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Portada

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA

TEMA:

“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA EL

ÁREA FINANCIERA, CASO PRÁCTICO MKE S.C.”

AUTOR:

CRISTIAN AYALA LÓPEZ

DIRECTOR:

ING. MARCELO MORENO

QUITO - ECUADOR

2014

ii

Declaración juramentada del autor

AUTORÍA

Declaro que la presente tesis de grado fue desarrollada en base a la investigación

efectuada por mi persona, respetando derechos intelectuales de terceros mencionados en

las referencias que se detallan en la misma. Su contenido, consecuentemente, es de mi

autoría de la cual me responsabilizo de su veracidad y autenticidad.

……………………….......

Cristian Ayala López

CI: 1720776093

AUTOR

iii

Declaración firmada por miembros del tribunal

A través de la presente, declaramos que la suscrita tesis de grado, elaborada por el

estudiante Ayala López Cristian David, fue revisada, analizada y valorada de acuerdo a la

normativa vigente y reúne los requisitos para ser sustentada.

____________________ ____________________

____________________ ____________________

iv

Dedicatoria

El presente trabajo está dedicado

a cada padre, a cada madre; que se

esfuerzan y sacrifican cada instante

para que su retoño logre cumplir

sus objetivos.

v

Agradecimientos

A mis padres, que no solo me dieron el regalo de la vida, sino que supieron instruirme

con valores y cognición, que han sido una guía indeleble y me apoyan incondicionalmente

siempre en todas mis decisiones.

Este trabajo no habría sido posible sin la guía, erudición, apoyo, consejo, comprensión,

tesón, confianza de William Marcelo Moreno, director de este trabajo, a él mi

agradecimiento especial.

Existen profesores de los cuales no solo se aprende su cátedra, sino que se convierten

en verdaderos maestros y sus enseñanzas influyen positivamente la existencia de sus

discípulos, a estos maestres: Ramiro Rodríguez, Carlos Andrés Sánchez, Jorge Guerrero,

Pablo Cuesta, Mónica Espinosa; que supieron convidar sus lúcidas y eruditas lecciones, a

ellos mi agradecimiento sempiterno.

Al señor Decano de la Facultad, Manuel Estrella Egas, quien siempre mantuvo sus

puertas abiertas y estuvo invariablemente presto a brindar su guía, ayuda y comprensión

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, que fue cuna mis más grandes experiencias

que han ayudado a formarme tanto personal como profesionalmente.

Cristian Ayala L.

vi

Índice General de Contenidos

Portada ................................................................................................................................... i

Declaración juramentada del autor....................................................................................... ii

Declaración firmada miembros del tribunal......................................................................... iii

Dedicatoria ........................................................................................................................... iv

Agradecimientos .................................................................................................................... v

Índice General de Contenidos .............................................................................................. vi

Índice de Tablas .....................................................................................................................ix

Índice de Figuras .................................................................................................................... x

Resumen ............................................................................................................................... xii

Abstract ............................................................................................................................... xiii

Capítulo 1 ............................................................................................................................... 1

Introducción .......................................................................................................................... 1

1.1 El problema de la investigación ................................................................................... 1

1.1.1 Problema a investigar. ........................................................................................... 1

1.1.2 Objeto de estudio teórico. .................................................................................... 1

1.1.3 Objeto de estudio práctico. ................................................................................... 1

1.1.4 Planteamiento del problema. ............................................................................... 1

1.1.5 Formulación del problema. ................................................................................... 3

1.1.6 Sistematización del problema. .............................................................................. 3

1.1.7 Objetivo general. ................................................................................................... 3

1.1.8 Objetivos específicos. ............................................................................................ 3

1.1.9 Justificaciones........................................................................................................ 4

1.2 Marco referencial ......................................................................................................... 5

1.2.1 Marco teórico. ....................................................................................................... 5

Capítulo 2 ............................................................................................................................. 18

Método ................................................................................................................................ 18

2.1 Metodología general .................................................................................................. 18

2.1.1 Nivel de estudio. .................................................................................................. 18

2.1.2 Modalidad de la investigación. ........................................................................... 18

vii

2.1.3 Método. ............................................................................................................... 19

2.1.4 Población y muestra. ........................................................................................... 19

2.1.5 Selección instrumentos de investigación. ........................................................... 20

2.1.6 Procesamiento de datos...................................................................................... 20

2.2 Metodología específica .............................................................................................. 20

2.2.1 Recopilar información. ........................................................................................ 20

2.2.2 Realización de encuestas. ................................................................................... 23

2.2.3 Análisis de los documentos obtenidos. ............................................................... 24

2.2.4 Elaboración de la estructura. .............................................................................. 24

2.2.5 Elaboración FODA................................................................................................ 25

Capítulo 3 ............................................................................................................................. 26

Resultados ........................................................................................................................... 26

3.1 Recolección y tratamiento de datos .......................................................................... 26

3.1.1 Análisis situacional de MKE S.C. .......................................................................... 26

3.2 Presentación y análisis de resultados ........................................................................ 53

3.2.1 Encuesta. ............................................................................................................. 53

3.2.2 Entrevista. ........................................................................................................... 60

3.2.3 FODA. ................................................................................................................... 61

Capítulo 4 ............................................................................................................................. 63

Modelo de Gestión .............................................................................................................. 63

4.1 Misión y Visión ........................................................................................................... 63

4.1.1 Misión y Visión de MKE S.C. ................................................................................ 64

4.2 Área financiera de MKE S.C. ....................................................................................... 64

4.2.1 Misión y visión del área financiera. ..................................................................... 65

4.2.2 Objetivo General. ................................................................................................ 65

4.2.3 Objetivos Específicos. .......................................................................................... 65

4.2.4 Política General. .................................................................................................. 66

4.2.5 Estructura organizacional .................................................................................... 66

4.2.6 Procedimientos. .................................................................................................. 71

Capítulo 5 ............................................................................................................................. 80

Discusión .............................................................................................................................. 80

5.1 Conclusiones .............................................................................................................. 80

viii

5.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 82

Bibliografía ........................................................................................................................... 84

Anexos ................................................................................................................................. 86

Anexo A ............................................................................................................................ 86

Las sociedades civiles en el Ecuador ............................................................................ 86

Anexo B ............................................................................................................................ 97

Reglamento interno MKE S.C. ...................................................................................... 97

ix

Índice de Tablas

Tabla 1 Diagnóstico Organizacional ............................................................................................. 53

Tabla 2 Diagnóstico de Planificación ............................................................................................ 55

Tabla 3 Diagnóstico de control ..................................................................................................... 56

Tabla 4 Diagnóstico de Dirección ................................................................................................. 57

Tabla 5 Diagnóstico de Relaciones Laborales .............................................................................. 58

Tabla 6 Diagnóstico Delimitado ................................................................................................... 59

Tabla 7 Fortalezas y Debilidades .................................................................................................. 61

Tabla 8 Oportunidades y Amenazas .............................................................................................. 62

x

Índice de Figuras

Figura 1 Proceso administrativo .................................................................................................... 7

Figura 2 Razones Financieras ..................................................................................................... 16

Figura 3 Flujograma Recopilar Información ............................................................................... 21

Figura 4 Flujograma Recopilar Información (Observación) ....................................................... 22

Figura 5 Flujograma Realización de encuestas ........................................................................... 23

Figura 6 Flujograma Análisis de los documentos obtenidos ....................................................... 24

Figura 7 Flujograma Elaboración de la estructura ...................................................................... 24

Figura 8 Flujograma Elaboración FODA .................................................................................... 25

Figura 9 Estructura actual de la empresa..................................................................................... 28

Figura 10 Porcentaje PIB .............................................................................................................. 30

Figura 11 Inflación anual .............................................................................................................. 31

Figura 12 Riesgo País .................................................................................................................... 32

Figura 13 Balance General MKE S.C. .......................................................................................... 39

Figura 14 Estado de Resultados MKE S.C.................................................................................... 40

Figura 15 Análisis vertical del Balance General de MKE S.C. ..................................................... 41

Figura 16 Análisis vertical del Estado de Resultados de MKE S.C. ............................................. 43

Figura 17 Análisis horizontal del Balance General de MKE S.C. ................................................ 45

Figura 18 Análisis horizontal del Estado de Resultados de MKE S.C. ......................................... 47

Figura 19 Razones de Liquidez ..................................................................................................... 49

Figura 20 Razones de Endeudamiento .......................................................................................... 50

Figura 21 Razones de Rotación de activos .................................................................................... 51

Figura 22 Razones de Rentabilidad ............................................................................................... 51

Figura 23 Diagnostico Organizacional .......................................................................................... 54

Figura 24 Diagnóstico de Planificación ........................................................................................ 55

Figura 25 Diagnóstico de Control ................................................................................................. 56

Figura 26 Diagnóstico de Dirección .............................................................................................. 57

Figura 27 Diagnóstico de Relaciones Laborales ........................................................................... 58

Figura 28 Diagnóstico Delimitado ................................................................................................ 59

Figura 29 Estructura Orgánica de un Área Financiera .................................................................. 67

Figura 30 Estructura Orgánica Propuesta para MKE S.C. ............................................................ 69

Figura 31 Organigrama Área Financiera con Funciones ............................................................... 70

Figura 32 Flujograma Adquisición Bienes y Servicios ................................................................. 72

Figura 33 Flujograma adquisición de Inventarios ......................................................................... 74

Figura 34 Flujograma de Facturación y cobros ............................................................................. 76

xi

Figura 35 Flujograma de Remuneraciones .................................................................................... 78

Figura 36 Flujograma de Depreciación ......................................................................................... 79

Figura 37 Flujograma de Impuestos .............................................................................................. 79

xii

Resumen

El principal objetivo de este trabajo ha sido la elaboración de un modelo de gestión

administrativo para el área financiera de la empresa MKE S.C. que permita una correcta

conducción de esta área de la organización.

Para lo cual, partiendo de una encuesta, bajo el instrumento cuestionario, aplicado a los

colaboradores del área financiera junto a los socios y gerente general, se dedujo que se

necesita un análisis de la situación de la organización, así como el establecimiento de la

misión y visión e implementación de metodologías y procesos administrativos.

Con estos antecedentes se realizó un diagnóstico de la situación actual, identificando las

necesidades administrativas del área financiera. En este trabajo se empleó el método de

investigación explicativo, el cual determinó la relación entre las causales de la falta de

procesos administrativos y el efecto dentro del área financiera.

La gestión de procedimientos propuesta, fundamenta un diseño para una aprovechable

fluidez en el desarrollo de las tareas más significativas de la empresa, lo cual se convierte

en una herramienta útil para el desenvolvimiento autónomo del área financiera de la

organización Los procedimientos realizados para el área financiera, se han formulado

pensando en todo el sistema de la empresa y contribuyendo eficazmente a maximizar su

competitividad.

Implementando este modelo de gestión administrativo para la empresa en su área

financiera, permitirá un mejor desenvolvimiento en forma planificada, organizada y en los

tiempos requeridos.

Palabras Clave:

Modelo de Gestión, Gestión Administrativa, Control Interno, Área Administrativa

xiii

Abstract

The main objective of this study has been the development of an administrative

management model for the financial area of the company MKE SC to allow correct

administrative management of this area of the organization.

Based on a survey, under the instrument questionnaire, was applied to the employees of

the financial area, the partners and general manager, it was concluded that an analysis of

the situation of the organization is needed, as well as the establishment of the mission and

vision and implementation of methodologies and administrative processes.

With this background, an analysis of the current administrative status was performed,

identifying the administrative needs of the financial area. In this study it was used as a

research method, the explanatory method, which determined the causal relationship

between the lack of administrative processes and the effect in the financial area.

The management of the proposed administrative procedures is based on a design for a

usable flow in the development of the most significant tasks of the company, making it a

useful tool for self-development of the financial area of the organization. The procedures

performed for the financial area, have been formulated to consider the entire system of the

company and contribute effectively to maximize their competitiveness.

To implement this model of administrative management for the company in the

financial area, this will allow a better administrative development in a planned, organized

and at the required times.

Tags:

Model Management, Administrative Management, Internal Control, Administrative Area

MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA EL ÁREA FINANCIERA

1

Capítulo 1

Introducción

1.1 El problema de la investigación

1.1.1 Problema a investigar.

Carencia de un modelo de gestión administrativo para el área financiera de MKE S.C.

1.1.2 Objeto de estudio teórico.

Modelo de gestión administrativo.

1.1.3 Objeto de estudio práctico.

Área Financiera MKE S.C.

1.1.4 Planteamiento del problema.

Hoy en día es menester que toda empresa esté correctamente organizada, ya que una

idónea organización ayuda a la entidad a mantener un equilibrio en todas sus actividades y

funciones.

El paroxismo con el cual, en estos últimos años, se han promulgado los “cambios

revolucionarios” a las leyes, códigos y reglamentos de nuestro país, ha tornado difícil que

varias de las micro, pequeñas y medianas (MIPYMES) empresas puedan desempeñarse

competentemente; conllevando a que emporios económicos y/o factorías exógenas

ingresen y abarquen su mercado.

Como se presenta la situación actual, se ha perdido el interés de invertir en el Ecuador

por falta de incentivos y reglas claras.

Pese a que el monto de la Inversión Extranjera Directa (IED) que Ecuador

recibió en el 2013 fue un 20% más que el año previo, la Inversión Extranjera


2

Directa es de las más bajas de la región y es inferior a la de hace un decenio,

incluso en valores nominales (Comisión Económica para América Latina y el

Caribe CEPAL, 2013).

Nuestros vecinos, abriéndose al libre comercio e implementando políticas y

legislaciones que protegen la inversión, han creado un ambiente propicio para acaparar

grandes inversiones locales y externas, algo que el Ecuador no ha logrado emular, lo que

ha traído como consecuencia que posea uno de los más altos porcentajes del EMBI1 de la

región, además del traslado de industrias a países vecinos y deterioro de otras.

MKE S.C. es una microempresa dedicada a la comercialización de productos de

medicina natural al detal. MKE S.C. no cuenta con un Modelo de Gestión Administrativo

para su área financiera, lo que ha traído como consecuencia que su evolución referente a

rendimiento y funcionalidad, no sea la esperada.

Uno de los factores negativos imperantes para la carencia de un modelo de gestión

administrativo para el área financiera de MKE S.C. ha sido el descuido de los socios,

quienes, no han prestado el suficiente celo para que la compañía se pueda gestionar

eficientemente, con esto contribuyendo que MKE S.C. carezca de implementos idóneos

para su correcto desenvolvimiento.

Uno de estos implementos, es la falta de un software adecuado. Henshaw-Plath advierte

que el software terminará devorando al mundo; cada día, cada minuto, en cada momento,

la mayoría de empresas de software realiza juegos psicosociales, de mayor o menor

envergadura, para conocer mejor las necesidades de la gente y desarrollar así productos

más innovadores (EFE, 2014).

Además de la exigüidad del software apropiado, existe la falencia de tener un personal

con insuficiente capacitación en computación básica, lo que complicaría la puesta en

marcha de cualquier software para la idónea aplicación del Modelo de Gestión

administrativo propuesto.

1 EMBI (Emerging Markets Bond Index). - El EMBI se define como un índice de bonos de mercado

emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se lo

expresa como un índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del Tesoro de los

Estados Unidos. [en el medio local es más conocido como Riesgo País]


3

Por dichas razones es ineludible implementar políticas y procedimientos para un eficaz

Modelo de gestión administrativo para el área financiera de MKE S.C.

1.1.5 Formulación del problema.

¿Cómo debería ser un idóneo Modelo de Gestión Administrativo para el área financiera

de MKE S.C.?

1.1.6 Sistematización del problema.

¿En qué aspectos favorece la implementación de un Modelo de Gestión administrativo

para el área financiera en MKE S.C.?

¿De qué modo se determinará un idóneo Modelo de Gestión Administrativo para el área

financiera de MKE S.C.?

¿Cómo se podrá contar con la suficiente información para determinar un idóneo Modelo

de Gestión Administrativo para el área financiera de MKE S.C.?

¿Cómo se identificará las necesidades administrativas del área financiera de MKE S.C.?

1.1.7 Objetivo general.

Diseñar un Modelo de Gestión Administrativo en el Área Financiera de MKE S.C. que

permita una correcta conducción administrativa de esta área en la organización.

1.1.8 Objetivos específicos.

a) Diagnosticar la situación administrativa actual de la empresa.

b) Identificar las necesidades administrativas del área financiera de la empresa.

c) Realizar un Modelo para una adecuada Gestión Administrativa del área

financiera de la empresa.


4

1.1.9 Justificaciones.

Interés

Con la implementación de este modelo de gestión, la empresa podría desenvolverse

independientemente de que los socios estén pendientes constantemente del funcionamiento

de la compañía, bastaría con realizar un control de gestión básico e ir realizando los

correspondientes correctivos, con eso, los procesos administrativos del área financiera no

se detendrán y mantendrán a la empresa en continuo funcionamiento.

Para el desarrollo del presente Modelo de Gestión Administrativo, se posee todos los

recursos necesarios, tales como Recursos Humanos, Infraestructura, Recursos Económicos

e información veraz.

Interés Personal

Acrecentar el conocimiento y aprehender experiencia de como la organización de una

empresa, influye en el desenvolvimiento idóneo de un departamento de esta.

Interés Social

Con una correcta gestión administrativa, los colaboradores del área financiera de MKE

S.C. podrían desenvolverse de una manera idónea. Implementando procesos adecuados lo

cual conllevará a una disminución de horas hombre, ocupación adecuada de equipos,

menor porcentaje de impresiones en papel. De esta manera, se estaría colaborando para

mejorar las repercusiones medioambientales.

Interés Universidad

Contribuir a la comunidad universitaria, con un documento que sirva de investigación,

para conocer como una empresa podría cambiar si conlleva un modelo de gestión adecuado

para su mercado.


5

1.2 Marco referencial

1.2.1 Marco teórico.

La versión digital del Diccionario de la Universidad de Oxford (Oxford Dictionaries,

2014) define a la ciencia como:

Una rama del saber humano constituida por el conjunto de conocimientos

objetivos y verificables sobre una materia determinada que son obtenidos mediante

la observación y la experimentación, la explicación de sus principios y causas y la

formulación y verificación de hipótesis y se caracteriza, además, por la utilización

de una metodología adecuada para el objeto de estudio y la sistematización de los

conocimientos.

Tomando en cuenta que la ciencia es acumulativa y que todo trabajo se basa en estudios

anteriores, para este trabajo, que se basa en el diseño de un modelo de gestión

administrativo para el área financiera de MKE S.C. se repasará algunas literaturas

científicas para acrecentar nuestra cognición.

La administración.

Se puede afirmar que la administración es tan antigua como el hombre. Las personas

llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la

humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales,

por ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de

las Indias Orientales. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las

organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como

"administración" fueran de uso común. Sólo a partir del siglo XX cuando las personas le

dieron la mayor importancia a la administración, este siglo atravesó etapas de desarrollo de

notable innovación.

Concepto de la administración.

Para (Koontz & Weihrich, 2003) “la administración es el proceso de diseñar y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan

eficientemente objetivos específicos” (p.6).


