Realizacija Inovacija Menadzment Inovacija

5/10/2018 Realizacija Inovacija Menadzment Inovacija - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/realizacija-inovacija-menadzment-inovacija-559dfd8fd9725 1/34

I UVOD

Možemo reći da ne postoji precizna definicija inovacija i inovativnosti. Inovaciju možemodefinisati kao skup aktivnosti koje preduzeće preduzima, koje predstavljaju izvor za nove proizvode ili proizvodne procese. Razvoj preduzeća se uglavnom vezuje za postojanje inovacija.

Inovacija je komercijalizacija nove ideje odnosno njeno prevođenje u konkretan proizvod, procesili uslugu.

Savremeno poslovno okruženje karakteriše visoka turbulentnost, neizvesnost i rizik i da bi preduzeće opstalo u takvom okruženje neophodno je da neprestano ulažu u istraživanje i razvoj iinovativne aktivnosti. Preduzeća nastoje da kombinuju svoje postojeće resurse i sposobnosti i daih iskoriste na novi, najbolji mogući način. Iz tih njihovih aktivnosti upravo proizilaziinovativnost i rađaju se inovativne organizacije. Inovacije su nešto što se vezuje za pojam preduzetnika koji nastoji da uvek uočava promene, reaguje na njih i prihvata visok nivo rizika, ikoristi to kao mogućnost u svom poslovanju. Ali i pored toga, velike kompanije su upravo tekoje imaju mogućnost i neophodna finansijska sredstva da sprovode inovacije.

To je proces, kojim je kao i svakim drugim procesom neophodno upravljati na pravi način. Tudolazi do izražaja uloza menadžera na svim nivoima i njihovih sposobnosti da naprave balans ioptimizaciju između svih inovativnih aktivnosti u preduzeću.

„Sve teče, sve se menja, samo su promene konstantne“, je metafora koja u potpunosti oslikavasavremene uslove poslovanja. U prethodnim vremenima, poslovne strategije su bile definisane Iimplementirane najčešće na reaktivan način u odnosu na procese u okruženju, ali i unutar samihorganizacija. Danas većina organizacija deluje proaktivno, odnosno uočava moguće događaje prenjihovog nastajanja i reaguju na njih. Prilagođavanje brojnim i raznovrsnim promenama, rastkonkurentnosti i stalno poboljšanje performansi, predstavljaju osnovni uslov za opstanak i uspeh

savremenih preduzeća.U ovom radu će se govoriti o tome kako organizacije realizuju svoje inovacije, kako njimaupravljaju i koje strategije pri tome koriste.

1



1. Kako da inovacija postane posao svih?

Početak razvoja teorije inovacija pre svega, vezujemo za ime J. Schumpetera, koji je tokom prve polovine prošlog veka inovacije označio kao osnovni faktor za postizanje tehnološkog iekonomskog razvoja. On je najčešće mislio na zamenu stare tehnologije sa novom tehnologijom,

što je i opisao kao kreativnu destrukciju.

Takođe, većina autora smatra da su inovacije pre svega povezane sa tehnologijom i da se onenajviše realizuju na tom polju tj. mi danas možemo da govorimo o tehnološkim inovacijama. Nova tehnologija, kao rezultat inovacije, ima za posledicu pojavu novih privrednih grana i firmi.Tehnološke promene igraju veoma važnu ulogu u konkurentskoj dinamici. Promene koje onedonose mogu da imaju nekoliko ishoda:

Donose sa sobom nove proizvode i procese;Menjaju vrednost lanca i vrednost konstalacije firme;Menjaju i prirodu rivaliteta između firmi. [1]

U dvadesetprvom veku tehnologija je osnovni izvor konkurentskih prednosti. Tehnološkeinovacije predstavljaju prvu primenu nauke i tehnologije u novom smeru sa komercijalnomupotrebom. Jedan od glavnih pokretača ekonomskog rasta je svakako difuzija ili širenje inovacijakroz ekonomski sistem. Radi se o veoma složenom procesu u kome su pored tržišta prisutni brojni netržišni elementi, kao što su sistemi podrške R&D, saradnje između firmi i slično.Veoma je bitno na pravi način razumeti odvijanje inovacionog procesa. Dugo vremena je bilazastupljena politika da se inovacioni proces odvija po linearnom modelu, gde ključnu ulogu imaulaganje u istraživanje i razvoj.

U okruženju gde se životni ciklusi proizvoda značajno smanjuju, inovacija predstavlja jedini

način da kompanija uspe da opstane u takvom promenljivom i neizvesnom okruženju. Neke odkarakteristika današnjeg poslovnog ambijenta:

► Deregulacija i liberalizacija trgovine spuštaju barijere za ulazak u raznovrsne industrijskedelatnosti, kao što su bankarstvo, vazdužni saobraćaj i telekomunikacije.

► Snaga mreža se ogleda u činjenici da nove kompanije ne moraju da grade svetskuinfrastrukturu da bi dospele na svetsko tržište. Na taj način kompanije kao što su Gugl (Google),iBej (eBay), i Majspejs (MySpace) izuzetno su brzo uspele da razgranaju svoj posao.

► Dezintegracija velikih kompanija, putem devertikalizacije i autsorsinga, isto je pomogla

novim učesnicima na tržištu. Predajući sve veći broj aktivnosti izvođačima trećih strana, velikekompanije su spremne da svoje usluge prodaju bilo kome. Koristeći svetsku bazu dizajnera,konsultanata za brend i onih koji po ugovoru proizvode komponente ili proizvode za nekoga,nove snage iz povoja mogu da izađu potpuno razvijene.

1 Tosović Stevanović A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2009, str. 20

2



► Velike kompanije isto tako moraju da se bore sa velikim brojem konkurenata koji nude niskecene. Ikea, Zara, ErAzija (AirAsia) su samo neke od kompanija koje su radikalno izmenilestrukturu troškova industrijske delatnosti.

► Postoji dosta klijenata koji je Internet dao ogromnu moć da određuju marže. Pre Interneta,

većina klijenata nije mogla da bude sigurna da li dobija najbolje ponude kada su u pitanjuhipoteka, dug po kreditnoj kartici ili kredit za automobil. Nije postojala mogućnost da se u potpunosti sagleda situacija koja je odražavala maržu, ali danas svakim danom potrošači postajusve upoznatiji.

► Osim toga, Internet eliminiše i troškove poslovanja. Provizije koje su dobijali kreatori tržištasvih vrsta – dileri, brokeri i agenti – doživljavaju drastičan pad, ili će ga uskoro doživeti.

► Distribucioni monopoli su snažno napadnuti. Za razliku od izdavača novina i časopisa, blogerima nisu potrebne fizičke distributivne mreže da bi došli do svojih čitalaca. Slično tome,novi brendovi ne moraju da se ulizuju predstavnicima izdavačkih kuća da bi mogli da steknu

obožavaoce putem sajtova društvenih mreža kao što je Fejsbuk i Majspejs.[2]

Rušenje barijere za ulazak na tržište, hiperefikasni konkurenti, moć klijenata - sve to će smanjitimarže u narednim godinama. U najvećem delu inovacija se još nalazi na nivoima organizacionih jedinica, koje imaju za nadležnost razvoj novih proizvoda, razvoj i istraživanje.

Inovatori su po svojoj prirodi kontraši. U mnogim slučajevima, prava prepreka strateškojinovaciji je upravo otpor starih mentalnih modela, odnosno verovanja koja postoje i koja sečuvaju u organizaciji u njihovoj organizacionoj kulturi. Ono što u najvećim kompanijamasprečava inovacije, nije nedostatak preduzimanja rizika. Velike kompanije su upravo te kojesvakodnevno preuzimaju na sebe velike i često nepotrebne rizike. Osnivačima je teško da odaju

priznanje idejama koje predstavljaju pretnju temeljima poslovnih modela koje su oni osmislili.Zbog toga se obim inovacija sužava, a rizik od ograničene vizije raste, a mladi inovatori prelazeu druge kompanije i tamo pokušavaju da pronađu priliku za svoje ideje.

Nastojeći da ostvare efikasnost, kompanije su uspele da izbace dosta nepotrebnih aktivnosti izsvoga rada. Problem je u tome što ako se izbace sve nepotrebne aktivnosti iz kompanije, velika jeverovatnoća da će se izbaciti inovacija ili će ostati neprimećena. Inovacija je proces, koji sam posebi zahteva vreme. Kao što je rekao Peka Himanen: «... najznačajniji izvor produktivnostiinformacione ekonomije jeste kreativnost, a nije moguće stvoriti nešto interesantno neprestano jurcajući ili na regulisan način od devet do pet sati.« [3]

Evo nekoliko pitanja kojima bi menadžeri trebalo da se rukovode da bi postali uspešni menadžeriinovatori:

2 Grin B., Hamel G., Budućnost menadžmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 63-65

3 Himanen P., The Hackers Ethic and the Spirit of the Information Age, New York, Random House, 2001, p. 72

3



Kako je moguće uključiti svakog pojedinca unutar organizacije u rad na inoviranju i svakogopremiti neophodnim alatima koji podstiču kreativnost?Kako obezbediti da verovanja ugrađena u organizacionu kulturu ne budu otpor kreativnosti irazvoju inovacija?

Kako se može stvoriti vreme i prostor za osnovno inoviranje u organizaciji? [4]

Sve ovo zahteva dosta vremena i angažovanja menadžmenta preduzeća da bi rezultati došli doizražaja.

2. Svrsishodne inovacije i izvori inovativne mogućnosti

Inovacija predstavlja promenu koja omogućuje stvaranje bogatstva. Inovacija, u stvari, kreiraresurs. Isto tako, inovaciju čini i sve ono što donosi promene u potencijalu proizvođenja bogatstva kod već postojećih resursa. Inovacija uopšte ne mora da bude tehnička, ne mora uopšte

da bude stvar. Bez obzira na to gde je bila i kako je bila uvedena, inovacija uvek donosi promeneu ekonomskom sistemu jedne zemlje.

«Sistematska inovacija, dakle, sastoji se od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama, tako da se u okviru sistemske analize mogućnosti takvih promena mogu prihvatitikao ekonomske ili socijalne inovacije.« [5] Sistemska inovacija omogućuje kontrolisanje izvorainovativne mogućnosti.

