UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

SPECIALISTI�NO DELO ORGANIZACIJSKA IN KOMUNIKACIJSKA STRUKTURA, PRIMER STORITVENE ORGANIZACIJE ZAVAROVALNE DRUŽBE ADRIATIC, PE LJUBLJANA Ljubljana, maj 2002 Marja �erneli�

KAZALO 1. UVOD............................................................................................................................... 1 2. STORITVENA ORGANIZACIJA .................................................................................. 2

2.1. Zna�ilnost storitev ...................................................................................................... 3 2.2. Usmerjenost k strankam ............................................................................................. 3 2.3. Kakovost storitve v o�eh stranke................................................................................ 5 2.4. Zadovoljstvo strank .................................................................................................... 6 2.5. Vpliv okolja na kakovost opravljene storitve.............................................................. 6 2.6. Kaj stranke pri�akujejo od storitev na podro�ju zavarovalstva.................................... 6

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .............................................................................. 7 3.1. Organizacija in organizacijska struktura..................................................................... 8 3.2. Organizacija mati�nega podjetja in koordinativnega centra....................................... 10 3.3. Vpliv situacijskih dejavnikov na organizacijo........................................................... 12

3.3.1. Vpliv tehnologije............................................................................................... 13 3.3.2. Vpliv okolja....................................................................................................... 13 3.3.3. Vpliv ciljev in strategij ...................................................................................... 14 3.3.4. Vpliv zaposlenih................................................................................................ 16 3.3.5. Vpliv velikosti podjetja...................................................................................... 16

3.4. Opredelitev organizacijskih struktur ......................................................................... 16 3.4.1. Enostavna organizacijska struktura................................................................... 17 3.4.2. Poslovno-funkcijska organizacijska struktura.................................................... 17 3.4.3. Produktno matri�na organizacijska struktura.................................................... 18 3.4.4. Projektno matri�na organizacijska struktura..................................................... 19 3.4.5. Nekatere novejše oblike organizacijske strukture............................................... 20

3.4.5.1. Hibridna ali konglomeratna organizacijska struktura.................................. 20 3.4.5.2. Sektorska organizacijska struktura............................................................. 21

3.5. Delne organizacijske strukture.................................................................................. 21 3.5.1. Tehni�na struktura ............................................................................................ 21 3.5.2. Komunikacijska struktura ................................................................................. 21 3.5.3. Motivacijska struktura ...................................................................................... 21 3.5.4. Oblastna struktura ali struktura avtoritete........................................................ 22

3.6. Zna�ilnosti organizacijskih struktur .......................................................................... 22 4. ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE.................................................................. 24

4.1. Opredelitev komunikacijskega procesa..................................................................... 24 4.2. Sestavine komunikacijskega procesa........................................................................ 25 4.3. Na�ini komuniciranja............................................................................................... 26 4.4. Motnje pri komuniciranju......................................................................................... 27 4.5. Odpravljanje motenj v komuniciranju....................................................................... 28 4.6. Vrste komunikacij..................................................................................................... 29 4.8. Komunikacijska omrežja in njihove zna�ilnosti ........................................................ 32 4.9. Komunikacijska struktura – opredelitev.................................................................... 35

5. ZAVAROVALSTVO V SLOVENIJI ............................................................................. 35 5.1. Splošno o zavarovalstvu ........................................................................................... 38 5.2. Predstavitev zavarovalne družbe Adriatic d.d............................................................ 40

6. ANALIZA ORGANIZACIJSKE IN KOMUNIKACIJSKE STRUKTURE V ZAVAROVALNI DRUŽBI ADRIATIC, PE LJUBJANA................................................. 44

6.1. Metodološki pristop.................................................................................................. 44 6.2. Organizacijska struktura v Adriaticu PE Ljubljana.................................................... 45 6.3. Komunikacijska struktura v Adriaticu, PE Ljubljana................................................. 53

2

6.4. Organizacijska kultura združbe Adriatic, PE Ljubljana............................................. 56 6.5. Problemska situacija v Adriaticu, PE Ljubljana......................................................... 60

6.5.1. Problemi zaradi neupoštevanja navodil ............................................................. 60 6.5.2. Informacijski problemi ...................................................................................... 61 6.5.3. Komunikacijski problemi................................................................................... 62 6.5.4. Strokovni problemi ............................................................................................ 63 6.5.5. Tehni�ni problemi.............................................................................................. 64 6.5.6. Drugi problemi ................................................................................................. 64

6.6. Predlogi sprememb v zvezi s problemsko situacijo ................................................... 66 6.6.1. Predlogi sprememb v zvezi z vodenjem PE ........................................................ 66 6.6.2. Predlogi sprememb v zvezi z dodatnim izobraževanjem..................................... 73 6.6.3. Predlogi sprememb v zvezi z izvajanjem aktivnosti ............................................ 74 6.6.4. Predlogi sprememb v zvezi z informacijskim sistemom....................................... 74 6.6.5. Predlogi sprememb v zvezi z opredelitvijo poslovne politike centrale do PE..... 75 6.6.6. Predlogi sprememb v zvezi z organizacijsko strukturo ....................................... 77

7. ZAKLJU�EK ................................................................................................................ 79 8. LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 82

1

1. UVOD Za razmišljanje o organizaciji se mi je zdela zanimiva naslednja sintagma: »organizacija organizacije organizacije« (Kralj, 2000, str.7). Zapleteno povedano, bistvo pa se razkriva v organiziranju organiziranosti organizacije. Organiziranje je proces, organiziranost predstavlja stanje, ki je lahko preteklo, sedanje ali prihodnje, z organizacijo pa je mišljen organizacijski sistem. Za uspešno delovanje podjetij je organizacija klju�nega pomena. Ustrezna organizacijska struktura omogo�a uspešnost podjetja ali obratno: uspešnost podjetja je manjša zaradi neu�inkovite organizacijske strukture. Ker je organizacijska struktura tako zelo pomembna, se je potrebno vprašati, od �esa vse je odvisna. Pomemben vpliv nanjo imajo okolje, tehnologija, cilji in velikost podjetja ter zaposleni v podjetju. Ker so v današnjem poslovanju edina konstanta spremembe, se tudi dejavniki, ki vplivajo na organizacijsko strukturo, neprestano spreminjajo. Te spremembe pa zahtevajo verižno še spremembo strukture, ki se jim mora ustrezno prilagajati in nikoli ni dokon�no oblikovana. Vpliv na razli�ne organizacije imajo tako zunanja kot notranja okolja podjetij, ki se med seboj razlikujejo, in zaradi razli�nosti teh okolij ne moremo vzorca organizacije preprosto prenesti iz enega podjetja v drugo podjetje. Ne bi bili uspešni. Posnemanje nam onemogo�ajo situacijske spremenljivke, ki sem jih zgoraj omenila. Ker je komunikacijska struktura eden od temeljev, na katerih se gradi organizacijska struktura, bom prikazala tudi to strukturo, to je mrežo razmerij oziroma sistem razmerij. Komunikacije nastajajo spontano, že s komuniciranjem in so tako osnova ali ena od osnov organizacijske strukture in jo dolo�ajo. Brez u�inkovitih komunikacij podjetje ne deluje uspešno. Namen mojega specialisti�nega dela je preu�iti organizacijsko strukturo na splošno, nadalje opisati situacijske spremenljivke, ki jo v najve�ji meri dolo�ajo, spoznati proces in strukturo komunikacij ter pokazati medsebojno prilagajanje s še preostalimi strukturami v podjetju. Bistvenega pomena je kon�na povezava teoreti�nih spoznanj s konkretnim primerom, ki ga predstavlja podjetje, ki opravlja zavarovalne storitve. Cilj tega specialisti�nega dela je analizirati problemsko situacijo v zvezi z organizacijsko in komunikacijsko strukturo v obravnavanem podjetju ter predlagati spremembe za izboljšanje stanja in pove�anje uspešnosti podjetja. Ker predstavlja storitvena zavarovalna organizacija dolo�ene posebnosti, jih bom izpostavila posebej. V zvezi z na�inom in metodam dela moram omeniti sistemsko analizo. Vsak sistem je kot proizvod �lovekovega dela namenjen zadovoljevanju njegovih potreb. �e ga sistem ne zadovoljuje ve�, ga je potrebno ustrezno prilagoditi ali pa je potrebno zgraditi novega. Glavne stopnje v takem ciklu razvoja sistema so oblikovanje sistema, uvajanje, uresni�evanje, izvajanje in ukinitev sistema. Delo sem pripravila na osnovi študija doma�e in tuje literature s podro�ja organizacije in komunikacij, ki mi je bila dostopna in sem jo izbrala na osnovi pregledovanja in lastne presoje. Pri ugotavljanju dejanskega stanja je ravno tako zelo pomembna metoda razgovorov z zaposlenimi v obravnavanem podjetju in s strokovnjaki s

2

podro�ij, ki jih analiziram. Pri svojem delu sem uporabila tudi metodo anketiranja zaposlenih, ki kaže njihovo zadovoljstvo z delovno situacijo. Delo je zasnovano tako, da opisuje, analizira organizacijski in komunikacijski strukturi, obe strukturi sta obravnavani na storitveni zavarovalni organizaciji. Posebnosti storitev in zavarovalništva v Sloveniji sem posebej izpostavila. V uvodnem delu utemeljujem, zakaj je potrebno analizirati organizacijsko in komunikacijsko strukturo, cilj in namen prou�itve ter metode in na�in dela. V naslednjem poglavju obravnavam specifike storitvene organizacije, usmerjenost k strankam, njihova pri�akovanja od zavarovalnih storitev, kakovost storitve v o�eh strank in vpliv okolja na kakovost opravljene storitve. Tretje poglavje zajema teorijo o organizacijski strukturi, podrobno zlasti vplive situacijskih dejavnikov na organizacijo in vrste organizacijskih struktur. V �etrtem poglavju predstavljam komunikacijsko strukturo, pomen ljudi v storitvah, na�ine in vrste komunikacij ter motnje v komuniciranju in njihovo odpravo. V naslednjem poglavju prikazujem opravljanje zavarovalstva v Sloveniji, predstavljam zavarovalno družbo Adriatic d.d. in zavarovalne produkte, ki jih nudi. Šesto poglavje obravnava organizacijsko in komunikacijsko strukturo na konkretnem primeru zavarovalnice Adriatic d.d.. Zaradi pomembnosti je opisana tudi kultura obravnavane združbe, na koncu je izpostavljena problemska situacija in podan je predlog sprememb za izboljšavo stanja. V zaklju�ku opozarjam na potrebo po uvajanju sprememb za pove�anje u�inkovitosti v obravnavanem podjetju. Pri opredeljevanju in analiziranju pojmov ter problemov se omejujem zgolj na tiste, ki so v neposredni povezavi z mojim delom. Vse drugo prepuš�am nadaljnjim analizam in raziskavam, saj vsega ni mogo�e niti ni smiselno zajeti v okvir, ki sem ga izbrala.

2. STORITVENA ORGANIZACIJA Ra�unalniška tehnologija in informatika sta po 2. svetovni vojni prispevali k neslutenemu, »eksplozivnemu« razvoju storitvenega sektorja. V zadnjih štiridesetih letih je ta postal obsežen gospodarski sektor razvitih držav, saj ustvarja že ve� kot 60% BDP in zaposluje dve tretjini vseh zaposlenih (Poto�nik, 2000, str. 12). Kotler (1994, str. 464) ugotavlja, da v ZDA službe v storitvenih dejavnostih predstavljajo 77% vseh delovnih mest in 70 % bruto družbenega proizvoda, do leta 2005 pa se pri�akuje, da bo 90% vseh novih delovnih mest prav v storitvenih dejavnostih. Razumljivo je, da zanimanje za trženje storitev naraš�a.

