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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
TEMA:
Estudio del estilo de liderazgo del equipo directivo de Metropolitan Touring y su influencia en
la motivación del personal de la ciudad de Quito.
Trabajo de titulación presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en
Gestión de Talento Humano.
AUTORA:
ADRIANA EDITH TAMAYO ARROYO
DIRECTOR:
ARTURO MUÑOZ, MBA.
Quito – Agosto 2015
2
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Adriana Edith Tamayo Arroyo declaro bajo juramento que el presente trabajo
aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado anteriormente para ningún
grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Adriana Edith Tamayo Arroyo.
C.I. 1713337614
3
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señora Adriana
Edith Tamayo Arroyo, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del
Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado
para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 29 días del mes de julio del 2015.
Arturo Muñoz.
C.I. 1707976211
4
DEDICATORIA
La presente investigación va dedicada a toda mi
familia quienes son la motivación para continuar
alcanzando objetivos.
5
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios por hacer posible el
cumplimiento de esta meta; a toda mi familia y
en especial a mi esposo quien con su apoyo,
tiempo y paciencia me ayudó a culminar el
presente trabajo investigativo; a mis
compañeros de curso, en especial a Wendy
quien me apoyó con sus palabras y
lineamientos; a Arturo, director de tesis, por
todo su tiempo y aportes; al equipo directivo de
Metropolitan Touring por permitirme hacer la
investigación y a todos mis amigos y familiares
a quienes dediqué menos tiempo durante la
elaboración de la tesis, sinceramente muchas
gracias a todos.
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ESTUDIO DEL ESTILO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO DE
METROPOLITAN TOURING Y SU INFLUENCIA EN LA MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL DE LA CIUDAD DE QUITO.
Autor: Adriana Edith Tamayo Arroyo
Director: Arturo Muñoz
RESUMEN
La presente investigación constituye un análisis de la relación entre el estilo de
liderazgo de los miembros del equipo directivo de Metropolitan Touring y la
motivación de los colaboradores que trabajan en sus diferentes localidades dentro de
la ciudad de Quito, para en base a ella determinar la influencia o no del estilo de
liderazgo en la motivación de los colaboradores mencionados.
Para empezar el análisis se parte del estudio de los diferentes estilos de liderazgo,
según cada uno de los enfoques y sus diferentes teorías, y dentro de ellas se
analizan los estilos de liderazgo de la malla del Grid Gerencial de Blake y Mouton
que es la teoría base para identificar el estilo del equipo directivo de la organización
mencionada; por medio de la aplicación de las encuestas y entrevistas se obtiene la
información que permite ubicarlos en la malla del Grid Gerencial y de esta manera
identificar el estilo de liderazgo predominante en el equipo directivo de Metropolitan
Touring.
Posterior a la identificación del estilo de liderazgo y realizando la tabulación y el
análisis estadístico y cualitativo tanto de las encuestas como de las entrevistas se
identifica la existencia o no de esta relación.
Palabras clave: Liderazgo, Motivación, Necesidades, Toma de decisiones,
Comunicación.
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ESTUDIO DEL ESTILO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO DE
METROPOLITAN TOURING Y SU INFLUENCIA EN LA MOTIVACIÓN DEL
PERSONAL DE LA CIUDAD DE QUITO.
Autor: Adriana Edith Tamayo Arroyo
Director: Arturo Muñoz
This research is an analysis of the relationship between the leadership style of the
member of the management team of Metropolitan Touring and the motivation of
employees working in its various locations within the city of Quito, and with this
analysis determine if exist an influence from the leadership to the motivation.
The investigation starts with the analysis of the different styles of leadership,
according to the different approaches and its different theories, including the
leadership styles of the Managerial Grid done by Blake and Mouton; through the
application of surveys and interviews the information was known and it was located in
Managerial Grid to identify the predominant leadership style in the management team
of Metropolitan Touring.
After the identification of leadership style and with the tabulation and statistical study
of the surveys and interviews the analysis identifies the existence or not of this
relationship.
Keywords: Leadership, Motivation, Needs, Decision Making, motivational factors,
Communication, Compliance Task Force, Work team
8
Contenido CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ......................... 2
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ............ 3
DEDICATORIA ............................................................................................................ 4
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... 5
RESUMEN .................................................................................................................. 6
CAPÍTULO I: MARCO INTRODUCTORIO ................................................................ 13
1.1. ANTECEDENTES: ............................................................................................. 13
1.1.1. FILOSOFÍA: ..................................................................................................... 13
1.1.2 ESTRUCTURA: ............................................................................................... 15
1.1.3. HISTORIA: ...................................................................................................... 16
1.1.4. UBICACIÓN: ................................................................................................... 19
1.1.5. PRODUCTOS ................................................................................................. 19
1.2. JUSTIFICACIÓN: ............................................................................................... 20
1.2.1 ESTADO DE ARTE: ......................................................................................... 20
1.2.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ........................................................................... 21
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................... 22
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ................................................................... 23
CUADRO FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 23
1.5. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA: ............................................................. 24
CUADRO DE SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA: .......................................... 25
1.6. OBJETIVOS: ...................................................................................................... 25
1.6.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 25
1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .......................................................................... 26
1.7. ALCANCE: ......................................................................................................... 26
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ............................................................................. 27
2.1. MARCO TEORICO ............................................................................................. 27
2.2. MARCO CONCEPTUAL: .................................................................................... 47
9
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ............................................................... 50
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: ........................................................................ 50
3.2. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN: ........................................................................ 50
3.3. POBLACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA: ..................................... 50
3.4. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS: ............................................................. 52
3.5. HIPÓTESIS Y VARIABLES: ............................................................................... 52
3.5.1. HIPÓTESIS: .................................................................................................... 52
3.5.2. SISTEMA DE VARIABLES: ............................................................................. 52
3.5.3. OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES: ............................................................ 54
3.6. FASES DE LA METODOLOGÍA: ........................................................................ 57
3.7. DETALLE DEL PLAN DE ACCIÓN: ................................................................... 57
CAPÍTULO IV: RESULTADOS .................................................................................. 67
4.1. TABULACIÓN Y RESULTADOS: ....................................................................... 67
4.1.1. TABULACIÓN Y RESULTADOS ENCUESTA: ............................................... 67
4.1.2. TABULACIÓN Y RESULTADOS ENTREVISTA: ............................................ 82
4.2. ANÁLISIS CUALITATIVO: .................................................................................. 85
4.2.1. ANALISIS CUALITATIVO DE LA ENCUESTA: .............................................. 85
4.2.2. PRUEBAS DE HIPÓTESIS E INTERVALOS DE CONFIANZA: .................... 112
4.2.3. ANALISIS CUALITATIVO DE LAS ENTREVISTAS: ..................................... 122
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 135
5.1. CONCLUSIONES: ............................................................................................ 135
5.2. RECOMENDACIONES: ................................................................................... 139
ANEXOS: ................................................................................................................ 141
ENTREVISTA: ......................................................................................................... 142
ENCUESTA: ............................................................................................................ 139
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS: ......................................................................... 149
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Índice de Gráficos:
Figura 1. Organigrama General Metropolitan Touring C.A. ....................................... 16
Figura 2. Cuadro de formulación del problema ......................................................... 23
Figura 3. Cuadro de Sistematización del problema. .................................................. 25
Figura 4. Interrelaciones de los niveles de análisis de la teoría del liderazgo ........... 27
Figura 5. Proceso de motivación ............................................................................... 42
Figura 6. Factores de higiene y de motivación .......................................................... 44
Figura 7. Cuadro de variables ................................................................................... 53
Figura 8. Cuadro equipo directivo Metropolitan Touring C.A ..................................... 58
Figura 9. Género de los encuestados. ...................................................................... 68
Figura 10. Elementos motivadores para el desempeño laboral ................................. 80
Figura 11. Grado de afectación del tiempo personal ................................................. 81
Figura 12. Ubicación del Estilo de Liderazgo en la Malla de Grid Gerencial ............. 87
Figura 13. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y tipo
de motivación. ........................................................................................................... 92
Figura 14. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y
orientación al cliente. ................................................................................................. 93
Figura 15. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo
matriz y flexibilidad. ................................................................................................... 96
Figura 16. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo
implante y tipos de necesidades para la motivación. ................................................ 97
Figura 17. Gráfico tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo. ............. 100
Figura 18. Gráfico tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y
resolución de conflictos. .......................................................................................... 103
Figura 19. Gráfico tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de necesidades
para la motivación. .................................................................................................. 105
Figura 20. Gráfico tabla de contingencia Seguridad Laboral y tipos de necesidades
para la motivación. .................................................................................................. 106
Figura 21. Gráfico tabla de contingencia ambiente, capacitación y tipos de
necesidades para la motivación. ............................................................................. 109
Figura 22. Gráfico tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de
necesidades para motivación. ................................................................................. 111
Figura 23. Estadísticos variable de liderazgo .......................................................... 116
Figura 24. Estadísticos variable toma de decisiones ............................................... 117
Figura 25. Estadísticos variable de motivación ....................................................... 119
Figura 26. Estadísticos variable de motivación ....................................................... 119
Figura 27. Uso de un proceso de toma de decisiones ............................................ 123
Figura 28. Decisión más difícil. ................................................................................ 124
Figura 29. Referente de consulta en toma de decisiones ....................................... 124
11
Figura 30. Oportunidad de defensa de decisiones .................................................. 125
Figura 31. Situaciones difíciles en defensa de decisiones ...................................... 125
Figura 32. Prioridad en solución de conflictos ......................................................... 126
Figura 33. Capacidad de control del temperamento ................................................ 126
Figura 34.Herramientas de control del temperamento individuales ......................... 127
Figura 35. Importancia del sentido del humor en el liderazgo ................................. 127
Figura 36.Herramientas de control y autoridad ....................................................... 128
Figura 37. Facilidad en comunicación con colaboradores ....................................... 128
Figura 38. Factores importantes en la comunicación con colaboradores ................ 129
Figura 39. Facilidad para delegar ............................................................................ 129
Figura 40. Orientación al cliente .............................................................................. 130
Figura 41. Elementos y valores básicos para el liderazgo ...................................... 131
Figura 42. Importancia de la flexibilidad .................................................................. 131
Figura 43. Tipos de orientación en las necesidades ............................................... 132
Figura 44. Factores motivacionales ......................................................................... 133
Figura 45. Equilibrio vida laboral vs vida laboral ..................................................... 133
Figura 46. Clima Laboral ......................................................................................... 134
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Índice de Tablas:
Tabla 1. Alfa de Cronbach. ........................................................................................ 64
Tabla 2. Tabla de contingencia. ................................................................................ 91
Tabla 3. Prueba chi cuadrado tabla de contingencia. ................................................ 92
Tabla 4. Tabla contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y flexibilidad. .. 95
Tabla 5. Chi cuadrado tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y
flexibilidad.................................................................................................................. 96
Tabla 6. Tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo. ............................. 99
Tabla 7.Chi cuadrado tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo. ......... 99
Tabla 8. Tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y resolución de
conflictos. ................................................................................................................ 101
Tabla 9.Chi cuadrado tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y
resolución de conflictos. .......................................................................................... 102
Tabla 10. Tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de necesidades ........ 104
Tabla 11. Chi cuadrado tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de
necesidades ............................................................................................................ 104
Tabla 12. Tabla de contingencia Seguridad laboral y tipos de necesidades ........... 105
Tabla 13. Tabla de contingencia Seguridad laboral y tipos de necesidades ........... 106
Tabla 14. Tabla de contingencia ambiente laboral, capacitación y tipos de
necesidades ............................................................................................................ 107
Tabla 15.Chi cuadrado tabla de contingencia ambiente laboral, capacitación y tipos
de necesidades ....................................................................................................... 108
Tabla 16. Tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de necesidades
para motivación. ...................................................................................................... 110
Tabla 17.Chi cuadrado tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de
necesidades para motivación. ................................................................................. 111
Tabla 18. Intervalo de confianza de la pregunta de la prioridad de necesidad ........ 112
Tabla 19. Prueba de hipótesis de la pregunta de la prioridad de necesidad ........... 113
Tabla 20. Intervalo de confianza de la pregunta de toma de decisiones ................. 114
Tabla 21. Prueba de hipótesis de la pregunta de toma de decisiones .................... 114
Tabla 22. Estadísticos variable de liderazgo ........................................................... 115
Tabla 23. Estadísticos variable de liderazgo ........................................................... 116
Tabla 24. Estadísticos variable de motivación......................................................... 117
Tabla 25. Estadísticos variable de liderazgo ........................................................... 118
Tabla 26. Prueba de distribución normal Valoran tomar decisiones fijas. ............... 120
Tabla 27. Prueba distribución normal tratan de lograr con excelencia las tareas.... 121
Tabla 28. Correlaciones toma decisiones tipo de necesidades de motivación. ....... 122
13
CAPÍTULO I: MARCO INTRODUCTORIO
1.1. ANTECEDENTES:
La información de los antecedentes fue tomada de la página intranet de Metropolitan
Touring (Metropolitan Touring: http://nosotros.metro.net.ec/Cmetro.php?c=1263)
1.1.1. FILOSOFÍA:
Metropolitan Touring constituye la empresa más grande de turismo en el Ecuador
con sucursales dentro y fuera del país y cuya filosofía está dada por los siguientes
aspectos detallados a continuación según la página intranet de Metropolitan Touring
A) MISIÓN:
Metropolitan Touring tiene como su misión:
“Transformamos el mundo de opciones de viaje en la experiencia
ideal para el viajero del Ecuador”
B) VISIÓN:
La visión de Metropolitan Touring es:
“Ser el ejemplo de excelencia en la industria del turismo.”
C) VALORES:
Compromiso: Este valor se basa en el deseo de apoyar a la organización
cumpliendo los objetivos de trabajo tanto individuales como colectivos.
Honestidad: El valor de la honestidad constituye el respeto a la ley, la moral y
los compromisos individuales y organizacionales.
Permanencia: Se espera que la relación entre el colaborador, la empresa, los
compañeros de trabajo y los clientes perdure por un largo plazo.
14
Solidaridad: La solidaridad es un valor a desarrollarse no solo entre los
colaboradores de la organización sino con la sociedad a la cual pertenece la
organización.
Respeto: Este valor menciona la colaboración y consideración entre los
miembros de la organización pues constituyen una sola familia.
Trabajo en equipo: Constituye el desarrollar las actividades con energía y
con apoyo a los demás en pos del cumplimiento de objetivos individuales,
departamentales y organizacionales.
Optimismo: Se refiere al aprovechamiento de los cambios convirtiéndolos en
oportunidades que permitan obtener mejores objetivos y resultados.
Deporte: Se realizan actividades deportivas que promueven la actividad,
amistad y salud en los colaboradores.
D) PROMESA DE SERVICIO:
La promesa de servicio de Metropolitan Touring está basada en los siguientes
aspectos
a) Cliente: Constituye la razón de ser de Metropolitan Touring por lo cual la
organización siempre busca que las expectativas de los mismos se
transformen en experiencias inolvidables por medio de un asesoramiento
con calidad y personalizado.
b) Equipo Metropolitan Touring: El trabajo en equipo es la principal
herramienta del éxito de Metropolitan Touring buscando siempre el
15
crecimiento personal que aporta no solo a la empresa sino a sus familias y
a toda la organización.
c) Pasión por el mundo: Para Metropolitan Touring el conocimiento del mundo
y en especial de nuestro país es su pasión, pues no solo permite brindar
mayor detalle a los clientes sobre sus destinos dando un mejor
asesoramiento sino que proporciona nuevas alternativas para ofrecer a los
clientes, y para ello utiliza a la tecnología como su principal instrumento.
d) Comunidad y naturaleza: El respeto tanto a la naturaleza como a las
comunidades de Ecuador constituyen también uno de los pilares de la
promesa de servicio de la organización.
e) Innovación: Liderar la industria del turismo es una de las preocupaciones
de Metropolitan Touring por ello la innovación y creación de nuevas
alternativas de turismo son parte de su promesa de servicio.
f) Comunicación: La comunicación clara, directa y cálida es fundamental en
Metropolitan Touring por ello se crean herramientas que permitan
desarrollarla y con ella fortalecer sus relaciones.
1.1.2 ESTRUCTURA:
Metropolitan Touring tiene la siguiente estructura:
16
Figura 1. Organigrama General Metropolitan Touring C.A.
Fuente: Archivos Metropolitan Touring.
1.1.3. HISTORIA:
Metropolitan Touring es una empresa fundada el 15 de marzo de 1953 por los Sres.
Eduardo Proaño y Hernán Correa, quienes trabajaban en las aerolíneas Panagra y
Avianca y empezaron en base a sus conocimientos una empresa que se dedicaría al
turismo receptivo en Ecuador, es decir una empresa que recibiría a turistas
extranjeros y de esta manera la empresa empieza ofreciendo recorridos de la ciudad
de Quito, visitas a varios mercados indígenas como los de Otavalo, Ambato,
Latacunga, Pujilí, Saquisilí y también realizando tours para visitar a los Tsáchilas
cerca de Santo de los Colorados.
En el mes de diciembre de 1969 Metropolitan Touring inicia la operación de turismo
organizado en Galápagos, y se lo hizo con el primer barco traído desde Grecia que
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tenía una capacidad para 60 pasajeros y que era llamado el LINA-A, desde esa
época la empresa ha colaborado con el crecimiento responsable de las Islas,
siempre cuidando de mantener la protección, respeto y conservación de los recursos
naturales e incluso trabajando con la Estación Científica Charles Darwin, el Parque
Nacional Galápagos y la WWF para lograr la conservación de Galápagos,
actualmente la organización opera tres barcos de cruceros que son: la MN SANTA
CRUZ, la MN ISABELA II y La Pinta.
En febrero de 1976 Metropolitan Touring, en base a su experiencia operando “safaris
fotográficos” en la Amazonía Ecuatoriana, decidió organizar tours al bosque húmedo
amazónico con el FLOTEL ORELLANA, presentando al turista nacional e
internacional un nuevo destino en la zona de Coca, Río Napo y Limoncocha, pero de
igual manera que con Galápagos lo hizo promoviendo el respeto y protección de esta
área. En 1991 la operación del Flotel Orellana cambió al río Aguarico en el área de la
Reserva Faunística del Cuyabeno visitando “Campamentos de Selva” con la
colaboración de las comunidades Kichwas y Cofanes.
Dentro de la historia de Metropolitan Touring se registra el 1° de Mayo de 1982,
fecha en la cual se realizó el viaje inaugural del coche llamado Expreso Metropolitan
Touring, el cual viajaba al final del antiguo ferrocarril la empresa Guayaquil & Quito
Railway Company y cubría la ruta Quito/Riobamba/Guayaquil y viceversa, pero a
pesar de que en sus inicios tuvo mucho éxito a finales de ese año debido a las
lluvias de El niño se tuvo que interrumpir la ruta completa debido a la destrucción de
la ruta en Tixan y desde esa fecha solo se pudo realizar la ruta divida en tramos y
para 1990 se inauguró el auto ferro “Ingapirca” que cubría la ruta entre Alausí y
Cuenca .
En el año 2001, basándose en las proyecciones del turismo en el Ecuador,
Metropolitan Touring fue vendida en un porcentaje al Grupo Futuro, el cual es un
conglomerado ecuatoriano de organizaciones formado por empresas aseguradoras,
una empresa de hoteles y una de carga marítima cuyo presidente es el Eco. Roque
Sevilla.
18
El primer proyecto de Metropolitan Touring ya como parte del Grupo Futuro fue la
construcción en el 2003 del Eco Hotel Finch Bay en playa en Galápagos con la
proyección de desarrollar el turismo combinado en las Islas con un hotel de una
mejor categoría, el único con acceso directo a la playa y con visitas diarias que
desde el 2006 se operan con el yate Sea Finch. El hotel y el yate mencionados se
unieron a las dos motonaves que ya Metropolitan tenía para el servicio a los turistas
en las Islas y que son la Motonave Santa Cruz e Isabella II con capacidad de 90 y 40
pasajeros respectivamente y por último el crucero de Lujo Yate La Pinta se unió a la
flota con una capacidad de 48 pasajeros.
Otro de los grandes proyectos de Metropolitan Touring fue la construcción de tres
nuevos vehículos que viajaban sobre las rieles, a estos vehículos se los llamó “Chiva
Express”, estos vehículos cubrían la ruta entre Quito y Guayaquil y con recorridos al
Parque Nacional Cotopaxi, Riobamba, Cuenca y Guayaquil, posteriormente las
chivas express se entregaron al Estado ya así fue realizado el convenio al inicio de la
operación.
En noviembre del 2011continuaron los proyectos de Metropolitan Touring con la
apertura del Hotel Boutique Casa Gangotena en la ciudad de Quito y en el primer
semestre del 2012 se inauguró el hotel Mashpi.
Posteriormente el Grupo Futuro decidió que las áreas del turismo emisivo y receptivo
se separen y se dividan en dos razones sociales: Etica (Operadora de Turismo) y
Metropolitan Touring C.A. (Agencia de Viajes) pero las dos continúan siendo parte de
un solo grupo, para el presente estudio se analizará únicamente el estilo del
liderazgo de Metropolitan Touring C.A.
Metropolitan Touring constituye una de las empresas de turismo más grandes del
país que en sus más de 60 años ha logrado ser un referente de excelencia, calidad e
innovación lo cual la llevo a que en 1997 sea elegida como representante exclusivo
en Ecuador de la red BCD Travel.
19
1.1.4. UBICACIÓN:
Metropolitan Touring C.A. tiene su casa matriz en la ciudad de Quito en las calles
Av. De Las Palmeras y Orquídeas, pero además cuenta con agencias propias,
franquicias y asociadas ubicadas en el Centro Comercial El Bosque, Megamaxi,
Avenida Amazonas y 18 de septiembre, Centro comercial San Luis Shopping, Av.
Amazonas y Naciones Unidas, dentro de la ciudad de Quito y fuera de ella se
encuentran las agencias de: Ibarra, Ambato, Guayaquil
Dentro del departamento corporativo se encuentran también los implantes que
son oficinas o estaciones de Metropolitan Touring ubicadas en otras empresa,
actualmente son 26 y se encuentran en: Abbott, Bayer, Belcorp; Andes Pretoleum,
Boehringer Ingelheim, Embajada Americana, Grupo KFC, Glaxo Smithkline,
Grunenthal, Iglesia de Jesucristo, Merck Sharp & Dome, Merck C.A., Nabors, Nestlé,
Novartis, ONU, Pardaliservices, Pfizer, Pinturas Condor, Pronaca, Repsol, Roche;
Sanofi Aventis, Schlumberger.
1.1.5. PRODUCTOS
Los productos que ofrece Metropolitan Touring C.A. son variados con servicios
dentro y fuera del país pero el producto principal es el asesoramiento al cliente en los
siguientes servicios turísticos:
Servicios de alojamiento.
Rentas de auto.
Cruceros.
Boletos aéreos nacionales e internacionales.
Seguros de viaje.
Tours.
Paquetes turísticos.
Eventos y congresos.
Servicios de asistencia Quiport.
Transporte terrestre.
Pases de tren.
20
1.2. JUSTIFICACIÓN:
1.2.1 ESTADO DE ARTE:
Se han realizado algunos estudios sobre la relación del estilo de liderazgo y la
motivación en campos como el educativo y en ellos se ha podido establecer que el
poder coercitivo y el poder legítimo que tenga el líder influyen en el estrés y a su vez
en el desempeño laboral del colaborador (Cortés, 2004 p.96), por ello la presente
investigación espera contribuir a la organización pero sobre todo a todos quienes la
conforman, pues permitirá conocer más definida y claramente el estilo de liderazgo
de su grupo directivo y su relación con la motivación y los factores que los
colaboradores prefieren, para tratar de satisfacer sus necesidades no solo laborales
sino personales y que harán que el colaborador se sienta más motivado a cumplir
sus objetivos paralelamente a los de la organización.
En nuestro país no existe un estudio de liderazgo relacionado a la motivación
de los colaboradores de una agencia de viajes por ello la presente investigación
pretende ser un aporte tanto para Metropolitan Touring como para todas las
empresas de la industria turística en las que se pueda dar la importancia adecuada
no solo a los modelos productivos diferentes sino también a la motivación y al
desarrollo de talento humano y su compromiso a través de la libertad de asumir sus
responsabilidades como menciona Santiago García (2010, p.189).
