Apuntes de EMPRESA

Curso de adaptacin al Grado en Ingeniera Civil

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APORTACIONES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

La teora de la organizacin empresarial trata de establecer una serie de enfoques de contenido eminentemente sociolgico que nos presentan una reflexin sobre la manera de funcionar estas organizaciones y acerca de cmo deben ser estructuradas y dirigidas. Existen distintos enfoques y teoras que explican en parte el funcionamiento de la empresa. Para entenderlas mejor y facilitar su estudio, se agrupan tradicionalmente en dos grandes bloques, segn consideren a la empresa como un sistema cerrado o abierto. Analizan la empresa de manera aislada, solo ella, como un enfoque Micro-organizativo, o en relacin con otras en un enfoque Macro-organizativo.

ndice del tema APORTACIONES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN LA ESCUELA CLSICA LA ESCUELA DE LA DIRECCION CIENTIFICA ESCUELA DEL PROCESO DE DIRECCION EL MODELO BUROCRTICO LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO aos 50 EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS aos 70 EL MODELO DE DEPENDENCIA DE RECURSOS ENFOQUES EVOLUCIONISTAS ECOLOGIA POBLACIONAL EL INSTITUCIONALISMO SOCIOLOGICO

ANEXO

Teoras micro-organizativas SISTEMA ABIERTO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS aos 70 Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos

o

APORTACIONES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN

Aportaciones de la teora de la organizacin

La teora de la organizacin empresarial trata de establecer una serie de enfoques de contenido eminentemente sociolgico que nos presentan una reflexin sobre la manera de funcionar estas organizaciones y acerca de cmo deben ser estructuradas y dirigidas. Existen distintos enfoques y teoras que explican en parte el funcionamiento de la empresa. Para entenderlas mejor y facilitar su estudio, se agrupan tradicionalmente en dos grandes bloques, segn consideren a la empresa como un sistema cerrado o abierto. Analizan la empresa de manera aislada, solo ella, como un enfoque Micro-organizativo, o en relacin con otras en un enfoque Macro-organizativo. Las Teoras Organizativas que se articulan a partir de

Aportaciones Micro Organizativas Aportaciones Macro Organizativas

La economa de Empresa a travs de Micro economa o modelo Neoclsico Nueva Economa Institucional Planteamientos Evolucionistas.

En unos casos se considera a la empresa como un Sistema CERRADO sin relacin con el entorno. Es el caso de:

La Escuela de Direccin Cientfica (Taylor) La Escuela del Proceso de Direccin (Farol) El Modelo Burocrtico (Weber)

y otras la consideran como un Sistema ABIERTO, que interacta con el entorno donde se implanta. TEORIAS MICRO-ORGANIZATIVAS Son teoras que se ocupan de estudiar una nica organizacin, entendiendo la empresa como una micro-organizacin. Existen dos enfoques.

Escuela clsica: QUE CONSIDERAN LA EMPRESA COMO SISTEMA CERRADO

o Escuela de la direccin cientfica o Escuela del proceso de direccin o Modelo burocrtico

Enfoques Psico-sociales: QUE CONSIDERAN LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO

o Escuela de las Relaciones humanas o Teora del comportamiento o Enfoque de Contingencias

TEORIAS MACRO-ORGANIZATIVAS Estudian conjuntos de organizaciones

o Ecologa poblacional o Perspectiva de la dependencia de recursos o Teora institucional sociolgica

TEORIA DE LA ORGANIZACION: LA ESCUELA CLSICA Las Aportaciones de la Escuela Clsica provienen de pensadores procedentes del mbito empresarial que basan en su experiencia y en un enfoque prctico del trabajo la concepcin de empresa. Consideran al individuo desde la nica perspectiva mecanicista, el individuo de mueve exclusivamente por inters econmico y no tiene en cuenta el carcter abierto, de relacin, de las propias organizaciones con factores externos a ellas mismas. Con estas teoras se trata de explicar bajo los supuestos de una concepcin econmico-racional del individuo y de una concepcin mecanicista del trabajo humano, unas reglas organizativas que con carcter universal, sean aplicables a cualquier empresa en cualquier momento, prescindiendo de la posicin abierta que ocupa la empresa frente a las dems. Es un enfoque puramente determinista. Las cosas son as. MARCO HISTORICO Nos encontramos a comienzos de siglo XX, principios de 1900, en que se estn produciendo importantes cambios sociales, econmicos e industriales. SEGUNDA REVOLUCION INDUSTRIAL: CAPITALISMO FINANCIERO ORDEN POLITICO:

LIBERALISMO ECONOMICO ORDEN TECNOLOGICO

HIERRO > ACERO VAPOR > ELECTRICIDAD PRODUCCION EN MASA DESARROLLO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES

MARCO HISTORICO MERCADO LABORAL GRAN CANTIDAD DE OFERTA DE MANO DE OBRA SIN CUALIFICACION AUSENCIA DE UN CUERPO DE LEGISLACION SOCIAL PROTECTORA ESCASA IMPORTANCIA DE LA FUERZA SINDICAL ORDEN ECONOMICO: SEPARACION ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL

Se forman empresas ms grandes que emplean mucha mano de obra. Se producen conflictos entre la propiedad y el control de la empresa. Hay muchos propietarios (accionistas) pero slo un gestor.

INMENSOS AGREGADOS DE CAPITAL Se necesitan y se generan grandes volmenes de capital para atender el crecimiento de las empresas

EXCESO DE DEMANDA EN LOS MERCADOS DE BIENES Comienza una importante demanda del mercado de bienes. Cualquier cosa que se produzca en masa y barata, se vende.

Teoras micro-organizativas LA ESCUELA DE LA DIRECCION CIENTIFICA FrederickW. TAYLOR

(Principios de administracin cientfica -1911) Comienza de pen Ingeniero jefe Ingeniero consultor en organizacin

Pragmtica Interpreta la empresa con una estructura semejante a la organizacin

militar, basada en el principio de autoridad. Es un modelo basado en la divisin del trabajo y la especializacin de

tareas (estandarizacin del proceso). Objetivo.- Mejorar lel incremento de la productividad de las fbricas

Datos biogrficos

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin cientfica frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en 1856 en GermanTown estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse para aumentar este.

Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.

Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es

indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estndares) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor , de las del

trabajador. ADMINISTRACIN CIENTFICA Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales.

Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Tambin desarroll un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. VENTAJAS:

Mayor especializacin Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de

especialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores.

Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa.

No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando est dando su mayor rendimiento diario. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento.

