje na prošlo iskustvo isključivo koristi kao vodilja za buduće

akcije onda to može biti pogrešno. Iskustvo pripada prošlosti, tako da valjanost odluke treba procjenjivati za buduće

događaje.

Eksperimentisanje je drugi rnogući način odlučivanja između alternativnih pravaca akcije. Izabrati jednu od

altemativa i ispitati šta će se dogoditi njenom primjenom predstavlja suštinu eksperimenta. Eksperimentalna tehnika

predstavlja jednu od skupljih tehnika, posebno ako se ispituje više alternativa. I poslije provedenog eksperimenta postoji tračak sumnje u to što on dokazuje, jer sadašnji uslovi u

kojima se obavljja eksperiment ne moraju biti isti u budućnosti, odnosno budućnost ne mora biti slika

sadašnjosti. Ali, postoje odluke (recimo planiranje - testiranja prototipa novog tipa aviona) koje se ne mogu donijeti sve dotle dok se eksperimentom ne utvrdi sigurnost najboljeg

pravca akcije.

Istraživanje i analiza kao jedna od najkompleksnijih tehnika izbora između alternativa, podrazumijeva rješavanje

problema na način da ga najprije razumijemo. A da bismo ga razumijeli potrebno ga je raščlaniti na sastavne dijelove i

proučiti sve kvalitativne i kvantitativne faktore. Ovaj pristup odlučivanju provodi se najčešće uz pomoć tehničkih

sredstava (najčešće kompjutera, rjeđe olovke i papira), a sastoji se u traganju za odnosima između najpresudnijih promjenljivih ograničenja i hipoteza koje se odnose na

postavljeni cilj. Bitan momenat kod pristupa istraživanja i analize je stvaranje modela koji simulira problem. Tako, arhitekti često na kompjuteru simuliraju trodimenzionalni prikaz zgrade ili inženjeri testiraju model projektila u aero

dinamičnom tunelu i sl.

10.6.3. Upravljačke odluke

Planiranje je integralan proces donošenja upravljačkih odluka. Rezultat procesa odlučivanja je odluka.

Upravljačke odluke mogu se podijeliti po više kriterija. Moguće je razlikovati programirane i neprogramirane odluke. Programirane su one odluke koje se odnose na rutinski i

repetitivni rad. Programirane odluke se uglavnom oslanjaju na prethodno ustanovljene kriterije. Dakle, najčešće se mogu

programirati operativne odluke koje donosi niži nivo menadžmenta.

Neprogramirane odluke odnose se na nove situacije koje se ne ponavljaju. One se donose s vremena na vrijeme. Za

razliku od programiranih, njih u organizaciju donosi viši nivo menadžmenta.

Odlučivanje u uslovima izvjesnosti, neizvjesnosti i rizika uslovljava podjelu odluka prema uslovima okruženja. U

svakom odlučivanju ima rizika, jer se odluke donose u okruženju u kojem vlada barem neka neizvjesnost. Stepen neizvjesnosti varira između relativne izvjesnosti i ogromne neizvjesnosti. Najlakše je donijeti upravljačku odluku u

situaciji izvjesnosti. Tada je poprilično velika sigurnost šta će se dogoditi poslije donošenja odluke. U tom slučaju nema neizvjesnosti, nema rizika, dostupne su sve informacije za

koje se zna da su pouzdane, tako da su poznate sve posljedice tako donešene odluke. Danas, poslovni svijet rijetko donosi upravljačke odluke u uslovima izvjesnosti.

Potpuna neizvjesnost je druga krajnost donošenja upravljačkih odluka koja je takođe, vrlo rijetka. U uslovima

potpune neizvjesnosti menadžeri imaju slabu ili nikakvu bazu podataka, a i za one koje imaju nije im poznata njihova pouzdanost. Takođe, su nesigurni u promjenu situacije, odnosno nemaju predstavu o rezultatu akcije koja slijedi

nakon donesene odluke. Ilustrativan je primjer neizvjesnosti, kada se želi proširiti poslovanje u stranu zemlju. Tada su

nepoznati ekonomsko i političko okruženje, zakoni, kultura, tako da uslovi poslovanja mogu biti jako promjenjivi, te ih ni

eminentni stručnjaci nisu u stanju predvidjeti. Pa, ipak postoje razne savremene tehnike kojima se poboljšava odlučivanje u

normalnim uslovima neizvjesnosti. Najvažnije su: analiza rizika, stablo odlučivanja i teorija preferencija (korisnosti).

Upravljačke odluke se najčešće donose u uslovima rizika koji se nalaze između ove dvije krajnosti. U situaciji rizika

mogu postojati činjenične informacije, ali su možda nepotpune, na osnovu kojih se može izvršiti procjena ishoda

akcije koja slijedi poslije donesene odluke. Ako raspolažemo sa manje relevantnih informacija uslovi donošenja

odluka su neizvjesniji, dok više pouzdanih informacija vodi ka većoj izvjesnosti donošenja odluka.

Jedan od prvih kriterijuma za podjelu odluka je priroda problema koji se rješava odlučivanjem. Po ovom kriterijumu

odluke mogu biti strateške i operativne.

Strateške odluke su dugoročnog karaktera i one predstavljaju način dovođenja u sklad organizacije i okruženja

radi dostizanja dugoročnih ciljeva. Strateške odluke su najznačajnije i u suštini odnose se na planiranje i

programiranje razvoja, a osnovni kriterij njihove uspješnosti je efektivnost organizacije. Strateške odluke su u suštini veoma

kompleksne odluke, zbog neprekidnog mijenjanja faktora eksternog okruženja. Zbog toga je vrlo teško, kruto i

uniformno pristupiti procesu formulisanja i primjene strateških odluka koje čine suštinu strateškog menadžmenta.

Operativne odluke su kratkoročnog karaktera i donose se radi rješavanja različitih operativnih i taktičkih problema. Donose se svakodnevno čime se obezbjeđuje osnova za realizaciju obaveza i promjena iniciranih na svim nivoima

menadžerskog odlučivanja. Najčešće operatiavne odluke su; nabava, prodaja, kontrola, administrativni poslovi, zaštita itd.

Nadalje, možemo razlikovati lične i organizacione odluke Lične odluke su odluke individualnog karaktera i odnose se

na svakog pojedinačno. Ove odluke se ne mogu delegirati, odnosno prenositi na drugog. Takve odluke su promjena

radnog mjesta, penzionisanje i sl. Organizacione odluke su one koje donose menadžeri

zaduženi ispred organizacije za njihovo donošenje, a na osnovu uloge koju imaju u organizaciji. One su prenosive, tj. mogu se delegirati na druge donosioce. Takve vrste odluka

su npr: odluka o nabavci neke robe, odlazak na službeni put i sl.

