Revista Transforma No. 52

ÍNDICE

Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León

Equipo Directivo

Dirección General, Guillermo Dillon Montaña

Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala

Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores

Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño

Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz

Administración, Francisco Olvera Posada

Revista Transforma

Gerente del Proyecto, Fernando Alberto Lira Jinéz

Coordinador del Proyecto, Javier Alejandro Ruiz Alanís

Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo

Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor

Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra

Centro de Contacto, José Morales Reyes

CAINTRA Nuevo León

Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera

Monterrey, N.L. C.P. 64010

Tel. (81) 8369.0200

[email protected]

Producción y Comercialización

THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.

Director General, Jesús B. Aguilera Duque

Editor, Marianna Aguilera V.

Diseño y Producción, Majo Aguilera V.

Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,

Erika Zuñiga, Brenda Salinas.

Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro

Contenido

Consejo Directivo

2011-2012

Presidente Eugenio Clariond Rangel.

Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren,

José Fernández Guajardo, David Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías

Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.

Secretario Jaime Rodríguez Segovia.

Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.

Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel

Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena Rubio, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T

Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza,

Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo

González, Nicolás Villarreal Martínez.

Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas

Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long,

Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.

8

10

14

En Portada

ESTRATEGIAS

Producir más para vender más

MERCADOTECNIA

Estrategias de marketing online

PyMEs

10 grandes retos para las PyMEs en México

Cómo hacer que las cosas sucedan en las PyMEs

VENTAS

Las ventas en forma simple

Andes 2712 A, Col. Jardín

Monterrey, N.L. 64050

Tels. (81) 8115.0545 / 46

www.thot.com.mx

Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publi-cación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Andes 2712 A, Col. Jardín, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: [email protected] Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son respon-sabilidad de quien los firma.

AÑO 09. NÚMERO 52. SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011

16

Secciones

INNOVACIÓN

Factor WOW: Cómo llevar tu empresa a la

innovación sustentable

PRODUCTIVIDAD

Manejo gerencial de las emociones en la

organización

Cinco pasos para la productividad organizacional

PROYECTOS

¿Qué ha creado su compañía últimamente?

NEGOCIOS

Elabora tu plan de negocios

REDES SOCIALES

Cómo hacer un sitio de internet

Redes sociales para el negocio

EMPRESAS FAMILIARES

Cuatro pilares para el éxito de su familia

empresaria

40

30

26

22

En CAINTRA

Factura electrónica:

Una solución integral

CAINTRA en los medios de

comunicación

24

36

34

EDITORIAL

Desde que asumí la presidencia

de CAINTRA he dado continui-

dad a los programas y enfo-

ques emprendidos en los últimos años,

a los que se han sumado propuestas y

opiniones de los industriales de Nuevo

León, acordes con la problemática y ne-

cesidades actuales. Hemos trabajado y

obtenido resultados en tres propósitos

fundamentales: promoción de la inno-

vación y el desarrollo tecnológico como

armas para mejorar la competitividad;

búsqueda de un régimen fiscal simpli-

ficado para PyMEs; y el impulso a las

reformas estructurales que México ne-

cesita.

El primero de estos puntos se con-

vierte en el principal elemento para lo-

grar el desarrollo de cualquier empre-

sa, independientemente de su tamaño;

orientar a las micro, pequeñas y media-

nas a crecer a través de la innovación

es la mejor forma de transformar estos

negocios en grandes empresas.

La innovación en las MiPyMEs se

enfoca en la creación de productos que

contengan un valor diferenciador clave,

el cual permite satisfacer nuevas nece-

sidades o las ya existentes. El agregar

valor a los productos -a través de la

investigación y el desarrollo del capital

humano- debe posicionarse en los pro-

yectos clave de estas empresas. Ade-

más, están en posibilidad de trasladar

la innovación a las diferentes etapas de

sus procesos productivos.

El desarrollo de nuevas técnicas y he-

rramientas de producción, la aplicación

de otros esquemas de ventas o la im-

plementación de cambios en la admi-

nistración del negocio son también ele-

mentos de la innovación y el desarrollo

tecnológico.

Sin embargo, para que las MiPyMEs

puedan entrar completamente al cam-

po de la innovación es fundamental

que tengan resueltas sus necesidades

más apremiantes, como financiamien-

to, personal bien capacitado y asesoría

en todos los sentidos, entre otras. En

CAINTRA estamos conscientes de ello,

por lo que buscamos apoyar a la micro,

pequeña y mediana empresa a través

de un amplio catálogo de servicios y con

eventos como la Semana Regional PyME

Noreste. Este último, es un esfuerzo en-

tre la iniciativa privada y los gobiernos

estatal y federal para reunir en un solo

lugar soluciones para las empresas.

Elevar la competitividad del estado

Nuevo León sólo será posible mediante

el incremento en la inversión en innova-

ción y desarrollo de nuevas tecnologías

en las empresas, sin importar el tamaño

de éstas. En CAINTRA continuaremos

haciendo sinergias para lograr que Nue-

vo León sea reconocido como la capital

del desarrollo y la innovación.

La innovación como motor de crecimiento

Eugenio Clariond RangelPresidente

[email protected]

AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2011 TRANSFORMA 5

MENSAJE EMPRESARIAL

TRANSFORMA AÑO 09 . NÚMERO 52 . SEPTIEMBRE - OCTUBRE 20116

En una economía donde las MI-

PyMEs emplean a más del 70

por ciento de los trabajadores

del país y representan el 99 por ciento

de los negocios, es fundamental desa-

rrollar estas empresas, puesto que se

convierten en la parte más importante

del sistema económico y su impulso sig-

nifica el crecimiento de México.

Desafortunadamente, muchas MI-

PyMEs enfrentan una serie de inhibi-

dores que no les permiten sobrevivir

más de dos años. Entre otros, pueden

enumerarse la falta de financiamiento

o desconocimiento de las opciones para

acceder a él, la carencia de asesoría en

temas especializados, las dificultades

para entrar en el comercio exterior y el

hecho de que no se encuentran integra-

das a las cadenas de valor.

Para ello, CAINTRA enfoca sus es-

fuerzos en apoyar a las MiPyMEs a su-

perar estas dificultades mediante di-

ferentes acciones de representación,

gestión y con un amplio catálogo de

servicios, este último orientado a elimi-

nar sus problemas. Por esta razón, una

vez al año se lleva a cabo uno de los

eventos con mayor impacto en el de-

sarrollo de las empresas: la Semana

Regional PyME Monterrey, de la que se

han realizado ya siete ediciones y su

convocatoria y naturaleza la han conso-

lidado como uno de los mejores even-

tos para los emprendedores y las micro,

pequeñas y medianas empresas de la

industria, comercio y servicios.

A través de sus tres grandes áreas

-Formación empresarial, Encuentro

de Negocios y Exposición-, la Semana

PyME convoca a la transformación y

emprendimiento de las empresas de la

región noreste de México. Es el even-

to que conjunta las soluciones que las

micro, pequeñas y medianas empresas

buscan para crecer, puesto que la oferta

de expositores y programas de capaci-

tación cubre todas estas necesidades en

un solo lugar.

La meta de esta octava edición es

atraer a 12 mil 500 visitantes a la ex-

posición y los eventos de capacitación.

También nos hemos propuesto elevar la

calidad de los expositores al congregar

a reconocidos especialistas en temas de

capital humano, administración de ne-

gocios y seguridad empresarial, entre

otros temas.