La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar. PROBLEMAS:

INEFICIENCIA HOLGAZANERIA: Falta de motivacin BAJA CAPACITACION INADECUADA ORGANIZACION DEL TRABAJO: Gremios artesanos. En la Organizacin gremial el trabajador controla TODO el proceso del trabajo, en la Organizacin Taylorista el trabajador solo controla UNA PARTE, que finalmente est coordinada por un Capataz (la autoridad).

Ej.- Como comparacin con la sociedad actual, en la estandarizacin de los procesos no aparece la figura del Capataz, pero esa autoridad se confa a una serie de pasos del programa informtico de turno. LA ESCUELA DE LA DIRECCION CIENTIFICA APORTACIONES Establece una estructura funcional, separando las tares aproductivas de las administrativas. Propone cuatro principios bsicos para mejorar esta organizacin el trabajo: Racionalizacin del trabajo

ADMINISTRACION CIENTIFICA: Separacin entre ejecucin y direccin Especializacin y divisin del trabajo Mtodos cientficos: Estudio de tiempos y movimientos Desarrollo de herramientas adecuadas

La seleccin cientfica del tarbajador. Adaptacin del trabajador al puesto: Adiestramiento

Colaboracin entre patrn y obrero SUPERVISION FUNCIONAL: Capataces funcionales

Estimulacin econmica del tarbajador

INCENTIVACION ECONOMICA (MOTIVACION): Salario diferencial / remuneracin variable. Coincidencia de intereses trabajadores patronos: Aumento productividad

LA ESCUELA DE LA DIRECCION CIENTIFICA RESULTADOS:

INCREMENTOS NOTABLES DE LA PRODUCTIVIDAD INCREMENTOS DE LA CONFLICTIVIDAD SOCIAL

Trabajos montonos, controlados por los ingenieros que provocan una desmotivacin del trabajador, dando lugar a conflictos (huelgas, sabotajes)

CRITICAS:

ESCASO RIGOR CIENTIFICO Basado nicamente en la experiencia personal de Taylor ENFOQUE CERRADO Analiza solo la productividad de una parte de la empresa ADMINISTRACION = RELIGION DE LA EFICIENCIA ALIENACION CONCEPCION DEL INDIVIDUO

HOMBRE MAQUINA ANULA LA INICIATIVA DEL INDIVIDUO. Desinters. MOTIVACION EXCLUSIVAMENTE ECONOMICA NO CONSIDERA EL DESARROLLO DEL INDIVIDUO A TRAVES DEL TRABAJO

RUPTURA CON EL PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Plantea conflicto cuando el trabajador tiene dos o mas jefes. DISTORSION EN SU APLICACION

Teoras micro-organizativas ESCUELA DEL PROCESO DE DIRECCION Henry FAYOL (Administracin industrial y general 1916) Ingeniero de minas con 19 aos / Director general de una gran empresa con 27 / Pragmtico.

Es un enfoque de la misma poca de Taylor que critica la aplicacin de los Capataces Funcionales. A diferencia del anterior Fayol siempre ha ocupado puestos de alta direccin dentro de la empresa.

Objetivo.- Mejorar la eficiencia directiva.

Datos biogrficos

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.

1.-Aspectos Relevantes de su obra Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.

1. Funciones administrativas 2. Funciones tcnicas 3. Funciones comerciales 4. Funciones financieras 5. Funciones de seguridad 6. Funciones contables Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar

2. Concepto de Administracin: Para Fayol administrar es:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador.

3. Proporcionalidad de las funciones Administrativas: Niveles jerrquicos Ms altos Ms bajos Funciones administrativas Otras funciones no administrativas Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerrquicos. 4. Diferencia entre administracin y organizacin: Segn Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:

Organizacin como entidad social. Organizacin como funcin administrativa.

5. Principios Generales de la Administracin: Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:

1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad:- Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia- Responsabilidad: deber de rendir cuentas. 3. Disciplina: -Jefes: energa y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas. -Subordinados: obediencia y respeto por normas. 4. Unidad de mando:-Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. 5. Unidad de direccin:-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneracin del personal:-Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: -Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin. 9. Cadena escalar:-Lnea de autoridad que va del escaln mas alto al ms bajo. Puede saltearse si es imprescindible y existe autorizacin. 10. Orden:-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y humano.

11. Equidad:-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal:-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo. 13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de equipo:-La armona y la unin de personas es vital para la organizacin

PROBLEMAS INEFICIENCIA

PROCESO DE DIRECCION Y GESTION, no en el mbito de la produccin del taller

APORTACIONES Resulta pionero en el estudio de la estructura formal de la empresa as como del estudio de las funciones de le empresa y de las fases de la actividad directiva

Mejora de la eficiencia en la Direccin y la Gestin Divisin funcional: modernidad.

Las empresas deben estar organizadas en torno a seis (6) reas. 1 Tcnica 2 Comercial 3 Financiera 4 Seguridad entendida como disciplina interna de la empresa 5 Contable 6 Administrativa distinguiendo

5 actividades en la Direccin Previsin Organizacin Coordinacin Control Mando

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Establece los Principios Generales que deben regir en todas las empresas. Hace una estructura formal de la empresa cualquiera que sea formulando 14 principios de la administracin.

Divisin del trabajo Autoridad / Responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin de los intereses particulares al inters general Remuneracin Centralizacin Cadena Escalar Orden Equidad: justicia y benevolencia Estabilidad del personal Iniciativa / Esfuerzo Unin del personal

CRITICAS de este modelo:

Presenta una concepcin excesivamente formalista de la empresa y un concepto mecanicista del individuo y del comportamiento organizativo. ESCASO RIGOR CIENTIFICO: No hay una Validez universal de los

principios, a otras empresas en otros sectores. Se preocupa de la Organizacin no de su aplicacin prctica

NO CONTEMPLA LAS COMUNICACIONES NI LAS

RELACIONES INFORMALES DENTRO DE LA EMPRESA CONCEPTO DEMASIADO MECANICISTA Y FORMAL DE LA

ORGANIZACIN: Presidido por los conceptos de autoridad y comunicacin formal

Es en cierta medida una manera de estandarizacin, no para la produccin sino para la Direccin. Esta labor es un trabajo muy complejo que no se puede definir paso a paso, solo se fijan unos principios generales

Teoras micro-organizativas EL MODELO BUROCRTICO Max WEBER (Economa y Sociedad -1921) Economista, filsofo y socilogo: profesor universitario e investigador. No se trata como hasta ahora de un trabajador o directivo, es una persona que no tiene contacto con la empresa. Le preocupan y estudia sobre todo las relaciones de autoridad Propuso la BUROCRACIA como la formula mas eficiente de organizacin para estructuras organizativas complejas, para la empresa.

Datos biogrficos

Socilogo alemn (Erfurt, Prusia, 1864 - Mnich, Baviera, 1920). Max Weber erahijo de un jurista y poltico destacado del Partido Liberal Nacional en la poca deBismarck. Estudi en las universidades de Heidelberg, Berln y Gotinga,interesndose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economa.

Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas econmicos,algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas conocidoscomo socialistas de ctedra. Desde 1893 fue catedrtico en variasuniversidades alemanas, fundamentalmente en Heidelberg, salvo los aos 1898-1906 en que, aquejado de fuertes depresiones, dej la enseanza para dedicarsea viajar y a investigar.

En 1909 fund la Asociacin Sociolgica Alemana. Fue un gran renovador de lasciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodologa: a diferencia delos precursores de la sociologa, Weber comprendi que el mtodo de estasdisciplinas no poda ser una mera imitacin de los empleados por las cienciasfsicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos conconciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso elmtodo de los tipos ideales, categoras subjetivas que describen laintencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros yexentos de ambigedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en larealidad; Weber puso as los fundamentos del mtodo de trabajo de la sociologamoderna -y de todas las ciencias sociales-, a base de construir modelos tericosque centren el anlisis y la discusin sobre conceptos rigurosos.

El primer fruto de la aplicacin de este mtodo fue la obra de Weber sobre Latica protestante y el espritu del capitalismo (1905); trabajando sobre los tiposideales del burgus, la tica protestante y el capitalismo industrial,estudi la moral que proponan algunas sectas calvinistas de los siglos XVI yXVII para mostrar que la reforma protestante habra creado en algunos pasesoccidentales una cultura social ms favorable al desarrollo econmico capitalistaque la predominante en los pases catlicos.

En trminos generales, puede decirse que Weber se esforz por comprender lasinterrelaciones de todos los factores que confluyen en la construccin de unaestructura social; y en particular reivindic la importancia de los elementosculturales y las mentalidades colectivas en la evolucin histrica, rechazando la

exclusiva determinacin econmica defendida por Marx y Engels. Frente a laprioridad de la lucha de clases como motor de la historia en el pensamientomarxista, Weber prest ms atencin a la racionalizacin como clave deldesarrollo de la civilizacin occidental: un proceso guiado por la racionalidadinstrumental plasmada en la burocracia.

Todos estos temas aparecen en su obra pstuma Economa y sociedad (1922).Polticamente, Weber fue un liberal democrtico y reformista, que contribuy afundar el Partido Demcrata Alemn. Critic los objetivos expansionistas de supas durante la Primera Guerra Mundial (1914-18). Y despus de la derrotaadquiri influencia poltica como miembro del comit de expertos que acudi enrepresentacin del gobierno alemn a la Conferencia de Paz de Pars (1918) ycomo colaborador de Hugo Preuss en la redaccin de la Constitucin republicanade Weimar (1919).

Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas". EL SIGNIFICADO DE BUROCRACIA La palabra (burocracia) parece que ha tenido siempre un cierto carcter despectivo; se dice que deriva de una combinacin un tanto vaga de races grecolatinas y francesas. El trmino latino burrus, usado para indicar un color obscuro y triste, habra dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente pblicas. De ah derivara la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho pao, y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del gobierno francs del siglo XVIII, se le atribuye la acuacin de la voz bureaucratie para referir, en un sentido ms bien sarcstico, a la totalidad de las oficinas pblicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de "bureaucratie", lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, la voz de marras apela a la idea del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. Sin embargo, el trmino burocracia al decir de otros autores, fue acuado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemn bro, que tambin significa "oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con fundamentos racionales. El trmino "burocracia" ha pasado a formar parte del lenguaje cotidiano. Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que

constituyen al Estado, olvidando que las burocracias, en cualquiera de sus sentidos, operan tambin en el sector privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. El aparato organizatorio es el de la burocracia, un marco racional y legal donde se concentra la autoridad formal en la cspide del sistema. Los medios de administracin no son propiedad del administrador intermediario. Sus competencias no son sujeto de herencia o venta. El trmino burocracia tendr tres connotaciones:

a. Burocracia en el sentido de vulgata: su significado ordinario, popular y parroquial. b. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. c. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino.

a. EL SENTIDO VULGATO

Probablemente no haya un apelativo ms ultrajante y afrentoso para un empleado, oficinista o trabajador pblico incluso privado, que el que le llamen Burcrata! El tono de la voz, la inflexin y la palabra misma, conllevan una carga semntica poco dignificante. Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de la sociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso.

b. EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE

La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, constituida por los dirigentes polticos del Estado, incluidos los tcnicos, los asesores y los especialistas. Ya sea que los dirigentes asuman el poder poltico del Estado por la va del voto o ya por otros medios, la clase burocrtica la constituyen los presidentes o primeros ministros, segn el sistema poltico (republicano, parlamentario o mixto); los secretarios del despacho o ministros de los diferentes ramos de la administracin pblica; los titulares de las entidades paraestatales, entre otros. Sucede que no solamente los empleados por el Estado son la burocracia, pues tambin lo son los dirigentes de los partidos polticos y de los organismos que les constituyen: sindicatos y otras agrupaciones. Esta alta burocracia, es decir, la lite del aparato estatal, o sea: el rgimen acotado (el Estado menos el

ejrcito, los dueos del capital y el clero) constituye propiamente la clase dominante. 2. La baja burocracia, constituida por la "empleomana" contratada no por el voto popular, sino por la designacin del superior, a veces no sobre la base de los mritos del desempeo, sino en razn de las relaciones de compadrazgo, amistad, afinidad o intereses de grupo. Existe tambin la base burocrtica adherida al aparato estatal por la va laboral sindical. Se trata de los trabajadores y empleados propiamente dichos y al servicio de los poderes del Estado. Para Weber, todo parece indicar que es la autoridad la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. A contrario sensu el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Los tipos de autoridad para Weber son:

A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica.

c. EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO

Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgato pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo.

MODELO BUROCRTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales clsicos lo proporcion el modelo burocrtico de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemn tuvo un profundo efecto entre los Socilogos y Politlogos, no ha sido sino hasta en aos recientes que se han utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la carrera de administracin de empresas. la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo

de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:

a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carcter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la divisin del trabajo. d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarqua bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. g. Competencia tcnica y meritocrtica. h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). i. Profesionalizacin de los participantes. j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de:

El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado

moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.

APORTACIONES: ESTUDIA LAS RELACIONES DE AUTORIDAD:

Tradicional Carismtica capacidad de liderazgo de las personas Legal-racional basada en el reparto de poderes

LA BUROCRACIA:

Mecanismo ms eficiente para desarrollar y ejercer la autoridad legal

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

Organizacin de los puestos a travs del principio de jerarqua (autoridad) Divisin del trabajo y especializacin funcional Trabajo regulado por reglas y procedimientos escritos (formalizacin).

