1

1. FORMULIRANJE STRATEGIJE

1.1. Pristup formuliranju strategije

Formuliranje strategije je faza procesa stratekog menadmenta koja se obrauje putem

strateke analize i stratekog izbora. Temeljem analize znatnog broja teorijskih pristupa

utvruje se da postoji vie modela procesa stratekog menadmenta, kao i da postoje

razliitosti meu njima. Meutim, veina modela ima zajedniku nit koja se ogleda u

elementima kao to su:

1. ocjenjivanje tekue situacije i strategije (SWOT)

2. odreivanje eljenih promjena ciljeva i strategija

3. traenje i izbor optimalnih pravaca akcija

4. implementacija promjena i

5. praenje progresa, ocjenjivanje u tijeku.

Formuliranje strategija podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput analize,

planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Dakle treba

se odabrati analitiko sredstvo koje ukljuuje analitiku prosudbu i kreativnost. Postoje dva

smjera formuliranja strategije.

Prvi koji je nastao ezdesetih ini jasnu distinkciju izmeu formuliranja i

implementacijske strategije te smatra da se strategija mora eksplicitno postaviti, odnosno

struktura slijedi strategiju i strategija proistjee iz formalnog vodstva u poduzeu. Takoer,

smatra da su temeljne podaktivnosti unutar formuliranja strategije identifikacija prilika i

prijetnji u okolini poduzea, procjena rizika za razabrane alternative , pronalaenje tzv.

ekonomske strategije kao strateke alternative koja rezultira sukobljavanjem prilika i

mogunosti na prihvatljivoj razini.

Drugi smjer koji je nastao osamdesetih godina paljivo strukturira vrte formalne analize

koje moraju poduzeti u svrhu razvoja uspjene strategije. Obiljeja pristupa su jae ulazi u

okolinu poduzea, posebice u konkurentsku situaciju na tritu, razvija generike strategije,

trokovno vodstvo, diferencijaciju, fokusiranje, razvija nekoliko interesantnih pogleda o tome

kako se strategije mogu grupirati primjerice prema tipu industrije itd. Taj je pristup donio novi

broj sistemskih i analitikih elemenata, a prilikom formuliranja strategije potrebno je

2

analizirati potekoe ulaska novih subjekata u industriju, pregovaraku sposobnost dobavljaa

i mogunost supstituta.

Prema pristupu 1980-tih godina donositelji strategije ponajprije su procijenili sile koje

djeluju na konkurenciju u odreenoj industriji i njezine posljedice, a potom su identificirali

snage i slabosti poduzea. Snage i slabosti uputno je sagledati prema neeljenim posljedicama

svake od njih.

Formuliranje strategije provodi se primjenom strateke analize i stratekog izbora.

1.2. Strateka analiza

Formuliranje strategije zapoinje analizom okoline poduzea kako bi menader

razumijevanjem velike sile bio u mogunosti donijeti optimalnu odluku. Sposobnost

monitoringa i evakuacije ovisi o vrijednostima koje posjeduje poduzee, ali kljuni u toj fazi

su vrhovni menaderi koji objektivno sagledavaju poduzee i okolinu, formuliranju i

implementiraju strategiju. Bez strateke analize formuliranje strategije, posebice na razini

vrhovnih menadera, bio bi kaotian proces, bez temelja za usporedbu i evaluaciju stratekih

mogunosti to jest opcija.

Strategija je veza izmeu vanjske okoline i poduzea. Svrha strateke analize nije u

davanju odgovora ve u pomoi razumijevanja kritikih imbenika u vanjskoj i unutarnjoj

okolini. Strateka analiza omoguuje da se pone s problemom, putem analiza pitanjem ili

prikupljanjem informacija koje ulaze u odreeni analitiki okvir. Strateka analiza moe se

temeljiti na SWOT analizi, a obuhvaa:

Dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea

Skeniranje okoline (s prethodnom tokom daje podlogu za SWOT analizu)

Ocjenu postignutih rezultata (ocjena misije i ciljeva)

Rezultati analize okoline kao inputi u formuliranje strategije obuhvaaju rezultate

utvrivanja elemenata koji su u odreenoj situaciji kljuni za poduzee i rezultate procjene

potencijalne snage pojedine komponentne okoline. Kvaliteta inputa ovisna je o ukupnosti

informacijske spoznajne i akcijske osposobljenosti poduzea koja ini tzv. business

inteligence poduzea. U stratekoj analizi kree se od vizije poduzea koja se sastoji od tri

dijela vrijednosti, misije te buduih ciljeva i vizije budunosti.

3

Zajednike vrijednosti uspjenih poduzea su elja da budu najbolji, vanost detalja,

vanost ljudi kao pojedinaca, superiornost kvalitete i usluga, podrka inovacijama i uspjehu i

vanost neformalnih odnosa i komunikacije.

SWOT ANALIZA usporeuje i sukobljava prilike i prijetnje iz vanjske okoline sa

snagama i slabostima poduzea. Pristup upozorava menadere poduzea da se moraju

sagledati kljune odrednice iz vanjske i unutarnje okoline.

Korporacijska strategija naglaava razinu poduzea kao cjeline te daje odgovor na

pitanje djelokruga odnosno podruja poslovanja i razmjetaja resursa. Za tu razinu

karakteristine dvije grupe strategija i to glavna strategija i poslovni portfolio.

Glavna strategija ini opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea. Primjenjuje

se najee kad poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak nekoliko jako povezanih

trita. Razlikuju se tri tipa, a to su strategija kontinuiteta, razvojna strategija i strategija u

kriznim uvjetima. Poslovni portfolio karakteristian je za poduzee koje ima mnogo razliitih

poslova, odnosno poslovnih podruja, a posebno kad ti poslovi nisu meusobno povezani. U

takvim je sluajevima nuan razliitiji pristup svakom od tih podruja, a to omoguuje

poslovni portfolio. Razlikuje se vie tipova poslovnog portfolija od kojih su karakteristini

portfolio industrijskog rasta i trinog udjela, portfolio industrijske privlanosti i poslovne

snage, portfolio ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja i portfolio politike

stratekog usmjeravanja.

Strategija kontinuiteta moe biti opcija ako je poduzee zadovoljno s prolom

djelotvornou i odluuje nastaviti ostvarivati iste ili sline ciljeve. Ta strategija nije

usmjerena na velike promjene nego na odravanje dosadanjih ambicija.

Slina strategiji kontinuiteta je tzv. profitna strategija kojom se maksimizira utilizacija

resursa i umijea poduzea, dok su investicije obino na razini odravanja. Poduzee raste

usporedo s tritem to mu ako ima dominantnu poziciju i konkurentsku prednost omoguuje

stvaranje velikog pozitivnog cash flowa, koji nije potrebno profitabilno reinvestirati u

postojee aktivnosti i koji moe biti uporite za razvitak drugih djelatnosti u okviru poduzea,

financiranje akvizija, novanu potporu funkciji korporacijskog istraivanja i razvoja te

eventualno plaanje trokova kapitala i dividendi. Profitne se strategije biraju u industrijama u

kojima nisu potrebna znatna tehnoloka i trina ulaganja kako bi se odrao ostvareni

konkurentski poloaj.

4

1.2.1. Razvojne strategije

Razvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati samo ako se razvijaju

i permanentno grade i odravaju svoj konkurentski poloaj na tritima na kojima su prisutna

Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija odreene

su proizvodno-tehnolokom i trinom osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti ili razliitosti

stratekog izbora poduzea s tim dvjema dimenzijama, mogue je prepoznati tri osnovne vrste

stratekog usmjerenja a to su: koncentracija, ekspanzija i diverzifikacija. Ako se ukljui i

dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se moe prepoznati i okomita

integracija, odnosno razvoj prema djelatnostima kupaca ili dobavljaa.

Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina:

vlastitim unutarnjim razvojem

stjecanjem ili spajanjem s drugim poduzeem ili poduzeima i/ili

stratekim povezivanjem

Imamo takoer i horizontalni razvoj, vertikalni razvoj i dijagonalni razvoj.

Horizontalni razvoj odreen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na

razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojeih

organizacijskih znanja.

Vertikalni razvoj usmjerava poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca

vrijednosti. Poduzee se iri prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljaa te na taj nain

pokuava poboljati konkurentsku prednost. Vertikalni razvoj ukljuuje silaznu okomitu

integraciju u lancu vrijednosti i uzlaznu okomitu integraciju u lancu vrijednosti prema

dobavljaima.

Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od njegove osnovne. Tu se

radi o strategiji koja nije orijentirana na postojei lanac stvaranja vrijednosti, ukljuuje

strategiju povezane i strategiju nepovezane diverzifikacije.

5

1.2.2. Koncentracija

Koncentracija (trina penetracija) je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na

postojeim tritima. Poduzee nastoji poveati trini udjel i time ostvariti bolji konkurentski

poloaj. Poveanje trinog udjela preko novih industrijskih prodaja moe biti posljedica

uspjenog poticanja nekorisnika na tritu kako bi postali korisnici , ohrabrivanje korisnika

kako bi uestalije rabili proizvod ili uslugu, poticanja korisnika kako bi poveali koliinu

uporabe proizvoda u apsolutnim iznosima i iznalaenjem novih primjena postojeih proizvoda

za postojee korisnike. Koncentracija se moe provoditi i preuzimanjem dijela trita koji

nadziru suparnici, ako je poduzee razvilo takvu odrivu konkurentsku prednost na temelju

koje moe izravno privui kupce asortimana svojih suparnika.

1.2.3. Ekspanzija

Ekspanzija je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj poloaj u

postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup za druga

zemljopisna trita. Ekspanzija se moe temeljiti na stvaranju novih pristupa proizvodnoj

tehnologiji, novom nainu zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama proizvoda i

dosezanjem novih, jo uvijek nedostupnih trita. Dakle cilj ekspanzije je bre poveanje

prodaje, profita i trinog udjela nego do sada. Strategija ekspanzije posebno je pogodna u

mlaim i razvojnim industrijama i to kad je potrebno ili poboljati i odrati liderski poloaj ili

prestii i dostii ve postojeeg industrijskog lidera. Razlikuju se tri tipa ekspanzije: trina,

proizvodna i kombinirana.

Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih proizvoda na nova trita ili nove

trine segmente. Poduzee moe razvoj usmjeriti prema zemljopisnoj ekspanziji kad je

djelatnost iri iz jednog podruja na drugo, iz jedne zemlje u drugu ili nekoliko njih ili s

jednog kontinenta na druge kontinente. Takva distribucijska ekspanzija u nova podruja prua

izvrsne izglede za dugoroni opstanak poduzea. Primjer dobre trine ekspanzije je

Podravkina Vegeta koji je kao vrhunski proizvod u svojoj domeni uspjeno plasiran na

mnogim svjetskim tritima.

Proizvodna ekspanzija zasnovana je na razvoju asortimana proizvoda ili usluga na

postojeim tritima. Dobra strateka opcija kad su trita nezasiena, primjene proizvoda do

kraja neistraene, kad postoji marketinki prostor za uvoenje novih proizvodnih varijacija i

slino.

6

Kombinirana ekspanzija jest strategija koja ukljuuje istodobni razvoj s novim

proizvodima i proizvodnim inaicama u okviru postojee djelatnosti na novim tritima i

trinim segmentima. Inovacije trita i proizvoda u postojeoj industriji temelj su stratekih

izbora poduzea. Kombiniranu ekspanziju osobito biraju poduzea u mladim industrijama i

industrijama s velikim stopama rasta, kao nain odravanja koraka s konkurencijom i

ostvarivanja boljeg poloaja.

1.2.4. Okomita integracija

Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili

djelomine kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj takvog stratekog izbora je ulazak u

djelatnosti dobavljaa i kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te

ostvarivanja ili dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.

Dvije su vrste okomite integracije, a to su uzlazna i silazna. Postoje jo dva oblika

okomite integracije puna ili vlasnika integracija i nadzorna integracija.

Uzlazna okomita integracija je strategija usmjerena na integraciju dobavljaa osnovnih

poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Uzlazna integracija daje

poduzeu vie kontrole nad ulaznim trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih inputa koji

ulaze u sadanji proizvod te uklanja ovisnost poduzea u kljunim dobavljaima.

Silazna okomita integracija je strategija usmjerena na integraciju posrednika i kupaca u

realizaciji osnovnih outputa poduzea ili ulazak u njihovu djelatnost. silazna integracija daje

organizaciji kontrolu nad prodajom i distribucijom , to moe pomoi u eliminaciji prevelikih

zaliha i usporenja proizvodnje te uklanjanju ovisnosti o kljunim kupcima.

1.2.5. Diverzifikacija

Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost

proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnog asortimana. Oznauje ulazak

u nove, potpuno razliite vrste poslova, to moe ukljuiti nove proizvode, nova trita te

neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga. Dakle diverzifikacija oznauje

ulazak poduzea u potpuno nove lance stvaranja vrijednosti.

Postoje dvije osnovne vrste strategije diverzifikacije: koncentrirana (povezana) i

konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija.

7

Koncentrirana (povezana) diverzifikacija je razvojna strategija kojom poduzee ulazi u

djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji,

istovjetnim znanjima i potrebama za namjetenicima, zajednikim distribucijskim kanalima,

zajednikim dobavljaima i izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti

menaderskog know-howa, preklapanjem trita ili emu drugomu. Temelj za koncentriranu

diverzifikaciju je postojanje stratekih spona. One postoje kad se lanci aktivnosti- trokova

razliitih biznisa uspjeno povezuju tako da postoje mogunosti smanjenja trokova,

pojaavanja diferencijacije ili efektivnijeg upravljanja koordinacijom tih posebnih djelatnosti

u industrijskim lancima koji su usko vezani. Mogu se identificirati tri vrste stratekih spona:

Trine spone kad se lanci aktivnosti trokova poduzea preklapaju tako da se

proizvodi razliitih djelatnosti unutar sustava uzimaju od istih potroaa, prodaju u

biti istim marketinkim metodama i na istim zemljopisnim tritima ili distribuiraju

putem zajednikih posrednika.

Operacijske spone koje izviru iz veza u dobavi inputa u proizvodnoj tehnologiji u

proizvodnji i sklapanju i u takvoj administracijskoj potpori kao to je zapoljavanje i

obuka, financije, informacijski sustavi.

Menaderske spone kad poslovne cjeline poduzea trebaju menadere koji se

suoavaju s usporedivim ili slinim tipovima poduzetnikih, tehnikih,

administrativnih ili operacijskih problema, pa se stoga akumulirani menaderski

know-how moe rabiti diljem sloenog poduzea.

Primjer koncentrirane diverzifikacije je Dalekovod ija je temeljna djelatnost proizvodnja

i montaa, a koji je nedavno izgradio novu tvornicu za cinanje i time uao u potpuno novu

djelatnost, uspjeno koristei svim trima stratekim sponama.

Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija je razvojna strategija kojom poduzee

dodaje nove proizvode ili usluge koje su znatno razliite od njegovih postojeih proizvoda ili

usluga. Za razliku od koncentrirane diverzifikacije , konglomeratska se ne oslanja na spone i

poveznice s postojeom djelatnosti. Razlozi za konglomeratske diverzifikacije su raznovrsni.

Mogu se izdvojiti potpora s nekim divizijama s cash flowom drugih divizija poduzea u

razdobljima razvoja ili povremenih potekoa, uporaba profita jedne od divizija kako bi se

pokrili trokovi u drugoj diviziji poduzea bez poreznih optereenja na profit, ohrabrivanje

8

rasta, iskoritavanje neobino atraktivnih razvojnih prilika te distribucija rizika putem

usluivanja nekoliko razliitih trita.

Adris grupa koja kombinira duhansku i turistiku djelatnost je dobar primjer nepovezane

diverzifikacije.

Strategija konglomeratske diverzifikacije zahtjeva pojaanu opreznost zbog mnogobrojnih

potencijalnih problema. Njome se mora postii najmanje jedno od etiriju fundamentalnih

obiljeja jakosti: poboljanje financijskih resursa, jaanje proizvodne sposobnosti, pristup

posebnom tritu i poboljanje razvojno- tehnoloke sposobnosti.

Bilo koja razvojna strategija mora se implementirati uporabom razvojnih instrumenata

odnosno naina provedbe razvojnih inaica. U suvremenom poslovanju ima tri naina

provedbe razvojnih inaica. U suvremenom poslovanju ima tri naina provedbe razvojnih

strategija poduzea: interni (organski) rast, koji ini rast poduzea iz iskljuivo vlastitih

resursa, vlasnika integracija (spajanja i akvizicije) koja je nain rasta poduzea spajanjem i

pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata, te strateko povezivanje poduzea u kojem

neovisna poduzea koja zadravaju samostalnu strategiju na razini poduzea zajedniki rade

na ostvarenju pojedinih stratekih projekata, dijelei i kombinirajui resurse.

Ako poslovna situacija obuhvaa mali rizik poslovanja nije neophodna brza ekspanzija,

postoji visoka raspoloivost vlastitih resursa, potencijalni partneri posjeduju istovjetne

resurse, a promjene u okolini su male, to su indicije da bi bilo mogue uspjeno primijeniti

inaicu razvojne strategije internog rasta. Akvizicije su pak poeljne ako je rizik samostalnog

razvoja kompetencija ipak neto vei, potrebna je bra ekspanzija, raspoloivost resursa nije

potpuna, ali je jo uvijek visoka te izmeu poduzea- potencijalnih partnera, postoji slinost,

ali ne istovjetnost , uz osrednje promjene u okolini. Nasuprot tome, strateki savezi su idealni

u situacijama visokoga rizika samostalnog razvoja, neophodnosti bre ekspanzije, relativno

niske, odnosno nedovoljne raspoloivosti vlastitih resursa komplementarnosti meu

poduzeima u savezu te velikim i brzim promjenama u okolini.

Interni (organski) rast je potpuno oslanjanje poduzea na vlastite snage. Poduzee u

potpunosti kontrolira razvoj svoje konkurentske pozicije bez kupnje drugih poslovnih

subjekata ili kooperativnih aranmana. Izvori organskog rasta mogu biti: porast prodaje

postojeih proizvoda na postojeim tritima, samostalni razvoj novih proizvoda i samostalni

ulazak na nova trita. Prednosti internog rasta su u jaanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi

9

rasta, potrebama poduzea, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i odravanju kljunih

kompetencija.

Podravka je npr. odabrala interni rast, izgradnja vlastitih tvornica, u trinoj ekspanziji

Vegete u Poljskoj i Maarskoj. Slino Getro svoj maloprodajni lanac iri izgradnjom vlastitih

objekata po Hrvatskoj.

Organski rast je vjerojatno najsporiji nain rasta. To posebno dolazi do izraaja u zrelim

industrijama, primjerice prehrambenoj koje imaju niske stope rasta same industrije ime je

ograniena i brzina organskog rasta.

Spajanja i akvizicije naini su ostvarivanja razvojnih ciljeva kupnjom ili fuzijom s

drugim poslovnim subjektom.

Spajanje je situacija u kojoj se dva ili vie poduzea usuglase oko stapanja u novi entitet.

Tako spojena poduzea gube svoje odvojene identitete i stjeu novi. Pri spajanju se povezuju

cjelokupna poduzea i stvaraju novo, zajedniko poduzee, a prije samostalna poduzea

prestaju postojati. Ime novostvorena poslovnog subjekta najee obuhvaa oba imena do

tada samostalnih poduzea ali to ne mora biti pravilo.

Spajanje Dukata i Sirele rezultiralo je stvaranjem Lure, najveeg hrvatskog poduzea u

industriji proizvodnje mlijeka i mlijenih proizvoda.

Akvizicija (stjecanje ili preuzimanje) je situacija u kojoj poduzee kupuje drugo poduzee

i ukljuuje ga u svoj poslovni sustav. Stjecanjem poduzee preuzima nadzor nad drugim

poduzeem, koje postaje njegov sastavni dio. Ponekad aktivirano poduzee zadrava vlastito

ime poslujui unutar nove grupe, no de facto gubi strateku samostalnost i umjesto svoje

dotadanje, provodi strategiju poduzea koje ga je preuzelo.

