1. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADMENTAStrategijski menadment menaderima omoguava standard prema kome se rukovode pri poetku i delovanju okruenja. Postoje 2 faze: - strategijsko planiranje -implementacija strategije.

Strategijski menadment je novi koncept koji ukljuuje strategijsko planiranje i akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Predstavlja nain smanjenja i potpunog eliminisanja promena koje spreavaju produbljenje jaza izmeu potencijala preduzea i zahteva sredine.

Za strategijski menadment su bitni:

strategijsko razmiljanje otkrivanje imaginativne strategije koja definie pravila konkurentske igre i sagledava budunost. Karakteristike: sintetinost, divergentnost i kreativnost;

strategijsko planiranje operacionalizacija strategije stvorene strategijskim razmiljanjem. Karakteristike: analitinost, konvergentnost i konvencionalnost.

Postoje 3 podruja aktivnosti strategijskog menadmenta:

-strategijska analiza -strategijski izbor -strategijska promena.

Strategija predstavlja plan akcije za realizaciju prethodno postavljenih ciljeva preduzea. Osnovu strategije ine:

izbor poslovnih aktivnosti

uspostavljanje sposobnosti

sticanje konkurentske prednosti na izabranim tritima

promena delova ili celog preduzea.

2. STRATEGIJSKI MENADMENT I PROMENEStrategijski menadment celovito, racionalno i pravovremeno sagledava promene u okruenju i predlae strategije (naine delovanja) kojima se preduzee prilagoava promenama, to predstavlja uslov opstanka, rasta i razvoja preduzea. Sutina strategijskog menadmenta je obezbeenje uslova za plansko i efektivno delovanje preduzea u skladu sa faktorima okruenja, posebno sa potroaima i konkurentima. trenutak t1 trenutak t2 trenutak t3

uticaj odgovor uticaj odgovor uticaj odgovor

samoobnova samoobnova-zavisnost izmeu preduzea I okruenja-

Okruenje zahteva od preduzea neprekidni razvoj kroz proces samoobnove, a preduzee da bi odgovorilo na ovaj zahtev okruenja mora pristupiti uvoenju odgovarajuih strategija. Strategijski menadment predstavlja kontinualni proces prilagoavanja preduzea promenama u okruenju, gde okruenje vri uticaj na preduzee, a preduzee utie na okolinu kojoj se prilagoava. Strategijski menadment je sistematski pristup strategijskog upravljanja promenama. Aktivnosti:

pozicioniranje preduzea kroz strategiju i planiranje mogunosti

pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadmenta

sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije.

Strategijski menadment preduzeu omoguava: realno sagledavanje moguih strategijskih alternativa

prihvatanje buduih tokova moguih planskih scenarija

kompletno i permanentno izuavanje ekonomskog, tehnikog, pravnog, socijalnog, ekolokog i trinog okruenja.

3. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADMENT SISTEMAKompleksne, kontinuirane, ubrzane i nepredvidive promene u okruenju su uslovile evoluciju razliitih strategijskih menadment sistema. Tokom 20. veka evolucija se odvijala u etiri nivoa:1. menadment sistemi pomou kontrole (1900-1930) - planiranje ima kratkoroni karakter, a akcenat je na izvoenju kontrolnih aktivnosti nakon realizacije. Ovaj period karakteriu spore promene i predvidiva budunost, kao i ponavljanje prolosti.

2. menadment sistemi pomou ekstrapolacije (1930-1960) promene su bre, ali se menadment bazira na starim principima. Dogaaji u bubunosti su predvidivi ekstrapolacijom dogaaja iz prolosti.

3. menadment sistemi pomou anticipacije promena (1960-1980) promene u budunosti se mogu anticipirati. Dolazi do ubrzanijih promena u odnosu na prethodni period, ali su diskontinuiteti spori i predvidivi.

4. menadment sistemi pomou fleksibilnog (brzog) odgovora (1980-) poklapa se sa poetkom sve ubrzanijih promena kod kojih se ne moe primeniti klasino vremensko predvianje. Dolazi do znaajnih diskontinuiteta u odnosu na prethodni period, pa se anse samo delimino predviaju, dok su opasnosti skoro nepredvidive. Neophodna je primena menadment sistema sa brzim odgovorom.4. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTAFaze strategijskog menadmenta:1. analiza sredine (interna i eksterna)

2. usmeravanje organizacije (misija i ciljevi)

3. formulisanje strategije (strategijsko planiranje i izbor)

4. implementacija strategije

5. strategijska kontrola.

Prve tri faze imaju strategijski karakter i spadaju u nadlenost top menadmenta preduzea, dok poslednje dve faze imaju operativnu ulogu, pa se njima upravlja na niim nivoima menadmenta.

Strategijski menadment je usmeren ka generalnim (optim) pitanjima u preduzeu. Bavi se kreiranjem strategijske pozicije preduzea u buduem duem vremenskom periodu. Pokuava da podigne efektivnost, odgovori na pitanje ta raditi i usmeri na preduzee da radi prave stvari. Operativni menadment se bavi tekuim (operativnim) pitanjima o iskorienju potencijala u kraem vremenskom periodu. Pokuava da podigne efikasnost, odgovori na pitanje kako raditi i usmeri na preduzee da radi stvari na pravi nain.

5. UTICAJI NA FORMIRANJE STRATEGIJSKIH CILJEVA PREDUZEAProces strategijskog menadmenta poinje analizom sredine, koja predstavlja stvaranje racionalne osnove za formiranje vizije, misije i strategijskih ciljeva preduzea. Analiza sredine je kompleksna zbog mnotva faktora koji utiu na definisanje strategijskih ciljeva preduzea, kao i sloenosti njihovih meusobnih odnosa.

STEJKHOLDERIInterni stejkholderi:

-top menadment

-menaderi

-zaposleni

-osoblje

Eksterni stejkholderi:

-drutvo

-lokalna zajednica

-akcionari

-potroai

-dobavljai

-kreditori

INTERNI UTICAJI

Profil preduzea

Strategijska pozicija preduzea

Snage i slabosti preduzea

EKSTERNI UTICAJI

Trite (proizvodi, potroai, konkurencija)

Tehnoloki proces

Finansijsko trite

Drutveno-ekonomski sistem

Socio-kulturno okruenje

Ekoloki standardi

anse i opasnosti iz okruenja

MISIJA I STRATEGIJSKI CILJEVI PREDUZEA

-uticaj na formiranje strategijskih ciljeva preduzea-Stejkholdere u preduzeu ine svi zainteresovani subjekti koji su na bilo koji nain povezani sa preduzeem i koji imaju odreene interese vezane za njegovo postojanje i funkcionisanje.

Strategijska analiza internih uticaja obuhvata razmatranje internih faktora, tj. faktora iz preduzea:

vrsta preduzea

strategijska pozicija preduzea

snage i slabosti preduzea.

