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Principio de Pareto1 y su aplicación al análisis ABC

El Principio de Pareto formula que sólo el 20 % de las causas produce el 80 % de efectos. Su representación gráfica muestra la curva AB. La ampliación de éste principio, dividiendo la parte B, en B y C (15% y 5%) respectivamente, origina la curva ABC (80% – 15% – 5%). El principio de Pareto tiene su representación gráfica, a modo de una curva de efectos acumulados

1 Pareto, Wilfredo (1848-1923). Sociólogo y economista, nacido en París y miembro de una familia italiana exiliada en Francia. Estudió en la Universidad de Turín, y desarrolló tareas como director del ferrocarril italiano. En 1883 es aceptado como profesor de Economía Política en la Universidad de Lausanne, en Suiza. En su trabajo más importante Mind and Society (1915), explora sobre la naturaleza del individuo y su desempeño social. Es aquí donde desarrolla su tesis contraversial, concerniente a la superioridad de las clases de elite, que siendo apenas un 20% de la población mundial, producen hasta el 80% de las riquezas. Estas teorías son asociadas a los orígenes doctrinarios del fascismo en Italia.

Principio de Pareto Causas Efectos Efectos

acumulados 20% 80% 80% 80% 20% 100%

EFECTOS

CAUSAS

80 %

20 %

20 % 80 %

100 % CAUSAS

100 % EFECTOS

Universidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica NacionalUniversidad Tecnológica Nacional Facultad Regional General PachecoFacultad Regional General PachecoFacultad Regional General PachecoFacultad Regional General Pacheco

Licenciatura eLicenciatura eLicenciatura eLicenciatura en Organización Industrialn Organización Industrialn Organización Industrialn Organización Industrial


Evaluación de ProyectosEvaluación de ProyectosEvaluación de ProyectosEvaluación de Proyectos---- 2002200220022002


Clasificación ABC

100 %100 %

15 %15 %

80 %80 %

5 %5 %5 %

A

B

C

VOLUMEN DE VENTAS

CANTIDAD DE CLIENTES

ANALISIS ABC

O PARETO

Una aplicación del análisis ABC puede darse en la cartera de clientes. Considerando su nivel de facturación, éstos son clasificados como A aquellos clientes que suman el 80% de las ventas; B a los que suman el 15% (acumulan los A + B el 95%). Finalmente quedan los clientes C que solo representan el 5%. Esta clasificación induce a tomar medidas diferenciadas: ventas personalizadas, atenciones y bonificaciones, división de tareas internas al TPP, etc. El análisis ABC siempre tiende a la toma de decisiones, pués permite interpretar sucesos y datos. Otras aplicaciones útiles: Costos ABC; materias primas ABC, Riesgos ABC, etc.






Matriz de BCG (ó de la Boston Consulting Group) 1. Antecedentes El avance de la industria japonesa en el mercado de las motocicletas llevado a cabo desde inicios de la década de los años 70, preocupó sobremanera al gobierno británico, el que comenzó a vislumbrar la perdida de posicionamiento de sus motocicletas en el mercado. Encomendó un análisis de la situación a un grupo consultor estadounidense, pero de fuerte arraigo de la cultura inglesa, contactando al Boston Consulting Group. En 1975 el BCG le presentó al gobierno un informe final de: Opciones estratégicas para la industria británica de motocicletas (Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry). Este documento, de aproximadamente 120 hojas, ponía de manifiesto dos factores por los cuales se hacía notable la pendiente negativa en el ciclo de vida de las motocicletas inglesas en el mercado mundial: 1. La pérdida de participación en el mercado y la declinación de la rentabilidad. 2. Incompetitividad de la economía de escala en tecnología, distribución. El gobierno británico difundió este informe, el que se popularizó en los EEUU rápidamente, pues lo que dejaba al descubierto, era lo insuficiente de las herramientas utilizadas hasta ese momento. La nueva visión de esta herramienta, está centrada en: Análisis interrelacionados de las alternativas de la competencia Abstracción en alto grado Utilización de los conceptos de CVP, Curva de experiencia La adición del concepto de ¨Tasa de crecimiento de Mercado¨, añade la perspectiva competitiva al clásico concepto de CVP, llevando a un mas completo análisis competitivo. Se comienza a utilizar la Unidad Estratégica de Negocio ( UEN ), elemento que permite analizar la cartera de productos, agregando la dimensión competitiva, ya que analiza la participación en el mercado de cada UEN respecto de otras consideradas, y los productos que componen la UEN misma. 2. Concepto de UEN La Unidad Estratégica de Negocio, es la agrupación de productos con una variable comercial común, pudiendo ser un objetivo común, el mismo segmento de consumidores, el mismo tipo de transporte, el mismo tipo de canal, en fin la variable que se desee. Una compañía de seguros puede agrupar por seguros personales, productores, brokers, directos, por el volumen del negocio. Mucha bibliografía existe para ampliar este concepto, por ello dejamos a los lectores su propio análisis, avanzando en la utilización de la herramienta que es la BCG. 3. Representación gráfica Para la representación gráfica se tomo una forma matricial, lo que permite dos entradas para análisis y cruce de las variables