Postoje četiri izvora inovativnih mogućnosti koji su istovremeno i veoma sigurni indikatori promena:

► neočekivano - neočekivani uspeh, neočekivani promašaj, neočekivani spoljni događaj;► nepodudarnost – između stvarnosti kakva trenutno jeste, i stvarnosti kakva bi trebalo da bude;► inovacija zasnovana na potrebi nekog procesa npr. proizvodnje;► promene u strukturi privrede ili tržišta, koje svakoga mogu da iznenade. [6]

Drugi set izvora inovativnih mogućnosti, set od tri takva izvora, obuhvata promene van preduzeća, odnosno van privrede:

► demografska kretanja – promene;► promene u opažanjima, raspoloženjima i značenjima;► nova saznanja, naučna i nenaučna. [7]

Linije razgraničenja između ovih sedam izvora inovativnih mogućnosti su prilično nejasne imoglo bi se reći da među njima postoji preplitanje u značajnom stepenu. Svaki od ovih izvora4 Grin B., Hamel G., Budućnost menadžmenta, Novi Sad, ASEE, 2009, str. 71-72

5 Drucker P., Inovacije i preduzetništvo – praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 616 Drucker P., Inovacije i preduzetništvo – praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62

7 Drucker P., Inovacije i preduzetništvo – praksa i principi, Beograd, Privredni pregled, 1991, str. 62

4



podvrgnut je posebnoj analizi, jer svaki od njih ima neke svoje posebne karakteristike. Svi oviizvori su poređani po redosledu opadajuće pouzdanosti i predvidljivosti. I pored svog njenogznačaja, naučno zasnovana inovacija je, u stvari, najmanje pouzdana i predvidljiva. Sa drugestrane, neočekivani uspeh ili promašaj nosi sa sobom vrlo mali rizik i neizvesnost.

3. Proces realizacije inovacija

Jedno od najčešće postavljanih pitanja je: Šta je potrebno učiniti da se inovacija realizuje?Možemo reći da se radi o procesu koji se sastoji od 3 koraka. Te aktivnosti možemo predstaviti igrafički na sledeći način:

Slika 1. Proces realizacije inovacija

Prva faza je faza generisanja inovativnih mogućnosti. U okviru ove faze kompanije preduzimajuaktivnosti skeniranja i proučavanja svog okruženja, kako internog, tako i eksternog. One na taj

način nastoje da uoče signale koji bi mogli da ih usmere ka potencijalnoj inovaciji. Kompanije suobavezne da pronađu one mogućnosti na koje su one sposobne da odgovore.

Druga faza procesa impementacije inovacija se odnosi na stratešku selekciju već odabranihopcija. Trebalo bi napraviti izbor između potencijalnih inovativnih mogućnosti, koje treba da su pre svega usklađene sa raspoloživim resursima u organizaciji. Čak i one organizacije koje imajunajbolje resurse, nisu u mogućnosti da iskoriste baš sve prilike koje se pred njima pružaju.Poslednja odnosno treća faza procesa implementacije inovacija se odnosi na njihovuimplementaciji odnosno na ono što je potrebno preduzeti da se inovacija «dogodi«. Kada je većizabrana opcija, organizacije bi trebalo da tu ideju sprovedu kroz različite stupnjeve, kako bi ona bila konačno lansirana na tržište. Naročito, treba da se bore i učine sve protiv visokog rizika i

neizvesnosti.

Takođe, ono što se javlja kao neophodnost je merenje performansi inovacije. Sada ćemo navestineke od mogućih merenje i indikatora:

► Merenje specifičnih outputa različitih vrsta – na primer, patenti, licence, know how(utvrđivanje procenata prodaje ili profita koji nam oni donose). Svi ovi indikatori su proizvoduspešne inovacije odnosno inovacionog procesa.

5

GENERISANJE

SELEKCIJA IMPLEMENTACIJA



► Merenje zadovoljstva kupaca, poboljšanja kvaliteta ili fleksibilnosti u poslovanju.► Merenje određenih indikatora koji mogu da se porede u okviru nekog sektora ili područja – na primer, cene proizvoda, udeo na tržištu, performanse kvaliteta.► Merenje uspešnosti sprovedene strategije, ostvarenih benefita, direktno ili indirektno krozinovaciju – na primer, rast tržišnog udela, poboljšanje profitabilnosti, povećana dodatna

vrednost.

Takođe, potrebno je uzeti u obzir i neka specifična merenja, i pojedinačne elemente u okvirunjih. Na primer, misli se na:

► Broj novih ideja koje mogu da se odnose na proizvod, proces ili usluge, koje se nalaze na početku inovacionog procesa;► Stope neuspeha, u okviru razvojnog procesa na tržištu;► Procenat prekoračenja i troškova budžeta;► Šta je ono što kupci zapravo žele?;► Potrebno vreme za kompletiranje inovacije;

► Merenje kontinuiranog poboljšanja - sugestije zaposlenih, broj rešenih problema i postojanjetimova za rešavanje problema...Sada ćemo grafički prikazati pojednostavljen model inovativnog menadžmenta:

Slika 2. Model inovativnog menadžmenta

6

Proaktivneveze

GenerisanjeSelekcija

Implementacija

Strateško vođstvo, direktive irazvoj

Inovativna organizacija



Suština uspešnog inovativnog menadžmenta je u prepoznavanju pravih prilika koje se javljajukako u organizaciji, tako i u njenom okruženju. Uglavnom je sve skoncentrisano na male grupeodnosno timove koji poseduju tu kreativnu energiju potrebnu da bi se stvorilo nešto novo uorganizaciji. Takođe je neophodan entuzijazam, sprečavanje otpora promenama, nepostojanje predrasuda. Veoma je duga tenzija između cilja koji inovacija sa sobom nosi i onogo što bi ona

trebala da ostvari odnosno da stvori nešto potpuno drugačije – diskontinuirana inovacija.

4. Generisanje ideja

Ideje dolaze sa raznih strana. Bez obzira na to odakle one potiču, organizacije moraju da odaberuone prave ideje, koje bi bile uspešne u inovacionom procesu. Ne postoji neki standardni receptkako da otkrijemo dobru ideju, ali u visoko razvijenim organizacijama postoje paralelnimehanizmi koji obezbeđuju sistemsku analizu i kontrolu odabranih ideja.

Jedna od mogućnosti za generisanje ideja bi bila preko službe za istraživanje i razvoj (R&D), što

za nju predstavlja i veliki izazov. Služba istraživanja i razvoja nosi sa sobom i veliki rizik itakođe je veoma skupa. Ona može da košta organizaciju i do 20% od njenih ukupnih godišnjih prihoda.

Ako organizacije ide ka sistemu «otvorenih inovacija« one moraju da imaju visoko razvijenemreže i eksterne izvore koje mogu da ponude, i sposobnost da najnoviju tehnologiju efektivnoiskoriste.

Različiti načini za dobijanje tehnoloških ideja:

Tabela 1. Načini za dobijanje tehnoloških ideja

Mehanizam Prednosti Nedostaci

Mobilisanje prećutnog znanja Interno, teško za kopiranje, specifično Teško za sakupljanjeZahteva proces

Interni i formalni R&D Puna kontrola Visoki troškoviZnanje kroz iskustvo Visok rizik Znanje u okviru firme Nema garancije uspehaDirektno orjentisani na strategiju

Interni R&D i veze sa Direktan kontakt i pravo na Troškovi i rizik okruženjem intelektualnu svojinu Tehnološki transfer i Lakše stizanje do znanja Teško usklađivanjeapsorpcija Drugi otkrivaju znanje i šire eksternog znanja sa

internim potrebama

Troškovi i rizik

7



R&D po ugovoru Brzina i fokusiranost TroškoviNedostatak kontrole

Strateški R&D i Adresiranje problema Troškovi Partnerstva Veze sa komplementarnim Rizik u partnerstvu

znanjem «ne funkcioniše«

Licenciranje Brzi pristup znanju TroškoviRestrikcija učenjaOgraničeno vreme trajanja

Kupovina Brzi pristup TroškoviNedostatak učenja

Zajedničko ulaganje Veze sa komplementarnim znanjem TroškoviAdresiranje problema Rizik u partnerstvu

«ne funkcioniše«

Akvizicija Brzi pristup znanju TroškoviKontrola znanja Nemogućnost apsorpcije

znanjaIzvor: Bessant, J. and Tidd, J., “Innovation and Entrepreneurship”, John Wiley & Sons,Chichester, 2007, p.420

Ono što je neophodno naglasiti je da je potrebno da kompanije ne traže ideje samo u onimoblastima gde se očekuju razvoj, već da i istraže i one druge krajnosti gde uspeh i nije baš takoočigledan.

Mnoge organizacije izgrađuju danas društvene mreže, koje obezbeđuju protok idejama. Čuvarikapija su obično dobro pozicionirani u IT komunikacijama, i uglavnom imaju ulogu prevodilacai posrednika ključnih informacija.

Takođe, ključan element je u istraživanju tržišta, da bi smo bolje razumeli njegovu veličinu,širinu i dinamiku.

Učenje od drugih je veoma bitno pri generisanju novih ideja. Jedna od moćnih varijanti učenjaod drugih bi bila – benčmarking . Taj proces podrazumeva poređenje između organizacija, koje posluje u istim sektorima, istim granama industrije, ili može da se odnosi i na neke druge sektore

ili grane koji nude slične proizvode, usluge ili procese. Preuzimaju se određeni uspešnimehanizmi koje koriste druge organizacije i nastoji se da se oni usklade sa njihovim poslovanjem, strategijom i ciljem. Najčešće se kopiraju slični procesi koji postoje u drugimorganizacijama, a vezani su za logistiku i distribuciju.

Jedna od poteškoća sa kojom bi se mogle susresti mnoge organizacije se odnosi na istraživanje budućeg prostora odnosno udela na tržištu. Potrebno je uočiti neki do sada neotkriveni prostor iliobratiti pažnju na one, gde bi poslovanje moglo da se pokrene u sasvim drugom pravcu.

8



Uključivanje stejkholdera je vrlo značajan element pri generisanju ideja. Radi se o ključnom pristupu koji podrazumeva uključivanje stejkholdera kako bi smo dobili informacije iz prve rukekakve oni proizvode i usluge zapravo žele. U novije vreme javlja se trend tzv. deljenja procesainovacija, gde kupci i ponuđači zajedno rade na redukovanju troškova i poboljšanju kvaliteta

svog proizvoda ili usluge i ostalih performansi. Veoma važna vrsta ovog procesa uključivanjastejkholdera u koncept razvoja ideja bi bila rad sa vođom korisnika. Uočavanje novih potrebakorisnika je u rukama svega nekoliko organizacija, koje ujedno zauzimaju vodeće mesto, u svomsektoru. Takođe, potrebno je obratiti pažnju i na one industrije koje najlošije stoji u grani.

