Sumario # 2 Teorías Administrativas

8/3/2019 Sumario # 2 Teoras Administrativas

1/25

Principios de Administracin 1

SUMARIO # 2

2. ESTUDIO DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS:

Que es una teora y por que estudiarlas?

Las teoras son perspectivas que les sirven a las personas para explicar su experiencia en el

mundo.

En un sentido formal, una teora es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto

de explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables.

John Clancy dice que estas perspectivas son "poderes invisibles" con la que abordamos nuestro

mundo.

En primera instancia, las teoras nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que

experimentamos.

Una teora presenta criterios para determinar lo que es importante.

Las Teoras permiten comunicarnos con eficiencia y, por consiguiente, involucranrelaciones cada vez ms complejas con otras personas.

Estas teoras nos permiten, de hecho son un reto, a seguir aprendiendo cosas sobre nuestro

mundo.

2.1 TEORA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA (FREDERICK WINSLOW

TAYLOR).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapacientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se

mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que

presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma

estandarizada.

Ing.Pedro Astudillo AUCACUE


2/25


Frederick Taylor Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de

Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber

investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin

bajo el mtodo cientfico.

El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por

los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y

formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario

normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en

prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin

humana.

Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.

Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento

cientfico.

Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y

aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el

equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy

conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Las contribuciones de la teora administrativa cientfica son:

a) La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que

Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados

de la administracin cientfica.



3/25


b) Sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son

industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.

Limitaciones de esta teora:

Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores

sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este

enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo

disponible y conducira a los recortes de personal.

El sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se

oponan a las condiciones "aceleradas" que ejercan una presin desmedida en los empleados para

que trabajaran cada vez a mayor rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadoresy clientes. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con

ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-

patronales durante muchos decenios.

2.2 TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

Henry Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la

teora administrativa, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sinoporque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas

siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar; con esta premisa bsica, traz

el proyecto de una doctrina adecuada de la administracin que hasta la fecha se la viene

aplicando. Cabe destacar que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin

humana (universalidad).

La administracin se basa en las tcnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo

distinto de ellas, as como las actividades sobre las que se aplica. (Especificidad)

La administracin descansa principalmente en la organizacin formal, esto es, en la estructura de

autoridad y responsabilidad que corresponden a cada uno.

Fayol identific algunas reglas o deberes de la administracin:



4/25


Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

Ejecucin: dirigir, e integrar, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las

acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Henry Fayol se le considera como el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador

de la divisin de las reas funcionales para las empresas, y que estn compuestas por 6 reas o

procesos que son:

1. Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin)

2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas).

3. Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales).

4. Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personal)

5. Operaciones contables (inventario, balance, precio de costo, estadstica, etc.)

6. Operaciones administrativas (Prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar)

Unos de los aportes realizados por Fayol es la identificacin de los 14 principios que son:

1. Divisin del trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la

eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje

moderna.

2. Autoridad: Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su

autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrn la

obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal.

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los

acuerdo que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de lderes



5/25


buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas,

con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol

pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las

instrucciones y confusin con la autoridad.

5. Unidad de direccin: Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben

ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de

personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente

de contratacin.

6. Subordinacin del inters individual al bien comn: En cualquier empresa, los

intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin

entera.

7. Remuneracin: La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y

empleadores.

8. Centralizacin: Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones

se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes

deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a

sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema

radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por

casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta

gerencia al nivel ms bajo de la empresa.



6/25


10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos un ocupar los puestos ms

adecuados para ellas.

11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen

funcionamiento de la organizacin

13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun

cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espritu de grupo: Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una

sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.

Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin

formal escrita siempre que fuera posible.

OTRAS TEORAS DE ADMINISTRACIN

Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla de las teoras

administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes.

2.3 LA TEORA MATEMTICA

La teora matemticaaplicada a problemas de administracin se conoce como Investigacin de

Operaciones. Este enfoque comprende una tendencia muy amplia que hace nfasis en el proceso

de toma de decisiones. De ah que es una contribucin al proceso decisorio del administrador.

La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial, y despus de 1954

pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y posteriormente a las

privadas.



7/25


Los principales campos de accin de la teora matemtica son:

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo,

economa.

Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad,inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc.

Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin,

comunicaciones.

Caractersticas del enfoque matemtico.

1. Hace hincapi en el mtodo cientfico.

2. Busca un enfoque sistemtico para la solucin de problemas.3. Alcanza Construir modelos matemticos.

4. Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.