Strategijska analiza eksternih uticaja obuhvata razmatranje eksternih faktora, tj. faktora iz okruenja (uticaji trita, tehnolokog procesa, finansijskog trita, drutveno-ekonomskog sistema, socio-kulturnog okruenja, ekolokih standarda, ansi i opasnosti).6. VIZIJA I MISIJA PREDUZEAVizija predstavlja sliku o tome kako preduzee treba da izgleda u budunosti. Predstavlja krajnju taku kojoj se tei i smer razvoja koji treba slediti. Mora biti usklaena sa organizacionom kulturom preduzea. Ima ulogu motivatora u preduzeu i predstavlja sliku budunosti koja treba da inspirie zaposlene i da im prui izazov i smisao u radu. Vizija se odnosi na ono to moe biti, a misija na ono to elimo da bude. Misija definie i specifikuje viziju preduzea sa aspekta poslovnih podruja u kojima preduzee posluje. Misija daje identitet preduzeu. Odrava filozofiju i svrhu preduzea i etike principe poslovnog ponaanja. Misija ima ulogu motivacionog instrumenta kojim se proimaju svi delovi i nivoi preduzea, ime se postie posveenost cilju. Misija odreuje osnovne koordinate strategijskog upravljakog procesa i ini ga svrsishodnijim i efikasnijim, tj. usmerava ga u pravom smeru.

7. CILJEVI PREDUZEACiljevi predstavljaju rezultate kojima preduzee tei. Imaju upravljaku funkciju u preduzeu i ine osnovu za odluke o efikasnosti i efektivnosti.Klasifikacija ciljeva:

I Prema nivou preduzea: strategijski ciljevi najvieg nivoa. Postavlja ih top menadment preduzea, a definiu globalne ciljeve dugoronog karaktera.;

taktiki ciljevi srednjeg nivoa. Postavljaju ih menaderi srednjeg i nieg nivoa, a usmereni su na ostvarenje rezultata i zadataka.

II Prema mogunosti kvantifikacije:

opipljivi (kvantitativni) trino uee, ekonomski pokazatelji, obim proizvodnje i prodaje

neopipljivi (kvalitativni) zadovoljstvo, znanje, motivacija i inovativnost

III Prema hijerarhijskom nivou:

neposredni ciljevi vieg nivoa

posredni ciljevi nieg nivoa

IV Prema planskom horizontu:

-dugoroni -srednjoroni -kratkoroni.

V Prema nivou drutvene odgovornosti:

ekonomski ciljevi maksimizacija profita

briga za potroae, zaposlene i ekologiju

briga za drutvo.

Karakteristike ciljeva:

- izazovnost

- specifinost

- vremenska definisanost

- ostvarivost

- merljivost

- relevantnost.

Osnovni cilj preduzea je maksimizacija profita.

8. POJAM I PROCES STRATEGIJSKOG PLANIRANJAStrategijsko planiranje predstavlja logini analitiki proces za izbor budue pozicije preduzea. Odnosi se na planiranje na dui rok i organizaciju kao celinu.Analiza uticaja na formiranje strategijskih ciljeva preduzea

-proces strategijskog planiranja-

Faze procesa strategijskog planiranja:

analiza uticaja na formiranje strategijskih ciljeva faktori koji utiu na strategijske ciljeve preduzea su stejkholderi, interni i eksterni uticaji; misija i strategijski ciljevi preduzea svrha i ciljevi su krajnje take prema kojima su usmerene aktivnosti preduzea;

formulisanje alternativnih strategija odreivanje mogue strategije preduzea u cilju ostvarenja postavljenih ciljeva;

vrednovanje i izbor strategija vrednovanje identifikovanih strategija pre izbora;

srednjorono planiranje taktiko planiranje usmereno na realizaciju taktikih ciljeva;

kratkorono planiranje operativno planiranje usmereno na realizaciju operativnih ciljeva;

implementacija planova realizacija planova;

razmatranje i ocena planova analiza uspenosti i realizacije planova;

nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne procese obavlja se ako je kontrola bila pozitivna;

korekcije obavlja se ako je kontrola bila slaba. Popravljaju se negativni efekti planova.9. VRSTE STRATEGIJAKlasifikacija strategija:

1. generike (Porterove) strategije:

-strategija potpunog trokovnog vostva -strategija diferenciranja -strategija fokusiranja.

2. strategije rasta (smanjivanja trokova):

- penetracija trita

- razvoj proizvoda

- vertikalna integracija

- razvoj trita

- diverzifikacija

- spajanje i pripajanje.

3. strategije kontrakcije (preduzee nije u mogunosti da raste):

- smanjenje i suavanje poslovanja

- etva

- dezinvestiranje

- likvidacija.

4. strategije zaokreta (primena odgovarajuih mera u cilju prevazilaenja postojeih potekoa):

- strategija restrukturiranja

- krizni menadment.

5. inovativne strategije

6. tehnoloke strategije

7. preduzetnike strategije

8. meunarodne strategije.

10. GENERIKE STRATEGIJEZa formulisanje strategije je potrebna analiza privredne grane i poloaj kompanije. Ta analiza je osnova za izbor neke od generikih strategija. Porterovih 5 sila analiza privrednih grana:

-opasnost od novih konkurenata

-stepen rivaliteta meu konkurentima

-opasnost od novih proizvoda/usluga

-pregovarake moi snabdevaa i kupaca

-interesne grupe i stejkholderi.

Kompanija usvaja generike strategije na osnovu analize privredne grane i sopstvene pozicije u toj grani.

strategija potpunog trokovnog vostva usmerena na smanjenje trokova. Naglasak je na iskustvu i praenju trokova istraivanja i razvoja. Cilj kompanije je niska struktura trokova u odnosu na konkurente.;

strategija diferenciranja ponuda jedinstvenih proizvoda i usluga. Cilj je uiniti proizvode/usluge atraktivnim, originalnim i vrednim za korisnike.;

strategija fokusiranja (fokusirana strategija) panja usmerena na grupu kupaca, posebnu liniju proizvoda, geografsko podruje Preduzee se fokusira na poseban segment trita koji moe dobro da opslui.11. STRATEGIJE RASTABaziraju se na odnosu proizvod-trite. Osobine preduzea koja slede strategije rasta: rastu bre od svojih trita

ostvaruju nadproseni profit u svojim granama

inovativna su i brzo se prilagoavaju promenama.

strategija penetracije trita cilj je da se sa postojeim proizvodom osvoji trite. Predstavlja poetnu strategiju malih ili novih preduzea.;

strategija razvoja trita cilj da se sa postojeim proizvodom osvoji novo trite. Nalaze se novi trini segmenti na domaem ili meunarodnom tritu.;

strategija razvoja proizvoda cilj da se sa novim proizvodom osvoji trite;

strategija diverzifikacije cilj da se sa novim proizvodom osvoji novo trite;

strategija vertikalne integracije proiruje podruje delovanja organizacije na dva naina: - proirenje unazad ka izvorima snabdevanja

- proirenje unapred ka krajnjim korisnicima finalnih proizvoda;

strategija spajanja i pripajanja spajanje podrazumeva razmenu akcija vie preduzea pri emu jedno preduzee opstaje, a pripajanje podrazumeva da jedno preduzee kupuje drugo (manje) preduzee.