6

Lo cual corrobora que al trabajar en grupo, se necesita de la administración para lograr

cumplir los objetivos. Así mismo revalida este concepto Terry (1956) el cual planteó que la

administración “Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación,

organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos

señalados con el uso de seres humanos y otros recursos”

Los conceptos de administración anteriores de diferentes autores establecen la misma

esencia de administración, que es la herramienta por la cual conseguir metas y objetivos.

La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.

Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de eficacia y eficiencia.

La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio,

ante esta situación proporciona previsión y creatividad.

En las MIPYMES la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva

administración.

La gestión administrativa.

Paredes (2011) citando a Hurtado (2008) dice que la gestión administrativa “Es una

acción humana que depende del conocimiento de las ciencias administrativas, del arte, de

las habilidades personales y del liderazgo”. (Paredes, 2011)

La gestión administrativa es la facultad de la organización para definir, conseguir y

valuar sus objetivos con el adecuado uso de los recursos que tenga disponibles. Dentro de

la empresa tiene como primacía la eficacia y productividad de todos los recursos, sean

estos humanos, financieros y/o materiales, con el fin de contribuir el mejor cumplimiento

de los objetivos y metas institucionales.

Procedimientos de Gestión Administrativa.

Dentro de los procedimientos de la gestión administrativa existen cuatro etapas

principales e importantes, estos son:


7

Planificación

Dirección

OrganizaciónControl

Figura 1 Proceso administrativo

Fuente: (Koontz & Weihrich, 2003, pág. 9) Elaboración: El Autor

Planeación.

Significa visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Es la función

administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos deseados y lo que

debe hacerse para alcanzarlos de manera adecuada.

Organización

Significa constituir el organismo social y material de la empresa. Es la función

administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los

objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunión de las personas y

recursos empresariales bajo una autoridad.

Dirección.

Significa conducir y orientar al personal. Es la función administrativa que conduce y

coordina al personal en la ejecución de las actividades planeadas y organizadas. En el

fondo dirigir significa interpretar los objetivos y planes para los otros y dar las

instrucciones para su ejecución.


8

Control.

Significa verificar si lo que ha sido planeado y organizado fue de hecho ejecutado. El

control es la cuarta función y es posterior a la planeación, organización y dirección.

Generalmente se la sitúa como la función administrativa que se desarrolla después de la

ejecución de los trabajos. Mediante esta función la gestión administrativa contempla su

trabajo.

Control Interno.

En Ecuador no existe una legislación vigente que trate acerca de las normas de control

interno para el sector privado, por tal razón debemos basarnos, en parte, en lo establecido

por la (Contraloría General del Estado (Ecuador), 2009) que en su Acuerdo 039 dispone

las Normas de control interno para las entidades, organismos del sector público y de las

personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos; en la cual

expone que:

“El control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la

dirección y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para

el logro de los objetivos institucionales. El control interno está orientado a cumplir

con el ordenamiento jurídico, técnico y administrativo, promover eficiencia y

eficacia de las operaciones de la entidad y garantizar la confiabilidad y oportunidad

de la información, así como la adopción de medidas oportunas para corregir las

deficiencias de control”.

El control interno contable.

Comprende aquella parte del control interno que influye directa o indirectamente en la

confiabilidad de los registros contables y la veracidad de los estados financieros. Este

control interno contable no sólo se refiere a normas de control estrictamente contables sino

también a todos aquellos procedimientos que afectan de alguna manera a la situación

financiera o al proceso informativo, no son operaciones estrictamente contables o de

registro, como autorizaciones de cobros y pagos, comprobación de inventarios, etc.

El control interno administrativo.

Es el conjunto de principios, fundamentos, normas y procedimientos, que ordenados

entre sí y unidos a las políticas entabladas por la Dirección de la empresa, se constituyen


9

en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus objetivos y la

finalidad que persigue, Y aunque, este tipo de control no tiene una incidencia concreta en

los estados financieros, por corresponder a otro marco de la actividad del negocio, puede

tener una trascendencia en el área financiera- contable.

Sistema de Control Interno.

Según (Meigs, 1980, pág. 105) en su libro "Principios de Auditoría" define el

significado del control interno de la siguiente manera: Un sistema de control interno

consiste en todas las medidas empleadas por una empresa con la finalidad de:

1) proteger sus recursos contra pérdida, fraude o ineficiencia;

2) promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables y de operación,

3) apoyar y medir el cumplimiento de la empresa; y

4) juzgar la eficiencia de operación en todas las divisiones de la compañía.

Componentes del Control Interno.

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la

forma como la dirección maneja el ente y están integrados a los procesos de gestión, los

cuales se clasifican como:

1) Ambiente de control

2) Valoración de riesgos

3) Actividades de control

4) Información y comunicación

5) Monitoreo

Ambiente de Control.- El ambiente de control establece el tono de la organización para

influenciar la conciencia de control de su gente. Es la base de los demás componentes de


10

control, al proveer disciplina y estructura para el control. Los factores del ambiente de

control interno incluyen:

La integridad y los valores éticos.

El compromiso a ser competente.

Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría.

La mentalidad y estilo de operación de la gerencia.

La estructura de la organización.

La asignación de autoridad y responsabilidades.

Las políticas y prácticas de recursos humanos.

Valoración de Riesgos.- Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos derivados de

fuentes internas y externas; estos riesgos deben valorarse. Una condición previa para la

valoración de riesgos es el establecimiento de objetivos, enlazados en niveles diferentes y

consistentes internamente.

En toda organización, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de

la organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual

sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno

cumplimiento.

La valoración de riesgos es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la

consecución de los objetivos, formando una base para la determinación de cómo deben

administrarse los riesgos. Dado que las condiciones económicas, industriales, reguladoras

y de operación continuarán cambiando, se necesitan mecanismos para identificar y tratar

los riesgos especiales asociados con el cambio.

Actividades de Control.- Las actividades de control son las políticas y los

procedimientos que realiza la gerencia y demás personal de la organización para cumplir

diariamente con las actividades asignadas. Tales actividades ayudan a asegurar que se


11

estén tomando las acciones necesarias para manejar los riesgos hacia la consecución de los

objetivos y misión de la organización.

Información y Comunicación.- Debe identificarse, aprehenderse y comunicarse

información pertinente en una forma y oportunidad que facilite a la gente cumplir con sus

responsabilidades. El sistema de información produce documentos que contienen

información operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, la cual hace

posible operar y controlar el negocio. La información generada internamente así como

aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de

decisiones así como en el seguimiento de las operaciones.

Monitoreo.- Los sistemas de control interno requieren que sean monitoreados, ya que

las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando

con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación

sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control.

Esto es realizado mediante acciones de monitoreo, evaluaciones separadas o una

combinación de las dos. Incluye las actividades regulares de administración y supervisión

así como otras acciones personales tomadas en el desempeño de sus obligaciones. El

alcance y las frecuencias de la evaluaciones separadas dependerá primariamente de la

valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimientos de monitoreo. Las

deficiencias del control interno deben reportarse hacia arriba, jerárquicamente, informando

los asuntos delicados a la gerencia y a la junta directiva.

Limitaciones Inherentes al Control Interno.

Las (Normas Internacionales de Auditoría) NIA 6 nos dice que “Los sistemas de

contabilidad y de control interno no pueden dar a la administración la suficiente evidencia

de que se ha alcanzado los objetivos a causa de limitaciones inherentes”.

Dichas limitaciones incluyen:


12

a) El usual requerimiento de la administración de que el costo de un control interno

no exceda los beneficios que se espera se deriven.

b) La mayoría de los controles internos tienden a ser dirigidos a transacciones que

no son de rutina.

c) El potencial para error humano debido a descuido, distracción errores de juicio y

la falta de comprensión de las instrucciones.

d) La posibilidad de burlar los controles internos a través de la colusión de un

miembro de la administración o de un empleado con partes externas o dentro de

la entidad.

e) La posibilidad de que una persona responsable por ejercer un control interno

pudiera abusar de esa responsabilidad.

f) La posibilidad de que los procedimientos puedan volverse inadecuados debido a

cambios en condiciones, y que el cumplimiento con los procedimientos pueda

deteriorarse.

Técnicas de Control Interno.

Inspección.

La inspección consiste en examinar registros, documentos, o activos tangibles, la

inspección de registros y documentos proporciona evidencia de variados grados de

confiabilidad dependiendo de su naturaleza y de la efectividad de los controles internos

sobre su procesamiento.

Observación.

La observación mira un proceso o procedimiento realizado por otros, estos pueden ser la

observación del conteo de inventarios por personal de la entidad o el desarrollo de

procedimientos de control.


13

Investigación y confirmación:

Investigación.- Consiste en buscar información de personas dentro o fuera de la entidad,

pueden tener un rango desde investigaciones formales por escrito dirigidas a terceros hasta

investigaciones orales informales dirigidas a personas dentro de la entidad.

La confirmación.- Es la respuesta a una investigación para corroborar información

contenida en los registros contables.

Métodos de Evaluación de Control Interno.

Son técnicas usadas con el fin de obtener información valiéndose de: cuestionarios,

descripciones narrativas y gráficos.

La forma y extensión de esta documentación es influenciada por el tamaño y

complejidad de la entidad y la naturaleza de los sistemas de contabilidad y de control

interno de la entidad. (Normas Internacionales de Auditoría)

Cuestionarios.

Tiene como base específica el considerar que existen procedimientos de uso general en

las organizaciones y de acuerdo a ello se adecuan en preguntas.

Descriptivo.

Se distingue porque presenta en forma detallada el proceso que está aprobado a seguir

en una actividad, adicionando las formas y prácticas de trabajo, normas, políticas, métodos.

Gráfico.

Tiene como premisa fundamental el presentar en forma ilustrativa y abreviada, la

secuencia ordenada de los pasos a seguir en una actividad, de tal forma que sea más fácil

de entender que notas escritas.


14

Herramientas de Gestión Administrativas.

Las herramientas de gestión proveen un método sistemático para el análisis y la

solución de problemas. Utilizándolas apropiadamente ayudan a mejorar en forma

importante el proceso de toma de decisiones del negocio; en caso contrario serán la causa

de un uso inadecuado de recursos financieros y humanos, y de una desmotivación dentro

de la empresa.

Dentro de las herramientas de gestión administrativa se tiene:

Operaciones Financieras.- Procuran a la empresa elementos económicos que

forman la base indispensable para la adquisición, conservación y operación de

todos sus medios cuyo aprovechamiento radica en la manera de combinarlos.

Operación Productiva.- Son las que se realizan bajo las normas técnicas

correspondientes con el fin de crear bienes o prestar servicios.

Operación de Ventas.- Son las que se realizan para que los bienes o servicios

lleguen en la forma más efectiva a mano de los consumidores o usuarios a cambio

de su correspondiente precio que cubre costos de utilidad.

Operación de Conservación.- Son las que se realizan para proteger los bienes

materiales y recursos que la empresa posee con el propósito de que duren el mayor

tiempo posible procurando que su erogación sea mínima.

Operación de Registro.- Fijan los resultados de la operación de la empresa en

forma contable o estadística de tal manera de que en cualquier momento se pueda

conocer la situación administrativa y poder hacer correcciones y mejoras

necesarias.

Control financiero.

El control financiero y su alcance en la organización.

Para (López Dumrauf, 2003) “El control financiero es la fase de ejecución en la

cual se implantan los planes financieros, el control trata del proceso de

retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y


15

para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos dentro de los

diferentes procesos de la organización”

Componentes del control financiero.

Dentro del control financiero se tiene los siguientes componentes.

1. Los recursos destinados a los negocios y el excedente que generan (activo operativo

y excedente operativo).

2. Los recursos destinados a otras actividades y las rentas que producen esos activos

no operativos.

3. Las fuentes de financiamiento (capital y deuda)

Técnicas de control financiero.

En el análisis y control financiero se usan cuatro tipos de técnicas:

1. Técnicas de interpretación de datos (tanto de la empresa como de los mercados de

bienes y financieros).

2. Técnicas de evaluación competitiva y estratégica

3. Técnicas de pronóstico y proyección

4. Técnicas de cálculo financiero

Evaluación financiera.

Para una idónea evaluación financiera es importante que estas deberán estar en función

a las estrategias y a la operación misma del negocio, por ejemplo deberá establecerse la

política de cobro, la rotación de inventarios y el nivel de stock, niveles de propiedad planta

y equipo, etc.

Los indicadores financieros o “Razones Financieras son relaciones que se determinan a

partir de información financiera de una empresa y que se usan con el propósito de hacer

comparaciones. Las razones financieras se las ha clasificado en cuatro grandes grupos:


16

Figura 2 Razones Financieras

Fuente: (Gabela, 2006) Elaborado por: El Autor


17

Figura 2 (cont.)


18

Capítulo 2

Método

2.1 Metodología general

2.1.1 Nivel de estudio.

El diseño de investigación se puntualiza como un plan general de la investigación, el

cual, procura dotar de respuestas claras a las preguntas del problema a investigar. El

diseño determina lo que debe realizar el investigador para lograr los objetivos del estudio y

contestar las interrogantes planteadas.

Los tipos de investigaciones según su nivel son: exploratoria, descriptiva, correlacional

y explicativa, todos son relevantes y necesarias, tienen un valor propio y deben realizarse

dependiendo el estudio. La elección sobre qué tipo de investigación o diseño específico se

debe seleccionar, depende de la formulación del problema, la sistematización del problema

y de los objetivos trazados. A continuación se detalla el tipo de investigación a utilizar en

este trabajo.

Explicativo.- Es aquel que determina la relación entre causa y efecto, entre los

antecedentes y los consecuentes de hechos y fenómenos socio-naturales. Esto es,

identificación y análisis de las causales (variables independientes) y sus resultados, los que

se expresan en hechos verificables (variables dependientes).

En esta investigación sobre el Diseño de un modelo de gestión Administrativo para el

área financiera de MKE S.C. se deben emplear tipos o métodos que nos ayuden a

identificar los principales problemas del área financiera, identificar el si existe la

efectividad y eficiencia de los procedimientos, la confiabilidad de la información

financiera y el acatamiento de las leyes y reglamentos aplicables.

2.1.2 Modalidad de la investigación.

La modalidad aplicada para el desarrollo del presente trabajo, es un proyecto de

desarrollo porque se encamina en investigar un problema práctico que se basa en

necesidades particulares de una empresa. Lo cual está orientado a producir cambios en la


19

realidad estudiada y resolver los problemas existentes, determinando los síntomas de la

carencia de un modelo de gestión administrativo para el área financiera de MKE S.C.

Igualmente, se trata de una investigación documental ya que se profundizará y ampliará

el conocimiento, en apoyo de análisis bibliográfico de diversos autores que se refieren al

tema de gestión administrativa y por encuesta de datos.

2.1.3 Método.

2.1.3.1 Método inductivo-deductivo.

Este método de investigación se inicia por la observación de situaciones particulares

con el propósito de llegar a generalizaciones y conclusiones generales que pueden ser

aplicadas a situaciones similares a la observada. Este método va de lo particular a lo

general y viceversa. Es decir se partirá del conocimiento de casos y hechos particulares que

se sumarán para luego, mediante una mutua complementación, formular el Modelo de

Gestión administrativo para el área financiera de MKE S.C.

2.1.4 Población y muestra.

El diccionario de la Universidad de Oxford nos dice que población es el “Conjunto de

los individuos de un lugar determinado que comparten una característica o circunstancia

común y son objeto de un estudio.” (Oxford Dictionaries, 2014).

Para el caso del presente trabajo, la población será los empleados del área financiera de

la empresa MKE S.C.

Para Arias, la muestra entiende al "subconjunto representativo y finito que se extrae de

la población accesible" (Arias, 2006). Es decir, constituye una porción de la población

objeto de la investigación. Por esta razón es ineludible cerciorar que los elementos de la

muestra sean lo adecuadamente representativos, para que permita hacer generalizaciones

de toda la población

Al ser una población reducida, la muestra para este trabajo será una muestra no

probabilística e idéntica en número a la población.


20

2.1.5 Selección instrumentos de investigación.

La selección de instrumentos válidos y confiables de investigación tiene como función

esencial el recoger los datos o información que se convertirán luego en resultados

relevantes. Los instrumentos utilizados en este trabajo fueron:

Observación. Para este instrumento se procedió a realizar un examen sensorial, de

manera imparcial para determinar las influencias que intervienen en la carencia de un

modelo de gestión administrativo en el área financiera de la empresa.

Encuestas. Mediante un conjunto de preguntas previamente validadas, se elaboró una

encuesta a base de un cuestionario a los colabores del área financiera de MKE S.C.

Entrevista. Se las realizó al nivel directivo y al contador para determinar información

relevante y expectativas referentes a la solución de los problemas desde el punto de vista

de cada uno.

2.1.6 Procesamiento de datos.

El levantamiento de la información; las encuestas y las entrevistas fueron realizadas en

dos semanas, aplicando al resultado de la visita a MKE S.C.

Para el procesamiento de datos recabados en la investigación se utiliza las herramientas

de Microsoft Office 2010: Word, Excel, Visio, Power Point.

2.2 Metodología específica

2.2.1 Recopilar información.

La información fue recopilada de manera documental y dentro de la empresa. Con el fin

de obtener datos relevantes de las personas inmersas dentro de MKE S.C. y conseguir

información documental que avale el presente trabajo.


21

Recopilar

Información

Escoger las técnicas e

instrumentos para

plantear las interrogantes.

Concertar cita con la

persona miembro de MKE

S.C.

Preparar las

interrogantes a ser

planteadas.

Ir al lugar establecido

para la cita.

Inspeccionar si la

persona requerida está

presente.

Plantear

las

interrogantes.

SI

Documenta

r lo expuesto

en el

encuentro.

Despedida

NO

Figura 3 Flujograma Recopilar Información


22

Se muestra el procedimiento a seguir para recopilar información.

Recopilar informaciónTécnica Observación

Establecer el

tema a investigar.

Preparar

instrumentos para

documentar lo

observado.

Conseguir

autorización de los

socios o de Gerencia.

Concertar fecha y

hora para visitar la

empresa.

Asistir a la

empresa.

Explicar a los

colaboradores de MKE S.C. la

actividad a realizar.

Presentar la

autorización.

Iniciar a observar el

funcionamiento de la

empresa.

Documentar

cada proceso

observado.

FIN

Figura 4 Flujograma Recopilar Información (Observación)


23

2.2.2 Realización de encuestas.

Realización de

encuestas

Establecer el

tema a investigar.

Determinar el

miembro de la empresa

a ser encuestado.

Preparar el

cuestionario para el

miembro de MKE S.C. a

ser encuestado.

Conseguir

autorización de los

socios o de

Gerencia.

Concertar cita

con la persona

miembro de MKE

S.C.

Ir al lugar

establecido para la

cita.

Inspeccionar si la persona requerida está

presente.

Plantear las

interrogantes del

cuestionario.

SI

Documentar lo

expuesto en el

encuentro.

FIN

NO

Figura 5 Flujograma Realización de encuestas


24

2.2.3 Análisis de los documentos obtenidos.

Análisis de los

documentos obtenidos

Revisar la información

documentada obtenida

mediante la recopilación

de información.

Procesar y tabular los

datos (agrupar y ordenar).

Realizar gráficos en

Microsoft Excel para una

mayor comprensión.

Comparar los datos

obtenidos.

Interpretar los

gráficos, elaborados.

Plantear inferencias.

