Resumen Teorías administrativas, modelos y modas

MODELOS

ADMINISTRATIVOS

BLANCA NUBIA ZAPATA

Profesora Titular

Universidad Popular del Cesar

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata2

Algunos pensadores de la administración, de sus

teorías y formas de ejercer la práctica administrativa

dicen que la gerencia se caracteriza porque se

administran las cosas y se gobierna a los individuos.

”Sólo la administración de las cosas, como se puede

ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del

mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de

los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las

particularidades de la época y del lugar que determinan

el contexto propio de la acción”1.

1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:

Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.

INTRODUCCION

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 3

Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente

de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que

se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar

preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en

el contexto valduparense se pueden clasificar como

medianas, en otro regiones como Santander o

Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser

consideradas pequeñas empresas o, más aún,

microempresas, simplemente porque el sector

empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel

de desarrollo y diferentes características.

INTRODUCCION


INTRODUCCION

Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a

Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su

profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario

de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay

un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por

tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es

muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero

desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo

industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas

de desempleo en la región.


TEORIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la

Tarea

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de

profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se

le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por

haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,

sobre todo en el área de producción bajo el método científico.

* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.

* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por

conocimiento científico.

* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta

sus habilidades y aptitudes.

* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el

trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de

cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy

conocidos como operaciones del proceso o sistema.

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata6


TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la

estructura -proceso administrativo)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el

padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las

áreas funcionales para las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.



EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico

Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología.

Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados.



EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.

*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.

*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y

probabilísticos.

* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos

para su funcionamiento:

1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la

respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto

de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.



La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede

suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente

puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido

a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General

de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas

para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más

eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual

aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de

determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,

como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,

etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de

organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son

dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay

una única y mejor forma de organizar.

TEORIA DE CONTINGENCIA



La teoría de la contingencia enfatiza que no hay

nada absoluto en las organizaciones o en la

teoría administrativa. Todo es relativo, todo

depende. El enfoque contingente explica que

existe una relación funcional entre las

condiciones del ambiente y las técnicas

administrativas apropiadas para el alcance eficaz

de los objetivos de la organización.

TEORIA DE CONTINGENCIA


MODELOS ADMINISTRATIVOS

DEFINICIÓN

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,

adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,

ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de

técnicas, procesos y sistemas administrativos.

Características:

- Son aplicados para producir un cambio.

- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.

- Aplicables a más de un tipo de empresa.

- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la

empresa, a través de las herramientas aplicadas


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,

suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.

En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación

tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las

empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de

autoridad formal.

Lema: Dejar hacer, dejar pasar

CARACTERISTICAS:

Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de

una institución.

La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una

decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el

colectivo.


TIPOS DE MODELOS

ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS

Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de

su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.

Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen

reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en

forma temporal y pasajera.

Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los

recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud

nihilista.

El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales

que son la base para una permanencia en los negocios.

Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus

objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán

desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.



AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución

Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando

deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el

empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial

formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que

la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos

deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel

de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

TIPOS DE MODELOS

Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes

http://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtml?interlink



http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml?interlink



AUTOCRÁTICO ESTRICTO

Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!

CARACTERÍSTICAS

Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.

Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema

Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una

persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.

Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar

los intentos literarios o de carácter antagónico.

Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato

represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los

disidentes.

Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas

deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.

Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de

principio del siglo XX



AUTÓCRATICO BENEVOLENTE

Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!

CARACTERÍSTICAS:

Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de

disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la

Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.

Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con

premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.

Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y

amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta

castigar.

Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en

cuenta los derechos mínimos del ser humano.

Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría

que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda

porfirista.

Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar

agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución

mexicana.



AUTÓCRATICO INCOMPETENTE

Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!

Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre

graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.

Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al

círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser

premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.

Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que

desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.

Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas

al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.

Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de

incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también

incompetentes.

Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la

institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a

otra empresa.



TECNÓCRATICO

La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de

la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.

En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta

se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre

todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En

ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,

sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán

por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.

La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución

rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría

de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy

común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.



TECNÓCRATICO

Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien

conoce su lugar!

CARACTERÍSTICAS:

Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un

funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de

predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.

Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en

momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las

interacciones de la institución.

Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene

una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios

de personal, salvo en la crisis.

Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de

la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o

teorías que no se consideran con suficiente fundamento.

Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del

equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención

de alcanzar el óptimo a todo costo.



DEMOCRÁTICO

El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no

enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder

de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.

Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera

democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes

tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda

de la justicia.

La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos

no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,

con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.

Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de

la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,

que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a

las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.



DEMOCRÁTICO

Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con

rapidez!

CARACTERÍSTICAS:

Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin

armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o

mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una

sociedad demandante.

La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a

todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen

contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.

Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento

y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por

la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una

sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples

necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al

crecimiento económico



DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS

Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el

que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de

entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.

Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una

garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan

labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y

el control.

Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la

democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas

consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano

no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado

a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de

gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.


EVOLUCION DE LOS MODELOS

ADMINISTRATIVOS

MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO

Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C.

Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII

pueblos débiles Actualidad

Empresas familiares Actualidad

Empresas Públicas Actualidad

Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX

Ejército Actualidad

Empresas medianas Actualidad

Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX

Iglesias Actualidad

Empresas familiares Actualidad



ADMINISTRATIVOS

Tecnocracia Superpotencias Actualidad

Empresas grandes Actualidad

Algunas empresas públicas Actualidad

Democracia Estado representativo Actualidad

Empresa multinacional Actualidad

Empresa multisectorial Actualidad

Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX

Algunos empresarios Actualidad

Algunos funcionarios asignados Actualidad



ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su

intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos

disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,

Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades

indígenas de América.

Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que

constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,

procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los

glaciales

Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con

los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se

utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.

En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,

aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el

siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para

evitar duplicidad en el trabajo”.


PAPEL DEL GERENTE

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de

actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,

convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente

comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a

la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se

logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización

en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir

primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un

equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho

cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la

cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).


PAPEL DEL GERENTE

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las

organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia

más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde

se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una

participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de

decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en

estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor

de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados

en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo

perfil global para el gerente, en donde sus principales características

personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas

circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de

aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales

como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.


MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA

ADMINISTRATIVA

Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta

funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la

realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.

Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica

administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las

veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo

descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas

son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos

metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue

después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.

Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas

implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los

modelos teóricos y de las mismas teorías.


Rendimiento

Organizacional

REINGENIERIA

BENCHMARKING

DOWNSIZING

EMPOWERMENT

OUTPLACEMENT

MENTORING COACHING KAIZEN

CALIDAD

TOTAL

OUTSOURCING

BSC

SIX SIGMA

MERCHANDIZINGRIGHTSIZING

PLAN

ESTRATEGICO


ESTRATEGIA

INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las

organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de

esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy

día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se

conoce como gestión estratégica.

Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una

estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier

situación.

La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y

de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y

como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero

los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los

desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa

por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el

fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los

competidores.


Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario

cuestionarse lo siguiente:

1. ¿Quiénes somos?

2. ¿Qué hacemos?

3. ¿Porqué estamos aquí?

4. ¿Qué tipo de empresa somos?

5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?

6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?

Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia


CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El valor del pensamiento estratégico radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia empresa de cara a la toma de decisiones.

De nada vale establecer planes y diseñar estrategias si la realidad se encarga de decirnos si estamos acertados o no.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA


Concibe la organización como parte

de un entorno.

Acciones posibles que

pueden llevar a

conseguir el objetivo

perseguido.

Curso de acción que

puede conducir o

no al resultado

esperado o imaginado.

La estrategia corporativa significa ser diferente.


De lo acertado del análisis derecursos, capacidades y de la DOFA.

De la evaluación que se haga de loscompetidores.

De la evaluación del entorno y suconsonancia con nuestros planes.

De las acciones de la competencia.


Fotos: Windows Media XP

Empresa Entorno


Fuente: Santiago Garrido

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

Obliga a pensar no

solo en nuestras

capacidades, sino también en las de la

competencia y en el entorno

Está orientada a la acción, de tal modo que el transcurso del tiempo hará

que las circunstancias cambien y que, por tanto, quizá

la estrategia elegida deje de ser la idónea

Obliga a un proceso

continuo de revisión y

actualización de las

estrategias a desarrollar

Tiene un valor especial

y temporal que es aquel para el que se diseña

Estrategia

Diferenciación

Ventaja Competitiva


Fuente: Santiago Garrido


Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes

y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más

elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como

valor superior:

Un buen producto a bajo precio

Un producto superior por el que vale la pena pagar más

Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva

de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los

compradores consideran atractivos.

Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi

siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de

manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de

recursos que no pueden igualarse con facilidad.


UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un

costo más bajo que los rivales

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productos de la compañía de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores.

ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.


3° La implementación y seguimiento a la estrategia

2° La elección de la Estrategia

1° El Análisis Estratégico

Análisis externo

Oportunidades y amenazas

Análisis Interno

Puntos fuertes y débiles

Elección estratégica

Políticas funcionales:

• Producción

• Marketing

• I+D

• Finanzas

• Recursos humanos


Modelo del proceso

estratégico


Entorno

Generación de opciones

Evaluación de opciones

Selección de la estrategia

Personas y sistemas

Organización de la

estructura

Planificación de los

recursos

Recursos y capacidades

Expectativas, Objetivos y

Poder

Análisis Estratégico

Elección Estratégica Implementación

de la estrategia

Componentes de la

estrategia


POSICION

ESTRATEGIGA

VALORES,

OBJETIVOS Y

CREENCIAS

RECURSOS Y

CAPACIDADES

ENTORNO

COMPETENCIAL

El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a

su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO

El análisis estratégico genera información orientada a la toma de

decisiones para la acción.


Acciones para

diversificar la base de

ingresos de la CIA.

Acciones para reforzar la base de recursos y habilidades

competitivas de la CIA

Acciones y enfoques que definen cómo administra la

CIA las actividades

de I&D

Acciones para aprovechar

nuevas oportunidades o para defenderse de las amenazas

Acciones para formar

alianzas estratégicas

Acciones para fusionarse con una CIA rival o adquirirla a fin de fortalecer la posición de la

empresa

Acciones para alterar la cobertura geográfica


Estrategia corporativa

Estrategias de negocios

Estrategias funcionales

Estrategias de operación

Responsabilidad de los

administradores a nivel

corporativo


administradores generales a

nivel del negocio

Responsabilidad de los jefes de las

principales actividades funcionales

dentro de una unidad de negocios o

de una división


administradores de la planta, de

los administradores de unidades

geográficas y de los

supervisores en un nivel inferior.

Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: CÓMO LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CÓMO SATISFACER A LOS CLIENTES, CÓMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CÓMO

RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL MERCADO, CÓMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL

DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES NECESARIAS, CÓMO LOGRAR LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS.


Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su

revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y

anticipatorio.



Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual

implica tener en cuenta los siguientes aspectos :

El objetivo básico es

la consecución de

una ventaja

competitiva

Abandono de la

rigidez

De los planes

corporativos y una

mayor flexibilidad La gestión estratégica

se diferencia de la

mera planificación por

elevar el nivel en el

cual se formula


Corresponde a la alta dirección

Tiene en cuenta todos y cada uno de los recursos

y capacidades

de la organización

Contempla la organización de manera

global

Prevee escenarios futuros y posibles

acciones no sólo propias sino de los

competidores

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3/2

010

Bla

nca N

ubia

Za

pata

51

LA PLANEACION ESTRATEGICA

COMPRENDE:

DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO

Fortalezas y debilidades de

la organización en cuanto a:

Capacidad directiva

Capacidad Financiera

Capacidad Tecnológica

Capacidad del talento

humano

Integrado por:

Factores económicos

Factores Políticos

Factores sociales

Factores tecnológicos

Factores geográficos

Factores competitivos

AUDITORIA

ORGANIZACIONAL

Consiste en hacer una

evaluación de la CIA

comparado con el de la

competencia

Complementar

y validar con un

estudio

profundo del

entorno y de la

competencia

Se obtiene el perfil de

capacidad interna de la

empresa (PCI)

AUDITORIA DEL

ENTORNO

Primer paso para encontrar

oportunidades y amenazas

presentes en el entorno de

la empresa. Se construye el

perfil de oportunidades y

amenazas (POAM)