Según Pedro Manuel Zayas (2011, p. 98 ) parte de las funciones de los líderes
son la planificación, organización y el cumplimiento de objetivos de las
organizaciones, por lo cual el presente estudio espera además ser un aporte en la
planificación de los programas o estrategias del departamento de recursos humanos
para que conociendo los estilos de liderazgo y su relación con la motivación de los
colaboradores se pueda trabajar en estrategias y actividades que le permitan tener
un mayor alcance y éxito en lo planificado, pudiendo entender de mejor manera a su
capital humano y en base a ello fortalecer y de ser necesario mantener o mejorar el
desarrollo de todos los subsistemas de la gestión del talento humano dentro de la
empresa.
21
Debemos mencionar que el liderazgo debe darse en todos los niveles de
jefaturas pues según un estudio de Buckingham y Coffman realizado en el año 2000
la motivación de los colaboradores también recibe influencia del liderazgo de su
supervisor inmediato, pues él es quien conoce directamente las necesidades del
colaborador y puede trabajar también de manera directa en el ambiente de trabajo
del colaborador, por ello esta investigación pretende ser un aporte no solo para el
equipo directivo sino que busca generar un impacto en el crecimiento del liderazgo
de mandos medios, pues basados en el conocimiento que pueda brindar la difusión
de la presente investigación permitirá conocer las fortalezas del liderazgo que se
aplican y que pueden ser puntos de mejora en su desempeño.
Esta investigación además pretende ser un aporte al cumplimiento de los
objetivos y presupuestos asignados, ya que permitirá conocer las principales fuentes
de motivación de los colaboradores y su relación con el liderazgo del grupo directivo
tratando de lograr de esta manera que los colaboradores tengan expectativas nuevas
y se incremente el compromiso de los colaboradores para lograr los objetivos
organizacionales y también los objetivos personales.
Por último la presente investigación pretende aportar al mejoramiento del
clima organizacional, pues al conocer si existe relación entre el liderazgo del equipo
directivo de Metropolitan Touring y la motivación del personal se podrá trabajar en
herramientas más específicas y que permitan mejorar el clima organizacional.
1.2.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
El liderazgo empresarial constituye un elemento fundamental en la Cultura
Organizacional que puede ser un determinante para la consecución o no de los
objetivos tanto organizacionales como personales y el desarrollo de las empresas y
de los colaboradores, es por ello que en los últimos años ha sido estudiado en gran
manera y relacionado con otros elementos tanto de la cultura organizacional como de
los subsistemas de gestión de talento humano, por ello dentro de la línea de
investigación de la cultura organizacional sobre la base de valores individuales y
22
organizacionales establecida en la maestría de talento humano de la Universidad
Tecnológica Equinoccial, se pretende realizar esta investigación, pues al ser el
liderazgo “la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en
una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo” (Alles, Martha, 2005, p.56) se convertiría en
una herramienta de apoyo en la motivación de los colaboradores de las empresas
para la consecución de los objetivos establecidos tanto de tipo personal como
organizacional.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Metropolitan Touring constituye una de las empresas más grandes dentro de
la industria del turismo en Ecuador y en los últimos años su cultura organizacional ha
sido tratada de forma diferente siendo un pilar fundamental en este cambio el estilo
de liderazgo que se da en la empresa y que podría tener relación con la motivación
de sus colaboradores y por ende en el alcance de sus objetivos y de sus resultados,
por ello la presente investigación espera poder analizar algunas teorías y estilos de
liderazgo y en base a ello primeramente tratar de identificar el estilo que prevalece en
la organización y con esta identificación del estilo y por otro lado el estudio de la
motivación del personal de Metropolitan Touring Quito.
Por otro lado debemos mencionar que desde siempre la humanidad ha
identificado en sus sociedades a diferentes líderes quienes según sus
personalidades desarrollaron varias formas de dirigir a los grupos y motivarlos al
cumplimiento de sus objetivos, pero en las últimas décadas el crecimiento en el
enfoque de las empresas hacia sus colaboradores hace que el estudio e importancia
dada al liderazgo se incremente y se definan más claramente los estilos de liderazgo
existentes, siendo esto importante para la planificación, sociabilización y consecución
de los objetivos en las empresas y para lo cual sus colaboradores y su motivación de
trabajo son fundamentales, en base a ello el estudio analizará el estilo de liderazgo
del grupo directivo de Metropolitan Touring Quito y trata de conocer cómo influye en
el grado de motivación de sus colaboradores para potencializar sus fortalezas y
23
disminuir sus debilidades en beneficio del cumplimiento de los presupuestos
establecidos.
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo del equipo directivo de
Metropolitan Touring y la motivación de sus colaboradores en la ciudad de Quito?
CUADRO FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Figura 2. Cuadro de formulación del problema
Fuente: Autoría propia.
ESTUDIO DEL
ESTILO DE
LIDERAZGO DEL
EQUIPO
DIRECTIVO DE
METROPOLITAN
TOURING Y SU
RELACIÓN EN
LA MOTIVACIÓN
DE LOS
COLABORADOR
ES DE LA
CIUDAD DE
QUITO.
Metropolitan Touring constituye una de las empresas más grandes dentro de la industria del turismo en Ecuador y en los últimos años su cultura organizacional ha sido tratada de forma diferente siendo un pilar fundamental en este cambio el estilo de liderazgo que se da en la empresa y que podría tener relación con la motivación de sus colaboradores y por ende en el alcance de sus objetivos y de sus resultados. Por otro lado debemos mencionar que desde siempre la humanidad ha identificado en sus sociedades a diferentes líderes quienes según sus personalidades desarrollaron varias formas de dirigir a los grupos y motivarlos al cumplimiento de sus objetivos, pero en las últimas décadas el crecimiento en el enfoque de las empresas hacia sus colaboradores hace que el estudio e importancia dada al liderazgo se incremente y se definan más claramente los estilos de liderazgo existentes, siendo esto importante para la planificación, sociabilización y consecución de los objetivos en las empresas y para lo cual sus colaboradores y su motivación de trabajo son fundamentales, en base a ello este estudio analizará el estilo de liderazgo del grupo directivo de Metropolitan Touring Quito y tratar de conocer cómo estos estilos influyen en el grado de motivación de sus colaboradores para potencializar sus fortalezas y disminuir sus debilidades en beneficio del cumplimiento de los objetivos.
¿Cuál es la
relación entre
el estilo de
liderazgo del
equipo directivo
de Metropolitan
Touring y la
motivación de
sus
colaboradores?
TEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN
DEL PROBLEMA
24
1.5. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA:
5.1. ¿Qué estilo de liderazgo existe en el equipo directivo de Metropolitan
Touring?
5.2. ¿Qué características del liderazgo del equipo directivo de Metropolitan
Touring pueden influir en la motivación de sus colaboradores de la ciudad de
Quito?
5.3. ¿.Cuáles son los tipos de motivación que se presentan en los
colaboradores de Metropolitan Touring Quito?
5.4. ¿Con qué herramientas cuenta Metropolitan Touring para desarrollar la
motivación en sus colaboradores?
5.5. ¿Con qué factores los colaboradores de Metropolitan Touring Quito
prefieren ser motivados?
25
CUADRO DE SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA:
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué estilo
de liderazgo
existe en el
equipo
directivo de
Metropolitan
Touring?
¿Qué
características
del liderazgo
del equipo
directivo de
Metropolitan
Touring
pueden influir
en la
motivación del
personal de la
ciudad de
Quito?
¿Cuáles son
los tipos de
motivación
que se
presentan en
el personal
de
Metropolitan
Touring
Quito?
¿Con qué
herramientas
cuenta
Metropolitan
Touring para
desarrollar la
motivación
en su
personal?
¿Con qué
factores los
colaboradores
de
Metropolitan
Touring Quito
prefieren ser
motivados?
Figura 3. Cuadro de Sistematización del problema.
Fuente: Autoría propia.
1.6. OBJETIVOS:
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar la relación entre el estilo de liderazgo del directorio de Metropolitan
Touring y la motivación de los colaboradores en la ciudad de Quito para fortalecer el
ambiente laboral.
26
1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
6.2.1. Identificar el estilo de liderazgo existente en el equipo directivo de
Metropolitan Touring.
6.2.2. Distinguir las características del estilo del liderazgo del equipo directivo
de Metropolitan Touring que influyen en la motivación de los
colaboradores de Metropolitan Touring de la ciudad de Quito.
6.2.3. Diferenciar los tipos de motivación que existen en los colaboradores de
Metropolitan Touring Quito.
6.2.4. Describir las herramientas con las que cuenta Metropolitan Touring
para desarrollar la motivación en sus colaboradores en la ciudad de
Quito.
6.2.5. Determinar los factores que los colaboradores de Metropolitan Touring
Quito prefieren como motivación.
1.7. ALCANCE:
La presente investigación tiene como objeto de estudio al personal de
Metropolitan Touring de la ciudad de Quito constituido por 202 colaboradores y
dentro de ellos se estudiará el estilo de liderazgo de 9 directivos.
27
CAPÍTULO II: MARCO TEORICO
2.1. MARCO TEORICO
Antes de empezar a analizar los diferentes enfoques y teorías de liderazgo se
debe mencionar que según Lussier y Achua en su libro “Liderazgo Teoría –
Aplicación –Desarrollo de habilidades” (2003, p14.) existen tres niveles de análisis de
las teorías de liderazgo y estos tres niveles son:
a) Nivel de análisis individual: en este nivel se analiza al líder y su relación
con cada uno de sus seguidores de manera específica y separada de los
demás, es decir se estudia la influencia del líder en su seguidor y de su
seguidor en el líder individualmente.
b) Nivel de análisis de grupo: Como su nombre lo indica en este nivel se
analiza la relación del líder con sus seguidores en grupo y cómo el líder
aporta a la consecución de los objetivos grupales.
c) Nivel de análisis organizacional: Este nivel es también conocido como
“proceso organizacional” y en esta categoría se estudia la influencia del
líder en la empresa, en el éxito que la misma tenga.
Estos tres niveles tienen una gran relación pero la base de ella es el nivel
individual pues dependerá de cómo se relacione el líder con cada uno de sus
seguidores para establecer cimientos fuertes y que permitan construir una relación
grupal y por ende reflejada en la relación con la organización, gráficamente se podría
explicar de la siguiente manera:
Figura 4. Interrelaciones de los niveles de análisis de la teoría del liderazgo
Fuente: “Liderazgo Teoría – aplicación – desarrollo de habilidades” Lussier y Achua
Individual
28
Otros autores como Yukl (2008, p.16) indican que además de estos tres
niveles hay un nivel anterior que es el intraindividual en el cual se indica que primero
se debe analizar al líder con sus características innatas pues ellas influirán de gran
manera en su estilo de liderazgo.
Para empezar a analizar los estilos de liderazgo debemos identificar primero
los enfoques en los que se encuentran las teorías, según Stephen Robbins (2004
p.66), existen cuatro enfoques con sus respectivas teorías y estos enfoques son los
siguientes:
1. Enfoque de Rasgos
2. Enfoque Conductual
3. Enfoque Situacional o de Contingencia
4. Enfoques Contemporáneos o Transformacionales.
Dentro de estos principales enfoques hay varias teorías de las cuales vamos a
analizar a las más importantes pudiendo así identificar las doctrinas utilizadas en la
presente investigación y realizar el estudio del estilo del liderazgo de Metropolitan
Touring, las teorías según las diferentes orientaciones son las que se detalla a
continuación:
1. Enfoque de Rasgos:
Los autores de este enfoque indican que existen varias características
establecidas, innatas y propias de los líderes las cuales hacían que una
persona califique o no como líder, este enfoque de rasgos incluso intentó
hacer una lista de características en las cuales constaban aspectos de tipo
intelectual, físico o personales llegando incluso a medir la estatura del líder, su
contextura, su facilidad para dirigirse a las audiencias, entre otros aspectos.
Este es un enfoque que fue desarrollado en las primeras décadas del siglo XX
por Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli.
29
El punto débil de este enfoque es que ninguna de sus teorías podía definir
una lista única y universal con los rasgos que se debían medir y que el líder
debía tener para ser nombrado como tal, incluso entre los años 1930 y 1940
según Yukl (2008, p.17) se realizaron estudios pero sin éxito para definir esta
lista. Para Lussier y Achua (2003, p. 46) los principales rasgos son los
siguientes:
a) Dominio: esta característica se basa en el deseo del líder de querer ser
líder y de querer tomar decisiones y tener autoridad.
b) Gran energía: Según los estudios esta característica indica que los
líderes son personas con gran entusiasmo y que no se rinden frente a
las adversidades, son personas que tienen una gran fuerza y tesón
para alcanzar los objetivos.
c) Confianza en sí mismo: es la seguridad que el líder siente en sus
decisiones.
d) Locus de control: Es la característica que denota que los líderes creen
que tienen el control sobre su destino, creen que lo que sucede
depende básicamente de su forma de actuar y de las decisiones que
ellos toman.
e) Estabilidad: La estabilidad como característica indica que el líder denota
un buen control de sus emociones, es positivo y poco variable.
f) Integridad: este rasgo se refiere a la honestidad y ética que debe tener
el líder y que lo hace una persona digna de confianza, lo cual hace que
su capacidad de influir en sus seguidores sea mayor.
30
g) Inteligencia: Esta característica está ligada a la capacidad de
razonamiento, toma de decisiones, resolución de problemas e incluso
en la actualidad incluye la inteligencia emocional.
h) Flexibilidad: La característica de la flexibilidad se basa en la capacidad
del líder para adaptarse a nuevas situaciones ya sean estas creadas
por factores ajenos o por factores motivados por su propio sentido de
innovación.
i) Sensibilidad hacia los demás: Esta característica se puede resumir en
la empatía que el líder debe tener con sus seguidores y la preocupación
por cada uno de sus seguidores como seres individuales.
2. Enfoque Conductual:
Dentro del Enfoque Conductual encontramos la Teoría del Comportamiento
desarrollada por la Universidad de Iowa en la década de los años treinta y en
la cual se determinan tres tipos de líder: autocrático, participativo y liberal
(laissez- faire), cuyas características son:
a) Líder autocrático: este tipo de líder es quien toma las decisiones por sí
mismo, luego las informa a los colaboradores y las supervisa
cercanamente.
b) Líder participativo o democrático: es aquel que basa su liderazgo en el
uso de procedimientos que incluyen la influencia de varias personas en
la toma de decisiones, este tipo de líder se basa en la descentralización
del poder, la participación de los empleados para exponer sus
opiniones y en base a ellas tomar las decisiones.
c) Líder liberal o Laissez-faire: este tipo de líder es aquel que tiene una
actividad de forma pasiva y que da libertad a sus seguidores y se
31
preocupa solamente de que las normas estén claras y los objetivos
sean cumplidos.
En base a la observación se puede mencionar que el estilo de liderazgo de
Metropolitan Touring dentro de la teoría de la Universidad de Iowa se puede
encasillar en el estilo de liderazgo participativo o democrático pues sus
directivos siempre se preocupan de conocer la opinión y necesidades de los
colaboradores para tomar decisiones, esto se ve plasmado en la organización
de desayunos de todos los colaboradores con el Gerente General para que se
puedan expresar las opiniones y necesidades directamente.
La Universidad de Míchigan realizó varios estudios que están incluidos en
este enfoque, según Lussier y Achua (2003, p. 67) estos estudios realizaron
un cuestionario llamado “Sondeo Organizacional” y con él se identificó que los
líderes se podían catalogar en dos grandes grupos según su orientación, los
primeros eran los centrados en el trabajo y los otros centrados en los
colaboradores. Los líderes centrados en el trabajo medían los
comportamientos de las personas para lograr los objetivos, las metas y los
estándares establecidos. Los líderes enfocados en las personas en cambio se
preocupaban en el cumplimiento de los objetivos laborales y personales de
sus seguidores, constituyéndose los líderes en facilitadores y personas de
apoyo para la consecución de esos objetivos.
Bajo este mismo enfoque se encuentran también los estudios de la
Universidad de Ohio cuya cabeza fue Ralph Stogdill, estos estudios identifican
cuatro estilos de liderazgo basados en la combinación de dos dimensiones: la
“estructura inicial” y la “consideración” las cuales eran en esencia las mismas
que las de la Universidad de Michigan siendo la estructura inicial el mismo
estilo que los líderes orientados al trabajo y la consideración el estilo de los
líderes orientados a las personas, en base a las dos dimensiones ( estructura
32
inicial y consideración) según Lussier y Achua (2003, p. 70) estos estudios
establecieron los siguientes estilos de liderazgo:
a) De estructura baja y consideración elevada.
b) De estructura y consideración elevadas.
c) De estructura y consideración bajas.
d) De estructura elevada y consideración baja.
Dentro de este mismo enfoque se encuentra la Teoría del Grid Gerencial la
cual según Lussier y Achua (2003, p. 72) se basa en una matriz realizada por
los autores Blake y Mouton en el año de 1964 y que fue actualizada en 1978 y
1985 y en el año de 1991 se la convirtió en la Rejilla del Liderazgo (Leadership
Grid). Esta rejilla del liderazgo nace de la base de los estudios de la
Universidad de Ohio pero en base de otros dos parámetros diferentes: el
primer parámetro formado por el interés por la gente y el segundo por el
interés por la producción, estos dos ejes al ir combinándose crean 81 estilos
diferentes de liderazgo los cuales se identifican en base a la combinación del
número del eje Y con el número del eje X y estas combinaciones dan 5 estilos
de liderazgo que son los siguientes:
a) Administración empobrecida: en ella se ubican los líderes que en base
al cuestionario se ubican en la combinación 1,1, estos líderes son
aquellos que demuestran con poco interés en la gente y poco interés
en la producción y cumplen con lo mínimo necesario para estar en su
puesto.
b) Administración de club campestre: incluye a los líderes ubicados en la
combinación 1,9 y son los líderes que tienen un interés muy alto en la
33
gente y poco interés en la producción, enfocándose en tener un buen
ambiente de trabajo y sin dar a la producción la atención necesaria.
c) Administración de autoridad y obediencia: En este grupo se encuentran
los líderes que tienen un mayor enfoque e interés en la producción y
poco interés en la gente, son los ubicados en la combinación 9,1.
d) Administración de medio camino: En ella se ubican los líderes cuyos
cuestionarios reflejan la combinación 5,5, en este estilo el líder cuenta
con un interés medio en la gente e igual interés en la producción.
e) Administración en equipo: Este es el estilo de liderazgo ideal, en este
estilo se encuentran ubicados los líderes que se encuentran en la
combinación 9,9 estos líderes son quienes tienen un alto interés tanto
en la gente como en la producción, es decir les interesa tanto tener un
buen ambiente como cumplir los resultados productivos. Este tipo de
liderazgo también se lo conoce como líderes de intereses elevados y
no fue solamente estudiado por Blake y Mouton para quienes después
de sus investigaciones la teoría del liderazgo de intereses elevados es
una teoría universal pues demostraba que este estilo de liderazgo tiene
gran relación con los resultados productivos de la organización, pues
disminuye la rotación, los índices de ausencia e incrementa la
satisfacción de los colaboradores y el compromiso con la empresa,
pero para otros autores como lo indica Nystrom no es una teoría
universal pues la relación entre este estilo de liderazgo y los aspectos
antes mencionados no se dan en todas las empresas y la relación
entre ellos sería débil sin ser suficiente para una teoría universal.
Los estudios de las universidades de Michigan y de Ohio son similares
entre ellos y también con la teoría del Grid Gerencial que será utilizada para el
estudio del estilo de liderazgo de Metropolitan Touring de una manera más
34
profunda y cuyos resultados se revisarán en el capítulo del análisis de
resultados.
Dentro de este enfoque se debe mencionar también a Rensis Likert
(Lussier y Achua, 2003, p. 72) quien desarrolla su teoría con 4 estilos de
liderazgo basados en aspectos como la toma de decisiones y el control a los
seguidores, los cuatro estilos de liderazgo de Likert son: autoritario explotador,
autoritario paternalista, líder consultivo y líder participativo.
3. Enfoque Situacional o de Contingencia:
Para analizar el enfoque situacional debemos aclarar el concepto de
modelo de liderazgo el cual no es el mismo que teoría del liderazgo, pues
según Lussier y Achua (2003, p. 156-157) la teoría es un conjunto de
explicaciones del liderazgo que nos ayudan a entenderlo, predecirlo y
controlarlo y el modelo de liderazgo en cambio es un comportamiento
adoptado en cierta situación a la que el líder se enfrenta. Es importante aclarar
esta diferencia ya que en las teorías de liderazgo por contingencia se trata de
identificar qué modelo de estilo de liderazgo es el más adecuado según la
circunstancia y los líderes.
Dentro del enfoque de Contingencia se destaca el Modelo de Contingencia
de Fred Fiedler (1967, p. 158), el cual detalla que el estilo que aplique el líder
dependerá tanto de los rasgos como también de la orientación que este tenga
sea a las tareas o a las relaciones, e identificó que a pesar de que el líder
puede adoptar un modelo de liderazgo dependiendo del seguidor y de la
situación el líder siempre tendrá un estilo de liderazgo predominante orientado
sea a las tareas o a las personas y creo para ello una herramienta llamada
“Least Preferred Co-Worker” que es la técnica del “Compañero menos
preferido”. Esta técnica tiene como instrumento el cuestionario mediante el
cual se medía al líder haciéndole preguntas relacionadas con el compañero
35
con el que menos le gusta trabajar y con ello en base a su medición se
establece si el líder está orientado a las relaciones (LPC alto) o a las tareas
(LPC bajo). La teoría de Fiedler se complementa con el análisis situacional
que puede afectar al trabajo del líder y realizó una matriz con tres parámetros
que afectan a la existencia de la situación favorable y son los siguientes:
a) La relación líder-miembro: este parámetro detalla cómo es el trato entre
el líder y sus seguidores, es decir si hay una buena relación en la que
existe respeto, aceptación entre ellos.
b) La estructura de la tarea: Este aspecto se refiere a cuán organizada
está la tarea que realizan los seguidores, y en general al tipo de tarea
ejecutada y el conocimiento de los colaboradores sobre la misma.
c) El poder del puesto: Este parámetro detalla el grado de poder o
influencia que tiene el líder para asignar tareas, para recompensar,
decidir, etc.
La segunda teoría importante que vamos a analizar dentro de este enfoque
es la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, la cual tuvo su
base en la Teoría del ciclo vital del liderazgo que después de 8 años fue
nombrada como Teoría del liderazgo situacional. Esta teoría se basa en la
importancia de la situación del líder ya estudiada por Fiedler y la cual señala
que hay cuatro estilos de liderazgo que están relacionados con los tipos de
conducta que suelen tener los líderes pero en base a su preocupación por la
estructura inicial o por la consideración pero incluye además el grado de
madurez que tienen los seguidores y que puede ser de cuatro grados:
a) Bajo: en este grado se encuentran los colaboradores que para realizar
la tarea requieren de una gran y muy detallada instrucción y de una
constante supervisión
36
b) Bajo a moderado: en este grupo se encuentran los colaboradores que
tienen una pequeña preocupación por realizar la tarea pero necesitan
de una gran supervisión para lograrla pues sin ella no lo consiguen.
c) Moderado a elevado: los colaboradores de este grupo tienen la
capacidad y son hábiles para la tarea pero tienen inseguridad y
requieren de una continua motivación para realizarla con éxito.
d) Elevado: En este grado de madurez los colaboradores tienen la
capacidad y seguridad de hacer por si solos las tareas.
Estos cuatro grados de madurez del colaborador junto con los parámetros
de estructura inicial y consideración forman una matriz en la cual se basan los
4 estilos de liderazgo de esta teoría y que son los siguientes:
1. Líder que ordena: este estilo de liderazgo se presenta cuando el líder
tiene un enfoque alto en la consecución de la tarea (estructura inicial) y
bajo en las relaciones (consideración) y se aplica generalmente con
grados de madurez bajos de parte de los colaboradores.
2. Líder que persuade: es el líder que tiene un alto enfoque en la
estructura inicial y también en la consideración y es aplicable cuando
los colaboradores tienen un nivel de madurez ubicado en el nivel entre
bajo y moderado.