Las matemáticas definen una matriz como: Conjunto de valores, ordenados en filas y columnas. En un capítulo mas adelante, hablamos sobre el concepto * valores *. Las columnas, o abscisas en un eje cartesiano (eje x), ordenan la Participación de mercado, y las filas, u ordenadas (eje Y), ordenan la Tasa de crecimiento del mercado que se trate La construcción de la gráfica es de relativa simpleza, pues se comparan los valores del producto que se trate con los del líder de mercado, dentro de una escala de crecimiento que se evalúe como lógica para el mercado que nos ocupa, entre 0% y 10% como ejemplo, o bien se lo compara con la tasa dl crecimiento de la economía del país ( PBI ), lo que nos dará valores positivos o nulos. Los valores así definidos nos demarcan cuadrantes, y como las variables son dos, los cuadrantes serán cuatro. Los valores de Tasa de crecimiento son absolutos, mientras que los de participación de mercado son relativos, por lo que la escala de participación es logarítmica para representar, cada valor será el x% más del valor anterior, 50% en este caso que ejemplificamos. Tomando escalas de valoración de Alta o Baja tasa, ya sea de participación como de crecimiento.

Tasa de crecimiento de mercado

Alta ESTRELLAS INTERROGANTE

Baja VACA PERRO

Alta Baja Participación Relativa de Mercado






Para identificar los cuadrantes y sus nombres, proponemos la siguiente regla nemotécnica:

Participación en el

mercado Tase de crecimiento Denominación Casilla

Baja Alta Interrogante 1 Alta Alta Estrella 2 Alta Baja Vaca 3 Baja Baja Perro 4

Si se compara con el CVP de un producto standard, se verá que cumple con el ciclo 1-Introducción, 2-Crecimiento, 3-Madurez, 4-Declinación. Al interrelacionar los factores de evaluación de: • Nivel de crecimiento del mercado que abastece el producto • Participación relativa del producto o servicio en ese mercado Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los productos o servicios en cuatro categorías: * Casilla 1; Interrogante : Son los productos con baja participación en un mercado de alto crecimiento relativo. * Casilla 2; Estrella : son los productos con alta participación relativa, en un mercado de alto crecimiento relativo. * Casilla 3; Vaca Lechera: Son los productos que poseen una alta participación relativa en un mercado de bajo crecimiento relativo * Casilla 4; Perro : Son los productos con una baja participación relativa en un mercado de bajo crecimiento relativo. 4. Tasa de Crecimiento Si bien la tasa de crecimiento es un factor numérico, para la mejor visualización de la representación gráfica, se utiliza denominaciones de Alta o Baja, quedando fijar el criterio para demarcar los límites, se utilizan dos criterios: • La BCG propone un valor mínimo de crecimiento del orden del 10 % para evaluar a un mercado como de

Alto crecimiento; luego, los valores de crecimiento inferiores al 10 %, se los valoriza como Bajo. • La otra forma de valorización, es tomar la tasa del crecimiento del país que nos ocupa, es decir el

Producto Bruto Nacional, o PBN, siendo que Alto es un crecimiento superior al crecimiento país, o PBN, y Bajo valores inferiores a este






5. Participación Relativa Para establecer la posición relativa de mercado, se dividen las ventas del producto que se analice, contra las ventas del principal competidor, siendo este el que, excluyendo el producto analizado, posee la mayor participación de mercado, en términos absolutos. El resultado de esta comparación puede ser: • Superior a 1: si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal competidor,

indicando que el producto analizado es el líder. • Igual a 1: si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal competidor, siendo que el

producto comparte el liderazgo. • Menor a 1: si las ventas del producto analizado son menores que la del principal competidor, siendo el