Uspešna inovacija zavisi od održavanja potreba i zahteva korisnika tokom vremena.

5. Selekcija ideja

Najveći problem koji se javlja sa idejama je taj da postoji mogućnost da organizacije imaju u

jednom trenutku više dobrih ideja. Dobro razvijeni razvojni proces će odbaciti sve pogrešne idejei sortirati sve mogućnosti. U obzir se uzimaju one ideje koje su usklađene sa raspoloživimresursima organizacije. Nema organizacije za koju bi se moglo reći da poseduje beskonačnomnogo resursa, stoga treba doneti pravu odluku, kojoj ideji posvetiti pažnju i zbog čega. Radi seo veoma rizičnom procesu, gde se donosi odluka o idejama koje se nalaze u najranijemstadijumu, a koje pretenduju da donesu uspeh, a isto tako je moguće i da dovedu do entropijesistema, stoga se zahteva dodatan oprez.

Za preduzetnika, ovo predstavlja veliki izazov i često ovaj proces može i da ih obeshrabri. Oninastoje da pronađu nešto još do sada neotkriveno, da imaju garanciju da će njihova ideja uspetina tržištu, da će ljudi kupovati i koristiti njihov izum, i što je najbitnije, da će ostvariti povraćaja

investiranih sredstava u svoju ideju.

Slika 3. Proces selekcije ideja

9

Mnogo potencijalnihdobrih ideja

Ograničeni resursi – vreme,novac, ljudi

Koju ideju

odabrati i zbogčega?



Selekcija ideja mora da bude dobro organizovana i sa njom se mora upravljati. Model «dobre prakse« se najčešće koristi, iz njega organizacije uče i adaptiraju svoje ideje. Pametneorganizacije se ne kockaju sa ovakvom odlukom, one donose odluke na osnovu pravila iosnovnih kriterijuma. Najčešće koriste savremenu tehnologiju, kao pomoć u tom procesu, kojitreba da je pre svega fleksibilan. Ako nešto pođe kako ne treba, organizacije poseduju svoje

mehanizme, kako da zaustave takav proces, ili da se vrate unazad nekoliko koraka kako biispravili greške. Ako se radi o jednoj velikoj ideji postoji sistem specijalnih kriterijuma koji prave proračun rizika u odnosu na profit. U najvećem broju slučajeva glavni problem bi seodnosio na poređenje jedne inovativne mogućnosti sa nekom drugom, prema različitim parametrima. Svi ovi proračuni su bazirani na teoriji verovatnoće.

Postoje tri glavna pristupa koja se koriste u okviru portfolio menadžmenta – tehnike za merenje benefita, ekonomični modeli i portfolio modeli. Tehnike za merenje benefita su obično baziranena jednostavnim subjektivnim stavovima. Glavni nedostatak ovde je što je svaki projekatizolovan od drugog.

Ekonomični modeli koriste se finansijskim i drugim kvantitativnih informacijama u obračunu. Na primer, misli se na rokove povraćaja investicija, cash flow. Oni isto tretiraju projekteodvojeno, i prilično su nezavisni. Treća grupa – portfolio metoda pokušava da pronađe balansizmeđu više različitih projekata. Koristi se matricama, koje mere rizik naspam nagrade. Najčešćekorišćena portfolio matrica je dijagram mehura, gde su različiti projekti predstavljeni kaomehuri, čija veličina zavisi od jačine projekta i njegove veličine. Ovaj pristup nam daje brziizveštaj o tome kakav je balans između različitih veličina projekta u odnosu na rizik/nagrade.Sada ćemo grafički prikazati izgled ove matrice:

Visok

Povraćaj

Nižak Inkrementalne Radikalne Fundamentalne

Rizik

Predenje Tkanje Sečenje Šivenje Pakovanje

Slika 4. Dijagram mehura

10



Za preduzetnike je jako bitan proces tzv. bacanja ideja. Pametni igrači ne dopuštaju da njihoveideje prođu neopaženo, već anticipiraju budućnost i moguće negativne događaje po njih. Nekoliko tehnika su dostupne kao podrška u ovom procesu, a to su: mapiranje proizvoda, fokusgrupe koje služe da uoče buduće potencijale na tržištu. Najvažnije je to da ovi alati mogu da pomognu organizacijama da vide kako bi njihova inovacija trebalo da izgleda, i da naprave

koncept koji je realan i koji će potencijalni stejkholderi moći da prate i prihvate.

Mapiranje procesa je široko rasprostranjena tehnika, naročito kod funkcionalnih procesa, gdetokovi rada nisu baš jednostavni. Takođe rasprostranjene su i drugi alati kao što su simulacije i prototipi koji se koristi menadžment preduzeća.

6. Implementacija ideja

Najveći problem kod ideja vezano za inovacije bi bio: Kako da učinimo da se one realizuju? Tonije balansiranje između resursa, vremena i novca i donete odluke o inovaciji. Mi zapravo ne

znamo šta će se dogoditi sa inovacijom, dok ne krenemo da je realizujemo, što nosi sa sobomveliki rizik. Jedini način da za to vreme umanjimo rizik i neizvesnost je da učimo konstantno, iisprobavamo razne kombinacije, čak i onda kada stvari ne idu onim tokom kojim smo se nadali.

Postoje dva ključna momenta vezana za inovacije:

• Tehnologija – Da li će ideja uspeti?• Tržište – Da li postoji potreba za našom idejom?

Ključni moment pri realizaciji inovacija je da budemo sigurni da pretnje koje se mogu javiti će biti otklonjene uspešno. U praksi to znači, da pravi ljudi budu na pravom mestu, dovoljno dugo,

dok se ta inovacija u potpunosti ne realizuje. Inovacije se obično opisuju kao jedno putovanje,gde je najvažnije deo njihove implementacije. Bilo bi glupo da organizacije bace puno novca nalošu ideju, zato mnoge organizacije imaju i menadžment za rizik koji upravlja procesomimplementacije inovacije. Dosta modela su široko rasprostanjeni u različitim sektorima, od proizvodnje do pružanja usluga. Svaki od tih modela se prilagođava karakteristika organizacijekoja ga koristi.Slika 4. Razvoj inovacije

11

Konceptstrukture Glavni projekat Testiranje Lansiranje



Upravljanje inovacionim projektom nije ni najmanje jednostavno. Ono podrazumevaraspoređivanje resursa naspram vremena i raspoloživog budžeta. Sve to zahteva visok nivofleksibilnosti i kreativnosti.

Stvaranje « bolje mišolovke koju niko ne želi« je jedan od osnovnih razloga za neuspeh

inovacije. Čak i kada je taj proizvod ili usluga tehnički savršena, nema garancije da će se ljudiodlučiti baš njega da kupe i private na dugi rok. Postavlja se pitanje: Kako je moguće da poboljšamo šanse naše inovacije da bude prihvaćena na dugi rok na tržištu?

Potrebno je anticipirati buduće događaje i pratiti zahteve kupaca i ono što oni favorizuju prilikomkupovine. Takođe je poželjna primena strategija koje podrazumevaju rano uključivanje korisnikada bi pomogli da se izgradi sigurnija inovacija proizvoda, usluge ili procesa.

Tabela 2. Mehanizmi, alati i strukture koje podržavaju razvoj inovacionog projekta

Potrebe organizacije Ključni mehanizmi

Sistematski proces za razvoj novog proizvoda Model čuvara kapijaMonitoring i evaluacija svake faze

Rana uključenost u sve relevantne funkcije Rana detekcija problema i rešavanje Paralelni rad Konkurencija i sumultano inženjerstvo

Odgovarajuća struktura projekt menadžera Projekt menadžeri u skladu sa uslovimai zadatkom

Učenje i kontinualno napredovanje Primenjivanje naučenih lekcija

Razvoj i negovanje kulture napretka

Napredni alati za podršku Korišćenje CAD-aKompjuterska podrška kooperaciji

Izvor: Bessant, J. and Tidd, J., “Innovation and Entrepreneurship”, John Wiley & Sons,Chichester, 2007, p. 426

Veoma je bitno naglasiti da originalni koncept treba da se održi za svo vreme trajanjeimplementacije. Kod kompleksnijih projekata biće potrebno da dozvolimo korisnicima nekovreme da koriste naš inovirani proizvod, proces ili uslugu, da bi videli šta je presudno da se ta

inovacija koristi.

Da bi ovaj proces išao kako treba, potrebno je da razvijemo adekvatan menadžment uorganizaciji, a ukoliko ga ne posedujemo, onda je neophodno da sprovedemo neke od sledećihkoraka kako bi naš menadžment konačno postao efektivan:

12



► Primena nove strategije za promenu menadžmenta na vrhovnom nivou - Ovo podrazumevadavanje mogućnosti svim zaposlenima u preduzeću da učestvuju u kreiranju vizije i razvojuinovacije.

► Aktivne i otvorene komunikacije – Komunikacije koje se sprovode među svim nivoima u

organizaciji, i to najčešće dvosmerno. Postoje određeni kanali preko kojih ljudi mogu da šaljusvoje ideje i utiske, i da učestvuju u donošenju odluka. Najčešće se misli na komunikaciju odvrha prema dole.

► Rano uključivanje – Postoje dva benefita koji dozvoljavaju učešće i dopuštaju u ranim fazama promenu procesa. Prvi benefit se odnosi na mogućnost konsultovanja i informisanja izmeđuzaposlenih u organizaciji. Drugi benefit se odnosi na to da rano uključivanje i odlučnost moguda doprinesu kvalitetu projekta inovacije.

► Stvaranje otvorene klime – Ovde postoji mogućnost da individue mogu da slobodnoizražavaju svoje znanje, koje u sienergetskom efektu sa znanjem organizacije, ostvaruje

pozitivne efekte na inovacioni projekat.

► Ulaganje u obuku – Misli se na neprestano učenje i sticanje novih znanja, razumevanje svih promena koje se dešavaju, i mogućnost upravljanja svim nepredvidivim situacijama u kojima seorganizacija bude našla.