10.6.4. Najvažnije upravljačke odluke

10.6.4.1. Ciljevi

Postojanje ciljeva daje svrsishodnost aktivnostima organizacije – na taj način ciljevi predstavljaju vodiče za

akciju. Služe za usmjeravanje i koordinaciju svih aktivnosti, organizacionih dijelova i pojedinaca. Ciljevi predstavljaju

svojevrsne orjentire u poslovanju kao što su nekada davno pomorci koristili zvijezde za orjentaciju.

Predstavljaju osnovu na bazi koje se donose druge upravljačke odluke (strategije, politike, programi,

projekti, planovi i dr.)

Na taj način ciljevi obezbjeđuju jedinstven pristup planiranju i predstavljaju vodič za organizacionu

konzistentnost. Na bazi ciljeva se formulišu druge upravljačke odluke kojima se to još više potvrđuje. Oni

utiču na svakodnevno poslovanje, ali i na donošenje operativnih i strategijskih odluka što omogućava

rješavanje mnogih organizacionih problema. Sem tog postoji odgovarajuća struktura ciljeva po horizontali i

vertikali koja omogućava da se formulišu i realizuju sve druge odluke.

Na osnovu njih se vrši alokacija resursa. Na taj način ciljevi su vodiči za organizacionu efikasnost. Neefikasne

organizacije su najčešće rezultat lošeg korišćenja ljudskih i materijalnih resursa.

Ciljevi doprinose povećanju performansi organizacija - izazovni ciljevi stimulišu ljude na ostvarivanje i

postizanje boljih performansi. Koriste se kao standardi u kontroli za ocjenu ostvarenih

performansi organizacije. Oni hrabre menadžere i zaposlene da daju svoje maksimume ka njihovom

ostvarivanju. Ciljevi predstavljaju osnovu i izvor za motivisanje - ukoliko su ciljevi atraktivni i realni članovi organizacije mogu da se identifikuju sa njima i pronađu načina kako

da se motivišu na njihovom ostvarivanju. Ova uloga ciljeva je naročito očigledna u sportu kada se igrači jednog tima motivišu oko najvažnijeg cilja kluba -

osvajanja šampionske titule.

10.6.4.2. Strategije

Strategije predstavljaju utvrđivanje različitih načina za ostvarivanje ciljeva. Odnose se na određivanje svrhe i

ciljeva, usvajanje pravaca akcije i alociranje resursa neophodnih za njihovo ostvarivanje.

Vođenje poslovanja organizacija je “poput bojnog polja, cilj strategije je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu, tačno procjenjujući pravi trenutak za napad ili

povlačenje, uvijek korektno određujući granice kompromisa.” Postavljeni ciljevi realizovaće se formulisanjem adekvatne

strategije.

10.6.4.3. Politike Politike su opšte saglasnosti koja imaju veliki broj

parametara, čije vrijednosti članovi organizacije koriste za dostizanje ciljeva.

Politike osiguravaju da donesene odluke budu u okviru određenih granica. Postoje različite vrste politika. Recimo,

kompanija može provoditi politiku rasta putem pripajanja drugih kompanija, iii pak, samo proširenje postojeće proizvodnje i tržišta. lli npr. politika marketinga, politika

proizvodnje, kadrovska politika itd. Potrebno je razlikovati politike od strategije. Politike

usmjeravaju razmišljanje menadžera kad treba donijeti potrebnu odluku, a strategija podrazumijeva potrebu angažovanja resursa u datom smjeru za ostvarenje

postavljenog cilja. Politika je vodič za donošenje odluka i preduzimanje akacija.

10.6.4.4. Pravila

Pravila i procedure su instrumenti politike i zato ih možemo tretirati kao specifične upravljačke odluke. Pravila su pisane

forme kojima se konkretno propisuju ili zabranjuju određeni postupci. Pravilo je svojevrsno uputstvo za rad onoga šta se smije i onoga šta se ne smije uraditi. U

kancelarijama i fabričkim halama nalaze se naljepljeni natpisi “zabranjeno pušenie”, “stavite zaštitne naočare”, “obavezna

upotreba gas maske” “obavezno staviti šljem” i dr. U većini slučajeva pravila su usmjerena na bezbjednost i zdravlje

radnika.

10.6.4.5. Procedure

Procedure su upravljačke odluke kojima se u pisanoj formi do u detalje opisuju koraci koje treba uraditi da bi

se neka aktivnost završila. Svrha procedura je programiranje djelatnosti ili njihovo

pretvaranje u rutinske poslove da bi se riješili specifični problemi ili slučajevi.

Politika, recimo kaže da bi išla u susret kupcu, kompanija odobrava povratak robe uz nadoknadu punog

novčanog iznosa u roku od 10 dana nakon kupovine. Onda, procedura ostvaruje ovu politiku tako što precizira

ostale postupke oko povraćaja robe.

10.6.4.6. Programi i projekti

Program je upravljačka odluka kojom se konkretizuju zadaci, aktivnosti i vrijeme za ostvarenje pojedinih

ciljeva. To je jasan izvještaj u pisanoj formi o aktivnostima koje treba preduzeti radi ostvarenja zadataka organizacije. U programima se unaprijed određuje ko, šta, gdje, kada i kako treba da uradi. Programi se izvode iz ciljeva, politika i

strategija. Projekti su sastavni djelovi programa. Njima se utvrđuju aktivnosti i konkretni zadaci kojima se utiče na ostvarivanje

ciijeva koji su već sadržani u programu. U eri kompjuterizacije vrši se simuliranje pojedinih radnji i aktivnosti kako bi se

efikasnije realizovali zadani projektni zadaci.

10.6.4.7. Budžet

Budžet predstavlja takvu upravljačku odluku i svojevrsnu vezu finansijskih sredstava i ljudskih resursa kako bi se

ostvarili postavljeni ciljevi. Budžet je u stvari finansijski plan, tj. plan prihoda i rashoda za jedan vremenski period najčešće za godinu dana. Menadžeri svoje planske odluke izražavaju finansijskim pokazateljima, odnosno budžetom.

10.6.4.8. Planovi

Planovi su rezultati procesa planiranja. Vrlo često pojedinci poistovjećuju pojmove plana i planiranje. Da bi shvatili razliku

navešćemo riječi D. Ajzenhauera bivšeg američkog predsjednika koji kaže: “Plan je ništa, planiranje je sve.” Ovo zato što i najbolje urađeni planovi neće se moći primijeniti, ako se promjene okolnosti, odnosno faktori u okruženju.

Planovi su pisani dokumenti, rezultat vremenskog planiranja, u kome su decidirane konkretne aktivnosti

ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka. U planovima su sadržani osnovni elementi za preduzimanje akcije kao što

je: opis akcije, vrijeme akcije, nosioci akcije, prostor, postupak, metode i odgovornosti. Planovi služe kao vrlo

zahvalno sredstvo kontrole.

