Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa

Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, 00530 Helsinki Puhelin 09 7711, faksi 09 771 2291 [email protected] www.kunnat.net

Helsinki 2013ISBN 978-952-293-029-3Tilausnumero 509435

Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessaStrategista johtamista opetustoimeen on vuosina 2011–2012 kuudessa suomalaisessa

kunnassa toteutettu monitapaustutkimus. Tutkimuksessa tarkastellaan kouluja

opetustoimea osana kunnan yleistä strategisen johtamisen viitekehystä ja niukkojen

taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen hallintaa. Tutkimuksessa kysytään,

miten kuntien olemassa olevat resurssit ja voimavarat on kohdennettu vastaamaan

niitä tarpeita, haasteita ja tavoitteita, joita kouluja opetustoimen johtotehtävissä

toimivat johtajat ja rehtorit työssään kohtaavat. Tutkimus tuottaa tietoa opetustoimen

johtamisesta, opetustoimen työn sisällöistä, vaadittavasta johtamisosaamisesta sekä

johtamistyön välineistä muuttavassa toimintaympäristössä. Kuntien opetustoimen

strategisen johtamisen tutkimusperinne on toistaiseksi vielä ohut, joten tieto on

erittäin tarpeellista.

ACTA on Suomen Kuntaliiton tutkimustoiminnan julkaisusarja.

Sarja on tar koi tettu Sinulle, joka haluat perehtyä ilmiöiden taustoihin

ja muodostaa itsenäisen käsityksesi asioista.STR

ATEG

INEN

JOH

TAM

INEN

KU

NTIEN

OP

ETU

STO

IMES

SA

A

CTA

24

9

Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa

Kristiina Engblom-Pelkkala

ACTA 249

Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14 PL 200 00101 Helsinki Puh. (09) 7711 Faksi (09) 771 2291 www.kunnat.net

1. painos ISBN 978-952-293-029-3 (nid.)ISBN 978-952-293-030-9 (pdf )ISSN 1237-8569

© kirjoittaja ja Suomen Kuntaliitto Helsinki 2013 Painopaikka: Kuntatalon paino

Myynti: Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti www.kunnat.net/kirjakauppa Tilausnumero 509435

KIRJOITTAJAKristiina Engblom-Pelkkala

3

Strateginen johtaminen kuntien opetuStoimeSSa

Esipuhe

Kuntajohtamiseen ja samalla opetustoimen johtamiseen liittyy uudenlaisia haasteita. Kunnissa järjestetään palveluja ja palvelurakenteita eri tavoin, jotta voidaan vastata palvelutarpeissa, talouden reunaehdoissa ja valtionohjauksessa tapahtuviin muutoksiin. Taloudellisen tehokkuuden vaatimukset, oppimiselle, opetukselle ja hyvinvoinnille asetetut haasteet tuovat monenlaisia odotuksia johtamiselle. Kunta- ja palveluraken-neuudistukset ja niiden edellyttämä valmistelutyö ja päätösten täytäntöönpano luovat suuret tarpeet osaavalle muutosjohtajuudelle.

Opetustoimen johtaminen on kiinteä osa kunnan johtamista. Nykyinen lainsää-däntö ja koulutuspolitiikka edellyttävät, että kunnat luovat omaehtoista, valtuuston määrittämää koulutuspolitiikkaa kansallisessa viitekehyksessä. Professiokompetenssien lisäksi korostuvat strategiseen johtamiseen, henkilöstövoimavarojen johtamiseen, ta-lousjohtamiseen ja pedagogiseen johtamiseen liittyvät asiat.

Kuntien toimintaympäristöt ovat erilaiset. Muuttovoittokunnan opetustoimen johtamisessa on erilaiset haasteet kuin muuttotappiokunnassa tai hyvin harvaan asutulla seudulla. Muuttuvassa kuntakentässä eri vaiheessa oleva kunta- tai palvelura-kenneuudistus, erilaiset johtamisjärjestelmät, moninaistuvat organisaatiot edellyttävät myös johtamiskoulutuksen sisältöjen tarkastelua. Lähtökohtana tulisi olla, että kuntien johtajia kouluttavat kuntien toimintaympäristön ja kuntajohtamisen kokonaisuutta tuntevat koulutusorganisaatiot.

Kuntaliitto tilasi tutkimuksen, jonka tehtävänä oli selvittää, millaisia johta-miskäytäntöjä on tutkimuskunnissa ja mitä osaamista opetustoimen johtaminen edellyttää. Tutkimushanke koskee perusopetuksen, lukiokoulutuksen ja ammatillisen peruskoulutuksen johtamista. Keskeisinä kysymyksinä olivat, miten toimintaympäris-tön muutokset tulisi ottaa huomioon johtamiskäytännöissä, millaisia uusia haasteita opetustoimen johtamiseen liittyy.

Tutkimuskunniksi kutsuttiin eri puolilta maata palvelurakenteeltaan ja johta-misjärjestelmältään hyvin erilaisia kuntia: Aura, Kouvola, Oulu, Tampere, Vantaa ja Suomussalmi. Tutkimuksen aikana kaikissa kunnissa tapahtui monia rakenteellisia muutoksia. Kiitän lämpimästi kaikkia tutkimuskuntia panoksesta tähän työhön, koska niiden avulla tutkimuksella päästiin syväluotaamaan ja analysoimaan erilaisten kuntien johtamisen piirteitä.

Tutkimuksen jatkona Kuntaliitto on käynnistänyt opetustoimen johtamisen koulutusohjelman, johon alkuvaiheessa osallistuvat mukana olleet tutkimuskunnat.

Kiitän Tampereen yliopiston tutkijaa Kristiina Engblom-Pelkkalaa ja professori Jarmo Vakkuria ansiokkaasta työstä. Tutkimus on uraauurtava, sillä opetustoimen johtamista ei juuri ole tutkittu. Siitä saa runsaasti aineksia jatkotutkimuksille. Kiitok-set tutkimuksen ohjausryhmälle ja Kevalle, joka oli Kuntaliiton ohella rahoittamassa tutkimusta.

Anneli Kangasvierijohtaja, opetus- ja kulttuuriyksikkö

4

ACTA

5


Sisältö

Esipuhe _______________________________________________________ 3

Tiivistelmä ____________________________________________________ 7Resumé _______________________________________________________ 9Summary _____________________________________________________ 11

1 Johdanto ________________________________________________ 13

2 Tutkimusasetelma _________________________________________ 152.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ___________________ 152.2 Tutkimuksen aineisto ja lähestymistapa _________________________ 172.3 Tutkimusraportin eteneminen ________________________________ 22

3 Tutkimuksen keskeiset käsitteet _____________________________ 243.1 Strategia _________________________________________________ 243.2 Strateginen johtaminen ja strategiaprosessin johtaminen ____________ 29

4 Kunta itsehallinnollisena toimijana – opetustoimen merkitys kuntatason strategioissa ___________________________________ 334.1 Auran strategia ____________________________________________ 374.2 Kouvolan strategia _________________________________________ 384.3 Oulun strategia ___________________________________________ 454.4 Suomussalmen strategia _____________________________________ 514.5 Tampereen strategia ________________________________________ 554.6 Vantaan strategia __________________________________________ 574.7 Näkyykö kuntastrategioissa opetus ja koulutus? __________________ 60

5 Erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoimen strategista johtamista ______________________________________________ 685.1 Miten toteutuu opetustoimen strateginen johtaminen kunnissa? ______ 695.2 Toimintaympäristön muutosten vaikutukset kuntien opetustoimeen ja sen johtami seen _________________________________________ 88 5.2.1 Talouden epävarmuuteen sopeutuminen ___________________ 89 5.2.2 Kuntien ohjaus- ja johtamisjärjestelmiin liittyvät muutospaineet _ 97 5.2.3 Koulu- ja palveluverkkojen uudistaminen _________________ 106 5.2.4 Henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvät muutokset _____ 114

6 Johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa ________________ 1176.1 Merkityksellisimmät muutokset rehtorien toimintaympäristössä _____ 1186.2 Yksilöt tekevät johtamistyötä ________________________________ 1246.3 Oppilaitosta johdetaan muutoksessa __________________________ 129

7 Johtopäätökset __________________________________________ 145

Lähteet _____________________________________________________ 151

6

ACTA

7


Tiivistelmä

Kristiina Engblom-Pelkkala (2013): Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa. Acta nro 249. Tampereen yliopisto & Suomen Kuntaliitto. Helsinki.

Strategista johtamista opetustoimeen -tutkimus tarkastelee kuntien kouluja ope-tustoimea osana kuntien strategista johtamista. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa opetustoimen johtamisesta, opetustoimen johtajien työn sisällöistä, vaadittavasta johtamisosaamisesta sekä johtamistyön välineistä muuttuvassa toimintaympäristössä. Tutkimuksessa kuvataan miten erilaiset toimintaympäristön muutokset; kuten kun-taliitokset, tilaaja-tuottaja -malli, isäntäkuntamalli, elämänkaarimalli sekä koulutus-organisaatioiden erilaistuminen, vaikuttavat opetustoimen johtamiskäytänteisiin sekä johtajalta edellytettäviin vaatimuksiin.

Tutkimus tarkastelee opetustoimen strategista johtamista osana kunnan yleistä strategisen johtamisen viitekehystä ja niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voi-mavarojen hallintaa. Tutkimus on kiinnostunut siitä, miten kuntien olemassa olevat resurssit ja voimavarat on kohdennettu vastaamaan niitä tarpeita ja tavoitteita, joita kouluja opetustoimi ja sen johtotehtävissä toimivat johtajat ja rehtorit työssään koh-taavat. Päätutkimuskysymys on: miksi strateginen johtaminen on kuntien opetustoimen johtamisessa tärkeää? Tutkittavaa ilmiötä jäsennetään kolmen tarkastelutason kautta: 1) kunta itsehallinnollisena toimijana, 2) erilaiset toimintamallit osana kunnan ope-tustoimen strategista johtamista ja 3) johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa. Tutkimushankkeessa yhdistyy opetustoimen strategista johtamista koskeva yleinen, tieteellisen tutkimuksen intressi niihin opetustoimen käytännön kehittämisen ongel-miin, joita suomalaisissa kunnissa nykyisissä olosuhteissa kohdataan.

Tutkimus on laadullinen kuuden kunnan tapaustutkimus. Tutkimushanke on toteutettu vuosina 2011–2012 yhteistyössä Auran, Kouvolan, Oulun, Suomussalmen, Tampereen ja Vantaan kanssa. Tutkimushankkeeseen ovat osallistuneet lisäksi Suomen Kuntaliitto, Keva, Kuntatyönantajat ja Tampereen yliopisto. Tutkimuksen aineistona on tutkimuskunnista kerätty dokumentti- ja asiakirja-aineisto sekä 52 haastattelua. Haastateltavat olivat tapauskuntien opetustoimen ylempiä viranhaltijoita, opetus- tai sivistystoimen lautakunnan jäseniä ja rehtoreita. Tutkimuksessa on tarkasteltu perus-opetuksen ja toisen asteen koulutuksen johtamista, sisältäen näin lukio- ja ammatillisen koulutuksen.

Tutkimuksessa ei pyritä yleistämään kuntien opetustoimen strategisen johta-misen käytänteiden yleisyyttä tai levinneisyyttä, vaan raportti nostaa keskusteluun esimerkkejä opetustoimen strategisen johtamisen mahdollisuuksista, ongelmista ja

8

ACTA

haasteista. Tutkimus ei myöskään pyri arvottamaan nykyisiä strategisen johtamisen malleja ja käytänteitä. Tutkimushanke on ollut luonteeltaan eksploratiivinen, uusia tutkimusnäkökulmia ja käytännön kehittämisen alueita avaava. Tämä ilmenee muun muassa siinä, että tutkimushankkeen myötä on käynnistynyt opetustoimen strategisen johtamisen koulutusohjelma syksyllä 2012.

Tutkimuksen tulokset vahvistavat, että strategisen johtamisen muodot, mallit ja järjestelmät on tärkeää sovittaa opetustoimen tarpeisiin. On tarve yleiselle ”strategiasi-vistykselle”, mutta erityisesti vaaditaan myös kykyä yhdistää strategisten päämäärien eri tasojen tarkastelu opetustoimen sisällöllisiin prosesseihin ja rajallisten taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen viitekehykseen.

Toisaalta kuntien päätöksenteossa on syytä miettiä uudella tavalla kuntatason, ope-tustoimialan ja koulujen strategisen ajattelun välistä monimutkaista yhteyttä. Tarvitaan uudenlaista, paikallistason ymmärrystä strategisen johtamisen mallien kehittämiseksi, joka perustuu yleisten johtamismallien ja opetustoimen kulttuurisen eetoksen samanai-kaiseen tunnistamiseen sekä toimivaan tasapainoon kuntien opetustoimen johtamisen ja valtakunnallisen koulutuspoliittisen ohjauksen välillä. Opetustoimen strategisessa johtamisessa on kyse kansallisesti merkittävän alueen, tulevaisuuden alojen identifi-oinnista, päämäärien ja valintojen tekemisestä ja rajallisten voimavarojen hallinnasta. Se voidaan nähdä välineenä toteuttaa kuntalaisten tahtotilaa kuntatasolla ja laajemmin edustuksellisen demokratian järjestelmässä.

Avainsanat: opetustoimi, johtaminen, strateginen johtaminen, perusopetus, lukiokou-lutus, ammatillinen koulutus,

9


Resumé

Kristiina Engblom-Pelkkala (2013): Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa. (Strategiskt ledarskap i kommunernas undervisningsväsen). Acta nr. 249. Finlands Kommunförbund. Helsingfors.

Undersökningen behandlar strategiskt ledarskap i undervisningsväsendet och granskar kommunernas skol- och undervisningsväsen som en del av kommunernas strategiska ledarskap. Undersökningens mål är att ta fram information om ledarskapet inom undervisningsväsendet, undervisningschefernas arbete, kraven på ledningskompetens och om verktyg för ledningsarbetet i den föränderliga verksamhetsmiljön. I under-sökningen beskrivs hur olika förändringar i verksamhetsmiljön, såsom kommunsam-manslagningar, beställar-utförarmodellen, värdkommunsmodellen, livscykelmodellen och differentieringen av utbildningsorganisationerna, påverkar ledarskapspraxis inom undervisningsväsendet och de krav som ställs på ledaren.

Undersökningen granskar det strategiska ledarskapet inom undervisningsväsendet som en del av den allmänna referensramen för den strategiska ledningen och hantering-en av de knappa ekonomiska och mänskliga resurserna i kommunen. Undersökningen vill se hur kommunernas nuvarande resurser är allokerade så att de svarar mot de behov och mål som skol- och undervisningsväsendet och undervisningscheferna och rekto-rerna möter i sitt arbete. Nyckelfrågan i undersökningen: varför är strategiskt ledarskap viktigt inom kommunernas undervisningsväsen? Fenomenet struktureras och granskas via tre nivåer: 1) kommunen som självstyrande aktör, 2) olika handlingsmodeller som en del av det strategiska ledarskapet inom kommunens undervisningsväsen och 3) ledarskapskompetens inom kommunernas undervisningsväsen. I forskningsprojektet kombineras det allmänna intresse inom vetenskaplig forskning som gäller strategiskt ledarskap inom undervisningsväsendet med de praktiska utvecklingsproblem som man möter under de nuvarande förhållandena i våra kommuner.

Undersökningen är en kvalitativ fallstudie om sex kommuner. Forskningsprojektet genomfördes 2011–2012 i samarbete med kommunerna Aura, Kouvola, Suomussalmi, Tammerfors, Uleåborg och Vanda. I projektet deltog dessutom Finlands Kommun-förbund, Keva, Kommunarbetsgivarna och Tammerfors universitet. Materialet bestod av dokument och handlingar från kommunerna samt 52 intervjuer. De intervjuade var högre tjänsteinnehavare inom undervisningsväsendet, ledamöter i undervisnings- eller bildningsnämnden och rektorer. Undersökningen granskar ledarskapet inom den grundläggande utbildningen och på andra stadiet inklusive gymnasie- och yrkesut-bildningen.

10

ACTA

Undersökningen strävar inte efter att generalisera hur allmän eller utbredd praxisen med strategiskt ledarskap i kommunernas undervisningsväsen är, utan rapporten lyfter i diskussionen upp exempel på möjligheter, problem och utmaningar för strategiskt ledarskap inom undervisningsväsendet. Strävan är inte heller att värdera de nuvarande modellerna och förfarandena för strategiskt ledarskap. Forskningsprojektet har varit utforskande och öppnat upp för nya synvinklar och områden för praktisk utveckling. Det framgår bland annat av att forskningsprojektet har inspirerat till ett utbildningspro-gram för strategiskt ledarskap inom undervisningsväsendet som inleddes hösten 2012.

Undersökningsresultaten verifierar att det strategiska ledarskapets former, mo-deller och system ska anpassas efter undervisningsväsendets behov. Det finns behov av ”bildning” när det gäller strategier, men det ställs också krav på förmåga att förena granskningen av de strategiska målen på olika nivåer med innehållsprocesserna och referensramen för de begränsade ekonomiska och mänskliga resurserna inom under-visningsväsendet.

Men i det kommunala beslutsfattandet finns det skäl att på ett nytt sätt fundera på det komplicerade sambandet mellan strategiskt tänkande i kommunen, inom un-dervisningsväsendet och i skolorna. Det behövs en ny slags lokal förståelse för att man ska kunna utveckla modeller för strategiskt ledarskap. Denna förståelse bygger på en samtidig identifikation av allmänna ledarskapsmodeller och undervisningsväsendets kulturella etos samt på en fungerande balans mellan ledarskapet inom kommunernas undervisningsväsen och den riksomfattande skolpolitiska styrningen. I det strategiska ledarskapet inom undervisningsväsendet är det fråga om att identifiera framtidsutsik-ter, ställa upp mål, träffa val och hantera resurser för ett nationellt betydande område. Ledarskap kan ses om ett verktyg att genomföra kommuninvånarnas gemensamma vilja på kommunal nivå och i ett vidare perspektiv i systemet med representativ demokrati.

Nyckelord: undervisningsväsen, ledning, strategiskt ledarskap, grundläggande utbild-ning, gymnasieutbildning, yrkesutbildning.

11


Summary

Kristiina Engblom-Pelkkala (2013): Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa (Strategic management of local education services). Acta publication No. 249. Univer-sity of Tampere and Association of Finnish Local and Regional Authorities. Helsinki.

The study ”Strategic management for education services” looks at schools and educa-tion services in municipalities as part of local strategic management. The aim of the study is to produce information on the management of education services, the job content of the managers and on the skills required and tools used for management in a changing operating environment. The study describes how the changes in the oper-ating environment, such as municipal mergers, the purchaser-provider split, the host municipality and life stages models, and a differentiation of educational organisations affect managerial practices in education services and the requirements for managers.

This study looks at the strategic management of education services as part of the general framework for strategic management and the management of limited economic and human resources in municipalities. A key question of interest is how municipali-ties allocate the existing resources to meet the needs encountered by the managers of education services and school principals in their work. My main research question is: what makes strategic management important for local education services? To answer this question, I will analyse: 1) municipalities as self-governing units, 2) various practices as part of the strategic management of local education services and 3) management skills in local education services. This research project links the general scientific in-terest in the strategic management of education services with the practical problems of developing education services confronted by the Finnish municipalities of today.

A qualitative case study analysing six municipalities, the study was implemented between 2011 and 2012 in cooperation between the municipalities of Aura, Kouvola, Oulu, Suomussalmi, Tampere and Vantaa. The Association of Finnish Local and Re-gional Authorities, Keva institution for public sector earnings-related pensions, KT Local Government Employers and the University of Tampere also participated in the study. The study material consists of documents collected from the municipalities participating in the research and of 52 interviews. The interviewees were senior local government officers in education services, members of education or culture committees and school principals in the case municipalities. The research focuses on the manage-ment of basic education and secondary education i.e. upper secondary and vocational education and training.

My aim is not to make any general conclusions of how common or widespread

12

ACTA

the different strategic management practices are in the education services; instead, the report draws attention to the opportunities offered by strategic management and to the problems and challenges associated with it. Neither is my aim to make a value judgement of the current models and practices of strategic management. The research project was explorative in the sense that it opened up new perspectives and introduced areas of practical development. A good example is a training programme on strategic management in education services launched in autumn 2012.

The research findings highlight the necessity to tailor the methods, models and systems of strategic management to the needs of education services. There is a demand for general strategic knowledge; however, there is even more demand for an ability to connect the examination of the different levels of strategic goals with content-related processes and the framework of financial and human resources in education services.

Municipal decision-makers should take a new view on the complex connection between strategic thinking at the level of local government, education services and schools. The development of strategic management models requires new, local under-standing which recognises both the general leadership models and the cultural ethos of the education services and strikes a balance between the management of municipal education services and national steering of education policy. The strategic management of education services is a matter of identifying the future prospects of a field of national importance, of setting goals and making choices and of managing limited resources. It can be seen as a means of realising the aspirations of residents at local government level and, more broadly, in a system of representative democracy.

Key words: education services, management, strategic management, basic education, upper secondary school education, vocational education and training.

13


1 Johdanto

Suomen hallituksen tavoitteena on nostaa suomalaiset maailman osaavimmaksi kansaksi vuoteen 2020 mennessä. Tuolloin Suomen tulisi sijoittua OECD-maiden kärkijoukkoon keskeisissä nuorten ja aikuisten osaamisvertailuissa, koulupudokkaiden vähyydessä sekä nuorten ja työikäisten korkea-as teen suorittaneiden väestöosuudessa. Keskeinen tavoite on myös suomalaisen osaamiskyvyn vahvis taminen. Työikäisen väestön määrän vähentyessä ja nuorisoikäluokkien pienentyessä on haas teena korkean osaamistason turvaaminen ja työvoiman riittävyys sekä aloittain että alueittain. (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2012, 7.) Edellä mainitut tavoitteet ovat jatkumoa suomalaisen kou lutusjärjestelmän menestykselle, jota valtio ja kunta ovat olleet kumppaneina ra-kentamassa. Valtion ja kuntien keskinäinen kumppanuus ja selkeä työnjako ovat myös edellytys sille, että julkinen valta suoriutuisi tehtävistään ja koulutuspoliittiset tavoitteet toteutuisivat. Valtiolla ja kunnilla on lainsää däntöön perustuva vastuu ja keskinäinen työnjako koulutuksesta. Kansallisella tasolla päätetään koulutus- ja rahoitusjärjestel-mästä, keskeisistä tavoitteista, opetussuunnitelman ja tutkintojen pe rusteista, tuntija-osta ja kelpoisuuksista. Kunnat tekevät lainsäädäntöön ja itsehallintoonsa perustuvaa omaehtoista ja paikallista koulutuspolitiik kaa.

Arjen kannalta kunnan tuottamat palvelut ja niiden järjestäminen ovat mitä suurimmassa määrin kunnan asukkaiden itsehallinnon toteutumista edistäviä kun-nan tehtäviä. Kuntien toiminnan perus tana on asukkaiden itsehallinto. Periaatteessa kunta on taloudellisesti ja toiminnallisesti itsenäinen suhteessa val tionhallintoon. Sen toiminta on eduskunnan säätämien lakien alaista. Perustuslain mukaan valtion kuntiin kohdistaman ohjauksen ja valvonnan ohjaus tulisi perustua lakiin. Kunnalliset palvelut ovat kuntalaisille näkyvin ja konkreettisin osa kunnan tehtäviä ja toimintaa. Perusopetus on oppivelvolli suuden alaista; jokaisella oppivelvollisuusikäisellä on oikeus maksuttomaan perusopetukseen. Kun nalla on kokonaisvastuu ja velvollisuus perus-opetuksen järjestämisestä alueellaan asuville oppivel vollisille. Laki ei velvoita kuntia perusopetuksen jälkeisen koulutuksen järjestämisvastuuseen. Siitä huolimatta kunnilla on lakisääteinen rahoitusvastuu miltei kaikesta perusopetuksen jälkeisestä kou lutuksesta lukuun ottamatta yliopistoja ja korkeakouluja. Kunnan lakisääteinen rahoitusosuus ei ole sidoksissa omasta kunnasta tulevien opiskelijoiden määrään, vaan se peritään kunnan asukasluvun mukaan. Kuntien rahoitusosuus maksetaan ylläpitäjämallin mukaisesti valtion kautta suoraan koulu tusta järjestävälle taholle. (Juva, Kangasvieri & Välijärvi 2009, 128–149.)

Valtion toteuttaman kuntapolitiikan tavoitteena on asiakaslähtöisten, laadukkai-den ja yhdenvertais ten palvelujen turvaaminen koko maan kattavasti ja kuntien taloutta

14

ACTA

ja yhdyskuntarakennetta vah vistavien kehittämistoiminnan edellytysten luominen sekä kunnallisen itsehallinnon ja paikallisen demokratian tukeminen. Toisaalta Kataisen hallitusohjelmaan kirjatun kuntauudistuksen tavoitteena on elinvoimainen, vahvoista peruskunnista muodostuva kuntarakenne, joka mahdollistaa kuntien vastata entistä paremmin alueensa koulutuspalveluidensa järjestämisestä ja kehit tämisestä. Kunnat ja valtio vastaavat yhdessä koulutuksen rahoituksesta. Valtion ohjaus on yhä lisäänty-vässä määrin sidottu rahoitukseen, vaikka kunnilla on toimivaltuuksiensa puitteissa määräysvalta taloudestaan ja hallinnostaan. Valtion rahoitusosuus kuntien menoista on pienentynyt. (Kangasvieri & Välijärvi, 2009, 129.) Valtionosuusjärjestelmää on tarkoitus uudistaa osana hallitusohjelman kuntarakenneuudistusta. Tavoitteena on tasa-arvoisen ja tasalaatuisen perusopetuksen saatavuus myös tulevaisuudessa. (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2012, 11–12.)

Muutokset kuntalaisten työelämä-, opiskelu- ja vapaa-aikatarpeissa edellyttävät kunnilta uudenlaisia toi minta- ja johtamistapoja samaan aikaan kun kunnat erilaistuvat mahdollisuuksissaan vastata kasva vaan palvelutarpeeseen. Tässä suhteessa elämme juuri nyt eräänlaista (yhteis)kunnallista taitekoh taa. (Ryynänen & Uoti, 2009, 229–230.) Vaikeudet, jotka hyvinvointipalvelujärjestelmä pidemmällä aikavälillä kohtaa väestön ikääntyessä ja palvelutarpeen muuttuessa, koskevat erityisesti koulutet tua henkilöstöä, sen koulutusta ja orientaatiota, monialaisuutta ja yhteistyökykyä, henkilöstön työ oloja ja –ehtoja, alan vetovoiman ylläpitämistä sekä henkilöstön saatavuutta niihin tehtäviin, joissa tarpeet ovat suurimmat (Leppo, 2010, 61).

Kuntien johtamista on Suomessa yleisellä tasolla tutkittu suhteellisen paljon, mutta toimialakohtai sia tarkasteluja on tehty selvästi vähemmän (kuitenkin esim. Oravakangas 2005, Pakarinen 2007, Rajakaltio 2012). Tarkastelut ovat painottuneet rehtorin työn tutkimukseen (esim. Ahonen 2008, Lehkonen 2009). Opetustoimeen kohdistuvaa tutkimusta on tehty vähän verrattuna esimerkiksi so siaali- ja terveydenhuoltoalan tutkimukseen. Myöskään johtajuuteen liittyvät kysymykset eivät ole opetustoimen alueella olleet suuren tutkimuksellisen kiinnostuksen kohteena. Tutkimustietoa alalta tarvitaan lisää, sillä opetustoimi elää yhteiskunnallista murrosta, jolla on vaikutuksia peruspalvelui den tarpeeseen ja siten myös esimerkiksi oppilaitosten määrään. Tässä tutkimushankkeessa tarkas tellaan muuttuvassa toimintaympäristössä kuntien strategista johtamista ja sen yhteyttä kouluja opetustoimeen. Tutkimuksellinen kiinnostuksen kohde on se, miten kuntien olemassa olevat resurs sit ja voimavarat on kohdennettu vastaamaan niitä tarpeita, haasteita ja tavoitteita, joita kouluja opetustoimi ja sen johtotehtävissä toimivat johtajat ja rehtorit työssään kohtaavat. Miten yksilöta son osaaminen vastaa kuntien haasteita ja erityisesti oman kunnan strategisia linjauksia opetustoi men kehittämisestä?

Tutkimushanke on toteutettu vuosina 2011–2012 tapaustutkimuksena Auran, Kouvolan, Oulun, Suomussalmen, Tampereen ja Vantaan kanssa. Tutkimushankkeeseen ovat osallistuneet lisäksi Suomen Kuntaliitto, Keva, Kuntatyönantajat ja Tampereen yliopisto. Suomen Kuntaliiton yhteyshen kilöinä toimivat johtaja Anneli Kangasvieri (opetus ja kulttuuri) ja kehitysjohtaja Kaija Majoinen. Tampe reen yliopiston osalta tutkimusosuutta on johtanut kunnallistalouden professori Jarmo Vakkuri, ja tutkijana sekä tutkimusraportin kirjoittajana on toiminut Kristiina Engblom-Pelkkala.

15


2 Tutkimusasetelma

Kunnilla on toimintaympäristöön ja toimintaan liittyviä muutospaineita, jotka vaikuttavat myös opetuksen järjestämiseen. Kuntatason tarkastelun avulla lisätään ymmärrystä kuntien toimin nasta ja tehdyistä ratkaisuista sekä näiden merkityksestä kuntien opetuspalveluihin. Millaisia tar peita kunnan toiminnasta nousee ja miten niitä tulkitaan? Yhteiskunta ja julkishallinto ovat täynnä monitulkintaisuuksia. Ne esiintyvät julkishallinnon toiminnassa siten, että käsitykset hallinnon te hokkuudesta sekä käytännön kehittämiseen suunnatut ohjeet ovat monimutkaisia ja ristiriitaisia (Vakkuri 2009).

Tutkimus tarkastelee opetustoimen strategista johtamista osana kunnan yleistä strategisen johtami sen viitekehystä sekä niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen hallintaa. Tutkimushanke kohdistuu perusopetuksen ja toisen asteen koulutuksen johtamisen tarkasteluun si sältäen näin lukio- ja ammatillisen koulutuk-sen. Tutkimuksen avulla pyritään selvittämään miten toimintaympäristön muutokset tulisi ottaa huomioon opetustoimen johtamiskäytänteissä ja minkä laista johtamisosaa-mista muuttuvassa toimintaympäristössä toimivalta johtajalta edellytetään. Täl laisia toimintaympäristön muutoksia voivat olla esimerkiksi kuntaliitokset, yhteistyöalueen muodos taminen, tilaaja-tuottajamalli, isäntäkuntamalli, elämänkaarimalli sekä eri-laistuvat koulutusorgani saatiot ja niiden liittäminen kunnan johtamisjärjestelmään.

2.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa muuttuvan toimintaympäristön haasteet huomioi-vaa tie toa opetustoimen johtamisesta, opetustoimen eri tason johtajien työn sisällöistä, vaadittavasta joh tamisosaamisesta sekä johtamistyön välineistä. Tutkimushankkeessa on pyritty yhdistämään opetus toimen strategista johtamista koskeva yleinen, tieteellisen tutkimuksen intressi niihin opetustoimen käytännön kehittämisen ongelmiin, joita suomalaiset kunnat nykyisissä olosuhteissa kohtaavat. Tämä on vaikuttanut esimerkiksi tapauskuntien valintaan ja varsin laajan empiirisen aineiston ke räämiseen. Hankkeen suunnitteluvaiheessa nähtiin tarve laajalle eksploratiiviselle kokonaisuudelle, jonka synnyttämää perustietoa voidaan käyttää tarkempien tutkimushankkeiden suunnit-telussa ja sivistys- ja opetustoimen johtamiskoulutuksen kehittämisessä. Nyt syntyvän tutkimustiedon toivo taan palvelevan näitä vaikuttavuustavoitteita.

Tutkimuksen pääkysymys on miksi strateginen johtaminen on kuntien opetustoimen johtamisessa tärkeää? Tutkimuksen pääkysymystä tukevia kysymyksiä ovat:

16

ACTA

� Mitkä ovat keskeisimmät kuntien toimintaympäristössä tapahtuvat muu-tokset ja miten ne tulisi ottaa huomioon opetustoimen johtamiskäytäntöjä kehitettäessä?

� Mitä kunnan opetustoimen johtamiseen omaksutut mallit ja toimintakäy-tännöt tarjoavat kunnan strategiseen johtamiseen?

� Miten erilaiset koulutusorganisaatiot (osakeyhtiöt, kuntayhtymät) ja kun-nan omat oppilaitokset ovat sitoutuneet kunnan strategisiin tavoitteisiin ja johtamiseen?

� Millaista osaamista sekä taloudellisia ja inhimillisiä voimavaroja johtaminen edellyttää? Toisaalta, millaisia uudenlaisia voimavaroja kehittyvä strateginen johtaminen voisi mahdollistaa?

Tutkimuksessa tarkastellaan muuttuvan toimintaympäristön heijastumista opetustoi-men johtami seen kolmen tarkastelutason kautta, joissa kussakin on omat keskeiset tut-kimuskysymyksensä. Tut kimuksen tasot ja niiden keskeiset tutkimuskysymykset ovat:

Kunta itsehallinnollisena toimijanaKeskeiset kysymykset:

� Miten kuntastrategiassa näkyvät opetus ja koulutus sekä opetusta järjestävä toimiala?

� Miten opetus- ja sivistyslautakunnan jäsenet mieltävät kuntastrategian?

Erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoimen strategista johtamista Keskeiset kysymykset:

� Mitä ovat ne kunnan yleiseen toimintaympäristöön kohdistuvat muutok-set, joilla on vaikutuksia opetustoimeen ja sen johtamiseen? Millaisia nämä vaikutukset ovat?

� Miten kunta on reagoinut toimintaympäristön muutoksiin? Miten tämä on näkynyt opetustoimessa?

� Miten opetustoimen strateginen johtaminen toteutuu? � Miten työhyvinvoinnin edistäminen, työssä jatkamisen tukeminen ja kun-

nan rekrytointikyvyn tur vaaminen työelämän laatua kehittämällä toteutuu opetustoimessa?

Johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessaKeskeiset kysymykset:

� Mitä toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia rehtorit pitävät merkitykselli sinä oman johtamisensa kannalta?

� Miten rehtorit näkevät työhyvinvoinnin edistämisen, työssä jatkamisen tukemisen ja pätevän työ voiman saatavuuden?

� Minkälaista tukea rehtorit itse kokevat saavansa omalle johtamiselleen koko kunnan johtamisjärjes telmästä ja strategiasta?

Eri tasojen kuvaaminen on tutkimuksellinen keino pyrkiä erottelun avulla tarkaste-lemaan laajaa il miötä. Tutkimuksessa tasot limittyvät toistensa kanssa niin kuin ne

17


tekevät kuntien arjessa ja käy tännössäkin. Kolmen tason tarkastelu mahdollistaa laajan, itsehallinnollisen kuntatason, kun taorganisaation ja yksilö- ja yksikkötason erillisen tarkastelun, mutta myös niiden välisen vuoropuhelun. Tutkimuksen monitasoisuutta ja laajoja tavoitteita voidaan perustella sillä, että tutkittavaa ilmiötä ei ole tällä tavoin aiemmin tutkittu, joten kyse on lähinnä ensi vaiheen kartoittavasta, eksploratiivisesta tutkimuksesta. Tarkoituksena on pyrkiä ymmärtämään laajasti kuntien opetustoimen strategisen johtamisen ongelmaa ja siihen liittyvää moninaisuutta. Näin laaja tutki mus on myös mahdollisuus. Laajat tavoitteet, tutkimusote ja lähestymistapa mahdollistavat myös aihe alueen monenlaiset ja montaa eri tieteenalaa kiinnostavat jatkotutkimuksen kysymysten aset telut. Monet käytännön kehittämistyötä palvelevat kysymyksenasettelut palvelevat kuntia ja sen toimijoita, kuntien yhteistyöverkostoja ja kaikkia muitakin kuntien tulevaisuuden turvaamisesta kiinnostuneita tahoja.

2.2 Tutkimuksen aineisto ja lähestymistapa

Tämän tutkimuksen kohteena on kuusi kuntaa, jotka ovat Aura, Kouvola, Oulu, Suomussalmi, Tampere ja Vantaa. Tutkimukseen on valittu kuusi, mahdollisimman erilaista kuntaa, joiden jokaisen toimin taympäristö eroaa toisistaan. Tutkimukseen valitut kunnat sijaitsevat ympäri Suomea. Mukana on sekä isoja kaupunkeja että pie-niä kuntia. Erilaiset kunnat edustavat tutkimuksessa kuntakentän erilaisuutta ja ovat yksi merkittävä tutkimuksessa huomioitava tekijä. Yksittäisten kuntien erityispiirteet nousevat esiin tutkittaessa erityisesti kunta- ja yksilötasoa.

Tutkimuskunnat

Aura

Aura on pieni kasvava kunta Auranmaalla. Aura sijaitsee Varsinais-Suomessa valtatie 9:n ja kantatie 41:n tuntumassa hyvien tieyhteyksien varrella. Aurasta on Turkuun matkaa 30 kilometriä. Auran kunta on perustettu vuonna 1917. Pinta-alaltaan kunta on suhteellisen pieni ja asutus on keskittynyt pääosin asemanseudun taajamaan. Vuosina 1975–1995 Auran väkiluvun kasvu oli valtakunnan suurin, 44 %. Maatalousvaltais ten ympäristökuntien keskellä Aurassa on poikkeus monella tapaa. Kunnan taajamissa asuu auralai sista noin 70 prosenttia. (http://www.aura.fi/) Vuoden 2011 lopussa Aurassa oli 3975 asukasta. Au ran kunnan pinta-ala on 95,5 km2. Kunta on kokonaisuudessaan Aurajoen valuma-alueella. Aurajoki virtaa kunnan keskuksen, Asemanseudun taajaman, sekä pienemmän Kirkonkulman taajaman kautta. Auran tuloveroprosentti on 20,25. Aurassa on kaksi peruskoulua: Auran Yhtenäiskoulu (luo kat 1–9) ja Kirkonkulman koulu (luokat 1–6). Yhtenäiskoulun ja Kirkonkulman koulun hallinnot ovat yhdis-tetty yhtenäiskoulun rehtorin hoidettavaksi jo 1.7.2007 alkaen. Yhtenäiskoulussa oli lukuvuonna 2011–2012 keskimäärin 420 oppilasta ja Kirkonkulman koulussa 57 oppilasta. Aura kuuluu Lounais-Suomen koulutuskuntayhtymään, jonka tarkoituk-sena on turvata alueellisen koulutuksen monipuo linen saatavuus. Opiskelijamäärä on noin 1650 oppilasta. Auran kunnalla on kolme kuntayhtymäosuutta. (Au ran kunnan tilinpäätös 2011)

18

ACTA

Kouvola

Uusi Kouvolan kaupunki syntyi vuoden 2009 alussa kuuden kunnan, Anjalankosken, Elimäen, Jaalan, Kouvolan, Kuusankosken ja Valkealan, sekä kolmen kuntayhtymän yhdistyessä. Kouvolan väkiluku oli vuoden 2011 lopussa 87 584 asukasta. Kouvola sijaitsee Kaakkois-Suomessa, Pohjois-Kymenlaaksossa. Kaupungin pinta-ala on noin 2885 km2 ja asukastiheys 34,7 asukasta neliökilometrillä. Liikenteelliseltä sijainniltaan Kouvola on Helsinki-Pietari -radan ja Sa vonradan risteyskohta. Venäjän rajalle, Vaa-limaan raja-asemalle on tunnin ajomatka. Kouvola sijait see myös valtateiden 15 ja 6 solmukohdassa. Kouvolan tuloveroprosentti on 20,0 vuonna 2012. Kouvolan kaupunki tarjoaa koulutuspalveluita perusopetuksesta lukioihin ja ammatilliseen koulutukseen ja edelleen ammattikorkeakouluun ja kansalaisopistoon. Tutkimushet kellä Kouvolassa oli 48 perusopetuksen koulua, kuusi päivälukiota ja yksi iltalukio. Peruskoululaisia oli vuosina 2011–2012 yli 8300. Kouvolan seudun ammattiopisto on Kouvolan kaupungin oppilaitos. Ammatil lista koulutusta antavat lisäksi Kouvolan ammatillinen aikuiskoulutuskeskus sekä Rata opisto. (http://www.kouvola.fi)

Oulu

Oulun koordinaatit ovat 65°01’ N, 25°28’ E. Oulun kaupungin perusti Kaarle IX vuonna 1605 mantereelle Linnansaarta ja linnaa vastapäätä. Oulu sijaitsee Pohjanlahden rannalla, Oulujoen suistossa. Oulujoen suu on ikivanha kauppapaikka. Oulu-nimi tulee saa menkielisestä sanasta, joka tarkoittaa tulvavettä. Vuoden 2012 alussa lakkaa-vat Haukiputaan, Kiimingin, Oulun, Oulunsalon ja Yli-Iin kunnat ja ne yhdistetään perustamalla uusi kunta 1.1.2013. Uusi kunta on nimeltään Oulu. Yhdistämisen jäl-keen Oulusta tulee asukasluvultaan Suomen viidenneksi suurin kaupunki. 31.5.2011 liitoskuntien yhteenlaskettu asukasmäärä oli 185 961. Jo usean vuoden ajan Oulu on ollut yksi nopeimmin kasvavista kaupungeista. Oulun ikärakenne on nuorta, kaupun-kilaisten keski-ikä oli 37,1 vuotta vuoden 2011 alussa. Nykyisessä Oulussa asukkaita on 141 962. Tuloveropro sentti oli 19,0 vuonna 2011. Nykyisen Oulun pinta-ala on 1410,2 km2. (Tietoa Oulusta 2011–2012.) Oulun kaupungin 33 peruskoulua on jaettu kahdeksaan perusopetusalueeseen, jossa jokaisella alueella on yhdysrehtori. Oppilaan lähikoulu on jokin oman oppilasalueen kouluista. (Oulussa koulussa. Perusopetuksen opas 2012–2013) Perusasteella 1–6 luokkien kouluja on 20 ja opiskelijoita 5100; 7–9 luokkien kouluja on 6 ja niissä opiskelijoita on 1970; 1–9 luokkien kouluja 13, joissa opiskelijoita on 5500; 0–10 luokkien erityiskouluja 3 ja niissä opiskelijoita on 415. Lisäksi Oulussa on kansainvälinen koulu (luokat 1–9), jossa opiskelijoita on 300. Toi-sella asteella on lukioita 12, mukaan lukien aikuislukio. Lukio-opiskelijoita on 4 050. Ammatillisia oppilaitoksissa opis kelijoita on 9 000. Ammatillista peruskoulutusta Oulussa järjestävät Oulun konservatorio, Ammat tiopisto Luovi, Oulun diakoniaopisto, Oulun palvelualan opisto ja Oulun seudun ammattiopisto. (http://www.ouka.fi/oulu/koulutus-ja-opiskelu/)

19


Suomussalmi

Suomussalmi sijaitsee Kainuussa 5-tien varrella. Kunta rajoittuu Taivalkosken, Puo-langan ja Hyrynsalmen kuntiin, Kuusamon, Pudasjärven ja Kuhmon kaupunkiin sekä idässä Venäjään. Kajaaniin on Suomussalmelta matkaa 110 ja Ouluun 200 kilo metriä. Suomussalmen kunta on perustettu vuonna 1867. Kunnan pinta-ala on 5870 neliö-kilometriä, joista vesialuetta on 602 km2. Vuoden 2011 kunnan asukasluku oli 8 943 asukasta. Kunnan tuloveroprosentti vuonna 2012 on 19,5 prosenttia. Vuonna 2011 Suomussalmella oli perusopetusta antavia kouluja seitsemän, joissa oppilaita syksyllä yhteensä oli 847. Lisäksi kunnassa toimii Suomussalmen lukio, jossa oppilaita on 179 ja Kajaanin ammattiopiston Suomussalmen toimipiste, jossa opiskelijoita oli syksyllä 2011 yh teensä 132. (http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/suomussalmi-info) Suomussalmi kuuluu Kai nuun maakuntayhtymään, jonka toiminta päättyy vuoden 2012 lopussa.

Tampere

Tampere on Suomen kolmanneksi suurin kaupunki, jossa asuu yli 215 000 ihmistä. Kaupunki on perustettu vuonna 1779. Kaupungin pinta-ala on 689,6 neliökilomet-riä, josta vesialueita on 164,6 neliökilometriä. Kaupungin väestöstä on yli 21 000 yli 15-vuotiaita koululaisia ja opiskelijoita. Naisia väestöstä on 51,7 prosenttia ja ulkomaa-laisia 4 prosenttia. Väestön kokonais muutos vuonna 2011 oli +0,9 prosenttia eli 1 951 uutta tamperelaista. (Tampereen kaupunki, Tilastoja 2012.) Tampereen kaupungin veroprosentti vuonna 2012 on 19,0. Tampere sijaitsee kahden järven, Näsi järven ja Pyhäjärven välisellä kannaksella. Tampereen kaupungilla on seitsemän naapuria: Ylöjärvi, Nokia, Pirkkala, Lempäälä, Kangasala, Orivesi ja Ruovesi. Tampereella on käytössä tilaaja-tuottajamalli sekä pormestarimalli. Apulaispormestareita on neljä: las ten ja nuorten palvelujen apulaispormestari, osaamis- ja elinkeinopalvelujen sekä sivistys- ja elä mänlaatupalvelujen apulaispormestari, terveyttä ja toimintakykyä edistä-vien palvelujen sekä ikäih misten palvelujen apulaispormestari ja yhdyskuntapalvelujen apulaispormestari. (http://www.tampere.fi/tampereinfo/) Vuonna 2010 Tampereella oli 45 peruskoulua, jossa oppi laita oli 16 275. Lukioita oli 12, joissa opiskelijoita 4 966. Lisäksi kaupungissa on aikuislukio. Ammatil lista, toisen asteen opetusta järjestetään Tampereen ammattiopistossa, jossa opiskelijoita oli syk syllä 2011 yhteensä 4 516 ja Pirkanmaan koulutuskonsernissa (Pirko), jossa opiskelijoita oli 12 500. (Tampereen kaupunki, Tilastoja 2012.)

Vantaa

Vantaalla on asuttu jo pitkään, sillä alueella on ollut asutusta jo kivikaudella. Varhai-simmat löydöt alueen asutuksesta ovat noin 7 000 vuoden takaa. Vantaan kaupungissa oli vuoden 2012 alussa asukkaita noin 203 000, joista ruotsinkielisten osuus oli noin 2,8 prosenttia. Vuonna 2011 ulkomaalaistaustaisia asukkaita kaupungissa oli 9,9 pro-senttia. Viralliset kielet ovat suomi ja ruotsi, joi den lisäksi puhutaan yli sataa muuta kieltä. Kaupungin pinta-ala on 240,36 km², josta maa-alueen osuus on 238,38 km²

20

ACTA

ja vesialueen 1,98 km². Vantaa ja sen asuinalueet kehittyvät jatkuvasti. Ra kenteilla oleva Kehärata liittää kaupungin entistä tiiviimmin pääkaupunkiseutuun. Vantaan kaupungin veroprosentti on 19,0 prosenttia vuonna 2012. (http://www.vantaa.fi/) Vantaalla on 55 peruskoulua, joista alakouluja on 29, yläkouluja 11, yhtenäiskouluja yhdeksän, ruot sinkielisiä kouluja viisi ja yksi yksityinen steinerkoulu. Lisäksi Vantaalla on viisi suomenkielistä lu kiota, yksi ruotsinkielinen lukio ja aikuislukio. Aikuislu-kiolla on toimipisteet Myyrmäessä ja Tikkuri lassa. Näiden lisäksi Vantaalla toimii myös Sotungin etälukio ja Steinerkoulun lukioaste. Vantaalla on kaksi ammatillista oppilaitosta, joista toinen on kaupungin ylläpitämä Vantaan ammattiopisto Varia ja toinen Kauppiaitten kauppaoppilaitos oy (Mercuria), jonka kaupunki omistaa lähes kokonaan. (http://www.vantaa.fi)

Tutkimuksen lähestymistapa

Empiirisessä mielessä tutkimus on kuuden kunnan, Auran, Kouvolan, Oulun, Suo-mussalmen, Tampereen ja Vantaan ta paustutkimus. Tutkimus etenee kolmivaiheisesti yleisestä yksityiseen. Tutkimus tarkastelee ja jäsentää tutkittavaa ilmiötä yleisestä eri-tyiseen, yhteiskunta- ja organisaa tiolähtöisesti kohti yksilötasoa. Tarkastelutasot ovat: kunta itsehallinnollisena toimijana, erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoi-men strategista johtamista ja johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa. Tätä laaja-alaista tutkimusasetelmaa voidaan perustella sillä, että lähtökohtaisesti osaamisen strateginen hallinta ei voi jäädä pelkästään yksilötason osaamisen tarkasteluun tai kehit-tämiseen, vaikka viime kädessä osaaminen riippuukin yksilöistä. Sen sijaan osaamisen lähtökohdaksi tulee ottaa organisaation strategia, jota tarkastellaan rakenne- ja voima-varalähtöisesti. Organisaation strategiset osaamisalueet määräytyvät tämän perusteella. Organisaation osaamista tulee tarkastella dynaamisena ilmiönä, jolloin merkittäväksi nousee myös organisaation oppimiskyky ja strategisten osaamisalueiden yhdistely- ja muuntelukyky. Näitä taitoja voidaan tarkastella ns. systeemitason tai toina. (Lehtonen 2002, 61.) Tässä tutkimuksessa systeemitasoa edustaa valtakunnan poliittisen pää-töksenteon ja normiohjauksen taso.

Eri tarkastelutasojen tutkimusta puoltaa myös se, että on tärkeää nähdä koulutus-järjestelmän ra kenne- ja arvostuserot valtion ja kunnan tasolla, eri kuntien toiminnassa ja yksilöiden tasolla. Yhtä olennaista on myös havaita mikä on yhteistä. Tutkimuksessa tämä tarkoittaa tarkastelua strategian siirtymi sestä ylätason käsitteestä aina toiminnan tasolle asti. Tutkimuksen kaksi ensimmäistä osaa lisäävät lisäksi tutkijan esiymmärrystä ja tietoa tutkittavasta ilmiöstä sekä auttavat suuntaamaan tutkimusta kohdennetummin valittujen tutkimuskuntien erityispiirteisiin jäsentäen myös tutkimuksen kolmannen osan haastattelujen teemoja.

Tutkimuksen aineistona on tutkimuskunnista kerätty dokumentti- ja asiakirja-aineisto sekä 52 haastattelua. Tutkimus on laadullinen tapaustutkimus. Laadullisissa tutkimusmenetelmissä on tulkinnalla ja ym märtämisellä keskeinen merkitys. Tapaus-tutkimuksen kohde voi olla jokin tietty prosessi, toiminta tai tapahtumasarja. Tapaus voi olla toimiala-, organisaatio-, ryhmä- tai yksilötasoinen. Tämän tutkimuk sen kohde on strategian ja strategisen johtamisen prosessin tarkastelu eri organisaatiotasoilla ja yk silön toimintana. Tutkittavia tapauksia on tässä tutkimuksessa useita, yhteensä kuusi,

21


joten kyse on monitapaustutkimuksesta, jossa jokainen tapaus tulee käsittää ikään kuin yk silönä. (Koskinen, Alasuutari & Peltonen 2005, 154–157.) Tätä ajattelua puoltaa kuntien erilaisuus.

Tässä tutkimuksessa kuntien opetustoimen strategista johtamista pyritään tutki-maan sen oikeassa yhteydessä. Näin mahdol listuu uudenlainen johtamisen käytänteiden ja teorian välisen suhteen ymmärrys. Tapaustutkimuksessa käytetään useita erilai sia tiedonlähteitä, joiden avulla voidaan selvittää monimutkaisia asiayhteyksiä. Huolellisesti laadittu tutkimussuunnitelma edesauttaa viemään tapaustutkimusta eteenpäin kohti asetettuja tavoitteita ja havaitsemaan myös tutkimuksen kannalta haasteellisia, syven-täviä, tutkimusta rikastut tavia tai jopa ennalta arvaamattomia asioita. Tapaustutkimus edellyttää, että teoreettinen viiteke hys on rakennettu etukäteen ja se tukee empiirisen aineiston keräämistä. (Yin, 1989, 23–57.)

Tutkimushaastatteluja tehtiin yhteensä 52 kappaletta kun tapauskuntien opetus-toimen ylempiä viranhaltijoita, opetus- tai sivistystoimen lauta kunnan jäseniä ja reh-toreita haastateltiin. Haastattelut tehtiin teemahaastat telurunkoa apuna käyttäen siten, että luottamushenkilöille, rehtoreille ja ylemmille viranhaltijoille oli mietitty ennalta omat haastatteluteemat. Teemahaastattelu on yksinkertainen vuo rovaikutuksen muoto, jossa haastattelija esittää kysymyksiä ja haastateltava vastaa niihin. Tätä inhimillistä vuorovaikutustapaa mutkistaa tutkijan kehittämät, tarkentavat jatkokysymykset, jotka haastattelutilanteessa nousevat haastateltavan antamista vastauksista.

Tutki mushaastattelut lähtivät liikkeelle ennalta mietittyjen, tutkimuksen tee-mojen ja aihepiirien kautta siten, että haastattelun alussa kysymykset olivat yleisiä ja kartoittavia edeten tutkimuksen kannalta konkreettisimpiin ja tarkempiin kysymyksen asetteluihin. Haastattelukysymykset olivat pääasiallisesti avoimia, mikä teki haastatte-lutilanteesta keskustelunomaisen. Haastattelussa käytiin läpi kun nan strategiaa ja sitä, miten se näkyy opetustoimessa. Haastatteluissa keskusteltiin myös ongelmalliseksi koetuista asioista, mutta yhtä lailla myös positiivisia ja kehittäviä näkemyksiä tuotiin esiin. Haastattelujen kesto oli keskimäärin 1–1,5 tuntia. Koska jois sakin kunnissa haastateltavia oli vain muutamia, tai heidät voitaisiin yksityiskohtaisella taustoittami sella helposti tunnistaa, on käytetyistä haastattelukohdista poistettu sellaiset tekijät, jotka saat taisivat edesauttaa haastateltavien tunnistamista. Alla on taulukko haastateltavista eri kunnissa.

Taulukko 1. Tutkimushaastattelut tapauskunnissa.

Suomus- Aura Kouvola Oulu salmi Tampere Vantaa Yhteensä

Luottamushenkilöt 2 2 1 2 2 1 10

Rehtorit 1 5 5 4 4 6 25

Ylemmät viranhaltijat 1 5 2 1 5 3 17

Yhteensä 4 12 8 7 11 10 52

22

ACTA

2.3 Tutkimusraportin eteneminen

Tutkimus jatkuu keskeisten käsitteiden, strategian ja strategisen johtamisen tarkas-telulla. Tämän jäl keen siirrytään tutkimuksen ensimmäiseen osaan, joka on kunta itsehallinnollisena toimijana ja opetustoimen näkyvyys kunnan strategiassa. Tässä osassa tarkastellaan valtion ohjausta kun nan järjestämässä koulutuksessa ja opetuksessa, jonka jälkeen siirrytään tapauskuntien strategioi den tarkasteluun. Keskeiset tutkimus-kysymykset tässä osassa ovat: miten kuntastrategiassa näky vät opetus ja koulutus sekä opetusta järjestävä toimiala, ja miten opetus- ja sivistyslautakunnan jä senet mieltävät kuntastrategian?

Tämän tutkimusosuuden tarkoituksena on luoda kokonaisnäkemys opetushal-linnon strategisen joh tamisen tilasta kunnissa. Tutkimusaineisto koostuu kuntien strategia-asiakirjoista ja tapauskuntien luottamushenkilöiden haastatteluista. Kuntien strategia-aineiston ja haastattelujen kautta on tarkoi tus selvittää ja tuottaa tietoa siitä, miten kuntien strategioissa ja muissa toimintaa ohjaavissa asiakirjoissa näyttäytyy kou-lutus ja opetustoimi, sekä miten opetus- ja sivistyslautakunnan jäsenet näkevät oman toimialansa ja kuntastrategian yhteyden.

Toinen tutkimustaso, erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoimen stra-tegista johtamista tarkastelee toimintaympäristössä tapahtuneita muutoksia ja niiden yhteyksiä opetustoimen johta miskäytäntöihin. Keskeiset tämän tutkimustason kysymykset ovat: Mitä ovat ne kunnan yleiseen toimintaympäristöön kohdistuvat muutokset, joilla on vaikutuksia opetustoimeen ja sen johtami seen? Millaisia nämä vaikutukset ovat? Miten kunta on toimintaympäristön muutoksiin reagoinut ja miten tämä on näkynyt opetustoimessa? Miten opetustoimen strateginen johtaminen toteu-tuu? Miten työhyvinvoinnin edistäminen, työssä jatkamisen tukeminen ja kunnan rekrytointikyvyn tur vaaminen työelämän laatua kehittämällä toteutuu opetustoimessa?

Tutkimuksen toisessa osassa tutkimuskysymyksiin vastausta haetaan opetustoi-men ylempien viran haltijoiden ja luottamushenkilöiden haastatteluista sekä kuntien dokumenttiaineistoista. Dokumenttiaineisto tarkoittaa päätöksiä ja erilaisia toimintaa ohjaavia dokumentteja, eri tyisesti opetustoimen ja koulutuksen toteuttamisen näkö-kulmasta tarkastellen, joissa on kuvattu kuntien strategian toimeenpanoa. Tarkastelun keskiössä ovat kun taorganisaation resurssit strategian toteuttamisessa, tarve- ja voi-mavaralähtöisyys ja se, miten nämä asiat on esitetty julki sissa asiakirjoissa. Millaisia voimavaroja on kunnan strategiaan kirjattu menestystekijöiksi? Miten kunnan toimin-taympäristöstä esiin nouseviin ja sen opetustoimeen vaikuttaviin tarpeisiin on kunnassa ajateltu strategialla vastattavan? Miten ohjaus ulottuu kuntayhtymiin ja osakeyhtymiin rahoituksen ylläpitäjämallissa?

Tutkimuksen kolmas osio tarkastelee yksilötason johtamista ja johtamisen osaa-mista kuntien ope tustoimessa. Kolmannen tutkimustason keskeiset kysymykset ovat: Mitkä ovat sellaisia toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, joita rehtorit pitävät merkitykselli sinä oman johtamisensa kannalta? Entä miten he näkevät työhyvinvoin-nin edistämisen, työssä jat kamisen tukemisen ja pätevän työvoiman saatavuuden? Minkälaista tukea rehtorit kokevat saavansa omalle johtamiselleen koko kunnan johtamisjärjestelmästä ja strategiasta?

23


13

Tutkimuksen tasot: Aineisto: Vastaa kysymykseen:

Millaista osaamista, voimavaroja ja resursseja johtaminen edellyttää? Millaisia uudenlaisia voimavaroja kehittyvä strateginen johtaminen voisi mahdollistaa?

Mitkä ovat keskeisimmät kuntien toiminta‐ympäristöissä tapahtuvat muutokset ja miten ne tulisi ottaa huomioon opetus‐toimen johtamiskäytäntöjä kehitettäessä?

Päätutkimuskysymys:Miksi strateginen johtaminen on kuntien opetustoimen johtamisessa tärkeää?

Mitä kunnan opetus‐toimen johtamiseen omaksutut mallit ja toimintakäytännöt tarjoavat kunnan strategiseen johtamiseen? Miten erilaiset koulutus‐organisaatiot ja kunnan omat oppilaitokset ovat sitoutuneet kunnan strategisiin tavoitteisiin ja johtamiseen?

III Johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa Yksilötaso

I Kunta itsehallinnollisena toimijana: Opetustoimen näkyvyys kuntatason strategioissa

II Erilaiset toiminta‐mallit osana kunnan strategista johtamista Strategian näkyvyys opetustoimessa

Strategia‐asiakirjat, päätöksentekoa ja toimintaa ohjaavat

dokumentit valtakunnallisesti ja kuntastrategian

tasolla

Opetus‐ ja koulutoimen johtajien

ja rehtoreiden haastattelut

Tutkimuskuntien strategiat

opetustoimessa ja muut kirjalliset dokumentit sekä haastattelut

Osaamisen johtamista tarkastellaan rehtorien ja johtamistyötä oppilaitoksissa tekevien kertomana. Miten he kokevat organisaation strategian ohjaavan heidän osaa-mistaan ja siihen liittyviä osaa mistarpeita, joita nykyinen ja tuleva oppilaitosjohtaminen edellyttää. Tämän tutkimusosion tutki musaineistona ovat perusopetuksen ja toisen asteen oppilaitosten, lukioiden ja ammatillisten oppi laitosten rehtorien haastattelut. Haastattelujen teemat rakentuvat kahden yleisemmän tutkimus osion perusteella. Haastatteluiden kautta pyritään selvittämään, miten strategia muuttuu yksi lön osaa-mistarpeiksi ja käytännön sovelluksiksi. Kuviossa 1 on kuvattu tutkimusasetelma ja tutkimuksen eteneminen.

Kuvio 1. Opetustoimen johtaminen kunnissa -tutkimuksen tutkimusasetelma

24

ACTA

3 Tutkimuksen keskeiset käsitteet

Seuraavaksi määritellään tutkimuksen pääkäsitteet, eli strategia ja strateginen johta-minen. Käsitteet jäsentävät ajattelua ja edesauttavat tunnistamaan ominaisuuksia. Ne ovat kontekstisidonnaisia ja muuntuvia. Tutkimuksen pääkäsitteitä on pyritty tarkas-telemaan monipuolisesti eri näkökulmista ja lähde materiaaleista käsin. Tarkoituksena on luoda synteesi relevanttien strategiakäsitteiden merkityksistä tämän tutkimuksen kontekstissa. Käsitemäärittely aloitetaan strategia ja strategisen johtamisen -käsitteiden yleisellä tarkastelulla, jonka jälkeen nämä käsitteet liitetään kunta- ja kaupunkistra-tegian tarkasteluun erityisesti siitä näkökulmasta miten koulutus ja opetus näkyvät kuntastrategioissa. Tutkimuksen toisessa osassa selvitetään kuntien merkittävimpiä toimintaympäristön muutoksia opetustoimen näkökulmasta, keskittyen tarkastele-maan miten strategia suuntaa resurssien ja voimavarojen käyttöä. Tutkimuksen kolmas taso tarkastelee strategiaa yksilön toiminnan ja osaamisen mahdollistajana, eli miten oppilai toksen johtamisessa operatiivisella tasolla voidaan hyödyntää strategista ajattelua ja millaisia kvalifi kaatioita strateginen johtaminen rehtoreilta edellyttää.

3.1 Strategia

Sanakirjan mukaan strategia tarkoittaa suunnitelmaa, jolla pyritään saavuttamaan tavoiteltu pää määrä. Strategia liittyy organisaatioiden johtamiseen: hyvä strategia on tärkeä niin sodankäynnissä kuin liikkeenjohdossakin. Myös shakissa ja muissa strategiapeleissä pelistrategiat ovat keskeisiä. Sa nakirjan määritelmä tuo esiin strategia-ajattelun kaksi ulottuvuutta. Toinen, merkityksiltään suppe ampi näkökulma ymmärtää strategia-ajattelun tarkoittavan yhden ihmisen ajattelua tärkeiksi koe tuista, toiminnan ja siihen liittyvien valintojen strategisista ilmiöistä. Toinen, laajempimerkityksinen näkökulma sisältää kollektiivisen, niin yleisen kuin erityisenkin sekä näiden tuottamat yhdistelmät. Strategia-ajattelu voidaan nähdä yläkäsitteenä monille muille strategiaan liittyville käsitteille. (Näsi & Aunola 2002, 14–16.) Strategia-ajattelu on jakautunut moniin erilaisiin teoreettisiin koulu kuntiin, joista kukin pyrkii omien näkemystensä kautta määrittelemään organisaation ”todelliset” ongelmat ja antamaan niihin ”oikeat” ratkaisut (Knights & Morgan 1991, 260).

Strategia-käsitteen historia voidaan jäljittää sodan johtamiseen ja antiikin Kreik-kaan (vuonna 400–500 eKr.). Termit stratos, strategos ja agein ovat kreikan kieltä ja tarkoittavat yhdessä sodan johta misen taitoa. Samaan aikaan myös Kiinassa alettiin kehittää strategisen johtamisen teorioita sodan käyntiin. Yksi ensimmäisistä strate-giakirjailijoista on Sun Tzu, jonka uskotaan kirjoittaneen teoksensa ”Sodankäynnin

25


taito”, noin 400 eKr. Sun Tzun mukaan sodankäyntiin tuli turvautua vasta kun muut keinot oli käytetty. Sodankäynnin taidon strategiset tavoitteet ja taktiset opit perus-tuivat harhaan johtamiseen ja väärien ilmaisujen luomiseen. Niiden avulla vihollinen saatiin ymmälleen ja näin mahdollistui epäsuora lähesty minen, joustava ja koordi-noitu erilaisten ryhmittymien ja toimien käyttö sekä nopean voi man hyödyntäminen keskittymällä vihollisen heikkoihin kohtiin. Sodanjohtamisen oppien soveltami nen tuli liiketoiminnan johtamiseen 1950–1960-lukujen taitteessa, jolloin Edith Penrose, Philip Selz nick ja Alfred Chandler julkaisivat aihealuetta käsittelevät teoksensa. Stra-tegia liitettiin julkisen sektorin organisaatioi den johtamiseen parikymmentä vuotta myöhemmin, 1980-luvulla (Kamensky 2000; Rannisto 2005, 50; Strandman 2009, 28.) Julkisen sektorin organisaatioiden strategia-ajattelua koskeva teorian muo dostus on yhä kehittymässä.

Termiä strategia on pyritty suomentamaan erilaisilla suomenkielisillä vastineilla, kuten juoni, punai nen lanka tai suunta, mutta ne eivät ole juurtuneet suomen kieleen. Strategiaa voisi ajatella myös väitteenä. Tuulenmäen (2010, 5) mukaan strategiassa tulisi kuitenkin väittää rohkeammin, jotta aito strategia voisi syntyä. Väitteen kautta voidaan nähdä mitä tulisi tehdä toisin. Väite on kansantajui nen sana, joka ei pyri viittaaman lopulliseen totuuteen, vaan pikemminkin kohdistamaan ajatukset pohdiskelun alla olevaan asiaan. Erilaisia väitteitä tarvitaan, jotta totuus selkenee, tai vähin tään siksi, että sen jälkeen tiedämme mitä emme tiedä, tai mistä olemme samaa mieltä. Väitteen ei tarvitse olla kaikilta osin toimiva, jotta sillä olisi arvoa ajattelun avaajana. Strate gia on ikään kuin saatava uusille poluille, jotta päästäisiin irti vanhoista uomista ja jotta voitaisiin nähdä minne kaikkialla se voisi johdattaa. Väitteet myös vahvistavat sitä, mikä toimii.

Rannisto (2005,78) määrittelee väitöstutkimuksessaan strategian tavoitteelliseksi ja tulevaisuuteen suuntautuvaksi suunnitelmien kokonaisuudeksi. Strategia on kartta, jolla suunnataan haluttuun toi mintaan tulevaisuudessa ja jonka mukaan myös toi-mintaympäristössä tapahtuvia muutoksia arvioi daan ja niihin reagoidaan. Strategian tehtävänä on luoda toiminnalle johdonmukaisuutta, riippu matta siitä, onko strategia tavoiteltu vai muotoutuva. Jotta organisaatio voisi toteuttaa strategiaa käytännön toiminnassa, on strategiasta voitava keskustella, sillä ilman tätä keskustelua toimijat eivät osaa tehdä oikeita valintoja muuttuvissa tilanteissa.

Tunnusomaista varhaisemmille strategiakäsitteen määrittelyille on, että niissä strategia nähdään tulevaisuuteen suuntautuvana suunnitelmana, johon on liitetty tavoitteiden ja päämäärien asettelua (mm. Ansoff 1984, 52–53). Myöhemmät mää-rittelyt tuovat strategian esiin laaja-alaisemmin, uudel leenmuotoutuvana, kaikkia toimijoita koskevana ja organisaation jokapäiväisenä toimintana (mm. Juuti & Luo-ma 2009, 54–60). Kun strategia-käsite määritellään laajemmin, muuttaa se samalla strategiaproses sin luonnetta ja siinä toimivien rooleja. (Kaplan & Norton 2002, 235.) Tässä tutkimuksessa strategiakäsite määritellään yh teiseksi jaetuksi ymmärrykseksi or-ganisaation päämääristä. Tämä määritelmä korostaa, että strategialla ei ole merkitystä, ellei sitä pystytä muuntamaan organisaatiossa jaetuksi ymmärrykseksi.

26

ACTA

Strategian tarkoitus

Mintzberg (1983,13–19) kuvaa strategian tarkoitusta viidellä eri tavalla. Hänen mukaansa strategiaa voidaan pitää suunnitelmana (strategy as plan), joka koostuu joukosta harkittuja ja aiottuja toimen piteitä ja toimintaperiaatteita. Strategia on yhtenäinen ja kattava suunnitelma, jonka avulla halutaan saavuttaa organisaation toiminnan keskeiset tavoitteet. Strategia on ennalta, tietoisesti ja tarkoitus hakuisesti suunniteltu ennen kuin siihen liittyvät toimenpiteet toteutetaan. Suunnitelma voi olla joko suuntaviivoja antava tai hyvin yksityiskohtainen. Toiseksi strategia voi olla myös juoni tai ase (strategy as ploy). Sillä voidaan yrittää johtaa kilpailijoita har haan ja parantaa sitä kautta omia kilpailuasetelmia. Strategia toimintamallina (strategy as pattern) kuvaa joko organisaation toiminnan pysyvyyttä tai samankaltaisuutta. Se voi olla suunniteltu, mutta yhtä lailla myös johdonmukaisen toiminnan kautta syntynyt. Neljäs strategian tarkoitus on asemointi (strategy as position), joka syntyy päätöksistä, joilla organisaatiota pyritään sovittamaan toimin taympäristöönsä. Organisaation asema toimintaympäristössään synnyttää strategian, jolloin se on aiottu ja suunnitelmallinen. Viides, näköalaksi mielletty (strategy as perspective) strategia on organi saation yhteinen tulkinta organisaation tarkoituksesta ja sen arvoista. Sen tarkoituksena on kertoa sekä itselle että muille, miten organisaatio näkee itsensä ja sen maailman, jossa se toimii.

Strategia sanaa on käytetty eri merkityksissä, sellaisissakin johon se ei oikein sovi. Tutkimuksen haastattelutilanteessa sai toisilta haastateltavilta kuulla strategia-sanan olevan kulunut ja käytetty, jopa niin, että sen liikakäyttö on aiheuttanut inflaation. Jotkut tutkimuksen haasteltavat ärsyyntyi vät strategia-sanan käytöstä ja sanovat, ettei se sovi opetuspuolelle ja koulumaailmaan. Mutta suh tautuu strategiaan ja perintei-seen strategiatyöhön epäilevästi osa asiantuntijoistakin. Anssi Tuu lenmäki (2010, 4) esimerkiksi vertaa strategiaprosessia uskonnolliseen rituaaliin todeten, että stra tegia-sanaa ympäröi samantyyppinen uskonnollisen toimituksen ilmapiiri, jossa vain harvat ja valitut saavat tarjoilla tämän ehtoollisen organisaation muille jäsenille. Strategiasta kerrotaan bisneskaapu yllä, toimialan pyhiä lauseita toistellen. Näin saadaan aikaan tunne, että organisaation viisaus olisi kasautunut strategiaprosessiin osallistuviin hen-kilöihin ja siihen pyhään kirjaan, jota strategiaksi myös kutsutaan.

Strategiasta on tullut nykyisen johtamiskirjallisuuden vakiosana, jolla herätetään kiinnostusta ja myydään mitä erilaisimpia johtamisoppeja. Strategian suunnittelussa ja laatimisessa käytetään omanlaista strategia-terminologiaa. Strategian käsitteet ja niiden asian- ja ajanmukaiset tulkinnat omaksutaan strategiakonsulteilta ja strategiase-minaareista, joihin osallistuvat käyttävät niitä stra tegian suunnitteluprosessissa. Samat materiaalit (slidet, materiaalit ja esimerkit) ovat lisäksi käyttökelpoisia materiaaleja niissä lukuisissa kokouksissa joissa strategiasta keskustellaan ja joissa sitä kirjoitetaan. Erityiset strategiatermit kuten SWOT, muutosfaktorit, skenaariot, visiot, strategiset päämäärät ja kriittiset onnistumistekijät ovat keskeisiä käsitteitä keskustelua rakennet-taessa. (Vaara et al. 2010, 691.) Juuti & Luoma (2009, 25) arvioivat, että maailmassa ilmestyy vuosittain yli kymmenen tuhatta itsenäistä teosta (kirjaa tai artikkelia), joiden nimessä esiintyy sana ”strategy”. Heidän mukaansa jo yhden vuoden tuotanto on enemmän kuin kukaan kykenee omaksumaan elämänsä ai kana. Tässä on varmasti

27


yksi syy siihen, miksi strategisen ajattelun alakäsitteiden määrittelyyn on vaikea löytää selkeitä ja yhdenmu kaisia määritelmiä.

Lähestymistapoja organisaation strategiaan

Strategiatutkimuksessa on löydettävissä useita erilaisia lähestymistapoja. Strategian suunnittelun koulukunta pitää sisällään Mintzbergin ym. (1998) mukaan kolme erilaista lähestymistapaa, joista yksi korostaa strategian tekemistä yrityksen ja ym-päristön välillä tapahtuvan keskinäisen sopivuuden määrittäjänä, toinen puolestaan yritystoiminnan suunnitelmallisuuden ja visioinnin tärkeyttä ja kolmas organisaation asemoitumista toimialalla olevien kilpailijoiden jouk koon. Näille kolmelle lähes-tymistavalle on yhteistä, että ne määrittelevät strategian ylimmän johdon käytössä olevaksi analyysin välineeksi, suunnitelmaksi tai tekniikaksi, jonka tavoitteena on voiton maksimointi (Whittington 1993, 39.) Strategisen suunnittelun koulukunnan lähestymistavat tarkastelevat strategiaa ja sitä, millainen sen tulisi olla, huomioimatta kuitenkaan sitä, miten strate giat syntyvät ja muotoutuvat organisaation käytännöissä (Mintzberg ym. 1998, 5).

Mintzberg et al. (1998) luokittelevat strategiatutkimuksen kymmeneen kou-lukuntaan. Whittington (1993) tekee puolestaan karkeamman jaon luokitellessaan strategiatutkimuksen neljään koulukun taan, jotka ovat klassinen suunnittelukoulu-kunta, prosessikoulukunta, evolutionaarinen koulukunta ja systeeminen koulukunta. Koulukunnat eroavat toisistaan siinä, miten ne määrittelevät strategian merkityksen organisaatiolle tai johdon aseman ja roolin, mutta ennen kaikkea siinä, miten ne mää-rittävät organisaation ja toimintaympäristön välistä suhdetta.