3

Kateri so še razlogi za porast storitvenega sektorja? Razlogi so demografski, socialni, ekonomski in tudi politi�ni. Ker se življenjska doba daljša, je vse ve� upokojenih, življenjske navade so se spremenile, mobilnost ljudi je veliko ve�ja, ženske so zaposlene v ve�jem številu in globalizacija je mo�no pove�ala potrebe po komunikacijskih in informacijskih storitvah. Politi�nih in gospodarskih integracij ni malo in zahtevajo veliko pravnih in drugih profesionalnih storitev.

2.1. Zna�i lnost storitev

Storitev lahko opredelimo kot posebno dejanje ali delovanje, ki ga izvajalec storitve ponudi porabniku (Poto�nik, 2000, str. 18). Razlike med izdelki in storitvami lahko najbolje opredelimo z naslednjimi osmimi zna�ilnostmi:

- neopredmetenost (neotipljivost), - praviloma nelo�ljivost porabnika in izvajalca storitve, - minljivost oziroma kratkotrajnost, - ob�utljivost na �as, - težavnost ugotavljanja in nadziranja kakovosti, - visoka stopnja tveganja, - prilagajanje ponudbe posebnim zahtevam porabnikov storitev in - ustvarjanje osebnih stikov med kupcem in izvajalcem.

Storitev ne moremo videti, okusiti, ob�utiti, slišati ali vonjati. Sama njihova izvedba je vedno neopredmetena. Ustvarimo in porabimo jih so�asno. Izvajalec storitve je del storitve, porabnik sam pa je dostikrat vklju�en v izvedbo storitve. Oba vplivata na kon�ni izid, to je zadovoljstvo porabnika. Storitev ne moremo skladiš�iti, �e pa povpraševanje po njih niha, imajo lahko storitvene organizacije hude težave. Kakovost storitve je odvisna od tega, kdo, kje in kdaj jih izvaja. Kon�ina meni, da je eden izmed osrednjih problemov, ki izstopa pri trženju, problem nadzora nad kakovostjo storitve (Kon�ina, 1994, str. 19). Pri izdelkih je mogo�e nadzorovati kakovost s standardi in to mnogo prej, preden izdelek pride do kupca. Pri storitvi je najpogosteje stvar obrnjena. Kakovost storitve je mogo�e za�eti spremljati in nadzirati šele, ko jo stranka uporabi, doživi ali užije. Velja pravilo, da sta raven prilagodljivosti in izvedbe storitve »po meri« posameznega porabnika izjemno pomembni za diferenciranje ponudbe storitev. Storitve so proces, v katerem sta znanje in vedenje izvajalca storitve odlo�ujo�a za raven porabnikovega zadovoljstva.

2.2. Usmerjenost k strankam

Trženjski splet izdelka, ki ga predstavljajo štirje P-ji: izdelek (product), prodajna cena (price), prodajne poti (place) in tržno komuniciranje (promotion), je pri storitvah dopolnjen še s tremi P-ji: udeleženci (participants), fizi�nim okoljem (physical environment) in postopki (process). Udeležence predstavljajo zaposleni v storitvenih organizacijah in porabniki storitev, vklju�eni pa so tudi znanje, vedenje in zmožnosti zaposlenih (Poto�nik, 2000, str. 23). Kotler povzema Dowa, ki pravi, da so štiri prvine trženja storitev naslednje: ljudje, ljudje, ljudje in še ljudje (Kotler, 1994, str. 463).

4

Notranje trženje (internal marketing) obsega delo, ki poteka znotraj same storitvene organizacije, zlasti pa usposabljanje in motiviranje zaposlenih, torej tistih, ki storitev izvajajo, in kontaktnega osebja, da lahko dobro strežejo zunanjim porabnikom (Poto�nik, 2000, str. 88). Vsak �lan organizacije mora delovati trženjsko. Notranje trženje predstavlja del programa celovitega obvladovanja kakovosti in skrbi za kupca. Je predpogoj za uspešno zunanje trženje storitvene organizacije. Organizacijska stran notranjega trga se izraža s strukturo organizacije, z njeno politiko in kulturo. Struktura in politika se lahko spreminjata hitreje, kultura pa se spreminja zelo po�asi. Da bi bili zaposleni �im bolj usmerjeni k strankam, je potrebno, da storitvena organizacija �im bolj upošteva želje in potrebe strank, trženjski koncept pa mora podpirati ustrezen standard. Naloga notranjega trženja je usposabljanje in motiviranje zaposlenih, da dobro strežejo zunanjim porabnikom. Da bi bil kon�ni cilj dosežen, mora storitvena organizacija jasno opredeliti vizijo, poslanstvo in vrednote, imeti mora primerno organizacijsko strukturo, ustrezno mora na�rtovati notranje trženje in neprekinjeno mora izobraževati in usposabljati zaposlene. Pri tem predstavlja jasno dolo�ena organizacijska struktura klju�ni dejavnik notranjega trženja. Prevladuje prepri�anje, da je za storitvene organizacije ustreznejša organizacijska struktura z velikimi pooblastili kontaktnega osebja (Poto�nik, 2000, str. 90), kjer je veliko pooblastil in odgovornosti prenesenih na nižje ravni, tako da zaposleni »igrajo« aktivno vlogo. Tako so bolj samostojni, znajo predvidevati probleme in jih tudi reševati med samo izvedbo storitve. Kdaj so zunanji porabniki bolj zadovoljni? Ko so storitve višje kakovosti. Storitve visoke kakovosti pa lahko dosežemo le, �e so zaposleni bolje motivirani in predani delu, kar tudi zmanjšuje fluktuacijo. Zadovoljstvo zaposlenih izvira že iz primernega izobraževanja in usposabljanja, ki ustvarja pozitivna stališ�a do izvedbe storitve in mora biti v storitveni organizaciji neprekinjen proces tako za nove kot za stare zaposlene. Podjetja, ki so spoznala pomembnost izobraževanja, veliko investirajo v zaposlene. Zaželeno je, da imajo zaposleni tudi interaktivne sposobnosti, kot so vljudnost, skrbnost, odzivnost in sposobnost vživljanja. Tako znajo strankam prisluhniti, znajo reševati probleme in tudi bolje komunicirajo. Ne smemo pozabiti, da je izvajalec del storitve, predstavlja organizacijo in je klju�nega pomena za zunanjega porabnika. Njegova zmožnost in pripravljenost zadovoljiti potrebe stranke ter njegovo vedenje vplivajo na zadovoljstvo porabnika v trenutku soo�enja s storitvijo. Nezadovoljstvo zaposlenih zmanjšuje motivacijo in vodi v negativen odnos do storitev organizacije ter njenih strank. Posledica takega odnosa je fluktuacija, ki ima precej slabosti, kot so dodatni stroški izobraževanja novih kandidatov, manj u�inkovito vodenje in tudi slabša kakovost storitev. Med skupne lastnosti dobro vodenih storitvenih podjetij Kotler (1994, str. 477) uvrš�a tudi zadovoljstvo zaposlenih. Ravnateljstva teh podjetij redno ugotavljajo, kako zadovoljni so zaposleni s svojim delom. Kotler citira Albrechta, ki je rekel, da so lahko nezadovoljni zaposleni pravi »teroristi« (Kotler, 1994, str. 477), in Rosenblutha ter Petersa, ki sta šla celo tako dale�, da sta trdila, da morajo biti zaposleni podjetja na prvem mestu, �e želi podjetje resni�no zadovoljiti svoje odjemalce. Usmerjenost k porabnikom je bistvo vseh programov notranjega trženja, saj le tako lahko primerno spoznamo njihove potrebe in ustvarjamo dodano vrednost, ki je višja od dodane vrednosti konkurentov.

5

2.3. Kakovost storitve v o�eh stranke

Na osnovi preteklih izkušenj, ustnega izro�ila in oglaševanja, ki ga opravi storitveno podjetje, si porabniki izberejo izvajalce storitev in po opravljeni storitvi primerjajo svoje zaznavanje le-te s pri�akovano storitvijo (Kotler, 1994, str. 474). Kakovost storitve je povezana s pojmovanjem ne�esa pozitivnega, dobrega, odli�nega. Porabnik ima pri dolo�anju kakovosti storitve pomembno vlogo. Kakovost je kot lepota – dolo�ena je z o�mi opazovalca. Kakovost izražata zadovoljstvo in navdušenje porabnika, lahko pa storitvi sledi tudi njegovo razo�aranje. �e kakovost zaznane storitve pade pod pri�akovanje, porabniki izgubijo zanimanje za ponudnika storitev. �e pa zaznana storitev doseže ali celo preseže pri�akovanja, se verjetno ponovno vrnejo k istemu ponudniku (Kotler, 1994, str. 474). Ocene porabnikov, dane za kakovost storitve, sledijo soo�enju s storitvijo, to je vzajemnemu odnosu med zaposlenimi, ki predstavljajo storitveno organizacijo, in porabniki. Takšen odnos je trenutek priložnosti, ko lahko storitvena organizacija prepri�a porabnika o koristnosti svoje storitve. Napak v takih odnosih ni možno ve� popraviti. Dejavniki, ki vplivajo na odnos med izvajalci in porabniki storitev, so prikazani na sliki št. 1. Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na odnos med izvajalci in porabniki storitev

IZVAJALCISTORITEV

PORABNIKISTORITEV

Dejavniki, ki vplivajo nasoo�enje s storitvijo:• cilji• pri�akovanja• komunikacije• stališ�a• osebnost• razumevanje• dostop do informacij• sposobnost ocene

trenutne situacije

Vir: Poto�nik, Trženje storitev, 2000, str. 160 Zadovoljitev potreb notranjega porabnika, predstavlja ga vsak zaposleni v storitveni organizaciji, ki je odvisen od pravo�asnosti, kakovosti in vestnosti nekoga drugega v organizaciji, pomembno vpliva na kakovost posredovane storitve kon�nemu porabniku. �e je nezadovoljen prvi, bo z veliko verjetnostjo nezadovoljen tudi drugi. Prenos kakovostnih notranjih storitev je potreben in nujen pogoj, da bo storitveno podjetje posredovalo zunanjim porabnikom tako storitev, kakršno ti pri�akujejo. Kakovost storitve je najpomembnejši dejavnik diferenciacije med storitvenimi podjetji, saj ostanejo porabniki izredno zvesti ponudniku, �e so s storitvijo zadovoljni. Te prednosti se

6

morajo podjetja zavedati, saj so stroški za ohranjanje »starih« porabnikov veliko nižji od stroškov za pridobivanje novih.

2.4. Zadovoljstvo strank

Zadovoljstvo strank je tisto, ki narekuje zvestobo podjetju in dolo�eni storitvi. Velik vpliv pri tem ima zaznavanje ali dojemanje (percepcija). Pri odlo�itvah za posamezni izdelek je prisotne ve� »realnosti«, kot pri storitvah, kjer se porabnik odziva bolj �ustveno oziroma emocionalno. Pomemben dejavnik nakupa storitve je njena cena. Koncept vrednosti ustvarja porabnikov odnos do kakovosti in cene (Poto�nik, 2000, str. 182). Vrednost storitve = korist od kakovosti – cena za kakovost V težnji za ve�je zadovoljstvo porabnikov mora storitveno podjetje sprejeti »koncept navdušenja«, ki temelji na pozitivnem presene�enju. Navdušenje je najvišja stopnja zadovoljstva, katere posledica je višja stopnja zvestobe porabnikov, kar je še prav posebej pomembno pri prodaji storitev. Zaznave porabnikov storitev moramo ugotoviti �im bolj natan�no, da bi lahko ustrezno ukrepali. Zaznavanje kakovosti storitve je razumsko oziroma racionalno, zadovoljstvo pa je �ustveno. Navdušenje v zvezi s storitvijo je veliko ve� kot le zadovoljstvo. Storitveno podjetje se mora zavedati, da se pri�akovanja porabnikov razlikujejo in se s�asoma spreminjajo. Odnos med prodajalcem in kupcem se z nakupom storitve ne sme prekiniti, kot to v ve�ini primerov velja za izdelke (tu je poznejše sodelovanje osredoto�eno v najve�ji meri le na servisne storitve, mnogo manj pa na dodatno svetovanje in podobno). Pri vrsti storitev namre� velja prav obratno. Odnosi se intenzivirajo po nakupu storitve. Ta ugotovitev še posebej velja za zavarovalne storitve (Kon�ina, 1994, str. 78).

