Ryanair Flyselskabet mange hader — men alligevel flyver med

Copyright © Ole Hall og Jesper Kongskov 2015Denne udgave © Berlingske Media Forlag 2015

ePub-produktion: Berlingske MediaISBN: 978-87-997421-7-2

1. udgave•

Kopiering fra denne bog er ikke tilladt.Enhver udnyttelse uden forlagets skriftlige tilladelse er forbudt

ifølge gældende lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug i anmeldelser.

•Såfremt der findes fejl i denne udgivelse,

kontakt da venligst: forlag@berlingskemedia.dk•

Berlingske Media — Pilestræde 34 DK-1147 København K — berlingskemedia.dk

•Forsideillustration: Grethe Nielsen/Scanpix

Øvrige foto: Thomas Lekfeldt/Scanpix

PrologLondon, 20. februar 2015, eftermiddag

.Bunken af papirer blev smidt hen over bordet i retning mod fagbevægelsens advokat Peter Nisbeth. På den anden side af det firkantede mødebord sad to repræsentanter fra Ryanairs ledelse og selskabets advokat. Det var Rya-nairs næstkommanderende, den skaldede og brillebærende David O’Brien, der kylede udkastet til overenskomstforslaget tilbage.

LO-advokaten Peter Nisbeth, næstformand i Flyvebranchens Personale Union Anders Mark Jensen og Serviceforbundets formand, John Dybart, forsøgte at virke rolige og ikke lade sig påvirke af reaktionen. De tre dan-skere havde kort forinden skubbet papirerne hen foran den irske direktør, fortæller en af de tre. O’Brien havde overhovedet ikke kigget i overens-komstteksten. Han havde heller ikke ønsket at tage den med hjem på Rya-nairs hovedkontor i Dublin for at læse den igennem, som danskerne ellers havde lagt op til.

Det kom som en overraskelse for de fleste i luftfartsindustrien, at Ryanairs direktion overhovedet havde sagt ja til at møde repræsentanter fra den danske fagbevægelse. Mødet fandt sted på neutral grund i et rum lukket for pressen på Radisson-hotellet få minutters kørsel fra London-lufthavnen Heathrow om eftermiddagen den 20. februar. Møder af den slags var på ingen måde sædvane for det irske lavprisselskab. Ryanair har notorisk kæmpet mod fagforeninger i de 30 lande, som selskabet har etableret baser i gennem sin opstigen i europæisk luftfart. Kun ganske få gange tidligere havde Ryanairs ledelse mødtes med en fagforening. Mødet med den danske fagbevægelse var indledt uden større spændinger. Stemningen var jovial. Nærmest behagelig. Der var faldet nogle få høflighedsfraser og et par mun-tre bemærkninger om den danske model. Et møde om »den danske model« behøvede ikke blot at handle om parternes aftaleret på det danske arbejds-marked, men kunne lige såvel handle om den danske (foto-)model Helena Christensen, jokede Ryanair-ledelsen.

Men dialogen kom aldrig videre end til høflighedsfraserne. Parterne mar-kerede deres standpunkter. Det tydeliggjorde, at der var en afgrundsdyb kløft mellem dem. Da mødet var slut, og døren gik op, var det sidste håb om forsoning og konstruktiv dialog forduftet. Et retsopgør mellem den danske fagbevægelse og det irske lavprisselskab var rykket et skridt nær-

mere.

Det har slået gnister, siden Ryanair i begyndelsen af 2015 satte sine lan-dingshjul på jorden i København. Det irske lavprisselskab, der er stiftet i 1985, vil have 12 ruter fra København, inden 2015 er omme. De kommende år vil selskabet åbne flere lavprisruter og yde endnu hårdere konkurrence end nogensinde til det hårdt pressede skandinaviske SAS, der kæmper en regulær overlevelseskamp.

Det irske lavprisselskab, der fremstiller sig selv som en gave sendt fra det europæiske luftrum til de mange danskere, som elsker billige flyrejser, er samtidig en trussel mod konkurrenterne og den aftale-tradition i Danmark, hvor arbejdstager og arbejdsgiver via store kollektive aftaler finder hin-anden i det, som er kendt som den danske model. Men det rører tilsynela-dende ikke Ryanair, der altid har gået sine egne veje og er blevet ekstremt succesfuld på det.

Ryanairs ledelse tiltrækker sig med sin usentimentale stil bedre end nogen andre opmærksomhed fra politikere og medier. Og topchef hos Ryanair Mi-chael O’Leary lader sig heller ikke skræmme af den offentlige polemik. Han forventer, at Ryanair får underkendt den danske model ved EU-domstolen, og at selskabet kan vokse sig stort i Københavns Lufthavn.

Sådan er det gået de fleste andre steder, hvor lavprismodellen fra Irland er tromlet ind på markedet. Ryanair er allerede i dag Europas største flysel-skab målt på antal årlige passagerer, og selskabet ser ikke ud til at få ro på foreløbigt. Men det er også et selskab omgivet af myter, advokater og dra-matik – personificeret ved den kult-agtige, selviscenesættende frontfigur og storaktionær Michael O’Leary, der offentligt håner konkurrenterne og fornærmer kunderne, der bliver kaldt »dumme« og »idioter«.

Ryanair er blevet en magtfaktor i europæisk luftfart i et omfang, de færre-ste nok forudså, da selskabet med et leaset propelfly med plads til 15 passa-gerer blev grundlagt for 30 år siden.

Det begyndte med et Mærsk-fly

.

For de fleste er Ryanair i dag synonym med den karismatiske og uortodok-se topchef, Michael O’Leary, der har forstået at bruge provokation til at slå det irske flyselskab fast i europæernes bevidsthed. Men Ryanair var også noget før Michael O’Leary.

Stifteren af Ryanair hedder Tony Ryan. Han blev født 2. februar 1936 som søn af en hjemmegående mor og en far, der var lokomotivfører. Tony Ryan voksede op i den irske stationsby Thurles, der kilede sig ind mellem bjerge og en sølvmine i nordvest og frodige, grønne bakker i sydøst. Præcis som sin far gik Tony Ryan ind i transportbranchen fra han var ganske ung. Det var dog ikke jernbanesveller og diesellokomotiver, som fangede Tonys inte-resse. Derimod var Tony Ryan fascineret af flytransporten, som skulle vise sig at blive en af det 20. århundredes hurtigst voksende industrier.

Kun 150 kilometer nordøst for Thurles i hovedstaden Dublin havde den irske stat i 1936 – samme år som Tony Ryan blev født – grundlagt det na-tionale flyselskab Aer Lingus. Efter Anden Verdenskrig oplevede flyselska-bet som mange andre nyligt etablerede europæiske statsselskaber en lang gylden epoke, hvor samfundsøkonomien, rejsetrangen og passagertallet kun kendte én vej. Og det var op.

Tony Ryan var en af de mange unge, som søgte ansættelse i den dengang gryende og dragende flyindustri. Han fik arbejde på landjorden i Dublin hos Aer Lingus, hvor han som salgsassistent formidlede flybilletter til den voksende gruppe af flyrejsende landsmænd.

I midten af 1960erne drog en omtrent 30-årig Tony Ryan med Aer Lingus på eventyr i USA, da han blev tilbudt stillingen som selskabets Station Ma-nager i den voksende JFK-lufthavn i New York. I 1972 besluttede Tony Ryan og hustruen at søge retur mod Irland, da Aer Lingus tilbød ham en stilling som Leasing Manager på hovedkontoret i den irske hovedstad.

Leasing af fly blev mere og mere udbredt i 1970erne. Som andre europæiske flyselskaber stod Aer Lingus med den udfordring, at flytrafikken toppede om sommeren, når kunderne var ivrige efter at komme på sommerferie, mens trafikken var betydeligt lavere om vinteren. Det efterlod selskabet med en stribe dyre fly på landjorden, som ingen omsætning eller indtjening skabte i flere måneder. Leasing var løsningen på problemet for Aer Lingus,

og Tony Ryan drog som flyselskabets nyudnævnte Leasing Manager til det vinterlune sydøstasien. Det lykkedes her for ham at indgå leasingaftaler med asiatiske flyselskaber, som havde brug for kapaciteten på andre tids-punkter end Aer Lingus. Tony Ryans indsats kastede gode resultater af sig, og i løbet af kort tid tjente han millioner af kroner til det irske nationale flyselskab på at holde de dyre fly på vingerne så mange dage om året som muligt.

Leasing af passagerfly skulle vise sig at blive et lukrativt forretningsom-råde, da der kloden rundt var etableret et væld af små og store flyselska-ber, som med fordel kunne lease fly fra hinanden for at have præcis den mængde flysæder parat, som kunderne efterspurgte – afhængigt af årstid, økonomiske konjunkturer og succes med at åbne nye ruter. Tony Ryan fik styr på forretningsmodellen og udviklede sig et nyttigt netværk i en række forskellige flyselskaber. Han lugtede penge. Mange selskaber ville kunne bruge hans ekspertise i at finde de rigtige leasingpartnere, forudså Ryan, og i 1975 var han klar til at etablere eget leasingfirma.

Sammen med Aer Lingus og Guiness Peat Group grundlagde Tony Ryan med en 50.000 dollar stor investering Guinness Peat Aviation (senere GPA Group) samme år, og i slutningen af 1970’erne og op gennem 1980erne byg-gede lokomotivførerens søn, Tony Ryan, selskabet op til at være et verdens-omspændende flyleasingselskab, der på sit højdepunkt var det største på kloden med en markedsværdi på fire mia. dollar.

Solide overskud i leasingselskabet betød, at Tony Ryan kunne trække mil-lioner ud år efter år, og dem ville han investere i nye forretningsaktiviteter. Stort set overalt i Europa steg flytrafikken, indenrigs såvel som udenrigs, og Tony Ryan var overbevist om, at der var så stejlt stigende interesse for fly-rejser, at markedet i Irland sagtens kunne bære at have flere store aktører end det statsejede Aer Lingus. Han vidste fra sin tid i Aer Lingus, at selska-bet som mange andre statsejede monopolselskaber var i risikozonen for at sande til i omkostninger og sløvsind, fordi ingen konkurrenter tvang Aer Lingus til strategisk nytænkning, sparerunder eller lancering af nye pro-dukter og tilbud til forbrugerne. Aer Lingus dominerede fuldstændigt mar-kedet i Irland, og monopolsituationen fik stigende politisk opmærksomhed på den grønne ø vest for England – ikke mindst på grund af udviklingen i USA, hvor flymarkedet blev udsat for en kraftig liberalisering i 1970erne, hvilket gav amerikanerne markant billigere flybilletter.

Tony Ryan indledte omkring 1980 sit første forsøg på at etablere et konkur-rerende flyselskab til Aer Lingus, men projektet stødte på grund, da hver-ken investorer, politikere eller han selv havde tilstrækkelig tro på projektet. Det var først, da han omkring 1984 var blevet endnu mere velhavende og fremlagde en ny forretningsplan for et firma, der senere blev navngivet »Ryanair«, at der begyndte at ske noget.

Det nye firma skulle med med en strategi om lave omkostninger og lave priser levere et klart alternativ til Aer Lingus, og efter gentagne møder med daværende transportminister Jim Mitchell lykkedes det Tony Ryan at få godkendelser og dispensationer til at kunne etablere et passagerflyselskab, som indtil da var et privilegium forbeholdt de få. Sammen med en mindre ejerkreds primært bestående af Tony Ryans nære forretningsforbindel-ser – heriblandt en ikke blodsbeslægtet irsk forretningsmand ved navn Christy Ryan – blev det nye lavprisselskab grundlagt. Med to Mr. Ryan’er i ejerkredsen kunne selskabets navn passende blive »Ryanair«, blev ejerne enige om. Det var dog i høj grad Tony Ryan, der førte an i selskabet som den altdominerende pengemand og hjernen bag Ryanairs forretningsplan. I selskabets første leveår havde Ryanair skiftende mænd på posten som administrerende direktør, mens Tony Ryan var den slagkraftige ejerleder, der styrede tropperne i kulisserne. Til at begynde med skød Tony Ryan en mio. irske pund ind i flyselskabet – svarende til små ti mio. kroner – via en fond, som også hans tre sønner Cathal, Declan og Shane fik et sæde i. Til trods for efternavnet Ryan viste ingen af de tre sønner hverken interesse eller talent nok til på noget tidspunkt at blive direktør for Ryanair.

Det var Davids kamp mod Goliat, da Ryanair i 1985 forsøgte at gå i flæsket på sin statsejede konkurrent. Aer Lingus sad tungt på indenrigs- og store dele af udenrigstrafikken, og det statsejede selskab havde et tæt samar-bejde med de vigtigste og centrale lufthavne i og uden for Irland. Ryanair lagde ud med et enkelt fly, der var leaset af den danske shippingvirksomhed Mærsk. Selskabets første kontor blev åbnet i Dublin Lufthavn, og herfra blev det leasede Mærsk-fly brugt til at flyve små grupper forretnings- og fritidsrejsende fra A til B alt efter, hvor de ville hen. Kort efter annoncerede Ryanair, at det var klar til – og havde fået tilladelse til – at flyve rutefly mellem Waterford i det sydøstlige Irland og London-lufthavnen Gatwick. Ryanair havde på det tidspunkt leaset endnu et fly, som kunne transportere helt op til 67 passagerer.

Tony Ryan havde taget det første spæde skridt mod det, der senere skulle

vise sig at blive en revolution af den europæiske luftfartsindustri. Men i re-aliteten var ruten mellem Waterford og Luton langt fra noget scoop – og på ingen måde noget, som reelt udfordrede Aer Lingus, som slet ikke var aktiv på den rute. Tony Ryan ville da også meget mere, og han lagde pres på Ir-lands transportminister Jim Mitchell igen for at få tilladelse til også at flyve på den langt mere attraktive rute mellem Luton-lufthavnen ved London og Aer Rianta-lufthavnen i den irske hovedstad Dublin. Dette var straks et politisk mere følsomt spørgsmål, da statsejede Aer Lingus og statsejede British Airways indtil da havde fuld kontrol over den vitale rute og malkede passagererne med priser på over 200 irske pund. Det lykkedes dog Tony Ryan efter gentagne forsøg at overtale transportministeren i foråret 1986 til, at der skulle være konkurrence fra en privat aktør på ruten. Ryanair kunne nu gå direkte i kødet på de to statslige giganter, der var kendt for at levere høj service for de passagerer, som havde råd til at flyve i stedet for at bruge færge, bus og tog. Ryanair ville ikke udfordre de gamle kæmper på service, men derimod udelukkende på pris, og Tony Ryan skar hurtigt den gratis kaffe og te væk, mens han ansatte markant yngre kabinepersonale, som gik for en lavere løn end de ansatte i statsselskaberne. Tilmed var Rya-nairs nye organisation slankere og mere smidig end de statslige selskabers massive organisationer, og der blev løbet stærkt i Ryanairs første år, mens pionerånden og troen på succes stadig dominerede.