FIN

Figura 6 Flujograma Análisis de los documentos obtenidos

2.2.4 Elaboración de la estructura.

Elaboración de la estructura

de MKE S.C.

Revisar el análisis de la

información obtenida.

Determinar, en base a la

información conseguida, los

cargos dentro de la empresa.

Determinar los niveles

de los cargos en la

organización.

Bosquejar los cargos y

competencias de los socios

y colaboradores de MKE S.C.

Diagramar el

organigrama actual de la

empresa.

FIN

Figura 7 Flujograma Elaboración de la estructura


25

2.2.5 Elaboración FODA

Elaboración FODA

Definir objetivos de la

empresa.

Delimitar las

competencias de la empresa.

Puntualizar las variables a

considerarse.

¿Son variables

internas?

Realizar una lista de

variables internas.SI

Establecer las

características positivas

(fortalezas).

Definir los factores

internos que afectan los

objetivos (debilidades).

Realizar una lista de

variables externas.

Establecer las

características positivas de las

cuales se pudiera obtener

buenos resultados

(oportunidades).

Definir factores externos

que perjudican los objetivos

de la empresa (amenazas).

Construir matriz

FODA

Colocar las fortalezas

en la parte superior

izquierda.

Colocar las

debilidades en la parte

superior derecha.

Colocar las

oportunidades en la

parte inferior izquierda.

Colocar las amenazas

en la parte inferior

derecha.

Valorar las

variables del análisis.

Establecer las

posibles estrategias a

adoptar la empresa.

FIN

NO

Figura 8 Flujograma Elaboración FODA


26

Capítulo 3

Resultados

3.1 Recolección y tratamiento de datos

En este capítulo, son presentados los hallazgos encontrados mediante el estudio de la

empresa. El material incluido en este trabajo, fue obtenido mediante las técnicas de

observación, análisis documental, encuestas y entrevista con el instrumento para recopilar

información, con la finalidad de buscar respuestas a las interrogantes y objetivos que

orientan esta investigación.

Este capítulo de resultados, inicia con una presentación de los hallazgos relacionados

con los antecedentes históricos de MKE S.C. su constitución, estructura y aspectos internos

y externos que afectan el desenvolvimiento apreciable de la empresa.

3.1.1 Análisis situacional de MKE S.C.

Antes de abordar el tratamiento de datos, se detalla la situación actual de la empresa,

con el fin de congregar información relevante para un suficiente análisis propuesto.

3.1.1.1 Antecedentes.

MKE se fundó el primer trimestre del año 2007, a raíz de un proyecto de

comercialización de productos naturales creado por la Sra. María R.

Inicialmente el proyecto se trataba de un negocio de distribución al detalle de productos

de medicina natural a través de la modalidad de venta bajo pedido, Pero, al notar una

demanda creciente, se decidió formar una sociedad y constituirse legalmente para poder

comercializar los productos en locales físicos y así expandir su oferta de productos.

MKE fue constituida como Sociedad Civil (S.C.) el 29 de julio del año 2007, mediante

escritura pública. Teniendo como objeto principal, la representación, importación y

comercialización de productos de medicina natural no farmacéuticos.


27

Descripción del negocio.

El objeto principal de MKE S.C. es la representación, importación y comercialización

de productos de medicina natural no farmacéuticos. Para el cumplimiento de su objetivo

social, MKE S.C. podrá asociarse con otras personas naturales o jurídicas y podrá celebrar

toda clase de actos y contratos permitidos por la ley, incluyendo la importación y

exportación de insumos y artefactos relacionados con su actividad.

Actualmente la compañía abarca un limitado mercado, que es el Distrito Metropolitano

de Quito y Rumiñahui, donde realiza todos sus ejercicios comerciales, pero tiene la visión

de expandir sus actividades para todo el territorio nacional, por ello se encuentra buscando

estrategias de expansión además de encontrar una forma administrativa y financiera más

dinámica que le permita enfrentar tanto su situación actual como los retos futuros.

Situación actual.

MKE S.C. cuenta en la actualidad con una nómina compuesta por doce colaboradores

distribuidos en las áreas de administración y ventas. MKE S.C. cuenta con recursos

tecnológicos algo limitados pero suficientes para operar normalmente.

MKE S.C. nació con muchas falencias administrativas, como la falta de una estructura

organizacional, objetivos bien definidos, la conducta laboral, la calidad de la estrategia,

entre otros y errores como el no llevar una correcta contabilidad, inexistencia de un análisis

a sus estados financieros, etc. Todo esto debido a la falta de experiencia de sus creadores

en temas de esta índole; algunas de estas falencias ya han sido solucionadas permitiendo

que MKE S.C. continúe con sus operaciones normalmente. Sin embargo existen otras

deficiencias que no han sido solucionadas y algunas que incluso han ido empeorando. Por

otro lado, los procesos que se ejecutan actualmente no están debidamente documentados y

son de conocimiento exclusivo de quien los desarrolla ocasionando problemas de

dependencia de los empleados e incapacidad para ejercer los controles que una sociedad de

este tipo necesita para ser exitosa en un mercado tan limitado y tan competitivo.

El problema de MKE S.C. radica desde que se iniciaron sus operaciones, por no haber

contado con un personal experimentado en el manejo administrativo y financiero. A pesar

de estos inconvenientes MKE S.C. ha logrado sobrepasar muchas barreras que se han


28

presentado con el pasar del tiempo, contando ya con personal acorde a las necesidades

tanto al nivel administrativo y comercial; y la compañía empezó a funcionar con objetivos

claros pero con mucha dificultad de poder realizarlos por la falta de una definición de

estructura administrativa correctamente definida, donde se identifican muchas falencias en

el nivel organizacional.

Estructura actual de MKE S.C.

En el siguiente organigrama se visualiza los niveles jerárquicos que rigen en MKE S.C.,

encabezado por la máxima autoridad, los niveles de apoyo y operativos.

DIRECTORIO

Contador Externo

Jefe de Comercialización

Gerente General

Asistente Contable

Vendedora Bosque 1

Vendedora Bosque 2

Vendedora River 2

Vendedora River 1

Vendedora Recreo 2

Vendedora Recreo 1

Vendedora CCI 2

Vendedora CCI 1

Asesor Legal

Fuente: MKE

Figura 9 Estructura actual de la empresa


29

3.1.2 Análisis del entorno.

La base para la elaboración de este modelo de gestión fue conocer el entorno, para así

poder analizar los principales factores del entorno que influyen en los procesos de MKE

S.C.

Análisis externo.

El análisis externo, consiste en realizar un diagnóstico de los factores macroeconómicos

y microeconómicos que de una u otra manera afectan a la empresa. El ambiente externo

son variables que la empresa no puede controlar.

En las variables macroeconómicas se analiza factores económicos, políticos, sociales y

comerciales; mientas que en las variables microeconómica se analizará a: clientes,

proveedores, competencia.

Variables Macroeconómicas.

Entorno económico.

Las condiciones y tendencias generales de la economía son factores relevantes que

afectan directa o indirectamente en las actividades de una empresa.

a. PIB: El Producto Interno Bruto (PIB), es el valor de los bienes y servicios de uso

final, generados por los agentes económicos durante un período. Su cálculo, en términos

globales y por ramas de actividad, se deriva de la construcción de la Matriz Insumo-

Producto, que describe los flujos de bienes y servicios en el aparato productivo, desde la

óptica de los productores y de los utilizadores finales.

El Producto Interno Bruto según lo detalla el (Banco Central del Ecuador, 2014) en su

página web; en el 2008 el PIB creció 7.2%, hubo una pequeña recesión en el 2009 por la

crisis global que tuvo su brote en los Estados Unidos de América que también afecto a

nuestro país y se ubicó en 0.4%, creciendo apenas 3.6% en el 2010, pero en el 2011

repunta y se posiciona en el 6.5%, en el 2012 desciende y se ubica en 5.1%, en el año 2013

decae nuevamente a 4.5%. Y aunque desde el 2012 su curva se torna descendente, según el

análisis del (Banco Mundial, 2014) Ecuador mantiene una economía fuerte y resalta la

mejora de este indicador en el actual gobierno.


30

Figura 10 Porcentaje PIB

Fuente: (Banco Central del Ecuador, 2014) Elaborado por: El Autor

B. Inflación: La inflación consiste en el aumento persistente del nivel general de

precios de los bienes y servicios de una economía con la consecuente pérdida del valor

adquisitivo de la moneda. Para poder medir ese aumento, se crean diferentes índices que

miden el crecimiento medio porcentual de una canasta de bienes ponderada en función de

lo que se quiera medir.

El índice más comúnmente utilizado para medir la inflación es el “índice de precios al

consumidor”2 (IPC) el cual indica porcentualmente la variación en el precio promedio de

los bienes y servicios que adquiere un consumidor típico en dos periodos de tiempo,

usando como referencia lo que se denomina en el Ecuador Canasta Básica Familiar.

A principios del año 2000, el Ecuador estableció la dolarización de la economía. Entre

los objetivos de este cambio trascendental podemos se puede mencionar los siguientes:

frenar la tremenda volatilidad cambiaria, detener la creciente inflación que amenazaba con

convertirse en hiperinflación, reactivar el aparato productivo que se había mantenido

estancado durante los últimos 20 años y que había sufrido un fuerte decrecimiento en 1999,

2http://www.inec.gov.ec/estadisticas/?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=29&TB_iframe=tr

ue&height=512&width=1242

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

2008 2009 20102011

20122013

7,2%

0,4% 3,6%

6,5% 5,1%

4,5%

PIB porcentaje


31

enviar señales seguras para la inversión productiva, y dar muestras de la existencia de

objetivos de disciplina y cumplimiento de obligaciones a la comunidad internacional.

Figura 11 Inflación anual

Fuente: (Ecuador en cifras, 2014) Elaborado por: El Autor

La disminución progresiva de la inflación, a partir de la dolarización, ha sido la mejor

señal de estabilidad económica. La inflación es un factor externo que contribuye

negativamente al poder de adquisición de las personas.

c. Riesgo país (EMBI): “EMBI (Emerging Markets Bond Index). – Para el (Banco

Central del Ecuador, 2014) “el EMBI se define como un índice de bonos de mercado

emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus títulos negociados en

moneda extranjera. Se lo expresa como un índice o como un margen de rentabilidad sobre

aquella implícita en bonos del Tesoro de los Estados Unidos”.

En el medio local es más conocido como Riesgo País, el cual hace referencia a la

probabilidad de que un país, emisor de deuda, sea incapaz responder a sus compromisos de

pago de deuda, en capital e intereses y en los términos acordados. Cada 100 puntos de este

indicador, representa un punto porcentual adicional (al que pagan los bonos del tesoro

3,14 2,87

3,32

8,83

4,31

3,33

5,41

4,16

2,73 3,2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*


32

norteamericano) que el inversionista espera recibir por asumir el riesgo de colocar su

capital en el país

Figura 12 Riesgo País

Fuente: (JP Morgan, 2014) Elaborado por: El Autor

Como se puede observar, el Riesgo País es un indicador permanente para los

inversionistas y cualquier acción recurrente por parte del Ecuador, hace que este disminuya

o se dispare, como ejemplo claro podemos distinguir que entre enero y febrero de 2014,

este indicador tuvo un alza de casi 100 puntos por el hecho de que Ecuador estaba en

periodo electoral y se produjo dos hechos relevantes en el contexto de coartar la libertad de

expresión3 y de las protestas del sector médico ecuatoriano.

4 Lo cual fue percibido por la

comunidad internacional como un hecho “riesgoso” y poco seguro, lo que desencadenó

este acrecentamiento.

3 http://www.elcomercio.com.ec/actualidad/politica/crecen-reacciones-frente-al-fallo.html

4 http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/los-medicos-entregaron-ayer-su-propuesta-interpretativa-del-146-

600281.html


33

Entorno político.

Así como lo expone (Rivera, 2003) en su documento intitulado -Democracia

minimalista y "fantasmas" castrenses en el Ecuador contemporáneo- “Las características

peculiares de la cultura política ecuatoriana han sido un factor desencadenante del

desprestigio de las instituciones democráticas. Las crisis recurrentes, falta de

gobernabilidad, violación permanente de las reglas de juego, partidos políticos carentes de

representación, son solo algunos de los elementos que han conspirado contra el idóneo

desenvolvimiento democrático en nuestro país”.

Ecuador, desde sus inicios como república ha tratado infructuosamente de establecer

una “identidad nacional”; basándose en un rica historia, milenarias tradiciones y diversidad

cultural. Sin embargo las aspiraciones monopolizadoras regionalistas, la histórica rivalidad

política entre liberales (Costa) y conservadores (Sierra) y la idiosincrasia del pueblo de

dejarse mangonear (capacidad heredada de la época esclavista y racista colonial) ha

favorecido para que el Ecuador, aunque geográficamente uno solo; política, económica y

socialmente, presente grandes diferencias.

La ingobernabilidad ha imperado desde el derrocamiento de Abdalá Bucaram.

Sucesiones por accidente, interinazgos mediocres, triunviratos fallidos y otras sucesiones

“democráticas”… hicieron que los ciudadanos le pongamos poco interés a quien

entregábamos las riendas del país y escogíamos “de los males el menor”; eso provocó que

una oligarquía se adueñe del país repartiéndose, cual feudo, cada rincón del Ecuador. Y la

ciudadanía no hace más que resignarse a la espera de un abad que los guíe a un verdadero

cambio en la vida política-económica-social.

El actual gobierno con su fábula de “La Patria ya es de todos” y de “La Revolución

Ciudadana” ha incentivado una mayor participación de la ciudadanía. Se ha realizado

varios comicios electorales en los 8 años “armoniosos” que conduce este gobierno. Aunque

las decisiones políticas del Estado han afectado el correcto desenvolvimiento de varias

empresas. La restricción de importaciones, revisión de impuestos, imposición de precios,

incorrecta diplomacia internacional; son algunas de las pautas que han regido estos últimos

años. Además el aumento desmesurado del gasto corriente del Gobierno ha hecho que

exista gran liquidez en el mercado ecuatoriano y por consiguiente mayor poder de

adquisición de los consumidores. Por esta razón este es un factor externo muy influyente

en las decisiones y ejercicios de las empresas.


34

Entorno comercial.

a. Posición competitiva comercial del Ecuador.

Para medir la capacidad competitiva comercial del Ecuador se tomó como marco de

referencia el Informe Global de Competitividad 2013-2014, publicado por el World

Economic Forum WEF bajo la autoría de (Schwab, 2013) este reporte realiza un análisis de

los diferentes factores que determinan la competitividad de las economías a nivel mundial

(148 países), ubicándolas en un ranking de desempeño determinado por el Índice de

Competitividad Global (ICG) calculado por el WEF.

Para el caso ecuatoriano, según el ICG publicado en el reporte del año 2013, el país

mejoró su posición en 15 puestos comparado con el año anterior, ubicándose en el puesto

71 de entre 148 economías.

En un estudio realizado, en noviembre del año 2013, por la firma (Deloitte, 2013) a

empresarios ecuatorianos sobre competitividad a nivel empresarial y del país en general,

afirma que en “un 60% de los empresarios encuestados afirman que el Ecuador ha

mejorado su nivel de competitividad en el último año en comparación con los demás países

de la región. Este indicador tuvo un cambio significativo con respecto al estudio del año

2012, en el cual solo el 40% de los empresarios compartían esta visión”.

b. Mercado.

El mercado ecuatoriano ha venido evolucionando de una manera muy positiva a partir

de la adopción del dólar como moneda nacional, lo cual, ha contribuido a incrementar el

poder adquisitivo de los ecuatorianos y por ende, a subir la oferta de productos y servicios

de empresas nacionales y extranjeras.

En lo que respecta al mercado de comercialización de productos naturales en el Ecuador

ha venido siendo influenciado por las nuevas tendencias en mercadeo y propaganda; así

como una alta competencia de marcas internacionales, Una de las actividades de marketing


35

que más frecuentemente se está usando para la oferta es la utilización de BTL5 como

canales alternativos de publicidad y propaganda.

Entorno socio – cultural.

Los potenciales clientes que pueden acceder a los artículos comercializados por MKE

S.C. son aquellos que están situados en el Distrito Metropolitano de Quito y valles

colindantes, que se encuentran en un target medio, medio alto y alto, lo cual permite

ofrecer productos de marcas conocidas.

Variables Microeconómicas.

Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar parcialmente y son

semicontrolables. Entre ellas tenemos a los proveedores, clientes y la competencia.

Proveedores.

La página líder de software contable europea (e-conomic) nos dice que “Un proveedor

es una persona o una empresa que abastece a otras empresas o personas, con existencias,

los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran

para su venta. Estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o

negocio principal de la empresa que compra esos elementos”.

MKE S.C. tiene relación directa con importadores directos de productos naturales en el

país.

Clientes.

Un cliente es aquella persona natural o jurídica que hace compras a la compañía de

forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Los clientes son los que generan el

volumen de ventas, por lo cual, estos son la fuente de los ingresos que percibe la empresa.

Como MKE S.C. vende al detal, sus clientes son solo consumidores finales.

5 Below in The Line Marketing, estrategias de publicidad en medios no convencionales.

http://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-empresa


36

Competencia.

La competencia, es una persona natural o jurídica que ofrece los mismos productos o

servicios en un mismo mercado. La competencia en el mercado de productos naturales se

ha tornado muy amplia, pero se la considera como competencia potencial (en nuestro

target) a los siguientes distribuidores:

Ambiente interno.

Al iniciar el diagnóstico interno de MKE S.C., se estableció una sesión de trabajo en

conjunto entre los socios y algunos colaboradores de la entidad.

Dentro de éste ambiente se analizaron los siguientes componentes con el propósito de

que ningún aspecto quede fuera del diagnóstico:

Componente de Comercialización o de Mercado

Componente de Personal

Componente Financiero

Componente Organizativo

Componente de Mercado.

a. Productos.

MKE S.C. está en plena capacidad de comprar y vender cualquier marca de productos

naturales no farmacéuticos, ya que es una empresa de venta al detalle y no tiene contratos

de exclusividad con ninguna marca.

b. Precio.

Los precios que rigen en la empresa están definidos por el mercado existente en el país,

que en la actualidad, a pesar de la competencia de multinacionales, se han mantenido

estables.


37

c. Promoción y publicidad.

La búsqueda de clientes se realiza mediante promoción en los alrededores de los

almacenes, ya sea por volantes, banners publicitarios y/o muestras gratuitas, además se

publicita a través de páginas de ventas6, redes sociales

7 y la página web propia de la

empresa8.

d. Distribución y Entrega.

La distribución de los productos se la realiza desde los almacenes de MKE S.C.,

llegando directamente al cliente final.

Componente Personal.

a. Relaciones laborales.

Dentro de MKE S.C. se lleva un adecuado sistema de interdependencia, aun así no

existe el nivel de confianza adecuado para llevar una armoniosa relación laboral.

b. Procedimiento de reclutamiento.

Para la integración de personal en la empresa, se utiliza la plataforma de

Multitrabajos.com en donde se publica la vacante de talento humano necesaria y se

procede a revisar las hojas de vida de cada uno de los aspirantes al puesto para después ser

enviada a la gerencia de la compañía y es ésta misma quien da la autorización de aceptar o

rechazar a los aspirantes.

c. Sistema de valorización del rendimiento.