10.6.5. Centralizovano i decentralizovano odlučivanje

Tradicionalni prilaz planiranju zasniva se na konceptu centralizacije, koja podrazumijeva formiranje posebne

organizacione jedinice na nivou cjeline. Ovaj prilaz bio je posebno karakterističan za 1970-te godine i izražavao je potrebu koncentrisanja specijalista za planiranje uz top

menadžment preduzeća Organizaciona jedinica za strategijske planove zadužena

je za planiranje strategijskih opcija preduzeća: pozicioniranje na tržištu, tehnološki razvoj, nova ulaganja, inovacije i dr.

Strategijski planovi cjeline mora da bude konzistentni sa planovima organizacionih dijelova i fleksibilni za

dopune i promjene usljed internih i eksternih pritisaka.

Model participacije podrazumijeva učešće nižih menadžerskih nivoa u koncipiranju strategijskih varijanti

preduzeća i strategijskih pozicija pojedinih dijelova, odnosno divizija.

Centralizovan koncept planiranja primjenljiv je kod srednjih i manjih preduzeća, u kojima je postojan i relativno

diversifikovan proizvodni program, sa manjim brojem organizacionih dijelova, koji su međusobno ekonomski i

tehnološki zavisni. Decentralizovano planiranje podrazumijeva pravo nižih

organizacionih dijelova, divizija ili funkcija (sektora), da definišu svoje strategijske planove, u skladu sa sopstvenim

potrebama i interesima cjeline.

Decentralizovan oragnizacioni oblik primjenjuje se kod većih, složenijih i deversifikovanih preduzeća koja

najčešće posluju u nestabilnom okruženju, sa brzim i iznenadnim promjenama.

Treći način koristi se u slučaju “pritiska zadatka”. Tada se konstituiše privremena grupa finijskih menadžera, koji

rukovode funkcionalnim područjima, kao što je proizvodnja, marketing, finansije i sl., odgovorna za razvoj strategijskih

planova.

10.7. Predviđanje i metode predviđanja

Predviđanje je onaj dio strateškog planiranja koji nastoji da izmjeri neizvjesnost budućih događaja, onih koji se mogu i

onih koji se ne mogu kontrolisati, a koji mogu uticati na ostvarenje ciljeva organizacije i njenih strateških planova. To

je aktivnost koja daje procjenu vjerovatnoće da će se događaji odigrati.

Vremenska prognoza daje se u vidu vjerovatnoće da će padati kiša ili da će biti određena temperatura.

Poslovna prognoza daje se u vidu jedinica proizvoda čija se proizvodnja očekuje na osnovu procjene onoga što će

potrošač vjerovatno kupiti. Upravo zato što ne možemo predvidjeti budućnost mi moramo predviđati, jer bez procjene

budućnosti nema ni planova.

Ovdje bi trebalo ukazati na razliku između predviđanja i planova predviđanja daju vjerovatan tok budućih događaja, a planovi su odluke o načinu na koji treba da se za te događaje

pripremimo. Bez predviđanja planovi bi bili nekorisne mentalne vježbe.

Namjena predviđanja je da se smanji neizvjesnost u pogledu okruženja organizacije i da se poveća sposobnost

organizacije da uspješno izađe na kraj sa svojim dinamičkim okruženjem.

Predviđanje je postupak koji koristimo za mjerenje neizvjesnosti budućnosti i dio je procesa planiranja. Cilj predviđanja je da se smanji vjerovatnoća greške i da se

poveća naše znanje o budućim događajima.

10.7.1. Delfi metoda

Delfi metoda predstavlja najpoznatiju i najviše korišćenu metodu ekspertnih ocjena. Metode ekspertnih ocjena

predstavljaju značajno poboljšanje klasičnih načina dobijanja prognoza skupnom konsultacijom grupe eksperata za

proučavani fenomen. Naime, radi se o metodološki organizovanom korišćenju znanja eksperata, u cilju predviđanja budućih stanja odnosnog fenomena.

Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja, koja ima brojne modifikacije, zavisno od proučavanih problema. Pronađena je i prvobitno korišćena u Rand korporaciji u SAD, povodom studije opštih okolnosti i

posljedica eventualnog interkontinentalnog rata, rađene za komandu američkih vazduhoplovnih snaga.

Primjena Delfi metode uključuje sistematsko i organizovano prikupljanje pojedinačnih predviđanja grupe eksperata, u cilju dobijanja tražene prognoze. Nakon definisanja problema za

koji se traži prognoza, formira se grupa eksperata koji će učestvovati u prognoziranju. Teško je precizirati broj

eksperata koji bi trebalo da čine ovu grupu, i obično se preporučuje da to bude grupa od 10 do 15 lica. Pri tome, treba težiti izboru “pravih” eksperata, tj. onih koji najbolje

poznaju proučavani fenomen. Kontakti sa ekspertima obavljaju se serijom upitnika preko kojih se od njih traže

prognoze i daju raznovrsne informacije, pri čemu je njihova anonimnost obezbjeđena.

Delfi metodom se izbjegavaju direktna diskusija i konfrontacija ljudi i mišljenja, a koji klasični način dobijanja

zajedničkog predviđanja grupe eksperata na otvorenom sastanku čine neobjektivnim. Otvorena diskusija omogućava

afirmaciju predviđanja grupe ili pojedinaca, zbog njihove kompetentnosti, društvene pozicije ili sposobnosti da dobro

argumentuju i brane svoje mišljenje. Postoji čitav niz faktora, različite prirode, koji na ovakvoj debati utiču na objektivnost i tačnost konačne prognoze. Svi ovi faktori izbjegnuti su Delfi

metodom, pa je to jedno od njenih osnovnih prednosti. Pored toga pozitivna strana Delfi metode je i to što se zajednička

prognoza dobija organizovanim i sistematizovanim usaglašavanjem pojedinačnih prognoza, kao što je, pored

kvalitativnih, moguće dobiti i kvantitativne pokazatelje prognozirnog fenomena.

Primjeri korištenja Delfi metode

Predpostavimo da se grupa od 15 eksperata (u zadnjoj seriji upitnika) izjasnila pojedinačno o prognozi nekog događaja čija se pojava može kvantificirati određenom veličinom. Na primjer, neka se ta prognoza odnosi na veličinu inflacije za

iduću godinu izražena u procentima – odnosno u postocima. Prognoze eksperata, prema izvršenoj anketi su:

za prognozu inflacije od 2% izjasnila su se 2 eksperta, za prognozu inflacije od 3% izjasnila su se 4 eksperta, za prognozu inflacije od 4% izjasnila su se 5 eksperta, za prognozu inflacije od 5% izjasnila su se 2 eksperta, za prognozu inflacije od 6% izjasnila su se 2 eksperta.