Aer Lingus’ daværende chef David Kennedy var dog godt sur over, at ruten mellem Luton og Dublin ikke var kommet i offentligt udbud, men at Rya-nair havde fået den efter at have lagt pres på ministeren. Da topchefen for Aer Lingus mange år senere så tilbage på situationen i 1986, var han dog ikke i tvivl om, at Ryanairs ankomst på ruten havde haft en positiv og op-kvikkende effekt på de ansatte og ledelsen hos Aer Lingus.

»Man leder altid efter forandringer, der kan få folk til at gøre ting anderle-des og skære uproduktive områder væk. Den bedste motivation, vi nogen-sinde fik til at gøre dette, var, da et Ryanair-fly pludselig stod på startbanen lige uden for vores vindue. På det tidspunkt var det muligt for mig at sige: »Se folkens, I kan måske ikke lide det her. Men nu er der kommet konkur-rence,« har daværende topchef Kennedy senere sagt.

Ryanair fik etableret billetkontorer i London og Dublin, og da billetsalget endelig åbnede, havde Ryanairs ledelse købt folk til at stå i kø foran skran-kerne for at booste medieopmærksomheden omkring det nye selskab. Det nye irske flyselskab tilbød sine første flybilletter mellem Dublin og London

til 99 irske pund, hvilket var under halvdelen af den pris, som Aer Lingus og British Airways krævede.

Det første Ryanair-fly fløj på ruten 23. maj 1986, og selskabet havde indledt en aggressiv priskrig mod branchens elefanter. Nationalt irsk TV var med på flyet, da Ryanair skar gennem luften mellem de to byer.

»Vi har forberedt os på dette i 18 måneder, og alt ser ud til at gå godt,« for-talte en smilende Ryanair-direktør på flyet og proklamerede, at selskabet formentlig ville kunne lancere endnu billigere flybilleter i fremtiden.

Reaktionen fra Aer Lingus kom hurtigt. Det nationale flyselskab informere-de sin ejer, den irske stat, om, at fald i olieprisen pludselig gjorde det muligt for selskabet at sælge billetter til 95 pund på turen. Det tilbud underbød Ryanair straks ved sænke sin pris til 94,99 pund. »Penny’en er faldet i kurs,« lød det humoristisk i annoncerne fra Ryanair.

De irske flyrejsende var vidne til deres første priskrig på flybilletter nogen-sinde, og opmærksomheden fik efterspørgslen på Ryanair-billetter til at eksplodere. Ledelsen besluttede sig for at investere aggressivt i ekspansion, mens omverdenens øjne hvilede på den nye udfordrer i luftfartsindustrien. I 1987 fik Ryanair sine første jetfly ved at lease tre BAC1-11-fly fra det ru-mænske statsejede flyselskab, Tarom. Flyene blev efter aftale leveret med flyveklare rumænske piloter og ingeniører, som gjorde det muligt for Rya-nair at udnytte flyene fra dag ét. Inden 1987 var omme nåede Ryanair at lancere i alt 15 ruter, heriblandt faste forbindelser mellem Dublin og Liver-pool, Manchester, Glasgow og Cardiff samt en række indenrigsflyvninger. Passagertallet steg fra 322.000 i 1987 til 592.000 i 1988, da selskabet fortsatte med at forhandle nye ruter på plads og lease flere fly fra Rumæ-nien. For at få kunderne til at købe flybilletterne var det nødvendigt med en aggressiv lav prissætning. Problemet for Ryanair var blot, at Aer Lingus’ modsvar til Ryanairs udfordring var at følge med ned i pris på nøjagtig de ruter, som Ryanair angreb. Det resulterede i tab måned efter måned for begge flyselskaber. Men privatejede Ryanair havde trods alt den mindste pengekasse, og omkring slutningen af 1988 var Tony Ryan så presset over det blodbad, han selv havde startet, at han overvejede at gå til konkur-rencemyndighederne for at indlede en sag mod Aer Lingus med beskyld-ninger om ulovligt misbrug af selskabets dominerende markedsposition. Tony Ryan valgte dog i stedet at kæmpe videre ude på ruterne og i de poli-tiske korridorer, hvor han uden blusel gik transportministeren på dørene

for at lobbye Ryanairs dagsorden. Tony Ryan skød den ene million efter den anden ind i selskabet, men Ryanair brændte pengene af i samme tempo.

Underskuddene hos Ryanair førte også til, at selskabet oparbejdede sig en enorm gæld – særligt hos Aer Rianta – der ejede Dublin Lufthavn. En kon-kursbegæring fra den kant blev en reel trussel. Men lufthavnen lod truslen hænge i luften. Måske fordi Tony Ryan i 1988 skiftede ud på direktørpo-sten, da han indsatte P.J. McGoldrick, som svingede sparekniven og fyrede personale for at bringe omkostningerne i Ryanair ned til et minimum. I 1989 havde familien Ryan postet tæt ved 20 mio. irske pund i selskabet, men pengene blev ved med at fosse ud af selskabet, mens kunderne jublede over priskrigen og de billige billetter.

Tony Ryan var godt i gang med at forandre den irske flyindustri, men re-volutioner koster penge, og de finansielle problemer i Ryanair havde vok-set sig så store, at han risikerede at måtte trække stikket og lade Ryanair forsvinde for altid – præcis som Aer Lingus-ledelsen ønskede. Det var på den baggrund, at Tony Ryan anmodede om et møde med den nytilkomne transportminister Seamus Brennan. Tony Ryan fortalte på mødet om en uundgåelig likvidation af Ryanair den følgende fredag. Det beskriver den irske finansjournalist Siobhán Creaton i sin bog om selskabet fra 2004.

Ministeren spurgte, hvad Ryanair behøvede for at undgå at falde ud over den økonomiske afgrund? Penge kunne den irske stat vanskeligt give, da Ryanair jo konkurrerede med statsejede Aer Lingus. Men Tony Ryan øn-skede derimod, at man i Ryanair fik arbejdsro ved, at Aer Lingus holdt sig væk fra den populære Stansted-lufthavn ved London, som så ud til at kunne blive en yderst profitabel base for Ryanair.

»De forklarede mig, at hvis Ryanair fik fri bane i Stansted i to eller tre år, så ville selskabet overleve. Hvis derimod Aer Lingus fik lov at angribe Rya-nair i Stansted, ville Ryanair blive korsfæstet og forsvinde ud af business,« fortalte transportministeren.

Med andre ord: Den irske regering kunne sandsynligvis have ladet Ryanair blive en kort parentes i den europæiske luftfartshistorie. Men transport-ministeren ville det anderledes. I stedet for at se sig selv som blot minister for Aer Lingus så han sig som minister for hele luftfartsbranchen og tog det afgørende initiativ til at redde monopolets udfordrer.

Aer Lingus blev i september 1989 beordret væk fra Stansted og skulle til-med overlade ruterne fra Dublin til både Liverpool og München til Ryanair i tre år. Til gengæld fik Aer Lingus rettigheder til at flyve fra Manchester til Paris – uden at Ryanair kunne komme til der. Beslutningen blev truffet i løbet af få dage og implementeret hurtigt. 14 år senere forklarede trans-portministeren, at hvis beslutningen var blevet udskudt en måned, var der gået politisk slagsmål i den, og redningen af Ryanair havde formentlig ikke været mulig. Både Aer Lingus-folk og politikere var rasende, da det gik op for dem, hvad der var blevet besluttet i Transportministeriet. I aviser blev ministerens beslutning udlagt som national sabotage.

Den hjælpende politiske hånd blev en afgørende forskel for monopolets udfordrer. Ryanair fik de næste år ro til at udvikle og finpudse sin forret-ningsmodel, og efter ministerens redningskrans valgte Tony Ryan at skyde yderligere 20 mio. irske pund ind i selskabet for at udbygge flåden og rute-nettet. Det lille lavprisselskab fik nu for alvor luft under vingerne, og troen på fremtiden voksede sig stærk. Da liberaliseringer blev gennemført af den europæiske luftfart de følgende år, var Ryanair et af de selskaber, som var hurtigst til at kaste sig over de nye muligheder.

Michael O’Leary får magten .

Ryanairs fotogene og højtråbende topchef siden 1994, Michael O’Leary, blev hentet til virksomheden i 1988 af grundlæggeren, Tony Ryan. Den dengang 27-årige O’Leary var udset til at være Tony Ryans personlige assistent og finansielle rådgiver, men den kostskole- og handelsuddannede O’Leary imponerede med sit talent for at gennemskue Ryanairs forretning og blev tildelt en mere central rolle som medlem af direktionen allerede i 1990, altså blot to år efter han begyndte i selskabet.

I 1992 sendte Tony Ryan sit unge håb til Dallas i Texas for at studere Sou-thwest Airlines, der var det første af en række nye amerikanske lavpris-selskaber, som fik bragende succes, da liberaliseringen af den amerikanske luftfartsindustri tog fart. Det skulle vise sig at blive en skelsættende rejse

Ryanairs grundlægger, Tony Ryan, måtte til lommerne mange gange i 1980erne, før flyselskabet fik succes. I alt skød han over 40 mio. irske pund ind i firmaet i dets første fem leveår.

for Michael O’Leary og Ryanair. Det irske selskab kopierede i de følgende år Southwest Airlines’ aggressive forretningsmodel og markedsføringsstrategi på flere punkter, hvilket vi vender tilbage til senere. Også den personlige stil, som Southwest Airlines-ejeren Herb Kelleher tryllebandt den texanske offentlighed med, ser i dag ud til at have været en ikke uvæsentlig inspirati-onskilde for Michael O’Leary.

Mens Danmark i 1970erne havde den farverige rejsekonge Simon Spies, der grundlagde Spies Rejser, havde Texas den offentligt kæderygende, bour-bon-drikkende og kreative Herb Kelleher. Den jurauddannede forretnings-mand blev kendt på bl.a. at afgøre en tvist om brugen af et reklameslogan med en regulær armlægning med sin modstander fra Stevens Aviation for rullende kameraer i en wrestling-arena. Herb Kelleher forstod at skabe opmærksomhed om Southwest Airlines. I jobannoncer søgte han efter Raquel Welch-lookalikes (veldrejet amerikansk skuespillerinde fra den tid) til at tage sig af passagererne om bord på hans fly. Kort efter indrykkede Kelleher avisreklamer med billige flybilletter, hvori 12 af hans kvindelige ansatte var fotograferet i orange hotpants og hvide knæhøje støvler på vej op ad trappen til fordøren på et Southwest Airlines-fly. Når kunderne gik om bord på flyene blev de udsat for lidt af hvert. Pludselig blev et overskab åbnet indefra, og en steward sprang ud, mens han sang for passagerne. De indledende sikkerhedsinstrukser blev også udsat for Kellehers kreative påhit og krydret med mere eller mindre morsomme vendinger. Èn kunne lyde: »There may be fifty ways to leave your lover, there are only six ways to leave this aircraft.« Det hændte, at passagererne kunne deltage i konkur-rencer på flyet, hvor eksempelvis personen med flest huller i sine sokker blev præmieret med gratis flybilletter. Der var, så vidt vides, ikke nogen Simon Spies’ke morgenbolledamer eller euforiserende stoffer hjemme hos Kelleher i Dallas. Men i lighed med Spies var han yderst bevidst om, hvor-dan han kunne bruge sig selv til at få opmærksomhed i medierne, som var millioner af kroner værd.

Michael O’Leary sprudlede af idéer efter sit besøg i Dallas, og da han i 1994 endelig blev tilbudt posten som administrerende direktør i Ryanair, blev tiltagene fra det irske discountselskab vildere og vildere. Inden han blev topchef i Ryanair var der ikke blevet lagt meget mærke til O’Leary i den irske offentlighed. Han blev i sin barndom sendt på på en af Irlands ældste og mest eksklusive kostskoler, Clongowes Woods, og siden afsluttede han en handelsuddannelse på Trinity College i Dublin. Herefter fik han job hos revisions- og konsulenthuset KPMG, hvor han arbejdede som virksomheds-

rådgiver bl.a. inden for skatterådgivning. Kun få oplysninger er sluppet ud i offentligheden om, hvordan O’Leary var som ung. Det fremgår af avispor-trætter, at han var sporty og særligt glad for fodbold, rugby og golf. O’Leary er desuden blevet citeret for, at han som syvårig en dag stavede forkert i klasselokalet, hvorefter han blev tvunget ned under lærerens skrivebord, hvor han blev sparket. »Jeg ser mig dog ikke som en misbrugt eller volds-ramt sjæl, men jeg fik helt sikkert styr på retstavningen næste dag,« har han sagt.

Da O’Leary fik tilbudt topchefstillingen af Tony Ryan, bad han om at få aktier og en bonusordning, der var direkte bundet op på, hvor stort et over-skud han kunne skabe til Ryanair. Det fik han, og bonusordningen skulle få år efter gøre ham til multimillionær.

Med få penge til at købe reklameplads i aviser, radio og TV var Ryanair afhængig af at kunne skabe opmærksomhed om sig selv på andre måder. Heldigvis havde flyselskabet en interessant historie at fortælle. Ryanair var underdog’en, der udfordrede den store kæmpe. Ryanairs mission var ædel, da den i al sin enhelhed var at skaffe den brede befolkning mulighed for at rejse billigt. Og så var Ryanair noget nyt og spændende – et frisk pust i en luftfartsindustri, der emmede af selvfedme og arrogance, og som var forbe-holdt de få.

Det var særligt i rollen som den aggressive og til tider provokerende udfor-drer, at Ryanair kunne få plads i spalterne, og det blev udnyttet med O’Lea-ry som førstekommanderende. En dag kom han kørende i en kampvogn fra Anden Verdenskrig med Ryanair-ansatte klædt ud i militærtøj gående efter sig. Målet var Luton-lufthavnen ved London, hvor O’Leary proklamerede, at Ryanair lancerede et »angreb« på Easyjet, der blev det lavprisselskab i Europa, der har været tættest på at udfordre Ryanairs status. I en af san-gene, som O’Leary skrålede med på, lød teksten »I’ve been told and it’s no Lie Easyjets fares are way too high!«

Modsat topchefen hos statsselskabet Aer Lingus bekymrede O’Leary sig ikke om, hvorvidt han optrådte politisk korrekt. Snarere det modsatte. Han overgik Kellehers idé om at iføre selskabets stewardesser hotpants, da Rya-nair lancerede en kalender – hvor Ryanair-stewardesser optrådte i bikini. Kalenderen blev en øredøvende succes, og år efter år lancerede kvindeorga-nisationer vrede angreb mod selskabet, der bare resulterede i endnu mere opmærksomhed til klassens frække dreng. Selv paven blev inddraget i Rya-

nairs kamp for bevågenhed, og en af de kampagner, som Ryanair fik mest opmærksomhed ved, var, da selskabet i 2000 i annoncer viste et billede af paven, der i en taleboble hviskede en nonne i øret: »Psst! Only Ryanair.com guarantee the lowest fares on the Internet«.