Akvizicija moe biti prijateljska i neprijateljska.

Prijateljska akvizicija provodi se dogovoreno od strane kljunih interesno-utjecajnih

skupina (vlasnika i menadmenta) zainteresiranih poduzea. Pri neprijateljskoj akviziciji

nema suglasnosti menadmenta, poduzea koje treba biti pripojeno. Prednosti spajanja i

akvizicije su brzina ostvarivanja rezultata, ekspandiranje kompetencija, irenje kapaciteta,

proizvodna diferencijacija i dr.

10

Kad se stjecanje ili spajanje provodi u istoj industriji, ista faza u lancu stvaranja

vrijednosti, onda se govori o horizontalnoj integraciji. Takve razvojne aktivnosti obino su

pod nadzorom dravnih institucija (u Hrvatskoj Agencija za zatitu trinog natjecanja) kako

bi se sprijeile moebitne nakane iskoritavanjem monopolnog poloaja.

Strateki savezi poduzea u stratekom savezu objedinjuje snage zbog zajednikih ciljeva,

ne gubei strateku neovisnost i ne putajui svoje posebne poslovne interese. Poduzee ulazi

u strateke saveze s drugima da bi njihova umijea i snagu iskoristili u izgradnji vlastitih

konkurentnih strategija.

1.3. Strategija u kriznim uvjetima

Kriza oznauje situaciju opasnosti za opstanak poduzea. To je neplanirani i neeljeni

proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne

mogunosti poduzea. Simptomi krize poduzea mogu biti razliita. Tako primjerice to moe

biti ugroza ouvanja platene sposobnosti u svakom trenutku, nelikvidnosti i smanjenje

likvidnosti, neostvarivanje profita koji omoguuje stvaranje pozitivne ekonomske dodane

vrijednosti (razaranje vrijednosti) ili poslovanje s gubitkom; pad profitabilnosti i drugih

pokazatelja poslovne uspjenosti; smanjivanje veliine prodaje i trinog udjela i relativna

tehnoloka inferiornost. Razlikuje se vie strategija u kriznim uvjetima, od kojih dvije

temeljne:

1. Strategije konsolidacije i obavljanja

2. Strategije naputanja djelatnosti

1.3.1. Strategije konsolidacije i obavljanja

Svrha je strategija konsolidacije i obavljanje preivljavanje poduzea u kljunim

djelatnostima putem podizanja njegove konkurentne sposobnosti. U kratkom roku poduzee

se moe orijentirati na konsolidacijske strategije koje su orijentirane poveanju prihoda,

smanjivanju trokova ili redukciji imovine i djelatnosti koje posjeduje.

Strateki zaokret. Strategija poduzea, po definiciji, obiljeava stabilnost. Strategije se

rijetko mijenjaju; poduzea slijede uspjene strategije postupno unapreujui njihov sadraj.

Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u okolini i promjenama u konkurentskim

relacijama. Ako poduzee nema ili je izgubilo konkurentsku prednost , onda nuno mora

preispitati postojee strategije i razmotriti opciju stratekog zaokreta.

11

Cilj stratekog zaokreta jest uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea i njegove

okoline, promjenom njegove strateke pozicije. Strateki zaokret se poduzima kad je poslovna

kriza oita i kad je ugroena egzistencija poduzea zbog pada profitabilnosti ili pada prodaje,

kao i pogoranja relativnih pokazatelja uspjenosti (u odnosu prema konkurenciji). Svrha je

preokrenuti negativne trendove i vratiti poduzee na stazu uspjeha.

Probir i fokusiranje loi rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i

trita na kojima je poduzee prisutno. Konsolidacija tada znai odabir strategije probira kako

bi se poduzee fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanjem

konkurentske prednosti.

Katkad probir preraste u strategiju fokusiranja kojom se poduzee orijentira na

ekskluzivno usluivanje jednog (zatienog) industrijskog segmenta. Takva uska

specijalizacija ima izgleda da za uspjeh ako su zatieni segmenti nedostatno opslueni od

stranih trinih predvodnika i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti.

Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea. Cilj je ponovno svrstavanje

resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateko repozicioniranje

poduzea. Kontrakcijom se poduzee oslobaa onih djelova svoje poslovne i organizacijske

strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovom djelatnou i koji su smetnja

ostvarivanju stratekih ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju :

Dijela biznisa

Postojee imovinske baze

1.3.2. Strategije naputanja djelatnosti

Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budunost, onda

ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom

poslovanja u drugu industriju.

Strategija ubiranja plodova (etva) naputanje djelatnosti moe biti brzo i fazno. Ako se

donose odluke o faznom povlaenju, onda je prije izlaska mogue provesti strategiju ubiranja

plodova, tj. nadzire dezinvesticije kako bi poboljao cash flow u razdoblju izlaska. Osnovni

problem strategije etve je tekoa njezine implementacije zbog opasnosti i posljedica koja

moe prouzroiti etva moe u poduzeu stvoriti motivacijske probleme jer se gubi poticaj

za poduzetniko ponaanje i trino nadmetanje, a to moe smanjiti pozitivne uinke.

12

Prodaja poduzea ili djela poduzea strategija brzog naputanja djelatnosti prodajom

poduzea ili njegova djela izbor je kad ne postoji odriva konkurentska prednost poduzea

kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoji posebni financijski motivi

vlasnika.

Gaenje ili likvidacija poduzea ili djela poduzea. Katkad naputanje djelatnosti

prodajom nije ekonomski racionalna (zato to bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi

se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uope nije mogue prodati poslovni

entitet drugima.

Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti likvidacija, zapravo

gaenje poduzea ili njegova djela. Likvidacija znai obustavljanje postajanja poduzea, ili

njegova djela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija. Biznis koji

se likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s ciljem unovavanjem imovine,

podmirivanja dugova i ako je mogue odgovarajue podjele preostalog kapitala.

1.4. Porfolio matrice i strateka usmjerenja

Ako poduzee ima vie razliitih djelatnosti (sloeno poduzee), onda je analiza stratekih

opcija nuno upotpuniti stratekom portfolio analizom. Portfolio matrice su alat koji pomae u

optimiziranju stratekog odluivanja. Takav pristup stratekom planiranju sloenih poduzea,

sastavljenih od manjeg ili veeg broja neovisnih stratekih poslovnih jedinica SPJ

(STRATEGIC BUSINESS UNIT) naglaava kvalitetno vrednovanje doprinosa svake

pojedine jedinice unutar poduzea objanjava naine kako se strategija pojedinih poslovnih

jedinica moraju uklopiti u ukupnu strategiju sloenog poduzea. Krajem 60-tih godina

prologa stoljea konzultantska tvrtka Boston consulting group (BCG) oblikovalo je portfolio

matricu industrijskog rasta i trinog udjela kao pomo u stratekom odluivanju , posebno u

identifikaciji potrebe za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji tokova

korporacijskog novca .

1.4.1. Porfolio matrica industrijskog rasta trinog udjela

Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica (SPJ)

definirana je trima parametrima: relativnim trinim udjelom, rastom industrije ili trita na

kojemu konkurira i veliinom ostvarene prodaje.

13

Veliki relativni trini udio je pretpostavka vee profitabilnosti osobito u industrijama s

jakim efektom krivulje iskustva na portfolio matrici to je vei relativni trini udio, SPJ e

biti smjetena vie ulijevo i obratno. Vano je i pitanje razdjelnice, toke na apscisi koja

dijeli poslovne jedinice s dobrom i loom poslovnom stranom. U originalnoj BCG matrici

razdjelnica je na relativnom trinom udjelu, pa su lijevo lideri, a desno ostali.

Stopa industrijskog rasta je prikazana ordinati matrice i izraena u stalnim cijenama , a

oznauje privlanost neke djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne

jedinice. Kad je industrijski rast velik poduzee moe agresivno penetrirati u industriju i

poveati trini udio bez smanjivanja prodaje konkurenata, no to nije mogue u zrelim i

starim industrijama u kojima rast nije velik.

Pitanje razdjelnice na BCG matrici za poduzee ije SPJ pripadaju istoj industriji ili

skupu usko povezanih industrija, rjeava se s prosjenom vrijednosti industrijskog rasta, no za

jako diverzificirana poduzea esto se rabi rast bruto drutvenog proizvoda ili ak prosjena

stopa rasta svih industrija u kojima se nalaze poslovne jedinice .

Interpretacija BCG matrice osigurava jednostavan ali snaan i cjelovit prikaz jakosti i

slabosti korporacijskog portfolija poslovnih jedinica, a zasnovana je na pitanjima transfera

novca. Logika BCG portfolija matrice je:

Poslovne jedinice koje imaju veliki trini udio cash flow zahvaljujui dobrim

profitima

Poslovne jedinice koje imaju mali trini udio imaju potekoe u stvaranju novca

vlastitim operacijama svojega loijeg trinog poloaja i slabije poslovne snage

Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativno manje ulaganje

kao bi zadrale trini udio

Poslovne jedinice velikog industrijskog rasta trebaju znatna financijska sredstva kako

bi zadrale korak s rastom trita.

Muzare su strateke poslovne jedinice s velikim trinim udjelom u industrijama s malim

ili nikakvim rastom. Takav poloaj im osigurava stvaranje velikih iznosa novca koje nije

mogue profitabilno reinvestirati pa su izvorite za plaanje zajmovnih kamata, anuiteta,

dividendi, za potporu temeljnim istraivanjima i razvoju, za potporu rastu drugih poslovnih

jedinica te financiranje akvizicija u svrhu poboljanja portfolija poduzea.

14

Psi su strateke poslovne jedinice koje imaju mali relativni trini udjel na spororastuem

tritu. Njihova profitabilnost je slaba i vrlo je mala vjerojatnost da e ikad postati izvorom

novca jer je vrlo teko znatnije poboljati poloaj u zrelim i stagnantnim industrijama.

Zvijezde su strateke poslovne jedinice koje imaju veliki relativni trini udjel na

brzorastuem tritu.

Problematina djeca/upitnici su strateke poslovne jedinice s malim trinim udjelom na

brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem kako bi drali korak s konkurencijom.

BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije kako bi se

postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u razliitim industrijama.