12. STRATEGIJE KONTRAKCIJEPrimenjuju se kada preduzee nije u mogunosti da raste, tj. kad ima slabe poslovne rezultate i zbog toga ne moe primeniti neku generiku ili strategiju rasta.

smanjenje i suavanje poslovanja smanjenje za rezultat ima smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih jedinica preduzea, a suavanje smanjenje irine poslovanja;Smanjenje poslovanjaSuavanje poslovanja

Poslovne jedinice/proizvodi pre smanjenja

Poslovne jedinice/proizvodi posle smanjenjaPoslovne jedinice/proizvodi pre suavanja

Poslovne jedinice/proizvodi posle suavanja

strategija dezinvestiranja otuenje dela aktive preduzea; strategija etve smiljeno smanjenje trinog uea u cilju ostvarenja kratkoronog toka gotovine i dobiti. Preduzee se uzdrava od ulaganja u proizvodne cikluse i ostvaruje znaajan priliv gotovine od prodaje proizvoda.;

strategija likvidacije prestanak poslovne aktivnosti, tj. rada preduzea.

13. STRATEGIJE ZAOKRETAPodrazumevaju primenu mera u cilju prevazilaenja postojeih potekoa, tj. primenu mera koje dovode do zaokreta. Vre se eksterna analiza okruenja I analiza internih sposobnosti preduzea.

strategija restrukturiranja nepovoljan odnos uloenog i ostvarenog kapitala. Restrukturiranje podrazumeva izmene u kompoziciji poslova, aktivi i finansijskoj strukturi preduzea.

3 tipa restrukturiranja:

- organizaciono usklaivanje organizacione strukture sa karakteristikama okruenja- finansijsko promene u strukturi kapitala i u odnosu vlasnitva i dugova- portfolio znaajne promene u poslovima koje preduzee obavlja.

krizni menadment kriza je poslovna situacija u kojoj su ugroeni bitni interesi preduzea.

Faze definisanja krize:

-planska faza definisanje vrste krize

-identifikacija aspekata krize-menadment krize izbor akcija za reavanje krize

-preispitivanje i analiza nakon prevazilaenja krize.

14. OSTALE STRATEGIJE inovativne I tehnoloke strategije:

-ofanzivne kreiranje inovacija u proizvodnji, tehnologiji i razvoju novih proizvoda od strane preduzea koja imaju aktivan odnos prema okruenju, tj. koja kreiraju promene;

-defanzivne preputanje uloge inovatora drugim preduzeima od strane preduzea koja imaju pasivan odnos prema okruenju, tj. koja reaguju na promene.

preduzetnike strategije formiraju se kroz odgovore na pitanja:

-kako ostvariti dobre rezultate

-da li ui u kooperaciju sa velikim preduzeem

-definisanje veliine ciljnih trita malog preduzea

-koliki rizik prihvatiti.

meunarodne strategije proistiu iz dileme da li da se preduzee orijentie na deo trita (specijalizacija prema zahtevima trita) ili da ide na vie trita.15. IZBOR STRATEGIJENakon definisanja moguih strategija vri se izbor najracionalnije strategijske opcije. Struktura kriterijuma za izbor strategije je zasnovana na sledeim zahtevima: strategija mora biti komplementarna sa ostalim strategijama

strategija mora biti usklaena sa mogunostima preduzea

strategija mora biti usmerena na proizvode/usluge

strategija mora uvaiti i iskoristiti snage preduzea uz prevazilaenje slabosti

strategija mora motivisati zaposlene

strategija ne sme nositi veliki stepen rizika

strategija ne sme zahtevati velike investicije.

Na izbor strategije utiu interni i eksterni stejkholderi, a konanu odluku donosi top menadment preduzea.16. NEUSPESI U STRATEGIJSKOM PLANIRANJU I USPENO SPROVOENJE STRATEGIJAElementi neuspeha strategijskog planiranja: menaderi neadekvatno pripremljeni za strategijsko planiranje

informacije za planiranje

ciljevi organizacije su nejasni

nejasno utvrene poslovne jedinice

neusklaenost strategijskih i operativnih planova

nedovoljna veza izmeu strategijskog planiranja i kontrole.

Preporuke za uspeno sprovoenje strategija:

saoptavanje strategija menaderima koji donose odluke

saoptavanje pretpostavki planiranja

redovno preispitivanje strategija

stvaranje kontigencionih strategija i programa

prilagoavanje organizacione strukture planiranju

naglaavanje planiranja i sprovoenja strategije

stvaranje korporativne klime.

17. MODEL 7SPrikazuje preduzee kao sloenu celinu sastavljenu iz delova. Panja je usmerena na povezane elemente koji stvaraju organizaciju, to predstavlja osnovu definisanja strategije. Razvijen krajem '70-ih godina, a zove se i MekKinzijev model 7S. Istie 7 kljunih dimenzija znaajnih za upravljanje organizacijom: strategija pravac delovanja u odnosu na promene okruenja

struktura organizaciona ema, zavisi od veliine organizacije i strategije

sistemi formalne i neformalne procedure, ulazno-izlazni tokovi i procesi

stil (kultura) znaajna kategorija u organizaciji

kadrovi zaposleni u organizaciji i njihove vrednosti

vetine sposobnosti organizacije

zajednike vrednosti (bazini ciljevi) vrednosti veine organizacije. Fundamentalne ideje zbog kojih preduzee postoji i okuplja lanove organizacije.18. DEMINGOVIH 14 NAELA MENADMENTA KONTROLE1. Formirati dosledan odnos prema cilju radi poboljanja kvaliteta proizvoda/usluga2. Usvojiti novu filozofiju. Lideri moraju podstai kompaniju da se odlui na rizik.3. Radi postizanja kvaliteta manje se oslanjati na masovnu kontrolu. Primeniti statistiku kontrolu procesa rada.4. Prekinuti sa praksom postizanja rezultata kroz nalepnicu sa cenom. Svesti trokove na minimum uz rad samo sa jednim snabdevaem.

5. Konstantno poboljavati sistem proizvodnje i usluga

6. Organizovati obuku kroz praksu. Svi zaposleni su ukljueni u program obuke i usavravanja.

7. Ustanoviti institut menadera8. Odagnati strah

9. Sruiti barijere izmeu odeljenja

10. Eliminisati parole, pretnje i ciljeve izraene brojevima

11. Eliminisati radne standarde (norme) i menadment ostvarenja planova

12. Ukloniti barijere koje radnika, inenjera i menadera liavaju prava da se ponose svojim radom

13. Organizovati aktivan program obrazovanja i usavravanja

14. Aktivirati sve ljude u preduzeu radi ostvarenja transformacije.

19. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)U cilju podizanja efikasnosti strategijskog planiranja, kompanije koriste nain organizovanja strategijske poslovne jedinice (SBU Strategic Business Unit). Predstavljaju posebna mala preduzea stvorena u okviru vee kompanije u cilju osiguranja unapreenja proizvoda i linija proizvoda i njihovog upravljanja.