Michael O’Leary blev en udskældt figur i efterhånden mange miljøer, men gevinsten ved at provokere var tilsyneladende større end tabet. Han for-nærmede endda også Ryanairs kunder, når de klagede over flyselskabet. O’Learys favoritfornærmelse var i mange år »Wanker«, på dansk pikspiller, og han kaldte europæiske politikere for »kommunister« og EU for »et ondt imperium«, mens han gladeligt brugte udtryk som »Rich Fuckers« om de mennesker, som havde fløjet på businessclass med branchens traditionelle flyselskaber.

Hvad, der også gav O’Leary omtale, var hans offentliggørelse af mere og mere absurde sparetiltag. I 2005 forbød han Ryanairs ansatte at oplade deres mobiltelefon på flyselskabets regning, da han anså det for »tyveri af elektricitet«.

Ryanair fik omtale i enorme mængder, da O’Leary begyndte at tale om inflight-porno, ståpladser og betaling for toiletbesøg i flyene. Tiltag som sjældent blev til virkelighed. Men formålet var formentlig også snarere at få omtale og profilere Ryanair som et meget omkostningsbevidst lavprissel-skab.

Ryanair badede sig i opmærksomhed, og også aktiemarkedet begyndte at tale om det privatejede, fremadstormende flyselskab som et interessant selskab. Ryanair havde samtidig brug for kapital til at vokse, og i 1997 var Tony Ryan klar til at sende Ryanair på børsen og derved gøre det muligt for offentligheden at købe aktier i selskabet. På det tidspunkt havde O’Leary arbejdet intenst med at sætte Ryanairs forretningsmodel på formel. Det var gået ganske godt efter håndsrækningen fra den irske stat – lufthavnes vilje til at få nye aktører ind, inspirationen fra Southwest Airlines, medvind i pressen, og Ryanair var i 1997 nået op på at have 21 fly. Det var en yderst stringent, klar og aggressiv forretningsmodel, som potentielle aktionærer så direkte ind i, da O’Leary åbnede for selskabets maskinrum og begyndte at fortælle offentligheden om den virksomhed, han havde brugt cirka tre år som topchef på at strømline.

Ryanair var et nybrud i den europæiske luftfartsbranche og alt andet end

en spejling af de gamle monopolselskaber. Mens de gamle flyselskaber havde store organisationer, dyre ansatte og komplekse produkter, havde Ryanair bygget sin forretning fra bunden med en filosofi om at gøre tingene så simpelt, enkelt og billigt som muligt. Om bord på Ryanair-flyene var – som hos Soutwest Airlines – ingen gratis servering. Selv den lille pose med peanuts blev sparet væk, fordi det gav for megen rengøring. Sandwiches og drikkevarer kunne købes, og det var ikke til discountpriser. Ligeledes som hos Southwest Airlines fandtes der ingen business class eller første klasse hos Ryanair.

Samtidig valgte Ryanair bevidst at flyve til mindre og sekundære lufthavne, der lå længere væk fra de store byer, og som tørstede efter flere passagerer. Her kunne Ryanair få lov at komme til fadet, og Ryanairs folk blev hurtigt kendt for at være hårde forhandlere, der pressede prisen for at benytte luft-havnen helt i bund. Enkelte steder var man dog så glade for at få trafik, at man var meget let at få ned i pris. For Ryanair kunne skaffe trafik og liv til områder, som ikke før havde haft turisme, og derfor havde selskabet også held med at få selv skatterabatter fra visse regioner, hvilket senere skulle vise sig at være særdeles kontroversielt.

I de mindre lufthavne var der sjældent kaotisk myldretid, som i de store lufthavne, og det betød minimale forsinkelser og hurtig betjening af Ryanair-flyene. De rejsende sparede en del af den tid, de brugte ekstra på transporten til lufthavnen, fordi de kom hurtigt fra busholdepladsen el-ler parkeringspladsen og frem til flyet. Passagererne fik – præcis som hos Southwest Airlines – intet sædenummer hos Ryanair, men måtte sætte sig, hvor de ville. Det betød, at mange var ivrige efter at komme hurtigt om bord for at få en god siddeplads, og det fremmede ekspeditionen. En af Ryanairs helt store konkurrencefordele var, at selskabet var i stand til at tømme og fylde sine fly på landjorden på ganske kort tid. Der gik kun 25 minutter fra landing til takeoff, og det var en præstation, som ifølge O’Lea-ry gjorde selskabet 20-25 pct. mere effektivt end de traditionelle flyselska-ber.

De få minutter på landjorden betød, at piloterne eksempelvis kunne flyve op til otte af de korteste flyvninger på en dag, mens andre selskaber maksi-malt kunne nå op på seks.

Hvad der yderligere styrkede Ryanairs forretningsmodel var, at O’Leary byggede flyselskabet op omkring én enkelt flytype, luftens gamle arbejds-

hest Boeing 737. Dette var også inspireret af Southwest Airlines, der også kun anvendte én og samme flytype: B737. Med den ensartede flåde af, hvad Michael O’Leary selv kaldte for sin flåde af Toyota Corollaer, skulle selska-bets mekanikere og alle andre ansatte alene kende og kunne håndtere en flytype. Det betød lave omkostninger til vedligeholdelse og nul udgifter til omskoling af piloter fra én flytype til en anden. Flyene blev udstyret med det maksimale antal flysæder, så de udnyttedes effektivt. Piloter og kabi-nepersonale blev også bedt om at arbejde langt mere i luften end hos andre flyselskaber.

En sidste afgørende specialitet fra Ryanair var de høje gebyrer, som Rya-nair forlangte fra kunder, som havde ekstra bagage eller overvægt med. Ge-byrerne var i manges øjne ude af proportioner og resulterede i chokerede og vrede kunder, hvilket igen resulterede i massiv opmærksomhed. Alt imens Ryanair tjente penge på det.

Børsnoteringen af det efterhånden 12 år gamle lavprisselskab blev en over-vældende succes, da selskabet den 29. maj 1997 bragede ind på Nasdaq-børsen i Dublin og New York. Efter børsnoteringen ejede Ryan-familien fortsat 40 procent af selskabet, mens O’Leary sad på en 14 procent stor aktiepost. Derudover modtog alle Ryanairs medarbejdere i forbindelse med børsnoteringen en aktiebonus til en værdi af 2.500-5.000 pund.

Tidspunktet var velvalgt, da EU-Kommissionen samme år traf beslutning om deregulering af den europæiske luftfartsindustri. Pludselig kunne Rya-nair flyve til kontinentaleuropa og, det var heller ikke længere i strid med EU-lovgivningen for et udenlandsk flyselskab at flyve indenrigs i et andet EU-land. Det gjorde det europæiske marked til et slaraffenland for nye fremadstormende discountselskaber, og Ryanair blev set som et af de mest lovende. Købsinteressen var massiv, da der om morgenen blev ringet med klokken, og den første Ryanair-aktie kunne handles. Aktierne blev over-tegnet med en faktor 20, og inden første handelsdag på børsen gik på hæld, var Ryanair-aktien handlet op fra 11 euro til 25,5 euro. Den vellykkede børsnotering gav Ryanair friske penge i kassen, og de blev i høj grad brugt på at lease og købe flere fly. Når Ryanair kunne flyve med nye fly i stedet for gamle, betød det mindre vedligeholdelse og lavere brændstofforbrug end konkurrenterne, hvilket igen hjalp Ryanair til at være mest muligt omkost-ningseffektiv.

Den vellykkede børsnotering betød også, at Ryanair havde råd til at investe-

re massivt i udviklingen af onlinesalg frem mod årtusindskiftet, og faktisk var selskabet dengang helt fremme blandt de allerførste til at få kunderne til at købe billetterne online. Derved kunne Ryanair undvære salgskontorer og personale, og efterhånden kunne flyselskabet også opsige aftaler med rejsebureauer, som i mange år havde tjent fedt på at formidle flybilletter til forbrugerne for et voksende antal flyselskaber. Allerede i 2003 fortalte Ryanair, at 95 pct. af alle billetter blev solgt via internettet. Ryanair tjente endda penge på transaktionen, fordi selskabet opkrævede et gebyr for at betale med kreditkort. Hurtigt opdagede ledelsen også, hvordan der kunne tjenes penge på at formidle tilkøbsydelser som hotel, billeje og afbudsfor-sikringer.

Børsnoteringen blev et betydningsfuldt skridt i Ryanairs kamp for at blive Europas største.

Og den gjorde O’Leary meget velhavende. Senest er den højtråbende fly-boss’ formue blevet opgjort til 755 millioner euro (cirka 5,6 milliarder kro-ner), fremgår det af avisen Irish Mirror fra marts 2015.

Forretningen Ryanair svulmede også. Fra 1997 til 2007 lykkedes det sel-skabet at øge passagertallet fra 3,7 mio. til 51 mio. Markedsværdien steg i samme periode fra cirka fem milliarder kroner til over 60 milliarder kroner. Flåden var i samme periode udvidet fra 21 til 133 – heraf var alle Boeing 737-800.

Ryanairs grundlægger, Tony Ryan, døde i 2007, 71 år gammel, af kræft i bugspytkirtlen. Livsværket var dog i sikre hænder hos Michael O’Leary, der var trådt i karakter som Ryanairs altoverskyggende drivkraft, frontfigur og provokatør. Allerede i 2001 kårede magasinet Fortune ham som European Businessman of the Year.

På kant med kunderne .

Flyene hos Ryanair er nyere end konkurrenternes, fordi selskabet har købt massivt ind af fabriksnye Boeing 737ere siden børsnoteringen. Flyene lever

De berømte Ryanair-kalendere med Michael O’Leary og bikiniklædte stewardesser gav flyselskabet masser af kritik for at være sexistiske, men de gav samtidig mas-ser af omtale til virksomheden og var med til at understrege dens image som den frække dreng i klassen.

op til internationale sikkerhedsstandarder og hører til de nemmere at manøvrere for piloterne. Men de er på ingen måde spækket med luksus i kabinen.

Ryanairs mange nye passagerer havde knap sat sig i flysædet, før de opda-gede, at der ingen lomme var til magasiner, vandflasker og madpakker på sædet foran dem. Den ellers komfortable anordning var fjernet, så Ryanairs kabinepersonale ikke skulle bruge tid på at grave affald fra kunderne ud af hver lomme efter en landing. Passagersæderne i Ryanairs fly kunne ikke lænes tilbage som hos andre selskaber, da den slags unødig komfort kræ-vede ekstra centimeter mellem stolerækkerne. På Ryanairs fly var sæderne placeret tæt for skabe plads til så mange passagersæder i kabinen som mu-ligt. I mange år har det været standard, at Ryanair presser 189 passagerer ind i sine fly af typen 737-800. Når Ryanair i de kommende år får leveret op til 200 styk 737-Max 200 vil Ryanair kunne presse 197 passagersæder ind.

Flyselskabets undulatgule farve var den mest fremtrædende i kabinerne, og den var at finde på både overskabene og på bagsiden af stoleryggene. På overskabene var der sat rammer op, hvori der kunne indsættes reklamer fra annoncører. På bagsiden af stoleryggen var sikkerhedsinstrukser i pikto-gramform sat op. Lædersæderne var holdt i en praktisk marineblå farve.

Der var intet stik til hovedtelefoner og ingen radiokanal, videofilm eller computerspil, som man kunne underholde sig med på rejsen. Til gengæld var kabinepersonalet behjælpelig, hvis der var kunder, som havde lyst til at betale for underholdning eller mad. På et tidspunkt lejede Ryanair spil-lekonsoller ud, og desuden kunne man underholde sig med at købe flysel-skabets skrabelodder, som personalet viftede med, når de gik gennem flyets midtergang. Hovedgevinsten var en million euro. Chancen for at vinde millionen var dog begrænset. Som skrevet med småt kunne passagererne sende deres skrabelodskupon ind med navn og adresse til Ryanair. Èn gang årligt ville én kunde blive udtrukket til at deltage i en særlig trækning. Her skulle kunden møde op hos Ryanair, hvor han vill blive bedt om at trække én kuvert ud af 125 mulige. I 124 af dem ville der være 10.000 euro. I en enkelt af dem ville der være en mio. euro. Det vil sige, at Ryanair statistisk set kun én gang hver 125. år ville udbetale hovedgevinsten.

Skulle sulten melde sig under flyveturen, kunne man købe mad fra selska-bets inflight-menu. Under navnet »Getaway Café Breakfast« tilbød Rya-

nair i april 2015 en morgenkomplet for seks euro. Prisen i sig selv var ikke langtfra, hvad andre selskaber tog for deres inflight menuer, men kvaliteten og den reelle kostpris for Ryanair var holdt på et minimalt niveau. Ryanairs morgenkomplet bestod af pølse, vaffel, bacon og champignon. Maden var ikke blevet opbevaret på frost. Den blev ifølge informationer på embal-lagen blot opbevaret tørt og køligt — men kunne ikke desto mindre holde sig minimum ti måneder. At skære sig igennem det gennemsigtige plastik, som udgjorde låget på den lille mørke plastbakke, var det mest udfordrende ved måltidet. Selve indholdet var så blødt, at det ville kunne indtages uden problemer selv af de rejsende, der måtte have glemt deres gebis hjemme på natbordet.

Mange har gennem tiden rynket på næsen over den mad, som flyselskabet tillod sig at tage penge for i luften. Men Ryanair har aldrig påstået, at man skulle flyve med selskabet for madens skyld. Hvis kunderne absolut ville have mad, så var Ryanair blot klar til at levere et måltid, som selskabet selvfølgelig skulle tjene penge på. Sådan var logikken bag hvert eneste til-køb, som kunden måtte få brug for. Ryanair skulle tjene penge på det.

I sig selv burde den logik ikke være særligt overraskende, når nu man havde valgt at flyve med et discountselskab. Alligevel blev en hel del overrasket, da de fandt ud af, hvor bogstaveligt Michael O’Leary faktisk mente det, da han proklamerede, at Ryanair gav kunderne et flysæde – and »no frills«, på dansk »ingen dikkedarer«. Op gennem 1990erne og fortsættende ind i nullerne væltede klagerne ind over selskabet, og Ryanair formåede – i takt med at selskabet blev mere og mere kendt – at blive kåret som det værste brand i Storbritannien i 2013 bl.a. med den begrundelse, at det blev opfattet som aggressivt og fjendtligt over for kunderne, mens de ansatte blev opfat-tet af kunderne som »ubehøvlede og ubehagelige«, fremgik det af en vurde-ring af 100 brands foretaget af magasinet Whichs læsere. Ryanair meddelte dog, at selskabet var uenig i opgørelsesmetoden, og at man derimod havde »Europas bedste kundeservice«. Selskabet havde forpligtet sig selv til må-nedligt at publicere kunderservicestatistik, og ifølge de statistikker scorede Ryanair bedre end konkurrenterne – målt på fly ankommet til tiden og mindst muligt tabt bagage.