2.5. Vpliv okolja na kakovost opravljene storitve

Fizi�no okolje, skupaj s tehnološko podporo izvajanja storitve, je zelo pomemben trženjski instrument, ki vpliva na nakupne odlo�itve porabnikov storitev. Je kriti�en dejavnik usmerjanja porabnikov v nakupnem procesu, prispeva k njihovemu udobnemu po�utju, da lažje zaupajo storitveni organizaciji, in ustvarja primerno »atmosfero« z vidnimi, slišnimi, otipljivimi in drugimi zaznavami storitve (Poto�nik, 2000, str. 154). Dejavniki, kot so velikost in barva prostora, jakost in višina zvoka, svežina zraka, temperatura in podobno, zelo vplivajo na pozitivno zaznavanje storitve.

2.6. Kaj stranke pri�akujejo od storitev na podro�j u zavarovalstva

Za razli�ne vrste zavarovanja velikokrat uporabljamo kar izraz zavarovalni proizvod. Zavedati se moramo, da gre v resnici za storitev. Stranka pla�a zavarovanje oziroma obljubo, da bo dobila izpla�ano zavarovalnino, �e bodo izpolnjeni dolo�eni pogoji. Za zavarovalnico je torej osnovni proizvod zavarovanje.

7

Po Kotlerju vsebuje trženjska koncepcija za svoje izhodiš�e menjavo, za usmeritev potrebe potrošnikov, za sredstvo integralni trženjski pristop (vse funkcije podjetja streme h kon�nemu cilju, k rešitvi dolo�enega potrošnikovega problema), za cilj in rezultat pa dobi�ek ob zadovoljstvu potrošnikov (Kotler, 1994, str. 476). V zavarovalstvu je nastopilo obdobje usmerjenosti k strankam. Kupec s svojimi potrebami je prešel v izhodiš�e vseh dejavnosti in potisnil proizvode na konec verige. Prišlo je do diferenciacije, ko so individualne potrebe strank na mo�no razdrobljenih trgih, glede na potrebe kupcev, tiste, ki zahtevajo individualne rešitve problemov. Posledi�no se bo še v ve�j i meri pove�ala raznolikost alternativnih distribucijskih kanalov. Še vedno pa je prisotna polarizacija, ko se potrebe strank polarizirajo glede na ceno in kakovost storitve. Trg se tako deli na tisti segment, kjer so cene nizke in storitve slabše, in na segment, kjer so cene visoke in storitve bolj kakovostne. Stranka pri nakupu velikokrat ne pri�akuje zelo natan�ne razlage izdelkov in razli�nih možnosti, kot pa prodajal�ev nasvet pri odlo�itvi. Posamezne prvine kakovosti storitev, ki j ih lahko imenujemo kar »trenutki resnice«, pomembno vplivajo na celotni odnos stranke do zavarovalnice. Pomemben je vsak stik zavarovalniškega osebja s stranko. Zavarovalni proizvod kot tak izgublja na pomenu, obratno pa raste pomen uspešnosti zadovoljitve neke potrebe, to je u�inku. V pojmu kakovost storitev je zajetih ve� aktivnosti zavarovalnice in na�in izvajanja teh aktivnosti. S svetovanjem zavarovalnica vpliva na pravilno oblikovanje pri�akovanj kupcev in na razumevanje obljub, ki jih jim daje. Zelo pomembna za zadovoljstvo strank je hitrost storitve od sklenitve pogodbe pa do hitrosti obdelave škodnega primera in izpla�ila le-tega, �e seveda pride do škode. Pri tem je neobhodno potreben samostojen in dovolj kvalificiran zavarovalniški zastopnik, saj neposredno vpliva na kakovost storitve. Ponudba zavarovanj postaja vse bolj individualizirana, kar pomeni, da se zavarovalnice posameznikom prilagajajo z dolo�enimi zavarovalniškimi paketi ali svežnji. Kupci pri�akujejo tudi enostavnost, razumljivost in nedvoumnost zavarovanj.

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Ljudje v svojem vzajemnem delovanju stopajo v medsebojne stike in v medsebojnem delovanju porajajo dolo�ena razmerja. Tako nastala razmerja dejansko povezujejo ljudi v organizirano skupino oziroma združbo. Ker je vsak �lovek povezan s takimi razmerji, se v združbi oblikuje neka mreža oziroma sestav razmerij, to je organizacijska struktura (Lipovec, 1987, str. 60 – 62). Rozman povzema Hammerja in Stantona s trditvijo, da vsi spreminjajo organizacijo svojih podjetij, jo oblikujejo na temeljnih procesih in žanjejo ogromne prednosti kot posledico sprememb (Rozman, 2000, str. 153). Isti avtor nadalje ugotavlja, da organizacija podjetja ali katere-koli združbe mo�no vpliva na uspešnost njenega delovanja. Situacijska teorija

8

organizacije kaže na dejstvo, da ujemanje med situacijskimi spremenljivkami in organizacijsko strukturo vpliva na uspešnost podjetja. Na za�etku devetdesetih let lahko opazimo v strokovni literaturi s podro�ja poslovne organiziranosti in ravnateljstva pove�ano zanimanje za osnovne razsežnosti organizacije podjetja, kot sta procesni vidik organizacije in organizacijska struktura. Po Kova�u organizacija podjetja doživlja danes svojevrstno renesanso (Kova�, 1996, str. 617). Vzrok je potrebno iskati v nenehnem spreminjanju poslovnega okolja, kar terja neprestano prilagajanje podjetij. Velik prispevek k utrjevanju konkuren�nih prednosti podjetij imajo procesi globalizacije svetovnega tržiš�a. Procesi potekajo v smeri racionalizacije poslovanja in utrjevanja strateških pozicij podjetja. Organizacijska struktura ali organizacijska zgradba je v vsaki organizaciji nepogrešlj iv organizacijski element. Beseda struktura pomeni sestav, ustroj, na�in graditve. Opredelitve organizacijske strukture se zelo razlikujejo. Lipi�nik (1994, str. 52) navaja nekatere:

- strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so medsebojno odvisne,

- struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo, - struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se izvrši dolo�eno delo, - s strukturo ozna�ujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga dolo�ila.

Organizacijska struktura predstavlja dolo�eno trajno obliko razvrstitve resursov v podjetju. S specializacijo in integracijo je vzpostavljena dolo�ena oblika medsebojnih povezav v podjetju, ki velikokrat rezultirajo v visoki stopnji ozke specialnosti in po�asne odzivnosti. Danes se organizacijska struktura vedno bolj pojavlja kot dejavnik, ki zaviralno vpliva na prilagodljivost in u�inkovitost delovanja organizacije podjetja (Kova�, 1996, str. 623). Z dimenzijskimi komponentami, kot sta specializacija in integracija, organizacijska struktura postavlja dolo�eno obliko medsebojnih povezav v podjetju, ki v nasprotju z zahtevami sodobnega poslovnega okolja utrjujejo visoko stopnjo ozke specialnosti in po�asne odzivnosti. Za današnji razvoj organizacijskih struktur je možno re�i, da spreminja posamezne dimenzijske komponente klasi�ne organizacijske strukture in uvaja sobivanje razli�nih oblik organizacijskih struktur v podjetje (Kova�, 1996, str. 623). Tako se dviguje raven u�inkovitosti delovanja organizacijskih struktur in se oblikujejo nove strukture, ki so sposobne hitrejše odzivnosti na zahteve okolja.

3.1. Organizacija in organizacijska struktura

Organizacija podjetja ni isto kot podjetje samo. Biti mora tisto, kar podjetje šele izoblikuje in kar skupino ljudi poveže v podjetje, kjer imajo svoj cilj in zagotovljen na�in delovanja, da ta cilj lahko dosežejo. Razmerja so edina sestavina organizacijskega zna�aja, zato sklepamo, da so razmerja tudi edini del organizacije (Lipovec, 1987, str. 33). Deli organizacije niso tako ni� drugega kot razmerja. Nekatera od teh razmerij so za podjetje dana, dolo�ena so družbenoekonomsko. Takšno je razmerje med lastnikom podjetja in delavci. Razmerja niso sama sebi namen, z njimi se podjetje šele oblikuje, vzdržuje svoj obstoj, dajejo mu njegove zna�ilnosti ter zagotavljajo smotrnost delovanja.

9

Tako lo�ujemo organizacijo podjetja od podjetja samega in lo�ujemo tudi zagotavljanje smotrnosti poslovanja od poslovanja samega, od gospodarjenja. Proces, v katerega se razvija organizacijska struktura, ni neposredno proces gospodarjenja, ampak je proces, ki zagotavlja smotrno gospodarjenje in ga tudi omogo�a. Tako organizacija postavlja »prave ljudi na pravo mesto« in jih spravlja v »prava« razmerja, da lahko ustrezno delujejo. Po Lipovcu je tako definicija organizacije naslednja: organizacija podjetja je sestav razmerij med ljudmi – �lani podjetja, ki zagotavljajo obstoj, družbenoekonomske in druge zna�ilnosti podjetja ter smotrno uresni�evanje cilja podjetja (Lipovec, 1987, str. 34). Organizacija ni samo neki proces, je tudi objekt organiziranja, ki se razvija. Ta proces organiziranja ni le mehani�en, je tudi vsebinsko organizacijski in ne poteka zunaj organizacije, je proces, ki je nujno vezan s samim objektom procesa. Subjekt organiziranja je znotraj definicije organizacije. Organizacija je izlo�ena iz neorganizacijskega omota. Organizacija se razvija v samo u�inkovanje organizacije, vsebina procesa organiziranja je dolo�ena kot zagotavljanje poslanstva organizacije. Prvi del opredelitve organizacije se zdi negiben, stati�en in poudarja samo bistvo organizacije ter predstavlja sestav medsebojnih razmerij med ljudmi. Drugi del pa predstavlja gibanje, proces, v katerega se razvija struktura, in zagotavlja obstoj, zna�ilnosti in smotrnosti v delovanju podjetja. Kav�i� pravi, da najširše organizacijo definiramo kot relativno celoto, ki je sestavljena iz delov in odnosov med deli ter jasno razmejena z okoljem; deli pa so nadalje lahko sestavljeni iz poddelov ter odnosov med poddeli (Kav�i�, 1991, str. 13). Pojem organizacije uporabljamo lahko v ve� pomenih:

- kot objekt dejavnosti (organizacija podjetja), - kot doseženo stanje (organiziranost) in - kot dejavnost samo (podjetje, ustanovo itd).