5. Uso de las computadoras.

6. Inters por los aspectos tcnico-econmicos ms que por los psicosociales.

Divisin de la Teora Matemtica o Cuantitativa:

a) La Investigacin de Operaciones

b) Toma de decisiones.

a) Investigacin de operaciones:

Es la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas

administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar a

travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Algunas herramientas Matemticas y de Investigacin de Operaciones son las siguientes:

1. Programacin Lineal: Permiten optimizar los recursos en operaciones de opciones

mltiple. Una de sus aplicaciones es el mtodo de camino crtico (MCC); esta tcnica es



8/25


de mayor aplicacin sobre todo en proyector nuevos, puesto que permite encontrar el

tiempo mnimo para realizarlo (ruta crtica) .

2. Teora de Colas: Es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un

balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera, porque, al

analizar las colas de espera, se pueden detectar costos muy grandes debido a

deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la

produccin, e inclusive para programar el mantenimiento en una planta. Ejemplo: Las

unicolas de los bancos, los parques de diversiones, la sala de espera del Doctor, etc.

3. Teora de la Probabilidad: sirve para tomar una decisin entre varias alternativas de

la solucin. Para comprender sta teora es necesario entender el concepto de toma dedecisiones el cual se define a continuacin: es el proceso de seleccin de una alternativa

dentro de un conjunto de ms de dos de stas.

Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la

probabilidad de xito. Esto no es fcil debido a que el administrador no cuenta con toda la

informacin del medio ambiente por lo que muchas decisiones se toman con un alto grado

de riesgo; sin embargo podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del

azar, sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin

de saber cundo asumir un riesgo.

4. Econometra Administrativa: disciplina que se encarga de medir la economa o el

estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para

estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de

consumo y canales de distribucin adecuados; es decir, la mercadotecnia o investigacin

de mercados es una parte de lo que conocemos como econometra.

b) Toma de Decisiones:



9/25


Desde el punto d vista matemtico la toma de decisiones no se la puede ver como una teora, ms

bien es una funcin importantsima del administrador.

Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del

control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin; originando as el proceso de tomade decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas:

1. Diagnstico del problema: Es la determinacin del rea problema; es decir, detectar la

desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l

dependen los pasos siguientes.

2. Investigacin u obtencin de informacin: es la recopilacin de toda la informacin

necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo

aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mayor debido al desconocimiento de

los elementos esenciales.

3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios

caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso

es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica

si se basa en la incertidumbre.

4. Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a

prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio

profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar con solo algunos

grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad.

5. Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a

quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que tener pues una mente

despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes

con la realidad.



10/25


6. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas en la

mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,

estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su

implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco

especfico de la organizacin.

7. Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el administrador se

encuentra en el punto en que puede decidir.

8. Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan

correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un

programa complejo, incluso una estrategia global.

9. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar que el

plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que este

dentro de los lmites deseados.

2.4 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas

apropiadas en una empresa dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o

elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin.

La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo.

No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo.

No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las

metas, sumamente diversos.

La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el

ambiente externo.



11/25


Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como

lo son el ambiente y la tecnologa.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Serefiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o

por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva

etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar

cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de

industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizacioneseficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la

divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados

sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una

organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En

otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora

administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una

relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas

para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

En 1962 Chandler realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios

estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes

organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:

Acumulacin de recursos

Racionalizacin del uso de los recursos

Continuacin del crecimiento

Racionalizacin del uso de los recursos en expansin



12/25


El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro

del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene

transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en

el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin,

Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las

organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a

todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condicionessemejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

a) Condiciones tecnolgicas

b) Condiciones legales

c) Condiciones polticas

d) Condiciones econmicas

e) Condiciones demogrficas

f) Condiciones ecolgicas

g) Condiciones culturales

2) Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el

segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el

que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de

tarea est constituido por:

a) Proveedores de entradas

b) Clientes o usuarios

c) Competidores

d) Entidades reguladoras



13/25


Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende

colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una

organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las

relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una

organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones

de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin

ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el

comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos

externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarsecon los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles

organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio

Nivel operacional

La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos:

a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea.

Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere,

no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y

tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local. Como las

contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de

reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.



14/25


Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de

las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia,

teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes.

El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del

enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las

circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teora General de la

Administracin:

2.5 MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY.

McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que

llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una lista de

verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa

en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en

diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es

decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el liderazgo- y Robert

Waterman.

STRATEGY (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en

especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos

para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser



15/25


el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia

cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias

centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con

estas habilidades.

SHAREDVALUES (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la

empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro deobjetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de

informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.). Son, tambin,

todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin.

Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)

Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La

tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro

de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este

contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.