Strategijske poslovne jedinice moraju imati jedinstvenu sopstvenu misiju i posebnu grupu konkurenata, moraju pripremati svoje jedinstvene integrativne planove, moraju upravljati svojim resursima u kljunim podrujima i moraju biti prave veliine.

-proces organizovanja SBU-

20. POSLOVNO ODLUIVANJEUspeh poslovne politike preduzea je zasnovan na efektivnim, pravovremenim i usklaenim odlukama. Poslovne odluke su akcije koje se odnose na odreivanje vektora proizvod/trite. Odluivanje je sastavni deo aktivnosti koje menaderi (donosioci odluka) obavljaju pojedinano ili timski.Pre donoenja odluke se definiu problemi i sakupljaju informacije. Svaka odluka znai odgovornosti donosioca odluke jer utie na poslovanje preduzea u budunosti.Prema stepenu strukturiranosti, odluke mogu biti:

strukturirane donose se na osnovu dovoljnog broja informacija, izraenih pravila i definisanih kriterijuma;

nestrukturirane zahtevaju se kreativnost i intuicija jer postoji manjak informacija;

polustrukturirane kombinacija prve dve.21. FAZE PROCESA ODLUIVANJA1. uoavanje evidentiranje problema 2. rangiranje problema problemi se ne reavaju istovremeno

3. definicija problema obezbeenje elemenata potrebnih za formiranje modela

4. sakupljanje injenica formiranje baze relevantnih podataka

5. predvianje budunosti realizacija odluka u budunosti koja je neizvesna

6. formiranje modela opisivanje i reavanje problema

7. reavanje problema (modela) vie alternativnih reenja

8. vrednovanje rezultata slaganje dobijenih i oekivanih rezultata

9. donoenje odluke/nema odluke odluka se donosi ako se rezultati neke alternative prihvataju, u suprotnom nema odluke

10. kontrola izvrenja praenje i nadzor sprovoenja i izvrenja odluke

11. analiza posledica izvrenja odluke uspenost i realizacija odluke.

Neposredni proces donoenja odluke

22. GRUPNO ODLUIVANJEPredstavlja sloeni kvantitativno-kvalitativni proces reavanja problema. Ima podrku informacione tehnologije, pogotovo kada stepen vanosti odluke prevazilazi nivo individualne odgovornosti.Grupno odluivanje predstavlja sloenu delatnost koja zahteva detaljnu analizu i precizno definisane faze rada.

Grupna odluka predstavlja rezultat procesa pregovaranja. Ukljuuje vie uesnika povezanih sa dva tipa kompleksnih aktivnosti: - ostvarenje komunikacije meu uesnicima -donoenje grupne odluke.

Prednosti grupnog odluivanja:

- poveana domiljatost

- generisanje vie alternativa

- vie prilaza problemu

- prihvatanje i sprovoenje odluke

- bolje identifikovanje greaka- bolji sadraj i vea tanost odluke.

Nedostaci grupnog odluivanja:

- dominacija pojedinca

- drutveni pritisak

- kolektivna odgovornost- gubitak informacija

- forsiranje jedne opcije

- pojava poetne tenzije i napetosti. 23. STRATEGIJSKE I OSTALE ODLUKE

24. MODELI DONOENJA STRATEGIJSKIH ODLUKAPostoje tri osnovne grupe modela donoenja strategijskih odluka, tj. jedna grupa strukturiranih i dve grupe nestrukturiranih modela:

plansko-racionalni modeli strategijske odluke donose apsolutno racionalni subjekti. Odlikuju ih striktno definisane procedure i primena sloenih tehnika.;

inkrementalni modeli antipodi prvom modelu. Podrazumevaju odsustvo formalne procedure u donoenju odluka. Znaaj je u prevazilaenju slabosti prvih modela: - smanjena opasnost od blokade procesa- smanjena opasnost od pogrenih odluka

- povean stepen aplikativnosti odluka- smanjena koliina informacija.

preduzetniki modeli karakteristini za osnivaku fazu preduzea sa naglaenom jakom ulogom lidera.25. OSNOVNI FAKTORI PROCESA DONOENJA STRATEGIJSKIH ODLUKA kognitivni (saznajni) faktori uproavanje i faktika redukcija realnosti i svoenje na savladive dimenzije. Kognitivni sadraj ini proces mentalne specifikacije realnih brojeva iz okruenja i njihova racionalna obrada i uobliavanje u lino miljenje.;

faktori internih politikih odnosa njihov uticaj je odreen ulogama nosioca interesa u preduzeu i njihove moi. Interesne grupe (stejkholderi) se formiraju u i van preduzea i ukljuuju subjekte povezane sa preduzeem koji imaju mo uticaja na strategijsko ponaanje preduzea.;

organizacioni faktori uticaj organizacionih faktora se posmatra sa tri aspekta:

- proces donoenja strategijskih odluka - uticaj upravljakih sistema

- uticaj naina donoenja strategijskih odluka.

Organizacioni faktori:

- stepen centralizacije organizacije

- stepen sloenosti organizacije

- stepen formalizacije odnosa organizacije- nain implementacije strategijskih promena.26. PROCEDURE DONOENJA STRATEGIJSKIH ODLUKAPodrazumevaju redosled i sadraj aktivnosti i izbor tehnika u procesu njihovog donoenja.

Postoje dve procedure: strukturirane karakterie ih sekvencionalnost, tj. izdvojenost pojedinih faza i njihovo smenjivanje. Modelovan je prema objektivnim i unapred postavljenim ciljevima. Sastoji se iz tri faze: - faze identifikacije - razvojna faza - faza selekcije.

nestrukturirane neizdiferenciran proces u kom nijedna faza ili aktivnost ne dominira. Sve aktivnosti i faze su simultane.

27. RAZVOJ PREDUZEAOstvaruje se promenom trine orijentacije, proizvodnog programa, tehnologije, kadrovske i organizacione strukture, a za posledicu ima poveanje kompetentnosti preduzea u obavljanju poslovnih aktivnosti i veu konkurentnost.

Poslovanje kvalitativni skok

preduzea granica rasta

stagnacija opadanje

kvantitativni

kvalitativni rast

skokstagnacija opadanje

kvantitativni rad

I nivo II nivo Vreme

-poveanje poslovanja preduzea-

Poveanje poslovanja preduzea ine kvantitativna komponenta (rast) i kvalitativna komponenta (razvoj). Razvoj omoguava prelazak na vii nivo poslovanja. Karakteristike preduzea koje se prilagoava situacijama i uspeno koristi promene:

-dovoljno kvalitetnih informacija -fleksibilnost -sposoban menaderski tim.

Promene su pokreta ili rezultat razvoja. Postoje dve vrste razvoja preduzea:

autonomni razvoj preduzee izaziva promene indukovani razvoj preduzee reaguje na ve postojee promene.

Razlozi pruanja otpora promenama i inovacijama:

- neizvesnost

- poremeaj strukture i moi - zavist zbog tueg uspeha

- gubljenje koristi i privilegija - potreba za dodatnim angaovanjem - poetni trokovi.