Nijedna organizacija nema resurse koje bi mogla da protraći, svaka inovacija zahteva ozbiljnustrategiju. Svaka organizacija koristi različite alate i tehnike pri realizaciji inovacija. Izveštaji uneku ruku mogu da pruže pristup u sve podatke koji se tiču konkurencije, tršišnog učešća i dajunam mogućnost da razvijamo adekvatnu konkurentsku prednost.

7. Komponente inovativne organizacije

Inovativna organizacija je najpogodniji oblik organizacije koji se javlja u turbulentnomokruženju. Najčešće se vezuje za velike organizacije, koje poseduju ogromnu finansijsku snagu.Uspešni preduzetnici i inovativne organizacije se prepoznaju po tome što koriste različitestrukture, alate i tehnike, koje će im pomoći da održe balans u svom poslovanju. Neke od osnovnih komponenti koje karakterišu inovativnu organizaciju bi bile:

- Deljenje vizije, rukovođenja i želje za inoviranje sa svima u organizaciji;- Odgovorajuća struktura;

- Ključnu ulogu imaju pojedinci u organizaciji;- Efektivan timski rad;- Kontinualan i individualan razvoj;- Obimne komunikacije;- Visoko učešće u inovacionom procesu;- Eksterna fokusiranost;- Klima pogodna za izražavanje kreativnosti;- Organizacija koja uči.

13



Inovativnost organizacija predstavlja osnovu razvoja, u smislu dugoročne profitabilnosti ikonkurentnosti, te održavanja balansa između efikasnosti i efektivnosti. Najpovoljniji odnosizmeđu svih strateških orjentacija može se postići, ukoliko se pravilno formuliše inovacionastrategija preduzeća. Značajna je uloga projektnog tima za inovacije, u kojim bi trebalo da bude

uključen i top menadžment, kako bi se na uspešan način upravljalo svim fazama inovacionog procesa. [8]

8. Nacionalna inovaciona sposobnost

Inovaciona sposobnost je sposobnost kreiranja, razvoja, primene i difuzije novih ili usavršavanja postojećih tehnoloških sredstava, procesa, metoda i postupaka. Inovaciona sposobnost semanifestuje u promenama i poboljšanjima starih i pronalaženju novih proizvoda i usluga, novihkanala prodaje, novih potencijala tržišta, bilo po veličini, bilo po raznovrsnosti.Inovaciona sposobnost jedne firme ne zavisi samo od njenih unutrašnjih karakteristika, već od

okruženja: organizacija, institucija, regulative koje utiču na poslovanje u velikoj meri.

Na makro nivou problem inovativnosti zemlje određen je kvalitetom interakcije izmeđuistraživanja i razvoja, potražnje za inovacijama, apsorpcionom sposobnosti i difuzijom znanja iinovacija putem tržišta i netržišne saradnje. [9]

Područje inovacija definitivno više nije vezano samo za tehničko – tehnoloki progres. Ogromno polje inovacija postoji u kombinovanju postojećih tehnoloških sredstava i stvaranju novevrednosti za potrošača.

Država ostvaruje značajnu ulogu u podsticanju inovativnosti jedne zemlje. To dokazuju i primeri

svih razvijenih privreda u svetu u kojima se značajna sredstva ulažu u inovacione centre.Japanski preduzetnici su razvili svoj put ka uspehu, tako što su se osposobili da vrlo brzokopiraju uspešne prakse, pre svega iz SAD-a. Kasnije su oni sami tome dodali posvećenostkvalitetu i kao logična posledica došlo je generisanja obilja inovacija. Razvoj je uglavnom predvođen informacionim tehnologijama, s jedne, doprinosi ubrzanom povećanju produktivnosti,a sa druge strane, utiče na globalizaciju jačajući stvarne i finansijske veze.

Nacionalna inovaciona sposobnost je sposobnost jedne zemlje da proizvodi i komercijalizujenove proizvode na duži period. [10] Nacionalna inovaciona sposobnosti koristi tri ključnakoncepta zasnovana na:

8 Stošić B., Menadžment inovacija – ekspertni sistemi, modeli i metodi, Univerzitet u Beogradu, Fakultet

organizacionih nauka, Beograd, 2007, str. 5-69 Tosović Stevanović A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2009, str. 41

10 Tosović Stevanović A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2009, str. 43

10

14



► Teoriji endogenog rasta;► Teoriji konkurentskih prednosti država;► I istraživanju nacionalnog inovacionog sistema.

Svaki koncept ima specifične faktore za zemlju koji određuju inovaciju. Nacionalni inovacioni

system ističe aktivnu ulogu politike vlade i drugih specijalizovanih institucija. I pored nekihopštih karakteristika, Porter ističe inovacije koje oblikuju specijalizovani inputi i znanje, pritisketražnje, konkurentsku dinamiku i eksternalije, prožimajući se u svim firmama i privrednimgranama. Nacionalnu inovacionu sposobnost možemo da definišemo i kao potencijal jednezemlje. Koncept nacionalne inovacione sposobnosti čine tri dela: inovaciona infrastruktura,klaster – specifični uslovi i kvalitet međusobnih veza.

II Menadžment i preduzetničke strategije

Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog organizacionog sistema koja se odnosi na

izbor pravaca, metoda i instrumenata za ostvarivanje ciljeva njihovog funkcionisanja i razvoja.Izbor odgovarajuće strategije proističe iz okolnosti poslovanja preduzeća u privrednom idruštvenom okruženju u kome deluju različiti podsticaji i ograničenja. Preduzeće, pri tome,raspolaže ograničenim resursima. a u obavljanju njegove delatnosti postoji i deluje konkurencijadrugih učesnika na tržištu.

Uloga strategije u tekućem poslovanju i razvoju preduzeća svodi se na pronalaženje najboljihnačina i alternativa za ostvarivanje planiranih ciljeva. To se obezbeđuje kombinovanjemraspoloživih ljudskih i materijalnih faktora, kao i drugih konkurentskih prednosti preduzeća.Težnja preduzeća je da na najbolji način odgovori na izazove i ograničenja okruženja i postignešto viši stepen efektivnosti i efikasnosti poslovanja.

Strategija preduzeća treba da obezbedi najpovoljniji način i put ostvarivanja ciljeva u uslovimatržišne konkurencije i pod dejstvom dinamičnih promena okruženja. Zato je pri izboru strategije preduzeća neophodno, koristiti naučne metode istraživanja i razmotriti širok spektar pravaca,metoda i instrumenata koji će biti primenjivani, u zavisnosti od ciljeva i uslova poslovanja. Naizbor strategije utiču i veličina, razvoj i vrsta delatnosti preduzeća, kao i stepen decentralizacijeupravljanja.

Izbor odgovarajuće strategije i njeno realizovanje preko razvojne i poslovne politike preduzeća,treba da omogući sticanje profita. Profit se javlja kao cilj i svrha osnivanja, tekućeg poslovanja irazvoja preduzeća i njegovih poslovnih i organizacionih delova. Odluke o strateškim ciljevima

poslovanja donose se na tri nivoa upravljačke hijerarhije preduzeća:[11]

► preduzeća kao celine,► pojedinačnih poslovnih jedinica, kao delova preduzeća i► poslovnih funkcija preduzeća.

11 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996, str. 23

15



Preduzeće koje želi da razvija preduzetničke dimenzije svog poslovanja mora stvarati i održavatiodgovarajući ambijent i kulturu i pružiti šansu zaposlenima da ispolje svoje preduzetničkeosobine, preduzetnički talenat. U isto vreme, oni moraju imati i određene mogućnosti uticaja namenadžment i organe odlučivanja, odnosno sposobnost i upornost da obezbede podršku dobrim poslovnim idejama i uslove za njihovo prevođenje u novi ili drugačiji poslovni rezultat.

Preduzeća koja nastoje da koriste preduzetničke strategije i žele da razvijaju preduzetničkikoncept poslovanja treba da: [12]

neguju atmosferu prihvatanja promena i fokusiranja na potrošače, a napuštaju status quo pozicijukoja preduzeće održava u stanju stagnacije, nakon čega sledi zaostajanje za konkurencijom i propadanje.

ohrabruju, podržavaju i nagrađuju one koji pronalaze i donose nove poslovne ideje za inoviranje poslovanja, koje su kompatibilne sa potencijalima preduzeća, a idu u susret očekivanjima potrošača i otvaraju put u dugoročni prosperitet.

prihvataju neizbežni nivo rizika, koji je nužna posledica poslovanja u promenljivom ineizvesnom okruženju, i po tom osnovu tolerišu određene promašaje, kako ne bi destimulisalainterne preduzetnike.

Ekonomija u kojoj se podstiče preduzetnička poslovna orijentacija i stimuliše razvoj preduzećakoja su inovativna i koja rastu jeste preduzetnička ekonomija. Sredinom sedamdesetih godinaXX veka u SAD je načinjen snažan zaokret ka preduzetničkoj ekonomiji, a tokom devedesetihgodina intenzivno su se stvarali uslovi za brži razvoj preduzetništva i u ostalim zemljama,naročito u privredno najrazvijenijim.

Savremene privrede se sve više transformišu u preduzetničke, jer se putem preduzetništva

ostvaruje rast proizvodnje, profita i zaposlenosti. Društvo koje u celini neguje ambijent za razvoj preduzetništva jeste preduzetničko društvo. Na nivou preduzeća utvrđuje se globalna strategija poslovanja, koja se dalje razrađuje po poslovnim jedinicima i poslovnim funkcijama kaodelovima organizacione strukture preduzeća. Najpre je neophodno sagledati i postaviti osnovne pravce strategije celine preduzeća, a zatim ustanoviti specifičnosti strateških odluka na nivou poslovnih jedinica i poslovnih funkcija.

1. Uticaj globalizacije na nove strategije razvoja preduzetništva

Firme se organizuju za stalne promene. To znači sistematično napuštanje onoga što je čvrstouspostavljeno i, uobičajeno, bilo da se radi o proizvodima, uslugama ili procesima, ljudskim i

društvenim odnosima i vezama, umećima ili samim organizacijama. Takvo organizovanjeŠumpeter je nazvao "kreativna destrukcija".