Actualmente la empresa no tiene un adecuado sistema de valoración del rendimiento.

6 perfil.mercadolibre.com.ec/MKE-Natural

7 facebook,com/MKE-Natural

8 www.mke-natural.com


38

d. Sistema de incentivos.

El sistema que posee la empresa para los incentivos brindados a sus colaboradores es

nulo, debido a una falta de preocupación en este aspecto.

Componente Financiero.

Estados Financieros.

Para (Ávila, 2002, pág. 81) los estados financieros de una empresa “constituyen un

resumen de información, expresada en términos financieros, relativa a las actividades

operativas, directas o indirectas llevadas a cabo durante algún periodo determinado. Los

estados financieros son llamados Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas”.

MKE S.C. al ser una Sociedad Civil, se rige por las normas del Código Civil

Ecuatoriano (CCec) que se dedican a la sociedad (art. 1957 al 2019 CCec), por lo cual, no

está obligada a presentar sus estados financieros a la Superintendencia de Compañías.9 De

igual manera, al tener esta figura jurídica, MKE S.C. no está exigida a relevar sus estados

financieros a NIIFS10

.

Los estados financieros han sido depurados mediante el sistema contable que maneja

MKE S.C. en donde se pudo filtrar la información de una manera didáctica y entendible,

tal como se los presenta seguidamente.

9 Ver Anexo A: “Las Sociedades Civiles en el Ecuador”

10 Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), también conocidas por sus siglas

en inglés como IFRS (International Financial Reporting Standard), son unas normas contables adoptadas que

constituyen normas internacionales en el desarrollo de la actividad contable ya que en ellas refleja

la contabilidad de la forma como es aceptable en el mundo.


39

Figura 13 Balance General MKE S.C.

CUENTAS 2011 2012 2013

Caja y bancos 58,224.93 95,142.19 109,579.09

Cuentas por Cobrar sin provisión 16,748.00 26,259.00 27,170.26

(-) Provisión Cuentas por Cobrar 167.48 262.59 271.70

Cuentas por cobrar 16,580.52 25,996.41 26,898.56

Inventarios 51,004.00 49,404.56 66,503.30

Total Activos Corrientes 125,809.45 170,543.16 202,980.95

Terrenos 20,000.00 20,000.00 20,000.00

Edificios 38,000.00 38,000.00 38,000.00

Muebles y Enseres 5,325.54 5,325.54 5,325.54

Maquinaria y Equipo 42,950.00 42,950.00 42,950.00

Equipo de Computación 8,754.28 8,754.28 8,754.28

Equipo de Oficina 4,615.87 4,615.87 4,615.87

Vehículos 20,000.00 20,000.00 20,000.00

Subtotal Activos Fijos 139,645.69 139,645.69 139,645.69

(-) Depreciación 70,536.17 84,643.41 98,750.64

Total Activos Fijos 69,109.52 55,002.28 40,895.05

TOTAL DE ACTIVOS 194,918.97 225,545.44 243,876.00

Cuentas por pagar 62,270.10 49,963.77 22,684.24

Obligaciones Tributarias 10,051.64 12,163.01 12,828.43

Total Pasivos Corrientes 72,321.74 62,126.78 35,512.67

Préstamo Bancario 26,452.04 18,538.80 9,753.48

Total Pasivo Largo Plazo 26,452.04 18,538.80 9,753.48

TOTAL DE PASIVOS 98,773.78 80,665.58 45,266.15

Capital Social Pagado 8,500.00 8,500.00 8,500.00

Utilidades Retenidas 87,645.19 136,379.86 190,109.85

TOTAL PATRIMONIO 96,145.19 144,879.86 198,609.85

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 194,918.97 225,545.44 243,876.00

PASIVO CORRIENTE

PASIVO LARGO PLAZO

PATRIMONIO

Fuente: MKE S.C.

MKE S.C.

BALANCE GENERAL

ACTIVOS FIJOS

ACTIVO CORRIENTE

ACTIVOS

PASIVO


40

Figura 14 Estado de Resultados MKE S.C.

Con los estados financieros presentados, se procede al análisis de las cuentas que los

conforman.

Análisis vertical.

Para (Estupiñán & Estupiñán, 2006, pág. 111) el análisis vertical “consiste en

determinar la participación de cada una de las cuentas del estado financiero con referencia

CUENTAS 2011 2012 2013

Ventas Netas 314,578.00 368,382.66 397,392.30

Costo de Ventas 154,542.47 198,020.07 212,148.52

Utilidad Bruta en Ventas 160,035.53 170,362.59 185,243.78

Gasto de Ventas 33,152.00 38,184.00 41,332.00

Gasto Sueldos 25,344.00 28,032.00 30,528.00

Gasto Servicios Básicos 3,512.00 3,933.44 4,366.12

Gasto Telecomunicaciones 1,380.00 1,140.00 1,470.00

Gasto Arriendos 4,568.00 6,485.00 6,983.00

Gasto Promoción 2,400.00 2,700.00 3,000.00

Gasto Transporte 840.00 967.00 821.00

Gasto Depreciación 7,053.62 7,053.62 7,053.62

Gastos de administración 48,717.78 55,313.85 61,339.30

Gasto Sueldos 36,600.00 42,600.00 48,000.00

Gastos Suministros 1,007.16 1,100.04 1,198.80

Gasto Servicios Básicos 3,512.00 3,933.44 4,366.12

Gasto Telecomunicaciones 4,600.00 3,800.00 4,900.00

Gasto Mantenimiento 545.00 626.75 720.76

Gasto Depreciación 7,053.62 7,053.62 7,053.62

Utilidad Operacional 78,165.75 76,864.74 82,572.48

Gastos Financieros 3,189.33 2,403.83 1,531.76

Utilidad antes de participación 74,976.42 74,460.91 81,040.72

Utilidad trabajadores 15% 11,246.46 11,169.14 12,156.11

Utilidad antes de impuestos 63,729.96 63,291.77 68,884.61

Impuesto a la Renta 15,295.19 14,557.11 15,154.61

Utilidad Neta 48,434.77 48,734.67 53,730.00

MKE S.C.

ESTADO DE RESULTADOS

Fuente: MKE S.C.


41

sobre el total de activos o total de pasivos y patrimonio para el balance general, o sobre el

total de ventas para el estado de resultados, permitiendo el análisis financiero”.

Este análisis muestra una visión panorámica de los estados financieros, así como la

relevancia de cuentas dentro de los estados financieros. Con esto, se puede evaluar las

decisiones gerenciales que han originado estos cambios, para poder plantear nuevas

políticas.

Figura 15 Análisis vertical del Balance General de MKE S.C.

CUENTAS

DÓLARES PORCENTAJE DÓLARES PORCENTAJE DÓLARES PORCENTAJE

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE 125,809.45 65% 170,543.16 76% 202,980.95 83%

Caja y bancos 58,224.93 30% 95,142.19 42% 109,579.09 45%

Cuentas por cobrar 16,580.52 9% 25,996.41 12% 26,898.56 11%

Inventarios 51,004.00 26% 49,404.56 22% 66,503.30 27%

ACTIVOS FIJOS 69,109.52 35% 55,002.28 24% 40,895.05 17%

Terrenos 20,000.00 10% 20,000.00 9% 20,000.00 8%

Edificios 38,000.00 19% 38,000.00 17% 38,000.00 16%

Muebles y Enseres 5,325.54 3% 5,325.54 2% 5,325.54 2%

Maquinaria y Equipo 42,950.00 22% 42,950.00 19% 42,950.00 18%

Equipo de Computación 8,754.28 4% 8,754.28 4% 8,754.28 4%

Equipo de Oficina 4,615.87 2% 4,615.87 2% 4,615.87 2%

Vehículos 20,000.00 10% 20,000.00 9% 20,000.00 8%

(-) Depreciación 70,536.17 36% 84,643.41 38% 98,750.64 40%

TOTAL DE ACTIVOS 194,918.97 100% 225,545.44 100% 243,876.00 100%

PASIVO CORRIENTE 72,321.74 37% 62,126.78 28% 35,512.67 15%

Cuentas por pagar 62,270.10 32% 49,963.77 22% 22,684.24 9%

Obligaciones Tributarias 10,051.64 5% 12,163.01 5% 12,828.43 5%

PASIVO LARGO PLAZO 26,452.04 14% 18,538.80 8% 9,753.48 4%

Préstamo Bancario 26,452.04 14% 18,538.80 8% 9,753.48 4%

TOTAL DE PASIVOS 98,773.78 51% 80,665.58 36% 45,266.15 19%

Capital Social Pagado 8,500.00 4% 8,500.00 4% 8,500.00 3%

Utilidades Retenidas 87,645.19 45% 136,379.86 60% 190,109.85 78%

TOTAL PATRIMONIO 96,145.19 49% 144,879.86 64% 198,609.85 81%

TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO194,918.97 100% 225,545.44 100% 243,876.00 100%

2011 2012 2013

PATRIMONIO

PASIVO

Fuente: MKE S.C.

MKE S.C.

ANÁLISIS VERTICAL BALANCE GENERAL


42

Desde el año 2012 se puede observar una participación positiva de los activos

corrientes, constituidos por caja/bancos, cuentas cobrar e inventario de materias primas, del

76%, acrecentándose 11 puntos porcentuales con relación al año 2011 y 7 puntos

adicionales en el año 2013; este incremento se generó principalmente por la mejora en las

ventas; aumenta ligeramente 3% la participación de las cuentas por cobrar, lo cual es

normal tomando en cuenta el incremento en las ventas, lo mismo sucede con el rubro de

caja/bancos que se acrecienta en 11% lo cual indica que la empresa posee mayor liquidez,

favoreciendo al crecimiento de la empresa por disponer un mayor porcentaje de efectivo

inmediato para hacer frente a circunstancias imprevistas y a las obligaciones contraídas.

En el periodo de estudio no se adquirieron activos fijos, por lo cual la participación de

esta cuenta decrece cada año por concepto de la depreciación.

Respecto al pasivo, las obligaciones con proveedores tienen la ventaja de que no

generan intereses para la empresa, situación que ayuda a controlar el gasto. Y aunque se

observa que se cumple puntualmente con los pagos, cabe recordar que el incumplimiento

en los pagos acordados puede generar problemas en el abastecimiento de inventarios,

afectando el buen desempeño de la empresa.

El patrimonio total que dispone MKE S.C. constituye la cuenta con mayor participación

con relación al total de pasivos más patrimonio, manteniendo una tendencia de crecimiento

en los tres períodos analizados, esto debido a la política de repartir utilidades cada cierto

período, las mismas que se van acumulando incrementando su participación en los

períodos analizados, con respecto al capital social este se ha mantenido durante este

período por políticas de la empresa.


43

Figura 16 Análisis vertical del Estado de Resultados de MKE S.C.

En los períodos analizados la participación del costo se incrementa con relación a las

ventas totales esto debido a la inflación y el encarecimiento de los precios por la aplicación

de políticas impositivas por parte del Estado; además es importante mencionar que se

trabaja con productos de alta de calidad por las exigencias de la cartera de clientes que

dispone la empresa.

El gasto de ventas mantiene una participación homóloga en los periodos de análisis,

debido a políticas de la empresa sobre el máximo de gastos previstos. La participación de

los sueldos es la que abarca un mayor porcentaje debido a la actividad misma de la

empresa.

Los gastos de administración, mantienen de igual manera una participación homóloga

dentro del Estado de Resultados de los periodos analizados. Y aunque la actividad

CUENTAS

DÓLARES PORCENTAJE DÓLARES PORCENTAJE DÓLARES PORCENTAJE

Ventas Netas 314,578.00 100% 368,382.66 100% 397,392.30 100%

Costo de Ventas 154,542.47 49% 198,020.07 54% 212,148.52 53%

Utilidad Bruta en Ventas 160,035.53 51% 170,362.59 46% 185,243.78 47%

Gasto de Ventas 33,152.00 10.54% 38,184.00 10.37% 41,332.00 10.40%

Gasto Sueldos 25,344.00 8.1% 28,032.00 7.6% 30,528.00 7.7%

Gasto Servicios Básicos 3,512.00 1.1% 3,933.44 1.1% 4,366.12 1.1%

Gasto Telecomunicaciones 1,380.00 0.4% 1,140.00 0.3% 1,470.00 0.4%

Gasto Arriendos 4,568.00 1.5% 6,485.00 1.8% 6,983.00 1.8%

Gasto Promoción 2,400.00 0.8% 2,700.00 0.7% 3,000.00 0.8%

Gasto Transporte 840.00 0.3% 967.00 0.3% 821.00 0.2%

Gasto Depreciación 7,053.62 2.2% 7,053.62 1.9% 7,053.62 1.8%

Gastos de administración 48,717.78 15.49% 55,313.85 15.02% 61,339.30 15.44%

Gasto Sueldos 36,600.00 11.6% 42,600.00 11.6% 48,000.00 12.1%

Gastos Suministros 1,007.16 0.3% 1,100.04 0.3% 1,198.80 0.3%

Gasto Servicios Básicos 3,512.00 1.1% 3,933.44 1.1% 4,366.12 1.1%

Gasto Telecomunicaciones 4,600.00 1.5% 3,800.00 1.0% 4,900.00 1.2%

Gasto Mantenimiento 545.00 0.2% 626.75 0.2% 720.76 0.2%

Gasto Depreciación 7,053.62 2.2% 7,053.62 1.9% 7,053.62 1.8%

Utilidad Operacional 78,165.75 25% 76,864.74 21% 82,572.48 21%

Gastos Financieros 3,189.33 1.0% 2,403.83 0.7% 1,531.76 0.4%

Utilidad antes de participación 74,976.42 24% 74,460.91 20% 81,040.72 20%

Utilidad trabajadores 15% 11,246.46 4% 11,169.14 3% 12,156.11 3%

Utilidad antes de impuestos 63,729.96 20% 63,291.77 17% 68,884.61 17%

Impuesto a la Renta 15,295.19 4.9% 14,557.11 4.0% 15,154.61 3.8%

Utilidad Neta 48,434.77 15.40% 48,734.67 13.23% 53,730.00 13.52%

2011 2012 2013

Fuente: MKE S.C.

MKE S.C.

ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS


44

principal de la empresa es la comercialización, se puede distinguir que el rubro de sueldos

administrativos representa mayor participación con respecto al gasto sueldo de ventas.

Los gastos financieros van disminuyendo su participación con relación del pago de la

deuda, estos están constituidos por los intereses del crédito contratado.

La utilidad neta mantiene un porcentaje entre el 15% y 13% en los períodos analizados,

esto debido al incremento constante de la ventas y las actividades encaminadas a colaborar

en este incremento, los rubros alcanzados por este concepto permiten cubrir los gastos

incurridos, sin embargo, no se observa un crecimiento de utilidad, una de las razones es

que la empresa no invierte ni enfoca correctamente su promoción y publicidad, no

desarrolla campañas con un estudio previo del mercado, que permitan captar mayor

número de clientes y por ende mejorar sus resultados.

Análisis horizontal.

El análisis horizontal, según lo expuesto por (Estupiñán & Estupiñán, 2006, pág. 117)

el análisis horizontal “plantea problemas de crecimiento desordenado de algunas cuentas,

como también la falta de coordinación con las políticas de la empresa. Analiza el

crecimiento o disminución de cada cuenta o grupo de cuentas de un estado financiero, de

un periodo a otro”.


45

Figura 17 Análisis horizontal del Balance General de MKE S.C.

CU

EN

TA

S

20

12

20

11

DÓ

LA

RE

SP

OR

CE

NT

AJ

E2

01

32

01

2D

ÓL

AR

ES

PO

RC

EN

TA

JE

AC

TIV

OS

AC

TIV

O C

OR

RIE

NT

E1

70

,54

3.1

61

25

,80

9.4

54

4,7

33

.71

36

%2

02

,98

0.9

51

70

,54

3.1

63

2,4

37

.79

19

%

Caja

y b

ancos

95,1

42.1

958,2

24.9

336,9

17.2

663%

109,5

79.0

995,1

42.1

914,4

36.9

015%

Cuenta

s por

cobra

r25,9

96.4

116,5

80.5

29,4

15.8

957%

26,8

98.5

625,9

96.4

1902.1

53%

Inventa

rios

49,4

04.5

651,0

04.0

0-1

,599.4

4-3

%66,5

03.3

049,4

04.5

617,0

98.7

435%

AC

TIV

OS

FIJ

OS

55

,00

2.2

86

9,1

09

.52

-14

,10

7.2

4-2

0%

40

,89

5.0

55

5,0

02

.28

-14

,10

7.2

3-2

6%

Terr

enos

20,0

00.0

020,0

00.0

0-

-20,0

00.0

020,0

00.0

0-

-

Edif

icio

s38,0

00.0

038,0

00.0

0-

-38,0

00.0

038,0

00.0

0-

-

Mueble

s y E

nse

res

5,3

25.5

45,3

25.5

4-

-5,3

25.5

45,3

25.5

4-

-

Maquin

ari

a y

Equip

o42,9

50.0

042,9

50.0

0--

-42,9

50.0

042,9

50.0

0-

-

Equip

o d

e C

om

puta

ció

n8,7

54.2

88,7

54.2

8-

-8,7

54.2

88,7

54.2

8-

--

Equip

o d

e O

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a4,6

15.8

74,6

15.8

7-

-4,6

15.8

74,6

15.8

7-

-

Vehíc

ulo

s20,0

00.0

020,0

00.0

0-

-20,0

00.0

020,0

00.0

0-

-

(-)

Depre

cia

ció

n84,6

43.4

170,5

36.1

714,1

07.2

420%

98,7

50.6

484,6

43.4

114,1

07.2

317%

TO

TA

L D

E A

CT

IVO

S2

25

,54

5.4

41

94

,91

8.9

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0,6

26

.47

16

%2

43

,87

6.0

02

25

,54

5.4

41

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30

.56

8%

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SIV

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PA

SIV

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26

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,32

1.7

4-1

0,1

94

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5,5

12

.67

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,12

6.7

8-2

6,6

14

.11

-43

%

Cuenta

s por

pagar

49,9

63.7

762,2

70.1

0-1

2,3

06.3

3-2

0%

22,6

84.2

44

9,9

63

.77

-27,2

79.5

3-5

5%

Oblig

acio

nes

Tri

buta

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12,1

63.0

110,0

51.6

42,1

11.3

721%

12,8

28.4

312,1

63.0

1665.4

25%

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O1

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38

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,45

2.0

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,78

5.3

2-4

7%

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026,4

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,913.2

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53.4

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38.8

0-8

,785.3

2-4

7%

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5,3

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-44

%

Capital S

ocia

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00.0

08,5

00.0

0-

-8,5

00.0

08,5

00.0

0-

-

Utilid

ades

Rete

nid

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687,6

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34.6

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79.8

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039%

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0.0

03

7%

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IVO

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6.4

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6%

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22

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,33

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78

%

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NIO

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ació

n 2

01

1 -

20

12

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ació

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2 -

20

13

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.C.

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L

B

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CE

GE

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RA

L


46

La variación presentada en la cuenta caja/bancos correspondiente a la clasificación de

activos corrientes entre los periodos analizados, muestra un acrecentamiento significativo,

debido al buen rendimiento de ventas.