Así, la 8a Semana Regional PyME

Noreste Monterrey 2011 representa el

esfuerzo y compromiso de la iniciativa

privada y de los gobiernos estatal y fe-

deral por impulsar el desarrollo, creci-

miento y fortalecimiento de las micro,

pequeñas y medianas empresas.

Esperamos que sean parte de este

evento, ¡CAINTRA invita!

Es tiempo de transformar tu negocio

Eduardo Coronado QuintanillaPresidente

Comisión PyME CAINTRA

ESTRATEGIAS


Es común escuchar a las empresas

demandar: “Queremos produ-

cir sin tantos errores, queremos

expandir nuestro mercado, necesitamos

bajar nuestros costos”. Ante tal pronun-

ciamiento, una petición sería: “Bien, por

favor, muéstrame tu plan estratégico de

innovación y mejora continua del tri-

mestre en curso”, a lo que generalmente

responden: “No tenemos o tenemos uno

pero no se ha seguido”.

Compartimos los siguientes pasos

que tienen como objetivo mejorar el

margen de utilidad de tu empresa.

Realiza una campaña de innovación

Solicita a tu personal y al consejo di-

rectivo una propuesta de innovación por

persona.

Debes establecer el objetivo de la a.

propuesta. Por ejemplo, deberá

estar enfocada a su área de tra-

bajo, o a un área específica como

producción, almacenamiento, dis-

tribución o ventas.

Delimitar el presupuesto que se b.

requeriría para llevar a cabo dicha

innovación.

Implementa un plan de mejora

continua

Solicita a tu personal y al consejo di-

rectivo que en forma individual detecten

el área de mayor incidencia de errores

en su departamento. Por ejemplo, pérdi-

da de tornillos, desabasto de tóner para

la impresora, falla en el sistema opera-

tivo para la captura de pedidos, errores

de comunicación al subir una minuta a

las carpetas compartidas, etc.

Aclara que no se deberá erogar a.

presupuesto, sólo deberán pre-

sentar el documento en donde se

explique a detalle cómo realizarán

dicha mejora.

Establece las bases sobre las que b.

deberá presentarse dicho docu-

mento. Te recomendamos que in-

cluya:

• Qué. Objetivo y explicación de

qué se hará.

Producir máspara vender más

Emmanuel PugaGreat Plan [email protected]


• Porqué. Explicación y funda-

mentos de porqué se emprenderá

dicha acción.

• Quién. Responsable, es de-

cir, quiénes deberán estar invo-

lucrados en el desarrollo de la

mejora.

• Dónde. Lugar físico o virtual

dónde se ejecutará la mejora al

proceso.

• Cuándo. Fechas límites para

que sea ejecutada la mejora.

• Cómo. Especificaciones so-

bre cómo deberá ser ejecutada la

mejora.

Haz un análisis sobre las propues-

tas y publica las que serán ejecu-

tadas

Revisa a detalle las propuestas de

innovación y mejora que fueron di-

señadas por el personal y dirección.

Analiza la factibilidad de implemen-

tación y las que sean electas deberán

ser publicadas como ganadoras de la

convocatoria.

Asegúrate de agradecer al resto del

personal por sus propuestas y explíca-

les cómo pueden mejorar su propuesta

para que pueda ser electa en la siguien-

te convocatoria.

En general, al hablar de márgenes

de utilidad, no centres tu atención en

la reducción de costos por parte de tus

proveedores, ya que si suprimes su

margen de ganancia podrían ofrecer un

mal servicio. Concéntrate en el correcto

aprovechamiento de todos y cada uno

de los recursos con los que cuenta y

contará la compañía, esto con la finali-

dad de avanzar hacia ser una empresa

de clase mundial.

MERCADOTECNIA


Lograr que una pequeña

empresa crezca requie-

re de tiempo. No puede

saltarse pasos para empezar a

ganar millones de pesos; se ne-

cesita un enfoque sostenible y

marketing integral para construir

clientes potenciales y concluir en

un resultado favorable.

Muchas de las compañías

con éxito cuentan con perso-

nal altamente especializado en

marketing para administrar ope-

raciones diarias. Sin embargo,

la mayoría de las pequeñas y

medianas empresas no pueden

permitirse este tipo de perso-

nal. Pero no se asuste, con un

enfoque adecuado puede con-

vertirse en ese departamento

especializado.

Lo más importante para su

negocio digital es su sitio web.

Preste mucha atención en su

página principal como si fuera

la entrada de su oficina. Debe

atraer a los clientes y conver-

tirlos en usuarios únicos. ¿Qué

es lo primero que ven sus ojos?,

¿es fácil de encontrar los pro-

ductos o servicios que ofrece?,

¿los colores y las imágenes son

estéticamente agradables?, ¿el

menú le dice claramente a dón-

de lo llevarán?, ¿los clientes po-

drán ponerse en contacto con su

empresa?

Una vez que determine las

áreas de su sitio que necesi-

tan mejorar, desarrolle un plan

para comenzar a implementar

las modificaciones. No tiene que

hacer todo a la vez, poco a poco

usted llegará a sentirse orgullo-

so de lo que está proyectando

digitalmente.

Un gran sitio web no le hace

ningún bien a menos que usted

pueda obtener información del

tráfico que fluye en él. Son pocos

y simples los pasos para que la

gente llegue a su página: cuánto

más influencia en la generación

de tráfico, mejores serán sus

probabilidades de convertir al

público en clientes. Como apoyo

a este último paso, la publicidad

es esencial. Adwords de Google

y los anuncios de Facebook son

recursos que podrían ayudarle

para comenzar a trabajar su pu-

blicidad.

Leyó bien, es hora de saltar

al mundo social. Más del 75 por

ciento de los consumidores utili-

zan redes sociales como un for-

mato de aprendizaje sobre pro-

ductos y servicios… A menos que

su mercado no esté claramente

haciendo uso de estos medios

de comunicación, no puede per-

derse la oportunidad de entrar a

esta realidad. Los medios socia-

les son para que la compañía se

convierta en una parte de la co-

munidad; concéntrese en cons-

truir simpatía y experiencia para

que después los clientes lleguen

a su sitio web.

Por otro lado, las campañas

por medio de artículos y correos

electrónicos son una manera fá-

cil de conducir tráfico a su sitio.

El contenido sobre su negocio

lo puede moldear en un artículo

de 300 a 600 palabras para dis-

tribuirlo en sitios gratuitos o en

los mismos correos. Los correos

deben ser interesantes, desde el

asunto, título, diseño y conteni-

do. Es importante ser personal,

pensar en su público objetivo.

Como autor, usted consegui-

rá una credibilidad inmediata,

exposición y un posicionamien-

to en los motores de búsqueda

también.

Muchas de estas estrategias

de marketing sugieren el uso de

una gran variedad de recursos.

A medida que su empresa crece,

comenzará a experimentar un

caos multisistemático. Organice

un plan de marketing objetivo

para seleccionar correctamente

las herramientas que lo pue-

den ayudar a impulsar su com-

pañía. Comience a construir su

realidad hoy para ver resultados

mañana.

Estrategias de marketing online

StaffRevista [email protected]

La presente edición de la

Semana PyME representa

una nueva oportunidad

para reflexionar sobre las pers-

pectivas que enfrentan estas

empresas en el entorno actual

de la economía local y de la glo-

balización, y sobre el papel que

pueden desempeñar las políticas

públicas para apoyar su desarro-

llo e inserción en el proceso de

crecimiento.