Simplifikacija koja svodi strateku analizu na dvije varijable (industrijski rast i relativni

trini udjel) moe navesti na krivi trag. Istraivanja pokazuju kako je izravni kauzalni utjecaj

trinog udjela na profit znatno manji nego to se smatralo, pa se rast profita u veini

industrija objanjava s 10-20 % utjecaja rasta trinog udjela.

1.4.2. Portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage

Portfolio matrica industrijskog rasta i relativnog trinog udjela koju su razvili analitiari

General Electrica i konzultantske tvrtke McKinsey & Co, poetkom sedamdesetih godina,

temelji se na dvjema sloenim izvedenim varijablama:

Dugoronoj privlanosti industrije kao indikatoru dugoronog prosjenog profitnog

potencijala koja postoji u djelatnosti za sve suparnike (nekontrolirani initelji)

Poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti stratekih poslovnih jedinica

korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji.

Za razliku od BCG matrice koja ima etiri polja, GE matrica ima devet polja. Procjena

industrijske privlanosti i poslovne snage definira koordinate za pozicioniranje svake

strateke poslovne jedinice na GE matrici, s time da je veliina kruga razmjerna veliini

industrije. Veliina industrije se uglavnom izraava veliinom ukupno ostvarene prodaje svij

poduzea u industriji.

15

Strateki izbori na raspolaganju poduzeu su:

1. razvoj

2. selektivni razvoj

3. selektivnost poslovanja (probir)

4. zadravanje poloaja

5. fokusiranje

6. naputanje

1.4.3. Porfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja

Jedna od primjedbi na GE matricu vezana je za neadekvatan tretman industrijske

evolucije. Na GE matrici se ne moe kvalitetno prikazati poloaj novih poslovnih jedinica

koje poinju rasti u mladim industrijama. Stoga je Artur D. Little Inc.(ADL), jedna od

najpriznatijih konzultantskih tvrtki, razvila konzistentno strukturiranu portfolio metodologiju

za razmatranje strategija ovisnih o ivotnom ciklusu industrije.

ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz poslovnih jedinica

korporacije, a osobito pogodna za primjenu u manjim vieindustrijskim poduzeima kao i

strateke poslovne cjeline veih poduzea.

Strateki centri korporacije pozicioniraju se na jednom od dvadeset i etiri polja ADL

matrice i to na temelju stadija u ivotnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog poloaja.

ivotni ciklus industrije, definiran u etiri faze (mladost, rast, zrelost, starost) oznauje utjecaj

eksternih sila na koje poduzee nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski

poloaj (dominantan, jak, povoljan, odriv, slab i neodriv) koje poduzee ima u svojoj

djelatnosti.

Po ADL metodologiji razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom ciklusu industrije mogue

je promatrati i analizirati na temelju osam parametara, a to su:

1. stopa rasta trita

2. potencijal trinog rasta

3. dubina proizvodnih linija

4. broj konkurenata

5. distribucija trinih udjela meu konkurentima

6. lojalnost potroaa

16

7. ulazne zapreke

8. tehnologija

Kako bi se olakao proces stratekog odluivanja, ADL je stvorio detaljan konceptualan

pristup odabiru stratekih alternativa koji zapoinje odabirom pripadajue skupine stratekih

pomaka, slijedi definiranje posebnoga stratekog pomaka za pojedini centar, a u posljednjem

koraku ADL predlae izbor iz skupa od dvadeset i etiri generike strategije u svrhu potpore

eljenom stratekom pomaku.

ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine stratekih pomaka: strategija

prirodnog razvoja, strategije selektivnog razvoja, strategije sanacije i strategije izlaska.

Generike poslovne strategije oblici su poboljavanja i/ili odravanja relativnoga

konkurentskog poloaja stratekog centra u odnosu prema suparnicima u industriji.

Generike strategije po podrujima djelovanja su:

1. marketinke strategije

2. integracijske strategije

3. meunarodne strategije

4. logistike strategije

5. strategije efikasnosti

6. strategija etve

1.4.4. Portfolio matrice politike stratekog usmjerenja

Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja razvijena je sredinom sedamdesetih

godina dvadesetog stoljea u korporaciji Shell Chemicals U.K.. razvijen kao svojevrsna

inaica portfolio matrice industrijske privlanosti i poslovne snage, DPM se odvojio u

zaseban portfolio model kojemu je svrha usklaivanje cash flowa u sloenim poduzeima-

sustavima, s time da je posebno prikladan u poduzeima koja imaju aktivnosti u kapitalno

intenzivnim industrijama. U odnosu prema GE matrici, DPM ima tri varijacije , jai naglasak

na strukturiranom i kvantitativnom pristupu odreivanja poloaja poslovne jedinice na

matrici, jasnije strateke preporuke i mogunost analize rizika okoline povezanog sa

stratekim preporukama na matrici.

17

Dimenzije portfolio matrice politike stratekog usmjeravanja jesu:

1. Konkurentska sposobnost poduzea

2. Profitne perspektive poslovnog sektora industrije

Konkurentska je sposobnost odreena relativnim trinim udjelom, proizvodnim i

uslunim sposobnostima te istraivako-razvojnim potencijalom.

Profitna perspektiva poslovnog sektora odreena je veliinom, rastom i kvalitetom trita

u smislu profitnosti, konkurentskom strukturom, ulogom tehnologije te sociopolitikim i inim

initeljima vanjskog utjecaja.

Oblikovanje DPM portfolio matrice slino je oblikovanju GE i ADL portfolio matrice i

obavlja se u etiri faze :

1. Odreivanjem stratekih poslovnih jedinica i poslovnih sektora

2. Prosudbom profitne perspektive poslovnog sektora za svaku strateku poslovnu

jedinicu

3. Procjenom konkurentske sposobnosti stratekih poslovnih jedinica

4. Prikazivanjem poloaja stratekih poslovnih jedinica na portfolio matrici.

1.5. Generike poslovne strategije

Glavni nedostatak DPM matrice je nedostatak kao i kod drugih kompozitnih portfolio

modela,subjektivnost u izboru kriterija i u postupku ocjenjivanja.

Porter, razmatrajui osnovne konkurentske prednosti sa irinom konkurentskog podruja,

identificira tri generike konkurentske strategije:

1. Strategiju trokovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti

najniih trokova u cijeloj industriji

2. Strategiju diferencijacije u cijeloj industriji

3. Strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inaice, fokusiranim trokovnim vodstvom i

fokusiranom diferencijacijom.

18

1.5.1. Strategija vodstva u trokovima

Konkurentska prednost temeljna na niskim trokovima postie se usmjeravanjem na

relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potranim potencijalom u

koncentriranim industrijama. Imati nie trokove od svih industrijskih suparnika imperativ je i

osnovni sadraj kljunih poslovnih odluka. Poduzee se orijentira na stalno smanjivanje

trokova u svim segmentima poslovanja. Kako vi to postiglo, mora imati ili teiti imati, vee

proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Osobito treba voditi rauna da

se smanjuju trokovi istraivanja i razvoja, prodajne sile i propagande, dodatnih i prateih

usluga. Potrebno je razvijati kulturu niskih trokova u kojoj e menadment, procesi,

strukture, nagraivanje i svaki drugi organizacijski initelj biti uokvireni zahtjevom

permanentnog smanjivanja trokova.

Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previe

radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena, ili su one barem predvidive. Tehnoloka

stabilnost je nuna s obzirom na zahtjeve smanjivanja trokova, podizanjem apsolutne i

kumulativne razine proizvodnje outputa.

Vea elastinost potranje, vea osjetljivost kupaca na razlike u cijenama, daje priliku

poduzeu na najniim industrijskim trokovima da smanjuje cijene i tako poveava vlastiti

trini udjel. U tom sluaju se poduzee mora usmjeriti na postizanje to je mogue vee

prodaje. Poduzee svoju strategiju niskih trokova treba graditi:

1. Na razmjernoj jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga

2. Ponudi samo osnovne linije asortimana

3. Uporabi jednostavnije , modularne i tehnoloki pojednostavnjenje proizvodnje

4. Dobavi sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnim cijenama

5. Uporabi marketinkih pristupa koji ne zahtijevaju znatan kapital

6. Jeftinim distribucijskim aktivnostima

7. Lokacijskim prednostima koji smanjuju trokove dostave proizvoda

8. Smanjivanjem trokova organizacijske strukture i reije

9. Na veem stupnju okomite integracije u odnosu prema industrijskim suparnicama

Umjerenost na niske trokove moe, ali i ne mora, rezultirati konkurentskom prednosti.

Povrh toga u industrijama se moe nenadano poveati elja kupaca za dodatnom kvalitetom

19

ili novim uslugama. Isto vrijedi i kad opada kupeva osjetljivost na cijenu, a raste potreba za

diferencijalnim initeljima.

1.5.2. Strategija diferencije

Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost uspjenom provedbom strategije

diferencijacije koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omoguuje stvaranje i

iskoritavanje jedinstvenoga poloaja poduzea u industriji. Strategija diferencijacije svodi se

na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzee moe, na

bolji nain, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto

jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi.

Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova

osjetljivost na cjenovne razlike meu ponuenim industrijskim proizvodima.

Diferencijacija moe biti bazirana na samome proizvodu , sustavu isporuke proizvoda,

marketinkome pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti.

Strategija diferencijacije temelji se na opaanjima kupaca, a ne na stvarnoj razlici meu

konkurentima. Diferencijacija je mogua u svim vrstama industrija, a posebno u onima u

kojima ima puno naina razlikovanja proizvoda ili usluga i gdje se te razlike osobito vrednuju

od strane kupaca.

1.5.3. Strategija fokusiranja

Fokusiranje je jedan od naina na koji poduzee pokuava ostvariti iznad prosjene profite

u zatienim industrijskim segmentima. Poduzee bira segment ili skupinu segmenata u

industriji i prilagouje svoju strategiju tako da ekskluzivno usluuje samo odabrano trino

podruje. Postoje dvije vrste inaice strategije fokusiranja:

trokovno vodstvo u segmentu

diferencijacija u segmentu

Strategija fokusiranog trokovnog vodstva u segmentu iskoritava trokovnu strukturu, a

fokusirana diferencijacija posebne potrebe kupaca u segmentima. Strategija fokusiranja ima

najvie izgleda za uspjeh u onim industrijama u kojima ima puno razliitih segmenata, s puno

razliitih mogunosti fokusiranja, te u kojima je velikim konkurentima teko ili jako skupo

usluivanje posebnih potreba ciljnih segmenata.