10.7.2. Metoda analogije

U procesu donošenja odluka o planskim ciljevima preduzeća, do određenih saznanja o tendencijama na tržištu, o razvoju

tehnike i tehnologije i o globalnim društvenim kretanjima dolazi se primjenom analognog zaključivanja, odnosno metodom analogije. Ova metoda polazi od određenih

zakonitosti i zakonomjernosti u razvoju društva uopšte, pa prema tome i kada su u pitanju određene pojave u procesu

privređivanja.

Polazeći od ovakvog shvatanja, u procesu planiranja poslovanja preduzeća, a posebno pri donošenju odluka o dugoročnim strateškim ciIjevima razvoja datog privrednog

subjekta, može se koristiti određena analogija sa ponašanje drugih privrednih subjekata koji su prošli određeni razvojni

put. To se naročito odnosi na primjenu analogije sa privrednim kretanjima u drugim zemljama koje su u prošlosti imale uslove i mogućnosti slične onim koje sada ima privreda

za koju se planske odluke donose. Otuda subjekti privređivanja u datoj zemlji oslanjaju se na iskustva drugih

zemalja čiji privredni i ukupni društveni razvoj ima sličnosti sa prilikama u toj datoj zemlji i koje su već prešle razvojnu fazu

koja njoj tek predstoji.

10.7.3. Metoda trenda

Planiranje poslovanja preduzeća može se zasnivati i na primjeni statističke metode trenda. To se zasniva na postavci da će se određena kretanja elemenata poslovanja - ulaganja i rezultata - u prošlosti projektovati u istom intenzitetu i u istom smjeru na budućnost. Pouzdanost ovakvih postavki postaje s tim veća što je duža vremenska serija podataka o poslovanju

preduzeća u prošlosti. Duže vremenske serije podataka o poslovanju preduzeća u

prošlosti omogućuju zaključivanje kako o tendencijama u razvoju datih pojava, tako i o faktorima koji su uslovljavali

vrste i intenzitet promjena u tim pojavama.

Utvrđene tendencije u prošlosti, metodom trenda, mogu se projektovati na buduće poslovanje preduzeća. To se postiže

ekstrapolacijom utvrđenog trenda u ponašanju pojedinih elemenata poslovanja u prošlosti na planski period. U tom postupku koriste se pojedine linearne i nelinearne funkcije, izražene u odgovarajućim jednačinama. Najjednostavnija

jednačina linearnog trenda glasi: y = ax + b

Takođe, upotrebljavaju se i drugi oblici funkcija, kao što su: parabolični trend. y=ax2+bx+c

Primjena metode trenda u procesu planiranja poslovanja preduzeća daje povoljne rezultate, uglavnom, pri

projektovanju kretanja planskih elemenata na kraći rok, jer se u bliskoj budućnosti ne javljaju bitnije oscilacije u odnosu na tendencije kretanja u neposredno bliskoj prošlosti. Kada se

međutim radi o potrebi planiranja dugoročnih strateških razvojnih ciljeva preduzeća metoda trenda manje je

pouzdana. Zato se i ova metoda planiranja mora koristiti u kombinaciji sa drugim, komplementarnim metodama, da bi se obezbijedila veća pouzdanost podloga za donošenje planskih

ciljeva preduzeća, kao i respektovanje načela realnosti u procesu planiranja.

10.7.4. Regresiona analiza

Metoda regresione analize zasnovana je na saznanjima statistike i primjenjuje se sa ograničenom pouzdanošću u

procesu donošenja planskih odluka o poslovanju preduzeća. Naime, dugoročno posmtranje i analiziranje određenih pojava u procesu privređivanja pokazuje izvjesnu zavisnost dinamike jedne komponente od dinamike drugih komponenti te pojave. U tom smislu, neophodno je utvrditi stepen međuzavisnosti

elemenata date pojave, odnosno njihovu korelaciju. Analizom vremenskih serija veličina posmatranih pojava uočava se

stepen njihove korelacione zavisnosti, koji se definiše u vidu određenog tipa matematičke funkcije. Pri tome, obično se

primjenjuje metod najmanjih kvadrata.

Ova metoda analize polazi od postavke da se utvrđene korelacione veze između pojedinih elemenata poslovanja

neće mijenjati ni u budućnosti. Takođe, to podrazumijeva da će se nezavisno promjenljive veličine mijenjati po prethodno

utvrđenoj dinamici, što podrazumijeva da će se zavisno promjenljive veličine kretati u prethodno utvrđenoj korelaciji sa kretanjem nezavisno promjenljivih veličina. To bi, prema

prethodno navedenom primjeru, značilo da će, ako se povećaju lična primanja potrošača, obim realizacije date robe

široke potrošnje biti u istoj srazmjeri povećan.

Korelaciona analiza je usko povezana sa regresionom analizom. Kod proste linearne korelacije obe posmatrane

promjenljive smatramo slučajnim. Ne odlučujemo koja je od njih zavisna od koje, a koja nezavisna, nego im dajemo isti rang i ispitujemo njihovu

međuzavisnost. Npr. na nekom skupu od N osoba definisane su slučajne promjenljive: X - visina i Y - težina. Osnovno pitanje je pitanje povezanosti tih slučajnih promjenljivih.

Prirodno je da između visine i težine definisanih na nekom skupu postoji izvjesna povezanost. Međutim, mi se ovdje ne

možemo odlučiti koje od obilježja X ili Y ćemo uzeti kao zavisnu promjenljivu, a koje za nezavisnu.

Kao pokazatelj stepena međuzavisnosti između dvije pojave (X i Y) koristi se koeficijent korelacije “r”. Ukoliko se radi o

odnosu dvije varijable koje su u linearnom odnosu ovdje se koeficijent

korelacije “r” izračunava po obrascu:

Koeficijent korelacije može da varira od -1 do - 1. Ako je r = 0, to znači da između dvije pojave x i y ne postoji

međuzavisnost. Ako je r = -1, znači da postoji potpuna međuzavisnost pojava

(x i y), ali negativan predznak govori da: ako vrijednost jedne pojave raste, vrijednost druge pojave opada.

Ako je r = 1, znači da su dvije pojava međusobno vrlo uticajne, porast vrijednosti jedne pojave utiče na porast

vrijednosti druge pojave.

10.7.5. Bajesova metoda – stablo odlučivanja

OSNOVI TEORIJE ODLUČIVANJA Elementarni pojmovi

AKCIJA. Svaka odluka podrazumijeva izbor (selekciju) jedne akcije između seta mogućih alternativnih akcija.

Jovan Jovanović raspolaže sa određenom svotom novca. On se može odlučiti za jednu od sljedećih akcija: staviti novac na

štednju, kupiti dionice ili kupiti nekretnine. Preduzeće “AVALA” po pitanju proizvodnje proizvoda A u narednoj godini može se odlučiti za jednu od sljedećih akcija:

smanjiti obim proizvodnje, zadržati isti obim proizvodnje ili povećati obim proizvodnje.