Las cuentas por cobrar presentan una variación de 57% en el periodo 2011-2013, pero

en el siguiente periodo la variación es reservada, acrecentándose el 3%, esto último debido

a la política de la empresa de empezar a realizar las ventas al contado.

La cuenta activos fijos tiende a disminuir entre períodos, esto debido a la falta de

inversión en activos fijos y por la depreciación que sufren estos, así, se observa una

disminución con un porcentaje negativo del 26% en el período 2012-2013. La variación se

presenta en la cuenta depreciación acumulada, por un mismo valor de 14.107,23 dólares,

donde se acumulan los rubros para reposicionar los activos fijos cuando estos cumplan su

ciclo de vida.

La variación presentada en los pasivos corrientes es negativa entre los periodos 2011-

2013, esto reflejado principalmente en la disminución de las cuentas por pagar, debido a

que la mayor parte de las compras son realizadas de contado por las políticas de venta de la

empresa.

Con respecto al pasivo a largo plazo este tiende a disminuir entre períodos, por el

cumplimiento de las obligaciones contraídas por la empresa al adquirir un préstamo

bancario.

El capital social de la empresa se mantiene invariable en los períodos analizados, por las

políticas de incremento de capital que mantiene la empresa, a su vez se observa un

incremento de la cuenta utilidades retenidas entre los periodos, esto por mantener el

crecimiento de las utilidades netas año a año y por la acumulación de utilidades de los

periodos anteriores que presenta este rubro.


47

Figura 18 Análisis horizontal del Estado de Resultados de MKE S.C.

CU

EN

TA

S

20

12

20

11

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SP

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01

32

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TA

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6314,5

78.0

053,8

04.6

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0368,3

82.6

629,0

09.6

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743,4

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20.0

714,1

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Bru

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028,0

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40.0

0330.0

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Gast

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0498.0

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Gast

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0300.0

013%

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0300.0

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Gast

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Gast

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07.1

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Gast

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RIO

DO

S


48

Las ventas de la empresa varían 17% en el periodo 2011 – 2012, mejorando el rubro

obtenido en años anteriores, posterior a esto para el 2013 se acrecienta 8% y se conjetura

que empieza a regularizarse manteniendo crecimientos normales en las ventas.

El costo de ventas, al considerarse como un valor que varía de acuerdo al valor de las

ventas que realiza la empresa, mantiene un crecimiento normal para la empresa.

El gasto de ventas muestra un ligero aumento con relación al periodo 2012 - 2013, esto

debido generalmente por el acrecimiento del sueldo básico que perciben los colaboradores

de ventas y por efectos de la inflación.

La variación presentada por los gastos administrativos no es relevante, de los rubros que

constituyen esta cuenta los de mayor variación se observan en gasto telecomunicaciones,

esto generado por la contratación de internet para los locales que carecían de este servicio.

El gasto financiero muestra una disminución por efectos de pago de deuda e intereses

generados por la contratación de un crédito por parte de la empresa.

Con respecto a la variación de la utilidad neta, está relacionada directamente con la

variación de las ventas, esta presenta en el periodo 2012 – 2013 un crecimiento del 10%,

mejorando rendimiento de la empresa, a pesar que no se han desarrollado idóneamente

actividades que permitan obtener una mayor rentabilidad como: promoción, publicidad,

negociación con proveedores respecto a precios tanto para disminuir el costo de ventas

como para captar más clientes, incrementando así la competencia de la empresa.

Cálculo y Análisis de Razones Financieras.

Como ya se explicó en el capítulo 1 de este trabajo, las razones financieras son

indispensables para una idónea evaluación financiera. Los indicadores financieros o

Razones Financieras son relaciones que se determinan a partir de información financiera de

una empresa y que se usan con el propósito de hacer comparaciones para tomar decisiones

idóneas.


49

Liquidez.

Figura 19 Razones de Liquidez

Estos indicadores nos permiten establecer el grado de liquidez de la empresa. El cual

nos permite conocer la capacidad de la empresa en generar efectivo para atender

oportunamente el pago de las obligaciones con terceros.

Sinopsis:

En los períodos de estudio del presente trabajo, la empresa mantiene liquidez corriente y

su tendencia es ascendente, posee la capacidad de cumplir con las obligaciones contraídas

a corto plazo, para el año 2011 se observa que por cada dólar de deuda la empresa cuenta

con 1.74 dólares para cubrir la misma, en el año 2012 el rendimiento aumenta a 2.75

dólares y finalmente en el año 2012 el rendimiento se duplica, dado por un mejor manejo

de ventas, adquiriendo gran parte de mercadería al contado, permitiendo disponer de los

recursos necesarios para cumplir con las obligaciones de la empresa a corto plazo. Aun

restándole el rubro de los inventarios con el índice “Prueba Ácida”, la liquidez se mantiene

alta.

Con respecto al capital de trabajo se puede observar que los tres períodos de estudio, la

empresa garantiza su operatividad en el corto plazo, con un incremento de este índice en el

periodo analizado. El mantener rubros adecuados de capital de trabajo, permite a la

empresa cumplir con sus obligaciones para una operación normal, en caso de no obtener

niveles de ventas adecuados que permitan cubrir estos rubros.


50

Endeudamiento.

Figura 20 Razones de Endeudamiento

Estas razones nos emiten los índices que permiten establecer el nivel de endeudamiento

de la empresa o. lo que es igual a establecer la participación de los acreedores sobre los

activos de la empresa.

Sinopsis.

Con respecto al endeudamiento que muestra MKE S.C. se puede observar que la

participación que mantienen los acreedores sobre los activos de la empresa para los

periodos analizados oscilan 50% y 18%, esto nos indica que por cada dólar que la empresa

dispone en el activo debe 50 centavos en el 2011, 35 centavos en el 2012 y 19 centavos en

el 2013 a los acreedores. Se observa el decrecimiento de este indicador debido a que la

empresa muestra un mayor rubro en los activos totales con relación a los pasivos totales,

los cuales han ido disminuyendo principalmente por la disminución de las cuentas por

pagar.

Con respecto al apalancamiento externo se puede observar que la empresa compromete

su capital en el año 2011 en 1,03 veces, para el siguiente periodo este indicador disminuye

a 0.56 veces y finalmente en el 2013 la empresa tiene comprometido su capital 0.23 veces,

esto debido a que la capacidad de pago de la empresa se ha tornado alta por la disminución

en las cuentas por cobrar, al adquirir, según políticas de la empresa, la mayor parte de la

mercadería pagando de contando, incrementando la confianza con el proveedor y

optimizando relaciones para requerimientos futuros.

ENDEUDAMIENTO 2011 2012 2013

Razon de Endeudamiento 51% 36% 19%

Apalancamiento Externo 1.03 0.56 0.23


51

Rotación de activos.

Figura 21 Razones de Rotación de activos

Estas razones nos emiten los índices que establecen el grado de eficiencia con que la

empresa maneja sus recursos y la recuperación de los mismos.

Sinopsis.

En los periodos analizados, los inventarios mantienen la tendencia, con un promedio de

3.40, lo cual indica el número de veces al año en el que ha sido repuesta la mercadería.

Rotación de activos fijos, la empresa por cada dólar vendido, recuperó 10,80 dólares de

inversión en activos fijos. La empresa en los periodos analizados ha mantenido un

porcentaje de ventas aceptable, lo que le permite cubrir ciertos rubros con la actividad

realizada.

Con respecto a las cuentas por cobrar, la rotación de las mismas en el año 2011 fue de

18.27 veces, en el año 2012 la rotación mostrada es de 14.17 veces, en el 2013 este índice

es de 14.77 veces. Esto demuestra que la empresa mantiene un ciclo comercial muy

aceptable al momento de efectivizarse los créditos concedidos.

Rentabilidad.

Figura 22 Razones de Rentabilidad

Estas razones nos muestran el resultado combinado de las razones de liquidez, de

endeudamiento y de rotación de activos.

ROTACIÓN DE ACTIVOS 2011 2012 2013

Rotacion de Inventarios 3.03 4.01 3.19

Rotacion de Activos Fijos 4.55 6.70 9.72

Rotacion de Cuentas por Cobrar 18.97 14.17 14.77

RENTABILIDAD 2011 2012 2013

ROA 24.85% 21.61% 22.03%

ROE 50.38% 33.64% 27.05%

Margen de Utiildad Neta 15.40% 13.23% 13.52%


52

Sinopsis.

ROA, aunque en el año disminuye un poco, la rentabilidad que presenta la empresa

sobre los activos es buena tomando en consideración que la empresa no necesariamente

requiere de algún apalancamientos externo, ya que tiene un buen rendimiento de los

activos que posee.

ROE, la empresa muestra un mayor rendimiento sobre el patrimonio, con relación a la

rentabilidad sobre los activos que dispone; a pesar de mantener un buen porcentaje no se

considera adecuado que la empresa dependa del patrimonio que posee, tomando en cuenta

que las utilidades retenidas algún momento deberán ser repartidas disminuyendo el

porcentaje de rentabilidad sobre el patrimonio, la tendencia que muestra la empresa tiende

a disminuir período a período.

El margen de utilidad sobre nos indica el porcentaje que se obtiene de cada dólar por

operar la empresa. Según lo observado en los períodos de estudio, la tendencia no muestra

gran variación (entre 15% y 13%), Para emitir un criterio moderado, sobre el porcentaje

obtenido, se debe comparar con los resultados de empresas análogas.


53

3.2 Presentación y análisis de resultados

3.2.1 Encuesta.

Para este análisis se necesita de la ayuda de todos los colaboradores del área financiera,

así también de personas claves de la organización, a los cuales (seis personas) se les aplica

un cuestionario de auditoría interna, ya que son personas que identifican las carencias o

funcionamiento de los distintos factores de éxito.

Este cuestionario ha sido segmentado en 6 partes significativas para poder analizar

particularmente la mayoría de las contrariedades actuales de la empresa.

Así mismo, los resultados obtenidos, reflejan la situación que se está presentando dentro

de la organización en el momento en que se realizó la encuesta, ya que tratándose de un

diagnóstico situacional, éste varía dependiendo de las personas que laboran para una

organización y de las condiciones bajo las cuales desempeñan sus tareas, por lo cual, los

resultados únicamente aplican para ser analizados y puesto en práctica en el corto plazo y a

determinado momento, es decir, no se puede tomar como referencia a largo plazo.

3.2.1.1 Diagnóstico organizacional.

Tabla 1 Diagnóstico Organizacional

Diagnóstico Organizacional SI NO

1 ¿La empresa cuenta con un área financiera? 50% 50%

2 ¿Existe un organigrama explícito en el área financiera 33% 67%

3 ¿Todo el personal del área conoce claramente las funciones? 67% 33%

4 ¿La estructura actual facilita las iniciativas del personal? 50% 50%

5 ¿Se asigna un encargado para el área dentro de la organización" 83% 17%

6 ¿El gerente tiene la autoridad necesaria para hacer cumplir con los objetivos? 67% 33%

7 ¿La estructura organizacional favorece la coordinación de funciones en el área? 50% 50%

8 ¿Se encuentran establecidos procedimientos de autoridad e información? 33% 67%

9 ¿Se han definido procesos de control y evaluación? 33% 67%

10¿La estructura orgánica tiene capacidad para responder a cambios internos y externos de

la organización?50% 50%

11 ¿Se ha establecido la visión y misión dentro de la organización? 17% 83%


54

Figura 23 Diagnostico Organizacional

El resultado de la encuesta demuestra que influye más los factores negativos dentro del

Diagnóstico Organizacional por lo tanto es importante tomar en cuenta correcciones e

implementación de estrategias para aquellos factores que representan una debilidad patente

para la empresa.

Es claro para el personal, que la organización no ha establecido su visión y misión

institucional dentro de su Planificación Estratégica; lo que representa un factor muy

desfavorable para el cumplimiento de sus objetivos.

De la misma manera, la empresa no cuenta con un organigrama especificado, por lo

tanto no se conoce particularmente la jerarquía idónea de algunos miembros de la empresa.

Además, no ha establecido sistemas de autoridad e información claras al personal por lo

que se ocasiona una falta de comunicación entre los funcionarios, es necesario que la

empresa defina procedimientos para una correcta gestión, permitiendo así tener

conocimiento de factores positivos y negativos de sus actividades.


55

3.2.1.2 Diagnóstico de Planificación.

Tabla 2 Diagnóstico de Planificación

Figura 24 Diagnóstico de Planificación

El resultado del diagnóstico de planificación expresa que en MKE existe un porcentaje

alto de factores negativos dentro de los cuales está la no existencia e implementación de

una metodología para realizar la planificación en el área financiera, el no tener definidas la

misión y la visión.

La causa de una mala planificación es el no establecer sus fortalezas y debilidades lo

que no permite establecer las ventajas y desventajas que pueden ser aprovechadas y

desechadas para su gestión.

Diagnóstico de Planificación SI NO

1 ¿Se conocen los valores, principios, misión y visión en la organización? 0% 100%

2 ¿Se ha definido una metodología para realizar la planificación del área financiera? 33% 67%

3 ¿Se ha realizado auditoría interna en la organización? 0% 100%

4 ¿MKE analiza las principales necesidades de sus clientes y empleados? 67% 33%

5 ¿Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la organización? 33% 67%

6 ¿La organización ha desarrollado objetivos y estrategias 33% 67%

7 ¿La organización controla sus estrategias y evalúa sus resultados? 17% 83%

8 ¿Existen planteados indicadores de gestión? 50% 50%

9 ¿Disponen de procedimientos para realizar el trabajo? 33% 67%


56

Todo esto ha causado que MKE, funcione de una manera poco eficiente pero es

importante determinar factores de las demás áreas de análisis para poder complementar su

buen funcionamiento.

3.2.1.3 Diagnóstico de control.

Tabla 3 Diagnóstico de control

Figura 25 Diagnóstico de Control

Los resultados al analizar el diagnóstico de control demuestran una apropiación

significativa de factores negativos. A este respecto, nuestro estudio permite observar que

existe un sistema poco eficiente de control en el área financiera, lo que implica un malestar

caracterizado dentro de MKE S.C.

La falta de eficacia de un modelo para el control de gestión del área financiera de

empresa ha ocasionado que no exista garantía de calidad para los colaboradores, ya que no

Diagnóstico de Control SI NO

1 ¿Se ha definido los objetivos de control? 33% 67%

2 ¿La organización dispone de procedimientos de control de gestión en el área financiera? 33% 67%

3 ¿La organización dispone de procedimientos eficientes de control financiero? 50% 50%

4 ¿Existen normas y métodos para medir el desempeño en el área financiera? 17% 83%

5 ¿Existe un modelo de medición del clima laboral? 17% 83%

6 ¿Se tiene un sistema de control asistido por un computador? 0% 100%


57

se cumplen con objetivos que permitan mantener un estado ideal de la gestión y establecer

mejoras continuas.

Por otro lado, la estimación de desempeño funciona gracias a la existencia de un sistema

de control asistido por un computador, lo que facilita medir sistemáticamente la

competencia de los colaboradores.

3.2.1.4 Diagnóstico de dirección.

Tabla 4 Diagnóstico de Dirección

Figura 26 Diagnóstico de Dirección

En este resultado de diagnóstico de dirección podemos observar que todos los

colaboradores de la empresa no distinguen entre directivos y líderes, por lo cual no sienten

la guía apropiada para cumplir su labor con ahínco, de igual manera, esto afecta al

ambiente comunicacional y una empresa sin comunicación, es una empresa sin

organización.

Diagnóstico de Dirección SI NO

1 ¿La organización cuenta con personas líderes? 83% 17%

2 ¿El área financiera siente el liderazgo de sus directivos? 33% 67%

3 ¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo? 50% 50%


58

3.2.1.5 Diagnóstico de relaciones laborales.

Tabla 5 Diagnóstico de Relaciones Laborales

Figura 27 Diagnóstico de Relaciones Laborales

El resultado del análisis señala que aunque se tiene una buena relación con los

directivos, no existe un adecuado espacio ni estándares mínimos para el adecuado ejercicio

del área financiera. El estudio, además, hace prever que los colaboradores hacen notar su

discordancia con el irrespeto a los horarios de trabajo.

Diagnóstico de Relaciones Laborales SI NO

1 ¿Se cuenta con instalaciones efectivamente diseñadas y adecuadas para el área financiera? 33% 67%

2 ¿Se tienen identificados estándares para el espacio de trabajo en la empresa? 33% 67%

3 ¿La fuerza de trabajo es suficientemente calificada para la labor asignada? 67% 33%

4 ¿Se mide el desempeño de la fuerza de trabajo? 67% 33%

5 ¿Se cumple con los horarios establecidos? 50% 50%

7 ¿Existe una buena relación entre directivos y el área financiera? 83% 17%

1 2 3 4 5 7

SI 33% 33% 67% 67% 50% 83%

NO 67% 67% 33% 33% 50% 17%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Diagnóstico de RRLL


59

3.2.1.6 Diagnóstico delimitado.

Tabla 6 Diagnóstico Delimitado

Figura 28 Diagnóstico Delimitado

En este diagnóstico se puede observar que existe una propensión a realizar una

cualificada y equilibrada labor dentro del área financiera. Se debe tomar en cuenta las

falencias que se están surgiendo y contrarrestarlas para de este modo se conviertan en

fortalezas mas no en debilidades latentes para la empresa.

Diagnóstico Delimitado SI NO

1 ¿El área financiera cuenta con una base de datos actualizada de clientes? 33% 67%

2 ¿El área financiera cuenta con una base de datos actualizada de proveedores? 50% 50%

3¿Es primordial para usted que el contador presente mensualmente a la gerencia los estados

financieros de la compañía? 100% 0%

4 ¿Es fundamental para usted cumplir con las responsabilidades tributarias a tiempo? 100% 0%

5¿Cree usted necesaria la aplicación de la Técnica FODA en la empresa con la finalidad de

conocer sus fortalezas y debilidades?67% 33%

6 ¿Cumple la compañía con las Normas Legales vigentes? 83% 17%

7 ¿Esta usted conforme con los procedimientos realizados en el área financiera? 67% 33%

8 ¿Están siendo evaluadas constantemente las cuentas de la empresa? 50% 50%

9¿Considera usted necesaria la implementación de guías funcionales para el cumplimiento

de las obligaciones de los colaboradores de la empresa? 100% 17%


60

3.2.2 Entrevista.

Para obtener datos más relevantes acerca de la situación administrativa actual de la

empresa, se realizó una entrevista personal a las dos personas que se deduce son las que

están más inmersas y conocedoras del quehacer diario de la empresa.

3.2.2.1 Gerente.

“La empresa ha venido cumpliendo con los objetivos planteados por los socios, pero

con dificultad o no en el tiempo que se ha planeado, por el hecho de contar con procesos

inadecuados.

El gerenciar una empresa que no cuenta con buenas bases organizacionales siempre trae

problemas a largo plazo.

Hasta ahora se ha logrado contrarrestar los efectos de las falencias que se suscitan en la

empresa pero temporalmente, sino se establece un sistema de organización adecuada la

empresa puede llegar a caer en un nivel desacertado.

La administración de una organización que no cuenta con un plan de gestión y

procedimientos, ocasiona que los esfuerzos realizados por la parte administrativa no se

sientan.

El que la empresa no haya establecido un contador de planta ha causado que la empresa

no pueda conllevar debidamente las cuentas”.