3. Líder que participa: es el estilo de los líderes con un alto grado de
enfoque en las relaciones y bajo en las tareas y se suele aplicar cuando
los colaboradores tienen un nivel de madurez que va de un grado
moderado a un elevado.
4. Líder que delega: este estilo se da con líderes con un bajo grado de
enfoque tanto en la estructura inicial como en la consideración.
37
Otra teoría importante del enfoque situacional o por contingencia es la
Teoría de la trayectoria a la meta de Robert House, esta teoría fue publicada
en 1971 y en ella se detalla que el líder se preocupa por apoyar, respaldar y
dirigir a sus seguidores tratando de lograr que ellos cumplan tanto sus metas
de tipo personal como las de la organización En base a ello Robert House
establece 4 estilos de liderazgo:
1. Liderazgo directivo: En este estilo de liderazgo el líder prácticamente
debe crear toda la estructura y debe ser firme y controlar y dirigir
durante todo lo que se debe hacer, este liderazgo debe ser aplicado
cuando la tarea es compleja o cuando los colaboradores tienen una
baja capacidad de realizar la tarea de la mejor manera.
2. Liderazgo de apoyo: este estilo de liderazgo es conveniente cuando los
colaboradores tienen una buena actitud, motivación, control propio y las
tareas no son muy complicadas, en este estilo de liderazgo el líder está
pendiente y tiene consideración con sus colaboradores sin ser
autocrático en lo más mínimo.
3. Liderazgo participativo: En este estilo de liderazgo el líder toma en
cuenta la opinión de los colaboradores para tomar las decisiones, y se
lo debe aplicar cuando los seguidores tienen buen autocontrol, desean
colaborar y ser tomados en cuenta y tienen una gran capacidad.
4. Liderazgo orientado al logro: este estilo de liderazgo indica que el líder
crea unos objetivos y se orienta en la consecución de ellos, motivando
a los colaboradores a trabajar en ellos conjuntamente, ya que se lo
suele aplicar en grupos de seguidores que no tienen control interno y
permiten tener un liderazgo autocrático.
4. Enfoques contemporáneos o teorías integrales del liderazgo:
38
Dentro de este enfoque analizaremos tres teorías que han sido incluso
tratadas como una sola por varios autores, estos enfoques fueron
desarrollados desde el final de la década de los 70 y son los siguientes:
Liderazgo Carismático, Transformacional y estratégico además se analizará el
liderazgo de apoyo y el de servicio.
Empezaremos analizando el liderazgo carismático y para entender este
tipo de liderazgo es importante conocer la definición de carisma, la cual según
Max Weber en 1947 indicaba que este término viene del vocablo griego
charisma que significa “don de inspiración divina” (Yukl, 2008, p. 260) y en
base a ello indica que el carisma es entendido en términos de liderazgo como
la capacidad que tiene el líder para crear en sus seguidores la idea de que
posee cualidades excepcionales que logran motivarlos y contagiarlos para
lograr los objetivos sin necesidad de utilizar la autoridad de tipo tradicional,
además Weber indica que el líder carismático suele nacer en épocas de crisis
en las cuales las organizaciones requieren de un ser con cualidades
excepcionales para salir de esta crisis.
En las décadas de los 80 y 90 muchos autores han realizado nuevas
interpretaciones sobre la teoría del líder carismático, denominándoselas como
“teorías neocarismáticas”, en ellas se ha buscado básicamente el detallar las
principales características de los líderes carismáticos siendo según Lussier y
Achua (2003, p. 358) estas características las siguientes:
a) Visión de futuro:
Los líderes carismáticos tienen una gran capacidad de pensar y
visualizar el futuro, identifican claramente la situación actual y la
diferencian con la situación a futuro para identificar los pasos y
estrategias que se deben aplicar para llegar a esa visión y contagiar a
39
sus colaboradores para trabajar en pos de lograr estos objetivos y
lograr así que esta visión se convierta con el tiempo en una realidad.
b) Habilidades de comunicación excepcionales: Los líderes carismáticos
tienen una gran capacidad para comunicar sus ideas de forma clara
que no solo llegue a todos los miembros de la organización sino que
todos comprendan lo que transmite y además se contagien de estos
objetivos, muchas veces utilizan anécdotas o metáforas.
c) Confianza en sí mismo y convicción moral. El líder carismático suelen
tener confianza en lo que pueden lograr, fe en sus convicciones y
capacidad de sacrificarse para lograr lo deseado.
d) Capacidad para inspirar confianza: En base a la característica anterior
los líderes carismáticos logran transmitir esa confianza interna en sus
seguidores y logran que ellos crean lo que el transmite y representa.
e) Orientación al riesgo: Esta característica detalla el hecho de que el líder
carismático defiende su visión y objetivos sin miedos y con la
responsabilidad de asumir el riesgo al tratar de conseguirlos, esta
característica también tiene un efecto en el ítem anterior ya que las
personas suelen idealizar a quienes son capaces de asumir riesgos en
pos de lograr sus metas.
f) Gran energía y orientación a la acción: Los líderes carismáticos suelen
tener una gran energía acompañada de una fácil expresión de la misma
que hace que sus seguidores se contagien y sean dirigidos a la
consecución de los objetivos.
g) Base de poder fundamentada en las relaciones: En el estilo de
liderazgo carismático se podría decir que es donde más se pone de
40
manifiesto la importancia de las relaciones, pues el líder de este estilo
tiene como base de su poder la relación que tiene con sus seguidores y
de esta manera logra la aceptación, confianza e identificación de ellos
con su liderazgo.
h) Conflicto interno mínimo: En base a su visión de futuro y la confianza en
sí mismo y su convicción moral generalmente los líderes carismáticos
no suelen tener conflictos internos o los tienen en un grado muy
pequeño.
i) Delegación de autoridad en los demás: Conscientes de que la visión y
objetivos requieren de un trabajo en equipo y que necesita del apoyo de
los demás para lograrlos, el líder carismático delega autoridad a sus
seguidores para que ellos se sientan comprometidos e involucrados en
la consecución de la visión y objetivos y además permite que haya una
retroalimentación de los mismos para mejorar lo necesario en el camino
a lograr lo deseado.
j) Personalidad auto promovida: Los líderes carismáticos no le tienen
miedo a sus logros y por ello los auto promueven.
Dentro de este último enfoque continuaremos revisando el liderazgo
transformacional el cual muchas veces se lo ha interpretado como el estilo de
liderazgo carismático pero que tiene su principal diferenciación en que el
liderazgo transformacional va más allá de tener una visión de futuro a la que
se desea llegar sino que se va de la idea a la acción y se llega a realizar la
transformación organizacional a la que el líder quiere llegar.
Dentro de las conductas que posee el líder transformacional se destacan la
influencia idealizada, la estimulación intelectual, la consideración
41
individualizada y la motivación inspiradora y dentro de las características de
los líderes transformacionales se destacan las siguientes:
- Son agentes de cambio
- Son visionarios y confían en sus percepciones.
- Corren riesgos responsablemente.
- Tienen un conjunto de valores que son la base para su
comportamiento.
- Tienen mucho conocimiento y analizan las situaciones antes de tomar
cualquier tipo de acción.
- Son flexibles.
- Tienen confianza y fe en la gente y son sensibles con ella.
El liderazgo transformacional y carismático también se lo suele confundir
con el liderazgo transaccional en el cual según Lussier y Achua (2003, p. 365)
se trata de cuidar la estabilidad en la organización más que transformarla y
esto se lo hace por medio del intercambio de tipo económico o social con los
colaboradores para lograr tanto los objetivos organizacionales como los
personales. Para diferenciar al liderazgo transaccional con el transformacional
se puede utilizar como herramienta el cuestionario cread por Bass Bernard
quien en 1981 crea el Multifactor Leadership Questionaire.
La presente investigación luego de establecer el estilo de liderazgo del equipo
directivo de Metropolitan Touring espera analizar la relación del estilo de liderazgo
predominante con la motivación de los colaboradores y es por ello que es necesario
analizar la motivación laboral, los tipos de teorías de la motivación y las fuentes de
motivación.
Para analizar la motivación se toman en cuenta tanto teorías básicas como
teorías más actuales.
Empezaremos indicando que existe un proceso de motivación el cual está
dado por una necesidad que crea un motivo para realizar un comportamiento que
42
tendrá una consecuencia y logrará o no la satisfacción de la necesidad, si la
satisfacción no es total o la necesidad es repetitiva se empezará nuevamente con el
proceso de la motivación antes descrito, a continuación se detalla la gráfica del
proceso de motivación:
Figura 5. Proceso de motivación
Fuente: “Liderazgo Teoría – aplicación – desarrollo de habilidades” Lussier y Achua, p. 76.
En la presente investigación continuaremos revisando los tres principales tipos
de teorías de la motivación las cuales son:
1. Teorías de Contenido de la Motivación: estas teorías tratan de explicar y
adelantarse al comportamiento de cada colaborador en base a sus
necesidades tomando en cuenta que un empleado satisfecho se encuentra
más motivado a realizar sus actividades y conseguir los objetivos
propuestos, en este grupo se encuentran:
a) Teoría de la jerarquía de las necesidades: Esta teoría se basa en que
los colaboradores se sienten influidos por la motivación que tienen para
satisfacer sus necesidades básicas y son las mencionadas por Maslow
en la cual se detalla que existen 5 tipos de necesidades las cuales
Necesidad motivo comportamiento consecuenciasatisfacción o insatisfacciónz
Retroalimentación
43
según sean satisfechas van a avanzar a un siguiente nivel, los cinco
niveles según Maslow son: necesidades fisiológicas, de seguridad, de
afiliación, de reconocimiento y de autorrealización.
b) Teoría Bifactorial: Esta teoría fue desarrollada por Frederick Herzberg
en los años sesenta, en esta teoría el autor indica que existen dos tipos
de factores que motivan a las personas y son los factores de higiene o
mantenimiento y los motivadores y asevera que las personas no se
motivan por los factores de higiene o mantenimiento sino por los
motivadores.
Lussier y Achua (2003, p. 77) mencionan además que los factores
extrínsecos pueden ayudar a que el colaborador no esté insatisfecho
pero no lo satisfacen tampoco o lo hacen por un tiempo corto y la
insatisfacción vuelve a invadir al colaborador.
Los factores de higiene: también llamados de mantenimiento o
extrínsecos son aquellos que nacen de fuentes exteriores a la persona
y al trabajo que el colaborador realiza, se relacionan con las
necesidades que se encuentran ubicadas en la parte inferior de la
pirámide de la Jerarquía de Maslow. En la parte inferior se encuentra un
cuadro en los cuales constan los principales factores higiénicos y
motivadores.
Los factores motivadores son conocidos también como factores
intrínsecos y son aquellos que nacen del colaborador en base a su
trabajo.
44
Los factores de higiene y de motivación son los siguientes:
FACTORES DE HIGIENE FACTORES DE MOTIVACIÓN
Sueldo y beneficios Logros
Política de la empresa Reconocimiento
Relaciones con los compañeros de
trabajo Independencia laboral
Ambiente físico Responsabilidad
Líderes y supervisión Promoción
Status-Estabilidad
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
Áreas departamentales
Figura 6. Factores de higiene y de motivación
Fuente: Autoría propia
c) Teoría de las necesidades adquiridas: Esta teoría fue desarrollada y
ampliada por David Mc Clelland (1940 - 1986) conjuntamente con la
teoría sobre el perfil de motivación del líder. La Teoría de las
necesidades adquiridas menciona que hay tres tipos de necesidades
que se originan en el interior de cada persona en base a su realidad y
estas necesidades las detallamos a continuación:
Necesidades de logro: Es el interés que tienen las personas para lograr
la excelencia, suelen ser personas que tiene gran confianza, energía,
un gran autocontrol, se fijan responsabilidades de forma personal,
persiguen objetivos, trabajan intensamente y requieren tener un
feedback de sus labores.
45
Necesidad de poder: En esta necesidad las personas buscan
inconscientemente influir en los demás y buscan tener autoridad. Son
personas con una gran confianza en sí mismo, gustan de competir pero
siempre esperan ganar, tienen un grado mayor de ambición y menor de
necesidad de afiliación.
Necesidad de afiliación: Este tipo de necesidad indica que los
colaboradores inconscientemente desean tener relaciones personales
estrechas y mantenerlas de la mejor manera. Los colaboradores en los
que prima este tipo de necesidad buscan agradar a los demás, disfrutan
de las actividades sociales y se unen a grupos, prefieren no tener
cargos directivos para no dejar de pertenecer a un grupo.
2. Teorías del proceso de la motivación: Estas teorías tratan de entender más
allá de los tipos de necesidades que tienen las personas y para ello
intentan entender por qué las personas tratan de satisfacer de una o de
otra manera sus necesidades, su mentalidad. Dentro de este grupo se
encuentran las teorías de equidad, de las expectativas y la teoría del
establecimiento de objetivos:
La teoría de la equidad sostiene que la motivación de los colaboradores
está dada por su percepción sobre la igualdad en el trato a todos, lo hacen
comparando lo que ellos invierten (experiencia, antigüedad, inteligencia,
etc.) con lo que reciben de la empresa (sueldo, ascensos, beneficios
adicionales, etc.)
La teoría de las expectativas en cambio se basa en que los seres
humanos tienen esperanzas o expectativas que cumplir y por ende su
conducta se dirige a la consecución de estos objetivos o recompensas,
tomando en cuenta que a mayor sacrificio y esfuerzo mayor será la
recompensa recibida. Esta teoría fue realizada por Vroom en 1964 pero
46
autores como Porter y Lawler han extendido su estudio y la han
completado. Vroom realizó una fórmula con tres variables que es:
expectativa x instrumentalidad x valencia (Vroom 1964, p. 102), siendo la
expectativa la percepción que tiene el colaborador de la posibilidad de
cumplir sus objetivos, la instrumentalidad constituye a la idea de que la
realización del trabajo tendrá como respuesta la recompensa y la valencia
es la valoración que el colaborador da a cierta recompensa.
La teoría del Establecimiento de Objetivos indica que el establecer
objetivos crea una motivación en los colaboradores para tratar de
alcanzarlos, pues se plantean metas que deben ser alcanzables y que
hacen que el colaborador tenga el incentivo de llegar a cada una de ellas.
3. Teorías del Reforzamiento: Esta teoría se basa en que los colaboradores
se ven motivados en base al resultado de su actuación y detalla cuatro
tipos de refuerzo:
a) Refuerzo positivo: este refuerzo se da a manera de recompensa, es
decir si la acción del colaborador es correcta entonces se lo refuerza
con un elogio, aumento de sueldo, ascenso, etc.
b) Refuerzo negativo: este refuerzo se refiere evitar la consecuencia
negativa.
c) Extinción: este refuerzo trata de que una mala práctica no se vuelva a
repetir y se basa en que se suprime el refuerzo positivo que se da.
d) Castigo: Este es un refuerzo que se aplica para que no se repita una
actividad o comportamiento incorrecto por medio del retiro de beneficios
por ejemplo.
47
También se analizan la teoría X y Teoría Y de McGregor en 1966 en la cual se
indica que según la teoría X los seres humanos deben ser motivados a través del
castigo y la teoría Y en cambio asegura que los seres humanos tienen un
compromiso con sus responsabilidades y el esfuerzo por cumplirlas es algo natural
en el ser humano.
Debemos mencionar además que dentro de la tipología de la motivación
tenemos dos tipos de motivación básicas y son:
La motivación intrínseca es aquella que no requiere de ningún factor externo, es
aquella que nace del ser humano y su interés en lograr sus metas y objetivos.
La motivación extrínseca es aquella que se produce en base a un factor
externo, es decir no nace del individuo sino que proviene de un estímulo de afuera
que le ofrece una recompensa, un premio o un bienestar.
En esta investigación se tomará como base de análisis la teoría bifactorial
dentro de las teorías del contenido de la motivación.
2.2. MARCO CONCEPTUAL:
Para el estudio del estilo del liderazgo anteriormente mencionado y su relación con la
motivación de los colaboradores son conceptos básicos los siguientes:
2. 1. LIDERAZGO:
Proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores, y viceversa,
para lograr los objetivos de una organización a través del cambio
(Lussier y Achua, 2003, p. 4-6)
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
48
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo (Alles,
2005, p. 154)
2. 2. ESTILO DE LIDERAZGO:
Formas alternativas en que los líderes estructuran su conducta
interactiva para levar a cabo sus roles en tanto que líderes (Bass, 1990,
p. 52)
Es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que
recurren los líderes al interactuar con sus seguidores” (Lussier y Achua, 2003,
p. 67)
2. 3. MOTIVACIÓN LABORAL:
Para Lussier y Achua (2003, p. 40) la motivación es:
“Es todo aquello que influye en el comportamiento para la
consecución de cierto resultado.”
La motivación se considera también un deseo interno por satisfacer una
necesidad no saciada” (Lussier y Achua, 2003 p. 40)
2. 4. FACTORES DE MOTIVACIÓN:
Los factores de motivación son aquellos estímulos que orientan el
comportamiento de cada persona y que lo estimulan para alcanzar alguna meta
o recompensa.
2. 5. EQUIPO DIRECTIVO:
El equipo directivo es el grupo de personas que lideran una organización
quienes son los encargados de planificar, dirigir, controlar y apoyar tanto al giro
del negocio como a los colaboradores de la empresa. En la presente
investigación está formado por gerente general, los dos gerentes de
departamentos, los jefes de área y los supervisores.
49
2. 6. CARACTERÍSTICAS DE UN ESTILO DE LIDERAZGO:
Las características del estilo de liderazgo son los rasgos que identifican a un
cierto estilo según la teoría a la que pertenecen. Las características del estilo de
liderazgo constituyen las cualidades generales que se repiten en un
determinado grupo de líderes y que los posicionan dentro de una teoría y
enfoque específico.
2. 7. COLABORADORES CORPORATIVOS:
Los colaboradores corporativos constituyen la fuerza laboral y el capital
humano de las organizaciones.
2. 8. ESTRUCTURA EMPRESARIAL:
La estructura empresarial es la manera en que se va a gestionar en una empresa y
detalla las relaciones formales e informales que se dan en ella siendo las estructuras
formales las definidas explícitamente y las informales las que no lo han sido
50
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN:
Esta investigación será una investigación de campo y correlacional-
descriptiva. Es una investigación de campo ya que se realizará un estudio basados
en una realidad que es la situación de Metropolitan Touring y la realidad de sus
colaboradores. Además es una investigación correlacional ya que explica existencia
o no de la relación entre el estilo del liderazgo del equipo directivo de Metropolitan
Touring y la motivación de sus colaboradores y es una investigación de tipo
descriptiva ya que observará y detallará el comportamiento del equipo directivo de la
organización.
En base al nivel de medición y análisis la presente es una investigación de tipo
cuali-cuantitativa debido a que al analizar las principales características del equipo
directivo de Metropolitan Touring se convierte en cualitativa pero al realizar la
medición mediante la encuesta y los resultados estadísticos que ella arroje se
volverá numérica y por ende cuantitativa.
3.2. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN:
La técnica de esta investigación es de información primaria pues los datos
serán tomados directamente desde las fuentes que están formadas por el equipo
directivo de la organización y sus colaboradores.
3.3. POBLACIÓN Y DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA:
El universo de colaboradores de Metropolitan Touring en la ciudad de Quito al
momento es de 202 colaboradores, por lo cual la muestra que se utilizará para la
realización de las encuestas será en base a la siguiente fórmula:
N= población=202
Z= 1.96 valor asignado para un 95% de intervalo de confianza
51
p= 50% = 0.50
q= 50% = 0.50
e= 105% es el nivel de error, la precisión de las respuestas, este es el
porcentaje de la muestra que se considera que tendrá respuestas no
totalmente sinceras
Aplicando la fórmula los valores son:
n: N Z² p (1-p)
(N-1) e² + Z² p (1-p)
n: (202) (1.96)² (0.50) (0.50)
(202-1) (0.105)² + (1.96)² 0.50 (1-0.50)
n:
(202) (3.84) (0.25)
(201) (0.011) + (3.84) ((0.50) (0.50))
n:
(202) (3.84) (0.25)
(201) (0.011) + (3.84) (0.25)
n:
767.60 (0.25)
2.211 + 0.96
n:
191.9
3.171
n: 60.51718701
En base a lo detallado la muestra será de 61 encuestas.
52
Para la aplicación de entrevistas será el universo completo que son al
momento 9 directivos.
3.4. HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS:
Las herramientas que se utilizarán en la presente investigación son la encuesta y
la entrevista.
a) Entrevista Estructurada: Se realizará una entrevista estructurada al equipo
directivo de Metropolitan Touring para el análisis del estilo de liderazgo.
b) Encuesta: Se aplicará una encuesta a los colaboradores de Metropolitan
Touring Quito la cual será validada con los criterios de Moriyama y Alfa de
Cronbach
3.5. HIPÓTESIS Y VARIABLES:
3.5.1. HIPÓTESIS:
El estilo de liderazgo del equipo directivo de Metropolitan Touring tiene relación
con la motivación de los colaboradores de la ciudad de Quito.
3.5.2. SISTEMA DE VARIABLES:
Las variables de la hipótesis planteada en la presente investigación son:
1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: Estilo de liderazgo del equipo directivo
de Metropolitan Touring.
1.2. VARIABLE DEPENDIENTE: Motivación de los colaboradores de la
ciudad de Quito.
1.3. VARIABLES DE CONFUSIÓN: Antigüedad y Base del puesto de
trabajo.
1.4. VARIABLES MODIFICADORAS DE EFECTO: Generaciones y Política
de capacitación.
53
CUADRO DE VARIABLES
TEMA: ESTUDIO DEL ESTILO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO DIRECTIVO DE METROPOLITAN TOURING Y SU RELACIÓN EN LA MOTIVACIÓN DE LOS COLABORADORES DE LA CIUDAD DE QUITO
VARIABLES DE CONFUSIÓN
Antigüedad
Base del puesto de trabajo
VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
Estilo de Liderazgo del equipo directivo de Metropolitan Touring
Motivación de los colaboradores de la ciudad de Quito
SUBVARIABLES:
SUBVARIABLES
Toma de Decisiones
Tipos de Necesidades
Convicciones
Factores Motivacionales
Conflicto
Equilibrio vida laboral - vida personal
Temperamento
Clima laboral Sentido del humor
VARIABLES MODERADORAS DE EFECTO
Esfuerzo Poder Comunicación
Generaciones Empowerment
Política de Capacitación
Orientación al cliente
Integridad Flexibilidad Figura 7. Cuadro de variables
Fuente: Autoría propia
54
3.5.3. OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE: Estilo de liderazgo del equipo directivo de Metropolitan
Touring.
SUBVARIABLE DIMENSIÓN O DEFINICIÓN INDICADORES ESCALA
Toma de
decisiones
Habilidad del líder para elegir de entre
algunas alternativas.
Grado de dificultad en la toma de
decisiones
Escala de
Likert
Convicciones
Se refiere al manejo de las ideas,
opiniones y actitudes del líder
Nivel de defensa de sus ideas y
convicciones
Escala de
Likert
Conflicto Actitud del líder frente a posibles
problemas o crisis
Grado de habilidad para manejo de
conflictos
Escala de
Likert
Temperamento Son las Reacciones del líder frente a
tensiones
Nivel de habilidad en el manejo de
reacciones frente a un problema
Escala de
Likert
Sentido del
Humor
Es la capacidad del líder para ver el lado
cómico o divertido de cada situación.
Frecuencia de uso del sentido del
humor
Escala de
Likert
Esfuerzo Se refiere al esfuerzo y energía que el
líder incluye en sus actividades
Nivel de esfuerzo y compromiso en
la realización de tareas
Escala de
likert
Poder Es la capacidad de controlar que tiene el
líder
Grado de control sobre las tareas y
los colaboradores
Escala de
Likert
Comunicación Incluye las modalidades de contacto y la
habilidad mediáticas
Nivel de habilidad en la
comunicación
Escala de
Likert
Empowerment Capacidad de delegar Grado de dificultad en la capacidad
de delegar
Escala de
Likert
Orientación al
cliente
Es el deseo de satisfacer las necesidades
del cliente
Grado de orientación del servicio al
cliente
Escala de
Likert
Integridad Es el comportamiento en base a
honestidad y Ética Nivel de Integridad
Escala de
Likert
Flexibilidad Constituye la habilidad de adaptarse a
diferentes situaciones Grado de flexibilidad
Escala de
Likert
55
VARIABLE DEPENDIENTE: Motivación de los colaboradores de la ciudad de Quito.