Promene utiču na poboljšaju performansa firmi. Globlalizacija je dinamički proces u kome se pojačavaju konkurentski pritisci, nove tehnologije stvaraju nove prilike, padaju barijera zaintenacionalnu trgovinu i investiranje, povećava se transparentnost zahvaljujući razvojuinformacionih tehnologija, što znači da konkurenti firmi nisu više samo lokalni rivali, nego mogu

12 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996, str.32

16



biti sa bilo koga mesta globusa, tržište kapitala daje podsticaje firmama da poboljšavaju performans, ogromni napreci u tehnologiji komunikacije i komputerizacije podržavajuglobalizaciju. U stvari, organizacione inovacije kroz transformaciju su postale neophodnost ihitnost, koje ako se adekvatno primene vode boljim ekonomskim performansama. Štaviše, onemenjaju način na koji se posao obavlja i menjaju ljudski život fundamentalno.

Konačno, one mogu uticati na svaki aspekt izvršavanja biznisa u savremenoj fimi (i ne samo biznisa). Ostvarivanje visokog performansa u biznisu rezultira iz uspostavljanja i održavanjasklada tri elementa: strategije firme, organizacionog oblikovanja i okruženja u kojem firma postoji . Ova formulacija nas vodi teoriji kontigencije strategije i organizacije. Ne postoji jednanajbolja strategija, i ne posoji jedan najbolji način organizacije.

Atraktivnost strategije ja definisana samo u pogledu koliko ona dobro funkcioniše uodgovarajućem okruženju sa organizacijom pomoću koje se ona implementira.

Oblikovanje biznisa je, dakle, selektovanje orgnaizacije koja će ostvariti maksimalne

performanse u kontekstu okruženja. Tu postoji čvrsta veza strategije razvoja društva imikrostrategije.

2.Preduzetničke strategije

Razvoj strategije preduzetništva se ogleda u sledećem: [13]

* Prepoznajući potencijalni doprinos malih i srednjih preduzeća ekonomskom rastu, otvaranjunovih radnih mesta, inovacijama, transferu tehnologije i dostignućima u socijalnom iekonomskom usklađivanju;

* Polazeći od postojećih ograničenja za razvoj malih i srednjih preduzeća, niskog nivoa biznisznanja, regulativne i administrativne barijere, ograničenog pristupa raspoloživim izvorimafinansijskih sredstava na srednji i duži rok, neadekvatnog pristupa izvorima poslovnih i tržišnihinformacija i ograničene raspoloživosti specijalizovanih poslovnih usluga;

Uzimajući u obzir najbolja međunarodna iskustva iz oblasti razvoja malih i srednjih preduzeća i propise iz Deklaracije UN-a o Saradnji u Razvoju malih i srednjih preduzeća u oblasti Severo-istočne Evrope.

Ciljevi strategije razvoja preduzetništva su: [14]

• Povećanje broja malih i srednjih preduzeća registrovanih u privatnom sektoru, kojazvanično posluju.

13 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 199614 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

17



• Postizanje veće raznolikosti i integrisanosti ekonomske aktivnosti, povećavajući učešćemalih i srednjih preduzeća koja se baziraju na proizvodnji i ne-trgovačkim uslugama.

• Značajno povećati učešće malih i srednjih preduzeća u odnosu na mikro-preduzeća uukupnoj strukturi preduzeća.

• Povećati konkurentne aktivnosti malih i srednjih preduzeća u ekonomskim sektorima u

kojima određena država zavisi od uvoznih dobara i usluga; i povećati učešće malih isrednjih preduzeća u prihodima od izvoza.

• Povećati učešće domaćih malih i srednjih preduzeća u inostranim strateškim savezima iaranžmanima zajedničkih ulaganja (joint ventures).

• Povećati učešće malih i srednjih preduzeća u Bruto društvenom proizvodu.• Povećati udeo malih i srednjih preduzeća u ukupnoj zaposlenosti.

Uspešna realizacija ove strategije pojedine države nisu u mogućnosti same da realizuju, većzahtevaju zajedničke, koordinirane napore niza subjekata, uključujući Vladu, međunarodnekreditne institucije, inostrane donatore, nevladine organizacije, poslovno-zastupničkeorganizacije, poslovni konsalting i savetodavne usluge, kao i mala i srednja preduzeća. U isto

vreme, Vlada takođe uviđa da se njena uloga u postizanju ovih strateških ciljeva i njeni odnosi sa partnerima moraju dalje razvijati u toku ove primene, fokusirajući se u početku na mere promovisanja preduzetništva i uspostavljanja odgovarajućeg okvira za razvoj malih i srednjih preduzeća. Kada ove mere počnu delovati, učešće Vlade će se znatno smanjiti i svesti na pružanje osnovnog poslovnog obrazovanja i informacija koje ne obezbijedjuje tržište.

Nivo preduzetničkih aktivnosti u većini država je trenutno na veoma niskom nivou pomeđunarodnim standardima.. Da bi omogućili državi da postane konkurentna u međunarodnojtržišnoj ekonomiji, neophodno je da se preduzmu svi koraci u cilju podrške razvoja preduzetništva. Osim preduzimanja mera koje bi građanima olakšale osnivanje i vođenje poslovanja, zahteva se i uska saradnja sa medijima i ostalim "kreatorima mišljenja" kako bi se

naglasile korisne strane preduzetništva i privatne inicijative, kao alternative zaposlenosti udržavnim firmama i u Vladi, i kako bi se kreirao pozitivan "uzor-model" za preduzetnike.najčešće se predlažu u praksi da se: [15]

Istraže mehanizmi za promociju preduzetništva putem partnerstva između Vlade, predstavnika preduzeća, edukatora, medija i predstavnika slobodne štampe, obezbeđujući različite oblikekomunikacije (okrugli stolovi,promotivni seminari, posebne emisije o malom i srednjem biznisu, biznis klubove itd.)U saradnji sa obrazovnim institucijama i komercijalno-bankarskim sektorom, organizovatikontinuirane promotivne projekte (projekat "mladi u biznisu").Pokrenuti poseban specijalizovani magazin, koji bi posebno imao za cilj promociju razvoj malih

i srednjih preduzeća i objavljivao "primere uspeha" iz ovog sektora.Koordinacija primene ovakvih strategija za razvoj preduzetništva, prvenstveno malih i srednjih preduzeća kao i nadgledanje njenog razvoja su primarne odgovornosti Vladinih Agencija zaRazvoj malih i srednjih preduzeća.

15 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

18



Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem.Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:[16]

• strategija potpunog planiranja,• strategija kritične tačke,• oportunistička strategija,

• reaktivistička strategija,• rutina (navika).

Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuirasituaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom inajvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa sedrugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledećekorake. Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Karakteristikareaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i

ne koristi se proaktivan pristup informacijama. Rutina je unapređenja poslovanja, zato što sestvari obavljaju na način na koji su se oduvek obavljale.

Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije su promenljivookruženje Hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:

• fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,• fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj

distribucionih kanala,• visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentisana,

razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,• fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i

velikog broja stejkholdera.

Po Peter Druckeru postoje četiri specifične preduzetničke strategije: [17]

► Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,► Pogoditi ih tamo gde ne očekuju,► Pronalaženje i osvajanje specijalizovanih "ekoloških niša",► Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane.

2.1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji [18]

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, na nekom novomtržištu. ili u nekoj novoj privrednoj grani. Ona nije dominantna strategija preduzetništva,

16 Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.17 Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.18 Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

19



naprotiv, ona je najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Međutim, kada se pokažekao uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru.

Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodicilj, ili će potpuno promašiti.

Primena ove strategije ne dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem iekonomijom obima potrebno je sniziti cene svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.

2.2. Pogodite ih tamo gde ne očekuju [19]

Ova strategija se može realizovati kroz sprovođenje dve podstrategije: kreativna imitacija i preduzetnički džudo.

2.2.1. Kreativna imitacija

Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što je ipak samo približno konačnoj upotrebnojvrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju koja primenjuje konačno rešenje zazadovoljenje potreba klijenata Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativnaimitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da ponište svoje napore unastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od lošeg tumačenja trenda natržištu koje su prethodni inovatori stvorili. Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblastivisoke tehnologije.

2.2.2. Preduzetnički džudo

Može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća preduzeća, a kojaomogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je novo, ne možeda bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednomnjegovom segmentu i za kratko vreme.Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono što njihov dobavljač misi da jeste.Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato štoga je teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavljaupotrebnu vrednost.Premijska (visoka) cena.Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili uslugu.

Postoje tri situacije u kojima strategija preduzetničkog džuda može da se pokaže uspešnom:

19 Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled, Beograd, 1991.

20



- kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neuspeha,- kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,- kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.

2.3. Ekološki niše [20]

Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u jednoj manjoj oblasti tržištaili proizvodnje. Postoje tri različite podstrategije ekoloških niša:

► strategija naplatne rampe,► strategija specijalizovanih veština-znanja,► strategija specijalizovanih tržišta.

2.3.1. Strategija naplatne rampePozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće.Međutim, ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanjatog proizvoda. Drugo, tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji da prvi osvoji,automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Strategija osvajanja naplatne rampe imaozbiljna ogranišenja i rizike. To je veoma statična pozicija. Kada se jednom osvoji ekološka niša,ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom ili procesom čiji je on osnovni sastojak. Sdruge strane, preduzeće ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će klijenti nastojati

da pronađu drugog snabdevača.2.3.2. Strategija specijalizovanih veština-znanja

Niše posebnih specijalnosti su pre svega namenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostavitina samom početku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Ona se javlja kao rezultat sistemske analizeinovativnih mogućnosti. Preduzeća koja se učvrste u niši specijalnosti, moraju stalno da rade nausavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti. Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. posednik niše specijalnosti

obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili uslugu da iznese na tržište.specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte poznato, univerzalnoznanje ili stručnost. Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski.Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

2.3.3. Specijalno tržište


21



Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je prva nastala irazvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja tržišta.Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda iusluga, postavljajući pri tome pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?"

Niša specijalnog tržišta ima iste zahteve kao i niša specijalizovanih znanja tj., sistemsku analizunovog trenda, privredne grane ili tržišta. One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojeneniše na osnovu specijalnosti, jeste sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kadaspecijalno tržište postane masovno tržište, odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

2.4. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika [21]

Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sasobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potrošača. Strategija se realizuje na četiri različita načina:

kreiranje koristi,utvrđivanje odgovarajućih cena, prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim štokorisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omogućujeljudima da zadovolje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.

Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušterija

kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju uslugu, a ne proizvod.

Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude racionalan. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato on mora da joj se prilagodi.

Isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - strategija je veoma sličnastrategiji prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finiju analizu u odnosu naono šta klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi.