3.2.2.2 Contador.

“El tiempo en el que he laborado en la empresa, siempre se ha dado problemas en

nuestra área (área financiera) por no contar, entre otras, con un sistema contable original e

interconectado, el que utilizamos lo traje yo.

Si no se cuenta con una definida área financiera, funcional y físicamente, es difícil

laborar apropiadamente así se tenga un buen nivel de capital humano. No se puede llegar a

cumplir con los objetivos planteados.

Al definir en la empresa los parámetros y procedimientos básicos para el área

financiera, creo que se podrá llevar de mejor manera los ordenamientos”.


61

3.2.3 FODA.

Mediante el análisis y diagnóstico de los componentes, como también de los diversos

entornos expuestos anteriormente se logró realizar el FODA11

, conjuntamente con la

contribución del Gerente General.

Teniendo en cuenta la situación actual en la que se encuentra la empresa, se puede

observar que su estado no es muy positivo en aspectos de fortalezas y oportunidades a

causa de los problemas mencionados anteriormente, sin embargo, se tratará de explotar al

máximo sus puntos positivos para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos

empresariales.

3.2.3.1 Factores internos.

Tabla 7 Fortalezas y Debilidades

11

FODA, que viene de F: Fortalezas; O: oportunidades; D: Debilidades; A: Amenazas. Este análisis

consiste en una tabla de doble entrada y nos permite contrastar los factores clave externos (Oportunidades y

Amenazas) con los factores clave internos (Fortaleza y Debilidades)

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

Comercialización Adecuadas instalaciones. Publicidad no enfocada.

Valores Humanos

Ética, Honestidad, Prudencia,

Responsabilidad y Respeto

para los clientes.

Descoordinación,

Individualismo de los

empleados para con la

empresa.

OrganizaciónLa empresa posee un grupo

de trabajo leal.

Las funciones no son

delegadas en su totalidad,

ocasionando descuido en su

idóneo funcionamiento.

AdministrativoSocios comprometidos para

mejorar.

Deficiente administración

financiera.


62

3.2.3.2 Factores externos.

Tabla 8 Oportunidades y Amenazas

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Económicos Libre competencia.

Cambios monetarios que

afecten bruscamente la

situación financiera de la

empresa.

Políticos

Políticas Gubernamentales

que permitan convenios que

proporcionen importacion con

mínimos aranceles.

Leyes que pongan en riesgo la

estabilidad de las personas

distribuidoras de productos

naturales.

TributariosNuevas leyes y reformas que

otorguen incentivos tributarios

para el sector.

Surgimiento de nuevas leyes,

codigos y reglamentos que

afecten cantidad impositiva

sobre las ventas y/o ingresos.

Mercados

Mercado accesible. Buena

demanda. Facilidad de

ingresar nuevos productos a

la línea de items. Buenas

Relaciones con Proveedores.

Incremento de productos

sustitutos. Cambios

constantes en preferencias del

cliente. Escaso análisis de la

competencia.


63

Capítulo 4

Modelo de Gestión

Un Modelo de Gestión Administrativo para el área Financiera, son procedimientos,

normas, pautas para controlar las operaciones y proveer una correcta información

administrativa.

Como se lo ha detallado con anterioridad, MKE S.C. carece de procedimientos

administrativos y financieros por escrito, razón por la cual no se puede llevar una idónea

gestión de la empresa. Con el propósito de enmendar esto, es necesario establecer el

siguiente Modelo de Gestión con propuestas que servirán de herramienta a los

colaboradores de MKE S.C. y al mejoramiento de la gestión empresarial, minimizando

errores y contribuyendo para una correcta toma de decisiones.

Para comenzar con la realización de este Modelo de Gestión Administrativo, se debe

establecer la misión y visión de la empresa, no sin antes revisar los conceptos básicos de

estas.

4.1 Misión y Visión

(De Díez, García, Martín, & Periáñez, 2001, pág. 244) Establecen que “la Misión o

propósito de la empresa, es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la

compañía. Contesta a la pregunta de por qué existe la compañía”.

La misión está vinculada con los valores centrales. También describe cómo competir y

generar valor al cliente.

Para (Ruiz, Guzman, & De la Rosa, 2007, pág. 19) “La Visión de una organización es

una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”,

orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere

la organización ser percibida por el mundo”.

Las principales diferencias entre Misión y Visión son:

La Misión mira hacia “adentro” de la organización, mientras que la Visión lo hace hacia

“afuera”.


64

La Misión se orienta al corto plazo, mientras que la Visión lo hace en el mediano a

largo plazo.

4.1.1 Misión y Visión de MKE S.C.

Misión: Comercializar productos naturales de alta calidad en condiciones favorables y

mediante la utilización de equipo de trabajo competente y muy bien capacitado para

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contribuyendo de esta manera a mejorar el

nivel de vida de estos. El accionar de la compañía se sustenta en un equipo humano

altamente calificado y comprometido con el desarrollo social, en políticas claras y

transparentes con sus clientes y en el compromiso constante de todos sus miembros para

brindar un servicio de óptima calidad.

Visión: En los próximos diez años nos vemos liderando en la comercialización de

productos naturales en el Ecuador con el mejor talento humano, con una organización ágil

que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios.

Liderando una gran empresa, con una sólida situación administrativa y financiera y

consolidándose dentro de las mejores empresas de comercialización de insumos naturales

no farmacéuticos en el Ecuador.

4.2 Área financiera de MKE S.C.

La responsabilidad principal del área financiera es la administración general de los

recursos económicos de la empresa, dirigiendo todos los procesos financieros, contables y

presupuestarios. Para conseguirlo, debe garantizar al resto de la empresa, una información

constante, veraz y conforme a lineamientos y normas preestablecidas, con el fin que sea

útil para que los directivos puedan analizar tomar las diferentes decisiones que ayuden al

mejoramiento constante de la empresa.


65

4.2.1 Misión y visión del área financiera.

4.2.1.1 Misión.

Contribuir al mejoramiento de los procesos de gestión financiera, mediante la

administración y el correcto registro, en los documentos adecuados y en los que exige la

normativa vigente, los movimientos financieros y contables, así como tratar de obtener la

mayor rentabilidad de las finanzas de la empresa, en base a las medidas, políticas y

estrategias definidas en la empresa.

4.2.1.2 Visión.

El área financiera será el mejor referente de la gestión administrativa de MKE S.C., con

procesos automatizados y eficientes (software administrativo financiero interconectado con

las sucursales), que permitan una mejor administración en el área financiera.

4.2.2 Objetivo General.

Conducir la administración de los recursos económicos de la empresa, dirigiendo todos

los procesos financieros, contables y presupuestarios, para garantizar una eficiente

utilización de los recursos, observando las normas y procedimientos establecidos para el

efecto.

4.2.3 Objetivos Específicos.

a. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, reglamentarias establecidas por

las políticas de la empresa, el reglamento interno, el Servicio de Rentas del Ecuador,

el Código Civil Ecuatoriano y demás entes de control de una Sociedad Civil.

b. Planificar, dirigir y controlar las actividades financieras, presupuestarias y de

tesorería de la empresa.

c. Establecer procedimientos de control interno y métodos de trabajo que contribuyan

al mejoramiento de la gestión financiera, contable y presupuestaria.

d. Contribuir a la maximización del rendimiento de la empresa, asegurando la correcta

y oportuna utilización de los recursos financieros de MKE S.C. para fortalecer la

gestión empresarial.


66

e. Presentar los informes financieros que se requieran.

f. Garantizar una correcta presentación de los documentos, manteniendo estos

registros actualizados y cronológicamente archivados.

g. Asesorar en materia de administración financiera cuando la gerencia así lo requiera.

h. Controlar el pago oportuno de obligaciones y el uso racional de los recursos

asignados.

4.2.4 Política General.

Concertar y coordinar los procesos del área financiera de tal manera que se brinde un

servicio de calidad tanto a los usuarios internos como externos.

4.2.5 Estructura organizacional

MKE S.C. debe contar con un documento que le ayude a organizar, delegar y supervisar

todas las actividades. Para esto se debe empezar definiendo y estableciendo funciones,

responsabilidades y jerarquía para cada área del negocio con un organigrama estructural

bien definido.

Para este trabajo se ha considerado factible, presentar dos estructuras organizacionales,

las cuales se presentan seguidamente.

4.2.5.1 Estructura de un área financiera.

La estructura organizativa consecutiva, es la apropiada para un área financiera de una

empresa, ya que consta con los departamentos requeridos.


67

Figura 29 Estructura Orgánica de un Área Financiera


68

4.2.5.2 Estructura Propuesta para MKE S.C.

La siguiente estructura orgánica funcional que se propone, es la que se considera que

MKE S.C. debe aplicar en el corto plazo. La estructura organizativa se la realizó tomando

en cuenta que MKE S.C. es una sociedad civil y que sus socios desean mantenerla bajo esa

figura jurídica por lo menos un lustro más, tras lo cual no es de su interés crear

departamentos ni cargos adicionales a los explícitamente necesarios para el correcto

desenvolvimiento de una sociedad civil. En esta estructura se presenta a todos los

colaboradores que estarán inmersos en el organigrama de MKE S.C. ya que para un

correcto desenvolvimiento administrativo en el área financiera, se debe conocer las

funciones de todos los actores inherentes en la empresa.


69

Asamblea de Socios

Contador

Jefe de Administración y

Operación

Gerente General

Asistente Contable

Atención en Locales

Bodega y Abastecimiento

Asesor Legal

Jefe Financiero

Caja

Mensajería

Presidente

Figura 30 Estructura Orgánica Propuesta para MKE S.C.

Esta estructura es un organigrama simple y de conformación jerárquica, donde existe un

responsable en cada área, el cual recibe y transmite instrucciones.

El poner en práctica esta estructura orgánica funcional tiene como objetivo facilitar la

comunicación y la información entre todos los colaboradores de la empresa; así como

también determinar su posición jerárquica real dentro de la empresa.

En este punto también deberemos definir y describir las funciones que posee cada

puesto en el área financiera, con el fin de evitar duplicidad de funciones y sobrecargas de

trabajo.


70

Figura 31 Organigrama Área Financiera con Funciones


71

4.2.6 Procedimientos.

4.2.6.1 Adquisición de Bienes y Servicios.

Asegurar una provisión de bienes y servicios, al menor costo posible cumpliendo con

las políticas establecidas que permitan controlar la inversión realizada en la adquisición de

bienes y /o servicios.

Procedimiento Propuesto.

a) El solicitante, de acuerdo a las necesidades presentadas en MKE, realiza por

duplicado una solicitud de adquisición de bienes y/o servicios (BBSS) junto con un

presupuesto referencial, lo cual entrega al Contador.

b) El Contador revisa el presupuesto de compra anual, si el valor es igual o superior a

quinientos dólares ($500.00) lo remite al Jefe Financiero, caso contrario lo remite al

Gerente para su autorización.

c) Dependiendo del valor, el Jefe Financiero o el Gerente General, analizan que dicho

requerimiento corresponda a las necesidades reales de la empresa y, si autorizan

dicha solicitud, la remiten a la Asistente Contable para que realice la respectiva

cotización.

d) La asistente contable, solicita por lo menos tres cotizaciones a proveedores, con

dichas cotizaciones elabora un informe comparativo con especificaciones de lo

requerido, costos y descuentos, y lo remite al Gerente para que analice el informe de

cotizaciones.

e) El Gerente con la documentación descrita, elige la mejor oferta y remite a la

asistente contable.

f) La asistente contable realiza la respectiva orden de compra en original y copia,

y adjunta una copia de la cotización aprobada por el Gerente general.

g) La asistente contable contacta al proveedor seleccionado y envía por correo

electrónico la orden de compra con la copia de la cotización aprobada.

h) La Asistente Contable verifica la entrega de los bienes y/o servicios por el

proveedor, revisa la factura y compara con la orden de compra y cotización, emite


72

la retención, comprobante de egreso y cheque, ingresa la transacción al software

contable, firma como responsable del proceso y remite al contador.

i) El Contador revisa la apropiada contabilización de la transacción, y elaboración

de los documentos y remite al Jefe Financiero para autorización la del pago.

j) El jefe Financiero remite la autorización a caja, para que desde allí se cancele al

proveedor.

Figura 32 Flujograma Adquisición Bienes y Servicios

Adquisición de Bienes y Servicios

Cont

ador

(C)

Solic

itan

te(S

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fe F

inan

cier

o(J

F)G

eren

te G

ener

al(G

G)

Asi

sten

te C

onta

ble

(AC)

Caje

ra (K

)

Fase

Fase

INICIO

Realizar Solicitud de Adquisicion de

BBSS

Solicitud de Adquisicion de

BBSS

Revisar Solicitud.

Presupuesto Anual

¿Valor superior a $

500?

Verificar presupuesto

SI

Solicitud de Adquisicion de

BBSS

¿Autorizar Presupuesto?

¿Autorizar Presupuesto?

Solicitar cotizaciones a proveedores

Realizar Cuadro

comparativo de

cotizaciones

Cuadro de Cotizaciones

Analizar cuadro de cotizaciones

Seleccionar la mejor opcion.

Realizar Orden de compra

Realizar pedido de orden de

compra a proveedor

F

F

NO

NO

Concatenar datos de cotización,

orden y factura

Registrar transacción en

software contable

Emitir comprobante de

retención, de egreso y cheque

Revisar la correcta

contabilización y elaboración de los documentos

Autorizar el pago.

FINEntregar Cheque

a Proveedor

SI

SI

NO

Verificar la entrega de BBSS


73

4.2.6.2 Inventarios.


a) El bodeguero expide y remite al Jefe de Administración y operación, un informe de

stock mínimo de mercadería.

b) El Jefe de Administración y operación revisa el informe mínimo de mercaderías,

compara estos datos con la base de datos del software contable y prepara la orden de

adquisición de inventarios, por duplicado y envía al Jefe Financiero para su

aprobación.

c) El Jefe Financiero analiza que dicho requerimiento sea procedente a las necesidades

reales de la empresa, procede con la aprobación de la orden y remite la orden de

adquisición por duplicado a la asistente contable.

d) La asistente contable contacta al proveedor y envía un ejemplar de la orden de

adquisición de inventarios por email e informa al bodeguero sobre la adquisición de

mercadería.

e) Cuando llega el pedido, el Bodeguero, recibe, concatena y verifica las mercaderías

entregadas por el proveedor, coteja la orden de compra con la factura y nota de

entrega del proveedor; y remite la documentación a la asistente contable.

f) La Asistente contable recibe los documentos habilitantes de la adquisición de

inventarios y verifica que los documentos cumplan con todos los requisitos que

exige la Ley de Comprobantes de Venta y Retención.

g) Ingresa al software contable, inventario de las compras de mercaderías por ítem.

h) El Contador, revisa el proceso en su totalidad.


74

Adquisición de Inventarios

Jefe

de

Ad

min

istr

ació

ny

Op

erac

ión

(JA

)B

od

egu

ero

(B

)Je

fe F

inan

cier

o(J

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sist

ente

Co

nta

ble

(AC

)C

on

tad

or

(C)

Fase

Fase

INICIO

Expedir informe de stock mínimo

Revisar informe de stock mínimo

Comparar con stock en software

Preparar orden de adquisición de

inventario

Informe de stock

Analizar orden de adquisicion

Orden de Adquisicion de

inventarios

¿Es procedente el detalle requerido?

NO

Aprobar orden

Realizar pedido a proveedor

Informar sobre adquisición de

mercadería

Recibir Pedido

Concatenar la mercadería recibida con orden de

adquisicion y con factura

Recibir y verificar documentos

remitidos

Registrar en software contable

Revisar la correcta contabilización y elaboración de los documentos

FIN

Figura 33 Flujograma adquisición de Inventarios


75

4.2.6.3 Facturación y cobros.


a) La Vendedora atiende y asesora al cliente, si este, realiza el pedido; la vendedora

llena una nota de pedido. Entrega el documento al Bodeguero a fin que analice y

verifique la disponibilidad de los productos solicitados.

b) El Bodeguero una vez constatada la disponibilidad de los productos, remite la nota

de pedido a la asistente contable para la facturación.

c) La Asistente Contable solicita los datos del cliente y elabora la factura. Verifica si el

cliente es agente de retención, si lo es recibe el comprobante de retención y revisa

que cumpla los requisitos expuestos por la administración tributaria.

d) Registra la transacción en el software contable y remite la factura a Caja.

e) La cajera realiza el cobro, emite un recibo de caja y lo adjunta a la factura para

remitirlo a bodega.

f) El Bodeguero despacha los productos a la vendedora y se queda con una copia de

los documentos como respaldo.

g) La vendedora entrega el producto al cliente y recibe la constancia de entrega de

mercaderías junto a la factura.


76

Fact

ura

ció

n y

Co

bro

sBodeguero (B)Vendedora (V) Asistente Contable (AC) Cajera (K)

Fase

INIC

IO

Ate

nd

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ed

ido

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Ca

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Re

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nsa

cció

n e

n

soft

wa

re c

on

tab

le

NO

FIN

F

Figura 34 Flujograma de Facturación y cobros


77

4.2.6.4 Remuneraciones.

Procedimiento propuesto.

a) El Asistente Contable, la última semana de cada mes, elabora los roles de pago de los

colaboradores de la empresa, en donde desglosa los ingresos, (según el contrato de

trabajo, lo establecido en las leyes vigentes y el reglamento interno); los descuentos

como ausencias, atrasos (tomados del registro diario de control de asistencia del

personal), anticipos, préstamos y de igual manera registra las horas suplementarias y

extraordinarias (calculadas en base al registro diario de control de asistencia del

personal); otros valores que afecten a la nómina como los aportes al IESS, impuesto

a la renta de acuerdo a lo establecido por la Ley vigente y demás valores inherentes al

colaborador, realizado esto remite al Contador para su revisión.

b) El Contador, revisa el rol de pago general con sus respaldos, verificando así que los

datos hayan sido correctamente calculados, aprobado esto, remite al Jefe Financiero

para su autorización.

c) El Jefe Financiero revisa y autoriza con su sumilla los valores a pagar a los

colaboradores y entrega a la asistente contable.

d) La Asistente Contable, archiva el rol de pagos general y elabora los roles de pago junto

con cheques individuales para que proceda a entregar a cada colaborador. Remite los

cheques al gerente general para que los firme.

e) El gerente general, firma cada uno de los cheques de los colaboradores y envía a la

asistente contable para su pago.

f) La asistente contable entrega los cheques a cada colaborador, dejando como constancia

de recibido el cheque la firma de cada uno de estos.

g) La Asistente contable, registra las transacciones en el software contable y archiva los

documentos de respaldo.


78

Remuneraciones

Co

nta

do

r(C

)A

sist

en

te C

on

tab

le(A

C)

Jefe

Fin

an

cie

ro(J

F)

Ge

ren

te G

en

era

l(G

G)

Fase

Fase

Elaborar Rol de Pagos general

Revisar Rol de Pagos General

Comprobar que los valores a

pagar sean los correctos

Autorizar rol general de pagos

Firmar los cheques

Emitir cheques para cada

colaborador

Entregar cheques a cada

colaborador

Realizar rol de pagos

individuales

Signar junto con cada colaborador, la entrega del cheque

Registrar transacciónes en

software contable

Archivar documentos

FIN

Figura 35 Flujograma de Remuneraciones


79

4.2.6.5 Depreciación.

DepreciaciónCo

ntad

or(C

)As

isten

te C

onta

ble

(AC)

Fase

Fase

INICIO

Repasar nómina de activos fijos

Calcular el valor de la depreciación

Revisar nómina de activos fijos y

valores de depreciación

Autorizar la contabilización

Registrar valores en software

contableFIN

Figura 36 Flujograma de Depreciación

4.2.6.6 Impuestos.

Impuestos

Co

nta

do

r(C

)A

sist

ente

Co

nta

ble

(AC

)

Fase

Fase

INICIO

Consultar en el software contable, el informe donde

consta el resumen de valores de compras, ventas,

retenciones, notas de crédito.