CALIFICACION

CAPACIDAD

GRADO GRADO

IMPACTOFortalezas Debilidades

Alto Medi

o

Bajo Alto Medi

o

Bajo Alto Medi

o

Bajo

1. DIRECTIVA

2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA

4. TECNOLOGICA

5. TALENTO

HUMANO

12/0

3/2

010

Bla

nca N

ubia

Za

pata

53

Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

1. Imagen corporativa

Responsabilidad Social

2. Uso de planes y estrategias

Análisis estratégico

3. Evaluación y pronostico de

medio

4. Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes

5. Flexibilidad de la estructura

organizacional

6. Comunicación y control

gerencial

7. Orientación empresarial

8. Habilidad para atraer y retener

gente altamente creativa

9. Habilidad para responder a la

tecnología cambiante

10. Habilidad para manejar la

inflación

11. Agresividad para enfrentar la

competencia

12. Sistema de control

13. Sistema de toma de decisiones

14. Sistema de coordinación

15. Evaluación de Gestión

16. Otros


Capacidad Tecnología Fortaleza Debilidad Impacto


1. Habilidad técnica y de manufactura

2. Capacidad de innovación

3. Nivel de tecnología utilizado en los productos

4. Fuerza de patentes y procesos

5. Efectividad de la producción y programas de entrega

6. Valor agregado al producto

7. Intensidad de mano de obra en el producto

8. Nivel tecnológico

9. Aplicación de tecnología de computadores

10. Nivel de coordinación e

integración con otras

áreas

11. Flexibilidad de la producción

12. Otros


Capacidad del Talento Humano

Fortaleza Debilidad Impacto


1. Nivel académico del talento

2. Experiencia técnica

3. Estabilidad

4. Rotación

5. Ausentismo

6. Pertenencia

7. Motivación

8. Nivel de remuneración

9. Accidentalidad

10. Retiros

11. Índice de desempeño

12. Otros

12

/03

/20

10

Bla

nca N

ubia

Za

pata

56

Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto


1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad

2. Lealtad y satisfacción del cliente

3. Participación del mercado

4. Bajos costos de distribución y ventas

5. Uso de la curva de experiencia

6. Uso de ciclo de vida del

producto y del ciclo de reposición

7. Inversión en I&D para

desarrollo de nuevos productos

8. Grandes barreras en entrada

de productos en la

compañía

9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado

10. Fortaleza del (los) proveedor

(es) y disponibilidad de insumos

11. Concentración de consumidores

12. Acceso a organismos privados o públicos

13. Portafolios de productos

14. Programa post-venta

15. Otros


Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto


1. Acceso a capital cuando lo requiere

2. Grado de utilización de su

capacidad de endeudamiento

3. Facilidad para salir del mercado

4. Rentabilidad, retorno de la inversión

5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos

6. Comunicación y control gerencial

7. Habilidad para competir con precios

8. Inversión de capital.

Capacidad para satisfacer la demanda

9. Estabilidad de costos

10. Habilidad para mantener el

esfuerzo ante la demanda cíclica

11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

12. Otros


CALIFICACION

FACTORES

GRADO GRADO

IMPACTO

Amenazas Oportunidades


1. TECNOLOGICOS

2. ECONOMICOS

3. POLITICOS

4. GEOGRAFICOS

5. SOCIALES

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM

12/0

3/2

010

Blanca Nubia Zapata

59

CalificaciónFactores

Oportunidades Amenazas Impacto


Económicos

Inflación

Devaluación

PIB

Inversión Política

Políticos

Constitución

Normas

Impositivas

Estabilidad PolíticaEl Congreso

Sociales

Tasas de natalidad

Distribución del Ingreso Desempleo

Tecnológicos

Nivel de tecnología

Flexibilidad de procesos

Automatización

Geográficos

Ubicación

Clima Vías de Acceso


FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

Políticos

Política del País

Incremento de la

Responsabilidad Pública

de los políticos

Participación más activa de Nueva Gerencia

Renovación Clase Dirigente

Incremento de la participación

Descoordinación entre los frentes políticos,

Económico y Social

Falta de madurez en la clase política del país

Falta de credibilidad en

algunas instituciones del Estado


FACTORES Oportunidades

A M B

Amenazas

A M B

Impacto

A M B

TECNOLÓGICOS

Telecomunicaciones

1. Aceptabilidad de

productos con alto

contenido tecnológico

2. Automatización de