competidor el líder. Lo que se representa en los cuadrantes de la matriz, son productos, o grupos de productos agrupados con el mismo objetivo, y de comportamiento autárquico, lo que se conoce como Unidad Estratégica de Negocios, o UEN. Publicaciones sobre el tema han utilizado la metodología de marcar un círculo alrededor de cada producto, dependiendo el tamaño del círculo del volumen de ventas del producto, lo que ayuda a la visualización. Para ello se recomienda una escala representativa, (Ej. 10.000 $ 1 milímetro de diámetro). 6. Estratégicas Comerciales Una vez identificados dentro de la matriz los productos o las UEN de la empresa, se está en condiciones de realizar un análisis estratégico de la BCG, y las acciones que se pueden llevar a cabo, a fin de mejorar la posición de la empresa. Dos Santos realiza una descripción de estas acciones, las que transcribimos a manera de información. Nuestra experiencia, nos llevó a elaborar otras acciones estratégicas, las cuales están más acordes con el mercado nacional, combinando la evolución nacional, con el proceso de globalización que se lleva a cabo mundialmente, remitiéndonos al ámbito de los negocios. • Portafolio Equilibrado: Se busca el equilibrio, buscándose evitar los interrogantes, pues son los que

requieren inversión para llegar a un lugar mas alto en la escala, como puede ser un producto estrella. así mismo se busca tener la menor cantidad de productos perro.

• Identificación de Tendencias: La realización de este análisis en forma consecutiva por algunos

períodos, posibilita ver tendencias de las posiciones competitivas de los productos que integran el mercado, pudiendo de esta manera detectar las propias debilidades.

• Posición Competitiva: al poseer los datos del mercado, este análisis puede realizarse para los

productos de la competencia, comparando de esta forma los productos propios en la matriz, con la matriz de la competencia.






• Capacidad de Crecimiento: Si el crecimiento del mercado es alto, y es probable que supere la capacidad de producción, será necesario realizar inversiones a fin de prepararse para esta situación.

7. Proyecciones Financieras En el área financiera, se puede aplicar la matriz para definir la capacidad de generación de efectivo de cada una de los cuadrantes, y la ubicación de los productos en ellos. Para ello tomamos la siguiente distribución:

ESTRELLAS INTERROGANTE

Generación de efectivo (+++) Necesidad de efectivo(- - -)

Resultado = 0

Generación de efectivo (+) Necesidad de efectivo (- -)

Resultado = (-)

VACA PERRO

Generación de efectivo (+++)

Necesidad de efectivo (-) Resultado = ( ++)

Generación de efectivo (-) Necesidad de efectivo (-)

Resultado = 0

8. Análisis Estratégico de la Matriz • Casilla 1; Interrogante 1. Invertir en estrategias de segmentación de mercado, con el objetivo de reducir la cantidad de

competidores, y posibilitando el aumento de participación. 2. Reducir la inversión en el mercado, dejando al producto descender en la escala de BCG, cambiando de

casilla. • Casilla 2; Estrella 1. Con el objetivo de mantener la participación, realizar inversión. La canalización de fondos puede estar

orientada hacia la reducción de precios, aumento del valor agregado de producto, comunicación; todas acciones a llevar a cabo para elevar las barreras de entrada de la posible competencia

2. Una vez afianzado el producto, la estrategia financiera es la de cosechar efectivo, siempre y cuando la evolución de la participación del producto en el mercado lo permita.

• Casilla 3; Vaca Lechera 1. Es lo que se conoce como *ordeñar*, es la captación del efectivo que produce el producto, sólo se

invierte lo necesario en el mix de marketing para permitir la mantención de la participación. 2. Los clásicos sostienen que: al haber el producto, avanzado en su CVP, es poco probable una fuerte

acción de la competencia, por lo tanto no se busca invertir en nuevos valores agregados. Esto es altamente peligroso en un entorno competitivo, pues las empresas se adormecen por sus éxitos, y dejan






terreno fértil para la entrada de la competencia, en otras palabras, al relajarse, se bajan las barreras de entrada al mercado.

• Casilla 4; Perro 1. Realizar todas las acciones que permitan movilizar los productos de casilla, realizando estrategias de

segmentación o comunicación. 2. De no poder cumplimentar el punto anterior, preparar la salida del producto del mercado. 3. Eliminar el producto.






Análisis de Mc Kinsey ó de General Electric

Antecedentes El objetivo inicial de análisis de esta matriz, es el de ayudar, a nivel corporativo, a identificar las oportunidades y objetivos de inversión. Estos objetivos, se convierten a su vez, en directrices para el establecimiento de los objetivos de Marketing, y sus respectivas estrategias. La GE se utiliza para identificar las áreas de actividad que muestran mayor capacidad para generar recursos. Se cruzan dos elementos: factores de atracción, y las fortalezas de la empresa, la parametrización para cada factor se hace en Alta – Media - Baja, lo que nos muestra 9 casilleros, cada uno de los cuales nos dará una situación y una estrategia específica. Desarrollo