Poljoprivrednik se može odlučiti za jednu od sljedećih akcija za sjetvu žitarica na jednoj parceli: zasijati žitaricu A, zasijati

žitaricu B ili zasijati žitaricu C.

PRIRODNO STANJE Ponašanje okruženja naziva se prirodnim stanjem. Faktori

okruženja su van kontrole donosioca odluke i mogu dovesti do jednog iz seta mogućih prirodnih stanja.

Neka se razmotre slučajevi izloženi u navedenom primjeru. Bez obzira na selekcionisanu akciju Jovana Jovanovića faktori okruženja mogu dovesti do različitih prirodnih stanja. Faktori okruženja mogu biti: opšte stanje ekonomije, stopa

inflacije, i sl. Bez obzira na selekcionisanu akciju preduzeća “AVALA” faktori okruženja mogu dovesti do različitih prirodnih stanja. Faktori okruženja mogu dovesti do niske, srednje ili visoke

tražnje za proizvodom A. Bez obzira na vrstu zasijane žitarice faktori okruženja mogu

dovesti do različitih prirodnih stanja. Faktori okruženja su klimatski uslovi.

EFEKAT Pod efektom (ishodom) podrazumijeva se profitabilnost

(isplativost) nastala selekcionisanjem akcije a i prirodnog stanja S1. Efekat se obilježava sa II. Efekat selekcionisane akcije a1 i prirodnog stanja S1 označava se sa Hij. Efekat

može biti pozitivan, negativan ili nula. Izražava se u novčanim jedinicama.

TABELA PROFITABILNOSTI Prikladan način za vizualizaciju odnosa između akcija,

prirodnih stanja i efekata je tabela profitabilnosti. Priroda profitabilnosti je determinisana prirodnim stanjem i

posljedicom odluke koja je donijeta tako da odnos akcije i prirodnog stanja za svaku kombinaciju daje efekat u tabeli

profitabilnosti.

STABLO DIJAGRAM

Grafički prikaz seta akcija i seta prirodnih stanja sa efektima naziva se stablo dijagram. Iz korijena stabla račvaju se grane koje predstavljaju set akcija. Na kraju svake grane nalaze se čvorovi iz kojih polaze grane koje predstavljaju set prirodnih stanja. Na kraju svake grane koja polazi iz čvora nalazi se

efekat (profitabilnost) kao rezultanta te akcije i tog prirodnog stanja. Ako se na stablo dijagramu prikaže i selekcionisana akcija i ostvareno prirodno stanje tada se sve druge grane

“krešu” sa dvije paralelne linije koje presijecaju grane.

Vjerovatnoće u odlučivanju Razmatraćemo tri koncepcije (definicije) vjerovatnoće. Klasična definicija vjerovatnoće zasnovana je na

posmatranju podjednako mogućih događaja. Daje se odnosom povoljnih i ukupnog broja podjednako mogućih

događaja. Omogućuje izračunavanje vjerovatnoće slučajnog događaja prije realizacije nekog pokušaja. Radi se o

vjerovatnoćama koje su unaprijed poznate zbog čega se i nazivaju apriornim vjerovatnoćama.

Statistička definicija vjerovatnoće bazira se na prethodnom posmatranju učestalosti određenog događaja unutar serije sličnih događaja. Omogućuje izračunavanje vjerovatnoće slučajnog događaja na osnovu predhodnog

posmatranja mnoštva sličnih događaja. Radi se o empirijskim vjerovatnoćama zbog čega se i nazivaju aposteriornim

vjerovatnoćama.

Proces odlučivanja

Proces odlučivanja odvija se kroz nekoliko faza. A. Formulisanje problema odlučivanja i njegovog značaja.

B. Utvrđivanje situacije odlučivanja. Utvrđivanje seta alternativnih akcija.

Utvrđivanje seta mogućih prirodnih stanja. Utvrđivanje raspodjele vjerovatnoća nastupanja svakog iz

seta mogućih prirodnih stanja. C. Utvrđivanje konsekvenci (efekata) II za svaku akciju a i

prirodno stanje Sj. D. Utvrđivanje kriterijuma za izbor optimalne akcije.

E. Analiza konsekvenci (efekata) alternativne selekcije prije donošenja odluke.

F. Donošenje odluke o izboru optimalne akcije.

Bajesov model odlučivanja sa kriterijumom očekivane novčane vrijednosti

U ovom modelu raspodjela apriornih vjerovatnoća za set prirodnih stanja je poznata.

Za svaku akciju kalkuliše se očekivana novčana vrijednost po formuli

Gdje je: H - profitabilnost akcije a u prirodnom stanju Sj. P(Sj) - vjerovatnoća da postoji prirodno stanje Sj.

Selekcioniše se akcija sa najvećom očekivanom novčanom vrijednošću.

Model koriste donosioci odluke koji raspolažu raspodjelom apriornih vjerovatnoća za set mogućih prirodnih stanja. Model

je našao širu primjenu u poslovnom odlučivanju. Apriorne vjerovatnoće predstavljaju izraz moći rasuđivanja poslovnih

ljudi o postojanju različitih prirodnih stanja zbog čega je razumno upotrijebiti ih pri odlučivanju.

Primjer: Upravni odbor prcduzeća “BETAKOMERC” nalazi se pred

odlukom da uloži 100 miliona KM u jedan od tri poslova. Upravni odbor odlučuje u uslovima neizvjesnosti. Mogu

nastupiti tri prirodna stanja u kojima će se realizovati poslovi. Tabela profitabilnosti konstruisana je tako da se profitabilnosti II dobijaju kao razlika ostvarenog i uloženog novca za svaki

posao i, i prirodno stanje j.

Neka se posmatra problem odlučivanja iz primjera: Upravni odbor preduzeća “BETAKOMERC” odlučio je da

primjeni Bajesov model odlučivanja sa kriterijumom očekivane novčane vrijednosti. Apriorne vjerovatnoće

nastupanja prirodnih stanja su: P(S1) = 0,1; P(S2) = 0,3 i P(S3)=0,6;

Zbir svih apriornih vjerovatnoća prirodnih stanja je:

Koristeći tabclu profitabilnosti kalkulišu se očekivane novčane vrijednosti akcija

STABLO ODLUČIVANJA Stablo odlučivanja prikazuje situaciju odlučivanja. Predstavlja

grafičku šemu za analiziranje odluke koja se donosi u uslovima rizika. Može se sačiniti za svaki model odlučivanja.

Omogućuje vizuelizaciju strukture modela odlučivanja. Na ovom mjestu prikazaće se stablo odlučivanja Bajesovog

modela odlučivanja sa kriterijumom maksimalne očekivane novčane vrijednosti.