- Se trata de una especializacin que tiene un proceso de aprendizaje (intelectual) y otro de adiestramiento. - Conjugan habilidades y conocimiento

Estandarizacin El trabajador desarrolla el trabajo en lo que est sealado, lo que es su actividad

Aprendizaje A medida que se va realizando el trabajo se adquiere experiencia que acaba incorporndose a la norma escrita

Limitacin de poder Se determina as cuales son las atribuciones exigibles.

Relaciones entre componentes formales: Impersonales y racionales.

Siempre por escrito y dirigidas al puesto no a la persona.

Seleccin y promocin segn cualificacin y resultados en el desempeo. Conocidas las atribuciones del puesto se pueden definir las capacidades para el trabajador que lo ocupe.

Principio de carrera profesional Separacin entre propiedad y administracin. Figura del GERENTE

CRITICAS:

El Modelo Burocrtico da problemas en algunas circunstancias. Cuando hay un caso que no est asignado a las atribuciones de ningn puesto, se queda sin resolver. RIGOR CIENTIFICO: No demuestra la eficiencia propuesta ENFOQUE CERRADO: No tiene en cuenta la organizacin informal VISION MECANICISTA DEL TRABAJO:

Aparicin de situaciones no previstas Eficiente solo para situaciones rutinarias Cuando las situaciones cambian, no se encuentran soluciones fciles. No son eficientes ni competitivas. Presentan dificultades al cambio

Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales. La Organizacin burocrtica es influida por factores de la conducta. Una consecuencia de la estructuracin burocrtica en el comportamiento de los participantes Organizacionales es la distorsin en el logro de los objetivos. La forma burocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rgida de las reglas y regulaciones por s mismas, lo que puede desplazar el objetivo principal de la Organizacin. La delegacin de autoridad y el mantenimiento de la Organizacin como un sistema cooperativo adaptable. Los mecanismos burocrticos desarrollan ciertas formas de liderazgo autocrtico y de control, que pueden tener consecuencias disfuncionales para la Organizacin. La tendencia actual es utilizar el modelo burocrtico weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer tambin sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A riesgo de sobre simplificarlo, este punto de vista, sugiere: La forma burocrtica es ms apropiada para actividades Organizacionales rutinarias donde la productividad es el objetivo principal. No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovacin son importantes. Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que la forma burocrtica Weberiana no es apropiada para Organizaciones innovadoras y adems subrayan que en una sociedad dinmica este tipo de Organizaciones se est convirtiendo en la regla ms que la excepcin. El modelo de weber era altamente mecanicista.

Teoras micro-organizativas SISTEMA ABIERTO LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ORIGEN: Elton MAYO (Problemas humanos de una civilizacin industrial) Psiclogo industrial de la Universidad de Harvard: Experiencias en la Western Electric Co. Buscando mejorar la produccin a costa de la introduccin de variables en el trabajo, descubren que las mejoras se producen a partir de la mejora en el trato con el trabajador, considerado como persona. El marco histrico en el que surge es semejante al de los modelos anteriores pero existe ya una cierta legislacin sobre derechos laborales y sociales. Se trata de enfoques Micro econmicos de tipo ABIERTO, se abren a variables externas a la empresa. APARICION DE LEGISLACION DE CONTENIDO SOCIAL DESARROLLO DEL MOVIMIENTO SINDICAL DESARROLLO DE LA SOCIOLOGIA Y LA PSICOLOGIA INEFICACIA DE LA APLICACION DE LOS POSTULADOS CLASICOS

que a pesar de las Teoras existentes, continan los descontentos entre los trabajadores.

Objetivo.- Aumentar la eficiencia organizativa a base de aumentar la mejora de la productividad de los recursos humanos. Esto pone de manifiesto la existencia de una estructura INFORMAL y el LDERAZGO, es decir la motivacin del individuo va ms all de lo que es estrictamente econmico.

BIOGRAFA GEORGE ELTON MAYO

Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell.

Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a realizar investigaciones industriales en 1922.

Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el ms destacable es el que llev a acabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne.

Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo.

Escribi su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilizacin industrial". El segundo libro que escribi fue en el ao 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilizacin industrial". En 1947 escribi su tercer libro llamado "Los problemas polticos de una civilizacin industrial". En este libro precis los problemas polticos que se presentan de una civilizacin industrial, estos problemas podran ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria.

El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y las emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Esto se puede precisar en los libros que escribi citados anteriormente.

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

George Elton Mayo fue el coordinador de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos llamada "Western electric" situada en Chicago, se tom la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminacin, la higiene, el ruido, reduccin de jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa.

EL PRIMER EXPERIMENTO:

Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el rea de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reduccin de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad.

La sorpresa tanto para los psiclogos como para los socilogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad sigui constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenan de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio.

EL SEGUNDO EXPERIMENTO:

Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, durante tres aos. Las conclusiones obtenidas fueron:

- El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. - El estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.

EL TERCER EXPERIMENTO:

Pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manej el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos por la compaa tenan poco efecto. El resultado fue que el grupo haba decidido cul era el trabajo de un da justo para la paga de un da justo.

DESCRIPCIN DEL EXPERIMENTO RESULTADO

PRIMERA FASE Estudio de los efectos de la iluminacin sobre los rendimientos de los obreros

Dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin en condiciones idnticas fueron escogidas para la experiencia:

Un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,

Un grupo de control trabaj bajo intensidad constante.

Reaccin de acuerdo con suposiciones personales; se crean con la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba y producir menos cuando disminuyera.

Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico; la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

SEGUNDA FASE Estudio de las condiciones de rendimiento ms satisfactorias

1 perodo: Se registr la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio se compar con los dems perodos.

2400 unidades semanales por joven

2 perodo: Se aisl al grupo experimental de la sala de pruebas, mantenindose normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midi el ritmo de produccin. Dur cinco semanas.

Verific el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

3 perodo: Se modific el sistema de pagos. Al grupo de control se le pagaba por tareas de grupo. Se separ as mismo al grupo de jvenes del grupo experimental, y se verific que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario.

Aumento de la produccin

4 perodo: Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 min. de descanso a mitad de la maana y 5

Aumento de la produccin

SEGUNDA FASE Estudio de las condiciones de rendimiento ms satisfactorias

min. a mitad de la tarde.

5 perodo: Los intervalos de trabajo fueron aumentados a 10 min. cada uno.

Aumento de la produccin

6 perodo: Se dieron 3 intervalos de 5 min. en la maana y otros 3 intervalos de 5 min. en la tarde.

La produccin no aument. (Rompimiento del ritmo de

trabajo).

7 perodo: Se pas de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servira un refrigerio ligero.

Aumento de la produccin

8 perodo: Con las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.