Se identifican los factores de atracción, y las fortalezas de la empresa, los que se utilizarán como criterios para la evaluación. A modo de ejemplo, tomamos los factores mas utilizados:

Factores de atracción

• Tamaño del mercado • Crecimiento del mercado • Rentabilidad del sector • Flexibilidad de los precios • Estabilidad del área

Fortalezas de la Empresa

• Participación de mercado • Posición de competitividad relativa • Liderazgo (calidad, tecnología, producción,

marketing) • Tendencias de la participación • Rentabilidad relativa

El paso siguiente es una evaluación numérica de cada factor, asignando a cada uno un numero distinto en orden de importancia. Esto nos ubica a la situación que se trate, en uno de los casilleros resultantes, y así se tiene una posible estrategia a seguir.

Factores de Atracción del Sector

Fortalezas de la Empresa

1 4 7

2 5 8

3 6 9






El siguiente paso es el de la evaluación numérica de cada uno de esos factores y fortalezas, asignándole un peso relativo a cada uno. Este peso relativo dependerá de la importancia que tienen estos parámetros para los objetivos de la empresa. Luego estos parámetros se evalúan para cada alternativa, multiplicándose luego, el peso relativo y la evaluación relativa, obteniéndose el total por factor. Con la suma de estos, se obtiene la media global de los factores de atracción y las fortalezas. Para clarificar su comprensión, veremos su aplicación en un ejemplo :

Factores de atracción Peso Relativo Evaluación Relativa

Total

Tamaño del mercado 0,2 2 0,4 Crecimiento del mercado 0,3 3 0,9 Rentabilidad del sector 0,2 4 0,8 Flexibilidad de los precios 0,2 2 0,4 Estabilidad del área 0,1 5 0,5

Totales 1,0 3,0

La suma de pesos relativos, debe ser siempre igual a 1 (uno)

Fortalezas de la empresa Peso Relativo Evaluación Relativa

Total

Participación de mercado 0,3 5 1,5 Posición de competitividad relativa 0,2 4 0,8 Liderazgo (calidad, tecnología, mkt) 0,2 3 0,6 Tendencias de la participación 0,1 2 0,2 Rentabilidad relativa 0,2 3 0,6

Totales 1,0 3,7

Obtenidas las evaluaciones numéricas para cada una de las alternativas que se considere, se sitúan en la casilla correspondiente, tomando en cuenta el valor máximo, que para este ejemplo es 5, siendo un parámetro de 2,5 el valor medio, por encima será el valor Alto, y por debajo el Bajo






Casilla Opciones Casilla Opciones

1 Invertir para crecer: • Proveer el máximo de inversiones • Consolidar la posición • Aceptar niveles de rentabilidad

moderados

6 Invertir para: • Reestructurar las operaciones del

área ó • Eliminarlas por ser muy arriesgadas • Prepararse para la desaparición del

área • Tratar de preservar el flujo de

recursos • Buscar nuevas oportunidades de

ventas

2 Invertir para crecer: • Crecer selectivamente en función de

las fortalezas de la empresa • Crecer en áreas definidas • Crecer aumentando la participación

de mercado • Disminuir la debilidades • Analizar las implicaciones del desafío

al liderazgo

7 Proteger y reenfocar el área: • Reinvertir selectivamente para : • Apoyar la diferenciación del producto • Aumentar la rentabilidad • Defender las fortalezas • Reenfocar la actividad hacia nuevos

segmentos • Enfocar la posible revitalización del

sector

3 Invertir selectivamente para: • apoyar la diferenciación del producto • Aumentar la rentabilidad • Identificar nichos de mercado • Procurar la especialización del

producto • Identificar áreas para aumentar las

fortalezas

8 Reestructurar ó invertir para: • Reestructurar las operaciones del

área • Eliminarlas • Cambiar a segmentos mas atractivos • Prepararse para la desaparición del

área

4 Invertir para crecer: • Invertir fuertemente en segmentos

seleccionados • Disminuir progresivamente las

inversiones para aumentar la renta • Identificar nuevos segmentos

atractivos según las fortalezas

9 Prepararse para: • Diversificación • Salida del mercado • Liquidación de la actividad • Invertir moderadamente para evitar

mayores riesgos • Retirar o exprimir la línea de

productos • Identificar el tiempo preciso de la

salida para maximizar el valor actual






5 Invertir selectivamente para: • Apoyar la diferenciación del producto • Aumentar la rentabilidad • Procurar la segmentación del

mercado • Establecer planes para las

debilidades






Diagrama de Abell - Definición del negocio

1- Antecedentes La definición de Negocio al igual que la definición de la Misión, los Objetivos, Las Metas, Estrategias, etc. es el primer paso en toda Empresa para poder definir en donde estamos situados, hacia donde y de que manera queremos dirigirnos.