Whittingtonin (1993, 11–17) jäsennyksessä klassinen suunnittelukoulukunnan rationaali nen analyysi tekee eron ymmärryksen ja toimeenpanon sekä sitoutumisen ja voiton maksimoinnin käsitteiden välillä. Klassinen suunnittelukoulukunta luottaa johtajien valmiuteen ja kykyyn valita voittoa maksivoivat strategiat rationaalisen, pitkän aikavälin suunnittelun myötä. Klassinen koulukunta jakaantuu vielä kolmeen erilaiseen lähestymistapaan. Ensimmäisen lähestymistavan ehkä tunnetuin edustaja on Igor An-soff (1965), joka korostaa yritystoiminnan suunnitelmallisuutta ja visioiden tärkeyttä. Toinen klassisen suunnittelukoulukunnan lähestymistapa liittyy organisaation ja sen toimintaympäristön välisen suhteen määrittämiseen (mm. Mintzberg 1983, 13–14). Kolmatta lähestymistapaa edustavat esimerkiksi transaktiokustannus-käsitettä organi-saatioissa tutkineen Oliver Willamsonin sekä toimialojen rakenteita analysoineen ja organisaation asemoitu mista tutkineen Michael Porterin näkemykset. Asemoitumismal-lissaan Porter painottaa kilpailullista markkina-asemoitumista, jolloin vallitseva huomio strategiassa on eritoten ulkoisen toimintaympä ristön analyysissä, eli ulkoa tulevissa uhkissa ja mahdollisuuksissa. Mallin tavoitteena on auttaa or ganisaatiota löytämään ne suhteellisen edun markkina-alueet, joilla kilpailu ei ole liian voimakasta. Yhteistä klassisen suunnittelukoulukunnan edustajien ajattelussa on, että ne kaikki tavoittelevat strategista menestystä ja voittoa kilpailutilanteessa. Keskeistä on löytää hyvä strategia. Huomion keskiössä ei ole niinkään se, miten strategian tulisi muotoutua. Klassisen suunnittelukoulukunnan lähestymistavassa strategia nähdään ylimmän johdon käy-tössä olevana välineenä tavoitella voiton maksimointia. (Whittington 1993, 39–41.)

28

ACTA

Prosessikoulukunta on kiinnostunut nimensä mukaisesti siitä, miten strategiat organisaatiossa teh dään poiketen oleellisesti aiemmin kuvatusta klassisesta suunnitte-lukoulukunnasta. Prosessi koulukunta suhtautuu epäillen strategian tekemisen ratio-naalisuuteen, samoin kuin myös markkinoiden vaikutukseen voiton maksimoinnissa. Strategia on heille pikemmin tulos poliittisesta kompromissista. Prosessikoulukunnan näkemyksen mukaan sekä markkinat että organisaatiot ovat usein ilmiöinä sekavia ja strategiat nousevat niistä pienin askelin epäjärjestystä aiheuttaen. Sen sijaan, että edes tavoiteltaisiin ideaalia rationaalisuutta, tulee pikemmin hyväksyä ja työstää maailmaa sellaisena kuin se on. Prosessikoulukunnassa on myös erilaisia lähestymistapoja, joille on yhteistä se, että ne ovat kiinnostuneita strategian muotoutumisen prosesseista ku-vaten sitä, miten strategioita tehdään or ganisaatiossa. Ensimmäinen lähestymistapa korostaa johtajan visionaarisia kykyjä ja ajattelumalleja, eli kognitioita, joiden avulla voidaan tunnistaa uusia haasteita, tavoitella kasvua ja sietää epävar muutta. Toinen näkökulma kiinnittää huomionsa siihen, miten johtajat subjektiivisina toimijoina ha vainnoivat todellisuutta, käsittelevät tietoa ja muokkaavat niistä omia tulkintojaan. Kolmas prosessi koulukunnan näkökulma on kahta yksilölähtöistä tarkastelua laajempi, sillä se tarkastelee, miten strategiat muotoutuvat osana organisaation toimintaa ollen siten myös osa organisaation oppimisen tulosta. Koulukunta korostaa, että strategian tekemisen edellytyksenä on, että koko ajan etsitään uusia haasteita, kasvua ja siedetään epävarmuutta. Nämä toiminnat painottavat vahvaa visionää ristä johtajuutta. Kognitiota korostava strategiatutkimus on puolestaan kiinnostunut, miten joh tajat prosessoivat tietoa ja tekevät päätöksiä. Näin johtajat määrittyvät subjektiivisiksi toimijoiksi, jotka tekevät tulkintojaan todellisuutta havainnoimalla. (Whttington 1993, 21–27; Mintz-berg ym. 1998, 124–231.)

Evolutionaarisen koulukunnan mukaan strategian merkitys on korostaa vuorovai-kutusta ympäristön kanssa ja kykyä sopeutua ympäristön asettamiin vaatimuksin. Stra-tegisen suunnittelun ei suoravii vaisesti uskota vaikuttavan organisaation menestykseen, koska ympäristöä ja sitä, miten itse siihen sijoitutaan, ei voida tietää riittävän tarkasti. Ylimmän johdon kykyyn tehdä suunnitelmia ja toimia rationaalisesti ei täysin luote-ta. Sen sijaan uskotaan markkinoiden kykyyn turvata voiton mak simointi. Parhaana strategiana pidetäänkin pyrkimyksiä sopeutua vallitsevaan ympäristöön ja etsiä sieltä esimerkiksi strategisia kumppanuuksia. Tässä ajattelussa organisaatio nähdään osana toimintaympäristöä, jota on mahdollista seurata, mutta johon ei voida suoranaisesti vaikuttaa. (Whittington 1993, 17–22; Mintzberg ym. 1998, 286–300.)

Systeeminen koulukunta korostaa näkemystä, jonka mukaan organisaatio ei voi irrottautua ympä röivästä maailmasta, vaan on luonnollinen osa sosiaalista ja kulttuurista todellisuutta. Erilaiset ver kostot ja yhteiset intressit muokkaavat tavoitteita yhdistäen toimintaympäristön toimijoita. Toisi naan organisaatio saattaa sopeutua hyvin, mutta yhtä lailla saattaa syntyä tarve merkittäville muu toksille. Organisaation vaiheet voivat sisältää muutoksia, jotka seuraavat toinen toisiaan, ja joita voi daan strategian avulla pyrkiä hallitsemaan paremmin. Strategia nähdään organisaatiolle mahdolli suutena. Strategisessa ajattelussa on myös mahdollista tehdä synteesiä hyödyntämällä myös aiem min esitettyjen koulukuntien painotuksia. (Whittington 1993, 28; Mintzberg ym. 1998, 306) Sys teemisen koulukunnan näkemys on lähinnä tämän tutkimuksen näke-mystä strategian merkityksestä johtamisessa kuntien toimintaympäristön muutoksessa.

29


3.2 Strateginen johtaminen ja strategiaprosessin johtaminen

Strategisesta johtamisesta puhutaan paljon, mutta mitä se oikeastaan on? Kun edellä määriteltiin strategian käsite, tulee nyt aiheelliseksi myös määrittää, mitä johtamisella tarkoitetaan. Johtaminen liittyy hallinnon käytäntöihin ja pitää sisällään vaikuttamista, vallan käyttöä, päätöksentekoa, yhteistä arvoja tavoiteperustan luomista sekä näiden tavoittelemista organisaatiossa. Johtamisen termi juontuu latinankielen verbistä dirigo. Sen kantasana directus merkitsee suoraa, yksinkertaista ja teeskentelemätöntä. Termiä on pyritty suomentamaan verbeillä suoristaa, suunnata, kääntää, ohjata, kohdistaa, tähdätä ja johtaa. (Salminen 2004, 13–14.)

Englannin kielen johtamista tarkoittava sana management koostuu kahdesta latinan kielen sanasta, joista ensimmäinen sana manus tarkoittaa kättä ja toinen on toimimista tarkoittava verbi agere. Johtamisen kä sitteen voi jakaa kolmeen osaan: johtaminen, eli ihmisten motivointi ja taito saada heidät tekemää tulosta; ohjaus, eli toiminnan ja sen tehokkuuden valvonta; ja strategioiden laatiminen, eli kehittäminen ja tavoitteiden määritteleminen. Johtajalla voidaan nähdä olevan kolme eri roolia, jotka ovat valmen-taja, valvoja ja strategi. Näiden kolmen yhdistelmästä muodostuu kyky, jota voidaan so veltaa laaja-alaisesti johtamiseen. (Karlöf & Helin Lövingsson 2006, 65.)

Johtaminen on kokonaisuus, jossa ihmisten johtaminen (leadership) ja asioiden johtaminen (mana gement) kietoutuvat yhteen myös strategisessa osaamisen johta-misessa. Strateginen osaaminen johtaminen edellyttää strategisen johtamisen kehit-tämistä. Tieto strategian ja henkilöstöstrategian olemassaolosta tulisi tavoittaa kaikki esimiestyötä tekevät. Strategioiden tulisi olla lisäksi selkeitä ja johdonmukaisia, jotta ne näkyisivät entistä selkeämmin myös toiminnan ohjaamisessa. Tärkeää olisi myös, että koko toimialan johto sitoutuu strategiaan ja strategista päätöksentekoa tulisi kehittää pitkäjänteisemmäksi, mikä toki on kuntaorganisaation ja -johtamisen haaste valtuustokausittain vaihtuville päätöksentekijöille. Lähijohdon roolia tulisi kehittää strategisempaan suuntaan. Myös henkilöstön mukaanotto strategisiin keskusteluihin on tärkeää (Huotari 2009.) Osaamisen johtami sessa painottuu johtajuus, josta ensisi-jaisesti ovat vastuussa lähiesimiehet. Osaamisen muodostu minen tapahtuu prosessissa, jossa yhteen kietoutuu professionaalinen työ ja organisatorinen työ. Oppilaitoksen ja koulun johtaminen on professionaalista työtä, jossa toimintaympäristön muutos ai-heuttaa muutoksen yksilötyöstä organisatorionaaliseksi työksi. (Pakarinen 2007, 46.)

Johtamista on määritelty lukuisilla tavoilla ja aivan ilmeistä on, että sen yksiselit-teinen määritteleminen on mahdotonta. Johtamisen määrittelyn sijaan voidaan joh-tamista kuvata johta mistyön sisältöjen, johtajan roolien ja johtamisprosessien kautta. Johtamistyön sisältöjen lista olisi varmasti loputon, mutta esimerkiksi Hamel (2007, 36) on tehnyt johtamistyön sisällöistä synteesin, jonka mukaan ne ovat tavoitteiden ja ohjelmien asettaminen, kannustaminen, koordinointi, val vonta, osaamispääoman kehittäminen, tiedon kerääminen ja sen soveltaminen, resurssien johtami nen, hen-kilösuhteiden muodostaminen ja ylläpitäminen sekä yhteistyö sidosryhmien kanssa.

Johtajan moninaisia rooleja ovat kuvanneet puolestaan muun muassa Quinn, Faerman, Thompson ja McGrant (1990), joiden mukaan johtaja on asioiden mah-dollistaja, innovaattori, koordinaattori, tarkkailija, tuottaja, ohjaaja, opettaja, asi-

30

ACTA

oiden mahdollistaja ja välittäjä. Hamel (2007, 37) on koon nut yhteen johtamisen tavallisimpia prosesseja, jotka ovat strateginen suunnittelu, investoinnit, projektien johtaminen, henkilöstöjohtaminen, sisäinen viestintä, seuranta, arviointi ja raportointi sekä osaamisen johtaminen. Osaamisen johtamisen käsite on peräisin englanninkie-lisestä ilmaisusta ”knowledge management”, joka on kapea-alaisesti suomenkieleen suomennettu tiedon johtamisena, jättäen näin ulkopuolelle tietotaidon johtamisen. Sen sijaan compence-based management merkitsee laaja-alaisempaa, käsit teellistä tulkintaa osaamisesta ja kyvykkyyksien rakentamisesta sekä niiden hyödyntämisestä voima varalähtöisesti. Osaaminen pitää sisällään tiedon hankkimisen, sen sisäistämisen ja soveltamisen sekä kokemuksellisuuden. Tässä tutkimuksessa osaamisen johtamisella ymmärretään laajasti kaik kea sitä tietojen, taitojen ja kokemuksen hallintaa ja ohjaa-mista, mitä organisaatiossa on olemassa, hankittavissa ja muutettavissa. Tämä prosessi on vuorovaikutuksellinen ja siten on enemmän ihmisten johtamista (Leadership) kuin asioiden johtamista (Management). Osaamisen johtamisella on oma strategiansa, jos-sa tavoitteena on pitkän aikavälin elinvoimaisuuden vahvistaminen, löytäen samalla ratkaisuja akuutteihin ja tulevaisuuden kysymyksiin. Johtajan johtamistyyli perustuu johta jan omaan persoonallisuuteen ja siitä nouseviin henkilökohtaisiin vahvuuksiin. Johtamisosaaminen edellyttää strategista ajattelua ja osaamisen hallintaa. (Ollila 2006, 10–13.)

Myös strategista johtamista on määritelty monista eri viitekehyksistä käsin. Stra-tegisen johtamisen kenttä näyttäytyy kirjavana ja sen yksiselitteinen jäsentäminen on mahdotonta. Siitä huolimatta tut kijat ovat pyrkineet jäsentämään sitä eri viitekehyksiin helpommin hahmotettavaksi. Minzberg ym. (1998) korostavat, että vaikka strategiset viitekehykset määrittelevät strategian eri tavoin, voidaan nimetä myös sellaisia asioita, joista ne ovat samanmielisiä. Nämä liittyvät strategian merkitykseen organisaation johtamiselle. Strategian merkitys on, että se näyttää suunnan organisaatiolle, yhden-mukaistaa organisaation toiminnan, määrittää organisaation rajapinnan, jonka avulla se pys tyy eroamaan kilpailijoistaan sekä tarjoaa organisaatiolle jatkuvuutta ja joh-donmukaisuutta. Porterin (1991) mukaan ylimmällä johdolla ei ole mahdollisuuksia osallistua kaikkeen organisaation päätök sentekoon yhdenmukaistaakseen organisaation toimintaa, mikä tekee strategiasta välttämättömän. Ilman strategiaa organisaatio uhkaa juuttua sen hetkiseen toimintaan, jollei se lähde etsi mään innovatiivisempia toiminta-tapoja parantaakseen kilpailukykyään. Oiva (2007, 55–56) on ryhmitellyt strategisen johtamisen viitekehykset kolmeen ryhmään siten, että ensimmäisen ryhmä tarkastelee toimin taympäristön muutosten vaikutuksia strategian määrittämiseen ja organisaation toimintaan (outside – in). Toinen ryhmä lähtee organisaatiosta itsestään ja tarkastelee sitä, miten sisäiset tekijät määrit tävät strategisten valintojen mahdollisuuksia (inside-out). Kolmannen ryhmän strategisen johtamisen viitekehykset puolestaan yhdistä vät ja tasapainottavat toimintaympäristöä, strategisia valintoja ja organisaation sisäisiä tekijöitä (outside balanced with inside). Tässä tutkimuksessa tarkastellaan strategiaa sekä ulkoisten, kuntien toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten kautta, mutta myös opetustoimen, etenkin koulujen ja oppilaitosten strategisen johtamisen kautta. Tutkimuksen viitekehys tarkastelee strategista joh tamista laajana kokonaisuutena siten, että siinä sekä ulkoiset että sisäiset tekijät yhdistyvät, mutta myös tasapainottelevat toistensa kanssa. Tutkimus on strategian käytäntöjen (strategy as practice) tutkimusta.

31


Ansoffin (1984, 16) mukaan strateginen johtaminen on systemaattinen tapa johtaa organisaatiota asemoimalla se muuttuvaan ympäristöön, pyrkimällä vastaamaan arvaa-mattomiin muutoksiin ja hallitsemaan sekä suunnitelmallisesti viemään läpi muutokset. Määtän (2010, 29.) mu kaan strateginen johtaminen voidaan nähdä johtamismenetel-mänä, johon liittyy suora, epäsuora, yleinen ja haluttuun lopputulokseen keskittyvä ohjaus. Johtamistyössä se näkyy toimeenpanijoiden ja toteuttajien tavoitteellisena ja tietoisena käyttäytymisenä, mikä pitää sisällään suunnittelua, valin tojen sekä päätösten tekemistä, toimeenpanoa, strategian päivittäistä johtamista ja arvioimista (Rannisto 2005, 77–78). Mutta miten strateginen johtaminen eroaa tavallisesta johtamisesta? Stra tegisen johtamisen erityispiirre on juuri kyky hahmottaa kokonaisuuksia ja ym-päristössä olevien muutossignaaleita. Strategisen johtaminen perustana ovat eettiset arvot, jotka viestivät pysyvyyttä ja luovat hyvän pohjan kehittämiselle. Eettisiin arvoihin voidaan katsoa kuuluvaksi organisaation tarkoituksen ja vision määrittämi nen, ydin-osaamisen hyödyntäminen ja kehittäminen, vahvan organisaatiokulttuurin luominen sekä toimivan mittaus- ja arviointijärjestelmän kehittäminen. (Strandman 2009, 34.)

Strategisella johtamisella pyritään organisaation menestykseen nyt, mutta myös tu levaisuudessa. Strateginen johtaminen auttaa hahmottamaan ja jäsentämään muut-tuvaa toimintaympäristöä, jota leimaavat erilaiset epävarmuustekijät. (esim. Rannisto 2005). Myös tässä tutkimuksessa strategista johtamista tarkastellaan muuttuvassa toimintaympäristössä. Esimerkiksi Stenvall ym. (2007, 69–77) ovat tutkimuksessaan tuoneet esiin onnistuneen esimiestyön kriteereitä kuntien muutosprosesseissa. Niitä olivat läsnä oleva johtaminen, rohkeus tarttua ongel matilanteisiin, kyky itsensä likoon laittamiseen, luottamuksen rakentaminen ja valmentava johtajuus. Strategian toimeen-pano ja muutosprosessi edellyttävät esimieheltä saman tyyppistä toimintaa; ensin on onnistuttava muodostamaan jaettu ymmärrys halutusta tilasta, jonka jälkeen on saatava organisaation jäsenet sitoutumaan tähän uuteen tahtotilaan, ja lopulta toi mimaan tah-totilan mukaisesti. Tämä tarkoittaa, että jokaisen organisaation jäsenen on tiedettävä organisaation päämäärä ja keinot, joilla päämäärään pyritään. Lisäksi organisaation jäsenien on ymmärrettävä oma roolinsa organisaation tavoitellessa päämääräänsä. Strategian kielellä tämä tarkoittaa, että ymmärretään organisaation visio eli tahto tila, oman yksikön toiminta-ajatus ja toimintaa ohjaavat arvot, asetettujen tavoitteiden sisällöt sekä oma rooli ja vastuu tavoitteiden saavuttamiseksi. Pelkkä jaettu ymmärrys ei kuitenkaan riitä, vaan organisaation toimijat on saatava myös sitoutumaan toimintaan yhteisen tahtotilan saavuttamiseksi. Kaikkien on oltava myös selvillä siitä, millä tavoin ja milloin tavoitteiden saavuttamista tullaan arvi oimaan. Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että kaikkien organisaation toimijoiden on ymmärrettävä stra tegian sisältö samalla tavoin. (Strandman 2009, 30–31.)

Tämä tutkimus tarkastelee strategisen johtamisen ongelmaa hallinnollisesti itsenäisessä opetustoi messa. Strateginen johtaminen ymmärretään laajasti siten, että kunnan opetustoimen johtaminen on osa kunnan strategista johtamista. Tätä tutkitaan kolmen osakokonaisuuden eli systeemin, orga nisaation ja yksilön näkökulmasta. Siten tutkimuksessa tarkastellaan strategiaa sekä ulkoisten, kun tien toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten kautta, mutta myös opetustoimen, etenkin kou lujen ja oppi-laitosten strategisen johtamisen kautta. Tutkimuksen viitekehys tarkastelee strategista johtamista laajasti kokonaisuutena siten, että sekä ulkoiset että sisäiset tekijät yhdistyvät,

32

ACTA

mutta myös tasapainottelevat toistensa kanssa. Strategiakäsite määritellään tässä tutkimuksessa yhteiseksi jaetuksi ymmärrykseksi

organisaation päämääristä. Strategialla ei nähdä olevan merkitystä, ellei sitä pystytä muuntamaan jaetuksi ymmärryk seksi. Tutkimus on strategian käytäntöjen (strategy as practice) tutkimusta. Perinteisesti opetus toimessa pedagoginen johtaminen on erotettu taloudellisten resurssien ja inhimillisten voimavaro jen johtamisesta. Laaja strategianäkemys tässä tutkimuksessa ottaa huomioon sekä ulkopuoliset te kijät että sisäiset voimavarat ja osaamisen johtamisessa. Tutkimuksen käsitys strategiasta perustuu ajatukseen niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen tietoisesta kohdenta-misesta tavoi teltujen, koulutuspoliittisten ja pedagogisten päämäärien saavuttamiseksi. Opetuksen sisällöt ja laa dukkaan opetuksen edellyttämät voimavarat nähdään saman asian eri puolina, ei toisiaan poissulkevina. Toimivassa strategi sessa ajattelussa nämä asiat kyetään yhdistämään. Tässä mielessä opetustoimen strategisessa johta misessa on vielä paljon tehtävää.

33


4 Kunta itsehallinnollisena toimijana – opetustoimen merkitys kuntatason strategioissa

Tässä tutkimusosiossa, Kunta itsehallinnollisena toimijana- opetustoimen merkitys kuntatason strategioissa, luodaan kokonaiskuva miten opetustoimi ja ylipäätään koulu-tus näyttäytyy kuntien strategioissa. Siinä tutkitaan koulutusjärjestelmää kansallisen ja kuntien ohjausjärjestel mien; informaatio- ja resurssiohjauksen kautta, tarkastellen sitä, miten kunnissa turvataan sivistyk sellinen tasa-arvon toteutuminen, korkea opetuksen laatu ja sitä kautta kuntien menestyminen.

Kun tarkastellaan kuntaa itsehallinnollisena toimijana, on ensin tarpeen määritellä, mitä kunnalla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan. Kunta-käsite on monimerkityksinen, kun tarkastellaan miten siihen viitataan laissa, asetuksissa ja julkisessa keskustelussa. Tässä tutkimuksessa kunta ymmärretään sekä organisaationa että paikallisyhteisönä. Kunta organisaatio on juridinen yksikkö, jolla on demokratiaan perustuva päätök-senteko, ja joka järjestää palveluita kuntalaisille rahoittamalla ne pääosin verorahoilla. Henkilöstö on töissä kuntaorganisaatiossa. Kuntaorganisaatiolle laaditaan vuosittain kunnan toimintaa ohjaavan budjetti. Vuoden lopussa kuluneesta toiminnasta rapor-toidaan tilinpäätöksessä. (Meklin 2010, 8–9.)

Kunta paikallisyhteisönä tarkoittaa puolestaan aluetta, jossa kuntalaiset elävät sekä yritykset ja yhteisöt toimivat. Kunta organisaationa ja paikallisyhteisönä ovat tiukasti sidoksissa keskenään. Nämä yhteydet voidaan koota kolmeen kokonaisuuteen: demokraattiseen päätöksentekoon ja vaikuttamiseen, palvelujen järjestämistehtävään sekä paikallisyhteisön kehittämistehtävään. Kunnallisen päätöksenteon perustana on demokratia, mikä tarkoittaa, että kansanvaltaista ohjausta kunnassa toteuttaa valtuusto toimija päätöksentekovaltansa kautta. Valtuustolla on päätösvalta kuntalain puitteissa kunnan johtamisjärjestelmästä. Kuntajohtaminen jakautuu dualistisesti poliittiseen ja ammatilliseen johtamiseen. Kuntajohtaminen tarkoittaa kunnan perustehtävien ottamista haltuun muuttuvassa toimintaympäristössä. Kuntajohtamiseen liittyvät keskeisesti sekä moniarvioisuus että monimutkaisuus. (Meklin 2010, 9–10.)

Kansallinen yhteiskunta- ja koulutuspolitiikka heijastelee kansallisia arvoja, joilla pärjätään maail manlaajuisesti ja erotutaan muista. Ne asettavat myös raamit kuntien koulutuspolitiikalle. Suomi on vahvistanut kilpailukykyään investoimalla koulutukseen, tutkimukseen ja kansallisiin innovaatiojär jestelmiin sekä tietoyhteiskuntaohjelmiin (Julkunen 2008, 16). Kansallisen ja kansainvälisen arvioin nin merkitys yhteiskun-tapoliittisen ohjauksen välineenä on ollut voimakkaassa kasvussa aina 1980-luvulta lähtien. Tämä koskee myös koulutusta aina esikoulusta korkea- ja aikuiskoulukseen. Koulu tuksesta on tullut poliittisten intohimojen kohde, koska sillä on huomattu olevan vahva yhteys talou teen, hyvinvointiin ja kansalliseen kilpailukykyyn. (Ursin & Välijärvi 2010, 303.)

34

ACTA

Myös kunnissa on huomattu, miten tärkeitä kuntien järjestämät koulutus ja opetus ovat kuntalais ten hyvinvointipal veluina, joilla ehkäistään syrjäytymistä ja eriarvoistumista. Koulutuksellinen tasa-arvo on perusta suomalaisten hyvinvoinnil-le. Koulutuksen tasa-arvon toteutumisen kannalta on en siarvioista, että oppimisen edellytykset varmistetaan kaikille jo varhaiskasvatuksessa ja perusope tuksessa sekä annetaan tarvittavaa ja monipuolista tukea syrjäytymisvaarassa oleville lapsille ja nuo-rille. (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2012, 7.) Sen avulla voidaan myös vahvistaa kuntalaisten osaamista ja alu eellista kilpailukykyä työ- ja elinkeinoelämän tarpeisiin. Hyvin järjestetyt koulutus palvelut lisäävät kunnan vetovoimaisuutta ja houkuttelevuut-ta asuinympäristönä ja yritysten sijain tipaikkana (Korhonen & Merisalo 2008, 36).

Tulosvastuun ajatus on vahvistunut koulutussektorilla systemaattisesti. Koulu-tukselta edellytetään taloudellisuutta, tehokkuutta ja vaikuttavuutta, koska halutaan nähdä, mitä verovaroilla saadaan aikaan. Taloudellisten voimavarojen näkökulmasta koulutusta on tarkasteltava kysymällä mitä, mihin ja miksi on inves toitu sekä voitai-siinko nämä koulutukseen käytetyt varat käyttää myös toisin. Kansallisten selvitys ten rinnalle tarvitaan myös kansainvälistä vertailutietoa kehityksestä. Päättäjät toivovat entistä tar kempia kuvauksia myös itse koulutusjärjestelmästä. Vertailu- ja arviointitieto on tarpeellista, koska eri maiden hallitukset ovat halunneet lisätä koulutusjärjestelmi-ensä tehokkuutta ja kansainvälistä kilpailukykyä. Vertailua tarvitaan jos perustellaan kilpailukykyä kansallisesti harjoitetulla koulu tuspolitiikalla tai vaikkapa koulutuksen vaikutusta kansainvälisessä talouskilpailussa. (Laukkanen 1996, 5–9). Kansainvälisty-minen ja taloudellinen yhdentyminen ovat vaikuttaneet implisiittisesti kaikkien maiden järjestelmien kehittymiseen (Paronen 1996, 44).

Kuntien tiukka taloudellinen tilanne on johtanut entisestään tehokkaampaan taloudenpitoon, mikä sinänsä on hyvä asia. Samalla kuitenkin kuntakenttä on selkeästi jakautumassa menestyjiin ja hä viäjiin sekä niihin muutamiin näiden ääripäiden välillä. Kunnissa pyritään siihen, että kuntalaisille suunnatut palvelut olisivat oikein kohden-nettuja ja laadukkaita. Haasteena tässä on kuntien hetero geenisuus, myös koulutuksen ja sivistyksen järjestäjinä ja mahdollistajina. Kun kehitykseen ei voida vastata kysynnän kasvun mukaan veroja nostamalla ja maksuja korottamalla, on vastausta etsittävä pal-veluiden tehokkaammasta tuo tannosta. Uutta tietoa tarvitaan julkisten palveluiden ja investoin tien vaihto ehtoista tuotanto- ja rahoitustavoista. (esim. Harisalo & Rannisto 2010.) Hyvinvointipal veluiden järjestämisessä korostuu entisestään taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen tehokas käyttö.

Koulutusta järjestäessään kunnalla on lainsäädännön ja sen nojalla annettujen määräysten rajoissa valta päättää, miten se kunkin koulutuksen järjestämisen toteut-taa. Koulutusta koskevassa lainsäädännössä on hyvin vähän hallinnon järjestämistä koskevia säädöksiä. Hallintoa koskevissa asioissa, joista ei ole koulutusta koskevassa lainsäädännössä säädetty, noudatetaan kuntalakia (365/1995), joka myös mahdollis-taa hallinnon järjestämisen paikallisen päätöksen mukaisesti. Kuntaperusteisuutta on pidetty tuloksekkaana, tehokkaana ja taloudellisena tapana järjestää koulutus Suo men olosuhteissa. Perustana on ollut luottamus julkisen vallan kykyyn huolehtia kansa-laisten sivis tyksellisistä perustarpeista. Luottamus kuntien mahdollisuuteen järjestää korkeatasoista koulutuk sen onkin säilynyt vahvana, vaikka kriittiset puheenvuorot ovat selkeästi lisääntyneet kuntien talou dellisen ahdingon myötä. Kriittiset puheenvuorot

35


heijastelevat myös halusta keskustella valtion oh jaava roolin kasvattamisesta suhteessa kuntiin. (Juva, Kangasvieri & Välijärvi 2009, 70.)

Nykyinen lainsäädäntö edellyttää kuntien omaehtoista ja valtuustolähtöistä koulu-tuspolitiikkaa. Suomen perustuslaissa on säädetty kansalaisten taloudelliset, sosiaaliset ja sivistykselliset perusoi keudet (TSS-oikeudet). Suomessa ja muissa pohjoismaissa ne on säädetty lainsäädännöllä katta vammin kuin missään muualla Euroopassa. Pe-rustuslaki edellyttää, että hyvinvointipalveluja ja muita etuuksia on tarjolla kaikille (universaalisuusvaatimus). Myös kunnallinen itsehallinto on perimmäl tään oikeus, sillä itsehallinnollinen asema ja toimintamahdollisuudet on turvattu kunnalle ja kunta laisille oikeudellisin keinoin (Ryynänen & Uoti, 2009, 212).

Eduskunta käyttää opetuksen ja koulutuksen merkittävintä ohjausvaltaa lakeja säätäessään. Valtakunnallisen koulutuspolitiikan suunnittelusta ja toimeenpanosta vastaavat valtioneuvosto sekä opetus- ja kulttuuriministeriö. Opetushallitus puolestaan laatii perusopetuksen ja lukion opetussuunnitelmien valtakunnalliset perusteet sekä ammatillisten tutkintojen ja näyttötutkintojen perusteet. Perusteet ja lainsäädäntö ovat opetuksen ja koulutuksen järjestäjiä velvoittavia normeja. Lain mukaan perusteet eivät saa olla yksityiskohtaisia määräyksiä, vaan tavoitteita ja keskeisiä sisältöjä aset-tavia. Perusteissa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi opetuksen ja koulutuksen järjestäjät vahvistavat omat paikalliset opetussuunnitelmansa, jotka ovat kouluja ja oppilaitoksia velvoittavia määräyksiä. Opetus ja muu toiminta tulee järjestää ja antaa opetussuunnitelman mukaisesti. (Kuntaliitto 2012.)

Kuntien näkökulmasta valtion ohjauksella on rajallinen välitön vaikutus. Lain-säädäntö on suhteellisen väljä, mikä antaa kunnille suurelta osin vapauden päättää opetuksen ja koulutuksen järjestäjänä itse toteuttamistavoista. Myös koulutuksen rakenteellinen kehittäminen on pitkälti opetuksen ja koulutuksen järjestäjien pää-tettävissä. Valtakunnalliset koulutuspoliittiset ohjelmat, kuten hallitusohjelman koulutuspoliittiset linjaukset ja toimeenpanosuunnitelma (KESU) ohjaavat valtion hallinnon toimintaa, eivätkä suoraan kuntia tai muita opetuksen järjestäjiä. Kunnan vastuulla on järjestämislupiin perustuvassa koulutuksessa järjestää opetusta ja kou-lutusta lainsäädäntöä ja määräyksiä noudattaen. Lainsäädännön ja järjestämislupien ohi tapahtuva ohjauksen noudattaminen on opetuksen ja koulutuksen järjestäjien päätettävissä. (Kuntaliitto 2012.)

Lainsäädännön ohella kunnan hallinto järjestetään valtuuston hyväksymillä johtosäännöillä. Ainoa pakollinen johtosääntö on hallintosääntö, jossa annetaan määräykset kunnan hallinto- ja päätöksentekomenettelystä. Yleinen käytäntö on, että hallintosäännön lisäksi valtuusto hyväksyy toimialakohtaiset johtosäännöt. Kunnassa voi esimerkiksi olla opetus- ja kulttuuritoimen johtosääntö tai erikseen opetustoimen johtosääntö sekä kulttuuritoimen johtosääntö. Jokaisella toimielimellä ei tarvitse olla omaa johtosääntöä. Kunnanvaltuusto päättää johtosäännöllä, mikä tai mitkä kuntalain mukaiset toimielimet asetetaan opetus- ja kulttuuritoimen hallintoa varten. Ope-tus- ja kulttuuritoimi voi olla yhden tai useamman lautakunnan alainen tai suoraan kunnanhallituksen alainen. Kouluilla ja oppilaitoksilla voi olla omat johtokuntansa tai yhteinen johtokunta. Kuntalaki määrää, että kaksikielisissä kunnissa opetustoimen hallintoon tulee asettaa erillinen toimielin kumpaakin kieliryhmää varten tai yhteinen toimielin, joka jakautuu kieliryhmiä varten jaostoihin. Johtosäännöissä määrätään luot-

36

ACTA

tamushenkilöorganisaatio, eli toimielimet, henkilöstöorganisaatio sekä toimielinten ja viranhaltijoiden tehtävät. Johtosäännöllä esimerkiksi määrätään, minkä hallintokunnan tai hallintokuntien alaisuuteen sijoitetaan esiopetus sekä aamu- ja iltapäivätoiminta. Opetustoimen lainsäädännössä tehtävät on yleensä määrätty kunnalle ja tällöin valtuus-to päättää johtosäännössä, mille toimielimelle tai viranhaltijalle päätösvalta annetaan. Johtosäännössä voidaan myös antaa toimielimelle tai viranhaltijalle oikeus päätösvallan edelleen siirtämiseen. (Kuntaliitto 2012.)

Kunnilla on lakisääteisiä, opetuksen alaan liittyviä velvoitteita, jotka perustuvat eri-tasoisiin normei hin ja ne ovat myös eri tavoin velvoittavia. Lakisääteisten velvoitteiden lisäksi on tärkeää, että lähipalveluja tarkastellaan saatavuuden, laadun ja tehokkuuden näkökulmasta. Ope tusministeriö on esimerkiksi rakentanut perusopetukselle kansalliset laatukriteerit, joiden tavoit teena on tukea korkealaatuista opetusta, monipuolista tarjon-taa sekä turvata lapsille ja nuorille opetukselliset ja sivis tykselliset perusoikeudet, jotka ovat asuinpaikasta, kielestä ja taloudellisesta asemasta riippumattomia. Laatukriteerien tarkoituksena on auttaa henkilöstöä, hallintoa ja päättäjiä tiedostamaan toiminnassa esiintyviä puutteita ja parantaa siten toimintaa. Perusopetuksen laadun kehit tämiseen ja toteuttamiseen vaikuttavat monin eri tavoin sitä ympäröivän yhteiskunnan taloudelli-nen tila ja teknologinen kehitys. Kansainvälistyvä maailma on otettava huomioon kaikessa opetuksessa nostamalla esiin suuria ja ajankohtaisia yhteiskunnallisia kysy-myksiä. (Opetusministeriö 2010, 9.) Ope tushallitus (2011) on omassa strategiassaan Osaaminen ja sivistys 2020 nostanut esiin kansallisen osaamispääoman kasvattamisen, koulutuksen tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden vahvistamisen, hy vinvoivan oppimisym-päristön mahdollistamisen, opetushenkilöstön osaamisen vahvistamisen, opin tojen ja koulutuksen järjestämisen tehostamisen sekä tiedolla johtamisen ja vaikuttamisen omiksi strategisiksi tavoitteikseen. Opetushallitus tarjoaa lisäksi kansallista ja kansain-välistä vertailuja tut kimustietoa koulutuksen järjestäjille.

Koulutuksen arviointijärjestelmä koostuu sekä kansallisesta että paikallisesta arvioinnista. Koulutuk sen arvioinnin tehtävä on varmistaa koulutusta koskevan lain-säädännön toteutuminen, vahvistaa koulutuksen kehittämistä ja oppimisen edellytyksiä (Räisänen & Kajaste 2010, 283). Koulutuksen ar viointi antaa tietoa päätöksentekoa varten. Lainsäädännössä on säädetty koulutuksen järjes täjälle arviointivelvoite. Paikal-lisen arvioinnin rungon määrittelee kuntalaki. Paikallista arviointia kui tenkin vaikeut-taa valtakunnallisen arvioinnin sekavuus ja se, ettei kansallisella tasolla ole saatavissa riippumatonta ja luotettavaa kansallista arviointitietoa (esim. Kirjavainen 2010, 335). Valtio ohjaa koulutusta jatkuvasti lisääntyvällä informaatio- ja resurssiohjauksella. Nämä seikat saattavat osaltaan vaikeut taa kuntien toimesta tapahtuvaa koulutuksen ohjaamista ja johtamista sen omistamissa koulutus organisaatioissa. (Juva, Kangasvieri & Välijärvi, 2009, 149–154.)

Kunnan toiminnan kehittämisen perustana on laadittu strategia, yhteiset arvot, visio ja toiminta-aja tus, joiden perusteella kehitetään myös opetustoimen palveluita, eli opetuksen ja koulutuksen laa tua. Tätä toimintaa arvioidaan systemaattisesti laaditun suunnitelman mukaisesti. Taloudelliset re surssit ja niiden käyttö liittyvät opetuksen laatuun ja hyvän opetuksen sekä oppimisen mahdollistami seen. Taloudellisten resurs-sien käyttöä tulee arvioida laaja-alaisesti koko kunnan eri hallintokuntien tuottamien hyvinvointipalveluiden kannalta. (Opetusministeriön julkaisuja 2009:19, 16–17.)

37


Opetus- ja kulttuuritoimen valtionosuus myönnetään kunnalle yhtenä kokonaisuu-tena, vaikka valtionosuuden määräytymisessä on erilaisia perusteita. Kunta päättää valtionosuuden kohdentamisesta ja käytöstä toimiessaan opetus- ja kulttuuritoimen ylläpitäjänä. (Kuntaliitto 2012.)

On kiinnostavaa tutkia, miten tapauskunnat omissa strategioissaan nostavat esiin opetuk sen ja koulutuksen. Tässä luvussa vertaillaan tapauskuntien strategioita siitä näkökulmasta, miten niissä näkyvät opetus, koulutus ja sivistys. Tämän jälkeen tar-kastellaan kokonaisuutta, eli, miten opetustoimi näyttäytyy kuntatason strategioissa ja millainen merkitys sille on annettu. Tämän tutkimusosion keskeiset kysymykset ovat: Miten kuntastrategiassa näkyy opetus ja koulutus sekä opetusta järjestävä toimiala? Miten opetus- ja sivistyslautakunnan jäsenet mieltävät kuntastrategian? Seuraavaksi esit-telen tapauskuntien, Auran, Kouvolan, Oulun, Suomussalmen, Vantaan ja Tampe reen strategiat. Mikäli kunnat ovat kuvanneet tarkemmin strategian syntymisen prosessia, on se esi tetty valmiin kunta- tai kaupunkistrategian yhteydessä. Luvun lopussa kootaan yhteen tapauskun tien strategioiden tarkastelut ja annetaan haastateltujen opetus- ja sivistyslautakunnan jäsenten kertoa tulkintansa kuntansa strategiasta. Lopuksi pohdi-taan tutkimusosiossa esiin tulleita huomioita ja kysymyksiä.

4.1 Auran strategia

Auran kunta esittelee strategiansa kunnan kotisivulla http://www.aura.fi/visio.pdf. Auran strategia 2020 on kirjattu 11 sivun esitykseen. Kunnanvaltuuston 20.12.2010 hyväksymän kuntastrategian lähtökohtana on: Aura – Elävän virran kunta. ”Aura on hallitun kasvun, monipuolisten palveluiden ja vireän yrittäjyyden kunta Aurajokilaaksossa Varsinais-Suomessa. ”

Auran strategia tarkistetaan valtuustokausittain. Toimialat laativat omat yksityis-kohtaisemmat tavoitteensa, jotka perustuvat valtuustotason strategiaan. Toimi alojen tavoitteiden asettaminen noudattaa niiden omia periaatteita. Kunnan toimintojen suunnit telussa ja kehittämisessä huomioidaan sekä tutkitaan myös kuntayhteistyön tarjoamat mah dollisuudet. Toiminnalliset tavoitteet perustuvat kunnan strategiaan, ja voivat olla luonteeltaan määrällisiä, laadullisia tai taloudellisia. Toiminnallisten ta-voitteiden toteutumista seurataan mittarien avulla, joiden tulee mitata tuloksellisuutta, joka koostuu taloudellisuudesta, tehokkuudesta ja vai kuttavuudesta. (Auran kunnan Sisäisen valvonnan ohjeet)

Auran kunnan nimeämät arvot ovat asukaslähtöisyys, yhteisöllisyys, yhdenvertai-suus, oikeudenmu kaisuus ja kestävä kehitys.

Strategiassa mainitaan kriittiset menestystekijät, jotka ovat: toimivat perus- ja lähipalvelut, myöntei nen kuntakuva, seutukunnan parhaat edellytykset yritysyhteis-työhön, puhdas ja turvallinen elinym päristö, hyvä infrastruktuuri ja suunnitelmallinen maapolitiikka.

Auran kuntastrategiassa on mainittu toiminnalliset valinnat tasapainoiselle kehi-tykselle, jotka ovat:

� Palveluiden tuottaminen joustavasti ja tarkoituksenmukaisesti � Yhteistyö kuntien yrittäjien ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa

38

ACTA

� Panostus ennaltaehkäiseviin palveluihin � Hyvinvointipoliittisen ohjelman toteuttaminen � Perheiden tukeminen � Elinikäisen oppimisen turvaaminen � Laadukas perusopetus � Monipuoliset kirjastopalvelut � Vapaa-ajan palvelut � Hyvät liikuntapalvelut

Tässä tutkimuksessa keskitytään edellä mainittuihin Auran strategian toiminnalli-siin valintoihin ta sapainoiselle kehitykselle. Auran kunnan valinnoista elinikäisen oppimisen tur vaamisen ja laadukkaan perusopetuksen, voidaan nähdä liittyvän ope-tukseen ja koulutukseen. Stra tegiassa on mainittu edellisten seikkojen lisäksi myös ympäristö ja maankäyttö ja elinkeino ja työllisyys, joita ei käsitellä tässä tutkimukses-sa.

Aura on eritellyt kuntastrategiassaan resursseikseen talouden, henkilöstön, luot-tamushenkilöt ja myönteisen kuntakuvan. Talouden resursseja ovat kunnan talouden tasapaino, hallittavissa oleva lainamäärä ja kohtuullinen tulo- ja kiinteistöveroprosentti. Henkilöstöresurssit puolestaan käsittävät osaamisen kehittämisen, palvelut turvaavan henkilöstömäärän, joustavuuden työn ja perheen yh teensovittamiseksi sekä määrätie-toisen ja motivoivan työnohjauksen. Henkilöstöresurssit viittaavat selkeästi olemassa olevan henkilöstön osaamisen kehittämiseen, työssä jaksamiseen ja työhyvin voinnin edistämiseen painottaen myös työn ja perheen yhteensovittamista. Strategiassa on mai-nittu erikseen myös henkilöstön motivointikeinona työnohjaus, mikä lienee strategiaan kirjattuna suh teellisen harvinaista. Henkilöstöresursseissa ei mainita muita sellaisia keinoja, joilla kunta turvaa osaavan ja ammattitaitoisen henkilöstön rekrytoinnin myös tulevaisuudessa.

Luottamushenkilöt ovat resursseja, joilla tiivistetään yhteistyötä lautakunnan ja työyhteisöjen kanssa. Myös luottamushenkilöiden tarveperusteista koulutusta tuetaan ja heiltä odotetaan vas tuullisuutta koko kunnan kannalta tärkeissä päätöksissä. Luot-tamushenkilöt nähdään resursseina, jotka ovat sitoutuneita tehtäväänsä ja valmiita toimimaan työnantajan roolissa. Myönteinen kuntakuva tarkoittaa re surssina sitä, että jokainen luottamushenkilö ja työntekijä on kunnan käyntikortti ja on vieraanva-rainen. Lisäksi huomioidaan uudet asukkaat ja ollaan aktiivisesti yhteydessä mediaan ja viestitään positiivi sesti. (http://www.aura.fi/strategiat.html)

Auran kuntastrategiassa 2020 on mainittu laadukas perusopetus kunnan toimin-nallisena valintana. Perusopetuksen lisäksi myös elinikäisen oppimisen turvaaminen on Auran kunnan strateginen va linta.

4.2 Kouvolan strategia

Kouvolan kaupunkistrategiassa on määritelty arvot, toiminta-ajatus, visio ja päämäärät. Toiminta-ajatus on kaupunkiorganisaation yhteinen näkemys sen perustehtävästä ja ole-massaolosta. Visio puolestaan ilmaisee tavoitetilan, halutun kuvan siitä, mitä kaupunki on. Päämäärät ovat pitkän ai kavälin tavoitteita, joiden tehtävä on suunnata muutosta.

39


Päämäärät johdetaan visiosta. Organisaa tion tehtävänä on omassa toiminnassaan kau-punkistrategian toimeenpano. Toiminnalliset tavoitteet on muodostettu vuodelle 2011 asettamalla päämäärät, niitä edistävät menestystekijät, sekä onnis tumista mittaavat mittarit ja tavoitetasot. Toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen edellytyk senä on useiden toimenpiteiden toteutuminen ja niissä onnistuminen. (Kouvolan kaupungin talous arvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013.)

Kouvolan toiminta-ajatus on, että Kouvola turvaa edellytykset asukkaiden, yritysten ja yhteisöjen taloudelliselle, henkiselle ja sosiaaliselle hyvinvoinnille sekä yhteisöllisyyden vahvistumiselle.

Kouvolan kaupungin kotisivuilla kaupunkia kuvataan ihmisläheiseksi, täyden pal-velun kaupungiksi, jossa on helppo asioida ja asua. Lisäksi mainitaan, että kaupungin peruspalvelut varhaiskasvatus ja koulutus ovat tutkimuksissa saaneet hyvät arvosanat ja keskustan runsaat palvelut paljon kiitosta. (http://www.kouvola.fi/palvelut.html)

Kouvolan visio 2020 on ”Elinvoimainen ja kestävällä tavalla uudistuva luontokau-punki, jossa on hyvä elää, asua ja tehdä työtä.”

Kouvolan kaupungin strategia 2011–2020

Vuosina 2009–2010 uuden Kouvolan kaupunkiorganisaatiossa oli siirtymäkauden kaupunkistrate gia, joka pohjautui yhdistymissopimukseen ja ohjasi kuuden kunnan yhteen liittymistä. Keväällä 2010 laadittiin Kouvolassa uusi kaupunkistrategia, joka hyväksyttiin kaupunginvaltuustossa 30.8.2010. Kouvolan kaupungin päämäärät esiteltiin kaupungin johtavista viranhaltijoista koostu valle laajennetulle strategian ke-hittämisryhmälle, joka kolmessa työkokouksessaan muodosti yhteiset menestystekijät, joissa päämäärien saavuttamiseksi tulee onnistua. Kehit tämisryhmä käytti menestyste-kijöitä määritellessään valtuuston päämäärien avauksia, vuoden 2009 toimijakohtaista strategista suunnittelua ja huomioita johtoryhmien arvokirjakeskusteluista. (Kou volan kaupungin Talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013.)

Kouvolan uusi kaupunkistrategia sisältää arvot, toiminta-ajatuksen, vision sekä siitä johdetut pää määrät auki kirjoitettuna. Uuden Kouvolan toista kaupunkistrategiaa valmisteltiin ke väällä 2010 ja sen viimeistely ja jalkautuksen suunnittelu tapahtui saman vuoden syksyyn mennessä. Kau punkistrategian laadintaan osallistuivat useat ryhmät, kuten johtajat, päättäjät, henkilöstö, yrittäjät ja asukkaat monin eri tavoin. (http://www.kouvola.fi/palvelut/talousjaverotus/strategia.html)

Strategiatyöhön liittyen Kouvolan kaupungin valtuustolle esiteltiin myös uuden-lainen strategian jal kautusmalli, Arvokirja, jonka avulla arvot ja strategia jalkautetaan. Strategia- ja arvokeskustelujen tavoitteena on, että ne läpäisevät koko kaupunkiorga-nisaation. Jalkauttaminen ja siihen liittyvä viestintä tapahtuu kehityskeskustelujen avulla siten, että strategia ja arvot läpäisevät koko organisaation vastuualueittain ja työyksiköittäin. Esimiehet raportoivat keskustelut, toimenpi teet sekä toimintatavat strategian toteuttamiseksi. Koottua aineistoa kaupunki hyödyntää edelleen strategiako-konaisuuden muodostamisessa vuoden 2011 aikana toteutus- ja toimenpidesuunnitte-lussa. (Kouvolan kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013.)

Kaupunginvaltuusto linjasi talousarvion toiminnalliset tavoitteet hyväksyessään kaupunkistrategian vuodelle 2011. Uuden kaupunkistrategian tavoitteet jalkautetaan

40

ACTA

toimialoille, konsernihallinnolle ja yksiköille sekä palvelusektoreiden kanssa käytäviin kehityskeskusteluihin ja toimielinkäsittelyihin. Kaupunki on kirjannut vuoden 2011 tilinpäätökseen toimenpiteet strategian toteuttamisen jatkoke hittämiseksi. Tavoittei-den toteutumista tullaan arvioimaan uuden kaupunkistrate gian ajalta 2011–2012. Tavoitteet tullaan lisäksi päivittämään vastaamaan uutta organisaatiota. Kaupun-kistrategian päivittämistä valmistellaan yhteistyössä toimialojen kanssa siten, että tavoitteet tullaan konkretisoimaan kaupunkiyhteisönä ja -rakenteena vuodesta 2014 alkaen. Myös kaupunki strategiaa tullaan toteuttamaan siten, että kaupunkikonsernin yhteiset tavoitteet määritellään eri näkökulmista huomioiden sellaiset poikkihallin-nolliset katto-ohjelmat kuten ympäristöohjelma ja henkilöstö ohjelma sekä projektit, jotka tarvitaan tavoitteiden toteuttamiseksi. Nämä poikkihallinnolliset katto-ohjelmat kytketään tavoitteiden seuran tajärjestelmään. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Kuvio 2. Toiminnallisten tavoitteiden muodostuminen (Kouvolan kaupungin talousarvio 2011 ja ta loussuunnitelma 2011–2013).

Kouvolan kaupungin arvomalli

Arvoprosessi tukee kaupungin toiminta-ajatusta ja visiota. Kouvolan kaupungin arvoprosessissa ha ettiin laadintahetkellä työtä ohjaavat arvot, sekä ne arvot, joiden halutaan ohjaavan työyhteisöä tu levaisuudessa. Kevään 2010 arvoprosessi kytkettiin tiukasti Kouvolan strategiaprosessiin, mistä tu loksena arvoraportti (julkaistu 7.4.2010). Arvoista hiottiin yhteiset, kaikkien hyväksymät periaatteet. Arvot, niin todelliset kuin ihanteellisetkin, löydettiin ihmisten kanssa keskustellen. Arvot ovat valintojen teke-mistä ohjaavia periaatteita, jotka yhdistävät ihmisen tiedot ja tunteet, joi den avulla viritetään halu päästä perille. Arvot määrittelevät sitä, miten tulisi toimia ja mihin

STRATEGIAKOKONAISUUDEN OSAT JA TOIMINTAvaltuuston ja organisaation roolit ja vastuut

Toiminta-ajatusPerustehtävä, olemassaolon tarkoitus

VisioTavoitetila, haluttu tulevaisuuden kuva

PäämäärätValittu painopistealue, määritelty maali

MenestystekijätOnnistumisen edellytys, huomion kohde

TavoiteSaavutettavataso

ToimenpiteetToiminnot tavoitteen saavuttamiseksi

MittariToteutumisen seuraaja

ARVOTYHTEISEN TAHTOTILAN MUODOSTAMINEN

YHTEISEN TAHTOTILAN TOTEUTTAMINEN

KAUPUNKI-STRATEGIAVALTUUSTO

TOIMEEN-PANOORGANISAATIO

41


perus taa ratkaisut silloin kun asioita ei ole erikseen määritelty esimerkiksi strategisten suunnitelmien avulla. Kun johdetaan kaupunkia, arvojen tehtävä on pitää työyhteisö ja siinä toimivat yksilöt ja yksi köt strategian määrittämällä polulla. Kouvolassa on kaupungin toimintaa ohjaaviksi arvoiksi valittu: kaupunkilaisen paras, vastuullinen yhteistyö, tavoitteellisuus ja tehokkuus, rohkea uudistuminen ja luotettavuus ja tur-vallisuus. (Kouvolan kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013.)

Kuvio 3. Kouvolan kaupungin arvot.

Kouvolan kaupungin arvokirjan sisältö on: 1. Mitä strategia ja arvot tarkoittavat. Kuvituksen tarkoituksena on avata käsitteitä. 2. Miten strategia luotiin. 3. Yhteinen tulevaisuuden kuva. 4. Yhteiset arvot. Kaupungin asiakkailla on mahdollisuus tutustua kaupunkistrategian sisältöön ja jalkautuksen työtapaan pdf-muotoisesta arvokirjasta, joka löytyy sähköisenä Kouvolan kaupungin kotisivustolta: http://www.kouvola.fi/palvelut/talousjaverotus/strategia.html

Kaupunki pyysi julkaistusta arvokirjasta palautetta kaupungin kotisivujen kautta pian sen ilmestymisen jälkeen. Annetuissa palautteissa tuli esiin muun muassa, etteivät kaupungin arvot näy koko henkilöstön asenteissa ja toimintatavoissa, mikä nousee esiin muun muassa asiakaspalvelutilanteissa. Prosessille toivottiin lisää aikaa, jotta johtajat, esi miehet ja henkilöstö pystyisivät sitoutumaan paremmin jatkosuunnitteluun ja sellaisten mittareiden laatimiseen, joissa huomioidaan asukkaiden tarpeet ja viestintä. Arvokirjaa moitittiin etäiseksi, markkinointiesitemäiseksi ja sen konkreettisia vaiku-tusmahdollisuuksia arjen kehittämisessä epäil tiin. Myös johtajien toivottiin sitoutuvan paremmin strategiaan, jonka toivottiin huomioivan kaikenikäis ten kuntalaisten tarpeet.

arvot

Vastuullinen yhteistyö

Tavoitteellisuus ja tehokkuus

Luotettavuus ja turvallisuusRohkea

uudistuminenKaupunkilaisen

paras

Avoimuus

Luottamus

Työn ilo

Rehellisyys Oikeudenmukaisuus

Johtajuus

Kestävä kehitys

Suvaitsevaisuus

AvarakatseisuusInnostavuus

Itseluottamus

Joustavuus

Luovuus

Oppiminen

Usko tulevaisuuteen

Uudistumishakuisuus

Osaaminen

Tavoitteellisuus

Taloudellisuus

Toimivuus

Haluttu työ- ja kotikaupunki

Kouvolan kaupungin

Palveluhenkisyys

Työllisyys Auttaminen

Tarpeellisuus

Tuloksellisuus

Yritysmyönteisyys

HistoriaJohdonmukaisuus

Sitoutuminen

Jatkuvuus

Perinteet

Maaseutu

Suunnitelmallisuus

Täsmällisyys

42

ACTA

Arvokirjan lisäksi palautetta annettiin tilaaja-tuottaja toimintatavasta, joh tajavakanssien määrästä ja konsulttipalveluiden käytöstä. Kaupungin mukaan useat näistä palaut teista on tiedostettu ja ne on pyritty ottamaan huomioon kaupunginstrategiaa toiminnallis-tettaessa sekä niissä tavoitteissa, joista toimenpiteitä on johdettu vuoden 2011 aikana. (Kouvolan kaupungin ta lousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013.)

Kouvolan tulevaisuudenkuva 2020 on olla elinvoimainen ja kestävästi uudistuva luontokaupunki. Uusi tulevaisuusvisio kuuluu: ” Vuonna 2020 Kouvola on elinvoimai-nen ja kestävällä tavalla uudis tuva luontokaupunki, jossa on hyvä elää, asua ja tehdä työtä.”

Uuden Kouvolan matkalla kohti visiota etappeina ovat uudet, tavoitteelliset pää-määrät. Nämä stra tegiset päämäärät ja niihin liittyvät menestystekijät ovat:

1. Elinvoimainen ja tekevä Kouvola � Palvelumarkkinoiden uudet toimintatavat � Osaamis- ja talousperusta � Yrityksen toimintaedellytykset

2. Positiivinen ja kansainvälinen Kouvola � Myönteisen Kouvola-identiteetin löytäminen ja sisäistäminen � Aktiivinen ja avoin viestintä � Monimuotoinen kansainvälisyyden edistäminen � Vetovoimatekijät esiin

3. Ympäristöystävällinen Kouvola � Ympäristövastuun kantaminen � Eheä kaupunkirakenne � Ekologinen toimintatapa

4. Moni-ilmeisen elinympäristön Kouvola � Kehittyvä ja tasapainoinen yhdyskuntarakenne � Elävä ja kehittyvä maaseudun, kylien ja taajamien verkosto � Terve ja turvallinen elinympäristö � Palvelujen saavutettavuus

5. Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvola � Monialaiset ja tarvetta vastaavat palvelut � Aktivoiva ja ennaltaehkäisevä toiminta � Osallisuuden ja kumppanuuksien vahvistaminen

6. Palveleva Kouvola � Asiakkuuksien hallinta � Palvelujen organisointi prosesseina � Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö � Tavoitteellinen, kannustava ja osallistava johtaminen

(http://www.kouvola.fi/palvelut/talousjaverotus/strategia/tarkemmin.html)

43


Kuvio 4. Kouvolan kaupungin strategia 2011 ja visio 2020.

Kouvolan kaupunkistrategian päämäärät ovat kirjattu ja avattu seuraavalla tavalla:

Elinvoimainen ja tekevä Kouvola � on koulutuksen, työn ja yrittämisen vetovoimainen kaupunki � arvostaa johdonmukaisesti työntekoa ja yrittäjyyttä � tunnistaa markkinoiden mahdollisuudet ja kertoo selkeästi omista linjauk-

sistaan � on kumppanuuteen ja yhteistyöhön perustuva verkostotoimija ja hanketoi-

minnan kehittäjä � etsii aktiivisesti uusia ratkaisuja yritysten toimintaedellytysten parantamiseksi

Palveleva Kouvola � on toimintakulttuuriltaan määrätietoinen ja asukaslähtöinen � tunnistaa asiakas- ja palvelutarpeet � tarjoaa oikein mitoitetut ja kohdennetut sekä hyvin saavutettavat palvelut � on johtamiskulttuuriltaan henkilöstön osaamista arvostava ja luovuuteen

kannustava � on työilmapiiriltään myönteinen ja tuottavuutta edistävä � osaa yhteistyön luottamushenkilöiden, henkilöstön ja sidosryhmien kanssa

Ympäristöystävällinen Kouvola � sovittaa yhteen maankäytön, rakentamisen ja liikenteen ratkaisuja energia-

tehokkaasti

Kouvolan kaupungin strategia

strategia

Kouvola turvaa edellytykset asukkaiden, yritysten ja yhteisöjen taloudelliselle, henkiselle ja sosiaaliselle hyvinvoinnille sekä

yhteisöllisyyden vahvistumiselle

VISIO 2020YHTEINEN KOUVOLA

Kouvola on elinvoimainen ja kestävällä tavalla uudistuva

luontokaupunki, jossa on hyvä elää, asua

ja tehdä työtä.

positiivinen ja kansainvälinen

palveleva

yhteisöllinen ja hyvinvoiva

moni-ilmeisen ympäristön ympäristöystävällinen

2011-

elinvoimainen ja tekevä

44

ACTA

� seuraa ympäristön tilaa ja toimii ympäristöystävällisesti sekä edistää ympä-ristötietoutta

� pienentää hiilijalanjälkeään omassa toiminnassaan � tunnistaa ekologisuuden taloudelliset hyödyt � ulottaa ympäristövastuun koko konserniin ja yhteisöihin

Moni-ilmeisen elinympäristön Kouvola � on keskustan, taajamien ja maaseudun muodostama yhteisöjen kaupunki,

jonka yhteiskuntarakenne edistää hyvinvointia � tarjoaa asumisen ja liikkumisen vaihtoehtoja sekä alueellisesti oikein sijoi-

tetut palvelut � tukee arjen turvallisuutta ja esteettömyyttä � on muuttovoittokaupunki ja kehittyvä vapaa-ajan asumisen alue

Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvola � on vastuullinen palveluiden järjestäjä � kasvattaa kumppanuutta aidolla yhteistyöllä � tukee omaehtoista hyvinvoinnista huolehtimista � torjuu syrjäytymistä � tukee kuntalaisia tasa-arvoisesti eri elämänvaiheissa � tunnistaa ennaltaehkäisevien toimintojen vaikutukset hyvinvointiin ja

talouteen � edistää kaikissa toiminnoissa terveyttä � aktivoi eri toimijoita edistämään hyvinvointia yhdessä

Positiivinen ja kansainvälinen Kouvola � on dynaaminen ja itseensä luottava uudenajan kaupunki � rakentaa yhteistä, monimuotoisuuteen perustuvaa identiteettiä. � perustaa imagonsa oman historiansa tuntemukseen ja arvostukseen, turvalli-

suuteen, hyviin liikenneyh teyksiin sekä urheilu- ja kulttuurimyönteisyyteen � on aktiivinen toimija virtuaalisissa verkostoissa ja kansainvälisissä yhteyksissä � on yhteistyössään välitön ja avoin

(http://www.kouvola.fi/material/attachments/talousjastrategia/60hyWFKwk/arvotjapaamaaratkortti web.pdf )

Kouvolan kaupungin strategisissa päämäärissä ei suoraan, otsikkotasolla voida nähdä olevan ope tusta, koulutusta tai opetuksen järjestävää toimialaa. Sen sijaan koulutus löytyy strategiakohdan Elinvoimainen ja tekevä Kouvola alakohdasta. Koulutuksen mainitseminen nimenomaan tässä kohdassa, viittaisi lähinnä ammatilliseen koulu-tukseen, sillä kohdassa mainitaan, että kyse on koulutuksen, työn ja yrittämisen veto-voimaisesta kaupungista. Tämä on mielenkiintoinen strategian laatijoiden ratkaisu, sillä koulutuksen voisi ajatella sopivan hyvin strategiakohtiin, jossa viitataan hyvinvointiin tai vaikkapa palveluihin. Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvola kohdassa koulutuksen tehtävä olisi selkeästi myös syrjäytymisen ehkäisy, josta juuri nuorten kohdalla ollaan

45


huolissaan. Jos koulutus olisi taas mainittu Palveleva Kouvola -kohdassa, viittaisi se koulutukseen kuntalaisten lähipalveluna.

4.3 Oulun strategia

Valtuustokauden vaihduttua Oulussa käynnistettiin stra tegiaprosessi, jossa määriteltiin kaupungille uudet arvot, visio sekä strategiset päämäärät, joiden pohjalta laadittiin BSC-menetelmällä (Balanced Scorecard) kriitti set menestystekijät ja niille strategiset tavoitteet. Kaupunkistrategia hyväk syttiin kaupunginvaltuus tossa 22.8.2005. Inhi-millisten voimanvarojen strategian uudis taminen aloitettiin tämän jälkeen. Myös sen perustana ovat kaupungin yhteiset arvot, visio ja strategiset päämäärät, joista joh-dettiin inhi millisten voimava rojen strategian, eli HR-stra tegian päämäärät, kriittiset menestystekijät ja strategiset tavoitteet BSC-mallin mukaisesti. Samalla kun strategian painopisteitä on uudistettu vastaamaan kaupunkistrategian haasteita, on jatkettu myös edellisen strategian aikana aloitettuja tärkeitä kehittämiskohteita erityisesti johtamisen, henkilöstön osaamisen ja ammattitaidon sekä työhyvinvoinnin osa-alueilla, kuten esi-merkiksi Kympin kunta -hanketta, jonka tavoitteena on työhy vinvoinnin tukeminen koko organisaatiossa. (Oulun kaupunkistrategia 2005–2015.)

Oulun kaupunginvaltuusto ja kaupunginhallitus ovat linjanneet strategian tavoit-teita ja mittareita viimeksi 23.9.2009 vastaamaan tuleviin haasteisiin. Samalla strategiaa yhtenäistettiin ja tiivis tettiin kaupungin ajankohtaisten ja haasteellisten tavoitteiden huomioon ottamiseksi. Strategian laadinnassa tavoitteiksi ja mittareiksi otettiin monia ns. käynnistäviä mittareita tavanomaisten seu rantamittareiden ohella. Tällä menettelyllä pyritään käynnistämään erilaista toimintaa ja hankkeita. Kaupunkistra-tegian ajantasaisuus tavoitteiden ja mittarien osalta on tarkistettu välitilin päätöksen yhteydessä elokuussa 2010. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 32.)

Kaupunkistrategian tehtävä on toiminnan ohjaus. Talousarviolla toteutetaan stra-tegiaa. Strategia on ollut perustana kunkin hallintokunnan laatimille omille talous- ja toimintaohjelmille sekä palveluiden järjestä misohjelmille. Myös talouden ja toiminnan kehittämisohjelman keskeiset tavoitteet on sisällytetty uudistettuun kaupunkistrategi-aan. Tällä varmistetaan kehittämisohjelman pitkän ai kavälin tavoitteiden toteutuminen. Toimintaa arvioitaessa on huomioitava kaupunkistra tegian tavoitteiden lisäksi myös Oulun uusi palvelumalli ja omistajapolitiikan linjaukset. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 32.)

Päätös monikuntaliitoksesta on asetettu yh deksi kaupunkistrategian tavoitteeksi. Se toteutui kun kunnissa hyväksyttiin kuntajakoselvittäjän esi tys kesäkuussa 2010. Oulun kaupunkistrategia 2020 linjaa kaupungin toimintaa ja taloutta tulevina vuosina yhdessä yhdentymissopimuksessa linjatun strategian kanssa. Yhdistymisstrategiaa tarkenne-taan tarpeen mukaan uuden kunnan valmisteluprosessin yhteydessä. Uuden Oulun perustamisen vaikutukset tulee ottaa huomioon kaikessa toiminnassa ja valmistelussa. Uuden kunnan strategian yhteinen valmistelu käynnistetään uuden valtuuston aloit-taessa vuonna 2013. Strategian valmisteluun ja uusimi seen tullaan valmistautumaan siten, että siitä johdetut toteuttamisohjelmat voidaan viimeistellä uuden valtuuston

46

ACTA

aloittaessa. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 32.)Oulun kaupungin strategian tarkastelu on tehty vuoden 2011 aineiston mukaan,

jolloin tiedossa oli jo tuleva kuntaliitos Haukiputaan, Kiimingin, Oulun, Oulun-salon ja Yli-Iin kanssa. Nämä kunnat sopivat 28.6.2010 kuntajaon muuttamisesta. Kyseiset kunnat lakkaavat vuoden 2012 lopussa ja ne yhdiste tään perustamalla uusi kunta 1.1.2013. Tutkimusta ja etenkin haastatteluja tehtäessä loppuvuodesta 2011 oli selkeästi havaittavissa, että haastateltavien keskeinen huomion kohde oli tulevaan kuntaliitokseen valmistautuminen. Oulun kuntaliitok sen valmisteluvaihe on ilmoitettu kestävän 1–2 vuotta vuosina 2010–2012. Varsinainen sopimus vaihe, eli ensimmäinen toteutusvaihe, kestää kolme seuraavaa vuotta (2013–2015) ja toinen toteu tusvaihe tapahtuu vuosina 2016–2020, jossa tavoitteena on rakentaa uutta Oulua. (http://www.ouka.fi/oulu/uusi-oulu/)

Keskeiset pitkän aikavälin tavoitteet ja päämäärät on ilmaistu valtuuston hyväk-symässä kaupunki strategiassa. Jotta strategia voisi ohjata toimintaa ja taloutta, on se kytkettävä tiiviisti talousarvioon. Strateginen ohjaus sisältää ja kytkee toisiinsa talouden ja toiminnan ohjauksen, päätöksenteon ja johtamisen. Keskeinen ohjausväline on myös kaupunkistrategiaa tarkentava ja konkretisoiva palve luiden järjestämisohjelma, jonka perustalle talousarvio ja taloussuunnitelma laaditaan. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 11.)

Oulun strategia 2020

Oulun visio

Oulu on pohjoista valoa ja elinvoimaa. Menestyvä Oulu on ihmisiä ja yrityksiä innos-tava kansainvälinen keskus

Oulun kaupungin arvot

1. Luovuus ja rohkeusMenestyminen muuttuvassa ympäristössä edellyttää innovatiivisuutta, hallittua riskin-ottoa, uutta ajattelua ja rohkeutta luopua vanhoista toimintatavoista. Rohkaisemme luovuuteen ja koemme tu levaisuuden positiivisena haasteena.

2. YhteisöllisyysToimimme siten, että kuntalaiset kokevat Oulun turvalliseksi asua, viihtyä ja toimia ja kaupungin päätökset tukevat yhteisöllisyyttä ja ihmisläheisyyttä. Tiedostamme asuk-kaiden tarpeet, edistämme vuorovaikutusta ja nämä tarpeet ohjaavat päätöksentekoa. Toimintamme tavoitteena on inhimilli nen ja hyvinvoiva työyhteisö. Edistämme näin myös kestävää kehitystä.

3. Suvaitsevaisuus Kunnioitamme asiakkaitamme ja toinen toistamme sekä arvostamme monikulttuurista ympäristöä. Kehitämme suvaitsevaisuutta osana työyhteisöä ja kaupunkikulttuuria.

47


Kuvio 5. Kaupunkistrategian kriittiset menestystekijät ja strategiset tavoitteet

Oulun strategiset päämäärät

1. Elinvoimainen Oulu on pohjoisen pääkeskus2. Oulu on monipuolinen sivistys-, liikunta-, kulttuuri- ja tapahtumakaupunki.

Oulussa on turvallinen ja viihtyisä kaupunkiympäristö.3. Asukkailla on hyvä itsenäinen elämänhallinta. Kaupunki tukee asukkaittensa

hyvinvointia ja kannus taa heitä tekemään terveyttä ja hyvinvointia edistäviä valintoja.

4. Oulussa on hyvät palvelut ja tasapainoinen talous.5. Oulun seudulla on eheä ja toimiva yhdyskuntarakenne. Ilmastonmuutokseen

ja muihin ympäristöhaas teisiin vastataan kestävän kehityksen periaatteita edistävin toimintatavoin.

6. Johtaminen on tasokasta, henkilöstö voi hyvin, toiminta on vaikuttavaa ja kaupunkiorganisaatio uudistuu.

Noudatamme yhteisesti so vittuja pelisääntöjä ja kohtelemme asiakkaitamme ja hen-kilöstöä oikeudenmukaisesti kaikissa tilan teissa.

VisioArvot

Strategiset päämäärät

Yhteiskunnallinenvaikuttavuus ja palvelukyky

Henkilöstö ja kyvykkyys

Toimintatavat ja rakenteet

Talous

Kuvio. Kaupunkistrategian kriittiset menestystekijät ja strategiset tavoitteet.

48

ACTA

Taulukko. Oulun kaupungin kriittiset menestystekijät ja strategiset tavoitteet.

Toimintatavat ja rakenteet

Kriittinen menestystekijä Strateginen tavoite

• Oulun työssäkäyntialue muodostaa • Monikuntaliitos-selvitys yhtenäisen kunnan

• Johtamisjärjestelmän ja kaupunkiorgani- • Keskushallinnon ja tilaajaorganisaation saation rakenteiden kehittäminen yhdistäminen yhdeksi palvelujen järjestä- misorganisaatioksi – Uusi toimintaorganisaatio valmis v. 2011 ja toteutus vaiheittain 2013 mennessä

• Palvelujen tuotantotavat monipuolistuvat • Palvelujen tuottamisen vaihtoehdot monipuolistuvat. Yritysten ja 3. sektorin osuus palvelutuotannosta kasvaa • Palvelujen tuotteistamista jatketaan suunnitelmallisesti

• Yhdenvertainen ja vaikuttava palvelu- • Tarkoituksenmukainen yhdenvertainen ja järjestelmä toimiva palvelujärjestelmä sekä keventyvä palveluverkko • Toimenpiteet talouden ja toiminnan kehit- tämisohjelman päätöksien mukaan

• Kestävän kehityksen huomioon ottaminen • Kestävä kehitys läpikäyvänä periaatteena kaikessa kaupungin toiminnassa koko organisaatiossa. • Ympäristöjohtaminen hallintokunnissa ja liikelaitoksissa.

• Eheä, toimiva ja energiatehokas • Täydennys- ja uudisrakentamisen suunni- yhdyskuntarakenne telmallinen sijoittaminen olemassa olevaa yhdyskuntarakennetta hyödyntäen • Toimiva joukkoliikenne • Seutuliikenteen kehittäminen • Kevyen liikenteen edellytykset paranevat

• Ilmastonmuutoksen hillintä ja muutokseen • Hiilidioksidipäästöjen vähentäminen sopeutuminen • Energiankulutuksen hillitseminen

Henkilöstö ja kyvykkyys


• Osaava ja oikein resursoitu henkilöstö • Eläköitymisen hyödyntäminen ja osaamisen vahvistaminen • Työaikajärjestelmän kehittäminen

• Henkilöstön hyvinvointi • Henkilöstön hyvinvointi paranee • Kehityskeskustelujen toteutuminen koko organisaatiossa • Työyhteisötaitojen kehittäminen • ”Savuton kaupunki”-ohjelma

49


Yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja palvelukyky


• Väestön elämänhallinta, hyvinvointi ja • Asukkaiden omatoimisuus ja mahdollisuus terveydentila paranevat terveyttä ja hyvinvointia edistävien valintojen tekemiseen lisääntyy • Asukkaiden osallisuus paranee • Hyvinvointi-ohjelma • Vaikuttavuus keskeisiin sairastavuuteen ja terveyseroja aiheuttaviin tekijöihin • Ennaltaehkäisevät palvelut paranevat • Ikääntyvät selviytyvät kotona mahdollisimman pitkään riittävien palvelujen turvin

• Kulttuuritarjonnan vetovoimaisuus ja • Kansallisesti ja kansainvälisesti vetovoi- tapahtumahankinta maisten kulttuuritilaisuuksien, konferens- sien ja muiden tapahtumien määrä kasvaa

• Kansainvälinen ja strategisia tavoitteita • Triple Helix -allianssisopimuksen tukeva koulutus- ja innovaatioympäristö mukaisten painopistealueiden toiminta etenee • Korkeatasoinen koulutus ja tutkimus • Kansainvälinen opiskelijavaihto laajenee • Oulun seudun T&K- toiminnan osuus kansallisesta kokonaispanostuksesta kasvaa

• Onnistunut elinkeino-, yrittäjyys- ja • Työpaikkojen ja yritysten määrä kasvaa ja työllisyyspolitiikka elinkeinoelämä vahvistuu • Yritystoiminnan tehostuminen • Yrityspalvelut vastaavat alueen tarpeisiin • Peruskoulun päättäneet nuoret sijoittuvat kattavasti jatko-opintoihin ja työelämään • Nuorisotyöllisyys paranee

• Vetovoimainen kaupunkikeskusta • Keskusta elävöityy ja vetovoima kasvaa • Keskusta uudistettu • Toimiva ja turvallinen liikenneympäristö

• Alueen kansainvälinen ja kansallinen • Toimiva kumppanuus valtion ja valtion kilpailukyky aluehallinnon kanssa

• Pohjoisen merkittävin logistinen keskus • Alueen rautatie-, tieverkon, lentoliikenteen sekä sataman palvelutaso ja toiminta on hyvin kehittynyt • Barents-strategian toteuttaminen • Oulun ja Perämerenkaaren aseman hyödyntäminen pohjoisten alueitten tulevissa investointihankkeissa

50

ACTA

Talous


• Talouden hallinta • Tuottavuuden ja taloudellisuuden jatkuva kasvattaminen • Investointien tulorahoitusprosentit suurempi kuin 100 % pitkällä aikavälillä • Velkaantumisen hillitseminen • Nettomenojen kasvu korkeintaan tulojen kasvun tasolla

• Tehokas ja vaikuttava omistajapolitiikka • Oman palvelutuotannon kannalta tärkei- den liikelaitosten ydintehtävien arviointi ja oman tuotannon osuuksien määrittely • Omistajapolitiikan uudelleen määrittely talouden ja toiminnan kehitysohjelman mukaisesti

Oulun uusi palvelumalli 2020 – palvelujen järjestämisen linjaukset koostuvat neljästä osa-alu eesta:

� Kuntalaislähtöisyys ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus � Yhdenvertaiset ja laadukkaat palvelut � Asukkaiden omavastuu � Monipuoliset palvelujen tuottamistavat sekä monialainen ja moniamma-

tillinen yhteistyö

Oulun strategisissa päämäärissä ei suoraan mainita opetusta tai koulutusta. Sen si-jaan siellä on kohta, jossa kerrotaan Oulu olevan monipuolinen sivistys-, liikunta-, kulttuuri- ja tapahtumakaupunki. Oulun kaupungin kriittisissä menestystekijöissä ja strategisissa tavoitteissa löytyy lisäksi Kan sainvälinen ja strategisia tavoitteita tukeva koulutus- ja innovaatioympäristö -kohta ja jonka stra tegisissa tavoitteissa mainitaan korkeatasoinen koulutus ja tutkimus. Myös kriittinen menestystekijä, Onnistunut elinkeino-, yrittäjyys- ja työllisyyspolitiikka viittaa peruskoulun jälkeiseen koulutuk-seen. Tämän kohdan strategisissa tavoitteissa on maininta, että Peruskoulun päättäneet nuoret sijoittuvat katta vasti jatko-opintoihin ja työelämään.