U zavisnosti od okruenja, razvoj preduzea moe biti: - konvergentan - divergentan.

28. RAZVOJ PROIZVODAProizvod je sve ono to se nudi na tritu u cilju izazivanja panje, nabavke, upotrebe ili potronje, kao i zadovoljenja elja i potreba. Podrazumeva fizike predmete, usluge, distribuciju, organizaciju i ideje. Zajedniki elementi sadraja proizvoda:

proizvod slui zadovoljenju potreba

proizvod svojim svojstvima omoguuje zadovoljenje potreba

proizvod je rezultat neke delatnosti.

Proizvodi se meusobno razlikuju i imaju raznovrsne namene. Svi proizvodi se opisuju i rangiraju prema sledeim karakteristikama:

funkcionalnost stepen sposobnosti proizvoda da zadovoljava potrebe za koje je projektovan;

pouzdanost (trajnost) tenja nioj ceni proizvodnje;

kvalitet znaajan za proizvodnju. Sadri 4 komponente: tehniku, ekonomsku, estetsku i ergonomsku.;

sloenost razvojem drutva rastu potrebe za sloenijim poslovima;

tehnologinost stepen komplikovanosti izrade proizvoda.29. IVOTNI VEK (CIKLUS) PROIZVODA1. Ukupni (osnovni) ivotni vek vremenski period od nastanka ideje da se proizvodom zadovolji potreba do nestanka proizvoda iz drutvene i prirodne sredine. Faze:1. planiranje proizvoda/postavljanje zadataka

2. razvoj proizvoda/konstruisanje proizvoda3. priprema, izrada, montaa, kontrola, korekcije

4. prodaja, distribucija, propaganda

5. instaliranje, upotreba, odravanje, dogradnja

6. reciklaa, regeneracija, prerada, deponovanje.

2. Tehniki vek proizvoda vremenski period funkcionisanja proizvoda, odnosno period u kom proizvod slui u podmirivanju potreba.

3. Ekonomski vek proizvoda proizvod prolazi kroz 4 faze:

1. uvoenje pojava novog proizvoda na tritu. Prodaja lagano raste, ali su profiti jo niski.;

2. rast u poetku spor, kasnije se poveava. Nagli rast tranje, prodaje i profita.;

3. zrelost (zasienost) proizvod je potpuno prihvaen na tritu, profit dostie maksimum i nakon toga dolazi do stagnacije i laganog pada prodaje i profita;

4. opadanje smanjenje prodaje, opadanje prodaje i profita.

uvoenje rastzrelostopadanje

Kritini

period

30. ZNAAJ RAZVOJA PROIZVODA I STRATEGIJE RAZVOJA PROIZVODA

Novi proizvod za potencijalnog potroaa predstavlja materijalni predmet za zadovoljenje potreba, kao i nove elje i potrebe.

Prema stepenu noviteta, proizvoa razlikuje est kategorija novih proizvoda:

- novi proizvod za svet - dodatak postojeoj liniji proizvoda - repozicionirani proizvod

- nova linija proizvoda - poboljani postojei proizvod - proizvod sa snienim trokovima.

Postoje tri osnovne grupe strategija (pravaca) razvoja proizvoda: kreiranje novih proizvoda proizvodnja novih proizvoda;

osvajanje novih proizvoda proizvodnja proizvoda poznatih tritu, tj. proizvoda novih za preduzee koje ih proizvodi;

inoviranje postojeih proizvoda poboljavanje postojeih proizvoda.

31. FAZE RAZVOJA PROIZVODA

1. planiranje proizvoda prikupljanje, stvaranje, selekcija i izbor ideja za razvoj proizvoda;

2. konstruisanje i dizajn proizvoda zadaci, koncipiranje, oblikovanje, razrada i izrada dokumentacije;

3. tehnoloko i proizvodno osvajanje proizvoda projektovanje tehnologije, konstruisanje alata, planiranje proizvodnje, nabavka materijala i poluproizvoda, izrada, montaa i kontrola;

4. ispitivanje uzoraka, modela, prototipa i probne serije

5. lansiranje i promocija proizvoda konkurentsko pozicioniranje proizvoda.

Sve faze podrazumevaju sistemski prilaz i skup metoda, tehnika i sredstava. Osnovni elementi faza:

tehnologija nain izvoenja

organizacija struni nosioci aktivnosti sa definisanim odgovornostima, sredstvima i uslovima rada

trokovi budet

rokovi.Faktori koji utiu na faze razvoja proizvoda: - osnovni koncept metodologije razvoja- vrsta proizvoda prema ISO 9000

- stepen noviteta proizvoda

- koliina proizvoda

- priroda proizvoda

- tehnoloki nivo.

32. SAVREMENI KONCEPTI RAZVOJA PROIZVODAZa uspeh na svetskom tritu je potreban izvrstan proizvod. Primenom klasinih tehnologija i postupaka to nije mogue, te su stoga razvijene nove tehnologije: integralni razvoj proizvoda (Integrated Product Development IRP) sistemski prilaz razvoju proizvoda. Odgovara na oekivanja korisnika preko integracije timskih vrednosti (kooperacije, poverenja i podele). Sinhronizovano je izvoenje izmena i postizanje konsenzusa.

kreiranje proizvoda atraktivnog kvaliteta (Attractive Quality Creation)

obavezni (projektovani) kvalitet zahtevi koje proizvod u potpunosti mora zadovoljiti

jednodimenzionalni kvalitet zahtevi za razvoj i proizvodnju proizvoda

atraktivni kvalitet atraktivni zahtevi koji ostvaruju znaajnu konkurentsku prednost. 3 prilaza kreiranju atraktivnog kvaliteta:

-tehnoloki prilaz -genijalni prilaz -marketinki prilaz.

33. IZVORI INOVACIJA I UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Sistematska inovacija podrazumeva kontrolu sedam izvora inovativnih mogunosti na kojima su inovacije bazirane. Prva etiri nivoa su uoljiva, nalaze se u okviru samog preduzea i predstavljaju sigurne indikatore promena koje su se dogodile ili koje mogu nastati. Preostala tri izvora inovacija obuhvataju promene van preduzea. Izvori:

1. neoekivani uspeh, promaaj ili spoljni dogaaj

2. nepodudarnost stvarnosti kakva jeste i stvarnosti kakva bi mogla da bude

3. potreba procesa

4. promene u strukturi privrede ili trita

5. demografska kretanja

6. promene u opaanjima, raspoloenjima i znaenjima

7. nova nauna i nenauna saznanja.

Izvori inovacija poivaju na promenama, potrebama i informacijama.

PROMENE POTREBE

INFORMACIJE34. ISTRAIVANJE TRITA

Omoguava prepoznavanje potreba trita, kao i planiranje i razvoj proizvoda, prodaje, distribucije i formiranje cena. Istraivanje proizvoda ukazuje preduzeu na strukturiranje proizvodnog programa iosavremenjivanje kvaliteta i asortimana. Istraivanje potroaa omoguuje pouzdanu procenu kapaciteta trita i prodaju preduzea.