Misión La razón de ser de la empresa. Hacia donde se orientan todas las acciones de la organización. Objetivos Los fines que persigue la empresa para lograr su misión, a largo plazo. Metas Son también fines pero más específicos, y a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos. Estrategias Las acciones que voy a tomar mediante una planificación para alcanzar los objetivos deseados. Definición de Negocio La misma nos permite tener en cuenta todos los elementos necesarios para no cometer el error de armar nuestra definición en base a nuestro producto en vez de lo correcto que es en base a las necesidades de nuestros clientes.

2- Pasos a desarrollar en el Marketing

EMPRESA CONSUMIDOR

2 - Producto 1/6 -Investigación

5 - Distribución

4 - Demanda

3 - Publicidad






3- Marketing Vs. No Marketing El dibujo nos muestra los pasos que se desarrollan en el marketing, primero investigamos acerca de la necesidad de nuestro cliente y de su posible demanda, en base a eso el segundo paso es desarrollar el producto, el tercer paso es establecer la comunicación a través de la Publicidad para así generar el cuarto paso que es la demanda y el quinto paso es distribuir y hacer llegar el producto al cliente para satisfacer su demanda, por ultimo volvemos a investigar en forma constante para saber acerca de la satisfacción del cliente con nuestro producto y si existen otros nuevos que puedan reemplazar al nuestro. Ahora bien cual es la diferencia con el no marketing, que obviamos el primer paso y desarrollamos un producto en base a lo que nosotros creemos que quiere el consumidor sin preguntarle si es lo que necesita y sin tener en cuenta si existen o pueden existir otros productos distintos al nuestro que satisfagan la misma necesidad. 4- Ejemplificación A continuación enumeramos algunos ejemplos:

EMPRESA PRODUCTO NECESIDAD

Transporte Llevamos mercadería Proveemos de Logística Envases Fabricamos botellas de Vidrio Desarrollamos envases para

contención de productos. Informática Vendemos Pc`s Comercializamos Soporte y

procesamiento de Información.






Para una correcta definición debemos tener en cuenta tres aspectos, que los describiremos a través de un ejemplo de una empresa de informática:

Claves para la Definición del Negocio Clientes Industrias Ingenieros Arquitectos Oficina Hogares Tecnología Pc. Mainframes Redes Terminales de Ingeniería / Diseño Kioscos de consulta Notebooks Hand held Necesidades Ingeniería asistida. Diseño asistido Recolección de información. Educación Entretenimiento Procesamiento de Información Soporte de información






5-Diagrama de Abell

Necesidades

Clientes

Tecnología

Hogares

O f i c i n a s

Arqui tectos

Ingenieros

Indus t r ia

Hand held

Pc. Mainframes Redes

Terminales de Ingeniería / Diseño

Kioscos de consulta Notebooks

Ingeniería /Diseño asistido. Recolección de información.

Entretenimiento

Educación

Procesamiento de Información

Soporte de Información






Las 5 Fuerzas competitivas (Michael Porter) El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector productivo. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector. Esas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas: • La rivalidad entre competidores existentes • La amenaza de nuevos competidores • La amenaza de productos o servicios sustitutos • El poder de proveedores • El poder de compradores. Esas fuerzas pueden graficarse del siguiente modo:

Competidores Potenciales

�

Amenazas de nuevos ingresos al sector

Poder de

negociación de los proveedores

Competidores en el sector industrial

��

Rivalidad entre los competidores

existentes

Proveedores �

Compradores

Poder de

negociación de los compradores

Amenazas de productos o servicios sustitutos �

Sustitutos El poder de las cinco fuerzas varía de sector a sector y puede variar con la evolución del mismo. En aquellos sectores donde las fuerzas son favorables, muchos competidores ganan utilidades. Pero en sectores donde la presión de una o varias fuerzas es intensa, pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los esfuerzos de sus direcciones. Las fuerzas competitivas modelan ese mercado.