Imprimir Informe mensual de impuestos

Revisar informe

Autorizar el ingreso de

declaracion al DIMM

Registrar valores en software del

SRI

Informe de Impuestos

Informe de Impuestos

Subir archivo a plataforma virtual

del SRI

Efectuar la transacción mediante

plataforma SRI

FIN

Figura 37 Flujograma de Impuestos


80

Capítulo 5

Discusión

5.1 Conclusiones

a) Después de analizar la situación actual de la empresa por medio de un análisis

ambiental, tanto de los factores de influencia del macroambiente como de su

entorno interno, se pudo realizar un diagnóstico de la compañía determinando

así, la necesidad de elaborar un Modelo de Gestión Administrativo para el área

financiera de la empresa.

b) Acorde a como se planteó en los objetivos general y específicos, al concluir esta

tesis y proponer el Manual se solventan las necesidades administrativas que

tenían falencias para mejorar y normar adecuadamente los procesos y por ende

los resultados.

c) La gestión de procedimientos administrativos propuesta, fundamenta un diseño

para una aprovechable fluidez en el desarrollo de las tareas más significativas de

la empresa, lo cual puede convertirse en una herramienta útil para el

desenvolvimiento autónomo del área en estudio.

d) Los procedimientos realizados para el área financiera, se han formulado

pensando en todo el sistema de la empresa, y contribuyendo eficazmente a

maximizar su competitividad.

e) El área financiera es el núcleo de toda empresa cuya finalidad sea el comercio,

debido a que es justamente en esta área donde se genera la información con los


81

indicadores de liquidez, solvencia y rentabilidad del negocio. Esta área alimenta

a la empresa de información relevante, la cual, permite a los directivos de la

empresa, tomar acciones a tiempo, presentar alternativas, corregir las medidas

adoptadas y desarrollar estrategias corporativas. Esto trae consigo la

presentación de información financiera de manera eficiente y oportuna, y por

ende, un mejoramiento general de la organización.


82

5.2 Recomendaciones

a) Reestructurar el área financiera, mediante el organigrama propuesto autorizar la

contratación de nuevos colaboradores para los cargos expuestos, con el fin de

evitar duplicidad de funciones y sobrecargas de trabajo.

b) Adecuar un lugar idóneo para el funcionamiento del área financiera y de los

colaboradores, siguiendo los estándares de las normas OSHA12

.

c) Se recomienda la implementación de un modelo de gestión administrativo para

la empresa MKE S.C. en su área financiera, éste permitirá un mejor

desenvolvimiento administrativo en forma planificada, organizada y en los

tiempos requeridos.

d) Socializar del presente trabajo de investigación a las personas involucradas a fin

de que se lleve a cabo con éxito y que generará interés y expectativas en cada

uno de los colaboradores de la empresa.

e) Aplicar de manera eficaz y eficiente los procesos administrativos establecidos en

la empresa a fin de obtener resultados positivos que permitan desarrollar de

manera fácil el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa.

f) Para que se pueda implantar los cambios sugeridos en la empresa, ésta deberá

alcanzar una serie de objetivos básicos desde su administración principal,

12

OSHA es el acrónimo anglosajón de Occupational Safety & Health Administration, que en español sería

La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos, la cual expresa estándares para

hacer cumplir los derechos de los trabajadores respecto a la seguridad y salud en el trabajo.


83

cambiando a una visión innovadora, de futuro, que logre mejorar la capacidad

administrativa y financiera de la empresa.

g) Adquirir un software contable administrativo, con el fin de coadyuvar a la

gestión obtenida mediante la aplicación de la propuesta.

h) Realizar el seguimiento respectivo luego de la implementación del modelo de

gestión, con el fin de verificar si se logró el resultado esperado.


84

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86

Anexos

Anexo A

Las sociedades civiles en el Ecuador

Definición de una Sociedad Civil (S.C.)

La Sociedad Civil es un contrato privado de colaboración entre dos o más personas que

desean realizar conjuntamente una actividad con ánimo de dividir entre si los beneficios

que de ellos provengan. Estas personas podrán optar entre aportar trabajo y/o bienes o

dinero. Una Sociedad Civil forma una persona jurídica propia y distinta de los socios

individualmente considerados.

Legislación.

La Sociedad Civil se rige por las normas del Código Civil Ecuatoriano (CCec) que se

dedican a la sociedad (art. 1957 al 2019 CCec).

Características.

La denominación de una sociedad civil no queda regulada por el Código Civil

Ecuatoriano, por lo que se entiende que se podrá adoptar cualquier nombre13

y que con éste

deberá figurar la indicación de Sociedad Civil, o su abreviatura "S.C.".

El capital de la sociedad civil estará formado por las aportaciones de los socios, que

podrán ser en dinero, bienes o industria.

No hay exigencia de un capital mínimo para su constitución.

El número de socios tampoco está regulado, por lo que se sobreentiende que el número

mínimo para la constitución será de dos personas.

No expresándose plazo o condición para que tenga principio una sociedad civil, se

entenderá que principia a la echa del mismo contrato; y no expresándose plazo o condición

13

Con excepción lo que dice el Art. 1966 del CCec, que reza: “Se prohíbe a los socios comanditarios incluir

sus nombres en la razón social, y tomar parte en la administración”.


87

para que tenga fin, se entenderá contraída por toda la vida de los asociados, salvo el

derecho de renuncia14

.

La sociedad civil se constituirá mediante escritura pública.

La Sociedad Civil tendrá personalidad jurídica propia.

Los socios pueden ser de dos clases: socios capitalistas y socios industriales.

Constitución.

La sociedad se podrá constituir mediante escritura pública.

Si se formare de hecho una sociedad que no pueda subsistir legalmente, ni como

sociedad, ni como donación, ni como contrato alguno, cada socio tendrá la facultad de

pedir que se liquiden las operaciones anteriores y de sacar sus aportes.

Es nulo el contrato de sociedad, siempre que se aporten bienes inmuebles, si no se hace

un inventario de ellos, firmado por las partes, que deberá unirse a la escritura

Clases de sociedad.

La Sociedad Civil puede ser:

Colectiva

En Comandita; o

Anónima.

Es sociedad colectiva aquella en que todos los socios administran por sí o por un

mandatario elegido de común acuerdo.

Es sociedad en comandita aquella en que uno o más de los socios se obligan solamente

hasta el valor de sus aportes.

Sociedad anónima es aquella en que el fondo social es suministrado por accionistas que

sólo son responsables por el valor de sus acciones.

14

Código Civil Ecuatoriano, Art. 1969


88

Clases de socios.

En la sociedad puede haber:

• Socios capitalistas: son los que aportan bienes o dinero.

• Socios industriales: son los que sólo aportan a la sociedad su industria o trabajo.

Derechos, Obligaciones y Responsabilidad de los Socios Frente a la Sociedad y

Terceros.

En cuanto no hayan sido expresamente modificados en la escritura de constitución de la

sociedad, los derechos, obligaciones y responsabilidad de los socios frente a terceros y la

Sociedad, se regularán por lo establecido en el Titulo XXVI, Libro IV del Código Civil

además de los derechos, obligaciones y responsabilidades de los socios que consten en

otras cláusulas de la escritura, son los siguientes:

a) Los socios pueden intervenir en la administración de la Sociedad sea desempeñando

la Presidencia o la Gerencia, cuando sean elegidos para esas funciones por la Asamblea

General de Socios o por medio de su participación en dicha Asamblea General, en la que

gozarán del derecho a voto a prorrata de su contribución al capital social de la Sociedad.

b) La responsabilidad de los socios frente a terceros por actos o contratos de la

Sociedad, será exclusivamente a prorrata de su interés social.

c) El fallecimiento de uno de los socios no será causa de disolución de la Sociedad. Los

sucesores designarán un mandatario común que ejercerá los derechos y obligaciones de

todos ellos en la Sociedad. Si no hicieren este nombramiento en el plazo de sesenta días, a

partir del fallecimiento del socio, los administradores de la Sociedad podrán solicitar a un

Juez de lo Civil y Mercantil de Quito el que, con audiencia de los sucesores, procederá al

nombramiento en una persona de su libre elección.

d) Los socios quedan privados del derecho de renunciar a la Sociedad.

e) Sólo por acuerdo unánime de todos los socios, y siempre que ninguno de ellos desee

adquirir la participación del socio interesado en enajenar o ceder su participación a terceras

personas, podrá ésta hacer tal enajenación o cesión a terceras personas. Se presumirá que

los otros socios no desean hacer uso de este derecho de preferencia .si en el plazo de


89

sesenta días a partir de la fecha en que por intermedio de los administradores se les haga

conocer la voluntad del cedente y a los administradores su resolución de adquirir dicha

participación.

f) Sólo por unanimidad de los socios, se podrá aumentar el capital, en cuyo caso, cada

uno de los socios tendrá derecho de preferencia a prorrata de sus aportes sociales. Este

derecho de preferencia deberá ejercerse dentro de los siguientes sesenta días posteriores a

la resolución de aumento, caso contrario revertirá automáticamente a los otros socios.

g) Cualquiera de los socios podrá impugnar en el plazo de treinta días de la fecha del

acuerdo o resolución, las decisiones de los organismos administrativos de la Sociedad, si

tales decisiones fueren contrarias a lo estipulado en la escritura de constitución de la

sociedad o a la legislación vigente o lesionaren los intereses de la Sociedad en beneficio de

uno o más socios. En estos casos, el recurrente se presentará ante un Juez de lo Civil y

Mercantil de Quito, acreditando no haber participado en la decisión materia de la

impugnación y precisando La cláusula contractual o disposición legal infringida. La

tramitación de este litigio se hará por la vía verbal sumaria y siempre quedarán a salvo los

derechos adquiridos por terceros de buena fe en virtud de estos actos o contratos realizados

en ejecución de la decisión materia de la Litis. 15

h) Las pérdidas y beneficios de los negocios sociales corresponden a los socios a

prorrata de la contribución de cada uno de ellos al capital de la Sociedad.

Administración de una Sociedad Civil.

La Administración de la Sociedad se llevará a cabo por la Asamblea General de Socios

con el Presidente y el Gerente. El Gerente será el representante legal de la Sociedad.

Asamblea General de Socios.

La Asamblea General de Socios, es el organismo supremo y sus decisiones adoptadas

de conformidad con lo estipulado en la escritura de constitución de sociedad, son

obligatorias para la Sociedad y los socios.

Los socios pueden concurrir por si mismos o por medio de un mandatario. El mandato

para una Junta se otorgará por documento privado dirigido al representante legal de La

15

La palabra Litis proviene del latín “Lis”; Litis se refiere a pleito o contienda, diferencia, disputa de litigio

judicial, donde se litiga sobre una cosa. http://etimologias.dechile.net/?litis


90

sociedad. Cada año, dentro de los tres primeros meses, deberá reunirse una Asamblea

General Ordinaria de Socios, cuando fuere debidamente convocada de acuerdo al Estatuto,

se reunirá en cualquier tiempo una Asamblea General Extraordinaria de Socios. La

Asamblea se entenderá convocada y quedará constituida en cualquier lugar dentro del

territorio nacional para tratar cualquier asunto, siempre que estén presentes todos los socios

y haya unanimidad para la celebración de la Asamblea y para el orden del día de la misma.

En este caso el acta de Asamblea deberá ser firmada por todos los socios.

Decisiones de la Asamblea.

Para que una decisión de la Asamblea General sea obligatoria, se requerirá el voto

afirmativo de un número de socios que represente, por lo menos el sesenta por ciento del

capital social si la Sociedad concurrente a la Asamblea General, deberá hallarse presente o

estar debidamente representado un número de socios que represente el cincuenta y uno por

ciento del capital social.

Autoridades de la Asamblea.

Las Asambleas serán presididas por el Presidente de la Sociedad, actuará como

Secretario el Gerente de la misma. En caso de ausencia de uno o de ambos funcionarios,

los concurrentes designarán Presidente y/o Secretario ocasionales. Corresponderá a las

autoridades que hayan actuado la formación o legalización de un expediente de cada

Asamblea en el que deberá incluirse copia de la convocatoria, lista de los socios asistentes,

nota de la Asamblea, y todos los documentos que hayan sido conocidos por las autoridades

de la Asamblea.

Atribuciones de la Asamblea General.

La Asamblea General ejercerá las atribuciones conferidas a ella en estos Estatutos, y

además las siguientes:

a) Conocer y decidir sobre todo asunto relativo a las actividades de la Sociedad. Sin

embargo, sus resoluciones respecto a asuntos que correspondan al Gerente y al Presidente,

podrán referirse únicamente al examen de la conducta de estos funcionarios de la Sociedad

y no perjudicarán, en ningún caso, a terceras personas.

b) Nombrar y remover por causas legales al Gerente y al Presidente de la Sociedad. Al

proceder a los nombramientos, señalará el periodo de ejercicio.


91

c) Conocer y aprobar las cuentas, balances e informes que deben presentar los

administradores anualmente o cuando así lo requiera la Asamblea.

d) Resolver acerca de la distribución de beneficios.

e) La Asamblea General sólo podrá conocer y decidir de los asuntos que hayan constado

en la convocatoria correspondiente.

Funciones de las Autoridades.

Del Presidente.- El Presidente ejercerá las atribuciones y responsabilidades que se le

señala en estos Estatutos o que le confiere la Asamblea General de Socios; durará en su

cargo dos años; reemplazará al Gerente en caso de impedimento temporal o definitivo de

éste, y mientras la Asamblea General no haya nombrado el correspondiente reemplazo.

Del Gerente.- El Gerente, quien durará dos años en su cargo, ejercerá la administración

y representación legal de la Sociedad, actividades estas en las que deberá ceñirse a lo

estipulado en los Estatutos y, supletoriamente, en el Código Civil.

En especial tiene las siguientes atribuciones y deberes:

a) Es responsable de la buena administración y gestión de los negocios sociales, y del

inmediato y exacto cumplimiento de las resoluciones de la Asamblea General.

b) Le corresponde todo acto de gestión administrativa; celebrar toda clase de contratos

sin limitaciones.

e) Puede decidir, bajo su exclusiva responsabilidad, todo acto o contrato por el cual la

Sociedad adquiera derechos u obligaciones; dar garantías

d) Dentro de los primeros sesenta días del año presentará, suscritos conjuntamente por

él y el Contador de la Empresa, los informes, balances, cuentas e inventarios anuales y por

todo el periodo, si es que así lo solicita la Asamblea General.

Disolución y Liquidación de la Sociedad.

Además de lo estipulado en otras cláusulas de la escritura de constitución de la sociedad

y, en el Código Civil, la Sociedad se disolverá sea al vencimiento de su plazo o por

resolución adoptada por unanimidad en una Asamblea General.


92

Formar una Sociedad Civil es una opción recomendable para pequeños negocios que no

exijan apenas inversiones y en los que se prefiera optar por una gestión sencilla. No

obstante, es una opción poco extendida.

Las Sociedades Civiles y el Servicio de Rentas Internas (SRI).

El Servicio de Rentas Internas del Ecuador (SRI, 2012) define que “Tributar es

contribuir al Estado, como un compromiso y una obligación ciudadana, con el pago de

impuestos en dinero, especies o servicios que servirán para financiar la satisfacción de

necesidades sociales, es decir, para ayudar a la economía nacional”.

Las Sociedades Civiles son personas jurídicas amparadas en una figura legal propia. Las

Sociedades Civiles están obligadas a inscribirse en el RUC; emitir y entregar comprobantes

de venta autorizados por el SRI por todas sus transacciones y presentar declaraciones de

impuestos de acuerdo a su actividad económica. Los plazos para presentar estas

declaraciones se establecen conforme el noveno dígito del Registro Único de

Contribuyentes (RUC).

Las Sociedades Civiles deberán llevar la contabilidad bajo la responsabilidad y con la

firma de un contador público legalmente autorizado e inscrito en el Registro Único de

Contribuyentes (RUC), por el sistema de partida doble, en idioma castellano y en dólares

de los Estados Unidos de América.

El incumplimiento de las normas vigentes establecidas podrá ser sancionado de

conformidad a lo que estipula en el Código Tributario Ecuatoriano.

El Registro Único de Contribuyentes (RUC).

El Registro Único de Contribuyentes (RUC) busca identificar a los ciudadanos frente a

la Administración tributaria, siendo su función registrar e identificar a los contribuyentes

con fines impositivos, y proporcionar información a la Administración Tributaria.

El RUC corresponde a un número de identificación, de trece números, para todas las

personas naturales y sociedades que realicen alguna actividad económica en el Ecuador en

forma permanente u ocasional o que sean titulares de bienes o derechos por los cuales

deban pagar impuestos.


93

El número de registro está compuesto por trece números y su estructura varía según el

Tipo de Contribuyente.

Los contribuyentes se clasifican según ciertos parámetros que facilitan su control

posterior. La clasificación que existe actualmente es en función del tipo y de la clase de

contribuyente.

Todos los contribuyentes inscritos en el RUC deben cumplir con sus obligaciones

tributarias, entre ellas la declaración y pago de los impuestos a la Renta y al Valor

Agregado.

MKE S.C. está en el grupo de contribuyentes designado como “Personas Jurídicas o

Sociedades”.

Todos los contribuyentes, sin excepción, deben cumplir con los deberes formales

establecidos en el Código Tributario de Ecuador según el artículo Nº 96:

“Son deberes formales de los contribuyentes o responsables:

1. Cuando lo exijan las leyes, ordenanzas, reglamentos o las disposiciones de la

respectiva autoridad de la administración tributaria:

a. Inscribirse en los registros pertinentes, proporcionando los datos necesarios

relativos a su actividad; y, comunicar oportunamente los cambios que se

operen;

b. Solicitar los permisos previos que fueren del caso;

c. Llevar los libros y registros contables relacionados con la correspondiente

actividad económica, en idioma castellano; anotar, en moneda de curso legal,

sus operaciones o transacciones y conservar tales libros y registros, mientras

la obligación tributaria no esté prescrita;

d. Presentar las declaraciones que correspondan; y,

e. Cumplir con los deberes específicos que la respectiva ley tributaria

establezca.

2. Facilitar a los funcionarios autorizados las inspecciones o verificaciones, tendientes

al control o a la determinación del tributo.


94

3. Exhibir a los funcionarios respectivos, las declaraciones, informes, libros y

documentos relacionados con los hechos generadores de obligaciones tributarias y

formular las aclaraciones que les fueren solicitadas.

4. Concurrir a las oficinas de la administración tributaria, cuando su presencia sea

requerida por autoridad competente.”

Inscripción en el RUC.

La primera obligación que tiene un contribuyente es inscribirse en el Registro Único de

Contribuyentes. A partir de esta obligación la Administración Tributaria puede dar inicio a

los procesos de control.