III Menadžment i inovacije

Uspešan proces inovacija zahteva obavljanje neophodnih aktivnosti, kao što je definisanje problema, negovanje ideje, transfer informacija, integraciju informacija i podsticanje i rad namarketingu projekta inovacija. Polazeći od toga, uspešan proces inovacija zahteva kombinaciju


22



preduzetničkih, upravljačkih i tehnoloških uloga (funkcija). Značaj ovih funkcija je veoma bitansa aspekta inovacione strategije.

Za uspeh inovacionog procesa najznačajnije su sledeće funkcije: [22]

1. Generator ideja - Ovo je uloga koja daje kreativan doprinos početku procesa inovacije;ona vrši analizu i/ili sintezu informacija koje se odnose na tržište, tehnologije, procedurekoje generišu ideju o novom ili usavršenom proizvodu ili novom proizvodnom procesu;

2. Preduzetnik - “šampion proizvoda“ - Funkcija kroz koju se identifikuje, predlaže i bori za promjenu. Nosioci ove uloge se zalažu za preduzetničku ideju nezavisno od toga ko jeautor ideje;

3. Rukovodilac projekta - Nosilac ove uloge je zadužen za planiranje i koordinacijurazličitih aktivnosti i učesnika u inovacionom projektu;

4. Čuvar kapije - Suština ove uloge je u komunikaciji i kanalisanju informacija (informacijeo tržištu, proizvodnji i tehnologiji) o bitnim promjenama u internom i eksternomokruženju u odnosu na projektni tim. Nosilac ove uloge je most koji povezuje različite

grupe u preduzeću, koje su značajne za uspjeh inovacije;5. Sponzor - Iako ova uloga nije direktno vezana za inovacione aktivnosti, ona je veomaznačajna jer obezbjeñuje resurse i sredstva koja su potrebna u toku inovacionog procesa.

Bitne karakteristike navedenih funkcija su:• Funkcije su jedinstvene i od nosilaca zahtevaju specifične sposobnosti;• Specifičnost se povećava time što je mali broj ljudi primarni nosilac odgovarajućefunkcije;• U cilju uspešne realizacije inovacionog projekta potrebno je da veći broj članova projektnog tima radi na realizaciji aktivnosti koje pripadaju jednoj funkciji;• Pojedini članovi projektnog tima treba da budu angažovani na više funkcija;

• Uloge koje pojedinci obavljaju periodično se menjaju tokom vremena provedenogu preduzeću.

Značaj pojedinih uloga menja se u toku inovacionog procesa, tako da je na početku najvažnijegenerisanje ideja i preduzetničke aktivnosti, dok kasnije veći značaj dobijaju ostale uloge.

Inovacija je po svojoj prirodi haotična i teško je naći dve inovacije koje mogu da imaju identičan put od konceptualizacije do komercijalizacije, čak i u okviru istog preduzeća. Zato su isključeneobe krajnosti: niti se inovacija može potpuno planirati, niti će inovacija bitipotpuno neplanska.

IV Inovaciona strategija

Inovaciona strategija preduzeća „odnosi se na donošenje strateških odluka iz oblasti razvojanovih proizvoda, usluga, procesa, kojima se usklađuju sposobnosti preduzeća i mogućnosti koje postoje u okruženju, radi ostvarivanja dugoročnih poslovnih ciljeva.“ [23] 22 Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. “Staffing the Innovative Technology-Based Organization” , SloanManagement Review, 1981.23 Stošić Biljana, Menadžment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi, Beograd, FON, 2007.

23



Osnova za donošenje inovacione strategije je poslovna strategija kompanije i ona ima ulogu posrednika između preduzeća i okruženja u oblasti inovativnosti. Međutim, inovaciona strategijase mora konstantno usklađivati sa tehnološkom, marketing, proizvodnom i drugimfunkcionalnim strategijama.

Inovaciona strategija se bazira na poslovnom modelu i na tehnologiji preduzeća. Američki profesor Nick Donofrio ističe: „Mi definišemo inovaciju kao svoju sposobnost da kreiramo novuvrednost u preseku poslovanja i tehnologije... ne možemo se osloniti samo na invenciju ilitehnologiju za uspeh.“ [24] Prema tome, uspešna preduzeća u cilju uspešne realizacije inovacija,kombinuju tehnološku promenu sa promenom poslovnog modela.

Postoje tri ključne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnogmodela: [25]

Planirana vrednost – šta se prodaje i isporučuje tržištu,

Lanac snabdevanja – kako se kreira i isporučuje tržištu (relacije sa snabdevačima i kupcima, kojimogu biti i izvori ideja),Ciljni kupci – kome se isporučuje (uloga marketinga i izbora ciljnog tržišta).

Ključni faktori koji utiču na izbor inovacione strategije su: [26]

I Interni

- Tehničke mogućnosti,- Organizacione sposobnosti,- Uspeh tekućeg poslovnog modela,- Finansiranje,

- Vizija top menadžmenta,II Eksterni

- Mogućnosti eksterne mreže,- Struktura poslovnog područja,- Konkurencija,- Stopa tehnoloških promena.

Prilikom utvrđivanja inovacione strategije, preduzeće bira segment u koji će usmeriti većinuopredeljenih sredstava za inovacione projekte.

Zavisno od pozicije investicija, moguća su dva tipa inovacionih strategija:

[27]

24 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It,andProfit from It. Wharton School Publishing, 2006.25 Stošić Biljana, Menadžment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi, Beograd, FON, 2007.26 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to Manage It, Measure It, andProfit from It, Wharton School Publishing, 2006.27 Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How to ManageIt Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.

24



• „Igrati-da-pobediš” (PTV tj. Playing- to-Win);• „Igrati-da-ne-izgubiš” ( PNTL tj. Playing-Not-to-Lose).

Strategija „Igrati-da-pobediš” je strategija inovacionog lidera koja se, pretežno, oslanja na polu-radikalne inovacije - organizacija investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa ciljem

da bude ispred konkurenata na osnovu radikalne inovacije; alternativno, do liderske pozicije sedolazi na osnovu ponavljanja različitih tipova inovacija: inkrementalnih, poluradikalnih iradikalnih. Ovaj tip strategije je tipičan za preduzeća visoke tehnologije koja prvi put počinju saradom. Za ove kompanije je rizik najveća opasnost, tako da one ostvaruju ili veliki uspeh ili velik neuspeh. Karakterističan primer za ovaj tip strategije je kompanija Amazon.com, koja jeinovacijom procesa napravila fantastičan uspeh u prodaji knjiga.

Strategija „Igrati-da-ne-izgubiš“ je strategija za koju se preduzeća odlučuju u slučajevima kada jekonkurentsko okruženje veoma neizvesno ili postoje visoka interna ograničenja. Ova strategija seoslanja na više inkrementalnih inovacija i ima za cilj da se kompanija održi u postojećemokruženju, napredujući postepeno uz mali rizik. Tipičan primer za PNTL strategiju je velika

kompanija Johnson&Johnson koja se oslanja na sniženje troškova i akvizicije.

Poznati teoretičari strategijskog menadžmenta Urban i Hauser prave razliku između inovacionestrategije lidera (proaktivne strategije) i strategije sledbenika (reaktivne strategije): [28]

Proaktivna strategija (strategija lidera) - Preduzeće koje se opredeli za proaktivnu strategiju jeinovacioni lider i bavi se predviđanjem i anticipiranjem promena u okruženju, kako bi ihiskoristilo za svoje pozicioniranje na tržištu. Proaktivna strategija obuhvata:

• Strategiju baziranu na R&D – preduzeća se opredeljuju za inovacije koje su rezultatistraživačko-razvojnog rada, što zahteva veliki broj angažovanih kadrova i velika

finansijska sredstva, kao i visok rizik; preduzeća prave svojom inovacijom prve prodorena tržištu (primjer: Teflon – Dipon, Instant fotografija – Polaroid);

• Preduzetničku strategiju - preduzeća imaju inovacione aktivnosti sa visokim rizikom,uz korišćenje uočenih prilika, koje nemaju uvek za rezultat veliki tehnološki napredak;ovu strategiju često karakteriše ideja čiji je nosilac jedna ličnost (preduzetnik) ili manjagrupa ljudi koji se angažuju na realizaciji ideje (primjer: Kalašnjikov, Head, Sem Volton,Starbucks, Microsoft, Apple);

• Strategiju nabavke (akvizicionu strategiju) – inovaciona strategija u kojoj preduzećeostvaruje inovaciju kupovinom (akvizicijom) druge kompanije u cilju obezbeđenja novog

proizvoda, tj. inovacija se obezbjeđuje akvizicijom preduzeća koje je prethodnosopstvenim razvojem proizvelo novi proizvod - difuzija, horizontalni transfer (primer:kupovina Compaqa od strane HP);

28 Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation. JohnWiley & Sons, 1992.

25



• Strategiju baziranu na marketingu – preduzeće ostvaruje inovacije na osnovuinicijative marketing funkcije i najčešće to znači konkurentnu, agresivnu inovaciju proizvoda (primjer: Sigurnosno staklo - 3M, Registracija internet domena – GoDaddy).

Za reaktivnu strategiju (strategiju sledbenika) se opredeljuju preduzeća koja prihvataju ulogu

inovacionog sledbenika, tj. odgovaraju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije.Ova strategija obuhvata:

• Responzivnu strategiju – preduzeće direktno reaguje na zahteve kupaca za inovacijom;

• Imitativnu strategiju – preduzeće nema sopstvenih istraživanja, ostvaruje inovaciju takošto nakon uvođenja novog proizvoda od konkurencije nastoji da ga imitira, licencirana proizvodnja, niska cena proizvodnje, usmerenost na lokalna tržišta;

• Drugi bolji – preduzeće ostvaruje inovaciju tako što nakon uvođenja novog proizvoda odstrane konkurencije, nastoji da proizvod modifikuje i unapredi;

• Defanzivnu strategiju – preduzeće razvija inovaciju tako što nakon inovacije proizvodaod strane konkurencije vrši modifikaciju i usavršavanje svog postojećeg proizvoda i nataj način nastoji da spreči negativan uticaj uvođenja novog proizvoda konkurencije natržište.

Kada su u pitanju stategije lidera i sledbenika i trajnost liderske pozicije mišljenja naučnika surazličita. Većina istraživanja ukazuje na to da pioniri na tržištu ostvaruju najveću prednost.Kompanije kao što su Koka-Kola, Hallmark, Campbell, Amazon.com i dr. ostvarile su trajnutržišnu dominaciju.

Održivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora:

• u odnosu na ulazne barijere: preduzeća iste delatnosti imaju mehanizme – patenti kojimase štite firme sa visokim profitom i sprečavaju dodatni rivali da uđu na tržište

• u odnosu na dobavljače: poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju relacije kupac-snabdevač između grane i frimi koje proizvode sirovine za proizvod, jaki dobavljačimogu uticati dizanjem cena sirovina i uzimanjem dela profita u datoj oblasti

• u odnosu na kupce: kada je uticaj kupaca veliki relacija prema proizvodnoj delatnosti je blizu stanja koje se označava kao monopson – asimetručno tržište na kome postoji mnogosnabdevača i jedan kupac koji može da određuje cenu

• u odnosu na pojavu supstituta : konkurencija izazvana pretnjom supstiututa dolazi izvandate oblasti poslovcanja, elastičnost cena označava pojavu više supstituta, tražnja postajeelastičnija jer kupvi imaju više alternativa, onemogućene firme iz oblasti da podignu cenu

• u odnosu na konkurente: ukoliko je indeks koncentracije visok sledi da veliki tržišni udeoimaju najveće firme, tj. poslovno područje je koncentrisano.

Veći broj naučnika koji, na osnovu sprovedenih empirijskih istraživanja, smatraju da kompanijekoje su u određenom trenutku bile tehnološki lideri ne uspevaju da to trajno zadrže. Naime, posleizvesnog vremena nove kompanije su zahvaljujući inovacijama i drugim preduzetim merama

26



uspevale da ih potisnu sa liderske pozicije i zauzmu njihovo mesto. Istraživanja pokazuju datehnologija i inovacije nisu dovoljne da kompanija zadrži lidersku poziciju na osnovu pionirskoguvođenja novog proizvoda ukoliko nisu zastupljeni i drugi faktori (resursi, menadžment,strategija, istraživanje i razvoj i dr.).

Važni elementi inovacione strategije preduzeća su:[29]

- Kada (vremenska strategija - vreme ulaska);- Gde ( prostorna strategija);- Kome (potencijalni kupci ciljnog tržišta);- Kako (tržišna strategija uvođenja).

Kada je u pitanju vreme ulaska-tajming novih inovativnih proizvoda, inovativno preduzeće (prvi pokretač) je, uopšteno gledano, u prednosti u odnosu na konkurenciju, jer prvo ima novi proizvod i novo tržište. Poslovna praksa pokazuje da to i nije uvek slučaj, pa je veoma važno proceniti kada nastupiti na novom tržištu sa novim proizvodom. Postepeno plasiranje je manje

rizično, jer zahteva manje resursa i služi kao neka vrsta testuranja tržišta. Međutim, postepeno plasiranje otvara širom vrata za rekciju konkurenata. Rano plasiranje novog proizvoda u velikimrazmerama zahteva veće resurse, ali zato vrlo uspešno predupređuje odgovor konkurencije.

Na pitanje „kada lansirati inovaciju?“, jedan od najpoštovanijih mislilaca u oblasti marketinga imenadžmenta, Teodor Levit je, kao odgovor, ponudio koncept „zagrižene jabuke“. Preduzeću naraspolaganju stoje tri mogućnosti: [30]

► Pionirski nastup („jabuka je sočna, zagrizi prvi“) - Označava nameru preduzeća da snažnoizgradi vodeću tržišnu poziciju na samom početku lansiranjem inovacije, jer na novom tržištunema konkurencije. Ovaj nastup je opravdan u sledećim slučajevima: kada inovaciju nije lako

kopirati, kada postoji visok stepen lojalnosti kupaca prema brendu proizvođača i kada je mogućeostvariti troškovne prednosti ranim izborom kanala distribucije. Preduzeće ulaže velike naporena identifikovanju i oblikovanju osnovnih osobina proizvoda i na podsticanju primarne tražnje.Kada kompanija uđe prva na tržište često ostvaruje prednosti i liderstvo. Međutim, ukoliko nisuotklonjeni svi nedostaci na proizvodu raniji ulazak na tržište može biti koban.

► Rani nastup („ako je jabuka stvarno sočna, zagrizi drugi veliki zalogaj“) - Sadržan je ustrategiji preduzeća da se mukotrpan i rizičan teret pionirskog nastupa prepusti konkurenciji.Preduzeće, odmah nakon pionirske kompanije, lansira inovaciju koja je zasnovana naunaprijeđenom proizvodu, nižim proizvodnim troškovima i razvijenijim marketingsposobnostima u odnosu na pionire.

► Kasniji nastup - Ovaj pristup može imati prednosti ukoliko se osobine proizvoda brzomenjaju i kasnije standardizuju, pa preduzeće koje kasnije nastupi može imati niže troškove uodnosu na kompanije koje su prihvatile prva dva pristupa. Konkurent snosi troškove edukacije

29 Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler. Marketing menadžment, 12. izdanje. Beograd, Data Status, 2006.30 Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.

27



kupaca. Njegov proizvod može da pokaže nedostatke koje kompanija koja kasnije nastupa natržištu može na vreme da izbegne. Kompanija koja ima kasniji nastup može da utvrdi veličinutržišta. Međutim, kasniji nastup nosi sa sobom najveći rizik, jer su se preduzeća koja su ranijenastupila već pozicionirala na tržištu.

Drugi važan aspekt inovacione strategije je pitanje gde lansirati novi proizvod-na jednoj lokaciji,u jednom regionu, nekoliko regiona, na nacionalnom tržištuili međunarodnom tržištu. Svekompanije uglavnom vremenom razvijaju i proširuju planiranu tržišnu rasprostranjenostinoviranog proizvoda. Naravno prostorna strategija zavisi od veličine kompanije. Mala preduzeća će se opredeliti za neki atraktivan grad i postepeno se širiti grad po grad. Velikekompanije će svoj proizvod uvesti u čitavom regionu, a zatim prelaziti iz regiona u region.

Uspešan projekat inovacije proizvoda je ključni elemenat poslovnog uspeha preduzeća, a projektiinovacija proizvoda moraju da se zasnivaju na poslovnoj i inovacionoj strategiji. Razvoj novih proizvoda predstavlja operacionalizaciju inovacione strategije. Kada je u pitanju kome jenamenjen novi proizvod, kompanija mora da cilja i usmeri svoju početnu distribuciju i promociju

ka najboljim grupama potencijalnih kupaca prema određenim karakteristikama. Takođe je veomavažno da se generiše velika prodaja što je pre moguće, da bi se privukli i drugi potencijalnikupci.

Četvrti važan aspekt inovacione strategije je kako, tj. tržišna strategija uvođenja. Kompanijamora da utvrdi akcioni plan za uvođenje novog proizvoda na nova tržišta. Primer izvanrednoosmišljene tržišne strategije uvođenja novog proizvoda je kompanija Apple i lansiranje proizvoda iPod.

Osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata inovacija su:

- Finansijski (maksimizacija dobiti i produktivnosti istraživačko-razvojnog rada);- Konkurentski (pozicija posla i povećan udeo na tržištu);- Optimalna alokacija resursa za nove proizvode;- Portfolio mora biti podrška strategije (jačanje veza između selekcije projekata inovacije i poslovne strategije);- Definisanje prioriteta među projektima inovacija;- Postizanje balansa među projektima.

Pojam portfolio koncept je preuzet iz upravljanja hartijama od vrednosti, gde se hartije odvrednosti kombinuju u optimalne portfolije prema određenim kriterijumima. Prednost portfolioanalize ogleda se mogućnosti dobijanja uvida u konkurentsku poziciju pojedinih proizvoda.

Portfolio inovacija je u bliskoj vezi sa poslovnim, tržišnim i tehnološkim portfoliom. Poslovni portfolio je kolekcija poslova i proizvoda koji čine preduzeće. Tržišni portfolio predstavljasadašnje i očekivano stanje postojećih budućih proizvoda. Tehnološki portfolio je sposobnost imoć preduzeća u odnosu na ukupni potencijal tehnologija i obuhvata duži vremenski period.

Za analize portfolio inovacija proizvoda značajni su modeli - matrice (tržišna, tehnološka, poslovna, BCG matrica).

28



Model matrice koncept vektora rasta (proizvod/tržište) iz kojeg se može sagledati pravac rasta preduzeća razvio je Igor Ansof. Proizvodnja, koja predstavlja potencijal ponude i potencijaltržišta predstavljaju dva izvora rasta za preduzeće. Definisanjem veza između njih utvrđuje se pravac rasta, koji predstavlja smer izmene obima i strukture delatnosti kompanije: [31]

Strategija ulaska na tržište (penetracija) je oblik strategije koji označava rast zasnovan na povećavanju prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;Strategija razvoja tržišta je oblik strategije koji označava rast zasnovan na povećavanju prodaje postojećeg proizvoda uključivanjem novih tržišta;Strategija razvoja proizvoda je oblik strategije koji označava rast zasnovan na zameni postojećih proizvoda novim na postojećem tržištu;Strategija diverzifikacije je oblik strategije koji označava rast zasnovan na uvođenju novih proizvoda na nova tržišta.

Poznata konsultantska kuća Boston konsalting grup (Boston Consulting Group), je razvila model(matricu) na osnovu kojeg je moguće kreirati porfolio proizvoda kompanije. Matricu čine

koordinate:1. Relativno tržišno učešće (RTU), koje predstavlja ukupni obim prodaje preduzeća ili

ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta (RTU se kreće od 0,1 do 10; lider ima RTU 10; preduzeće koje ima RTU 0,1 ostvaruje obim prodaje od 10% obima prodaje lidera);

2. Stopa rasta tržišta (SRT), koja predstavlja ukupnu prodaju na tržištu u periodu t+1(raspon stope se kreće od 0 - 20%; stopa rasta preko 10%).