16/25


2.6 CALIDAD TOTAL.

DEFINICIN

La calidad total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las

necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la

sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa,

sistemas de produccin, etc.

El Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de

nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la

primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humanaque reconoce la presencia de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que

necesita".

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir:



17/25


Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es ms que cumplir algo

contractual, algo estndar.

Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o cambiantes, personales o

funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas

al lenguaje tcnico de la empresa.

Del cliente.- en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y ser necesario

satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el

cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar

parte del concepto satisfaccin.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:

Liderazgo: la direccin tiene que concluir el proceso.

Participacin e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den

valor al cliente.

Organizacin para que el sistema apoye iniciativas y no las frene.

Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicacin inmediata y eficaz.

Buena conexin entre las acciones diarias propuestas y la poltica global de la compaa a

travs del despliegue de objetivos.

Integracin de clientes y proveedores en el proceso para aadir valor al cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestin en las organizaciones y empresas,

tomar medidas para mejorar su gestin a travs de la calidad total que rene en la mejora de su

competitividad.

Podemos decir que la calidad total implica:


QUESatisfaccin de clientes internos y

externos.COMO Utilizacin eficiente de recursos.

MTODO Mejora continua

DONDEAplicacin de todos los procesos y

actividades.

QUIEN

Participacin de todas las personas de la

empresaCUANDO Siempre


18/25


Es importante percibir las ventajas econmicas que se derivan de acometer la implementacin de

calidad total en su empresa.

Una vez conocidas las ventajas resulta ms fcil la puesta en marcha de medidas que, aunque alprincipio tenga, pongan en evidencia los costes, aun mayores, de la no calidad existente en su

empresa derivados de una inadecuada utilizacin de los recursos.

2.7 TEORA DE SISTEMAS.

QUE ES UN SISTEMA?

Es un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un

conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo.

CONCEPTO:

Los Teora General de Sistemas (TGS) estudia a las organizaciones como sistemas sociales

inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y

afectan mutuamente.

La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy. Kenneth

Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la Estructura

Cientfica".



19/25


CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.

A) POR GRADO DE INTERACCIN CON OTROS SISTEMAS (Segn el nivel de

influencia que reciben)

Abiertos: Son sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de

entradas y salidas; se recibe mucha influencia o insumos

Cerrados: Reciben poca influencia; no presentan intercambio con el ambiente que los rodea,

puesto que son hermticos a cualquier influencia ambiental; as mismo, no proporcionan ningn

tipo de influencia al ambiente. Por lo que podemos concluir que no existen sistemastotalmente abiertos puesto que no podran procesar nada, o totalmente cerrados ya que no seran

sistemas.

B) POR SU COMPOSICIN MATERIAL Y OBJETIVA.

Abstractos: Son aquellos donde sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas (idiomas,

sistemas filosficos y numricos).

Concretos: Son aquellos en donde por lo menos dos de sus elementos son objetos.

C) POR SU CAPACIDAD DE RESPUESTA.

Pasivos: Son aquellos que por si solos no pueden responder al estmulo de otros sistemas,

necesitan de un sistema activo para funcionar. Sistemas abstractos como el lenguaje, las

matemticas, o cultura son algunos ejemplos de los sistemas pasivos; puesto que por si solos son

cerrados, es decir necesitan del ser humano (activo) para poder funcionar.



20/25


Activos: Son aquellos que responden por s solos frente a otros sistemas. Un sistema numrico

solo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo como el ser humano, que sera el

que estimulara al sistema para su funcionamiento.

Reactivos: Son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro, es decir, necesitan de

otros sistemas para responder o funcionar.

D) POR SU MOVILIDAD INTERNA.

Esttico: Es aquel sistema que permanece en un mismo estado, es decir, sin movimiento alguno,

por lo que necesitar de un sistema dinmico que estimule su funcionamiento, convirtindolo en

un sistema reactivo.

Dinmico: Son aquellos sistemas que poseen movilidad interna propia. De hecho todo sistema es

dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso

conocido como entropa (tendencia de un sistema a agotarse a medida que utiliza la energa de

los sistemas o de los insumos, desorden generalizado en un sistema).

Homeosttico: Es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se auto corrige, y autorregula;

como es el caso de un termostato del calentador de agua, el cual se enciende solo al faltar calor y

se apaga automticamente cuando el calor es suficiente.

E) POR LA PREDETERMINACIN DE SU FUNCIONAMIENTO.

Probabilsticos: en este tipo de sistemas existe incertidumbre sobre su futuro, no se puede

predecir con precisin que va a pasar con l. Por ejemplo el sistema monetario de nuestro pas.