• La rivalidad entre competidores existentes Una competencia muy fuertes e da si: Hay un gran número de competidores; cualquier competidos puede desequilibrar el mercado (equilibrio); el crecimiento del mercado es lento; costos fijos o de almacenamiento son elevados; falta de diferenciacion de productos; fuertes barreras de salida. Barreras de salida: • Activos especializados y caros • Costos fijos de salida (Multas, garantías, etc.) • Interrelaciones estratégicas (Por ejemplo: Alianzas, Joint Ventures, etc.) • Barreras emocionales • Restricciones de tipo social o gubernamental (Por ejemplo: escuelas privadas) • La amenaza de nuevos competidores La solidez de esta fuerza depende primordialmente de las barreras de entrada construidas alrededor de una organización. En la medida en que un negocio pueda ser copiado o imitado fácilmente, ya sea con poco esfuerzo innovador o baja inversión económica, será más vulnerable al ataque de nuevos inversionistas. Barreras de entrada: • Economías de escala • Diferenciación de productos • Inversión • Acceso a la distribución • Desventajas en los costos (tecnologías patentadas, acceso a materias primas, ubicaciones ventajosas,

apoyos gubernamentales, curva de experiencia desarrollada, etc) También es importante el análisis de las reacciones de los competidores existentes ante “los nuevos” • La amenaza de productos o servicios sustitutos Como sabemos, los productos o servicios substitutos son aquellos que pueden desplazar a otros, sin ser exactamente iguales, pero que ofrecen al consumidor un producto o servicio equivalente. Por ejemplo, la tecnología de comunicaciones y las facilidades de correo electrónico, pueden sustituir el uso de papelería convencional para el envío de correspondencia. • El poder de proveedores Los proveedores compiten entre sí para lograr mejores condiciones de venta con sus clientes, tales como precios, servicios y calidad. Aquí, el uso de Tecnología de Información puede ayudar en forma determinante a las actividades de una industria. Por ejemplo a través del EDI, un proveedor puede permitir a sus clientes la consulta de información relevante acerca de inventarios, ofertas, programas de producción, etc. Asimismo, el envío de facturas y confirmación de pedidos puede hacerse por medios electrónicos. Los proveedores serán importantes si: • Hay pocos • No hay productos sustitutos • El comprador no es importante • El producto es básico para el comprador • Los costos del cambio son elevados • Existe amenaza de integración hacia adelante (el proveedor también comercializa)






• El poder de compradores. Los compradores de un negocio constituyen una fuerza que modifica la estructura competitiva De todos es sabido que son los compradores quienes presionan los precios a la baja, demandan servicios o productos diferenciados o de mayor calidad. Por ejemplo la implantación de un Centro de Información que permita a los clientes obtener información relevante de sus pedidos, precios, saldos, inventarios, etc, puede ser un ejemplo de un Sistema de Información Estratégico que apoye a los clientes, cambiando la estructura competitiva en un segmento de mercado determinado. La fuerza de los compradores será considerable si: • Están asegurados • Compran volúmenes importantes • Hay productos indeferenciados • Hay bajo costo por cambio de proveedor • Existe amenazas de integración hacia atrás (al cliente le sale barato fabricarlo) • El producto no es importante en calidad y costo






Análisis FODA

1. Antecedentes. Existe un entorno en el ambiente donde se desempeña la empresa o negocio. Este entorno es el que los contiene, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo. El sentido de la frase es absolutamente literal y cierto, es su entorno de vida. Los principios de la física demuestran que los cuerpos tienden a permanecer en el estado de movimiento que se encuentran, sea este positivo, nulo o negativo respecto de un punto de referencia; esto es lo que se conoce con el nombre de Inercia. Este principio se cumple, y es necesaria la acción de alguna fuerza para modificar la inercia de cualquier cuerpo. Esta situación es similar a la que se presenta cuando una embarcación, de pequeño, mediano o gran porte, debe moverse en el agua. Asemejando el mercado al agua, y la empresa a la embarcación, se puede intuir, que son varias las fuerzas que Interactúan, debiendo la embarcación hacer frente a estas para poder desplazarse y lograr su objetivo. Algunas de esas fuerzas serán propias, otras ajenas, algunas controlables, otras no, siendo necesaria su valorización para analizar correctamente una situación. Un análisis que brinda un panorama claro, es el que se denomina Análisis FODA, siendo la evaluación periódica de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la Institución y el TPP y sus unidades de negocio. El análisis FODA. consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la Empresa y las Oportunidades y Amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía. Definimos estos términos como: � Ambiente Interno :Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen a los recursos humanos

(directivos, personal, operarios humanos), técnicos (máquinas, edificios, etc,) financieros, etc. � Micro Ambiente :Esta compuesto por los Proveedores, Redes de asociativas, Asociación en Cámaras, la

empresa misma, los puntos de venta, los clientes, etc. � Macro Ambiente :Lo integran las siguientes variables: Gubernamental o Estatal, Económica, Natural ó

Ecológica, Demográfica y Social. Lo importante es poder percibir de que manera ejercen impacto alguno sobre la empresa, como controlarlas de tal manera de aprovechar las Fortalezas y las Oportunidades y tratar de convertir las Debilidades y las Amenazas en Fortalezas y Oportunidades respectivamente.