20

2. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

2.1. Pristup implementaciji strategije

Implementacija strategije je proces kojim se oznauje aktiviranje unaprijed definiranog

stratekog plana. Bit procesa implementacije je strateka promjena. Implementacija nije nita

drugo nego zamjena stare strategije novom koja bi poduzee treba uiniti uspjenim spram

ostalih poduzea iz iste djelatnosti, to ovisi o dva kljuna imbenika; mogunosti da se novi

strateki plan razvije do trenutka stvaranja bolje pozicije za poduzee i sposobnosti poduzea

da izvodi potrebne promjene koje e dovesti do uspjeno implementirane strategije. Dobro ili

loe oblikovanje strategije te dobra ili loa implementacija dovode do etiri razliita stanja,

vana za poduzee i njegove menadere. To su uspjeh, igra na sreu, problem i neuspjeh.

Uspjeh nastaje kombinacijom uspjeno oblikovane i uspjeno implementirane strategije

to dovodi do poveanja izvrsnosti u svim fazama poslovanja poduzea. To je svakako jedina

poeljna situacija.

Igra na sreu je stanje u kojemu je strategija loe oblikovana, ali usprkos tome dobro

implementirana. Posljedice mogu biti katastrofalne. Problem je suprotna situacija od igre na

sreu. Strategija je dobro oblikovana ali loe implementirana to takoer moe imati tetne

posljedice. Neuspjeh nastaje loe oblikovanom i loe implementiranom strategijom. Ta je

situacija za menadere najtea i njihov je zadatak vraanje na poziciju dobrog oblikovanja i

uspjene implementacijske strategije.

U postupku implementacije mora se predvidjeti da e ona trajati nekoliko godina jer se

strategija najee definira za takva razdoblja koja se poklapaju sa ivotnim vijekom nove

tehnologije ili trajanjem dominantnih poslovnih procesa. Za uspjenu implementaciju

neophodno je unaprijed definirati ciljeve na nain koji omoguuje nedvosmislenu usporedbu

planiranih veliina s postignutima.

Bilo koji cilj u strategiji mora biti definiran tako da se bez ikakve sumnje moe vremenski

i kvantitativno odrediti koliko odstupanje od njegove realizacije ugroava implementaciju

itave strategije. Opravdano je oekivanje da implementacija strategije ovisi o menaderskim

sposobnostima.

21

2.2. Strategije promjena

Strateke promjene mogu se analizirati na razliite naine, ali se svakako mora uzeti u

obzir da je to kompleksna analiza koja poiva na internim i eksternim informacijama te da

mora rezultirati objektivnom prosudbom uinaka. Poznato je da nakon definiranja strategije

treba uspostaviti takvu strukturu koja e najpotpunije poduprijeti njezinu provedbu. U sklopu

strukture, valja omoguiti komunikacije i odrediti autoritete koji e pospjeiti nesmetano

odvijanje planiranih aktivnosti i potpornih programa. U sreditu pozornosti pri analizi

stratekih promjena najee su ljudi, struktura, sustavi, kultura koji ine neku organizaciju te

se promatra utjecaj vanjskih i unutarnjih imbenika na implementaciju odabrane strategije

koja bi trebala rezultirati planiranim uincima.

Intenzitet promjena u implementaciji strategije moe biti razliiti, u rasponu od

minimalnih ili nikakvih promjena pa sve do potpunih promjena vizije i korporacijske misije.

U tom se rasponu obino naglaavaju: strategija kontinuiteta, strategija rutinskih promjena,

ograniene strateke promjene, radikalne strateke promjene i organizacijsko preusmjerenje.

Ta se tipologija stratekih promjena moe promatrati spram najvanijih poslovnih imbenika

kao to su : djelatnost, organizacijska struktura, proizvod i trini nastup.

Strategija kontinuiteta nastavak je ve otprije oblikovane strategije po kojoj je poduzee

u prolom razdoblju uspjeno djelovalo. Ako poduzee ostvaruje zadovoljavajue financijske

rezultate, ima dobar trini udjel i ugled meu kupcima, a u okolini se nisu desile nikakve

vanije primjene, logino je nastojanje zadrati sve te povoljne imbenike, uz minimalne

promjene.

Rutinske strateke promjene zahtijevaju minimalne preinake u provedbi ve postojee

strategije, a primjenjuju se s namjerom da privuku nove grupacije korisnika usluge ili

proizvoda nekog poduzea. Promjenama u visini cijene, suvremenim pakiranjem ili

agresivnim oglaavanjem, utjee se na privlaenje odreenih skupina korisnika, ali konaan

cilj djelovanja poduzea ostaje isti. uvanje tradicije olakava tehniko odvijanje poslovanja,

svi su uvjeti odavno poznati i dobro uhodani, a ljudi se ne moraju bojati nikakvih prilagodbi.

Nedostatak ove strategije je u premaloj dinaminosti ostalih poslovnih imbenika koji bi

takoer trebali pomoi boljemu trinom nastupu. Ako se ne mijenja proizvod znai da se

tritu ne nudi nita novo, ako se ne mijenja ustroj znai da se ne stvaraju nove jedinice za

trina proirenja.

22

Strategija ogranienih promjena znai da e se isti proizvod i nadalje nuditi na istom

tritu, ali je mogue uvoenje novih proizvoda i ulaenje na nova trita. Prednosti u

provedbi ogranienih promjena sline su prednostima strategije rutinskih promjena jer se

deavaju u sferama koje ne zadiru u stabilnost postojee organizacije. uvanjem postojee

djelatnosti i organizacijske strukture uva se osjeaj stabilnosti i sigurnosti u izvritelja, a

promjenama na proizvodima i u trinom nastupu odgovara se zahtjevima turbulentne

okoline. Nedostatak strategije ogranienih promjena doi e do izraaja ako inovacije u sferi

proizvoda nisu dovoljno izraene zbog tromosti postojee organizacije.

Radikalne promjene izazivaju vei rizik nego zadravanje kontinuiteta ili uvoenje

samo rutinskih promjena u strategiju. Istodobno, one otvaraju mogunost i veih dobitaka. Pri

strategiji veih radikalnih promjena, zadrava se jedino djelatnost. Ukidanje nekih aktivnosti

ili ak pojedinih organizacijskih dijelova proizvest e vikove radnika koji se moda nee

moi uklopiti u nove procese .

Poticanje novih, svjeih ideja mora biti podrano organizacijskom kulturom. Prednost

poslovanja koje se temelji na radikalnim promjenama je u brzim reakcijama na vanjske

promjene, a takvo je poslovanje tipino za bogata poduzee koja su lideri na svom podruju.

Nedostatak strategije radikalnih promjena je visoka cijena ulaganja u nove proizvode i nove

postupke, a isto tako i mogue nezadovoljstvo ljudi zbog naglih i estih promjena. Visoko

rizici u strategiji radikalnih promjena mogu ugroziti i opstanak poduzea ako promjena nije

dovoljno osmiljena ili su promijenjeni uvjeti njezine implementacije.

Organizacijsko preusmjerenje odnosi se na glavnu djelatnost poduzea. Ako postojee

aktivnosti poslovnim rezultatima ne mogu zadovoljiti oekivanja vlasnika, normalno seljenje

kapitala u novu, propulzivniju djelatnost. Strategija organizacijskog preusmjerenja moe se

odvijati na dva naina. Jedan od naina je kad poduzee ue u sasvim novu djelatnost, a drugi

nain je kad se spoji s nekim poduzeem iz druge gospodarske djelatnosti. Organizacijsko

preusmjerenje obuhvaa sve imbenike poslovanja od glavne djelatnosti i organizacijske

strukture do proizvoda i trita. Ta strategija zahtjeva od poduzea najvee oblikovanje nove

vizije izriaj nove misije, postavljanje novih stratekih ciljeva te izradu novih stratekih

planova. Prednosti organizacijskog preusmjerenja su oite samo ako postojea djelatnost vie

ne omoguuje uspjeno poslovanje i tada se u prvom redu istie vanost opstanka. Nedostatci

strategije su visoka cijena, kompliciran i dugotrajan postupak provedbe te velika neizvjesnost

glede budueg poslovnog uinka.

23

2.3. Implementacija pomou funkcijskih strategija

2.3.1. Godinji ciljevi i funkcijske strategije

Godinji ciljevi ine specifine i mjerljive iskaze o tome to se oekuje od organizacijskih

jedinica u doprinosu ostvarivanju korporacijske strategije tokom jedne godine.

Konzistentnost godinjih ciljeva postie se ako se oni tako definiraju da jasno iskazuju to

i kada treba uraditi.

2.3.2. Razvoj funkcijskih strategija

Funkcijske strategije su kratkorone aktivnosti koje svako funkcijsko podruje u

poduzeu mora ostvariti kako bi se implementirala korporacijska strategija. Njihov je temeljni

zadatak da osiguraju kvalitetnu translaciju korporacijske strategije u zadatke svih, a posebno

funkcijskih jedinica poduzea.

Pet je kljunih funkcijskih podruja u poduzeu, a to su:

1. istraivanje i razvoj

2. marketing

3. proizvodnja i operacije

4. ljudski resursi

5. financije

Za svako se od tih funkcijskih podruja razvijaju posebne strategije.

2.3.3. Strategija istraivanja i razvoja

Strategija istraivanja i razvoja, I&R, tj. R&D- Research & Development, jedna je od

funkcijskih strategija poduzea, jednako kao to je marketinka, proizvodna, faktorska,

kadrovska ili bilo koja druga strategija nie hijerarhijske razine. Treba imati posebnu ulogu i

znaenje, te poseban status.

I&R-u orijentalno poduzee zna da je njegov trini uspjeh i uope opstanak na tritu

uvjetovan rezultatima I&R-a. Strategija I&R ukljuuje elemente kao to su proizvod i

proizvodna ravnotea, strategija istraivanja i razvoja, stav.