Ljudje se združujejo v organizacije, ker jim le-te omogo�ajo opravljati naloge in dosegati cilje, ki jih brez teh združitev ne bi mogli. Kav�i� definira zato organizacijo tudi kot sredstvo ali orodje za doseganje ciljev, ki so neorganiziranim posameznikom ali skupinam nedosegljivi (Kav�i�, 1991, str. 15). Vila razlaga pomen organizacije takole: je racionalno, vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje ljudi in njihovih aktivnosti v skupni sistem z nekaterimi resursi (material, delovna sredstva, finance, informacije) za izpolnitev namena, zaradi katerega so se združili (Vila, 1994, str. 21). Z organizacijo se definirajo njihovi medsebojni odnosi, na�in sodelovanja in koordiniranja akcij, kakor tudi vse naloge in odgovornosti posameznih �lenov, da bi se dosegli zastavljeni cilji ob maksimalni u�inkovitosti celega sistema. Mihel�i� pravi, da so organizacijska dejanja nekateri med številnimi dogodki, ki jih v združbi povzro�ajo in v njih sodelujejo njeni �lani, na primer: naloge, opravki, stavke, prekinitve dela, zamude pri prihodu na delo, odpusti, pogovori, sestanki, odlo�anja in podobno. Organizacijska vloga je sestavljena iz ve� organizacijskih dejanj, ki jih opravlja en sam organizacijski udeleženec. Organizacijski proces pa je skupina organizacijskih dejanj, ki jih praviloma opravljajo razli�ni �lani. Med seboj so povezana in v združbi imajo posebno

10

skupno nalogo ali skupni ožji smoter, ki je podrejen višjemu skupnemu cilju (Mihel�i�, 1993, str. 49). Ivanko povzema Morgana pri ozna�itvi temeljne logike v organizaciji z uporabo nekaterih metafor (Ivanko, 1992, str. 7):

- organizacija je stroj (mehanisti�no pojmovanje), - organizacija je kot živo bitje (organsko pojmovanje), - organizacija je primerljiva z možgani (poudarjeni informacijski procesi, u�enje,

inteligentnost), - organizacija kot kultura (temelj so ideje, norme, ideali, skupne vrednote, rituali,

prepri�anje �lanov), - organizacija kot politi�ni sistem (podro�je križanja razli�nih interesov, podro�je

konfliktov, podro�je strukture mo�i), - organizacija kot »psihi�na kletka« (oblika ujetosti ljudi v lastne ideje in prepri�anja), - organizacija kot potek in spreminjanje (razumevanje organizacije z vidika spreminjanja

in kreiranja družbenega življenja), - organizacija kot sredstvo dominacije (ena skupina ljudi vsiljuje svojo voljo drugim,

izkoriš�anje enega po drugem). Povedano kaže na raznolikost organizacijskih oblik in postopkov, kar so tudi glavne zna�ilnosti sodobne organizacije.

3.2. Organizacija mati�nega podjetja in koordinativnega centra

Organizacijska struktura, ki je lastna celotnemu podjetju, katerega strateško poslovno enoto bom kasneje uporabila za prakti�ni primer analize organizacijske in komunikacijske strukture, je decentralizirana. Izraz »korporacijska« poudarja deloma velikost podjetja, deloma pa sestavljenost podjetja iz vrste enot in s tem nastanek dveh ravni: korporacijske ali ravni sestavljenega podjetja in poslovno raven ali raven poslovne enote. Decentralizirana organizacijska struktura je prikazana na sliki št. 2. Podjetje je �lenjeno na poslovne enote na podlagi proizvoda ali na podlagi trga ali na podlagi obeh. Prva raven sestavljenega podjetja uskljajuje poslovne enote, druga raven pa poslovne funkcije. Zna�ilno za to organizacijsko strukturo je decentralizirano odlo�anje, saj so poslovne enote razmeroma, vsaj v operativnem pogledu, samostojne. Centrala predstavlja osrednji del podjetja in usklajuje strateške dele poslovnih funkcij. Takšna organizacijska struktura je posledica rasti podjetja in notranje diverzifikacije ter naraš�anja kompleksnosti okolja. Decentralizirane organizacijske enote so se oblikovale na osnovi diverzifikacije proizvodnega programa ali na osnovi trgov oziroma odjemalcev. Ravnateljstvo sestavljenega podjetja dolo�a globalne cilje, strategije in politiko podjetja. Poslovne cilje in taktike posameznih poslovnih enot morajo izdelati njihovi ravnatelji ter jih uskladiti z globalnimi cilji podjetja. Decentralizirana organizacijska struktura je prevladujo�a oblika notranje razdelitve delovnih podro�ij v ve�jih in velikih podjetjih razvitih gospodarskih okolij.

11

Slika 2: Decentralizirana organizacijska struktura

POSLOVNA ENOTA 1

GLAVNI MANAGER

CENTRALA

POSLOVNA ENOTA 2 POSLOVNA ENOTA 3

KADRI NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, Management, 1993, str. 155 Lo�imo ve� oblik enot:

- stroškovna enota, kjer je vodja odgovoren za stroške svoje organizacijske enote; obseg njegove odgovornosti je v zmanjševanju stroškov s pomo�jo izboljševanja organizacije in izvedbe,

- poslovna enota je zaokrožena enota z vsemi poslovnimi funkcijami (vsaj proizvodno in prodajno); cilj enote je dobi�ek; samostojnost te organizacijske enote je omejena in uokvirjena s poslovno politiko;

- poslovno naložbena enota je odgovorna tudi za svoj razvoj, za investicije v okviru, ki ga opredeli ravnateljstvo podjetja.

Prednosti takšne organizacije V sedanjih tržnih razmerah je zelo težko obvladovati podjetje z enega mesta. �e ima podjetje samostojne organizacijske enote, je veliko lažje dolo�iti tržni položaj, spremljati gibanja na posameznih trgih in splesti tesnejše povezanosti s kupci, hitreje se tudi prenašajo raziskovalni dosežki iz razvoja v proizvodnjo. Slabosti takšne organizacije V decentralizirani organizacijski strukturi je �utiti potrebo po ponovni integraciji in koordinaciji posameznih avtonomnih organizacijskih enot, da bi se dosegel skupni cilj. Paziti je potrebno, da kratkoro�ni interesi enot ne prerastejo dolgoro�ne razvojne vizije podjetja. Velika pomankljivost te organizacijske strukture je notranja nepovezanost med organizacijskimi enotami.

12

3.3. Vpliv situacijskih dejavnikov na organizacijo

Vsak konkreten organizator bi se moral prilagoditi situaciji, v kateri bi se znašel. Kaj in kako postaviti v organizaciji, na nek na�in naprej dolo�a organizacijski dizajn. To je posebna znanstvena disciplina, ki prou�uje projektiranje organizacijskih modelov. Vila organizacijski dizajn definira takole: je izbor takšne organizacijske strukture, ki je tako usklajena z lastno strategijo podjetja in zahtevami okolja v dolo�enem trenutku, da podjetje lahko uspešno doseže zastavljene cilje (Vila, 1994, str. 235). Organizacijske spremenlj ivke so tiste, katerim se prilagaja organizacija, tako struktura kot procesi. Med seboj morajo biti v harmoniji. Po organizacijskih spremenljivkah se organizacije med seboj razlikujejo. Razli�ni avtorji navajajo razli�no število situacijskih spremenljivk. Daft našteva štiri: velikost, tehnologija, okolje in cilji (Daft, 1986, str. 18). Ivanko pa te dejavnike najprej razdeli na notranje in zunanje, pri �emer ima za zunanje dejavnike posamezne elemente okolja (Ivanko, 1980, str. 17). Podobno lo�i tudi Rozman notranje in zunanje dejavnike (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 138). Vpliv situacijskih dejavnikov na sam proces oblikovanja organizacijske strukture prikazuje slika št. 3. Slika 3: Situacijski dejavniki in organizacija

CILJI PODJETJA(INSTITUCIONALNI POGOJI)

PROCES OBLIKOVANJAORGANIZACIJSKESTRUKTURE

INSTRUMENTALNI DEJAVNIKI

- DELITEV DELA- USKLAJEVANJE- KONFIGURACIJA

SITUACIJSKI DEJAVNIKI

ZUNANJI:- KONKURENCA- KUPCI- TEHNOLOGIJA- GOSPODARSTVO

NOTRANJI:- VELIKOST PODJETJA- PROIZVODNI PROGRAM- TEHNOLOGIJA- KADRI- KULTURA

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 139

13

Kakšna bi morala biti organizacijska struktura, je torej odvisno od situacijskih spremenlj ivk. Nekatere, ki se najpogosteje pojavljajo pri razli�nih avtorjih, bom podrobneje predstavila.

3.3.1. Vpliv tehnologije Da podjetje lahko spreminja vhodne elemente v proizvode in storitve, potrebuje znanje, ki ga pojmujemo kot tehnologijo v najširšem smislu. Na podro�ju povezanosti tehnologije in organizacije je najve� raziskav opravila angleška sociologinja Joan Woodward. Njene ugotovitve povzema precej avtorjev1. V eni osnovnih delitev je Woodwardova raz�lenila tehnologijo v posami�no, serijsko – množinsko in procesno tehnologijo. Pri posameznih tehnologijah je razli�en obseg mehanizacije in razli�na je predvidljivost procesa. Primerjave rezultatov raziskave so pokazale vrsto razlik v organizaciji v odvisnosti od tehnologije. Tehnologija ima na organizacijsko strukturo in na druge organizacijske spremenljivke velik vpliv. Kasnejše raziskave so dale dokaj raznolike rezultate. V teh raziskavah se tehnologija v glavnem ne kaže kot najpomembnejša determinanta organizacijske strukture. Tehnologija je bolj dejavnik, ki omogo�a dolo�eno organizacijsko strukturo, kot pa dejavnik, ki jo determinira (Kav�i�, 1991, str. 104).

3.3.2. Vpliv okolja Vsaka organizacija je v stalni interakciji z okoljem, v katerem deluje. Okolje vpliva na orgnizacijo in tudi organizacija vpliva na okolje. S prilagajanjem organizacijske strukture spremembam v okolju želimo dose�i �im ve�je ravnotežje med organizacijo in okoljem. Vplivi okolja na organizacijo so lahko številni in raznovrstni. Ivanko navaja naslednje (Ivanko, 1992, str. 34):

- globalne družbene vrednote, ki izhajajo iz družbenoekonomskega sistema, - institucionalne razmere, kot so ekonomska politika in pozitivni predpisi, ki uravnavajo

poslovanje proizvodnih in drugih organizacij, - trg, ki vpliva s svojo širino in zahtevami glede kakovosti, cene, uporabne vrednosti in

življenske dobe izdelkov na vrsto in obseg proizvodnega programa, na velikost serij, na proizvodne zmogljivosti in podobno,

- razvoj znanosti in tehnike, kateremu se mora organizacijska struktura neprestano prilagajati.

Vila povzema Burnsa in Stalkerja, ki sta prou�ila 20 industrijskih podjetij v Veliki Britaniji in kategorizirala okolja podjetij v 3 skupine (Vila, 1994, str. 252):

- stabilno okolje, kjer je povpraševanje stabilno in predvidljivo, tudi krog konkurentov je stabilen in nespremenljiv, tehnološke inovacije so vnaprej predvidljive; vladna politika, zakoni ter davki so tudi stabilni in se malo spreminjajo; - spremenlj ivo okolje, za katerega je zna�ilno povpraševanje, ki se sicer spreminja, a je še vedno predvidljivo – celo nekaj let vnaprej, konkurenca nanj sicer vpliva, a ne drasti�no, tehnološke inovacije z lahkoto predvidimo za nekaj let vnaprej, tudi spremembam vladne politike, zakonom in davkom se lahko prilagodimo, ker jih lahko predvidimo; - inovativno okolje, v katerem se povpraševanje drasti�no spreminja, konkurenca je nepredvidljiva, tehnološke inovacije so ekstremno hitre,

1 Vila, 1994, str. 262; Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 140.

14

ravno tako razvoj novih izdelkov, zato so zelo potrebne u�inkovite raziskave in razvoj; vladni predpisi in davki se spreminjajo z ravno tako intenzivnostjo.