51


4.4 Suomussalmen strategia

Suomussalmen kunnan toimintastrategia

Suomussalmen kunnan toimintastrategia koostuu toiminta-ajatuksesta, kunnan ar-voista, visiosta sekä kunnan toimintalinjoista ja päämääristä. Suomussalmen kunnan strategiseen ohjausjärjestelmään kuuluu, että kunta määrittelee itselleen vision eli tavoitetilan, joka tulevaisuudessa halutaan saavut taa. Tähän tavoitetilaan päästäkseen kunnanvaltuusto on määritellyt koko organisaation yhteiset toiminnalliset linjaukset. Lisäksi on määritelty kunnan yhteiset päämäärät, jotka tukevat toiminta linjoja ja visiota. (http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/paatokset/strategiat)

Toiminta-ajatuksena on, että Suomussalmen kunta järjestää kuntalaisten hyvin-vointia tukevia palve luja ja luo edellytyksiä yritystoiminnalle, jotta kuntalaiset saavuttavat mahdollisimman hyvän elä män.

Suomussalmen kunnan arvot

Kannustavuus: � Tuemme toimissamme ja yrittäjyyttä. Otamme vastuuta tehtävistä ja kunta-

laisista. Uskomme tulevai suuteen, motivoimme toisiamme ja vahvistamme luovuutta.

Yhteisöllisyys: � Kannamme yhteisesti vastuuta kuntalaisista. Huolehdimme heidän turval-

lisuudestaan. Toimimme oikeudenmukaisesti toisistamme välittäen, jolloin luottamus kuntaan kasvaa.

Moniarvoisuus: � Sisältyy muihin arvoihin.

Muutosvalmius: � Kunnan päätöksenteossa vallitsee rohkeus ja tahto toimia jatkuvan muu-

toksen kärjessä.

Sivistys: � Kehitämme itseämme. Panostamme kulttuuriin. Kasvatamme suomussal-

melaisista suvaitsevia ja kansainvälisiä kuntalaisia. (Suomussalmen kunnan talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–13.)

Suomussalmen kunnan visio 2013

Neljän vuodenajan Suomussalmi on taloudeltaan vakaa yritys- ja kulttuurikunta sekä yhteistyökykyi nen Ylä-Kainuun keskus, jossa on myönteinen väestökehitys.

52

ACTA

Taulukko. Suomussalmen kunnan toimintalinjat ja päämäärät

Toimintalinja

1. Kestävän kehityksen toimintalinja Sosiaalinen kestävä kehitys - kuntalaisten hyvinvoinnin ja toimeentulon edistäminen - työttömyyden ja syrjäytymisen ehkäi- seminen - tulevaisuudenuskon vahvistaminen

Taloudellinen kestävä kehitys - talouden tarkka suunnittelu ja tulopohjan vahvistaminen - toimintaprosessien taloudellisuuden ja tehokkuuden varmistaminen - suunniteltu sopeuttaminen väestömuu- toksiin - uusien ja vaihtoehtoisten toimintatapojen käyttöönotto

Ekologinen kestävä kehitys - luonnonvarojen kestävä käyttö ja ympä- ristön puhtaus - elinkaariajattelun huomioiminen kaikessa toiminnassa

2. Kannustavuuden toimintalinja - yrittäjyyden lisääminen kuntaorganisaatiossa - yrittäjäkoulutuksen ja yrittäjämyönteisyy- den kehittäminen - vastuullisuuden kasvattaminen - tulevaisuususkon ja motivaation vahvistaminen - luovuuden ja innovatiivisuuden suosimi- nen

3. Yhteisöllisyyden toimintalinja 1. organisaation sisäisen yhteistyön vahvistaminen 2. yhteisvastuun korostaminen toiminnassa ja päätöksenteossa 3. kansalaisten turvallisuudesta huolehtiminen 4. oikeudenmukaisuuden varmistaminen toiminnassa 5. toisistaan välittäminen 6. henkilöstön osaamisesta huolehtiminen 7. kuntalaisten valmiuksien parantaminen 8. tietoyhteiskunnan mahdollisuuksien hyödyntäminen 9. viestinnän ja tiedottamisen kehittäminen 10. positiivisen kuntakuvan luominen

3. Sivistyksen toimintalinja - itsensä kehittämisen tukeminen - kuntalaisten ja henkilöstön osaamisesta huolehtiminen - paikallisen kulttuurin vahvistaminen - suvaitsevaisuuden lisääminen - kansainvälisyyskasvatus

(http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/paatokset/strategiat)

53


Päämäärät

Elinkeinojen kehittämisen päämäärät - Tuotannollisten työpaikkojen lisääminen ja työllisyyden parantaminen - Kuntamarkkinointi ja imagon luominen - Luontaisten vahvuuksien ja edellytysten parantaminen - Maaseudun kehittäminen - Koulutuksen ja elinkeinoelämän yhteyk- sien parantaminen

Talouden päämäärät - Kunnan taloutta hoidetaan kestävällä tavalla - Vuosikatteen on riitettävä lainojen lyhen- nyksiin ja korvausinvestointeihin - Toimintakulut sopeutetaan vuosi kate ta - voitteeseen ja niitä voidaan kasvattaa vain tulorahoituksen kasvun verran - Investoinnit mukautetaan kunnan talouteen ja kehitykseen - Maksuja ja taksoja korotetaan ainakin kustannustason nousua vastaavasti - Kunnallisveroprosentti on korkeintaan prosenttiyksikön koko maan keskiarvoa suurempi - Kiinteistöveroprosenteissa noudatetaan alueellista keskiarvoa - Lainarahoitusta käytetään tarvittaessa työllisyyttä ylläpitäviin tai lisääviin taikka käyttötalouden säästöjä tuoviin investoin- teihin

Työyhteisön kehittämisen päämäärät 1. Parannamme osaamista * tunnistaen toimintaympäristön muutokset * huomioiden asiakkaan näkökulman * ylläpitäen ja kehittäen ammattitaitoa * valmentautumalla uusien haasteiden vastaanottamiseen ja elinikäiseen oppimiseen

2. Kehitämme johtamista ja yhteistyötä * toisiamme kunnioittaen * ottaen vastuuta ja olemalla avoimia * parantamalla työskentelytapoja ja tuloksellisuutta * käynnistäen laatutyön ja siirtymällä toi- mintopohjaiseen organisaatioon * antaen palautetta ja parantaen tiedonkul- kua

3. Lisäämme motivaatiota * arvostamalla työtämme * tukien palvelussuhteen jatkuvuutta * kannustaen henkilöstöä muuttuviin tehtäviin * kehittämällä palkkausjärjestelmää

4. Parannamme työkykyä * mielekkäällä työllä sekä viihtyisällä ja turvallisella työympäristöllä

54

ACTA

* huolehtien yhdessä työilmapiiristä * käyttäen henkilöstövoimavaroja tarkoituksenmukaisesti * kannustaen henkilökohtaisen toimintakyvyn ylläpitämiseen

5. Varmistamme uusien osaajien saannin * kehittämällä Suomussalmen kuntaa turvallisena ja hyvänä työnantajana * esittelemällä kunnassa tehtäviä töitä jo kouluissa * markkinoimalla Suomussalmea hyvät palvelut tarjoavana ja kodikkaana asuin- ympäristönä * edistämällä työn ja perhe-elämän yhteensovittamista

Sivistyspalveluiden päämäärät 1. Lasten ja nuorten hyvinvointi 2. Sivistyspalveluiden hyvä saatavuus 3. Yhteistyö maakuntahallinnon kanssa saumatonta ja toimivaa 4. Kuntalaisten sisäisen yrittäjyyden tukeminen 5. Kestävän kehityksen edistäminen

Teknisten palveluiden päämärät 1. Viihtyisä ympäristö 2. Taloudellisesti hoidetut, toimintavarmat liikelaitokset 3. Toimivat, tarpeenmukaiset ja turvalliset liikenneverkot 4. Hyvin hoidetut, käyttäjien tarpeiden mukaiset toimitilat 5. Hyvälaatuinen taloudellisesti tuotettu ruoka

(http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/paatokset/strategiat)

Suomussalmen kunnan toimintastrategiaan sisältyy toiminta-ajatus, arvot, visio ja kunnan toiminta linjat sekä päämäärät. Kunnan arvoissa mainitaan sivistys. Sivistys arvona -kohta on avattu vielä mainiten: ”kehitämme itseämme. Panostamme kult-tuuriin. Kasvatamme suomussalmelaisista suvaitsevaisia ja kansainvälisiä kuntalaisia”. Suomussalmen kunnan toimintalinjoissa on mainittu si vistyksen toimintalinja. Tämä kohta sisältää alakohdat: itsensä kehittämisen tukeminen, kuntalaisten ja henkilöstön osaamisesta huolehtiminen, paikallisen kulttuurin vahvistaminen, suvaitsevaisuuden lisääminen ja kansainvälisyyskasvatus. Myös kuntastrategian päämäärissä on kohta sivistyspal velut. Tässä kohdassa on mainittu lasten ja nuorten hyvinvointi, sivistyspal-veluiden hyvä saatavuus, saumaton ja toimiva yhteistyö maakuntahallinnon kanssa, kuntalaisten sisäisen yrittäjyyden tukemi nen ja kestävän kehityksen edistäminen. Suomussalmen kunnan strategiassa on opetuksen ja koulu tuksen sijaan käytetty laa-jempaa sivistys-käsitettä, eikä sinänsä suoraa viittausta opetukseen tai koulukseen ole.

55


4.5 Tampereen strategia

Tampereen kaupungin strategia on nimetty Tampere virtaa – Sujuvan elämän suuri kau-punki vas tuullisesti kehityksen kärjessä. Kaupunkistrategia on ylin kaupungin toimintaa ohjaava asiakirja, joka sisältää valtuuston keskeiset linjaukset halutusta tulevaisuuden tilasta. Kaupunkistrategia on pohja koko kaupungin johtamisjärjestelmälle. Tampere virtaa kaupunkistrategia ulottuu vuoteen 2020 asti, mutta se päivitetään vähintään kerran valtuustokaudessa, eli neljän vuoden välein.

Menestyksen kivijalat:estyksen kivijalat � Teollisuuden uudistumiskyky � Huipputeknologiaa hyödyntävä korkea osaaminen � Korkeatasoinen koulutustarjonta � Aktiivinen kulttuurielämä � Nuoren aktiiviväestön suuri osuus � Monipuoliset kunnalliset palvelut ja toimivat palvelumarkkinat � Kaupungin sijainti ja yhteydet � Toimiva kaupunkirakenne, vetovoimainen asuin- ja elinympäristö ja sopiva

koko � Sosiaalinen vakaus � Hyvän ja turvallisen kaupungin imago � Aktiivinen kehittämisote � Kaupungin osaava henkilöstö � Tasapainoinen ja vakaa talous

Toimintaperiaatteet: � Hyvä palvelu � Yhdessä tekeminen � Vastuullisuus � Aloitteellisuus

56

ACTA

Tampere virtaa ”Sujuvan elämän suuri kaupunki vastuullisesti kehityksen kärjessä”

Kuntalainen ja hyvinvointi 1. Kuntalaisten hyvinvointi on parantunut. Painopiste ennaltaehkäisyssä ja asiakas- 2. Asiakaslähtöiset palvelut toimivat laaduk- lähtöisyydessä sekä toimintakyvyn, kaasti ja ovat tasapuolisesti kuntalaisten yhteisöllisyyden ja moniarvoisuuden saatavilla. vahvistamisessa 3. Yhä useammalla kuntalaisella on mahdollisuus asua kotona tai kodinomaisessa ympä- ristössä. 4. Kuntalaiset osallistuvat aktiivisesti kaupungin kehittämiseen ja omaehtoinen ja yhtei- söllinen toiminta on lisääntynyt.

Elinvoima ja kilpailukyky 5. Tampere on vetovoimainen kansainvälinen Painopiste vetovoiman vahvistamisessa, yritysympäristö ja kulttuurikaupunki. kansainvälisyydessä ja jatkuvassa 6. Tampere on korkeatasoisen koulutuksen ja uusiutumisessa tutkimuksen keskittymä. 7. Kaupunkiseutua rakennetaan kokonaisuutena yhdessä naapurikuntien kanssa

Kaupunkirakenne ja ympäristö 8. Kaupunkirakenne on ehyt ja tiivis ja kes- Painopiste eheässä kaupunkirakenteessa ja kusta on elävä. ilmastonmuutoksen hillitsemisessä 9. Joukkoliikenne on sujuvin vaihtoehto. 10. Elinympäristöt ovat laadukkaita ja moni- muotoisia. 11. Energiankäyttö on tehokasta ja uusiutuvien energialähteiden osuus on kasvanut.

Sisäinen toiminta ja johtaminen 12. Kaupunkia johdetaan konsernin Painopiste hyvässä johtamisessa, kokonaisedun näkökulmasta. tuottavuuden lisäämisessä ja vakaassa taloudessa

Visio 2020 ja toimintaperiaatteet

”Sujuvan elämän suuri kaupunki vastuullisesti kehityksen kärjessä”

Toimintaperiaatteet

Hyvä palvelu – Palvelemme kuntalaisia ammattitaitoisesti ja heitä arvostaen. Tarjoamme palvelua yksilöllisyyttä kunnioittaen, oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa. Kehi- tämme palvelua yhdessä kuntalaisten kanssa.

Yhdessä tekeminen – Toimimme avoimesti verkostoissa ja edesautamme niiden syntymistä. Kannustamme osallistumiseen ja vastuun ottamiseen lähiyhteisöissä. Teemme työtä yhdessä siihen sitoutuen ja osaamistamme kehittä- en. Arvostamme omaa ja muiden työtä yli rajojen.

Vastuullisuus – Toimimme taloudellisesti, koska olemme vastuussa resurssien parhaasta mahdollisesta käytöstä. Edis- tämme toiminnallamme kuntalaisten tasavertaista hyvinvointia ja turvallisuutta sekä henkilöstön tasa- arvoa. Turvaamme tulevaisuutemme kantamalla vastuuta ympäristöstämme.

Aloitteellisuus – Olemme luovia ja aloitteellisia. Etsimme uusia ideoita ja innovaatioita. Vahvistamme kuntalaisten aktiivisuutta, yhteistoimintaa sekä kunnallista demokratiaa ja vaikuttamismahdollisuuksia.

57


Tampereen strategiassa Tampere virtaa ei opetusta ja koulutusta ole mainittu asioita ko-koavissa ot sikoissa. Sen sijaan Elinvoima ja kilpailukyky -kohdassa, jonka painopiste on vetovoiman vahvistami nen, kansainvälisyys ja jatkuva uusiutuminen, on 6. kohta, jossa todetaan, että ”Tampere on korkea tasoinen koulutuksen ja tutkimuksen keskittymä”.

4.6 Vantaan strategia

Vantaan kaupungin strategian avulla määritetään lähivuosien kehittämisen suuntavii-vat. Kaupunki strategia on keskeinen Vantaan kaupungin toimintaa ohjaava asiakirja, jossa kiteytyy kuntalaisten valitseman kaupunginvaltuuston tahtotila kaupungin lähitulevaisuudesta. Strategiset tavoitteet hy väksytään vuosittain valtuustossa talous-suunnitelman yhteydessä. Vantaan strategiassa on kaupun gin arvot, toiminta-ajatus ja visio sekä tuloskortti, joka sisältää yksityiskohtaiset kaupungin kehittä misen tavoitteet. Toiminta-ajatus kuvaa kaupungin perustehtävää ja sen lähtökohtana on kuntalain 1 §. Visio jakautuu osiin, jotka sisältävät toiminnan päämäärätasoiset tavoitteet. Visi-oon on ilmaistu kaupungin poliittinen tahtotila sen toimintaympäristön asettamien vaatimusten ja toimintamahdol lisuuksien puitteissa. Kaupungin arvot ovat toimi-alojen, tulosalueiden ja tulosyksikköjen arvoja, mutta ne voivat myös halutessaan määritellä lisäksi oman toimintansa kannalta tärkeitä eettisiä pe riaatteita. Arvoilla on toiminnallinen luonne, ja on tarkoitus, että ne vaikuttavat kaupungin johtami seen ja henkilökunnan sekä koko organisaation toimintaan. Tuloskortissa on menestymisen kannalta olennaiset keskipitkän aikavälin tavoitteet eli kriittiset menestystekijät. Näiden ta voitteiden alle on koottu tarkentavia osatavoitteita, joiden tarkoituksena on toimia kriittisten menes tystekijöiden arviointikriteereinä. Talousarviovuoden tavoitteet ovat kuntalain 65 §:n mukaisia sito via toiminnallisia tavoitteita. (Vantaan tasapainotettu strategia, Taloussuunnitelma 2011–2014.)

Vantaan tasapainotettu strategia 2011–2014

Vantaan kaupungin toiminta-ajatus

Vantaan kaupunki edistää asukkaidensa hyvinvointia, uusien työpaikkoja syntymistä ja kaupungin kestävää kehitystä tarjoamalla hyvän toimintaympäristön ja järkevästi tuotetut palvelut. Toiminnan lähtökohtina ovat kuntalaisen osallisuus ja avoin viestintä.

Vantaan kaupungin arvot

InnovatiivisuusInnovatiivisuus tarkoittaa kykyä tuottaa Vantaalle uusia hyödyllisiä muutoksia, toimia suunnan näyttäjänä ja rohkeutta etsiä uusia entistä parempia tapoja järjestää palveluja kuntalaisen hyväksi.

Kestävä kehitysKestävä kehitys tarkoittaa hyvien elinmahdollisuuksien turvaamista nykyisille ja tuleville sukupolville. Ratkaisuissa ja päätöksenteossa huomioidaan ekologiset näkökulmat ja oikeudenmukaisuus sekä pi detään talous tasapainossa.

58

ACTA

YhteisöllisyysYhteisöllisyys tarkoittaa kuntalaisen osallisuuden ja aktiivisuuden edistämistä, syrjäy-tymisen ehkäi syä sekä osallistumista yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Vantaan visio

Vantaa on asukkaille ja yrittäjille Suomen vetovoimaisin ja kansainvälisin kaupunki, joka toimii kes tävän kehityksen suunnannäyttäjänä.

Vetovoimainen Vantaa � monipuoliset asumismahdollisuudet � erilaisille yrityksille soveltuvia toimitiloja ja tontteja huippupaikalla � Suomen logistinen liikennekeskus � työpaikkaomavaraisuus on Suomen kärkeä � kaupunki on työnantajana Suomen huippua � palvelujen tehokkuus, tuottavuus ja laatu ovat vertailussa erinomaiset � monipuoliset harrastus-, kulttuuri ja ulkoilumahdollisuudet

Kansainvälinen Vantaa � maailmanluokan kansainväliset yhteydet vahvistuvat � kansainvälisyys ja monikulttuurisuus rikastuttavat kaupunkia � innovatiiviset kansainväliset hankkeet suuntautuvat Vantaalle � monipuolista osaamista ja kulttuuritaustaa hyödynnetään

Kestävän kehityksen VantaaEkologinen kestävyys

� kestävän kehityksen periaatteet mukana kaupunkisuunnittelussa sekä uudis- ja korjausrakentami sessa

� hyvin toimiva joukkoliikenne � edistetään uusiutuvien energialähteiden käyttöä � luonnon monimuotoisuus huomioidaan kaavoituksessa ja virkistyskäytössä � henkilöstö on sitoutunut ekologisen kestävän kehityksen edistämiseen � Marja-Vantaa on kansainvälinen malli ekologisesta rakentamisesta

Sosiaalinen ja kulttuurinen kestävyys � toimitilojen yhteistyö palvelujen järjestämisessä tiivistyy � yhteistyö seudun kuntien kanssa lisääntyy � palveluja priorisoidaan oikeudenmukaisesti � moniarvoisuus ja tasa-arvo toteutuvat päätöksenteossa � yhteisöllisiä arvoja ja toimintatapoja edistävä avoin toimintakulttuuri ja

päätöksenteko � hyvät hallintokäytännöt ja tehokas hallintorakenne � vahvistetaan yhteistyötä kolmannen sektorin kanssa

59


Taloudellinen kestävyys � talous on tasapainossa � hyödynnetään innovaatioita, jotka edistävät kustannustehokkuutta � sähköistä palvelua ja asiointia lisätään � työntekijöiden muutoksenhallintakyvyn ja työhyvinvoinnin avulla varmen-

netaan hyvät palvelut � turvataan hyvät elinmahdollisuudet nykyisille ja tuleville sukupolville

Vantaan strategiset tavoitteet – Vantaan tasapainoitettu strategia 2011–2014

Kilpailukykystrategia TA2011, TS2011-2014 Palvelustrategia

Elinkeino- ja Yhteisön vastuu Hallittu työllisyyspolitiikan hyvinvoinnista Palvelutason ja kaupunkikasvu erityistoimet ja ympäristöstä laadun ylläpito

Kehärataan tukeutuva uusien hyvinvointi- ja sosiaali- ja terveys- Marja-Vantaa, asunto- työpaikkojen terveyserojen palvelujen asiakas- työpaikkarakenta- luominen kaventaminen lähtöinen misen kärkihanke kehittäminen

onnistunut ja kestävä yrityspalveluun vastuu lapsista ja avointen varhais- asuntotuotanto kaupungin koko nuorista kaikilla kasvatuspalvelujen organisaatio mukaan kehittäminen

asuntomessut kansainvälisten inves- kestävät ratkaisut perusopetuksen ja Vantaalla 2015 tointien houkuttelemi- mielekkään nuorten koulutuksen nen esim. Innovaatio- vanhuuden laadun ylläpito instituutin ohjelmilla turvaamiseksi

keskusta-alueiden ja nuorisotyöttömyyden yhteisöllisyyden, koulutustakuun asemanseutujen torjunta osallisuuden ja toteuttaminen, uudistaminen turvallisuuden maahanmuuttajien vahvistaminen kotouttamisessa onnistuminen

kilpailukykyä paran- aktiiviset toimen- lähiympäristöjen palvelut netaan erityisesti piteet vaikeasti parantaminen ja kustannus- kehittämällä Avia- työllistyville kotikaupunki- vaikuttaviksi polis-markkinointia identiteetti

luontoalueiden ilmastonmuutoksen kehittäminen hillintä

Palvelustrategian Palvelutuotannon Tuottavuuden Seutuyhteistyö ja terävöittäminen toimitilat ja parantaminen edunvalvonta tukipalvelut

innovatiiviset ja palveluverkkojen 2 %:n HeVa:n ja SeHa:n kustannustehokkaat optimointi ja tila- tuottavuuden kasvu jatkotoimenpiteet palvelujen järjestä- tehokkuuden misratkaisut parantaminen

kaupunkikonsernin keskitettyjen kansallisiin aktiivinen kiinteistöjen omista- palvelujen rooli tuottavuus- omistajapolitiikka misen ja tilapalvelu- hankkeisiin HSY:ssä ja HSL:ssä jen organisaation osallistuminen uudistaminen

ulkopuolisen rahoi- konserniyhtiöille sähköisen palvelun HUS:in menojen tuksen tehokas tarjottavat palvelut ja asioinnin hillintä hyödyntäminen tuotteistetaan ja kehittäminen hinnoitellaan

Yhte

isku

nnal

linen v

aiku

ttav

uus

ja a

siak

asva

ikutt

avuus

Rak

ente

et

ja p

rose

ssit

60

ACTA

yhteistyön laajenta- konserniyhtiöiden ylijäämälle seudul- minen yritysten, kirjanpitojen siirto linen sijoituspaikka kolmannen sektorin talouspalvelu- ja muiden keskukseen aloitetaan kumppanien kanssa

hankintojen ympäristökriteerit

Tuloksellinen ja energisoiva johtaminen Tuottava ja voimaannuttava henkilöstö

palkitseminen perustehtävään keskittyminen

johtamisjärjestelmän kehittäminen sairauspoissaolojen ennaltaehkäisy ja lyhentäminen

priorisoinnit henkilöstösuunnittelussa oppilaitosyhteistyö

ympäristöjohtaminen

Talouden tasapainottaminen Omaisuuden hallinta Tiukka kustannusjahti

toimintamenot kasvavat toimitilamäärän talouden seuranta- ja maltillisesti maltillinen kasvu suunnittelujärjestelmän laaja hyödyntäminen toimialoilla

talousnäkökulman varmista- Vantaa Työterveys liikelaitos säästäväisyysperiaate minen organisaatio- yhtiöitetään 1.1.2012 alkaen kaikessa toiminnassa uudistuksissa

vuoden 2013 tulos konsernistrategia arkipäivän innovaatioiden positiivinen päivitetään edistäminen

investointien priorisointi ja pääomien vapauttaminen siirtämien sekä investointien ja rahoitusriskien hallinta omarahoituksen kasvattaminen

aktiivinen maanmyynti

Vantaan kaupungin tasapainotetussa strategiassa ei selkeästi ole löydettävissä strate-gian päälinjauksista kou lutusta ja opetusta, mikäli ei avata sen selitysosaa. Kohdassa Yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja asia kasvaikuttavuus on kohta, jonka yläkäsitteenä on Palvelutason laadun ylläpito. Sieltä löytyvät alakohdat, jossa mainitaan perusope-tuksen ja nuorten koulutuksen laadun ylläpito sekä koulutustakuun toteuttaminen. Myös Elinkeino- ja työllisyyspolitiikan erityistoimet kohdan alta löytyy kohta nuo-risotyöttömyyden torjunta. Viimeksi mainitun kohdan voidaan katsoa viittaavan myös koulutukseen, vaikka asia onkin mainittu erityisryhmien kautta. Uudistuminen ja henkilöstön hyvinvointi kohdassa Tuottava ja voimaannuttava henkilöstö viitataan oppilaitosyhteistyöhön.

4.7 Näkyykö kuntastrategioissa opetus ja koulutus?

Tarkasteltaessa kuntien strategioita teksteinä, voidaan niiden todeta noudattavan tiettyä formaalista ja tekstuaalista muotoa, joista ne voidaan tunnistaa strategioiksi.

Uudis

tum

inen ja

hen-

kilö

stö

n h

yvin

voin

tiTa

loudelli

set

resu

rssi

t ja

mah

do

llisu

udet

61


Strategian strategiaksi rakentavat vakiintuneet, tai pakolliset osat ovat en sinnäkin toimintaympäristön kuvaus ja siihen perustuvat lähtökohdat strategian laatimiselle, eli läh tötilanne. Lisäksi strategiasta odotetaan löytyvän toiminta-ajatus ja toimintaa ohjaavat perusajatukset ja arvot, eli missio ja visio. Kolmanneksi strategiaan kirjataan tavoitteet tai strategiset päämäärät. Neljänneksi tulevat keinot, joita käyttäen päästään päämäärään, eli menestystekijät, onnistumisen arviointi ja mittarit. (Sorsa et al. 2010, 18–19.)

Seuraavaksi tarkastellaan strategiaa nimenomaan tekstinä ja sitä, miten tutkimus-kuntien strategiateksteissä näkyvät opetus ja koulutus. Tutkimuskuntien kuntastrategi-oiden teksteissä opetus ja koulutuksen näkyvyys vaihtelee. Osassa kuntien strategioita, etenkin pienissä kunnissa, kuten Aurassa ja Suomussalmessa, ne näkyvät painotettuina ja korostettuina, kun osassa taas niitä on etsittävä selitysosista, jossa ne ovat varsin hajallaan. Koulutuksen ja opetuksen paikka strategiatekstissä ei kuitenkaan aina viesti siitä, että niiden merkitys kunnalle nähtäisiin kovin laaja-alaisesti. Mielenkiintoista onkin, miksi on valittu juuri tietyt strategia-alueet, eikä esimerkiksi ole hyödynnetty kuntien järjestämää koulu tusta strategiatekstissä monipuolisemmin? Yhtä lailla voisi kuitenkin kysyä, miksi strategioissa ei yhtä lailla näy terveydenhuolto, sosiaalitoimi tai mikä tahansa muu yksittäinen, mutta merkittävä palvelu.

Tutkimuskunnat jakaantuivat tarkastelussa sen mukaan, käytetäänkö strategiassa sanoja opetus tai koulutus, vai sivistys. Opetus ja koulutus viittaavat järjestettyyn toimintaan ja formaaliin kasvatuk seen kun taas sivistys viittaa enemmän yksilöön ja laaja-alaisemmin kasvatuksen kautta saavutetta vaan tietoon. Puhutaanhan esimerkiksi sydämen sivistyksestä, joka nykyisin on siirtynyt myös joh tamiseen ja johtamisen etiikkaan.

Aloitan yhteenvedon koonnilla siitä, miten opetus, koulutus tai sivistys näkyy tapauskuntien strategioissa. Täsmennän, että luen kuntien strategioita tekstinä ja tarkastelen ainoastaan tämän tutkimuksen keskeisten käsitteiden, opetuksen, koulu-tuksen ja sivistyksen näkyvyyttä. Lopuksi laajennan tarkastelua siten, että luen kuntien strategioita kokonaisvaltaisemmin ja pyrin ymmärtämään, miten opetus- ja koulu toimi voivat rakentua muiden asioiden ja muilla tavoin käsitteellistettyjen kokonaisuuksien sisään. Tämä tutkiva luennan tapa liittyy strategiatutkimuksen suuntaukseen, jossa tarkastellaan kriittisesti strategian tekemisen vakiintuneita kielenkäytäntöjä ja tutki-taan millaista to dellisuutta strateginen ajattelu tuottaa (esim. Alvesson & Willmott 1995). Strategian tutkimuksessa, jossa strategiaa lähestytään todellisuuden rakentajana tai kertojana, ei pyritä testaamaan aikaisem pia strategiateorioita, tai lisäämään tietoa olemassa olevista strategian tekemisen malleista. Sen sijaan strategian kielenkäytäntöjen tutkimuksen tavoitteena on kyseenalaistaa strategia-ajattelun en nakko-oletukset ja sanoa jotain siitä, millaiseksi organisaation todellisuus rakentuu strategia-ajatte lussa. (Lehtimäki 2000, 10.)

Tutkimuskunnista Auran kuntastrategiassa on mainittu laadukas perusopetus kunnan toiminnalli sena valintana. Perusopetuksen lisäksi myös elinikäisen oppimisen turvaaminen on Auran kunnan strateginen valinta, millä selkeästi laajennetaan kun-tastrategian kohdentumista perusopetusikäisten lisäksi kaikenikäisiin kun talaisiin sekä monenlaiseen ja -muotoiseen oppimiseen.

62

ACTA

Kouvolan strategiatekstistä oli vaikea löytää oppimista ja koulutusta, sillä niitä ei kaupungin strategisista päämääristä suoraan löydy. Kuitenkin kohdassa Elinvoimainen ja tekevä Kouvola kohdan alta löytyy alakohta, jossa mainitaan, että Kouvola on koulu-tuksen, työn ja yrittä misen vetovoimainen kaupunki. Kohta, jossa koulutus on, liittyy työhön ja yrittämiseen, mikä luo vahvan mielikuvan ammatillisesta koulutuksesta jättä-en pe rusopetuksen ja lukio-opetuksen selkeästi taka-alalle. Tampereen strategiatekstissä ei opetusta ja koulutusta ole mainittu asioita kokoavissa otsikoissa. Sen sijaan kohta Elinvoima ja kilpailukyky, jonka painopisteeksi on kirjattu vetovoiman vahvistaminen, kansainvälisyys ja jatkuva uusiutuminen, on kohta jossa todetaan, että ”Tampere on korkeatasoinen koulutuksen ja tutkimuk sen keskittymä”. Vantaan kaupungin tasa-painotetussa strategiassa ei ole löydettävissä strategian päälinjauksista koulutusta ja opetusta, mutta kohdissa Yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja asiakasvaikuttavuus on yläkäsite Palvelutason laadun ylläpito ja sen alta löytyvät alakohdat, perusopetuksen ja nuorten koulutuksen laadun ylläpito sekä koulu tustakuun toteuttaminen ja maa-hanmuuttajien kotouttamisessa onnistuminen. Myös nuorisotyöttömyyden torjunta Elinkeino- ja työllisyyspolitiikan erityistoimet kohdan alla voi viitata koulutukseen, vaikka sitä ei suoranaisesti sanota. Uudistuminen ja henkilöstön hyvinvointi kohdassa Tuottava ja voimaannuttava henkilöstö viitataan oppilaitosyhteistyöhön.

Oulu ja Suomussalmi ovat korostaneet sivistystä. Sen sijaan, että Oulun strate-gisissa päämäärissä mainittaisiin opetus tai koulutus, on siellä kohta, jossa mainitaan, että ”Oulu on monipuolinen sivistys-, liikunta-, kulttuuri– ja tapahtumakaupunki”. Oulun kaupungin kriittisissä menestystekijöissä ja strategisissa tavoitteissa on lisäksi kohta, Kansainvälinen ja strategisia tavoitteita tukeva koulutus- ja innovaatioympäristö. Tämän kohdan strategisista tavoitteista tämän tutkimuksen kannalta oleellisia ovat korkeatasoinen koulutus ja tutkimus. Tämä Oulun strategian kohta muistuttaa toisen tutkimuskaupungin, Tampe reen strategiaa. Myös Oulun kaupungin toinen kriittinen menestystekijä, Onnistunut elinkeino-, yrit täjyys- ja työllisyyspolitiikka viittaa perus-koulun jälkeiseen koulutukseen strategisessa tavoitteessa Peruskoulun päättäneet nuoret sijoittuvat kattavasti jatko-opintoihin ja työelämään.

Suomussalmen kunta painottaa sivistystä monessa strategiansa kohdassa. Sen yksi arvo on sivis tys. Sivistys arvona -kohta on avattu vielä mainiten ”kehitämme it-seämme. Panostamme kulttuuriin. Kasvatamme suomussalmelaisista suvaitsevaisia ja kansainvälisiä kuntalaisia”. Tämän lisäksi Suo mussalmen kunnan toimintalinjoissa on mainittu sivistyksen toimintalinja. Tämä kohta sisältää ala kohdat: itsensä kehittämisen tukeminen, kuntalaisten ja henkilöstön osaamisesta huolehtiminen, paikallisen kult-tuurin vahvistaminen, suvaitsevaisuuden lisääminen ja kansainvälisyyskasvatus. Arvot ja toimintalinjat nostavat esiin hyvin juuri sivistys-sanan laajan merkityksen, eli itsensä kehit tämisen ja omien ajatuksien avartamisen, mutta yhtä lailla toisista välittämisen sekä kasvatuksellisen näkökulman kulttuurin mukanaan tuomaa antia unohtamatta. Kunnan strategisissa päämäärissä on mainittu erikseen sivistyspalvelut. Tässä kohdassa on mainittu lasten ja nuorten hyvinvointi, sivistys palveluiden hyvä saatavuus, sauma-ton ja toimiva yhteistyö maakuntahallinnon kanssa, kuntalaisten sisäisen yrittäjyyden tukeminen ja kestävän kehityksen edistäminen. Suomussalmen kunnan strate giassa on opetuksen ja koulutuksen sijaan käytetty laajempaa sivistys-käsitettä eikä sinänsä suoraa viittausta opetukseen tai koulutukseen ole.

63


Strategiateksti laajana tulkintana opetustoimesta

Edellä on käyty läpi tapauskuntien kirjoitettuja strategioita tarkastellen niitä ainoastaan kirjoitettuina strategiateksteinä suppeasti etsien strategioista sanoja koulutus, opetus tai sivistys. Tämä suppea tekstin tarkastelu jättää tarkastelun kovin pintapuoliseksi. Seuraa-vaksi strategiatekstejä luetaan laajemmalla, tulkinnallisella ymmärryksellä. Laajemmalla strategioiden luennalla on taas lähdetty tul kitsemaan miten opetustoimi voidaan nähdä olevan strategioissa eri asioiden sisään upotettuna. Tutkimuskuntien strategioista on otettu tähän tarkasteluun kaksitoista strategioissa mainittua käsitettä, jotka yleisemmin mainitaan tutkimuskuntien kirjoitetuissa strategi oissa, ja jotka voidaan myös liittää opetustoimeen. Nämä käsitteet ovat: palvelu, laa dukas perusopetus, koulutus, amma-tillinen opetus ja työelämälähtöisyys, kansainvälisyys, sivistys, itsensä kehittäminen ja elinikäinen oppiminen, henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen, henki löstön hyvinvointi, tuottava henkilöstö, johtaminen, johtamisjärjestelmien kehittäminen organisaa tiossa ja talous. Koulutuksesta puhutaan yleisesti palveluna. Kansainvälisyys yhdistetään vahvasti opetukseen, koulutukseen ja sivistykseen. Henkilöstön osaaminen ja kehittäminen sekä tuottava henkilöstö ovat oleellisia asioita opetustoimessa, jonka osaava henkilöstö on vahva resurssi kuntaorganisaatiossa. Johtaminen ja johtamisjär-jestelmät sekä talous liittyvät kaikkeen kuntaorganisaation tarkasteluun. Alla olevaan taulukkoon on kerätty tapauskuntien kaupunkistrategioista ne käsitteet, jotka voidaan yhdistää opetustoimeen.

Taulukko 2. Opetustoimeen liitettävät käsitteet tapauskuntien strategioissa.

Aura Kouvola Oulu Suomussalmi Tampere Vantaa

1. Palvelu X X X X X X

2. Laadukas perusopetus X X

3. Koulutus X X X X

5. Ammatillinen opetus ja työelämälähtöisyys X -/x X

6. Kansainvälisyys X X X X

7. Sivistys, itsensä kehittäminen ja elinikäinen oppiminen X X X X

8. Henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen X X X X X

9. Henkilöstön hyvinvointi X X X x X

10. Tuottava henkilöstö X X

11. Johtaminen X X X

12. Johtamisjärjestelmien kehittäminen organisaatiossa X X

13. Talous X X X X X X

64

ACTA

Jokaisessa kunnan strategiassa mainitaan palvelu, jollaiseksi opetus- ja koulutuskin nykyisin mielle tään. Etenkin kun puhutaan perusopetuksesta, puhutaan peruspalve-lusta ja nykyisin entistä enem män lähipalvelusta tai alueellisesta palvelusta. Laadukas perusopetus on kirjattu Auran ja Vantaan strategiaan, mikä viit taa kunnan tehtävään järjestää alueellaan asuville oppivelvollisuusikäisille perusopetusta. Lakisää teisyyden tulisi myös turvata kunnassa järjestettävän perusopetuksen laadun. Kuka kunta haluaisi myöntää antavansa perusopetusta, joka ei ole laadukasta?

Kouvola, Oulu, Tampere ja Vantaa mainitsevat koulutuksen strategiassaan, jonka voi selkeästi ymmärtää laajempana käsitteenä ja viittauksena erilaisiin koulu-tusmahdollisuuksiin ja -polkuihin. Lukio-opetusta ei mainita missään strategiassa suoraan, tosin sivistys sanan alle mahtuu varmasti myös toisen asteen yleissivistävä opinahjo. Ammatillinen opetus ja työelämälähtöisyys on kirjattu Oulun ja Vantaan strategioihin. Suomussalmen strategiaan on kirjattu sosiaalisen kestävän kehityksen alle työttömyyden ja syrjäy tymisen ehkäisy yleisesti. Oulun strategisena tavoitteena on, että peruskoulun päättäneet nuoret sijoittuvat kattavasti jatko-opintoihin ja työ-elämään sekä nuorisotyöllisyys paranee. Vantaalla tä män voi löytää kohdista nuorten koulutuksen laadun ylläpito, koulutustakuun toteuttaminen ja nuo risotyöttömyyden torjuta. Suoraan ammatillisesta koulutuksesta ei puhuta, vaan lähinnä viitataan nuori-soasteen koulutukseen ja siihen, että nuorille pyritään erilaisten toimenpiteiden kautta tur vaamaan jatkopaikka, perusopetuksen päätyttyä. Nuorisotyöttömyys ja nuorten syrjäytyminen ovat seurauksia, joita voidaan torjua juuri mahdollistamalla nuorille jatko-opiskelupaikka tai työpaikka. Kuntien strategioissa ei tehdä eroa sen suhteen rahoittaako kunta koulutusta, joka ei ole kunnan toimintaa. Tämä puoltaa ajatusta, että kuntastrategioissa koulutus mainitaan yleisellä tasolla.

Kansainvälisyyden on maininnut strategiassaan Kouvola, Oulu, Suomussalmi ja Tampere. Kouvolassa kansainvälisyydellä viitataan positiiviseen ja kansainväliseen kau-punkiin, jossa kansainvälisyyttä edis tetään monimuotoisesti. Tämä voi viitata esimer-kiksi oppilasvaihtoon, koulujen antamaan kielitarjontaan ja erityisesti venäjänkielisten palveluiden kehittämiseen kaupungissa. Suomussalmen strategiassa kansainväli syys tarkoittaa kansainvälisyyskasvatusta. Oulun strategiassa kansainvälisyys on liitetty opiskelija vaihtoon.

Sivistys, itsensä kehittäminen ja elinikäinen oppiminen on mainittu Auran, Ou-lun, Suomussalmen ja Vantaan strategioissa. Auran strategiassa elinikäisen oppimisen turvaaminen on yksi toiminnallinen valinta tasapainoiselle kehitykselle. Oulussa tämä liittyy kriittiseen menestystekijään Väestön elä mänhallinta, hyvinvointi ja terveydentila paranevat, jossa strategisena tavoitteina ovat että asukkai den omatoimisuus ja mahdol-lisuus terveyttä ja hyvinvointia edistävien valintojen tekemiseen lisään tyy sekä asukkai-den osallisuus paranee. Suomussalmen strategiassa tämä kohta on mainittu sivistyk sen toimintalinjan kohtana itsensä kehittämisen tukeminen. Vantaalla tämä strateginen tavoite on kohtana yhteisöllisyyden, osallisuuden ja turvallisuuden vahvistaminen.

Henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen on mainittu kaikkien muiden kuntien paitsi Vantaan strategiassa, jossa sen sijaan Uudistuminen ja henkilöstön hyvinvointi -kohdan alla mainitaan tuot tava ja voimaannuttava henkilöstön alakohtina muun mu-assa perustehtävään keskittyminen, saira uspoissaolojen ennaltaehkäisy ja lyhentäminen

65


ja oppilaitosyhteistyö. Näkökulma on enemmän työ yhteisö- ja työantajalähtöinen kun taas osaamisen kehittäminen voidaan ymmärtää yksilöön kohdis tuviin toimen-piteisiin, joilla pyritään parantamaan myös organisaation osaamista. Henkilöstön hy vinvointi mainitaan kaikkien muiden kuntien paitsi Tampereen strategiassa, jossa toimintaperiaat teissa, jotka on ilmaistu organisaation tahtotilana me-muodossa, mai-nitaan vastuullisuus-kohdassa henkilöstön tasa-arvo.

Tuottava henkilöstö on mainittu Kouvolan ja Vantaan strategioissa. Palveleva Kouvola kohdassa mainitaan tuottavuuden edistäminen ja Vantaalla jo edellä mainittu tuottava ja voimaannuttava henkilöstö. Johtaminen mainitaan Kouvolan, Oulun ja Vantaan strategioissa siten, että Kouvolassa johtaminen on Palvelevan Kouvolan kohta, jossa johtamiskulttuurin sanotaan arvostavan henkilös tön osaamista ja kannustavan luovuuteen. Vantaan strategiassa on mainittu Tuloksellinen ja energisoiva johtaminen. Johtamisjärjestelmien kehittäminen organisaatiossa mainitaan Oulun ja Vantaan stra-tegioissa. Talous löytyy kirjattuna kaikkien kuntien strategioihin.

Miten lautakunnan jäsenet arvioivat kuntansa strategiaa?

Strategia-asiakirjoilla voidaan todeta olevan lukuisia tarkoituksia; ne kommunikoivat sosiaalisesti neuvoteltuja merkityksiä, legitimoivat ajatustapoja ja toimintaa ja murta-vat toisia, tuottavat hyväk syntää, mutta myös saattavat aiheuttaa vastustusta, ja ovat kaikella tavoin poliittisesti ja ideologi sesti vaikuttavia, jotkin enemmän kuin toiset. (Vaara et al. 2010, 686). Strategian tekeminen ei kui tenkaan tulisi tarkoittaa vain ja yksinomaan strategia-asiakirjan laatimista ja sitä tuottavia proses seja, vaan sen tulisi näkyä myös organisaation arjen puheissa ja käytännöissä, joiden kautta strate giaa jatkuvasti uusinnetaan ja muovataan. Näin strategiaprosessi määrittyy organisaation jat kuvaksi toiminnaksi, eikä vain tiettyyn aikaan sidotuksi ja nimetyksi strategiapro-sessiksi tai strate gia-asiakirjan laatimisprosessiksi. Tästä syystä tutkimuksessa tuodaan esiin myös tutkimuskuntien opetus- ja sivistys lautakunnan jäsenten näkemyksiä kunnan strategiasta, koska luottamushenkilöillä, ja eten kin kunnanvaltuustolla, on merkittävä rooli kuntastrategian laatimisessa sekä strategisten tavoittei den toteutumisen seuran-nassa. Luottamushenkilöillä on valtuutettuina ja lautakunnan jäseninä kunnassa siten merkittävä strategin rooli. Strategia-asiakirjat ovat tässä tutkimuksessa siten kirjoitettua strategiaa ja haastatteluaineisto puhuttua strategiaa.

Kunnan tai kaupungin strategiaa voidaan tarkastella paikallisena tarinana. Kautta aikojen ovat tari nat olleet tapa luoda yhteisöllisyyttä ja uusintaa yhteisön tärkeinä pitä-miä arvoja. Tari nat välittävät sen, mitä pidetään kulloinkin sopivana tai tuomittavana, mikä on tärkeää tai turhanai kaista, mikä on tavoiteltavaa tai mikä turhaa ja tarpeeton-ta. Tarinat tekevät ymmärrettäväksi sen, mikä on elämässä tärkeää ja tavoittelemisen arvioista. (Lehtimäki 2000, 9.)

Tutkimukseen on haastateltu kymmentä opetus- ja sivistystoimen lautakunnan jäsentä kuudessa kunnassa. Haastatteluaikoja sopiessa oli lautakunnan jäsenille ennalta tiedotettu tutkimuksen aihepiiristä. Haastattelutilanteessa haastateltavia luottamus-henkilöitä pyydettiin kertomaan kun tansa strategiasta, ja etenkin siitä miten kunnan strategiassa näkyy opetus- ja koulutus. Haastattelussa korostettiin, että he kertoisivat omin sanoin kuntastrategiasta. Vaikka strategian pitäisi olla luottamushenkilöiden

66

ACTA

työkalu, kertoivat monet vastaukset aivan muuta. Kymmenestä haastatel tavasta alle puolet muisti jotain kuntansa strategiasta. Yleinen vastaus oli, ettei strategiasta muis-tettu oikeastaan mitään.

Lautakunnan jäsenet eivät ehkä koe strategiaa työssään niin merkittävänä, koska se on niin yleisellä tasolla kirjoitettu. Lisäksi strategiaan sitoutumista vähentää se, että opetus- ja sivistyslautakunnan jäsenet eivät koe strategiasta olevan työssään kovinkaan paljon hyötyä, koska siellä opetustoimi ja koulutus yleisestikin on jätetty niin pienelle huomiolle. Tuolloin on selvää, että kiinnostus liittyy enemmän kunnan vuosisuun-nitteluun, ja sitä tukeviin asiakirjoihin, kuten talousarvioon ja talous suunnitelmaan, koska ne ovat selkeämpi työkaluja myös poliittisille päättäjille.

Strategiatekstin yleisyyttä perustellaan sillä, että jotta se olisi strategiateksti ja sillä saataisiin aikaan haluttuja tuloksia, tulee sen olla omanlaisensa. Sen tulee noudattaa tietynlaista rakennetta, joka on peräisin jo hyviksi havaituista strategioista. Strategiaa voidaan pitää tekstilajina yksinkertaisesti siksi, että strategiatekstit ovat keskenään niin samankaltaisia. Niille on ominaista tietyt asiat; sanasto, tapa sanoa asioita, asiat, jotka on pakko sisällyttää mukaan ja jopa tietyt osat ja otsikot. Nämä kaikki tekevät olemassaolollaan strategian ”oikeaksi strategiaksi”. Toisin sa noen strategia on strategia silloin kun se riittävästi noudattelee oman tekstilajinsa konventioita. Tätä määritelmää vahvistaa vielä se, että on olemassa lukematon määrä strategiaoppaita, joissa on kerrottu millainen strategian tulee olla. (Sorsa et al. 2010, 17–18.)

Miksi kuntien strategiat sisältävät lyhenteitä ja viittauksia, jotka selkeästi avautuvat vain strategia työhön osallistuville tai muille, jotka ovat kyseisistä asioista perillä? Nämä vieraat ja oudot kirjainyh distelmät jäävät monessa strategiassa myös vaille selitystä ja ulkopuoliselle lukijalle vaille merkitystä. Tällä tavoin strategia jää avautumatta, eikä sitä ymmärretä kokonaisuutena, saati sitä, mihin sillä pyritään.

Jos strategia jää näin vieraaksi ja etäiseksi lautakunnan jäsenille, tulee mieleen, miten se voisi sitten olla sen läheisempi kunnan henkilöstölle tai kuntalaisille? Miksi strategiat ovat niin yleisiä? Yhtä lailla on kysyttävä miksi strategia jää niin vieraaksi? Haastatteluissa tuli esiin tyytymättömyys kirjoitettua strategiaa kohtaan, jonka ei koettu suuntavan yleistä tahtotilaa ja toimintaa kaupungin tulevaisuuden kannalta tärkeään suuntaan. Sen sijaan kuntastrategian ja siihen liittyvien toimenpi teiden toivottiin olevan rohkeampia ja innovatiivisempia, joilla suunnattaisiin myös innostusta, toimin taa ja elinvoimaa alueelle.

Se, että kuntastrategioissa otetaan enemmän varman päälle kuin tehdään uusia avauksia, voi näkyä myös niin, että kunnat rajaavat tarkkaan määritellen myös ne yhteistyötahot kenen kanssa tehdään yhteistyötä. Näin tukeudutaan vain perinteisiin ja luotettavina pidettyihin yhteistyökumppaneihin. Strategioissa ei sen sijaan pohdita toimintaympäristön suomia mahdollisuuksia tehdä yhteistyötä ja vuorovaikutusta sellaisten uusien toimijoiden kanssa, joille ei voida asettaa selkeitä tavoitteita, mutta joista olisi mahdollisuus kehittyä uudenlaista ymmärrystä ja avautua ennakoimattomia mah dollisuuksia. (Helin & Möttönen 2012, 118.)

Kenelle strategia on oikeastaan tarkoitettu? Lukevatko kuntaan muuttavat kunnan strategiaa ja jos lukevat, niin miten kunnat erottuvat edukseen samanlaisilla strategioil-laan? Strategia on poliittinen kompromissi, mikä on varmasti merkittävä syy siihen, että

67


niistä tulee hyvin yleisiä. Strategioissa otetaan enemmän varman päälle kuin tehdään uusia avauksia. Tämän voi nähdä myös siinä, miten opetus, koulutus tai sivistys näyt-täytyy kuntastrategioissa. Vain muutama kunta nostaa opetuksen ja sivistyksen näky-västi esille, loput ikään kuin varmistelevat, että myös nämä asiat on mainittu jos sakin strategian kohdassa. Strategialla voidaankin etsiä varmuutta ja hälventää epävarmuutta etsien toimintaympäristöstä jatkuvuuden merkkejä tunnustelemalla ja yleistämällä.

Päämäärät, joita kuntastrategialla tavoitellaan, on oltava linjassa kunnan talous-suunnittelun kanssa. Lyhyen ja pitkän tähtäimen tavoitteet tulisivat olla kuntaa joh-dettaessa linjassa toistensa kanssa. Lautakunnan jäsenen huomio siitä, että vuotuiset ta louden säästötavoitteet syövät strategisia tavoitteita, on monessa muussakin kunnassa tosiasia. Luottamushenkilöt saattavat kokea tuolloin strategiset tavoitteet etäiseksi ja epärealistisiksi, kun omaa toimintaa ohjaa vuotuinen talousarviosuunnittelu. Strategia voi hävitä ja kadota myös toimialojen lukuisten ohjeiden ja tavoitteiden joukkoon. Ongelmia saattaa aiheuttaa lisäksi se, että strategiaprosessi on jäänyt vaillinaiseksi, jolloin se ymmärretään strategian laadintana olettaen, että kaikki alkavat toimimaan uuden strategian mukaisesti. Jos strategian toiminnallistamista ei huolella suunnitella ja pitkäjänteisesti toteuteta, ei yhteistä tahdonmuodotusta ja tahtotilaa pääse tapah-tumaan. Tällöin strategia joko jää paperiksi jota joko ei lueta ollenkaan, tai luetaan ja toteutetaan monella eri tavalla. Kun strategian lisäksi käytössä on lukuisia muitakin toimintaa suuntaavia asiakirjoja, joihin on kirjattu kunnan tavoitteita, pitäisi varmis-tua siitä, että ne ovat yhdenmukaisia ja linjassa toistensa kanssa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että lopputulokseksi edes tavoiteltaisiin yhte näistä näkemystä siitä, mi-ten strategia toteutuu, vaan pikemmin niin, että kuntien strategiatyössä tulisi siirtyä yhteisöllisempään suuntaan. Yhteisöllinen strategiatyö ja mo niääninen strategiatyö sisältävät samankaltaisia elementtejä (Lehtimäki 2000).

Strategiatyö tulisi nähdä enemmän oppimisprosessina kuin ohjausprosessina. Kun-taorganisaatioissa niiden toimintaympäristöä ja siinä tapahtuvia muutoksia olisi opittava tulkitsemaan yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Näin kunnat voisivat opetella, miten toimitaan muuttuvassa, monimutkaisessa ja monita voitteisessa toimintaympä-ristössä, jossa muutkin kuin kunta haluavat olla määrittelemässä yhteistyön tekemisen periaatteita. Strategian tulisi kasvattaa erilaisuuden sietokykyä organisaatiossa ja opettaa konfliktien hyödyntämistä. (Helin & Möttönen 2012, 119.) Seuraavassa tutkimuksen osassa tarkastellaan toi mintaympäristön vaikutuksia kuntien opetustoimeen ja sitä, miten strategia ohjaa opetustoimen toimintaa ja inhimillisten ja taloudellisten voima-varojen kohdentamista. Tutkimuksen viitekehyksen mukaisesti strategista johtamista tarkastellaan laajasti kokonaisuutena siten, että siinä sekä ulkoiset että sisäiset tekijät yhdistyvät, mutta myös tasapainottelevat toistensa kanssa. Laaja strategianäke mys ottaa huomioon sekä ulkopuoliset tekijät että sisäiset voimavarat ja osaamisen johtamisessa.

68

ACTA

5 Erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoimen strategista johtamista

Organisaatiokeskeisessä strategiassa kuntaorganisaatio nähdään toimijana, joka analysoi toimin taympäristöään siten, että se kykenee ohjaamaan toimintaa itse määrittelemiensä tavoitteiden suuntaan. (Helin & Möttönen 2012, 117.) Organisaatioissa luodaan strategioita, jotta niiden avulla voitaisiin yhdenmukaistaa toimintaa ja luoda yhteisesti hyväksyttyjä toimintatapoja. Strategiat luo vat organisaatioon yhteisen oman kielen, jonka kautta ulkomaailmaa ja organisaation omaa toimintaa tulkitaan. Strategiat tar-joavat organisaatiolle mahdollisuuden ennakointiin ja johdon mukaiseen toimintaan matkalla haluttuun päämäärään. Mutta miten kuntien strategiat mahdollista vat tämän?

Tässä tutkimuksen toisessa osiossa tarkastellaan, miten kuntastrategia on viety opetustoimen tasolle ja sitä kautta myös kuntatasolle. Tutkimuksen keskeiset kysy-mykset tässä tutkimusosi ossa ovat:

� Mitä ovat ne kunnan yleiseen toimintaympäristöön kohdistuvat muutokset, joilla on vaikutuksia opetustoimeen ja sen johtamiseen?

� Millaisia nämä vaikutukset ovat opetustoimeen? � Miten kunta on reagoinut toimintaympäristön muutoksiin? Miten tämä on

näkynyt opetustoimessa? � Miten opetustoimen strateginen johtaminen toteutuu? � Näkyykö se, että kunnat rahoittavat koulutusta jollakin tavoin myös stra-

tegiatasolla niissä oppilaitok sissa, jotka eivät ole kunnan omaa toimintaa? � Miten työhyvinvoinnin edistäminen, työssä jatkamisen tukeminen ja kun-

nan rekrytointikyvyn turvaami nen yleisesti työelämän laatua kehittämällä toteutuu opetustoimessa?

Tutkimuksen tarkastelussa yhdistetään tapauskuntien dokumenttiasiakirjoista, etenkin kuntien ja kaupunkien tilinpäätöksistä saatua tietoa sekä haastatteluissa esiin tulleita asioita. Haastatteluaineis tona tässä tutkimuksen osassa käytetään 17 ylemmän viran-haltijan ja 10 opetustoimesta vastaavan lautakunnan jäsenen haastatteluja. Tutkimuk-sessa tarkas telu keskittyy perusopetukseen ja toisen asteen opintojen järjestämiseen, rajaten pois muut opetus- ja sivistystoimeen liittyvät palvelualueet kuten päivähoidon, esiopetuksen, vapaa sivistystyön ja kir jastopalvelut ym. mitkä mahdollisesti ovat olleet kunnan opetus- ja sivistyslautakunnan toimialaa. Toisen asteen koulutusta tarkastellaan kun kunta on mu kana sitä järjestämässä.

Strategista johtamista tarkastellaan tässä tutkimusosiossa resurssina. Resurssit ovat eri tavoin esillä kaikissa strategisen johtamisen suuntauksissa. Strategisen analyysin ja kiinnostuksen kohteeksi re surssit ovat nousseet vasta 1980–1990 -luvuilla. Ennen tätä strateginen suunnittelu lähti lähes yk sinomaan organisaation ulkoisen toimintaympäris-

69


tön analyysillä. Nopeat muutokset etenkin mark kinoilla ovat kuitenkin aikaansaaneet sen, että strategisessa johtamisessa korostuu yhä suuremmassa määrin organisaation omien resurssien ja kompetenssien merkitys, sekä niiden kyky muuntautua. Resurssi-pohjainen näkökulma strategiaan on noussut yhä keskeisempään asemaan strategisen joh tamisen alueella. Resurssipohjaisessa strategian tarkastelussa voidaan tunnistaa kolme vaihetta, jotka ovat resurssien luokittelu, resurssien johtaminen ja resurssien rooli stra-tegian muutoksessa. Resurssien luokittelu lähti liikkeelle resurssien tunnistamisesta ja luokittelusta, jotka jaettiin aineelli siin ja aineettomiin resursseihin. Myöhemmin tähän on lisätty sellaiset resurssit kuin työntekijöiden kyvyt, jotka pitävät sisällään taidot ja tietämyksen, kommunikointi-, yhteistyö ja motivointikyvyt. Ar vokkaiden resurssien johtamisella tarkoitetaan sellaisten asioiden kuin kyvykkyyden, kompetenssin ja ydinosaamisen johtamista. (Laamanen et al. 2005, 92.) Resurssipohjainen stra tegian tarkastelu laajentaa tarkastelua liittäen sen kunnan resurssien johtamiseen. Tarkastelu haastaa tarkastelemaan kuntaa aktiivisena, strategisten tavoitteiden toteuttajana, eikä ainoastaan toimin taympäristöstä tuleviin haasteisiin reagoijana. Tämä tarkoittaa kolmea olettamusta tarkasteltaessa strategian toteutumista. Ensinnäkin on tärkeää tunnistaa, että ratkaisut ”ongelmiin”, eivät löydy jos tain kunnan ulkopuolelta, vaan kunnan on otettava vastuu ja omista päätöksistään. Toiseksi, päätök set kunnan tulevaisuudesta on tehtävä ottaen huomioon mikä todella on kunnan itsensä saatavilla ja mahdollista ilman, että esimerkiksi oletetaan valtion resurssien lisääntyvän. Kolmanneksi, kunnan strategian ei tule perustua yhteen suureen päätökseen, vaan lähinnä joukkoon monia pieniä päätök siä, jotka yhdessä luovat kokonaisuuden hyvästä kunnan resurssien joh-tamisesta. (Knutsson et al. 2008, 296.)

Seuraavaksi kuvataan miten tutkimuskunnissa kuntastrategialla johdetaan ase-tettujen tavoit teiden toteutumista ja miten opetukseen ja koulutukseen budjetoidut resurssit on kohdennettu sekä miten tavoitteiden toteutuminen on kuvattu kunnan opetustoimen taloudellisessa ja muussa raportoinnissa. Tämä kuvaus liittyy tutkimuk-selliseen kiinnostukseen, miten kunnan strategia siirtyy resursseina ja voimavaroina opetuksen ja koulutuksen järjestäjän vuotuisiksi tavoitteiksi ja toiminnaksi sekä miten kuntastrategian ohjaamaan suuntaan on konkretisoitu jen toimien kautta pyritty ja miten allokoituja resursseja on tähän käytetty. Lisäksi kiinnostavaa on tarkastella miten kunnat näissä toimenpiteissä ovat onnistuneet ja miten tavoitteiden toteutumi sesta on raportoitu vuotuisissa tilinpäätöksissä ja toimintakertomuksissa. Koska tämä kä-sittely kokonaisuudessaan kasvaisi kovin laajaksi osuudeksi tutkimuksessa, otan esiin strategisten tavoitteiden toteutumisesta lähinnä kohdat, jotka tutkimuksellisesti olivat kiinnostavia ja/tai herättivät kysymyk siä.

5.1 Miten toteutuu opetustoimen strateginen johtaminen kunnissa?

Aura

Auran kunnan sivistystoimi on laatinut kuntastrategiaan pohjaten omat visionsa ja koulutoimen stra tegiset tavoitteet. Sivistystoimen visio on elinikäinen oppiminen. Koulutoimen strategisia tavoitteita ovat: laadukas perusopetus, hyödynnetään tehok-

70

ACTA

kaasti kunnan kaikki opetustilat ja erityisryhmien opetus omassa kunnassa sekä se, että varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen yhteistyö tiivistyy. Au ran kunnassa sivis-tyspalveluiden tilivelvollinen ja tulosvastuullinen esimies on rehtori, jonka tehtä viin on liitetty sivistystoimen johtajan tehtävät. Perusopetuksessa työskenteli 31.12.2011 yhteensä 39,6 henkilöä. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.)

Auran kunnan sivistyspalvelujen toimialan toiminta-ajatuksena ja tehtävänä on tukea ja kannustaa ihmisen jatkuvaa henkistä kasvua, vastata kasvun tarpeisiin ja asuk-kaiden lisääntyvän koulutustar peen ja vapaa-ajan tuomiin haasteisiin, taata palvelujen korkea taso kuntalaisten asuinpaikasta riip pumatta sekä edistää nuorten elinoloja. Sivistyslautakunnan palveluajatuksena on hoitaa Auran kunnan sivistystoimen hallin-non palvelut ja talouden. Sivistyslautakunta on kirjannut vuoden 2011 talousarvioon tavoitteekseen toimialan hallinnon ja talouden hoitamisen siten, että asetetut talou-delliset tavoitteet toteutuvat ja hallinnon juoksevat asiat tulevat sujuvasti hoidetuksi. Toinen vuoden 2011 talousarvioon kirjattu tavoite on oman yhtenäisen perusopetuksen vakiinnuttaminen. Tätä seurataan mittarilla, jolla saadaan todettua miten yläkoulun ja alakoulun toiminnat on saatu yhdistettyä yhtenäisen perusopetuksen mukaiseksi. Lisäksi tavoitteiksi on kirjattu ei-sitova määrärahan ja tuloarvion pe rusluontoinen tavoite sekä se, että luottamushenkilöt raportoivat asiakastyytyväisyydestä. (Auran kunnan talousarvio 2011.)

Vuoden 2011 Auran kunnan tilinpäätöksessä ei tarkastella strategian toteutumista toimintavuonna 2011 yleisellä tasolla, vaan todettiin, että uusi strategia hyväksyttiin joulukuussa 2010. Auran kun nan vuoden 2011 tilinpäätöksessä ensimmäinen kirjattu tavoite on perusopetuksen laadun jatkuva kehittäminen. Tavoitteen toteutumista on mitattu arvioimalla miten koulu tarjoaa laadukasta perus opetusta ja kehittää arviointi-toiminta sekä miten koulut hankkivat palautetta kodeista opetustyön tuloksellisuudesta. Palautetta on hankittu vanhempaintapaamisten yhteydessä ja kyselyllä, jonka avulla on kartoitettu lukuvuoden työn onnistumista. Lisäksi koulu on arvioinut opetussuunnitel-man toteutumista lu kuvuoden päättyessä. Tavoitteiden toteutumisen suhteen voidaan myös todeta, että Aura on osallistunut yhdessä Turun seudun kuntien kanssa perusope-tuksen laatukorttien laatimiseen. Myös vanhempientapaamiset on pidetty ja arviointi on suoritettu. Toisena tavoitteena on ollut yhtenäisen perusope tuksen toiminnallinen kehittäminen, mikä on toteutunut järjestämällä neljä koulutustilai suutta opettajille ja avustajille. Myös osaava-ohjelma on toteutettu suunnitelman mukaisesti. Auran oman yhtenäisen perusopetuksen vakiinnuttamiseksi järjestettiin keväällä yhtenäiskoulussa yhteinen kevätjuhla 1–9-luokille ja syksyllä koko kunnan oppilaiden liikuntapäivä 1–9-luokille. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.)

Auran kunnan talousarviokuri oli toimintavuonna hallintokuntien osalta pääosin hyvä. Valtuuston hyväksymät, talousarviota koskevat sitovat toiminnalliset ja talou-delliset tavoitteet olivat: sivistystoimen hallinnon ja talouden hyvä hoitaminen siten, että asetetut taloudelliset tavoit teet toteutuvat ja hallinnon juoksevat asiat tulevat hoidettua sujuvasti. Mittarina tässä tavoitteessa on talousarvion ja toiminnan toteu-tumisen raportointi neljännesvuosittain ja yksityiskohtaisempi ta voitteiden seuranta puolivuosittain. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.)

71


Kouvola

Kouvolassa strategian toimeenpano suunnitellaan vastuualueittain ja työyhteisöittäin. Keskeinen vä line suunnittelussa on Arvokirja, joka on jaettu koko organisaatiolle. Arvokirjaan liittyy työs kentely, Arvokirjatyö, joka tarkoittaa työtiimeissä käytäviä tiimikehityskeskusteluja, joissa pohditaan stra tegian ja arvojen merkitystä tiimille. Keskustelut läpäisevät koko organisaation. Keskusteluissa sovi taan toimenpiteet sekä toimintatavat yhteisen tahtotilan edistämiseksi omassa työssä. Strategian toteutumisen arvioimisessa vuonna 2011 toiminnallisten tavoitteiden raportointi on mahdollista to teuttaa toimijakohtaisen tarkastelun lisäksi päämäärittäin ja menestystekijöittäin. Strategian toteu tumisen seuranta mahdollistaa konsernikokonaisuuden monipuoli-semman reagoinnin poikkeamiin edistäen siten myös poikkihallinnollista ajattelua.

Kouvolassa on voimassa sopimusohjaus, jonka mukaan tilaaja ja tuottaja sopivat palvelusopimuk sella tuotettavista palveluista ja niiden kustannusmääristä toimialoit-tain. Uudessa prosessiorgani saatiossa tilaajana toimii valtuusto. Lautakunnat tekevät puolestaan palvelusopimukset niiden alais ten palveluketjujen kanssa. Sopimusohjausta on tarkoitus kehittää edelleen tuotteiden ja/tai palvelujen yksikkökustannuksiin perus-tuvien talousarvioiden valmistelulla. Vuonna 2011 Kouvolan kaupungin sivistyksen toimialan tilaajapuolella työskenteli yhteensä 16 henkilöä ja tuotannon toimi alalla yhteensä 2481 henkilöä, joista 1872 vakinaista. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Vuoden 2011 tilinpäätöksessä on tarkasteltu sivistyspalvelujen johtokunnan tai hallinnon vuosita voitteita. Toiminta-ajatuksena on sivistyspalveluiden tuottaminen sopimussisältöjen ja resurssien mukaisesti. Palvelutuotanto pyritään järjestämään si-ten, että se on kaikkien kuntalaisten tavoitettavissa. Yleissivistävässä ja ammatillisessa koulutuksessa toimitaan laatukriteerien ja lainsäädännön mukai sesti. Toimintaym-päristön muutosten osalta todetaan, että sivistyspalvelujen kustannusrakennetta on saatu sopeutettua vähenevään palvelutarpeeseen. Palvelutarpeen määrä on kuitenkin vähentynyt voimak kaasti eikä vastaa nykyistä palvelurakennetta. Tulosta on mahdollista oikaista myönteisellä tulokehi tyksellä, erityisesti hankkeiden ja palveluiden myynnillä. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Vuositavoitteiden toteutumista tarkastellaan kaupungin strategian kuuden, tavoitteellisen päämää rän mukaisesti. Palveleva Kouvola vuositavoitetta mitataan menestystekijän, asiakkuuksien hallin nan kautta siten, että tavoitetasona on asiakaspa-lautejärjestelmien hyödyntäminen ja kehittäminen. Tavoitteen tilannekuvaus on, että perusopetuksen laatukriteerit on otettu käyttöön arvioimalla vuo den 2011 toimintaa oppilaiden, huoltajien, koulujen, henkilökunnan ja hallinnon näkökulmista. Toista menestystekijää, osaava ja hyvinvoiva henkilöstö mitataan sekä koulutuksiin osallis-tumisella että sairauspoissaoloilla. Tavoitetasona vuonna 2011 on se, että henkilöstön osaamista ajantasaiste taan ja kehitetään sekä edistetään myönteistä työilmapiiriä. Tilannetta arvioidaan molempien me nestystekijöiden osalta, että ne ovat työn alla. Esimiehille on järjestetty vuoden kestävä koulutus osaamisen johtamiseen liittyen. Henkilöstö on koulutettu tuen kolmiportaisuuden käyttöön. Koulu kohtainen pro-sessiohjaajien koulutus on järjestetty. Täydennyskoulutus Osaava-hanke saatiin pe-rusopetuksen ja lukion opettajille. Kouvolan seudun ammattiopistossa on koulutuksen painopiste ollut toimintojärjestelmässä ja sen kehittämisessä. Toinen keskeinen teema

72

ACTA

on ollut työyhteisön ke hittäminen. Kasvua todetaan olevan noin yksi koulutuspäivä edellisvuoteen verrattuna. Henkilöstön osallistamista on lisätty arvokirjaprosessin yhteydessä. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Toinen kaupunkistrategian strateginen menestystekijä Elinvoimainen ja tekevä Kouvola on sivistys palvelujen johtokunnan kirjaama menestystekijä Osaamis- ja ta-lousperusta, jonka mittarina ovat Ti lastokeskuksen ja opetushallituksen vuositilastot. Tavoitteena on palveluiden järjestäminen kustan nustehokkaasti. Tavoitteen toteutu-misesta todetaan, että aloituspaikkamitoitus on yliarvioitu, sillä aloituspaikat täyttyivät vain 90 prosenttisesti. Ammatillisen koulutuksen osalta tilanne oli parempi. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Kolmas strateginen menestystekijä, Moni-ilmeisen elinympäristön Kouvola, on sivistyspalveluissa kirjattu Terve ja turvallinen elinympäristö. Mittarina tässä ovat hen-kilöstön turvallisuuskoulutus ja tapaturmatilastot ja tavoitteena on vuonna 2011 että turvallisuusajattelu vakiinnutetaan osaksi jo kapäiväistä toimintaa. Tavoitteen toteutu-misesta todetaan, että hallitun fyysisen rajoittamisen koulutuksia on järjestetty henki-löstölle toimintavuonna ja yksiköihin on laadittu turvallisuussuunni telmat. Myös lasten tapaturmia on seurattu yksiköissä systemaattisesti. Kouvolan seudun ammat tiopisto (SAO) on mukana Amis Tape -hankkeessa. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvolan menestystekijä on sivistyspalveluissa Akti-voiva ja ennaltaehkäi sevä toiminta, jonka mittarina on koulutustakuun toteutuminen, oppilashuollon palveluiden tarpei den määrä ja lasten ja nuorten määrä osallistujamäärä ohjattuun vapaa-ajan toimintaa. Tavoite tasoksi on asetettu toimintavuonna, että palveluilla edistetään lasten ja nuorten aktiivisuutta ja elämän hallintaa. Työn tilassa on merkinnät: valmis, työn alla ja työn alla. Tilannekuvaus vuoden 2011 lopussa on, että takuu toteutuu suhteellisen hyvin. Lisäopetuksen toiminta on vakiintunut. Pudokkaita oli syksyn aikana vähän. Psyykkisesti ja sosiaalisesti oireilevien oppilaiden määrä on kas vussa. Yhteistyö Carean lastenpsykiatrian ja nuorisopsykiatrian kanssa on käynnistetty. Toiselle as teen on palkattu koulupsykologin elokuun alusta 2011 lähtien. Ensimmäisen vuosipuoliskon palve lujen arviointi toteutetaan keväällä 2012. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Positiivinen ja kansainvälinen Kouvola menestystekijä on Myönteisen Kouvola-identiteetin löytämi nen ja sisäistäminen. Mittarina on vuosisuunnitelmissa huomioidut Kouvola-aihepiirit ja KV-toiminta sekä tapahtumien järjestäminen. Tavoitetasona on Kouvola-identiteetin edistäminen palvelujen suunnittelussa ja toimintayksiköiden kansainvälisyyden edistäminen omaan toimintaan liittyen. Tavoit teiden todetaan toteutuneen. Ympäristöystävällinen Kouvolan menestystekijä on Terve ja turvalli-nen ympäristö, jota mitataan menestystekijällä henkilöstön turvallisuuskoulutus ja tapaturmatilas tot. Tavoite vuonna 2011 on, että turvallisuusajattelu vakiinnutetaan osaksi jokapäiväistä toimintaa. Tavoitteen toteutumista kuvataan, että yksiköihin on laadittu turvallisuussuunnitelmat. Lisäksi tavoi tellaan henkilöstön turvallisuusosaa-minen arjessa, jota tulee kehittää ja seurata. (Kouvolan kaupun gin tilinpäätös 2011.)