SUBVARIABLE DIMENSIÓN O DEFINICIÓN INDICADORES ESCALA
Tipos de
necesidades
Se identifica la necesidad que el
colaborador tiene como primordial
3 elementos necesidades de:
Escala de
Likert logro
poder
afiliación
Factores
Motivacionales
Son aquellos elementos que generan
o incrementan la motivación del
colaborador
Sueldo y beneficios
Elección
múltiple
Política de la empresa
Relaciones con los compañeros de
trabajo
Ambiente físico
Líderes y Supervisión
Status-Estabilidad
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
Áreas departamentales
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
Equilibrio vida
laboral - vida
personal
Es la relación entre el tiempo
dedicado por parte del colaborador a
su trabajo y a su familia y su
afectación mutua
Grado de interferencia del trabajo en la
vida laboral
Elección
múltiple
Clima laboral Es el medio en el que se lleva a cabo
la jornada laboral
Calificación o cualificación de clima
laboral
Elección
múltiple
56
VARIABLES DE CONFUSIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN O DEFINICIÓN INDICADORES ESCALA
Antigüedad Es el tiempo que el colaborador
lleva trabajando en la organización Años de servicio
Elección
múltiple por
rangos
Base del puesto de
trabajo
Constituye la ubicación del lugar de
trabajo del colaborador Ubicación del lugar de trabajo
Elección
múltiple
VARIABLES MODERADORAS DE EFECTO
VARIABLE DIMENSIÓN O DEFINICIÓN INDICADORES ESCALA
Generaciones
Consiste en identificar la
generación a la que pertenece el
colaborador ya que
dependiendo de su generación
sus factores motivacionales
podrían ser diferentes
Generación Baby boomer: 1940 -
1969 Selección
múltiple Generación X: 1970 - 1981
Generación Y: 1982 - 1994
Generación Z: 1995 - 2004
Política de
Capacitación
Identifica el conocimiento o
desconocimiento de la política
de capacitación
Si Pregunta
cerrada No
57
3.6. FASES DE LA METODOLOGÍA:
3.7. DETALLE DEL PLAN DE ACCIÓN:
3.7.1. Determinar la muestra: en esta etapa se define el grupo objetivo para
la encuesta el cual es de 65 personas que corresponden a la aplicación
Determinar la muestra. Grupo
objetivo para la encuesta 61
personas y para la entrevista
será el universo completo 9
directivos
Validación de las herramientas Sociabilización y sensibilización
de las herramientas
Aplicación de la Encuesta y
entrevista y recolección de la
información
Tabulación de la información
Generación de informes
finales
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6
FASE 7
FASE 8
Interpretación de los
resultados
Diseño de
la herramienta
Entrega de informes finales
gerencia.
FASE 9
58
de la fórmula para establecer la muestra en poblaciones finitas y que en
Metropolitan Touring Quito son 202 personas y para la entrevista la
muestra será el universo completo formado por 9 directivos.
a) La muestra para las encuestas será aleatoria según disponibilidad
de tiempo del encuestado y en relación a la entrevista se realizarán
a los 9 miembros del equipo directivo de Metropolitan Touring
quienes son:
Gerente General: Eco. Luis Romero.
Gerente de Agencias: Sr José Luis Egas.
Gerente Corporativo: Sra Montserrat Bravo.
Jefa de Recursos Humanos: Srta. Ali Vinueza.
Jefe de Control y Gestión: Sr Leopoldo Nájera.
Supervisor Implantes: Sr Santiago Benavides.
Supervisor Corporativo: Sra Malena Centeno.
Supervisora Congresos y Eventos: Sra Pamela Espinoza.
Supervisor Ventas Externas: Sra Marcela Haro. Figura 8. Cuadro equipo directivo Metropolitan Touring C.A
Fuente: Autoría propia
3.7.2. Diseño de la herramienta: En esta etapa se realiza la construcción
tanto de la encuesta como de la entrevista.
La encuesta está realizada tomando como base a los ítems utilizados
para la validación de la malla del Grid Gerencial y sumando otras
preguntas que no constan en ella pero que serán necesarias para el
estudio de la presente investigación y de la comprobación o negación
de la hipótesis planteada.
Esta etapa fue realizada durante el mes de enero del 2015 para ello se
realizó un cuadro Excel con las variables y subvariables del tema de
investigación y en base a ellas y a la base de los ítems de la malla del
59
Grid Gerencial se realiza primeramente la base de encuesta y
posteriormente con las mismas bases se realizaron las preguntas para
las entrevistas.
El cuadro de origen de las preguntas según las variables es el
siguiente:
PREGUNTAS VARIABLE INDEPENDIENTE:
VARIABLE INDEPENDIENTE: Estilo de liderazgo del equipo directivo de Metropolitan
Touring.
Las opciones de respuesta según cada pregunta y cada subvariable son las siguientes:
Las primeras preguntas tienen como ítem indicativo lo siguiente:
"Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos
cercano:"
SUBVARIABLE ESCALA ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
Toma de
decisiones
Escala de
Likert
Aceptan las decisiones de los demás.
Valoran mantener buenas relaciones.
Buscan decisiones viables aunque no perfectas.
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
Valoran decisiones creativas que generan acuerdo y comprensión
Convicciones
Escala de
Likert
Invitan a tomar partido por alguna idea, no revelando opiniones, actitudes e
ideas.
Se adhieren a las opiniones, actitudes e ideas de otros antes que proponer las
suyas.
Cuando otros mantienen opiniones, actitudes e ideas diferentes de las de los
directivos, procuran hallar una solución intermedia.
Se mantienen firmes en sus opiniones, actitudes e ideas, sin considerar nada
más.
Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas.
Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
60
SUBVARIABLE ESCALA ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
Conflicto
Escala de
Likert
Cuando surge algún conflicto tratan de ser neutrales o no mezclarse en el
asunto.
Tratan de evitar conflictos, pero cuando se presentan, tratan de calmar a la
gente y mantenerla unida.
Cuando se crea un conflicto tratan de ser justos pero firmes, y de alcanzar una
solución equitativa.
Cuando se crea un conflicto lo dominan para que no altere la disciplina y el
trabajo.
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo origina
y tratan de dar soluciones.
Temperamento Escala de
Likert
La reacción frente a un problema es permanecer neutral y raras veces se
exaltan.
Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, su reacción es entusiasta
y amistosa.
Bajo tensión demuestran inseguridad del rumbo a tomar o qué cambios hacer
para evitar más presiones.
Cuando las cosas no van bien, se defienden, resisten o atacan con sus propios
argumentos.
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo origina
y tratan de dar soluciones.
Sentido del
Humor
Escala de
Likert
Su humor es visto por otros como sin gracia.
Tratan de mantener relaciones amistosas cuando surge algún conflicto o al
menos cambian la atención olvidando el aspecto serio.
Por medio de su humor convencen a otros.
Su humor es enérgico, impositivo.
Su humor se ajusta a la situación y perspectiva, conservan su sentido de
humor aún bajo presión.
Esfuerzo Escala de
likert
Se esfuerzan nada más lo necesario.
Raras veces dirigen, pero si dan ayuda.
Buscan mantener un paso uniforme de trabajo.
Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás.
Se esfuerzan vigorosamente y otros los apoyamos.
61
Las siguientes preguntas tienen como item indicativo lo siguiente:
"Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 menos
cercano"
SUBVARIABLE ESCALA ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
Poder
Escala de
Likert
Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones
Tienen ciertas dificultades para implantar su autoridad y decisiones
No pueden implantar su autoridad y decisiones
Comunicación Escala de
Likert
Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la
empresa
Suelen estar desinformados o desactualizados sobre información interna o
externa que sea importante para la organización.
Después de una conversación confirman la recepción del mensaje por medio de
preguntas
Empowerment Escala de
Likert
Identifican de manera clara los objetivos y dividen las responsabilidades y
tareas para alcanzarlos
Identifican los objetivos y asignan responsabilidades de una manera general
Les es difícil asignar responsabilidades a cada colaborador
Orientación al
cliente
Escala de
Likert
Investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación
para satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que sean de largo
plazo
Consideran que la relación con los clientes es únicamente una tarea del equipo
comercial
Están desinformados de la situación y necesidades de sus clientes o su interés
por ellos es escaso
Integridad Escala de
Likert
Crean un ambiente de trabajo en el que se respetan tanto las políticas de la
organización como los valores morales (compromiso, honestidad, permanencia,
solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo), y las buenas prácticas
profesionales constituyéndolos como un ejemplo dentro y fuera de la
organización
Respetan los valores morales (compromiso, honestidad, permanencia,
solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo) y las políticas
organizacionales
Se respetan los valores morales (compromiso, honestidad, permanencia,
solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo) siempre que no vayan en
contra de los intereses de la organización
Flexibilidad Escala de
Likert
Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a
adaptarse a los mencionados cambios
Respetan los cambios pero no los motivan.
Se resisten a los cambios y obstaculizan el desarrollo de los mismos
62
PREGUNTAS VARIABLE DEPENDIENTE:
VARIABLE DEPENDIENTE: Motivación de los colaboradores de la ciudad de Quito.
SUBVARIABLE ESCALA ITEM O PREGUNTA
Tipos de necesidades Escala de
Likert
Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más
cercano al comportamiento de los supervisores, jefes de área y
Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan
fuertemente sus responsabilidades
Sienten interés por influir y controlar las tareas encomendadas para
alcanzar prestigio y status defendiendo sus ideas.
Lo que más les agrada es el trabajo en grupo y tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con sus compañeros de trabajo
Factores Motivacionales Elección
múltiple
Elija 5 de los siguientes elementos como los más motivadores
para su desempeño laboral
Sueldo y beneficios
Política de la empresa
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico
Líderes y Supervisión
Status-Estabilidad
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
Áreas departamentales
Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
Equilibrio vida laboral -
vida personal
Elección
múltiple
De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su
situación
Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal
Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal
El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal
Clima laboral Elección
múltiple
El ambiente laboral en su organización es:
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
63
PREGUNTAS DE VARIABLES DE CONFUSIÓN:
VARIABLES DE CONFUSIÓN
VARIABLE ESCALA ITEM O PREGUNTA
Antigüedad
Elección
múltiple por
rangos
Antigüedad:
Menos de 1 año
Entre 1 y 3 años
Entre 4 y 10 años
Entre 10 y 15 años
Más de 15 años
Base del puesto de
trabajo
Elección
múltiple
Lugar base de su puesto de trabajo:
Oficina matriz
Agencia
Implante
Aeropuerto
PREGUNTAS DE VARIABLES MODERADORAS DE EFECTO:
VARIABLES MODERADORAS DE EFECTO
VARIABLE ESCALA ITEM O PREGUNTA
Generaciones Selección
múltiple
Edad:
Entre 18 y 20 años ______
Entre 20 y 32 años ______
Entre 21 y 44 años ______
Entre 45 y 74 años ______
Más de 75 años _____
Política de
Capacitación
Pregunta
cerrada
¿Conoce la política de capacitación?
Si
No
Aspectos positivos Pregunta
abierta Puntualice 3 aspectos positivos del equipo directivo de
Metropolitan Touring
Aspectos negativos Pregunta
abierta Puntualice 3 aspectos negativos del equipo directivo de
Metropolitan Touring
Género Pregunta
cerrada
Sexo
Femenino
Masculino
3.7.3. Validación de las herramientas: esta fase del plan de acción incluye
la aplicación de los Criterios de Moriyama y Alfa de Cronbach.
64
Esta fase fue realizada durante las tres primeras semanas de febrero
del 2015 y en ella se validó las preguntas tanto de la encuesta como de
la entrevista utilizando el método de Moriyama según el cual expertos
analizan 5 aspectos de cada pregunta tanto de la encuesta como de la
entrevista y son los siguientes:
a) Si la pregunta es comprensible.
b) Si la pregunta es sensible a variaciones
c) Si la pregunta es pertinente en esta investigación
d) Si hay una definición clara de la pregunta
e) Si es posible recopilar los datos
ALFA DE CRONBACH PROMEDIO:
Estadísticas de fiabilidad encuesta
Es tadí s ticas de fiabilidad
entrevis ta
Alfa de Cronbach N de elementos
Alfa de Cronbach
N de elementos
0.762 5
.843 5
Tabla 1. Alfa de Cronbach.
Fuente: Autoría propia
3.7.4. Sociabilización y sensibilización de las herramienta: Esta etapa
incluye primero la entrega de los cuestionarios al departamento de
Talento Humano de Metropolitan Touring para su revisión y aprobación,
en esta etapa la organización solicitó el cambio de forma en algunas
preguntas lo cual se realizó y posteriormente se procedió a comunicar
tanto a los grupos que se aplicarían la encuesta y la entrevista el
objetivo que nos lleva a realizarlas y la importancia de su participación
65
en las mismas. La organización solicitó que la encuesta se realice por
medio de una encuesta virtual debido a la facilidad que se podía brindar
a los encuestados en base a su disponibilidad de tiempo por lo cual se
debió ingresar la misma en la herramienta brindada por la organización,
luego fue revisada nuevamente por el departamento de Recursos
Humanos y posterior a ello publicada y solicitada se la responda.
3.7.5. Aplicación de la Encuesta y entrevista y recolección de la
información: La encuesta fue aplicada a 65 personas de las diferentes
oficinas de Metropolitan Touring de manera aleatoria y anónima por
medio del uso de la herramienta virtual y la entrevista al grupo directivo
de 9 personas con lo cual se re colectó la información para el posterior
análisis.
El link de la encuesta fue enviado a todos los colaboradores de
Metropolitan Touring de la ciudad de Quito para su respuesta
anónimamente.
3.7.6. Tabulación de la información: Posterior a la recolección de la
información de las encuestas se realizó la tabulación de la misma lo
cual nos ayudó a obtener los resultados a analizados.
3.7.7. Interpretación de los resultados: Luego de la tabulación se aplicó la
malla del Grid Gerencial para poder interpretar el estilo de liderazgo y a
la vez se analizaron los resultados relacionados a los otros elementos
medidos, tanto del estilo del liderazgo como de la motivación para
poder establecer si existe o no relación entre el estilo de liderazgo y la
motivación de los colaboradores de Metropolitan Touring de la ciudad
de Quito.
66
3.7.8. Generación de informe final: Después del análisis de los datos se
generó el informe de lo identificado.
3.7.9. Retroalimentación a Gerencia: Los informes realizados se entregan a
la Gerencia de Metropolitan Touring y al departamento de Talento
Humano de la organización.
67
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. TABULACIÓN Y RESULTADOS:
4.1.1. TABULACIÓN Y RESULTADOS ENCUESTA:
Las primeras 4 preguntas buscan conocer los datos generales que podrían
convertirse en variables moderadoras y variables de confusión, y los resultados de
estas preguntas son los siguientes:
PREGUNTA 1:
En esta pregunta se identifica la edad de los encuestados siendo la mayoría
personas entre 20 y 44 años con un total de 52 encuestados con edades dentro de
este rango ubicándolos en las generaciones X y Y, lo cual es importante conocer
debido a que al identificarse las características generales de estas generaciones se
puede entender e interpretar los resultados de mejor manera pues ello constituye una
de las variables modificadoras de efecto. Las principales generaciones que están
incluidas en la población económicamente activa al momento son:
a) Generación Baby boomer: En esta generación se encuentran las personas
nacidas entre 1940 – 1969, se los llama así debido a que fue una época en
que la natalidad se incrementó altamente, suelen ser personas
experimentadores, individualistas y de espíritu libre y solidarios.
b) Generación X: es la generación de los nacidos entre 1970 y 1981, durante sus
años de crecimiento se dieron muchos cambios históricos y culturales que los
caracterizaron como personas activas en lo social, generalmente tratan de
equilibrar la vida laboral con la familiar y gustan mucho en su tiempo libre de
actividades culturales.
c) Generación Y: Es la generación de las personas que nacieron entre los años
1982 y 1994, son personas de actitud peleadora, desafiante, luchadora, que
exige sus derechos incluso a veces sin adaptarse a las reglas establecidas.
68
d) La Generación Z está dada por personas nacidas entre 1995 y 2004 sin que
exista presencia de la misma dentro del personal encuestado de Metropolitan
Touring.
PREGUNTA 2:
En la pregunta número dos se identificó el género de los encuestados siendo
en su gran mayoría mujeres con un 83,61%
Sexo NÚMERO DE
SELECCIONES
PORCENTAJE
Femenino 51 83.61%
Masculino 10 16.39%
Figura 9. Género de los encuestados.
Fuente: Autoría propia.
0
10
20
30
40
50
60
Femenino Masculino
NÚMERO DE SELECCIONES
Femenino
Masculino
69
PREGUNTA 3:
Esta pregunta detalla la antigüedad laboral de los colaboradores encuestados
y los resultados son:
Antigüedad: NÚMERO DE
SELECCIONES
PORCENTAJE
Menos de 1 año 4 6.56%
Entre 1 y 3 años 17 27.87%
Entre 4 y 10 años 18 29.51%
Entre 10 y 15 años 16 26.23%
Más de 15 años 6 8.84%
En base a lo mencionado se puede concluir que la mayoría de los
colaboradores encuestados se ubican entre 1 y 10 años.
PREGUNTA 4:
Esta pregunta nos permite conocer la ubicación del puesto de trabajo del
colaborador encuestado y los resultados son:
Lugar base de su puesto de trabajo: NÚMERO DE
SELECCIONES PORCENTAJE
Oficina matriz 28 45.90%
Agencia 4 6.56%
Implante 25 40.98%
Aeropuerto 4 6.56%
70
Las siguientes preguntas son las correspondientes tanto a la variable
dependiente como a la independiente y los resultados obtenidos según cada una de
las preguntas son los siguientes:
En los resultados se detalla la moda como medida de tendencia ya que la
moda constituye el valor con mayor número de reiteraciones de un dato, y en las
preguntas mediante la aplicación de la moda podemos conocer cuál de los valores
asignados (1, 2, 3, 4 ó 5) se repite en mayor número de veces en cada uno de los
ítems y así determinar el número que se puede asignar a cada uno de los ítems y
conocer con ello el que es más o menos cercano a la realidad según la interpretación
de los encuestados, es decir cuál tiene como número más repetido el número 1 y el
número 5. Las preguntas y sus resultados con medida moda son:
PREGUNTA 5:
Esta pregunta tuvo como ítem más cercano al ítem número dos en el que los
miembros del directorio de Metropolitan Touring valoran mantener buenas relaciones
y el ítem más lejano fue aquel que indica que Valoran tomar decisiones fijas
inamovibles sin opiniones.
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano:
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Aceptan las decisiones de los demás. 1 14 22.95%
Valoran mantener buenas relaciones. 1 26 42.62%
Buscan decisiones viables aunque no perfectas. 2 22 36.07%
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones. 5 22 36.07%
Valoran decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensión 1 19 31.15%
71
PREGUNTA 6:
En la sexta pregunta el ítem más cercano según las encuestas es: Escuchan y
promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes
convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
El ítem menos cercano al comportamiento de los directivos de Metropolitan
Touring es el que indica que se mantienen firmes en sus opiniones, actitudes e ideas,
sin considerar nada más.
Ordene los siguientes ítems según usted considere es
el más cercano al comportamiento de los supervisores,
jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es
el más cercano y 5 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Invitan a tomar partido por alguna idea, no revelando
opiniones, actitudes e ideas. 2 18 29.51%
Se adhieren a las opiniones, actitudes e ideas de otros
antes que proponer las suyas. 3 25 40.98%
Cuando otros mantienen opiniones, actitudes e ideas
diferentes de las de los directivos, procuran hallar una
solución intermedia.
2 19 31.15%
Se mantienen firmes en sus opiniones, actitudes e ideas,
sin considerar nada más. 5 23 37.70%
Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes
diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero
ante ideas mejores cambian su parecer.
1 18 29.51%
PREGUNTA 7:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento de
los miembros del directorio de Metropolitan Touring son:
Más cercano: Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo
origina y tratan de dar soluciones.
72
Más lejano: Cuando surge algún conflicto tratan de ser neutrales o no mezclarse en
el asunto.
Con esta pregunta se puede conocer que la percepción de los colaboradores
de Metropolitan Touring Quito es que sus líderes generalmente tratan de identificar
los motivos que originan los problemas y son líderes participativos que apoyan a sus
colaboradores para arreglar los conflictos lo cual indica ratifica que son líderes que
establecen una relación de ayuda y apoyo.
PREGUNTA 8:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo
origina y tratan de dar soluciones.
Más lejano: Bajo tensión demuestran inseguridad del rumbo a tomar o qué cambios
hacer para evitar más presiones.
Ordene los siguientes ítems según usted considere es
el más cercano al comportamiento de los supervisores,
jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es
el más cercano y 5 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Cuando surge algún conflicto tratan de ser neutrales o no
mezclarse en el asunto. 5 28 45.90%
Tratan de evitar conflictos, pero cuando se presentan,
tratan de calmar a la gente y mantenerla unida. 4 24 39.34%
Cuando se crea un conflicto tratan de ser justos pero
firmes, y de alcanzar una solución equitativa. 2 16 26.23%
Cuando se crea un conflicto lo dominan para que no altere
la disciplina y el trabajo. 3 20 32.79%
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los
motivos que lo origina y tratan de dar soluciones. 1 20 32.79%
73
Ordene los siguientes ítems según usted considere es el
más cercano al comportamiento de los supervisores,
jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el
más cercano y 5 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
La reacción frente a un problema es permanecer neutral y
raras veces se exaltan. 3 25 40.98%
Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, su
reacción es entusiasta y amistosa. 3 21 34.43%
Bajo tensión demuestran inseguridad del rumbo a tomar o
qué cambios hacer para evitar más presiones. 5 21 34.43%
Cuando las cosas no van bien, se defienden, resisten o
atacan con sus propios argumentos 4 16 26.23%
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos
que lo origina y tratan de dar soluciones. 1 30 49.18%
PREGUNTA 9:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Su humor se ajusta a la situación y perspectiva, conservan su sentido
de humor aún bajo presión.
Más lejano: Su humor es visto por otros como sin gracia.
Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más
cercano al comportamiento de los supervisores, jefes de área y
Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos
cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Su humor es visto por otros como sin gracia. 5 30 49.18%
Tratan de mantener relaciones amistosas cuando surge algún conflicto o
al menos cambian la atención olvidando el aspecto serio. 2 17 27.87%
Por medio de su humor convencen a otros. 3 23 37.70%
Su humor es enérgico, impositivo. 2 15 24.59%
Su humor se ajusta a la situación y perspectiva, conservan su sentido de
humor aún bajo presión. 1 25 40.98%
74
PREGUNTA 10:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás.
Más lejano: Se esfuerzan nada más lo necesario.
Ordene los siguientes ítems según usted considere es
el más cercano al comportamiento de los supervisores,
jefes de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es
el más cercano y 5 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Se esfuerzan nada más lo necesario. 5 37 60.66%
Raras veces dirigen, pero si dan ayuda. 4 27 44.26%
Buscan mantener un paso uniforme de trabajo. 3 35 57.38%
Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás. 1 23 37.70%
Se esfuerzan vigorosamente y otros los apoyamos. 1 21 34.43%
PREGUNTA 11:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones.
Más lejano: No pueden implantar su autoridad y decisiones.
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de
Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones 1 41 67.21%
Tienen ciertas dificultades para implantar su autoridad y
decisiones 2 40 65.57%
No pueden implantar su autoridad y decisiones 3 41 67.21%
75
PREGUNTA 12:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los
colaboradores de la empresa.
Más lejano: Suelen estar desinformados o desactualizados sobre información interna
o externa que sea importante para la organización.
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de
Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Promueven la comunicación clara y abierta entre todos
los colaboradores de la empresa 1 34 55.74%
Suelen estar desinformados o desactualizados sobre
información interna o externa que sea importante para la
organización.