Stablo odlučivanja se crta s lijeva u desno. Slablo odlučivanja prikazuje kompleksnu strategiju sa

specificiranim tokovima svih akcija i prirodnih stanja. Rješavanje slabla odlučivanja predstavlja postupak izbora

optimalne slrategije. Stablo odlučivanja funkcioniše po principu rješavanja unazad. Rješavanje stabla odlučivanja je sekvencijalan proces koji se

sprovodi u dva koraka.

Pored oznaka koje su korišćene u stablo dijagramu, dodaju se još neki tumači oznaka.

Prvi korak rješavanja unazad. Grane koje proističu iz krajnjih čvorova predstavljaju prirodna stanja na kojima se

nalaze vjerovatnoće a na krajnjim pozicijama profitabilnosti. Vjerovatnoće grana se multiplikuju sa profitabilnostima a zbir proizvoda daje očekivanu novčanu vrijednost koja se bilježi u

krajnjim čvorovima. Drugi korak rješavanja unazad. Grane koje vode iz čvora

odluke rješavaju se unazad selekcionisanjem grane (akcije) sa maksimalnom očekivanom novčanom vrijednošću i

bilježenjem te vrijednosti u čvor odluke. Ostale akcije se eliminišu “kresanjem” koje se označava sa dvije male

paralelne linije koje sjeku eliminisane grane.

10.7.6. Istraživanje tržišta

Analiza tržišta omogućava da se uoče i ocijene osnovni faktori koji utiču na zbivanja na specifičnim (ciljnim) tržištima

za ponudu preduzeća. Kod potrošnih dobara akcenat u analizi tržišta je na veličini i strukturi stanovništva, njihovoj

lokaciji i kupovnoj moći pojedinaca i porodica. Kod proizvodnih dobara akcenat je na broju i tipovima jedinica (organizacija i institucija) koje kupuju, lokaciji jedinica koje

kupuju i koje su korisnici, kao i potencijale prodaje po tipovima i jedinicama kupovine.

Analiza tržišta čija je svrha da se ustanovi prihvatanje proizvoda i usluga preduzeća od strane kupaca naziva se

kvalitativna analiza tržišta.

Kvalitativna analiza je orijentisana na to da preduzeće odgovori na pitanje - ko čini tržište (koje kategorije kupaca).

Kvantitativna analiza je orijentisana na to da pruži podatke o preduzeću, o količinama proizvoda i usluga koje je tržište spremno da prihvati, na koja se tržišta (teritorijalno) treba

orijentisati i kada će se te količine realizovati. Kvantitativna analiza je neophodna preduzeću da bi definisalo svoje tržište.

Marketing orijentacija preduzeća znači da se tržištu ponude oni i onakvi proizvodi koji ono želi.

10.7.7. Menadžerski metod predviđanja

Metod se svodi na organizovano prikupljanje i usklađivanje ocjena i kretanja buduće prodaje od strane menadžera iz

marketing sektora preduzeća. Dobra strana metoda je što se do predviđanja prodaje dolazi

relativno jednostavno. Ne zahtjeva se uvijek prethodna statistička analiza, što čini metod upotrebljivim. Metod

omogućava da se organizovanom razmjenom iskustava i intuicije dođe do prihvatljivog stava od strane marketing

sektora. Nedostaci su što se metod i pored korišćenja određene

raspoložive statističke analize ipak pretjerano oslanja na ocjenu grupe ljudi. Podjeljena je odgovomost za rezultat predviđanja. Način dolaženja do zajedničkog gledanja na

budući obim prodaje može da bude kompromis.

10.7.8. Predviđanje eksperata

Mišljenje eksperata je metod predviđanja tražnje odnosno prodaje i svodi se najviše u praksi na korišćenje mišljenja

stručnjaka i institucija koje se profesionalno bave predviđanjem događaja na tržištu.

Nekad se koriste konsultanti, a nekad preduzeće traži da mu se da studija o srednjoročnoj ili dugoročnoj projekciji tražnje

odnosno prodaje. Konsultanti unose najčešće nove načine gledanja na probleme preduzeća i bez predubjeđenja pristupaju poslu.

Ako se obezbjedi potrebna saradnja sa ljudima iz preduzeća može da se, primjenom određene metodologije, dođe do

dobrih rezultata.

10.7.9. Brainstorming

Radi se o kretivnoj konkurenciji (sastanku) eksperata sa ciljem traženja njihovih mišljenja, stavova i ideja za rješenje problema, npr. u vezi predviđanja tražnje i prodaje, a za koje se raspolaže malim ili velikim kvantitativnim informacijama, na koje se trebaju u slobodnoj raspravi ocijeniti, procijeniti,

osporiti itd.

Brainstorming je primjenljiv kada dođe do tržišnih poremećaja, kao što su nestašica, inflacija, recesija, te kada se marketing odluke donose u kratkom vremenskom periodu.

10.7.10. Izbor metode predviđanja

Postoje neki koncepti korisni za izbor odgovarajuće metode predviđanja. To su:

opseg predviđanja - trošak predviđanja se mora stalno procjenjivati sa stanovišta opšte procjene vrijednosti dobijene

informacije, efektivnost predviđanja - pravilne pretpostavke direktno

utiču na tačnost predviđanja, jednostavnost predviđanja - upotreba manjeg broja varijabli

i predviđanje u principu daje mnogo razumnije procjene sa manjim troškovima,

sekundarni podaci - upotreba velikog broja publikovanih podataka o faktorima okruženja smanjuje troškove

predviđanja.

10.8. Planiranje cjelokupnog poslovanja

Svrha planiranja ukupnog poslovanja je da se integrišu i procjene planovi i budžeti u smislu njihovog doprinosa

finansijskim ciljevima firme. Kao dio analize, prave se projekcije rentabilnosti i likvidnosti

kako bi se procijenila ukupna finansijska izvodljivost planova i ciljeva. Kao posljedica toga, razvijeni su standardi za

mjerenje i procjenu poslovanja da bi se olakšala kontrola i pratila realizacija postavljenih ciljeva organizacije.

10.8.1. Finansijsko planiranje

Koristeći finansijske pokazatelje poslovanja organizacije, menadžer treba da bude u stanju da donese rezonske

vrijedne zaključke koji se tiču finansijske pozicije i poslovanje firme. Drugim riječima, menadžer mora da razvije standarde

na osnovu kojih finansijski odnosi mogu da budu upoređivani. Devijacije u odnosu na prošlost mogu se analizirati radi utvrđivanja uzroka. Finansijski pokazatelji poslovanja

konkurenata mogu nam biti od velike važnosti da analiziramo našu poziciju sa stanovišta uspješnosti poslovanja.