24

I&R se prije svega odnosi na istraivanje proizvoda i proizvodnje to znai tehnologije i

proizvodnog procesa, ali i na organizaciju i sve druge dijelove, elemente ili komponente rada i

poslovanja poduzea. Bez obzira na to kako e se usmjeriti istraivanja (prema proizvodima

ili prema proizvodnji) , uvijek su potrebni odreeni resursi i napori zaposlenika koji ulau

svoj kreativni rad i svoje vrijeme, a kreativan rad podrazumijeva znanje, strunost, iskustvo,

umijee i vjetine.

Poduzee koje eli biti vodee, mora prednjaiti novim proizvodima, uslugama ili novim

proizvodnim procesima. I&R strategija mora biti usmjerena stvaranju potreba odnosno

stvaranju novih proizvoda koji e postojee potrebe zadovoljavati na djelotvorniji nain ili e

djelotvorno zadovoljavati sasvim nove potrebe. Zahtijevaju dugoroan rad, razmjerno velika

sredstva i ne jame uspjeh kad je rije o pojedinanim ciljanim projektima, ali bez njih i bez

ulaganja u ta istraivanja nema ni primijenjenih istraivanja, ni njihovih rezultata, nema

razvoja.

Konkurentski stav moe biti ofenzivan i defenzivan prema uporabi I&R-a pri emu

ofenzivan znai usmjerenje prema postizanju tehniko tehnolokih, trinih i drugih prednosti

u svezi s proizvodom, proizvodnjom ili proizvodnim procesom. Za ofenzivan stav

karakteristina su vea ulaganja, vii rizici i vei uspeh-vodei trini poloaj, to se

defenzivnim stavom teko moe postii.

Vremensko usklaivanje (timing) odnosi se na odreivanje duljine trajanja I&R-a nekim

projektima i odreivanje prioriteta u istraivanju.

Uspjenost se I&R-a mjeri ostvarenim rezultatima, kvalitativnim uincima, a ponekad to

moe biti i broj uspjeno uvedenih novih proizvoda i tehnolokih postupaka (uspjeno

komercijaliziranih) ili poboljanja , ovisno o tome to je bio i cilj, to se planiralo uiniti i

postii planiranim ulaganjima i u odreeno vrijeme.

Glavni je zadatak I&R-a pripremiti poduzee za budunost, a to se moe uspjeno uiniti

ako se dobro procijeni to e i kakvi e biti zahtjevi u budunosti te kakav e biti odgovor

poduzea na te zahtjeve. Nedvojbeno je da su znanje i drugi resursi temeljni initelji uspjeha

istraivako- razvojne djelatnosti.

25

Temelj svega je istraivanje i razvoj, od fundamentalnih do pripremljenih, a rezultati su

toga rada znanstveno-tehnoloka postignua i to:

na razini industrije-nove industrijske grane

na razini tehnologije- unapreenje postojeih i potpuno nove tehnologije

na razini procesa- unapreenje postojeih i novi procesi

na razini proizvoda-unapreenje postojeih i razvoj novih proizvoda

Bitno je ne zaostajati za drugima, a ostati konkurentan. To se moe postii na vie naina.

Za dugorono se uspjeno trino poslovanje strategija poduzea mora temeljiti na filozofiji,

koncepciji, naelima i postavkama reinenjeringa, to je zapravo novi pristup i novi nain

rjeavanja problema s kojima se susreu poduzea u suvremenom poslovanju na tritu.

2.3.4. Strategija marketinga

Strategija marketinga kao dio cjelovite strategije poduzea odgovorna je za ocjenu

potreba kupaca i potencijala poduzea za ostvarivanja konkurentske prednosti, a to oboje

mora voditi korporacijsku misiju. Ona sadri plan za najbolju uporabu organizacijskih resursa

i taktiku za ostvarivanje ciljeva poduzea, a sastoji se od odabira i analize ciljnog trita.

Glavni zadaci strategije marketinga su:

1. analiza trinih prilika

2. odabir ciljnog trita

3. razvoj marketinkog spleta

4. upravljanje marketingom

(1) Segmentacija trita-selekcija trinih segmenata

Segmentacija trita se moe definirati kao proces kojim se kupci na raznovrsnim

tritima razvrstavaju u manje, sline ili istovrsne segmente. Cilj segmentacije trita je

otkrivanje i prepoznavanje segmenata koji su najzanimljiviji, koji najvie obeavaju i na

kojima e se najbolje iskoristiti povoljne prilike i na kojima poduzee moe stvoriti

diferenciranu prednost u odnosu prema konkurentima.

Segmentacija je nuna uvijek kad postoje razlike u zahtjevima, eljama, potrebama i

mogunostima potroaa. Kriteriji za segmentaciju se razlikuju prema vrstama i

specifinostima svakoga trita, trinog segmenta ili ciljne skupine potroaa.

26

(2) Dizajniranje marketinkih spleta

Marketinki splet ine proizvod, cijena, distribucija i promocija, a to je prema Koleteru

kombinacija kontroliranih marketinkih varijabli kojima se koristi poduzee da bi postigla

traenu razinu prodaje na ciljnom tritu.

Pravi proizvod kao prva varijabla marketinkog spleta, podrazumijeva tono onaj

proizvod koji ele i hoe potroai kojima je namijenjen, oni iz ciljnog trita ili ona skupina

ljudi kojima ga je poduzee i namijenilo, oni poradi kojih ga je i lansiralo na trite.

Cjenovna varijabla (prava cijena) kao druga varijabla marketinkog spleta ukljuuje

voenje politike cijena i odreivanja razine cijena proizvoda ili usluga poduzea. Pri tome

cijena mora biti odreena tako da udovolji ne samo kratkoronim profitnim ciljevima ve i

dugoronim stratekim ciljevima. Kratkorono poduzee moe poslovati i s gubitkom.

(3) Pozicioniranje proizvoda

Pozicioniranje proizvoda odnosi se na odluke i aktivnosti ija je namjera stvaranje i

odravanje odreene koncepcije u proizvodu te s obzirom na marke konkurenata u svijesti

potroaa, odnosno pozicija je proizvoda dojam potroaa o obiljejima proizvoda u

usporedbi s njihovim dojmom o konkurentskim poduzeima.

Kad poduzee nije zadovoljno pozicijom svoga proizvoda ili marke na tritu, moe

proizvesti repozicioniranje to znai utvrivanje i odreivanje nove pozicije na tritu, to

moe uiniti proizvod, za marku proizvoda ili cijelo poduzee. Postupak i procedure su

gotovo identine kao pri pozicioniranju. Poloaj proizvoda na tritu zbroj onih svojstava koje

mu uobiajeno pripisuju potroai, njegova kvaliteta, vrsta ljudi koji ga upotrebljavaju,

njegova snaga, slabost, bilo koje druge neuobiajene ili upeatljive znaajke koje ima i

vrijednosti koje oznauje.

Pozicioniranje proizvoda se provodi bez znanja najave, volje i suglasnosti poduzea i

njegova vodstva, znai i onda kad to poduzee i ne eli. To ine trite i potroai na svoj

nain i prema svojim mjerilima i kriterijima.

27

2.3.5. Financijska strategija

Cijelo poduzee radi i posluje da bi ostvarilo profit (dobit) i eli imati to vie novca.

Stoga bi se s toga stajalita moglo zakljuiti da gotovo i nema potrebe odvojeno analizirati

financijsku strategiju od strategije cijelog poduzea.

Zanimanje za vii iznos i viu kvalitetu financijskih sredstava pokazuju svi sudionici

poslovnog procesa, vlasnici, menaderi, dioniari, zaposlenici, a to isto zanima i dravna tijela

jer od veeg iznosa financijskih sredstava oni imaju vie koristi.

Zaposleni bi eljeli to vee plae i primanja pa ih menaderi i vlasnici stimuliraju na vee

angairanje i vee zarade vodei rauna o povoljnijem odnosu izmeu financijskih uinaka i

ulaganja u stimulacije za vei rad.

Dioniarima jr najvanija dividenda i oni bi najradije kad bi se cijeli iznos raspoloivih

financijskih sredstava podijelio na dividende.

Vlasnici takoer imaju svoje ciljeve, interese i planove ali moraju voditi rauna i o

interesima, ciljevima i planovima svih drugih sudionika poslovnog procesa u njihovim

poduzeima.

Sa stajalita financijske strategije najvanija su etiri grupe pitanja a to su:

1. financijska struktura

2. akvizicije stjecanja i nabave

3. alokacije kapitala

4. upravljanja dividendama

Financijska se poluga odnosi na analizu poslovanja s posuenim novcem, a izraava se na

vie naina i s razliitim pokazateljima meu kojima se najvie navode odnos dugoronih

obveza i ukupnog dugoronog kapitala, stupanj zaduenosti, odnos duga i glavnice, odnos

pokria kamata.

28

2.3.6. Strategija proizvodnje/operacija

Strategija proizvodnje sastavnica je etiriju komponenata : misije, specifinih sposobnosti,

ciljeva i politika. Te etiri komponente pomau definiranju ciljeva koje proizvodnja treba

ostvariti i naina na koji bi ih trebala postii.

Ostvarujui svoje ciljeve, proizvodnja pridonosi ostvarivanju ciljeva poduzea kao cjeline.

U tom je kontekstu strategije proizvodnje usmjerena na ostvarivanje ciljeva poslovne i

korporacijske strategije iji je ona dio.

Misija proizvodnje definira svrhu proizvodne funkcije u odnosu prema poslovnoj i

korporacijskoj strategiji. Ona identificira djelokrug operacija poduzea u odnosu prema

proizvodima koji se nude i trita koja se opsluuju.

Specifine sposobnosti jesu ona obiljeja proizvodnje kojima se ona razlikuje od

konkurenata. Ta se razlika moe utvrivati s aspekta zadovoljstva i znaenja za kupca, s jedne

strane, i s aspekta sposobnosti zadravanja (ouvanja) takve konkurentske prednosti s druge

strane.

Ciljevi proizvodnje su kvantitativni i mjerljivi rezultati za koje se oekuje da e ih

proizvodnja ostvariti u odreenom vremenskom razdoblju. Svakako nezaobilazni cilj da se

postigne to vea pozitivna razlika izmeu izlaznih i ulaznih vrijednosti. Obino se razlikuju

etiri cilja proizvodnje, a to su trokovi, kvaliteta, isporuka i fleksibilnost.