Ove dve dimenzije se odnose na upotrebu gotovine i stvaranje gotovine. Upotreba gotovine jefunkcija stope rasta tržišta (brzo rastuće tržište zahteva povećanje investicija za poboljšanje pozicije proizvoda na tržištu), a stvaranje gotovine je funkcija relativnog tržišnog učešća

proizvoda.Strategijske pozicije za izbor proizvoda, koje su date u četiri kvadranta matrice, su:

1. Vodeći proizvodi - „zvezde“ - Ovi proizvodi imaju visoko RTU i visoku SRT; predstavljaju proizvode koji su osnovni nosioci razvoja; zbog njih kompanija imalidersku poziciju koju napadaju konkurenti; ovi proizvodi stvaraju gotovinu, ali takođeimaju i potrebu za njom, tako da imaju prilično uravnotežen tok;

2. Perspektivni proizvodi - „znaci pitanja“ - Ovi proizvodi imaju nisko RTU i visokuSRT; pošto na ovom tržištu već neko drugi ima lidersku poziciju preduzeće mora da se

opredeli nastaviti ili odustati; ovi proizvodi zahtevaju više gotovine nego što je stvaraju,ako nastavi sa ovom proizvodima neophodna su ulaganja da bi se prešlo u kvadrantzvezde;

3. Zreli proizvodi - „krave muzare“ - Ovi proizvodi imaju visoko RTU i nisku SRT; predstavljaju proizvode koji donose prihode i profit; visoko tržišno učešće omogućavaekonomiju obima, a umereni rast tržišta ne zahteva nova ulaganja;

31 Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company,1965.

29



4. Bezvredni poslovi - „uspavani psi“ - Ovi proizvodi imaju nisko RTU i nisku SRT; predstavljaju proizvode koji donose mali profit ili čak gubitak; treba ih poboljšati(inovirati) ili eliminisati iz proizvodnog programa.

Preduzeće koje strateški razmišlja treba da ima uravnotežen portfolio, tj treba da ima proizvodeistovremeno u sva četiri kvadranta. Uravnoteženi porfolio omogućava preduzeću da ostvarujestabilnu tržišnu poziciju i dugoročan profit.

Inovaciona strategija kompanija u postindustrijskom društvu mora uvažiti činjenicu da suinformaciono-komunikacione tehnologije postale strateški resurs i da ove tehnogije izazivajuiomogućavaju velike promene u čitavoj privredi. Legendarni guru menadžmenta, Tom Pitersukazuje na deset trendova razvoja, koji su od posebnog značaja za analizu inovacija isavremenog preduzetništva:

1. Visok stepen neizvesnosti savremenih promena na ekonomskom planu (cena,

proizvodnje, dizajna, distribucije, organizacije itd.) zahteva izuzetnu ekonomskudinamiku, inovativnost i neprekidno prilagođavanje (postulati na kojima se baziraomenadžment, poput predviđanja i stabilnosti, nisu više upotrebljivi).

2. Faktor vreme postaje centralno polje konkurentske borbe, jer neizvesnost zahteva brzinu,fleksibilnost i adaptibilnost na informacijske tehnološke promene (tzv. „just in time stock management”), kod kojih se u izuzetno kratkim vremenskim intervalima menja proizvodni program i koje obično upotrebljavaju neke od novih visokih tehnologija – fleksibilni proizvodni sistemi, informatička podrška proizvodnji...).

3. Fragmentacija tržišta postaje obeležje vremena, a proizvodi se roba za poznatog kupca,što zahteva kompjuterski dizajn, fleksibilan proizvodni sistem, elektronsku obradu podataka i distribucije (u pitanju je promena odnosa između količine i informacije o

proizvodima i uslugama), što će reći da konvencionalne „tržišne niše” gube svoj smisao iulogu, a na njima je svoju strategiju gradio tradicionalni menadžer.4. Kvalitet, dizajn i servis ostaju najvažnije komparativne prednosti proizvođača novih

proizvoda, koji su građeni na osnovu savremenih tehnologija i kvaliteta (u SADustanovljena je nacionalna nagrada za kvalitet, mesec kvaliteta i sl.). Komparativne prednosti se sem toga, ogledaju i u novim organizacionim i menadžerskim akcijama(partnerski odnosi, interno preduzetništvo) i dizajnu, kao skupu tehnoloških i estetskihkarakteristika na poslovnoj bazi (Italijani su obezbedili prepoznatljiv imidž na tojosnovi). Na kraju treba posebno istaći proizvodno-servisne delatnosti koje sve više nude proizvođači roba i usluga želeći da po tom osnovu ostvare dodatni profit.

5. Posebno dolazi do izražaja restrukturiranje velikih preduzeća na osnovama konkurencije,

kvaliteta dizajna, usluga, organizaciono-tehnološke fleksibilnosti i tržišne adaptibilnosti.Tromost i nenaviknutost preduzeća na turbulentne uslove privređivanja moguće je prevazići njihovom segmentacijom i kreacijom novih linija na autonomnim osnovama.

6. Tradicionalna preduzetnička hijerarhija negirana je novom organizacionom strukturom,koja nije više sposobna za konkurenciju sa vremenom, kvalitetom, dizajnom i uslugama(hijerarhijska organizacija zahteva sintetizaciju informacijskih tokova). Iz tih se razlogaorganizacije decentralizuju kroz dekomponovanje na mrežu unutrašnjih i spoljnjihautonomnih jedinica, dok u preduzeću preovladava takozvana preduzetnička anarhija. S

30



tim u vezi, nestaju razlike između preduzeća jezgra - organizacije i njegovih unutrašnjih ispoljašnjih članova.

7. Menjaju se ekonomske ideje o ekonomiji obima, promene zahvataju tržišnu strukturu ikoncentraciju, uz jačanje trenda formiranja malih i srednjih preduzeća. Time se ovaj proces relativizuje, jer se uzima u obzir mreža povezanosti u koju se uključuju

pojedinačna preduzeća i njihove profitne jedinice. Ovim putem velika korporacija postajesuma jezgra, malih kompanija i novih organizacionih kombinacija koje proizvodesinergetski efekat na tržištu, pri čemu je informacijska tehnologija jedan od važnijihuslova za poslovnu povezanost.

8. Takozvano partnerstvo dodajne vrednosti (eng. Value Added Partnership) postajeobeležje vremena i načina poslovanja. Ono se manifestuje kroz odnose ekonomskihsubjekata koji postaju dio kooperativnih mreža korporacije, čime preduzeća svoje tržišne partnere smatraju sve više poslovnim saradnicima, a sve manje partnerima za jednokratan poslovni odnos.

9. Ekonomski subjekti postaju međusobno povezani i zavisni na tržištu, pa proizvodnja,distribucija, razmena i potrošnja prevazilaze regionalni i lokalni karakter.

Internacionalizacijom ekonomskih procesa, konkurencija i informacijski tokovi doprinoseda preduzetničke aktivnosti poprime svetsku dimenziju.10. Značajne promene nastaju u procesu rada i položaju zaposlenih u preduzeću, koji iz

prostog, najamnog rada prelaze na partnerski, inovativan rad, koji preferira kvalitet uodnosu na kvantitet, čime se povećava proizvodnost i ekonomičnost poslovanja.

V ZAKLJUČAK

Na osnovu svega napred izloženog možemo zaključiti da inovacija se javlja kao neophodnostdanas. Velike organizacije da bi opstale u turbulentnom okruženju moraju da neprestanoinoviraju svoje proizvode, procese i usluge.

31



Realizacija inovacija mora da se sprovode veoma organizovano i uz neprestani nadzor menadžmenta zaduženog za inovacije. On mora da kontroliše proces, vrši evaluaciju, ispravljagreške koje mu se nađu na putu. Menadžment neprestano mora da osluškuje impulse tržišta, presvega se misli na zahteve za inovativnošću.

Sve organizacije danas bi trebalo da teže ka inovativnoj organizaciji, koja je fleksibilna,kreativna, pruža mogućnost participacije u odlučivanju i mogućnost da se pojedinci dokažu uorganizacije. Svaka organizacija u savremenim uslovima, mora da bude organizacija koja uči i tokontinuirano, i koja ima posebne mehanizme i alate za primenu svojih znanja u poslovanju.

Firme koje ne inoviraju, vrlo brzo propadaju, odnosno nestaju sa tržišta. Čak i male kompanijemoraju svojski da se potrude kako ne bi bile zbrisane od strane velikih giganata. Strategije kojeće pritom primeniti zavise od veličine organizacije, njihove delatnosti, cilja poslovanja, misije,vizije. Postoji širok spektar strategija, ali je suština da se prilagođavaju trenutnim dešavanjima uokruženju, jer samo kompanije koje uspeju u tome, mogu da očekuju pozitivan rezultat na dugirok.

LITERATURA:

1. Ansoff , Igor. Corporate Strategy Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill Book Company,1965.

32



2. Bessant, J. and Tidd, J., “Innovation and Entrepreneurship”, John Wiley & Sons,Chichester, 2007.

3. Davila, Tony, Marc J. Epstein and Robert Shelton. Making Innovation Work - How toManage It, Measure It,and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006.

4. Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Sarajevo, 1996.

5. Drucker, Peter F., Inovacije i preduzetnistvo - praksa i principi, Privredni pregled,Beograd, 1991.

6. Forbes N., Wield D., From Folowers to Leaders – Managing technology and innovationin newlz industrializing contruies, British council, Beograd, 2002.

7. Grin B., Hamel G., Budućnost menadžmenta, Novi Sad, ASEE, 2009.

8. Kotler, Filip i Kevin Lejn Keler, Marketing menadžment, 12. izdanje. Beograd, DataStatus, 2006.

9. Levitt, Theodore. Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Press, 2006.

10. Loveridge, Ray and Martyn Pitt. The Strategic Management of Technological Innovation.John Wiley & Sons,1992.

11. Roberts, Edward B. and Alan R. Fusfeld. “Staffing the Innovative Technology-BasedOrganization.” Sloan Management Review, 1981.

12.Stošić, Biljana. Menadžment inovacija - ekspertni sistemi, modeli i metodi. Beograd,FON, 2007.

13. Tosović Stevanović A., Konkurentske prednosti i inovacije, Zadužbina Andrejević,Beograd, 2009.

Časopisi:

1. Innovation models and design, Andrea Filippetti, Italian National Research Center – CNR-IRPPS, Rome, Italy and School of Business, Economics and Informatics, Birkbeck

College, University of London, London, UK 2. Organization culture as determinate of product innovation, Julia Naranjo Valencia,

Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, Colombia, and Raquel Sanz Valleand Daniel Jimeńez Jimeńez, Facultad de Economıá y Empresa, Universidad deMurcia, Murci

3. The open innovation paradox, Marcel Bogers Mads Clausen Institute for ProductInnovation, SPIRE Research Center, University of Southern Denmark, Sønderborg,Denmark

33



34

Documents

Realizacija Inovacija Menadzment Inovacija