Opetus- ja kasvatuslautakunta on tarkastellut vuositavoitteidensa toteutumista kaupungin strategian kolmen tavoitteellisen päämäärän mukaisesti, jotka ovat Palveleva Kouvola, Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvola ja Elinvoimainen ja tekevä Kouvola.

73


Palveleva Kouvola -tavoitteellisen päämäärän alle on kirjattu Tavoitteelli nen, kan-nustava ja osallistuva johtaminen, jonka mittareina on käytetty yhteishakutilastoja, väestö rekisteriä ja asiakastyytyväisyyttä. Vuoden 2011 tavoitetasoksi on määrätty, että hyvinvointipalvelut on mitoitettu analysoidun palvelutarpeen mukaisesti. Tilinpäätök-sen mukaan tämä tavoite on työn alla. Lisäksi todetaan, että hyvinvointipalveluiden organisaation valmistelu on aloitettu. Peruskoulun päättä viä nuoria on noin 1020, minkä lisäksi kymppiluokilla on noin 30 nuorta. Toinen mittari on, että kaikilla pe-ruskoulun päättävillä on opiskelupaikka. Kouvolassa on koulutustakuu, joka toteutui vuonna 2011 ja aloituspaikkoja oli tarjolla nuorille 1384. Etsivä nuorisotyö kartoitti ilman koulutuspaikkaa jääneet täydennyshaun jälkeen ja ohjasi heidät vapaana oleviin paikkoihin. (Kouvolan tilinpäätös 2011.)

Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvola – tavoitteelliseen päämäärään opetus- ja kas-vatuslautakunta on liittänyt vuositavoitteensa Akti voiva ja ennaltaehkäisevä toiminta, jonka mittarina on palveluiden monialainen koordinointiryhmä, joka on perustettu ja se toimii. Tavoitteena on, että lasten ja nuorten palveluiden ennaltaehkäisevä työ on linjattu ja koordinoitu. Lasten ja nuorten palveluiden monialainen ohjausryhmä on kokoontu nut kahdeksan kertaa vuonna 2011 ja sille on tehty työsuunnitelma. Ta-voite on toteutunut. Kolmas strategian tavoitteellinen päämäärä on Elinvoimainen ja tekevä Kouvola, jonka menestystekijä on osaamis- ja talousperusta, jonka mittarit ovat suunnitteluryhmän perustaminen ja toimiminen sekä osavuosi- ja seurantaraportointi. Tämä työ on valmistunut ja palveluverkkosuunnitteluryhmä on ko koontunut seitse-män kertaa toimintavuonna. Lisäksi Mansikka-ahon uudisrakennuksen oppilas määrä on päätetty, Tornimäen kampuksen investointisuunnitelmat 2012–2015 päivitetty ja otettu huomioon talousarviossa. Osavuosi- ja seurantaraportit -tavoite on toteutunut talousarvion mukai sesti. Talouden osalta vuoden 2011 tilinpäätöksessä todetaan, että opetus- ja kasvatuslautakunnan talousarvion toimintakatteen toteuma on 100 prosent-tia. Lasten ja nuorten palvelujen osalta tode taan, että toimintakatteen sitovuustaso on ollut 99,2 prosenttia. Toimintatulot alittuivat 1,4 pro senttia eli 53 000. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Ammatillista koulutusta järjestettiin Kouvolan seudun ammattiopistossa (KSAO) seitsemällä koulu tusalalla ja seitsemässä eri toimipisteessä. Peruskoulun päättävien ikä-luokka pienentyi lähes sadalla oppilaalla. Lukioon hakeutuneiden määrä oli edelleen laskussa niin, että 41 prosenttia ikäluokasta haki luki oon ja 59 prosenttia ammatilli-seen koulutukseen. Kevään yhteishaussa ammatilliseen peruskoulutukseen ha kijoita oli 300 aloituspaikkoja enemmän. Keskustalukioihin oli enemmän hakijoita kuin oli aloitus paikkoja. Erityisen tuen palveluiden toteutumisesta voidaan todeta että kou-lunkäyntiavustajia saa tiin rekrytoitua työllistymistuella. Psyykkarien eli psykiatristen sairaanhoitajien palkkaaminen lisäsi loppuvuodesta kuluja. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Lasten ja nuorten palveluissa toimintakate oli positiivinen tulojen ylityksen ol-lessa kulujen ylitystä suurempi. Tulojen ylitykset selittyvät lähinnä valtiolta saaduilla erilaisilla hankeavustuksilla. Han keavustuksia tulee hakuun pitkin toimintavuotta, jonka johdosta niiden määrää vaikea ennakoida talousarviovai heessa. Menopuolella ylittyivät eniten tarvikkeiden ja palvelujen ostot, kun taas henkilöstökustan nukset

74

ACTA

alittivat talousarvion niukasti. Kouvolan seudun ammattiopisto muutettiin 1.1.2011 alkaen kirjanpidolliseksi taseyksiköksi. Ratkaisu mahdollisti positiivisen tilinpäätöksen vuodelle 2011 taseyk sikön tuloksen ollessa ylijäämäinen. Kuitenkaan normaaleja ka-luston uusimis- ja korvaushankintoja ei ollut mahdollista toteuttaa, mikä lisää tulevien vuosien kustannuspaineita. (Kouvolan kau pungin tilinpäätös 2011.) Koulutustakuun tavoite saavutettiin Kouvolassa, missä auttoi perusopetuk sen ja toisen asteen opinto-ohjauksen yhteistyö. Peruskoulun päättäneiden jälkiohjausprosessi toimi, ja vielä kesän jälkeen ilman opiskelupaikkaa olevat nuoret ohjattiin etsivään nuorisotyöhön. Kymp-piluokat ja ammattistartti toimivat joustavana koulutustakuun puskurina. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Yhteisöllinen ja hyvinvoiva Kouvolalla tarkoitetaan kaupungin perusopetuksessa yhteisöllisyyttä ja hyvinvointia tukevaa oppilaiden yhteisöä sekä arvostavaa, rikastavaa ja vastuullista vuorovaikutusta. Perusopetuksen strategisille päämäärien tavoitteet ovat hyvinvointia lisäävien toimintamallien vah vistaminen ja kehittäminen toimintaa ja oppimisen tukirakenteita kasvattamalla sekä oppimisympä ristöjä ja aitoa kasvatus-kumppanuutta toteuttamalla. Tavoitteiden toteutumisen arviointikriteereinä ovat laadun osalta oppijoiden yhteisen hyvinvoinnin arviointi- ja kehittämissuunnitelman tekeminen ja ammatillisuuden arviointi- ja kehittämissuunnitelman tekeminen osana kehityskeskusteluja sekä kasvatuskumppanuuden toteutumisen käytänteet. Toinen, stra-teginen päämäärä, Palveleva Kouvola tarkoittaa perusopetuksessa palveluiden takaamista vastaamaan oppilaiden palvelutarpeita. Tavoi tetasona on suunnitelmallisuus ja tavoit-teellisuus sekä ammatillisuus, joustavuus, edistyksellisyys ja nopea reagointi sekä tuen kolmiportaisuuden pedagoginen haltuunottaminen. Mittarina on han keaktiivisuus. Kolmas kaupungin strateginen päämäärä on Elinvoimainen ja tekevä Kouvola, joka pe rusopetuksessa tarkoittaa tulevaisuutta luova perusopetusta. Tavoitteena on laatia perusopetuksen kehittämissuunnitelma, luoda kannustava, myönteinen ja tulevai-suuteen uskova ilmapiiri sekä pa nostaa ohjaukseen. Mittarina on hankeaktiivisuus ja jatko-opintokelpoisuus. Vastuutahona kaikissa edellisissä ovat johtoryhmät. (Kouvolan kaupungin perusopetuksen arvot ja strategiapainotukset 2011–2013.)

Oulu

Oulun kaupungin opetustoimessa oli tutkimushetkellä käynnissä organisaatiomuutos ja siihen liitty vät rekrytoinnit meneillään. Organisaatiomuutoksella tarkoitetaan ole-massa olevien hallintokuntien, opetustoimen, päivähoidon, nuorisotoimen, liikunta- ja kulttuuritoimen yhdistämistä, josta käytettiin nimitystä Siku-prosessi. Tavoitteena on perustaa sivistys- ja kulttuuripalvelut. Oulun kaupungin opetus toimi järjestää, kehittää ja tuottaa Oulun kaupungin perusopetuksen, lukio-opetuksen, taiteen pe-rusopetuksen, ammatillisen koulutuksen, ammatillisen aikuiskoulutuksen, vapaan sivistystyön ja esi opetuksen palvelut kaupunginvaltuuston hyväksymien tavoitteiden ja toimialaa koskevan lainsää dännön mukaisesti. Opetustoimea johtaa ja sen kehittä-misestä vastaa opetuslautakunta, jossa on 13 jäsentä. Opetuslautakunnan esittelijänä toimii opetustoimenjohtaja tai hänen määräämänsä viran haltija, lukio-opetuksen johtaja, perusopetuksen johtaja, opetustoimen tukipalveluiden vastuuhen kilö ja erityisen tuen keskuksen johtaja kukin vastuualueillaan. Opetuslautakunta asettaa

75


kaupungin valtuuston päätöksiä täydentävät opetustoimen toiminnalliset, laadulliset ja taloudelliset tavoitteet ja laatii ehdotuksen talousarvioksi ja toimintasuunnitelmaksi, seuraa tavoitteiden toteutumista sekä hyväksyy käyttösuunnitelman. (Oulun kaupungin opetustoimen johtosääntö, 2009.)

Opetustoimessa ei ole varsinaista tilaaja-tuottajamallia, vaan se soveltaa tilaaja-tuottaja-toimintata paa. Opetusalan toiminta on vuonna 2011 lautakunnan toimin-takertomuksen mukaan toteutunut suunnitellusti ja strategisten kriittisten menestys-tekijöiden pohjalle perustuvien tavoitteiden ja lin jausten mukaisesti. Vuonna 2011 on jatkettu talouden ja toiminnan kehittämisohjelman toteutta mista. Ohjelmaa toteutettiin sopeuttamalla toimintaa tiukentuneeseen budjettiraamiin ja koulu tilojen ja hallinnon kehittämistoimilla. Vuoden 2011 aikana painopiste suunnittelussa kohdistui uu den Oulun valmisteluun. Perusopetuslain muutokset liittyen tuen järjestämiseen ja oppilashuoltoon tulivat voimaan vuoden 2011 alussa ja ne toteutettiin esi- ja pe-rusopetuksen yhteistyönä. Uudistettu opetussuunnitelma otettiin käyttöön 1.8.2011. (Oulun opetuslautakunnan toimintakertomus 2011.) Lukiokoulutuksen osalta aloi-tettiin vuonna 2011 uuden Oulun lukioiden integroiminen osaksi lukio yksikön toi-mintaa. Haukiputaan, Kiimingin ja Oulunsalon lukioiden rehtorit ovat olleet mukana joh totiimin kokouksissa ja koulutuksen suunnittelussa. (Oulun opetuslautakunnan toimintakertomus 2011.)

Vuoden 2011 aikana toteutettiin kouluverkkoon ja hallinnolliseen yhdistämiseen liittyviä toimenpi teitä siten, että kaksi koulua liitettiin yhdeksi hallinnolliseksi yksi-köksi ja yksi yhtenäiskoulu perustet tiin liittämällä yhteen olemassa olevat alakoulu ja yläkoulu. (Oulun opetuslautakunnan toimintaker tomus 2011.) Opetustoimen toimintatulot olivat 0,2 prosenttia talousarviota pienemmät ollen 5,9 miljoonaa euroa. Tulorahoituksen pieneneminen on johtunut muun muassa hankerahoituksen vä henemisestä. Opetustoimen toimintamenot olivat 136, 8 miljoonaa euroa. Perus-koululaisten määrä kasvoi prosentin edellisvuodesta ollen 12 450. Eniten lisäystä oli luokilla 0–2, yhteensä neljä prosent tia. Oppilasmäärän väheni puolestaan luokilla 7–10 kahdella prosentilla. Erityisluokkien oppilasmäärä lisääntyi kolme prosenttia. Kustannukset peruskoulujen osalta olivat 6596 euroa per oppilas, mikä oli 188 euroa edellisvuotta enemmän. (Tilinpäätös 2011.)

Oppilasmäärä väheni päivälukioissa kaksi prosenttia. Päivälukiossa kustannukset per oppilas olivat 5 826 euroa, mikä oli 295 euroa edellisvuotta enemmän. Henki-löstöä vuonna 2011 oli 1258 vaki naista ja 703 tilapäistä, eli yhteensä 1961. Lisäystä edellisvuoden henkilöstömäärään oli 5,9 prosent tia. Opetustoimen koko henkilöstön määrä kasvoi 114 henkilöllä vuonna 2011. Palkkakustannukset opetuksessa lisääntyivät 3,5 prosenttia, ollen 65 451 000 euroa. (Oulun opetuslautakunnan toimin takertomus 2011.)

Oulun kaupungin opetuslautakunnan visio on Oppiva ihminen luo kestävää tulevaisuutta. Opetus lautakunta on kirjannut strategiset päämäärät, jotka ovat: osaa-mista ja hyvinvointia edistävät toi mintatavat ja rakenteet, ehyet ja joustavat palvelut kuntalaisille, tasapainoinen talous ja kehittyvät ostopalvelut, yhteisöllinen ja osallistavat toimintakulttuuri, hyvä henkilöstöpolitiikka ja motivoinut henkilöstö ja kestävä kehitys ja turvallinen tulevaisuus. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja talous suunnitelma

76

ACTA

2012–2013, 130–131.) Nämä strategiset tavoitteet poikkeavat tavasta miten Oulun kau punkistrategiassa strategiset päämäärät on esitetty.

Kaupunkistrategiaa tukevat keskeiset tavoitteet Oulun kaupungin opetustoimessa ovat: oppijat ymmärtävät opintojen ja työelämän yhteyden, opetustoimen palvelut ovat laadukkaita ja tasa-arvoisia alueellisesti ja seudullisesti, ennakoiva ja tasapainoinen taloudenhallinta ja suunnitelmallinen työhyvinvoinnin kehittäminen. Ensimmäisen tavoitteen oppijat ymmärtävät opintojen ja työelämän yhteyden strateginen tavoite on uravalinnan selkiy tyminen. Tavoite vuodelle 2011 on ohjaustoiminnan tehostuminen ja tiivis yhteistyö elinkei noelämän kanssa. Strategista tavoitetta mitataan edelliskevään perusopetuksen päättäneiden sijoit tumisella jatko-opintoihin prosentteina. Myös hakeutuminen jatko-opintoihin lukion jälkeen on yksi mittari. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 130–131.) Oulun kaupungin strategia-asiakirjassa tämä on kirjattu kriittisen menestystekijän Onnistunut elin keino-, yrittäjyys- ja työllisyyspolitiikka strategiseksi tavoitteeksi Peruskoulun päättäneet nuoret si joittuvat kattavasti jatko-opintoihin ja työelämään. Opetuslautakunnan tavoitteessa sana ymmärtää, ei tarkoita vielä sitä, että nuoret sijoittuisivat jatko-opintoihin. Ti-linpäätöksessä mainittu tavoitteen toteutuma on, että 87,3 prosenttia peruskoulunsa päättäneistä nuorista on sijoittunut jatko-opintoihin joko lukioon tai ammatilliseen koulutukseen. (Oulun kaupungin Opetuslautakunnan toimintakertomus 2011.)

Toinen, kaupunkistrategiaa tukeva keskeinen tavoite on: opetustoimen palvelut ovat laadukkaita ja tasa-arvoisia alueellisesti ja seudulli sesti. Strateginen tavoite on, että opetustoimen palvelut on alueellisesti järjestetty. Vuodelle 2011 on asetettu tavoitteeksi, että esi- ja alkuopetuksen yhteistyö toimii aluemallin mukaisesti ja erityisluokkien hakuprosessia uudistetaan. Mittari tähän on joko toteutu nut tai ei-toteutunut. (Ou-lun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 130–131.) Oulun kaupungin strategia-asiakirjassa tämä on kirjattu kriittisen menestystekijän Yhdenver-tainen ja vaikuttava palvelujärjestelmä strategiseksi tavoitteeksi Tarkoituksenmukainen yhdenvertainen ja toimiva palvelujärjestelmä sekä keventyvä palveluverkko. Opetus-lautakunnan vuoden 2011 toimin takertomuksen mukaan tavoite esi- ja alkuopetuk-sen yhteistyöstä on toteutunut, mutta toinen ta voite erityisluokkien hakuprosessin uudistamisesta ei toteutunut toimintavuonna. (Oulun kaupungin Opetuslautakunnan toimintakertomus 2011.)

Kolmas kaupunkistrategiaa tukeva keskeinen tavoite on ennakoiva ja tasapainoinen taloudenhallinta ja sen strateginen tavoite on tuotta vuuden ja vaikuttavuuden edistä-minen. Tavoitteeksi on asetettu, että kaikki yksiköt pysyvät budjetissaan. Käytet tävä mittari on euroa per perusopetuksen oppilas, euroa per lukio-oppilas, tilakustannusten kanssa per ilman tilakustannuksia. Vuonna 2011 menot euro per oppilas olivat perus-kouluissa 6 596 euroa, mikä oli 188 euroa edellisvuotta suuremmat. Ilman tilakus-tannuksia menot olivat 4 797, mikä oli 116 euroa edel lisvuotta korkeampi. Toinen, ennakoivaan ja tasapainoiseen taloudenhallintaan liittyvä strateginen tavoite on joustava ja tehokas kouluverkko vastaa palve lutarpeen muutoksiin. Tavoite vuonna 2011 on, että kouluverkkoa kehitetään kouluverkkoselvityk sen VE3:n mukaisesti. Mittarina tässä on huoneneliöt per oppilas. Kaupungin strategiassa tämä on Talouden hallinta kriittisen menestystekijän, Tuottavuuden ja taloudellisuuden jatkuva kasvattaminen

77


strateginen tavoite. Päivälukioiden osalta menot euroa per oppilas olivat 5 826 euroa, mikä oli 259 euroa edellisvuotta enemmän. Ilman tilakustannuksia menot olivat 4 910 euroa, jossa korotusta edellisvuoteen oli 234 euroa. Kustannusmenot näyttävät siten kasvaneen korkeimmillaan jopa 4,7 pro senttia.

Toinen tavoite kouluverkon kehittäminen kouluverkkoselvityksen mukaisesti on toteutunut vuonna 2011 perusopetuksen osalta. Tämän tavoitteen mittari oli 14,2 m2 per oppilas, ja mikä oli sama kuin vuonna 2010. Li säksi hallinnollisia yhdistymisiä on toteutettu. Päivälukioiden osalta vuonna 2011 pinta-ala per op pilas oli 7,2, mikä oli sama kuin vuonna 2010. (Oulun kaupungin Opetuslautakunnan toimintakerto mus 2011.)

Neljäs opetuslautakunnan kaupunkistrategiaa tukeva keskeinen tavoite on suunnitelmallinen työhyvinvoinnin kehittäminen ja sen strateginen tavoite on oi-keudenmukainen ja kannustava työn organisointi. Vuoden 2011 tavoite on kehitys-keskusteluprosessin kehittämi nen ja työyhteisöpysäkkien jatkaminen. Mittareiksi on asetettu työstä johtuvien sairauspoissaolojen vähene minen ja kehityskeskustelujen toteuma prosentteina. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja talous suunnitelma 2012–2013, 130–131.) Kaupunkistrategiassa tämä kohta löytyy kriittisen menes-tystekijän, Henkilöstö ja kyvykkyys -kohdan alla kohdasta henkilöstön hyvinvointi, jonka strateginen tavoite on Henkilöstön hyvinvointi paranee. Toinen, Henkilöstön hyvinvointi -kriittisen menestystekijän strateginen ta voite on Kehityskeskustelujen toteutuminen koko organisaatiossa. Ensimmäinen opetuslautakunnan asettama mit-tari, työstä joh tuvat sairauspoissaolot vähenevät, ei toteutunut, sillä työstä johtuvien sairauspäivät lisääntyivät 8,88 prosenttia, mikä kalenteripäivissä mitaten tarkoitti 18 671 kalenteripäivää (vuonna 2010 luku oli 17 149 kalenteripäivää). Toi nen mittari toteutuneiden kehityskeskustelujen määrä prosentteina oli 48 prosenttia. Alhaiseen prosenttilu kuun vaikutti se, että muutamassa koulussa ei käyty kehityskeskusteluja lainkaan, muuten toteuma olisi ollut 70 prosenttia.(Oulun kaupungin Opetuslauta-kunnan toimintakertomus 2011.)

Opetuslautakunnan ohella opetustoimen ylin johto ovat tilivelvollisia ja esimiehinä vastuussa sisäi sen valvonnan järjestämisestä ja sen ylläpitämisestä sekä riskienhallinnasta johtosäännön mukaisella tavalla. He ovat vastuussa siitä, että organisaation kullekin taholle on määritelty vastuutaho. Ope tustoimessa tilivelvollisuudella tarkoitetaan muun muassa sitä, että kukin kustannuspaikan vastaava on tilivelvollinen oman kustannus-paikkansa talouden ja toiminnan saavuttamisesta. Opetustoimen riskikartoitukset ovat sisäisen valvonnan selonteon mukaan ajantasaisia ja kattavia. Organisaation kehittämis-hankkeena on ollut tilivelvollisuuden käsitteen avaaminen ja sen sisäistäminen osana joh tamisrakenteen kehittämistä. Merkittävimpiä toiminnallisia riskejä vuonna 2011 olivat toiminnan sopeuttaminen talouden ja toiminnan kehittämisohjelman raamiin. Tässä opetustoimi onnistui. Si säisen valvonnan tason on todettu olevan tyydyttävän ja hyvän välillä. Kehittämistä on edelleen, jotta ymmärrettäisiin sisäisen valvonnan olevan osa jokaisen tilivelvollisen esimiehen työtä. (Oulun opetuslautakunnan toi-mintakertomus 2011.)

78

ACTA

Suomussalmi

Suomussalmen sivistyslautakunnan visio vuonna 2011 on, että Suomussalmi on kou-lutus- ja kulttuu rimyönteinen kunta, joka järjestää sivistyspalvelut korkealaatuisesti ja aktiivisesti. Sivistyslautakun nan toiminta-ajatuksena on, että sivistyslautakunnan toimialaan kuuluvat varhaiskasvatus, perus opetus, kansalaisopisto, taiteen perusopetus, kirjasto-, kulttuuri-, liikunta- ja nuorisopalvelut. Sivis tyspalvelujen tehtävänä on kohot-taa kuntalaisten elämänlaatua ja tiedon tasoa luomalla hyvät edellytykset monipuoliselle ja laadukkaalle koulutukselle, varhaiskasvatukselle ja vapaa-ajan harras tustoiminnalle. Sivistyspalvelut haluaa innostaa kuntalaisia elinikäiseen itsensä kehittämiseen ja moni-puoliseen liikkumiseen päämääränä aktiivinen, omatoiminen ihminen. (Suomussalmen kunnan talousarvio 2011 ja toimintasuunnitelma v. 2012–2013)

Suomussalmen kunnan sivistyspalvelujen päämäärät ovat: lasten ja nuorten hy-vinvointi, sivistyspal velujen hyvä saavutettavuus, yhteistyö maakuntahallinnon kanssa saumatonta ja toimivaa, kunta laisten sisäisen yrittäjyyden tukeminen ja yhteisöllisyyden tukeminen, ja kestävän kehityksen edis täminen, joka jakaantuu alakohtiin: a) syrjäy-tymisen ehkäiseminen, b) talouden tarkka suunnitteleminen, c) luonnonvarojen ja energian kestävä käyttö ja elinkaariajattelu. (http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/paatokset/strategiat)

Suomussalmen sivistyslautakunnassa on 11 jäsentä. Vuonna 2001 sivistyslau-takunnan alaisen toimi alueen henkilöstön lukumäärä oli 187,4. Sivistyspalveluissa työskenteli kaksi henkilöä. Sivistysjohta jan tehtävään lisättiin perusopetuksen pääl-likön tehtävät ja tehtävästä poistettiin Kianta-Opiston rehtorin tehtävät. Järjestely oli osa sivistyspalvelujen johtamisjärjestelmän muutosta perusopetuk sen päällikön jäädessä eläkkeelle alkuvuodesta 2011. Kunnan sivistyspalveluiden vastuuhenkilö on sivistysjohtaja. Oppilaita vuonna 2011 syyskuussa oli perusopetuksessa yhteensä 847. Oppilasmää rän arvioidaan vähenevän noin 54 oppilasta vuosina 2012–2013, jolloin oppilasmäärä putoaa alle 800 oppilaan. (Talousarvio, SivLtk 5.10.2011 §:t 105 ja 106) Kunta suunnittelee kahden koulun lakkaut tamista oppilasmäärän vähenemisen johdosta ja toimivamman kouluverkon luomista olemassa olevista kouluyksiköistä (Suomussalmen kunnan Toimintakertomus ja Tilinpäätös 2011).

Vuoden 2011 sivistyspalveluiden toimintalinjat tai päämäärät on linjattu avain-tuloksiin, jotka puolestaan on jaettu asiakasnäkökulmaan, prosessinäkökulmaan, talouden näkökulmaan ja henkilöstönäkökulmaan. Asiakasnäkökulmalla tarkoitetaan kuntalaisten tyytyväisyyttä sivistyspalvelujen järjestämiseen ja laatuun. Arviointi-kriteeri tai mittari asiakasnäkökulmassa on palveluyksiköitä ja kuntakuvaa koskeva asiakaspalaute. Toteutuminen arvioidaan, että asiakaspalaute on pääosin myönteinen. Kuntakuva tutkimusta ei toteutettu vuonna 2011. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Prosessinäkökulmassa on kolme avaintulosta, jotka ovat toimiva ja joustava or-ganisaatio, palvelurakenteiden tarkastelu ja ajantasainen tieto. Toimivan ja joustavan organisaation mittarina on päätösprosessien toimivuus ja tavoitteena, että päätökset ovat asianmukaisesti val misteltuja ja päätökset annetaan ajallaan. Tämä tavoite on toteutunut suunnitellusti, kun sivistyslautakunta kokoontui 10 kertaa. Toinen avain-tulos on palvelurakenteen tarkastelu, jonka mittarina on selvitysten ja suunnitelmien

79


asianmukaisuus. Tavoitteena on, että palvelurakenneselvitys tehdään valtuustokau-sittain. Ensim mäinen tulostavoite tässä oli pienten koulujen kouluverkkoselvityksen valmistuminen vuonna 2011, johon liittyi pienten koulujen kunnostuspäätös. Tavoite toteutui kun sivistyspalvelujen johto ryhmä kokoontui kahdeksan kertaa ja ensimmäinen perusopetuksen kouluverkkoselvitys vuosille 2012–2016 käsiteltiin kunnanvaltuustossa joulukuussa 2011. Yksi koulu päätettiin lakkauttaa 1.8.2012. Kolmas avaintavoite on ajantasainen tieto, jota arvioidaan koulutus tilaisuuksiin osallistumisen mittarilla. Tavoitteena on lautakunnan ja henkilöstön vuosittainen osallistuminen, joka on to-teutunut. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Kolmas avaintulos on talouden näkökulma ja sen ensimmäinen avaintulos on tasapainoinen talous. Tämän kohdan arvioin tikriteerinä tai mittarina ovat vertailutiedot maan ja Oulun läänin tilastoihin. Tulostavoite tai tavoite taso on pysyminen hyväksy-tyssä talousarvioraamissa. Tämä tavoite on toteutunut ja hyväksytyssä talousarviossa on pysytty. Raami jopa alittui noin 16 000 euroa. Toinen talouden näkökulman avaintulos on, että talouden seuranta on ajantasaista. Mittarina ovat osavuosikatsaukset kolme ker taa vuodessa. Tavoite toteutui ja osavuosikatsaukset tehtiin ajallaan, Myös talouden ennustamisen todettiin onnistuneen hyvin. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Neljäntenä avaintuloksena on henkilöstönäkökulman, jonka alla on kohta hen-kilöstörakenne vastaa palvelu tarvetta. Mittarina on henkilöstön mitoitus ja sopiva työn kuormittavuus. Tulostavoite on riit tävä henkilöstö, onnistunut ulkoinen ja sisäinen rekrytointi, minkä toteutumista seurataan henkilöstön kuormitta vuuden osalta. Ajoittaista kuormittavuutta on todettu olevan. Avoinna oleviin tehtäviin on saatu ammattitaitoista ja pätevää henkilöstöä. Toinen henkilöstönäkökulmaan liittyvät avaintulos on henkilöstön hyvinvointi. Mittarina tässä on TVH-kysely kahden vuoden välein. Tulostavoite on hyvä työilmapiiri. Tulostavoite on toteutunut ja työilmapiirin todetaan olevan hyvä. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Suomussalmen perusopetuksen toiminta-ajatuksena on, että kunta järjestää laadukasta esi- ja perusopetusta. Perusopetuksen painopistealueina ovat laatu, opetuk-sellinen tasa-arvo ja hyvinvointi. Myös perusopetuksen toimintalinjat tai päämäärät on linjattu vuoden 2011 tavoitteiden osalta avaintuloksiin, jotka on jaettu asiakasnä-kökulmaan, prosessinäkökulmaan, talouden näkökulmaan ja henkilöstönäkökulmaan. Asiakasnäkökulman alla ovat laadukas perusopetus, osaava henkilöstö, turvallinen ja toiminnallinen työ- ja oppimisympäristö, riittävä resursointi, toimiva yhteistyö kodin ja koulun välillä ja laadukas oppilashuoltotyö. Laadukasta perusopetusta arvioidaan jatko-opintokelpoisuudella, tilastojen ja raporttien avulla. Osaavaa henkilöstöä arvi-oidaan täydennyskoulutuksen määrällä. Turvallisen ja toiminnallisen työ- ja oppimis-ympäristöä mittarina ovat ajantasaiset turvallisuussuunnitelmat. Riittävää resursointia arvioidaan oppilaskohtaisella tuntikehyksellä ja toimivaa yhteistyötä kodin ja koulun välillä asiakastyytyväisyyskyselyllä ja yhteydenpitojen määrällä. Laadukkaan oppi-lashuoltotyön mittari on moniammatillisen yhteistyön toimivuuden arviointi. Kun edellä mainittuja asiakasnäkökulman tuloksia arvioidaan 1–12 kuukauden toteumalla, todetaan niiden toteutuneen suunnitellusti. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

80

ACTA

Prosessinäkökulman avaintuloksia ovat opetussuunnitelmatyö, Ruukinkankaan koulukeskuksen (pedagoginen) kehittäminen, opetusteknologian hyödyntäminen opetustyössä ja aamu- ja iltapäivätoiminnan kehittäminen. Opetussuunnitelmatyön tavoitetason todetaan toteutuneen uusien opetussuunnitelmien käyttöönoton myötä 1.8.2011. Ruukinkankaan koulukeskuksen kehittämisen mittareiksi on kirjattu koulun johdon vastuualueiden selkeys, henkilöstön organisaation toimivuus, kehittämisvastuun hajauttaminen ja tiimiorganisoituminen. Tämän avaintuloksen suhteen todetaan, että johdon muutosvaihe on vielä organisaatiossa käynnissä, mutta tiimiorganisaatio on toiminnassa. Lisäksi toinen tämän kohdan mittareina on mainittu johtoryhmätyö, kehittämisvastuun hajauttaminen ja rehtorien kouluttaminen. Toteutumisen arvioidaan toetutuneen osittain, sillä johtoryhmätyöskentely edellyttää kehittämistä, säännöllisistä kokouksista huolimatta. Kolmas prosessinäkökulman avaintulos on, että opetustek-nologia toimii. Mittarina tässä on opettajien taito hyödyntää opetusteknologiaa, it-itsearviointi. Tämä tavoite on kartoitettu kehityskeskustelujen yhteydessä. Neljäs prosessinäkökulman avaintulos on aamu- ja iltapäivätoiminnan kehittäminen, jonka mittarina henkilöstöjärjestelyjen toimivuus. Tämä tavoite on onnistunut. (Suomus-salmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Kolmas avaintulos, talouden näkökulma sisältää riittävät resurssit ja luokkakoko ja opetusryhmien määrän. Riittäviä resursseja arvioidaan oppilaskohtaisella tuntike-hyksellä. Toteutunut keskiarvo on 1,97, joten tämä tavoite todetaan toteutuneen. Luokkakoko ja oppilasryhmien määrän tavoite on yläluokilla keskimäärin 20 oppilasta ja alaluokilla keskimäärin 17 oppilasta. Myös tämä on toteutunut. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.)

Henkilöstönäkökulman alakohtina ovat kehityskeskustelut, täydennyskoulutus-suunnittelu ja hyvinvointi. Kehityskeskustelujen todetaan toteutuneen osittain, samoin kuin täydennyskoulutussuunnittelun. Tosin täydennyskoulutuksia ei tavoitteen mukaan ole kirjattu webtallennukseen, joten tämä ei toteutunut. Hyvinvointi kohdan mittari on ilmapiirikysely osana TTH:n kyselyä ja henkilöstön itsearviointi. 1–12 kuukauden tavoitetason mukaan motivaation todetaan olevan hyvällä tasolla. Myös suunnitellut työilmapiirikyselyt on tehty ja tarvittaviin toimenpiteisiin ryhdytty. Myös henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien todetaan olevan kunnossa. (Suomussalmen kunnan Tilin-päätös ja Toimintakertomus 2011.)

Tampere

Tampereen kaupunki toteuttaa pormestarimallia ja tilaaja-tuottajamallia, jotka mo-lemmat on otettu kaupungissa käyttöön vuoden 2007 alussa. Organisaation uudis-tuksella ja palvelumarkkinoiden hyö dyntämisellä säästetään rahaa, vastataan nopeasti kaupunkilaisten muuttuviin palvelutarpeisiin ja turvataan palvelut, vaikka kaupungin palveluksessa olevien määrä vähenisikin. Uudistus asettaa vaa timuksensa myös kau-pungin budjetin rakenteelle. Budjetista osoitetaan määrärahat ainoastaan pal velujen tilaajille, jotka maksavat hankkimistaan palveluista tuottajille. Lisäksi tuottajat joutuvat kil pailemaan tilauksista palvelumarkkinoilla. (Tampere toimii 2011.)

Kaupungissa toimii tilaaja-tuottaja-mallin mukaiset lauta- ja johtokunnat. Tilaaja-lautakuntia on yh teensä kuusi. Tässä tutkimuksessa tarkasteltavat perusopetus ja toisen

81


asteen koulutus on jaettu kahteen eri lautakuntaan ja johtokuntaan. Lautakunnat ovat lasten ja nuorten lautakunta ja osaa mis- ja elinkeinolautakunta. Lautakunnan puheenjohtajana toimii apulaispormestari, jonka lisäksi lautakunnassa on 10 jäsentä. Hyvinvointipalvelujen johtokunnat, joita on yhteensä kuusi, vastaavat sivistyspalvelujen tuottamisesta. Perusopetuspalveluista vastaa päivähoidon ja perusopetuksen joh tokunta ja toisen asteen koulutuksesta toisen asteen johtokunta. Johtokunnassa on seitsemän jä sentä. Perusopetuksen tehtäväalue vastaa perusopetuslain mukaisen toiminnan jär-jestämisestä. Tehtäväaluetta johtaa perusopetuksen johtaja. Toisen asteen koulutuksen tuotantoalueeseen kuu luvat lukiokoulutus ja ammatillinen koulutus. Toisen asteen koulutusta johtaa tuotantojohtaja. (http://www.tampere.fi/hallintojatalous/)

Tampereella perusopetus on jaettu kolmeen eri oppilasalueeseen: itäiseen, keskiseen ja läntiseen. Vuosiluokkien 1.–6. kouluja (entiset ala-asteen koulut) on 22, vuosiluok-kien 7.–9. kouluja (entiset yläasteen koulut) on 7 ja vuosiluokkien 1.–9. kouluja eli yhtenäiskouluja on 9. Kaupungin ylläpitämien koulujen lisäksi perusopetusta järjestävät valtion ylläpitämä, opettajien harjoittelukouluna toimiva Normaalikoulu, yksityisten ylläpitämät Tampereen Rudolf Steiner -koulu sekä Svenska samskolan ja Tampereen Kristillinen koulu. (http://www.tampere.fi)

Lasten ja nuorten palveluiden ydinprosessiin kuuluvat palvelukokonaisuudet, jotka ovat varhaiskas vatus ja esiopetus, perusopetus, neuvola- ja terveydenhuoltopalvelut, psykososiaalinen tuen palve lut sekä kulttuuri- ja vapaa-ajan palvelut. Ydinprosessin tavoitteena on luoda lapsille ja nuorille op timaaliset kasvun ja kehityksen edellytykset, taata terveyttä ja sosiaalista hyvinvointia edistävät ja turvaavat palvelut sekä kannustaa lapsia ja nuoria aktiiviseen ja monipuoliseen harrastus- ja vapaa-aikatoimintaan. Tam-pereella järjestetään perusopetusta suomen ja ruotsin kielen lisäksi englannin, ranskan ja saksan kielellä. Niille peruskoulun päättäneille nuorille, jotka eivät ole sijoittuneet toisen asteen koulutukseen, on tarjolla lisäkoulutusta ja maahanmuuttajille perusopetukseen valmistavaa opetusta. Perusopetuslain mukaista aamu- ja iltapäivätoiminta järjeste-tään ensimmäisen ja toisen vuosiluokan oppilaille sekä erityisopetukseen otetuille tai siirretyille oppilaille. Osaamisen ja elinkei nojen kehittämisen ydinprosessin tehtävänä on vastata osaamis- ja elinkeinopalvelujen tilaamisen valmistelusta ja suunnittelusta, tilaamiseen liittyvistä tuki- ja kehittämisprosesseista sekä osaamis- ja elinkeinolauta-kunnan toimialaan kuuluvien asioiden valmistelusta ja viranomaistoimintojen valmis-telusta. Osaamisen ja elinkeinojen kehittämisen ydinprosessin palvelukokonaisuudet olivat vuonna 2011 toisen asteen koulutus (ammatillinen koulutus ja lukiokoulutus) osaamisen edistäminen ja elinkeinojen edistäminen. Toisen asteen koulutusta amma-tillisen koulutuksen osalta tuottaa Tampe reen ammattiopisto (TAO), joilla on viisi toimipistettä sekä lukiokoulutusta Tampereen kaupungin seitsemän päivälukiota ja yksi aikuislukio. Joillakin lukioilla on myös valtakunnallinen erityistehtävä. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011.)

Valtuustokauden tavoitteista johdetaan vuosittaiset toiminnalliset tavoitteet ja niille tavoitetasot, jotka ovat talousarvion toiminnallisia tavoitteita. Vuo den 2011 Tampereen kaupungissa talousarviossa asetettiin kaupunkistrategiasta johdettujen tavoi tetasojen lisäksi eri toiminta- ja taseyksiköille sitovat toiminnalliset tavoitteet. Koulutuksen ja kasvatuksen osalta esimerkiksi Lanula on laatinut kaupungin strate-giasta omat, konkreettiset tavoitteet tuotannolle, jotka on nimetty Iso syntyy oppien

82

ACTA

-strategisesta asiakirjasta. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,18.) Tavoitteiden toteutumisessa on huomioitu erikseen tuottavuusohjelman tavoitteet sekä tavoitteet, jotka noudattavat kaupungin kestävän kehityksen ohjelmaa, eli Aalborgin sitoumuksia. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,80.)

Kaupunkistrategian mukaisten toiminnallisten tavoitteiden toteumaa tarkastel-taessa on tavoitteeksi kirjattu: Kuntalaisten hyvinvointi on parantunut. Valtuusto-kauden tavoitteena on ollut, että palvelujen painopiste on ennaltaehkäisyssä. Vuosittain seurattava mittari on ollut uudet ennaltaehkäisevät toimenpiteet palveluissa ja vuodelle 2011 asetettu sitova tavoite on ollut, että palveluissa on toteutettu uusia ennaltaeh-käiseviä ja terveyttä edistäviä toi menpiteitä. Lisäksi tämä tavoite toteuttaa kaupungin kestävän kehityksen ohjelmaa. Tavoitteen to teutumista kuvataan mm., että Tampereen ammattiopiston (TAO) maahanmuuttajataustaisten opiskelijoiden ammatilliseen kou-lutukseen valmistava jakso sai jatkoa tekniikan alan ryhmällä. TAO:n Korjaamo-hanke jatkui ja sen tavoite on ehkäistä syrjäytymistä, edistää koulutukseen integroitu mista ja tutkintojen suorittamista loppuun. Kohderyhmänä hankkeessa on nuoriso-asteen perus-opiskelijat sekä toisen asteen lukion ja aikuislukion maahanmuuttajaopiskelijat. TAO ja perusopetus olivat mukana myös SiltaLisä-hankeessa, jossa kehitettiin nivelvaiheval-mennusta, kesävalmennusta ja pajakoulumallia peruskoulun päättövaiheessa oleville nuorille, jotka tarvitsevat erityisestä tukea saadakseen peruskoulun päättötodistuksen ja siirtyäkseen toiselle asteelle sekä pysyäkseen toisen asteen opinnoissa. Pormestarin mukaan tavoite on saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,82.)

Toinen tämän strategisen päämäärän tavoite on, että asiakaslähtöiset palvelut toimivat laadukkaasti ja ovat tasapuolisesti kuntalaisten saatavilla. Valtuustokauden tavoite on, että kuntalaisten saama palvelu on sujuvaa riippumatta organisaatiorajoista ja tuottajista. Vuotuisena mittarina ovat toimenpiteet palveluketjujen toimivuuden parantamiseksi. Tämä on myös tuottavuusohjelman mukainen tavoite. Tavoitteen toteutumista kuvataan siten, että toisen asteen koulutus on ottanut yhdeksi kehittä-mispainopistealueekseen yhteistyön pe rusopetuksen kanssa nivelvaiheessa. SiltaLisä-hankkeen puitteissa on aloitettu nivelvaihevalmennus peruskoulussa. Pajakoulumallin kehittämistä on jatkettu vuonna 2011. Nivelvaiheen yhteistyötä on vahvistettu työelä-män ja jatko-opiskelupaikkojen suuntaan. Sivistys- ja elämänlaatupalveluissa on otettu käyttöön uudet asiakaslähtöiset palvelukokonaisuudet, jotka ovat lisänneet yksiköiden keski näistä yhteistyötä. Pormestarin mukaan tavoite on saavutettu. (Tampereen kau-punki, Tilinpäätös 2011,83.)

Kuntalaiset ja hyvinvointi -strategisen päämäärän valtuustokauden tavoite on palveluverkon tasapuolisuus ja toimivuus. Sille asetettu vuosittainen mittari on palve-luverkkosuunnitelman hyväk syttyjen toimenpiteiden toteutustilanne. Tämä on myös tuottavuusohjelmantavoite ja kestävän kehityksen Tämän tavoitteen toteutumista kuvataan mm. että perusopetus on luopunut kolmen koulun tiloista. Yksi perusope-tuksessa käytössä ollut koulukiinteistö muutetaan luovien alojen lukion käyt töön syksystä 2012. Myös Tampereen ammattiopiston kampusalueelle sijoittuva uuden teknillispai notteisen lukion suunnittelu on aloitettu. Pormestarin mukaan tavoite on saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 84.)

Lisäksi vuotuisena tavoitteena on ollut, että palvelut vastaavat kuntalaisten kulttuuritaustojen mo ninaisuuteen. Seurattava mittari on monikulttuurisuuden

83


huomioon ottavat uudet käy tännöt palveluissa ja sitova tavoitetaso vuodelle 2011 on, että monikulttuurisuuden huomioon otta via uusia käytäntöjä toteutettu. Tavoite on myös kestävän kehityksen tavoite. Tavoitteen to teutumista kuvataan muun muassa siten, että valtakunnallisen Osallisena Suomessa -hankkeen Tampereen kaupungin hanketoiminta käynnistyi elokuussa 2011. Hankkeessa järjestetään lukuja kirjoitus-taidottomien maahanmuuttajanuorten koulutusta sekä perusopetusta etäopetuksena maa hanmuuttajanuorilla, joilla ei ole perusopetuksen päättötodistusta. Hankkeen tavoitteena on kehit tää pedagogisia menetelmiä kohderyhmän opetukseen. Pormestarin mukaan tavoite on saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,85.)

Strategiselle päämäärälle, Tampere on korkeatasoisen koulutuksen ja tutki muksen keskittymä, on kirjattu valtuustokauden tavoitteeksi, että koulutuksen kansainvälisyyttä ja työelämälähtöisyyttä on lisätty. Seurattava mittari on, että koulutus kohdentuu kas-vavan työvoimakysynnän avainaloille. Sitova tavoitetaso vuonna 2011 on, että toisen asteen koulutusta on suunnattu työelämän kysyntää vastaavaksi. Tämä tavoitteen toteutumista kuvataan mm. siten, että Tampereen ammattiopiston (TAO) kampus-suunnitelma on hyväksytty kaupunginhallituksen suunnit telujaostossa maaliskuussa 2011 ja sen pohjalta on käynnistetty toimenpiteitä. Myös oppimisympäristöjä on kehitetty työelämälähtöisiksi. Oppilaitos on osallistunut valtakunnalliseen sosiaali- ja terveysalan kehittämistyöhön (Osaava lähihoitaja 2020). (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,92.)

Kaupunkiseudun kuntayhtymän Kuntaliitolta tilaama selvitys Tampereen kaupun-kiseudun toisen as teen koulutuksen ylläpitäjäverkon kokoamisesta valmistui kesäkuussa. Kaupunginhallitus päätti joulukuun kokouksessaan esittää kaupunginvaltuustolle, että kuntien välinen aiesopimus Pirkanmaan koulutuskonsernin ja Tampereen ammatti-opiston toimintojen yhdistymisestä isäntäkuntamallilla hyväksytään. Myös Tampereen kaupungin järjestämä lukiokoulutus tulee samaan organisaatioon. Aiesopimuksen mukaan uusi oppilaitos aloittaa toimintansa vuoden 2013 alusta. Pormestarin arvio: Tavoite on saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpää tös 2011, 92.)

Valtuustokaudelle on asetettu tavoite koulutuksen kansainvälisyyden ja työelämä-lähtöisyyden li säämisestä. Vuosittain seurattava mittari tälle tavoitteelle on kansainvä-listen vaihto-opiskelijoiden, tutkinto-opiskelijoiden, opettajien ja tutkijoiden määrä. Sitova tavoitetaso vuonna 2011 on ulko maisten opiskelijoiden ja henkilöstövaihdon määrä on lisääntynyt. Tavoite on toteutunut toisen as teen koulutuksen osalta siten, että lukuvuonna 2010–2011 kaupungin lukioissa oli vaihto-opiskeli joita vähintään lukukauden kestävissä vaihdoissa 14. Pormestarin arvio on, että tavoitetta ei kaikilta osin saavutettu. Toinen tämän tavoitteen vuosittain seurattava mittari on kansainvä-listen vaihto-opiskelijoiden, tutkinto-opiskelijoiden, opettajien ja tutkijoiden määrä. Sitova toimintavuoden tavoi tetaso on että oppilaitosten koulutusvienti on organisoitu ja aloitettu. Tämä tavoite toteutetaan hankkeina, joille haetaan myös ulkoista rahoi-tusta. Hankkeiden tavoitteena on edistää ammatillisen koulutuksen tuotteistamista. Pormestarin arvioi, että tätä tavoitetta ei kaikilta osin saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 93.)

Valtuustokauden tavoite lisäksi on, että Tamperelaiset oppilaitokset ovat veto-voimaisia. Seurantamittarina tässä käytetään oppilaitosten suosituimmuustilastoa. Sitova tavoitetaso vuonna 2011 on, että oppilaitosten vetovoimaisuutta on vahvistettu

84

ACTA

käynnistymällä varhaiskasva tuksesta korkeakoulutukseen ulottuva oppimisympäristöjen kehittämishanke. Tämän tavoitteen to teutumista kuvataan siten, Tampereen kaupungin oppimisympäristöjen TOP School -kehittämis hanke käynnistyi helmikuussa 2011. Hankkeen rahoitus kohdentuu toisen asteen koulutukseen, kor keakouluyhteistyön sekä koulutusosaamisen viennin kehittämiseen. Hankkeessa varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen oppimisympäristöjä kehitetään kaupungin omalla rahoituksella. Var-haiskasvatus ja perusopetus kuuluvat Aktiiviset oppimistilat -arvoverkkohankkeeseen erityisesti peruskoulujen ja erityiskoulujen osalta. Peruskoulujen oppimisympäristöjä kehitetään. TOP School -hanke on kau pungin strateginen hanke vuosina 2012–2013. Pormestarin arvio on, että tavoite on saavutettu. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 94.)

Kansainvälisen koulun valmistelu seudullisena yhteistyöhankkeena jatkui vuonna 2011. Tampereen kansainvälinen koulu käynnistyy lukuvuonna 2012–2013 ja uusi opetussuunnitelma tullaan ottamaan käyttöön asteittain. Opetussuunnitelma on kaik-kien käytössä lukuvuoden 2015–2016 alkaessa. Siirty mäluokka (Transition Class) on aloittanut jo toiminnan jo lukuvuoden 2011–2012 alusta. Koulun ni meksi tulee Tam-pereen kansainvälinen koulu (Finnish International School of Tampere), jolloin myös nykyinen kansainvälistä opetusta antava kouluyksikön toiminta päättyy. Opetus- ja kulttuuriministe riö myönsi Tampereen kaupungille 1,5 miljoonaa euroa erityisavustusta perusopetuksen ryhmäkoon alentamiseen. Avustus on kohdennettu opetusryhmien jakamiseen ja jakotunteihin. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 124.)

Vantaa

Vantaan opetustoimen keskeisiä tavoitteita ovat vastuu lapsista ja nuorista sekä joh-tamisjärjestelmän kehittäminen. Vantaan vuoden 2011 tilinpäätöksessä saavutettuja tavoitteita arvioidessa todetaan, että Nuorten yhteiskuntatakuun toteuttamista on jatkettu aktiivisesti ja tilanne on kohentunut. Siitä huolimatta vuoden 2011 lopussa oli 871 alle 25-vuotiasta vantaalaista nuorta työttömänä. Perusopetuksen päättäneitä oli keväällä 2011 Vantaalla yhteensä 2 316 nuorta. Syksyllä 2011 alkavaan ammatil-liseen tutkintotavoitteiseen koulutukseen ja lukiokoulutukseen oli varattu yhteensä 2119 aloituspaikkaa. Aloituspaikkoja oli laskennallisesti 92 prosentille perusopetuksen päättäneistä. Tämän lisäksi ilman koulutuspaikkaa jääville oli varattu yhteensä 282 paikkaa ammatilliseen koulutukseen valmistavaan koulutukseen ja perusopetuksen lisäopetukseen. Nuorten koulutustakuu todettiin toteutuneen Vantaalla hyvin, mitä todentaa se, että aloituspaikkoja lukiokoulutukseen, ammatilliseen perustutkintoon johtavaan koulutukseen, ammatilliseen valmistaviin koulutuksiin sekä lisäopetukseen oli tarjolla laskennalli sesti 104 prosentille perusopetuksen päättäneestä ikäluokasta. Elokuun 2011 lopussa ilman jatko paikkaa oli noin 30 nuorta. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Vantaan vuoden 2011 tilinpäätöksessä todetaan perusopetuksen opetusryhmä-kokojen olleen noin 20,8 op pilasta luokkaa kohden, kun keskimääräinen ryhmäkoko vuonna 2009 oli 23,3 oppilasta. Lukioissa opetustuntien määrä oli vuoden 2009 ta-solla. Lähiopetuksen määrä 28 tuntia opintovii kossa toteutui. Kaupunginhallitus on arvioinut tämän tavoitteen toteutuneen täysin. (Vantaan kau pungin tilinpäätös 2011).

85


Rakenteet ja prosessit kohdan Palvelustrategian terävöittäminen on tarkoittanut muun muassa sitä, että sivistystoimessa on saatu ulkopuolista rahoitusta mm. opetus-henkilöstön koulutukseen, pääkaupun kiseudun, ammatillisen koulutuksen järjestäjien yhteistyönä järjestettävään ennakointityöhön sekä yleissivistävän koulutuksen kehittä-mishankkeisiin, mm. suomenkielisen perusopetuksen laadunke hittämishankkeeseen. (Vantaan kaupungin tasapainotettu strategia, Talousarvio 2011, Taloussuun nitelma 2011–2014.) Tämän kohdan tavoitteista toteutui täysin kahdeksan, melko hyvin yksi sekä jossain määrin yksi. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Palvelutuotannon toimitilat ja tukipalvelut kohdan alle on kirjattu, että sivistystoi-men investointi suunnitelmaa on tarkistettu väestöennusteen 2010–2020 mukaiseksi. Uusilla alueilla kohdalla väes tökehitys on hidastumassa viime vuosiin verrattuna. Kuitenkin osassa vanhoja asuinalueita, lasten määrä sen sijaan on aikaisempia ennus-teita korkeampi. Investointien toteuttamisajankohta tarkiste taan vuotuisten inves-tointikustannusten alentamiseksi. Poistuvista tiloista päätetään toimialalla vuosittain, kun palvelutarve tarkentuu. Vuosien 2011–2014 taloussuunnitelman tavoitteena on te hostaa toimialat ylittävää toimitilojen yhteiskäyttö. Lisäksi perusopetuksen ryhmien määrän lisään tyessä ja esiopetuksen järjestämisen muutoksen yhteydessä päiväkotien ja koulutilojen uudenlaista käyttöä tullaan edistämään. (Vantaan kaupungin tasapai-notettu strategia, Talousarvio 2011, Talous suunnitelma 2011–2014.)

Vuoden 2011 tilinpäätöksen mukaan johtamisjärjestelmän kuvaus on tehty 74 prosentille tulosalu eista ja lopuilla se on työn alla. Sivistystoimessa on valmiita doku-mentoituja johtamisjärjestelmän kuvauksia yhteensä kuusi. Aloitettuja kuvauksia on teon alla neljä ja kahdesta sivistystoimen toimi alan dokumentoidusta johtamisjärjes-telmästä ei ole tietoa. Kaupunginhallitus on arvioinut tavoit teen toteutuneen melko hyvin. Tehtyjä kuvauksia on tarkoitus arvioida vuoden 2012 aikana ja sa malla etsitään kehittämiskohteita johtamisen johtamiselle. Esimiesvalmennusten vaikuttavuutta on kehitetty syksyn 2011 aikana ja uusimuotoiset valmennukset käynnistyvät vuoden 2012 aikana. Yh teistyötä on lisätty henkilöstön kehittämisasioissa tulosalueiden ja henkilöstökeskuksen välillä ja käynnistetty tulosaluejohtajien tapaamiset, joissa prio-risoidaan henkilöstökeskuksen kehittämispal veluiden tarve tulosalueille. Henkilöstöstä henkilökohtaista lisää saa 34 prosenttia. Henkilökohtais ten lisien kustannusvaikutus vuonna 2011 oli 6,6 miljoonaa euroa. Kannustuslisäjärjestelmä on kau pungissa kehittynyt siten, että Kun vuonna 2010 kannustuslisiä maksettiin 40 henkilölle ja niiden eu romääräinen kustannus oli 22 700 euroa, kuului vuonna 2011 sen piiriin 41 prosenttia henkilöstöstä, yhteensä 4 653 henkilöä. Kannustuslisä on toteutumassa 846 henkilölle. Vuonna 2011 tulospalk kiojärjestelmiä oli 11 ja niissä oli mukana 419 henkilöä. Lisäksi järjestelmien piiriin tulivat tu losaluejohtajat sekä ylin johto, yhteensä 21 henkilöä. Tulospalkkioiden maksatukseen tehty varaus on yhteensä 463 857 euroa. Vuonna 2011 erikoispalkkioita myönnettiin 10,3 prosentille henkilös töstä eli 1 169 henkilölle. Niiden kustannus oli yhteensä 242 500 euroa. Tämä tavoite on toteutunut kaupunginhallituksen mukaan täysin. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Vuoden 2011 tilinpäätöksen mukaan Vantaan kaupungissa on tehty linjaus, jonka mukaan työolojen nykytila-arvioinnit tulisi olla valmiit vuoden 2011 loppuun mennessä. Tähän tavoitteeseen ei päästy. Työhyvinvointia edistävässä Watti-hankkeen on osallistunut noin 800 kaupungin työntekijää. Alustavien tulosten mukaan hank-

86

ACTA

keessa on saavutettu positiivisia tuloksia. Lopulliset tulokset julkis tetaan keväällä 2012. Vantaan kaupunki on vuosittain myöntänyt palkintoja työhyvinvointia ja tuot tavuutta menestyksellä kehittäneille työyhteisöilleen. Vuoden 2011 palkinnon sai Länsimäen yhte näiskoulu, jonka työyhteisössä näkyy yhdessä tekeminen, toisten kuunteleminen, huomioiminen, auttaminen ja tukeminen.

Vantaan kaupungin talousarviovuoden tavoitteena on ollut, että aktiivisella välittä-misellä sairauspoissaolojen määrä vä henee entisestään. Taloussuunnitelman tavoitteita ovat, että henkilöstön osaamisen taso nousee ja jokainen johtaja ja esimies osallistuu vuosittain esimiesvalmennukseen, työyhteisöjen sosiaalinen pääoma kasvaa ja vuosittain toteutetaan toimialakohtaiset rekrytointiohjelmat, joissa on konkreetti set toimenpide-ohjelmat rekrytoinnin helpottamiseksi henkilöstön saatavuuden kannalta haasteelli silla alueilla. Lisäksi kehitetään toimintamalleja oppilaitosyhteistyölle. (Vantaan kaupungin tasapai notettu strategia, Talousarvio 2011, Taloussuunnitelma 2011–2014.) Näistä tavoitteista yksi toteutui täysin, yksi melko hyvin ja yksi ei lainkaan. Johtamisjärjes-telmiä kehitettiin ja henkilöstön palkitse misjärjestelmää toteutettiin. Tavoitteena oli myös, että sairauspoissaoloprosentti on 0,2 prosent tiyksikköä edellisvuotta alhaisempi, mutta tämä tavoite ei toteutunut, vaan sairauspoissaolojen määrä kasvoi hieman, ollen 0,13 prosenttia edellisvuotta korkeampi. Vuoden 2011 terveysperustei set poissaolot vastaavat 535 henkilön työpanosta. Tämä tavoite ei kaupunginhallituksen mukaan to teutunut lainkaan. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011).

Vantaan strategisten tavoitteiden viimeisessä kohdassa ikään kuin muiden tavoit-teiden kivijalkana mainitaan taloudelliset resurssit ja mahdollisuudet. Tämä talouden kivijalka pitää sisällään kohdat talouden tasapainottamisen, osaamisen hallinnan ja tiukan kustannusjahdin. Talouden tasapainot taminen kohta avataan alatavoitteilla, jotka ovat mm. toimintamenojen maltillinen kasvu, talousnä kökulman varmistami-nen organisaatiouudistuksessa, vuoden 2013 positiivinen tulostavoite, inves tointien priorisointi ja siirtäminen. Omaisuuden hallinta tavoitteen alla on puolestaan mm. toimiti lamäärän maltillinen kasvu, säästäväisyysperiaatteen noudattaminen kaikessa toiminnassa sekä ar kipäivänä innovaatioiden edistämisestä. Talouden tasapainottamista perustellaan kaupungissa sel laisten suurten haasteiden kuin väestönkasvun, väestön ikääntymisen ja suurten investointien joh dosta. Tavoitteeksi vuodelle 2011 käyttöta-louden kehityksen osalta asetetaan, että kaupungin toi mintakate ei kasva verorahoi-tuksen enempää. Syksyllä 2009 tehdyssä Vantaa-sopimuksessa asetet tiin tavoitteeksi, että tilikauden tulos on positiivinen viimeistään vuonna 2013. Vuosien 2011–2014 taloussuunnitelmakaudella on tuloskehityksen kannalta olennaisia tekijöitä ovat palve-lujen tuotta vuuskehitys ja kustannusten hallinta yleistä kansantalouden ja työllisyyden kehittymistä kuitenkaan unohtamatta. Vantaan asukaskohtainen lainamäärä on maan kärkitasoa. Kaupungin talouden tasapainottaminen edellyttää kattavaa menokuria ja kustannusjahtia. (Vantaan kaupungin tasapainotettu strategia, Talousarvio 2011, Taloussuunnitelma 2011–2014.)

Menojen hillitseminen ja kustannustehokkuuden parantamisen todetaan olevan haaste kaupungin jokaiselle työntekijälle. Työtapoja ja johtamista kehittämällä ja edellytyksiä ja kannusteita luomalla pyritään ai kaansaamaan säästöjä ja parantamaan tuottavuutta arkipäivän työssä. Tällä tavoin pyritään mahdollistamaan säästöjen synty minen esimerkiksi työajan käytön tehostamisessa, tarvikkeiden hankinnassa,

87


matkakuluissa kuin jokaisen työntekijän työpaikan energiankulutuksessakin. Tieto-tekniikan ja tietojärjestelmien sekä niiden käytön kehittämisen todetaan olevan usein henkilöstön omasta osaamisesta ja innostuksesta syntyvää. Työyhteisöjä ke hittämällä halutaan mahdollistaa arkipäivän innovaatioita. Ekotukitoiminnalla edistetään energian ja luonnonvarojen säästöön tähtääviä käytännön toimenpiteitä. (Vantaan kaupungin tasapainotettu strategia, Talousarvio 2011, Taloussuunnitelma 2011–2014.)

Talouden tavoitteista kaksi toteutui täysin, yksi melko hyvin ja neljä ei toteutunut lainkaan. Tavoite toimintakatteen kasvu alle verorahoituksen kasvun ei toteutunut. Myöskään talouden tasapainot tamis- ja velkaohjelmaa ei saatu tehtyä vuonna 2011, mutta vastaava tavoite on asetettu vuodelle 2012 siten, että ohjelma laaditaan kevään valtuustoseminaariin. Sen sijaan tavoite, jonka mukaan organisaatiouudistusten ko-konaistaloudelliset vaikutukset selvitetään ennen jokaista uudistusta ja taloudellisia vaikutuksia seurataan uudistusten jälkeen, toteutui täysin. Sivistystoimen toimialalla ei organisaatiomuutoksia tehty. Kaupunkitasoinen suunnitelma toimitilamäärän kasvun hillitsemiseksi ja toimitilatehokkuuden parantamiseksi ei valmistunut. Esitys uudeksi konsernistrategiaksi käsitel lään konsernijaostossa toukokuussa 2012. Tämä tavoite toteutui kaupunginhallituksen mukaan täy sin. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011, 1–4.)

Vantaan kaupungin perusopetus sai edelleen vuonna 2011 valtion rahoitusta ryhmäkokojen pienen tämiseen, mikä takasi oppilaiden ryhmien pysymisen entisinä. Opetussuunnitelman osauudistukseen liittyvä perusopetuksen tuen rakenteiden ja ope-tusjärjestelyiden tarkasteluun (TURPO) liittyen teh tiin suunnitelma, jonka mukaiset muutokset tullaan ottamaan asteittain käytäntöön. Opettajien täy dennyskoulutus to-teutui laajasti. Ruotsinkielisen tulosalueen toiminta jatkui vakiintuneesti viime vuosien tapaan. Ammatillisessa koulutuksessa nuorisokoulutuksen linjalla opiskelijamäärä oli 2 751, mikä ylitti järjestämisluvan mukaisen määrän 41 opiskelijalla. Pääkaupunkiseudun ammatillisen koulutuksen yhteistyötä on toteutettu yhteistyösopimuksen mukaisesti. Sivistystoimen kaikki tulos alueet ovat osallistuneet aktiivisesti erilaisiin projekteihin, joilla on kehitetty kasvatuksen, opetuksen tai nuorten koulutuksen eri alueita. Inves-tointisuunnitelman mukaisesti aloitti yksi koulu toimin tansa ja kaksi koulua yhdistyi syksyllä 2011. Lisäksi yhden koulun peruskorjaus toteutettiin, vaikka investointien karsimisen vuoksi uudisrakennus- ja peruskorjaushankkeita on jouduttu myöhentä-mään. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011)

Vantaan kaupungin tasapainotettuun strategiaan vuodelle 2011 sisältyi 38 sitovaa tavoitetta. Toimi alan vastuulla olevat sitovat tavoitteet toteutuivat. Sivistystoimessa jatkettiin vuoden 2011 aikana Vantaa-sopimuksen toimenpiteiden toteuttamista. Sivistystoimen bruttoyksiköiden toimintameno jen määräraha ylittyi 2,8 milj. euroa (0,8 %) ja toimintatuottojen 1,6 milj. euroa (6,5 %). Menojen yli tykset syntyivät perusopetuksessa ja varhaiskasvatuksessa. Tulojen ylitykset jakautuivat tasaisesti useille tulosalueille ja johtuvat arvioitua suurimmista projektirahoituksista sekä varhaiskas-vatuksen asiakasmaksutuottojen ylittymisestä. Opetuslautakunta piti vuoden 2011 aikana 11, Ammatillisen koulutuksen jaosto 4 ja ruotsinkielinen jaosto 6 kokousta. Toimintamenojen toteutuma oli 79 pro senttia. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Perusopetuksen tulosalue ei pysynyt talousarviossa. Aamu- ja iltapäivätoimintaan osallistuvien lasten määrä lisääntyi, jonka johdosta myönnettyjen avustusten määrä kas-

88

ACTA

voi noin 200 000 eurolla. Lisäksi kulukertymät olivat ennakoitua suuremmat vuokrien, ateriapalvelujen, asiakaspalvelujen os tojen, asiantuntijapalveluiden ja kuljetusten osalta. Myös irtaimen omaisuuden siirrot investoin neista käyttötalouteen kasvattivat menoja. Edellä mainitut seikat yhdessä henkilöstömenojen (ylitys 1,4 milj. euroa) kanssa aiheutti perusopetuksen toimintakatteen noin kahden prosenttiyksikön yli tyksen talousarviossa. Henkilöstökuluissa suurimmat ylitykset oli oman äidinkielen- ja S2-opetuk sessa, sekä omien koulunkäyntiavustajien ja keskitettyjen palkkojen kohdalla. (Vantaan kaupun-gin tilinpäätös 2011) Vantaan vuoden 2011 tilinpäätöksen mukaan tavoitteet yleisellä tasolla saavutettiin suhteellisen hy vin. Heikoiten tavoitteet toteutuvat henkilöstön osalta. Vantaan strategisissa tavoitteissa mainit sema johtamisjärjestelmän kehittämi-nen on vielä kesken. Kaupungissa on otettu onnistuneesti käyt töön tulospalkkaus- ja palkitsemisjärjestelmä. Henkilöstöön liittyvät, kaupungin strategiset tavoit teet ovat sen sijaan jääneet saavuttamatta. Empowerment-ajattelua mukaileva tavoite tuottava voimaantuva henkilöstö ei ole toteutunut. Sairauspoissaolojen lisääntyminen on tästä yksi selkeä mittari. Perusopetus ei pysynyt talousraamissa, mikä ei toteuta Vantaa-sopimusta. Myös lisäänty neet sairauspoissaolot ovat tuoneet kaupungille lisämenoja. (Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Yhteenvetona kuntakohtaisista tarkasteluista voisi todeta, että tutkimuskuntien toimialakohtaiset strategiat ja niistä muodostetut vuotuiset tavoitteet näyttävät vähin-tään kolmenlaisilta. Yhtäältä on selkeästi nähtävissä linjaus kaupunkitason strategioi-den ja opetuspuolelle suunnattujen strategioiden välillä. Myös tavoitteet ovat selkeät. Tällöin vuoropuhelu strategian ja tavoitteiden kesken on selkeää. Toisaalta, joidenkin kaupunkistrategian painopisteiden on vaikea nähdä tuottavan niitä linjauksia, miten kaupunkistrategiasta on löydetty toimialakohtaiset painopisteet opetuspuolelle. Stra-tegiset tavoitteet saattavat myös olla kirjattu toimialakohtaisesti si ten, ettei niitä ole ole helppo yhdistää kunnan strategiaan. Näin ei ole myöskään ole ihme, etteivät tavoitteet, jonne pyritään ole selkeitä ja yksiselitteisiä. Monissa kuntien strategiasta johdettujen tavoitteiden lukumäärän suhteen voisi käyttää malttia. Tavoitteiden määrälle ei korvata niiden laadukasta toteutusta. Yhtä lailla voisi samalla todeta, että kaupunkistrategiaa laajasti tulkitsemalla, voitaisiin opetus toimen tehtäviin ja toimintoihin nähdä myös laajempia, kunnan yleisiä linjauksia. Näitä esimerkiksi voisi olla tilojen käyttöön, kes-tävään kehitykseen, palvelujen kehittämiseen jne. liittyvät linjaukset, mitkä on jätetty selkeästi ul kopuolelle kuntastrategiaa ”jalkautettaessa”. Strategioita tarkasteltaessa ei voinut olla myös huomi oimatta sitä, millaisia tavoitteet ovat, ja kuinka paljon niiden voidaan katsoa olevan kunnan toimin nasta riippuvaisia, ja kuinka paljon tavoitteista voisi toteutua kunnan toiminnasta huolimatta.

5.2 Toimintaympäristön muutosten vaikutukset kuntien opetustoimeen ja sen johtami seen

Kunta pyrkii hallitsemaan toimintaympäristöään ja siinä tapahtuvia muutoksia stra-tegian avulla. Johtamisella ohjataan organisaatiota toivottuun suuntaan. (Johansson 2009, Mintzberg 1979, Sota rauta 1996.) Strateginen toiminta voidaan nähdä huomion kohdentamisena suunnitelmallisuuteen, jolloin esiin nousevat kovat faktat, muodolli-set prosessit ja analyyttiset ratkaisut. Strategian kautta voidaan korostaa johtamista ja

89


ylimmän johdon roolia strategisessa kehittämistyössä. Nykyisin on vallalla kuitenkin yhä enemmän näkemys, etteivät strategiat ole vain ylimmän johdon yksinoikeutta, vaan strategia on organisaation toimintatapa, jolla pyritään yhteisiin päämääriin pit-källä aikavälillä. (Tammi 2006, 173–175.) Nykyään puhutaankin strategisesta vuoro-vaikutusjohtamisesta, jossa huo mioidaan monimutkaistuvan toimintaympäristön ja organisaatiossa johtamisen haasteet (esim. Ka mensky 2010).

Kuntaorganisaation tehtävänä on toimintaympäristön tarpeiden ja vaatimusten tyydyttäminen (in put) palveluita tuottamalla ja päätöksiä tekemällä (output) sekä korjaamalla toimintaansa palautteen (feedback) avulla. Strategian päähuomio on suuntautunut organisaation toimivuuteen. (Helin & Möttönen 2012, 114.)

Kunnan strategisesta johtamisesta, arvovalinnoista, strategioista ja toiminnan päälinjoista ovat vas tuussa kunnanvaltuusto ja -hallitus. Ideaalitasolla tarkastellen voidaan kuntajohtaminen jakaa poliit tiseen johtamiseen ja asiantuntijajohtamiseen siten, että poliitikkojen tehtävänä on kanavoida mo niarvoisuus yksittäisiksi päätök-siksi, jotka sitten viranhaltijat toimeenpanevat ilman moniarvoisuu den ulottuvuutta. Käytännössä dualismi, eli poliittisen ja ammatillisen johtamisen kokonaisuudet, kun-nallishallinnossa parhaimmillaan muodostavat synergian, jossa syntyy hedelmällistä vuorovaiku tusta. Moniarvoisuutta on yhtä vaikea sulkea pois asiantuntijan työstä kuin poliittisia päätöksiä voi daan tehdä vain poliittisesti, ilman rationaalista tarkastelua. (Haveri, Majoinen & Jäntti 2009, 34.) Organisaation johto määrittelee strategian sisällön sekä keiden tarpeita ja vaatimuksia strategian avulla edistetään ja miten. Lisäksi se nostaa esiin toimintaympäristöstä ne ensisijaiset tahot, joiden tarpeisiin halutaan vastata. Toimintaympäristön muutos tarkoittaa kunnan kanssa yhteistyössä ole vien toimijoiden tarpeiden ja vaatimusten muutosta. Usein näitä tahoja kutsutaan sidosryhmiksi. Strategiatyön perustaksi tehdään sidosryhmäanalyyseja, joiden avulla toimijat laitetaan tärkeysjär jestykseen. Kun kunta ottaa toimijan tarpeet huomioon strategiassaan, se samalla ilmoittaa toimi jalle ja muille sidosryhmille, että se on kunnan kannalta merkittävä ja arvostettava toimija. Yleensä tärkeimmiksi toimijoiksi määritel-lään kuntalaisten lisäksi yritykset sekä oppilaitokset. (Helin & Möttö nen 2012, 114.)

Seuraavaksi tarkastellaan tarkemmin millaisia tapauskuntien opetustoimen toimintaympäristön muutokset ovat ja miten kunnat ovat muutoksen kohdanneet. Olen jaotellut toimintaympäristön muutokset seuraavasti: talouden epävarmuuteen sopeutuminen, kuntien ohjaus- ja johtamisjärjes telmiin liittyvät muutospaineet, kou-luja palveluverkkojen uudistaminen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvät muutospaineet.

5.2.1 Talouden epävarmuuteen sopeutuminen

Kaikkien tapauskuntien kohdalla tiukka kunnan taloudellinen tilanne oli ajankohtai-nen ja merkittävä asia. Tutkimushetkellä elettiin myös epävarmuuden aikaa liittyen valtion kuntarakenneuudistukseen ja sen mukanaan tuomiin vaikutuksiin kunnissa. Kuntarakenteen mahdollisista muutoksista huoli matta ovat talouden tasapainottamis-toimenpiteet joka tapauksessa välttämättömiä taloudeltaan alijäämäisissä kunnissa. Tasapainottamisohjelman ovat tehneet tutkimuskunnista puolet, eli Aura, Oulu ja Vantaa. Kouvolassa on puolestaan tehty vapaaehtoinen vakautusohjelma. Kuntalain

90

ACTA

65 §:n 3. momentissa on säädetty tasapainottavan taloussuunnitelman laatimisesta ali jäämäisessä kunnassa ja mahdollisuudesta jo kertyneen alijäämän kattamisesta eri-tyisellä toimenpi deohjelmalla.

Oulun kaupungissa tasapainotusohjelman laadittiin alkuvuodesta 2009 yhdessä henkilöstön ja kun talaisten kanssa. Toimenpiteellä kehitettiin muun muassa johtamis-järjestelmiä ja uudelleen organi soitiin hallintoa. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 4–5.) Tiukka taloustilanne Oulussa on pakottanut myös tarkastelemaan toiminnan tuotta-vuutta ja arvioimaan kasvutavoitteita. Tuottavuuden kasvu tavoitteen toteuttaminen edellyttää kaupungissa resurssien priorisointia ja arviointia siitä, minkä muotoista ja kuinka laajaa palvelutaso- ja palvelupisteverkkoa on kaupungissa tarkoituksenmukaista ylläpitää. Henkilöstömenot ovat suurin kuntien menoerä. Vuosien 2010–2012 aikana Oulussa tavoitellaan henkilötyövuosien vähentymistä noin 200 per vuosi, ottaen huo-mioon väestön kasvun aiheuttamat resurssitarpeet, jolloin nettovähennyksen arvioidaan olevan noin 100 henkilötyö vuotta/vuosi. Myös palvelujen tuottamisen rakenteellisia muutoksia, esimerkiksi mahdollista siirtymistä ostopalveluihin, tullaan arvioimaan. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 31.)