Osnovni izvori ideje za nove proizvode:

nepodmirene potrebe i nezadovoljene elje

vea tranja od ponude na nekom segmentu trita, odnosno mogunost podmirenja tranje preko kvaliteta, cene i kraih rokova

nauna otkria, nova znanja, izumi, patenti, tehnika unapreenja

povratne informacije iz ivotnog veka proizvoda.Kreativni procesi generisanja ideja omoguavaju dolaenje do ideja za nove proizvode. Izbor metode istraivanja zavisi od karaktera poslovnog problema i cilja istraivanja. Vrste metoda:

morfoloka analiza problem se razlae na bitne elemente

metoda brainstorming tehnika grupnog miljenja

metoda sinergije iroko definisanje problema

delfi metoda anketiranje eksperata iz oblasti istraivanja

anketa.35. UPRAVLJANJE PROIZVODNIM PROGRAMOM

Skup proizvoda ili grupa proizvoda koji se proizvode u preduzeu predstavlja proizvodni program preduzea. Proizvodni program predstavlja najbitniju komponentu, tj. deo osnovnog plana preduzea. Radi se za period od godinu dana, a sadri:

koliinu, vrstu i asortiman proizvoda i proizvodnje

proizvodne usluge

planirane cene kotanja.

Strukturu proizvodnog programa ine osnovne dimenzije:

irina broj razliitih linija proizvoda u okviru proizvodnog programa

dubina broj varijanti svakog pojedinanog proizvoda u liniji

duina broj proizvoda u proizvodnom programu

gustina povezanost razliitih linija proizvoda.

a)Proizvodna orijentacija b)Trina orijentacija3 osnovna naina za osveavanje proizvodnog programa: -poboljavanje i inoviranje postojeih proizvoda -kreiranje novih proizvoda

-osvajanje novih proizvoda.36. SWOT ANALIZA

Predstavlja alat za formulisanje i planiranje strategije preduzea. Podrazumeva analizu, procenu i kombinovanje internih i eksternih faktora na tritu. Omoguuje menaderima sagledavanje da li e preduzee moi da ostvari plan. SWOT analiza mora podstai na razmiljanje kako aktivirati snage, prevazii slabosti, iskoristiti anse i izbei opasnosti. SWOT analiza se vri:

na nivou organizacije kao celine

- za analizu proizvoda na nivou organizacione jedinice

- za analizu konkurencije na nivou odreenog geografskog podruja, odnosno trinog segmenta.

Interna procena u SWOT analizi podrazumeva analizu snaga i slabosti preduzea i odnosi se na faktore unutar organizacije koje ona moe kontrolisati. Uoava se sutina snaga i slabosti, a preduzee svoje strategije bazira na svojim snagama.Eksterna procena u SWOT analizi podrazumeva identifikaciju ansi i opasnosti iz okruenja, tj. dogaaja koji imaju glavni uticaj na rezultate poslovanja preduzea.

37. MODELI PORTFOLIA (PORTFOLIO KONCEPT)

Podrazumeva odgovarajuu analitiku osnovu za balans ukupnog poslovanja sa razliitih stanovita. Predmet posmatranja su poslovi koji mogu biti strategijske poslovne jedinice, proizvodi, grupe proizvoda, linije i marke proizvoda. Modeli portfolia imaju veliki znaaj u strategijskom planiranju, a sutina je u uspostavljanju koordinatnog sistema sa koordinatama od kojih jedna predstavlja osobine okruenja, a druga snage organizacije. Vrste matrica:

osnovna (BCG) portfolio matrica na apscisi se nalazi relativno trino uee (RTU), a na ordinati stopa rasta trita (SRT). RTU = UOPP/UOPVK, SRT = UP(t+1)-UPt/UPt;

portfolio matrica McKinsey/General Electric primena varijabli atraktivnosti grane i snaga preduzea;

shell portfolio matrica dimenzije su perspektiva poslovnog sektora (vertikalna osa) i pozicija preduzea (horizontalna osa);

ADL portfolio matrica bazirana na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda, a poslovi su pozicionirani na konkurentskoj poziciji preduzea i fazi zrelosti industrije.38. ANALIZA JAZA (GEP-A)

Predstavlja koncept, tj. jednu od tehnika strategijskog planiranja. Sutina je u projektovanju ciljeva preduzea u budunosti i u utvrivanju odstupanja eljenih ciljeva od ciljeva koji bi bili ostvareni bez preduzimanja posebnih menaderskih aktivnosti.

ProfitC cilj (eljeni profit)

GEP za popunu

P - prognoza

SadanjostVremeKoraci analize gep-a:

1. utvrivanje sadanje pozicije preduzea polazei od analize internih i eksternih faktora

2. utvrivanje verovatne pozicije preduzea u odreeno vreme

3. utvrivanje eljene pozicije preduzea u odreeno vreme na osnovu internih i eksternih faktora

4. utvrivanje veliine jaza izmeu verovatne i eljene pozicije preduzea u odreeno vreme

5. utvrivanje strategija za popunu gepa

6. utvrivanje naina kontrole pri realizaciji strategija za popunu gepa.

39. METOD SCENARIJA

Osnovna svrha je na to realniji nain izloiti odreeni broj moguih budunosti. Alternativni scenariji predstavljaju nekoliko razliitih budunosti od kojih nijedna ne mora da bude prava.

Scenariji su najkorisniji u sledeim situacijama:

predvianje za dui vremenski period

dugorone procene ireg domena za budue kupce, trite i konkurentsko ponaanje

preduzee posluje u neizvesnom i promenljivom okruenju

sloene situacije gde utie mnogo faktora koji se ne mogu kvantifikovati.

3 alternativna pristupa razvoju scenarija:

intuitivna logika strategijski planovi i odluke se zasnivaju na kompleksnim odnosima ekonomskih, tehnolokih, drutvenih i politikih faktora resursa preduzea;

trend impact analiza nezavisno predvianje kljunih zavisnih varijabli;

cross impact analiza pretpostavka da je nerealno predviati jedan dogaaj izolovano od ostalih koji imaju kljuni uticaj.

40. PIMS KONCEPT

PIMS (Profit Impact of Market Strategy uticaj trinih strategija na profit) predstavlja znaajno istraivanje u oblasti strategijskog planiranja. Sadri najveu bazu strategijskih podataka koja sadri trine, strategijske i finansijske informacije za oko 3000 strategijskih poslovnih jedinica (SBU) iz oko 400 kompanija.

PIMS baza se koristi za istraivanja u sledeim podrujima: - struktura trita, trino uee, konkurentske strategije- produktivnost - trokovi marketinga

- kvalitet proizvoda i usluga - vertikalne integracije

- planski sistemi i aplikacije.

Uspenost poslovnog delovanja SBU PIMS koncept posmatra kao funkciju tri grupe varijabli:

struktura trita na kome SBU konkurie (diferencijacija i stopa rasta trita)

konkurentska pozicija SBU na tritu (kvalitet i relativno trino uee)

strategija koju SBU sprovodi (formiranje cena, trokovi istraivanja i razvoja).41. KRIVA ISKUSTVA

Opisuje verifikovanu pojavu breg i efikasnijeg obavljanja poslova ponavljanjem. Prikazuje tendenciju da se trokovi po jedinici proizvoda smanjuju kao rezultat kumuliranog iskustva, odnosno poveanja obima proizvodnje.