Han quedado muy lejos los

tiempos en que enormes plan-

tas industriales transformaban

materias primas en productos

finales, por medio de largos y

complejos procesos. Actualmen-

te, en una gran variedad de ra-

mas de la actividad económica,

diversas etapas de estos proce-

sos son contratadas y subcon-

tratadas con otras empresas;

también son contratados diver-

sos servicios requeridos por la

operación cotidiana de las pro-

pias empresas, o servicios que

no constituyen un componente

central del negocio.

Si bien lo anterior es una

práctica que algunas de las eco-

nomías más maduras adoptaron

en los últimos decenios, hay

muchos países, incluidos algu-

nos de los más desarrollados y

las economías emergentes, en

los que existe aún mucho mar-

gen para que las pequeñas y

medianas empresas se adhie-

ran a las llamadas cadenas de

suministros; tienen a su favor

la flexibilidad de los procesos

que requiere la elaboración de

determinados productos y la

prestación de ciertos servicios,

como también su facilidad para

incorporar nuevos procesos pro-

ductivos, adoptar innovaciones y

especializarse.

Un rasgo adicional de la eco-

nomía actual es el peso cada

vez mayor que adquieren las

actividades intensivas en cono-

cimiento, las cuales deben ser

desarrolladas por profesionales,

principalmente en el campo de

los servicios para las grandes

empresas. Tales actividades in-

cluyen, por ejemplo, las de di-

seño de productos y procesos,

la implementación de solucio-

nes a necesidades específicas

de trasmisión, almacenamiento

y análisis de información; de

protección al medio ambiente y

asesoría legal y contable, entre

muchas otras. Todas estas acti-

vidades son susceptibles de ser

llevadas a cabo por pequeñas y

medianas empresas que cuenten

con un puñado de profesionales

bien capacitados.

Pero el éxito de este tipo de

empresas depende crucialmente

de su madurez, profesionalismo

y modernización. Su permanen-

cia en las cadenas productivas o

su expulsión de éstas depende

básicamente de que cumplan los

términos de sus contratos. Es

en este campo donde las políti-

cas públicas pueden desempe-

ñar un papel muy importante,

apoyando la capacitación de su

personal, favoreciendo la incor-

poración de técnicas gerenciales

eficaces y eficientes, facilitando

su expansión hasta un tamaño

crítico que les permita competir

en los mercados locales nacio-

nales y globales.

El Gobierno de Nuevo León

está comprometido con las pe-

queñas y medianas empresas del

estado. La Semana PyME servirá

para difundir los apoyos, progra-

mas, herramientas y actividades

estratégicas a disposición de las

empresas pequeñas y medianas,

orientados a impulsar su creci-

miento; facilitará la vinculación

de estas últimas con los organis-

mos de apoyo públicos, privados

y del sector académico; promo-

verá el aprovechamiento de las

oportunidades comerciales y el

enlazamiento con las empresas

grandes; fungirá como un espa-

cio para que conozcan el progra-

ma de formación empresarial,

como también los servicios de

asesoría, consultoría e infor-

mación que las ayudan a apro-

vechar mejor las opciones que

les ofrece el entorno y superar

los obstáculos a su expansión.

Todos estos elementos contri-

buirán significativamente a que

las PyMEs se desarrollen y cons-

tituyan un pilar fundamental del

crecimiento económico de Nue-

vo León.

Mensaje delGobernador

Lic. Rodrigo Medina de la Cruz

Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León

Es un gran privilegio tener

la oportunidad de diri-

girme a los pequeños y

medianos industriales de Nuevo

León en ocasión de la Semana

Pyme 2011, para expresarles

que el Gobierno que encabeza

el Lic. Rodrigo Medina de la Cruz

está plenamente consciente de

la gran importancia de este sec-

tor en la economía y el desarro-

llo de Nuevo León y México.

Las Pymes representan el

60% del Producto Interno Bruto

Nacional y dan empleo al 72%

de los trabajadores registrados

en el IMSS, por ello el Gobierno

del Estado tiene la responsabili-

dad de brindar todo tipo de faci-

lidades y estímulos para contri-

buir a su sano desarrollo.

Nuestra estrategia de de-

sarrollo económico está basada

principalmente en la mejora re-

gulatoria, el apoyo integral a las

Pymes y en la promoción al de-

sarrollo tecnológico y a la com-

petitividad, a través del modelo

de la “Triple Hélice”, en el que

existe una muy estrecha colabo-

ración entre gobierno, empresa

y academia.

El esfuerzo coordinado en-

tre autoridades estatales y fe-

derales en materia regulatoria,

permitirá tentativamente para

finales de año, que en solo unos

días, los emprendedores puedan

crear una nueva empresa desde

la comodidad de su casa u ofi-

cina a través de una computa-

dora, incluyendo el nombre, tipo

de sociedad, constitución ante

notario, permiso de uso de sue-

lo, e inscripciones en las diferen-

tes instancias.

Para el apoyo integral a las

Pymes, el Gobernador del Es-

tado instruyó a la Secretaría de

Desarrollo Económico para que

se creara el “Centro Integral de

Desarrollo Empresarial” que po-

siblemente inicie operaciones en

Cintermex en octubre próximo

con la colaboración de la CAIN-

TRA. Contará con información

económica y comercial para los

nuevos emprendedores, y un

observatorio tecnológico con las

tendencias mundiales para nue-

vas ideas de negocios que pro-

veerá el ITESM

Otros servicios son los de

“Apertura Rápida de Empresas” y

“Estrategias de Despegue”, don-

de asesores de la UDEM a través

de seminarios, dan formación

en viabilidad de empresas. Asi-

mismo, también se trabaja en la

creación del “Fondo Nuevo León

de Financiamiento” en colabora-

ción con NAFIN, para que todas

las Pymes que cuenten con pro-

yectos viables y rentables, ten-

gan acceso a recursos aun sin

contar con garantías propias que

exige la banca comercial.

En relación con la competitivi-

dad, el Estado cuenta con di-

versos fondos como el Pyme,

Fonlin, Fomix y Estímulos a la

Innovación, mismos que con

aportaciones federales y estata-

les alcanzan un monto anual de

600 millones de pesos, a fondo

perdido, a los cuales CAINTRA

tienen acceso mediante sus

programas como “Desarrollo

a Proveedores”, “Empresario a

Empresario”, “Lean Six Sigma” y

“Acceso al Mercado Global”.

Y de relevante importancia

es la formación del “Microsoft

Innovation Center” que creará

“Software Especializado” para

las Pymes, además del acceso al

uso de las más modernas tecno-

logías de la información.

Felicidades por su participa-

ción entusiasta en la 8ª. Sema-

na Regional Pyme.

Jorge Arrambide Garza

Secretario de Desarrollo Económico del Estado de Nuevo León

Mensaje delSecretario

PyMEs


El crecimiento sostenido

de México no se enten-

dería sin el soporte de

las micro, pequeñas y medianas

empresas. Éstas constituyen

cerca del 80 por ciento del em-

pleo que se genera y son res-

ponsables también del 52 por

ciento del PIB, según datos de la

Secretaría de Economía.

Los retos para las PyMEs

mexicanas son muchos, en es-

pecial si se quiere que puedan

mantenerse activas y produc-

tivas en un mercado cada vez

más competido y globalizado, y

así revertir la tendencia que in-

dica que el 80 por ciento cierra

durante su primer año de ope-

ración por falta de liderazgo o

problemas internos.