Auran kunnassa on tehty vuonna 2008 talouden tasapainottamisohjelma vuosille 2009–2012. Tasa painottamisohjelma on Aurassa tarkoittanut muun muassa tulovero-prosentin ja kiinteistöveropro sentin korotuksia. Vuoden 2010 talouden positiivinen kehitys sai aikaan, että alijäämän kertyminen pysähtyi, mutta vuonna 2011 talouden kehitys johti jälleen alijäämän määrän kasvuun johtuen suunniteltua suuremmasta käyttömenojen kasvusta. Esimerkiksi Auran kunnan omavaraisuusaste täytti vuonna 2011 kriisikunnan kriteerit. Kunnan lainakantaa ovat nostaneet sellaiset rakennusin-vestoinnit, kuten yhtenäiskoulun, kirjaston ja liikuntahallin rakentaminen. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.) Nämä kaikki opetus- ja sivistystoimea koskevat investoinnit ovat olleet merkittäviä kunnalle.

Myös kunnan väestökasvu lisää kunnan investointipaineita tulevaisuudessakin. Investointitarpeet aiheuttavat lainakannan kasvua ja korkokustannukset kohoavat yleisen korkotason nousun myötä kaventaen entisestään käyttötalouden liikkumavaraa. Asukasluvun kasvun myötä jatkuvasti lisään tyvät palvelutarpeet rasittavat käyttötaloutta entisestään. Kunnan asukasluvun kasvu kuitenkin van kistaa veropohjaa ja kasvattaa vä-hin erin myös käyttötalouden valtionosuuksia edellyttäen, että val tionosuusjärjestelmä säilyy nykyisellään. Kunnan talouden tasapainottaminen ja taseen kumulatiivis ten alijäämien kattaminen edellyttävät tulevina vuosina käyttötalouden ylijäämäisyyttä, siksi mah dollinen korkotason nousu olisi suuri riski kunnan talouden hoitamisessa. Kuntatalouden kehitys on riippuvainen myös yleisestä talouden kehityksestä. Suomen talouden kasvu hidastui selvästi vuonna 2011 ja sen ennustetaan kääntyvän hiljalleen kasvuun aikaisintaan vuoden 2012 jälkimmäisellä puo liskolla. Koko maailmantalouden ja erityisesti velkakriisin vaivaaman euroalueen talouden epävar muus on tällä hetkellä suuri. (Auran kunnan tilinpäätös 2011)

Alueen elinkeinotoiminta vaikuttaa vahvasti kunnan talouteen. Tampereella yhteisöverojen määrä laski vuonna 2001 jopa 1,7 miljoonaa euroa. Tähän Tampereen negatiiviseen yhteisöverokehityk seen vaikutti yhteisöveron kuntakohtaisen jako-osuuden lasku, joka aiheutui lähinnä ICT-alan hei kentyneestä tilanteesta. Tampereen yhteisöveron jako-osuuden aleneminen aiheutti Tampereen kaupungille 15 miljoonan

91


euron yhteisöverotulojen vähenemisen. (Tampereen kaupunki, Tilinpää tös 2011,18.)Auran kunnan talouden tasapainottamisen toimenpiteet, kuten omaisuuden rea-

lisointi ja veropro sentin korostus ovat jo pääosin käytetty. Kunnan henkilöstömäärä on varsin pieni ja asukasluvun kasvu luo paineita henkilöstölisäyksiin mm. päivähoidossa. Maaliskuussa 2012 saatujen tietojen mu kaan Leafin Auran tehtaan toiminta tullaan mahdollisesti lopettamaan ja sen seurauksena kunnasta hä viää noin 120 työpaikkaa. Kunnan työttömyysaste nousee sen jälkeen merkittävästi ja jollain aikavä lillä hei-jastusvaikutukset ulottuvat myös kunnan verotuloihin erilaisten muiden välillisten vaikutus ten lisäksi. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.)

Alueellinen rakennemuutos pakottaa kunnat pohtimaan tulevaisuuttaan uudella tavalla ja huomioi maan sen aikaan saamat muutokset monin eri tavoin, mutta etenkin talouden kannalta. Kunnat myös varautuvat tiukkenevaan talouteen. Tästä esimerkkinä Uuden Kouvolan kaupungin va paaehtoisesti laatima vakautusohjelma, vaikka kaupun-gilla ei ollut taseessa vuoden 2011 tilinpää töksen mukaan ollut alijäämiä. Vakautus-ohjelmassa on tarkasteltu muun muassa väestön kehitystä ja ikääntymistä sekä näiden tekijöiden aiheuttamia kasvavia palvelutarpeita. Myös muita palvelujen tuottamiseen liittyviä palveluverkkomuutoksia ja vaihtoehtoisia palvelujen tuottamisentapoja tul laan jatkossa tarkastelemaan. Vakausohjelmassa on esitetty 35 miljoonan euron muutosta tuloslas kelman eriin tulevan kolmen vuoden aikana. Tässä laskelmassa ei kuitenkaan ole mukana vielä tule via valtionosuusmuutoksia vuosina 2013–2015 ja niiden aiheuttamia talouden oikaisutarpeita. Se mi ten Kouvolan kaupungin talouskehitys suuntautuu, on riippuvainen kaupungin kyvystä tehdä palve lutoimintaansa kohdistuvia muutoksia ja toisaalta myös panostuksia, joilla edistetään kaupungin ve tovoimaisuutta. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Toimintojen ja palveluiden kehittämisessä painottuu myös muiden kuntien tavoite tehostaa toimin taa. Niukkuutta jaettaessa on entistä vähemmällä saatava aikaan enemmän. Kouvolan kaupungin kaupunginvaltuusto hyväksyi vuonna 2010 talousarvion hyväksymisen yhteydessä kaupungille tuot tavuusohjelman, joka laadit-tiin toimialojen, palvelusektoreiden ja konsernihallinnon yhteistyönä. Hallitus on linjannut politiikkariihessään 24.2.2009, että 20 suu rinta kuntaa laatii palveluidensa kehittämiseksi tuottavuusohjelmat. Ohjelmien toteuttamista seura taan ja arvioidaan kuntien ja valtion yhteistyönä.

Tuottavuusohjelman tavoitteena on tehostaa toimintaa pysyvillä ratkaisuilla. Kou-volan kaupunki on mukana myös valtakunnallisessa, Valtiovarainministeriön koordinoi-massa tuottavuusohjelmatyössä, joka oli vuonna 2010 jaettu seuraavanlaisiin kuuden osa-alueen kärkihankkeisiin: Henkilöstö, osaa minen ja hyvinvointi; palvelujärjestelmä, prosessit ja sähköiset palvelut; palveluverkko ja toimialat; organisaatio ja rakenteet; hankinnat; johtamisjärjestelmä, tuottavuusmittareiden kehittäminen, tut kimus, kehitys ja innovaatiot. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.) Myös Tampereella on laadittu tuottavuusohjelma. Tuottavuusohjelma on koko konsernin kattava kehittä mishanke, joka toteuttaa kaupunkistrategian tuottavuuden kasvuun liittyviä tavoitteita ottaen huo mioon laadun ja vaikuttavuuden. (Tampe reen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 110.)

Vantaalla on tehty Vantaa-sopimus, jonka avulla kaupungissa on pyritty hillitse-mään menokehitystä, mutta samalla ylläpitämään laadukkaita palveluita. Tämä on tar-koittanut myös melkoista menoku ria. Hallinto on kaupungissa ainakin opetuspuolelle

92

ACTA

hyvin kevyt ja matala. Myös päätöksentekoon on matalalla hallinnolla vaikutuksensa. Lautakunta tekee isot linjapäätökset ja viranhaltijat puolestaan tekevät päätöksensä linjausten mukaisesti. Lautakunnalla on otto-oikeus viranomaispäätöksiin.

Väestörakenteen muutokset kunnissa

Toiminnallisin perustein syntyneet kokonaisuudet, kuten elinkeinoelämä, työpaikat ja väestö tulevat jatkossa keskittymään harvoihin, elinvoimaisiin kasvuseutuihin. Näitä alueita on esimerkiksi pääkau punkiseutu, suurimmat yliopistokaupungit sekä niiden vaikutusalueella olevat kehyskunnat, jotka puolestaan tarjoavat mahdollisuuden asua väljästi ja edullisesti lähellä palveluita ja työpaikkoja. Suurten kaupunkiseutujen yhteiskuntarakenne hajautuu siten, että kasvu suuntautuu kehyskuntiin ja pendeli-alueelle. Vastaavasti harvaan asutuilla alueilla toiminnot ja palvelut keskittyvät entistä enemmän keskustaajamaan. Eteläiseen Suomeen tulee muodostumaan laaja urbaani alue, jonka väestömäärä kasvaa edelleen. Elinvoimaisia keskuksia ympäröivät ja niiden vaikutusalueella olevat kunnat ovat myös menestyjiä, sillä niiden valttina on maaseudun ja kaupungin välinen vuorovaiku tus. Kehyskunnat ovat riippuvaisia seudun ytimen muodostavan kaupungin elinvoimaisuudesta ja kilpailukyvystä. Tämä kehitysnäkymä jakaa kunnat selvimmin menestyviin ja taantuviin häviäjiin. Tunnusomaista on eriarvoi-suuden lisääntyminen ja monen kunnan, jotka vielä 1990-luvulla olivat elinvoimaisia, taantuminen väestön vähenemisen ja talouden heikkenemisen myötä. Taantu man tulevat kohtaamaan myös muutamat, tämän päivän elinvoimaiset keskukset erityises-ti Pohjois- ja Itä-Suomessa, mutta myös Etelä- ja Länsi-Suomen alueella. Taantuvat alueet tulevat menettä mään työikäisen ja koulutetun väestönsä. Haja-asutusaluilla on väestökato huomattavaa ja erityi sesti maaseutumaiset alueet tulevat autioitumaan. (Sinisalo & von Bruun 2006, 4.)

Muuttotappiokunnat Kouvola ja Suomussalmi

Kouvola ja Suomussalmi ovat muuttotappiokuntia, ja niiden asukasmäärä on ollut laskusuunnassa. Kouvolan kaupungissa oli vuoden 2011 lopussa 87 567 asukasta, mikä oli 505 asukasta vähemmän kuin edellisvuonna. Tilastokeskuksen ennusteen mukaan Kouvolan kokonaisvä estömäärä laskee noin kolme prosenttia vuoteen 2020 mennessä. Väestörakenteen ennusteen mukaan 0–14-vuotiaiden määrä tulee laskemaan noin 6 prosenttia ja työikäisen väestön määrä noin 12 prosenttia vuoteen 2020 mennessä. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Suomussalmen kunta pyrkii palvelutuotantoa kehittämällä ja sopeuttamalla vas-tamaan muuttuviin olosuhteisiin. Ikärakenteen ja väestömäärän muutoksista johtuvat palvelutarpeen muutokset ohjaa vat palvelurakennetta. Palvelujen tuottamisessa ja organisoimisessa etsitään uusia taloudellisia ja tehokkaita tuottamisen tapoja. Supis-tuvassa organisaatiossa panostetaan riittävästi kehittämistoi mintaan ja henkilöstön kouluttautumiseen. Suomussalmen kunnan väestö vähenee ja väestön ikära kenne on vinoutunut. Vuonna 2011 Suomussalmen kunnan ennusteen mukaan asukkaita oli 8 943, kun vuotta aikaisemmin heitä oli 9 156. Vuoden 2009 lama hillitsi työikäisten perheiden poismuuttoa paikkakunnalta jonkin verran, mutta muuttoliike kiihtyi

93


jälleen vuosina 2010 ja 2011. Väestön vähe nemisellä on vaikutuksensa kunnan toimi-vuuteen ja elinvoimaisuuteen. Väestörakenteen vinoutu minen tarkoittaa, että lasten, nuorten ja työikäisten määrä laskee muita ikäryhmiä nope ammin. Vuonna 2009 yli 65-vuotiaiden osuus oli kaikista suomussalmelaisista 24,7 prosenttia, mikä on 7,69 prosenttia koko maan keskiarvoa korkeampi. (Suomussalmen kunnan tilinpäätös ja toimin takertomus 2011.)

Työikäisen väestön muutto kunnasta vaikuttaa monella tapaa kunnan toimintaan. Kunnan työllisyys on parantunut ja vuonna 2011 Suomussalmen kunnan työttömyys-prosentti oli 15,5 prosenttia. Alueen yri tykset ovat työllistäneet työikäisiä kuntalaisia hyvin, jopa niin, että kunnan suurimmat yritykset pi kemmin lisäsivät työpaikkoja kuin vähensivät niitä. Tämä aiheutti puolestaan tilanteen, että osaavaa työvoimaa oli joillekin aloille jopa vaikea saada. Tämä saattaa tulevaisuudessa haitata alueen yritys-ten kehittymistä.

Väen väheneminen kunnassa tarkoittaa myös lasten, ja sitä kautta kouluissa oppilasmäärän vähe nemistä. Syyskuussa 2011 Suomussalmen perusopetuksessa oli 847 oppilasta yhteensä seitsemässä koulussa. Ennusteen mukaan vuosina 2012–2013 perusopetuksen oppilasmäärä tulee olemaan noin 793 oppilasta, joka on 54 oppilasta edellisvuotta vähemmän. Oppilasmäärän vähenemisellä on vai kutusta kunnan koulu-verkkoon. Perusopetuksen kouluverkkoa tullaankin sopeuttamaan kunnassa väheneviin oppilasmääriin. Perusopetuksen vuoden 2012 toimintalinjoihin ja päämääriin on kirjattu, että kunnassa lakkautetaan kaksi koulua seitsemästä vuosina 2012 ja 2013. (Suomussalmen talous arvio 2011 ja taloussuunnitelma 2013.)

Myös Kouvolassa on ikäluokkien pienenemisestä johtuen perusopetuksen oppi-lasmäärät olleet las kussa. Perusopetuksen päättävien määrän laskua on kompensoinut sellaisten toisen asteen koulu tukseen yhteishaussa hakevien määrä, jotka ovat jo aiem-min suorittaneet perusopetuksen päättötodistuksen. Vuoden 2011 yhteishaussa heitä oli jopa 25 prosenttia hakijoista, mikä on aina kin osaltaan johtanut siihen, että toisen asteen ammatillisessa koulutuksessa aloituspaikkoja on ollut liian vähän suhteessa hakijoihin nähden. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Väestön vähenemisellä on vaikutuksensa kunnan palveluihin yleisesti, mutta myös koulutuksen ja opetuksen järjestämiseen. Haasteet voidaan nähdä myös mahdollisuuk-sina, kun resursseja jaettaessa joudutaan miettimään miten ne kohdennetaan. Mi ten turvataan opetuksen laatu tai ylipäätään se, että kunta on koulutuksen järjestäjä? Mi-ten mahdollisuudet muut tuvat koulutuksen ja opetuksen järjestämiseen ikääntyvässä kunnassa tai rakenne muutoskunnassa? Millainen strateginen merkitys opetuksella ja koulutuksella on kunnassa, jossa pääasiallisesti on ikäihmisiä. Miten kunta profiloituu ja miten se suuntaa vähiä resurssejaan?

Miten huolehditaan samanaikaisesti ikääntyvien kuntalaisten palvelutarpeista ja houkutellaan lapsi perheitä muuttamaan alueelle pitämällä yllä heille suunnattuja palveluita? Päättäjät joutuvat miet timään lukuisia mahdollisuuksia ja tekemään tässä hetkessä päätöksiä, jolla rakennetaan tulevai suutta. Näin he strategiaa luodessaan ja toteuttaessaan suuntaavat ajattelua kohti tavoiteltavaa päämäärää.

Kouvolassa pyritään hyödyntämään vapaaehtoisesti laaditun vakautusohjelman avulla menosääs töjä, joita syntyy oppilasmäärien vähentyessä. Tämä puolestaan tar-koittaa, että peruskoulujen mää rää on tarkoitus kaupungissa vähentää 1.8.2012 alkaen.

94

ACTA

Myös muita palvelujen tuottamiseen liitty viä palveluverkkomuutoksia ja vaihtoehtoi-sia palvelujen tuottamisentapoja tullaan kaupungin toi mesta tarkastelemaan vuoden 2012 aikana. Miten Kouvolan kaupungin talouskehitys suuntau tuu, on riippuvainen kaupungin kyvystä tehdä palvelutoimintaansa kohdistuvia muutoksia ja toi saalta myös panostuksia, joilla edistetään kaupungin vetovoimaisuutta. (Kouvolan kaupungin tilin päätös 2011) Tiedossa varmasti on, että leikkaukset ja palvelujen karsiminen eivät kuitenkaan edesauta saamaan uusia asukkaita muuttamaan alueelle.

Tampereella puolestaan syntyvyyden kasvu aiheuttaa paineita tällä hetkellä var-haiskasvatuspalveluissa. Siitä huolimatta kaupungin peruskoulujen oppilasmäärä on laskussa. Lukuvuonna 2011–2012 oppilasmäärä väheni edellisestä lukuvuodesta 150 oppilaalla. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,124.) Kaupunki on kin tehnyt päätöksiä kouluverkon karsimiseksi.

Väestönkasvu on palveluille haaste

Oulun kaupungissa palvelujen järjestämisen linjaukset ovat: kuntalaislähtöisyys ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus, yhdenvertaisuus ja laadukkaat palvelut, asukkaiden omavastuu, monipuoliset palve lujen tuottamistavat, monialainen ja moniamma-tillinen yhteistyö. Kuntalaislähtöisyys ja yhteiskun nallinen vaikuttavuus Oulun palvelujen periaatteena tarkoittaa, että palveluja kootaan kuntalais ten näkökulmasta saumattomiksi palveluketjuiksi ja kaupunkiorganisaation näkökulmasta kokonai siksi palveluprosesseiksi. Koko palveluketjun tarkastelu lisää asiakkaan kannalta toiminnan tuloksel lisuutta. Yhdenvertaiset ja laadukkaat palvelut tarkoittavat yhdenvertaisuuden näkökulmasta sitä, että hyväksytään alueiden erilaisuus ja alueella olevat erilaiset tarpeet. Palveluverkon muutokset perustuvat puolestaan strategiassa mainittuihin painopiste-alueisiin, joita ovat ennaltaehkäisevät ja tarkoituksenmukaiset palvelut kuntalaisille. Palveluverkkoratkaisut tullaan päättämään kohdekoh taisesti vähintään kolmeksi vuodeksi (seuraava kausi 2011–2013) talousarvioprosessin yhteydessä. Asukkaiden omavastuu korostaa kuntalaisten itsenäisyyttä, aktiivisuutta ja sitä, että he kantavat edellytystensä mukaista vastuuta toimistaan. Myös yhteisöllisyyteen kannustetaan. Monipuoliset palvelujen tuottamistavat, monialainen ja moniammatillinen yhteistyö tarkoittaa sitä, että kaupun gin palveluiden järjestämisessä huomioidaan saavilla olevat palveluiden tuottajat siten, että palvelut järjestetään kaupungin strategian mukaisesti laadukkaasti ja kokonaistaloudellisesti kustannuste hokkaimmalla tavalla. Kun tar-kastellaan toimintatapoja ydinpalve luiden osalta, voidaan todeta, ettei Oulussa ole merkittävää yksityistä palvelutuotantoa perusopetus- ja lukiopalveluissa. (Ou lun uusi palvelumalli 2020, 12–15.)

Oulu on ollut yksi Suomen nopeimmin kasvavista keskuksista. Kun asukkaita oli vuoden 2000 alussa 117 670, oli niitä kymmenen vuotta myöhemmin 139 133. Vuo-den 2011 lopussa Oulun väkiluku oli 143 858 henkeä (Oulun kaupungin tilinpäätös ja toimintakertomus 2011). Oulu eroaa muista kau pungeista nuoren ikärakenteensa johdosta. Muuttoliike kaupunkiin tuo opiskelijoita sekä töihin tuli joita, ja syntyvyys on alueella perinteisesti korkea. Oululaisten keski-ikä oli vuoden 2011 alussa 37,1 vuotta. Alle kouluikäisten lasten määrä oli vuoden 2011 lopussa 12 900 eli 9 prosenttia asukasmää rästä. Oulussa peruskoulun oppilasmäärän muutokset ennustetaan kasvavan

95


vuonna 2011 yhteensä noin 500 oppilaalla. Lukion oppilasmäärän ennustetaan pysyvän ennallaan, koska oululaisten perus koulunsa päättävien ikäluokkien välillä ei ole suurta eroa vuosina 2011 ja 2013. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 129.)

Myös Aura on kasvava kunta Varsinais-Suomessa hyvien tieyhteyksien varrella. Aurasta on Turkuun matkaa 30 kilometriä, mikä lisää Auran houkuttelevuutta perhei-den muuttokohteena. Väestönkasvu on vaikuttanut palveluja uusinvestointitarpeiden kasvuun. Etenkin lapset ja nuoret lisäävät haas teita ja vaatimuksia päivähoidon ja kou-lupalveluiden järjestämiselle ja toimivalle palveluverkolle. Riittävätkö pienen kunnan omat resurssit vastaamaan kasvavaan palveluiden kysyntään? Jos vastaus on ei, niin mitkä ovat vaihtoehdot? Yhteistyö vai kuntaliitos?

Vantaan väestön arvioidaan kasvavan noin 2200 vuosivauhdilla. Eniten palvelu-jen tarvetta kasvattaa Vantaalla nuorten ikäluokkien kasvu. (Vantaan tasapainotettu strategia, Taloussuunnitelma 2011–2014.) Tampereella syntyi vuonna 2011 jo toisena vuonna peräkkäin yli 2 500 tamperelaista. Määrä on noussut vuosituhannen alusta yli 400 lapsella. Nuorempien ikäluokkien määrän kasvu näkyy myös alakoulujen oppilas-määrissä, sen sijaan yläkoulujen oppilasmäärä on ollut edelleen laskeva. (Tampe reen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 121.) Niukkuutta jaettaessa kuntaorganisaation sisäisen toiminnan kehittäminen on myös kuntalaisten etu. On huomioitava kuitenkin sellaiset toiminnan yleiset peri aatteet, joissa kaikista taloudellisimmat ratkaisut eivät kokonai-suuden kannalta ole aina kannatetta via. Julkisella sektorilla on edelleen perinteisiä tehtäviä, kuten voimavarojen hankintaa ja kohden tamista sekä tuloerojen tasauksesta ja vakaasta kehityksestä huolehtimista. Lisäksi kunnalla on vi ranomaistehtäviä, joi-den yhteensovittaminen ei yksittäisten kuntalaisten tarpeiden tyydytyksen kanssa ole mikään helppo tehtävä, etenkin kun yksittäinen palvelujen käyttäjä ei välttämättä tunne niitä periaatteellisia eroja yksityisen ja julkisen palvelun tuottamisen välillä. (Rajala & Tammi 2009.) Julkishallinnon toiminta ei voi olla ainoastaan ”tuotanto-lähtöistä” palvelujen tarjontaa. Useat julkiset palvelut ovat luonteeltaan sellaisia, että ne edellyttävät kuntalaisten mukanaoloa ja vuorovaikutusta palvelun järjestämisen ja tuotannon prosesseissa. Tästä syystä monet julkisten pal veluiden vaikuttavuustavoitteet voivat toteutua vain, jos kuntalaiset ja muut tärkeät sidosryhmät toimivat tavoitteiden suuntaisesti. (Vakkuri 2009.)

Opetustoimi ja valtion hankerahoitus

Valtio sekä mahdollistaa kuntien toimintaa myöntämällä varoja toimintojen ja palvelui-den kehittä miseen, että myös valvoo, mihin ja miten sen myöntämät varat käytetään. Valtion ohjaus näkyy kuntien erilaisissa hankkeissa. Hankerahoitus on toimialalle ja hankkeen kohteeseen korvamerkittyä. Kaikki tapauskunnat käyttävät hankkeita toimintansa kehittämiseen. Kuntien opetustoimessa hanke rahoituksen avulla on kehitetty niin opetusta kuin opetushenkilöstönkin hyvinvointia ja tehty laatu työtä. Esimerkiksi Oulussa Opetusministeriön myöntämällä erityisavustuksella suunnitellaan ja to teutetaan laatutyön prosessimallia. Kehittämishankkeiden tarkoituksena on vahvis-taa strategisten päämäärien toteutumista. Keskeistä projektitoiminnan kehittämisessä ovat hank keiden talousvaikutukset, hyvien käytäntöjen vakiinnuttaminen, arvioinnin

96

ACTA

ja raportoinnin kehittä minen sekä opetushenkilöstön projektiosaamisen lisääminen. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 134–135.)

Suomussalmella sivistyksen toimialalla oli vuonna 2011 yh teensä 9 hanketta. Projektikaaoksessa on projektiaktiviteetti sellaisella tasolla, jolla on erittäin vaikea hallita sitä, saati edes hahmottaa, millaisia kunnan toimintaan vaikuttavia prosesseja on projektitoiminnassa meneil lään. Kunnan politiikkaa tehdään ja kunnallisia palve-luita tuotetaan lukuisten projektien kautta ta valla, jossa kokonaisuutta ei hallitse enää kukaan. (Haveri, Majoinen & Jäntti 2009, 37.) Lukuisten hankkeiden toteuttaminen on oma haasteellinen projektinsa, joka myös sitoo vähiä resursseja. Ul kopuolinen ra-hoitus houkuttelee kuntia hakemaan hankerahoitusta. Harvassa kunnassa kuitenkaan mietitään, miten paljon hanke myös sitoo resursseja ja luo vain hetkellisiä mahdolli-suuksia, jotka sitten ka toavat hankkeen ja hankerahoituksen päätyttyä. Vain harvat hankkeet jäävät pysyviksi toimintata voiksi, elämään osaksi koulujen ja oppilaitosten arkea. Motiivit kehittämiseen ja oppimiseen ovat haastavia ja pulmallisiakin riippuen siitä, kenen näkökulmasta asiaa katsotaan.

Kolmiportainen tuki

Kesäkuussa 2010 astui voimaan perusopetuslain muutos koskien tuen järjestämistä ja oppilashuol toa. Lakimuutoksen tavoitteena on vahvistaa oppilaan oikeutta saada riittävän varhain ja jousta vasti tukea oppimiselleen opetuksen yhteydessä. Oppilas-huoltoa koskevan sääntömuutoksen tarkoi tus on selkiyttää eri hallinnonalojen am-mattihenkilöiden yhteistyötä oppilashuollossa. Lakimuutos tulee voimaan 1.1.2011 ja oppilashuollon osalta jo 1.8.2010. Lakimuutoksen mukaiset muutokset on tehtävä opetussuunnitelmaan vuosien 2010–2011 aikana. Uudistettu opetussuunnitelma tulee käyttöön vii meistään 1.8.2011. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunni-telma 2012–2013, 129.)

Erityisopetuksen strategian (2007) sekä perusopetuksen laadun kehittämis-toiminnan (2008) myötä on uudistettu oppilaille annettavia tukitoimia siten, että tuen painopistettä on siirretty selkeämmin varhaiseen tukeen ja ennaltaehkäisevään tukeen. Vuoden 2011 voimaan tulleen perusopetuksen la kimuutoksen ja 1.8.2011 voimaan tulleen opetussuunnitelmamuutoksen myötä kunnissa otetaan käyttöön lähikouluperiaate, varhainen puuttuminen sekä kolmiportainen tuki. Lähikou-luperiaatteen mukaisesti jokaisella oppilaalla on oikeus opiskella oman kunnan koulussa. Varhainen puuttuminen ei tarkoita ainoastaan varhaiskasvatuksen, esiopetus- tai al-kuopetusvaiheen varhaista puuttumista, vaan myös koko kouluajan mahdollisimman varhaista puuttumista sellaisiin asioihin, jotka aiheuttavat esteitä lapselle edetä opin-polullaan. Tavoitteena on havaita mahdolli simman varhain tuen tarve sekä järjestää tuki mahdollisimman nopeasti mitä enenevässä määrin yleisellä tasolla. Kolmiportaisen tuen muodot ovat: yleinen tuki, tehostettu tuki sekä erityinen tuki. Yleinen tuki on suunnattu kaikille ja sen tulee olla ensisijainen tuen antamisen ja järjestämisen muo-to. Yleistä tukea tulee antaa oppilaalle heti kun siihen ilmenee tarvetta. Yleisen tuen tukimuo toja ovat: eriyttäminen, joustavat ryhmittelyt, kodin ja koulun yhteistyö, tukiopetus, osa-aikainen erityisopetus, oppilashuollon tuki, oppilaanohjaus, aamu- ja iltapäivätoiminta, apuvälineet, avusta japalvelut ja ohjaus- ja tukipalvelut sekä terapiat

97


ym. koulun toimintaa tukevat asiat, kuten verso, friends, kiva-koulu, kerhotoiminta. Kun tehostetaan yleisen tuen tukimuotoja, pyritään ennalta eh käisemään tehostetun ja erityisen tuen tarvetta. (http://www.peda.net/veraja/ophs/perusopetus/oppimisen_tuki)

Jokaisessa tapauskunnassa keskusteltiin kolmiportaisen tuen järjestämisestä. Suo-mussalmen sivis tyslautakunnan toiminnallisena päämääränä vuonna 2012 on mainittu, että kaikissa kouluissa on otettu käyttöön 3-portaisen tuen malli, laatukäsikirja on valmis ja aamu- ja iltapäivätoiminta on osa koulupäi vää. Kouvolan opetus- ja kasva-tuslautakunta hyväksyi opetuksen, koulutuksen ja varhaiskasvatuksen sekä kasvun ja oppimisen tukipalveluihin liittyen perusopetuksen opetussuunnitelman muutoksen tuen kolmiportaisesta käyttöönotosta. Esi- ja perusopetuksen opetussuunnitelmien perusteet huomioivat erityisen tuen tarpeet ja niihin vastaamisen. Näin pyritään var-mistamaan yhteys myös varhaiskasva tuksen ja toisen asteen kanssa lapsen saaman tuen varmistamiseksi. Tätä tavoitetta edistää myös lautakunnan syksyllä 2010 hyväksymä psykososiaaliselle oppilashuollolle laadittu kehittämissuunni telma, jonka täytäntöönpa-noon liittyy muun muassa koulupsyykkaritoiminnan jatkaminen hankkeen päätyttyä. Koulutustakuu on turvannut hyvin Kouvolassa oppilaiden jälkiohjausprosessin, ja perus opetuksen vuonna 2011 päättäneet ovat päässeet tarvittaessa eriasteisten toimen-piteiden piiriin. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.) Myös Tampereella kehitetään lasten ja nuorten palveluita ennaltaehkäisevällä työotteella, mikä on tarkoittanut muun muassa, että Lasten ja nuorten kasvun tukemisen ydinprosessille asetettiin tavoitteeksi vuodella 2011 perusopetuksen ja neuvola- ja ter veydenhuoltopalvelujen kehittäminen vastaamaan uuden lain ja asetuksen vaatimuksia. (Tampe reen kaupunki, Tilinpäätös 2011,121.)

Vantaa on ollut edelläkävijä oppimisen tuen toimintojen kehittämisessä. Näistä tukitoiminnoista käytetään käsitettä TEHO-kehittämistoiminta, joka pitää sisällään neljä painopistettä, jotka ovat: yleisen, tehostetun ja erityisen tuen rakenteiden toi-mintamuotojen ja menetelmien kehittäminen, pedagoginen kehittäminen ja henki-löstön osaamisen vahvistaminen, opetuksen siirtymävaiheiden hyvät käytänteet sekä alueellinen toiminta. Oppimisen tuen järjestämisessä on huomioitu joustavuus, lähipalveluperiaate ja alueellinen periaate. Tätä toimintaa vahvistetaan alueellisella toiminnalla, joka pitää sisällään aluerehtorijärjestelmän, alueelliset oppilashuoltoryh-mät, oppimisen tukipalveluiden aluekoordinointi- ja konsultaatiojärjestelmän sekä kieli- ja kulttuuriryhmien aluekoordinointi- ja konsultointijärjestelmän. (http://www.edu.vantaa.fi/teho/?page_id=6 )

5.2.2 Kuntien ohjaus- ja johtamisjärjestelmiin liittyvät muutospaineet

On kuntia, jotka uudistavat vauhdilla toimintaansa ja vastaavat näin menestystekijöiden muuttumi seen. Paradoksaalista tässä tilanteessa on se, että kuntien on tehtävä aikai-sempaa suurempia stra tegisia valintoja, kuten kuntaliitos tai palveluiden uudenlaiset järjestämistavat, mutta näiden päätös ten seurauksia on entistä vaikeampaa ennakoida. Kunnallishallinnon ja sen rakenteiden muutos on luonnollista. Yhteiskunnan muut-tuessa myös kuntien on uudistettava toimintaansa, ja tässä muutoksessa voivat myös kuntarajat muuttua. Rakenteellinen uudistaminen on osa kuntien kehittämistä ja

98

ACTA

muu tosta. (Haveri, Majoinen & Jäntti 2009, 30.)

Kuntaliitoksia ja erilaisia toimintamalleja

Tapauskunnista Kouvolassa on tehty kuntaliitos vuoden 2009 alussa ja Oulussa kun-taliitos tullaan te kemään vuoden 2013 alussa. Oulussa siirtymäkauden strategiana on toiminut yhdistymissopimus. Uuden Oulun perustamisen myötä myös hallintoa uudistetaan muun muassa siten, että hallinto siir tyy vanhoista hallintokunnista pro-sessiajatteluun, esimerkkinä perustettava sivistys- ja kulttuuripro sessi, joka sisältää opetustoimen, päivähoidon, kulttuuritoimen ja nuoriso- sekä liikuntatoimen. Syyt muutokseen ovat osittain liitettävissä tulevaan kuntaliitokseen, osittain hallinto-organisaation uudistamistarpeeseen.

Suomussalmi on ollut vuodesta 2005 Kainuun hallintokuntakokei lussa, joka päättyy vuoden 2012 lopussa. Yhdistymisselvitys Auran ja Pöytyän yhdistämisestä yhdeksi kunnaksi nimeltään Auranmaa on aloi tettu vuoden 2012 alussa. Auran kun-nan haastatteluissa tuotiin esiin myös, miten laajemminkin vaikuttaa se, että kunnan lähialueella tapahtuu kuntaliitoksia, jotka osaltaan saattavat joko avata tai sulkea mahdollisuuksia tehdä kuntien välistä yhteistyötä.

Kunnat seuraavat myös koko ajan valtion toimia liittyen kuntien ja alueiden elinvoimaisuuden säilyt tämiseksi sekä sitä mitä muissa kunnissa tapahtuu.

”Mun mielestä ainakin isoissa kaupungeissa tää kuntaliitoskeskustelu…saa nyt nähdä kun se tulee joulukuun aikana tästä koko rakenteesta mitä koko hallitus juonii. Niin nää ajatustaustat näissä isoissa kaupungeissa on samantyyppiset. Ei ne kauheesti eroa jos lähtee tämmöisestä ongelma-ajattelusta niin ne koetaan hyvin samantyyppisesti ja ratkaisumallit ovat hyvin samantyyppisiä. Niissä on pelkkiä nyanssieroja….”

Tilaaja-tuottajamallia moneen tapaan

Tampereella, Oulussa ja Kouvolassa toteutetaan tilaaja-tuottajamallia. Kyse ei ole yhdestä ja sa masta mallista, vaan ennemminkin kyse on toimintatavasta, jota kunnat voivat toteuttaa tavallaan. Tampereen kaupunki on edelläkävijä kuntien toimintamallien kehittämisessä. Uudistumisella vasta taan toimintaympäristön kasvaviin haasteisiin, kuten palvelutarpeiden muutoksiin ja taloudellisen liikkumavaran kapenemiseen. Tampere siirtyi pormestarimalliin vuonna 2007. Muutoksella pyritään siihen, että kaupungin johtamisella on tunnistettavat kasvot ja päätöksenteon lisäksi myös asioiden valmistelu on demokraattisesti johdettua. Tampereella palvelut järjestetään kaupunki-laisten tarpeista lähtien tilaajien ja tuottajien yhteistyöllä ja toimintamallia tukevalla organisaatiolla. Palve luiden järjestämisellä tavoitellaan vaikuttavuutta, monipuolisuutta ja taloudellisuutta. Kaupunkilai silla on aktiivinen rooli palveluja kehitettäessä ja heitä kuullaan myös palvelujen käyttäjinä. (Tampere toimii 2011.) Tilaaja-tuottajamalli edellyttää johtamiseen uudenlaista laajaa ja kokonaisvaltaista näke mystä.

Palvelujen uudet tuotantotavat edellyttävät palveluja tilaavien yksiköiden erottamista niitä tuotta vista yksiköistä. Palvelujen järjestämisestä vastaavat tilaajat muodostuvat lautakunnista, joita asioita valmisteleva virkakoneisto tukee. Palvelujen

99


tuottamisesta huolehtivat puolestaan johtokunnat, jotka nekin ovat luottamuselimiä. Myös johtokunnilla on apunaan virkakoneisto. Palvelujen tuottajat työskentelevät lähellä asiakkaita eli kaupunkilaisia. Ne keskittyvät tarjoamaan palveluja, kehittä mään palvelutuotteita ja tehostamaan toimintaansa. Palvelujen tilaajayksiköiden tehtävänä on sel vittää millaisia palveluita kaupunkilaiset tarvitsevat ja mistä ne edullisimmin voi hankkia. (Tampere toimii 2011.) Kaupunkistrategia suhteutuu tässä tilaajan ja tuo-tannon osalta siten, että molemmilla osapuolilla on oma strategiansa, jotka perustuvat kaupunkistrategiaan.

” Tampereellahan meillä on strategian nimellä se tilaajan, tai valtuuston, koko kaupunkia koskeva strategia ja sit ten tilaajalautakunnan strategia, joka pohjautuu siihen kaupunkistrategiaan. Ja sitten tuotannolla oma strategiansa, joka pohjautuu kaupunkistrategiaan ja tilaajan strategiaan. Eli se on tavallaan se sen nimi voisi olla jotain muuta kuin strategia, mutta sitä pidetään semmoisena arvonimena ja mikä tietysti tuo sille sitä arvostusta. Sen tarkoitus on konkretisoida, eli tuoda käytäntöön kehittämisajatuksina ne, mitä meiltä edellytetään”

Oulussa sen sijaa tilaaja-tuottajamalli on toteutettu hyvin kevyesti. Hallinto on kevyt verrattuna pe rinteiseen tilaaja-tuottajamalliin. Oulun tilaaja-tuottajamallin jatko ja toteutustapa tulee ratkeamaan kuntaliitoksen astuttua voimaan vuoden 2013 alussa. Oulussa on palveluiden järjestäminen liitetty elämänkaarimalliin, jota myös Kouvola suunnittelee ottavansa käyttöön. Kouvolassa tilaaja-tuotta jamalli otettiin käyttöön kuntaliitoksen myötä vuonna 2009.

Tilaaja-tuottajamalli on kaupungin tilaaja- ja tuottajaorganisaatioiden välinen yhteistoimintajärjes telmä, jonka tavoitteena on turvata mahdollisimman laadukkaat ja tehokkaat palvelut kaupungin rahoitusresurssien puitteissa. (Kouvolan kaupungin hallintosääntö). Kouvolan kaupunki jatkoi vuonna 2011 uuden palveluorganisaation suunnittelua ja rakentamista valtuuston 30.8.2010 pää töksen mukaisesti. Uusi orga-nisaatio käsittää kolme toimialaa: hyvinvointipalvelut, kon sernipalvelut ja kaupunki-kehityksen toimialat. Sivistys- ja perusturva kuuluvat samaan toimialaan muodostaen hyvinvointipalvelut. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Tilaaja-tuottaja-toimintavasta ollaan lyhyen kokeilukauden jälkeen luopumassa. Uuden palveluorga nisaation perusrakenne on hyväksytty kaupunginvaltuustossa 30.8.2010 ja se on otettu vähitellen vaiheittain käyttöön 1.1.2011 alkaen niin, että se on kokonaisuudessaan voimassa vuoden 2013 alusta lähtien, jolloin myös uusi luot-tamushenkilöorganisaatio otetaan käyttöön. Kouvolassa ti laajan ja tuotannon tehtävät oli haastatteluja tehtäessä jaettu sivistystoimessa seuraavanlaisesti:

”… Me ollaan jaettu se vastuu niin, että tuotannolla on ihan selvästi se oman tuo-tannon sisäinen kehittäminen ja tilaajalla taas kehittämishankkeet sitten taas liittyy siihen, että on tähän vaikuttavuuteen ja toimintaympäristöön ja asiakkuuteen liittyvää kehittämistä. Mutta meillä menee kaiken kaikkiaan meidän tuottajan ja tilaajan tehtävät menee vähän limittäin lomittain. Meillä tää on hirveen nuori järjestelmä ja sitten me ollaan tehty jo periaatepäätös, että me tullaan tästä 13 vuoden alusta

100

ACTA

luopumaan kun uusi organisaatio astuu voimaan, niin ei ehkä panosteta tähän niin paljon. Sopimusohjausta kehitetään, mutta tilaaja-tuottaja-asetelmaan ei pa nosteta.”

Vaikka tilaaja-tuottajamallista ollaan kuntaliitoksen jälkeen Kouvolan kaupunki-organisaatiossa luo pumassa, jää sopimusohjaus osaksi uutta prosessiorganisaation toimintamallia.

Kainuun maakuntayhtymän purkaminen – ja siitä aiheutuva epätietoisuus palvelujen tuottamisen suhteen ja taloudelliset menetykset

Kainuun maakunta -kuntayhtymä tuottaa Hyrynsalmen, Kajaanin, Kuhmon, Palta-mon, Puolangan, Ristijärven, Sotkamon sekä Suomussalmen kuntien osalta sosiaali- ja terveydenhuollon, toisen as teen koulutuksen, Kainuun keskussairaalan ja entisen Kainuun liiton palvelut. Vaalan kunnan osalta se vastaa vain alueidenkäyttö- ja hanketoimialasta sekä aluekehitykseen liittyvistä asioista. Maa kunta järjestää kaikki sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut lukuun ottamatta lasten päivähoitoa. Maakunta vastaa myös nuorten ja aikuisten ammatillisesta koulutuksesta sekä lukiokoulutuksesta. Työntekijöitä Kainuun maakunnan palveluksessa on noin 3800 henkilöä. (http://maakunta.kainuu.fi/kuntayhtyma-info).

Eduskunta sääti lain helmikuussa vuonna 2003 Kainuun hallintokokeilusta, jonka tarkoituksena on ollut saada tietoa maakunnallisen itsehallinnon vahvistamisesta ja sen vaikutuksista maakunnan kehittä miseen, peruspalvelujen järjestämiseen, kansalaisten osallistumiseen sekä maakunnan ja valtion keskushallinnon suhteesta ja kuntien ja valtion aluehallinnon toiminnasta. Lain mukaan maakunta huolehtii niistä sosiaali- ja terveydenhuollon sekä osin opetustoimen tehtävistä, jotka ovat ennen olleet enim-mäkseen yksittäisten kuntien vastuulla. Maakunta vastaa myös maakunnan yleisestä elinkeinopolitiikasta sekä maakunnan suunnittelusta ja Kainuun alueen kehittämi-sestä. Kokeilun tar koitus on turvata eri kunnissa asuvien kansalaisten yhdenvertaiset mahdollisuudet saada julkisia pe ruspalveluja. Kokeilun tavoitteena on ollut Kainuun alueen kehityksen edistäminen ja vahvistaminen maakunnallista itsehallintoa ja kuntien välistä yhteistyötä lisäämällä. Maakunnallinen päätöksenteko on koottu yhteen päätök-sentekoelimeen, jonka tavoitteena on ollut Kainuun sosiaalisten ja yhteis kunnallisten ongelmien ratkaiseminen. Päätöksenteon ja kunnallisten peruspalvelujen rahoituksen kokoamisella on pyritty turvaamaan palvelujen laatu ja saatavuus koko Kainuussa huo-limatta väes töennusteiden toteutumisesta. Hallintokokeilu on alkanut vuoden 2005 alussa ja se päättyy vuoden 2012 lopussa. (http://maakunta.kainuu.fi/hallintokokeilu) Kainuun maakuntayhtymään liitettiin hallin tokokeilun alkaessa vuonna 2005 Kainuun sairaanhoitopiiri- ja erityishuoltopiirin kuntayhtymä sekä Kainuun liitto.

Hallintokokeilulain tavoitteena on ollut antaa maakunnalle vastuuta oman alu-eensa kehittämisestä. Kansanvaltaisesti valittu Manner-Suomen maakuntavaltuusto sai ensimmäistä kertaa Suomen histo riassa perinteisesti valtion keskushallinnolle ja niiden alueellisille toimijoille (TE -keskus, tiepiiri, lää ninhallitus, metsäkeskus ja ympäristö-keskus) kuulunutta päätös- ja ohjausvaltaa. Maakuntahallinto päättää kokeilukauden voimavarojen jaosta valtion tulo- ja menoarviossa olevan Kainuun kehittä misrahan

101


osalta (em. toimijoiden rahavirroista). Hallintokuntakokeilussa kuntien vastuulla ollut hyvinvointipolitiikka siirretään maakunnalle, jotta maakunnan asukkaille voitaisiin turvata tasavertaiset palvelut. Tällöin kokeiluun osallistuneiden kuntien päätösvallasta ja palvelutuotannosta poistuu sosiaali- ja tervey denhuolto lähes kokonaan sekä lukio- ja ammatillinen koulutus. Vastuu palveluista siirtyy maakun nalle, mutta palveluiden rahoittaminen jää kunnille. (http://maakunta.kainuu.fi/hallintokokeilu)

Kainuun alueen hallintokokeilu on perusteltu alueen kuntien samankaltaisilla ongelmilla, joita ovat: asukasluvun lasku, ikärakenteen vanheneminen, yritystoimin-nan supistuminen, työpaikkojen vähe neminen ja kuntatalouden heikkeneminen. Myöskään yksittäisten kuntien hallinto- ja budjettiraken teet eivät riittävästi tukeneet isojen ja vaikuttavien elinkeino- ja yrityselämän kehittämishankkeiden aikaansaamista maakunnassa. Lisäksi Kainuun katsottiin olevan sopivankokoinen alue uudenlaisten hallinto- ja rahoitusrakenteiden kokeiluun. (http://maakunta.kainuu.fi/hallintokokeilu)

Opetustoimen osalta maakunta järjestää lukiokoulutusta, ammatillista koulutusta ja ammatillista ai kuiskoulutusta. Lukiokoulutus ja ammatillinen koulutus järjestetään hallintokokeilulain 22 §:n mu kaisesti. Hallintokokeilua perusteltiin toisen asteen kou-lutuksen osalta sillä, että koulutuksen järjes täjinä toimi useita, erillisiä pieniä yksiköitä. Kokonaisvaltaisemman koulutuksen suunnittelun nähtiin sitä vas toin ottavan parem-min huomioon Kainuun nykyisen väestöpohjan, alueella tapahtuvan muuttoliik keen sekä väestön ikääntymisen. Maakunnallisen kokonaisuuden nähtiin lisäksi turvaavan pitkällä aikavälillä opiskelijoille laadukkaat ja monipuoliset koulutusmahdollisuudet sekä parantavan myös luki oiden ja muiden oppilaitosten edellytyksiä kehittää toimin-taansa ja tehdä yhteistyötä. Myös yhteis toiminta koulutuksen, elinkeino- ja muun työelämän kanssa koettiin parantuvan koulutuksen kes kittämisellä yhdelle koulutuksen järjestäjälle. Myös koulutuksen suuntaaminen alueen tarpeiden mukaiseksi katsottiin helpottuvan.

Vuoden 2012 lopussa päättyvän Kainuun maakunta -kuntayhtymä jättää Suomus-salmen kunnalle mitä todennäköisemmin alijäämävastuuta vuonna 2012. Pahimmassa tapauksessa Suomussalmen osalta alijäämän arvioidaan olevan 2–2,5 miljoonaa euroa, minkä lisäksi Kainuun maakunta -kun tayhtymän purku aiheuttaa ylimääräisiä kuluja kaikille kunnille. Talouden tasapaino edellyttää kunnalta toimintamenojen ja toimin-tarakenteiden jatkuvaa tarkastelua. (Suomussalmen kunnan tilinpäätös ja toiminta-kertomus 201.) Kainuun maakunta-kuntayhtymän purkaminen tulee vaikuttamaan myös palvelujen järjestämiseen alueella. Suomussalmen kunta joutuu organisoimaan toimintansa monelta osin uudelleen 1.1.2013 alkaen. Kysymyksiä herättää ainakin se, palaako lukiokoulutus järjestettäväksi jatkossa kunnan toimintana? Entä mikä on ammatillisen koulutuksen laita kunnassa?

Yhteistyötä tehdään oman palvelutuotannon sisällä ja alueellisesti

Kunnissa tehdään yhteistyötä oman palvelutuotannon sisällä. Yhteistyön tekeminen on luontevaa etenkin lapsille ja nuorille tarkoitettujen palvelujen kesken. Tätä korostettiin kaikissa tutkimus kunnissa. Pienessä kunnassa yhteistyö myös muiden kunnan toimi-joiden, kuten yhdistysten ja järjes töjen kesken on toimivaa ja sitä arvostetaan. Arjessa tehtävän yhteistyön lisäksi on kunnissa haluttu myös kirjata yhteistyön tekeminen

102

ACTA

kuntaorganisaatiossa yhdeksi kehittämisen kohteeksi. Oulussa tämä on kirjattu muun muassa siten, että yhteistyötä kehitetään edelleen varhaiskasvatuksen, nuo risotyön, kirjastojen ja liikuntatoimen kanssa siten, että asiakkaan näkökulmasta syntyy ehyt ja jous tava palvelujen kokonaisuus. Tämä on myös kouluverkon kehittämisen tavoite. Yhteistyötä toimin tatapana ja siihen liittyviä prosesseja kehitettäessä huomioidaan myös haasteet, jotka Oulun laaje neminen synnyttää (Oulun uusi palvelumalli 2020, 25.) Konkreettisemmin yhteistyö oman palvelu tuotannon kesken todetaan vuoden 2011 talousarviossa, jossa mainitaan, että yhteistyötä tiiviste tään opetustoimen, päi-vähoidon sekä nuorisotoimen kanssa tehostamalla tilojen ja henkilöstön yhteis käyttöä ja kehittämällä palveluita aluemallin mukaan. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja talous suunnitelma 2012–2013, 134–135.)

Kouvolan opetus- ja kasvatuslautakunta on hyväksynyt perusopetuksen ope-tussuunnitelman muutoksen kolmiportaisen tuen käyttöönotosta. Esi- ja perus-opetuksen opetussuunnitelmien perusteet huomioivat näin erityisen tuen tarpeet ja niihin vastaamisen. Kouvolan kaupungissa pyritään näin varmistamaan yhteys myös varhaiskasvatuksen ja toisen asteen kanssa lapsen saaman tuen varmistamiseksi. Tätä edistää lisäksi lautakunnan syksyllä 2010 hyväksymä psykososiaaliselle oppilashuollolle laadittu ke hittämissuunnitelma, jonka täytäntöönpanoon liittyy muun muassa kou-lupsyykkaritoiminnan jatka minen hankkeen päätyttyä. Koulutustakuu on turvannut oppilaiden jälkiohjausprosessin ja perusopetuksen 2011 päättäneet ovat päässeet tar-vittaessa eriasteisten toimenpiteiden piiriin. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Erilaiset valtakunnan tasolla laaditut ohjelmat ja hankkeet vastuineen ja velvoit-teineen vyörytetään kunnille, joista ne koettavat selvitä alueellisen toimintapolitiikan voimin. Yksi selviytymisen tapa kunnilla on ollut kuntien välinen yhteistyö ja alueel-linen verkostoituminen. Nämä alueelliset verkostot jalkaut tavat vastuuta ja hajautta-vat päätöksentekoa toiminnan perustuessa suunnitelmalliseen vuorovai kutukseen ja vastuun jakamiseen itsenäisten toimijoiden välillä byrokraattisten määräyssuhteiden sijasta. (Stoker 2006; Eriksson 2010.) Yhteistyötä tehdään tapauskunnissa myös alu-eellisesti. Suo mussalmi tekee yhteistyötä lasten ja nuorten hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen eteen Kainuun maakunta kuntayhtymän kanssa. Kainuun kunnat ovat tehneet Kainuun maakuntahallinnon kanssa yhdessä Kainuun lasten ja nuorten hy-vinvointisuunnitelman. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.) Loimaan seutukunnan kouluhallinnon viranhaltijat organisoivat systemaat tista yhteistyötä, jossa Auran kunta on mukana. Samalla rakennetaan yhteistyötä lähinnä Salon alu een kanssa. Osana Paras-hankkeen kaupunkiseudun yhteistyötä Aura osallistuu myös Turun seudun opetustoimen foorumin (TSO) työskentelyyn. (Auran kunnan taloussuunnitelma 2011–2013.)

Turun seudun opetustoimen foorumi on kirjannut omaan laatutyöhönsä liittyen johtamisen osalta muun muassa, että ”kuntien perusopetuksen suunnitelmat kytkey-tyvät kuntien omiin strategioihin sekä perusopetuksen arvopohjaan. Opetuksen jär-jestäjä ja koulujen henkilöstö ovat sitoutuneet strategioiden toteuttamiseen. Toimintaa seurataan ja arvioidaan vahvuuksien ja kehittämiskohtei den tunnistamiseksi. Johdon tehtävänä on huolehtia, että henkilöstö on tietoinen kunnallisesta, seudullisesta ja valtakunnallisesta strategiatyöstä, opetussektorin tavoitteista, kehittämisen linjauk sista

103


ja kulloinkin ajankohtaisista käytännön asioista. Opetuksen järjestäjän toiminta- ja taloussuun nitelma pohjautuvat strategioihin. Koulut tutustuvat suunnitelmallisesti alueen muiden koulujen toimintaan. Yksiköt ovat kirjanneet strategioihin perustuvat toimintaajatukset ja käytänteet luku vuosisuunnitelmaan. Henkilöstö on tietoinen ja sitoutunut strategioihin ja toimintasuunnitelmiin, joihin heidät on perehdytetty. Henkilöstö osallistuu strategiatyöhön.”

Oulun seudun kaupunkiseutusuunnitelmassa on asetettu tavoitteeksi perus-opetuspalvelujen siirtä minen koko seutukunnan käsittävälle yhteistoiminta-alueelle, jolloin kuntalaiset voivat tulevaisuu dessa vapaasti käyttää opetuspalveluja kuntarajoista riippumatta. Oulun seudun palvelustrategian mukaan palveluja järjestetään kuntara-joista riippumatta. Palvelurakenteita ja tilaaja-tuottajamallia kehitetään seudullisena toimintatapana. Oulun seudun palvelustrategian strategisena linjauksena on, että asukkaat ja kunnat tiedostavat seudullisten palvelujen mahdollisuudet. Seudullisella palve lutuotannolla pyritään turvaamaan palvelut seudun kasvavalle väestölle ja kysyn-nälle. Palvelustrate gian mukaan seudullisesti tuotettujen palveluiden tuottavuuden on oltava yhtä hyvä kuin kuntien erikseen tuottamien palvelujen. (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009, 29–30.) Oulun kaupungin seu tuyhteistyön osalta tuleva kuntaliitos tulee muuttamaan seutuyhteistyön rakennetta, koska uuteen Ouluun liittyvät kunnat ovat seutuyhteistyökuntia. Jatkossa seutuyhteistyön rakenne ja toimintatavat tuleekin kaupungin suunnitella uudelleen. Oulun opetustoimi on valmis tellut yhdessä seudun lukio-opetusta järjestettävien kuntien kanssa lukiokoulutuksen järjestämisen osana tulevan uuden Oulun kaupungin opetustoimen organisaatiota lukuvuoden 2012–2013 alusta lähtien. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 129.)

Verkostojen luominen ja yhteistyön tekeminen on kirjattu usein myös kuntastra-tegiaan ja sitä pide tään yhtenä merkittävänä strategisen johtamisen muotona. Aina yhteistyön tekeminen ei kuiten kaan ole kovin yksiselitteistä. Joskus saattaa käydä myös niin, että kunta toimivien palveluidensa kanssa käpertyy itseensä ja vähentää yhteistyötä ympärillä olevien kuntien kanssa, koska ei pidä sitä itsensä kannalta tarpeellisena.

Organisaation muutoksissa myös johtamista tarkastellaan ja uudelleen järjestellään. Johtamisjärjes telmiä kehitetään kunnissa hallintoa kehittämällä. Esimiestyön ja johta-misen tavoittelemien, tulok sellisen toiminnan ja työyhteisöjen hyvinvoinnin haasteina ovat strategian jalkauttaminen, muutos ten läpiviennin onnistuminen, toimintatapojen kehittäminen edelleen, vuorovaikutustavat, kehitys keskustelujen läpikäyminen, työ-yhteisöjen ongelmatilanteiden läpikäyminen ja henkilöstön työmoti vaation ja työhy-vinvoinnin tukeminen. Näihin ovat Oulun kaupungin esimiehet ja johtajat saaneet koulutusta. (Oulun henkilöstöraportti 2010, 16.)

Oulun johtamisjärjestelmän kehittäminen nivoutuu ydinkunta-palvelukunta mallin loppuunsaatta miseen, jonka keskeiset tavoitteet vuonna 2010–2011 ovat seuraa-vanlaiset: Tilaajavirasto ja kes kushallinto yhdistetään keskenään. Tällä toimenpiteellä tavoitellaan työ- ja prosessihallinnon kehit tämistä, yhteisiä tukipalveluja ja kehittämis-toimintaa, päällekkäisyyksien purkamista hallinnossa, yh teisten tilaratkaisujen myötä toiminnan tehostamista, eläköitymisen hyödyntämistä, johtamisen pa rantamista ja työyhteisön hyvinvoinnin varmistamista. Lisäksi tavoitteena on palvelutoiminnan

104

ACTA

or ganisoinnin päivittäminen. Edellä mainituilla toimenpiteillä tavoitellaan Oulun kaupungissa 30 pro sentin rakenteellista toiminnan tehostamista viiden vuoden aikana. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 10.)

Uuden Oulun kaupungin organisoinnissa muutettiin vuoden 2012 alussa joh-tamisjärjestelmiä jälleen siten, että kulttuuri- ja liikuntajohtajalle määriteltiin omat vastuualueet ja molempien hallinnollisena esimiehenä toimii jatkossa sivistys- ja kult-tuurijohtaja. Uuden johtamisjärjestelmän myötä tullaan siirtymään entisestä virasto-organisaatiosta prosessiorganisaatioon, jossa palvelut on koottu suu remmiksi palvelu-kokonaisuuksiksi. Samanaikaisesti myös konsernipalveluiden, entisen keskushallin non, rakennetta muutettiin. Kokonaisuudessaan uuden Oulun kaupungin henkilöstömäärän arvioi daan kasvavan noin 3 000:lla vajaaseen 13 000 työntekijään. Pääprosesseihin on perustettu uudet prosessien johtajien virat. Konsernipalveluiden uudelleenorganisoin-nissa on perustettu hallintojoh tajan virka sekä palvelualueiden johtajien virat. Lisäksi prosessien muodostamisen ja konsernipalve luiden uudistamisen yhteydessä on valittu myös useita muita viranhaltijoita. Kaupunginvaltuuston päätös 15.6.2009 linjaa, että keskushallinto- ja tilaajaorganisaatiot yhdistetään yhdeksi palvelujen järjestämisyksi-köksi, millä haetaan tuottavuutta. Yhdistymisen tuottotavoitteeksi on asetettu kolme-kymmentä prosenttia viiden vuoden aikana. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 4–5.)

Väliportaalla on monta nimeä – Yhdysrehtorit, aluerehtorit, aluejohtajat

Oulussa heitä nimitetään yhdysrehtoreiksi, Kouvolassa ja Vantaalla aluerehtoreiksi ja Tampereella aluejohtajiksi. He työskentelevät ylempien viranhaltijoiden ja rehtorien välimaastossa. Valta ja vas tuu vaihtelevat kunnittain. Jokaisessa kaupungissa toiminta on rakennettu kaupungin toimintoja palvelevaksi ja vastuut ja toimenkuvat vaihtele-vat. Tampereella on käytössä kolmen alueen aluemalli, ja alueita johtavat aluejohtajat. Aluemallin tar koituksena on selkiyttää myös viranhaltijoiden toimintalinjoja ja pää-töksentekoa. Myös Oulussa Kouvolassa ja Vantaalla on perusopetus jaettu alueisiin. Oulussa oppilasalueita on kahdeksan ja käytössä yhdysrehtorijärjestelmä. Alueellisella hallintomallilla ja yhtenäisellä perus koululla Oulussa tavoitellaan etuja, jotka näky-vät yhdenmukaisina toimintatapoina, tasakokoisina oppilasryhminä oppilasalueen kouluissa sekä parempana tuottavuutena. (Oulun kaupungin talous arvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 136.) Yhdys- ja aluerehtoreilla on kouluissaan yleensä virka-apulaisrehtori, joka avustaa ja toimii koulussa sekä on rehtorin työparina.

”Ne ovat vähän kuin aluerehtoreita, mutta tässä järjestelmässä niillä ei ole esimies-asemaa reihtoreiden nähden. Meillä on ensi viikolla verkostossa Helsingissä kokous, missä me ollaan vertailtu ja benchmarkattu tai näitä järjestelmiä minkälaisia yhdys- ja aluerehtorijärjestelmiä on, niin meillä ei ole tässä hallinnollisessa järjestelmässä ole päästy eikä ole varsinkaan rehtoritasolla haluttukaan, sitä jotenkin kammoksutaan. Mutta meillä alkaa olla perusopetuksessa aika paljon sellaisia alueellisesti koordinoi-tavia juttuja. Siihen olisi hirveen luontevaa myös laittaa se budjetti sinne missä on se budjetti vastuu, missä on ne asiantuntijat, jotka osaavat sitä käyttää. Nyt on ihan turhaa sitä vanhaa kulttuuria, että esimerkiksi nää aluerehtorit laittavat johtoryhmistä tänne anomuksia tai pitävät ideapapereita ja tuota sitten niin kuin heillä on hyviä

105


ideoita ikään kuin sellaiseen vanhaan virastokulttuuriin, että perusopetusjohtajalle, että olisiko tämmöiseen rahaa. Vaikka on yhdessä sovittu, että palvelujen järjestämiseen varatut rahat ja tuotteistamiseen varatut rahat niin paljon kuin mahdol lista laitetaan sinne kouluille ja opettajat ovat asiantuntijoita ja voivat käyttää. Jostain syystä aika ei ole vielä kypsä sille…”

Kunnat kartuttavat johtajiensa ja rehtoriensa tehtävänkuvia

Tehtävänkuvat ovat laajentuneet kun kuntaorganisaatiossa haetaan säästökohteita. Pienissä kun nissa ylempien viranhaltijoiden tehtävänkuvat karttuvat erillisistä työ-tehtävistä, joita yhdistellään säästöjen toivossa. Kunnissa ja etenkin pienissä kunnissa myös viranhaltijoiden toimenkuvat ovat tarkastelun alla kun mietitään toiminnallisia ja taloudellisia resursseja. Suomussalmen kunnassa sivistysjohtajan tehtä vään lisättiin perusopetuksen päällikön tehtävät. Samalla kuitenkin sivistysjohtajan tehtävistä pois-tettiin Kianta-Opiston rehtorin tehtävät. Järjestely oli sivistyspalveluiden johtamisjär-jestelmän muutosta, joka mahdollistui perusopetuksen päällikön jäädessä eläkkeelle 2011 alkuvuodesta. (Suomussalmen kunnan Tilinpäätös ja Toimintakertomus 2011.) Myös Auran kunnan yleisiin kehit tämistavoitteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin on kirjattu, että Auran kouluhallinnon hoitaa yhtenäiskoulun rehtori, joka toimii myös sivistystoimen toimialapäällikkönä sekä esittelijänä ja sihteerinä sivistyslautakunnassa. Sivistystoimen toimialapäällikön tehtävien vastuualue on koulu toimi, vapaa-aikatoimi ja kirjastotoimi.

Sivistyslautakunnan kesällä 2007 tekemän päätöksen perusteella tehtävät on yhdistetty hallinnollisesti siten, että Kirkonkulman koulun rehtorin hallinnolliset tehtävät on siirretty yhtenäiskoulun rehtorin tehtäviin. (Auran kunnan taloussuun-nitelma 2011–2013). Auran yhtenäiskoulussa tehtäviä jakaa apulaisrehtori, jolla on omat toimenkuvansa mukaiset työtehtävät. Haastatteluhetkellä Auran yhte näiskoulussa oli opettajia 30 ja oppilaita 403, ja Kirkonkulman koulussa kolme opettajaa ja 52 oppi lasta. Mikäli tulevaisuudessa suunnitelmat Auran kunnassa toteutuvat siirtyy päivähoito sivistystoi meen alaisuuteen, mikä puolestaan mahdollistaisi päätoimisen sivistysjohtajan palkkaamisen kun taan.

Yhden ihmisen työtehtävien laajentaminen etenkin pienessä organisaatiossa on riski, joka tutkimuskunnissa on tunnistettu. Myös suuremmissa kaupungeissa oli viranhaltijoi den tehtäviä uudelleenjärjestelty siten, ettei sijaisia poissaolevan viran-haltijan tilalle tarvinnut ottaa. Suuremmissa tutkimuskaupungeissa myös rehtorin tehtäviä on saatettu laajentaa säästöjen toivossa siten, että hänellä on johdettavanaan useampi koulu.

”No se on tullut näiden hallinnollisten yhistämisten myötä, ja sitä on tullut. Minusta se on nyt tämän valtuustokauden ai kana tullut osana näitä säästöjä, mutta mää pikkusen kyynisesti suhtaudun ja ehkä numerotkaan ei kauheesti osoita, että siinä säästöjä saavutettais.”

106

ACTA

5.2.3 Koulu- ja palveluverkkojen uudistaminen

Kaikissa kunnissa käytiin keskustelua nykyisen kouluja palveluverkon toimivuudesta. Toisilla kun nilla oli paineita karsia kouluverkkoaan, toiset taas miettivät miten kas-vavaan tarpeeseen pystytään vastaamaan nykyisellä kouluverkolla. Kunnan talouden tila vaikuttaa myös kunnan kouluverkkorat kaisuihin ja siihen, miten helposti sitä lähdetään muuttamaan.

”Meillä sillä tavalla hyvässä kuosissa tämä sivistystoimi sillä tavalla, että kouluverkko, joka pienissä kunnissa, niin meillä on ollut jo kuinkahan kauan on mahtanut olla…. Ja se menee sillä tavalla ihan hyvin, että mitään lopettamistarpeita ei ole ollut, koska oppilasmäärä on kuitenkin siellä ollut ihan hyvä ja säilynyt. Ja sillai on saatu pidettyä ne kustannukset. ”

Mikäli väki vähenee, joutuu kunta karsimaan kouluja palveluverkkoaan. Jos taas väkiluku kasvaa, li sää se painetta kouluja palveluverkon toimivuudelle ja kasvatta-miselle. Kasvattamisen sijaan kun nilla on myös tarve tarkoituksenmukaistaa omaa palveluverkkoaan. Kunnan alueella tapahtuvat asuinalueiden muutokset saattavat aiheuttaa sen, että uuden asuinalueen myötä, joutuvat jo ole massa olevat palveluverkot tarkastelun alle. Kouluverkon kehittäminen ja uudistaminen vaatii kun nalta tietoa väestön rakenteesta nyt ja ennustamisen taitoa myös tulevaisuutta ajatellen. Tämän päivän toimivat ratkaisut saattavat olla huomisen ongelmia kunnille.

Koulu-, sosiaali- ja terveyspalveluverkostojen lisäksi kunnissa tarkastellaan myös muita palvelu verkostoja kevennysten aikaansaamiseksi ja keskinäisen toimivuuden parantamiseksi. Palveluverk koja kehitetään kuntien opetustoimessa siten, että palvelu-verkkoa kehittäessä varmistetaan laadu kas ja tasalaatuinen perusopetus kaupungin eri osiin. Kouluverkko pyritään rakentamaan jousta vaksi, jotta se mukautuu kaupungin väestö- ja asutusrakenteen muutoksiin. Kouluverkon tavoitteena on parantaa talou-dellisuutta ja tuottavuutta sekä tilojen joustavaa käyttöä. Oppilaiden ja kouluhenki-lökunnan terveyden edistäminen on keskeinen tavoite kouluverkon kehittämisessä. Verkkoratkaisuilla on mahdollista päästä eroon huonokuntoisista, sisäongelmien vaivaamista koulurakennuksista. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 24–25.)

Oulun kaupungin 35 perusopetuksen koulua on jaettu kahdeksaan oppilasalu-eeseen. Aluejako mah dollistaa alueellisen palveluverkon ja perusopetuspalveluiden monipuolisen kehittämisen sekä edistää alueen koulujen välistä yhteistyötä opetus-palveluja järjestettäessä. Alueen opetusjärjestelyt ja op pimisen tuki järjestetään siten, että erilaisten oppilaiden opiskelu mahdollistuu yhtenäisessä toimin takulttuurissa. Opetuksen järjestämisessä sovelletaan Oulussa lähikouluperiaatetta. Lähikouluna voi toimia siten muukin alueen koulu kuin oppilaan kotia lähinnä sijaitseva koulu. Haja-asutusalueella lähikoulu voi olla myös pienkoulu. Lähikouluperiaatetta sovelletaan tarkoituksenmukaisesti myös erityisopetuksessa, erikoisluokilla ja maahanmuuttajien valmistavan opetuksen järjestämisessä. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 24.)

Oulun kaupungin linjaamat palvelujen järjestämisen periaatteet ovat: kuntalaislähtöi syys ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus, yhdenvertaisuus ja laadukkaat palvelut, asukkaiden omavas tuu, monipuoliset palvelujen tuottamistavat sekä mo-

107


nialainen ja moniammatillinen yhteistyö. Kuntalais lähtöisyys ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus tarkoittaa, että palveluja kootaan kuntalaisten näkö kulmasta saumat-tomiksi palveluketjuiksi ja kaupunkiorganisaation näkökulmasta kokonaisiksi pal-veluprosesseiksi. Koko palveluketjun tarkastelu lisää asiakkaan kannalta toiminnan tuloksellisuutta. Yhdenvertaiset ja laadukkaat palvelut tarkoittavat yhdenvertaisuuden näkökulmasta, että hy väksytään alueiden erilaisuus ja alueilla olevat erilaiset tarpeet. Palveluverkon muutokset perustu vat puolestaan strategiassa mainittuihin painopiste-alueisiin, joita ovat ennaltaehkäisevät ja tarkoi tuksenmukaiset palvelut kuntalaisille. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 12–14.)

Kouvolan kaupungin haastatteluissa nousi esiin, miten kuntaliitos on vaikuttanut siihen, että nykyi nen palveluverkko ei palvele uuden Kouvolan asukkaita kattavasti. Nykyinen palveluverkko kattaa lähinnä vanhat keskustat ja asuinalueet, jonne ei tällä hetkellä ole kuitenkaan muuttoliikettä. Sen sijaan kuntalaiset ja etenkin lapsiperheet muuttavat uusille asuinalueille, joissa ei ole vielä ehditty rakentamaan toimivaa palve-lurakennetta. Koska kaikkea palvelurakennetta ei voida ylläpitää, on tehtävä karsintaa ja mietittävä myös palvelukokonaisuuksien kannalta toimivia ratkaisuja. Päättäjille kouluverkkopäätökset ovat hankalia, koska ne vaikuttavat moniin ja niiden tiedetään nostatta van monenlaisia tunteita kuntalaisissa.

Kouvolassa perusopetuksen palveluverkkoselvitykset olivat tätä tutkimusta tehtä-essä valmistelun alla siten, että perusopetuksen palveluverkkomuutoksen täytäntöön-pano oli sivistyksen johtokun nan alaisessa johtoryhmässä valmistelussa ja valmistelun edistymistä on seurattu lautakunnan aset tamassa palveluverkon suunnitteluryhmässä. Lukuvuoden 2012–2013 alusta lakkautettavien toimi pisteiden sijoittelua on valmis-teltu syksystä 2011. Lukuvuoden 2014–2015 alusta toteutettavaa uu distusta liittyen Mansikka-ahon uuden koulurakennuksen suunnitteluun on jatkettu. (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.)

Toisen asteen osalta näyttää siltä, että pienet lukiot kaupungin laidoilla kärsivät opiskelijakadosta nuorten hakeutuessa keskusta-alueelle lukio-opintoihin. Tästä syytä myös toisen asteen osalta kou lutuksen palveluverkon rakennemuutospäätöksen valmis-telua on jatkettu Kouvolassa. Suunnitteilla on Tornimäen kampus, jonne ammatillinen koulutus tullaan keskittämään pääsääntöisesti vaiheit tain 1.8.2013 jälkeen (Kouvolan kaupungin tilinpäätös 2011.) Uutta suunniteltaessa on kustannuk sien karsimiseksi supistettava jostain. Tiukka taloudellinen tilanne on se syy, miksi usein kouluverk-kopäätöksiä tehdään.

”Mä uskosin, että meijän lautakuntatyöskentely helpottuis paljon enemmän, jos me saatas vähän isompi raami, minkä puitteissa me voitais toteuttaa. Eli, me ollaan oikeesti siinä niinkuin puun ja kuoren välissä kun meijän pitää pystyy siinä raamissa kuitenkin toteuttamaan nää palvelut kuntalaisille. Niin me ollaan niukkuutta jou-dumme jakamaan ja sen ta kii tää kouluverkkopäätös oli pakko tehä. Että saadaan kuitenkin jonkunlainen koulutus ylläpidettyy..”

Vuoden 2008 lopussa valmistui Tampereen seudulle seudullinen palveluverkkoselvitys. Yhteisen palveluver kon suunnittelulla pyritään vastaamaan kasvavaan palvelutarpeeseen, vähentämään inves tointitarpeita ja lisäämään jo olemassa olevaa palveluverkon hyödyn-

108

ACTA

tämistä. Tampereen palvelu verkko selvityksen mukaan kaupungissa tulee vapautumaan toimintakapasiteettia lasten ja nuorten ikäluokkien pienentyessä. Lasten määrä sen sijaan kasvaa Tampereen kehyskunnissa. Palveluverk koselvityksen tavoitteena onkin tuottaa tietoa siitä, miten kasvava palvelutarve, seutukunnan pal veluresurssien tehokas käyttö ja laadukas palvelu voidaan sovittaa yhteen. Selvityksessä koroste taan, että kun-tien tulee sitoutua perusopetuksen ylikunnalliseen järjestämisen osalta yhteissuunnit-teluvelvoitteeseen. Velvoitteen mukaan naapurikunnan palvelutarve tulee huomioida, mikäli ilme nee esimerkiksi koulun rakentamistarvetta. Tavoitteena on kouluverkon seudullinen hyödyntäminen ja kehittäminen siten, että koulun tilatarvetta ja käyttöä suunniteltaessa huomioidaan ainakin lä hellä olevien koulujen käyttömahdollisuus. Myös henkilöstösuunnittelu sisältyy yhteissuunnittelu velvoitteeseen. Tampereen kau-punkiseudun palveluverkkoselvityksen mukaan seudullisella suunnit telulla tavoitellaan oppilaille yhdenvertaista ja laadukasta opetusta asuinpaikasta riippumatta kunta rajat ylittäen. (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009, 30.)

Vantaalla on palveluverkkojen tarkastelua tehty jo pitkään. Vuoden 2007 alussa kaupunginhallitus asetti palveluverkkotoimikunnan tarkastelemaan kuntalaisia palve-levia palveluverkkoja niin lyhyellä (vuosina 2007-2015) kuin pitkällä aikavälillä, aina vuoteen 2025 saakka. Sivistystoimen palveluverkkoa kehitetään lähikouluperiaatteella, mikä tarkoittaa, että palveluverkon kehittämisen kriteerinä on oppilaan turvallinen ja lyhyt matka. Myös alkuopetus on mahdollista sijoittaa päiväkodin yhteyteen ja koulun kanssa samalla tontilla voi sijaita myös päiväkoti ja kirjastotilat. Tilojen muunnelta-vuuteen kiinnitetään huomiota. Toisen asteen koulutuksen palveluverkon kehittämisen kriteerinä on, että oppilaitokset sijoitetaan hyville liikenneyhteyksille. Kuntayhteistyö mainitaan niin peruskoulujen kuin toisen asteen koulutuksenkin yhteydessä. (Vantaan palveluverkkojen kehittämisselvitys 2015–2025 ja muutokset palveluverkkoselvitykseen 2007–2015.)