Glede na okolje imajo lahko nekatere organizacije trdnejšo organizacijo, medtem ko druge nujno zahtevajo visoko fleksibilnost. Lo�ujemo mehanicisti�no in organsko strukturo organizacije, njune zna�ilnosti so povzete po Burnsu in Stalkerju in so prikazane v tabeli št. 1. Tabela 1: Primerjava zna�ilnosti mehanicisti�ne in organske strukture

MEHANICISTI�NA STRUKTURA ORGANSKA STRUKTURA - raz�lenjenost nalog v lo�ena opravila - zaposleni prispevajo k skupni nalogi - to�na opredeljenost opravil - opravljanje nalog temelji na dogovorih med

zaposlenimi - stroga hierarhija pri kontroli,

komuniciranju in avtoriteti - malo pravil, kontrole in hierarhije

- centralizacija znanja in kontrole - decentralizacija znanja in kontrole - ve�ji poudarek tehni�nemu razvoju kot

razvoju zaposlenih - enakovreden poudarek na tehni�nem

razvoju in razvoju zaposlenih - lojalnost zaposlenih do podjetja in

pokorš�ina do nadrejenih - zaupanje v podjetje in njegov napredek

Vir: Burns, Stalker, Mehanicistic and Organic Sistems, 1969, str. 345-348 Za mehanicisti�no strukturo je zna�ilno, da je okolje relativno stabilno in varno, cil j i organizacije pa so jasno definirani in trajni. Obstoje�a tehnologija je relativno stabilna in se ne spreminja, dejavnosti so rutinske, glavni cilj pa je produktivnost. Struktura omogo�a hierarhi�ni sistem. Obstaja mnenje, da je ta sistem stabilen, trden in neelasti�en. Za organsko strukturo velja, da je okolje negotovo, cilji organizacije so razli�ni in spremenljivi, tehnologija je zapletena in dinami�na. Za opravila je zna�ilno, da so pretežno nerutinska, pri njih so pomembne inovacije in kreativnost. Sistem je pri tej strukturi bolj fleksibilen kot hierarhi�en, lahko bi ga poimenovali elasti�en in adaptibilen. Podjetje se prilagaja negotovemu okolju zlasti z organiziranjem mejnih ali vmesnih oddelkov, z diferenciacijo in integracijo ter s planiranjem. Negotovosti okolja se podjetje postavlja po robu z vse ve� strokovnjaki z razli�nih podro�ij, zato mora poskrbeti za usklajevanje med oddelki, ki je zahtevno in vse bolj nujno. Za podjetje v nestabilnem in kompleksnem okolju je zna�ilna organska struktura z ve�jim številom oddelkov, visoko diferenciacijo in integracijo ter strateškim planiranjem.

3.3.3. Vpliv ciljev in strategij Cilje definiramo kot zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo dose�i (Kav�i�, 1991, str. 110). Doseganje tega stanja pa kaže na uspeh in uspešnost poslovanja podjetja. Avtorji s podro�ja organizacije razli�no delijo cilje, ki so dolo�eni z notranjimi in zunanjimi dejavniki. Tako Rozman lo�i cilje poslovanja na sistemske cilje in na notranje procesne cilje (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 143). Med cilj i poslovanja je potrebno kot najpomembnejšega omeniti rentabilnost, sistemski cilji so

15

povezani z dolgoro�nim gledanjem (izobraževanje zaposlenih, razvijanje informacijskih sistemov in podobno), procesni cilji pa so tesno povezani z organizacijo in zagotavljajo njeno u�inkovitost (skrb nadrejenih za podrejene, sodelovanje, timsko delo, obseg in smer komuniciranja in podobno). Iz slike št. 4 je razvidna še ena delitev organizacijskih ciljev po posameznih vrstah. Slika 4: Vrste organizacijskih ciljev

primarni sekundarni

Zadovoljitevinteresov

uporabnikov

Proizvodistoritve

U�inkovitostuspešnost

Investicijev preživetje

Mobilizacijavirov

Upoštevanjepravil Racionalnost

Organizacijski cilji

Vir: Kav�i�, Management, 1994, str. 228. Strategija je po Vilu definiranje dolgoro�nih ciljev podjetja in izbiranje dolo�enih akcij in alokacij (dodelitve) resursov za njihovo realizacijo, da bi uspešno dosegli zastavljene cilje (Vila, 1994, str. 236). Z organiziranjem oblikujemo strukture, s katerimi uresni�ujemo strategijo organizacije. Povezovanje strategije in strukture pa je naloga organiziranja. Strateške odlo�itve se nanašajo na smernice poslovne politike organizacije in na namen poslovanja. S takti�nimi odlo�itvami konkretiziramo strateške odlo�itve. Za uresni�itev odlo�itev potrebujemo ustrezne organizacijske strukture. Obstoj vsakega podjetja temelji na dolo�enem razlogu, ki ga lahko imenujemo namen ali poslanstvo podjetja. Le-to velike družbe pisno objavijo in tako sporo�ijo osnovne podatke o poslanstvu in namenih podjetja, zakaj podjetje obstaja, povedo, kaj pojmujejo kot temeljne vrednote, pokažejo na osnovne potenciale podjetja in opredelijo svoje mesto v družbi. Preu�evanja vplivov strategij na organizacijo so dala ugotovitve, da strategije, usmerjene v pove�anje obsega proizvodnje, zahtevajo druga�no organizacijsko strukturo kot tiste, ki so usmerjene v diverzifikacijo. �e usklajenosti strategije in strukture ni, je �utiti vrsto težav. Organizacijska struktura tudi povratno vpliva na strategijo in cilje podjetja.

16

3.3.4. Vpliv zaposlenih V organizaciji se tvorijo razmerja, za kar so potrebni ustrezni zaposleni, ki so nosilci teh razmerij. Ljudje se med seboj razlikujejo po ve� vidikih: glede samostojnosti, usposobljenosti, družabnosti, prevzemanja tveganja, dinami�nosti in podobno ter odstopajo od zamišljenih lastnosti. Deloma se prilagajajo zamišljeni strukturi, obratno pa se tudi že v fazi oblikovanja razmerja in strukture prilagajajo njim. Razli�ne lastnosti ljudi vplivajo na zahteve po ve�ji ali manjši stopnji centralizacije, formalizacije, po dolo�enenem na�inu komuniciranja, ravnanja, motiviranja, kontrole in podobnem. Tisto organizacijsko strukturo v podjetju, ki je vnaprej zamišljena, imenujemo formalna organizacija. Zaposleni naj bi imeli vnaprej zamišljene lastnosti, kot nosilci formalnih razmerij. Ker pa dejansko njihove lastnosti odstopajo od zamišljenih, nujno vplivajo na organizacijo podjetja. V tabeli pomembnih vplivnih faktorjev na organizacijo Vila povzema Robbinsa in imenuje zaposlene »nameš�enci«, zahteve, ki se postavljajo pred organizacijo v zvezi z njimi, pa so: pla�ilo za delo, ugodnosti ter zadovoljstvo pri delu (Vila, 1994, str. 275).

3.3.5. Vpliv velikosti podjetja Velikost podjetja ima dolo�en vpliv na elemente organizacijske strukture, vendar ne na vse enako mo�nega (Vila, 1994, str. 271). Pomembnejši vpliv ima na kompleksnost in na formalizacijo in skoraj nepomemben vpliv na centralizacijo. Ta je bolj odvisna od nekaterih drugih kriterijev, kot so stopnja avtokrati�nosti vrhovnega vodstva in kdo vodi podjetje – lastnik ali profesionalni ravnatelj. Zelo mo�na je povezava med velikostjo organizacije in formalizacijo. V velikih organizacijah je potrebno razli�na pravila definirati oziroma na dolo�enih mestih izvesti standardizacijo dela. Pravila in procedure tako zamenjajo neposredno kontrolo, ki jo vodilno osebje fizi�no ne more izvajati. Formalizacija definira tudi koordinacijo med oddelki in službami, kar je zelo pomembno. Ve�ina stvari se tako lahko rešuje na nižjih organizacijskih ravneh, na podlagi predpisanih procedur. Splošno mišljenje je, da je v velikih podjetjih centralizacijo težko vzdrževati, saj se težko odlo�a o vsem iz enega centra in je težko biti povsem dobro informiran. Veliko je delegiranj podrejenim funkcijam in službam. Lastniki podjetij imajo lahko razli�ne poglede na centralizacijo, saj želijo zadržati kontrolo funkcioniranja organizacije in se upirajo decentralizaciji.

3.4. Opredelitev organizacijskih struktur

K objektivnemu presojanju (ne)ustreznosti obstoje�e organizacijske strukture v podjetju je pripomogla analiza situacijskih spremenljivk. Kav�i� ugotavlja, da ni organizacijske strukture, ki bi bila najprimernejša za vse vrste organizacij v vseh �asih in v vseh okoljih (Kav�i�, 1991, str. 184). Razli�ni avtorji na razli�ne na�ine ugotavljajo tipe oziroma oblike organizacijskih struktur, vendar so si enotni pri razlikovanju med njihovimi pojavnimi oblikami. Katera je najustreznejša organizacijska struktura podjetja, je odvisno od situacijskih spremenljivk. Konkretna organizacijska struktura lahko v podjetju pomeni dolo�eno prednost ali pa pomankljivost.

17

Rozman in Kova� pri navajanju oblik organizacijskih struktur povzemata tuje avtorje. Za potrebe nadaljnje analize bom opisala zna�ilnosti, prednosti in slabosti naslednjih najpogosteje omenjanih oblik (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 147):

- enostavne organizacijske strukture, - poslovno-funkcijske organizacijske strukture, - produktno-matri�ne organizacijske strukture, - decentralizirane organizacijske strukture, - projektno-matri�ne organizacijske strukture, - nekatere novejše oblike organizacijskih struktur.

3.4.1. Enostavna organizacijska struktura Enostavna organizacijska struktura je primerna zgolj za majhna podjetja, z nekaj zaposlenimi. Glavni ravnatelj je lastnik podjetja, ki opravlja tudi posamezne poslovne funkcije in je nosilec novih zamisli. Grafi�no je ta organizacijska struktura prikazana na sliki št. 5. Prednosti se kažejo v tem, da so odgovornosti jasne, komunikacija poteka ustno, reakcije so hitre, stroški, povezani z organizacijsko strukturo so nizki, stopnja formalizacije je minimalna. Slabosti je videti v tem, da je ravnatelj osrednja oseba, od katere je odvisno vse. Taka struktura organizacije je možna le v majhnih podjetjih. Slika 5: Enostavna organizacijska struktura

MANAGER

BLAGAJNIKPRODAJALECPRODAJALEC

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 147

3.4.2. Poslovno-funkcijska organizacijska struktura V ve�jih podjetjih je celotno delovno nalogo potrebno strukturirati na skupine vsebinsko sorodnih delovnih opravil, ki jih imenujemo poslovne funkcije. Glavne funkcije so naslednje: proizvodna, prodajna, finan�na, kadrovska, nabavna, raziskovalna, ra�unovodska, poslovna in druge. Organizacija se pri tej organizacijski strukturi na drugi hierarhi�ni ravni (od zgoraj navzdol) razveja po nekaj klju�nih funkcijah, kar je prikazano na sliki št. 6. Vsaka funkcija ima svojega vodjo in se nadalje deli na podfunkcije, te pa še na nižje dele, do posameznikovih nalog. Zna�ilna za poslovno-funkcijsko organizacijsko strukturo je centralizacija odlo�itev s

18

pomo�jo linijskega tipa ravnateljstva. Glavni ravnatelj usklajuje poslovne funkcije in je edini neposredno odgovoren za uspeh podjetja. Klju�no odlo�anje je torej centralizirano. Slika 6: Poslovno-funkcijska organizacijska oblika

GLAVNI MANAGER

PRODAJAPROIZVODNJANABAVAKADRI FINANCE

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 148 Prednost poslovno-funkcijske organizacijske strukture je prav gotovo ve�ja stopnja specializacije in koncentracije znanja, zato je tudi razvoj poslovnih funkcij zelo intenziven. Stopnja izkoristka posameznega podro�ja je visoka, strokovna dela opravlja vsako podro�je za celo podjetje in tudi nastopanje podjetja navzven je poenoteno in poteka z enega mesta. Slabosti take organizacijske strukture se pokažejo, �e se uvajajo dodatni programi proizvodnje ali trženja, ker tedaj postane koordinacija med posameznimi funkcijskimi podro�ji zelo nepregledna in težko sprejemljiva. �utiti je nepovezanost med posameznimi funkcijami, ki se razvijajo samostojno in nepovezano, lahko celo mimo potreb podjetja. Omenjen problem je z rastjo podjetja lahko vse ve�ji. To je zelo pogosta in še vedno prevladujo�a organizacijska oblika, zlasti v manjših podjetjih. Z rastjo podjetja se pogosto uvajajo štabne službe, ki odpravijo ve�ji del pomankljivosti. Zna�ilnosti štabov so predvsem naslednje: velika strokovna specializacija, podpirajo ravnateljstvo in njegove odlo�itve, sami ne sprejemajo odlo�itev, pripravljajo razli�ne analize, predloge za sprejemanje odlo�itev in podobno. Lo�imo splošne štabe, ki so podpora najvišjemu vodstvu podjetja, in specifi�ne štabe, ki imajo natan�no dolo�eno podro�je dela. Kot slabost štabnih služb je potrebno omeniti pogoste spore med njimi in linijskimi ravnalci. Rešitev je dana s tem, da se držijo osnovne vloge in opredelitve njihovih pristojnosti ter odgovornosti v podjetju, ki jim je bila zaupana.