La forma de administrarlas tiene

que dirigir su estrategia hacia la

adopción de una cultura interna-

cional de negocios que le per-

mita una visión de crecimiento

a largo plazo y la obtención de

mayores ventajas competitivas.

Pero, ¿qué se requiere para

adoptar esta nueva cultura de

negocios?

Un plan de negocio bien 1.

estructurado con una visión

internacional.

Alta capacidad directiva 2.

de quien está al frente de la

PyME.

Adecuado control de gas-3.

tos y costos; un extremo

cuidado de la liquidez y del

capital neto de trabajo.

Manuales de proceso.4.

Inversión en talento e 5.

innovación.

Descripción de líneas de 6.

autoridad, responsabilidades

y tareas que debe realizar

cada jefe o colaborador.

Detección, explotación 7.

y difusión de sus ventajas

competitivas.

Filosofía de calidad en los 8.

procesos productivos.

Estrategias efectivas 9.

para hacer de su empresa

una marca.

Facultar a su personal.10.

El financiamiento es un tema que

debe tratarse por separado. Cito

un extracto de un artículo re-

dactado por Ramón Lecuona, in-

vestigador de la UNAM: “No hay

forma de que un país que dedi-

ca apenas un poco más de una

décima de punto porcentual del

PIB a financiar la formación del

capital de sus PyMEs pueda as-

pirar a modernizar ampliamente

su economía, ni a elevar el valor

agregado de sus exportaciones,

ni aumentar su competitividad.

Es indispensable un esfuerzo

profesional y más robusto, con

el fin de ampliar el crédito para

inversión en las PyMEs”.

En el marco de los 10 gran-

des retos para las PyMEs mexi-

canas, se hace necesario apoyar

al pequeño y mediano empresa-

rio para sortear los obstáculos

más comunes y evitar el debili-

tamiento de su organización.

10 grandes retos para las PyMEs en México

Onésimo Reyna ÁlvarezDCH Mé[email protected]


Éste es definitivamente un apa-

sionante tema: a algunas perso-

nas les causa tanta emoción y a

la vez tanto miedo, así como renuencia

a otras.

Son tantas las creencias alrede-

dor, tan poderosas y que nos anclan a

nuestros resultados actuales. Puede ser

por ejemplo, pensar que lo primero y

más importante es vender y llegar a mi

meta de ventas. Eso es lo que traigo re-

flejado en la cara, probablemente llena

de escasez, y mi prospecto o cliente lo

nota.

Una reflexión que vale la pena ha-

cer es precisamente acerca de lo que

pensamos sobre el dinero. ¿Qué pien-

so sobre el dinero?, ¿qué pienso sobre

mis aspiraciones personales? Esos pen-

samientos que difícilmente externo a

otros, son precisamente lo que podría

estar dictando mi realidad actual res-

pecto a mis ventas en el negocio.

Las ventas en forma simple

Ezequiel Tomás García MoralesCoach de [email protected]

VENTAS


Una vez que logro limpiar este espacio

personal entonces puedo ir con toda la

posibilidad de éxito a ejecutar mi plan

de acción.

¿Qué debe tener mi plan de acción

en el área de ventas? Empezar a pre-

guntarme lo que debemos hacer para

llegar al objetivo. Definir (poner por

escrito) dónde está el negocio en estos

momentos, luego cuál es la meta de

ventas. Con esto empezamos a enten-

der qué queremos hacer, qué queremos

lograr y qué vamos a hacer. Esto nos

ayudará a definir el recurso humano y

sus herramientas para poder alcanzar

la meta.

Una vez que hemos revisado y defi-

nido los puntos anteriores, lo más sen-

cillo será el cómo le vamos a hacer para

lograr no sólo subsistir, sino alcanzar

metas realmente retadoras consideran-

do estrategias claras, simples y fáciles

de entender.

Es urgente tener nuestro proceso de

ventas medido para saber qué estamos

haciendo bien, qué debe mejorarse o

qué debemos cambiar.

No es seguro que sí lleguemos a la

meta. Lo que sí asegura no llegar es

precisamente no participar, no hacer la

tarea, no hacer el seguimiento, no en-

trenar, etc.

La consigna del departamento de

ventas, o del vendedor, o del dueño del

negocio que se convierte en el princi-

pal vendedor, es entrenar, entrenar y

después, volver a entrenar de la mis-

ma forma en que los atletas lo hacen.

Mientras el atleta quiera competir, éste

es precisamente su deber. Mientras tú

quieras estar en tu negocio y competir,

requieres emular al atleta deportivo en

este sentido.

Las ventas, así como los negocios

son simples, somos nosotros los se-

res humanos los que complicamos los

procesos.

PyMEs


Las MiPyMEs representan el 99.8

por ciento de las empresas en

México y la diferencia la marcan

aquéllas que logran hacer que las cosas

sucedan, que ante situaciones adversas

permanecen en el mercado como acto-

ras, no como espectadoras. Estas em-

presas reaccionan al darse cuenta de

que el éxito lo tiene el competidor que

ya se llevó a sus clientes por falta de

atención y entendimiento de lo que és-

tos quieren y, sobre todo, por no aten-

derlos con oportunidad y con detalles

diferenciadores que ofrezcan valores

agregados y efecto sorpresa para ga-

rantizar la lealtad.

¿De qué dependen las realidades?

De la actitud proactiva del líder, que

toma el control del rumbo de su em-

presa y la iniciativa en el desarrollo de

acciones marcadas por la audacia y

creatividad para generar mejoras, ha-

ciendo prevalecer la libertad de elección

sobre las circunstancias del mercado. Y

no sólo asume la iniciativa, sino la res-

ponsabilidad de hacer que las cosas su-

cedan; decidir en cada momento lo que

se quiere hacer y cómo va a hacerse.

Para trabajar en estos aspectos, es

fundamental preguntar al cliente qué es

lo que quiere, necesita o desea obtener

de nuestro negocio, y con base en eso,

implementar acciones como:

Darle más de lo que espera; ase-•gurarse de saber qué posiciona-

miento tenemos ante el mercado

actual, potencial y futuro.

Lograr que la cartera de clientes •conozca todos nuestros productos

y servicios; provocar la prueba o

degustación.

Hacer trajes a la medida y capa-•citar al personal para que logre la

venta.

Convertir al proveedor en aliado •para realizar compras con oportu-

nidad.

Relacionarse y vender.•Prospectar nuevos clientes.•Modernizarse y agregar nuevas •tecnologías.

Desarrollar la marca.•Capitalizar el nicho de mercado.•Simplificar los procesos para agili-•zar la capacidad de respuesta.

Dejar de vender con base en el •precio.

Aunque hay más acciones para generar

resultados, lo más importante es la ac-

titud; estar consciente de que de seguir

haciendo lo mismo va a ser muy difícil

obtener resultados diferentes.

¿Cómo hacer que las cosas sucedan en las PyMEs?

Maribell Zavala PonceMERKAL [email protected]

INNOVACIóN


¿Qué es wow? Es la expre-

sión que generalmente ha-

cemos al recibir algo que no

esperábamos. Es recibir un servi-

cio que te sorprende y supera tus

expectativas.

Por ejemplo, al estar cenando

en un restaurante, llega el mesero

y dice, “El chef me ha comentado

que ustedes son la pareja más her-

mosa de la noche y les envía este

postre. Cortesía de la casa”. Con

sólo una frase y un postre, el res-

taurante ha encontrado unos clien-

tes que recordarán y comentarán

esa noche por mucho tiempo.