10.8.1.1. Analiza rentabiliteta

Jednostavno rečeno, rentabilnost upućuje na odnos između zarađenog profita i sredstva potrebnih da bi se taj profit

ostvario. Dakle, možemo konstatovati da je:

Podsjetimo se da se neto dobit izračunava kao: Neto odbit = UP – (TP + porez na dobit)

gdje je UP = ukupan prihod TP = ukupni troškovi poslovanja

Pretpostavimo da se radi o proizvodnoj organizaciji, tada se može ukupan prihod “UP” izračunati kao:

UP = ΣQ Cq Gdje je: Q = količina proizvoda Cq = jedinična cijena proizvoda

Uvrštavanjem ovog izraza “UP” u jednačinu za neto dobit imamo:

Neto dobit = ΣQ Cq – (TP + porez na dobit) odnosno sada možemo reći da je stopa neto dobit na ukupna

sredstva

Da bi povećali rentabilnost poslovanja moguće su varijante:

1. da povećamo proizvodnju “Q”,

2. da povećamo jedinačnu cijenu proizvoda “Cq”,

3. da povećamo i “Q” i “Cq”,

4. da smanjimo troškove poslovanja “TP”,

5. da poslujemo u okruženju gdje su poreske stope na dobit manje (izbor, države, regiona).

6. da sa što manje ukupno angažovanih sredstava ostvarimo planiranu proizvodnju,

7. da kombinacijom unaprijed navedenih elemenata povećamo brojnik a smanjimo nazivnik izraza neto dobiti

na ukupna sredstva.

Pored neto dobiti na ukupna sredstva možemo, također, kao finansijske pokazatelje poslovanja izračunati:

Označava neto profitabilnost prodaje ostvarene po svakoj iskazanoj novčanoj jedinici prodaje.

Mjeri profitabilnost uloženih tekućih sredstava.

Iz dijagrama se može zaključiti: Fiksni troškovi ne mijenjaju se sa porastom proizvodnje.

Ukupni troškovi predstavljaju zbir fiksnog troška i varijabilnog troška koji se može izraziti kao

UT = FT + (nx proizvodni trošak po jedinici proizvoda). Ukupan prihod se izračunava

UP = nx prodajna cijena po proizvodu Tačka gdje se sijeku linije ukupnog prihoda i ukupnih troškova

zove se prelomna tačka, tačka rentabilnosti ili tačka pokrića. Iz dijagrama se vidi da proizvodnja manja od tačke “A” nije

rentabilna i ostvaruje gubitak, proizvodnja sa “A” komada je bez profita ili gubitka, a proizvodnja iznad tačke “A” ostvaruje profit. Profit se povećava u direktnoj srazmjeri sa povećanjem

proizvodnje.

Analitičko izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere ili vrijednosti.

Formule za izračunavanje prelomne tačke u fizičkim jedinicama, odnosno vrijednosno su:

10.8.1.2. Kriterijumi za mjerenje likvidnosti

Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele račune.

Dugoročna likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme.

Jednostavno rečeno, to je odnos između iznosa sredstava koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika).

Što više duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je veći finansijski rizik, njena sposobnost

da plaća račune je slabija.

Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospjele račune.

Dugoročna likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme.

Jednostavno rečeno, to je odnos između iznosa sredstava koja daju kreditori nasuprot sredstava akcionara (vlasnika).

Što više duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je veći finansijski rizik, njena sposobnost

da plaća račune je slabija.

Pokazuje sposobnost da se izmire tekuće obaveze iz tekućih obrtnih sredstava – procjenjuje trenutnu sposobnost da se

izmire kratkoročne obaveze.

Procjenjuje trenutna sposobnost za izmirenje kratkoročnih obaveza.

10.9. POMOĆNA SREDSTVA ZA PLANIRANJE I ODLUČIVANJE

Menadžeri su uvijek nastojali da poboljšaju svoje sposobnosti planiranja i odlučivanja. Naučni menadžment počinje sa

Tejlorom, krajem 19. stoljeća, i bavio se traženjem sistematičnijih načina za obavljanje poslova. Dolazak

kompjutera, sve veće znanje o složenijim matematičkim i statističkim tehnikama i obuka menadžera za primjenu ovih

tehnika rezultiralo je primjenom kvantitativnih metoda u proccsu donošenja poslovih odluka.

Kvantitativne metode ne zamjenjuju potrebu za prosuđivanjem i intuicijom. One predstavljaju pokušaj da se “unese više nauke u menadžment”. Menadžeri moraju još uvijek da donose sudove, da koriste svoju kreativnost i da jasno formulišu probleme prije nego što mogu da koriste

kvantitativne metode.

10.9.1. Metode modeliranja

Model predstavlja apstrakciju stvarnog svijeta u tom smislu što smo mi odabrali neki simbol (ili simbole) da predstave

nešto u stvarnosti. Osnovni kriterijum vjerovatnosti, naime, da li model predstavlja stvarnost. Dakle, problem je u tome što

mora procijeniti koliko vijerno taj model predstavlja stvamost. Modeli su korisni zato što redukuju kompleksne probleme na

prostije forme kojima se lakše manipuliše. Postoje 4 osnovne vrste modela, svaki progresivno

apstraktniji: fizički modeli,

šematski modeli, matematički modeli,

probabilistički modeli.

Fizički modeli predstavljaju srazmjerne verzije stvarnosti. Model novog supersoničnog aviona npr. inžinjeri mogu da testiraju aerodinamičke karakteristike letjelice u tunelu sa

vještačkim vjetrovima, i ustvari, da simuliraju stvarnost, na taj način će simulirati stanje aviona u stvarnosti.

Šematski modeli koriste šeme i dijagrame da opišu međusobne odnose u stvarnosti. Npr. delegiranje formalnog

autoriteta i odgovornosti predsjednika kompanije reflektuje se u organizacionoj šemi.

Matematički modeli su visoko apstraktni modeli. Bilo bi lako zamisliti stvarni avion da bismo vidjeli njegov fizički model. Ali ako bismo vidjeli samo matematičke jednačine koje opisuju konture trupa i krilo i druge specifikacije, mi ne bismo znali

kakva je razlika između aviona i automobila.

Probabilistički modeli uvode neizvjesnost u problem. Nemaju svi dogadaji 100% vjerovatnoće događanja.

Korišćenjem statističkih tehnika, prošlog iskustva i intuicije, dolazimo do izvjesnih procjena vjerovatnoće dogadaja.

10.9.2. Metoda očekivane vrijednosti

Planiranje je orijentisano ka budućnosti, neizvjesnost postoji u realizaciji postavljenog cilja. Ta neizvjesnost predstvalja količinu rizika koja je, u odlukama, normalno navedena u

terminima vjerovatnoće da će određena odluka dovesti do postizanja cilja. Primjer:

Kompanija treba da donese poslovnu odluku da li da uloži dodatna sredstva u oglašavanje kako bi povećala dobit ili da

investira u opremu koja će omogućiti automatizaciju proizvodnje i time smanjiti troškove proizvodnje, odnosno, na

taj način povećanje dobiti.