Acentuado aumento de la produccin

9 perodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas.

La produccin permaneci estable.

10 perodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo perodo.

La produccin aument considerablemente.

11 perodo: Se estableci una semana de 5 das, con el sbado libre para el grupo experimental.

La produccin segua aumentando.

12 perodo: Se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Dur 12 semanas.

3000 unidades semanales por joven del grupo experimental!

TERCERA FASE Organizacin de los obreros

Existencia de una organizacin informal de los obreros con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar.

Los obreros se mantenan unidos entre s mediante una cierta lealtad.

CUARTA FASE Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organizacin formal de la fbrica

Se escogi a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con idnticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala haba un observador y fuera de sta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Dur de noviembre de 1931

Dentro de la sala los obreros utilizaban un conjunto de artimaas despus de alcanzar lo que para ellos era su produccin normal:

Reducan su ritmo de trabajo

a mayo de 1932.

El sistema de pagos se basaba en la produccin del grupo: exista un salario hora con base a innumerables factores y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elaborados si la produccin total aumentaba.

Informaban sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin de un da se acreditase al otro da en que hubiese dficit.

Esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

La teora de las relaciones humanas surge para corregir la deshumanizacin en el trabajo y tambin porque:

Se necesita humanizar, democratizar y liberar la administracin de conceptos rgidos y mecnicos a los que hacan mencin los clsicos.

Se desarrollan las ciencias sociales: sociologa, psicologa..., que venan a demostrar lo inadecuado de la sociedad clsica.

Obras de Pareto y Elton Mayo fueron decisivas para el desarrollo de la administracin.

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la Teora de la Administracin.

Sobre la base de estos experimentos se introducen e integran las ciencias del comportamiento humano y de la influencia de la organizacin no formal (grupos que se crean espontneamente entre aquellos que viven en los ambientes de trabajo debido a las propias necesidades asociativas e independientemente y ms all de estructuras formales y personales).

En Los problemas humanos de una civilizacin industrial de (1933), Mayo argumentaba que los obreros se sienten menos satisfechos cuando la empresa crece y, por tanto, es ms distante e impersonal. Sugera que los directivos deban organizar el lugar de trabajo de tal forma que el obrero pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeo grupo para mejorar y aumentar la produccin.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

Lo ms importante era ser aceptado y que la aptitud fuera aprobada por los dems.

El nivel de la produccin es resultante de la integracin social (a mayor integracin, mayor ser su capacidad productiva), no de la capacidad fsica o fisiolgica.

Analiza el comportamiento social de los trabajadores; los trabajadores trabajan en grupo.

Existen una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una persona se sale de los estndares, es rechazada.

Grupos informales, relaciones de amistad entre los trabajadores. Hay mayor productividad y confianza dentro de la empresa.

Relaciones humanas: acciones y actitudes resultantes entre el contacto entre personas y grupos. No slo los trabajadores, sino la familia puede influir en la produccin.

Importancia del contenido del cargo de todos los trabajadores y jefes. El personal no constituye una constante en el sistema. Cualquier innovacin o

cambio produce invariable e inconscientemente una reaccin en el personal.

nfasis que hace Elton Mayo en los aspectos emocionales: observar los efectos emocionales no planeados y tenerlos en cuenta.

En resumen, esta Escuela defiende que la Direccin y la Organizacin deben estar en funcin de los hombres y no al revs.

Tambin se pueden extraer algunas conclusiones negativas: se puede caer en una visin de los problemas organizativos y direccionales limitada a los comportamientos humanos y una tendencia a buscar e imponer a los individuos el mejor modo de comportarse en el ambiente de trabajo, considerando a los trabajadores como sujetos manipulables psicolgicamente para imbuirles un determinado comportamiento.

Las ideas de Mayo no ejercieron demasiada influencia durante su vida. La Western Electric elimin el `plan de orientacin psicopedaggica' que se haba puesto en prctica en la central elctrica de Chicago. A Mayo se le critic por intentar resolver los conflictos colectivos por medio de la psicologa individual. Sin embargo, el libro sobre la central elctrica Hawthorne que public junto con otros colegas en 1939 Direccin y clase obrera, con Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson influy en estudios posteriores de psicologa industrial y sociologa.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE:

1. El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacin social se reflejar en su eficiencia.

2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.

3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados.

4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos,..

5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatas.

6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.

7. El nfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin: el hombre no es

motivado por estmulos econmicos y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales.

APORTACIONES DE ELTON MAYO:

1. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. 2. Demostr la importancia de la comunicacin 3. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. 4. Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados acabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

APORTACIONES

LIMITES DE LA ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL TRABAJO

Por ms que se especialice el trabajo no va aumentar siempre la productividad.

APARICION DE MOTIVACIONES NO EXCLUSIVAMENTE ECONOMICAS DESCUBRIMIENTO DE LA ORGANIZACION INFORMAL

fenmenos que no nacen por la voluntad directa de la empresa, (Formal), pero pueden influir en su aplicacin y no son exclusivas ya que implica que los trabajadores las tiene (o no) que asumir.

La empresa todava no sabe muy bien cmo utilizar estas

variables. Comportamiento social de los trabajadores: el grupo Importancia de la comunicacin Descubrimiento del liderazgo Descubrimiento del conflicto

(Puede conseguir el efecto contrario) CRITICAS Relacin poco clara entre productividad motivacin y satisfaccin

No es un proceso cientfico como tal. Su aplicacin es un arte. Exige una coordinacin de la organizacin informal, en continuo ajuste mutuo, ya que a veces el equipo suple la vacante de individuo

Humanizacin como medio no como fin en si mismo La consideracin del trabajador como mquina no va a dar buenos resultados. El trato como persona que atienda las necesidades (econmicas + restantes como persona)

Falta de inters por la organizacin formal: relacin formal informal Abandona los aspectos formales de las teoras anteriores.

Falta de consideracin del entorno A pesar de ser un sistema abierto, olvida todava las relaciones con el entorno, la competencia.

CONCLUSIN

Parece evidente que las relaciones en la empresa pueden distinguirse entre informales y formales, llegando a la conclusin que las relaciones del individuo en la organizacin tienen un fuerte carcter psicolgico. La prueba de que hoy en da esta vertiente del trabajador es tenida en cuenta para alcanzar mayor rendimiento y productividad son los exmenes psicolgicos que se han introducido en las pruebas de acceso para conseguir perfiles que se ajusten a la organizacin ya en funcionamiento.

Cuadro comparativo entre corrientes tradicional/sociolgica

Corriente tradicional Corriente

sociolgica. Concepcin del hombre

Hombre mquina Hombre como unidad

Concepcin de la motivacin

Homo economicus Motivacin compleja

Forma de entender al individuo en la empresa

Individuo aislado. Aprenda su trabajo y aplicaba el proceso de estandarizacin.