Trokovi proizvodnje ukljuuju trokove materijala, trokove rada i ope trokove.

Kvaliteta kao cilj znai kvalitetu proizvoda i usluga kako ih vidi kupac. U tom kontekstu

kvaliteta je vrijednost proizvoda, njegov dobra glas i zamijeena korisnost.

Isporuka se odnosi na sposobnost proizvodnje da isporui proizvod ili uslugu onda kad i

gdje je kupac zatreba.

Fleksibilnost proizvodnje je sposobnost proizvodnje za izradu novog proizvoda ili brzinu

promjene opsega proizvodnje.

Proizvodne politike su smjernice za ostvarivanje ciljeva proizvodnje, a razvijaju se za pet

temeljnih kategorija-kvalitetu,proces, kapacitete, zalihe i radnu snagu.

29

2.3.7. Strategija ljudskih potencijala

Tijekom razvoja ljudskog drutva mijenjalo se znaenje ljudskog potencijala. To se

posebno vidi po tome koliko je na razliitim stupnjevima tog razvoja znanje sudjelovalo u

stvaranju vrijednosti. Za uspjenost je poslovanja vanija sposobnost zaposlenih za stvaranje

nove vrijednosti od njegove imovine, odnosno od trenutano ostvarenog profita. S obzirom na

to da je znanje najvaniji resurs i initelj razvitka i da ne postoje prirodne (komparativne)

prednosti nijedne zemlje, realne anse i mogunosti za razvoj i najnerazvijenijih zemlja i

naroda, za njihovo sustizanje razvijenijih zemalja. Za strategiju ljudskih resursa najvanija

pitanja za strategiju ljudskim resursima su:

kvaliteta performansi,

regrutiranje,

promocija i

plaanje

Kvaliteta je performansi u s vezi s ljudskim resursima kao to su izobrazba, radno

iskustvo, kvaliteta rada, kooperativnost i samostalnost u radu, inicijativa, inventivnost,

marljivost, interes i druge karakteristike vezane za psihofizikim, intelektualnim i drugim

osobinama. Regrutiranje se odnosi na utvrivanje potreba za kvalitetnim osobljem,

iznalaenje potencijalnih kandidata i angairanje, zapoljavanje ili pribavljanje ljudskih

resursa s kvalitetnim performansama za potrebe tekueg i budueg poslovanja. Promocija se

odnosi na promaknue osoblja koje se provodi napredovanjem u struci ili hijerarhijskoj

strukturi sa svrhom nagraivanja za dobre poslovne rezultate, za postizanje to boljih

poslovnih uinaka i za poticaj na vee angairanje.

2.4. Implementacija strategije pomou politike, programa i procedura

Politike su direktive oblikovane da usmjeravaju aktivnosti zaposlenih u implementaciji

strategije. Politike su oblikovane za kontrolu i potporu funkcijskim strategijama, to ine na

poseban nain. Politike mogu biti pisane i formalne ili nepisane i neformalne. S aspekta

organizacijske razine razlikuju se: opa politika, tj. politika poduzea kao cjeline i politike

organizacijskih jedinica kao politika deriviranih iz ope politike. S aspekta vremenskog

horizonta poslovne politike mogu biti dugorone i kratkorone. S aspekta predmeta obuhvata

odnose se na funkcijska podruja poduzea, analogno funkcijskim strategijama.

30

Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu ine neki veliki

pothvat, a koji moe zahtijevati vie godina za ostvarenje, najee poduprt s jednim ili vie

projekata. Takvi su programi npr. rekonstruiranje poduzea, osvajanje nekog novog

kompleksnog proizvoda, promjene tehnologije, promjene organizacijske kulture, promjena

sustava menadmenta i drugo.

Pravila su specifini zahtjevi koji ne doputaju slobodu odluivanja, to znai da su

direktivne naravi. Razlikuje se vie vrsta pravila kao to su statut, pravilnik, poslovnik i

odluka.

Procedure ine kronoloke sekvence provedbe akcija kojima se detaljno utvruje nain je

stupanja u buduim akcijama. Prema tome, procedure su takav instrument menadmenta

kojim se propisuje najbolji nain provedbe, posebno rutinskih i repetitivnih poslova.

Procedure su temelj svakog dijela organizacije, pa bi njihovo nepostojanje otvorilo put

samovolji, a time i raspadu organizacije.

2.5. Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska departmentalizacija je najpopularnija od svih jer ju je jednostavno razumjeti i

primijeniti. Osoblje je organiziralo na osnovi funkcije koju obavlja, a ako je poduzee veliko,

dodaju se nove funkcije, tako se mogu rasporediti.

Funkcijska organizacijska struktura ima izvjesne strateke prednosti i nedostatke. U

pozitivnu stranu se ubraja karakteristika te strukture u smislu naglaavanja pojedinih funkcija

koje poduzee mora provesti. Potie se specijalizacija po pojedinim funkcijama, to donosi

odreene koristi. U funkcijskoj se organizacijskoj strukturi lake obavlja planiranje i

organiziranje posla, vea motivacija za rad i bolje se kontroliraju skupine zaposlenika, no

teko je uprijeti na odgovornost glede dobiti ili gubitaka. Ako je dolo do pada prodaje,

postavlja se pitanje je li problem u sektoru nabave, istraivanju i razvoju, proizvodnji ili

marketingu.

31

(1) Divizijska organizacijska struktura

U divizijskoj strukturi raznolike funkcije grupirane su u sektore koji mogu biti

organizirani prema proizvodima, zemljopisnom podruju ili segmentu trita. Svaki sektor

sadri sve potrebne funkcije, kao to su nabava, proizvodnja i prodaja. Uprava poduzea je

odgovorna za dodjelu resursa svakom sektoru za koordinaciju aktivnosti meu jedinicama i

odreivanje dugorone strategije. Budui da svaki sektor raspolae potrebnim resursima,

takva struktura doputa svim glavnim jedinicama poduzea da brzo i uinkovito reagiraju na

opasnost i mogunosti povezane s njihovim proizvodima, tritem ili zemljopisnim

podrujem.

(2) Matrina organizacijska struktura

Matrina organizacijska struktura je jedinstvena po tome to ima dvostruki lanac

zapovijedanja. Struktura unutar koje i funkcijski direktori i direktori zadueni za pojedine

projekte demonstriraju svoj autoritet u okviru aktivnosti poduzea, jest matina struktura.

Matrina organizacijska struktura je mjeavina funkcijske i produktne departmentalizacije o

kojoj postoji dvostruki zapovjedni sustav u kojemu se istodobno naglaava i input i output.

Matrina struktura rabi dualni zapovjedni sustav u kojemu osoblje ima dvije vrste

menadera: menadera resursa i menadera posla. Menaderi resursa opskrbljuju osoblje

resursima. Poslovni menaderi primaju kadrove od menadera resursa i zadueni su za

koordiniranje zaposlenika na takav nain da osiguraju profitabilnost odreenog posla ili

proizvodne linije. Menaderi resursa brinu se o inputu, a poslovni menaderi o outputu.

(3) Procesna organizacijska struktura

Procesna organizacijska struktura zasniva se na radikalno novoj koncepciji strukturiranja

organizacije koja umjesto funkcijskog i predmetnog kriterija grupiranja prihvaa kriterij

procesa i formiranja multidisciplinarnih timova. Novi oblik procesne organizacijske strukture

zove se jo i horizontalna organizacija i timska organizacija, temeljena na dvije kljune

odrednice, a to su i proces i tim.

32

Proces ini niz aktivnosti kojima se transformira inpute uz angairanje razliitih resursa i

metoda rada. Razlikuju se tri procesa : sredinji procesi, procesi potpore i menaderski

procesi. Sredinji procesi usmjereni su na potrebe kupaca sa svrhom da ih zadovolje na

najbolji mogui nain, procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe proizvodnje i

zaposlenika, a procesi menadmenta utjeu na procese potpore i sredinje procese. Procesna

struktura ima mali broj hijerarhijskih razina pa ima jo i naziv horizontalna organizacija.

Karakteristike su:

Struktura kreirana oko tijeka rada ili procesa umjesto oko funkcijskih odjela, tako

da su granice izmeu tih odjela potpuno izbrisane

Vertikalna hijerarhija je spljotena na moda samo jednoga vie menadera u

tradicijskim funkcijama potpore, kao to su financijski i ljudski resursi

Menaderski zadaci se delegiraju na najniu razinu tj. multidisciplinarnim

timovima formiranim oko pojedinih procesa

Poduzee je voeno kupcima s obzirom na to da su procesi utemeljeni na

zadovoljavanju potreba kupaca, zaposlenici su u izravnom kontaktu s kupcima a

ponekad su i predstavnici kupaca punopravni lanovi tima.

Nedostatak procesno zasnovanih struktura je tekoa promjena koje treba provesti u

dizajnu posla , filozofiji menadmenta, informacijskom sustavu i sustavu nagraivanja.

(4) mrene strukture

Postoje dva tipa mrenih struktura:

1. Mreno zasnovane organizacijske strukture poduzea

2. Mreno zasnovane organizacije

Prvi tip mree usmjeren je na oblikovanje novog oblika mrene organizacije koja je u

najuoj vezi s ustaljenom organizacijom, a pokazuje nain povezivanja lanova u virtualnoj

organizaciji. Naziva se i organizacija bez granica budui da su mogunosti ulaska u mreu i

izlaska iz nje neograniene. Mree su u osnovi nehijerarhijske. Mrena organizacija ne dovodi

u pitanje opstojnost svake lanice i omoguuje formiranje virtualne organizacije.

vorovi u mrei simboliziraju pojedinca ili timove, a niti koje ih povezuju ine

informacijske veze. Ribarska mrea koja je poloena na obali potpuno je nehijerarhijska.

33

Podizanjem drugog i sljedeeg vora nastat e druga piramida i tako redom to pokazuje

da organizacija ribarske mree formira privremenu, a ne trajnu hijerarhiju.