3.4.3. Produktno matri�na organizacijska struktura S tem ko se proizvodnja podjetja širi in nastaja ve� razli�nih skupin proizvodov, ki zahtevajo tudi razliko v drugih funkcijah (na primer v prodaji), se za�ne delo v poslovno-funkcijskih oddelkih �leniti po delovnih mestih ali celo v manjše oddelke, ki ustrezajo posameznim proizvodom. Produktni ravnatelji so posebna organizacijska raven, ki povezuje in usklajuje vse poslovne funkcije za svojo skupino izdelkov. Zbirajo in obdelujejo notranje in zunanje informacije, ki se nanašajo na dolo�en proizvod, oblikujejo dolgoro�ne razvojne usmeritve -konkuren�no prednost - za proizvod in opravljajo kontrolo nad izvajanjem zastavljenih ciljev.

19

Produktni ravnatelj se vklju�uje v organizacijsko strukturo podjetja kot štabna enota, kot samostojna organizacijska raven ali kot matri�na organizacijska struktura. Pri zadnji obliki gre za enake pristojnosti za posamezen oddelek (program), ki jih imata tako poslovno-funkcijski kot produktni ravnalec, vsak s svojega vidika. Ta struktura je primerna za nestabilno okolje srednje velikih podjetij z ve� programi in z rutinsko tehnologijo ter s precej povezavami med poslovnimi funkcijami in proizvodi. Grafi�ni prikaz strukture je na sliki št. 7. Prednosti se kažejo kot u�inkovito povezovanje poslovnih funkcij podjetja in proizvodno - prodajnih programov podjetja ter v skladnem razvoju produktnega in funkcijsko-poslovnega ravnateljstva. Slabost te organizacijske rešitve je v omejenih kompetencah produktnega ravnateljstva kot štabne enote. �e pa gre za samostojno organizacijsko raven, pa produktni ravnatelj razen prodaje nima nobenih pristojnosti na drugih poslovnih podro�jih, kar pomeni, da je odvisen od ravnalcev teh podro�ij. Koordinacija in kontrola dela sta pove�ani in otežko�eni, ra�unati je potrebno z dvojno odgovornostjo, namre� poslovno-funkcijskemu vodji in produktnemu vodji, kar je lahko vir problemov. Slika 7: Produktno-matri�na organizacijska oblika

GLAVNI MANAGER

PRODAJAPROIZVODNJANABAVAKADRI FINANCE

PROIZVODA

PROIZVODB

PROIZVODC

OBRATB

ODDELEKA

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 153

3.4.4. Projektno matri�na organizacijska struktura Zasnovana je podobno kot produktno-matri�na organizacijska struktura, le namesto proizvodnih oddelkov, ki so stalni in kjer gre za operativno usklajevanje, obstajajo ob�asne enote, ki se imenujejo »projekti«. Ponazorjena je na sliki št. 8. Gre za usklajevanje strokovnih del, ki se ne ponavljajo.

20

Prednost vidimo v tem, ker se v tej organizacijski strukturi pri izvedbi dolo�enih nalog združujejo strokovnjaki za projektno odlo�anje s sodelavci iz posameznih poslovno-funkcijskih podro�ij. Gre za interdisciplinaren pristop, za sodelovanje razli�nih strokovnjakov. O slabostih lahko govorimo, ko imamo v mislih dvojni sistem odgovornosti in pooblastil. �e za primer vzamemo strokovnjaka s podro�ja prodaje, je najprej disciplinsko in strokovno podrejen svojemu funkcijskemu vodji, strokovno in delovno pa še projektnemu ravnatelju, ki rešuje nek problem, dolo�en projekt. Slika 8: Projektno-matri�na organizacijska oblika

GLAVNI MANAGER

PRODAJAPROIZVODNJANABAVAKADRI FINANCE

PROJEKTI.

PROJEKTII.

PROJEKTIII.

Vir: Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 161

3.4.5. Nekatere novejše oblike organizacijske strukture Omenila bom dve, in sicer hibridno ali konglomeratno organizacijsko strukturo in sektorsko organizacijsko strukturo.

3.4.5.1. Hibridna ali konglomeratna organizacijska struktura

Zna�ilna je za velika sestavljena podjetja. Posamezne poslovne funkcije so organizirane v okviru poslovnih enot, kot pri decentralizirani organizaciji, nekatere pa so ostale centralizirane na nivoju sestavljenega podjetja. Med prednostmi naj poudarim centralizacijo dolo�enih poslovnih funkcij, zaradi katere sestavljeno podjetje lažje obvladuje posamezne poslovne enote.

21

Med slabostmi moramo poudariti dejstvo, da posamezne poslovne enote razvijajo le dolo�ene poslovne funkcije, kar je vzrok za nefleksibilnost poslovnih enot in za njihovo odvisnost na drugih funkcijskih podro�jih. Pri tem ni zaznati sinergi�nih u�inkov medsebojnega povezovanja tistih poslovnih funkcij, ki so centralizirane na nivoju sestavljenega podjetja.

3.4.5.2. Sektorska organizacijska struktura

Za sektorsko organizacijsko strukturo je bistveno, da povezuje poslovne enote s tistimi poslovnimi funkcijami, ki so v enotah najpomembnejše in najobsežnejše. �e so tako tri izmed šestih poslovnih enot pretežno proizvodnega zna�aja oziroma imajo temeljno funkcijo proizvajanje, se organizirajo v proizvodni sektor. Ko omenjamo prednost pri tej organizacijski strukturi, je potrebno poudariti odli�ne primerjalne prednosti in mo� za razvoj osnovne dejavnosti, to je prevladujo�e poslovne funkcije. Slabost pa je zanemarjenost in nerazvitost preostalih poslovnih funkcij, kar vodi v veliko odvisnost od sestavljenega podjetja.

3.5. Delne organizacijske strukture

Tehni�na, komunikacijska, motivacijska in oblastna struktura so med seboj povezane in morajo biti usklajene. S pojmom organizacijska struktura razumemo posami�ne enovite strukture. Zložena organizacijska struktura povezuje dolžnost, odgovornost in avtoriteto (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 137).

3.5.1. Tehni�na struktura Izhaja iz tehni�ne delitve dela, kar pomeni, da celotno delovno nalogo podjetja razdelimo na delne delovne naloge, ki jih še naprej lahko �lenimo vse do najmanjših delovnih opravil. Te delovne naloge opravljajo zaposleni, med katerimi se tvorijo razmerja. Z delitvijo dela nastopi potreba po usklajevanju, ko je potrebno te razdeljene delovne naloge združiti v delovna mesta, ta pa v oddelke. Združeni oddelki tvorijo celoto – podjetje. Eno najpogostejših meril za delitev delovne naloge podjetja je po poslovnih funkcijah, ki so: nabava, kadrovanje, proizvodnja, prodaja in finance. Lahko pa delovne naloge delimo na osnovi proizvodov, regij ali potrošnikov. Tretja delitev delovnih nalog poteka po funkcijah ravnateljskega procesa, in sicer: planiranja, izvedbe in kontrole.

3.5.2. Komunikacijska struktura Da lahko delitev dela služi namenu, doseganju zastavljenega cilja podjetja, morajo ljudje med seboj komunicirati. Ta struktura se podrobno obravnava v poglavju št. 4, zato jo na tem mestu le omenjam.

3.5.3. Motivacijska struktura

22

Pokaže motive posameznikov v podjetju. Da lahko posamezniki opravljajo delovne naloge, morajo biti zanje ne le usposobljeni, ampak tudi motivirani. Bolj ko so usposobljeni in motivirani, bolje bodo delovne naloge opravljene. Potrebno je dose�i dolo�eno sorazmerje med odgovornostjo, usposobljenostjo in motiviranostjo. V motiviranju se tvorijo najrazli�nejša razmerja in strukture med zaposlenimi, ki so lahko formalna ali pa neformalna.

3.5.4. Oblastna struktura ali struktura avtoritete Delo posameznikov ni odvisno zgolj od njih samih, temve� tudi od usklajevalcev – ravnateljev. Oblastno strukturo predstavljajo razmerja in strukture, povezane predvsem s pooblaš�anjem, ki na za�etku izvira iz lastnine in upravljanja. Mo�, ki izvira iz položaja v podjetju, poimenujemo avtoriteta. Ravnatelj svoje naloge, dolžnosti ali zadolžitve ne opravlja sam. Nalaga jih podrejenim. Dolžnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti med seboj praviloma v sorazmerju, glavni ravnatelj jih lahko dodeli podrejenim ravnateljem in proces delegiranja se lahko nadaljuje. Ustvarja se hierarhija, ki predstavlja dolo�ena razmerja. Pristojnosti ukazovanja podrejenim so hierarhi�no urejene. Tam, kjer je prenesen ve�ji del oblasti na nižje ravni v hierarhiji, govorimo o decentraliziranem odlo�anju. V primeru centralizacije odlo�anja, pa je velik del oblasti zadržan na vrhu hierarhi�ne lestvice. Lo�imo ve� tipov hierarhije (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 136). Prvi tip je linijski, ki zagotavlja najve�jo disciplino, zahteva pa precejšnje znanje nadrejenega, ki svojo dolžnost, odgovornost in avtoriteto razdeli na delne naloge in jih delegira podrejenim, ki imajo vedno le eno nadrejeno osebo. Funkcionalni tip omogo�a ve� nadrejenih ravnateljev, ki so lahko bolj strokovni, lahko pa nastajajo težave pri disciplini. Štabno-linijski tip hierarhije je kombinacija obeh. Nadrejeni so specializirani in imajo omejeno neposredno oblast, imajo pa svetovalno vlogo. Ta tip je uveljavljen v ve�jih in v velikih podjetjih. Obstaja še odborovski tip, kjer so v hierarhijo vpeti tudi odbori, ki imajo lahko razli�no vlogo od posvetovalne pa vse do odlo�itvene. V novejšem �asu se pojavlja tudi teamski ali projektni pristop, ki je za�asna struktura.

3.6. Zna�i lnosti organizacijskih struktur

Ivanko ugotavlja, da sta temeljna cilja pri strukturiranju sodobne organizacije stabilnost in fleksibilnost organizacije (Ivanko, 1992, str. 40). Organizacijsko ravnotežje pa ugotovimo takole: organizacijsko ravnotežje = stabilnost : fleksibilnost Kav�i� ugotavlja, da organizacijska struktura ne sme biti preve� stati�na (Kav�i�, 1991, str. 202). Prilagajati se mora spremembam okolja, od katerega je odvisna uspešnost organizacije. To pa pomeni spreminjanje organizacijske strukture. Vila opisuje tri osnovne dimenzije organizacijske strukture (Vila, 1994, str. 168-182): kompleksnost, formalizacijo in centralizacijo. Rozman dodaja tem še specializacijo, standardizacijo, hierarhijo avtoritete, profesionalizacijo in kadrovsko konfiguracijo (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 145-146).