Individuo socialmente integrado. Las relaciones con el resto del grupo van a condicionar el comportamiento en la empresa.

Concepcin de la autoridad

Autoridad formal. La del dueo.

Autoridad como fenmeno sociolgico. La de la empresa + la del grupo.

Relaciones individuo - empresa

Inexistencia del conflicto. Slo hay que cumplir lo que diga el jefe.

Importancia determinante del conflicto. Coexisten la autoridad formal con la informal (de los trabajadores).

Teoras micro-organizativas SISTEMA ABIERTO LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO aos 50 ORIGEN H.Simon, preocupacin fundamental La adopcin de decisiones

El crak del 29 supone una crisis importante que frena en gran medida el desarrollo de los estudios y teoras econmicas. Esta actividad no se retomar hasta mediados de los aos 50 donde se analizan adems otros factores ms actuales, variables sociales, estratgicas de los competidores, etc. La teora del Comportamiento surge tras la II guerra Mundial en un marco de gran desarrollo industrial, de las comunicaciones y de las relaciones internacionales.

El punto de partida surge ante

El FORMALISMO POSTULADOS CLASICOS que resultan demasiado tericos y alejados de la realidad La EXCLUSIVIDAD DE LOS FACTORES INFORMALES (ESCUELA RELACIONES HUMANAS). No hay nada que interrelacione estas dos teoras.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION

Surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica.

Objetivos

Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana.

Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas.

Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones.

Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.

Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin.

La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos.

La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economa en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teora son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivacin humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland.

Nuevas propuestas sobre motivacin humana

I. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas.

1. Necesidades fisiolgicas: En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la supervivencia del hombre.

2. Necesidades de seguridad: Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.

4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evala as mismo. Comprende la autopercepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo.

5. Necesidades de autorrealizacin: Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del individuo de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.

II. Teora de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.

1. Factores higinicos o factores extrnsecos: Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo. Estas condiciones estn fuera del control de las personas porque son administradas por la empresa. Los principales factores higinicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores higinicos son ptimos; slo evitan la insatisfaccin de los empleados pues como consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.

2. Factores motivacionales o intrnsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea.

Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos, provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarias, la impidan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.

EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES.

Recin finalizaba la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico, quedaba atrs una Europa arrogante. La realidad era la de un continente europeo devastado por la contienda que lo llevara a una de las peores situaciones de toda su historia . Inglaterra haba perdido su control hegemnico en lo poltico y en lo econmico.

Ante todo, las organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la guerra determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones.

El proceso de concentracin econmica lleva al OLIGOPOLIO; paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones se extiendan mas all de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los pases de la orbita de influencia.

OLIGOPOLIO se da cuando existe un nmero pequeo de empresas de un mismo sector, las cuales dominan y tienen control sobre el mercado. Estas empresas pueden producir bienes o servicios iguales (como lo son productos como el acero, el cemento, el alcohol industrial, que fsicamente son iguales y difcilmente diferenciables) o bienes o servicios diferenciados por algn aspecto en particular, como es el caso de productos como los cereales para el desayuno , los detergentes o algunos electrodomsticos.

Esto suceda, en parte, por derivacin de los planes de ayuda y, en parte, por el derrumbe de la anterior estructura imperial y colonial, de Gran Bretaa, Francia, Holanda y Japn, que dejaba prcticamente desarticulado el esquema del comercio internacional.

Esta expansin de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. La capacidad de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en trminos de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la ms preciada y dilecta de las reas de capacitacin gerencial.

La escuela de la organizacin, se integan mediante los aportes, entre otros, de Ch. Barnard, H. Simon, J. March, R. Cyert, H. Guetzkow, D. Miller y M. Starr. Simon, quien extrajo la teora de El comportamiento administrativo; las ideas centrales de la escuela son, teora de la organizacin, de March y Simon y teora de las decisiones econmicas de empresa de Cyert y March.

Simon trabaja contemporneamente con los neoclsicos y los estructuristas. Cyert y tambin Miller y Starr se suceden en la dcada de 1950, fecha en que los

modelos aplicados en general, en la administracin responden a los alineamientos burocrticos y neoclsicos. Simon, est reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela, la inspiracin de sus desarrollos se debi a su vinculacin con Bernard.

APORTACIONES de la Teora del comportamiento Sus aportes ms significativos fueron:

a) Critica profunda a los principios de la administracin . b) Proceso de toma de decisiones. c) Modelo de anlisis de la conducta. d) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que acta con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactores. e) Modelo del equilibrio de la organizacin f) Analiza los aspectos de autoridad continuando la teora de Bernard g) Intensific el anlisis de las teoras de la participacin, el equilibrio y el conflicto.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES se hace desde una perspectiva ms real menos terica que las anteriores. CRITICA A LA TEORIA MICROECONOMICA: Maximizacin

La Teoras clsicas toman las decisiones en base a MAXIMIZAR los objetivos, sus resultados. En este enfoque del COMPORTAMIENTO se buscan soluciones de compromiso que sean lo suficientemente buenas para la mayora de forma que en una vez encontrada una no se buscan otras mejores. Se establece una NEGOCIACIN entre los grupos participantes para fijar el objetivo de al empresa Informacin incompleta En la empresa No se dispone de toda la informacin Informacin asimtrica. Todas las empresas no tienen la misma informacin. Racionalidad limitada. Condiciona la toma de decisiones. Multiplicidad de objetivos. Las empresas tiene varios objetivos a la vez (generar beneficios+ accin y obra social +). No hay un Objetivo nico. Se consigue en cierta medida un COMPORTAMIENTO SATISFACTOR

LA DECISION DE PARTICIPAR En la teora del comportamiento la primera decisin a adoptar es la decisin de participar. Para ello

La empresa necesita grupos de participacin a los que consultar. Estos grupos deben compartir objetivos coincidentes Para ello determina la estructura de cinco (5) grupos Cada grupo hace mediante la participacin una aportacin. Por esa participacin el grupo recibe unas compensaciones

EMPRESA FORMADA POR DISTINTOS GRUPOS DE PARTICIPANTES o Empleados o Accionistas o Proveedores o Distribuidores o Clientes En cada grupo REALIZAN APORTACIONES Y RECIBEN A CAMBIO COMPENSACIONES: no solo econmicas Los grupos MANTIENEN SU PARTICIPACION MIENTRAS las COMPENSACIONES sean mayores que las APORTACIONES Se produce VALORACION SUBJETIVA, cada individuo lo hace de manera distinta segn sus propios objetivos

Hay un Marco valorativo: Nivel de aspiracin, lo que se quiere La Informacin que se recibe del exterior. Lo que otros en las mismas

condiciones reciben en otras empresas. La decisin de participar es una decisin cambiante a lo largo del tiempo, es una decisin dinmica segn vaya variando la relacin

Compensaciones recibidas> Aportaciones solicitadas Esto exige un PROCESO DE ADAPTACION

Se da en todos y cada uno de los 5 grupos anteriores en los que se articula la participacin. Se produce

cuando las Compensaciones > aportaciones se satisface el aumento Nivel de aspiracin cuando las Aportaciones > compensaciones.