Der har dog været offentlig kritik af selskabet i betydeligt omfang. Util-fredsheden fik særlig næring på det tidspunkt, det gik op for folk, at de serviceydelser, som man tidligere havde været vant til at modtage gratis som flyrejsende, faktisk kostede penge hos Ryanair. Eksempelvis kostede

det ekstra for handicappede og dårligt gående at flyve med Ryanair, fordi O’Leary insisterede på, at kunderne skulle betale for brug af den kørestol, de brugte til at komme ud til Ryanairs fly. En kunde ved navn Bob Ross, der led af spastiske lammelser, blev bedt om at betale Ryanair 18 pund for brug af kørestol. Årsagen var, at Ryanair skulle betale lufthavnen for brug af kørestolen. Andre flyselskaber havde valgt at absorbere den slags om-kostninger for ikke at pålægge den handicappede en merudgift, men O’Lea-ry fandt det mest rimeligt, at det var dem, som brugte ydelsen, der betalte for den. Historien om Bob Ross og andre blev taget op af medierne. Den britiske tabloid Mirror kunne også berette om multipel sklerosepatienten Helen Newton, der fortalte, at Ryanairs personale havde afvist hende med ordene: »We don’t cater for disabled people«. Bob Ross lagde sag an med påstand om, at Ryanair diskriminerede handicappede, og han vandt, da domstolen fastslog, at både Ryanair og Stansted Lufthavn var ansvarlige for at stille gratis kørestol til rådighed for handicappede passagerer. Sager af denne slags trak dog ofte ud, fordi Ryanair valgte at kæmpe for gebyrerne i retssale i stedet for at lægge sig fladt ned. Det gav massiv kritik og opmærk-somhed.

Da Ryanair endelig tabte sagen mod Ross, var selskabets reaktion, at det fremover ville indføre en afgift på 50-70 penny på hver solgt billet til at dække omkostningen for brug af kørestole – hvilket på det tidspunkt svarede til en samlet indtægt på over 12 mio. pund årligt. Meldingen med-førte ny kritik af Ryanair fra handicaporganisationer og andre, der mente, at Ryanair-ledelsen gjorde handicappede til syndebuk. »Denne afgift er et nyt lavpunkt og fuldstændig grotesk – selv efter Ryanair-standarder […] Samfundet har generelt flyttet sig i retningen af at se handicappede som en byrde, men den attitude, som Ryanair viser nu, er et tilbageskridt af dimen-sioner,« sagde en talsperson fra Irish Wheelchair Association.

Sager som disse gav massiv dårlig omtale til Ryanair, og kunderne holdt sig ikke tilbage med at udøse deres galde over selskabet. Det hjalp ikke, at det var vanskeligt for kunderne at komme i direkte kontakt med selskabet, når noget var gået galt. Kunderne oplevede, at de ikke kunne ringe, men var nødt til at sende en skriftlig klage, hvilket på ingen måde var nok for de stærkt ophidsede kunder. De begyndte at ringe ind til radioprogrammer for at komme af med deres rædselsberetninger om Ryanair-flyture, og flere aviser oprettede dedikerede klummer til at lufte Ryanair-kritik. På inter-nettet opstod et website med den sigende adresse ihateryanair.org, som stadig eksisterer, og som i dag har fået flere søster-sites og blogs på nettet

og på sociale medier.

Det stod efterhånden klart, at Ryanair havde kopieret meget fra USA. Men ikke alt. Southwest Airlines havde som en central del af virksomhedens filosofi, at kunderne skulle være glade. O’Leary fik kun kopieret den økono-miske tankegang derfra.

Offentlig modstand og møgfald prellede af på Michael O’Leary. Udadtil vir-kede det nærmest som om, at kritikken var en katalysator, der fik ham til at gå endnu længere i kampen for at positionere Ryanair som klassens frække dreng. O’Leary kunne have gemt sig bort, men han stillede sig ofte op i frontlinjen på live- TV, hvor han tog skraldet fra kunderne som en mand og efter bedste evne forsvarede Ryanairs politikker.

Slut med gratis kaffe .

Personalet hos Ryanair skulle ikke bare tåle overfusninger fra vrede kun-der. De måtte også sluge striben af sparetiltag, som O’Leary og den øvrige direktion besluttede på hovedkvarteret i Dublin. Et af dem kom i 2004.

Ryanair havde indtil da ellers klaret sig over forventning på børsmarkedet med store kurshop som følge af høje vækstrater og solide overskud. Men selskabet kunne i et enkelt kvartal ikke leve op til investorernes forvent-ning til profitten.

Aktiekursen dykkede med mere end 30 procent, da Ryanair fremlagde sine efter aktiemarkedets vurdering skuffende tal. Profitten lød ellers på over 1,5 mia. kr. det år. Men aktionærerne var alligevel tvivlende. For at sikre Ryanair en så høj overskudsgrad som muligt svingede O’Leary sparekniven endnu engang og fandt nye steder at skære omkostninger bort. Han med-delte de ansatte på flyene, at de ikke kunne nyde gratis kaffe, te og vand på flyet længere, da det pålagde selskabet for store udgifter. Fremover måtte man selv medbringe vandflasker og kaffepulver, hvis man forudså, at man blev tørstig under flyveturen. Kort efter fik O’Leary endnu en ide: Nu måtte de ansatte ikke længere bruge ovnene om bord til at opvarme egen med-

Priserne på Ryanairs snacks og drinks ombord er absurd høje, har det flere gange lydt fra sure kunder i britiske medier. I pris-sammenligninger har det dog ofte vist sig, at Ryanair kun er en brøkdel dyrere end sine konkurrenter.

bragt mad. Dette kunne medføre ekstra omkostninger til rengøring.

Ryanair-bosserne spejdede efter flere overflødige omkostninger, og blikket faldt på medarbejdernes sygefravær. De ansattes sygedage var også blevet en unødvendig stor omkostning for Ryanair, lød det fra ledelsen. David O’Brien, daværende head of operations, udsendte et memo til alle Ryanair-ansatte, som havde været fraværende fem dage eller mere i løbet af de seneste 12 måneder. Heri fortalte han, at flere end 10.000 arbejdsdage var blevet tabt for Ryanair på grund af ansattes fravær, hvilket ifølge O’Brien svarede til syv fly uden besætning et helt år. Ryanair-chefen fastslog, at en så høj frekvens af fravær betød, at andre måtte arbejde ekstra. Alt fravær ville i fremtiden blive monitoreret tæt, og der var brug for »dramatiske og vedvarende forbedringer« i fremmødet, lød det fra O’Brien. Yderligere fik de ansatte besked på at bekræfte, at de havde modtaget hans memo og samtidig give deres chef en skriftlig forklaring på, hvad de ville gøre for at undgå yderligere fravær fremover.

De nye sparetiltag og presset for at undgå sygedage kom oven i de i forvejen udfordrende vilkår, som Ryanair bød sit kabinepersonale. Grundlønnen var lav for stewardesser og stewarder, da de i stedet skulle tjene en stor del af deres løn som provision ved at sælge mad, drinks, lotterikuponer, duty-free og underholdning om bord på flyet. I 2002 oplyste O’Leary, at en stor del af den samlede udbetaling til stewarder og stewardesser kom fra bonus og provision. Denne fordeling ændrede sig efter alt at dømme en del over årene. Uanset hvad betød modellen, at der var stor forskel på de ansattes løn fra den ene måned til den anden.

Man måtte som Ryanair-ansat også indstille sig på, at sikkerheden i ansæt-telsen var begrænset. Cirka 60 til 70 procent af kabinepersonalet blev ikke hyret direkte af Ryanair, men var derimod ansat af bemandingsselskaber, som lejede arbejdskraften ud til Ryanair.

En kontrakt fra et af de helt store selskaber, Crewlink, fra 2012 viser, hvad man som Ryanair-stewardesse måtte gå med til. En af dem, der underskrev sådan en kontrakt, var italienske Alessandra Cocca, der forlod sit job som butiksansat i Italien, da hun var blevet fristet af en jobannonce, som lok-kede med en tilværelse som stewardesse. Det fortryder hun i dag. Da Ales-sandra Cocca fik jobbet, blev hun bedt om at underskrive en kontrakt, som gav hende markant ringere vilkår end i de gamle traditionelle flyselskaber.

Ifølge kontrakten havde Cocca mellem nul og to ugers opsigelsesvarsel, afhængigt af hvor længe hun havde været ansat. De første 12 måneder var prøvetid. Hvis hun selv sagde op inden for de første 15 måneder, skulle hun betale et administrationsgebyr på 200 euro.

Cocca skulle arbejde ud fra lufthavnen i Rygge i Norge, men kunne uden varsel og kompensation flyttes til en hvilken som helst anden af Ryanairs baser. Da hun arbejdede på et irsk registreret fly, var der ifølge kontrakten tale om en irsk ansættelse, og ansættelsesforholdet var derfor underlagt irsk lovgivning. Lønnen var 16,20 euro (120 kroner) per bloktime – det vil sige den tid, flyet reelt var i luften. I beløbet var indeholdt uspecificerede tillæg for opgaver før og efter flyvning, arbejde på søn- og helligdage samt forplejning.

Var hun syg i tre dage eller mere, havde hun pligt til for egen regning at indhente og fremvise en lægeerklæring. Crewlink havde for egen regning ret til at kræve hende undersøgt af en anden læge. I givet fald skulle lægen rapportere til Crewlink om Coccas sundhedstilstand, og Crewlink havde ret til at opbevare disse data. Ikke bare lufthavnes sikkerhedspersonale, men også Ryanair havde ret til til hver en tid at kunne undersøge hendes taske og personlige ejendele medbragt under arbejde. Cocca skulle selv finansiere ID-kort til lufthavne og skulle desuden betale 30 euro om måneden for uniformen i det første år.

Grundet lavere flytrafik om vinteren kunne Ryanair og Crewlink sende Cocca på ubetalt orlov fire uger om året. Kontrakten gav hende ret til fire ugers ferie, hvor hun ville få udbetalt 60 euro dagligt. Dog havde arbejds-giveren ret til at aflyse allerede godkendt ferie uden varsel, og Cocca måtte herefter ændre sine ferieplaner. Ifølge kontrakten havde Cocca desuden pligt til uden betaling at stå til rådighed et uspecificeret antal dage om året på en måde, så hun kunne møde på arbejde inden for en time.

Cocca fortæller i dag, at hun og andre af Ryanairs stewardesser boede sam-men i delelejligheder, og at det ikke var unormalt, at Ryanair-stewardeser i perioder måtte sove på samme værelser, fordi de med kort varsel blev flyt-tet fra den ene base til en anden. Det skete ifølge Cocca også, at stewardes-ser af og til måtte indkvartere sig i midlertidige boliger og sågar overnatte i lufthavne. Hun blev afskediget efter ti måneders ansættelse af sin overord-nede. Ifølge hende selv, fordi chefen mente, at hun brugte for meget tid på at være »for flink ved passagererne«. Selv om hun havde skrevet under på,

at hun ikke ville bringe Ryanair i miskredit og ikke ville offentliggøre oplys-ninger om selskabet, gik hun direkte til den norske fagforening Parat, som i dag fører en sag for Cocca. Sagen handler bl.a. om, at hun ifølge kontrakten med Ryanair havde en prøveperiode på et år. Men ifølge norsk lovgivning må lønmodtagere højst have en prøveperiode på et halvt år.

Alessandra Cocca er en af de eneste ud af flere tusinde tidligere og nuvæ-rende Ryanair-stewardesser, som er villig til med navns nævnelse at udtale sig åbent om forholdene i Ryanair. Årsagen til, at mange andre holder sig tilbage, er ifølge hende, at de ingen juridisk beskyttelse har og ryger direkte ud i kulden, hvis de står frem. Hendes kontrakt understøtter dette, da det fremgår, at enhver ytring om Ryanair eller videregivelse af interne oplys-ninger om selskabet kan føre til søgsmål og krav om erstatning. Selskabets ledelse udøver »management by fear«, siger hun.

»Der er hele tiden frygt for at gøre noget forkert blandt de ansatte. Hvert eneste lille fejltrin kan blive rapporteret, og så er du færdig. Derfor tør in-gen gøre oprør indefra. Man er et stykke vildt i et løvebur,« fortæller hun i dag til denne udgivelses forfattere.

Ryanairs ledelse bekræfter, at Alessandra Cocca via en ansættelse i Crew-link arbejdede som stewardesse for flyselskabet. Cocca blev opsagt inden for den 1-årige prøveperiode, fordi hun ifølge Ryanair ikke overholdt selska-bets sikkerhedsprocedurer.

På de ruter, som Ryanair har åbnet i København i foråret 2015, er der enkelte danske piloter, som flyver. Men der er ingen eller kun meget få danskere blandt Ryanairs kabinepersonale. Derimod er det syd- og øst-europæere, som har taget imod jobbene som steward og stewardesse hos Ryanair. På et fly fra Luton til København i april bestod kabinepersonalet af fire unge italienere. De to i cockpittet var fra Danmark. Ingen af dem måtte udtale sig for Ryanairs ledelse.

I Danmark har Ryanairs alternative og grænsesøgende løn- og ansættel-sesvilkår oplevet stigende politisk bevågenhed. Selskabets vilkår anses af mange som kontroversielle.

»Slavelignende forhold,« har arbejdsmarkedsforsker Henning Jørgensen sagt om ansættelseskontrakterne, og politikere fra både Enhedslisten, SF, Socialdemokraterne og de Radikale har kritiseret arbejdsforholdene i Rya-

nair i skarpe vendinger. Også Venstres Jens Rohde har kritiseret Ryanairs måde at indgå kontrakter med personalet på.

Foruden at presse på for en overenskomst har Flyvebranchens Personale Union skudt en kampagne i gang, som forsøger at overbevise de danske flyrejsende om, at forholdene hos Ryanair er urimelige. Der bliver uddelt foldere, indkaldt til debatmøder og arrangeret happenings, der har til for-mål at kaste lys over forholdene hos det irske lavprisselskab.

Andre ser dog løn- og arbejdsforhold som et spørgsmål, der kun angår Rya-nair, vikarbureauet og de ansatte.

»Der er ingen, der tager ansættelse i en virksomhed, hvis de har et bedre alternativ. Der er heller ingen, der har tvunget nogen til at tage ansættelse i Ryanair, så der er altså ikke nogen, der taber her. Hvis Ryanairs ansatte ønskede andre lønforhold, kunne de jo gå til andre selskaber, og så ville Ryanair være tvunget til at betale højere løn. I virkeligheden er det dejligt, at der er konkurrence på flyområdet. Det giver billige flybilletter, og det kommer jo alle danskerne — især de lavtlønnede — til gode. Det betyder, at det ikke kun er folk med mange penge, der har råd til at tage på ferie med fly. Det er super positivt,« har folketingsmedlem for Liberal Alliance Joa-chim B. Olsen sagt.

Debatten i Danmark har ikke gjort det store indtryk på Ryanairs Michael O’Leary. Han mener, at kritikken er forfejlet, og at den bygger på propagan-da fra fagforeninger. Overordnet er arbejdsforholdene »great« hos Ryanair, og fagbevægelsen har ifølge O’Leary bevidst skabt løgne om selskabet – »for at dække over deres egen fiasko og Ryanairs succes«.