3 42 68.85%
Después de una conversación confirman la recepción del
mensaje por medio de preguntas 2 32 52.46%
PREGUNTA 13:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Identifican de manera clara los objetivos y dividen las
responsabilidades y tareas para alcanzarlos.
Más lejano: Les es difícil asignar responsabilidades a cada colaborador.
76
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de
Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Identifican de manera clara los objetivos y dividen las
responsabilidades y tareas para alcanzarlos 1 27 44.26%
Identifican los objetivos y asignan responsabilidades de
una manera general 2 32 52.46%
Les es difícil asignar responsabilidades a cada
colaborador 3 48 78.69%
PREGUNTA 14:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una
planificación para satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que
sean de largo plazo
Más lejano: Están desinformados de la situación y necesidades de sus clientes o su
interés por ellos es escaso
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Investigan sobre las necesidades de los clientes y
realizan una planificación para satisfacer sus necesidades
y fortalecer las relaciones para que sean de largo plazo
1 30 49.18%
Consideran que la relación con los clientes es únicamente
una tarea del equipo comercial 2 34 55.74%
Están desinformados de la situación y necesidades de sus
clientes o su interés por ellos es escaso 3 41 67.21%
77
PREGUNTA 15:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Crean un ambiente de trabajo en el que se respetan tanto las políticas
de la organización como los valores morales (compromiso, honestidad, permanencia,
solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo), y las buenas prácticas
profesionales constituyéndolos como un ejemplo dentro y fuera de la organización
Más lejano: Se respetan los valores morales (compromiso, honestidad,
permanencia, solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo) siempre que no
vayan en contra de los intereses de la organización
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de
Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Crean un ambiente de trabajo en el que se respetan tanto
las políticas de la organización como los valores morales
(compromiso, honestidad, permanencia, solidaridad,
respeto, trabajo en equipo, optimismo), y las buenas
prácticas profesionales constituyéndolos como un
ejemplo dentro y fuera de la organización
1 33 54.10%
Respetan los valores morales (compromiso, honestidad,
permanencia, solidaridad, respeto, trabajo en equipo,
optimismo) y las políticas organizacionales
2 33 54.10%
Se respetan los valores morales (compromiso,
honestidad, permanencia, solidaridad, respeto, trabajo en
equipo, optimismo) siempre que no vayan en contra de
los intereses de la organización
3 29 47.54%
PREGUNTA 16:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
78
Más cercano: Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás
colaboradores a adaptarse a los mencionados cambios
Más lejano: Se resisten a los cambios y obstaculizan el desarrollo de los mismos
Ordene los siguientes ítems según usted considere
es el más cercano al comportamiento de los
supervisores, jefes de área y Gerentes de
Metropolitan Touring, 1 es el más cercano y 3 el
menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los
demás colaboradores a adaptarse a los mencionados
cambios
1 34 55.74%
Respetan los cambios pero no los motivan. 2 44 72.13%
Se resisten a los cambios y obstaculizan el desarrollo de
los mismos 3 43 70.49%
PREGUNTA 17:
En esta pregunta los ítems más cercano y más lejano al comportamiento son:
Más cercano: Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan
fuertemente sus responsabilidades
Más lejano: Lo que más les agrada es el trabajo en grupo y tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con sus compañeros de trabajo
Ordene los siguientes ítems según usted considere es el
más cercano al comportamiento de los supervisores, jefes
de área y Gerentes de Metropolitan Touring, 1 es el más
cercano y 3 el menos cercano
MODA
NÚMERO DE
REPETICIONES
DE LA MODA
PORCENTAJE
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y
aceptan fuertemente sus responsabilidades 1 33 54.10%
Sienten interés por influir y controlar las tareas encomendadas
para alcanzar prestigio y status defendiendo sus ideas. 2 24 39.34%
Lo que más les agrada es el trabajo en grupo y tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con sus compañeros de
trabajo
3 28 45.90%
79
PREGUNTA 18:
En esta pregunta se solicitó la elección de los ítems que el encuestado consideraba
más motivadores para su desempeño laboral y los ítems que fueron seleccionados
en mayor número de veces son los siguientes en orden descendente:
Sueldo y beneficios
Status-Estabilidad
Líderes y Supervisión en igual número que Seguridad Laboral.
Y posteriormente con igual número las relaciones con los compañeros de trabajo, el
Ambiente físico, el crecimiento y los logros.
Elija 5 de los siguientes elementos como los más motivadores
para su desempeño laboral
NÚMERO DE VECES
SELECIONADO PORCENTAJE
Sueldo y beneficios 37 60.66%
Política de la empresa 8 13.11%
Relaciones con los compañeros de trabajo 12 19.67%
Ambiente físico 12 19.67%
Líderes y Supervisión 13 21.31%
Status-Estabilidad 19 31.15%
Seguridad laboral 13 21.31%
Crecimiento 12 19.67%
Madurez 6 9.84%
Consolidación 6 9.84%
Áreas departamentales 5 8.20%
Logros 12 19.67%
Reconocimiento 10 16.39%
Independencia laboral 7 11.48%
Responsabilidad 10 16.39%
Promoción 8 13.11%
80
Figura 10. Elementos motivadores para el desempeño laboral
Fuente: Autoría propia.
PREGUNTA 19:
En esta pregunta se solicitó la elección del ítem más cercano a su realidad y el
resultado indica que la mayoría de colaboradores consideran que su trabajo si afecta
y en un alto grado el tiempo de su vida personal con 28 respuestas lo cual representa
el 47.54% del total de encuestados.
De los siguientes enunciados indique cuál es más
cercano a su situación
NÚMERO DE
SELECCIONES PORCENTAJE
Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal 29 47.54%
Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal 21 34.43%
El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal 11 18.03%
Sueldo y beneficios19%
Política de la empresa
4%Relaciones con los
compañeros de trabajo
6%
Ambiente físico6%Líderes y
Supervisión7%
Status-Estabilidad10%
Seguridad laboral7%
Crecimiento6%
Madurez3%
Consolidación3%
Áreas departamentales
3%
Logros6%
Reconocimiento5%
Independencia laboral
4%
Responsabilidad5%
Promoción4%
Elementos motivadores para el desempeño laboral
81
Figura 11. Grado de afectación del tiempo personal
Fuente: Autoría propia.
PREGUNTA 20:
En esta pregunta se solicitó se describa el ambiente laboral de la organización, el
resultado arroja que la mayoría de los encuestados consideran que el ambiente en la
organización es muy bueno con 30 colaboradores que seleccionaron este ítem, pero
el siguiente ítem en el cual se indica que el ambiente laboral es bueno apenas tiene
una diferencia de tres puntos y las siguientes opciones de regular y malo suman un
total entre las dos de 4 colaboradores que las seleccionaron, lo cual demuestra que
el 93,44% consideran que el ambiente es muy bueno y bueno.
El ambiente laboral en su organización es: NÚMERO DE SELECCIONES PORCENTAJE
Muy bueno 30 49.18%
Bueno 27 44.26%
Regular 4 6.56%
Malo 0 0.00%
PREGUNTA 21:
La pregunta número 21 buscaba saber si los colaboradores conocían o no la política
de capacitación de la empresa y nos refleja que ms del 50% de los colaboradores
desconoce la política con un 57,38% de encuestados.
2921
11
Su trabajo afecta altamenteel tiempo de su vida
personal
Su trabajo afecta poco eltiempo de su vida personal
El trabajo no afecta eltiempo de su vida personal
Grado de afectación del tiempo personal
82
¿Conoce la política de capacitación? NÚMERO DE SELECCIONES PORCENTAJE
SI 26 42.62%
NO 35 57.38%
PREGUNTAS 22 Y 23:
Estas preguntas son preguntas abiertas que intentan conocer los aspectos positivos
y negativos que consideran los colaboradores sobre sus directivos, entre las
respuestas más frecuentes se encuentran aquellas que resaltan los siguientes
puntos:
ASPECTOS POSITIVOS: ASPECTOS NEGATIVOS:
Son Humanos. Existencia de Preferencias.
Existe una gran apertura para escuchar a los
colaboradores. Errores o Falta de comunicación.
Son personas capacitadas. Toma de decisiones sin participación.
Brindan confianza. Tiempos de respuesta por disponibilidad de tiempo.
Cumplen con sus obligaciones. Desconocimiento o falta de valoración de las actividades
diarias ocasionando una mala distribución del trabajo.
Son personas emprendedoras y que siempre
buscan actualizaciones.
Brindan confianza
En esta pregunta se debe resaltar que hubo muchos colaboradores que no la
contestaron o sus respuestas indicaban que no tenían aspectos negativos que
detallar. Debemos también señalar que la comunicación se encuentra tanto dentro de
los aspectos positivos como en los negativos pero en mayor grado se registró dentro
de los aspectos positivos.
4.1.2. TABULACIÓN Y RESULTADOS ENTREVISTA:
Después de realizar las entrevistas al equipo directivo de Metropolitan Touring
se procedió a tabularlas y para ello se identificaron las respuestas que podrían ser
similares entre sí, los resultados son:
83
VARIABLE PREGUNTA RESPUESTAS
DIRECTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Toma de decisiones
Tiene algún proceso para tomar decisiones
No tiene proceso 1 1
Aplica proceso de la empresa 1 1
Tiene proceso propio mediante análisis 1 1 1 1 1
Decisión más difícil de tomar
Desvinculación de personal 1 1 1 1 1 1 1
Dejar sus funciones anteriores 1 1
¿Tiene algún referente con quien consultar la toma de decisiones?
Abogado 1
Jefe 1 1 1 1 1 1 1 1
Líderes pares 1 1 1 1
Subordinados 1 1
Familiar 1 1 1 1
Convicciones
Le es fácil defender sus ideas
Siempre 1 1 1 1 1 1 1 1
Nunca
A veces 1
Situaciones que no pudo defender sus
ideas dentro de Metropolitan Touring
Ninguna 1 1 1 1 1 1 1
entre 1 y 3 1 1
más de 3
Conflicto Prioridades al momento de
solucionar conflictos
prioridad por identificar motivos y luego solucionar 1 1 1 1 1 1
prioridad por solucionar y luego identificar motivos 1 1 1
Temperamento
Puede controlar el temperamento
Si 1 1 1 1 1 1 1 1 1
No
Herramientas para controlar el
temperamento
Respiración y análisis 1 1 1 1
Ejercicio físico 1
Hobby
otras 1 1 1 1 1
Sentido del humor
Importancia del sentido del humor en
el liderazgo
Importante 1 1 1 1 1 1 1 1
No importante 1
84
VARIABLE PREGUNTA RESPUESTAS
DIRECTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Esfuerzo y poder Pilares de su control y
autoridad Ejemplo 1 1 1 1
Actitud positivismo 1 1 1 1 1
Comunicación
Trasmitir ideas a colaboradores y
recibirlas
Fácil 1 1 1 1 1 1 1
Difícil 1 1
Aspectos a considerar Forma de comunicar 1 1 1 1 1
A quién comunicar 1 1 1 1
Empowerment Capacidad de delegar Fácil 1 1 1 1 1
Difícil 1 1 1 1
Orientación al cliente
Trabajar en relación al cliente
Mantener trabajo orientado al cliente 1 1 1 1 1 1 1 1
Cambiar el trabajo orientado al cliente 1
Integridad Valores básicos para la
relación con colaboradores
Respeto 1 1
Comunicación 1 1 1 1
Honestidad 1 1 1
Conocimientos 1 1
Cordialidad 1
Dar Ejemplo 1 1 1 1
Confianza 1 1 1 1
Justicia 1 1
Paciencia-Tolerancia 1 1
Ética 1
Flexibilidad Importancia de la
flexibilidad
Ninguna
Poca
Mucha 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tipos de necesidades
Importancia entre equipo de trabajo y
excelencia
Cumplimiento de las tareas con excelencia 1 1
Gran Equipo pero no excelencia en las tareas 1 1 1 1 1 1 1
85
VARIABLE PREGUNTA RESPUESTAS
DIRECTIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Factores Motivacionales
Principales factores que considera son
motivacionales
Sueldo y beneficios 1 1 1
Política de la empresa 1 1 1 1
Relaciones con los compañeros de trabajo 1 1 1 1 1
Ambiente físico 1 1
Líderes y Supervisión 1 1 1 1 1 1 1
Status-Estabilidad 1 1 1 1 1 1
Seguridad laboral 1 1 1 1
Crecimiento 1 1
Madurez 1
Consolidación 1 1
Áreas departamentales 1
Logros 1 1
Reconocimiento 1 1 1 1 1
Independencia laboral 1
Responsabilidad 1 1 1
Promoción 1 1
Otros 1
Equilibrio vida personal vs vida
laboral
Identificar tiempo dado a lo laboral y a lo
personal
Si hay equilibrio 1
Mayor tiempo vida laboral 1 1 1 1 1 1 1 1
Mayor tiempo vida personal
Ambiente laboral
Consideración sobre el clima laboral según el
líder
Malo
Regular
Bueno 1 1
Muy bueno 1 1 1 1 1 1 1
4.2. ANÁLISIS CUALITATIVO:
4.2.1. ANALISIS CUALITATIVO DE LA ENCUESTA:
Se iniciará el análisis cualitativo aplicando la malla de Grid Gerencial que nos
permitirá identificar el estilo de liderazgo predominante en el equipo directivo de
86
Metropolitan Touring para lo cual se tomaron en cuenta los elementos claves del
cuestionario de Blake y Mouton y son los siguientes:
Elementos claves:
a) Toma de decisiones: Habilidad del líder para elegir de entre algunas
alternativas.
b) Convicciones: Se refiere al manejo de las ideas, opiniones y
actitudes del líder.
c) Conflicto: Actitud del líder frente a posibles problemas o crisis
d) Temperamento: Son las reacciones del líder frente a tensiones.
e) Sentido del humor: Es la capacidad del líder para ver el lado cómico
o divertido de cada situación.
f) Esfuerzo: Se refiere al esfuerzo y energía que el líder invierte en la
realización de sus tareas.
En base a lo mencionado la malla del Grid Gerencial de los elementos claves
está reflejada en el siguiente gráfico para el cual se ubicaron en la malla cada una de
las preguntas en base a la respuesta obtenida en la encuesta y a la siguiente tabla:
No. Respuesta: Estilo Grid:
1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
5 9.9
Al ubicar las preguntas en el cuadrante respectivo se puede apreciar que los
directivos de Metropolitan Touring están ubicados, según la mayoría de preguntas,
en el cuadrante 9,9 lo cual indicaría que el estilo de liderazgo es el de
“Administración en equipo”, pero el hecho de que haya preguntas en otros
cuadrantes nos refleja que no existe un único estilo predominante, sino que además
del estilo de administración en equipo tiene rasgos que los ubican en los cuadrantes:
“Administración de club campestre” y en el cuadrante de “Administración de
autoridad y obediencia“.
87
9 P5 P6,7,8,9
8
7
6
5
4
3
2
1 p10
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 12. Ubicación del Estilo de Liderazgo en la Malla de Grid Gerencial
Fuente: Malla del Grid Gerencial y Autoría propia.
Se analizaron además otros elementos del liderazgo que constituyen otras
subvariables que ayudarán a obtener un mejor análisis tanto del estilo de liderazgo
como de la relación o no con la motivación de los colaboradores y la comprobación o
negación de la hipótesis planteada y son los siguientes con sus respectivos
resultados:
Elementos adicionales o subvariables:
a) Poder: Constituye la capacidad de controlar que tiene el líder de la
organización, según la encuesta realizada los colaboradores
perciben que a sus líderes les es muy fácil implantar su autoridad y
decisiones.
b) Comunicación: Se refiere a las formas de contacto y la habilidad
para transmitir y recibir mensajes, ideas, criterios, etc.
La encuesta reflejó que la mayoría de los colaboradores piensan
que sus directivos promueven la comunicación clara y abierta entre
todos los colaboradores de la empresa.
88
c) Empowerment: En relación al empowerment que está dado por la
capacidad de delegar o dar cierto poder a sus colaboradores, en
base a las encuestas los colaboradores piensan que sus líderes
identifican de manera clara los objetivos y dividen las
responsabilidades y tareas para alcanzarlos.
d) Orientación al cliente: Está formado por el anhelo de tratar de llegar
a satisfacer las necesidades de los clientes. Los resultados de la
encuesta demuestran que los colaboradores perciben que sus
directivos investigan sobre las necesidades de los clientes y
realizan una planificación para satisfacer sus necesidades y
fortalecer las relaciones para que sean de largo plazo.
e) Integridad: Es el comportamiento en base a honestidad y ética, el
resultado del cuestionario en esta variable demuestra que los
colaboradores consideran que sus líderes crean un ambiente de
trabajo en el que se respetan tanto las políticas de la organización
como los valores morales y las buenas prácticas profesionales
constituyéndolos como un ejemplo dentro y fuera de la organización.
Esto también se pudo observar en las preguntas abiertas en las que
se resalta la honestidad, profesionalismo, confianza y lealtad de los
directivos de la organización.
f) Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse que tenga el líder según
las situaciones. En la encuesta aplicada el ítem que según los
colaboradores se acerca más al comportamiento de sus directivos
es el que menciona que lideran y se anticipan a los cambios
motivando a los demás colaboradores a adaptarse a los
mencionados cambios.
Basados en lo anterior se hizo una interrelación de las principales preguntas
referentes al liderazgo y por otro lado otra interrelación de las preguntas más
relevantes de la motivación, esta interrelación se hizo con el siguiente discernimiento
para realizar con ello las pruebas estadísticas necesarias en el análisis de los datos:
89
Los factores de liderazgo que se han sido escogidos son los que a juicio de las
empresas son consideradas como referencia para contratar a sus ejecutivos. La
fuente principal para escoger estos factores son las páginas de empleo del periódico
“El Comercio”, donde las empresas invierten varios cientos de dólares por semanales
en las publicación que realizan para conseguir los ejecutivos “lideres” que requieren
en sus diversas empresas y son los que se establecieron según el cuadro de la
operativización de las variables
Los factores de motivación que han sido escogidos son los que muchos
ejecutivos a juicio propio tienen y que buscan desarrollarlos en las empresas cuando
son contratados, claro está con las debidas limitaciones que estás imponen, ya sea
por el sector de influencia o por las restricciones de tipo económico que cada una de
ellas tienen. La fuente principal para escoger estos factores es el MRL, quien regula
las condiciones básicas que deben ofrecer las empresas para mantener motivados a
sus colaboradores. Ejemplo sueldo, seguro social, equidad de género, etc. y que
constan también en la operativización de las variables, con este criterio las preguntas
fueron clasificadas en los siguientes grupos para su análisis:
Factores de liderazgo
Lugar de trabajo Poder Empowerment
Toma de decisiones Esfuerzo Comunicación
Flexibilidad Convicción Temperamento
Factores de motivación
Sueldo y beneficios Seguridad laboral Género
Tipo de satisfacción de necesidad del líder: tareas o grupo
Política de capacitación Equilibrio vida
laboral Clima laboral
Dentro de las preguntas del liderazgo y utilizando tablas cruzadas se pueden
detallar las siguientes interrelaciones:
1. Interrelación entre la toma de decisiones y la orientación al cliente:
90
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.*Investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación para satisfacer sus necesidades y fortalecer las
relaciones para que sean de largo plazo*Lugar base de su puesto de trabajo tabulación cruzada
Lugar base de su puesto de trabajo
Investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación para
satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que sean de largo plazo
Total siempre casi siempre a veces
oficina matriz
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 1 0 1 2
% del total 3,6% 0,0% 3,6% 7,1%
casi siempre
Recuento 2 4 1 7
% del total 7,1% 14,3% 3,6% 25,0%
a veces Recuento 2 0 4 6
% del total 7,1% 0,0% 14,3% 21,4%
casi nunca Recuento 1 0 2 3
% del total 3,6% 0,0% 7,1% 10,7%
nunca Recuento 7 3 0 10
% del total 25,0% 10,7% 0,0% 35,7%
Total Recuento 13 7 8 28
% del total 46,4% 25,0% 28,6% 100,0%
agencia Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
a veces Recuento 0 0 1 1
% del total 0,0% 0,0% 25,0% 25,0%
nunca Recuento 2 1 0 3
% del total
50,0% 25,0% 0,0% 75,0%
Total Recuento 2 1 1 4
% del total 50,0% 25,0% 25,0% 100,0%
implante Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 2 0 0 2
% del total 8,0% 0,0% 0,0% 8,0%
casi siempre
Recuento 0 2 0 2
% del total 0,0% 8,0% 0,0% 8,0%
a veces Recuento 0 1 1 2
% del total 0,0% 4,0% 4,0% 8,0%
casi nunca Recuento 5 4 2 11
% del total 20,0% 16,0% 8,0% 44,0%
nunca Recuento 4 4 0 8
% del total 16,0% 16,0% 0,0% 32,0%
Total Recuento 11 11 3 25
% del total 44,0% 44,0% 12,0% 100,0%
aeropuerto Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
a veces Recuento 3 3
% del total 75,0% 75,0%
nunca Recuento 1 1
% del total
25,0% 25,0%
Total Recuento 4 4
% del total 100,0% 100,0%
91
Total Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 3 0 1 4
% del total 4,9% 0,0% 1,6% 6,6%
casi siempre
Recuento 2 6 1 9
% del total 3,3% 9,8% 1,6% 14,8%
a veces Recuento 5 1 6 12
% del total 8,2% 1,6% 9,8% 19,7%
casi nunca Recuento 6 4 4 14
% del total 9,8% 6,6% 6,6% 23,0%
nunca Recuento 14 8 0 22
% del total 23,0% 13,1% 0,0% 36,1%
Total Recuento 30 19 12 61
% del total 49,2% 31,1% 19,7% 100,0%
Tabla 2. Tabla de contingencia.
Fuente: Autoría propia En la tabla las preguntas; valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones
versus investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación
para satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que sean de largo
plazo; dentro del condicionamiento de la pregunta: lugar base de su puesto de
trabajo, los encuestados que coinciden tienen valores de 13 (46,4%) en la oficina
matriz y de 11(44%) en el implante, lo que significa que en el primero siempre hay
más investigación al cliente, mientras que en el segundo también es investigado al
cliente pero un número menor de personas como se observa. La prueba chi-
cuadrado indica un valor de significancia de 0,42 que indica que hay relación entre
las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Lugar base de su puesto de trabajo Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2 caras)
oficina matriz Chi-cuadrado de Pearson 16,008 8 ,042
Razón de verosimilitud 19,574 8 ,012
Asociación lineal por lineal
2,468 1 ,116
N de casos válidos 28
agencia Chi-cuadrado de Pearson 4,000 2 ,135
Razón de verosimilitud 4,499 2 ,105
Asociación lineal por lineal
2,273 1 ,132
N de casos válidos 4
92
implante Chi-cuadrado de Pearson 9,986 8 ,266
Razón de verosimilitud 12,185 8 ,143
Asociación lineal por lineal
,005 1 ,946
N de casos válidos 25
aeropuerto Chi-cuadrado de Pearson .
N de casos válidos 4
Total Chi-cuadrado de Pearson 21,072 8 ,007
Razón de verosimilitud 25,058 8 ,002
Asociación lineal por lineal
2,737 1 ,098
N de casos válidos 61
Tabla 3. Prueba chi cuadrado tabla de contingencia.
Fuente: Autoría propia
Figura 13. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y tipo de motivación.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: valoran tomar decisiones
fijas inamovibles sin opiniones en la categoría –nunca– versus la pregunta:
investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación para
satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que sean de largo plazo
en la categoría –siempre– , tienen un valor de 7, lo que significa que las toma de
93
decisiones con categoría de –nunca– se las realiza pero investigando –siempre–
sobre las necesidades de los clientes en porcentaje de 25% en la oficina matriz.
Figura 14. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo y orientación al cliente.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: valoran tomar decisiones
fijas inamovibles sin opiniones en la categoría –casi nunca– versus la pregunta:
investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una planificación para
satisfacer sus necesidades y fortalecer las relaciones para que sean de largo plazo
en la categoría –siempre– , tienen un valor de 5, lo que significa que las toma de
decisiones con categoría de –casi nunca– se las realiza pero investigando –siempre–
sobre las necesidades de los clientes en porcentaje de 20% en el implante.