Faktori koji utiu na efekte krive iskustva:

- uenje

- metode i sistemi racionalizacije

- specijalizacija i izmena radnih zadataka - ekonomija veliine

- poboljanje proizvoda i procesa

- know-how.

Kriva iskustva od 80% znai da e se udvostruenjem kumuliranog iskustva trokovi po jedinici proizvoda smanjiti za 20%.

Kriva iskustva: Cn = C1 * n(Cn trokovi za n-tu jedinicu, C1 trokovi prve jedinice, n iskustvo u ranijem periodu (odnos posmatranih obima proizvodnje Qn/Q1), ( - koeficijent elastinosti funkcije.42. METODE STRATEGIJSKOG ODLUIVANJA43. METODE INVESTICIONOG ODLUIVANJA44. POJAM, ASPEKTI I PODRUJA PRIMENE BENMARKINGA

Benmarking podrazumeva unapreenje rada i kvaliteta koju koriste uspene kompanije. Podrazumeva standard i vrednost prema kojoj se mere i uporeuju druge vrednosti. Predstavlja tehniku osmiljavanja sistematskog pristupa unapreenja procesa i aktivnosti u organizaciji i njihovo poreenje sa istim ili slinim procesima.Aspekti posmatranja benmarkinga:

-sredstvo ocene poslovanja kompanije

- strateko sredstvo

-sredstvo kontinuiranog poboljanja

- sredstvo uenja

-sredstvo poboljanja poslovanja

- sredstvo potencijalnog rasta

-sredstvo za postizanje zadovoljstva na poslu.

Podruja primene benmarkinga:

-definisanje i postavljanje ciljeva

- strategijsko planiranje

-poboljavanje poslovnih procesa

- predvianje dolazeih trendova

-ubrzavanje i upravljanje promenama -izvor novih ideja i motivator

i efikasan odgovor na promene za funkcionalno uenje i razmiljanje.

45. VRSTE BENMARKINGA

2 osnovna tipa benmarkinga:

interni istraivanje u sopstvenoj kompaniji u cilju poreenja poslovnih procesa razliitih organizacionih celina. Primenjuje se u velikim kompanijama sa vie organizacionih celina, jasno definisanom organizacionom strukturom i hijerarhijom rada i mreom dislociranih filijala. Interni benmarking polazi od pretpostavke da je poslovni proces u jednom delu kompanije uspeniji od drugih delova.;

eksterni - istraivanje van sopstvene kompanije u cilju poreenja sa drugim kompanijama. Vrste eksternog benmarkinga:

konkurentski istraivanja izmeu konkurentskih kompanija sa istim delatnostima na istim ili razliitim tritima. Istraivanja se odnose na administrativne, proizvodne i uslune procese.; funkcionalni poreenje istih poslovnih funkcija u kompanijama razliitih delatnosti. Istraivanja se odnose na iste poslovne funkcije razliitog porekla (proizvodne, finansijske, uslune).;

generiki poreenje sa najboljim kompanijama. Porede se funkcije i procesi najuspenijih kompanija, bez obzira na delatnost.

46. BENMARKING PROCES I INIOCI BENMARKING PROCESA

Osnovne faze benmarking procesa:

planiranje izbor najboljih kompanija na osnovu karakteristika kompanije, okruenja i ciljeva koji se ele postii;

prikupljanje informacija prikupljanje podataka o kompanijama izabranih u planiranju, koje se obavlja anketiranjem, direktnom razmenom sa kompanijom ili angaovanjem treeg lica;

analiza obrada prikupljenih podataka i formiranje izvetaja koji sadri pokazatelje rada obraenih kompanija. Izvetaj predstavlja osnovu za konaan izbor benmark partnera.;

primena poetak realizacije promena koje su rezultat benmarking istraivanja. Prikupljene informacije se primenjuju u poslovanju i prati se ostvarivanje postavljenih ciljeva.;

Organizacija benmarkinga se vri na osnovu vie vrsta benmarking ekipa:

-posebno odeljenje za benmarking

- krizno-funkcionalne radne ekipe

-unutranje radne ekipe

- ad-hoc ekipa

- funkcionalna, vieodeljenska i vieorganizaciona ekipa.

Struktura benmarking ekipe:

-ekipa odgovorna za sprovoenje poboljanja - glavni odbor za benmarking prema odeljenjima -glavni odbor za benmarking - ekipa za odreeni element -menader benmarkinga

- savetnik ekipe za odreeni element -odeljenje za benmarking

- sponzor ekipe -benmarking koordinatori prema odeljenjima - interni odbor za odreeni element.

47. NEDOSTACI I ETIKI ASPEKTI BENMARKINGA

Nedostaci benmarkinga:

-fokusiran na brojeve

- nedostatak pravilne primene

-nedostatak jasnoe izvora podataka

- posmatra se kao kontinuiran proces

-gubljenje fokusa na potroae i zaposlene

- eksponira slabosti kompanije

-otpor promenama od strane zaposlenih

- previe skup.Etika je disciplina koja se bavi dobrim, loim i moralnim dunostima i obavezama. Odnosi se na istinitost i pravednost i sadri: - oekivanja drutva - oglaavanje - drutvenu odgovornost - potenu konkurenciju - odnose sa javnou - samostalnost potroaa.Benmarking podrazumeva sakupljanje informacija o konkurentima i njihovo prouavanje u cilju poboljanja svog poslovanja. Iz toga proistie veza benmarkinga i etike.

Ogranienja sakupljanja informacija o konkurentima:

-ogranienja poslovne etike -ogranienja profesionalne etike -pravna ogranienja.48. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA (BPR)

Karakteristian je za preduzea visokih tehnologija. Proizilazi iz potrebe da se kompanije uine inventivnim.Reinenjering (BPR) predstavlja fundamentalno osmiljavanje i radikalnu izmenu poslovnih procesa radi ostvarenja dramatinih poboljanja. Podrazumeva analizu i redizajniranje poslovnih procesa. BPR kompanije koriste u cilju unapreenja svojih sposobnosti. Obeleja (karakteristike) reinenjeringa:

-potreba osmiljavanja i sprovoenja promena- naglasak na poslovnim procesima -preispitivanje organizacije

- drastine promene -ponovni poetak.

BPR je stalni i neprekidni napor da se analiziraju i redefiniu kljuni procesi kompanije.

Reinenjering je neophodan zbog sve brih promena koje se dogaaju u svetu, zbog zahtevnijih kupaca i otrije konkurencije.

Osnovni pojmovi vezani za reinenjering: -kreativnost -inovativnost -inventivnost.

Glavna obeleja (karakteristike) reinenjeringa:

-fundamentalno -radikalno -dramatino -procesi.