MKE S.C. inscribió su RUC el 04 de diciembre de 2008.

Requisitos para Inscripción o Actualización del RUC.


95

Obligaciones de una Sociedad Civil ante el SRI.

a. Obtener el RUC.16

Si existen cambios en la información otorgada en la inscripción al RUC, deberá

acercarse a actualizar su registro en un plazo no mayor a 30 días, presentando los requisitos

según el caso.

De igual forma, si la sociedad cesa sus actividades, deberá informarse al SRI en un

plazo no mayor a 30 días, presentando los requisitos según el caso.

b. Presentar Declaraciones.

Las Sociedades Civiles deben presentar las siguientes declaraciones de impuestos a través

del Internet en el Sistema de Declaraciones. Estas deberán efectuarse en forma consolidada

independientemente del número de sucursales, agencias o establecimientos que posea:

Declaración de Impuesto al valor agregado (IVA): Se debe realizar mensualmente, en

el Formulario 104, inclusive cuando en uno o varios períodos no se haya registrado

venta de bienes o prestación de servicios, no se hayan producido adquisiciones o no se

hayan efectuado retenciones en la fuente por dicho impuesto. En una sola declaración

por periodo se establece el IVA sea como agente de Retención o de Percepción.

Declaración del Impuesto a la Renta: La declaración del Impuesto a la Renta se debe

realizar cada año en el Formulario 101, consignando los valores correspondientes en

los campos relativos al Estado de Situación Financiera, Estado de Resultados y

conciliación tributaria.

16

Ver tema “Inscripción de RUC”


96

Pago del Anticipo del Impuesto a la Renta: Se deberá pagar en el Formulario 106 de

ser el caso. Para mayor información verificar el cálculo del anticipo en el Art. 41 de la

Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno.

Declaración de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta: Se debe realizar

mensualmente en el Formulario 103, aun cuando no se hubiesen efectuado retenciones

durante uno o varios períodos mensuales.

Las sociedades son agentes de retención, razón por la cual se encuentran obligadas a llevar

registros contables por las retenciones en la fuente realizadas y de los pagos por tales

retenciones, adicionalmente debe mantener un archivo cronológico de los comprobantes de

retención emitidos y de las respectivas declaraciones.

c. Presentar Anexos.

Los anexos corresponden a la información detallada de las operaciones que realiza el

contribuyente y que están obligados a presentar mediante Internet en el Sistema de

Declaraciones, en el periodo indicado conforme al noveno dígito del RUC.

Anexo de Retenciones en la Fuente del Impuesto a la Renta por otros conceptos

(REOC). Es un reporte mensual de información relativa de compras y retenciones

en la fuente, y deberá ser presentado a mes subsiguiente.

Anexo de Impuesto a la Renta en Relación de Dependencia (RDEP). Corresponde

a la información relativa a las retenciones en la fuente del Impuesto a la Renta

realizadas a sus empleados bajo relación de dependencia por concepto de sus

remuneraciones en el período comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre.


97

Anexo B

Reglamento interno de MKE S.C.

Capítulo 1

Introducción.

El presente reglamento interno es de tipo general para todos los empleados de

MKE S.C. cuya finalidad es la de establecer normas a seguir con respecto al

ingreso, permanencia, promoción y separación del personal de la empresa, así

como garantizar su permanencia en la Administración.

Este reglamento interno será difundido a través de Gerencia General a todos los

empleados que actualmente laboran en la institución y se procederá en el futuro

entregar una copia a cada empleado al momento de celebrar el contrato de trabajo.

Todos los empleados quedan sujetos al igual que la empresa a dar estricto

cumplimiento de las disposiciones de este reglamento y su desconocimiento no

excusa a persona alguna sea el cargo que fuere.

Capítulo 2

Personal a laborar en la empresa.

Art. 1.- Para que una persona ingrese como empleado a MKE S.C. debe

cumplir con los siguientes requisitos:

a) Participar en el proceso de selección para el puesto que se vaya crear o la

vacante que exista.

b) Ser mayor de edad y tener capacidad jurídica para contratar.

c) Presentar cédula de ciudadanía, en caso de ser extranjero el respectivo

pasaporte y permiso de trabajo en el país.

d) Presentar papeleta de votación actualizada.


98

Hoja de Vida con su respectiva documentación de respaldo que avalen la

experiencia obtenida.

Certificado de trabajo de su último empleador, en el cual conste tiempo de

servicio, clase de actividad que realizaba y causa por la cual salió de la

misma.

Certificado de salud emitido por el médico que señale la empresa.

Certificados de Honorabilidad, en el cual conste la información necesaria

para confirmar los mismos.

Documentación respectiva a su estado civil y de sus cargas familiares.

Art. 2.- En caso de existir vacantes dentro de la empresa se dará preferencia al

personal interno que cumpla con los requisitos establecidos y haya demostrado

capacidad de rendimiento en su puesto. En caso de no existir la persona a ocupar

la vacante a nivel interno se procederá a realizar el concurso externo para ocupar

la vacante.

Art. 3. - Los empleados de MKE S.C.se comprometen a mantener sus datos de

forma actualizada en lo relativo a:

a) Estado Civil.

b) Aumento o disminución de cargas familiares.

c) Dirección domiciliaria.

d) Número de teléfono propio o de referencia.

e) Adquisición de parentesco, matrimonio con otro/a empleado/a de MKE.

Capítulo 3

Contrato de trabajo.

Art. 1.- Para ser considerado empleado de MKE S.C.se debe firmar su

respectivo contrato de trabajo.


99

Este contrato estará determinado en el código de trabajo y en las leyes

especiales, de esta forma será a plazo fijo por un año, del cual los primeros 90 días

de acuerdo a lo estipulado en el código de trabajo (Art. 15) se considera de

prueba, durante el cual las dos partes pueden dar por terminado el mismo sin que

haya lugar a indemnización de alguna clase. Si dentro del plazo a prueba no existe

ninguna observación por parte de la empresa se entenderá vigente el mismo

contrato por el tiempo que faltare para completar el año.

Vencido el primer año si no existe observación por parte de la empresa se lo

renovara por un año más, y una vez cumplido el mismo, si se vuelve a renovar se

considerará como indefinido.

Art. 2.- El Gerente General es el único autorizado a la contratación de

empleados y suscribir los contratos con los mismos, de igual forma si existen

causas como desahucio, visto bueno lo hará por medio del Ministerio de

Relaciones Laborales.

Art. 3. - La empresa podrá suscribir toda clase de contratos estipulados en el

Código de Trabajo y serán por escrito y de forma tácita. Además deben

especificar de forma clara el cargo que va a desempeñar, y su remuneración a

ganar.

Art. 4. - Al momento de firmar el contrato de trabajo el empleado también

suscribe el aviso de entrada al Instituto Ecuatoriano de Seguro Social.

Art. 5. - Si la empresa determina que se indujo a la firma de un contrato de

trabajo con información falsa o adulterada, la empresa de forma inmediata

procederá a separar al funcionario de acuerdo a lo estipulado en el Código de

Trabajo articulo 316 numeral 2.

Capítulo 4

Del sueldo.

Art. 1.- El pago mensual que percibirá el empleado por sus funciones

realizadas será el estipulado en su contrato individual de trabajo, el sueldo estará


100

en concordancia con las disposiciones de Ley y las tablas de salarios mínimos que

sean publicadas y puestas en vigencia.

Art. 2. - La cancelación de los sueldos se lo hará en una sola parte mediante

acreditación a la cuenta bancaria del empleado cada fin de mes y sin exceder el

plazo máximo de pago según el Art. 83 del Código de Trabajo.

Art. 3.- Los anticipos de sueldo serán aprobados únicamente por la Gerencia

General previa solicitud del empleado a la antes mencionada, el mismo se

aprobara en casos de calamidad doméstica, enfermedad y casos especiales este se

entregara a los empleados quienes hayan sobrepasado el periodo de prueba

El monto máximo de anticipo será hasta de un sueldo básico nominal y debe

ser cancelado hasta un máximo de dos meses.

Art. 4. - La empresa procederá a realizar descuentos mediante rol de pagos por

las siguientes causas:

a) Anticipos y préstamos concedidos por la empresa.

b) Multas que estipulen el reglamento interno.

c) Retenciones de tipo judicial (pensiones alimenticias)

d) Obligaciones crediticias que el empleado tenga con el IESS.

e) Descuentos autorizados por el empleado.

f) Descuentos por valores de impuesto a la renta, aportes al Seguro Social,

etc.

g)

Capítulo 5

De los horarios de trabajo.

Art. 1. - El horario de trabajo será de acuerdo a lo estipulado en el Código de

Trabajo Art. 47, es decir de ocho horas diarias y no exceder de cuarenta horas


101

semanales. Cumpliendo con esta normativa el horario será de 10H00 a.m. Hasta

las 19H00 p.m. Con intermedio de una hora para el refrigerio.

Art. 2.- Los empleados de MKE S.C. deberán registrar su horario de entrada al

inicio de actividades y al finalizar su jornada, de igual forma su ingreso y salida a

su hora de refrigerio.

Art. 3.- Si por petición expresa de la empresa y de acuerdo a las necesidades de

alguna área de trabajo de la institución el empleado debe colaborar fuera de las

horas de trabajo se reconocerá con pago de horas suplementarias al empleado.

Para el pago de las mismas el empleado deberá entregar el formato establecido

para que lleve la firma de la jefatura o gerencia responsable, caso contrario no se

pagaran las mismas.

Art. 4.- No se considerara horas suplementarias aquellas horas en las cuales el

empleado de la empresa deba cumplir por actividades inherentes a sus funciones o

por compensaciones por feriados emitidos por el estado ecuatoriano.

Art. 5. - De igual forma no aplica el pago de horas suplementarias a los niveles

Gerenciales y Jefaturas que excedan su jornada ordinaria o aquellos empleados

que tengan funciones de dirección y confianza.

Art. 6.- Los horarios están sujetos a modificación de acuerdo a las necesidades

de la empresa en el momento que así lo decidiere, reconociendo a sus empleados

el pago de horas suplementarias si fuere el caso.

Art. 7- De acuerdo a lo estipulado en el Art. 69 del Código de Trabajo, todos

los empleados que laboren o cumplan un año en funciones tienen derecho a 15

días de vacaciones, más un día adicional al cumplir los cinco años de servicio. Los

primeros quince días de vacaciones no son compensables en dinero para el

empleado de acuerdo a lo estipulado en el art. 72 del código de trabajo.

Art. 8. - La Gerencia General de acuerdo al cronograma establecido indicará a

cada empleado las fechas que tiene para tomar sus vacaciones.


102

Art. 9. - De acuerdo al Art. 74 del Código de Trabajo la empresa puede diferir

la fecha de vacaciones en la que puede salir el empleado, dado por motivos

administrativos o de confianza, para acumularlas al año siguiente cuya decisión

debe ser comunicada al empleado por escrito.

Art. 10.- El empleado puede acumular sus vacaciones hasta tres años

consecutivos a fin de acumularlos al cuarto año, según lo estipulado en el Art. 75

del Código de Trabajo.

Art. 11.- El empleado antes de tomar su periodo de vacaciones debe entregar su

puesto a la persona que remplazará en funciones con acta entrega-recepción así el

empleado que recibe el puesto realice sus funciones de forma normal.

Art. 12.- La empresa podrá interrumpir las vacaciones del funcionario si fuere

por circunstancias de emergencia o por necesidad propia de la empresa una vez

que ha cumplido la disposición, podrá seguir en su periodo de vacaciones.

Art. 13.- El empleado al reintegrarse de su periodo de vacaciones debe

presentarse en los horarios establecidos por la empresa y desarrollar sus

funciones, en caso de no asistir se considerará abandono de puesto o falta de

asistencia.

Capítulo 6

Deberes de los empleados.

Art. 1.- MKE S.C. determina como obligaciones o deberes de los empleados

los establecidos en el Art. 45 del Código de Trabajo y adicional a los antes

mencionados los siguientes:

a) Cumplir y sujetarse a las disposiciones, órdenes, convocatorias, reuniones, e

instrucciones que imparta la empresa a través de su Gerente General, Gerentes

y Jefes , en caso de ser impedido de cumplir con estas instrucciones el

empleado se ve obligado de forma inmediata comunicar a su jerarquía

inmediata.


103

b) Sujetarse de forma estricta a las Disposiciones Legales, Reglamentarias y

Contractuales así como también al Horario de Trabajo y órdenes de tipo verbal

y escrito de sus superiores.

c) Mantener una conducta intachable en el trabajo, practicando normas de ética,

educación entre compañeros y respeto a los superiores.

d) Llevar una correcta imagen personal.

e) Defender los intereses de la empresa en el ámbito moral y ético frente a

clientes y público en general.

f) Lograr un desempeño de forma enciente y eficaz en las funciones que le sean

encomendadas.

g) Conservar su cuidado personal, sus normas de higiene y prevención de su

salud, así como mantener de forma impecable y ordenada su sitio de trabajo.

h) Mantener de forma adecuada y realizar el cuidado permanente de los enseres

que están a su cargo para evitar la destrucción, deterioro o robo de los mismos.

i) Tratar a los clientes con amabilidad, cortesía, delicadeza y educación.

j) El empleado debe permanecer en su puesto de trabajo durante la jornada

laboral, se excepciona en casos que el mismo deba realizar gestiones

inherentes a empresa fuera de la oficina.

k) No consumir caramelos, gomas de mascar o algún alimento mientras se

atiende al público.

l) Es responsabilidad del empleado una vez terminada su jornada laboral apagar

las luces, instalaciones eléctricas y equipos de trabajo antes de salir.

m) El empleado no podrá ingresar a las oficinas de trabajo fuera de los días y

horas laborables a menos que cuente con una autorización respectiva.


104

n) Si el empleado tuviere alguna queja o reclamo de su Jefe el mismo debe

hacerlo de forma cortés y amable para que este ponga en conocimiento de la

autoridad competente.

o) Se debe utilizar el teléfono de la empresa estrictamente para asuntos relativos

al trabajo.

p) El empleado debe asistir de forma obligatoria y puntual a las actividades

programadas por la empresa en lo que respecta a capacitación.

q) Asistir a los actos deportivos, sociales y culturales programados por la

empresa para sus empleados.

r) Utilizar los equipos y herramientas informáticas, como Internet de la

institución en actividades laborales y no en las de orden personal.

s) No fumar dentro de las instalaciones de la empresa.

t) Cuidar de su clave de ingreso al sistema informático y no entregar a ningún

otro usuario.

Art. 2.- Se considerara como falta leve el incumplimiento de las antes

mencionadas y se procederá a sancionar de la siguiente manera:

a) Primera vez con una amonestación de forma verbal.

b) Segunda vez una amonestación de tipo escrita con copia a la hoja de vida del

empleado.

c) Tercera vez una multa de tipo económica del 5% de su sueldo básico.

Capítulo 7

Prohibiciones de los empleados.

Art. 1.- A más de las prohibiciones estipuladas en el Art. 46 del Código de

Trabajo, determinadas por la Ley, MKE S.C. establece que queda prohibido para

los empleados:


105

a) Incumplir con los procedimientos, reglamentos, políticas que norman las

actividades de la empresa y ponen en riesgo de pérdida valores, títulos, dinero

y más.

b) La falsificación, adulteración, sustracción o destrucción de documentos

referentes a comprobantes contables, informes gerenciales, análisis crediticios,

estados de cuenta, estados financieros y más que tengan importancia para la

empresa.

c) El ingreso y almacenamiento de bebidas alcohólicas y/o sustancias

psicotrópicas y/o estupefacientes en sus puestos de trabajo y/o consumirlas

dentro de las instalaciones de la empresa en horarios de atención al público y

luego de la misma. Los empleados de la empresa bajo ninguna circunstancia

podrán atender al público bajo los efectos de bebidas alcohólicas y/o

sustancias psicotrópicas y/o estupefacientes.

d) Promover y estimular a sus compañeros a realizar escándalos, desordenes y

algazaras en su lugar de trabajo.

e) Los empleados no podrán portar armas de fuego durante la jornada de trabajo,

a no ser que su puesto así lo requiera y con el permiso de la autoridad

competente para no poner en riesgo la seguridad de sus compañeros de

trabajo.

f) No se cometerán actos de tipo inmoral que atenten su Imagen Personal e

Institucional.

g) Mostrar una actitud violenta, agresiva y realizar comentarios injuriosos a

socios, jefes y/o compañeros.

h) Realizar trabajos y proporcionar información para toma de decisiones en

empresas similares que originen conflicto de intereses.

i) El empleado no puede utilizar de forma arbitraria los bienes de la empresa

para su beneficio personal.


106

j) MKE S.C. se reserva el derecho de realizar la acción judicial correspondiente

si se identifica y comprueba que el empleado entrega información de tipo

confidencial a otra empresa o persona particular cuya información entregada

afecte los intereses de MKE S.C. o sus empresas vinculadas.

k) Utilizar los programas informáticos de la empresa para beneficio personal o

de terceras personas.

l) Instalar programas de uso personal en el sistema de la empresa.

m) Dejar los usuarios abiertos en sistema, que permita el uso de otra persona al

sistema, si fuere el caso el mismo será el responsable de los daños ocasionados

con su clave.

n) No cumplir con las órdenes y tareas a él/ella encomendadas.

o) Falsificar o adulterar los registros de asistencia del empleado o de sus

compañeros de trabajo.

p) Causar daños a los bienes, equipos, enseres de la empresa de forma

intencional.

q) Emitir comentarios mal intencionado que afecten a compañeros, jefes o socios

de la empresa.

r) Adoptar acciones y actitudes que lleven a demorar su atención de forma

normal sus jefes y/o departamentos que requieran de su información.

s) Abandonar su puesto de trabajo sin justificación o permiso por parte de

Gerencia General o Jefatura Inmediata.

t) Durante su jornada laboral realizar actividades de propaganda o proselitismo

político y/o religioso.

u) Ocupar el tiempo de su jornada laboral en actividades que no tengan relación a

sus funciones y atender asuntos familiares antes que lo laboral.


107

v) Recibir, solicitar regalos y dinero de los clientes por los servicios que

ofrecemos a los mismos.

w) Utilizar dinero y/o documentación entregada por los clientes y/o empresa, para

beneficio personal.

x) Asistir a bares, discotecas, casinos, cabarets y/o similares portando algún

elemento que lo identifique con la empresa.

y) Durante las evaluaciones de personal mantener promedios bajos de

rendimiento de forma consecutiva.

z) Relaciones sentimentales entre compañeros de trabajo que originen

comentarios o situaciones que afecten el ambiente laboral de la empresa.

Art.2.- El no cumplir con cualquiera de las prohibiciones antes mencionadas se

considerará como falta grave y se procederá a sancionar de la siguiente manera:

Primera vez amonestación escrita con copia a la hoja de vida del empleado con

multa económica del 10% de su sueldo básico.

Si el empleado vuelve a incurrir en otra falta grave se podrá analizar su salida

de la institución.

Capítulo 8

Sanciones.

Art. 1.- El incumplimiento a las disposiciones que señala el Código de Trabajo,

Contrato de Trabajo y Reglamento Interno serán consideradas para que la empresa

MKE S.C. aplique la sanción acorde a lo señalado en el mismo.

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