Suomussalmen kouluverkkoselvitys

Suomussalmella väestön ikääntyminen ja väheneminen on johtanut kouluverkkoselvi-tysten te koon sopeuduttaessa muutoksiin. Palvelurakenneselvitykset tehdään kunnassa valtuustokausit tain. Kouluverkkopäätökset ovat raskaita, ja herättävät monenlaisia tunteita. Tästä syystä asiaa on harkittava huolellisesti, ja kuntalaisia on asian johdosta tiedotettava huolellisesti. Suomussalmen kunnan kouluverkkoselvitys on tästä erin-omainen esimerkki. Kouluverkkoselvitys tehtiin vuonna 2011, jonka johdosta sivistys-palvelujen johtoryhmä, johon kuuluivat sivistysjohtaja, palveluyksiköi den esimiehet, Ruukinkankaan koulun rehtori sekä henkilöstön edustaja ja johtoryhmän sihteeri, ko koontui kahdeksan kertaa. Johtoryhmän tehtävänä on tukea sivistyspalveluiden kehittämistä, suun nittelua sekä taloudellista ja tuloksellista toimintaa. (Suomussalmen kunnan hallintosääntö 2009, 7.)

Kouluverkkotyöryhmä rajasi tehtävänsä siten, että tarkastelu kohdistui aino-astaan kunnan pieniin kouluihin. Tehtävä eteni laatimalla lukuvuosille 2012–2016 oppilasennusteet, jotka esiteltiin Ni van, Ruhtinen, Piispanjärven ja Pensiönlahden kouluilla järjestetyissä infotilaisuuksissa. Oppilasen nusteiden lisäksi työryhmä tar-kasteli henkilöstön tulevien vuosien eläköitymisennusteita. Oppilaiden vanhemmille

109


järjestetyissä kuulemistilaisuuksissa vanhemmilta toivottiin kannanottoa siitä, minkä kokoinen koulu on heidän mielestään hyvä tulevaisuudessa. Työryhmä selvitti myös pienten koulu jen osalta kouluverkon tulevaisuutta ja mahdollisten muutosten vaiku-tuksia. Selvitys kohdistui op pilasmäärän kehittymiseen, oppilaiden koulumatkoihin, koulukiinteistön kuntoon ja opettajien virka tilanteeseen. (Suomussalmen kunnan perusopetuksen kouluverkkoselvitys v. 2012–2016.)

Työryhmä teki ehdotuksen sivistyslautakunnalle, että Pensiönlahden koulu lakkautetaan 1.8.2012 ja Pensiönlahden kouluunottoalue liitetään Ruukinkankaan kouluunottoalueeseen. Kaikki Pensiönlah den koulun oppilaat siirtyvät Ruukinkankaan kouluun. Työryhmä perusteli esityksensä siten, että Pensiönlahden koulun sisäilmassa on ongelmia, joiden korjaaminen edellyttäisi mittavaa remontoin tia. Ruukinkankaan koulun alaluokille on mahdollista sijoittaa Pensiönlahden koulun oppilaat siten, että luokka koot pysyvät kohtuullisina. Ruukinkankaan koulun tilat on vasta peruskorjattu eikä niissä esiinny sisäil maongelmia. Pesiönlahden koulu sijaitsee taajaman läheisyy-dessä, joten koulumatka jatkuu vain 9 kilometriä. Tällä ratkaisulla perusopetuksen menot vähenevät noin 160 000 euroa. Ensimmäinen pe rusopetuksen kouluverkkosel-vitys vuosille 2012–2016 valmisteltiin työryhmän toimesta huolella. Kunnan hallitus kuitenkin käytti otto-oikeuttaan, johon sillä on oikeus. Asiaa käsiteltiin sittemmin valtuustossa joulu kuussa 2011, jossa tehtiin päätös Pensiönlahden koulun lakkaut-tamisesta 1.8.2012. Kunnanhallituksen toiminta aiheutti työryhmässä pettymystä etenkin kun samaan aikaan vaadittiin sivistyk sen toimialalta lisää säästöjä seuraavaa talousarviota laadittaessa.

Yhtenäiskoulu ja suuret yksiköt

Yhtenäiskoululla tarkoitetaan koulua, jossa toimivat kaikki peruskoulun vuosiluokat 1–9, ja mukana saattavat olla myös esiopetusluokat. Vuoden 1999 koululakien ko-konaisuudistusten myötä perusope tusta ei säännöksissä enää jaettu vuosiluokat 1–6 käsittäviin ala-asteisiin ja vuosiluokat 7–9 käsittä viin yläasteisiin. Lainsäädännöllisen esteen poistuessa kunnat ovat yhä enenevässä määrin alkaneet perustaa yhtenäiskouluja. Varsinkin suurimmissa kunnissa ja kaupungeissa yhtenäiskoulut ovat li sääntyneet. Pie-nissä kunnissa yhtenäiskouluratkaisuilla on pyritty turvaamaan peruskoulupalvelujen saatavuus sijoittamalla ne kaikki samaan kouluun. Yhtenäiskoulua on perusteltu sillä, että oppilas voi käydä koko peruskoulun ajan samaa koulua, mikä vähentää oppilaiden kohdalla ohjauksen tarvetta koulun vaihtuessa. Opetuksen ja kasvatustyön kannalta yhtenäiskoulu muodostaa selkeän kokonai suuden. Yhtenäiskoulu mahdollistaa myös peruskouluverkon kehittämisen uudella tavalla. (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009, 34.)

Yhtenäinen perusopetus (luokat 1–9) on tulevaisuuden vallitseva peruskoulumuo-to. Yhtenäisen pe rusopetuksen toteuttaminen on myös yksi perusolettamus liittyen perusopetuksen laatukriteereihin, joilla tavoitellaan peruskoulujärjestelmän yhtenäi-sempää kehittämistä. Se tarjoaa yhtenäisen oppi mispolu luokille 1–9 ja mahdollisuuden hyödyntää sekä oppilaita että opettajia. Ala-ja yläkoulujen opettajien on mahdollista tehdä tiiviimmin yhteistyötä sekä koulun on mahdollista työskennellä pe ruskoulun edellyttämien yhtenäisten pedagogisten tavoitteiden mukaisesti. Oppilasryhmäkoot

110

ACTA

eivät ole suoraan verrannollisia koulun kokoon, vaan monet muutkin tekijät ovat niihin vaikuttamassa. Muo dostamalla suurempia entisten erillisinä hallinnollisina ja toimin-nallisia toimineiden ala- ja yläkoulu jen muodostamia yhden johtajan alla toimivia kokonaisuuksia, pystytään hyödyntämään alueen koulujen käytössä olevia resursseja (oppimateriaalit, välineet, laitteet, tilat ja henkilöstö) te hokkaammin ja joustavammin. (Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013, 136.)

Aurassa yhtenäiskoulun perustamisella kuntaan vahvistettiin myös kunnan omaa asemaa suhteessa ympäristöön. Yhtenäiskoulun perustaminen ja rakentaminen pieneen kuntaan on suuri haaste ja yh teisymmärryksen mittari.

”Tämä yhtenäiskoulun perustaminen tässä koulusektorilla on ollut sitten se tietenkin se suurin muutos mitä tässä on tul lut…Se oli aikamoinen investointi ja siitä käytiin pitkät, pitkät keskustelut, mutta kyllä mä sen näin silloin, että silloin oli sii hen silloin kun haettiin niitä valtionosuuksia, niin kyllä kaikki puhalsi yhteen hiileen. Että kyllä se silloin oli kaikkien yhteinen tavoite. Toki aina on niitä soraääniä, sanotaan, että mennään syteen kun tehdään näin paljon velkaa. Mutta jos ei tätä tällä hetkellä olisi, niin me oltais aikamoisessa lirissä tällä hetkellä.”

Yhtenäiskoulut antavat mahdollisuuden riittävän suurien kouluyksiköiden muodos-tamiseen ja toi minnan tehostamiseen. Yhtenäiskouluratkaisujen vaikutus nähtiin kouluverkon kehittämisen kan nalta positiivisena ja tarjoavan joustavia ratkaisumah-dollisuuksia erilaisten kouluvaihtoehtojen muodostamiselle. Vaikka yhtenäiskoulujen myötä kouluverkko määrällisesti tiivistyy, koetaan toi minnan laadun parantuvan opet-tajien yhteistyön lisääntyessä. Yhtenäiskouluihin siirtyminen lisää myös kouluverkon kokonaistarkastelua. Yhtenäiskouluihin siirtymisen positiiviset vaikutukset ovat, että ne eheyttävät oppilaan koulunkäyntiä ja poistavat nivelvaiheen ala- ja yläkoulun väliltä. Yhte näiskoulun katsottiin luovan turvallisemman kouluympäristön koko peruskoulun ajaksi, helpottavan opetussuunnitelman tavoitteiden saavuttamista ja eheyttävän kou-lun toimintakulttuuria. Myös luo kanopettajien ja aineenopettajien välinen yhteistyö vahvistuu ja mahdollistaa opettajien käytön joustavasti eri vuosiluokilla. Yhtenäiskoulut nähdään enemmän palvelukeskustyyppisinä ratkaisuina, jotka tarjoavat lapsille ja nuo-rille opetuspalvelujen lisäksi oppilashuollon-, päivähoidon-, kirjasto- ja nuorisotoimen palveluja. (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009, 35–36.) Näin on asia nähty myös esimerkiksi Aurassa.

Yhtenäiskoulujen on todettu lisäävän pedagogista osaamista ja edistävän uusien toimintamallien ja opetusjärjestelyjen käyttöönottoa. Yhtenäiskoulun nähdään tukevan perusopetuksen kokonaisval taisempaa kehittämistä, koska siinä joudutaan miettimään laajemmasta näkökulmasta koulun joh tamista, opettajuutta, henkilökunnan osaamis-ta ja oppimisympäristöjä. Yhtenäiskoulujen merkitys kasvaa etenkin niillä alueilla, joilla oppilasmäärät vähenevät. Haja-asutusalueen peruspalvelut turvataan parhaiten säilyttämällä lähipalvelut. Uusilla asuinalueilla taas yhtenäiskoulut ovat ensisijainen vaihtoehto kun suunnitellaan peruspalveluja. (Karvonen, Eskelinen & Aunola, 2009, 36.) Kaikki poliittiset päättäjät, jotka kuitenkin edustavat kuntalaisia, eivät ole va-kuuttuneita suurten yksiköiden eduista, etenkään pienimpien koululaisten kohdalla.

111


”Koska meijän pitää miettii sitä, että koko ajanhan me mennään isompiin yksi-köihin….Mää en kannata hirveen isoja yksi köitä, kun miettii ala-asteopiskelua. Se huolestuttaa tässä tulevaisuudessa myöskin täs meidän kaupungin tulevaisuusske-naariossa se, että kun lapsia on vähemmän, niin ne pistetään isompiin ja isompiin yksiköihin. Siinä se oppilaan oma yksilöllisyys häviää. Se ei saa välttämättä sitä tukee, mitä se tarvis.

Myös ammatillisessa koulutuksessa pyritään suuriin yksikköihin, joilla haetaan toimin-taan tehok kuutta ja vaikuttavuutta. Ammatillinen koulutus ja lukiokoulutus yhdessä lisäävät myös opiskelijoil lensa vaihtoehtoja yksilöllisten opinpolkujen rakentamiseksi. Kouvolassa ollaan suunnittelemassa kampuksen perustamista, joka on suuri investointi, mutta myös toimintakulttuurinen muutos.

”Tietysti tällaiset kampusratkaisut niin nehän yleistyy ja niitä tehdään. Mutta tässä mittakaavassa, tää on niin iso ratkaisu ihan joudutaan investoimaankin lähes 30 miljoonalla tän kampuksen eteen. Että se ei ole vaan, että siirrytään vanhoihin ra-kennuksiin, vaan ihan strategisesti investoidaan. ”

Myös Tampereella kehitetään toisen asteen koulutusta kampusajattelun mukaisesti. Pormestari ni mesi työryhmän vuonna 2010 laatimaan raportti toimintaympäristön muutoksen vaikutuksista Tam pereen ammattiopiston toimintaan ja koulutustarjonnan mitoitukseen. Raportti on toiminut pohjana tuleville kehittämislinjauksille koskien Tampereen ammattioppilaitoksen kampusten kehit tämisestä sekä koulutustarjonnan suuntaamis- ja mitoitusratkaisuissa. Kampusalueiden kehittämi sessä keskeistä on ollut valmistuminen vuoden 2013 alusta tapahtuvaan Tampereen ammattiopiston ja Pir-kanmaan koulutuskonsernin fuusioon. (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011, 132.)

Päivähoito ja opetustoimi yhteen

Uudessa hallitusohjelmassa on tavoitteeksi asetettu varhaiskasvatuksen ja päivähoito-palvelujen lainsäädännön valmistelun, hallinnon ja ohjauksen siirtäminen opetus- ja kulttuuriministeriöön. Tämä tukee vastaavan muutoksen tekemistä myös kuntatasolla. Päätös mahdollistaa ja monipuolis taa yhteistyötä varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen välillä.

Vantaalla varhaiskasvatus ja opetustoimi on yhdistetty vuonna 2008. Sekä Ou-lussa että Aurassa tullaan päivähoito ja opetuspalvelut yhdistämään hallinnolliseksi palvelu kokonaisuudeksi. Oulun kaupungissa siirto toteutetaan siten, että kaikki päivähoidon vastuualueen toiminnat pysyvät yhtenä kokonaisuutena. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 25.) Auran kunnassa siir retään varhaiskasvatus osaksi sivistyspal-veluiden toimialaa vuoden 2013 alusta lähtien (Auran kun nanvaltuuston Ptk 5/2011 §38.) Muutokseen vaikuttaa Loimaan, Oripään, Pöytyän ja Auran kuntien yhteisen sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alueen toteutuminen vuoden 2013 alussa. Mi käli sosiaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-alue aloittaa toimintansa vuoden 2013 lukien tul laan sivistyksen toimialalle perustamaan kaksi lautakuntaa: sivistys- ja varhaiskasvatuslautakunta sekä vapaa-aikalautakunta. Sivistys- ja varhaiskasvatuslauta-

112

ACTA

kunnan tehtäväkokonaisuuden muodos taisivat hallinto, varhaiskasvatus, perusopetus, toisen asteen koulutus sekä muu opetus- ja sivistys toimi. Vapaa-aikalautakunnan toimi-alaan kuuluisivat nuorisotoimi, liikuntatoimi, kirjastotoimi ja kulttuuritoimi.( Auran kunnan sivistyslautakunnan ptk 5/2011 § 24 8.6.2011.) Uudelleenorganisointi lisää tarvetta lisätä sivistys- ja varhaiskasvatuslautakunnan käyttöön hallintoon kohdistuvaa työ panosta muutoksen yhteydessä. Lisäksi on selvittävä mahdollisuutta kokoaikaisen sivistysjohtajan palkkaamiseen joko kunnan omana virkana tai yhteistyössä esim. Pöytyän kunnan kanssa. Sivistys johtaja toimisi toimialapäällikkönä sekä esittelijänä ja sihteerinä sivistys- ja varhaiskasvatuslauta kunnassa. Varhaiskasvatuspalveluista vas-taisi päivähoidon johtaja. Päivähoito- ja esiopetuspalvelu jen tilivelvollisuus siirtyisi perusturvajohtajalta sivistysjohtajalle. (Auran KH ptk 15.8.2011, KV ptk 29.8.2011).

Ammatillisen koulutus siirtyy kuntayhtymistä kunnan omaksi toiminnaksi

Suomussalmen näkökulmasta näyttäisi siltä, että Kainuun hallintokokeilu on etäännyt-tänyt kuntaa toisen asteen koulutuksen päätöksenteosta ja mahdollisuudesta vaikuttaa asioihin, vaikka kunta ra hoittaakin tätä toimintaa. Myös Suomussalmella toimivien ammatillisen koulutuksen yksikköjen alasajo surettaa päättäjiä.

Tutkimuskunnista Aura ei järjestä toisen asteen koulutusta, mutta kunta neu-vottelee koulutuksen järjestäjien kanssa opetustarjontaan liittyvistä asioista. Myös Tampereella on myös valmisteltu vuoden 2011 aikana kuntayhtymämuotoisen toisen asteen koulutuksen purkamista ja muuttamista seudullisesti organisoiduksi toiminnaksi. Kaupunkiseudun kuntayhtymä tilasi Kuntaliitolta selvityksen Tampereen kaupunki-seudun toisen as teen koulutuksen ylläpitäjäverkon kokoamisesta. Joulukuussa 2011 osaamis- ja elinkeinolautakunta esitti, että Tampereen kaupunki järjestää yhdistetyn ammatillisen koulutuksen niin sanotulla isäntä kuntamallilla siten, että myös kaupungin lukiotoimi on samassa organisaatiossa. Tältä pohjalta yh distyminen etenee yhteensä 13 kunnan hallinnossa. Tavoitteena on, että vuoden 2013 alusta mui den kuntien edustajille täydennetty osaamis- ja elinkeinolautakunta ottaa järjestämisvastuun noin 9000 opiskelijan monialaisesta ammatillisesta oppilaitoksesta. Kaupungin valtuusto on saanut pää tettäväkseen kuntien välisen sopimuksen hyväksymisestä ja Pirkanmaan koulutuskonsernin sekä Tam pereen ammattiopiston toimintojen yhdistymisestä isän-täkuntamallilla. Myös Tampereen kaupungin järjestämä lukiokoulutus tulee samaan organisaatioon. Aiesopimuksen mukaan uusi oppilaitos aloit taa toimintansa vuoden 2013 alusta. Työryhmät fuusion valmisteluun on nimetty. (Tampereen kau punki, Tilinpäätös 2011, 92–132.)

”…eli meillä tippu kuntayhtymä pois toisen asteen koulutuksen kuntayhtymä, ja nyt meillä niinkun toisen asteen koulutus palvelut on kaupungin omat. Ja tämähän on antanu meille sitten sen mahdollisuuden, että nyt me niinkun pystytään huo mattavasti helpommin itse omistajaohjausta niinkun miettimään, että miten me tätä koulutusta lähetään nyt kehit tämään…Mutta taas tämmönen iso kaupunki, että taas kun se budjettikäsittelyssä ja muissa nää asiat tullee esille, miten sä saat sen viestin vietyä niinkun koko laajalle luottamushenkilöorganisaatiolle tän tahtotilan, saatikka sitten

113


tonne ta lous/rahapolitiikkaan. Ja tässä on niinkun sitten se haaste, että joudutaan vielä niinkun hakemaan uutta toimintamallia.”

Kuntien strategiatasolla ei näy, eikä edes päättäjien ja viranhaltijoiden puheissa suuremmin kuulu se, että kunnat rahoittavat koulutusta, joka ei ole suoraan heidän järjestämää koulutusta. Teot ja muu toshalukkuus kuitenkin kertovat siitä, että kunnat eivät välttämättä ole olleet kaikilta osin tyytyväisiä esimerkiksi koulutuskuntayhtymien toimintaan. Ammatillisen koulutuksen kuntayhtymä purettiin Kouvolassa kuntalii-toksen myötä, koska pääsääntöisesti kuntayhtymä koostui juuri kuntaliitoskun nista. Tampereella myös kuntayhtymästä irtautuminen on selvitystyön jälkeen ajankohtainen. Tam pere on siirtymässä isäntäkuntamallin mukaiseen toisen asteen hallinnointiin. Oulun ammatillisen kuntayhtymän kohtalo tulevassa kuntaliitoksessa oli tutkimus-hetkellä vielä pohdinnan alla. Vantaa järjestää itse ammatillisen koulutuksen. Lisäksi se on Kauppiaitten kauppaoppilaitos oy:n (Mercurian) pääomistaja. Vantaalla kaupunki ja oppilaitos tekevät yhteistyötä muun muassa siten, että kaupunki käyttää oppilai-toksen tiloja. Mercurian tiloissa toimii Martinlaakson lukio. Yhteistyö palvelee sekä kaupunkia että oppilaitosta.

Missä lukiot pidetään ja miten?

Kouvolassa kuntaliitos on aiheuttanut tilanteen, jossa lukioverkko on kasvanut liian suureksi ja toi mimattomaksi. Samaan aikaan nuoret hakeutuvat opiskelemaan keskusta-alueen lukioihin ja syrjäi semmät lukiot kärsivät oppilaskadosta. Tilanne on huomioitu ja lukioverkkorakenteen uudistuksesta on keskusteltu.

”Lukio-opetus on meillä haasteellinen, meillä on kyllä laadukkaita lukioita, mut niit on liikaa. Ja elikkä meijän ikäryhmät on pienentyny niin paljo ja sitte se, että nää nuorten käyttäytyminen kun on se, että nuoret haluaa samoihin paikkoihin, niin se tarkottaa sitä, että nää Kouvolan keskustan alueen lukiot on nyt ne, jotka vetää ja Anjala ja Inkeroisten, Elimäen ja Val kealan lukiot on ne, jotka ei vedä. Että jossain vaiheessa meidän pitää vaan taipua tähän nuorten tahtotilaan ja ruveta miet timään tätä ratkaisua.”

”Esimerkiks nyt jos tulee lukioverkkokeskustelu, kyllähän se tulee olemaan sellainen tunteikas keskustelu. Siin pitää pystyy miettiin myös niit järjellisii asioita. Et kyllä se on niinkun se, että enää ei voi niin pienissä asioissa niinkun tai pitäs pystyy niinkun isoja kokonaisuuksia hallitsemaan ja ajattelemaan järjellä, eikä pistää siihen tunnetta niin paljon mukaan.”

Myös muissa kunnissa pienet, syrjäiset lukiot joutuvat etsimään tapoja saada oppilaita. Monet lukiot ovat erikoistuneet ja pyrkineet tällä tavoin saamaan opiskelijoita myös muualta kuin omasta kun nasta. Erikoistuminen on käynnissä myös isojen kaupunkien lukioissa. Myös toimintaa on tehostettu. Esimerkiksi Vantaalla todetaan olevan tehok-kain lukioverkko suomenkielisessä opetuksessa. Tehostamista on tehty 2000-luvulla muun muassa vähentämällä lukioiden määrää yhdeksästä viiteen. Samaan aikaan

114

ACTA

kuitenkin lukiolaisten määrä on ollut kasvussa. Vantaan lukiot vetävät opiskelijoita myös muualta, sillä noin joka neljäs opiskelija on ulkopaikkakuntalainen. Tampereella Osaamis- ja elin keinolautakunta teki keväällä 2010 päätöksen lukioverkon kehittä-misestä. Kehittämisen tavoitteena on muun muassa monipuolisen kurssivalikoiman turvaaminen, hyvin saavutettavissa olevien vahvo jen lukioiden muodostaminen, polarisaatiokehityksen katkaiseminen sekä lukioiden sijoittamisen kaupungin omiin kiinteistöihin. Päätöksen myötä muun muassa kaksi lukiota siirtyy entiseen perus-opetuksen tiloina olleeseen kiinteistöön muodostaen uuden luovien alojen lukion. Yksi lukio tulee puolestaan siirtymään Tampereen ammattiopiston kampusalueen yhteyteen, ja siitä muodostetaan matemaattisteknisesti painottunut lukio, jonka nimeksi tulee Tampereen teknillinen lukio. Lisäksi toisen asteen koulutuksen vahvaa sisäistä yhteistyötä samanaikaiseen ammattitutkintoon ja yliop pilastutkintoon johtavan yhdistelmätutkintokoulutuksen järjestämisessä on kehitetty tapauskun nista ainakin Kouvolassa ja Tampereella. Tampereella ammatillisessa koulutuksessa tarjottiin työ-elämän tarpeeseen myös ammatillisia yhdistelmätutkintoja (niin sanottu kaksoisam-mattitutkinto). (Tampereen kaupunki, Tilinpäätös 2011,132.)

5.2.4 Henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvät muutokset

Vuonna 2010 kuntien ja kuntayhtymien palveluksessa työskenteli noin 434 000 hen-kilöä, mikä oli noin viidennes koko Suomen työvoimasta. Kuntatyönantajan mukaan henkilöstön määrä tulee vä henemään jonkin verran tulevina vuosina vakinaisten määrän kuitenkin kasvaessa. Vuonna 2020 henkilöstöä arvioidaan olevan noin 419 000. (http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/ajankohtaista/tilastot/henkilosto/Henkilostomaaran_kehi-tys/Si vut/default.aspx, Halmeenmäki 2009.)

Strategiseksi hyvinvoinniksi kutsutaan henkilöstön hyvinvointia, jolla on merkitys-tä organisaation tuloksellisuuden kannalta. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen pitää sisällään sellaiset organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä toimintoja ovat muun muassa strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet. Strategisen johtamisen tila Suo-messa 2011 -tutkimuksen mukaan strateginen hyvinvointi on selkeästi johdettua vain kolmasosassa suomalaisista yrityksistä kun kriteereiksi otettiin sellaiset tavanomaiset johtamisprosessin elementit, kuten sisällön määrittäminen, tavoitteet, suunnitelmat, resurssit ja seuranta. Suurimmiksi esteiksi strategisen hyvinvoinnin toteuttamisessa tutkimuksessa mainittiin ajan, osaamisen ja rahan puute. (Aura, Ahonen & Ilmarinen 2011, 2.)

Kaikki kunnat ovat strategiassaan ilmoittaneet henkilöstön olevan tärkeä resurssi. Monet kuntien strategiset päämäärät myös liittyvät henkilöstön tuottavuuteen ja hyvin-vointiin. Siitä huolimatta monen tapauskunnan toimintakertomus ja ti linpäätöstiedot opetustoimen osalta kertovat asiasta nykytyöelämän todellisuutta. Sairauspoissaolo-jen määrä oli useassa kunnassa kasvussa, vaikka kunnat kuitenkin myös raportoivat monista toimenpiteistä, joilla pyrittiin panostamaan henkilöstön jaksamiseen ja työhyvin vointiin. Sairauspoissaolojen kasvuun löytyy varmasti syitä paitsi työelämän kiristyneestä työtahdista ja niukkenevista re sursseista, joilla tavoitellaan säästöjä ja parempaa tuottavuutta, mutta myös tästä ajasta yleensä, jossa monen vapaa-aikaakin

115


leimaa suorittaminen. Yleisesti ottaen tilanne on paradoksaalinen; työhy vinvoinnista puhutaan enemmän kuin koskaan aiemmin, ja samaan aikaan näyttäisi työpahoinvointi vain li sääntyvän, jos mittarina ovat sairauspoissaolot. Vai onko kyse todella pahoinvoin-nin lisääntymisestä, vai siitä, että asia on identifioitu ja tavat sen tunnistamiseen ovat kehittyneet? Kasvavat työstä johtuvat sairauspoissaolot ovat seurasta joka tapauksessa jostain, joka tulisi selvittää. Mutta mikä tämä syy on, onkin sitten varmasti jo paljon kokonaisvaltaisempi ja monimutkaisempi keitos, jossa mukana ai neksina on varmasti myös muita asioita kuin ainoastaan työ ja siinä kuormittuminen. Joka tapauksessa henkilöstön työhyvinvointi on keskeinen ja yleinen strateginen kysymys opetustoimessa.

”Kuntasektori on hankala paikka ton työhyvinvoinnin kannalta. Kuntasektorin ongelma on se, että meidän työantajia ovat kuntalaiset ja heitä edustavat politiikot. Ja poliitikkokaartilla ei ole käsitystä siitä, että heillä on vastuu siitä, miten tää or-ganisaatio toimii ja millä motivaatiolla johto tekee työtään ja miten he jaksaa. He on valmiita osoittamaan sormella silloin kun joku yksikkö ei toimi. Mutta sieltä puolelta ei tule tukea kuitenkaan silloin, että henkilöstö jaksaisi ja esimiehet jaksaisi. Vaan tartutaan virheisiin heti silloin kun se on mahdollista.”

Henkilöstöresurssit ovat kuitenkin myös keskeinen menoerä. Oulussa kuntaliitokseen sopeutuminen on tarkoittanut myös nykyisen Oulun osalta tavoitetta henkilöstömäärän vähentämisestä, mikä on tiu kentanut rekrytointipolitiikkaa täyttölupamenettelyissä. Myös erilaiset kehittämishankkeet ovat jou tuneet uudelleenarvioinnin kohteeksi. Työ-hyvinvoinnin ja varahenkilöjärjestelmien kehittämisen myötä myös sijaisten käyttöä pyritään vähentämään. Kaikkien uusien toimien aloittaminen voi mer kitä pysyvämpää henkilöstömäärän kasvua, jota tulisi välttää nykyinen taloustilanne huomioon ot taen ja ennen palvelujen tuottamisstrategian päätöksiä. (Oulun uusi palvelumalli 2020, 31.) Oulun kaupungin palkkakulut henkilösivukuluineen vuonna 2010 olivat 376 miljoonaa euroa, joka on lähes puolet kaupungin kuluista. (Oulun henkilöstöraportti 2010,4.)

Kaikissa kunnissa tehdään myös arviota nykyisen ja tulevan henkilöstömitoi-tuksen suhteen. Henki löstön rakenne ja määrä mitoitetaan vastaamaan asetettuja palvelutavoitteita. Henkilöstön työteh tävät voivat muuttua palvelutarpeen muuttu-essa sekä työnantajalähtöisesti organisaatiomuutosten ja työjärjestelyjen vuoksi että työntekijälähtöisesti työuralla uusiin tai vapautuviin työtehtäviin ete nemisenä. (Auran kunnan Sisäisen valvonnan ohje 2011.) Tätä on korostettu myös esimerkiksi Van-taan kaupungin strategiassa. Ennen uuden henkilöstön palkkaamista tulee selvittää muut tarkoituk senmukaiset vaihtoehdot hoitaa työvoimavajaus. Oulun kaupungin henkilöstrategian yksi päämäärä on henkilöstön ja organisaation muutosvalmius, ja kriittisiin menestystekijöihin liittyy myös osaami sen ja kyvykkyyksien hallinta ja kehit-täminen. (Oulun henkilöstöraportti 2010, 16.) Henkilöstöjärjes telyissä on selvitettävä myös mahdollisuudet sekä toimialojen väliseen että kuntien väli seen yhteistyöhön. Esimerkiksi Aurassa tulevaa sivistystoimenjohtajan vakanssia on mietitty yhtei seksi naapurikunnan kanssa.

Muutos, joka näyttäisi olevan nykykuntien arkea, on kuntajohtamiselle aina suuri haaste. Suuret strategiset päätökset, arjen asioiden hoito ja operatiivinen johtaminen

116

ACTA

edellyttävät kunnan johtami selta uudenlaisia toimintatapoja, tietoa, osaamista ja etenkin aikaa. Tämä koskee ammattijohtajien lisäksi myös poliittisia päättäjiä, joilta ei tulisi periaatteessa edellyttää muuta kuin sitä, että he ky kenevät ajamaan oman tausta-ryhmänsä ja kuntansa asioita. Poliitikkojen aika kuitenkaan ei välttä mättä riitä siihen kaikkeen mitä nykyaika heiltä edellyttää. Koska tässäkään asiassa paluuta mennee seen ei ole, tulisi myös poliittisten päättäjien tilanteeseen kehittää nykytilanteeseen soveltuvia toimintata poja. (Haveri, Majoinen & Jäntti 2009, 29.)

Nykyinen tutkimus on selkeästi todentanut työssä jaksamisen tärkeyden ihmisen hyvinvoinnin kan nalta. Siten sekä työnantajien että työntekijöiden kannattaa panostaa työhyvinvointiin. Yksi merkit tävä työhyvinvointiin vaikuttava tekijä on toimiva työyh-teisö. Työyhteisön toimivuus ei kuitenkaan ole vain esimiehen vastuulla tai johtamiseen liittyvä kysymys, vaan jokainen organisaation jäsen vai kuttaa näihin työpaikkansa menestystekijöihin omalla toiminnallaan, toimintatavoillaan, työpanok sellaan ja käy-töksellään. Esimies ja alainen ovat työpari, joiden väliseen toimivaan vuorovaikutuk seen voivat molemmat osapuolet panostaa. (Oulun henkilöstöraportti 2010, 16.)

Kunnat etujärjestöineen ovat panostaneet paljon työelämän laadun kehittämiseen. Kuntatyönanta jat (KT) ja kunta-alan pääsopijajärjestöt käynnistivät syksyllä 2011 yhteisen tuloksellisuuskampanjan, jossa yhdistyvät tavoitteet työelämän laadun ja tu-loksellisuuden parantamiseksi. Kampanjan tilai suuksissa käsiteltiin mm. kuntaliitosten yhteistoiminnallista toteuttamista, ikäjohtamista ja työhy vinvointia, palvelurakenne-uudistusta ja muutoksen läpivientiä, tuloksellisuuden mittareita ja henki löstötyön vaikuttavuutta, palkitsemista tuloksellisuustyön tukena ja prosessien kehittämistä sekä esimiestyötä. Tuloksellisuustyön tavoitteet huomioidaan työelämän ja johtamisen kehittämisessä sekä soveltuvin osin osana kunta-alan sopimustoimintaa. Sopimustoi-minnassa yhtenä tavoitteena on tuloksellisuutta edistävien palkitsemis-, työaika- ja muiden palvelussuhteen ehtojen kehittämi nen. Työelämää kehitettäessä tavoitteena on paikallisen tuloksellisuusyhteistyön tukeminen. (http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/ajankohtaista/tiedotteet/2012/Sivut/tuloksellisuuskysely.aspx)

”No meillä on, no en mä tiedä hyvä, mutta kunta niin kuin satsaa koko kuntana työhyvinvointiin. Että meillä on ihan hyvä tällainen henkilöstö. Mun mielestä sekin on hyvää työhyvinvointia, että on selkeet henkilöstöohjeet…että meillä on muista-missääntö, että kun täyttää vuosia, niin kaikki kunnan työntekijät joka yksikössä saa samalla tavalla.”

Talouden kehityksen lisäksi riskin muodostavat henkilöstöresurssit, koska palkattu henkilöstö ikään tyy useilla toimialoilla ja yksiköissä ja henkilöstömäärä on jatkuvasti lisääntyneisiin tehtäviin liian pieni eikä sijaisia ole tarjolla esim. pitkien sairauslomien varalle. Myöskään varahenkilöjärjestelmää ei ole pystytty luomaan kaikkiin tehtäviin. Kunnan henkilöstöä ja erityisesti avainhenkilöitä tulee siir tymään lähivuosina varsin paljon eläkkeelle, minkä johdosta hiljaisen tiedon siirtämiseen sekä asioi den ja menet-telytapojen dokumentointiin on kiinnitettävä erityistä huomiota. Myös henkilöstön jak samiseen ja motivointiin mm. oikeudenmukaisella ja tasapuolisella palkkauspoli-tiikalla sekä muilla henkilöstöpoliittisilla ratkaisuilla on kiinnitettävä huomiota. Li-säksi kunnan tulee harkita virka- ja työehtosopimusten mahdollistavien kannustavien palkkausjärjestelmien käyttöön ottamista. (Auran kunnan tilinpäätös 2011.)

117


6 Johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa

Tutkimuksen kolmannessa osiossa tarkastellaan yksilötason johtamista ja johtamisen osaamista kun tien opetustoimessa. Keskeinen tutkimuksen kysymys on osaamisen johtamisen kytkeminen opetustoimen strategisiin prosesseihin. Pääasiallisena tutkimus-aineistona ovat 25 perusopetuksen ja toisen asteen oppilaitosten, lukioiden ja amma-tillisten oppilaitosten rehtorien tutkimushaastattelut, joista saatua tietoa täydennetään tutkimustiedolla strategisen osaamisen johtamisen kokonaisuudesta. Lisäksi 17 ylem-män viranhaltijan haastattelua lähinnä taustoittavat rehtorien kertomaa. Osaamisen johtamista tarkastellaan rehtorien ja johtamistyötä oppilaitoksissa tekevien kertomana. Mielenkiin non kohteena tässä tutkimuksen osiossa on, miten rehtorit ja oppilaitos-johto kokevat kuntastrate gian ohjaavan heidän työtään, osaamistaan ja osaamistar-peita. Lisäksi tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita siitä, millaisia osaamisvaatimuksia ja kehittämisen kohteita johtamistyö edellyttää. Tutkimushaastattelujen teemat ovat rakentuneet kahden edellä esitetyn tutkimusosion perusteella. Haastatteluiden kautta pyritään selvittämään miten strategia muuttuu yksilön osaamistarpeiksi ja käytännön so velluksiksi. Keskeiset kysymykset kolmannen tutkimustason tarkastelussa ovat:

� Mitkä ovat sellaisia toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, joita ope-tuspuolen johtajat ja rehto rit pitävät merkityksellisinä oman johtamisensa kannalta?

� Miten opetustoimessa johtavassa asemassa olevat ja rehtorit näkevät työhy-vinvoinnin edistämisen, työssä jatkamisen tukemisen ja pätevän työvoiman saatavuuden?

� Minkälaista tukea he itse kokevat saavansa omalle johtamiselleen koko kunnan johtamisjärjestel mästä ja strategiasta?

Kolmas tutkimusosio, joka kartoittaa strategista johtamista yksilötason tarkastelun kautta etenee si ten, että ensin tarkastellaan haastateltavien esiin nostamia merkittäväm-piä toimintaympäristössä tapahtuneita muutoksia, joilla he näkevät olleen vaikutusta heidän omaan työhönsä johtajina. Tä män jälkeen siirrytään tarkastelemaan sitä, miten haastateltavat yksilöinä kokevat oman työnsä, osaamisensa ja koulutuksensa. Lopuksi tarkastellaan koulujen ja oppilaitosten johtamista osana kun taorganisaation toimin-taa, jolloin kiinnostuksen keskiöön nousee se, miten rehtori kokee ja asemoi itsensä ja johtamistyönsä kuntaorganisaatiossa sekä miten hän kokee strategisen johtamisen tuke van oppilaitosjohtamista.

118

ACTA

6.1 Merkityksellisimmät muutokset rehtorien toimintaympäristössä

Toimintaympäristön monimutkaistuessa kuntajohtamisen ja opetustoimen johtamiseen muodostuu uudenlaisia vaatimuksia. Substanssin hallinnan ja professiokompetenssin lisäksi korostuvat strategi seen johtamiseen, henkilöstövoimavarojen johtamiseen, talousjohtamiseen ja pedagogiseen johta miseen liittyvät kysymykset. Tutkimus on osoittanut, että johtajuuden, työtyytyväisyyden ja tuotta vuuden välillä on selkeä yh-teys. Johtajuus on yksi tärkeä organisaation menestystekijä, jolla on sekä suoria että epäsuoria vaikutuksia. (Merilä 2008, 21.)

Nykyään rehtorit ovat, tai heidän tulisi olla, muutosjohtajia voimakkaasti muut-tuvassa ja haasteelli sessa toimintaympäristössä. Haasteiden moninaisuutta lisää myös kuntien erilaistuminen keske nään. Muuttovoittopaikkakunnilla opetustoimen tehtävi-en järjestämiseen liittyvät paineet ovat hy vin toisenlaiset kuin muuttotappio- ja harvaan asutuissa kunnissa. (Hietaniemi-Virtanen 2004, 72). Inga Nyholm (2008, 135) liittää tutkimuksessaan muutoskontekstiin käsitteen häly, kuvaamaan epä varmuutta, arvaa-mattomuutta, kaoottisuutta ja monimutkaisuutta. Ilmiönä hallinnan häly on lähtöi sin toimintaympäristön murrostilasta, joka hajottaa kollektiivisuutta kun yhteiskunta siir-tyy kohti fragmentaarista toimintaa, jossa kysymyksiä on vastauksia enemmän. Tähän liittyy myös vaatimus organisaation ja yksilön oppimisesta ja osaamisen kehittämisestä.

Oppilaitosten johtamisessa suuri on kaunista

Huomiot toimintaympäristön muutoksesta ja sen vaikutuksista rehtoreiden haastat-telussa liittyivät vahvasti juuri heidän omaan toimialaansa ja siinä tapahtuviin erilai-siin muutoksiin, sekä heidän työ paikkaansa, eli kouluun. Kunnissa ja kaupungeissa kouluverkot niin perusopetuksessa kuin lukio-opetuksessakin ovat muutoksen alla. Yhtenäiskoulujen perustaminen, koulujen yhdistäminen yhden rehtorin alaisuuteen ja suurempiin yksiköihin siirtyminen ovat olleet viime vuosina kunnissa tietoisia valintoja opetustoimessa. Niillä on kehitetty toimintaa vastaamaan paremmin opiskelijoi den moninaisiin tarpeisiin, haettu taloudellisuutta ja säästöjä sekä lisätty tehokkuutta kun asioita on saatu saman yksikön alaisuuteen.

”Muutoksia mitä on ollut... no varmaan tää rakennemuutos nyt ehkä minun uran aikana on ollut merkittävin. Eli, nyt et nää koulut on yhdistynyt tähän. Se fyysinen muutos … mun mielestä täällä on satsattu hyvin kouluihin… mutta nythän meillä taas puhutaan koulurakenteesta, ja meillä ikäluokat tippuu, oppilasmäärät tippuu hurjasti, että me eletään omalla taval laan semmosta myllerrysvaihetta. Kouluverk-koselvitys on tehty ja suunnitelmat on, et ens keväänä yks koulu lakkais ja sit ten on parin vuoden päähän siinä suunnitelma, että miten noi pohjosen alueen koulut ja... Mennään puolen kymmentä vuotta eteenpäin, niin onko meillä pikkukouluja juuri laisinkaan..? Tää on aika surullista.”

Kunnissa on siirrytty tarkastelemaan palveluita alueellisina. Tampereella on perus-opetuksessa siirrytty kolmen alueen johtamismalliin, jossa aluetta tarkastel laan kou-

119


lutuspalvelujen aluekokonaisuutena. Kun oppilaille rakennetaan toimivia opinpolkuja tar koittaa se myös suurempiin yksiköihin siirtymistä, jotka voivat kuitenkin sijoittua eri rakennuksiin.

”…niin me mehän ollaan menossa ja on mentykin johtamisen kolmen alueen joh-tamismalliin tietyllä lailla. Ja mikä tarkoit tanee, sitä et meil on kolme autonomista kokonaisuutta kaupungissa, jotka toimii hyvin itsenäisesti. Ja niitten ylä puolella on aika ohut johto sitten kaupungin tasolla… Mä puhun perusopetuksesta pelkästään... Ja sanotaan, et meil on tämmösenä aluekoulumalleja,tällä hetkellä myöskin meneillään. Et jos tää on se suunta ja todella kin, meidän kaupungissa tulee,… koulujen määrä tulee vähenemään ja tulee isoja, runsaan tuhan nen oppilaan yksiköitä tai kouluja joissa eri kiinteistöjä, eri yksiköitä.”

Muutoksilla ja muutosten avulla haetuilla säästöillä on vaikutuksensa kouluihin ja niiden henkilös töön sekä rehtorien työhön ja sen kuormittavuuteen. Kaikki rehtorit eivät ymmärrä sitä, että työn määrä kasvaa, vastuu lisääntyy, mutta esimerkiksi palk-kaus säilyy entisellään.

”Kyllä varmaan tää koulujen koon kasvu. Elikkä se sitten niinkun jossain määrin vaikuttaa myös luokkakokoihin. Et sillä ta valla sillähän haetaan nimenomaan taloudellista, kun tietenkin säästöä. Sillä asialla elikkä kouluverkkoa tarkastellaan koko ajan ja myös sitten lähetään viemään jopa tämmösiä erillisiä koulurakennuksia, jotka ovat näin kaukana toisistaan. Eli mä ymmärrän, että tässä samassa pihassa olevat koulut yhdistetään, se johtaminen on huomattavasti yksinkertaisempaa. Että mä sanoinkin, että mä en voi kun hämmästellä, että sä tarjoot mulle samaa palkkaa, kun vuosi aikasemmin tästä työmää rän kasvusta huolimatta et mä en voi ymmärtää tätä. Missään yksityispuolella tämmönen ei tulisi kysymykseenkään...”

Tilat ovat osa kokonaisuutta, jota rehtorit johtavat. Ne joko tukevat johtamistyötä tai ovat sille este. Yhtenäiskoulu vaatii toimintaan soveltuvat tilat, jotka tukevat op-pilaitoksen ja siellä työs kentelevän työyhteisön toimintaa arjessa. Toiset kunnat ovat päätyneet peruskorjaamaan vanhan kouluyksikön yhtenäiskouluksi, toiset taas ovat rakentaneet uuden koulurakennuksen. Vanhojen ra kennusten peruskorjaamisessa on omat haasteensa. Jos työyhteisö esimerkiksi jakaantuu useam paan opettajanhuoneeseen, on se varmasti rehtorille myös esimiestyön haaste. Miten saada erilliset tilat ja siellä toimivat ihmiset luontevasti arjessa keskustelemaan keskenään?

”…tämä yhtenäiskoulun rakennus, tää koulurakennus, ei tue sitä yhtenäisyyttä mil-lään tavalla. Että ehkä, jos ois jälkiviisas nyt, niin silloin aikoinaan ennen kun tätä taloa on ruvettu remontoimaan, niin olisi ollut viisasta kaikki se raha käyttää uu teen rakennukseen ja oltais tehty ihan sitten uus koulurakennus, ja se ois tukenut kyllä eritavalla tätä, ja jossa jopa olisi se varhaiskasvatus siinä saman katon alla, uudessa koulurakennuksessa…”

120

ACTA

Rehtorin viittaus varhaiskasvatuksen mukaantulosta koulun pihapiiriin liittyy arjen yhteistyöhön koulun ja varhaiskasvatuksen kanssa, mitä monet rehtorit haastatte-luissa kuvailivat. Monessa kun nassa on varhaiskasvatuksen toimiala joko siirtynyt tai siirtymässä sivistystoimen toimialan piiriin. Kuntien laajemmat toimialakokonai-suudet prosessiorganisaatioineen ja hyvinvointipalveluineen saavat aikaan sen, että organisaatiotasolla tarkastellaan laajempia asiakkuusketjuja. Näillä on vaiku tuksia arjen operatiiviseen toimintaan ja johtamiseen. Varhaiskasvatuksen ja perusopetuksen liit tämisellä saman toimialan alle haetaan uudenlaista ja tiiviimpää yhteistyötä näiden kahden luonnol lisenkin jatkumon välillä.

Yhtenäiskoulun perustaminen edellyttää huolellista suunnittelua. Ennen koulun perustamista oppia ja neuvoja haetaan kunnista ja oppilaitoksista, joissa yhtenäiskoulu on jo olemassa. Koulun perustaminen sysää yhteen vanhaa ja uutta ennen kuin yhte-näiskouluun alkaa rakentua omaa toimintakulttuuri a. Koulun sisällä muutoksen kan-nalta ongelmallista on, ettei organisaatiossa toimivien ihmisten ja menetelmien välillä ole selkeää suhdetta. Tämä on merkittävä johtamisen haaste, sillä yhteisym märryksen syntymiselle on lukuisia esteitä. Koulun sisäiset ongelmat johtuvat muun muassa siitä, että koulussa työskentelee opettajia, joiden koulutustaustat, kelpoisuudet ja koulu-tuksen tiedepe rusta eroavat toisistaan, tai ettei opettajankoulutuksen uudistaminen ole vastannut yhtenäiskoulu jen tarvetta, saati että opettajien virkaehtosopimukset, opetusvelvollisuudet ja opetustyön organi sointi eivät kohtele kaikkia opettajia samalla tavoin. (Johnsson 2007, 29.) Muutokset toiminnoissa saavat aikaan monenlaista kuo-huntaa, niin oppilaissa kuin opettajissakin kun erilaisia toimintakult tuureita laitetaan yhteen ja saman katon alle.

”No luonnollisesti se, kun tää koulu vaihtui yhtenäiskouluksi. Se oli jo hirvittävän iso muutos. Siinä se kesti melkoisen use amman vuotta, että me saatiin tää homma pyöri-mään. Että ennen kuin me aloitettiin tää yhtenäiskoulu niin me käytiin tu tustumassa koko porukalla yhtenäiskouluun, että millaista se tulee olemaan. Ja sieltä me saatiin selkeä vinkki, että mil laista se tulee olemaan. Sieltä me saatiin selkee vinkki, että kaksi ekaa vuotta on ihan helvettiä. ”

Myös lukiokoulutuksessa on siirrytty suuriin yksiköihin, joista esimerkkinä toimivat Tampere ja Vantaa. Suur ten yksiköiden johtaminen haastaa perinteisen oppilaitos-johtamisen. Koska johtaja ei pysty olemaan kaikissa asioissa itse mukana, on osattava delegoida ja luottaa siihen, että asiat tulevat tehdyksi. Myös työyhteisön on opittava toimimaan uudella tavalla suuressa yksikössä.

”Kun tähän taloon tultiin, niin siitä alkoi kasvu, joka oli tiedossa. Kun perinteisessä lukiossa opettajia päätoimisia oli 20. Niin olihan se ihan toinen maailma ja pienet tilat. Silloin yritettiin viedä siihen suuntaan kun nähtiin, että ne vanhat mallit eivät toimi. Ja se tarkoittaa kyllä erilaisia työryhmiä. Ei niitä välttämättä tiimeiksi kutsuta, mutta on erilaisia vastuu ryhmiä, työryhmiä, vuositasoryhmiä. Eli opettajat on organi-soitu sitten useammallakin tavalla. Mutta ottaa aikansa, ennen kuin kaikki oivaltaa sen muutoksen välttämättömyyden ja näkee sen oman paikkansa tärkeyden siellä.”

121


Uudistukset johtamisen haasteina

Perusopetuksen lakimuutoksen myötä (1.1.2011) sekä opetussuunnitelmamuutoksen myötä (1.8.2011) otetaan kunnissa käyttöön lähikouluperiaate, varhainen puuttumi-nen sekä kolmiportai nen tuki. Lakimuutos on valtion ohjausta kunnille, joka selke-ästi aiheuttaa kunnille monenlaisia muutosvaateita. Kolmiportainen tuki toteutetaan kunnissa eri tavoin. Joissakin kunnissa se on osa jo nykyistä koulujärjestelmää ja malli suunnitellaan toteutettavaksi sinne. Tampereella aluemallissa tu kea tarvitsevia siirtyy alueiden kouluihin, joissa ei aiemmin ole opetusta järjestetty vastaaville ryh mille. Tämä uudenlainen ja outo tilanne aiheutti rehtoreissa monenlaisia kysymyksiä ja apua toivot tiin myös kaupungin ylemmältä johtotasolta, miten uudenlaisista vaatimuksista oletettiin koulujen selviytyvän.

”tää liittyy nimittäin mun omaan kouluun… kun meijän alueella on koulu,… jossa on oikein erityistukea tarvitsevia oppilaita, eli vammaisia oppilaita. Sitä ollaan sit tuomassa tänne meille. Ja tuntuu, et kukaan ei oikein tai me ollaan siinä tilanteessa, että esim. mä yksin huomaan, et mä olen koulun rehtorina, siis mun mielestä se on hienoo, et mä saan suunnilleen itse tehdä tai oon hyvin voimakkaasti mukana teke-mässä semmosta päätöstä, että et siirtyykö näiden oppilaiden koulupolku yläkoulun osalta niin siirtyykö se tänne meille. Eli kyseessä on oppilaita, yläkoulun oppilaita, joista monet ei osaa lukee eikä kirjoittaa eikä välttämättä kun kysyy, tiedätkö millä vuosiluokalla olet, niin eivät itse sitä tiedä. Ovat sen ikäisiä kun mitä meijän yläkoulun oppilaat, mutta kyl mä ajattelisin, että et mä en pitäis huonona vaihtoehtona esim. et meijän kaupungin organisaatiosta joku tulis tänne ja kertois minulle, et tässä nyt on suuremmat linjat ja suuremmat ikäänkuin henkilöt ja ta hot on päättäneet, että meijän kaupungissa järjestetään muuten tää juttu nyt näin. Eikä niin, että tullaan ja kysytään, että haluaisinko mä rehtorina, että nää tulee meille nää oppilaat.”

Vantaalla tämä puolestaan tarkoittaa sitä, että keskitetystä erityisopetuksesta luovutaan ja erityis opetusta jalkautetaan lähikouluille siten, että ainoastaan todella paljon tukea tarvitsevat oppilaat tulevat jatkossa saamaan erityisopetuspalveluita kaupunkitasolla keskitetysti. Tämä on merkinnyt myös erityiskoulujen lakkautusta kun erityisoppilaiden suunnitellaan siirtyvän oppilaan lähikouluun. Alustava aikataulu on isolle prosessille tiukka, lautakunnan suunnitelman mukaan erityiskoulut lopettavat toimintansa vuo-teen 2015 mennessä. Tämä on suuri haaste kouluille, niiden henkilöstölle ja opetuk sen järjestämiselle. Tiedossa myös on, että resurssit eivät sinänsä lisäänny erityisopetusta lähikou luihin jalkautettaessa, vaan muutos on tarkoitus toteuttaa olemassa olevien, niin taloudellisten kuin inhimillistenkin resurssien puitteissa, kun aiempi, keskitetty resurssi jaetaan lähikoulujen kesken. Haasteita tässä nähdään olevan monenlaisia eikä opettajan työnkuvan muutos ole yksi pienimmistä.

”No lähinnä siinä on se, että et me ei ihan tarkkaan tiedetä, miten vaikeita tapauksia tulee, niin sen yhteistyön rakentami nen kun sehän vaatii sitä, että kukaan ei enää sitten tee yksin. Että perinteinen opettaja, luokkaan, ovi kiinni ja töitä siellä yksin. Niin se ei enää toimi, kukaan ei pysty tekemään niin, ettei väsähdä ihan lopullisesti,

122

ACTA

vaan tarvitaan valtavasti yhteis työtä ja keskustelua ja suunnittelua ja eri moniam-mattilaista yhteistyötä muidenkin ammattilaisten kuin opettajien kanssa. Ja se on iso haaste. Se ei tapahdu hetkessä.”

Myös opetussuunnitelman uudistus tuotiin esiin toimintaympäristön muutoksena. Uuteen opetus suunnitelmaan niin perusopetuksen kuin lukion rehtoreiden puheissa ladattiin paljon odotuksia koulun ja opetuksen uudistamiseksi. Opetussuunnitelma ohjaa perinteisesti ja vahvasti koulun toi mintaa. Kun strategiseen johtamiseen suhtau-duttiin monissa haastatteluissa vielä epäillen ja ky seenalaistaen, ei opetussuunnitelmaa tai normatiivista ohjausta kyseenalaistettu. Koulu ja siellä toimivat ovat tässä suhteessa vielä varsin konservatiivisia.

”No ohjeistushan tulee sieltä, niin että laki tullee, ja nythän alkaa uuden opetus-suunnitelman rakentaminen, että nämähän tulee oikeestaan semmoisena niinkö määräyksinä, että nyt nämä pittää tehä, nyt tehhään nämä ja nämä, ja sillonhan niitä aletaan tekemään. ”

On luonnollista ajatella, että tulevan toiminnan ohjaamiseen liittyy myös muutoksesta viestiminen. Muutoksista tuntuu olevan vain hankala kertoa. Siksi muutokset edel-lyttävät onnistuakseen myös retorista vaikuttamista muutoksen välttämättömyydestä, tarpeellisuudesta tai hyödyllisyydestä, jotta niihin alettaisiin suhtautua myönteisesti tai edes neutraalisti ilman muutosvastarintaa. Usein muutoksen retorisen vakuut-tamisen lähtökohtana on asiasisältöinen perusta. Tämä rakennetaan asioille tehden niistä kyseenalaistamattomia faktoja. Muutos tematisoidaan asiaksi, jonka yhtey dessä pohditaan uhkia ja mahdollisuuksia. On retorisesti mielenkiintoista tarkastella miten muutok set tehdään tosiksi kielellisten valintojen avulla. (Sorsa et al. 2010, 26.) Muu-tosten ja uudistusten uskotaan myös tuovan mukanaan lisätyötä, minkä vuoksi niihin suhtaudutaan ennalta epäillen.

”ilmeisesti nämä uudet opetussuunnitelmat jossain vaiheessa tulee, niin se on aika iso murros. Että en niistä enempää tiedä, mutta erilaisia tuntijuttuja olisi tulossa ja niitäkin ruvetaan varmaan kehitteleen itte ja…Koitetaan pitää vanhoista hyvistä käytännöistä kiinni, ettei vaan uusiuduta vaan uusiutumisen takia. ”

Johtamisen kohdeorganisaatioiden muuttuessa myös muutosvaatimukset johtamiselle lisääntyvät. Vanhat johtamisopit eivät uudenlaisissa organisaatiorakenteissa toimi. Miten voidaan muutostilan teessa edistää organisaation innovatiivisuutta johtamisella ja luoda työntekijöille mahdollisuuksia saavuttaa työssä oppimisen kokemuksia? Entä millä tavoin johtajat onnistuvat luomaan oppimisen foorumeita, joissa syntyy lisää oppimisen tarvetta? (Virtanen 2003, 307.)

Rehtori suojelee omiaan muutokselta

Kuntien johtamista ja muutos johtamista leimaa epävarmuus, jossa on mahdotonta määritellä selkeitä ja parhaita keinoja. Tämän hallinnan hälyn keskellä saattaa parhaalta

123


keinolta vaikuttaa, että pidättäydytään tekemästä muutoksia ja säilyte tään vanhat ja toimiviksi koetut toimintatavat. (Nyholm 2008, 135.) Rehtori voi asemoitua puolus-tusasemaan ja pyrkiä toimimaan ikään kuin portinvartijana. Hän saattaa suojella näin työyhteisö ään, etteivät jatkuvat muutokset heijastu epävarmuutena ja vaikeuta keskittymistä koulun perusteh tävään.

”No nyt mä sanon, nyt oman koulun puolesta, että tavallaan sillon kun se, se muutos tuli, niin se teki aika paljon muutoksia, mutta omalta kohdalta oon pyrkiny siihen, että se muutos ei näy hirveen paljon muutako siinä kansliassa ja siihen se py sähtyy ja siten opettajilla olis mahollisimman rauha tehä sitä omaa työtään ni. Ja varmaan aika hyvin siinä olen onnis tunutki kyl meijän opettajat niin kuin on varmaan aika lailla saamaa mieltä. Mut sitten se oman työn muutos, niin se on ollu tosi suuri, että et on tullut erilaisia työtehtäviä, mitä aiemmin ei ollu ja sitten niin kuin tuntuu siltä, että et nyt tässä uudessa Kouvolassa kun on tullu se kuudesta eri kunnasta sinne esimiehiä ja nyt tuota jokaisella on joku pieni tehtävä ja he ovat sitten kauheen tarmokkaita tekemään sitä ja sitten ne on niin kuin kaikki tulee aina koululle ja siellä koululla on sitten yks tai oikeestaan kaks henkilöö koulusihteeri ja rehtori, jotka tekee niitä, et siellä tulee, joku maailman tärkein välipala kysely, johon pitäs huomiseksi vastata ja ei yksinkertaisesti oo paukkuja sen tekemiseen.

Portinvartijan rooli viestittää myös ajattelusta, jossa koulu halutaan pitää omana, irrallisena saarekkeenaan, eikä sitä nähdä osaksi kunnan toimintaa. Tosin on myös niitä, joilta vanhat toimintatavat saavat kritiikkiä eikä niiden toimivuuteen oppimisen mahdollistajina uskota. Muutos otetaan mielihyvin vastaan.

”mä tosi mielenkiinnolla odotan, kun saadaan tän peruskoulunpuolen uudet ope-tussuunnitelman tuntijaot tässä toivotta vasti aika nopeesti, niin sithän se siirtyy lukionpuolelle. Et sehän voi toisaalta olla aika semmonen kosmeettinen se muutos, mutta mä a) toivon ja b) uskon että se ei jäis siihen. Vaan oikeesti käytäis sellanen kunnon tarkastelu ihan juuria myöten, että vastaako tää lukiokoulutus tämmösenään tulevaisuuden haasteisiin. Okei, siellä on jo nyt lukio, tää iso työryhmä jätti sen vuosi sitten, missä oli näitä linjauksia esimerkiks sen suhteen että minkä verran jatkossa on sitten niin sanottuja pakol lisia oppitunteja. Ja varmaan se menee siihen suuntaan et niitä on entistä vähemmän. No se lisää taas opinto-ohjauksen tarvetta esimerkiksi. Et pystyy sit oikeesti suunnittelemaan niitä henkilökohtaisia opintopolkuja ja myös jollain tavalla huo lehtiin siitä että ne myös toteutuu. Et kyllä sieltä voi olla tulossa ja varmaan onkin tulossa ihan sellaisia merkittäviä muu toksia, mut itseasiassa mä pidän niitä enemmän mahdollisuuksina kuin uhkina. Et kyl tietyiltä osin tää homma on niin kun katottu. Mä oisin aika valmis sit jopa niin kun miettiin uusiks tällaista asiaa kuin koeviikkosysteemi. Et kuinka paljon se sit valmistaa siihen oikeeseen elämään tää tämmönen tankkaa, oksenna, unohda.”

Uudistus voi olla uhka, mutta se voi olla myös mahdollisuus, kuten lukionrehtori totesi. Opetus ja koulu ovat vahvasti osa yhteiskuntaa, ja sen muutokset heijastuvat myös kouluun samoin kuin ne vaatimukset mitä nyky-yhteiskunta odottaa koululta ja siellä

124

ACTA

annettavalta opetukselta. Opiskelija on nähtävä samalla kertaa yksilönä ja kokonaisuu-tena, jonka oppimista tulee tukea monin tavoin. Haastateltavat rehtorit totesivat, että koululle on siirtynyt kasvattajan rooli, mikä aiemmin on kuu lunut lasten vanhemmille. Oppilasaineksen todettiin muuttuneen, mikä on nostanut tärkeään ase maan myös oppilashuoltoryhmän, myös lukioissa. Lukioon siirtyminen perusopetuksesta siirtää opiskelijan monet, elämänhallintaan vaikuttavat tekijät uuden opinahjon hoidettavaksi. Jotta opis kelu ylipäätään mahdollistuisi, on myös oppilaitoksen kannettava oppilais-taan vastuuta. Seuraavaksi siirrytään tarkastelemaan johtamista yksilöiden kokemana.

6.2 Yksilöt tekevät johtamistyötä

Esimiesten tekemä työ on avainasemassa hyvinvoinnin johtamisessa. Tätä voidaan avata kompetenssin-käsitteen kautta. Yleinen kompetenssin määritelmä pitää sisällään yksilön henkilökohtaiset ominaisuudet, osaamisen ja ammatilliset taidot. Kompetenssi on siten eri tekijöiden muodostama kokonaisuus. (Aura & Saarikoski 2011, 28.) Yk-silön osaamista voidaan tarkastella monin tavoin. Pätevyydellä tarkoitetaan henkilön osaamista työtehtävässä. Kuntasektorin tiukat pätevyysvaatimukset virkoihin ja toimiin varmistavat sen, että työntekijällä on formaalia, eli muodollista osaamista. Muodollinen osaaminen tarkoittaa työtehtä vässä vaadittavaa ammatillista, lähinnä koulutuksen kautta hankittua pätevyyttä. Se ei kuitenkaan vielä takaa sitä, että työntekijällä olisi työhön vaadittavaa osaamista. Ammatillisen peruskoulutuk sen, täydennyskoulutuksen ja lisä-koulutuksen kautta osaaminen karttuu, mutta työssä vaadittava osaaminen muuttuu yhä nopeammin johtuen mm. uusista toimintatavoista ja teknologian kehityk sestä. Työntekijän todellinen osaaminen muodostuu siten ammatillisen pätevyyden lisäksi työn ja elämänkokemuksen myötä kertyneestä osaamisesta, johon hiljainen tieto sisäl-tyy. Työntekijän to dellisen osaamisen ja työssä tarvittavan osaamisen ero muodostaa käytössä olevan osaamisen. Osaamisen johtamisen kehittämisessä tavoitellaan käytössä olevan osaamisen lisäämistä. (Ahvonen-Lehtinen & Sivonen, 2005, 19.) Tämä tapahtuu kompetensseja rakentamalla ja tehokkaasti hyödyn tämällä sekä prosesseja ylläpitämällä.

Strateginen kompetenssi on monitasoinen, sillä se sijaitsee osittain yksilöissä ja osittain organisaa tion sisäisissä ja välisissä kollektiiveissa. Yksilötasolla tarkastelun koh-teena ovat yksilöiden kognitiivi set prosessit ja käyttäytymiseen liittyvät kompetenssit sekä organisaatiotasolla tiedon virta. Organi saation osaaminen liittyy strategiseen johta-miseen, jossa keskeistä on tiedon hallinta ja organisato rinen oppiminen. (Hodgkinson & Sparrow 2002, 298.) Organisaatiossa osaaminen on sidottu yksittäi siin ihmisiin. Yksilöosaamiseen voidaan lukea ammattiin liittyvät, teoreettiset ja käytännön tiedot ja taidot sekä yksittäisen työntekijän sekä psyykkiset että fyysiset valmiudet, jotka edesauttavat häntä saavuttamaan määrällisiä ja laadullisia tavoitteita työssään. Näiden lisäksi asenteet, käsitys omasta työtehtävästä ja verkostot, joita työntekijä hyödyntää työssään ovat yksilöosaamista. Yksilöosaami nen on organisaatiolle kehittämispotenti-aalin mahdollistaja, mutta yhtä lailla uhka riskialttiutensa johdosta yksilön vaihtaessa työpaikkaa tai jäädessä eläkkeelle. Yksilöosaaminen sisältää paljon hil jaista tietoa, jota työntekijälle kehittyy kokemustensa kautta. (Ahvonen-Lehtinen & Sivonen, 2005, 18-19.) Haastatteluissa rehtoreita pyydettiin avaamaan omaa osaamistaan ja kuvaamaan

125


itseään esi miehenä. Myös vastauksissa korostui kokemuksen mukanaan tuoma osaami-nen ja kehittyminen. Ke hittymistä tapahtuu myös asennoitumisessa itseen esimiehenä ja työyhteisöön. Kokemus tuo muka naan empaattista jämäkkyyttä.

Auktoriteettiin perustuvaa johtamista pidetään vanhanaikaisena. Kiltteys ja em-paattisuus viittaavat tässä auktoriteettisuuden vastakohtaan, demokraattiseen johtajuu-teen. Työelämä on yleisesti de mokratisoitunut ja asiantuntijavaltaistunut. Rehtorien johtamistyön tarkastelussa on mielenkiin toista nimenomaan huomioida se, miten johtaminen ja asiantuntijatyö liittyvät toisiinsa ja miten johtamisen avulla luodaan asiantuntujaorganisaatiossa, koulussa, mahdollisuuksia luovaan itsensä toteuttamiseen. Tämä koskee oppilaiden lisäksi sekä rehtoria itseään että opettajia ja muuta koulun henkilöstöä.

”et ne vuorovaikutustaidot ja vuorovaikutusosaaminen, ja tämmönen tiimityöosaa-minen, niin ne nousee kyllä ihan tosi suureen rooliin, koska varsinkin tämmöisessä asiantuntijaorganisaatiossa kun sä et voi olla, enkä itsekään ole tietenkään niin kun alojen asiantuntija, mitä kaikkea meillä opetetaan. Ja tääl on niinkun tosi paljon potentiaalia näissä ihmisissä, että tavallaan tosi tärkeeseen rooliin nousee semmonen, et sä osaat niin kun oikeet ihmiset laittaa oikeisiin tehtäviin ja oikei siin kursseihin ja tutkinnon osiin, ja kannustaa heitä myös jaksamaan siinä työssä ja innostumaan siitä työstä, että jotenkin antais semmosta tukea, että yrittää luoda semmoset olosuhteet...Et nää on aika haasteellinen joukko saada tekemään, puhaltaan yhteen hiileen.”

Etenkään asiantuntijaorganisaatioissa ei esimies ole aina alaistaan osaavampi työhön liittyvissä tie toa tai taitoa vaativissa kysymyksissä, vaan työntekijä hallitsee monesti työn sisällöllisesti ja mene telmällisesti esimiestään paremmin. Koulussa rehtori joh-taa koulua, mutta opettajat luokkahuo neessa opetusta. Miten asiantuntijoita sitten johdetaan demokraattisesti siten, että johtamisessa toteutuvat tavoitteellisuus, järjes-telmällisyys ja laatu? Johtamisen merkitys korostuu etenkin henki löstöjohtamisessa työelämän jatkuvassa muutoksessa vallankäyttönä, jonka edellytyksenä kuitenkin on, että johtajalla on ymmärrystä kuunnella alaisiaan, mutta tarvittaessa myös toimia jämäkästi pää töksentekijänä. Esimiehen motivaation ja henkilökohtaisen johtamiskä-sityksen tulee tukea johtajan keskeisempiä tehtäviä ja sitä, miten hän johtaa ihmisiä ja työyhteisöään. (Järvinen 2000, 20–30.) Johta minen voidaan nähdä kykynä hallita erilaisia kokonaisuuksia.

Esimiehen laaja-alainen osaaminen ja innostus uusia asioita kohtaan motivoi myös työyhteisöä ke hittämään osaamistaan. Projektimuotoinen työtapa on osa uudenlaista työn tekemisen muutosta, mikä organisaatiotasolla vie organisaatiota kohti projekti- ja prosessiorganisaation ideaa. (Virtanen 2003, 308.)

Osaaminen on organisaation tietopääomaa, jota ei omista kukaan. Oleellista on kuitenkin, että tie topääoma saadaan organisaation käyttöön, mikä tarkoittaa henki-löstön sitoutumista toimimaan or ganisaation tavoitteiden ja strategian mukaisesti. Tietopääomaa tulee kehittää ja uudistaa jatku vasti, mikä asettaa omat vaateensa johta-miselle ja eritoten osaamisen johtamiselle. (Telaranta 2010, 51.) Osaaminen johtaminen edellyttää myös johtajalta vahvaa ammatillisuutta.

126

ACTA

”No varmaan mä oon jollain lailla aika sellainen ammatillinen, että tota mä tykkään että asiat mennään asialinjalla, mutta varmaan kuuntelen, luotan ihmisiin, elikkä se mun johtaminen perustuu pitkälti siihen luottamukseen, mutta mä oon var maan semmonen organisaation kehittäjä ja rakentaja. Tykkään et asiat on niin kun organi-soitu ja kulkee sillä lailla, että jo kainen tulee kuulluksi. Se on ollut nyt tässä viimeiset puoli vuotta, rakennettu sitä rakennetta tiimien kautta.”

Konkreettisten päämäärien saavuttamiseksi tulee panostaa johtajuuteen organisaation kaikilla ta soilla. Johtamisessa pätevät pelisäännöt, jotka lähes kaikki ovat sekä kahden-suuntaisia että osin pa radoksaalisia. Johtajan ja esimiehen tulee muodostaa läheinen suhde henkilökunnan kanssa, mutta samalla on osattava pitää myös sopiva etäisyys. Hänen pitää pystyä johtamaan ja toisaalta myös on osattava pysyä taka-alalla. Henkilö-kuntaan on osattava luottaa, mutta samalla on myös kyettävä valvomaan mitä tapahtuu. Johtajalta ja esimieheltä vaaditaan kärsivällisyyttä ja sitä, että hän tietää miten asiat toimivat. Esimiehen on pidettävä oman osaston tai alueen tavoitteet mielessä unohta-matta kuitenkaan koko organisaation tavoitteita. (Lehto 2010, 22–24.) Lisäksi johtajan on tunnettava itsensä ja toimintatapansa, jotta hän voisi vahvistaa vahvuuksiaan ja kehittää itsessään niitä osaamisen alueita, jotka hän kokee olevan omia heikkouksiaan.

”No se on nyt sitte niin kun mä kuvaan itse niin se on ehkä, no se on tietysti mun kuva. Mä yritän olla sellainen, että kuun televa, ihmisläheinen, semmonen joka. Mielelläni keskustelen ja neuvottelen asioista. Niin näitten aikuisten kun lastenkin kanssa, että tota ja periaatteessa juuri se, että uskon, että jokainen hoitaa hommansa.”

Luottamuksen osoittaminen ja luottamuksen saaminen ovat asioita, jotka edesauttavat esimiehen ja työyhteisön välistä toimintaa. Kun tarkastellaan johtamistyötä ja sitä, mi-ten yksilön ja työyhteisön osaamista kehitetään, nousee esiin strategisen tietoisuuden käsite ja sen liittäminen työyhteisön kehittämispääoman rakentumiseen. Strateginen tietoisuus osana kehittämispääoman rakentumista tarkoittaa organisaation yhteistä nä-kemystä pitkän aikavälin tavoitteellisesta toiminnasta ja sen merkityksestä. Kehittämis-toiminta voidaan nähdä siten strategista toimintaa palvelevana, uudista vana toimintana, jota johtamisella voidaan tukea. Kehittämistyö on toimintaa, jonka avulla johto voi kohdistaa voimavaroja tietoisesti sellaisin strategisesti tärkeisiin asioihin, joita pitkällä aikavälillä halutaan saavuttaa. Tietoisuus organisaation perustehtävästä kannattelee strategista tietoisuutta. On kysyttävä, mitkä tehtävät ovat organisaation toiminnan ydintä, jotka tukevat perustehtävän suorittamista? Ymmärrys organisaation perus-tehtävästä ja tietoisuus strategiasta edesauttavat puolestaan tiedostamaan selkeämmin mihin arvopohjaan organisaation toiminta rakentuu ja mitä sillä tavoitellaan. Näistä lähtökohdista toimintaa kehittäessään organisaatio syventää tietoisuuttaan siitä, ketä ja mitä varten se oikein on olemassa ja miten sen tulisi nämä lähtökohdat huomioon ot taen uudistua. (Antila 2012, 156–157.)

Opetushallinnon tutkinto antaa rehtorille perustiedot

Hallinnollinen johtamisen osaaminen ja ammatillinen pätevyys koetaan tärkeänä, koska

127


se lisää hal linnan tunnetta ja korostaa rehtorin erityisyyttä suhteessa muuhun koulun henkilöstöön. Rehtorin kelpoisuusvaatimuksena on ylempi korkeakoulututkinto, asian-omaisen koulutusmuodon opettajan kelpoisuus, riittävä työkokemus opettajan työstä sekä opetushallituksen hyväksymien perusteiden mukainen opetushallinnon tutkinto, vähintään 15 opintoviikon laajuiset yliopiston järjestämät ope tushallinnon opinnot tai muulla tavalla hankittu riittävä opetushallinnon tuntemus. (As.kok. 1998/986) Mutta pärjääkö nykyrehtori opetushallinnon opinnoilla? Antaako se kattavat tiedot ja taidot nykyiseen, alati muuttuvan toimintaympäristön omaavan oppilaitoksen johtamiseen?

”mun mielest ei. Et se on aika oleellinen asia, et tuntee niin kun lait ja asetukset. Et tietää ne reunaehdot mis toimitaan, koska tää on kuitenkin niin laaja-alaista, et ei oo pelkästään ne opetuspuolen, tai lait, tai koululait vaan tota noin myös pi tää tuntee niin paljon kaikkee, kunnallishallinnon lakikiemuroita plus sit tää niin kun työsuhteisiin liittyvät kysymykset.”

Moni haastateltava totesi opetushallinnon opintojen olevan vahvasti vain normatiivisia ja antavan kattavat tiedot opetusalan lainsäädännöstä, mutta ei kunnan johtamisesta. Hyvä koulutus aloittelevalle rehtorille, totesivat monet rehtorit. Yksinäistä puurtamista ja vähän lä hipäiviä, jossa olisi asioista voinut keskustella, moitittiin myös. Formaalin koulutuksen lisäksi uusi rehtori saa tietoa myös kolleegoiltaan. Kollegiaalinen tuki oli myös asia joka selkeästi korostui myös kokeneitten rehtoreiden puheissa. Monet haastateltavista olivat kokeneita, pitkän linjan reh toreita, jotka olivat suorittaneet tutkinnon ennen vuotta 1999, jolloin koululainsäädäntöuudistuk sessa rehtorin kel-poisuusvaatimukset yhtenäistettiin. Aiempi opetushallinnon tutkinto oli laajuudel-taan 8 opintoviikkoa ja sen sisältöinä olivat julkishallinnon perusteet, yleishallinto, henkilöstöhal linto, taloushallinta ja opetusalan hallinto. Oppilaitoksen johtaminen ja rehtorin työ pitää sisällään kuitenkin paljon muutakin kuin hallintoa ja lainsäädäntöä, ja tähän muuhun ei opetushallinnon tut kinto antanut paljoakaan vastauksia.