El valor de un producto WOW

es incuantificable, porque convier-

te un producto ordinario y transac-

cional en algo extraordinario y per-

sonal. Lo mejor es que tu empresa

pueda generar el factor WOW hoy

mismo, incluso sin invertir un

peso.

Como ejemplo está el caso del

restaurante de comida rápida que

ofrecía: “Si no te sonreímos, te lle-

vas un pan de elote gratis”. Esto se

convierte en una doble buena nue-

va para el cliente, porque ya sabe

que recibirá un trato muy amiga-

ble o de lo contrario obtendrá un

premio.

Una cosa que hay que enten-

der es que el factor WOW no debe

ser una inspiración del momento,

una genialidad o un chispazo; debe

ser un sistema de trabajo. Tu em-

presa debe trabajar continuamen-

te en la creación e implementación

de diferenciadores de alto impacto.

Esto no siempre es fácil, pero sí es

obligatorio si quieres destacar de

los miles de competidores que en

este momento son iguales a ti.

La metodología del factor

WOW se reduce a siete pasos muy

sencillos de aprender:

Ideas: Generar muchas ▪ideas; alguna de ellas será

buena.

Relevancia: Asegurarnos ▪que las ideas sean relevantes

para nuestro mercado.

Branding: ▪ Comunicar bien

nuestra idea y nuestra marca.

Dream Team: ▪ Tener al equi-

po de trabajo que nos ayudará

a implementar las ideas.

Acción: Ninguna idea es ▪buena si no se ejecuta.

Enfoque: Es mejor trabajar ▪en una idea que en 10, el im-

pacto será mucho mayor.

Reality Check: ▪ Revisar que

las estrategias que estamos

implementando funcionen.

*Si quieres conocer más del factor

WOW visita www.factorwow.org y

descarga el libro gratuito.

Roberto Carlos GómezKakumen, Fábrica de [email protected]

Factor WOW : Cómo llevar tu empresa a la innovación sustentable

PRODUCTIVIDAD


Somos una cultura a la que edu-

can para reprimir las emociones.

Nos enseñan que los hombres

no lloran y las mujeres deben sufrir con

abnegación y en silencio las calamida-

des de la vida.

El no saber reconocer lo que senti-

mos y la incapacidad para ponerle un

nombre a la emoción tiene como con-

secuencia que no podamos manejarla o

controlarla.

Las organizaciones no están exentas

de esta realidad. No entenderlo puede

ser causa de bajo desempeño laboral o

incumplimiento de objetivos. Propone-

mos seis puntos para comenzar a ma-

nejar las emociones a nuestro favor en

las organizaciones.

Entender que las emociones no 1.

son buenas ni malas, simplemen-

te existen. Acostumbraba decir a

mi hijo pequeño que el miedo era

malo. Cierto día, a los siete años de

edad me dijo que el miedo también

podía ser bueno pues te alerta ante

posibles peligros; me dio una gran

lección.

Reconocer que somos seres car-2.

gados emocionalmente. Nos guste

o no, las emociones están presen-

tes en todos los ámbitos de nuestra

vida. Incluso, son el principal mo-

tor de nuestro actuar diario.

Las emociones están presentes 3.

en las organizaciones y en los equi-

pos de trabajo. Frases como “deja

Manejo gerencial de las emociones en la organización

Mirthala Peña AldapeInteger [email protected]


fuera del trabajo tus preocupacio-

nes personales” no son válidas. No

son Jeckyll y Hyde los que llegan a

trabajar. Las emociones no son un

artículo “quita y pon”.

Aceptar que tenemos que mane-4.

jar gerencialmente las emociones.

No se trata de jugar al psicólogo o

tomar actitudes paternalistas. Sim-

plemente, tenemos que entender

el sentir de nuestros colaboradores

en lo individual y como equipo, y

dirigirlos hacia donde convenga.

Muchos de los problemas de des-

empeño no son porque la gente no

sepa hacer las cosas, sino por sen-

timientos y emociones negativas

que le estorban al colaborador para

alcanzar su máximo potencial.

Identificar las emociones y lla-5.

marlas por su nombre. Entender

que hay situaciones que generan

emociones negativas y otras que

generan emociones positivas. Por

ejemplo, un proyecto con retraso

genera sentimientos como frustra-

ción, estrés, desconfianza, ira. Por

otro lado, la obtención de un pre-

mio de calidad genera entusiasmo,

orgullo, certidumbre y seguridad.

Dialogar. Abrir los espacios para 6.

que el colaborador externe lo que

siente, atender este sentir y, en la

medida de las posibilidades, dar

una respuesta. La escucha por sí

misma es ya una herramienta ma-

ravillosa.

Diseñar el estado de ánimo en 7.

el que quiero mantener al equipo.

Prever el impacto de las acciones y

comunicados y preparar el contex-

to emocional. El estado de ánimo

del equipo no debe ser algo casual

porque el líder no sabe o no quiere

atender la parte emocional.

Tomar conciencia del peso que 8.

tienen las emociones en la orga-

nización para lograr encauzarlas

en vez de que éstas nos domi-

nen, suele llevar a los equipos de

trabajo a desempeños superiores.

EL NO SABER RECONOCER LO QUE SENTIMOS Y LA INCAPACIDAD PARA PONERLE UN NOMBRE A LA EMOCIÓN TIENE COMO CONSECUENCIA QUE NO PODAMOS MANEJARLA O CONTROLARLA”.

PROYECTOS


¿Qué ha creadosu compañía últimamente?

Ernst & Young Mancerawww.ey.com/mx

“El pensamiento emprendedor no es

opcional. Aquéllos que permane-

cen quietos se quedan atrás, y el

liderazgo del mercado cambia constan-

temente. Por esta razón, es importan-

te que todas las compañías –incluso las

grandes corporaciones establecidas- cul-

tiven la innovación a través del espíritu

emprendedor interno”. María Pinelli, Di-

rectora de las Américas de Mercados de

Crecimiento Estratégico, Ernst & Young

¿Cómo pueden las compañías avi-

var el fuego de la innovación al sacarle

provecho a la creatividad de su perso-

nal actual? ¿Cuáles son algunas de las

estrategias eficaces para fomentar una

cultura de innovación desde adentro?

Para responder estas preguntas,

Ernst & Young llevó a cabo una serie de

encuestas globales a líderes de nego-

cios, así como entrevistas con altos aca-

démicos, autoridades de diferentes in-

dustrias y con los ganadores y finalistas

del programa Entrepreneur of The Year.

Derivado de esto, se identificaron seis

estrategias corporativas que son la base

de los esfuerzos más exitosos del espíri-

tu “intraemprendedor” (término utiliza-

do para referirse a aquellas personas o

grupos de personas que exploran ideas

de alto riesgo y altas recompensas, con

la seguridad y el apoyo de una gran es-

tructura corporativa bien establecida):

Establecer una estructura for-1.

mal para el espíritu emprendedor

interno.

Solicitar ideas a los colaboradores.2.

Diversificar la fuerza laboral.3.

Diseñar trayectorias profesionales 4.

para sus intraemprendedores.

Explorar las iniciativas del gobier-5.

no para la innovación.

Estar preparado para las dificul-6.

tades del espíritu emprendedor

interno.