Determinsticos: se caracterizan por que su funcionamiento puede predecirse con toda certeza,

como por ejemplo el sistema solar.

F) POR SU GRADO DE DEPENDENCIA.



21/25


Dependientes: Son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otros y su medio

ambiente, por ejemplo el cuerpo humano es un sistema dependiente porque necesita de las

piernas para caminar.

Independientes: Estn regidos por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad

para decidir, esto supone un grado de evolucin. Ejemplo: el aire.

Interdependientes: Son aquellos que dependen unos de otros; ste es el caso de los sistemas

sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

Entrada Salida

Retroalimentacin

Transformacin

Medio Ambiente

Entradas o Insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema; es decir.

Abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misin.

Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.

Procesamiento o Transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de

conversin de las entradas en salidas.



22/25


Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o

un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control. La retroalimentacin trata de

mantener o perfeccionar el desempeo del proceso haciendo que su resultado est siempre

adecuado al estndar o criterio escogido.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el ambiente se

encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente sirve como una fuente de energa,

materiales e informacin para el sistema.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Estabilidad: Cualidad por medio de la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz,frente a las acciones de los factores externos.

Adaptabilidad: Es la cualidad mediante la cual el sistema es capaz de evolucionar

dinmicamente con arreglo a su entorno de manera que atraviesa diferentes estados en los que

conserva su eficacia y orientacin al objetivo.

Habilidad de un sistema para mantener su estructura y funcin particular, cuando se enfrenta a

cambios en el medio.

Eficiencia: Es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo ahorrando recursos,

poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptables y equilibrados. Dentro de la empresa

el criterio de rentabilidad se manifiesta en la eficiencia de los sistemas que pone en juego el

desarrollo de su actividad.

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

Los sistemas tienen los fundamentos de su actuacin en unos principios, cuya permanencia debe

ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia.



23/25


Subsidiariedad: Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su

delimitacin, de otros sistemas en virtud de los cuales actan y forma su entorno. (Es decir que se

da en socorro de uno, accin que suple a otra principal)

Interaccin: Todos los sistemas que forman la empresa estn mutuamente relacionados en su

comportamiento, de manera que la acciones desarrolladas en uno afectan a los dems.

Determinismo: Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas, es

resultado de causas definidas y constatables. Es decir, conocer las causas de los resultados es

fundamental para corregir e influir en los objetivos.

Equifinalidad: El sistema debe estar diseado de tal forma que pueda alcanzar un mismoobjetivo a travs de acciones y medios entre s.

LOS SISTEMAS EN LAS EMPRESAS.

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su unidad de proceso

participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar, la energa humana que hace

posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los

procedimiento y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, know-how en ingles) y

controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio

propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un

papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a

corto, mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teora general de sistemas, las partes o unidades de un sistema no existen de

manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para poder funcionar eficazmente. Tal es el

caso de las empresas, puesto que stas necesitan que todas sus partes existan en conjunto (reas

funcionales, procedimientos, recursos humanos, financieros, tcnicos, etc.) para poder funcionar

correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede

considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos



24/25


recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del

sistema global en forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el que forma un

conjunto de evolucin dinmico. El sistema empresa integra en su estructura una serie de

subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para llevar

a cabo su actividad. Como conjunto dinmicamente estructurado requiere una serie de cualidades

que han de verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos clasificar en 3

grupos:

A) SISTEMAS QUE ATIENDEN LA CAPACITACIN Y DESARROLLO DE

RECURSOS.

1. Sistema de recursos humanos

2. Sistema de recursos financieros

3. Sistemas tecnolgicos

4. Sistemas logsticos

B) SISTEMAS QUE PERMITEN EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN DEL

ORGANISMO Y RIGEN SU ADAPTACIN AL ENTORNO.

1. Sistema de planeacin

2. Sistema de informacin

3. Sistema de control

C) LOS SISTEMAS QUE PERMITEN EL DESARROLLO DE LAS TAREAS QUE SON

REQUERIDAS POR LA ACTIVIDAD, PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS DEL

SISTEMA TOTAL.



25/25


1. Sistemas operativos

2. Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.

3. Sistema de adquisiciones

4. Sistema de produccin

5. Sistema de comercializacin

6. Sistemas contables

7. Sistema de facturacin

Diagrama de la organizacin como sistema

Empr e s aRecursos humanosF inanzasProducc inCom prasM ercado tecnia

C l i e n t e s

P r o v e e d o r e s G o b ie rn o

Competenc i a

M ed io am biente

Documents

Sumario # 2 Teorías Administrativas