Drugi tip mree odnosi se na preoblikovanje poduzea u svrhu dezagregiranja djelatnosti

o separatna poduzea te formiranja transakcijske mree u kojoj su povezani resursi razliitih

poduzea radi stvaranja zajednikog proizvoda ili usluge. Mrena organizacija je

samoorganizirajua , ne uspostavlja je neka sredinja, prethodna namjera ili plan, mree nisu

samoupravni timovi, ve male samoorganizirajue skupine ljudi. Nisu formalne ili odabrane u

smislu da postoji neka vrsta odobrenja formalne organizacije. Te skupine mogu biti

dugotrajne , ali i kratkotrajne koje nastaju zbog provedbe odreenog interesa.

2.6. Alokacija stratekih resursa

Resursi se mogu svrstati u etiri temeljne skupine: fiziki, ljudski, informacijski i

financijski resursi.

Fiziki resursi najee podrazumijevaju razliite prirodne resurse koji obuhvaaju

prirodna bogatstva neke drave. Vrlo vaan resurs je energija. Danas fiziki resursi su

ogranieni.

Ljudski resursi se najvaniji dinamiki i kreativni imbenik svakog poduzea. Pokreu i

realiziraju odreene pothvate u poduzeu. jedan od najvanijih oblika investiranja u ljudski

kapital je izobrazba koja podie proizvodnost rada i poduzetnike sposobnosti.

Informacijski resursi vrlo su vani za uspjeni rad i razvoj svakoga poduzea.

Informacija je obraeni podatak koji za primatelja ima znaenje novosti.

Financijski resursi obuhvaaju raspoloivi novac poduzea, odnosno raspoloive iznose

novca, kao i mogunosti pribavljanja novca.

34

2.7. Strategija i organizacijska kultura

Organizacijska kultura relativno je trajan i specifian sustav osnovnih vrijednosti,

uvjerenja, normi i obiaja koji odreuju organizacijsko ponaanje i usmjeravanje aktivnosti

pojedinaca i grupa koje ih ine. Naziva se jo i korporacijska kultura.

Kultura moi uobiajena je za mala poduzea koja kontroliraju snane osobe . ljudi u tim

kulturama dijele vjerovanje u individualnost i preuzimanje rizika. Vjeruju da menadment

moe biti neformalni proces s nekoliko pravila. Kultura uloge vezana je za birokracije u

kojima su funkcije ljudi definirane na formalan nain Kultura zadataka pojavljuje se tamo

gdje se ljudi usmjeruju na svoj posao ili projekt Kultura osobe pojavljuje se tamo gdje ljudi

vjeruju da organizacija postoji kako bi oni mogli zadovoljiti svoje osobne interese. Kaznene

odredbe su zapravo destimulacija to znai da menader nee dobiti planiranu nadoknadu ako

nisu ostvareni planirani rezultati u poslovanju poduzea. Otputanje je najdrastinija

destimulacija i takva odredba u ugovoru bi trebala biti stimulativna za menadere da vodi

rauna kako poduzee ne bi dolo u situaciju da ga zbog loeg poslovanja mora otpustiti.

(1) Zapovjedni pristup

U tom je pristupu najznaajnije da se razvoj i provedba strategije slui moi. Pritom

glavnu rije ima menader koji strogo namee svoje analize i vienja strategije te sam bira

najbolju opciju

(2) Pristup temeljen na organizacijskim promjenama

Usredotouje na samu organizaciju i na pitanje kako postii da se u njoj uspjeno provodi

izabrana strategija. Menader pretpostavlja da je nova strategija dobro formulirana te uoava

koje zadae i radnje treba obaviti kako bi organizacija krenula prema novim ciljevima. Kako

bi se te radnje u potpunosti provele rabe se strukture kao i promjene strukture osoblje.

(3) Suradniki kolaborativni pristup

U toj vrsti pristupa menader zaduen za strategiju u nekom poduzeu saziva tim

menadera kako bi zajedno radili na razvoju i implementaciji nove strategije. Razliite ideje i

pogledi lanova tima glavna su znaajka takvih promiljanja.

35

(4) Kulturoloki pristup

Menader svodi organizaciju tako da izvritelje upozna s novom strategijom koju je prije

razvio iz vlastite vizije, a nakon toga doputa radnicima da sami neposredno provode i

organiziraju svoje radne aktivnosti, naravno u skladu s njegovom misijom, kad se strategija

jednom formulira, menader daje ope upute i smjernice, a potie individualno donoenje

odluka u vezi s radnjama kojima se provodi strategija.

(5) Implementacija strategije i evaluacija rezultata

U literaturi se naglaava vanost etiri menaderskih vjetina bez kojih nema uspjene

implementacije niti mogunosti kasnijeg prosuivanja uinkovitosti poslovne strategije. To su

interakcijske, nadzorne, alokacijske i organizacijske sposobnosti. One se upotpunjuju

priroenim sposobnostima voenja i vjetinama koje se stjeu odgojem i izobrazbom.

36

3. STRATEKA KONTROLA

Pod stratekom se kontrolom podrazumijeva specijalni tip organizacijske kontrole koji je

usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa stratekog menadmenta kako bi se osiguralo

njegovo funkcioniranje i unapreenje. U osnovi, strateka se kontrola provodi kako bi se

osiguralo da se ostvare svi planirani rezultati tokom procesa stratekog menadmenta.

Temeljna svrha strateke kontrole je u tome da pomogne vrhovnom menadmentu u

ostvarivanju ciljeva poduzea pomou nadzora i vrednovanja procesa stratekog

menadmenta u cjelini a posebno implementaciji odabrane strategije.

etiri su glavna razloga provoenja strateke kontrole:

1. promjena okoline

2. delegiranje

3. kompleksnost poduzea i

4. menaderske pogreke.

3.1. Proces strateke kontrole i njegova obiljeja

(1) Odreivanje mjerne veliine

Onoga to e se mjeriti je polazite u oblikovanju sustava kontrole. Izabrani procesi i

rezultati moraju biti mjerljivi putem prikladnih mjerila i na racionalan nain. Stoga se u

sredite postavljaju najvaniji elementi procesa-oni koji imaju najvei utjecaj na trokove ili

pak oni koji uzrokuju najvei broj problema u poduzeu.

(2) Postavljanje standarda

Standardi su ciljne veliine s kojima e se komparirati aktualni ili oekivani uinak. U

tom se smislu standardi prezentiraju kao mjerila ili kriteriji prema kojima se procjenjuje

ostvarivanje ciljeva ili zadataka pojedinaca, radnih grupa i poduzea kao cjeline. Ako su

dobro postavljeni standardi ve u toku procesa odvijanja neke aktivnosti signaliziraju odvija li

se taj proces u planiranim okvirima ili iz njih izlazi.

Imamo kvantitativne i kvalitativne standarde, fiziki, vrijednosni, deskriptivni,

programski i ciljni standardi.

37

(3) Mjerenje aktualnih performansi

Je postupak u kojemu se utvruje jesu li postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju,

te razlozi zbog kojih je dolo do eventualnog odstupanja.

(4) Usporedba aktualnih performansi sa standardima

Komparacija standarda i performansi je postupak u kojem se usporeuju prikupljeni

podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha te komparacije je utvrditi

odstupanja od ostvarenja standarda, veliine odstupanja od standarda i razlog odstupanja od

standarda.

3.2. Sustavi i razine organizacijske kontrole

(1) Sustav izvanorganizacijske kontrole

Sustav kontrole koji funkcionira izvan poduzea, a ine ga mehanizmi trita koji preko

djelovanja ponude i potranje pokazuju je li poduzee prihvaeno od svoje okoline i u kojoj

mjeri. To je najobjektivnija vrsta kontrole outputa. Tri su opa oblika trine kontrole: trina

cijena dionica, stopa povratka kapitala i transferne cijene.

Trine cijene dionice je primarno mjerilo performansi poduzea s obzirom na to da je

ona rezultat ponude i potranje na tritu kapitala.

Stopa povrata kapitala taj pokazatelj upuuje na sposobnost poduzea da u danom roku

povrati uloeni kapital investitora.

Postoje dvije veste transfernih cijena a to su trina i trokovno utemeljene cijene.

(2) Sustav organizacijske kontrole

Sustav organizacijske kontrole smjeten je u jedinicama koje kontroliraju uspjenost

izabrane strategije. Primjenjuje se u svim sluajevima kad izvanorganizacijsku kontrolu nije

mogue uporabiti s obzirom na to da se ne mogu uspostaviti relativno objektivni, mjerljivi

standardi za kontrolu i vrednovanje performansi.

Birokratska kontrola se temelji na opsenom sustavu pravila i procedura za dirigiranje

akcijama ili ponaanjem divizija, funkcija i individua.

38

Kontrola grupe je neformalno i organski strukturirano ureenje ponaanja pojedinaca i

grupa u poduzeu, a karakteristina je za organske organizacijske strukture, ponaanje je

regulirano grupnim normama, korporacijskom kulturom i samokontrolom.

(3) Razine organizacijske kontrole

Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac

na svom radnom mjestu, obavljajui one zadatke koji su mu dodijeljeni iz ukupnog zadatka

poduzea. Obino se u poduzeu razlikuju primarni i sekundarni zadaci.

Kontrola na funkcijskoj razini ona organizacijska razina koju karakterizira postojanje

grupa istorodnih ili slinih poslova, a koje se obino nazivaju poslovnim funkcijama.

3.3. Mjerila performansi

Mjerila performansi su oni pokazatelji u kojima e se izraavati uinkovitost ostvarenja

izabrane strategije.

Mjerila korporacijskih performansi sa stajalita vlasnika-dioniara zainteresirani su za

ouvanje, uveanje i povrat uloenog, stoga su za njih relevantna mjerila performansi koja

pokazuju stopu povrata uloenog kapitala, stopu povrata vlasnike glavnice, dobit po dionici i

dividende po dionici.

Mjerila performansi sa stajalita vlasnika-dioniara zainteresirani su za ouvanje,

uveanje i povrat uloenog kapitala te visinu zarade koju e ostvarivati od zaloenog kapitala.

Stoga su za njih relevantna mjerila performansi koja pokazuju:

1. stopu povrata uloenog kapitala ROI

2. stopu povrata vlasnike glavnice ROE

3. dobit po dionici EPS

4. dividende po dionici DPS.