2. Ejemplificaciones Definidos los límites de la empresa, quedan en evidencia el entorno. Entre ese entorno y la empresa se desarrolla un campo de fuerzas. Esas fuerzas serán positivas si desarrollan, facilitan, o aumentan las posibilidades del cumplimiento de la misión, las funciones y los objetivos. Serán Fortalezas, si esas fuerzas son internas. Serán Oportunidades, si esas fuerzas están en el entorno. Caso contrario, esas fuerzas serán negativas si entorpecen, disminuyen, o alejan las posibilidades del cumplimiento de la misión, las funciones y los objetivos. Serán Debilidades, si esas fuerzas son internas. Serán Amenazas, si esas fuerzas están en el entorno. A manera de ilustración aclaratoria, sirvan los siguientes ejemplos:

Fortaleza. La empresa, a pesar de sus bajas ventas, llega al 60 % de los negocios y empresas de su ciudad. Sus clientes representan el 40 % de la economía de la ciudad y el 55% de la mano de obra. Oportunidad. El asfaltado y iluminación de un camino transformó un dique de contención en un paseo turístico alternativo. El paso obligado de 4.000 turistas por fin de semana, está a 100 metros del punto de venta. Debilidad. La empresa produce un monoproducto con una tecnología obsoleta. En las góndolas de los supermercados, hay productos similares, más baratos y de mejor presentación. Amenaza. La mayor parte de la facturación (70%) proviene de ventas al municipio. Rebelión fiscal de los vecinos contra el intendente, provoca un cese de pagos a proveedores municipales.

Para una definición de los conceptos, podemos tomar como Fortalezas aquello que permite a la empresa enfrentar cualquier situación que se presente en el mercado, y de lo cual la empresa debe ser consciente. Siendo la Amenaza, aquello que impacta negativamente en el negocio, y no puede controlarse, o aquello que no se llegó a vislumbrar, sino hasta que se hizo presente.

Ejemplo: El mercado de los relojes había estado dominado por los suizos durante siglos, en la feria mundial de Texas en 1967, unos investigadores suizos desarrollaron un tipo de reloj con tecnología de cuarzo, presentándolo como desarrollo en la feria. Los propios suizos, poseedores de la mayor proporción del mercado de relojes, desestimaron el proyecto argumentando que un reloj debía tener engranajes, resortes, muelles, en fin debía cumplir con el paradigma de los mecanismos, ya que hasta ese momento el reloj era un mecanismo, Texas Instruments y Casio pasaron vieron, y lo demás es historia. Este es un típico caso de Amenaza que no se vislumbró, hasta tal punto, que cambió radicalmente el concepto de utilización del producto, cuando hasta entonces el poseer un reloj era un síntoma de status, en ciertos caso reservado para pocos, hoy, con la tecnología de cuarzo, no sólo se mejoró la prestación del servicio, sino que se amplió el mercado haciéndolo accesible a todos los segmentos socioeconómicos, hoy puede accederse a un reloj por menos de u$s 10 en todo el mundo.






3. Cuantificar el análisis FODA Es posible dar valores de 1 a 10 a cada ítem de cada grupo. Luego se promedia para lograr cuantificar el FODA.

Fortalezas 1 a 10 Tecnología actualizada. Recursos humanos calificados. Otro: Promedio Fortalezas

Oportunidades 1 a 10 Zona económica en crecimiento Acceso a capitales Otro: Promedio Oportunidades

Debilidades 1 a 10 Pocos proveedores Malas comunicaciones Otro: Promedio Debilidades:

Amenazas 1 a 10 Aparición de productos sustitutos. Apoyo oficial uso de materias primas renovables. Otro: Promedio Amenazas






4. Gráfica Vectorial Es posible graficar el FODA usando los promedios de cada grupo: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Cada valor representa las coordenadas de un vector, donde el eje de las X será igual a la sumatoria de las Oportunidades y la Debilidades, y el eje de las Y será igual a la sumatoria de las Fortalezas y la Amenazas. Esto nos dará como resultado un vector, situado en alguno de los cuatro cuadrantes posibles. � El cuadrante n º1 es el ideal donde la empresa se encuentra bien posicionada, con Fortalezas y

Oportunidades. � En el Nº 2, llamado interesante, la empresa se encuentra fuerte pero amenazada por el entorno, es

necesario un cambio de rumbo para tratar de neutralizar esas debilidades. � El Nº 3, denominado difícil, es una situación complicada donde las Amenazas y las Debilidades abundan, es

necesario replantearse de que modo se reciclan las unidades de negocios que constituyen la oferta de la empresa.