»Vi beskæftiger 10.000 medarbejdere. Ikke en af disse medarbejdere er tvunget til at arbejde for os, og hvis vi ikke tilbyder vores folk gode forhold, så rejser de og finder et andet arbejde,« siger Michael O’Leary, der fortæller, at de ansatte hos Ryanair får god løn, gode arbejdstider, lov til at arbejde på spritnye fly, har jobsikkerhed – og i modsætning til hos mange andre luftfartsselskaber er de ikke truet af nedskæringer og lønreduktioner.

Ryanair rendyrkede lavprisfilosofien i jagten på at kunne sælge billige billetter. Det har ført til kreative ansættelsesformer både blandt piloter og kabinepersonale, som i stort omfang er ansat gennem vikarbureauer og bemandingsselskaber. Det giver Ryanair en stor fleksibilitet i sin organisation og mulighed for at spare omkostnin-ger.

Betal for din egen jobsamtale .

Piloter er en væsentlig omkostning for alle flyselskaber, og Ryanair har udvist stor kreativitet for at holde prisen så lav som muligt.

Selskabet har ansat mange nyuddannede piloter, og de har fået lov selv at dække en stor del af omkostningerne for deres indkøringsforløb hos Rya-nair. Allerede ved jobsamtalen har Ryanair lagt en del af regningen over på piloten, da Ryanair udskriver et gebyr til de piloter, som kommer til sam-tale hos flyselskabet. En håbefuld ung pilot skulle i 2012 betale omkring 260 pund (cirka 2.400 kroner) for sit jobinterview i Ryanair. Selskabet får på den måde dækket omkostninger, som virksomheder plejer at påtage sig, når de skal finde nye ansatte.

Det kan synes som en lille investering for pilotaspiranten, hvis samtalen munder ud i et job, men det er et billede på, hvordan Ryanair presser citro-nen til det yderste, synes mange af piloterne.

Det stopper da heller ikke her. Den nye pilot skal have mange flere penge op af lommen. Omskoling til flytypen Boeing 737, som Ryanair bruger, koster 27.500 euro (over 200.000 kroner). De skal betales med det samme. Visse andre flyselskaber tager også en betaling for typeuddannelsen, men som of-test bliver den udgift trukket løbende over lønnen i en periode og ikke som et stort beløb i forvejen, som det er tilfældet hos Ryanair. Før i tiden var det normalt flyselskaberne, der stod for omkostningerne i forbindelse med at uddanne sine piloter til en konkret flytype.

Efter endt optagelsesprøve går et sindrigt system i gang. Piloten bliver kon-taktet af et bemandingsselskab, eksempelvis Storm McGinley eller Brook-field Aviation, som er to af de selskaber, som Ryanair bruger som mellem-led. Det er bemandingsselskabet, som hyrer piloterne ind til Ryanair, og piloterne er ligesom kabinepersonalet oftest ikke ansat direkte af Ryanair.

Bemandingsselskabet guider herefter den nyansatte pilot i, hvordan ved-kommende opretter et enkeltmandsfirma i Irland. De fleste piloter bruger et af de fem revisionsfirmaer, Ryanair anbefaler, og som har specialiseret sig i at bistå Europas største flyselskab med den indviklede selskabskon-struktion. Revisionsfirmaet sørger for, at den unge pilot bliver ejer eller medejer af et selskab, som sælger timer til bemandingsselskabet.

Og så er piloten i gang. Bemandingsselskabet sikrer Ryanair stor fleksibi-litet. For selskabet hyrer kun piloterne ind, når der er brug for det. Hver måned fremsender Ryanair en opgørelse over den enkelte pilots timer til bemandingsselskabet, som så sender bruttolønnen via den enkelte pilots Ryanair-revisionsfirma, som sikrer, at man betaler den rette skat i Irland og sørger for fradrag med videre. For det tager revisionsfirmaet et fast gebyr, som typisk er 1.000 euro (7.500 kroner) om året, og først derefter får piloten udbetalt pengene på sin konto. Har piloten base i et andet land, ek-sempelvis i Danmark, er det herefter pilotens eget ansvar at indberette sine indtægter til de danske skattemyndigheder. Fagforeningsrepræsentanter har tidligere peget på, at de tvivler på, at piloterne i Danmark altid svarer skat, som de skal, men der har ikke været fremlagt beviser for dette.

Som ny Ryanair-pilot har man ofte base i England eller Spanien eller et andet sydeuropæisk land. Herfra bliver piloterne sendt rundt til at beflyve det hastigt voksende antal forskellige ruter, Ryanair flyver på.

For den nyansatte pilot stopper udgifterne ikke der. Det er nemlig dyrt at komme i gang som flyvende pilot hos Ryanair. Alligevel er mange villige til den investering for at udleve drømmen om at få lov til at flyve jet for et stort selskab – også selv om der står lavpris på siden af flyet.

Efter at være blevet videreuddannet til at kunne flyve B-737 følger en række udgifter til piloten, som andre flyselskaber ikke opkræver. Først skal der købes et type-kursuscertifikat, som koster 275 euro (cirka 2.000 kroner). Dernæst opkræves der et gebyr for at konvertere dette certifikat til irsk standard. Det koster 363 euro, svarende til over 2.700 kroner. Så skal pilo-ten selv betale for sin uniform, det koster over 331 pund eller cirka 3.000 kroner. Efter det opkræves piloten 157 pund (1.445 kroner) for et eksternt sikkerhedstjek, som er nødvendigt for at få udstedt det påkrævede ID-kort. Piloten skal også betale 26 pund (240 kroner) for at få Ryanairs ID-kort. Herefter opkræves en såkaldt loss of license-forsikring. Den er Ryanair dog ikke det eneste selskab, der kræver penge for. Forsikringen koster 671 euro i Ryanair, svarende til 5.000 kroner.

Og så er den nye pilot klar til at komme i luften. Men det betyder ikke, at der kommer penge den anden vej. De første to-tre uger får piloten ingen løn, da der sidder en tredje pilot med i cockpittet, en såkaldt safety-pilot, som er en uddannet styrmand i Ryanair. På disse ture får kaptajnen og safety-piloten løn, men ikke den nyuddannede pilot. Det gør vedkommende

først, når kaptajnen i cockpittet vurderer, at den nyuddannede er klar til at udføre rollen som styrmand og dermed næstkommanderende på flyet.

Ryanair rutter ikke med lønningerne. Piloten får sin arbejdsplan, det der også kaldes en roster, den 15. i hver måned, og den gælder for den følgende måned. Arbejdsplanen er dog et fleksibelt udgangspunkt, og Ryanair kan ændre den frem til en uge før en specifik flyvning. På dagen ændres check-in og check-out for piloten dog også ofte, men det er ikke noget, der ka-ster et genetillæg af sig. Ryanair bruger ikke tillæg. Piloten får løn for den planlagte arbejdstid – ikke den faktiske – så hvis der opstår forsinkelser på grund af vejret, kaster det ikke noget ekstra til piloten af sig. Piloten får kun løn, når han er i luften, så hvis der er problemer med at komme i luften, uanset af hvilken årsag, kan han eller hun sidde og vente i flyet – sammen med de 189 passagerer – uden at få løn. Det adskiller sig i høj grad fra an-dre flyselskaber, som har en noget anden lønstruktur. Lønnen for piloter er ifølge Ryanair god. Selskabet har senest oplyst, at en kaptajn i Ryanair kan komme til at tjene op til 145.000 euro årligt (over en million kroner). Hvad Ryanairs kaptajner og styrmænd i gennemsnit tjener, oplyser selskabet ikke noget om

Der findes kun ét løntillæg i Ryanair, og det er et såkaldt »out of base«-tillæg, på 20 euro per time, piloten er væk fra sin hjemmebase. Har en pilot base i Madrid, men bliver sendt til Manchester for at arbejde en uge, så giver det 20 euro ekstra i timen (150 kroner). De fleste piloter finder det dog svært at få det lille lønhop til at dække de udgifter, de har ved at skulle bo på hotel eller bed & breakfast og spise ude. Udgifter som Ryanair ikke dæk-ker.

For nogle af Ryanairs piloter løber der også andre omkostninger på ved at være pilot. Headset i Ryanairs fly er langt fra på niveau med de bedste på markedet, fortæller en pilot, og Ryanairs ledelse har valgt ikke at følge pilo-ternes ønske om at investere i bedre headsets. Det har fået piloter til at in-vestere i headsets for egne penge – eksempelvis har en pilot købt et headset af mærket Bose for 6.000 kroner. Ryanair oplyser, at selskabets headsets lever op til alle sikkerheds- og lovgivingsmæssige krav.

En udfordring ved at udbyde sin arbejdskraft til Ryanair via sit eget firma er, at man ikke får betaling, når man er syg, og det kan virke som et pres for nogle af de piloter, som har en privatøkonomi uden meget luft. Typisk koster det en pilot op mod en mio. kroner at tage sin uddannelse, og når der

skal afdrages på det lån samtidig med, at man skal betale husleje og forsør-ge en familie, er der en del piloter, som er afhængig af en stabil indkomst fra deres arbejdsgiver. Fra de gamle etablerede selskaber lyder det, at man aldrig kunne finde på at fratage piloter deres løn under sygdom. Men med de nye lavprisselskabers indtog er der opstået en livlig debat blandt piloter om, hvorvidt selskaber gør klogt i at trække en pilot i løn, hvis han eller hun melder sig syg

»Da jeg som sagt selv kender branchen nedefra og op, må jeg også advare om den sikkerhedsmæssige risiko, som er forbundet med, at du ikke får løn under sygdom. Er du i forvejen dårligt lønnet, så er chancen for, at du går på arbejde alligevel, meget stor. »Jamen, sikkerheden er jo så stor inden for luftfart, og dem, der sidder derude foran, vil jo også gerne hjem, og du skal jo sige fra, hvis du er syg,« vil mange sige, men piloter og kabinepersonale er også mennesker og kan blivet presset ligesom andre. Jeg har set en hel del i min tid og ved, hvor meget der kan ske, så man vil aldrig se mig i et Ryanair fly, jeg tør simpelthen ikke,« skrev den tidligere pilot Allan Nylan-der fra Herlev i et debatindlæg i Berlingske i marts 2015.

Ifølge gældende lovgivning skal piloter selv erklære sig »unfit to fly«, hvis de føler sig syge, og ifølge Ryanair gælder lovgivningen både selskabets direkte ansatte og løst ansatte. Da piloterne er omfattet af lovgivningen, eksisterer der ikke nogen sikkerhedsrisiko, lyder det fra Ryanair-ledelsen i en skriftlig kommentar.

»Vores piloter ansat gennem bemandingsselskaber er også dækket af disse regler, så risikoen kan ikke forekomme,« skriver selskabets kommunikati-onschef.

Ryanair beskæftiger 2.665 piloter, oplyste selskabet i sin seneste årsrap-port, og det har været fremme, at betydeligt flere end 50 procent af dem er ansat via enkeltmandsfirmaer eller bemandingsselskaber. Ryanair bekræf-ter, at de 2.665 dækker over flere forskellige ansættelsesformer, men ønsker ikke at sætte antal på fordelingen.

EU-politikere har på det seneste vist stigende interesse for konsekvenserne af de specielle ansættelsesforhold i luftfartsindustrien, og de har bedt for-skere på Gent University om en rapport om emnet. I februar 2015 udkom så

en 280 siders rapport, som bygger på besvarelser fra 6.633 piloter i Europa. Deltagerne i undersøgelsen var alle anonyme og blev bedt om at beskrive deres arbejdsforhold med egne ord.

»Piloter flyver også, når de er syge, for ellers får de ingen løn. Der er pres fra flyselskabet og en kæmpe gæld fra uddannelsen, som skal betales,« skri-ver en af de anonyme piloter i undersøgelsen.

Mere end hver sjette pilot har en såkaldt atypisk ansættelse, beskriver rap-porten. Det kan være som selvstændig, vikar eller ansættelse på en nul-time-kontrakt, hvor man ikke er garanteret en indtægt. Og det kan gå ud over sikkerheden, fordi piloterne ikke tør sige fra over for deres arbejdsgi-vere, fremgår det af rapporten.

»Jeg er nødt til at tie stille, hvis jeg vil beholde mit job. Jeg bliver tvunget til at arbejde som selvstændig, så flyselskabet kan holde priserne nede og lade mig betale for omkostninger selv. Jeg har ingen sikkerhed i arbejdet og ingen rettigheder,« skriver en pilot.

Adskillige piloter er også i rapporten citeret for, at sygdom ikke tolereres. Man bliver kaldt til samtaler med ledelsen, og man kan miste jobbet.

»Jeg har fløjet både syg og stresset. Det er nemt for dem at sige, at det er mit eget ansvar kun at flyve, når man er frisk, og så ignorere det pres, vi er under. De gør det tydeligt for os, at sygdom ikke tolereres,« skriver en pilot for eksempel.

Rapporten kaster et mørkt lys over hele luftfartsindustrien, men det er sær-ligt lavprisselskaberne, som bliver kritiseret i den.

Piloter hos Ryanair gør opmærksom på, at hvis man passer sit job, har få sygedage og ikke går imod ledelsen, er der god chance for, at man bliver forfremmet. Og forfremmelser er ikke uvæsentlige for piloterne. Mange har indledningsvist sagt ja til en base i et land, som langtfra var deres første-valg. Af hensyn til privatlivet har en del et stort ønske om at flytte, så snart de kan få mulighed for det. Det betyder, at piloterne er opmærksomme på, hvordan de kan stå bedst i forhold til ledelsen.

Vil man stå sig særligt godt i forhold til ledelsen i Ryanair, giver det god mening at være bevidst om sit brændstofforbrug. Flyselskabet har etableret en såkaldt »Fuel League Table«, på dansk »brændstofliga«, som bliver of-

fentliggjort hver måned på Ryanairs interne hjemmeside. Brændstofligaen er en rangliste, der toppes af den pilot, der forbruger mindst brændstof på sine flyvninger. Den virker på den måde, at samtlige kaptajners forbrug af brændstof bliver udregnet hver måned, sammenlignet med kollegaernes og holdt op mod minimumskrav fastsat af flyselskabet og lovgivningen. På den måde bliver kaptajnerne rangeret på en liste, og listen bliver lagt ud på firmaets interne hjemmeside, så alle kan følge med i, hvem der har været dygtig, knap så dygtig og decideret dårlig til at spare på brændstoffet.

Når flyselskabet har offentliggjort den månedlige oversigt, er det ikke usædvanligt, at kaptajnen, der har været dygtigst til at spare, modtager en skriftlig lykønskning fra Ryanairs chefpilot.

Også andre flyselskaber forsøger at minimere deres omkostninger til fly-brændstof på forskellig vis, fordi flybrændstoffet er en tung post på bud-gettet. En udfordring er, at flyet bliver tungere, jo mere flybrændstof, kap-tajnen fylder på, og derved brænder det mere brændstof af. Derfor er det en økonomisk fordel for flyselskabet, hvis kaptajnen ikke tager for mange ekstra kilo brændstof med. Det er dog kaptajnens ansvar, at der altid er nok ekstra brændstof med – især hvis der er dårligt vejr i sigte. Ryanair be-kræfter, at selskabet månedligt offentliggør kaptajnernes brændstofforbrug på intranettet. Selskabets ledelse oplyser samtidig, at formålet ikke er at minimere brændstofforbruget, men derimod at leve op til Ryanairs interne retningslinjer.