Entonces se produce un replanteamiento de la participacin que puede desembocar en:

Propensin a abandonar la organizacin

Deseo percibido de abandonar la organizacin Probabilidad percibida de abandonar la organizacin

Descenso del Nivel de aspiracin Se rebajan las expectativas individuales de mejora en el trabajo

En trminos econmicos hay un cierto desequilibrio cuando la

Suma de Compensaciones> Suma de Aportaciones, ya que de esta forma la Organizacin da ms a los individuos de los que ellos le aportan por participar. En el modelo Macroeconmico se tratara de una prdida. Es en suma una medida de la ineficiencia de las Organizaciones que se traduce en una laxitud organizativa.

LAXITUD ORGANIZATIVA: Suma compensaciones > suma compensaciones necesarias = suma aportaciones

Ajuste expectativas: Tendencia a reducir la laxitud (eficiencia) Flexibilidad: Margen de maniobra En la TEORIA DEL COMPORTAMIENTO NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

EL OBJETIVO DE CADA PARTICIPANTE ES MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE APORTACIONES Y COMPENSACIONES EL OBJETIVO QUE UNE A LOS PARTICIPANTES ES LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

PROCESO DE FIJACION DE LOS OBJETIVOS CADA PARTICIPANTE TIENE SUS OBJETIVOS LA EMPRESA ES UNA COALICION DE PARTICIPANTES SE DESARROLLA UN PROCESO DE NEGOCIACION Y REGATEO

Poder de negociacin de cada participante Competencia por unos recursos escasos

SE ALCANZA UN OBJETIVO QUE SATISFACE A TODOS LOS PARTICIPANTE CRITICAS

METODOLOGA (Axiomtico-deductivo): Falta de contrastacin. No hay estudios que lo demuestren.

PRESTA ESCASA ATENCION AL ENTORNO A pesar de ser un enfoque abierto.

MODELOS EXCESIVAMENTE SIMPLES: Todos los grupos no tienen el mismo poder.

Teoras micro-organizativas SISTEMA ABIERTO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS aos 70 ORIGEN Es una propuesta de INTEGRACIN porque considera parcialmente vlidas y aplicables todas las teoras en determinados casos. Es una Teora que nace antes de la teora del comportamiento y ya da comienzo a consideraciones no exclusivas a las suyas, tratando de explicar la validez de las restantes teoras. Parte de la hiptesis que la organizacin, la empresa es un sistema social abierto en constante interaccin con el entorno y esta preocupacin le hace entender que no existe un modelo nico, que no hay un modelo ptimo de direccin y gestin y en cada caso se tratar de buscar el que permita una mejor adaptacin de la empresa al entorno y las situaciones de cambio. Analiza las variables, las compara para determinar en qu casos son de aplicacin, si funciona o no funciona bien. Permite compatibilizar todas las teoras en segn qu casos. No existe un mtodo ptimo de direccin y gestin, en cada caso habr que buscar el que mejor se adapte a la empresa en las condiciones de su entorno y frente a alas situaciones cambiantes. Surge como

REACCION AL UNIVERSALISMO Y a la FALTA DE INTERES POR EL ENTORNO

Caractersticas de la teora contingencial

A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao

influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa.

Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin

Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin.

Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye

directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.

El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.

La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva.

Ver Anexo Teoras micro-organizativas SISTEMA ABIERTO EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS aos 70 Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos

APORTACIONES del enfoque de Contingencias

RECONOCE LA INFLUENCIA DEL ENTORNO EN EL COMPORTAMIENTO Y LA ESTRUCTURA ENFOQUE METODOLOGICO

RELACION DE CONTINGENCIA: SI... ENTONCES... VARIABLES CIRCUNDANTES INDEPENDIENTES

Caractersticas del entorno Tamao Tecnologa

VARIABLES ADMINISTRATIVAS DEPENDIENTES Estructura organizativa Estrategia

Estilo de direccin o liderazgo Sistema de planificacin Sistema de control

RELACIONES FUNCIONALES ENTRE VARIABLES INDEPENDIENTES Y DEPENDIENTES

CONCEPTO DE EMPRESA EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Conceptualmente se trata de entender la empresa formada por tres niveles concntricos entre s de manera que el interior est asignado a la produccin el exterior a las relaciones de la empresa con el entorno y uno intermedio que los relaciona.

NIVEL INSTITUCIONAL (Sistema Abierto)

Mantiene las relaciones de la empresa con el exterior y con el entorno. Esta encargado de anticiparse a los cambios antes que sean necesarios aplicarse a la produccin (Nivel Tcnico).

Debe conocer los recursos reales para poder enfrentarse a las exigencias del entorno.

Funciones:

Legitimacin de la empresa Direccin estratgica

Sistema abierto y permeable Enfoques teora del comportamiento y relaciones humanas.

NIVEL ADMINISTRATIVO O GERENCIAL

Es el nivel encargado de la interconexin de los otros dos. Relaciona los otros dos niveles Aislar en lo posible el nivel tcnico (inventarios) Adoptar cambios necesarios para adaptarse al entorno

NIVEL TECNICO (Sistema Cerrado)

Es el centro de operaciones donde reproducen los bienes o se generan los servicios. Permite la estandarizacin de los procesos y esto los condiciona, es poco flexible. Presenta dificultad a la incorporacin de cambios.

Eficiencia Sistema cerrado Aislamiento Importancia de los enfoques clsicos y relaciones humanas

Teoras Macro Organizativas EL MODELO DE DEPENDENCIA DE RECURSOS PFEFFER Y SALANCIK (1978) The external control of organizations.

A resource dependence perspective

Las organizaciones y empresas no son autnomas, o por lo menos no son suficientemente autnomas ya que necesitan todo tipo de recursos que pueden ser provistos por el entorno, como puede ser : dinero, maquinarias, equipos, personal, posibilidades de financiacin e informacin. El principal rol del CEO ya no sera nicamente el de legitimar a la organizacin tal cual lo ha puesto Talcot Parsons sino ms bien en operar como si fueran un radar para estar percibiendo sensorialmente todo lo que est all afuera y en que medida se puede sacar provecho de ello, o en caso contrario, prevenir de ser lastimado.