procesos como medio

para optimizar el uso de

tiempo

3. Facilidad de acceso a

la tecnología

4. Globalización de la

información

5. Comunicaciones

deficientes

6. Velocidad en el

desarrollo tecnológico

7. Resistencia a

cambios tecnológicos

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

62

FACTORES

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTOA M B A M B A M B

COMPETITIVOS

Desregulación del Sector Financiero

Alianzas Estratégicas

Formación de Conglomerados

Desarrollo de la Banca de Inversiones

Internacionalización del Negocio Financiero

Inversión extranjera en el sector financiero

Rotación del Talento Humano

Nuevos competidores


FACTORES

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

A M B A M B A M B

GEOGRÁFICOS

Dificultad de transporte aéreo – terrestre

Los perfiles deben ser analizados en profundidad por los grupos estratégicos, de

manera que pueda integrarse un documento de diagnóstico con la información objetiva que

genere la ronda estratégica



EL MODELO DE MICHAEL PORTER

EL MODELO DE GARY HAMEL

MATRICES DE ANALISIS

ESTRATEGICO

12/0

3/2

010

Blanca Nubia Zapata 66

Sus planteamientos giran entorno a:

Cadena de valor de una

empresa y/o sector

El análisis de las fuerzas de

un sector

Las posibles

estrategiasInstrumento destinado a

descomponer las diferentes

operaciones realizadas por una

empresa

Con el fin de

Ayudar a conocer cada fase

de la acción desarrollada por

la empresa y entenderla

como un proceso

concatenado y sucesivo en el

que va añadiendo valor y

riqueza

Supone la puesta en

marcha de un

conjunto de

competencias que

agrupa en:

Competencias

sicológicas

Competencias

de GestiónCompetencias

económicas

Creencias

En el ámbito financiero,

de RR HH y toma de

decisionesP mejorar

rendimiento

Las agrupa en:

•Liderazgo en costos

•Diferenciación y

•Segmentación o

especialización

Las fuerzas que actúan y

explican un sector son:

Presiones ejercidas o

fortalezas de

negociación de los

proveedores

Presiones ejercidas o

fortalezas de

negociación de los

clientes

Rivalidad entre las

empresas en

competencia en el

sector

Amenazas de

nuevos

competidores

Amenazas de llegada de

productos sustitutos

12/03/2010 Blanca Nubia Zapata

67

CLIENTELA

ESTRATEGIA

RECURSOS

ENTORNO SECTORIAL

La acción estratégica se

convierte en el eje sobre

el cual pivotea toda la

actividad empresarial

Comprende: La misión del negocio, el

alcance del producto y del mercado y las

bases de la diferenciación competitiva


MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa

Atractivo sector-fortaleza

del negocio (Mckinsey)

Factores clave de éxito Fuentes de ventajas

Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general

Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño

Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento

Coste de capital

Rentabilidad

Generación de efectivo


Posición

competitiva/

ciclo de vida

Emergente Creciente Madurez Declive

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Parámetro o factor

externo

76%

CRECIMIENTO NATURAL

ABANDONO

REORIENTACION

DESARROLLO SELECTIVO

12/03/2010Blanca Nubia Zapata

70

ESTRELLAS DILEMAS

VACAS PERROS

¿?

$

C

R

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C

I

M

I

E

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O

D

E

L

A

D

D

A

A

L

T

A

B

A

J

A

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

ALTA BAJA

12/03/2010

Bla

nca N

ubia

Za

pata

71

Se va consolidando el producto,

en el mercado con lo que crece

nuestra participación y el

producto entra en fases de

explotación generadoras de

beneficio. Se comienzan a

aprovechar las economías de

escala y la curva de experiencia

El producto y el mercado están

maduros y en fase de recesión,

por lo que es el momento de

aprovechar las posibilidades de

ganancia “explotando el éxito” y

limitando la inversión

Se comienza con un producto en

un sector en crecimiento, lo que

supone altos incrementos de la

inversión tanto en infraestructura

productiva como en I&D o en

comercialización y formación.

El ciclo de vida del producto está

acabado o acabando y nuestra

posición en el mercado no

justifica ni invertir ni tan siquiera

continuar. Una retirada

estratégica suele ser

aconsejable.

Education

Resumen Teorías administrativas, modelos y modas