3 osnovna stuba reinenjeringa:

-orijentacija na proces (procesni pristup) -sprovoenje radikalnih promena

-postizanje drastinog poboljanja.

Rezultati reinenjeringa se mere i porede sa rezultatima najboljih preduzea (benmarking).

Faze reinenjeringa:

-inoviranje poslovnih procesa -transformacija organizacije - praenje redizajniranih poslovnih procesa.

49. ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJSKI MENADMENT

Strategija obezbeuje psiholoku prednost. Karakteristike strategije:

vremenski horizont vreme potrebno za sprovoenje aktivnosti

uticaj

koncepcija napora

model odluka

proetost proces rasporeivanja resursa.

Strategija je podstaknuta praktinim potrebama preduzea. Naglaava 3 bitne stvari:

definisanje ciljeva ono emu preduzee tei

plan i koncepcija aktivnosti nain delovanja radi ostvarenja ciljeva

potrebni resursi za dolazak do cilja.

Strategija objanjava korake koje preduzea preduzima nasuprot konkurenata. Predstavlja aktivnosti koje preduzima vrhunski menadment, odnosi se na ciljeve i misiju i odgovara na pitanja ta preduzee treba da radi i kako postii ciljeve.

Strategija se odnosi na miljenja, ideje, poglede, iskustva, ciljeve i oekivanja da bi se dostigli odreeni ciljevi. Slui kao vodi za budue aktivnosti.

Oblasti strategijskog planiranja i upravljanja:

-sadraj i priroda strategije

-tok procesa formulisanja strategije

-tok procesa sprovoenja strategije.

Organizaciona kultura znaajno utie na formulisanje poslovne strategije preduzea. Strategijske opcije su alternativni odgovori preduzea na situaciju u okruenju, a omoguuju preduzeu da iskoristi svoje prednosti i minimizira slabosti. Izbor najbolje strategije se vri sa aspekta ciljeva, pri emu se bira strategija koja u najveoj meri doprinosi ostvarenju ciljeva preduzea.

Strategijsko planiranje je alat za organizovanje sadanjosti bazirano na eljama vezanim za budunost. Planiranje je razmiljanje o budunosti i donoenje odluka.

Strategijsko planiranje se objanjava na sledei nain:

gde smo sada trenutna situacija

kako smo doli do sadanje pozicije podstrek i kretanja

gde idemo pravac

kuda bi trebali ii eljeni pravac

kako stii do eljenog cilja strategijski plan.

Strategijski plan je dugoroni plan koji poinje procenom trenutne pozicije organizacije i eljenom pozicijom u budunosti i kako do nje stii. Predstavlja stvaranje dugorone vizije i sredstava za njeno ostvarenje.

Strategijsko planiranje objedinjuje tri vrste planova:

-strategijsko planiranje

-planiranje programa

-operativni planovi.

Usmereno je na donoenje odluka strategijskog karaktera vezanih za odnos organizacije i njenog okruenja.50. INTELEKTUALNI KAPITAL I UPRAVLJANJE ZNANJEMUpravljanje intelektualnim kapitalom je strategijska aktivnost koja pozitivno menja efikasnost preduzea. Zaposleni postaju svesni uloge u lancu stvaranja vrednosti i postaju motivisani za saradnju unutar timova. Upravljanje intelektualnim kapitalom pomae u otkrivanju skrivenog ili nedovoljno iskorienog znanja. Uspena primena tehnologije je povezana sa upravljanjem intelektualnim kapitalom. Upravljanje intelektualnim kapitalom je neophodno za preduzea koja ele uspeh na svetskom nivou, odnosno da se transformiu u organizacije koje ue.

Intelektualni kapital je intelektualni materijal (znanje, informacije, intelektualno vlasnitvo, iskustvo) koji se koristi za stvaranje bogatstva.

Upravljanje znanjem je organizacioni proces koji pomae organizaciji da identifikuje, odabere, proiri i unapredi informacije i sadraje unutar organizacije kao deo znanja. Upravljanje znanjem je disciplina koja ukljuuje interakciju ljudi, procesa i tehnologije. Predstavlja funkciju menadmenta koja tei ka unapreenju performansi poslovanja poveanjem kapaciteta organizacije. Utie na promenu organizacije pomou sakupljanja iskustava.

Danas je znanje najvaniji strategijski resurs, a uenje najbitnija sposobnost preduzea.

Znanje je osnovni resurs privreivanja koji omoguava da ostali resursi (radna snaga, kapital i prirodni resursi) budu produktivni.

Upravljanje znanjem utie na:

proces efektivnosti: - minimizuje greke - brzo se adaptira na promene okruenja

proces efikasnosti: - poboljava produktivnost - smanjuje trokove

proces inovativnosti: - poboljava brainstorming - bolje eksploatie ideje.OKRUENJE

OKRUENJE

OKRUENJE

PREDUZEE

PREDUZEE

PREDUZEE

Eksterni uticaji

Stejkholderi

Interni uticaji

Misija i strategijski ciljevi preduzea

Formulisanje alternativnih strategija

Vrednovanje i izbor strategija

Srednjorono planiranje

Kratkorono planiranje

Implementacija planova

Razmatranje i ocena planova

Korekcije

Planovi zadovoljavaju

Nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne procese

Studije izvodljivosti i povratne informacije

1.Ciljevi preduzea

2.Pratei ciljevi politike i planovi

3.Razvrstavanje aktivnosti

4.Grupisanje aktivnosti

5.Delegiranje ovlaenja

7.Kadrovsko popunjavanje

6.Horizontalna i vertikalna koordinacija ovlaenja

8.Voenje

9.Kontrolisanje

Evidentiranje problema

Rangiranje problema

ili

Definisanje problema

Sakupljanje injenica

ili

Predvianje budunosti

ili

Formiranje modela

Reavanje problema (modela)

Vrednovanje rezultata

NEMA ODLUKE

DONOENJE ODLUKE

Kontrola izvrenja

Analiza posledica

-definisanje kvaliteta (poluga kvaliteta)

-generisanje greaka

-uee proizvoda na tritu

-povraaj investicionih ulaganja

-trokovi proizvodnje

-trokovi otklanjanja greaka

KVALITET

CENA TROKOVI

-duina ciklusa razvoja sloenih proizvoda

-duina ekonomskog veka proizvoda

VREME

ROKOVI

IRP ALATI I SERVISI

SISTEMSKO

INENJERSTVO

ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE RAZVOJEM PROIZVODA

HUMANI RESURSI U RAZVOJU PROIZVODA

INTEGRALNI RAZVOJ PROIZVODA

AUTOMATIZACIJA INENJERSKIH POSTUPAKA

INFORMACIONE I KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE

Nepodudarnosti

Promene u opaanju

Demografska

kretanja

Nova

nauna i

nenauna

saznanja

INOVACIJE

Potrebe

procesa

Neoekivano

Promene u

strukturi

privrede i

trita

Trite

Istraivanje trita

Potencijal proizvodnog preduzea

Ponuda

Zahtevi

Program proizvodnje

Program proizvodnje

Analiza zahteva

Trite

Analiza potencijala preduzea

4