23

Kompleksnost dolo�ajo tri dimenzije: vertikalna, horizontalna in prostorska. Vertikalna pomeni število ravni v podjetju, horizontalna razkriva število oddelkov na posamezni ravni, pri prostorski pa gre za obstoj ene ali ve� lokacij. Torej kompleksnost zajema specializacijo in hierarhijo. Pod formalizacijo razumemo obseg pravil in postopkov, ki usmerjajo delovanje zaposlenih in so obi�ajno napisani, kot na primer: opisi delovnih mest, razli�ni priro�niki, okrožnice in podobno. V velikih podjetjih mora biti stopnja formalizacije ve�ja, saj je obseg dokumentov ve�ji in je tudi število zaposlenih ve�je. Centralizacija se nanaša na to, kje je prisotna avtoriteta za odlo�anje. Ve� ko je avtoritete v zgornjih ravneh organizacijske piramide, ve�ja je centralizacija in obratno, ve� ko je prenosov pooblastil za odlo�anje na nižje ravni piramide, ve�ja je decentralizacija. Specializacija ali tehni�na delitev dela je stopnja delitve skupne naloge podjetja na posamezne delovne naloge. Ve�ja kot je specializacija, manjši je del skupne naloge, ki jo opravlja posameznik in obratno, manjša kot je specializacija, ve�ji kos skupne naloge odpade na posameznika, kar kaže hkrati na nižjo profesionalizacijo. Stopnjo specializacije ugotavljamo iz opisov delovnih mest. Standardizacija govori o tem, da so enake delovne naloge v celem podjetju izvajane na enak na�in. �e je delo opisano podrobno in se enake delovne naloge izvajajo na enak na�in tudi na razli�nih lokacijah, imamo visoko standardizacijo. Hierarhija avtoritete dolo�a, kdo je v podjetju komu odgovoren in širino oziroma razpon kontrole, koliko ljudem je kdo nadrejen. Na hierarhijo lahko gledamo kot na piramido, ki se širi navzdol, kjer je razpon kontrole širši. Organizacijska piramida je lahko visoka in ozka, lahko je široka in sploš�ena, kar so tendence v novejšem �asu. Profesionalizacija predstavlja obseg formalne izobrazbe in izpopolnjevanje. Je tem višja, �im daljši je �as, ki je potreben za pridobitev znanja in sposobnosti, ki jih potrebujejo zaposleni. Meri se s povpre�no izobrazbo zaposlenih v podjetju ali delu podjetja. Kadrovska konfiguracija pomeni, kako in kje so ljudje zaposleni, na primer razmerje med režijskimi delavci, strokovnjaki ali ravnatelji v primerjavi z vsemi zaposlenimi, izraženo v odstotkih. Zna�ilnosti organizacijskih struktur vplivajo na razlike med podjetji v organizacijskem smislu. Na njihovi osnovi je dolo�ena organizacijska struktura, oziroma so z njimi dolo�ene njene podstrukture. Z analizo ugotovimo, kakšna je struktura v podjetju, kakšno pa bi morali imeti, nam govorijo situacijske spremenljivke: velikost podjetja, tehnologija okolja, cilji in strategije podjetja, število zaposlenih in druge, ki sem jih obravnavala v poglavju 3.3.

24

4. ORGANIZACIJSKO KOMUNICIRANJE Vila je podal primer organizacije, ki bi bila mrtva (Vila, 1994, str. 314): »Ob za�etku delovnega �asa so vsi prišli na prostor svojega delovnega mesta, vendar nih�e z nikomer ne komunicira v nikakršni obliki. Ne pogovarja se, ne telefonira, ne sprejema nikakršnih obvestil, niti jih ne odpošilja, ne izdaja nikakršnih dokumentov in jih tudi ne sprejema. Vsi sedijo na svojih delovnih mestih, so tiho in delajo nekaj sami zase. Ni� se ne bi dogajalo.« Ljudje opravljajo medsebojno povezane naloge, ki se nizajo ena za drugo. To se izvaja z medsebojnim komuniciranjem, ki je ustno ali pisno, pri �emer se uporabljajo vse mogo�e tehnike. Ljudje se pri opravljanju nalog dogovarjajo posamezno, razpravljajo v skupinah, telefonirajo in pošiljajo telefakse, prebirajo razli�na besedila, sprejemajo navodila, odpošiljajo in sprejemajo pritožbe, vprašanja, zahteve, prošnje, pišejo poro�ila, jih prou�ujejo, pišejo zapiske, se med seboj poslušajo in podobno. Komunikacije so v našem življenju zelo velikega pomena. So klju� do uspeha, od njih je odvisen naš obstoj. Komunikacija je težja, kot si mislimo. Težave pri sporazumevanju niso stvar, na katero ne bi mogli vplivati. U�enje razli�nih vrst komunikacij je za uspešno delo zelo pomembno in tisti, ki to znanje ima in ga tudi uporablja, ima sigurno primerjalno prednost v vedno ve�jem konkuren�nem boju.

4.1. Opredelitev komunikacijskega procesa

Besedo komuniciranje uporabljamo pogosto in je že prav vsakdanja. Izhaja iz latinskega izvora – communicare – in pomeni ob�evati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Ko komuniciramo, izmenjujemo znanje, informacije, izkušnje, se sporazumevamo, nadzorujemo ljudi, s katerimi sodelujemo, in vplivamo na njihovo mnenje. Možina meni, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem (Možina, Florjan�i�, 1990, str. 9). V sporo�anju ali »komuniciranju« se odvija proces vzpostavljanja stikov in oblikovanje vzdušja razumevanja dveh oseb. Lipovec ena�i komuniciranje z oddajanjem sporo�il, ki jih prejemnik sprejme, in sprejemanjem sporo�il (Lipovec, 1987, str. 101). Rozman pod komuniciranjem razume prenašanje sporo�il med oddajniki in sprejemniki po komunikacijskem kanalu (Rozman, Kova�, Koletnik, 1993, str. 227). Razumevanje komuniciranja, kot so ga opredelili Lipovec, Rozman in soavtorji, razkriva ustreznost in enakost razumevanja sporo�ila tako s strani oddajnika kot s strani sprejemnika. Gordonova navaja, da je komunikacija prenos idej, informacij, razumevanj in ob�utkov med ljudmi (Gordon, 1990, str. 359). Komunikacija vedno poteka med dvema ali ve� ljudmi.

25

Iz navedenih definicij izhaja, da je komuniciranje proces, katerega namen je dose�i medsebojno razumevanje in na podlagi tega razumevanja tudi ustrezno delovanje za izpolnitev zastavljenega cilja.

4.2. Sestavine komunikacijskega procesa

Elementi, ki sestavljajo najbolj preprost komunikacijski sistem, so: oddajnik, sprejemnik, sporo�ilo in komunikacijski kanal. Na sliki 9 je prikazan osnovni komunikacijski model. Ta krog je sklenjen še s povratno zvezo in zaznavanjem. Slika 9: Osnovni komunikacijski model

Osnovni komunikacijski model

RAZMI ŠLJANJE - > KODI RANJE - > PRENOS - > SPREJEM - > DEKODI RANJE - >RAZUMEVANJE I N AKCI JA

Komunikacijski kanal

POVRATNA ZVEZA

MOTNJE

PREPREKE

ODDAJNIK

OSEBNOSTIVLOGEPOLOŽAJPOJMOVANJESPORO�ILA

SPREJEMNIK

OSEBNOSTIVLOGEPOLOŽAJPOJMOVANJESPORO�ILA

Vir: Higgins, 1991, str. 536 Oddajnik je pobudnik komunikacijskega procesa. Sporo�ila proizvaja in jih oddaja tako, da izbere najprimernejši kanal. Vsa sporo�ila pred pošiljanjem kodira, kar pomeni, da jih oblikuje tako, da izbere simbole in na�ine, ki najbolj ustrezajo komunikacijskemu kanalu. Zavedati se mora namena sporo�anja, biti mora �im bolj razumljiv, sporo�ilo mora oblikovati preprosto in organizirano. Bistvene vidike sporo�ila mora poudariti.

26

Sprejemnik je oseba, ki ji je sporo�ilo namenjeno in sporo�ilo tudi sprejme. Nato prejeto sporo�ilo dekodira oziroma interpretira v obliko, ki jo razume. Najpomembneje je, da zna poslušati. Potrebno je vedeti, da je le slišati premalo, sporo�ilu mora posvetiti vso svojo pozornost. Sporo�i lo je skupina verbalnih (ustnih, pisnih) in neverbalnih (mimika obraza, telesni gibi in kretnje) simbolov, ki sestavljajo informacijo, namenjeno sprejemniku. Pri tem so neverbalni simboli izrednega pomena. Sporo�ilo mora biti razumljivo, brez odve�nih besed, ki bi komunikacijski kanal le obremenile. Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporo�ilo od oddajnika k sprejemniku. Njegova informacijska zmogljivost predstavlja obseg in hitrost komuniciranja. Lipovec je opredelil kapaciteto komunikacijskega kanala kot najve�jo možno koli�ino sporo�il, ki jih je še mogo�e prenesti po kanalu (Lipovec, 1987, str. 102). Lahko gre za neposredne stike, pisma ali za tehni�ne posrednike. Pomembno je, da komunikacijski kanal �im bolj ustreza sprejemniku, pri tem pa se mora pošiljatelj sporo�ila zavedati, da povzro�a tudi stroške, ki jih predstavlja komunikacija, razli�no porabo �asa, odvisno od izbire kanala, temu pa sledi tudi razli�na u�inkovitost posameznih vrst komunikacije. Noben komunikacijski kanal ni popolno sredstvo za prenašanje sporo�il, ker v njem nastajajo motnje.

4.3. Na�ini komuniciranja

U�inkovitost komuniciranja sodimo po tem, kako prejemnik razume sporo�ilo pošiljatelja, ali se le-to ujema s tistim, ki ga je pošiljatelj zasnoval. Na�ine, kako se komuniciranje lahko izvrši, pa kaže slika št. 10, iz katere je razvidno, da lo�imo verbalno oziroma besedno komuniciranje in neverbalno oziroma nebesedno komuniciranje. Pisno komuniciranje poteka prek pisem, �asopisov, revij, elektronskih ter opti�nih priprav in podobno. Te prenašajo informacije z zapisano besedo, s simboli, z risbami, barvami ali kako druga�e. Prednosti so predvsem v trajnosti takih sporo�il, jasnosti in nazornosti, lahko jih preverjamo tudi kasneje. Slabost pisnih sporo�il je predvsem v porabljenem �asu, obi�ajno moramo po�akati povratno informacijo zanje, torej ni takojšnega povratnega informiranja. Ustno komuniciranje obsega nagovore, formalizirane razgovore med dvema osebama in med skupinami, v okviru skupine ter neformalne govorice. Najpogostejši metodi ustnega komuniciranja sta razgovor ali intervju in sestanek, na katerem pogosto uporabljamo slikovne in tehni�ne pripomo�ke in zelo pomembno govorico telesa. Govorno sporo�ilo lahko hitro oddamo, povratno informiranje je hitro. Nevarnost, da se v takšnem komuniciranju pojavi entropija2, je predvsem, �e ve� ljudi sodeluje v prenašanju sporo�ila. Nebesedno ali neverbalno komuniciranje ne poteka niti v pisni niti v govorni obliki. To je lahko glas siren, lahko je barva lu�i na semaforju, predstavlja obnašanje sogovornika in poslušalca. Celo obla�ila oddajajo svoje »sporo�ilo«. Raziskave kažejo, da neverbalno komuniciranje v poslovnem razgovoru obsega kar 55 odstotkov komunikacije. Govorica telesa je drža, so kretnje, je mimika, je pogled. Tudi prostor je pomemben, ki ga uporabljamo

2 Entropija je »izguba«, ki nastane med prenosom sporo�ila od oddajnika k sprejemniku (Možina, 1996, str. 13)

27

v poslovnem stiku. �as, ki ga namenimo sogovorniku je »zgovoren«. Vonj ima ravno tako svoj pomen. Nebesedno komunikacijo je težko obvladovati, ljudje ve�krat na ta na�in izdajo sogovorniku tudi tisto, �esar z besedami ne bi želeli povedati. Slika 10: Na�ini komuniciranja

KOMUNICIRANJE

NEBESEDNOBESEDNO

GOVORNO PISNO

OSEBNIPREDMETI

OBLEKA

GOVORICATELESA

PROSTOR�AS

VONJOTIP

Vir: Možina, Tav�ar, Kneževi�, Poslovno komuniciranje, 1995, str. 46

4.4. Motnje pri komuniciranju

V vseh fazah procesa komuniciranja se pojavljajo motnje, ki izmali�ijo in zmedejo sporo�ila, pove�ujejo entropijo komuniciranja, zmanjšajo možnosti za prenos sporo�ila ali ga celo prepre�ijo. Za motnje štejemo vse, kar se prenaša po komunikacijskem kanalu poleg sporo�ila, ki ga oddajnik želi odposlati. Motnje v komuniciranju lahko izvirajo iz komunikacijskega kanala, oddajnika ali iz sprejemnika. Nastajajo lahko iz tehni�nih ali iz organizacijskih razlogov. Motnje, ki izvirajo iz komunikacijskega kanala, nastanejo, �e je pot, po kateri prihaja sporo�ilo, prekinjena ali pa je posrednikov preve� in povzro�ajo selektivna dojemanja in nesporazume. Primer je prekinjena radijska oddaja zaradi nevihte, tedaj se sliši poleg oddanih zvokov še razne druge šume in poke. Ravno tako je lahko zmotena komunikacija, ko se pogovarjamo v bu�ni množici ali v hrupnih delavniških prostorih. Na sliki št. 11 so prikazani viri motenj v komuniciranju.