La dependencia de una empresa respecto del contexto depende de tres factores principales segn Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik. La primera de ellas tiene que ver con la importancia del recurso, y la segunda con que grado de discrecin tienen aquellos que controlan el recurso. Y la tercera tiene en cuenta si el control que tiene el tercero sobre el recurso es de tipo monoplico u oligoplico. Ante situaciones de dependencia la organizacin tiene algunas opciones como por ejemplo:

a. adaptarse o modificar las restricciones. b. modificar las interdependencias a travs de fusiones, diversificacin

o crecimiento c. negociar en el contexto a travs de joint ventures u otro tipo de

asociacin d. cambiar la legitimidad del contexto a travs de acciones polticas

HIPOTESIS de partida

La empresa va a necesitar de la colaboracin de otras organizaciones. Las empresas no disponen todas de todos los recursos. Esto va a generar una serie de intercambios de recursos que se establecen con otros agentes econmicos del entorno A veces algunos recursos necesarios no son fcilmente accesibles en el mercado.

LAS ORGANIZACIONES NO SON AUTOSUFICIENTES LA DISTRIBUCION DE RECURSOS ES HETEROGENEA LOS RECURSOS SE OBTIENEN A TRAVES DE LOS AGENTES Y DE

INTERCAMBIOS CARACTERISTICAS DE LOS RECURSOS QUE GENERAN DEPENDENCIA

ESENCIALIDAD Que el recurso sea importante en relacin con el producto DISPONIBILIDAD Que exista una limitacin relativa en su adquisicin GRADO DE LIBERTAD DE ASIGNACION Fcilmente controlable su asignacin por el que lo produce.

Ej.- el mercado de petrleo, sus fluctuaciones,

RAZONAMIENTO La EMPRESA que necesita recursos acude al MERCADO donde se produce una relacin de intercambio con un PROVEEDORdel que pasa a DEPENDER con lo que se limita la AUTONOMAque puede hacer peligrar la supervivencia organizativa PROPOSICIONES DEL MODELO DE DEPENDENCIA DE RECURSOS que hacen las empresas para controlar la dependencia de recursos.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES ESTA MARCADO POR LAS RELACIONES DE PODER NO POR PERSEGUIR UNA MAYOR EFICIENCIA (en sus mercados).

Bsqueda de nuevos nichos Expansin del dominio Integracin vertical

desde la obtencin de la materia prima hasta la realizacin del producto las empresa hacen solo una parte del proceso, si la hacen hacia arriba se integran verticalmente

Diversificacin Fusiones y adquisiciones Negociacin de acuerdos

ANALIZA EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES EN COMPETENCIA POR UNOS RECURSOS. ENFATIZA LA CAPACIDAD DE ADAPTACION AL ENTORNO.

DETERMINACIN DE LA DEPENDENCIA Los factores que determinan el grado de dependencia de una empresa frente a otra a la que acude para abastecerse de un determinado recurso dependen de :

La importancia del recurso, es decir del grado de sustituibilidad que tenga el recurso (si puedo encontrar otro en su lugar)

Depende tambin del grado de concentracin en el control del recurso, es decir de la disponibilidad que se tenga para conseguirlo ante otro proveedor. Est directamente relacionado con la oferta (nmero de oferentes y nivel de acceso al producto)

Del grado de libertad de la empresa oferente (proveedor) para establecer

criterios de asignacin y utilizacin del recurso, grado que depende de las condiciones de la oferta.

La teora de la dependencia de recursos La Teora de la Dependencia de Recursos es, al igual que la ecologa de las poblaciones con la que se relaciona, una teora de control externo. Pfeffer, comentando las relaciones entre ambos enfoques, seala que ambas comparten la preocupacin por los problemas relativos a los efectos de los ambientes sobre las organizaciones, las variables consideradas dependientes en el enfoque del fracaso del mercado (fusiones e integracin vertical) y una aproximacin menos racionalista que las aportaciones del pensamiento econmico. Sin embargo, existen entre ellas diferencias importantes:

1) la teora de la dependencia de recursos pone su foco de inters en organizaciones individualmente consideradas, y no en una poblacin de organizaciones; 2) la ecologa de las poblaciones adopta una perspectiva temporal ms prolongada; 3) hay ciertas desemejanzas en la forma de entender el entorno entre ambas perspectivas. Aunque ambas enfatizan la importancia decisiva de la dimensin ambiental de escasez-riqueza, cambio e incertidumbre, la perspectiva ecolgica tiende a contemplar el entorno como estrictamente exgeno, mientras que la teora de la dependencia de recursos no slo admite el cambio del entorno, sino tambin que dicho cambio puede reflejar las acciones adoptadas por las empresas; 4) la ecologa de las poblaciones se preocupa de la seleccin del entorno en trminos de los procesos de nacimiento y muerte de las organizaciones, qu organizaciones se crean y cules sobreviven, problemas que estn fuera del alcance terico y emprico de la teora de la dependencia de recursos, preocupada ms bien por la capacidad de adaptacin de la organizacin a su entorno, y 5) el grado de racionalidad asumido en el comportamiento constituye el origen de las diferencias ms importantes; la ecologa de las poblaciones es menos normativa que la teora de la dependencia de recursos, la cual incorpora ms elementos de accin y eleccin racionales.

La teora de la dependencia de recursos analiza el control externo al que se ven sometidas las organizaciones por su necesidad de obtener recursos de otras entidades, ya que se supone que ninguna organizacin es autosuficiente y deben, por tanto, relacionarse con otras para obtener aquellos recursos que necesitan para garantizar su supervivencia. Hecho que las obliga a hacerse dependientes de su entorno, esto es, de las organizaciones en relacin con aquellas con las que compiten y comparten recursos. En consecuencia, la teora de la dependencia de recursos considera que la dependencia de la organizacin del entorno proviene a causa de que ninguna organizacin es capaz de generar por s misma todos los recursos que necesita, presuponiendo que existe una distribucin asimtrica de recursos en el entorno, hecho que coloca a las organizaciones en una situacin de dependencia respecto de las que controlan los recursos que ellas necesitan. Esto le confiere poder al provocar demanda de las organizaciones en trminos de precios competitivos, productos y servicios deseados, niveles de calidad superiores o menores tiempos de respuesta. De aqu que esta teora priorice en su anlisis los procesos de poder tanto internos a la organizacin como externos, concretizndolos en la toma de decisiones en torno a aquellos recursos considerados crticos para la organizacin y sin los cuales sta no puede funcionar. Este modelo niega la validez de aquellas perspectivas que conciben a las organizaciones como entes autnomos, autodirigidos que persiguen sus propias metas, y plantea que las organizaciones se ven dirigidas por otras, enfrent