2. Interrelación entre la pregunta de toma de decisiones y la flexibilidad ante los
cambios:
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.*Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a adaptarse a los mencionados cambios*Lugar base de su puesto de trabajo tabulación cruzada
94
Lugar base de su puesto de trabajo
Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a adaptarse a los
mencionados cambios
Total siempre casi
siempre a veces
oficina matriz Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 1 0 1 2
% del total 3,6% 0,0% 3,6% 7,1%
casi siempre Recuento 5 1 1 7
% del total 17,9% 3,6% 3,6% 25,0%
a veces Recuento 2 3 1 6
% del total 7,1% 10,7% 3,6% 21,4%
casi nunca Recuento 2 0 1 3
% del total 7,1% 0,0% 3,6% 10,7%
nunca Recuento 7 3 0 10
% del total 25,0% 10,7% 0,0% 35,7%
Total Recuento 17 7 4 28
% del total 60,7% 25,0% 14,3% 100,0%
agencia Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
a veces Recuento 0 0 1 1
% del total 0,0% 0,0% 25,0% 25,0%
nunca Recuento 2 1 0 3
% del total 50,0% 25,0% 0,0% 75,0%
Total Recuento 2 1 1 4
% del total 50,0% 25,0% 25,0% 100,0%
implante Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 2 0 0 2
% del total 8,0% 0,0% 0,0% 8,0%
casi siempre Recuento 0 2 0 2
% del total 0,0% 8,0% 0,0% 8,0%
a veces Recuento 0 0 2 2
% del total 0,0% 0,0% 8,0% 8,0%
casi nunca Recuento 5 1 5 11
% del total 20,0% 4,0% 20,0% 44,0%
nunca Recuento 6 1 1 8
% del total 24,0% 4,0% 4,0% 32,0%
Total Recuento 13 4 8 25
% del total 52,0% 16,0% 32,0% 100,0%
aeropuerto Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
a veces Recuento 1 2 3
% del total 25,0% 50,0% 75,0%
nunca Recuento 1 0 1
% del total 25,0% 0,0% 25,0%
Total Recuento 2 2 4
% del total 50,0% 50,0% 100,0%
Total Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre Recuento 3 0 1 4
% del total 4,9% 0,0% 1,6% 6,6%
casi siempre Recuento 5 3 1 9
% del total 8,2% 4,9% 1,6% 14,8%
a veces Recuento 3 3 6 12
% del total 4,9% 4,9% 9,8% 19,7%
casi nunca Recuento 7 1 6 14
% del total 11,5% 1,6% 9,8% 23,0%
nunca Recuento 16 5 1 22
% del total 26,2% 8,2% 1,6% 36,1%
Total Recuento 34 12 15 61
% del total 55,7% 19,7% 24,6% 100,0%
95
Tabla 4. Tabla de contingencia 2 toma de decisiones vs lugar de trabajo y flexibilidad.
Fuente: Autoría propia
En la tabla las preguntas; valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones
versus lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a
adaptarse a los mencionados cambios; dentro del condicionamiento de la pregunta:
lugar base de su puesto de trabajo los encuestados que coinciden tienen valores de
17 (60,7%) en el oficina matriz y de 13 (52%) en el implante, lo que significa que en
el primero siempre se lideran y anticipan los cambios motivando a los colaboradores,
mientras que en el segundo también se lideran y anticipan los cambios pero un
número menor de personas como se observa. La prueba chi-cuadrado indica un
valor de significancia de 0,410 que indica que hay relación entre las dos preguntas
como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Lugar base de su puesto de trabajo Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2 caras)
Significación exacta (2
caras)
Significación exacta (1
cara)
oficina matriz
Chi-cuadrado de Pearson
8,242 8 ,410
Razón de verosimilitud
9,847 8 ,276
Asociación lineal por lineal
1,006 1 ,316
N de casos válidos 28
agencia Chi-cuadrado de Pearson
4,000 2 ,135
Razón de verosimilitud
4,499 2 ,105
Asociación lineal por lineal
2,273 1 ,132
N de casos válidos 4
implante Chi-cuadrado de Pearson
19,463 8 ,013
Razón de verosimilitud
17,559 8 ,025
Asociación lineal por lineal
,110 1 ,740
N de casos válidos 25
96
aeropuerto Chi-cuadrado de Pearson
1,333 1 ,248
Corrección de continuidad
,000 1 1,000
Razón de verosimilitud
1,726 1 ,189
Prueba exacta de Fisher
1,000 ,500
Asociación lineal por lineal
1,000 1 ,317
N de casos válidos 4
Total Chi-cuadrado de Pearson
15,868 8 ,044
Razón de verosimilitud
18,200 8 ,020
Asociación lineal por lineal
1,466 1 ,226
N de casos válidos 61
Tabla 5. Chi cuadrado tabla de contingencia 2 toma de decisiones vs lugar de trabajo y
flexibilidad.
Fuente: Autoría propia
Figura 15. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo matriz y flexibilidad.
Fuente: Autoría propia
97
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: valoran tomar decisiones
fijas inamovibles sin opiniones en la categoría –nunca– versus la pregunta: lideran y
se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a adaptarse a los
mencionados en la categoría –siempre– , tienen un valor de 7, lo que significa que
las toma de decisiones con categoría de –nunca– se las realiza con liderazgo y
anticipación a los cambios –siempre–sobre las necesidades de los clientes en
porcentaje de 25% en la oficina matriz.
Figura 16. Gráfico tabla de contingencia toma de decisiones vs lugar de trabajo implante y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: valoran tomar decisiones
fijas inamovibles sin opiniones en la categoría –nunca– versus la pregunta: lideran y
se anticipan a los cambios motivando a los demás colaboradores a adaptarse a los
mencionados en la categoría –siempre– , tienen un valor de 6, lo que significa que
las toma de decisiones con categoría de –nunca– se las realiza con liderazgo y se
anticipación a los cambios –siempre–sobre las necesidades de los clientes en
porcentaje de 25% en el implante.
3. Interrelación entre las convicciones, el esfuerzo y el poder:
Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.*Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás.*Les es muy fácil
implantar su autoridad y decisiones tabulación cruzada
98
Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones
Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás.
Total siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
siempre Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
siempre Recuento 8 5 0 2 0 15
% del total 19,5% 12,2% 0,0% 4,9% 0,0% 36,6%
casi siempre
Recuento 6 1 2 0 2 11
% del total 14,6% 2,4% 4,9% 0,0% 4,9% 26,8%
a veces Recuento 3 1 1 0 0 5
% del total 7,3% 2,4% 2,4% 0,0% 0,0% 12,2%
casi nunca Recuento 2 4 1 0 0 7
% del total 4,9% 9,8% 2,4% 0,0% 0,0% 17,1%
nunca Recuento 2 1 0 0 0 3
% del total 4,9% 2,4% 0,0% 0,0% 0,0% 7,3%
Total Recuento 21 12 4 2 2 41
% del total 51,2% 29,3% 9,8% 4,9% 4,9% 100,0%
casi siempre Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
siempre Recuento 1 0 1 2
% del total 12,5% 0,0% 12,5% 25,0%
casi siempre
Recuento 1 1 1 3
% del total 12,5% 12,5% 12,5% 37,5%
a veces Recuento 0 1 2 3
% del total 0,0% 12,5% 25,0% 37,5%
Total Recuento 2 2 4 8
% del total 25,0% 25,0% 50,0% 100,0%
a veces Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
siempre Recuento 0 1 0 0 1
% del total 0,0% 10,0% 0,0% 0,0% 10,0%
casi siempre
Recuento 0 1 0 0 1
% del total 0,0% 10,0% 0,0% 0,0% 10,0%
a veces Recuento 3 1 2 0 6
% del total 30,0% 10,0% 20,0% 0,0% 60,0%
casi nunca Recuento 0 1 0 0 1
% del total 0,0% 10,0% 0,0% 0,0% 10,0%
nunca Recuento 0 0 0 1 1
% del total 0,0% 0,0% 0,0% 10,0% 10,0%
Total Recuento 3 4 2 1 10
% del total 30,0% 40,0% 20,0% 10,0% 100,0%
casi nunca Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
a veces Recuento 2 2
% del total
100,0% 100,0%
Total Recuento 2 2
% del total 100,0% 100,0%
Total Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian su parecer.
siempre Recuento 9 5 2 2 0 18
% del total 14,8% 8,2% 3,3% 3,3% 0,0% 29,5%
casi siempre
Recuento 7 2 4 0 2 15
% del total 11,5% 3,3% 6,6% 0,0% 3,3% 24,6%
a veces Recuento 3 7 4 2 0 16
% del total 4,9% 11,5% 6,6% 3,3% 0,0% 26,2%
casi nunca Recuento 2 4 2 0 0 8
% del total 3,3% 6,6% 3,3% 0,0% 0,0% 13,1%
nunca Recuento 2 1 0 0 1 4
% del total 3,3% 1,6% 0,0% 0,0% 1,6% 6,6%
Total Recuento 23 19 12 4 3 61
% del total 37,7% 31,1% 19,7% 6,6% 4,9% 100,0%
99
Tabla 6. Tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo.
Fuente: Autoría propia En la tabla las preguntas: escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes
diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores cambian
su parecer versus trabajan duro y demandan lo mismo de los demás; dentro del
condicionamiento de la pregunta: les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones
con categoría –siempre– , los encuestados que coinciden tienen valores de
21(51,2%) y de 12 (29,3%) entre las dos preguntas, lo que significa que en el primero
escuchan y promueven las ideas –siempre– con trabajan duro, mientras que en el
segundo también escuchan y promueven las ideas pero con categoría de –casi
siempre– pero un menor número de personas como se observa. La prueba chi-
cuadrado indica un valor de significancia de 0,402 que indica que hay relación entre
las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones Valor gl Coef. Sig. asintótica
(2 caras)
siempre Chi-cuadrado de Pearson 16,752 16 ,402
Razón de verosimilitud 18,857 16 ,276
Asociación lineal por lineal
,162 1 ,687
N de casos válidos 41
casi siempre Chi-cuadrado de Pearson 2,333 4 ,675
Razón de verosimilitud 3,452 4 ,485
Asociación lineal por lineal
,800 1 ,371
N de casos válidos 8
a veces Chi-cuadrado de Pearson 16,250 12 ,180
Razón de verosimilitud 13,460 12 ,336
Asociación lineal por lineal
1,618 1 ,203
N de casos válidos 10
casi nunca Chi-cuadrado de Pearson .
N de casos válidos 2
Total Chi-cuadrado de Pearson 19,324 16 ,252
Razón de verosimilitud 21,880 16 ,147
Asociación lineal por lineal
,608 1 ,436
N de casos válidos 61
Tabla 7.Chi cuadrado tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo.
Fuente: Autoría propia
100
Figura 17. Gráfico tabla de contingencia Convicciones, Poder y esfuerzo.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: escuchan y promueven
ideas, opiniones y actitudes diferentes de las suyas. Tienen firmes convicciones pero
ante ideas mejores cambian su parecer en la categoría –siempre– versus la
pregunta: trabajan duro y demandan lo mismo de los demás en la categoría –
siempre–, tienen un valor de 8, lo que significa que escuchan y promueven ideas con
categoría de –siempre– y las realizan con trabajan duro–siempre–sobre la base de
su autoridad como se observa.
4. Interrelación entre la comunicación, los conflictos y el empowerment:
Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa*Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo origina y tratan de dar soluciones.*Identifican de manera clara los objetivos y dividen las responsabilidades y tareas para alcanzarlos tabulación cruzada
101
Identifican de manera clara los objetivos y dividen las responsabilidades y tareas para alcanzarlos
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que lo origina y tratan de dar soluciones.
Total siempre casi siempre a veces casi nunca nunca
siempre Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa
siempre Recuento 11 6 3 2 22
% del total 40,7% 22,2% 11,1% 7,4% 81,5%
casi siempre Recuento 0 2 1 0 3
% del total 0,0% 7,4% 3,7% 0,0% 11,1%
a veces Recuento 1 0 0 1 2
% del total 3,7% 0,0% 0,0% 3,7% 7,4%
Total Recuento 12 8 4 3 27
% del total 44,4% 29,6% 14,8% 11,1%
100,0%
casi siempre
Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa
siempre Recuento 6 3 1 1 11
% del total 23,1% 11,5% 3,8% 3,8% 42,3%
casi siempre Recuento 2 5 2 0 9
% del total 7,7% 19,2% 7,7% 0,0% 34,6%
a veces Recuento 0 1 5 0 6
% del total 0,0% 3,8% 19,2% 0,0% 23,1%
Total Recuento 8 9 8 1 26
% del total 30,8% 34,6% 30,8% 3,8%
100,0%
a veces Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa
siempre Recuento 0 0 1 0 1
% del total 0,0% 0,0% 12,5% 0,0% 12,5%
casi siempre Recuento 3 0 0 0 3
% del total 37,5% 0,0% 0,0% 0,0% 37,5%
a veces Recuento 0 2 1 1 4
% del total 0,0% 25,0% 12,5% 12,5% 50,0%
Total Recuento 3 2 2 1 8
% del total 37,5% 25,0% 25,0% 12,5%
100,0%
Total Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa
siempre Recuento 17 9 4 3 1 34
% del total 27,9% 14,8% 6,6% 4,9% 1,6% 55,7%
casi siempre Recuento 2 10 3 0 0 15
% del total 3,3% 16,4% 4,9% 0,0% 0,0% 24,6%
a veces Recuento 1 1 7 2 1 12
% del total 1,6% 1,6% 11,5% 3,3% 1,6% 19,7%
Total Recuento 20 20 14 5 2 61
% del total 32,8% 32,8% 23,0% 8,2% 3,3%
100,0%
Tabla 8. Tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y resolución de conflictos.
Fuente: Autoría propia
En la tabla las preguntas: promueven la comunicación clara y abierta entre todos los
colaboradores de la empresa versus cuando surge algún conflicto, tratan de
identificar los motivos que lo origina y tratan de dar soluciones; dentro del
condicionamiento de la pregunta: identifican de manera clara los objetivos y dividen
102
las responsabilidades y tareas para alcanzarlos con categorías –siempre o casi
siempre–, los encuestados que coinciden tienen valores de 12 (44,4%) y de 8
(30,8%) entre las dos preguntas, lo que significa que en el primero se promueven la
comunicación clara y abierta –siempre– tratando de identificar los motivos –siempre–
, mientras que en el segundo también se promueve la comunicación pero con
categoría de –casi siempre– pero un menor número de personas como se observa.
La prueba chi-cuadrado indica un valor de significancia de 0,263 que indica que hay
relación entre las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Identifican de manera clara los objetivos y dividen las responsabilidades y tareas para alcanzarlos Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2
caras)
siempre Chi-cuadrado de Pearson 7,670 6 ,263
Razón de verosimilitud 8,406 6 ,210
Asociación lineal por lineal
1,258 1 ,262
N de casos válidos 27
casi siempre Chi-cuadrado de Pearson 14,596 6 ,024
Razón de verosimilitud 15,351 6 ,018
Asociación lineal por lineal
3,630 1 ,057
N de casos válidos 26
a veces Chi-cuadrado de Pearson 11,000 6 ,088
Razón de verosimilitud 12,816 6 ,046
Asociación lineal por lineal
,537 1 ,463
N de casos válidos 8
Total Chi-cuadrado de Pearson 27,037 8 ,001
Razón de verosimilitud 27,428 8 ,001
Asociación lineal por lineal
9,513 1 ,002
N de casos válidos 61
Tabla 9.Chi cuadrado tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y resolución de
conflictos.
Fuente: Autoría propia
103
Figura 18. Gráfico tabla de contingencia Comunicación, empoderamiento y resolución de conflictos.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: promueven la
comunicación clara y abierta entre todos los colaboradores de la empresa en la
categoría –siempre– versus la pregunta: cuando surge algún conflicto, tratan de
identificar los motivos que lo origina y tratan de dar soluciones en la categoría de –
siempre–, tienen un valor de 11, lo que significa que promueven la comunicación
clara y abierta con categoría de –siempre– cuando surge algún conflicto en la
categoría de –siempre– sobre la base de la identificación de manera clara de los
objetivos y de la división de responsabilidades y tareas como se observa.
5. Interrelación entre el tipo de satisfacción de la necesidad del líder y el factor sueldo
y beneficios:
Sueldo y beneficios (Factor de motivación)*Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades tabulación cruzada
104
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente
sus responsabilidades
Total siempre casi siempre a veces
Sueldo y beneficios (Factor de motivación)
siempre Recuento 19 15 3 37
% del total 32,2% 25,4% 5,1% 62,7%
casi siempre
Recuento 4 5 0 9
% del total 6,8% 8,5% 0,0% 15,3%
a veces Recuento 2 1 1 4
% del total 3,4% 1,7% 1,7% 6,8%
casi nunca
Recuento 4 0 1 5
% del total 6,8% 0,0% 1,7% 8,5%
nunca Recuento 3 0 1 4
% del total 5,1% 0,0% 1,7% 6,8%
Total Recuento 32 21 6 59
% del total 54,2% 35,6% 10,2% 100,0%
Tabla 10. Tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
En la tabla las preguntas: sueldo y beneficios versus tratan de lograr con excelencia
las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades, los
encuestados que coinciden tienen valores de 19 (32,2%) y de 15(25,4%) entre las
dos preguntas, lo que indica que el sueldo y beneficios con categoría de –siempre–
logran que los encuestados: traten de lograr con excelencia las tareas
encomendadas dentro de las categorías –siempre y casi siempre–como se observa.
La prueba chi-cuadrado indica un valor de significancia de 0,340 que indica que hay
relación entre las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Sueldo y beneficios (Factor de motivación) Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2
caras) Chi-cuadrado de Pearson 9,026 8 ,340 Razón de verosimilitud 12,299 8 ,138 Asociación lineal por lineal ,079 1 ,779 N de casos válidos 59
a. 13 casillas (86,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,41.
Tabla 11. Chi cuadrado tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de necesidades para
la motivación.
Fuente: Autoría propia
105
Figura 19. Gráfico tabla de contingencia Sueldo y beneficios y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: sueldo y beneficios en la
categoría –siempre– versus la pregunta: tratan de lograr con excelencia las tareas
encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades en la categoría de –
siempre–, tienen un valor de 19, lo que significa que el Sueldo y beneficios con
categoría de –siempre– logra que los encuestados tratan de lograr con excelencia las
tareas en la categoría ubicándose en la categoría de –siempre– como se observa.
6. Interrelación entre el tipo de satisfacción de la necesidad del líder y el factor seguridad laboral
Seguridad laboral (Factor de motivación)*Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades tabulación cruzada
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
Total siempre casi siempre a veces
Seguridad laboral (Factor de motivación)
siempre Recuento 5 8 0 13
% del total 14,3% 22,9% 0,0% 37,1%
casi siempre
Recuento 7 0 2 9
% del total 20,0% 0,0% 5,7% 25,7%
a veces Recuento 5 2 0 7
% del total 14,3% 5,7% 0,0% 20,0%
casi nunca Recuento 1 1 1 3
% del total 2,9% 2,9% 2,9% 8,6%
nunca Recuento 2 0 1 3
% del total 5,7% 0,0% 2,9% 8,6%
Total Recuento 20 11 4 35
% del total 57,1% 31,4% 11,4% 100,0%
Tabla 12. Tabla de contingencia Seguridad laboral y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
106
En la tabla las preguntas: seguridad laboral versus tratan de lograr con excelencia las
tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades, los
encuestados que coinciden tienen valores de 7 (20%) y de 8 (22,9%) entre las dos
preguntas, lo que indica que la seguridad laboral con las categorías de – siempre o
casi siempre– logran que los encuestados: traten de lograr con excelencia las tareas
encomendadas dentro de las categorías –siempre y casi siempre–como se observa.
La prueba chi-cuadrado indica un valor de significancia de 0,053 que indica que hay
relación entre las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
Seguridad laboral (Factor de motivación) Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson 15,325 8 ,053 Razón de verosimilitud 19,557 8 ,012 Asociación lineal por lineal
,045 1 ,833
N de casos válidos 35
Tabla 13. Tabla de contingencia Seguridad laboral y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
Figura 20. Gráfico tabla de contingencia Seguridad Laboral y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
107
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: seguridad laboral en la
categoría –siempre– versus la pregunta: tratan de lograr con excelencia las tareas
encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades en la categoría de –
siempre–, tienen un valor de 8, lo que significa que la seguridad laboral con categoría
de –siempre– logra que los encuestados tratan de lograr con excelencia las tareas en
la categoría de –siempre– como se observa.
7. Interrelación entre el tipo de satisfacción de la necesidad del líder, el clima
laboral y la capacitación
El ambiente laboral en su organización es*Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y
aceptan fuertemente sus responsabilidades *¿Conoce la política de capacitación? (en la empresa) tabulación cruzada
¿Conoce la política de capacitación? (en la empresa)
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus
responsabilidades
Total siempre casi siempre a veces
si El ambiente laboral en su organización es
muy bueno
Recuento 7 4 2 13
% del total 26,9% 15,4% 7,7% 50,0%
bueno Recuento 3 5 3 11
% del total 11,5% 19,2% 11,5% 42,3%
regular Recuento 2 0 0 2
% del total 7,7% 0,0% 0,0% 7,7%
Total Recuento 12 9 5 26
% del total 46,2% 34,6% 19,2% 100,0%
no El ambiente laboral en su organización es
muy bueno
Recuento 11 6 0 17
% del total 31,4% 17,1% 0,0% 48,6%
bueno Recuento 9 6 1 16
% del total 25,7% 17,1% 2,9% 45,7%
regular Recuento 1 1 0 2
% del total 2,9% 2,9% 0,0% 5,7%
Total Recuento 21 13 1 35
% del total 60,0% 37,1% 2,9% 100,0%
Total El ambiente laboral en su organización es
muy bueno
Recuento 18 10 2 30
% del total 29,5% 16,4% 3,3% 49,2%
bueno Recuento 12 11 4 27
% del total 19,7% 18,0% 6,6% 44,3%
regular Recuento 3 1 0 4
% del total 4,9% 1,6% 0,0% 6,6%
Total Recuento 33 22 6 61
% del total 54,1% 36,1% 9,8% 100,0%
Tabla 14. Tabla de contingencia ambiente laboral, capacitación y tipos de necesidades para la
motivación.
Fuente: Autoría propia
108
En la tabla las preguntas: el ambiente laboral en su organización versus tratan de
lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus
responsabilidades; dentro del condicionamiento de la pregunta: ¿Conoce la política
de capacitación? con categoría –no– , los encuestados que coinciden tienen valores
de 21 (60%) y de 13 (37,1%) entre las dos preguntas, lo que significa que en el
primero tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas –siempre– o casi
siempre–, pero con un ambiente laboral en donde existe poco conocimiento de las
políticas de capacitan que la empresa realiza, mientras que en el segundo también
se tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas pero con categoría de –
casi siempre– pero un menor número de personas como se observa. La prueba chi-
cuadrado indica un valor de significancia de 0,840 que indica que hay relación entre
las dos preguntas como se observa a continuación.
Pruebas de chi-cuadrado
¿Conoce la política de capacitación? (en la empresa) Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2
caras)
Si Chi-cuadrado de Pearson 4,248 4 ,373
Razón de verosimilitud 5,080 4 ,279
Asociación lineal por lineal
,000 1 ,988
N de casos válidos 26
No Chi-cuadrado de Pearson 1,426 4 ,840
Razón de verosimilitud 1,797 4 ,773
Asociación lineal por lineal
,522 1 ,470
N de casos válidos 35
Total Chi-cuadrado de Pearson 2,723 4 ,605
Razón de verosimilitud 3,064 4 ,547
Asociación lineal por lineal
,215 1 ,643
N de casos válidos 61
Tabla 15.Chi cuadrado tabla de contingencia ambiente laboral, capacitación y tipos de
necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
109
Figura 21. Gráfico tabla de contingencia ambiente, capacitación y tipos de necesidades para la motivación.
Fuente: Autoría propia
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: el ambiente laboral en su
organización en la categoría –muy bueno– versus la pregunta: tratan de lograr con
excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
en la categoría de –siempre–, tienen un valor de 7, lo que significa que el ambiente
laboral con categoría de –muy bueno–los encuestados tratan de lograr con
excelencia las tareas como se observa.