28

Slika 11: Viri motenj v komuniciranju

POŠILJATELJ PREJEMNIKKOMUNIKACIJSKAPOT

- šum, ropot- prekinitve- popa�enja- preve�

posrednikov- itn.

- nejasen- dvoumen- vzvišen- površen- itn.

- nimainteresa

- ne razume- zaskrbljen- ni osredinjen- itn.

Vir: Možina, Tav�ar, Kneževi�, Poslovno komuniciranje, 1995, str. 70. Motnje, ki zvirajo iz oddajnika, so nejasna in dvoumna sporo�ila, neprimerno kodiranje, površna sporo�ila, poro�ila, pri katerih se pošiljatelj premalo vživi v prejemnika. �e oddajnik govori prejemniku v njemu nerazumljivem jeziku, je komunikacijski proces ravno tako moten. Motnje, ki izvirajo iz sprejemnika, so zelo pomembne, saj tiste, ki so organizacijskega zna�aja, pogosto spregledamo. �e prejemnik med govorjenjem oddajnika misli na nekaj drugega in sliši sporo�ilo le na pol ali pa sploh ne, nastane takšna motnja. To so lahko tudi napa�no dekodirana sporo�ila ali pa sploh nekodirana sporo�ila. To so motnje v zaznavanju sporo�ila s strani prejemnika. �e na primer prejemnik �uti preveliko spoštovanje do sogovornika, lahko nastopi strah, ki slabo vpliva na komunikacijo in povzro�a motnje. Prejemnik lahko pripisuje sporo�ilu druga�en pomen kot oddajnik, lahko je prejel naenkrat preve� sporo�il ali so bila le-ta preobsežna.

4.5. Odpravljanje motenj v komuniciranju

Motnje v komuniciranju vplivajo tudi na komunikacijsko strukturo in na organizacijske strukture sploh, ker bistveno omejujejo ali prepre�ujejo komuniciranje. Lahko jih omejimo, ne moremo pa jih v celoti odpraviti. Kot glavne na�ine za odpravo motenj omenjam naslednje (Možina, Damjan, 1996, str. 14):

- ponavljanje sporo�i l, kar pove�uje natan�nost sprejema sporo�ila, zmanjšuje pa kapaciteto komunikacijskega kanala in vpliva na dodatno porabo �asa in na višje stroške,

- kodiranje sporo�il, ko sporo�ilo spremenimo v posebno obliko, kar vpliva na ve�jo zmogljivost prenašanja sporo�il, porabi pa se ve� �asa, rezultat je ve�ja natan�nost sporo�anja,

29

- povratna sporo�ila sprejemnika zagotavljajo potrditev, da je sporo�ilo pravilno sprejel, zmanjšujejo pa zmogljivost komunikacijskega kanala in vplivajo na ve�jo porabo �asa,

- odbiranje ali selekcija sporo�il prepre�uje preveliko obremenitev komunikacijskega kanala, sporo�ila pa lahko odbirata oba, oddajnik in sprejemnik.

Na�ini za odpravljanje motenj v komunikacijskem sistemu spreminjajo komunikacijsko strukturo in ji dajejo kakovost, ki bi je brez uporabe teh na�inov ne imela. Komunikacijska struktura se tako v bistvu poenostavlja.

4.6. Vrste komunikacij

Lo�imo enosmerne in dvosmerne komunikacije. Pri enosmernem komuniciranju potuje sporo�ilo samo od pošiljatelja oziroma oddajnika k prejemniku oziroma sprejemniku, torej le v eno smer. Takšno komuniciranje je hitrejše, na videz je bolj urejeno. Deluje uradno in prihrani �as, še posebej ko je sprejemnikov ve� hkrati. Primerno je predvsem za preprosta sporo�ila, da se izognemo dvoumju, takšno sporo�anje pa ni najbolj natan�no. Enostransko komuniciranje se uporablja predvsem v hierarhi�nih oblikah ravnalne strukture. Pri enosmernem komuniciranju je sprejemnik v popolnoma podrejenem položaju nasproti oddajniku, in �e se ho�e vzdrževati podrejenost sprejemnika, se uporablja v ta namen enosmerno komunikacijsko razmerje. U�inkovitejše je komuniciranje, kjer te�ejo sporo�ila v obe smeri, to je pri dvosmernem komuniciranju. V nehierarhi�nih oblikah ravnalne strukture pa se uporabljajo predvsem dvostranske komunikacije, da bi se pri reševanju kompleksnih problemov �im bolje koordiniralo delovanje oddajnika in sprejemnika. Lahko re�emo, da je šele takšno komuniciranje pravo, ker poteka tudi v nasprotni smeri - nazaj, od sprejemnika do oddajnika. Z dvosmernim komuniciranjem se razmerje med oddajnikom in sprejemnikom izboljša, tako da ima v komunikacijskem sistemu, vsak od njiju približno tisto vlogo, ki jima naravno priti�e. Pove�a se vloga strokovnosti med njima in oba imata bolj enekopraven položaj. �e je torej namen v komuniciranju dose�i natan�nost in enakopravnost, moramo uporabljati dvosmerno komunikacijo, tako se pri�ne razvijati skupen na�in izražanja, skupen jezik za oblikovanje sporo�il. Komunikacijsko razmerje je dolo�eno tudi s koli�ino sporo�il, �asom trajanja, kar je pogojeno s kapaciteto komunikacijskega kanala in dolo�eno je tudi z vsebino sporo�ila. Le-ta tudi nakazuje, ali se koordinacija izvaja direktivno oziroma z ukazi, kar je najve�krat zna�ilno za enostransko komuniciranje, ali pa se koordinacija izvaja prostovoljno, kar je zna�ilno za aktivno sodelovanje obeh: oddajnika in sprejemnika. �e bi razli�ni zvrsti komunikacije povezali še z drugimi strukturami, bi govorili o smeri komunikacij. Tako lo�imo navzdolnje, navzgornje in horizontalne komunikacije, kar prikazuje slika št. 12.

30

Slika 12: Navzdolnje, navzgornje in horizontalne komunikacije

NAVZGORNJE

• problemi in izjemniprimeri

• predlogi zaizboljšanje

• poro�ila o izvedbi• pritožbe• finan�ne informacije

POJASNILO

NAVZDOLNJE

• uveljavljanje ciljev,strategij

• navodilo za delo• postopki in procedure• odgovori na poro�ila

o izvedbi• indokrinacija

podrejenih

VPLIV

KOORDINACIJA HORIZONTALNE KOMUNIKACIJE

Vir: Daft, 1991, str. 444 Na zgornji sliki so prikazani trije formalni na�ini komuniciranja v organizaciji. Formalne komunikacije so tiste, ki potekajo po ustaljeni komandni liniji oziroma sledijo izpolnitvi delovne naloge, kakor je definirana z obstoje�o organizacijsko shemo. Iz slike je razvidno, da navzdolnje komunikacije najve�krat obravnavajo naslednje teme:

- uveljavljanje ciljev in strategij, ko nižje organizacijske ravni prejmejo smernice za zagotavljanje skladnega delovanja s splošnim ciljem podjetja;

- navodila za delo so specifi�ni napotki za dolo�ena dela; - postopki in procedure so navodila za dolo�ene situacije; - odgovori na poro�ila o izvedbi vsebujejo smernice podrejenim, po katerih naj se

ravnajo, da bi dosegli kar najbolj zaželeno izvedbo; - indoktrinacija podrejenih so sredstva vodilnih za dvig delovne morale podrejenih in za

poistovetenje njihovih ciljev s ciljem organizacije.

Najbolj zna�ilni tipi informacij, ki jih vsebujejo navzgornje komunikacije, so naslednji:

- problemi in izjemni primeri, ki jih podrejeni posredujejo nadrejenim, �e pride do odstopanj od predvidenega normalnega delovanja;

- predlogi za izboljšave; - poro�ila o izvedbi nalog podrejenih; - pritožbe; - finan�ne informacije, ki so v povezavi z zmanjševanjem stroškov na posameznih

delovnih mestih in so za ravnateljstvo in za višje ravnalce izrednega pomena pri racionalizaciji poslovanja.

31

Horizontalne komunikacije se razvrstijo v eno od treh skupin:

- oddel�no reševanje problemov, ko komunicirajo �lani istega oddelka z namenom, da bi se dodeljena naloga �im u�inkoviteje izvedla;

- medoddel�na koordinacija, ki olajšuje izvedbo skupnih projektov in nalog; - štabna navodila linijskim oddelkom, ko posamezni specialisti komunicirajo z linijskimi

ravnalci, ki potrebujejo pomo�.

Lipovec ugotavlja, da se mora potrebam ravnanja prilagoditi tudi komunikacijska struktura (1987, str. 183). V literaturi, ki obravnava ravnalno funkcijo, zasledimo posebna omrežja komunikacij, obdelani sta predvsem dve zvrsti komunikacijskih omrežij ali struktur, in sicer:

- hierarhi�ne ali vertikalne komunikacijske strukture in - koordinacijske ali horizontalne komunikacijske strukture.

V okviru hierarhi�nih ali vertikalnih komunikacijskih struktur lo�imo ve� podzvrsti, in sicer: navzdolnje neposredne komunikacije, navzgornje neposredne komunikacije, navzdolnje posredne komunikacije in navzgornje posredne komunikacije. To so tiste komunikacije, ki potekajo med oddajniki in sprejemniki, ki so drug drugemu hierarhi�no nadrejeni ali podrejeni. Navzdolnje direktne komunikacije imenujejo tudi komandna ali direktivna komunikacijska linija ali kanal. Od te zvrsti komunikacij je v mnogo�em odvisna u�inkovitost ravnanja, poteka pa tako, da predstojnik oddaja podrejenemu sporo�ilo, ki je po vsebini ukaz, nalog ali direktiva, lahko je obvestilo – vse pa daje podrejenemu elemente za izvedbo njegove naloge ali za rešitev dolo�enega problema. Navzdolnje posredne komunikacije so tiste, ko nadrejeni v komuniciranju presko�i neposredno podrejenega in odda sporo�ilo direktno neki instanci, ki je podrejena temu. To se lahko zgodi, �e bi v primeru izpustitve take komunikacije nastala dolo�ena škoda ali �e se ho�e nadrejeni informirati o d