»Vi ses i retten« .

Ryanair går hellere i retten én gang for meget, end én gang for lidt, og fly-selskabet trækker en hale af retssager efter sig i Europa. Set fra Ryanairs side er selskabet sjældent den udfarende part. De mange verserende sager skyldes snarere, at Ryanair har været nødt til at forsvare sin ret til at drive forretning på europæisk grund og i luftrummet mod udefrakommende trusler og angreb.

Ryanair har oplevet, at både myndigheder, politikere, tidligere og nuværen-de ansatte, konkurrenter, medier og fagforeninger er kommet på tværs af

firmaets planer. Sammenstødene er ofte endt i retssager, fordi Ryanair ikke lader sig stoppe eller kritisere uden kamp. Fornemmer Ryanair-ledelsen en potentiel skadesvirkning i horisonten, går der som regel kun få dage, før selskabet reagerer med sagsanlæg eller trusler om samme. Selskabet har tradition for at bide sig fast, til sagerne når øverste instans. I nogle tilfælde kan det være relativt små sager, der får Ryanairs advokater i sving. Andre gange er der store millionbeløb på spil.

I Danmark har flere personer allerede stiftet bekendtskab med Ryanairs advokater, siden selskabet oprettede en base i Københavns Lufthavn i marts 2015. Ryanair har blankt afvist at tegne dansk overenskomst for piloter og kabinepersonale med base i Danmark, og den beslutning fik i midten af april et stort flertal af byrådspolitikere i Albertslund til at vedta-ge, at man i kommunen kun må købe billetter hos flyselskaber med danske arbejdsforhold og overenskomst. Det faldt ikke i god jord hos Ryanair, og efter få dage modtog borgmesteren et brev fra en af Ryanairs advokater, der viftede med et sagsanlæg. Beslutningen i Albertslund Kommune var, set med Ryanairs øjne, »et klart brud på reglerne om statsstøtte og offentlige indkøb«. Ifølge Ryanair kan offentlige myndigheder ikke favorisere danske virksomheder med dansk overenskomst uden at overtræde EU-reglerne.

Borgmester Steen Christiansen var målløs over reaktionen fra Europas største flyselskab, men han stod dog ved byrårets beslutning. Kravet om kollektive overenskomster blevet stillet for, at kommunen ikke medvirker til social dumping, og det er vedtaget i forlængelse af lignende sociale klausu-ler over for bygge- og anlægsbranchen, forklarede borgmesteren. Kommu-nens jurister er i brevveksling med Ryanairs advokater i håb om at undgå at blive indklaget for EU-domstolen. Få uger efter Albertslund Kommunes beslutning lød det fra byrådspolitikere i både Hvidovre, Ballerup, Tårnby, Ringsted, Roskilde og Brøndby, at man også her vil forsøge at indføre krav om, at billetter fremover kun må købes ved flyselskaber med dansk over-enskomst. I Københavns Kommune har man allerede forbudt de ansatte at flyve med Ryanair i embedsmedfør, og overborgmester Frank Jensen (S) giver i dag udtryk for en klar holdning til flyselskabets vilkår.

»Social dumping er noget svineri, som vi slår hårdt ned på her i Køben-havn. Derfor stiller vi krav til alle, der vil levere til kommunen, herunder sælge os en flybillet, om at de skal tilbyde deres ansatte ordentlige løn- og arbejdsforhold. Dermed har vi allerede et forbud mod at flyve med Ryanair. For vores regler betyder, at vi ikke indgår kontrakter eller køber varer af

leverandører, som ikke giver ordentlig løn,« siger overborgmester Frank Jensen til denne udgivelses forfattere.

Kommunernes kamp mod flyselskabet er dog ikke den eneste sag i Dan-mark, som optager Ryanairs advokater. Konkurrenten SAS er allerede blevet trukket i retten af Ryanair, fordi det irske selskab mener, at SAS’ ansatte har saboteret Ryanair på dets første dag i København. Da Ryanairs første fly, FR633, skulle lette fra Københavns Lufthavn den 18. marts, var der på lufthavnens område omtrent 50 personer, der stod i vejen, så flyet hverken kunne forlade gaten eller få påfyldt brændstof. Politiet måtte til-kaldes, og flyet, der var fyldt med passagerer, blev cirka tre timer forsinket. Det kostede ifølge Ryanair cirka 135.000 kroner. Dagen efter meddelte det irske flyselskab, at det var i gang med at indlede en retssag mod de implice-rede, og da topchef O’Leary dukkede op i København en måned senere, var det med en bandbulle til sin konkurrent SAS.

»Det er første gang, vi er ankommet til en ny lufthavn, hvor en konkurrents ansatte ulovligt har blokeret vores fly og brudt alle sikkerhedsregler,« sagde O’Leary, der pegede på, at demonstranterne bar SAS-kasketter og SAS-identifikationskort, og at selskabets ledelse burde have grebet ind.

SAS har afvist beskyldningen, men bekræfter, at selskabet er blevet stævnet af Ryanair, der også har lagt sag an mod Ekspeditionsarbejdernes Klub i Københavns Lufthavn for medvirken i samme episode.

Det altafgørende juridiske slagsmål for Ryanair i Danmark handler dog om de ansattes løn- og ansættelsesforhold. Fagbevægelsen har siden Ryanairs annoncering af den nye base i København forsøgt at tvinge flyselskabet til forhandlingsbordet om en dansk overenskomst for piloter og kabineperso-nale med base i Danmark, hvilket Ryanair har afvist blankt både i pressen, og da parterne mødtes i London 20. februar på Hotel Radisson. Striden kan udvikle sig til blokader i sommeren 2015 i Københavns Lufthavn, fordi fagbevægelsens øverste organisation LO har varslet en hovedkonflikt, som er blevet bakket op af et varsel om sympatikonflikt fra Serviceforbundet, 3Fs Transportgruppe, 3Fs Industrigruppe, HK/Privat, Dansk Metal, Dansk El-Forbund samt Blik og Rørarbejderforbundet. Det betyder, at medlem-mer af disse forbund med loven i ryggen kan forhindre, at Ryanairs fly får brændstof påfyldt og bagage med om bord, inden de skal lette fra dansk grund. Der er dog én klar betingelse, som skal være opfyldt, før konflikten kan blive en realitet. Arbejdsretten skal først erklære konflikten lovlig, og

en afgørelse om dette falder tidligst i juni. Ryanair-sagen afgøres af tre højesteretsdommere i Arbejdsretten. Dommen er endelig, og den kan ikke ankes, har fagbevægelsen understreget.

Ryanairs topledelse kommer dog ikke til at lægge sig fladt ned, hvis den får Arbejdsrettens afgørelse imod sig.

»Hvis den danske arbejdsret når frem til, at en sympatiblokade mod Rya-nair vil være lovlig, så vil vi forsøge at få EU-domstolen til at behandle sagen. Og domstolen kan nå frem til, at den danske model ganske enkelt ikke er i overensstemmelse med EU-reglerne,« har Ryanairs kommercielle direktør David O’Brien sagt.

Det kan dog blive hårdt arbejde for Ryanairs advokater at få EU til at tage sagen op. For udgangspunktet for en EU-sag er, at enten skal en dansk rets-instans sende sagen videre til Bruxelles – eller også skal EU-Kommissionen selv anlægge en sag mod Danmark. Og Ryanairs topledelse skal formentlig ikke forvente opbakning fra den tidligere danske økonomiminister Margre-the Vestager, der nu sidder i spidsen for fri og fair konkurrence i Europa.

»Der er plads til i Europa, at man kæmper for sin sag. Vi har ikke blodig, fri, liberalistisk konkurrence. Vi har et fair marked, hvor vi sørger for ordnede forhold, og det er sådan, jeg synes, det skal være […] Der er plads til den danske model. Der er plads til, at arbejdsmarkedets parter tager et ansvar for, hvordan arbejdet udføres,« har den danske EU-kommissær sagt i et DR-interview om Ryanair.

Den danske modstand er lidt af et deja-vu for Ryanairs stab af advokater. I efteråret 2013 dømte retten i franske Aix-en-Provence Ryanair til at betale 8,1 mio. euro – godt 60 mio. kroner – i bøder og erstatning for brud på ar-bejdsretten. Det skete efter en langvarig strid om Ryanair-ansattes arbejds-forhold i Frankrig. Ryanair havde argumenteret for, at de ansatte – selv om de havde base i sydfranske Marseilles, skulle arbejde på irske vilkår, fordi deres arbejde i praksis blev udført på irske fly og dermed irsk territorium. Det er samme argument, Ryanair har brugt i forhold til de ansatte i Dan-mark. Men det blev afvist af retten i Aix-en-Provence. Sagen var dog ikke uden omkostninger for Frankrig. I vrede over sagen rykkede Ryanair-che-fen Michael O’Leary allerede i 2011 de Marseilles-baserede fly og ansatte til andre europæiske byer. Et tilsvarende træk har han truet politikerne og fagbevægelsen i Danmark med.

I Norge er den italienske stewardesse Alessandra Cocca omdrejningspunkt i en sag, som er anlagt af fagforeningen Parat. Her har Borgarting Lag-mannsrett, Norges største ankedomstol, i januar 2015 afgjort, at sagen skal behandles ved arbejdsretten i Norge og ikke i Irland, som Ryanair havde krævet. Dette betyder, at Ryanair også kan risikere at få en norsk dom imod sig. Ryanair er dog overbevist om, at sagen bliver vundet af selskabet.

I belgiske Charleroi er man nået til den modsatte konklusion end i Norge og Frankrig. Her afviste en domstol for halvandet år siden at træffe afgørelse i en sag mellem seks tidligere Ryanair-ansatte med base i Belgien. De blev henvist til at føre sagen i Irland. Foruden i Belgien har domstole i Tyskland, Italien og Spanien givet Ryanair medhold i, at de ansatte ikke skal følge nationale regler, har Ryanair oplyst.

»Vi har haft en del sager i Belgien, Tyskland, Spanien og Italien, hvor for-tolkningen af reglerne har været sådan, at det ikke er nationale regler, men irske regler, der gælder for Ryanairs personale. I andre sager – som i tilfældet med Frankrig – gik fransk lov os så imod,« lød det i februar 2015 fra Ryanairs personaledirektør Eddie Wilson, der ikke lægger skjul på, at selskabet gerne tester retstillingen overalt, hvor det kommer frem.

Når Ryaniras ansatte en sjælden gang har dristet sig til at udtale sig om for-holdene i selskabet, er der blevet slået tilbage med hård hånd fra Ryanairs side. Da en af selskabets mest erfarne kaptajner, John Goss, der havde væ-ret pilot i Ryanair i 26 år, i august 2013 udtalte sig i pressen om selskabet og indikerede, at der var sikkerhedsforhold, som bekymrede ham, fik det betydelige konsekvenser. Dagen efter blev Goss fyret på gråt papir, og Rya-nair meddelte til offentligheden samt i et memo til sine piloter, at selskabet var på vej med en retssag mod ham. Det er sager som denne, der har gjort, at Ryanair-ansatte i dag ikke tør tale åbent om forhold i selskabet.

»Både nuværende og tidligere ansatte er rædselsslagne for at udtale sig of-fentligt om Ryanair, for det er ikke kun fagforeninger og medier, der bliver truet med retssager af firmaets ledelse, det er faktisk også de ansatte, der bliver mødt med samme metode,« fortæller Anders Mark Jensen, næstfor-mand i Flyvebranchens Personale Union.

Kabinepersonalet og piloter hos Ryanair har i flere år forsøgt at organisere sig og etablere en enhed, som kunne udtale sig offentligt om situationen hos Ryanair. Men trods gentagne forsøg er det endnu ikke lykkedes at finde en

eneste ansat, som har turdet tage posten som talsmand for de ansatte, som de øvrige flyselskaber har.

»Det forklarer også, hvorfor eksempelvis Ryanair Pilot Group har været nødt til at bruge en talsperson, som ikke er ansat i Ryanair. Det er simpelt-hen, fordi de ansatte har været og stadig er rædselsslagne for at stå frem og sige deres mening. De er dybt påvirkede af den kultur, der er i Ryanair.« siger Anders Mark Jensen.

Ryanair går også efter personer, som har kritiseret selskabet på internettet. Flyselskabet har sagsøgt i alt ni personer ved den irske højesteret på grund af indlæg, de havde publiceret på en luftbranche-hjemmeside, hvor profes-sionelle diskuterer fagemner. I tre af sagerne blev der indgået forlig, mens seks stadig afventer afgørelse ved den irske højesteret. Ryanair har krævet, at det irske teleselskab Eircom udleverer IP-adresser på mindst to anonyme kritikere, for at selskabet kunne identifcere og sagsøge dem. Den irske højesteret gav Ryanair medhold i, at IP-adresserne og andre data skulle udleveres.

Også nyhedsmedier, som har bragt kritiske udsagn om Ryanair, er blevet mødt med sagsanlæg. Både i Holland og i England har flyselskabet lagt sag an mod TV-stationer, der har bragt dokumentarfilm om Ryanair.

Grundet de specielle ansættelsesforhold hos Ryanair er det ikke bare virk-somheden, som bliver mødt med anklager fra offentlige instanser. Også piloterne hos Ryanair har været genstand for myndighedernes opmærk-somhed. I Tyskland blev tre piloters private hjem i marts 2013 ransaget af myndigheder, der mistænker dem for skatteunddragelse.

Nogle af de økonomisk mest betydningsfulde og ressourcekrævende tvister omkring Ryanair er dog beskyldninger om, at selskabet har fået ulovlig regional- og statsstøtte, da selskabet indgik aftaler med lufthavne i yder-kantsområder. Tvisterne har stået på i årevis, siden EU-Kommissionen i 2003 indledte en undersøgelse af, om Ryanair havde fået ulovlig og konkur-renceforvridende økonomisk støtte, da selskabet fik store rabatter i forbin-delse med en aftale med lufthavnen Charleroi i Belgien.

I andre lande er der også blevet klaget over, hvad der betragtes som urime-lige aftaler, der favoriserer Ryanair. Ryanair beskriver i selskabets seneste årsregnskab, at EU-kommissionen undersøger, om Ryanairs aftaler med en

række europæiske lufthavne udgør ulovlig statsstøtte. Tidligere domme i lignende sager mod Ryanair er, ifølge selskabet, gået begge veje. Den sene-ste afgørelse omhandlende fire lufthavne, den 1. oktober 2014, gik Ryanairs vej. Topchef Michael O’Leary har fortalt, at det er konkurrenterne, som er årsagen til, at Ryanair i dag må kæmpe med EU-Kommissionen. I 2003 sagde han: »Klagerne kommer fra vore konkurrenter, fordi de er nervøse for vores vækst. Først ignorerede de os, så sendte de en horde af advokater på banen, og nu vil de prøve at konkurrere med os ved at flyve til lavpris.«

Blodig alvor rammer konkur-renterne.