Si bien estos lineamientos no son una

garantía para lograr el éxito, sí ofre-

cen un mapa que libera la obstrucción


organizacional y crea un entorno

de apoyo para el proceso creativo.

Además, estas estrategias logran

una meta clave: la institucionali-

zación del espíritu emprendedor

interno, con lo que se convierte en

una parte inseparable de las ope-

raciones de la compañía.

Sin embargo, para que esto se

logre es necesario que existan dos

factores indispensables:

El estímulo y apoyo de la a.

alta dirección.

La seguridad de que, in-b.

cluso si las ideas fallan, el

intraemprendedor no será

despedido ni “castigado” de

alguna manera.

Ejemplo de ello son dos grandes

inventos convertidos en leyenda:

Post-It® Note, de 3M en la década

de los 70 y el Sony Play Station®.

Lo que éstas y otras ideas revolu-

cionarias tienen en común es que

sus creadores se vieron favoreci-

dos por trabajar en un entorno cor-

porativo que alentó la creatividad

al permitirles seguir sus propios

proyectos.

Las grandes compañías esta-

blecidas a menudo están compues-

tas de estructuras institucionales

jerárquicas que pueden reprimir el

espíritu emprendedor y limitar su

crecimiento. En el estudio citado,

casi la mitad de los encuestados

mencionó que cada vez fue más

difícil generar ideas innovadoras a

medida que sus empresas crecie-

ron y se volvieron más complejas.

Las corporaciones emprende-

doras que consideran que el espíri-

tu emprendedor interno es funda-

mental, podrían ver que tienen lo

mejor de dos mundos: los recursos

financieros y de mercadotecnia ne-

cesarios y un amplio acervo interno

de talento disponible para aportar

ideas emprendedoras. Al unir es-

tos dos elementos, las compañías

estarán en condiciones de benefi-

ciarse de todo tipo de innovaciones

(de productos, procesos, servicios

y maneras de desarrollar y hacer

crecer sus negocios). Al mismo

tiempo, un entorno de apoyo im-

pulsa el compromiso y lealtad de

los colaboradores con la compañía,

ya que su creatividad es reconoci-

da y recompensada.

*Si desea conocer más información

sobre este tema consulte http://

www.ey.com/mx

NEGOCIOS


El plan de negocios es un do-

cumento que determina hacia

dónde se dirige la empresa y el

camino para lograrlo. Parte de un análi-

sis de cómo sacar el mejor beneficio de

la organización, su entorno y la satis-

facción precisa de las necesidades del

cliente.

Por su relevancia y por el alinea-

miento incluyente de recursos, el plan

de negocios, se convierte en rector para

la toma de decisiones y para la vida dia-

ria en la organización.

Algunos de los beneficios que se ob-

tienen al realizar un plan de negocios

son:

Una visión y misión compartidas.▪Involucramiento de todos los par-▪ticipantes, con aportes de cono-

cimiento y compromiso para con

los derroteros empresariales.

Priorización de las estrategias y ▪acciones que resultan claves para

el exitoso desenvolvimiento de la

empresa.

Una herramienta de cambio, don-▪de los recursos se invierten en

aquellas iniciativas de más alto

impacto.

Métricas e indicadores claves de ▪desempeño, que facilitan la ges-

tión empresarial.

Un desempeño superior al de em-▪presas que no hacen planeación.

Permite mantener el rumbo ▪de la empresa, más allá de lo

coyuntural.

Una carta de presentación de la ▪empresa ante posibles inversio-

nistas o prestamistas.

¿Por dónde comenzar?

Defina el propósito del plan de 1.

negocio.

¿Quién es su audiencia objetivo?2.

¿Qué desea que hagan las per-3.

sonas que recibirán su plan de

negocio?

Defina qué información deberá 4.

proveer a los usuarios del plan

de negocio.

Defina los componentes de su 5.

plan de negocio.

Consiga un mentor, 6. coach o ase-

sor que lo guíe en este proceso.

El plan de negocios no es producto de

una mente brillante que trabaja en so-

litario y de manera aislada. Es un ejer-

cicio que requiere habilidades y conoci-

mientos de diversas disciplinas, donde

la teoría se equilibre con la practicidad,

el análisis con la acción y la reflexión en

solitario converge con la retroalimenta-

ción grupal.

Elabora tu plan de negocios

Nelson Enrique Oviedo ArbeláezBridge2b Consulting [email protected]

PRODUCTIVIDAD


Tomando como punto de

partida que ya cumplimos

con tener definidos proce-

sos, una planeación estratégica

y una organización, así como un

modelo administrativo de gestión

y control, abordaremos el tema de

la productividad desde la visión del

desarrollo humano como potencia-

dor de los resultados individuales y

de la empresa.

Asumamos que una organiza-

ción es un sistema social diseña-

do para lograr metas y objetivos

gestionando el talento, el recurso

humano y otros recursos. Por otro

lado, productividad -en su concep-

ción más simple- significa obtener

más con menos. No se trata, aun-

que pareciera, de deshacernos de

la gente, al contrario, se trata de

hacer que nuestros colaboradores

sean realmente productivos y con-

tagiar así a nuestros proveedores y

clientes.

Partiendo de aquí, enunciaré lo

que, en mi experiencia, debemos

fomentar para generar producti-

vidad en la organización, en cin-

co pasos estratégicos.

Compromiso: Acciones com-1.

prometidas como el motor del

individuo, de la dinámica del

equipo y de la empresa, ali-

neadas a cumplir los objetivos

hacia el cliente y de rentabi-

lidad del negocio. Esto es un

círculo virtuoso, puesto que al

cumplir con los compromisos

se genera confianza.

Responsabilidad: Asumir y 2.

hacerse cargo de los resulta-

dos y actuar proactivamente

y/o en consecuencia. Recor-

demos que el resultado es

información que nos permite

reflexionar y tener un desem-

peño cada vez mejor.

Actitud: Permitir la apertu-3.

ra al aprendizaje continuo y

manejar las circunstancias en

lugar de que éstas nos mane-

jen. Siempre ver el cómo sí.

Colaboración: Alinear todos 4.

los intereses individuales y de

equipo hacia un propósito co-

mún, tan grande que sea su-

ficiente para todos. Es nece-

sario hacer sinergias, donde

el resultado sea mayor que la

suma de los esfuerzos indivi-

duales.

Servicio: Es como la cereza 5.

del pastel. Se trata de alinear

esfuerzos y acciones para

garantizar el cumplimiento de

los objetivos y, de esa forma,

exceder las expectativas. No

se trata de ayudar, sino de

generar apoyo en todas direc-

ciones para el beneficio de la

empresa, sus proveedores y

clientes.

Sin embargo, lograr todo lo ante-

rior definitivamente requiere de un

trabajo y soporte desde la direc-

ción general de la empresa.

Cinco pasos para la productividad organizacional

Modesto Aldrete MontemayorCentro de Eficiencia [email protected]

REDES SOCIALES


La llegada de los medios

digitales y de las redes

sociales ha transforma-

do las vías en que corre la co-

municación, pero, sobre todo,

ha cambiado la forma de hacer

marketing. De hecho, actual-

mente el objetivo es alinear la

comunicación a través de un

sitio de internet, utilizando ade-

más, las redes sociales.

Sin embargo, en ocasiones,

cuando llegamos a una empresa

nos encontramos con dos esce-

narios probables:

Las cosas se atoran en a.

sistemas.