Merkitystä on myös yksilön persoonalla ja sillä miten hän käyttää sitä työssään. Pelkkä ymmärrys budjetoinnin merkityksestä, hallinnollisesta päätöksentekojärjestel-mästä tai tietoisuus nykykoulun moninaisesta lakipykäläviidakosta ei anna juurikaan välineitä koulun käytännön johtamiseen tai toi minnan suunnitteluun. Nämä taidot opitaan vasta rehtorin työssä. Muodollisen pätevyyden lisäksi hallinto- ja lakipainot-teinen opetushallinnon tutkinto on hyvä perusta vastata hallinnollisista tehtä vistä, mutta tutkinnosta on jätetty lähes kokonaan pois muut koulun johtamisessa tarvittavat val miudet. Laajemmat valmiudet koulun johtamiseen tarjoavat 15 ja jopa 35 opinto-viikon opetushal linnon opinnot.

”… niin kuin kaikki tietysti semmoinen, että tuntee lait ja asetukset ja osaa niin kuin sen, sen oman alan sen juri diikan niin se on tietenkin tärkeetä. Mutta kaikista eniten nykyjohtamisessa minun mielestä niin kuin ehkä painottuu ihmis ten kans tekemiseen. Se on semmoista niin kuin luovimista ja ihmisille myymistä ja puolustautumista ja semmoista neuvotte lua on oikeestaan jatkuvasti.”

128

ACTA

Rehtoriksi tai opetustoimen esimieheksi valikoidutaan useimmiten omasta opettaja-kunnasta. Työ tehtävien muutos asiantuntijasta esimieheksi edellyttää uusia ammatillisia tietoja ja taitoja, mutta etenkin työnantajan näkökulman omaksumista. Erilaiset ja uudet ammatilliset vaateet opetustoi men johtamisessa tuovat haasteita myös opetus-toimen johtajien koulutukselle. Tällä hetkellä valtio subventoi opetusalan johtajien koulutusta, joka ohjaa oppilaitosten ja kouluorganisaatioiden johta mista valtion ohjauksen suuntaan, eikä siten vastaa riittävässä määrin kuntien ja kuntataustaisten organisaatioiden tarpeita. Nykyinen opetustoimen johtamiskoulutus on kuntien tarpeet huomioon ottaen varsin puutteellinen ja valtiokeskeinen. Opetushallinnon tutkinto ei laajenna kokemattoman rehtorin kuvaa havaita laajempia mahdollisuuksia toteuttaa itseään omassa työssään. Pikemminkin saattaa käydä päinvastoin. Tutkinto antaa kyllä selkeän kuvan moniportaisesta hallintojärjestel mästä, jossa rehtorin osa on varmistaa normatiivisen ohjauksen määrittelemien tavoitteiden saavut taminen, vaikka koulujärjestelmä tulisi nähdä pikemmin mahdollisuutena kuin toimintaa ja ajattelua rajaavana ongelmien syynä. (Lehkonen 2009, 88.)

Koulutustarpeet muuttuvat kokemuksen myötä

Kukaan haastateltavista ei tuonut haastattelussa esiin, että olisi pitänyt koulutustaan tai osaamis taan työhönsä puutteellisena. Toiset haastateltavista painottivat selkeämmin koulutuksen merki tystä kun taas toiset arvioivat työkokemuksen kartuttavan työssä tarvittavaa osaamista. Tärkeänä kuitenkin pidettiin mahdollisuutta osallistua koulu-tukseen. Opiskelu ja oppiminen ovat arvoja jo si nänsä etenkin opetusalalla ja niitä pidetään tärkeinä oman kehittymisen kannalta.

”Mulla on varmaan aika hyvä koulutus tällä hetkellä. Se on aika hyvä niin kuin monipuolinen koulutus. Erityisopetuksen koulutusta kun puuttuu monelta, ne on aika hukassa koska siinä on nyt kovat paineet. Siinä muuttui lainsäädäntö ja tuota tuli tää tuen kolmiportaisuus ja aivan valtava tää kirjaamiseen ja kaikki tämmöinen näin. Jos se on täysin vieras maailma, niin voi olla, ettei oo ihan hanskassa. Mut koko ajan on tarvetta kouluttaa itseään. Nyt mä olin virkasopimuskoulutuksessa perjan-taiaamupäivän ja käyn semmoisia. Meil on aika paljon kaupungissa, hirveän hyvä tää niinkun koulutusjärjestelmä. Meillä rehtoreilla on säännölliset koulutuspäivät, milloin meitä sitten niin kuin priiffataan. Kaupunki kyllä pitää huolen.”

Monet rehtorit kehuivat oman kuntansa tarjoamia koulutusmahdollisuuksia. Haastatel-tavalle oli tär keää työn ja oppimisen yhdistäminen ja se, että koulutuksiin oli mahdol-lista osallistua aktiivisesti. Tämä koulutuksissa uuden oppimisen ja työn yhdistäminen oli monille mieleen. Osa valitti kuitenkin aikapulaa ja asioiden hoitamista etukäteen, jotta osallistuminen koulutuksiin oli mahdollista. Mutta yhtä lailla esiin tuotiin myös se, että koulutuksessa oleminen oli irtiotto hektisen arjen pyörittämi sestä. Koulutukset tarjoavat mahdollisuuden rauhassa pohtia ja miettiä asioita sekä jakaa ajatuksia muiden koulutukseen osallistuvien kanssa.

Monesti on kuullut sanottavan, että koulutuksiin osallistumisessa parasta on toiset osallistu jat, joiden kanssa on mahdollisuus jakaa kokemuksia. Haastateltavat

129


pohtivat kou luttautumista myös sen kannalta, osallistuivatko he oman organisaation järjestämään koulutukseen, vai olivatko he organisaation edustajina koulutuksessa, jossa oli myös muiden organisaatioiden edustajia ja mitä eroa näillä oli. Kun mukana on osallistujia muualtakin muin omasta organisaatiosta, on taas mahdollista kuulla kokemuksia miten muualla asiat ovat. Tällöin kyse on pikemmin yksilön oppimisesta. Mutta riippuu monesta asiasta, miten tämä oppi siirtyy organisaatioon.

”Se oli oppilaitosjohtamiseen ihan täysin ja se …oli eka jetti, mikä järjestettiin rehto-reille. Ja …se oli laadukas koulutus, pit käkestoinen koulutus. Mutta tota jälkeenpäin ajateltuna… se ei ollu rikkaus kun mun mielestä se oli tietynlainen ongelma, et me oltiin kaikki tamperelaisia. Se oli vähän semmoista sisäsiittosta tietyllä lailla, että se olis ehkä ollu ensin mu kavaakin semmosessa tiimis, mutta et se olis antanu lisää, jos siel olis ollu toispaikkakuntalaisia.”

Jos taas koulutukseen osallistuu laajemmin organisaation tai toimialan henkilöstöä, mahdollistaa se koulutuksessa käytävien asioiden liittämisen omaan työhön, siirtä-misen työyhteisötasolle ja ehkä jopa koko organisaatiota koskeviin asioihin. Samassa tilanteessa olevat pääsevät siirtämään ajatuk sensa helpommin konkretian tasolle, koska kaikilla on ikään jo sama esitietämys käsiteltävästä asi asta. Osallistujat voivat yhdessä käydä läpi koulutuksen asioita, pohtia niitä yhdessä ja muokata op pimaansa omaan organisaation tarpeisiin soveltuvaksi. Rehtorin tulisi huomioida toiminnassaan sekä koulun että laajemman tason muutosjohtaminen. Opettajalähtöisyys, ja se kuva, minkä hän on opettajana luonut rehtorin tehtävistä, ei kerro kaikkea niistä mahdollisuuk sista, joita hänellä on suunnitella ja toteuttaa itseään omassa työssään. (Fullan 2003, 17.)

”Mun mielestä yksi ongelma on siinä, että näiden pitäisi enemmän ja enemmän men-nä siihen, että organisaatio kokonai suutena käy kouluttautumassa ja kehittymässä. Yksilön muutokset jää harvoin kantamaan hirveen paljon hedelmää. Eli työpaikat, esimerkiksi meidän tapauksessa koulukokonaisuus tai perusopetuksen kokonaisuus, rehtorit ja hallinnon henki löstö. Tällaisia kokonaisvaltaisia koulutusjaksoja tarvitaan, koska ne jää elään arkeen.”

Muistettava on, että koulutus on yksi keino vaikuttaa osaamiseen ja mahdollistaa oppimista. Mutta on myös paljon muita mahdollisuuksia. Rehtorityön arjessa tapah-tuvaa viestimistä ja vuorovaikutusta pidettiin tär keänä. Monet pitivät tärkeänä tavata kolleegoita säännöllisesti kokouksissa ja erilaisissa tapaami sissa, jotka mahdollistivat myös epävirallisemmat keskustelut. Moni rehtori myös kertoi, että rehto ripiiristä oli löytynyt työn kannalta tärkeitä luottokolleegoja, joille saattoi arjen kiireessä soittaa ja kysyä neuvoa, jos omassa työssä tuli jokin pulmakohta eteen.

6.3 Oppilaitosta johdetaan muutoksessa

Rehtorin tehtävänä on johtaa ja valvoa koulussa tapahtuvaa opetus-ja kasvatustyötä sekä suorittaa hänelle säädetyt tehtävät ja määrätyt hallinto-, taloudenhoito- ja ope-tustehtävät. Lisäksi hänen tulee pyrkiä saavuttamaan koululle asetetut tavoitteet sekä

130

ACTA

kehittää koulua yhteistyössä oppilaiden, näiden huoltajien ja koulun muun henkilö-kunnan kanssa. Rehtorin päätehtävänä on taata johta mansa koulun oppilaille saada opetussuunnitelman mukaista opetusta. (Lehkonen 2009, 42.)

”mä koko ajan tunnen olevani kaikkein eniten.., että mä olen oppilaitten edunval-voja täällä, eli kaikki päätökset, mitä mä teen, niin on ne hallinnollisia päätöksiä, tulee ne tuolta ylhäältä saneltuna, ohjeistettuna. Mut et se mun toiminta, kaiken toiminnan pitäis niinkun tähdätä siihen, että et mun tehtävä on näitten oppilaitten eteenpäin vieminen. Et siis jos nyt jotain johtoajatusta haluaa niin sitä mä haluan. Ja sit on opetushallituksen lakimies sano hyvin kerran, että kyl se vaan virkamie hellä on niinkin, ettei voi tehä kun yhdenlaisia päätöksiä, ja ne on sellasii päätöksiä, että niinku kestää julkisuuden ja lain voimasia. Et lehmänkauppoja ei rupee harrastaa eikä muuta, niin silloin sen johtamisen tekee ittelleen helpoks myöskin.”

Koulun johtajan ensisijainen tehtävänä on taata laadukas opetus kaikille oppilaille. Se on koulun joh tamisen perustehtävä ja siihen johtamistyö tulisi kytkeä entistä tiukemmin. Vaikka rehtorilla on vas tuu kaikesta koulun toiminnasta, on kuitenkin muistettava, että hän ei ole se, joka vastaa opetusti lanteista. Rehtorin tehtävänä on sen sijaan johtaa opettajat toimimaan perustehtävän mukaisesti. Tämän lisäksi hänen tulee fasilitaattorina luoda opetukselle ja oppimisella optimaaliset olosuhteet. (Lehkonen, 2009, 83.) Rehtori vastaa koulu operatiivisesta johtamisesta ja siitä, että arjessa asiat toimivat. Työ on luonteeltaan ennalta arvaamatonta ja asioiden tärkeysjärjestys mää-räytyy kiireelli syyden mukaan.

”No ne on sellaisia äkillisiä. Elikkä tapahtuma tulee ja sitten se käsitellään. Että harvoin mä tiedän etukäteen näitä asioita. Ne tulee mulle sitten yhtäkkiä, että oven takana on ihmisiä joiden asioita pitää hoitaa ja selvitellä. Nyt tällä hetkellä mulla on sellainen pidempi kiusaamistapaus, jota mä olen selvitellyt pidemmän aikaa.”

Työtehtävien ennalta-arvaamattomuus vaikuttaa siihen, että pidemmän aikavälin suunnittelua, kehittämistä sekä strategista johtamista vaativat asiat saattavat jäädä toissijaisiksi. Lehkonen (2009, 43) on kiinnittänyt huomiota väitöstutkimuksessaan siihen, että rehtorin työssä selviytyminen näyttäisi olevan yhteydessä kykyyn toimia ristiriitaisten odotusten keskiössä.

”ja helposti jopa niin kun leijonan osan siitä ajasta menee sitten ihan semmoseen niin sanotun arjen pyörittämiseen. Mikä on valitettavaa ja osin se voi olla semmonen oman johtamisen kysymys myös, et suunnitteluun ja strategiseen työhön jää helposti liian vähän aikaa. Vaikka sinällään meillä on aika toimiva tiimirakenne ja delegointia on käytännössä, niin kun mo nien ihan rutiiniasioiden, toisaalta suunnitteluasioidenkin kanssa tehty, niin kyllä siinä tahtoo vaan monesti ne päivät mennä sitten siinä, että se arki pyörii.”

Odottamattomista tehtävistä huolimatta on rehtorin työ melko itsenäistä. Hänellä on mahdollisuus suunnitella omaa työtään ja sen tekemisen tapoja ja sitä kautta myös

131


laajentaa työnkuvaansa. Näin rehtori voi myös johtaa omaa osaamisensa kehittämistä ja luoda jatkuvan oppimisen mahdollisuu den omassa työssään. Osaamisen johtaminen korostuu organisaatioiden muutostilanteissa ja muu toksen johtamisessa. Osaamisen johtamisen perustana ovat strategiset tavoitteet (Ahvo-Lehtinen & Sivonen 2005). Kyky uudistua on sitä helpompaa mitä vahvempaa henkilöstön osaaminen on ja mitä myönteisempiä ovat heidän kokemuksensa itsensä kehittämisestä. Organisaatiolähtöisen oppimisen tarkastelun keskiössä ovat tiedon johtaminen, henkilöstövoimavarojen joh-taminen ja kehittäminen, työnteon luovuuden ja innovatiivisuuden mahdollistaminen, jatkuvan oppimisen vaa timus, oppimiskyvyn ylläpitäminen sekä tietojen ja taitojen kehittäminen. Oppiminen on työtä, mutta samalla työ on muuttunut jatkuvaksi uuden oppimiseksi. (Tikkamäki 2006, 60–61.) Jos on ha lua ja kaipaa lisähaasteita, voi oman työn lisäksi kokeilla ja kehittää työyhteisöään, tai koulua ja sen toimintaa erilaisten hankkeiden kautta. Koulun toimintaa ja opetusta kehitetään paljon nykyään juuri erilaisilla hank keilla ja hankerahoituksella.

”Ja varsinkin silloin kun puhutaan muutoksesta. Niin kuin mä samanaikaisesti sanoin, että on ollut koko ajan aikamoista muutosta, kehittämistä, niin siinä joutuu aika paljon työstämään sitä asiaa yhdessä. Ne ei ole sellaisia rutiiniasioita, läpi huutojuttuja silleen. Että ne menis tosta vaan.”

Rehtoreiden kehittämiseen osallistumista rajoittaa aikapulan lisäksi lukuisat muut rehtorin työnku vaan kuuluvat työtehtävät. Ristiriitaiset odotukset voivat myös vai-kuttaa rehtorin yritykseen suun nata toimintaansa. Koska kaikkea ei kuitenkaan ole mahdollista tehdä, tulee kyetä priorisoimaan. (Fullan 2003, 22–23). Työyhteisön ja rehtorin omat odotukset ovat tuolloin törmäyskurssilla. On ky ettävä sietämään myös kritiikkiä omista ratkaisuistaan.

” …voidaan ehkä sitä ammattitaitoo pilkkoo selkeisiin ammattitaidollisiin, siis osaa-miseen liittyviin semmosiin niinkun asen teellisiin ja tän tyylisiin juttuihin. Et jos mä lähen niistä niin tietynlainen ennakkoluulottomuus täytyy ehdottomasti olla. Et ei voi olla niin kuin et, ja tässä mennään sen yli niinkun sen tietynlaisen mukavuusalueen yli joka päivä. Et ei voi, et ai kaisemmin ehkä mä voin kuvitella, että kaikki työ on voinu olla aika niinkun sillai strukturoitua, et tässä on ne hommat, mitä sä teet.”

Oppilaitoksen ristiriitaisessa maailmassa on helpompaa toimia, jos johtajalla on hyvät tiedot ja taidot sekä käsitys oppilaitoksen perustehtävästä; opettamisesta ja oppimi-sesta nyky-yhteiskunnassa. Op pilaitoksen perustehtävä on nähtävä riittävän laajasti. Oppilaitoksen perustehtävänä on opetuksen lisäksi edistää oppilaiden henkistä kasvua, tuottaa heille elämyksiä ja kokemuksia sekä kasvattaa heidät yhteiskunnan jäseniksi. Nämä laajat ja jopa moniselitteiset tavoitteet aiheuttavat varmasti myös keskustelua niin oppilaitoksen sisällä kuin sen sidosryhmienkin kanssa ja jopa ristiriitoja, joita on pyrittävä sietämään, koska aina on olemassa erilaisia näkemyksiä, siitä miten oppilaiden oppimista ja kehittymistä tuetaan. (Taipale et al. 2002, 92.)

132

ACTA

Mikä on kyllä muuttunut on tää henkilöstöjohtaminen

Henkilöstöjohtaminen ja siihen liittyvä osaaminen nousi rehtorin ja oppilaitoksen johtajan työssä osaamisen keskiöön haastatteluissa. Henkilöstöresurssit eroavat muista organisaation resursseista. Yhtäältä kyse on resursseista, joka aiheuttaa organisaatiolle suurimmat kustannukset, mutta toi saalta ne luovat arvoa muille organisaation resurs-seille. Henkilöstön osaaminen, innovatiivisuus ja sitoutuminen edellyttävät johtamista, jotta ne saataisiin organisaation menestystekijöiksi. Henkilöstöresurssien johtaminen on si doksissa ihmissuhdekoulukuntaan, jossa korostetaan kommunikaation ja moti-vaation merkitystä. Näiden taitojen hyödyntäminen nouseekin keskiöön myös silloin kun henkilöstö osallistuu strategisten tavoitteiden muotoiluun tiukan johtamisen sijaan. (Salminen 2004, 90.)

”… mikä on on kyllä muuttunut, on tää henkilöstöjohtaminen. Et nythän on siirtynyt hirveesti sitä päätäntävaltaa tänne alemmal tasolle. Ja asiantuntijaorganisaatiossa, tuntuu, että se henkilökunnan käsittely vaatii sellaista erityisosaamista aika paljon, mitä mä olen yrittänyt opiskella kirjallisuutta lukemalla ja käyttämällä talopoikais-psykologiaa, niin tota se, missä on joutunut kaikkein lujimmille. Lujimman haasteen eteen. Että täytyy sitten tosiaan miettii. Että virkaehtosopi musasiat on sellaisia rutii-nijuttuja. Et ne pystyy lukemaan tekstinä ja kun niiden kanssa on ollut tekemisissä niin pitkään. Ja sitten kun lakipykälät on semmoisia, että jos ei muista, niin ne löytää kirjasta aika nopeesti, että ne on noin ja noin. Mutta, että se henkilöstöjohtaminen on mun mielestä kaikista haasteellisinta tänä päivänä.”

Rehtorin työ on työtä ihmisten parissa. Henkilösuhteiden hoitaminen ja toisinaan ihmisten välisissä ristiriidoissa erotuomarina oleminen ovat osa rehtorin työtä. Tämä edellyttää rehtorilta ihmistunte muksen ja henkilösuhteiden hoitamisen taitoja. (Vaher-va 1984, 109.) Eräs lukion rehtori listasi tarvit tavina taitoina rehtorina toimimiseen sovittelun taidon, tulevaisuusorientaation, tarvittaessa hie man vedätystaitoa, jotta työyhteisö saadaan innostumaan uusista asioista sekä silmää nähdä kehi tettäviä asioita omassa työyhteisössään.

”… No sitten, johtamisosaamisesta. No mä näkisin, että se on vähintään puolet, veikkaisin, että 70% henkilöjohtamista ja loput asiajohtamista. Sen tyyppinen osa on, että se on asiantuntijaorganisaatio semmonen, että ne ei vaan vängällä käänny. Ne, jotka on must-juttuja, jotka pystytään vetoamaan johonkin säädöksiin, niin suurin osa niistä saadaan sillä asiajohtamisella, mut helpommin se menee, kun ne saadaan sitoutumaan niihin. Niin sillon tarvitaan, mun mielestä ei hal lintotiede riitä, vaan psykologia on tärkeempi. Tietää, että mistä narusta sitä pitäis vetästä nyt.

Ihmisten johtaminen ja organisaation kehittäminen edellyttää Ollilan (2006, 12) mu-kaan, että joh taja tuntee ihmisten ja työyhteisöjen käyttäytymistä. Ihmisten johtamisen merkitys korostuu työ elämässä, mutta sen lisäksi johtajalta edellytetään monenlaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia ja taitoja, jotta hän voisi toimia alaistensa arvostamana ja jaksaisi työssään mahdollisimman pitkään. Avoimuus, uudistusmielisyys ja innostu-

133


neisuus edistävät työyhteisön kehittämismyönteistä ilmapii riä. Osaamisen johtamisen haasteet liittyvätkin juuri tähän: miten ylläpitää henkilöstön motivaa tiota, osaamista, hyvinvointia ja työkykyä sekä saada pidettyä koulutettu työvoima organisaatiossa. (Järvinen 2000,18.)

Oppilaitosjohtamisen monitaiturit ja osaamisen kehittäminen

Prahalad ja Hamil (1990) ovat kehittäneet ydinosaamisen käsitteen, jolla tarkoitetaan organisaatioi den kollektiivista oppimista ja erityisesti kykyä erilaisten teknologisten ja tuotannollisten osaamis alueiden yhdistämiseen. Ydinosaamisella on erityisen suuri merkitys sekä asiakkaan saaman hyödyn että tehokkaan tuottamisen kannalta ja sillä on erittäin suuri merkitys uusille markkinoille suunna tessa. Ydinosaaminen vahvistaa erito-ten organisaation kilpailukykyä. Resurssien ja strategian muu tos viittaa kyvykkyyksien ja dynaamisuuden huomioimiseen, mistä on tullut erityinen huomion kohde 1990-luvun lopussa ja 2000-luvun alussa. Muuttuvat työmarkkinat edellyttävät valmiuksia muuttaa toiminnan suuntaa, joskus radikaalistikin, ja silloin tarvitaan niin sanottuja dynaamisia ky vykkyyksiä. Dynaamiset kyvykkyydet voidaan erotella strategisiksi kyvykkyyksiksi ja rutiineiksi, joilla kehitetään uudenlaisia tapoja yhdistellä resursseja. (Laamanen et.al. 2005, 92.) Nykyjohtamisessa korostuu tilanteiden lukutaito ja monipuolisuus.

”No kyllä mun mielestä tosi monipuolista, et sun pitää niin kun tuntea kouluarki, pedagogiikkaa, tietenkin se seurata niin kun aikaa, mihin koulu on menossa. Aika monitaituri pittää mun mielestä olla, pittää olla ajan hermoilla kyllä hyvin mu kana, että pärjää tässä työssä.”

Vahervan (1984, 108–109) tutkimus yleissivistävän koulutuksen rehtorien ammatti-kuvasta ja koulu tustarpeessa ryhmittelee rehtorien koulutustarpeen kolmeen ryhmään: pedagogiseen johtamiseen, henkilösuhteiden johtamiseen ja taloudellis-hallinnolliseen johtamiseen. Vahervan tutkimuksessa rehtorit kokivat pedagogisen johtamisen kaikkein haasteellisimpana, koska sille ei jäänyt muulta teh tävien hoidolta riittävästi aikaa. Sitä myös pidettiin käsitteenä vaikeasti avautuvana ja epämääräi senä. Tässä tutkimuksessa rehtorit puolestaan korostivat työnsä kokonaisvaltaisuutta, jossa eri työ tehtävät ja osaa-misalueet limittyvät oppilaitoksen johtamisen kokonaisuudeksi, jonka tavoitteena on mahdollistaa oppiminen luomalla edellytykset laadukkaalle opetukselle. Haastatteluissa nousi esiin lukuisia kertoja henkilöstöjohtaminen ja siihen liittyvät vuorovaikutus- ja neuvottelutaidot tär keinä esimiestyön kannalta.

”No meillä on täällä niin luotu se oma käytäntö, että en mä tiedä. Sanotaan ehkä ihmisten kanssa se neuvottelutaitoihin voisi olla hyötyä kyllä. Että siinä oppisi käsit-telemään erilaisia ihmisiä. Niin semmoiseen koulutukseen vois olla tarvetta.”

Minkälaisen koulutuksen rehtorit kokevat hyväksi ja antavan tarvittavaa osaamista nykypäivän op pilaitosten johtamiseen?

134

ACTA

”No kyl mä niin kun näkisin, et ihan tämmöinen laaja-alainen johtamiskoulutus. Must pitää niin kun ymmärtää sitä organi saatioo. Varsinkin oppilaitoksissa on se riski niin kun tavallaan, että rehtori lähtee siitä. Kun me lähetään kuitenkin sen opettajan profession kautta, niin tota pitää osata niin kun nousta sen ulkopuolelle. Tietysti on hyvä, että on niin kun sitä substanssi osaamista siitä mitä johtaa, mut kuitenkin se johtaminen on johtamista. Ja yksilöiden johtamista ja sit toisaalta strategioitten jal-kauttamista ja niiden niin kun käytäntöön viemistä ja sitä miettimistä, että miten ne niin kun täällä meillä nyt näyttäytyy.”

On osattava nähdä kokonaisuuksia ja laaja-alaisesti johtaa oppilaitosta osana kunta-organisaatiota. Osaamisen strateginen päätöksenteko toteutuu kolmella tasolla: koko organisaation, toimialan ja operationaalisella tasolla (Kelly & Gennard 2007, 99). Rehtori työskentelee osana moniportaista koulutusjärjestelmää, jonka muutokset hei-jastuvat myös rehtorin työhön. Koulujärjestelmää uudis tetaan aika ajoin, kun välillä halutaan keskitettyä ohjausta ja sitten taas halutaan hajauttaa hallintoa. Rehtoreilla tulisi olla merkittävä asema kun koulujärjestelmää kehitetään palvelemaan opetusta. Pit käjänteinen opetuksen kehittämisen strategia näyttäisi kuitenkin vielä puuttuvan (Fullan 2003, 21–25). Yksi merkittävä tekijä näyttäisi tässä olevan poliittisten voi-masuhteiden muutos kausittain niin val takunnallisesti kun kunnissakin, millä saattaa olla myös muutosvaikutuksia koulutukselle asetettui hin odotuksiin ja käytössä oleviin resursseihin. Koulu muuttuu hitaasti. Mikäli strategia vaihtuu liian usein, jäävät uu-distukset toteutumatta. Jatkuvaan uudistamiseen väsytään.

Rehtori työnantajan edustajana

Kunnissa työskentelevät esimiehet edustavat työssään kuntia ja kuntayhtymiä työnanta-jina vastaten työnjohdosta ja -organisoinnista sekä muutosten johtamisesta. Esimiehen työnjohdolliseen työhön kuuluu työyksikön töiden organisointi mahdollisimman tuloksellisesti. Esimiesten työvälineitä suori tuksen johtamisessa ovat palkitseminen ja palkkausjärjestelmä, osaamisen ja työhyvinvoinnin joh taminen sekä tavoitteiden asettaminen ja niiden saavuttamisen arviointi. Suorituksen johtamisen kannalta on tärkeää, että esimiehellä ja työntekijällä on yhtenevä käsitys organisaation tavoitteista ja niiden saavuttamiseen vaadittavista keinoista (http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/ajankohtaista/tiedotteet/2012/Sivut/henkilostomaari.aspx). Työnantajan roolissa rehtori joutuu työssään kohtaamaan työntekijöiden edunvalvonnan haasteet, mikä tarkoittaa myös näiden tietojen jatkuvaa päivittämistä.

” …opettajien ammattijärjestö kun heittää haasteita sinne kentälle, että kokeilkaa, että meneekö tää läpi. Mutta sit ten kun niissä on, että täällä kun lukee näin ja näin. Ja kun tää kuntatyönantaja sanoo näin ja näin. Niin kyllä ainakin meillä on aina päästy sopuun. Nykyään ne heittää sellaisia haasteita. Ja sen takia siinä täytyy olla perillä asioista. Ja kyllä mäkin yleensä käyn jos tulee joku kvtes:in ajankohtaispäivä, niin kyllä mä yleensä niissä aina oon ja silloin meidän palkanlaskijakin lähtee niihin. Että me ollaan yhdessä käyty. Että sitten meillä on ainakin kaksi…”

135


Haastateltavan puheessa korostuu myös yhteistyön tekemisen merkitys, mikä tuli laajalti muutenkin haastatteluissa esiin. Nykyrehtori ei enää halua olla yksinäinen susi johtajana, vaan hän etsii yhteistyötahoja ympäristöstään ja oman koulunsa sisältä, joiden kanssa on mahdollista vaihtaa ajatuk sia ja kysyä tarvittaessa neuvoa.

”On se haaste ja sen roolin mieltäminen, että kyllä mä koen, että mä oon enemmän jo niin kun työnantajan edustaja. Toki myös omasta henkilöstöstä, pitää myös heidän puolia siinä pittää. Mutta en näe tokikaan, että mä oisin niin kun työnteki jänä täällä, mutta se rooli ei ole aina selvä. Että kun saa miettiä miten tässä asiassa ja miten..Ja ehkä sitä mitä on joutunut myös pohtimaan, että tällä tavalla kun sä oot noussut omasta organisaatiostasi siihen, niin osa on myös ystäviä ollut siinä… se on tietyllä tavalla haasteellinen. Ja sit että sä oot tasapuolinen kaikille ja myös että henkilöstö kokee, että ei ke tään suosi ainakaan, eikä mikään ystävyys saa näkyä siinä ja... Se on ehkä semmoinen haasteellisin...”

Rehtori toimii työyhteisössä samanaikaisesti sekä työnantajan että johtamansa koulun henkilökun nan edustajana. Tämä saattaa olla ristiriitoja aiheuttava rooli, etenkin silloin jos rehtori on noussut esimiesasemaansa samassa oppilaitoksessa missä hän on aiemmin toiminut opettajan roolissa. Etäisyyden tekeminen entisiin kollegoihin saattaa tuntua vaikealta, mutta se on tarpeen, jotta rehtori voi toimia esimiesasemassaan tasapuoli-sesti ja organisaation edustajana. Henkilökunta odottaa rehtorilta oi keudenmukaista kohtelua, yhteistyökykyisyyttä sekä positiivista ja kannustavaa asennetta. Työnantajan edustajana rehtori edistää omalla toiminnallaan kunnan ja valtakunnan tavoitteiden toteutumista. Lisäksi hän vaalii johtamansa koulun toiminnan kautta kunnan hyvää mainetta koulutuksen järjestä jänä. (Lehkonen 2009, 42.)

Taloudella johtaminen

Johtamisen toimintaympäristö on muuttunut ja luo vaateita myös johtamisen sisältöjen muutokselle. Kriittistä tässä toiminnassa on se, miten ennakointia koskevaa infor-maatiota osataan hyödyntää (talous)suunnitteluprosessissa ja siitä edelleen strategian toteuttamisessa sekä erilaisten työprosessien implementoinnissa. Toi mintamalli tulee näkymään organisaation tuloksissa. Kun organisaation tuloksellisuus heijastelee joh-tamiseen liittyviä toimintatapoja, on ilmeistä että johtamispotentiaalin kehittäminen nousee tar kastelun keskiöön. (Virtanen 2003, 307.) Tämä haastaa rehtorit tarkastele-maan oppilaitoksen joh tamista monesta näkökulmasta ja luo haasteita myös heidän omalle osaamiselle nähdä koulun toi minta myös talouden näkökulmasta.

”Talous on aina tiukka. Mut että se tulee kyllä tietenkin kyllä se tulee tiukentumaan ja nimenommaan sitä tavallaan sitä haastetta, että mitä toimintaympäristön muutos ja koulun oma toiminta siellä koulun sisällä niin tuota miten ne pystyy sinne haasteeseen vastaamaan ja jos talous siihen vielä tiukkenee, niin erityisesti. Toisaalta mä tykkään, pöljä sanoa ää neen, tykkään aina myös talouden tiukentumisesta, siinä mielessä, että se oikeesti pistää niinku mittariin sen, että mikä o perustyötä ja mikä on sitä mihin kannattaa satsata. Ja mikä sitten on sitä höttöö mitä siihen on kertynyt.”

136

ACTA

Talous on resurssien allokoinnin väline mitä rehtorin tulisi osata käyttää arvioidessaan sitä, miten koulu toteuttaa sille annettua tehtävää. Taloudella johtaminen on tämän päivän oppilaitosten johtajien työtä. Talous ja toiminta kulkevat käsi kädessä. Talous on asioiden mahdollistaja. Esimies johtaa toimintaa ja tekemistä. Toiminnalla on aina taloudellisia seuraamuksia; tuottoja ja kustannuksia. Esimiehen tulee osata selvittää henkilös tölleen toiminnan ja talouden väliset yhteydet, eli mistä tulee kustannuksia ja miten niihin voidaan vaikuttaa. Kaikella on hinta. Henkilöstön oppiessa hintatietoisiksi se alkaa myös analysoimaan kus tannuksia ja pohtimaan syy- ja asiayhteyksiä tuotta-vuuden ja vaikuttavuuden parantamiseksi. Esimiehen ei kannata ulkoistaa talousasioita taloushallinnon ammattilaisille, sillä hän on itse oman yksikkönsä paras asiantuntija. (Raudasoja & Johansson 2009, 15–17.)

Oppilaitoksen johtajat ja rehtorit ovat joutuneet keskelle talouden johtamisen muutosta. Talouden johtaminen on siirtymässä kokonaisvaltaisemmin operatiiviseen johtamiseen ja kouluihin, joissa joudutaan entistä enemmän pohtimaan asioita euroissa ja jakamaan niukkuutta, kuten muillakin kunnan toimialoilla. Resursoinnin muuttu-essa oppitunneista euroihin ja koulujen siirtyessä kokonaisbudjetointiin sekä erilaisten projektirahoituksen kanssa toimiminen edellyttää rehtorilta talousjohtamisen osaamista.

”… talousosaaminen, meillä yhä enemmän valvotaan, puhutaan siitä, että resurssointi tapahtuiskin enemmän euroina eikä oppitunteina. Ja sillon kun se, mitä enemmän rehtoreille delegoidaan sitä päätösvaltaa näiden eurojen käytöstä, nythän se on ollut aika kapeeta, että joku kalustomääräraha ja sitten kirjapainorahat, mutta sekin on kuitenkin asia, joka täytyy miel tää ja tietää. Ja mitä isompi firma, niin sitä enemmän mitä opetus pyörii. ”

Talousosaaminen oli asia, jota kaivattiin lisää. Taloudesta puhutaan kuitenkin hyvin yleisellä tasolla, mikä vaikeuttaa sen hahmottamista, mitä talousosaamisella tarkoitetaan ja millaista talousosaamista rehtori omaan työhönsä kaipaa. Niukat resurssit auttavat johtajaa allokoimaan ja kes kittymään perustehtävään. Talous on hyvä toiminnan oh-jauksen väline, jos sitä osaa sellaisena käyt tää.

”…niin kyllähän meidän koneisto on sen tyylinen, että esim. talousjohtaminen siis tämmö nen asiajohtaminen niin sen rooli vaan korostuu jatkossa. Ja täähän valuu ylhäältä alaspäin, että jos ajatellaan valtiotasolla niin kunnille sälytetään enemmän entistä enemmän tietynlaisia töitä. Niin ihan kunnan sisällä.. Nyt keskustellaan siitä, että rahaa joo enemmän... Tai kaikki vaikuttaa kouluihin tulot kokonaisbudjetointi, eli rehtori vastaa koko summasta. Tavallaan annetaan säkillinen rahaa ja siinä on.”

Haastatteluissa nousi esiin rehtorien huoli siitä, että vaikka talousjohtamista onkin siirretty kouluille, on mahdollisuudet vaikuttaa talouteen rajalliset. Rehtorit kokivat oman talouden osaamisensa puut teellisena. Myös kunnan talouden seurantajärjestelmiä moitittiin epäluotettaviksi ja vaikeaselkoi siksi. Talouden johtaminen on yksi aihealue, jolle toivottiin selkeästi koulutusta osaamisen lisäämi seksi. Rehtorit kertoivat myös itse kehittelemistään talouden johtamisen keinoista, joilla he pystyvät koulun taloutta seuraamaan ja ohjaamaan.

137


”No tuota niin tämähän oli se suurin haaste ja oudoin alue. Mutta tuota mää oon kehittänyt siihen oman mittarin, laskurin, kuinka minä lasken tavallaan henkilö-resurssin tosi tarkasti. Ja niinkun sillai, että mihin meil on mahollisuuksia. Ja sitten tuota, kyllä me siinä pysytään, mä olen budjetoinut sen, että mitä mihinkin, mutta et ne ei oo mittään semmosia, lukkoon lyötyjä. Kun tulee koulutustarve, ja siihen se on aiheellinen, niin se otetaan jostakin muusta. ”

Henkilöstöresurssit on merkittävä koulujen menoerä, joka tulee ottaa taloussuunnitte-lussa huomioon. Budjetoimattomat, virkaehtosopimusten mukaiset palkankorotukset siten saattavat sekoit taa koko koulun vuosibudjetin, jossa talouden liikkumavara on pieni. Tilanne saattaa saada rehtorina toimimisen tuntumaan mahdottomalta.

”Nyt tällä hetkellä nään sen sillä tavalla, et täs vois lyödä hanskat tiskiin ja lapun luukulle, koska just eilen saatiin sähköisessä muodossa tämän vuoden talousluvut. Vasta eilen siis, tammikuun 30 päivä saatiin tämän vuoden budjettiluvut tietää. Ja kun sain muutamia muita lukuja tietää, niin tiedän, että tota ensimmäinen ensimmäistä voimaa astuneet uuden virkaehtosopimuksen mukaisen palkankorotukset syövät mei-dän tälle vuodelle saaman lisämäärärahan kesäkuussa. Tar kottaa siis sitä, että tällä hetkellä jo tiedän tasan tarkkaan sen, että budjetti nämä luvut tulevat paukkumaan yli oikein reip paasti ja jos mä tän mukaan eläisin niin tota meijänhän pitäis lopettaa kaikki toiminta paitsi palkanmaksu. Mitään ei voi tais hankkia eikä tehdä.”

Työhyvinvointi lähtee välittävistä kohtaamisista arjessa

Kunta-alan tulevaisuuden haasteet voisi tiivistää seuraaviin seikkoihin: kunnissa eläke-poistuma kiihtyy, kuntien välillä näyttää kasvavan erot hyvinvoinnin pitkäjänteisessä ja sitoutuneessa kehittämisessä ja poliittisten päättäjien suhtautuminen työhyvinvointiin näyttäisi olevan eri ryhmiä tarkasteltaessa kaikista varauksellisinta (Jaksaako jatkaa -tutkimus, Keva). Tulevien vuosien aikana kunta-alan työmarkkinoilla käy muutoksen tuulet, kun suuri osa nykyisistä johtamistyötä tekevistä siirtyy eläkkeelle. Tuolloin olisi viimeistään ratkaistava miten varmistetaan osaavien johtajien ja rehtoreiden saanti johtotehtäviin. Oppilaitosten johtotehtävissä ei riitä yksin se, että rehtori johtaa oppi-laitoksen toimintaa tuloksellisesti, vaan sen lisäksi häneltä edellytetään taitoa muuttaa koulun johtamiskulttuuria ja kykyä jakaa oppilaitosjohtamisen toimintaympäristössä johtamisosaamista kaikille toimijoille. (Ahonen 2008, 171.) Työhyvinvoinnista huo-lehtiminen on sel keästi osa arjen esimiestyötä, jota rehtorit pitivät tärkeänä. Työhyvin-vointi oli asia, jonka ylemmät viranhaltijat olivat delegoineet rehtoreiden työtehtäviksi, työyhteisön lähiesimiehille. Hankaliin konfliktitilanteisiin kuitenkin rehtorien mukaan saatiin tukea ylemmiltä viranhaltijoilta, eli omilta esimiehiltä. Tämä tuen rehtorit kokivat tärkeäksi. Tämä linjaus tuli esiin kaikissa tapauskunnissa.

Työhyvinvoinnista huolehtiminen kouluissa oli arkeen ja jaksamiseen vaikutta-mista, tilanteiden seu raamista sekä yhteisöllisten työmuotojen lisäämistä. Monissa kouluissa, joissa oli perustettu työ ryhmiä tai tiimejä, oli yhden ryhmän tehtävänä koulun työhyvinvointiin liittyvät asiat.

138

ACTA

”Kyllä mä yritän seurata sitä tilannetta tietenkin koko ajan siinä yhteisössä ja toki siinä osana sitä tiimityötä, että mitä tässä vois nyt tehä, että tämä työhyvinvointi niin kun lisääntyis tässä. Ettei se aina olis jälkijättöistä, mutta valitettavasti kyllähän se usein sitä tahtoo olla. Ja sitten se, että jotenkin tää on myös tähän johtajuuteen liittyvänä mun mielestä viime vuosi ja tämä vuosi, tää on aika kuohuva vaihe ollut. Että kyllä tässä talon sisällä on myös kuohuntaakin, ja joku varmaan kokee, ettei oma työhyvinvointi ole paras mahdollinen. ”

Työhyvinvoinnista huolehtiminen oli esimiehen persoonan mukaista. Toisissa kou-luissa ja oppilaitok sissa selkeästi rehtorit halusivat pitäytyä tässä asiassa taka-alalla. Usein asiantuntijaorganisaatioiden työntekijöiden oletetaan olevan autonomisia ja kykenevän myös huolehtimaan itse omasta jaksamisestaan. Tämä on kuitenkin väärä olettamus, sillä työn kuormittavuudesta kärsii yhtä lailla asiantuntijat kuin muutkin työntekijät. Usein saattaa vielä olla niin, että rehtorin voi olla kovin vaikea saada tietää esimerkiksi työnte kijän kuormittumisesta tai työuupumuksesta ennen kuin tilanne on jo vakava. Asiantuntijaorganisaa tiossa työskentelevien saattaa olla vaikea myöntää itsel-leen ulkopuolisen avun tarvetta, mikä estää ha kemasta apua ajoissa. Tällöin esimiehen puuttuminen asiaan on ensiarvoisen tärkeää niin yksilön kuin työyhteisönkin kannalta.

”Kun vertaa sitten kuitenkin näihin jotka ovat pitempään ollut töissä... Musta tun-tuu, että ne jotka tulevat suoraan sieltä koulunpenkiltä ja aloittaa työuran, niin he ovat enemmänkin niitä, jotka ovat sen erityisen tuen tarpeessa. Joo, niillä on perheen perustaminen ja sit on lapset pieniä. Ja sitten työ niin kuin kuormittaa. Niillä on niin paljon niitä kysymysmerkkejä siihen aikaan. Että mä olen niin kuin enemmän heidän jaksamisesta huolissaan.”

Työyhteisön hyvinvoinnista huolehtiminen tulisi olla osa arjen toimintaa. Kun siihen vielä lisätään mahdollisuus työyhteisönä myös lähteä jonnekin yhdessä, edesauttaa se arjen hektistä pyörittä mistä. Tämän olivat monet rehtorit oivaltaneet. Kysymys on myös yhdessä tekemisestä ja kaikkien mukaan ottamisesta, kun yhteistä toimintaa suunnitellaan. Kyse ei ole vain siitä, että elämyshakui sesti lähdetään jonnekin, vaan ennalta asioiden järjestely ja suunnittelu yhdessä, yhteisesti jaettu kokemus ja vielä jäl-kikäteen asioiden purkaminen ja yhdessä muistelu kehittää työyhteisöä kokonai suutena. Kunta-alalla on myös tehty tutkimuksia työhyvinvoinnista. Rehtoreille myös näiden tutki musten tiedot antavat lisäinformaatiota oman työyhteisön työssä jaksamisen tilasta.

”No kunta kymppitutkimuksen tuloksien mukaan hyvältä. Ja koenkin, että se on semmoinen asia, josta me ollaan koi tettu pitää täällä aina huoli. Se oli jo alakoulun aikaan minusta meillä oli semmoinen yhdessä tekemisen fiilis. Ja yritetään järjestää yhteisiä illanistujaisia ja yhteisiä retkiä ja semmoista. Ja nytkin taas suunnitellaan seuraavaa veso-koulutusta, sillai, et siinä on se työhyvinvointi elementti mukana… Kun me aloitettiin tää yhtenäiskoulu, niin sillon me suunnittelussa lähdettiin siitä, että meil ei tuu tänne kahta opettajahuonetta, että rakennetaan tuota yläkoulun opet-tajahuone ja alakoulun opet. Tossa on yks opettajanhuone ja halutaan, että ihmiset kohtaa toisiaan ja sekottuu siinä, ettei oo väliä onko ala- vai ylä koulun opettaja ja

139


sillon kun meidät tänne valittiin asianopettajia niin meil oli sellainen, et me voitiin valita tänne haluavia innokkaita kehittäjiä, semmoisia opettajia, jotka haluaa tehdä, rakentaa tämmöstä koulua. Niin kyl se näkyy tässä, kun työ hyvinvoinnissakin, että on porukkaa, jotka viihtyy yhdessä ja haluaa yhdessä tehdä töitä.”

Ihmiset tietää, että mulla on ovi auki

Rehtorilla on mahdollisuus rekrytoinneilla ja henkilöstövalintojen kautta vaikuttaa omaan työyhtei söönsä ja sen dynamiikkaan. Kuten yksi oululainen rehtori totesi, niin parasta mahdollista koulun kannalta lähdetään rekrytoitaessa tavoittelemaan. On kuitenkin tunnettava oma työyhteisö, jotta tietää mikä on sille parasta. Liian erilaista ei uskalla rekrytoida, totesi pitkän linjan lukion rehtori. On siis tunnettava työyhteisön dynamiikka. Rehtorin rooli on muuttunut. Tähän on vaikuttanut henkilö johtamisen muutos. Auktoriteerin on syrjäyttänyt arjessa helposti kohdattava esimies, kun on huo-mattu, että työyhteisö toimii paremmin yhdessä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Muutosta, op pimista ja luovuutta edistävä johtajuus tulee nousemaan yhä tärkeämmäksi esimiestyön osa-alu eeksi. Muutos myös johtamisen sisällöissä on kokonaisvaltaista. Yksinkertaistaen voi todeta johtajan roolin muuttuneen valvojasta valmentajaksi. Myös osaamisvaatimukset ovat kasvaneet ja uusia joh tamisen kehittämisalueita löytyy monelta eri suunnalta, muun muassa henkilöstöjohtamisen suun nalta, mutta yhtä lailla myös organisaation ulkopuolelta. (Virtanen 2003, 307.)

Kehityskeskusteluja pidettiin tärkeinä kohtaamisen paikkoina. Samalla kuitenkin painotettiin sitä, että arjen esimiestyö oli ensisijaisen tärkeää työyhteisölle, mitä ker-ran vuodessa pidettävä keskus telu ei voinut korvata. Esimiehen on annettava tukensa työyhteisölle ja yksittäiselle työntekijälle. Tässä rehtorin kokemus opettajuudesta on merkittävä, sillä hänellä on tietoa myös siitä, mitä opet taja nykykoulussa luokassaan kohtaa.

”Joo, no mun mielestä nimenomaan yks semmonen tärkee, et sitä varten mä pyrin käymään tunnollisesti ne kehityskeskus telut. Ja olen myös sellanen, et varsinkin nyt kun me eletään tällaista muutostilannetta, niin mulla on ovi, periaatteessa ihmiset tietää, et mulla on ovi auki. Tai se on raollaan, et sillon voi tulla…. olen niin kun ollut kuulolla aika paljon, ja nimenomaan näis jaksamiskysymyksissä. Mun mielestä kun on ite työskennellyt erityisluokassa, niin tietää. Eli sitä varten silloin kun on semmonen tosi tiukka paikka, niin on myös tärkeetä, et opettajalla on myös se back up…et opettaja ei voi tuntee olevansa yksin.”

Haastateltavien 25 rehtorin työyhteisöt olivat arvatenkin hyvin erilaisia. Missään haas-tattelussa ei noussut esiin, että työyhteisö olisi kokonaisvaltaisesti eläköitymässä (ks. esim. Halmeenmäki 2009) . Monet rehtoreista totesivat työ yhteisönsä muodostuvan hyvin eri-ikäisistä työntekijöistä. Rehtorien suhtautuminen iäkkäisiin työn tekijöihin ja yksilön hiljaisen tiedon siirtymiseen organisaation käyttöön vaihteli paljon myös sen mukaan minkä ikäisiä rehtorit itse olivat. Muutamat rehtorit toivat esiin koulunsa käytäntöjä, jotka mahdollistivat iäkkäiden työntekijöiden ja nuorten vastavalmistu-neiden työntekijöiden välisen yh teistyön. Eräs haastateltava kertoi hiljaisen tiedon

140

ACTA

siirtämisestä esimerkin, miten eläkkeelle siirtyvän kokeneen opettajan eläköitymistä voitiin hidastaa mahdollistamalla osa-aikaeläkkeelle siirtyminen.

”Me tehtiin yhen tämmöisen eläköityvän. Itse asiassa koko lukuvuoden mä puhuin häntä ympäri. Tämmöinen pitkän linjan opettaja, joka oli jäämässä eläkkeelle. Ja hän itekki sitä puntaroi, että jääkö hän vai ei. Sitten minä hälle tarjosin tai ehotin tämmöstä osa-aikasta. Ja tuota sitten hän siihen oikein miellellään, seko olisi ma-hollista? Ja mä nimenommaan näin sen niinko mahollisuutena siirtää sitä osaamista ihan tietoisesti. Eli tuota nyt heil on yksi ryhmä sillai, että on tämä eläkkeelle osittain siirtynyt ja sitten tämmönen nuori tuleva uusi opettaja niin tekevät sitten yhdessä töitä. Sama ryhmä, mutta yh dessä siitä huolehtivat.”

Rehtorin tulee olla helposti lähestyttävä, jotta työntekijät uskaltautuvat kertomaan tilanteestaan ja ajatuksistaan. Valmentavan johtajuuden perusajatuksena on juuri vuorovaikutus: kyseleminen, kuunteleminen, palaute, tavoitteista keskusteleminen, ohjaaminen, neuvominen ja valtuuttaminen. Valmentavan johtajuuden tavoitteena on tukea ja kannustaa työntekijöitä ylittämään aiemmat suo rituksensa, auttaa työntekijöitä tunnistamaan mahdollisuutensa parantaa suorituksiaan ja ammatti taitoaan, tukea työn-tekijöitä tekemään omia päätöksiä ja käyttämään omaa potentiaaliaan suoriu tumisen parantamiseksi ja synnyttää oppimista, jonka varassa voi selviytyä paremmin muuttu-vista työtehtävistä. (http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/esimiehille/Sivut/default.aspx)

Kuka tukisi rehtoria?

Erilaiset työryhmät ja tiimit koulussa ovat rehtorin työn tukijoita arjessa. Etenkin johtoryhmätyös kentely, joka oli käytössä ainakin Vantaalla ja Aurassa, on strategisen johtamisen keino, jolla asioita saadaan laajasti vietyä käytäntöön kun useammat koulun toimijoista työskentelevät päämäärätietoi sesti tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtoryhmä tuo myös koulun arjen toiminnasta tietoa johtami seen ja lisää näin työyhteisön äänen kuulumista.

”Joo se on ihan tämmöinen paikallinen. Ja kun meillä on viisi tai kuusi näitä ko-kouksia ollut, niin se on todettu aika hyväksi hommaksi toistaiseksi. Tuodaan mulle ilmi, mitä siellä on päätetty ja ollaan tyytyväisiä sitten. Ja siellä on edustajia sitten kaikilta tasoilta ja luokka-asteilta ja muilta. Ja kukaan ei pääse sanomaan sitten, että meidän ääntä ei ole kuultu.”

Rehtori on kuitenkin se, joka vastaa koulun päätöksenteosta, joten sinänsä erilaiset työryhmät eivät olisi välttämättömiä. Mutta jos asiaa katsotaan rehtorin moninaisen työn kannalta, edesauttavat erilaiset tiimit, koulun johtoryhmä ja erilaiset työryhmät rehtorin arjen työtaakkaa, mikäli ne saa daan toimimaan hyvin arjessa. Tiimien ja ryhmien kokoonpano ja toimivuus on puolestaan rehtorin ammatillisuuden osoitus. On oltava pelisilmää ja kykyä myös hajottaa ryhmät, mikäli ne eivät toimi. Työryhmät antavat autonomiseen ja yksinäiseenkin opettajan työhön vaihtelua kun ne osallistavat työyhteisöä toimimaan yhdessä. Toimiva työyhteisö myös tukee rehtorin työtä.

141


Kouvolassa kuntaliitoksen jälkeinen tilaaja-tuottaja-toimintamalliin siirtyminen on aiheuttanut sen, että tilaajan ja tuottajan roolissa olevat ovat asemoituneet koulujen kannalta varsin nurinkurisesti, mikä estää vähien tuotannon puolen esimiesresurssien hyödyntämisen.

”…et sillon kun tääl oli jääny kuus kunnantaloa tyhjilleen niin näit on pitänyt miet-tiä, että kuka minnekin menee ja sitten sinne Valkealan vanhalle kunnantalolle on jostain syystä laitettu sivistys. Ja sitten osa meijän sivistyksen johdostahan on tässä tää tilaajapuoli. Ja sitten tuotantopuoli on siellä. Mikä on jotenkin minusta koomista, että me joitten kanssa me ol laan eniten tekemisissä on kaukana ja ne, jotka joitten kanssa ei olla missään tekemisessä niin ne on lähellä”.

Rehtoreillakin on esimies, jonka tulee tukea häntä. Monet haastateltavat totesivat saavansa tukea esimiehiltään. Jos koulussa on järjestetty jaettua johtajuutta ja rehtorin apuna on apulaisvirkareh tori, tuki tämä järjestely myös rehtorin työtä. Myös rehtorei-den johtoryhmästä rehtorit kokivat saa vansa tukea työlleen ja jaksamiselleen. Vantaalla perusopetuksen rehtorit saavat tukea myös ulkopuolelta johtami selleen. Käytössä on oppilaitoksesta riippuen työnohjaaja tai sparraaja.

”No mulla on tietysti esimies, perusopetuksen johtaja, ja sitten tää johtoryhmä on musta semmoinen erittäin tärkee juttu. Ja sit mä olen saanu myös tota, meil on ollu johtoryhmävalmennusta aika paljon sen perusopetuksen johtoryhmän kanssa. Ja sitten toista vuotta mul on tämä henkilökohtainen, ei varsinaisesti työohjaaja, vaan tämmöinen sparraus. Se on ammattilai nen tuolta jostain firmasta. Mä käyn häntä tapaamassa noin kerran kuussa.

Vaikka mahdollisuuksia on monia, voi rehtori myös kokea, ettei tukea johtamiselle löydy. Pitkään rehtorina toiminut ja kokenut johtaja koki asioiden muuttuneen yleisesti siten, että tehtävät ovat li sääntyneet, mutta resursseja niiden tekemiseen ei ole lisätty. Tämä ilmiselvästi aiheuttaa ristiriitaisia tuntemuksia.

”Kyl se valitettavasti on niin,…että mun mielestä tukea ei oikein saa yhtään mistään, päinvastoin. Tilannehan on muuttu nut sellaseks tässä viime aikoina, että ni mä koen sen näin. Ja mää en tiedä nyt kuinka moni muu rehtori kokee, mutta että kyllä ni-menomaan nää puheet tämmösestä strategisesta johtamisesta ja kaikki siihen liittyvät duubadaaba, niin se on ihan hirveetä. Se on ihan hirveetä, et kaiken näköistä tulee, tulee meidän tehtäväksi ja tukea ei tuu mistään. Oletetaan, että kun tehdään sitä ja tätä ja niin poispäin Ja siihen ei oo resurssii, eikä siihen oo voimavaroja, siihen ei oo rahaa, siihen ei oo yh tään mitään. Ja tota tulee kaiken näköstä säätöä ja määräystä ja ne tulee ihan puskan takaa. Niitä, niihin törmää niinku ihan yllättäin.”

Strateginen johtaminen rehtorin työssä

Lopuksi palaan vielä strategiseen johtamiseen ja siihen, miten rehtorit sen mieltävät. Haastatteluissa kysyin, miten rehtorit näkivät kunnan strategian edesauttavan heidän

142

ACTA

työtään ja tavoitteiden aset telua. Miten siis strategia muuntuu operatiivisen johtamisen työkaluksi?

”niin nämähän on kuitenkin nää päämäärät ja toimintalinjat. Nämähän on niitä strategioita justiinsa. Että jos me täältä niinkö ajatellaan, niin nämähän on loppujen lopuks aika ympäripyöreitä. Niin sen takia ne pitäis avata.”

Koska kunnan strategia on poliittinen kompromissi, on selvää, että se on hyvin yleisellä tasolla kirjoi tettu. Kuntastrategia tuleekin purkaa auki toimialoille konkretisoiden yhdessä mitä se tarkoittaa ja mitä sillä tavoitellaan toimialan ja yksikön sekä yksilön toiminnan kannalta. Tämä kokonaisuuden hallinta on strategista johtamista, joka edellyttää oikeanlaisia kykyjä, valmiuksia ja toimenpiteitä osaamisen hallintaan sekä tietynlaista roolia, jotta johtamistyö olisi tuloksellista ja vaikuttavaa. (Ol lila 2006, 10.)

”Ne on kuitenkin niitä asioita, jotka ohjaa tätä meijän toimintaa. Ja tietysti on hyvä, että sitten kun meillä on osaavat esi miehet, jotka miettii ja tuo ne niinkun lähemmäksi arkee. Et sitä kauttahan ne tulee koulun jokaisen koulun arkeen se stra tegia.”

Strateginen johtaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta. Siksi on tärkeää, että strategiasta kes kustellaan ja tehdään sitä puhumalla näkyväksi ja osaksi koko organi-saation toimintaa.

”No sanotaan, ettei se mitenkään suuremmin näy. Että me eletään meidän omassa pienessä yksikössä ja ajatellaan niitä asioita, jotka meitä koskettaa. Ja ollaan tyytyväisiä, jos poliittiset päättäjät sitä koulun talousarviota tekee.”

Jos strategia nähdään vain ylemmän johdon toimintaa ohjaavaksi, viittaa se siihen, että strategiaan ei haluta itse sitoutua. Näin ei strateginen johtaminen ainakaan toteu-du. Yhtä lailla on gelmallista on myös ajatella, että johtaja hyödyntää vain strategian seurauksia eikä itse aktiivisesti ole toteuttamassa sitä omalla toiminnallaan. Avointa keskustelua strategiasta tarvitaan koko organi saation tasolla lisää. Avoin dialogi sisältää samanaikaisesti toimijoiden äänen kuuntelemisen ja hei dän näkemystensä haastami-sen. On tärkeää kannustaa johtoa ja työntekijöitä venyttämään näke myksiään omista toimintakäytännöistään, toimija-asemastaan ja siitä, millaisia toimijoita he haluai sivat olla. Tämä avaa tilaa erilaisille näkökulmille, jotka eivät välttämättä sovi ennalta va-littuihin joh tamismalleihin. Näin voidaan myös avartaa näkemystä siitä, millaiseksi muutos rakentuu ja millaista muutosta tarvitaan, koska havaitaan myös tilanteita missä muutostarpeet ja suunnitelmat eivät koh taa. Tämänlaiset jännitteet johtavat jopa rikkaampien strategioiden ja muutosprosessien syntyyn. (Sorsa et al. 2010, 110.)

”…se strateginen johtaminen ja strategiatyö mitä me ollaan tehty ni se on se on lähinnä semmoista pakkopullaa ollu. Et se niinkuin, kyllähän se pyritään tietysti viemään käytäntöön koululle ja yksittäisille opettajalle ja niin, että siitä ois hyötyä oppilaillekin. Mutta kyl se käytäntö varmaan on ollu se, että kun meillä on tehty arvokirjatyösken-telyä tai strategiatyösken telyä, tai mitä tahansa. Niin se on ollut semmonen ylhäältä

143


päin määrätty. Et se on pakko tehdä ja sitten se on tehty ja sitte en tiiä miten se on sitten näkyny siellä. Mut tottakai no oon mä ite ollu mukana näissä tilaisuuksissa, missä sitten niitä on käyty läpi ja me on niitä yritetty saada. Mutta kyl se kuitenkin se vähän niin kuin tuntuu siltä, et se vähän on niin kuin piilo-ope tussuunnitelmaa, eli oppikirjoja ja opetussuunnitelmia. Et kyl se käytännössä kuitenkin hyvin vähän näkyy siellä työssä.”

Muutosprosessit ovat hitaita, mikä saattaa saada aikaan tunteen, ettei mitään tapah-du. Yhtäältä myös se, että strategia on laadittu kuntapäättäjien toimesta, ja strategia tuodaan ylhäältä alaspäin, saattaa olla autonomiselle koululle ja sen henkilöstölle haas-tavaa, vaikka aiemmin valtion ohjaus on toiminut samalla tavoin. Onko koulu siten jonkinlaisessa tienhaarassa kun valtio ohjaa kouluja ny kyisin aiempaa vähemmän ja hienovaraisemmin, mutta tilalle on tullut kuntastrategiat ja koulun liit täminen yhdeksi osaksi kunnan muuta palvelutoimintaa? Näin myös yksittäisen koulu ja sen toi minta asemoituu osaksi opetustoimen kokonaisuutta.

”Että tota, kylhän niin kun rehtorinakin tarvitaan sitä hyvin paljon strategista joh-tamista. Että tota eihän se voi olla irral laan.”

On myös muistettava kriittisen tarkastelun keskellä, että organisaatiot ovat paikkoja, joissa moninai sia pieniä onnistumisia tapahtuu joka päivä, vaikka muutos ja kehittymi-nen tapahtuvat hitaasti. Dialo gisuuden kehittyminen tapahtuu usein siten, että ihmiset ovat avoimempia ilmaisemaan mielipi teensä, jakamaan tietoaan ja taitojaan, jakamaan resursseja ja ilmaisemaan avoimesti kokemuksi aan, ottamaan vastaan kritiikkiä, haasteita ja kannustusta. Strategiatyössä juuri näiden pienten on nistumisten esiin nostaminen ja kääntäminen toisiin paikkoihin ja konteksteihin lisää yhteenkuulu vuuden tunnetta ja yhteisesti määritellyn strategian voimaa. (Sorsa et al. 2010, 111.)

”Kyllähän se aika ohut on ollut miten ne on näkynyt…jos aatellaan nyt aikaisem-paankin toimintaympäristömuutoksiin, niin kyllä siin se juonne ehkä on vahvistunut, että täälläkin on enemmän sitten herätty siihen, et vaikka onkin lukuvuosisuunnit telu ja työsuunnitelmaan tulee täältä tukipalveluiden myös sitä että minkälaisia kaikille yhteisiä tavoitteita liittyy nyt tähän lukuvuoteen. Että on se lisääntynyt. Ja mun mielestä se on ihan hyvä, et se strategia on tehty ja kirjattu, että se ei jää vaan semmoiseksi, niin kun kuolleeksi. Vaan sieltä oikeesti poimitaan niitä lukuvuositavoitteita ja se on jotenkin linjakasta. Eli se on niin kun lisääntynyt kyllä. Mutta tuota ehkä se arki-todellisuus on vielä sitten vähän liiankin paljon semmosta niin kun reagoimista. Ei niinkään et mennään päämäärätietoisesti johonkin suuntaan. Vaan sitä et reagoidaan joihinkin ärsykkei siin.”

Monet pitkän kokemuksen omaavat rehtorit katsovat tämän hetkistä tilannetta men-neen ja tapah tuneen kautta. Kun tarkastellaan mitä kaikkea onkaan ehtinyt koulumaa-ilmassakin tapahtua viimeisen 20–30 vuoden aikana, voi helposti nähdä strategisen johtamisen yhdeksi tämän hetken trendiksi ennen seuraavaa. Miksi koetaan, että strategioille ei ole merkitystä? Ehkä suurin strategi sen johtamisen haaste onkin se, että

144

ACTA

koko asiaan suhtaudutaan kielteisesti.

”Mun mielestä koko tää strateginen johtaminen, tää on ihan hölmöilyä. Tähän käy-tetään jumalattomasti aikaa ja paukkuja ja ihmisresurssia, työvoimaa ja istutaan seminaareissa ja kokouksissa ja laaditaan strategioita, joilla käytännös ei oo mi tään merkitystä. Mää oon sitä mieltä, että tää on ihan humpuukia. Täydellistä humpuu-kia… koko tässä strategiahömpö tyksessä tämä on osa sitä, se on mun mielestä sitä, mikä on aivan järkyttävää, miten paljon hyvää ihmistyötä menee Suo men kaupungeissa strategiatyöhön täysin hukkaan.”

Kritiikkiä ilman kehittämisehdotuksia on helppo kuntien strategiatyöstä ja johtamisesta esittää, mutta tilannetta se ei muuta. Strategiatyön kehittäminen puolestaan tarkoittaa katsetta kohti hyvää strategiatyötä, sen sijaan, että vain kritisoitaisiin olemassa olevia johtamiskäytäntöjä. Se ei kuiten kaan tarkoita, että samalla unohdettaisiin johtamiseen liittyvät ongelmat. On hyväksyttävä tosiasi ana, että sosiaalinen vuorovaikutus ja ih-misten välinen toiminta on aina epätäydellistä ja työpaikoilla syntyy myös konflikteja ja valtapoliittisia kamppailuitakin. Sen sijaan, että ihmiset ja inhimillinen toiminta riisuttaisiin strategiatyössä pois, olisi sen sijaan hyvä, jos voitaisiin yhdessä pohtia ja kes kustella millaisia potentiaalisia ratkaisuja tällaisissa konfliktitilanteissa ja valtakamp-pailuissa voitai siin käyttää. Näin ei myöskään ongelmanratkaisu jäisi strategiatyössä ainoastaan johdon ja asian osaisten vastuulle, vaan toiminta kohti hyvää strategiatyötä olisi kaikkien yhteinen asia. Dialogisuus pyytää hylkäämään ajatuksen strategiasta, jonka kaikki sisäistävät samalla tavoin ja jonka mukaan kaikkien tulee yhteneväisesti toimia. Strategia tulisi ymmärtää pikemmin kompleksisena toimintana ja käytäntöinä, jota toimijat ja intressit erilaisin näkemyksin ovat vetämässä eri suuntiin. Strategiatyö ei olisi vain erilaisten tosiasioiden, resurssien ja prosessien järjestelemistä, vaan erilaisten ihmisten ja intressien tarkastelemista tietyssä tilanteessa. (Sorsa et al. 2010, 110–111.)

145


7 Johtopäätökset

Tässä tutkimusraportissa on tarkasteltu opetustoimen johtamista osana kunnan ylei-sen strategisen johtamisen viitekehystä sekä niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen hallintaa. Tutkimuksen päätutkimuskysymys on, miksi strateginen joh-taminen on tärkeää kuntien opetustoimen johtamisessa? Tutkimuksen pääasiallinen ongelma ottaa huomioon kunnan oman toiminnan tarkastelun lisäksi muuttuvan toimintaympäristön mukanaan tuomat vaikutukset opetustoimen johtamiseen. Tämä tapahtuu kolmen tarkastelutason kautta. Tutkimusongelmana on selvittää, miten toimintaympäristön muutokset tulisi ottaa huomioon opetustoimen johtamiskäytän-teissä ja minkälaista johtamisosaamista muuttuvassa toimintaympäristössä toimivalta johtajalta edellytetään. Tutkimuksen tarkastelutasot ovat: kunta itsehallinnollisena toimijana, erilaiset toimintamallit osana kunnan opetustoimen strategista johtamista ja johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa. Jokaisella tutkimuksen tasolla on omat keskeiset tutkimuskysymyksensä, jotka avaavat tutkittavaa ilmiötä. Tutkimus on tehty kuuden kunnan; Auran, Kouvolan, Oulun, Suomussalmen, Tampereen ja Vantaan tapaustutkimuksena. Tutkimuksen aineistona ovat olleet kunnista kerätyt erilaiset asiakirja- ja dokumenttiaineistot sekä yhteensä 52 haastattelua. Laaja tutki-musaineisto, monitasoinen tutkimuksellinen tarkastelu ja erilaiset tutkimuskunnat ovat osoittaneet miten eri tavoin kunnat tekevät strategiatyötä ja miten ne käyttävät strategiaa opetustoimen johtamiseen. Seuraavaksi esitellään tutkimuksen keskeiset johtopäätökset kolmen edellä kuvatun tason näkökulmasta.

Opetustoimen näkyvyydestä kuntatason strategioissa

Ensimmäisen tutkimustason keskeiset kysymykset ovat: Miten kuntastrategiassa nä-kyvät opetus ja koulutus sekä opetusta järjestävä toimiala? Miten opetus- ja sivistys-lautakunnan jäsenet mieltävät kuntastrategian? Kuuden kunnan strategioissa opetus, koulutus ja sitä järjestävä toimiala näkyvät yllättävän vähän ja kovin vaihtelevasti. Pienten tutkimuskuntien, Auran ja Suomussalmen, strategioissa opetusta ja koulutusta painotetaan ja korostetaan, kun taas suurempien kuntien strategioista on koulutusta ja opetusta etsittävä strategiatekstien selitysosista, missä ne ovat myös varsin hajallaan. Miksi suomalaiselle yhteiskunnalle näinkin merkittävä kuntien järjestämä palvelu jää suhteellisen vähälle huomiolle? Toisaalta tarkoittaako tämä sitä, ettei strategialla ohjata opetusta ja koulutusta järjestävän toimialan vuosisuunnittelua? Kysymys on opetustoimen osalta merkittävä, sillä kunnan talouden vuosisuunnittelu ja koulujen toiminnallinen vuosikello eivät välttämättä muutenkaan kulje samassa aikasyklissä.

146

ACTA

Strategioita tarkasteltaessa korostuvat kuntalaisille järjestettävät palvelut, joihin koulutus sisältyy. Palvelut ovat kuntien toiminnassa laaja kokonaisuus ja talouden kannalta merkittävä menoerä, minkä myös voi lukea kuntien strategioista. Kuntien siirtyessä laajempiin hallintorakenteisiin ja prosessien tarkasteluun palveluita järjestäessä voi vain kysyä miten käy koulutukselle. Muuttuuko kansainvälisestikin arvostetun koulutuksen vahva asema kuntien palvelujärjestelmässä niukkuutta jaettaessa?

Kunnat eivät korosta erityisesti mitään koulutustasoja. Vähäisimmälle huomiolle strategioissa kuitenkin jää lukio-opetus, jota ei ollut mainittu minkään kunnan strate-giassa. Onko niin, ettei lukiokoulutuksen merkitystä nähdä kunnissa? Kunnat eroavat sen mukaan käytetäänkö strategioissa sanoja opetus, koulutus vai sivistys. Tämä on merkityksellistä kun strategiaa tarkastellaan tiettyä muotoa noudattavana tekstinä. Kun strategiassa puhutaan opetuksesta ja koulutuksesta viittaa se järjestettyyn toimintaan ja formaaliin kasvatukseen. Sivistys-sanan käyttö strategiassa viittaa laaja-alaisemmin arvoihin, jossa korostuu yksilön kasvu ja laaja-alaisempi tietokäsitys.

Lautakunnan jäsenten haastattelut toivat esiin, että alle puolet haastateltavista muisti jotain oman kuntansa strategiasta. Yleisin vastaus kuitenkin oli, ettei strategiasta muistettu oikeastaan mitään. Miksi strategia jää näin vieraaksi ja etäiseksi? Yksi merkit-tävä syy on varmaan strategioiden yleisyys. Niistä puuttuu rohkeus ja innovatiivisuus. Taustalla tähän on se, että strategia on usein poliittinen kompromissi. Kuntastrategiat muistuttavat toisiaan ja yleisesti hyväksytyn strategiakielen käyttö vieraine lyhenteineen etäännyttää strategian lukijastaan. Kenelle strategia sitten oikeastaan laaditaan? Kun-talaisille, luottamushenkilöille vai viranhaltijoille? Lautakunnan jäsenten näkemyksiä voi puolustella sillä, että jos opetustoimea ei strategiassa näy, ei strategiaa myöskään nähdä oman työn kannalta merkityksellisenä. Saattaa olla, että osassa kuntia strategista johtamista vasta harjoitellaan, jolloin se ei ole vielä kaikille toimijoille sisäistynyt asia. Yleisellä tasolla liikkuva strategia jää siten etäiseksi ja luottamushenkilöiden työkaluiksi valikoituvat konkreettisemmat ja selkeämmät välineet kuten vuosisuunnittelu, talous-arvio ja taloussuunnitelma. Mutta miten strategia asettuu talousarvion menokehyk-siin? Moninaiset päätöksenteossa käytettävät asiakirjat saattavat myös olla ristiriidassa toistensa kanssa. Miten ne asemoituvat keskenään?

Erilaiset toimintamallit osana kunnan strategista johtamista

Toisen tutkimustason keskeiset kysymykset ovat: Mitä ovat ne kunnan yleiseen toi-mintaympäristöön kohdistuvat muutokset, joilla on vaikutuksia opetustoimeen ja sen johtamiseen? Miten kunta on toimintaympäristön reagoinut muutoksiin? Miten opetustoimen strateginen johtaminen toteutuu? Miten työhyvinvoinnin edistäminen, työssä jatkamisen tukeminen ja kunnan rekrytointikyvyn tur vaaminen yleisesti työ-elämän laatua kehittämällä toteutuu opetustoimessa?

Tutkimuksessa kunnan yleiseen toimintaympäristöön kohdistuvat muutokset ja niiden aikaansaamat vaikutukset kunnissa luokiteltiin neljään lajityyppiin, jotka ovat talouden epävarmuuteen sopeutuminen, kuntien ohjaus- ja johtamisjärjestelmiin liittyvät muutospaineet, kouluja palveluverkkojen uudistaminen sekä henkilöstövoi-mavarojen johtamiseen liittyvät muutospaineet. Lajityyppien avulla on mahdollista tarkastella, millaisia vaikutuksia näillä muutoksilla on opetustoimeen ja sen johtami-

147


seen. Talouden epävarmuuteen sopeutuminen näyttäytyi vahvasti kaikissa kunnissa. Se on keskeinen opetustoimen strategista johtamista määrittävä tekijä. Kuntatasolla tästä viestivät talouteen, tuottavuuteen ja toimintaan liittyvät ohjelmat sekä analyysit verotulojen riittävyydestä ja siitä, miten kunnissa niukkoja resursseja jaetaan. Toinen talouden epävarmuuteen liittyvä tekijä on kunnan väestöön liittyvät muutostekijät. Joissakin kunnissa väkiluku kasvaa merkittävästi ja etenkin lasten ja nuorten suhteellisen osuuden kasvu aiheuttaa monenlaisia paineita myös opetustoimen palveluille, kuten tilaongelmia ja luokkakokoon liittyviä kysymyksiä. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että väestönkasvu tuo mukanaan monenlaisia investointipaineita ja haasteita kuntien palveluille. Tällaisten haasteiden edessä tutkimushetkellä olivat kunnista Aura, Oulu, Tampere ja Vantaa. Tutkimuskunnista muuttotappiosta kärsivät Kouvola ja Suomus-salmi, joiden haasteet liittyvät opetuksen ja koulutuksen järjestämiseen oppilasmäärän laskusta huolimatta. Myös oppilaitosten määrä ja niiden sijainti kunnassa aiheuttaa johtamisen kannalta haasteita. Kun tarkastellaan opetustoimen toimintaympäristöön liittyviä muutoshaasteita, on todettava, että resurssien uudelleenallokointi on merkittävä strateginen kysymys. Kyse ei ole ainoastaan menokehyksistä, vaan kunnan järjestämän opetuksen laadusta ja vaikuttavuudesta. Talouden epävarmuuteen sopeutuminen oli nähtävissä myös kuntien opetustoimen valtion ohjauksessa. Opetustoimen vahva normatiivinen ohjaus nähtiin muuttuneen entistä enemmän resurssiohjauksen suun-taan, mikä osaltaan haastaa kunnat myös toimimaan sen mukaisesti. Konkreettisesti tämä näkyy kuntien ja niiden oppilaitosten lukuisina erilaisina hankkeina. Kuntien lisääntynyt toimintavapaus näkyy myös siinä miten eri tavoin kunnat resursoivat lain asettamia tehtäviä. Tämä nousi esiin tutkimuksessa ajankohtaisen perusopetuksen kolmiportaisen tuen mallin erilaisissa kuntakohtaisissa sovelluksissa.