Procjenjuje se da bi ulaganjem 100000 $ povećali prihod za 200000 $, u drugoj varijanti, ulaganje od 100000 $ za

automatizaciju proizvodog procesa smanjiti troškove za 150000 $. Koja odluka je bolja?

Prije nego što možemo da odgovorimo na ovo pitanje, mora se procijeniti vjerovatnoća rezultata svake od alternativnih

odluka. Pretpostavimo da u prvom slučaju (ulaganje u reklamu) cijenimo vjerovatnoću 0,5, a za drugu varijantu

(ulaganje u opremu) cijenimo vjerovatnoću 0,8.

10.9.3. Linearno programiranje

Mnogi problemi s kojima se susrećemo u ekonomiji, naročito oni koji se tiču poslovanja organizacija, obično sadrže zahtjev

optimalnog, s raznih aspekata, korišćenja ili alokacije sredstava koja su raspoloživa u ograničenim količinama. To su npr. zahtjevi da se odredi maksimalna dobit, prihod od

izvoza, korišćenje mašina, zaposlenost radne snage i slično. Dakle, ciljevi se ostvaruju sa ograničenom radnom snagom,

mašinama, materijalom i sredstvima. Osnovni problem koji treba riješiti kroz primjenu modela linearnog programiranja jeste da se odredi naibolje alociranje resursa (inputi) u alternativne proizvode ili usluge (outputi) u

okviru fiksnog ili datog kapaciteta kako bi se postigao precizno postavljeni cilj (funkcija cilja).

Primjer: Pretpostavimo da proizvodač drvenih artikala (proizvod A) i

plastičnih artikala (proizvod B) želi da maksimizira profit. Kako se može odrediti optimalni proizvodni program ili koliko

treba da proizvodi artikla A a koliko artikla B da bi ostvario maksimalan profit.

Da bismo napravili model grafičkog linearnog programiranja, potrebni su nam izvjesni podaci po jedinici proizvoda:

Moramo da znamo ograničenja kapaciteta proizvodne aktivnosti, naime, ukupan broj časova mjesečno raspoloživ

za: Proces 1 (tokarenje) = 1200 časova Proces 2 (montaža) = 900 časova

Poznavajući ograničenja kapaciteta i vremena obrade po jedinici proizvoda, možemo sada da napišemo jednačine koje

predstavljaju ograničenja: Proces 1 → 0,6A + 0,8B Proces 2 → 0,9A + 0,5B

Ovo znači da za koju god se kombinaciju proizvoda odlučimo, ukupno vrijeme provedeno na tokarenju mora da bude manje

ili jednako () 1200 časova a vrijeme provedeno na montaži ovih proizvoda mora da bude 900 časova.

Da bi mogli nacrtati ovu liniju ograničenja potrebne su nam najmanje dvije poznate tačke. Te tačke ćemo dobiti na način:

Ako se proizvodi samo proizvod A to znači da nema proizvodnje proizvoda B ili B=0. Ako ovo uvrstimo u gomju

jednačinu: ograničenja za proces 1, imamo: 0,6A + 0,8B 1200 0,6A +0,80 1200

Drugu tačku linije ograničenja dobijemo ako posmatramo drugi krajnji slučaj, tj. da se proizvode samo proizvodi B što

znači da nema proizvoda artikla A, ili A=0. Tada imamo: A=0, nema proizvodnje artikla A

0,6A + 0,8B 1200 0,6A +0,8B 1200

Proces 2 Jednačina ograničenja za proces „2”

0,9A + 0,5B 900 Na isti način pristupamo kao i kod crtanja linije ograničenja

procesa 1. Za slučaj B=0 → nema proizvodnje artikla B. 0,6A + 0,50 900

Za slučaj A=0 → nema proizvodnje artikla A. 0,90 + 0,5B 900

Odredili smo dvije tačke linije ograničenja procesa 2 i one su A2(1000,0) i B2(0,1800). Spajanjem ovih tačaka na dijagramu

dobijamo pomenutu liniju ograničenja procesa 2. Tačka P (280 jedinica A i 1280 jedinica B) predstavlja

najrentabilniju kombinaciju proizvoda A i B. Da bi utvrdili poziciju profita (funkcija cilja) moramo da

formiramo jednačinu profita. Jcdnačina profita glasi:

4A + 3B = profit (maksimum) Iz prethodne tabele se vidi da je: 4 = profit po jedinici proizvoda A 3 = profit po jedinici proizvoda B

Max profit = 4A + 3B = 4 x 280 + 3 x 1280 = 4960 KM Da provjerimo naša ograničenja kapaciteta Proces 1 =0,6(280)+ 0,8(1.280)= 1.192 1200 Proces 2 = 0,9(280 + 0,5(1.280) = 892 900

10.9.4. Tehnika mrežnog planiranja

Metode mrežnog planiranja baziraju se na grafičkom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i

njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama. Metode mrežnog planiranja omogućavaju grafički prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti, kao i njihovih međuzavisnosti, preko mrežnog dijagrama, čime se dobija logička struktura

realizacije određenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekla u cjelini. Za

razliku od drugih metoda planiranja, metode mrežnog planiranja vrše posebno analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno strukture projekata, i posebno analizu

vremena.

Optimističko vrijeme (t0) - procjena vremena završetka ako se ne pojave nikakvi probleemi, odnosno, predstavlja vrijeme

za koje se aktivnost može najranije završiti. Najvjerovatnije vrijeme t(m) - procjena vremena završetka

ako uzmemo u obzir normalne prekide i problem. Pesimističko t(p) - procjena vremena završetka u slučaju da

se aktivnost može izvršiti u najnepovoljnijim “normalnim” uslovima.

Kada se tri procjene već naprave, može da se izračuna očekivano vrijeme tE. Ono predstavlja panderisanu sredinu tri

vremena.

Nauka današnjice je tehnologija sutrašnjice. Edith Teller

Nije srećan onaj ko ima što želi već onaj koji ne želi ono što nema.

Latinska poslovica

Najsrećniji je onaj čovjek koji je učinio srećnim najviše drugih ljudi. Didro

Bogatstvo je nalik na morsku vodu, što je više pijemo, to smo žedniji – isto važi i za slavu.

Šopenhauer

Uspjeh je rezultat stalne brige za postizanje cilja.

Ili ne pokušavaj ili dovrši Latinska poslovica

Da biste uspjeli potrebni su vam prijatelji. Da biste veoma uspjeli, potrebni su vam neprijatelji.

Grčka poslovica

Oni koji se služe umom, vladaju onima koji se služe samo rukama

Izvrsne (Excellence) organizacije su organizacije koje uče. Tom Peters

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće.

Tom Peters