Los clientes normalmente b.

no quieren un rediseño,

pues ya invirtieron en su

sitio de internet.

La esencia de este negocio no

tiene que ver con invertir más

dinero en tecnología, sino en

crear mensajes poderosos y

contenidos que den consistencia

y coherencia a los objetivos que

persigue la compañía. Existen

nuevas herramientas, pero no

un verdadero entendimiento del

negocio. De hecho, aún al día de

hoy, “internet es de todos y de

nadie”, hasta que alguien decide

tomar el control, diseñar una es-

trategia y ejecutarla.

Es claro que tener un sitio

en internet no es suficiente, es

decir, se crea el espacio, la em-

presa crece y el sitio se queda

sin evolucionar y sin comunicar

las nuevas políticas o cambios

que ha vivido la compañía; no

se toma en cuenta la promoción

de los nuevos productos o servi-

cios, en pocas palabras, el sitio

se queda estancado u obsoleto.

Aquí algunos tips útiles en el

mercado de la comunicación en

línea:

Define para qué quieres 1.

usar internet: dar a cono-

cer a la empresa, proveer

información, levantar pedi-

dos, etcétera.

Identifica a tus audien-2.

cias: prospectos, clientes,

instituciones.

Escribe una lista con los te-3.

mas que quieres dar a co-

nocer: empresa, servicios,

ubicación geográfica.

Construye una tabla donde 4.

identifiques para cada au-

diencia los temas que vas

a tratar.

Identifica los temas que 5.

requieren actualización o

interacción. Si no puedes

actualizarlos, elimínalos.

Redacta un borrador de 6.

cada audiencia y organíza-

los de acuerdo con su na-

turaleza. Con eso defines

el esquema o mapa de tu

sitio.

Utiliza las redes socia-7.

les para los temas que

requieren actualización

constante.

En definitiva, la esencia es ser

comunicadores, ya que éste no

es un tema de tecnología, sino

de transmisión de la información

a bajo costo.

Cómo hacer un sitio de internet

Hildebrando [email protected]

EMPRESAS FAMILIARES


En toda familia empresaria exis-

ten cuatro áreas que deben

desarrollarse o consolidarse.

A mayor éxito -medido por el resulta-

do financiero, la armonía familiar y la

longevidad del proyecto empresarial de

la familia- debe ser mayor y mejor el

trabajo planeado, organizado y ejecuta-

do que se realice en cada una de estas

áreas.

Desarrollo, integración y compro-

miso de la familia

Es la familia el lugar por excelencia

para nutrir a la siguiente generación,

de donde idealmente emergerán los si-

guientes líderes, quienes deben apren-

der a soñar, trabajar y decidir juntos,

entre ellos, con y para la empresa o

grupo empresarial.

Profesionalización

Dependiendo del tamaño y estado

actual y al lugar a donde desee llevar a

su proyecto empresarial, requerirá tra-

bajar en este pilar a detalle, con visión,

constancia y disciplina.

Las empresas medianas deben pensar

aquí en la profesionalización de las es-

tructuras de gobierno para la familia, el

concilio familiar y el consejo de admi-

nistración para la empresa.

Crecimiento

Recordemos que las familias crecen

más rápido que las empresas, lo que

nos obliga (si queremos ser exitosos)

a pensar constantemente en formas in-

novadoras de crecimiento para la em-

presa actual o la creación de proyectos

empresariales que hagan sinergia con

las ventajas competitivas que se tienen

actualmente.

Sucesión

Es el tema que más preocupa y

sin embargo el que menos ocupa a los

empresarios. Pocos son quienes han

realizado una planeación con años de

anticipación, que incluya una selección

adecuada y el desarrollo de quien o

quienes liderearán la empresa o grupo

empresarial. Trabajar en este pilar pro-

porcionará o no continuidad al sueño

empresarial.

Cuatro pilares para el éxito de su familia empresaria

Sol Elvira Pérez Torres LaraSunity [email protected]

U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E N U E V O L E Ó N

Arranca UANL el programa Universidad para los Mayores

La Máxima Casa de Estudios confirmó su sentido social al abrir un programa educativo para personas de más de 55 años.

El pasado lunes, de la misma forma que lo hicieron alrededor de 136 mil jóvenes, un grupo de 28 personas de más de 55 años de edad regresó a las aulas para conformar la primera generación de la Universidad para los Mayores.

Con este nuevo programa la Universidad AutónomaAutónoma de Nuevo León se propone preparar a los adultos mayores de Nuevo León en cono-cimientos para vivir un envejecimiento exitoso.

En la ceremonia de arranque de este proyecto el alumno Francisco Díaz Martínez, de 66 años de edad, expresó los beneficios de estudiar a su edad. “Al estar con la mente activa mantendremos un cuerpo sano, lo que beneficiará en nuestra economía familiar, disminuyendo el gasto en atención médica”, dijo.

ParaPara ingresar a la Universidad de los M a y o r e s , q u e t e n d r á c o m o s e d e temporal la Capilla Alfonsina, el aspirante debe saber leer y escribir, así como tener conocimientos sobre aritmética el-emental. Igualmente tendrá que llenar una solicitud de registro y acudir a una entrevista.

El costo por semestre incluye una cuota escolar y una interna, las cuales pueden ser cubiertas a través de una beca.

TECNOLOGÍA

Redes socialespara el negocio


Muchos de nosotros hacemos uso de sitios como Twitter y Facebook para

promover nuestros negocios. El uso de redes empresariales es la san-

gre vital de la economía; mediante la combinación de herramientas

sofisticadas en línea, los profesionales pueden obtener beneficios reales de su

inversión. Aquí las mejores redes para satisfacer sus necesidades:

BiznikUna comunidad de emprende-

dores y pequeñas empresas

dedicadas a ayudar a los de-

más a tener éxito.

Fast PitchRed global de empre-

sas donde los profe-

sionales pueden co-

mercializar su negocio

y hacer conexiones.

RYzEUna comunidad de redes empresa-

riales que permite a los usuarios a

organizarse por intereses, ubicación

y compañeros de trabajo actuales o

pasados.

UPsPRingEs un lugar para conectarse, hacer

preguntas, dar respuestas y aprender

acerca de las personas y empresas de

su comunidad. Administre sus contactos

profesionales mientras ve lo que dicen

de usted y su compañía.

XingRed que ayuda dar un nuevo im-

pulso a su carrera profesional

gracias al contacto directo con re-

clutadores, colaboradores y opor-

tunidades de trabajo.

LinkEdinMás de 100 millones de usuarios en más

de 200 países navegan por esta red que

consiste en presentarse y colaborar con

otros profesionales.

SERVICIOS CAINTRA

A raíz de las disposiciones

fiscales publicadas en sep-

tiembre del año pasado,

que obligaron a los contribuyentes

a utilizar factura electrónica, se han

presentado diversos problemas en

torno a tres aspectos clave: emi-

sión, validación de comprobantes

e integración entre las empresas

obligadas a utilizar facturas elec-

trónicas y las que no lo están.

Respecto a la emisión, los es-

fuerzos se han centrado en encon-

trar una aplicación que permita

cumplir fiscal y comercialmente,

sin que represente un gasto exce-

sivo para la empresa. Lamentable-

mente, a finales del año pasado se

realizaron compras de pánico en

cuanto a sistemas de facturación

se refiere, y muchos de ellos no

pudieron responder a las necesi-

dades de las empresas, convirtién-

dose en un gasto inútil por varias

razones: no sirven para la emisión

de todo tipo de comprobantes, no

realizan determinadas retenciones

de impuestos, no contemplan la

utilización de adendas, o bien, no

se pueden integrar a sistemas de

administración. En suma, por di-

versos problemas, que la novedad

y rapidez con la que se atendió el

tema no pudieron se previstos por

todos los negocios.