Den europæiske luftfartsindustri er i krise. Kun få er i stand til at tjene penge, og den benhårde konkurrence presser flyselskaberne til kreative træk mod konkurrenterne.

Det har ført til flere eksempler på, at selskaber melder konkurrenterne til myndighederne, lægger sager an mod hinanden og forsøger at skabe nega-tiv omtale af deres modpart i medierne. Tonen er langt mere konfrontato-risk og hård end i andre industrier. Michael O’Leary er nærmest personifi-ceringen af den udvikling og måske den person, der har den største ære af og det største ansvar for det normskred, der har fundet sted i industrien.

Det begyndte med lidt maling på nogle fly. Da Ryanair i 2001 åbnede sin første base i kontinentaleuropa i Frankfurt-lufthavnen Hahn, havde den fremadstormende udfordrer en hilsen med til sin nye konkurrent, den tyske gigant Lufthansa: »AUF WIEDERSEHEN LUFTHANSA«. Bogsta-verne stod malet på de første Ryanair-fly, der lettede fra Hahn. Den lille tyske lufthavn blev Ryanairs udgangspunkt for flyrejser til og fra bl.a. Milano, Pisa, Pescara, London, Glasgow, Montpellier, Shannon og Oslo. Da Ryanair-offensiven nåede til italien, kom turen til det nationale italienske selskab, Alitalia. »ARRIVEDERCI ALITALIA«, stod der malet på Ryanair-flyene, der blev efterfulgt af aggressive annoncer, hvori Ryanair proklame-rede, at selskabet var kommet for at sælge kunderne de bllige billetter, som deres nationale selskab ikke var i stand til at levere. Italienerne jublede.

Stilen gav genlyd i nullerne stort set overalt, hvor Ryanair dukkede op. Selskabet sparede dermed enorme summer på markedsføring, og O’Leary brugte ofte sin taletid i medierne til at placere sine europæiske konkurren-ter i rollen som febrilsk famlende selskaber, der var håbløst ude af trit med virkeligheden.

»Vi kan vinde enhver priskrig, og i en direkte konfrontation har SAS ikke en chance med deres (nye lavprisselskab, red.) Snowflake. Prøv bare at høre navnet. Man kan ligefrem se den smarte reklameguru med hestehale og modebriller, der har kostet syv formuer for at komme på navnet,« sagde O’Leary i 2003, efter at det skandinaviske selskab hårdt presset af priskri-gen etablerede et lavprisselskab som modsvar til blandt andre Ryanair.

Ryanair havde allerede dengang kurs mod at blive Europas største flysel-skab. Lave omkostninger, fleksible medarbejdere, gratis PR, politisk velvil-je, stabil ledelse og en angrebsvilje uden sidestykke gjorde lavprisselskabet til et livsfarligt bekendtskab for et ethvert europæisk flyselskab – særligt dem, der ikke havde styr på egen forretning. De etablerede flyselskaber blev tvunget til handling i nullerne, og det gik hårdt for sig. De sparede, fyrede og råbte om politisk hjælp, og de blev tvunget til at afbryde deres hidtidige strategier og afprøve helt nye forretningsmodeller. SAS oprettede lavpris-selskabet Snowflake. Hos Lufthansa blev ideen om Germanwings født, og hos KLM opstod lavprisselskabet Buzz, mens British Airways stiftede Go. De færreste stod distancen. Snowflake måtte dreje nøglen om efter få år, fordi SAS ikke kunne få personalet til at arbejde i selskabet på markant dårligere vilkår end i moderselskabet. Buzz blev købt af Ryanair, og Go blev overtaget af lavprisselskabet Easyjet. Easyjet er i dag det flyselskab, der er tættest på at ligne Ryanair i struktur og økonomi. Som det tredje lavpris-selskab forsøger Norwegian at følge med.

I indeværende årti er Ryanair dog godt på vej til at stikke af fra de øvrige i industrien. Målt på antal årlige passagerer lå Ryanair med 81,4 mio. pas-sagerer som nummer ét i 2013 blandt de europæiske selskaber. Herefter fulgte Air France-KLM med 78,3 mio. passagerer, Lufthansa med 76,3 og British Airways/Iberia med 67,2 mio. SAS havde 28,9 mio. Lavprisselska-berne Easyjet og Norwegian præsterede henholdsvis 61,4 mio. og 20,7 mio. passagerer.

Ryanair er primært blevet farlig for konkurrenterne, fordi selskabets om-kostningsbase er suverænt den mindste. Ryanairs gennemsnitlige udgift

per flysæde per kilometer er nede på 0,24 kroner, mens SAS’ omkostninger er tre gange så høje med 0,74 kroner. Derimellem ligger Norwegian på 0,42 kroner og Easyjet på 0,44 kroner, viser en sammenligning, som Norwegian fremlagde i begyndelsen af 2015.

De lave omkostninger hos Ryanair skyldes en række usædvanlige valg.

Modsat de fleste i industrien gik Ryanair til de små lufthavne beliggende langt uden for byerne og tilbød dem masser af den flytrafik, som de tørste-de efter. Det var så attraktivt for de små lufthavne, at Ryanair kom igen-nem med krav om store rabatter.

Desuden blev Ryanair særdeles dygtig til at få fuldt udbytte af sin arbejds-kraft, bl.a. fordi piloter og kabinepersonale i Ryanair ikke var bundet på overenskomster, der regulerede arbejdstiden i detaljer som hos andre selskaber. Det førte til bemærkselsværdige forskelle i effektiviteten. Mens piloterne i SAS i gennemsnit fløj 550 flyvetimer årligt i 2004, lå Ryanair tæt på den lovlige grænse på 900 flyvetimer om året.

Trods forsøg på det modsatte er det lykkedes topchef O’Leary at modsætte sig kollektive overenskomster blandt piloter og kabinepersonale. Det bety-der, at Ryanair ikke har været plaget af konflikter og arbejdsnedlæggelser som mange andre. Da der i foråret 2015 udbrød strejke blandt Norwegians piloter, blev 2.000 flyvninger aflyst med kort varsel. Passagerne blev vrede, og regningen lød på cirka 350 mio. norske kroner i ekstraomkostninger og indtægtstab. Selskaber som SAS og Air France har tabt endnu større beløb på lignende konflikter. Derimod forvolder Ryanairs ansatte langt færre problemer. De er med deres specielle ansættelsesforhold via bemandings-selskaber, vikarbureauer og enkeltmandsvirksomheder ikke i stand til at reagere i flok, og hvis Ryanair beslutter sig for at flytte en base fra Køben-havn til en anden europæisk by, kan selskabet gøre det med få dages varsel. De ansatte flytter med uden ballade, medmindre de vil risikere en fyring.

Det udfordrer også konkurrenterne, at Ryanair i stigende grad har været dygtig til at få penge for andet end selve flybilletten. Samlet er omsætnin-gen af det, som Ryanair-kalder »ancillary services« vokset fra at udgøre 18 procent til 28,6 procent af omsætningen i løbet af de seneste seks år. Posten dækker over salg af tog- og busbilletter, forsikringer, billeje og hotelophold hos en række selskaber, som Ryanair får formidlingsprovision fra for at sælge produkterne. Ryanairs egne gebyrer for overvægt og udskrivning af

boardingcards og andre ydelser udgør også en væsentlig del af denne ind-tægtspost.

Ryanairs indtjeningsevne bliver yderligere styrket ved, at selskabet har forbedret sin evne til at fylde flyene op med passagerer. Selskabets såkaldte load factor er vokset fra 82 til 88 procent fra 2012 til 2014, hvilket bringer Ryanair op blandt de bedste i industrien. SAS og Norwegian ligger på om-kring 80 procent, mens Easyjet er oppe på 90,6 procent.

En stor del af de penge, som Ryanair har fået i kassen, er investeret i nye fly gennem årene, hvilket betyder, at selskabet flyver med nyere og mere brændstofvenlige fly end de gamle konkurrenter. Ryanair, Easyjet og Nor-wegians fly er gennemsnitligt henholdsvis 5,5, 6,1 og 4,2 år gamle. Til sam-menligning er SAS’ og Lufthansas fly i gennemsnit 11,2 og 11,5 år gamle.

De forskellige forretningsmodeller og ansættelsesforhold kan ses på bund-linjen. Ryanair præsterede i sit seneste årsregnskab et overskud på næsten fire milliarder kroner efter skat. SAS tabte til sammenligning 575 millioner kroner.

Yderligere nyder topchef O’Leary godt af, at selskabet aldrig har været – og fortsat ikke vil være – et nationalt flyselskab, der er tynget af politiske hen-syn om at tage bestemte hensyn til en velfungerende og meningsfuld infra-struktur. Ryanair eksisterer kun for aktionærernes skyld, og deres fokus er udelukkende at skabe så meget profit som muligt.

»Vores styrke er, at vi er ungt selskab. Vi begyndte ikke i 1945 og er derfor ikke indsyltet i al det bøvl og tåbelige aftaler, som de gamle nationalt ejede selskaber er. Vi har frit kunnet genopfinde luftfarten,« lød det fra Michael O’Leary tilbage i 2005.

Ti år senere famler de store, traditionelle europæiske selskaber sig stadig frem. De har endnu ikke fundet en model, som synes konkurrencedygtig på lang sigt. Senest har SAS i maj 2015 rettet en appel til de skandinavi-ske politikere om hjælp. Det statsejede selskab beder blandet andet om en håndsrækning i form af skattefrihed for dets flyvende personale. Det kon-troversielle ønske bliver stillet med henvisning til voksende konkurrence fra mellemøstlige selskaber og fortsat intens konkurrence fra lavprisselska-ber som Ryanair.

Kampen for at blive stueren .

Den i dag 54-årige Michael O’Leary gjorde Ryanair til luftens svar på Aldi, og flyselskabet blev under hans ledelse Europas mest succesfulde. Ryanair har i dag flere kunder, lavere billetpriser, større overskudsgrad og en højere børsværdi end noget andet flyselskab i Europa. Og fremtiden tegner lys for det irske lavprisselskab. I hvert fald på kort sigt.

Der er dog ét væsentligt »men«. For Ryanair er også blevet branchens i særklasse mest udskældte flyselskab under Michael O’Learys foreløbigt 21 år ved styrepinden, og O’Leary lægger ikke skjul på, at han har en vigtig mission at fuldføre, før han giver magten fra sig til en fremtidig afløser: Ryanair skal hives op af den muddergrøft, som hans uortodokse og grove stil har ført det ned i. Ryanair er blevet et selskab, som mange flyver med på grund af de lave priser, men som næsten ligeså mange hader eller har et anstrengt forhold til. Deri ligger en klar trussel for selskabet og en kon-stant risiko for at blive straffet af kunderne. De provokerende udtalelser fra ledelsen skal derfor nedtones fremover. De uproportionelt høje gebyrer skal udfases, og flyselskabet skal levere bedre service, hvor det kan lade sig gøre for begrænsede omkostninger. Ryanair skal kort sagt gøres stuerent. Mis-sionen blev indledt den 26. marts 2014, da Ryanair lancerede en ny strategi kaldet »Always Getting Better«. Ryanairs ledelse havde forudset, at en del mennesker vil have svært ved at tro på den historiske kovending. Så for at sikre at budskabet trængte igennem, var der på forsiden af Ryanairs præ-sentation et billede af topchef og storaktionær Michael O’Leary, der havde et mildere udtryk i ansigtet end længe set. I favnen holdt han en hunde-hvalp, som han nussede kærligt.

Billedet – hvor kitschet det end virker – symboliserer den forvandling, som Ryanairs ledelse finder nødvendig. De potentielle skadevirkninger ved at fortsætte en provokerende Ryanair-Classic-stil er blevet for store, fordi Ryanair og kunderne har forandret sig siden årtusindskiftet. Ryanair ikke længere et nyt frisk pust i branchen – en »underdog« eller en »klassens frække dreng«. Flyselskabet fra Dublin er blevet Europas største. En magt-faktor, som andre i industrien retter sig ind efter. Flyselskabet er kort sagt blevet voksen og en del af industriens etablerede aktører. Den forandring gør perceptionen af flyselskabet anderledes, og der forventes i dag en vis grad af ansvarlighed og anstændighed af en topchef, der står i spidsen for

Europas største flyselskab og er blevet en af Irlands rigeste med en anslået formue på 5,6 mia. kroner.

En anden fundamental udfordring for Ryanair er, at kunderne i dag er mere magtfulde end for blot få år siden. Selskabet og topchef O’Leary skaf-fede sig en del fjender på vejen op, og kundernes stemme er blevet mere påtrængende end dengang, man var tvunget til at skrive et brev til kun-deservice – eller være heldig at komme igennem i en radioudsendelse og komme af med sin vrede over selskabet. De sociale medier har givet kunder såvel som forbrugerorganisationer, fagforeninger og politikere en stemme, som de bruger aktivt – og kaster de sig en dag i fællesskab over den samme sag, kan deres skyts ramme Ryanair med 800 kilometer i timen. Risikoen for en shitstorm på de sociale medier, boykot og andre aktioner er større end nogensinde. Det kan Ryanairs ledelse ikke bare ignorere.

Et eksempel på, hvor hurtigt tingene kan udvikle sig i den nye online-virkelighed oplevede Michael O’Leary i sensommeren 2012. Den britiske Ryanair-kunde Suzy McLeod var med sin familie på fem mødt op i lufthav-nen i Alicante i Spanien for at tage flyet hjem til Bristol efter en ferie. Billet-terne var købt og McLeod havde også tjekket alle familiens medlemmer ind online. Men fordi hun ikke havde fået udskrevet sine boardingpas, inden hun stod i lufthavnen, opkrævede Ryanair gebyrer for samlet 300 euro sva-rende til 2.300 kroner. Det fik husmoren til tasterne den følgende dag, hvor hun på facebook fortalte om sin oplevelse.

»I had previously checked in online but because I hadn’t printed out the boarding passes, Ryanair charged me €60 per person! Meaning I had to pay €300 for them to print out a piece of paper! Please ‘like’ if you think that’s unfair,« skrev hun i en opdatering på Facebook.

Fem dage efter havde hendes opslag nået 350,000 ‘likes’ og tæt ved 18,000 støttende kommentarer.

»Vi mener, at Mrs. McLeod skal betale 60 euro for at være så dum,« forkla-rede Michael O’Leary efterfølgende, og understregede over for medierne, at det var hendes »fuck-up«.

Over 500.000 havde givet deres »like« til McLeod, inden Ryanair fik slet-tet den virtuelle kundeklage, men på det tidspunkt havde nyheden allerede spredt sig til TV-kanaler i flere lande, og kunder kritiserede i kontante

vendinger Ryanair-bossen for usympatisk optræden og selskabets urimeligt høje gebyrer.

Hændelsen gav O’Leary hidtil uset modstand blandt selskabets aktionærer, som ellers i årevis havde nydt godt af flybossens nådesløse jagt på besparel-ser. På den følgende generalforsamling i Ryanair udtrykte flere aktionærer bekymring over, at Michael O’Learys stil og selskabets mangel på kunde-service var en begrænsning for selskabets vækstpotentiale. En aktionær fortalte, at han fandt det flovt at sidde ved middagsselskaber, hvor det blev omtalt, at han var aktionær i Ryanair. En anden udtrykte bekymring over, at dårlig omtale ville belaste selskabet yderligere det kommende år.