8. Interrelación tipo de satisfacción de la necesidad del líder, relación vida laboral vs personal y género.
De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su situación (trabajo-vida personal)*Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades *Genero
tabulación cruzada
Genero
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan
fuertemente sus responsabilidades
Total siempre casi
siempre a veces
hombre De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su situación (trabajo-vida personal)
Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal
Recuento 4 0 4
% del total 40,0% 0,0% 40,0%
Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal
Recuento 3 0 3
% del total 30,0% 0,0% 30,0%
El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal
Recuento 2 1 3
% del total 20,0% 10,0% 30,0%
Total Recuento 9 1 10
% del total 90,0% 10,0% 100,0%
110
mujer De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su situación (trabajo-vida personal)
Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal
Recuento 12 8 5 25
% del total 23,5% 15,7% 9,8% 49,0%
Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal
Recuento 7 11 0 18
% del total 13,7% 21,6% 0,0% 35,3%
El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal
Recuento 5 2 1 8
% del total 9,8% 3,9% 2,0% 15,7%
Total Recuento 24 21 6 51
% del total 47,1% 41,2% 11,8% 100,0%
Total De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su situación (trabajo-vida personal)
Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal
Recuento 16 8 5 29
% del total 26,2% 13,1% 8,2% 47,5%
Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal
Recuento 10 11 0 21
% del total 16,4% 18,0% 0,0% 34,4%
El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal
Recuento 7 3 1 11
% del total 11,5% 4,9% 1,6% 18,0%
Total Recuento 33 22 6 61
% del total 54,1% 36,1% 9,8% 100,0%
Tabla 16. Tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de necesidades para
motivación.
Fuente: Autoría propia En la tabla las preguntas: de los siguientes enunciados indique cuál es más cercano
a su situación (trabajo-vida personal) versus tratan de lograr con excelencia las
tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades; dentro del
condicionamiento de la pregunta: genero con categoría –mujer– , los encuestados
que coinciden tienen valores de 24 (47,1%) y de 21(41,2%) entre las dos preguntas,
lo que significa que en el primero es que su trabajo afecta altamente el tiempo de su
vida personal – siempre– aunque tratan de lograr con excelencia las tareas
encomendadas, mientras que en el segundo también su trabajo afecta altamente el
tiempo de su vida personal – casi siempre– aunque tratan de lograr con excelencia
las tareas encomendadas, como se observa. La prueba chi-cuadrado indica un valor
de significancia de 0,137 que indica que hay relación entre las dos preguntas como
se observa a continuación.
111
Pruebas de chi-cuadrado
Genero Valor gl
Coef. Sig. asintótica (2
caras)
hombre Chi-cuadrado de Pearson 2,593 2 ,274
Razón de verosimilitud 2,683 2 ,262
Asociación lineal por lineal
1,754 1 ,185
N de casos válidos 10
mujer Chi-cuadrado de Pearson 6,985 4 ,137
Razón de verosimilitud 8,727 4 ,068
Asociación lineal por lineal
,696 1 ,404
N de casos válidos 51
Total Chi-cuadrado de Pearson 6,407 4 ,171
Razón de verosimilitud 8,051 4 ,090
Asociación lineal por lineal
,563 1 ,453
N de casos válidos 61
Tabla 17.Chi cuadrado tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de
necesidades para motivación.
Fuente: Autoría propia
Figura 22. Gráfico tabla de contingencia Vida laboral vs vida personal y tipos de necesidades para motivación.
Fuente: Autoría propia
112
En la gráfica, se observa que las respuestas a la pregunta: de los siguientes
enunciados indique cuál es más cercano a su situación (trabajo-vida personal) en la
categoría – su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal – versus la
pregunta: tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan
fuertemente sus responsabilidades en la categoría de –siempre–, tienen un valor de
12, lo que significa que su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal al
tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas como se observa.
4.2.2. PRUEBAS DE HIPÓTESIS E INTERVALOS DE CONFIANZA:
De los análisis anteriores se resaltan las preguntas de la toma de decisiones
como las más representativa del liderazgo y el tipo de necesidades que identifican la
motivación principal, por lo cual se analizará la relación de las mismas para lo cual es
necesario previamente revisar los siguientes intervalos de confianza y pruebas de
hipótesis de cada una de las preguntas mencionadas y es lo siguiente:
Intervalo de confianza de la pregunta de la prioridad de necesidad
Prueba de muestra única
Valor de prueba = 0
t gl Sig.
(bilateral) Diferencia de medias
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inferior Superior
Tratan de lograr con excelencia las
tareas encomendadas y
aceptan fuertemente sus
responsabilidades
18,116
60 ,000 1,557 1,39 1,73
Tabla 18. Intervalo de confianza de la pregunta de la prioridad de necesidad
Fuente: Autoría propia En la tabla se observa que intervalo de confianza, donde se encuentra ubicadas las
posibles respuestas que los encuestados dieron a la pregunta: tratan de lograr con
excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades,
están dentro del intervalo definido por lo valores: [1,39 – 1,73] con un porcentaje de
113
confianza del 95%, esto quiere decir que en promedio los encuestados responden
dentro de las categorías –siempre (1) o casi siempre (2)– a la pregunta: tratan de
lograr con excelencia las tareas encomendadas como se observa.
Prueba de hipótesis Hipótesis nula Ho: Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades = 1 (siempre) Hipótesis alternativa H1: Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades ≠ 1
Prueba de hipótesis de la pregunta de la prioridad de necesidad Prueba de muestra única
Valor de prueba = 1
t gl
Sig. (bilater
al)
Diferencia de
medias
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inferior Superior
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
6,484
60 ,000 ,557 ,39 ,73
Tabla 19. Prueba de hipótesis de la pregunta de la prioridad de necesidad
Fuente: Autoría propia En la tabla se observa que la respuesta a la prueba de hipótesis Ho: y H1:
planteadas a la pregunta: Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas
y aceptan fuertemente sus responsabilidades, tiene un valor de Sig. (bilateral) o
(valor p) igual a 0,000, lo que indica que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se
acepta la hipótesis alternativa (H1), eso quiere decir que las respuesta a la pregunta:
tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus
responsabilidades, pueden estar en las categorías de –casi siempre (2), a veces (3),
casi nunca (4) o nunca (5) – y queda excluida la respuesta –siempre– de acuerdo a
esta prueba como se observa.
114
Intervalo de confianza de la pregunta de toma de decisiones
Prueba de muestra única
Valor de prueba = 0
t gl
Sig. (bilater
al)
Diferencia de
medias
95% de intervalo de confianza de la
diferencia
Inferior Superior
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin
opiniones.
22,278
60 ,000 3,672 3,34 4,00
Tabla 20. Intervalo de confianza de la pregunta de toma de decisiones
Fuente: Autoría propia
En la tabla se observa que intervalo de confianza, donde se encuentra ubicadas las
posibles respuestas que los encuestados dieron a la pregunta: valoran tomar
decisiones fijas inamovibles sin opiniones, están dentro del intervalo definido por lo
valores: [3,34 – 4] con un porcentaje de confianza del 95%, esto quiere decir que en
promedio los encuestados responden dentro de las categorías –a veces (3) o casi
nunca (4)– a la pregunta: valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones
como se observa.
Prueba de hipótesis de la pregunta de toma de decisiones Hipótesis nula Ho: Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones = 3 (a veces) Hipótesis alternativa H1: Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones ≠ 3
Prueba de muestra única
Valor de prueba = 3
t gl Sig.
(bilateral) Diferencia de medias
95% de intervalo de confianza de la diferencia
Inferior Superior
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
4,078 60 ,000 ,672 ,34 1,00
Tabla 21. Prueba de hipótesis de la pregunta de toma de decisiones
Fuente: Autoría propia
115
En la tabla se observa que la respuesta a la prueba de hipótesis Ho: y H1:
planteadas a la pregunta: Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones,
tiene un valor de Sig. (bilateral) o (valor p) igual a 0,000, lo que indica que se rechaza
la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa (H1), eso quiere decir que
las respuestas a la pregunta: Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin
opiniones, pueden estar en las categorías de –siempre (1), casi siempre (2), casi
nunca (4) o nunca (5) – y queda excluida la respuesta –a veces– de acuerdo a esta
prueba como se observa.
Con los datos anteriores podemos realizar la revisión de los datos estadísticos
de las dos preguntas y la interrelación mencionada entre las dos preguntas y
obtenemos el siguiente análisis:
1. Estadísticos variable de liderazgo:
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
N Válido 61
Perdidos 0 Media 3,67
Error estándar de la media
,165
Mediana 4,00
Moda 5
Desviación estándar 1,287
Varianza 1,657
Rango 4
Mínimo 1
Máximo 5
Suma 224
Tabla 22. Estadísticos variable de liderazgo
Fuente: Autoría propia En la tabla se observa que los encuestados respondieron a la pregunta: Valoran
tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones, con un valore de media de 3,67 lo
que significa que la respuesta a la pregunta se encuentra entre las categorías –a
veces (3) o casi nunca (4)–, mientras que para la misma pregunta un valor de
mediana es de 4 corresponde a un respuesta categorizada como –casi nunca– por
116
otro lado la moda tiene un valor de 5 que corresponde a una categoría de respuesta
de –nunca –.
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido siempre 4 6,6 6,6 6,6
casi siempre 9 14,8 14,8 21,3
a veces 12 19,7 19,7 41,0
casi nunca 14 23,0 23,0 63,9
nunca 22 36,1 36,1 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 23. Estadísticos variable de liderazgo
Fuente: Autoría propia En la tabla se observa que los encuestados respondieron a la pregunta: Valoran
tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones, con un porcentaje de 23% y 36,1%
lo que significa que la respuestas a la pregunta se encuentra entre las categorías –
casi nunca (4) o nunca (5)–, lo que significa que las personas encuestadas no toman
decisiones sin recibir opiniones.
Figura 23. Estadísticos variable de liderazgo
Fuente: Autoría propia
117
En el gráfico, correspondiente al histograma de la pregunta: Valoran tomar
decisiones fijas inamovibles sin opiniones, muestra que son 14, y 22 personas que
respondieron a la pregunta dentro de las categorías –casi nunca (4) o nunca (5) – lo
que significa que no toman decisiones sin recibir opiniones y que la media de los
datos se encuentre entre las categorías – a veces (3) o casi nunca (4) como se
observa en la curva.
Figura 24. Estadísticos variable toma de decisiones
Fuente: Autoría propia
En el gráfico también se puede visualizar que las respuestas más relevantes a la
pregunta son: – nunca– con 36,07% y –casi nunca– con 22,95% lo que confirma
que los encuestados no toman decisiones sin recibir opiniones.
2. Estadísticos variable de motivación:
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades N Válido 61
Perdidos 0 Media 1,56 Error estándar de la media ,086 Mediana 1,00 Moda 1 Desviación estándar ,671 Varianza ,451 Rango 2 Mínimo 1 Máximo 3 Suma 95
Tabla 24. Estadísticos variable de motivación
Fuente: Autoría propia
118
En la tabla se observa que los encuestados respondieron a la pregunta: Tratan de
lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus
responsabilidades, con un valore de media de 1,56 lo que significa que la respuesta
a la pregunta se encuentra entre las categorías –siempre (1) o casi siempre (2)–,
mientras que para la misma pregunta un valor de mediana es de 1 que corresponde
a un respuesta categorizada como –siempre– por otro lado la moda tiene un valor de
1 que corresponde a una categoría de respuesta de –siempre –.
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válido siempre 33 54,1 54,1 54,1
casi siempre 22 36,1 36,1 90,2
a veces 6 9,8 9,8 100,0
Total 61 100,0 100,0
Tabla 25. Estadísticos variable de liderazgo
Fuente: Autoría propia
En la tabla se observa que los encuestados respondieron a la pregunta: Tratan de
lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus
responsabilidades, con un porcentaje de 54,1% y 36,1% lo que significa que la
respuestas a la pregunta se encuentra entre las categorías –siempre (1) o casi
siempre (2) –, lo que significa las personas si se responsabilizan por cumplir sus
tareas.
119
Figura 25. Estadísticos variable de motivación
Fuente: Autoría propia
En el gráfico, correspondiente al histograma de la pregunta: tratan de lograr con
excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades,
muestra que son 33, y 22 personas que respondieron a la pregunta dentro de las
categorías –siempre (1) o casi siempre (2) – lo que significa que tratan de lograr con
excelencia las tareas encomendadas y que la media de los datos se encuentre entre
las categorías – siempre (1) o casi siempre (2) como se observa en la curva.
Figura 26. Estadísticos variable de motivación
Fuente: Autoría propia
120
En el gráfico también se puede visualizar que las respuestas más relevantes a la
pregunta son: – siempre– con 54,10% y –casi siempre– con 36,07% lo que
confirma que los encuestados tratan de hacer sus tareas y aceptan
responsabilidades.
Revisado el intervalo de confianza y la prueba de hipótesis de estas dos preguntas
necesitamos revisar la relación entre ellas y para ello se realiza la Prueba de
distribución normal el cual nos sirve para comparar datos de varios grupos en una
variable cuantitativa, son los siguientes:
Pruebas de normalidad
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadísti
co gl Coef. Sig.
Estadístico gl
Coef. Sig.
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
siempre ,250 4 . ,945 4 ,683
casi siempre ,356 9 ,002 ,655 9 ,000
a veces ,352 12 ,000 ,729 12 ,002
casi nunca ,253 14 ,015 ,821 14 ,009
nunca
,452 22 ,000 ,561 22 ,000
a. El coeficiente de significancia con valor de 0,000 es (7x10-10) que es un número muy pequeño y cercano a 0 que el programa lo muestra como 0,000.
Tabla 26. Prueba de distribución normal Valoran tomar decisiones fijas.
Fuente: Autoría propia
La tabla indica la prueba de la distribución normal, mediante los métodos de
Kolmogorov y Shapiro para las preguntas: valoran tomar decisiones fijas inamovibles
sin opiniones versus tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y
aceptan fuertemente sus responsabilidades, ambas con respuestas en las
categorías–siempre, casi siempre, a veces, casi nunca, nunca–, a las que se aplican
los dos métodos, a través de la prueba de hipótesis con valor de Sig. (bilateral) o
valor p de 0,002; 0,000; y 0,000, o sea que se rechaza la hipótesis nula (Ho) que es:
121
la categoría –siempre, casi siempre, a veces, y nunca– que contiene los datos de la
respuesta a las dos preguntas es igual a una distribución normal, esto nos indica que
los datos deben ser estudiados a través de una aproximación a la distribución
student. Los valores que el constan como 0,000 no significa ser 0 sino que se
encuentran redondeados y significa que este valor es muy cercano a 0.
Pruebas de normalidad
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl
Coef. Sig.
Estadístico gl
Coef. Sig.
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
siempre ,296 33 ,000 ,802 33 ,000
casi siempre ,237 22 ,002 ,877 22 ,010
a veces ,277 6 ,168 ,773 6 ,033
a. El coeficiente de significancia con valor de 0,000 es (1x10-8) que es un número muy pequeño y cercano a 0 que el programa lo muestra como 0,000.
Tabla 27. Prueba de distribución normal tratan de lograr con excelencia las tareas.
Fuente: Autoría propia
La tabla indica la prueba de la distribución normal, mediante los métodos de
Kolmogorov y Shapiro para las preguntas: valoran tomar decisiones fijas inamovibles
sin opiniones versus tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y
aceptan fuertemente sus responsabilidades, ambas con respuestas en las
categorías–siempre, casi siempre, a veces–, a las que se aplican los dos métodos, a
través de la prueba de hipótesis con valor de Sig. (bilateral) o valor p de 0,000; 0,002
o sea que se rechaza la hipótesis nula (Ho) que es: la categoría –siempre, casi
siempre– que contiene los datos de la respuesta a las dos preguntas es igual a una
distribución normal, esto nos indica que los datos deben ser estudiados a través de
una aproximación a la distribución student.
122
Tabla 28. Correlaciones toma decisiones tipo de necesidades de motivación.
Fuente: Autoría propia
La tabla indica un valor de correlación (asociación) de -0,183 entre las preguntas
denominadas: toma de decisiones y las tareas que asumen con responsabilidad, esto
significa que existe una relación entre las dos, y que por lo tanto su aporte al estudio
son muy relevantes, además la prueba indica que el Sig. (bilateral) o valor p es de
0,105 o sea que se verifica la hipótesis nula (Ho) que es: tomar decisiones igual a
tareas que asumen con responsabilidad.
4.2.3. ANALISIS CUALITATIVO DE LAS ENTREVISTAS:
Luego de analizar los resultados de las encuestas aplicadas procedemos a
revisar los resultados de las entrevistas realizadas a los miembros del directorio
formado por el Gerente General, los gerentes de agencias y corporativo, jefes de
área y supervisores, los resultados de las entrevistas son los siguientes en relación a
las subvariables detalladas anteriormente en la elaboración de las herramientas:
Correlaciones
Valoran tomar decisiones fijas
inamovibles sin opiniones.
Tratan de lograr con excelencia las tareas
encomendadas y aceptan fuertemente
sus responsabilidades
tau_b de Kendall
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones.
Coeficiente de correlación
1,000 -,183
Sig. (bilateral) . ,105
N 61 61
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan fuertemente sus responsabilidades
Coeficiente de correlación
-,183 1,000
Sig. (bilateral) ,105 .
N 61 61
123
a) Toma de decisiones:
Los directivos en su totalidad indican que para la toma de
decisiones no tienen un proceso como tal pero si todos analizan las
situaciones, los pros y contras de las mismas y luego toman la decisión.
La mayoría de ellos coinciden en que la decisión más difícil ha
sido la desvinculación de algún colaborador.
Para la toma de decisiones su referente principal es su jefe
directo o sus compañeros inmediatos, pero también algunos de ellos
mencionan como referente a Dios y a sus familiares cercanos como sus
padres o su cónyuge.
Lo mencionado anteriormente se puede observar en los siguientes
gráficos:
Figura 27. Uso de un proceso de toma de decisiones
Fuente: Autoría propia.
0123456
No tieneproceso
Aplica procesode la empresa
Tiene procesopropio
medianteanalisis
Series1
124
Figura 28. Decisión más difícil.
Fuente: Autoría propia.
Figura 29. Referente de consulta en toma de decisiones
Fuente: Autoría propia.
b) Convicciones:
Casi todos coinciden en que les es fácil defender sus ideas pero
siempre que sean fundamentadas, solamente uno de los directivos
indicó que a veces no es fácil debido a que hay personas
(especialmente colaboradores) que se oponen y en esas ocasiones lo
que ha realizado es escuchar a las otras personas y luego tratar de
llegar a un mutuo acuerdo. Al preguntarles sobre alguna experiencia en
la que no las pudieron defender las dos únicas respuestas fueron de
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Desvinculación depersonal
Dejar sus funcionesanteriores
Series1
0
2
4
6
8
10
Series1
125
experiencias fuera de Metropolitan Touring. Lo mencionado se puede
observar gráficamente de esta manera:
Figura 30. Oportunidad de defensa de decisiones
Fuente: Autoría propia.
Figura 31. Situaciones difíciles en defensa de decisiones
Fuente: Autoría propia.
c) Conflicto:
La identificación de los motivos que ocasionen un problema es
muy importante para todos los directivos, pero al preguntarles sobre la
prioridad entre solucionar el problema o la identificación de los motivos
antes de la solución las respuestas fueron divididas con dos terceras
partes que indican que los directivos prefieren identificar primero los
objetivos para así poder obtener la solución y una tercera parte de ellos
0
2
4
6
8
10
Defender ideas(Siempre)
Defender ideas(Nunca)
Defender ideas(A veces)
Series1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Situacione nodefeder (Ning)
Situaciones nodefender (1-3)
Situaciones nodefender(3 ó +)
Series1
126
que indica que debido al tiempo de respuesta se debe solucionar el
problema y luego ver el motivos, esto se refleja en el siguiente gráfico:
Figura 32. Prioridad en solución de conflictos
Fuente: Autoría propia.
d) Temperamento:
Todos los directivos son personas tranquilas que saben manejar
sus reacciones frente a un problema, pero indican que algunas
herramientas pueden ser controlar la respiración, hacer ejercicio físico o
una actividad relajante que se constituya en una forma de escape de su
estrés laboral.
Figura 33. Capacidad de control del temperamento
Fuente: Autoría propia.
0
1
2
3
4
5
6
7
prioridad identificar motivos yluego solucionar
prioridad por solucionar y luegoidentificar motivos
Series1
0
2
4
6
8
10
Controlartemperamento (Si)
Controlartemperamento (No)
Series1
127
Figura 34.Herramientas de control del temperamento individuales
Fuente: Autoría propia.
e) Sentido del humor:
Para la mayoría de los directivos el sentido del humor es muy
importante ya que ayuda a la relajación y al desarrollo de la motivación
y creatividad.
Figura 35. Importancia del sentido del humor en el liderazgo
Fuente: Autoría propia.
f) Esfuerzo y Poder:
El ejemplo y el positivismo son las herramientas de los directivos
de Metropolitan Touring Quito para contagiar a los colaboradores la
0
1
2
3
4
5
6
Respiracióny análisis
Ejerciciofísico
Hobby otras
Series1
0
1
2
3
45
6
7
89
Importante (humor enlíder)
No importa(humor enlíder)
Series1
128
energía y el esfuerzo para la realización de las actividades diarias y el
siguiente gráfico lo demuestra:
Figura 36.Herramientas de control y autoridad
Fuente: Autoría propia.
g) Comunicación:
Siete de los nueve miembros del equipo directivo de Metropolitan
Touring consideran que es fácil comunicarse con los colaboradores y
transmitir sus ideas pero el 56% de ellos indican que depende de la
forma en que se llegue a los colaboradores y que se debe analizar la
persona a quien se va a dirigir y el 44% indica que es muy importante
conocer a quién se va a comunicar, y lo observamos en los siguientes
gráficos:
Figura 37. Facilidad en comunicación con colaboradores
Fuente: Autoría propia.
0
1
2
3
4
5
6
Control_autoridad(Ejemplo)
Actitud positivismo
Series1
0
2
4
6
8
Trasmitir ideas (Fácil) Trasmitir ideas (Difícil)
Series1
129
Figura 38. Factores importantes en la comunicación con colaboradores
Fuente: Autoría propia.
h) Empowerment:
La mayoría de los directivos 56% piensan que es fácil delegar
(Figura 25) pero que es algo en que se debe trabajar y lograrlo poco a
poco y sobre todo se debe saber que se puede delegar la autoridad
pero no la responsabilidad.
Coinciden también en que para delegar se debe hacer en base a
las fortalezas de los colaboradores y hacer siempre un seguimiento.
Figura 39. Facilidad para delegar
Fuente: Autoría propia.
0
1
2
3
4
5
6
Forma de comunicar A quién comunicar
Series1
0
1
2
3
4
5
6
Delegar (Fácil) Delegar (Difícil)
Series1
130
i) Orientación al cliente:
La mayoría de los directivos de Metropolitan Touring C.A.
consideran que el trabajo con orientación al servicio al cliente no debe
cambiar pues al ser una empresa de servicios el cliente es la razón de
ser de la empresa.
Figura 40. Orientación al cliente
Fuente: Autoría propia.
j) Integridad:
Para los miembros del directorio de Metropolitan Touring existen
varios elementos y valores en los cuales basan su liderazgo entre ellos
están el respeto, la comunicación, saber escuchar, honestidad,
conocimientos, cordialidad, dar ejemplo, tolerancia, comunicación,
confianza, justicia, paciencia, ética, pero los que resaltan según el
gráfico a continuación son: la comunicación, el dar ejemplo y la
confianza.
0
2
4
6
8
10
Mantener trabajo alcliente
Cambiar trabajo orientaal cliente
Series1
131
Figura 41. Elementos y valores básicos para el liderazgo
Fuente: Autoría propia.
k) Flexibilidad:
Según los miembros del directorio de Metropolitan Touring C.A la
flexibilidad es muy importante y se la logra con transparencia y
comunicación, es decir transmitiendo clara y detalladamente las
ventajas del cambio que se va a realizar.
Figura 42. Importancia de la flexibilidad
Fuente: Autoría propia.
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
Series1
0123456789
10
Series1
132
l) Tipos de necesidades:
Los miembros del directorio de Metropolitan Touring C.A.
coinciden en su mayoría en que prefieren tener un gran equipo de
trabajo que logra los objetivos antes que lograrlas tareas con excelencia
sin dar mayor importancia al equipo de trabajo.