Por otra parte, las empresas con-

centraron todos sus esfuerzos en

cumplir cabalmente con la obliga-

ción de emitir facturas electrónicas,

olvidando otra adicional implícita

en el tema: el proceso electrónico

de recepción de los archivos de la

factura y su respectiva validación

ante el Servicio de Administración

Tributaria (SAT), a fin de compro-

bar su autenticidad y estar en con-

diciones de realizar legalmente las

deducciones de dichos gastos.

En ese contexto, y ante la ne-

cesidad de una solución a esta pro-

blemática, CAINTRA ha desarro-

llado un servicio electrónico para

solventar no solamente la obliga-

Factura electrónica Una solución integral

Juan Pablo Jáuregui BeovideDepartamento de Servicios Legales [email protected]


ción de emisión de facturas, sino

ofrecer aplicaciones inteligentes

que sumen valor y satisfagan las

necesidades y dificultades antes

descritas.

A ese respecto, se ponen a

disposición de nuestra membresía

dos aplicaciones para la emisión de

facturas electrónicas; una a través

de una plataforma web y la otra

mediante una plataforma local.

Con ellas, los usuarios podrán ob-

tener desarrollos a un bajo costo,

que les permitan:

Realizar cualquier tipo de ▪comprobante

Utilizar adendas▪Hacer las retenciones existen-▪tes para las diversas indus-

trias y servicios

Integrarse al sistema actual ▪de administración

En cuanto a la recepción y vali-

dación de los archivos electróni-

cos que entreguen a su empresa,

CAINTRA ofrece una solución para

la validación del archivo denomina-

do XML, que permite automatizar el

proceso y ahorrar tiempo y dinero,

además de facilitarle el desarrollo

de adendas para sus proveedores,

incluso un portal web para captu-

rar y verificar los archivos.

Con esto último, satisfacemos

la necesidad de integrar la rela-

ción entre cliente y proveedor,

ofreciendo una aplicación que no

solo valida los archivos recibidos,

sino que permite una solución de

calidad y a bajo costo para que

aquellos proveedores que aún no

cuentan con una aplicación para

emitir facturas puedan hacerlo

con una de las nuestras. Al mismo

tiempo, las empresas compradores

automatizan su proceso de recep-

ción y cumplen fiscalmente con los

requisitos necesarios para realizar

las deducciones de sus gastos. Con

ello, se cierra el círculo entre emi-

sión y recepción previsto en la le-

gislación fiscal.

Para recibir mayor información

y servicios sobre este tema, con-

tacte a alguno de los ejecutivos de

CAINTRA o póngase en contacto

con el área legal.


CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIóN


Critican a CRE esquema de gas

Por primera vez en 42 años, la

Junta Local de Conciliación y Ar-

bitraje abrió oficinas alternas a las ubi-

cadas en el Centro de Monterrey, que

permitirán la descentralización de los

trámites y pleitos entre empresarios y

sus empleados.

La iniciativa que permitió este mo-

vimiento fue planteada meses atrás

por la Cámara de la Industria de la

Transformación (CAINTRA), cuyos afi-

liados gastaban una gran cantidad de

recursos en el traslado de personal.

El edificio que alberga la oficina de

la Junta Local de Conciliación y Arbitra-

je, ubicado a un costado del Departa-

mento de Bomberos de Santa Catari-

na, fue donado por IRPAC-CAINTRA.

Periódico: EL PORVENIR

El Ejecutivo y representantes del sector in-

dustrial están en pugna por la aplicación

de una nueva tarifa de transporte de gas para

un gasoducto en Tamaulipas que surte a Mon-

terrey, pues desde enero pasado aumentó en

11.6 por ciento los costos de transporte del hi-

drocarburo.

Mientras la Comisión Reguladora de Energía

(CRE) considera que el nuevo esquema de cál-

culo tarifario distribuye en forma pareja el cos-

to de la infraestructura, industriales afiliados

a la Concamin y a la CAINTRA de Nuevo León

están en contra porque pierden competitividad

con el incremento.

CAINTRA estimó que el esquema, aplicado

a un ducto que no garantiza ya el abasto, les

implica a los industriales un sobrecosto de 800

millones de pesos al año.

Abren oficina de la Junta de ConciliaciónPeriódico: MILENIO DIARIO

En un análisis económico correspondiente al mes de julio, la Cámara de la Industria de Trans-

formación (CAINTRA), señaló que este avance demuestra que el “freno” que se registró en

abril del 2011 sólo fue temporal.

Precisó que dicho repunte se atribuye a un ramo manufacturero más sólido y fuerte y que se

expandió hasta en un 6.85 por ciento anual.

“Comparados contra el mes anterior, la actividad industrial y la manufactura se expandieron

un 1.12 y 1.01 por ciento, respectivamente, incrementos que no se observaban desde principios

de año.

Retoma industria regia dinamismo

Periódico: EL NORTE

LIBROS


LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Autor: Ricardo Fernández García

Año: 2010

Cualquier fallo en una operación industrial puede tener efectos simultá-

neos sobre la calidad del producto, la seguridad y la salud de los trabaja-

dores y el medio ambiente. De igual manera, determinadas prácticas que

permiten aumentar la productividad o la calidad, pueden repercutir en

estos factores y viceversa.

El mercado nos está exigiendo productos de calidad a bajos precios,

con variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno o

quedarnos fuera. Es momento de transformar nuestras empresas en com-

petidoras globales de excelencia.

LA DIRECCIÓN DE VENTAS EN LA PYMEAutor: Félix Lareki Garmendia

Año: 2009

Con un carácter práctico, el libro da respuestas a múlti-

ples preguntas que diariamente se hacen las PyMEs den-

tro del mundo: directores comerciales, jefes de ventas y

vendedores que tienen la necesidad de ser más eficaces

tanto en su gestión comercial como en el entorno profe-

sional más amplio en el que se desenvuelve su actividad. Aporta un autodiag-

nóstico sencillo para ser aplicado en PyMEs.

CÓMO CREAR Y HACER FUNCIONAR UNA EMPRESAAutor: María de los Ángeles Gil Estallo

Año: 2010

Hoy, la creación de empresas es un objetivo para muchas

personas. Crear una empresa supone tener aptitudes,

habilidades, capacidades y actitudes que vamos desarro-

llando a lo largo de nuestros días y que sorprendentemente nos llevan a ser

nuestro propio jefe.

El objetivo de este libro es plantear metodológicamente todas las varia-

bles para crear, poner en marcha y para que sobreviva una empresa.

APRENDER A INNOVAR EN UNA PYMEAutor: Luis Berastain Díez

Año: 2009

Aprender a Innovar en una

PyME habla de innovación

en un sentido mucho más

amplio, como una estra-

tegia necesaria para com-

petir hoy en día, especialmente contra los grandes

operadores empresariales que ponen en dificultades

a las pequeñas empresas, con muchos menos recur-

sos.

A través de ejemplos reales de PyMEs innova-

doras, propone técnicas y herramientas que ayuda-

rán a encontrar las vías para que la empresa pueda

innovar.

Documents

Revista Transforma No. 52