»Jeg har set folk græde ved gaten,« sagde den private aktionær Owen O’Reilly: »Der er simpelthen noget galt, som bliver nødt til at blive adres-seret«.

For første gang erkendte Michael O’Leary offentligt, at hans stil var en ud-fordring for selskabet.

»Jeg tager gerne skylden og ansvaret, hvis vi har en macho- eller abrupt kultur. Noget af det kan meget vel skyldes min egen personlige karakter og mine deformiteter,« sagde han.

Et halvt år efter i marts 2014 fremlagde Ryanair planen »Always Getting Better«, der skal rette bulerne ud i selskabets ramponerede image. Med titlen signalerer ledelsen, at selskabet »altid« har forsøgt at gøre det bedre for kunden, men kampagnen blev straks mødt af kritikere, som mente, at det var spin, facadesminkning og tom tale.

Ryanairs ledelse er dog gået konkret til værks og har allerede gennemført flere iøjnefaldende tiltag som for få år siden ville have været utænkelige i Ryanair. Som noget af det første har Ryanair reduceret straffen for ikke at have printet sit boardingpas, så passagerer som Suzy McLeod ikke længere skal betale 60 euro per person, men derimod 15 euro. Ryanair tager dog fortsat et gebyr på 70 euro per person, hvis man ikke har tjekket ind online. Ryanair har også løsnet sin restriktive bagagepolitik, og kunderne kan nu tage et ekstra mindre stykke håndbagage – eksempelvis en pose eller en dametaske – med gratis.

O’Leary har taget strategien så langt, at han efter i årevis at have nægtet at bøje sig for feministers pres pludselig var villig til at skrotte Ryanairs

bikinikalender, som var blevet udskældt for at fremstille stewardesser som sexobjekter. 2014-kalenderen, med en mørkhåret, solbrun Ryanair-stewardesse iklædt gul bikinitrusse og åbenstående Ryanair-uniformsjakke på forsiden, blev den sidste kalender af den slags, lovede O’Leary pludseligt sine modstandere. Tilmed fortalte han, at kabinerne i Ryanairs fly også vil forandre sig den kommende tid. I selskabets nyindkøbte fly vil overskabe og sæder ikke længere blive leveret i Ryanairs undulatgule signaturfarve, og i stedet for selskabets logo med store versaler vil det være en anderledes udsmykning – måske smilende mennesker, som O’Leary sagde.

»It’s not enough to be the cheapest anymore; we need to be the cheapest, the best and the friendliest.«

Ryanair kan høste en stribe lavthængende frugter med initiativerne – altså opnå fordele for få penge, lød det efterfølgende fra aktieanalytikere, der var positive over for ændringerne. Men måske kan selskabet også få fat i nogle helt andre gevinster i fremtiden. I august 2014 lød det fra O’Leary, at selskabet – som led i sin nye strategi – vil forsøge at indsmigre sig hos erhvervskunderne, som længe har været et segment, som Ryanairs provo-kerende image og ufleksible ordninger ikke har tiltalt. Selskabet har intro-duceret en ny, ganske vist dyrere, billettype kaldet »Business Plus«, som gør det muligt for kunderne at ændre deres billet helt op til 40 minutter før afgang på indenrigsflyvninger – uden at blive belastet af et Ryanair-gebyr.

Spørgsmålet er, om O’Leary er manden, der troværdigt kan drive foran-dringerne og signalere til omverdenen, at Ryanair ikke længere er det sam-me selskab, som han hidtil har kæmpet indædt for. Kan den samme mand, som hånede konkurrenterne og fornærmede kunderne, i dag påstå, at han er der for kundernes skyld? Konkurrenterne finder selskabets og topche-fens forandringsprojekt utroværdig og ynkeligt. Den side af sagen bekym-rer O’Leary sig næppe meget om. Derimod er det langt mere afgørende, hvad kunderne siger – og i særdeleshed, hvad de gør. Selv om Ryanair har vist sig at have mange hardcore-kritikere, kan de selvsamme sagtens blive fristet af en flybillet fra København til Malaga for 199 kroner, når feriepla-nerne skal lægges. Dobbeltmoral er ikke et usædvanligt fænomen blandt vestlige forbrugere eller for den sags skyld politikere – som topchef Michael O’Leary da også forlængst har kalkuleret med.

»De fleste kommunalpolitikere og fagforeningsmedlemmer er formentlig allerede i fuld gang med at finde vores billige billetter på internettet, så de

kan komme på solferie i Alicante og Malaga,« sagde topchef O’Leary, da han var i København i april.

Ryanair kommer fra en mildt sagt vanskelig position og har noget af en historik at slæbe rundt på. Og Ryanair får stadig cirka 80.000 klager per år, selv efter de ændringer, selskabet har foretaget, og »maden om bord var stadig røveri ved højlys dag,« som en Telegraph-journalist udtrykte det.

Men selskabet Ryanair er blevet voksent, forsikrer O’Leary.

»I 20 år har jeg rejst rundt for Ryanair og lavet en masse støj og sagt skøre og vanvittige ting. Det har skabt en enorm opmærksomhed om selskabet. Det virkede, og derfor blev vi ved. Men til sidst fik folk nok af at høre mig råbe op og optræde i underlige kostumer. Jeg er endelig blevet voksen, og det er Ryanair også,« konstaterede han i et interview med Jyllands-Posten i efteråret 2014.

Folk, der har med kunder at gøre, ved, at der for mange personer skal mindst ti gode oplevelser til, før man tilgiver én dårlig, og derfor vil det først om nogle år stå klart, om Ryanair kan kravle op af dyndet og ændre ståsted i branchen. Særligt i lande som Spanien og Irland vil kunderne hel-lere se O’Learys hæl end tå, har han selv udtalt, og i Danmark ligger Rya-nairs omdømme betydeligt under SAS’ og Norwegians.

De økonomiske resultater i selskabet fejler dog intet. I april 2015 oplyste selskabet, at passagertallet var vokset med 28 procent i marts. Økonomien er sund, og Ryanair har udnyttet sit økonomiske råderum til at investere i nye fly. I juni 2013 købte Ryanair 180 nye Boeing 737-800, og allerede i september 2014 blev købet fulgt op af en ny mega-ordre på 200 nye »Boe-ing 737 Max 200«. Det gør det muligt for det irske lavprisselskab at kunne flyve 150 mio. passagerer om året i 2024. Det gør Ryanair større end Euro-pas to største luftfartsselskaber Air France-KLM og Lufthansa – tilsam-men.

Ryanair har også proklameret, at selskabet har planer om søge ud over Europas grænser og åbne ruter over Atlanten til USA. Som O’Leary allerede har sagt:

»Vi kommer til at flyve til USA. Vi venter bare på, at der blive produceret nogle nye langdistancefly til os, så vi kan komme af sted.«

Epilog .

Tilbage i Danmark.

På et pressemøde i april dukkede Michael O’Leary pludselig op for første gang offentligt i København. Her serverede han nyheden om, at Ryanair senere på året vil åbne ruter til Malaga, Alicante og Budapest fra den nye og voksende Ryanair-base i København. Indtil da havde det været hans under-ordnede, der havde talt flyselskabets sag i Danmark. Men nu ville topchefen også personligt markere, hvad danskerne kunne forvente. Som noget af det første, blev topchef O’Leary spurgt, hvad han ville stille op over for den danske model og kravet om at tegne en dansk overenskomst?

»Den danske model vil ikke overleve,« lød det sejrssikkert fra O’Leary, der truede med at få underkendt den danske model ved EU-domstolen, hvis Arbejdsretten giver grønt lys til en blokade mod Ryanair i sommeren 2015.

Michael O’Leary tog i mod bygen af spørgsmål fra pressekorpset og efter-lod indtryk af, at han ikke sådan lige lader sig blæse omkuld af lidt dansk modstand. Derimod vil han og tropperne kæmpe i både arbejdsret, byret, landsret og op gennem hele EU-systemet for selskabets forretningsmodel - uanset om det gælder rav om danske overenskomster eller kommuners forsøg på at boykotte flyselskabet. Konfrontationen skræmmer fortsat ikke den irske topchef.

Mens kontroverserne står på, vil hundredvis af danskere hver dag stige ombord på Ryanairs Boeing 737’ere. Foreløbigt har Ryanair via lufthavne i Aarhus, Billund og København fragtet 7,5 mio. passagerer ud og ind af Danmark. Med de snart 12 ruter ud af København i 2015 forventer selska-bet, at hele 2,5 mio. billetter vil blive købt hvert år på det danske marked. Og det er svært at tro, at det stopper der. På pressemødet antydede O’Leary, at han gerne vil åbne endnu flere ruter fra Københavns Lufthavn inden for få måneder. Sker dette, bliver konkurrenter som SAS for alvor sat under pres på den vigtige danske hjemmebane. Hverken SAS eler nogle af de an-dre gamle luftfartselskaber har ind til nu kunnet finde et passende mod-svar til Ryanair.

Europas største flyselskab er kun lige landet i København. De næste år bli-ver kampen om de danske passagerer skarpere end nogensinde.

Kildeliste .Flights to Europe – and 7 More Ways the Least Trustworthy Airline Has Misled Travelers, Time, 20.03.2015Aer Lingus and Ryanair win Europe tax case, Irish Independent, 06.02.2015Billig, billigere, størst, Berlingske Tidende, 22.01.2004Da lavpriskongerne indtog København, Politiken, 21.04.2015Dispatches: Ryanair Secrets (Channel 4, 2013):En kop varm vand til piloten, Jyllands-Posten, 05.06.2013 Engang fik passagererne kaffen i porcelænskopper, Politiken,17.12.2014.Fagforeningsfolk holder øje med Ryanair-ansatte, Berlingske, 21.11.2012Frygter ikke retssag: Flere kommuner vil af med Ryanair, avisen.dk, 30.04.2015German raid Ryanair-pilots, thesundaytimes.co.uk, 24.03.2015I Ryanair er du kun et nummer, Politiken, 21.08.2013 Is this the end of Ryanair’s ‘in your face’ yellow interiors? Daily Mail, 12.09.2014.Joachim B. Olsen om billige Ryanair-billetter: Det er super positivt, BT, 29.01.2015Kontrakt anvendt til ansætttelse af cabincrew, Crewlink, 22.03.2012Luftfart: Lavprisselskab uden bremser, Jyllands-Posten, 12.03.2003 Luftfart: Luftfartens rebel elsker at provokere, Jyllands-Posten 07.06.2013Luftfart: Ryan viser luftvejen, Jyllands-Posten, 23.02.2000. Mayday Mayday (hollandsk TV-dokumentar fra 2012/2013): Michael O’Leary launches Ryanair’s ‘Always Getting Better’ Plan, The Inde-pendent, 26.03.2014Når et fly kommer med helt ny luft, Politiken, 18.03.2015Pilot: Ryanair sagsøger folk langt ind i Helvede, Ugebrevet A4, 12.02.2015Piloter frygter for sikkerhed: Her er deres barske hverdag, avisen.dk, 12.02.2015Polyester Airlines: Ryanair vs. Southwest, Flightfox.com, december 2013Portræt: Billigere, flere, stadig større, Politiken, 20.03.2005 Ryanair – den frække dreng i luften, dr.dk, 29.01.2015

Ryanair boss flies off the handle over ‘idiot’ critic, The Independent, 05.09.2012.Ryanair Caught Napping (Channel 4, 2007r)Ryanair chief executive Michael O’Leary, globalflight.com, 20.04.2015Ryanair chief Michael O’Leary’s new ‘nice guy’ act boosts passengers 28%, The Independent, 07.04.2015Ryanair fined €9m by French court over breach of labour laws, theguar-dian.com, 02.10.2015Ryanair i nyt sværdslag: Truer Albertslund med retssag, Newspaq, 24.04.2015Ryanair introduces business-class, The Telegraph, 27.08.2014Ryanair Is Finally Changing Policies That ‘Unnecessarily Piss People Off’, Reuters/Business Insider, 20.09.2013.Ryanair ordered to pay €8.3m by French court, bbc.com, 28.10.2015Ryanair pudser advokat på Albertslund, Politiken, 24.04.2015Ryanair seeks to ID ‘defamatory’ online parties, Irish Examiner, 13.02.2015Ryanair truer ansatte med advokater: Stewardesse slår igen, avisen.dk, 27.02.2015Ryanair undersøges for massivt skattesnyd, Berlingske 22.11.2012 Ryanair vil have ‘den danske model’ for EU-domstol, dr.dk, 09.03.2015Ryanair: The Full Story of the Controversial Low-Cost Airline, Siobhán CreatonRyanair: Vi sagsøger af hensyn til de ansatte og borgerne i Albertslund, Albertslundposten, 25.04.2015Ryanair’s €17bn bid to rule the skies, The Sunday Independent, 14.09.2014Ryanair’s Michael O’Leary flying high with €755m fortune, The Irish Mir-ror, 08.03.2015Ryanair-sak skal føres etter norske lover, e24.no, 09.01.2015SAS mellem to stole, 14.02.2007, Jyllands-PostenThat’s some Quirky Marketing: Strategy: CEO Calls His Customers ‘Idiots’, Time, 11.09.2012Vestager: Ryanair vinder ikke over den danske model, dr.dk, 01.05.2015

.

Sådan gjorde viDenne udgivelse bygger på interview og baggrundssamtaler med over 50 personer samt oplysninger fra årsrapporter, selskabsmeddelelser, kontrakter, aktieanalyser, avisartikler, TV-indslag, radioudsendelser, bøger og andre udgivelser om Ryanair og luftfartsindustrien. Selskabets ledelse

er forud for udgivelsen blevet forelagt en stribe spørgsmål på skrift. En omfattende dialog om spørgsmålene førte til, at Ryanair til slut svarede skriftligt kort inden vor deadline. De sene svar har medført, at der ikke har været mulighed for at stille opfølgende spørgsmål til ledelsen. Dog har vi haft lejlighed til at citere ledende medlemmer fra selskabet efter at have deltaget ved et officielt pressemøde i april i København.

.Om skribenterneOle Hall (tv.) er erhvervsjournalist, medlem af indsigtsgruppen på Ber-lingske Business og forfatter til bogen »Pandora – Danmarks vildeste væksteventyr« fra 2014. Han er uddannet journalist fra Journalisthøj-skolen og har en MA i europæiske studier fra Maastricht University. Han har modtaget EU Kommissionens Europæiske Journalistpris for artikler bragt i Jyllands-Posten.

x Jesper Kongskov (th.) er erhvervsjournalist og leder af indsigtsgruppen på Berlingske Business, som arbejder med undersøgende erhvervsjournali-stik, følger de store, danske virksomheder og nye tendenser i dansk er-hvervsliv. Han er forfatter til bogen »Dansen om Danisco« fra 2012. Har tidligere været ansat på bl.a. Dagbladet Børsen og Ritzau.