Kuntien ohjaus- ja johtamisjärjestelmiin liittyvät muutospaineet liittyvät kunta-liitoksiin, joita tutkimuskunnissakin oli toteutettu jo Kouvolassa ja johon valmistau-duttiin Oulussa. Näissä kunnissa erilaisilla organisaatiouudistuksilla ja muutoksilla johtamisjärjestelmissä on vaikutuksensa myös opetustoimeen. Kuntien erilaiset toi-mintamallit ja hallinnon organisointitavat aiheuttavat monenlaisia haasteita kunta-organisaatiossa ja muuttavat sekä ylempien viranhaltijoiden että rehtorien työnkuvia. Esimerkkeinä näistä ovat tilaaja-tuottajamalli, jonka erityistä sovellusta toteutetaan esimerkiksi Tampereella, ja tuleva prosessiorganisaatiomalli, johon Kouvolan kaupunki on siirtymässä. Kainuun hallintomallin päättyminen aiheuttaa puolestaan Suomus-salmen kunnan sivistyspalveluiden järjestämiselle erityiset haasteensa. Yhteistyö niin alueella, kuin myös koulujen ja oppilaitosten sekä kunnan muun palvelutuotannon kanssa liittyy vahvasti näihin muutoksiin. Kunnan palvelut halutaan nähdä laajoina hyvinvointipalveluina, jossa opetus ja koulutus on yksi osa. Oppilaitostasolla tämä näkyy jo moniammatillisuuden lisääntymisenä oppilaitoksissa. Tämä varmasti on myös yksi autonomian perinnettä kannattavan opetustoimen tulevaisuuden haaste. Väliportaan tarve ylempien viranhaltijoiden ja rehtorien välillä korostuu, kun vastuuta ja päätösvaltaa siirretään oppilaitosjohdolle. Nämä kaikki ovat strategisen johtamisen näkökulmasta ratkaistavia ongelmia.

Koulu- ja palveluverkot ja niiden uudistaminen oli lähes kaikissa tutkimuskunnissa tarkastelun alla. Oppilaitosten yksikkökoot ovat kasvussa, yhtenäiskoulut vakiinnuttavat

148

ACTA

asemansa perusopetuksessa ja oppilaitoskampuksia halutaan suuriin kaupunkeihin. Varhaiskasvatusta ja opetustoimea ollaan sijoittamassa yhden hallinnon alaisuuteen kunnissa. Ammatillinen koulutus elää myös muutoksessa. Tästä esimerkkinä toimivat ammatillisten koulutuskuntayhtymien purkaminen ja oppilaitostoiminnan siirtäminen kunnan omaksi toiminnaksi. Näin on toimittu esimerkiksi Kouvolassa. Samaan aikaan pienet ja syrjäiset lukiot taistelevat olemassaolostaan. Nuoret mieluusti hakeutuvat keskustalukioihin, jossa usein myös kurssitarjonta on laajempi. Perusopetus organi-soidaan kunnissa yhä enenevässä määrin aluemallin mukaisesti lähikouluperiaatteella toimivana peruspalveluna.

Henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvät muutospaineet liittyvät muun muassa siihen, että kunnan henkilöstö on kunnan merkittävä voimavara, mutta myös menoerä. Strategiasta lähtevät henkilöstöön kohdistuvat päämäärät liittyvät tuotta-vuuteen ja henkilöstön hyvinvointiin. Dualistinen johtamismalli näyttäisi tuottavan ongelmia henkilöstöjohtamisessa sekä muutoksen johtamisessa. Kuntatyönantajan käsite saattaa aiheuttaa epäselvyyttä samoin kuin poliittisen päätöksenteon ja viranhal-tijoiden rooli ja tehtävät kuntaorganisaatiossa. Kuntien strategioissa näkyy henkilöstö osaaminen ja kehittäminen sekä hyvinvointi. Kuitenkin kuntien toimintakertomusten ja tilinpäätösten mukaan lisääntyvät henkilöstön sairauspoissaolot kertovat asiasta omaa korutonta kieltään. Vaikka kuntien strategioissa opetustoimi näyttää jäävän vähälle huomiolle, näyttäisi kuitenkin siltä, että kunnissa tehdään opetustoimeen liit-tyviä strategisia päätöksiä, joita edellä on kuvattu. Kaikki nämä strategiset muutokset edellyttävät vahvaa muutosjohtajuutta.

Johtamisen osaaminen kuntien opetustoimessa

Tutkimuksen kolmas taso käsittelee johtamisen osaamista kuntien opetustoimessa. Sen keskeiset kysymykset ovat: Mitkä ovat sellaisia toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, joita rehtorit pitävät merkitykselli sinä oman johtamisensa kannalta? Miten rehtorit näkevät työhyvinvoinnin edistämisen, työssä jatkamisen tukemisen ja päte-vän työ voiman saatavuuden? Minkälaista tukea rehtorit itse kokevat saavansa omalle johtamiselleen koko kunnan johtamisjärjes telmästä ja strategiasta? Rehtoreiden haas-tattelussa kävi ilmi, miten selkeästi rehtorit näkivät kouluja oppilaitosympäristössä tapahtuvat muutokset. Näitä muutoksia olivat muun muassa siirtyminen suurempiin yksiköihin, yhtenäiskoulut ja aluemallit. Monien muutosten syyt nähtiin taloudellisina, ja vaikutukset koulujen arjen toimintaan vaikuttavina.

Strategiseen johtamiseen suhtaudutaan vähintään kaksijakoisesti. Yhtäältä stra-tegista ohjausta pidettiin hyvänä asiana, joka linjaa tavoitteellista toimintaa. Samalla kuitenkin todettiin rehtorin työn olevan ennustamatonta koulun ja arjen toiminnan johtamista, missä strategiseen johtamiseen koeta olevan riittävästi aikaa. Joka tapauk-sessa tämän suuntainen ajattelu näkee koulun toiminnan laajempana kokonaisuutena, jossa koulussa työskentelevät edesauttavat omalla toiminnallaan sellaisten laajempien tavoitteiden toteutumista, kuten nuorten syr jäytymisen ehkäisyä tai lasten ja nuorten kasvattamista nykymuotoisen yhteiskunnan jäseniksi ja ajatteleviksi yksilöiksi. Tämä tarkoittaa, että tavoitteista ja päämääristä, joita strategiakin juuri edustaa, keskustellaan ja monitulkintaisuudet puretaan auki ja luodaan selkeä, yhteinen tahtotila tavoitteiden

149


saa vuttamiseksi. Toisaalta esille nousi myös ajatus strategisesta johtamisesta pakkona, johon on mukauduttava, vaikka normatiivisen ja opetussuunnitelmien kautta tulevan ohjauksen koettiin olevan riittävä ohjauksen muoto kouluille. Jälkimmäinen ajattelu liittyy vahvasti perinteiseen ajatteluun koulusta valtionhallinnon autonomisena yksik-könä, tai koulusta, joka toimii kunnasta irrallisena saarekkeena ja jossa rehtori toimii muutoksen portinvartijana. Tässä roolissa rehtori toimii koulun ja sen ulkopuolisen maailman rajapinnalla säädellen toiminnallaan asioiden sisääntuloa ja ulosmenoa. Näissä kouluissa rehtorit suojelevat opet tajia toimintaympäristön muutoksilta ja ylläpi-tävät näin mielikuvaa koulusta irrallisena saarekkeena. Selvää on, että näiden koulujen toimintaan eivät kuulu keskustelut kuntastrategiasta henkilöstön kanssa tai pohdinnat siitä, mitä strategiset tavoitteet ja päämäärät tarkoittavat jokaisen omassa työssä.

Rehtorien haastatteluissa nousi esiin vahva usko omaan osaamiseen. Talouteen liittyvää osaamista kaivattiin lisää, koska talouden ja resurssien johtamisen nähtiin korostuvan entisestään myös oppilaitoksen johtamisessa. Rehtorin johtamisen osaami-sessa keskiöön nousee kyky sovittaa yhteen valtion ohjaus ja kunnan opetustoimessa työnantajan edustajana toimiminen sekä oman roolin ymmärtäminen osana kunnan johtamisjärjestelmää. Esimiestyöhön ymmärretään kuuluvan henkilöstöjohtaminen ja sen merkitystä pidettiin koulun kannalta sekä keskeisenä että ongelmallisena. Se, miten henkilöstöjohtamista kukin rehtori toteuttaa, riippuu paljon rehtorista itsestään, mutta myös esimerkiksi oppilaitoksen koosta. Suuria yksiköitä on johdettava eri tavoin kuin pieniä. Työhyvinvoinnin nähtiin lähtevän arjen välittävistä kohtaamisista ja olevan osa arjen toimintaa, johon koko työyhteisöllä oli mahdollisuus vaikuttaa. Tukea rehtorit kokivat saavansa niin esimiehiltään kuin omilta kollegoiltaan. Myös johtoryhmätyös-kentely ja erilaiset tiimit tukevat rehtorin työn tekemistä.

Lopuksi

Tutkimusraportti avaa näköaloja ymmärtää kansainvälisesti merkittävää toiminta-kenttää, strategista johtamista. Tutkimus ei pyri yleistämään tarkasteltaessa kuntien opetustoimen strategisen johtamisen erilaisten käytänteiden yleisyyttä. Tutkimus ei myöskään ota kantaa siihen, tulisiko valtion ohjausta lisätä vai vähentää. Tutkimuksen viesti sen sijaan on, että kuntien strategista johtamista tulisi tarkastella uudella tavalla, koska strategisen johtamisen impulssit ovat varsin epäselviä. Raportissa esille nostetut ongelmat ovat vain esimerkinomaisia lajityyppejä opetustoimen strategisen johtamisen ongelmista ja haasteista. Jatkotutkimuksen kiinnostava tehtävä voisi olla esimerkiksi tarkastella tässä raportissa analysoitujen kehittämiskohteiden tilastollista levinneisyyttä ja yleistettävyyttä. Tämä tutkimushanke on ollut luonteeltaan eksploratiivinen, uusia tutkimusalueita ja käytännön kehittämisen alueita avaava. Käytännön kehittäminen ilmenee muun muassa siinä, että tutkimushankkeen myötä on käynnistynyt opetus-toimen strategisen johtamisen koulutusohjelma. Kaiken kaikkiaan eksploratiivinen näkökulma on hyvä muistaa tulkittaessa raportin tuloksia.

Toisaalta tutkimus vahvistaa sitä yleistä lähtökohtaa, että strategisen johtamisen muodot, mallit ja järjestelmät on aina perusteltua sovittaa opetustoimen tarpeisiin. Tarvitaan jonkin verran yleistä ”strategiasivistystä”, mutta erityisesti osaamista ja ky-kyä yhdistää strategisten päämäärien eri tasojen tarkastelu opetustoimen sisällöllisiin

150

ACTA

prosesseihin ja niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen viitekehykseen. Tässä mielessä eräs ongelma näyttää olevan kuntien paikallisen tason strategisen joh-tamisen yhteys valtion koulutuspoliittiseen ohjaukseen. Tutkimus nostaa esiin sen, ettei ainakaan vielä suomalaisessa yhteiskunnassa ole löydetty toimivaa tasapainoa opetustoimen strategisen johtamisen kuntatason kysymysten ja valtakunnallisen koulu-tuspoliittisen ohjauksen välillä. Tätä tukevat tutkimuksen eri tasoilla tehdyt havainnot ja päätelmät. Tulevaisuuden strategisen johtamisen täytyy löytää tähän ongelmaan jonkinlainen ratkaisu.

Jos lopuksi palataan tutkimuksen pääkysymykseen, miksi strateginen johtaminen on kuntien opetustoimessa tärkeää? Haastattelut nostivat selkeästi esiin sen, miten valikoidusti strategia kouluihin jalkautuu. Voiko kunnan päättäjien tahdonilmaus olla niin kepeästi sivuutettavissa? Voiko yksittäinen koulu tai oppilaitos toimia enää nyky-päivänä näin autonomi sesti etenkin kun kyse on kunnan järjestämästä palvelusta ollen näin osa kunnan toimintaa? Tämä liittyy laajempaan ajatteluun siitä, että kouluihin ollaan ikään kuin tuputtamassa liiketalouden ja uu den julkishallinnon ajattelua (vrt. esim. Rajakaltio 2012). Kyse ei kuitenkaan ole vain tästä, vaan kyse on nimenomaan kansallisesti merkittävän alueen, tulevaisuuden alojen identifioinnista, päämäärien ja valintojen tekemisestä ja rajallisten voimavarojen hallinnasta. Opetustoimen strateginen johtaminen voidaan nähdä välineenä toteuttaa kuntalaisten tahtotilaa kuntatasolla ja laajemmin edustuksellisen demokratian järjestelmässä.

151


Lähteet

Ahonen, H. (2008) Rehtoreiden kertoma johtajuus ja johtajaidentiteetti. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 352. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Ahvo-Lehtinen S. & Sivonen S. (2005) Osaamisen johtaminen kuntasektorilla. Kuntaosaaja 2012 /työkirja Ahvo-Lehtinen S. ja Maukonen S. (toim.) Helsinki: Efeko Oy.

Alvesson, M. & Willmott, H. (1991) Strategic Management as Domination and Emancipation. From Planning and process to communication and Praxis. Advances in Strategic Management. Vol. 12A, 85–112.

Ansoff,, H. I. (1984). Implanting Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall.

Ansoff, H.I. (1981) Strateginen johtaminen. Ekonomia-sarja. Espoo: Weilin + Göös.

Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy. New York: McGraw Hill.

Antila, M. (2012) Kehttämispääoman synty ja rakentuminen strategisessa palvelujen laadunkehittä mistyössä. Case-tutkimus tamperelaisten hyvinvointipalvelujärjestöjen verkosto-maisesta laadunke hittämistyöstä. Acta Electronica Universitatis Tamperensis 1182. Saatavilla http://acta.uta.fi.

Aura, O., Ahonen G. & Ilmarinen, J. (2011) Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa 2011. Tutkimusraportti. Excenta Managing Wellness & Työterveyslaitos. Helsinki: Excenta Oy.

Aura, O. & Saarikoski, V. (2011) Työhyvinvointia johtamaan! Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt. Helsinki: KT Kuntatyönantajat.

Auran kunta. Sivistystoimen visio, koulutoimen strategian tavoitteita, vapaa-ajan strategisia tavoit teita, kirjaston ja vapaan sivistystyön strategisia tavoitteita. Power Point esitys. Auran sivistystoimi. Päivätty 14.3.2012.

Auran kunta. Tavoitetekstit sivistyslautakunta 2012.

Auran kunta. Tavoitetekstit sivistyslautakunta 2011.

Auran kunta Kunnanvaltuusto pöytäkirja 5/2011 §38, kokouksesta 29.8.2011.

Auran kunta. Työsuunnitelma Kirkonkulman koulu 2011-2012 Käsitelty henkilökunnan kokouksessa 12.8.2011. Hyväksytty 1.9.2011.

Aura – elävän virran kunta. Sisäisen valvonnan ohjeet. Hyväksytty: kunnanhallitus 6.6.2011. Voi maantulo: 1.7.2011.

Auran kuntastrategia 2020. Kunnanvaltuusto. 23.10.2010

Auran kunta. Tarkastuslautakunnan arviointikertomus vuodelta 2010.

Auran sivistyslautakunnan TA 2011 ja TS 2011–2012, SIVLTK 23.9.2010

Auran kunta. Työsuunnitelma Kirkonkulman koulu 2010–2011. Käsitelty henkilökunnan kokouksessa 13.8.2010. Hyväksytty 26.8.2010.

152

ACTA

Auran kunta Strategiatyöryhmä/ Sivistys. Muistio työryhmän kokouksesta 14.4.2010.



Aura – elävän virran kunta. Konserniohje. Hyväksytty: kunnanvaltuusto 16.11.2009. Voi-maantulo: 1.1.2010.

Aura – elävän virran kunta. Virka- ja työehtosopimuksia sekä hallintosääntöä täydentävät ohjeet henkilöstöasioissa. Hyväksytty: kunnanhallitus 12.10.2009. Voimaantulo: 15.10.2009.

Auran kunnan talkoovapaajärjestelmä. Hyväksytty: kunnanhallitus 20.4.2009 § 91.

Aura – elävän virran kunta. Hyvinvointipoliittinen ohjelma 2009–2012. Auran kunta 25.11.2009.

Eriksson, K. (2010). Verkostollisen hallinnoinnin jännitteet. s. 181–194. Hallinnon Tutkimus 29(3)2010.

Ertola, T & Väisänen, M. (1997). Koulutus investointihyödykkeenä. s. 15–27. Teoksessa OECD-maiden koulutuspolitiikan analyysi. Helsinki: Opetushallitus.

Forma, P., Kaartinen, R., Pekka, T. & Väänänen, J. (toim.) (2010) Jaksaako jatkaa? Artikkeleita kuntatyön muutoksesta ja työssä jatkamisen tukemisesta kunta-alalla. Kuntatyön 2010-hanke. Kuntien eläkevakuutus, Kunnallinen työmarkkinalaitos & Suomen Kuntaliitto. Sastamala: Vammalan Kirjapaino Oy. Saatavissa 1.10.2012 http://www.keva.fi/fi/Documents/Jaksaa-ko_jatkaa_2010.pdf

Fullan, M. (2003) The moral imperative on school leadership. Thousand Oaks, California: Corvin Press.

Halmeenmäki, T. (2009) Kunta-alan eläkepoistuma 2010–2030. Helsinki: Kuntien eläkeva-kuutus. Saatavissa 1.9.2012 http://www.keva.fi/fi/julkaisut/Sivut/tilastojulkaisut.aspx

Hamel, G. (2007) Johtamisen tulevaisuus. Suomentanut J. Alanen. Helsinki: Talentum Media Oy. http://fi.wikipedia.org/ (luettu 10.6.2012)

Harisalo, R. & Rannisto, P-H. (2010) Julkinen hallinto yhteiskunnan rakentajana. Johtamis-tieteiden laitos. Tampereen yliopisto. Helsinki: Suomen Toivo-ajatuspaja.

Haveri, A., Majoinen, K. & Jäntti, A. (toim.) (2009) Haastava kuntajohtaminen: moniarvoi-suus, mo nimutkaisuus ja hallinta. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. 26–42.

Helin, H. & Möttönen, S. (2012) Kohti aurinkoista tulevaisuutta. Suurten kaupunkien stra-tegiat. Tut kimuskatsauksia 2012:2. Helsinki: Helsingin kaupunki. Tietokeskus.

Hietaniemi-Virtanen, N. (2004). Kehittyvä koulutoimi. Tutkimus kuntien koulutuspalve-luista 1995–2002. KuntaSuomi 2004 -tutkimuksia nro 49. Acta nro 168. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Hodginson, G.P. & Sparrow, P.R. (2002) The competent organization. A psychological analysis of the strategic management process. Buckingham: Open university press.

Huotari, P. (2009) Strateginen osaamisen johtaminen kuntien sosiaali- ja terveystoimessa. Neljän kunnan sosiaali- ja terveystoimen esimiesten käsityksiä strategisesta osaamisen johtamisesta. Acta Universitatis Tamperensis 1382. Tampere: Tampereen yliopisto.

Johnson, P. (2007) Perusopetus – nykypäivän kansansivistystä. Teoksessa Johnson, P. (toim.) Suun tana yhtenäinen perusopetus. Juva: WS Bookwell OY, PS-kustannus , opetus 2000-sarja, 13–24.

153


Julkunen, R. (2008) Hyvinvointia menestymällä. s. 11–58. Teoksessa M. Lairio, H.L.T. Heikkinen & M. Penttilä. Koulutuksen kulttuurit ja hyvinvointivaltion politiikat. Suomen Kasvatustieteellinen Seura.Turku: Painosalama Oy.

Juuti, Pauli & Luoma, Mikko (2009). Strateginen johtaminen. Helsinki: Otava.

Juva, S., Kangasvieri, A. & Välijärvi, J. (2009) Kuntaperustaisen koulutusjärjestelmän kehit-täminen. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Kallio, O. & Valkama P. (2009). Palvelutalouden innovaatiot kunnallishallinnossa. Teoksessa Rajala, T., Sinervo L-M. Ja Vakkuri J. (toim.) Talouden perusteista julkisjohtamisen käytän-töihin. Tampere: Tampereen yliopisto.

Karvonen, J., Eskelinen, L. & Aunola, A. (2009) Kunta- ja palvelurakenne uudistuu, miten opetuspal velut järjestetään? Perusopetus ja lukiokoulutus Paras-uudistuksessa. Helsinki: Suo-men Kuntaliitto.

Kamensky, M. (2010) Strateginen johtaminen. Menestyksen timantti. Helsinki: Talentum.

Kamensky, M. (2000) Strateginen johtaminen. Suomentanut M. Tillman. Enterprise Adviser -sarja n:o 15. Helsinki: Kauppakaari Oyj.

Kaplan, Robert S. & Norton, David P (2002). Strategialähtöinen organisaatio. Helsinki: Kauppakaari.

Kelly. J. & Gennrad, J. (2007) Business strategic decision making: the role and influence of directors. Human Resource Management Journal 17 (12), 99–117.

Kirjavainen, T. (2010) Koulutusjärjestelmän taloudellisuuden ja tehokkuuden arviointi. Hal-linnon Tutkimus 29(4)2010, 325–336.

Knights, D. & Morgan, G. (1991) Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: a Critigue. Organisation Studies. 12 (2), 251–273.

Knutsson, H., Mattison, O., Ramberg, U. & Tagesson, T. (2008) Do strategy and management matter in municipal organisations? Financial Accountability & Management, 24(3) August, 295–319.

Koivuniemi, T. (2004) Henkilöstövoimavarojen moninaisuus, muutos ja johtaminen kunta-sektorilla. Henkilöstötilinpäätöksellä ja kehittämishankkeilla hyvää henkilöstötyötä. Acta Uni-versitatis Tampe rensis 1000. Tampereen yliopisto, kasvatustieteen laitos. Tampere: Tampereen yliopiston Tiedekirja kauppa TAJU.

Korhonen, S. & Merisalo, M. (toim.) (2008). Toimiva Kunta. Helsinki: FCG Efeko Oy.

Kuoppila, A. et al. (2007) Tilaaja-tuottaja-toimintatapa – ideasta käytäntöön. Näin me sen teimme: Jyväskylä, Oulu, Raisio ja Rovaniemi. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Koskinen, I., Alasuutari, P. & Peltonen T. (2005) Laadulliset menetelmät kauppatieteissä. Tampere: Vastapaino.

Kouvolan kaupunki (2012) Kouvolan kaupungin hallintosääntö. 1.5.2012

Kouvolan kaupungin perusopetuksen arvot ja strategiapainotukset 2011–2013.

Kouvolan kaupungin hallintosääntö. Voimaan 1.5.2011.

Kouvolan kaupungin Tilinpäätös 2011.

Kouvolan kaupungin Talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2011–2013 KH 29.11.2010, KV13.12.2010

154

ACTA

Kouvolan kaupunki. Arvokirja 2010. Strategisesta ajattelusta käytännön tekoihin – Miten teemme yhteisestä visiosta totta?

Kuntaliitto (2010) Kuntien lakisääteiset velvoitteet opetus- ja kulttuurisektorilla ja lähipalvelut, alu eelliset ja laajan väestöpohjan palvelut . Helsinki: Kuntaliitto, Opetus- ja kulttuuriyksikkö 14.10.2006, päivitetty 12.4.2010

Laamanen, T., Kamensky, M., Kivilahti, T., Kosonen, P., Laine, K. & Lindell, M. (2005) Strategisen joh tamisen käsitteet – englanniksi ja suomeksi. WSOYpro. Juva. WS Bookwell Oy.

Lappalainen, K.(2011) Sisäinen tarkastus kunnan tarkastusjärjestelmässä -luento 20.11.2011 kurs silta Kuntien tilintarkastus ja tuloksellisuusarviointi.

Laukkanen, R.(toim.) (1996). Esipuhe teoksessa OECD-maiden koulutusjärjestelmät s. 5–6. Helsinki: Opetushallitus.

Laukkanen, R. (1997). Kansainvälinen kehitys peilaa kansallista. s. 9–14. Teoksessa OECD-maiden koulutuspolitiikan analyysi. Helsinki: Opetushallitus.

Lehkonen, H. (2009) Mikä tekee rehtorista selviytyjän? Perusopetuksen rehtoreiden käsityksiä työssä selviytymisestä. Acta Universitatis Tamperensis 1454. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print.

Lehtimäki, H. (2000) Strategiatarina kaupungista ja sen toimijoista. Acta Universtitatis Tamperensis 746. Tampere: Tampereen yliopisto. Saatavissa 30.4.2012 http://acta.uta.fi/teos.php?id=3848

Lehto, M. (2010). Strateginen johtaminen Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä. Teoksessa Teleranta, S., Lepistö, M. & Wickman-Viitala (toim.) Johtamisen näkökulmat. Sarja C. Oppimateriaaleja 14. Tam pere: Tampereen ammattikorkeakoulun julkaisuja, 21–24.

Lehtonen, T.J. (2002). Organisaation osaamisen strateginen hallinta. Acta Universitatis Tampe-rensis 1000. Tampereen yliopisto, Ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskeskus. Tampere: Tampereen yliopiston Tiedekirjakauppa TAJU.

Leppo, K. (2010). Kansan terveys on tahdon asia- Terveyspolitiikka ja palvelut 2010-luvulle. Kalevi Sorsan säätiön julkaisuja 3/2010. Jyväskylä: Gummerrus Kirjapaino Oy.

Meklin, P. (toim.) 2010 Parasta Artun mitalla? Arviointia Paras-uudistuksen lähtötilanteesta ja kehittämispotentiaalista kunnissa. Paras-ARTTU-tutkimusohjelman kokoomaraportti. Paras-ARTTU-ohjelman tutkimuksia nro 5 Acta plus -julkaisu. Helsinki: Suomen kuntaliitto.

Mintzberg, H. (2005) Five Ps for Strategy. Teoksessa Minzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J.(toim.) Strategy Bites Back. It is far more, and less, than you ever imagined... Harlow: Prentice Hall, Financial Times. 26–28.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. ( 1998) Strategy Safari. A guided tour through the wilds of strategic management. London: Prentice Hall.

Mintzberg, Henry (1983). Structure in Fives. Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations: a synthesis of the research. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Merilä, A. (2008). Muutoskyky ja laatuperusteinen kunnan tuloksellisuus – Tapaus Utajärvi. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 40. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus.

Määttä, J. (2010) Hybridiorganisaatioiden ja niiden konsernijohtamisen muotoutuminen. Acta 221. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

155


Nyholm, I. (2008) Keskijohto kuntamuutoksen näkijänä ja kokijana. Seutuyhteistyö muu-tosproses sina kuntien keskijohdon näkökulmasta. Tampereen yliopisto: Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Näsi, Juha & Aunola, Manu (2002). Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö. Helsinki: Metalliteolli suuden kustannus.

Oiva, A. (2007) Strategiakeskeinen kyvykkyyden johtaminen ja organisaation strateginen valmius. Kahden johtamismallin testaus. Akateeminen väitöskirja. Oulun yliopisto. Tek-nillinen tiedekunta, tuotantotalouden osasto. Saatavissa 1.6.2012 http://herkules.oulu.fi/isbn9789514284441/isbn9789514284441.pdf

Opetushallitus (2011) Osaaminen ja sivistys 2020. Opetushallituksen strategia. Informaatio-aineistot 2011:66. Helsinki: Opetushallitus.

Opetusministeriö. Koulutus-ja tiedepolitiikan osasto. (2009). Perusopetuksen laatukriteerit. Ope tusministeriön julkaisuja 2009:19.

Oravakangas, A. (2005) Koulun tuloksellisuus? Filosofisia valotuksia koulun tuloksellisuuden proble matiikkaan suomalaisessa yhteiskunnassa. Cydenius-instituutin tutkimuksia 2. Kokkolan yliopisto keskus. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto.

Oulun kaupunki (2011) Tietoa Oulusta 2011–2012. Viestintä.

Oulun kaupunki (2011) Oulun kaupungin opetuslautakunnan toimintakertomus 2011. Op. lkt. 29.2.2012.

Oulun kaupunki (2010) Oulun kaupungin hallintosääntö keha 4086/210. Hyväksytty Kv 14.11.2011 §130, muutos 1§, 28 8. Voimaantulo 14.11.2011.

Oulun kaupunki (2010) Arviointikertomus. Oulun kaupungin tarkastuslautakunta.

Oulun kaupunki (2010) Oulun kaupungin talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma 2012–2013. Oulun kaupunginvaltuusto 24.11.2010.

Oulun kaupunki (2010) Oulun uusi palvelumalli 2020. Palvelujen järjestämisen linjaukset. Kaupun ginvaltuusto 23.8.2010. Oulun kaupungin talouden ja toiminnan kehittämisohjelma 2010–2020. Pal velujen järjestämisen linjaukset. Kaupunginvaltuuston päätös 23.8.2010 §67. 2. painos.

Oulun kaupunki (2010) Henkilöstöraportti 2010. Keskushallinto. Henkilöstöryhmä.

Oulun kaupunkistrategia 2005-2015. Päivitetty kaupunginvaltuustossa 27.8.2007. Saatavissa 30.6.2012 osoitteessa: http://oulu.ouka.fi/strategia/pdf/Oulunstrategia2015.pdf.

Oulun kaupunki (2006) Opetustoimen visio ja strategia 2015. Op. Ltk 1.2.2006 § 22.

Pakarinen, T. (2007) Tuloksellisuusarviointi ja henkilöstöjohtaminen muutosmekanismeina julkisessa tieto-organisaatiossa. Teknillinen korkeakoulu. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Paronen, R. (1996). Oppivelvollisuuskoulutuksesta OECD-maissa. s. 32–58. Teoksessa OECD-maiden koulutusjärjestelmät. Helsinki: Opetushallitus.

Pauni, M. (2010) toim. Kehittyvät tilaaja-tuottajamallit suomalaisissa kaupungeissa. Raportti Toimi -verkostohankkeen tuloksista. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.

Porter M. (1991) Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal 12 SpecialIssue Winter: 95–117.

Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M. & McGrant, M. (1990) Becoming a Master Manager. A Competency Framework. New York: John Wiley & Sons.

156

ACTA

Rajakaltio, H. (2012) Moninaisuus yhtenäisyydessä. Peruskoulu muutosten ristipaineissa. Acta Universitatis Tamperensis 1686. Tampere: Tampereen yliopisto.

Rajala, T, & Tammi, J. (2009) Asiakkuus kuntapalvelujen järjestämisen keskiössä. Teoksessa Rajala, T., Sinervo L-M. Ja Vakkuri J. (toim.) Talouden perusteista julkisjohtamisen käytän-töihin. Tampere: Tampereen yliopisto.

Rannisto, P.-H. (2005) Kunnan strateginen johtaminen. Tutkimus Seinänaapurikuntien strategiapro sessien ominaispiirteistä ja kunnanjohtajista strategisina johtajina. Akateeminen väitöskirja. Tampe reen yliopisto. Kauppa- ja hallintotieteiden tiedekunta. Acta Electronica Universitatis Tamperensis 427. Saatavissa 1.6.2012 http://acta.uta.fi/pdf/951-44-6275-0.pdf

Raudasoja, K. & Johansson, M-L. (2009) Esimies talouden johtajana julkishallinnossa. Hel-sinki: WSOYpro.

Ryynänen, A. & Uoti, A. (2009) Kunnallinen itsehallinto ja uusi hallintotapa. s. 212–236. Teoksessa Karppi, I. & Sinervo L-M. (toim.) Governance. Tampereen yliopisto Kauppa- ja hallintotieteiden tie dekunta. Hallintotieteiden keskus. Tampere: Juvenes Print Tampereen yliopistopaino Oy.

Räisänen, A, & Kajaste, M. (2010) Näkökulmia koulutuksen arviointiin. s. 283–284. Hallin-non Tutki mus 29(4)2010.

Salminen, A. (2004) Julkisen toiminnan johtaminen. Hallintotieteen perusteet. Helsinki: Edita Prima Oy.

Sinisalo, T. & von Bruun S. (2006) Alue- ja kuntarakenteen muutos. Katsaus kuntien toimintaympä ristön muutokseen (toim.) Bruun, S. & Kivelä T. Kuntaliitto: Helsinki. 3–4.

Sorsa, V., Pälli, P., Vaara, E. & Peltola K. (2010) Strategia mahdollisuutena ja rajoitteena kuntaorgani saatiossa. Kielestä, kommunikaatiosta ja vallasta. Hanken School of Economics Reseach Report 70. Helsinki: Svenska handelshögskolan.

Sotarauta, M. (1996) Kohti epäselvyyden hallintaa: pehmeä strategia 2000-luvun alun suun-nittelun lähtökohtana. Tampere: Finnpublishers.

Stenvall, J., Majoinen, K., Syväjärvi, A., Vakkala, H. & Selin, A. (2007) ”Mees romppeines siihen”. Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusioissa. ACTA n:o 191. Helsinki: Lapin yliopisto, Suomen Kuntaliitto, Työsuojelurahasto.

Stenvall, J. & Suikkanen, A. (2003) Julkinen strategiaviidakko on purettava. Hallinnon tut-kimus 2/2003, 103–104.

Stoker, G. (2006). Public value management. A new narrative for networked governance? American Review of Public Administration 36(1), 41–57.

Strandman, K. (2009) ”Se vain ilmestyi” – Vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kunta organisaatiossa. Acta Universitatis Lapponiensis 168. Rovaniemi: Lapin yliopistokus-tannus. Saata villa 1.6.2011 http://www.doria.fi/bitstream/handle/10024/66739/Kristii-na_Strandman_v%C3%A4it%C3%B6skirja.pdf?sequence=1

Suomussalmen kunta. Talousarvio (2012) Suomussalmen kunnan Sivistyslautakunnan talous-arvio vuodelle 2012. Sivltk 5.10.2011 § 105 ja 106.

Suomussalmen kunta. Perusopetuksen kouluverkkoselvitys v. 2012–2016. Sivltk 5.10.2011 § 104, KHall 18.10.2011 ja 1.11.2011, Kvalt 14.12.2011.

Suomussalmen kunta. (2012) Toimintakertomus ja tilinpäätös vuodelta 2011. Kunnanhallitus 3.4.2012.

157


Suomussalmen kunta. (2010) Suomussalmen kunnan talousarvio 2011 ja taloussuunnitelma v. 2012–2013. Kunnanvaltuusto hyväksynyt 14.12.2010.

Suomussalmen kunta (2009) Suomussalmen kunnan hallintosääntö 1.1.2009. Kv. 9.12.2008.

Tammi, J.(2006) Toimintolaskennan käyttömahdollisuudet ja hyödyt kunnan johtamistyössä. Acta Universitatis Tamperensis 1152. Tampere: Tampere University Press.

Tampereen kaupunki (2012) Tilastoja 2012.

Tampereen kaupunki (2011) Tampereen kaupunki Tilinpäätös vuodelta 2011. Tampereen kaupungin konsernihallinnon talous- ja strategiaryhmä.

Taipale, A., Salonen, M., Nieminen, T. & Ahonen J. (2002) Oppilaitoksen johtaminen. Por-voo: WS Bookwell Oy.

Telaranta, S. (2010). Johtaja tarvitsee koulutuksen. Teoksessa Teleranta, S., Lepistö, M. & Wickman-Viitala (toim.) Johtamisen näkökulmat. Sarja C. Oppimateriaaleja 14. Tampere: Tampereen ammatti korkeakoulun julkaisuja, 43–56.

Temmes, M; Ahonen, P. & Ojala T. (2002) Suomen koulutusjärjestelmän hallinnon arviointi. Helsinki: Opetusministeriö.

Tikkamäki, K. (2006). Työn ja organisaation muutoksissa oppiminen. Tampere: Tampere University Press.

Turun Seudun Opetustoimen Foorumi TSO (2011) Seudulliset laadun kulmakivet saaristosta kasvu keskuksiin. Perusopetuksen laadunarvioinnin kehittämissuunnitelma.

Turun Seudun Opetustoimen Foorumi (TSO) (2010) Toimintakertomus 2010.

Tuulenmäki, A. (2010) Lupa toimia eri tavalla. Porvoo: Bookwell Oy.

Ursin, J. & Välijärvi, J. (2010) Kansainväliset vertailevat oppimistulosarvioinnit perus- ja korkea steella. s. 303–316. Hallinnon Tutkimus 29(4)2010.

Vaara, E., Sorsa, V. & Pälli, P. (2010) On the force potential of critical discource analysis of a strategic plan and its effects in a city organization. Organization 17. 685–702.

Vaherva, T. (1984) Rehtorin ammatinkuva ja koulutustarve. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. Kasvatus tieteen laitos A5/1984.

Vakkuri, J. (2009). Julkisen sektorin tehokkuus monitulkintaisena ongelmana – käsitteet ja lähesty mistavat. Teoksessa Vakkuri J. (toim.) Paras mahdollinen julkishallinto? Tehokkuuden monet tulkin nat. Helsinki: Gaudeamus.

Vantaan kaupunki (2012) Vantaan kaupungin tilinpäätös 2011. Kaupunginvaltuusto 21.5.2012.

Vantaan kaupunki (2011) Vantaan tasapainotettu strategia. Taloussuunnitelma 2012–2015, kaupun ginvaltuusto 14.11.2011.

Vantaan kaupunki (2010) Vantaan tasapainotettu strategia. Taloussuunnitelma 2011–2014, kau punginvaltuusto 15.11.2010.

Vantaan kaupunki (2007) Vantaan palveluverkkojen kehittämisselvitys 2015–2025 ja muutokset palveluverkkoselvitykseen 2007–2015. Palveluverkkotoimikunta 2007 (PAVE07). 31.10.2007.

Virtanen, P. (2003) Suomalaisen julkishallinnon johtamisen haasteet ja toimintaympäristön hallinta. Hallinnon tutkimus 22 (4), 298–309.

Whittington, R. (1993) What is Strategy – and does it matter? London: Routledge.

Yin, R. (1989) Case Study Research, Design and Methods, California, USA: Sage Publication.

158

ACTA

Sähköiset lähteet

Auran kunta: http://www.aura.fi/strategiat.html (luettu 12.4.2012)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/kouvolainfo/perustietoakouvolasta.html (luettu 21.5.2012).

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/palvelut/talousjaverotus/sopimusohjaus.html (luettu 21.5.2012)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/ (luettu 16.4.2012)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/palvelut.html (luettu 16.4.201)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/yhteystiedot/sivistystoimenpalvelut.html (luettu 1.11.2011)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/palvelut/talousjaverotus/strategia.html (20.4.2012)

Kouvolan kaupunki: http://www.kouvola.fi/material/attachments/aintranet/newfolder/newfolder_5/5oxGURRpk/Kouvolan_arvoprosessi_-raportti_070410_arvotutkimukses-ta_ja_ehdotus_arvomalliksi.pdf (luettu 16.4.2012)

Kuntatyönantajat: http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/ajankohtaista/tilastot/henkilosto/Henki-lostomaaran_kehitys/Sivut/default.aspx (luettu 14.6.2012)

Kuntatyönantajat: http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/ajankohtaista/tiedotteet/2012/Sivut/tuloksellisuuskysely.aspx

Kuntatyöantajat: http://www.kuntatyonantajat.fi/fi/esimiehille/Sivut/default.aspx (luettu 14.6.2012)

Opetus- ja kulttuuriministeriö: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/?lang=fi (luettu 12.7.2012)

Oulun kaupunki: http://www.oulu.ouka.fi/strategia/ (luettu26.8.2011)

Oulun kaupunki: http://www.oulu.ouka.fi/uusioulu/pdf/yhdistymisen_toteutus.pdf (luettu 20.4.2012

Oulun kaupunki: http://www.ouka.fi/oulu/uusi-oulu/ajankohtaista/ (luettu 20.4.2012)

Oulun kaupunki: http://www.oulu.ouka.fi/uusioulu/pdf/uusioulu_tilaisuudet.pdf (20.4.2012)

Oulun kaupunki: http://www.oulu.ouka.fi/uusioulu/pdf/Toimikuntien_tehtavat%2006%202011.pdf (luettu 20.4.2012)

Oulun kaupunki: http://www.ouka.fi/oulu/koulutus-ja-opiskelu/lukio-opetus (luettu 20.4.2012)

Oulun kaupunki: http://www.oulu.ouka.fi/city/koulutus.asp (luettu 20.4.2012)

Oulun kaupunki: http://www.ouka.fi/oulu/koulutus-ja-opiskelu/ammatillinenperusopetus (luettu 20.4.2012

Oulun kaupunki (2009) Oulun kaupunki. Opetustoimen johtosääntö. Hyväksytty kaupungin-valtuusto 15.12.2008 §148, voimaantulo 1.1.2009. Saatavilla (1.6.2012) http://www.ouka.fi/c/document_library/get_file?uuid=e784d753-231d-4b00-bb9b2c9db3c723b8&groupId=52058

Oulun kaupunki (2005) Oulun kaupungin Inhimillisten voimavarojen strategia – HR-Strategia. Saatavilla 1.6.2012 http://oulu.ouka.fi/strategia/pdf/hr_strategia06.pdf

Oulun kaupunki. Oulussa koulussa. Perusopetuksen opas 2012–2013. Oulun kaupungin

159


opetustoimi. (http://www.ouka.fi/oulu/uusi-oulu/) (luettu 1.6.2012)

Oulun kaupunki (2011) Tietoa Oulusta. Oulun kaupungin viestintä. Saatavilla 1.6.2012 http://www.oulu.ouka.fi/city/pdf/2011/tietoaoulusta_FIN_kevyt.pdf

Peda.net: http://www.peda.net/veraja/ophs/perusopetus/oppimisen_tuki (luettu 13.6.2012)

Suomussalmen kunta: http://www.suomussalmi.fi/kuntalainen/paatokset/strategiat (luettu 24.5.2012)

Tampereen kaupunki (2011) Tampereen toimii. Saatavilla http://www.tampere.fi/material/attachments/k/5oFNC8d38/tretoimiiesite2011.pdf Luettu 2.6.2012)

Tampereen kaupunki: http://www.tampere.fi/hallintojatalous/paatoksenteko/toimintamallin-uudistus/tilaatuottajamalli.html (luettu 1.6.2012)

Tilastokeskus. Suomen asukasluku vuodenvaihteessa 2009–2010. http://vrk.fi/default.aspx?docid=3959&site=3&id=0 (luettu 11.5.2012)

Työ- ja elinkeinotoimisto; http://www.mol.fi/mol/fi/00_tyonhakijat/03_nuoret/05_yhteiskun-tatakuu_nuoret/index.jsp (luettu 10.6.2012)

Vantaan kaupunki: http://www.vantaa.fi/fi/opetus_ja_kasvatus (luettu 1.6.2012)

Vantaan kaupunki: http://www.edu.vantaa.fi/teho/?page_id=6 (luettu 13.10.2012)

160

ACTA

Acta-sarjassa vuodesta 2009 lähtien ilmestyneet julkaisut

Aiemmin ilmestyneet Acta-sarjan julkaisut osoitteessa: http://www.kunnat.net -> Toimialat -> Kuntake-hitys ja tutkimus -> Acta-tutkimusjulkaisut

208 Pekka Juntunen, Veli-Pekka Nurmi, Jari Stenvall: Kuntien varautuminen ja turvallisuuden hallinta muuttuvissa hallinto- ja palvelurakenteissa. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509267.

209 Risto Nakari, Stefan Sjöblom: Toimiva kunnallinen palveluorganisaatio. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509269.

210 Kari Ahokas: Kasvukunnan johtajana. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509272. 211 Jari Stenvall, Jenni Airaksinen: Manse mallillaan – Tampereen mallin arviointi ja palveluinnovaatiot.

2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509279.212 Santtu von Bruun, Torsti Kirvelä: Suurten kaupunkien tulevaisuus ja tulevaisuuden kaupunkipo-

litiikka. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509283.213 Anne Korhonen: Yksityisyys ja henkilötietojen suoja kunnallisessa virantäytössä. 2009. Hinta 25

euroa. Tilausnumero 509285.214 Marjukka Weide: Ulkomailla syntyneenä suomalaisessa kunnallispolitiikassa. 2009. Hinta 25 euroa.

Tilausnumero 509297.215 Anni Jäntti & Marianne Pekola-Sjöblom (toim.): Kuntademokratian ja -johtamisen tila valtuusto-

kaudella 2005–2008. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509300.216 Ilpo Laitinen: Tietoperustainen johtaminen – Case Helsinki. 2009. Hinta 25 euroa. Tilausnumero

509309.217 Raine Mäntysalo, Lasse Peltonen, Vesa Kanninen, Petteri Niemi, Jonne Hytönen & Miska Simanai-

nen: Keskuskaupungin ja kehyskunnan jännitteiset kytkennät. 2010. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509310.

218 Jarmo Vakkuri, Olavi Kallio, Jari Tammi, Pentti Meklin & Heikki Helin: Matkalla kohti suuruuden ekonomiaa? Kunta- ja paikallistalouden lähtökohdat Paras-hankkeessa. Paras-ARTTU-ohjelman tutkimuksia nro 3. 2010. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509313.

219 Minna Kaarakainen, Vuokko Niiranen & Juha Kinnunen (toim.): Rakenteet muuttuvat – mihin suuntaan? Sosiaali- ja terveyspalvelut Paras-hankkeessa. Lähtötilanteen kartoitus. Paras-ARTTU-ohjelman tutkimuksia nro 6. 2010. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509319.

220 Atte Honkasalo: Hyvinvointipalveluiden tuottavuuden mittaaminen. 2010. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509331.

221 Juhani Määttä: Hybridiorganisaatioiden ja niiden konsernijohtamisen muotoutuminen. 2010 Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509322.

222 Mikko Komulainen: Ulkoistaminen kunnissa. 2010. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509324.223 Jenni Airaksinen, Helena Tolkki & Toni K. Laine: Paras palvelutuotanto – peruskunnasta perus-

kallioon? Kalliolainen tilaaja-tuottaja-sovellus ja kunnan ohjaustunne: Peruspalvelukuntayhtymä Kallion toimintamallin arviointi. 2011. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509338.

224 Arto Haveri, Jari Stenvall, Kaija Majoinen & Marianne Pekola-Sjöblom: Kunnallisen itsehallinnon peruskivet. 2011. Hinta 30 euroa. Tilausnumero 509339.

225 Ilkka Vohlonen, Jan Klavus, Veli Koistinen, Tuula Talvinko, Martti Virtanen: Terveydenhuollon rahoituksen optimaalinen väestön koko: Rahoituspoliittinen tutkimus väestön sairastamiseen perustuvasta ennakoinnista. 2011. Hinta 20 euroa. Tilausnumero 509340.

226 Harri Jalonen, Kim Aarva, Pekka Juntunen, Harri Laihonen, Ilpo Laitinen, Antti Lönnqvist: Arvoverkkoa kokemassa – saaliina tuottavuutta ja innovaatioita. 2011. Hinta 25 euroa. Tilaus-numero 509343.

227 Ilona Lundström: Kuntien palveluhankintojen murros. Tutkimus kuntien palveluhankintojen kilpailuttamisessa esiintyvistä ongelmista ja niiden syistä. 2011. Hinta 30 euroa. Tilausnumero 509345.

228 Esa Jokinen, Tuula Heiskanen & Risto Nakari: Henkilöstö PARAS-uudistuksessa. 2011. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509347.

161


229 Marianne Pekola-Sjöblom: Kuntalaiset uudistuvissa kunnissa. 2011. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509355.

230 Tuula Jäppinen: Kunta ja käyttäjälähtöinen innovaatiotoiminta. Kunnan ja kuntalaisen vuoro-vaikutus palveluja koskevassa päätöksenteossa ja niiden uudistamisessa. 2011. Hinta 30 euroa. Tilausnumero 509362.

231 Olli Hokkanen: Kaupunkipolitiikkaa edunsaajille? 2011. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509368.232 Jaana Leinonen: ”Monelta suunnalta on suitsia suussa mutta niiden kanssa on elettävä”. 2012.

Hinta 30 euroa. Tilausnumero 509370.233 Päivi Sutinen: Johtajana kehittymisen olemus kunta-alan johtajan kokemana. 2012. Hinta 30

euroa. Tilausnumero 509375.234 Vuokko Niiranen, Markku Hänninen (toim.): Sosiaalitoimen johtajat kunnissa. 2012. Hinta 25

euroa. Tilausnumero 509374.235 Siv Sandberg: Paras-uudistus kuntapäättäjän silmin. Kunnalliset luottamushenkilöt ja viranhaltijat

ovat kuntauudistusten keskeisiä toimijoita. Päätökset kunnan tulevaisuuden valinnoista tehdään kuntien valtuustoissa. Ottaessaan kantaa kuntaliitosesitykseen tai ehdotukseen kuntien välisestä yhteistyöstä, luottamushenkilö päättää myös oman poliittisen tulevaisuutensa reunaehdoista. Tämä raportti perustuu syksyllä 2010 toteutettuun laajaan luottamushenkilö- ja viranhaltijakyselyyn. Ky-selyyn vastasi yhteensä 1 456 luottamushenkilöä ja johtavaa viranhaltijaa 40 kunnasta. Tutkimus on osa Paras-arviointi tutkimus ohjelmaa (ARTTU). Raportissa analysoidaan kuntapäättäjien käsityksiä kunta- ja palvelurakenne uudistuksesta, kunnallisesta päätöksenteosta sekä kunnallisen toiminnan kehittämisestä? Miten paljon Paras-uudistus on muuttanut kunnallista arkea? Kokevatko luotta-mushenkilöt voivansa vaikuttaa päätöksentekoon? Miten eri puolueiden kuntapäättäjät suhtautuvat kuntarakenteeseen, palveluyksiköiden kokoon ja palveluseteleihin? Tämän lisäksi raportti sisältää vertailuja vuosina 1995, 1999 ja 2003 toteutettuihin vastaaviin päättäjäkyselyyn. Vertailut osoittavat muun muassa, että luottamustehtäviin käytetty aika on kasvanut merkittävästi 2000-luvulla. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509384.

236 Risto Harisalo, Pasi-Heikki Rannisto, Jari Stenvall: Institutionaalinen luottamus. Tutkimus kuntien luottamuksesta valtioon. Kuntien ja valtion väliset olosuhteet ovat muuttuneet entistä monimutkaisemmiksi, ennakoimattomimmiksi ja hallitsemattomimmiksi. Toimintaympäristön muutosten vuoksi myös kunta-valtio-suhdetta on arvioita uudelleen. Tutkimuksessa pureudutaan kunta-valtio-suhteeseen luottamuksen näkökulmasta. Tarkoituksena on selvittää sitä, missä määrin kunnat luottavat sekä kunnallishallintoon että valtioon. Tutkimus haastaa lukijansa pohtimaan kunta-valtio-suhteen kehitystä sekä suhteen kehittämistä kuntien ja valtion välisen keskinäisen luottamuksen ja tasavertaisen kumppanuuden suuntaan. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509385.

237 Ari Hynynen (toim.): Takaisin kartalle. Suomalainen seutukaupunki. Seutukaupungit ovat pieniä ja keskisuuria kaupunkeja, jotka unohtuvat helposti kun kehitetään maaseutua ja suuria yliopis-tokaupunkeja. Kuitenkin niillä on merkittävä rooli hyvinvointivaltion tukirankana kasvuseutujen ulkopuolella. Tässä kirjassa tarkastellaan seutukaupunkeja ja niiden kehittämis edellytyksiä maantie-teen, hallinnon, paikallistalouden, nuorisotutkimuksen ja yhdyskuntasuunnittelun näkökulmista. Lopuksi esitetään menetelmä, jossa rakennettuun ympäristöön kätkeytyviä mahdollisuuksia voidaan hyödyntää kaupungin yleisessä kehittämisessä. Kirja tarjoaa pohdittavaa kaikille, jotka osallistuvat kaupunkinsa kehit tämiseen, sekä niille, jotka hakevat vaihtoehtoja globaalisti yhden mukaistuville suurkaupungeille. Helppolukuisen ja yleistajuisen kirjan kirjoittajat ovat yliopistotutkijoita, joista kukin edustaa oman alansa joko nousevaa tai jo vakiintuneempaa kärkeä. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509389.

238 Hanna Vakkala: Henkilöstö kuntauudistuksissa. Psykologinen johtamisorientaatio muutoksen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. Henkilöstöön ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvät kysymykset ovat ajankohtaisia erityisesti uudistuksia toteuttavissa kunta-organisaatioissa. Kuntafuusio konkretisoituu työyhteisöjen arjessa, jolloin lähiesimiestyön rooli nousee olennaiseksi henkilöstön näkökulmasta. Hanna Vakkalan väitöstutkimuksessa tarkastellaan psykologista johtamisorientaatiota kuntaliitosten ja kuntien yhteistyön tapauksissa. Tutkimuksessa tuodaan esiin ihmisten johtamisen, yksilöllisten muutoskokemusten sekä esimiesten ja alaisten välisten psykologisten sopimusten merkitys. Tutkimus osoittaa psykologisen johtamisorientaation eli ihmisläheisen johtajuuden tarpeen uudistuvissa kuntaorganisaatioissa. Muutostilanteessa psy-kologisissa sopimuksissa esiintyy rikkonaisuutta ja puuttellisuutta, mikä heikentää sitoutuneisuutta

162

ACTA

ja motivaatiota. Sopimuksia eheyttävä vaikutus on nähtävissä vuorovaikutteisella, tasapuolisella ja ihmisiä yksilöinä arvostavalla johtajuudella. Eheä, päivittyvä sopimus ja avoin keskusteluilmapiiri luovat osana henkilöstövoimavarojen johtamista edellytyksiä vahvalle luottamukselle, hyvinvoivalle työyhteisölle ja onnistuneelle kuntafuusiolle. 2012. Hinta 30 euroa. Tilausnumero 509388.

239 Ulriika Leponiemi, Pasi-Heikki Rannisto, Jari Stenvall, Ismo Lumijärvi, Risto Harisalo: Kehittämistoiminta kunnissa. Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt. Kehittämistyö kunnissa on moninaista. Se pitää sisällään käytännön työtä kehittäviä pienehköjä projekteja, verkostoista nousevia isoja kehittämisprojekteja sekä strategisia hankkeita. Nopeutuvissa toimintaympäristömuutoksissa kuntien on pidettävä huolta siitä, että kehittämisellä rakennetaan pitkäjänteisesti kunnan tulevaisuutta – se ei ole vain ajankohtaisten haasteiden ja ongelmien käsit-telyä. Kehittämistoiminta kunnissa – Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt -tutkimusraportissa esitellään Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun, Kuntaliiton ja Työsuo-jelurahaston toteuttaman Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa (Kuntakehto) -hankkeen ensimmäisen vaiheen tuloksia ja johtopäätöksiä. Aineisto on kerätty Jyväskylän, Lahden, Mikkelin, Tampereen ja Turun kaupungeista. Tutkimuksessa kehittämistoimintaa tarkastellaan sekä strategisella että työyhteisöjen arjen toimivuuden tasolla. Tutkimus tuottaa ratkaisuja ja malleja siihen, millä tavoin kuntien kehittämistoiminta olisi hallitumpaa ja kohtaisi aiempaa paremmin työntekijöiden arjen ja kokemukset. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509390.

240 Pekka Malinen, Ari-Veikko Anttiroiko, Tero Haahtela, Pentti Siitonen (toim.): Huomispäivän infrastruktuuri. Näkökulmia kuntien teknisen toimen uudistamiseen. Kunnat ovat tänä päivänä suurten haasteiden edessä. Huolimatta vaikeasta taloustilanteesta, toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista ja suurten ikäluokkien eläköitymisestä kuntien on pystyttävä tarjoamaan asukkailleen laadukkaat perusrakennepalvelut, joilla tarkoitetaan yhdyskunnan perusrakenteiden eli infrastruk-tuurin suunnittelua, rakentamista, ylläpitoa ja kehittämistä. Kuntien teknisen toimen tehtävänä on tuottaa nämä palvelut kustannustehokkaasti. Sen sijaan, että jokainen kunta pyrkisi hakemaan ratkaisuja itsekseen, on tehokkaampaa miettiä asioita yhdessä. Maamme suurimmat kaupungit ovat tarttuneet yhteiseen haasteeseen organisoitumalla KEHTO-foorumiksi, joka toimii alan ke-hittämisen ja hanketoiminnan alustana. Foorumin käynnistämä KUPERA-hanke on yksi osoitus sen tuloksellisesta toiminnasta samoin kuin käsillä oleva teoskin. Miten perusrakennepalvelut rahoitetaan, mitä kunnan kannattaa itse omistaa, miten operointi toteutetaan? Mikä merkitys on seudullisella yhteistyöllä samoin kuin yhteistyöllä yksityisen sektorin kanssa? Kysymyksiä on pal-jon ja tässä kirjassa Aalto-yliopiston ja Tampereen yliopiston tutkijat pyrkivät vastaamaan näihin kysymyksiin. Kirja antaa samalla tuoreita näkökulmia kuntien teknisen toimen uudistumiseen ja tulevaisuuden haasteisiin sekä monipuolisen kuvan infra-alan tämän päivän innovaatiokeskustelusta ja sen erityispiirteistä. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509396.

241 Jonne Hytönen, Raine Mäntysalo, Ilona Akkila, Vesa Kanninen ja Petteri Niemi (toim.): Kau-punkiseutujen kasvukivut II. Kaupunkiseutujen kasvukivut II käsittelee maankäytön suunnittelu-yhteistyön ja yhdyskuntarakenteiden kehitystä Paras-hankkeen aikana viidellä kaupunkiseudulla: Jyväskylä, Kuopio, Oulu, Turku ja Vaasa. Paras-hankkeen vaikutuksia kaupunki seutukuntien maankäyttöpolitiikkoihin tarkastellaan pitkällä aikavälillä, suhteessa seutujen aiempaan kehityk-seen. Tutkimus tukeutuu haastattelu-, yhdyskuntarakenne- ja suunnitteludokumenttianalyysien varaan. Myös kyselytuloksia hyödynnetään. Tarkastelussa ovat erityisesti keskuskaupunkien ja niiden kehyskuntien erilaiset jännitteet, jotka liittyvät mm. keskinäiseen verokilpailuun, eroihin poliittisissa rationaliteeteissa ja perinteissä, ideologisiin eroihin, suunnitteluresurssien epätasaiseen jakautumiseen ja luottamusvajeeseen. Johtopäätöksissä tehdään päätelmiä kaupunkiseutujen strate-gisen suunnitteluyhteistyön edellytyksistä kuntauudistusprosessin edetessä uuteen, Paras-hankkeen jälkeiseen vaiheeseen.Kaupunkiseutujen kasvukivut II on Paras-ARTTU-arviointitutkimusohjelmaan (2008–2012) sisältyvän YKS-ARTTU-modulin loppuraportti. Raportti kokoaa yhteen nelivuotisen tutkimushankkeen tulokset. Tutkimuksesta on vastannut Aalto-yliopiston maankäyttötieteiden laitoksen yhdyskuntasuunnittelun tutkimus- ja koulutusryhmän (YTK) tutkimustiimi. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509424.

242 Pentti Meklin ja Marianne Pekola-Sjöblom (toim.): Parasta Artun mitalla II. Arviointia kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta ja kehittämispotentiaalista kunnissa ARTTU-ohjelman tutkimusten havaintojen pohjalta. Parasta Artun mitalla II -kokoomaraportissa piirretään tiivistettyä kuvaa kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta ja sen aikana tapahtuneista muutoksista kunnissa. Raportin kuvaukset perustuvat viisivuotisen Paras-arviointitutkimusohjelman (ARTTU) keskeisiin johto-

163


päätöksiin ohjelmaan sisältyneiden tutkimusmodulien näkökulmista eli kuntademokratiasta ja johtamisesta, taloudesta, sosiaali-, terveys- ja koulutuspalveluista, henkilöstöstä, yhdyskuntarakenteen toimivuudesta kaupunkiseuduilla sekä uudistuksen kielellisistä ja tasa-arvovaikutuksista. Raportti sisältää myös pohdintaa ja havaintoja siitä, mitä on opittu jatkuvan kuntauudistuksen kannalta. Kohdejoukkona on ARTTU-ohjelmaan valikoituneet 40 erityyppistä ja -kokoista tutkimuskuntaa eri puolilta Suomea. Raportti on tuotettu yhteistyössä tutkimusohjelman tutkimustahojen tutkijoiden kanssa. Tekstin muokkaamisesta, viimeistelystä ja toimittamisesta ovat vastanneet kokoomaraportin toimittajat. 2012. Hinta 20 euroa. Tilausnumero 509426.

243 Olavi Kallio, Pentti Meklin, Jari Tammi ja Jarmo Vakkuri: Kohti parasta kuntatalouden kehitys-tä. Kunta- ja palvelurakenneuudistus talouden näkökulmasta. Raportissa tarkastellaan ARTTU-tutkimuskuntien taloudessa tapahtuneita muutoksia ajanjaksolla 2000–2011. Millaisia muutoksia kuntien taloudessa on tapahtunut Paraslain voimassaoloaikana 2007–2011 verrattuna Paras-hanketta edeltävään aikaan 2000–2006? Tutkimuksen tulosten mukaan Paras-lain rakenteelliset uudistukset – erityisesti kuntaliitokset – lisäävät aluksi kuntien menoja. Ensimmäisten vuosien nettohyöty jää useissa tapauksissa negatiiviseksi. Mahdollisesti myönteiset hyötyvaikutukset alkavat realisoitua muutamien vuosien viiveellä ja tällöin oleellista on niiden tuottama pitkäaikainen hyöty.Tutkimus on osa Kuntaliiton koordinoimaa Paras-arviointitutkimusohjelmaa (Paras-ARTTU), jossa seura-taan ja arvioidaan Paras-hankkeen vaikutuksia kuntien toimintaan. Kuntataloutta tarkastelevan tutkimuksen aineisto muodostuu 40 tutkimuskunnan tilinpäätöksistä ja niitä kuvaavista tunnus-luvuista. Tutkimuksesta on vastannut Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun kuntatalouden tutkimusryhmä. 2012. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509425.

244 Anne Tuhkunen ja Pasi-Heikki Rannisto (toim.): Elämänhallintaa kuntayhteisössä – kumppa-nuudet nuorten hyvinvoinnin tukena. Suomalainen hyvinvointiyhteiskunta on suurten muutosten edessä. Vaikka palveluja tuotetaan aikaisempaa enemmän, jatkaa pahoinvointi kasvuaan. Nuorten pahoinvointi ja syrjäytyminen ovat erityisen ongelmallisia sekä yksilöille itselleen että yhteiskunnalle, joka tarvitsee kaikkien panoksen hyvinvoinnin rakentajana ja rahoittajana. Moni kannattaa yhteisöl-lisyyden kasvattamista ja vapaaehtoistyön lisäämistä uusvanhoina ongelmien ratkaisukeinoina. Tässä kirjassa kuvataan sekä tieteellisten että käytännöllisten artikkelien kautta esteitä, mahdollisuuksia ja esimerkkejä tapauksista, joissa yhteisöt on otettu mukaan palvelujen luomiseen ja nuorten osallista-miseen. Kirjassa myös kuvataan kehittämisen menetelmiä ja mallinnetaan kokemuksia levitettäväksi palvelujen uudistamisessa laajemminkin. Kirjoittamiseen ovat osallistuneet useat kunnalliset toimi-jat, kehittäjät, kouluttajat, opiskelijat, tutkijat ja kolmannen sektorin toimijat. Kirjoittajajoukon moninaisuus kuvastaa hyvin niitä kumppanuuksia ja yhteistyötahoja, joita voidaan myös palvelujen kehittämisessä hyödyntää. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509427.

245 Vuokko Niiranen, Alisa Puustinen, Joakim Zitting ja Juha Kinnunen: Sosiaali- ja terveyspalvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksissa. Tutkimusraportissa käsitellään kuntien sosiaali- ja ter-veyspalvelujen kehitystä strategisen tason, organisaatiotason ja toiminnallisen tason näkökulmista 40 ARTTU-tutkimuskunnassa Paras-hankkeen aikana. Sosiaali- ja terveyspalveluja käsittelevä SOTEPA-tutkimus kohdistui erityisesti perusterveydenhuoltoon, vanhuspalveluihin sekä lasten ja perheiden palveluihin. SOTEPA-tutkimus osoitti, että kuntien päätöksenteko- ja organisaatio-rakenteita on uudistettu tutkimuskauden aikana runsaasti ja että Paras-hanke on usein toiminut sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämisen perusteena ja mekanismina. Rakenteita on uudistettu kunnissa vaiheittain. Tutkimus osoitti myös, että kunta- ja palvelurakenteita uudistettaessa on tärkeää, että päätöksentekojärjestelmien ja toiminnan sisällön uudistukset kulkevat rinnakkain. Sosiaali- ja terveyspalvelut ovat myös keskeinen osa valtakunnallista sosiaali- ja terveyspolitiikkaa, joten niihin on Paras-hankkeen aikana kohdistunut paljon sektorikohtaista kansallista ja myös kansainvälistä ohjausta. Sosiaali- ja terveyspalvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksissa on Paras-ARTTU-arviointitutkimusohjelmaan (2008-2012) sisältyvän SOTEPA-ARTTU-modulin loppuraportti. Raportti kokoaa yhteen viisivuotisen tutkimusohjelman tuotokset. Tutkimuksesta on vastannut Itä-Suomen yliopiston sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksen sosiaali- ja terveyshallintotieteen tutkijatiimi. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509429.

246 Jouko Mehtäläinen, Hannu Jokinen ja Jouni Välijärvi: Kuntarakenne muutoksessa – entä kou-lutuspalvelut? Raportissa tarkastellaan koulutuksen järjestämistä, koulutuspalvelujen saatavuutta ja saavutettavuutta, taloudellisuutta ja palvelutasoa Paras-hankkeen aikana. Tutkimusaineistoina on käytetty pääasiassa eri viranomaisten ylläpitämiä koulutustilastoja sekä kyselyjä. Aineistoa on täydennetty koulutoimen johdon ja rehtorien haastatteluilla viidessä kunnassa. Tutkimuksen tulosten

164

ACTA

mukaan Paras-hanke ei ole suuremmin vaikuttanut kuntien koulutuspalveluihin. Merkityksellisempiä tekijöitä ovat kuntien väestönmuutos ja taloudellinen tilanne, mutta myös palvelujen suhde kunnan muihin toimintoihin ja palvelujen resursointi. Viime kädessä kysymys on arvovalinnoista. Tutkimus on osa Kuntaliiton koordinoimaa viisivuotista Paras-arviointi tutkimus ohjelmaa (ARTTU) ja sen kohdejoukkona ovat 40 erityyppistä ja -kokoista kuntaa eri puolilta Suomea. Tutkimuksesta on vastannut Jyväskylän yliopiston Koulutuksen tutkimuslaitos. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509432.

247 Esa Jokinen ja Tuula Heiskanen: Henkilöstö uudistuksen pyörteissä II. ARTTU-tutkimuksen henkilöstöosion loppuraportti. Henkilöstö uudistusten pyörteissä II -raportissa kuvataan kuntien välisiä eroja ja muutoksia henkilöstön työelämän laadussa, strategisessa henkilöstöjohtamisessa ja henkilöstömäärissä kunta- ja palvelurakenneuudistuksen aikana 2005–2012. Tutkimuksessa avautuu näkymä kuntien henkilöstön todellisuuteen muutosten pyörteissä, joissa Paras-hanke on näkynyt sekä mahdollisuuksineen että uhkineen. Tutkimus perustuu sosiaali- ja terveyspalvelujen ja koulutuspalvelujen henkilöstölle vuosina 2009 ja 2011 sekä yleishallinnon henkilöstölle vuonna 2011 tehtyihin laajoihin kyselyihin sekä strategia- ja henkilöstöraporttimateriaaleihin 40 tutki-muskunnassa. Henkilöstö uudistusten pyörteissä II on Paras-ARTTU-arviointitutkimusohjelmaan sisältyvän henkilöstömodulin loppuraportti. Raportti kokoaa yhteen viisivuotisen tutkimusohjelman tulokset. Tutkimuksesta on vastannut Tampereen yliopiston Työelämän tutkimuskeskus. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509436.

248 Ismo Lumijärvi, Risto Harisalo, Jari Stenvall, Pasi-Heikki Rannisto, Anni Liski & Aino Hatakka: Kehittämistoiminta kunnissa. Miten parantaa projektien välistä vuorovaikutusta ja kehittämistoi-minnan tuottavuutta? Millaisin keinoin tietoon perustuvaa kehittämistoimintaa voidaan vahvistaa ja selkeyttää projektien omistajuutta? Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa (Kuntakehto) -hankkeen tutkijaryhmä tarkastelee kuntien kehittämisen nykytilan ongelma-alueita sekä esittää niihin ratkaisumalleja. Julkaisussa käsitellään tarkemmin viittä kehittämisen teemaa: (1) projektien välinen koordinaatio, (2) kehittämisen asiakaslähtöisyys ja kuntalaisnäkökulma, (3) tuottavuuden parantaminen ja kehittämisen henkilöstölähtöisyys, (4) tietoon perustuva kehittämistoiminta sekä (5) projektien omistajuus. Lisäksi esitellään tutkimuskunnista kerättyjä kehittämisen hyviä käytäntöjä. Kirjoittajakaarti koostuu sekä nuorista että kokeneista hallinnon tutkijoista. Julkaisu avaa tuoreita näkökulmia kuntapalvelujen kehittämisen parissa työskenteleville sekä muille kuntien johtamisesta kiinnostuneille. Siinä pureudutaan johtamisen ja kehittämisen nivelkohtiin ja sen näkökulmat kuntien kehittämistoiminnan nykyisten ongelmien ratkaisemiseen ovat monipuo-liset. Yksi keskeisistä viesteistä on, että tarvitaan erilaisten rakenteellisten, työyhteisöllisten sekä kulttuuristen keinojen kombinointia, jotta kehittämisen hallinta paranee ja kehittäminen saadaan kytketyksi nykyistä paremmin kunnallisten palvelujen tuloksellisuuden kohottamiseen. Tutkijat ovat tarkastelleet kehittämisen tilannetta viidessä tutkimuskunnassa Tampereella, Turussa, Lahdes-sa, Jyväskylässä ja Mikkelissä, mutta ehdotukset ovat sovellettavissa laajemminkin kuntakentälle. Julkaisu on kaksivuotisen Työsuojelurahaston rahoittaman Kuntakehto-hankkeen loppuraportti. Tutkimusta on tehty Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulussa ja yhteistyössä Lapin yliopiston sekä Kuntaliiton kanssa. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509434.

249 Kristiina Engblom-Pelkkala: Strateginen johtaminen kuntien opetustoimessa. Strategista johtamista opetustoimeen on vuosina 2011-2012 kuudessa suomalaisessa kunnassa toteutettu monitapaustutki-mus. Tutkimuksessa tarkastellaan kouluja opetustoimea osana kunnan yleistä strategisen johtamisen viitekehystä ja niukkojen taloudellisten ja inhimillisten voimavarojen hallintaa. Tutkimuksessa kysytään, miten kuntien olemassa olevat resurssit ja voimavarat on kohdennettu vastaamaan niitä tarpeita, haasteita ja tavoitteita, joita kouluja opetustoimen johtotehtävissä toimivat johtajat ja rehtorit työssään kohtaavat. Tutkimus tuottaa tietoa opetustoimen johtamisesta, opetustoimen työn sisällöistä, vaadittavasta johtamisosaamisesta sekä johtamistyön välineistä muuttavassa toimintaym-päristössä. Kuntien opetustoimen strategisen johtamisen tutkimusperinne on toistaiseksi vielä ohut, joten tieto on erittäin tarpeellista. 2013. Hinta 25 euroa. Tilausnumero 509435.

165


Acta-julkaisusarjan kestotilaus

Ennakoivaa, soveltavaa ja ajankohtaista tutkimustietoa kunnista

Acta-julkaisusarja on tarkoitettu Sinulle, joka haluat käyttöösi tutkittua tietoa kuntien nykytilasta ja kehityksestä. Tutkitulla tiedolla tehdään tulevaisuutta.

Acta on Suomen Kuntaliiton tutkimustoiminnan julkaisusarja. Sarjassa ilmestyy vuosittain vähintään yhdeksän kunta-alaa monipuolisesti käsittelevää julkaisua. Acta-sarja tarjoaa ajankohtaista ja soveltavaa tutkimustietoa kunnista sekä ennakoi kuntien toimintaympäristön tulevia muutoksia.

Sarjan julkaisut käsittelevät mm. kuntien hallintoa, johtamista, demokratiaa ja palveluita. Kirjat sisältävät suomen-, ruotsin- ja englanninkielisen tiivistelmän.

Tarjoamme Acta-julkaisusarjan kestotilausta

Voit tilata Acta-julkaisusarjan kestotilauksena, jolloin saat kaikki sarjassa vuosittain ilmestyvät kirjat edulliseen hintaan.– Kestotilauksen hinta on 220 euroa/vuosi (sis. alv.).– Yksittäisen Acta-julkaisun hinta on 20–30 euroa– Sarjassa ilmestyy vähintään yhdeksän kirjaa.– Kestotilaajilta ei peritä toimitusmaksuja.– Kestotilauksen hinta laskutetaan vuosittain keväällä.

Lisätietoja kestotilauksesta:Elna Nissinen ja Kaija Majoinen/Suomen Kuntaliittopuh. (09) 7711, faksi (09) 771 2726

Lisätietoja Acta-julkaisusarjasta löydät kotisivultamme:http://www.kunnat.net -> Asiantuntijapalvelut -> Kuntakehitys ja tutkimus -> Kun-tatutkimus

166

ACTA

Ti

laan

ACT

A-s

arja

n k

est

oti

lauks

ena

edulli

seen h

inta

an 2

20 e

uro

a/vu

osi

kert

a (s

is. a

lv.)

En

täl

lä k

ert

aa t

ee k

est

oti

laust

a, m

utt

a ti

laan

seura

avat

ACT

A-s

arja

n ju

lkai

sut:

Tila

aja

Yhte

isö

/yri

tys

Lähio

soit

e

Po

stin

um

ero

ja -

toim

ipai

kka

Puhelin

num

ero

Päi

väys

ja a

lleki

rjo

itus

Julk

aisu

jen t

oim

ituso

soit

e, e

llei s

ama

kuin

yllä

Suo

men K

unta

liitt

o

Kunta

kehit

ys ja

tutk

imus

Tunnus

5003382

00003

VAST

AU

SLÄ

HET

YS

vast

aanot-

taja

m

aksa

a

po

stim

aksu

n

167


168

ACTA

169


170

ACTA