� En el Nº 4, denominado atractivo, la empresa se encuentra débil pero existen muchas oportunidades, con lo cual es posible encontrar modos de inyectar capital y conocimientos para fortalecerlo y poder así aprovechar esas oportunidades del entorno.

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

X

Y

- X

- Y

1 - Ideal

2 - Interesante

3 - Difícil

4 - Atractivo






El ciclo de vida del producto: Un nuevo producto estará encaminado a afrontar un ciclo de vida que, dependiendo de unas buenas estrategias de posicionamiento, se sabrá si será duradero o por el contrario su recorrido será muy limitado Se han determinado cinco etapas las cuales, dependiendo del producto, pueden tener distinta forma y duración. Explicaremos estas distintas fases y sus principales características. • Desarrollo: Es aquí donde una empresa tiene la idea de desarrollar un producto nuevo y por lo tanto no existen ventas y los costos que invierte una compañía en esta etapa son elevados. • Introducción: Hace referencia a cuando un producto nuevo es lanzado por primera vez. Esta etapa toma tiempo y las ventas de un producto registran un movimiento lento dando como resultado utilidades negativas o casi nulas, ya que también se ha gastado bastante dinero en la distribución y promoción del producto al querer dar a conocer el mismo. En esta etapa, una empresa puede determinar qué estrategia seguir en cuanto a precio y promoción. Si quiere recuperar rápido su inversión, podrá vender su producto a un precio alto y con poca promoción, sin embargo, su mercado quedará limitado a consumidores de elevados ingresos; o podrá realizar lo contrario (promoción alta y precio bajo) en donde su penetración en el mercado será más rápida y tendrá una mayor participación, lo que le servirá en el futuro para equilibrar su nivel de gastos y utilidades. • Crecimiento: Un producto que ha sido puesto en el mercado, en esta etapa incrementará sus ventas al ser adquirido velozmente por los primeros consumidores y por otros que quieren seguir a los pioneros, lógicamente, el escuchar buenos comentarios del bien. Al estar en esta tapa, una empresa se enfrenta a que nazcan nuevos competidores lo que ocasionará que la distribución sea mayor, que se disminuyan un poco los precios, así como una mejora en la calidad, características y modelos del producto. Se podrá también entrar a nuevos segmentos del mercado y todo esto ocasionará, como lo dijimos antes, un veloz aumento en las ventas y una gran utilidad. • Madurez: En este punto, el crecimiento de las ventas llega al tope y las utilidades se estancan o tienden a disminuir. Es aquí donde encuentra un gran desafío la gerencia de mercadotecnia de una compañía, ya que debe satisfacer siempre los intereses y gustos tan cambiantes de los consumidores. Se puede pensar en modificar el mercado, el producto o la mezcla de mercadotecnia. Si se quiere cambiar el mercado, la idea es aumentar el consumo del producto buscando nuevos usuarios y segmentos. Si lo que se quiere hacer es modificar el producto, se puede mejorar su calidad, sus características o su estilo, al hacerlo más atractivo para los consumidores. Finalmente si lo pensado es cambiar la mezcla de comercialización (Marketing Mix), la empresa podría intentar realizar ajustes o mejoras en cualquiera de las 4 P.






• Declinación: Como todo en la vida, siempre hay un final. Aquí las ventas llegan a un nivel fatal (cero), al no estar la compañía capacitada para enfrentar los nuevos retos que se han creado (aumento de la competencia, adelantos tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores, etc.). Se deben por lo tanto identificar aquellos productos que ya no presentan una gran demanda y tomar una decisión sobre ellos. Se pueden mantener, esperando algún cambio en cuanto a la competencia (abandono del mercado), reposicionar, llevando el producto de nuevo a la etapa de crecimiento o retirarlo definitivamente al notar que ya no existe salvación alguna. Otras formas del ciclo de vida: • Moda: Una moda es una aceptación popular de un estilo en un campo determinado. Sus fases son de distinción (o exclusividad), de imitación, de masividad, y de declive donde los consumidores pasan a otras modas. • Fugases o pasajeros: Son modas que vienen rápidamente, se adoptan con gran interés, alcanzan aceleradamente un máximo de ventas, cuyo declive se produce rápidamente. Estrategias en el ciclo del producto En relación a las otras tres variables del marketing: Introducción Crecimiento Madurez Declinación Distribución Selectiva

Organiza canales Intensiva Saturar

Reposición Ofertas

Selectiva Rentabilidad

Precio Alto Alto Competitivo Bajo Promoción Selectiva Fuerte Moderada Mínima