Figura 43. Tipos de orientación en las necesidades
Fuente: Autoría propia.
m) Factores motivacionales:
Los factores motivacionales que los miembros directivos
consideran como principales son:
Supervisión-Liderazgo.
Status – Estabilidad.
Relación con los compañeros de trabajo.
Reconocimiento.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Cumpletarea_excelencia
Equipo no excelencia_tarea
Series1
133
Figura 44. Factores motivacionales
Fuente: Autoría propia.
n) Equilibrio vida laboral – vida personal:
La mayoría de los miembros directivos consideran que no existe
una relación entre la vida laboral y la vida personal y que suelen dar
mayor tiempo a la vida laboral.
Figura 45. Equilibrio vida laboral vs vida laboral
Fuente: Autoría propia.
012345678
Sue
ldo
y b
enef
icio
s
Po
lític
a d
e la
em
pre
sa
Re
laci
ón
co
mp
añ_
…
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fís
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Líd
ere
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Sup
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Stat
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Esta
bili
dad
Segu
rid
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bo
ral
Cre
cim
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Mad
ure
z
Co
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ión
Áre
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tale
s
Logr
os
Re
con
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Ind
epen
den
cia
lab
ora
l
Re
spo
nsa
bili
dad
Pro
mo
ció
n
Otr
os
Series1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Si hay equilibrio Mayor tiempovida laboral
Mayor tiempovida personal
Series1
134
o) Ambiente laboral:
Los miembros del directorio de Metropolitan Touring coinciden en
que el ambiente es bueno y muy bueno, teniendo como mayoría (78%)
el hecho de que clima laboral es muy bueno.
Figura 46. Clima Laboral
Fuente: Autoría propia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Climalaboral(Malo)
Climalaboral
(Regular)
Climalaboral(Bueno)
Climalaboral(Muy
bueno)
Series1
135
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES:
En base del análisis que proviene tanto de los resultados de la encuesta como
de las entrevistas al directorio de Metropolitan Touring, y en la malla del Grid
Gerencial de Blake y Mouton, se puede indicar que existe un estilo de
liderazgo predominante, pero que no es el único, y este es el estilo de la
Administración en equipo, en el cual los líderes muestran un gran interés tanto
por la producción como por los empleados y esto se ve reforzado con las
repuestas dadas por los líderes a la pregunta sobre la preferencia de lograr los
objetivos con excelencia o tener un muy buen equipo de trabajo, en esta la
preferencia por tener un buen equipo es mayoritaria con un 77.77%; pero
como se menciona anteriormente no es el único estilo, sino que el liderazgo
de los directivos de Metropolitan Touring tiene rasgos de los estilos
administración de club campestre y de administración de autoridad y
obediencia según las preguntas número 5 y número 10, en las cuales los
encuestados detallan que sus líderes procuran mantener buenas relaciones y
también que trabajan fuertemente y exigen trabajar de igual manera.
Después del análisis de las respuestas tanto de las encuestas como de la
entrevista se puede identificar características que confirman el estilo de
liderazgo de Administración en equipo, ya que dentro de ellos existen tanto
elementos enfocados en los colaboradores como elementos enfocados en el
cumplimiento de las tareas, es así que dentro de los aspectos de enfoque
hacia los colaboradores se encuentran como los más mencionados por los
colaboradores y que pueden influir en la motivación de los mismos los
siguientes: la humanidad que demuestran sus líderes, la apertura para
escuchar a sus colaboradores, la confianza generada por los miembros del
directorio, el trabajo en equipo; y los elementos que reflejan su preocupación
por el cumplimiento en las tareas son aquellos que mencionan el
emprendimiento, el cumplimiento de obligaciones, la preocupación por los
136
clientes, la constante capacitación tanto de los líderes como de los
colaboradores.
La motivación y el liderazgo si tienen relación en los colaboradores de
Metropolitan Touring Quito lo cual se puede evidenciar tanto en las encuestas
a los colaboradores como en las entrevistas a los miembros del directorio,
esto se concluye debido a que en las dos tabulaciones se los menciona como
uno de los aspectos importantes dentro de los factores motivacionales, siendo
incluso más importante que: el ambiente físico, las relaciones con los
compañeros de trabajo, los reconocimientos, el crecimiento y la independencia
laboral.
Con el presente estudio se puede identificar los principales factores
motivacionales de los colaboradores de Metropolitan Touring de la ciudad de
Quito siendo los diez más importantes los siguientes:
FACTORES MOTIVACIONES:
1 Sueldo y beneficios
2 Status-Estabilidad
3 Líderes y Supervisión
4 Seguridad laboral
5 Ambiente físico
6 Crecimiento
7 Logros
8 Relaciones con los compañeros de trabajo
9 Reconocimiento
10 Promoción
El Cuadro anteriormente detallado se obtuvo en base a los resultados de las
encuestas aplicadas a los colaboradores obteniendo la moda de cada una de
las opciones y el número de repeticiones de la moda, al identificar los factores
que tenían como moda el número 1 se revisó las frecuencias de la moda de
cada factor y de esta manera se pudo identificar que el primer aspecto
motivacional, según los colaboradores de Metropolitan Touring Quito, es el
sueldo y beneficios (37 repeticiones), seguido del Status – Estabilidad (19
repeticiones) y luego como tercer factor se encuentran tanto los líderes y
137
supervisión como la seguridad laboral con el mismo número de repeticiones
de la moda 1 (13 repeticiones).
Al analizar estos elementos se puede decir que la motivación de los
colaboradores de Metropolitan Touring se encuentra dentro de las teorías del
contenido de la motivación en la teoría Bifactorial de las necesidades, ya que
podemos identificar que estos 10 factores motivacionales en su mayoría se
ubican dentro de los factores extrínsecos o factores de higiene, y solamente
tres de ellos (logros, reconocimiento y promoción) son factores intrínsecos de
motivación, por lo cual, según la mencionada teoría, la motivación de los
colaboradores de Metropolitan Touring Quito no sería de largo plazo o podría
verse afectada en un corto tiempo, pero debemos mencionar que mientras se
terminaba esta investigación Metropolitan Touring empezó un proyecto que se
origina de la idea de que la motivación nace de cada persona y su éxito
depende de su felicidad, al contrario de lo que generalmente se cree, por lo
cual según la teoría Bifactorial al enfocarse en este principio la motivación se
mantendrá a largo plazo.
En relación a las teorías del proceso de la motivación los resultados nos
indican que la motivación de los colaboradores de Metropolitan Touring Quito
se encuentran principalmente dentro de la teoría de la equidad, esto se puede
evidenciar ya que en la pregunta abierta en la que se requería mencionar tres
aspectos negativos una de las repuestas más repetidas por los encuestados
es la existencia de preferencias a ciertos colaboradores.
En base a lo detallado y a las encuestas y entrevistas realizadas se puede
identificar a las siguientes como las principales herramientas y fortalezas que
Metropolitan Touring tiene para desarrollar la motivación de sus colaboradores
en la ciudad de Quito:
a) La comunicación: Esta herramienta constituye una fortaleza y a la vez una
debilidad para lograr la motivación de los colaboradores debido a que la
mayoría de los colaboradores de Metropolitan Touring Quito indicaron dentro
138
de los aspectos positivos que existía apertura en los miembros del directorio
para escucharlos y que además había un flujo de comunicación que les
permitía conocer de manera clara y detallada la realidad de la empresa, pero
también se presenta como una debilidad debido a que hubo un gran número
de colaboradores que consideraban que la comunicación era un punto de
mejora, por lo cual considero que tal vez la misma no está siendo utilizada por
los mismos canales a todos los colaboradores y esto genera esta percepción
de una comunicación susceptible de mejora.
b) La actualización e innovación: Metropolitan Touring C.A. proyecta a sus
colaboradores su capacidad de ser pionero tanto en el sector turístico como en
la implementación de herramientas, lo que es un soporte para su trabajo diario
y la atención al clientes y que además se convierte en una instrumento de
motivación en los colaboradores, pues su sentido de pertenencia se ve
incrementado con el orgullo de trabajar en una organización innovadora.
c) Confianza y conocimiento: La gran mayoría de los encuestados indicó que
sus líderes eran personas capacitadas y con mucho conocimiento, lo cual
genera una gran confianza ya que también es un aspecto mencionado en las
encuestas, la combinación de estos dos aspectos constituye otra fortaleza que
permitirá a Metropolitan Touring mantener o mejorar la motivación de sus
colaboradores.
d) En relación a las fortalezas se puede mencionar también que tanto en las
encuestas como en las entrevistas se indica que una de las mayores
fortalezas de los directivos de Metropolitan Touring C.A. es el Humanismo
pues el mismo fue resaltado por los colaboradores encuestados al ser el punto
positivo más reiterativo y destacado, esta característica permite que sus
líderes en base a ello puedan enfocar su trabajo básicamente en las personas,
en su bienestar y con ello en su progreso y alcance de sus objetivos, lo cual
confirma que el estilo de liderazgo de la organización está ubicado en el
cuadrante de los líderes que administran en equipo.
139
La motivación y el liderazgo son dos factores que si se relacionan entre sí, no
solo por el estilo que tengan cada uno de los líderes y que motivan a sus
colaboradores, sino debido a que los factores motivaciones existentes, en la
mayoría de los casos, dependen de las decisiones que los líderes tomen
sobre ellos, sobre todo en los factores de higiene o extrínsecos. Pero más
importante que la motivación que los factores externos puedan generar en los
colaboradores es la motivación que los factores intrínsecos puedan causar y
para ello debemos ser conscientes que esta motivación nace de cada uno de
los colaboradores, pero si puede ser desarrollada en mayor grado con el
apoyo de los líderes o con su ejemplo y su trabajo.
El sentirse parte de una organización exitosa es un factor motivante que
Metropolitan Touring y su liderazgo en el mercado tiene como herramienta
para transmitir a sus colaboradores el compromiso y la motivación de trabajar
en pos de conseguir los objetivos tanto organizacionales como personales por
lo cual este factor motivante debe ser fortalecido por sus líderes diariamente.
El liderazgo y la motivación son de los elementos más importantes del clima
laboral, por lo cual el trabajo constante en ellos hará que el clima laboral que
ya cuenta con una percepción muy buena dentro de los colaboradores se
mantenga o incluso se incremente.
5.2. RECOMENDACIONES:
- Se debe revisar la carga laboral, ya que dentro de los puntos negativos
detallados en las encuestas se encontraron aspectos relacionados a las preferencias
y la distribución errónea de la misma carga, por lo cual se percibe en un mayor grado
la afectación del tiempo de la vida personal del colaborador y se este aspecto se
puede convertir en una herramienta de mejora.
- Se debe trabajar en la percepción que los colaboradores tienen de los
miembros del equipo directivo que no constituyen las Gerencias, debido a que en
140
algunas respuestas recibidas se aprecia que los colaboradores indican que el
liderazgo de las Gerencias, que es bastante aceptado, muchas veces no es replicado
en los demás miembros del equipo directivo, lo cual se convierte en un eslabón roto
en la cadena del trabajo de los líderes y por ende en un factor desmotivante, para
ello podría realizarse una campaña interna por departamentos en la cual se pueda
apreciar la alineación en el estilo del liderazgo.
- El equipo directivo de Metropolitan Touring y su departamento de recursos
humanos deben mantener su tendencia a la innovación y al cambio, pero combinada
con una comunicación efectiva, pues esta combinación genera un orgullo
institucional que permite al colaborador desarrollar su sentido de pertenencia que
incrementa la motivación interna y el compromiso con la organización.
- Es importante mantener el humanismo característico del equipo directivo de
Metropolitan Touring ya que es una de las fortalezas más reconocidas por los
colaboradores de Metropolitan Touring pero se debe procurar que este humanismo
no sea interpretado por algunos colaboradores como preferencias a quienes reciben
la ayuda para ello se debe cuidar de la comunicación y de las políticas de ayuda que
la organización tenga.
- Se puede indicar además que no solo basta con ejercer un buen liderazgo,
sino que sobre todo y como parte importante para el éxito del liderazgo, la
comunicación debe ser por diferentes canales y de diferentes formas pues en el
presente trabajo investigativo se demuestra que dentro de una misma organización
hay percepciones contrarias sobre la misma, por lo cual se debería buscar llegar de
varias maneras a ese sector de los colaboradores para poder transmitir
uniformemente los mensajes.
141
ANEXOS:
142
ENTREVISTA: Nombre: _____________________________ Cargo: _____________________________ PREGUNTAS: 1. ¿Tiene algún proceso o método para tomar decisiones? ¿Nos podría comentar un poco sobre
ello? __________________________________________________________________________ 2. En lo laboral: ¿cuál es la decisión más difícil que ha debido tomar? __________________________________________________________________________ 3. Para tomar las decisiones ¿tiene alguien que sea su referente o cuya opinión sea muy importante para usted? __________________________________________________________________________ 4. ¿Le es fácil defender sus ideas y convicciones? __________________________________________________________________________ 5. ¿Me puede comentar alguna situación en la que fue difícil defenderlas? __________________________________________________________________________ 6. ¿Cuán importante es para usted identificar los motivos que ocasionan un conflicto? __________________________________________________________________________ 7. ¿Para usted qué tiene mayor prioridad: solucionar el conflicto en ese momento o buscar las causas que lo motivan para tratar de solucionarlas? __________________________________________________________________________ 8. ¿Controla fácilmente su reacción frente a problemas y cómo lo hace, qué tips o herramientas utiliza? __________________________________________________________________________ 9. ¿Cuán importante considera usted es el sentido del humor en el liderazgo? __________________________________________________________________________ 10. ¿Cómo logra que el sentido del humor prevalezca? __________________________________________________________________________ 11. ¿Cómo considera usted que se debe contagiar a los colaboradores la energía y esfuerzo para realizar las actividades diarias? __________________________________________________________________________
143
12. ¿En qué pilares basaría su capacidad de control y autoridad? __________________________________________________________________________ 13. ¿Considera usted que es fácil comunicarse y transmitir sus ideas con sus colaboradores? __________________________________________________________________________ 14. ¿Ha tenido alguna experiencia difícil o diferente que me pueda compartir? __________________________________________________________________________ 15. ¿Cree usted que le es fácil delegar? __________________________________________________________________________ 16. ¿Alguna vez ha sentido que delegar fue un error? __________________________________________________________________________ 17. ¿Les es difícil asignar responsabilidades a cada colaborador? __________________________________________________________________________ 18. ¿Considera que el trabajo en la orientación al cliente debe cambiar? __________________________________________________________________________ 19. ¿Cuál es su opinión sobre la honestidad y la ética en el liderazgo? __________________________________________________________________________ 20. ¿Cómo motivar a los colaboradores a adaptarse a la flexibilidad? __________________________________________________________________________ 21. ¿Hubo alguna situación en la cual sintió que habría problemas de adaptabilidad? __________________________________________________________________________ 22. Si tuviera que elegir entre lograr con excelencia las tareas y objetivos o tener un gran equipo de trabajo que logra los objetivos pero no con excelencia, ¿cuál sería su elección? __________________________________________________________________________ 23. Según su experiencia cuáles de los siguientes elementos consideraría como los más motivadores para el desempeño laboral de los colaboradores en general Sueldo y beneficios Política de la empresa y su organización Relaciones con los compañeros de trabajo Ambiente físico Supervisión-Liderazgo Status- Estabilidad Seguridad laboral Crecimiento
Madurez Consolidación Áreas Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promoción
138
24. ¿En qué grado considera usted que el trabajo interfiere en la vida familiar y personal en los colaboradores, en alto, medio o bajo grado? __________________________________________________________________________ 25. ¿Usted considera que el ambiente laboral en su organización es Muy bueno, bueno, regular o malo y por qué?: __________________________________________________________________________
139
ENCUESTA:
INTRODUCCIÓN ENCUESTA:
La presente es una encuesta que servirá de sustento en la elaboración de una tesis
de Maestría universitaria, sus respuestas son anónimas y confidenciales por lo cual
solicitamos su gentil ayuda contestándolas con la mayor sinceridad posible.
OBJETIVO: Analizar la relación entre el estilo de liderazgo de los gerentes, jefes de
área y supervisores de Metropolitan Touring y la motivación de los colaboradores en
la ciudad de Quito.
1. Edad: (*)
1. Entre 18 y 20 años ______
2. Entre 20 y 32 años ______
3. Entre 33 y 44 años ______
4. Entre 45 y 74 años ______
5. Más de 75 años _____
2. Genero (*)
1. Masculino ______
2. Femenino ______
3. Antigüedad: (*)
1. Menos de un año: ______
2. Entre 1 y 3 años: ______
3. Entre 4 y 10 años: ______
4. Entre 10 y 15 años: ______
5. Más de 15 años: ______
4. Lugar Base de puesto de trabajo: (*)
1. Oficina matriz ______
2. Agencia ______
3. Implante ______
4. Aeropuerto ______
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5. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Aceptan las decisiones de los demás. orden asignado
Valoran mantener buenas relaciones. orden asignado
Buscan decisiones viables aunque no perfectas. orden asignado
Valoran tomar decisiones fijas inamovibles sin opiniones. orden asignado
Valoran decisiones creativas que generan acuerdo y
comprensión
orden asignado
6. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Invitan a tomar partido por alguna idea, no revelando opiniones,
actitudes e ideas.
orden asignado
Se adhieren a las opiniones, actitudes e ideas de otros antes que
proponer las suyas.
orden asignado
Cuando otros mantienen opiniones, actitudes e ideas diferentes de
las de los directivos, procuran hallar una solución intermedia.
orden asignado
Se mantienen firmes en sus opiniones, actitudes e ideas, sin
considerar nada más.
orden asignado
Escuchan y promueven ideas, opiniones y actitudes diferentes de orden asignado
141
orden asignado
las suyas. Tienen firmes convicciones pero ante ideas mejores
cambian su parecer.
7. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Cuando surge algún conflicto tratan de ser neutrales o no
mezclarse en el asunto.
orden asignado
Tratan de evitar conflictos, pero cuando se presentan, tratan de
calmar a la gente y mantenerla unida.
orden asignado
Cuando se crea un conflicto tratan de ser justos pero firmes, y de
alcanzar una solución equitativa.
orden asignado
Cuando se crea un conflicto lo dominan para que no altere la
disciplina y el trabajo.
orden asignado
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que
lo origina y tratan de dar soluciones.
orden asignado
8. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
La reacción frente a un problema es permanecer neutral y raras
veces se exaltan.
orden asignado
Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, su reacción
es entusiasta y amistosa.
orden asignado
Bajo tensión demuestran inseguridad del rumbo a tomar o qué
cambios hacer para evitar más presiones. orden asignado
142
orden asignado
Cuando las cosas no van bien, se defienden, resisten o atacan
con sus propios argumentos
orden asignado
Cuando surge algún conflicto, tratan de identificar los motivos que
lo origina y tratan de dar soluciones.
orden asignado
9. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Su humor es visto por otros como sin gracia. orden asignado
Tratan de mantener relaciones amistosas cuando surge algún
conflicto o al menos cambian la atención olvidando el aspecto serio.
orden asignado
Por medio de su humor convencen a otros. orden asignado
Su humor es enérgico, impositivo. orden asignado
Su humor se ajusta a la situación y perspectiva, conservan su
sentido de humor aún bajo presión.
orden asignado
10. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 5 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
143
orden asignado
Se esfuerzan nada más lo necesario. orden asignado
Raras veces dirigen, pero si dan ayuda. orden asignado
Buscan mantener un paso uniforme de trabajo. orden asignado
Trabajan duro y demandan lo mismo de los demás. orden asignado
Se esfuerzan vigorosamente y otros los apoyamos. orden asignado
11. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Les es muy fácil implantar su autoridad y decisiones orden asignado
Tienen ciertas dificultades para implantar su autoridad y
decisiones
orden asignado
No pueden implantar su autoridad y decisiones orden asignado
12. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Promueven la comunicación clara y abierta entre todos los
colaboradores de la empresa
orden asignado
144
orden asignado
Suelen estar desinformados o desactualizados sobre información
interna o externa que sea importante para la organización.
orden asignado
Después de una conversación confirman la recepción del mensaje
por medio de preguntas
orden asignado
13. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Identifican de manera clara los objetivos y dividen las
responsabilidades y tareas para alcanzarlos
orden asignado
Identifican los objetivos y asignan responsabilidades de una
manera general
orden asignado
Les es difícil asignar responsabilidades a cada colaborador orden asignado
14. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Investigan sobre las necesidades de los clientes y realizan una
planificación para satisfacer sus necesidades y fortalecer las
relaciones para que sean de largo plazo
orden asignado
Consideran que la relación con los clientes es únicamente una tarea
del equipo comercial
orden asignado
Están desinformados de la situación y necesidades de sus clientes o orden asignado
145
orden asignado
su interés por ellos es escaso
15. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden
asignado
Crean un ambiente de trabajo en el que se respetan tanto las políticas
de la organización como los valores morales (compromiso, honestidad,
permanencia, solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo), y las
buenas prácticas profesionales constituyéndolos como un ejemplo
dentro y fuera de la organización
orden
asignado
Respetan los valores morales (compromiso, honestidad, permanencia,
solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo) y las políticas
organizacionales
orden
asignado
Se respetan los valores morales (compromiso, honestidad,
permanencia, solidaridad, respeto, trabajo en equipo, optimismo)
siempre que no vayan en contra de los intereses de la organización
orden
asignado
16. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Lideran y se anticipan a los cambios motivando a los demás
colaboradores a adaptarse a los mencionados cambios
orden asignado
Respetan los cambios pero no los motivan. orden asignado
Se resisten a los cambios y obstaculizan el desarrollo de los orden asignado
146
orden asignado
mismos
17. Ordene los siguientes ítems según usted considere es el más cercano al
comportamiento de los supervisores, jefes de área y Gerentes de Metropolitan
Touring, 1 es el más cercano y 3 el menos cercano, cada ítem debe tener un número
diferente. (*)
orden asignado
Tratan de lograr con excelencia las tareas encomendadas y aceptan
fuertemente sus responsabilidades
orden asignado
Sienten interés por influir y controlar las tareas encomendadas para
alcanzar prestigio y status defendiendo sus ideas.
orden asignado
Lo que más les agrada es el trabajo en grupo y tener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas con sus compañeros de
trabajo
orden asignado
18. De los siguientes elementos elija 5 que usted considere son los más importantes
en su motivación laboral, donde 1 es el más importante y 5 el menos importante
opciones elegidas y valor según importancia
Sueldo y beneficios opciones elegidas y valor según importancia
Política de la empresa opciones elegidas y valor según importancia
Relaciones con los compañeros de
trabajo
opciones elegidas y valor según importancia
Ambiente físico opciones elegidas y valor según importancia
Líderes y Supervisión opciones elegidas y valor según importancia
147
opciones elegidas y valor según importancia
Status-Estabilidad opciones elegidas y valor según importancia
Seguridad laboral opciones elegidas y valor según importancia
Crecimiento opciones elegidas y valor según importancia
Madurez opciones elegidas y valor según importancia
Consolidación opciones elegidas y valor según importancia
Áreas departamentales opciones elegidas y valor según importancia
Logros opciones elegidas y valor según importancia
Reconocimiento opciones elegidas y valor según importancia
Independencia laboral opciones elegidas y valor según importancia
Responsabilidad opciones elegidas y valor según importancia
Promoción opciones elegidas y valor según importancia
19. De los siguientes enunciados indique cuál es más cercano a su situación: (*)
1. Su trabajo afecta altamente el tiempo de su vida personal
2. Su trabajo afecta poco el tiempo de su vida personal
3. El trabajo no afecta el tiempo de su vida personal
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20. El ambiente laboral en su organización es: (*)
1. Muy bueno
2. Bueno
3. Regular
4. Malo
21. ¿Conoce la política de capacitación? (*)
1. Si
2. No
22. Puntualice 3 aspectos positivos del equipo directivo de Metropolitan Touring: (*)
1. a)
2. b)
3. c)
23. Puntualice 3 aspectos negativos del equipo directivo de Metropolitan Touring: (*)
1. a)
2. b)
3. c)
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BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS:
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