1. Paradigma preduzea

U menadmentu: model ponaanja koji objanjava kako preduzee ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)Sustina paradigme preduzea: uvesti inovaciju na nain da efekat prevazie ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujui faktore okruenja.Elementi paradigme preduzea:1. Inovacija - sutinski element, cilj difuzija2. Okruenje - selekciona sredina za inovaciju3. Strategija - nain na koje preduzee stupa u interakciju sa okruenjemMatematika teorija epidemije moe predstavljati dobar konceptualni okvir istraivanja irenja inovacija. Ona se moe predstaviti kao:mt+1 mt = *(n mt)*mt/n > 0;mt+1 mt broj novozaraenihn mt nezaraenimt/n uee zaraenih

gde je mt broj pojedinaca u fiksiranoj populaciji od n lanova inficiranih odreenom boleu u trenutku t. Veliina parametra beta zavisi od odreenog broja faktora, kao to su: stepen infektivnosti bolesti, uestalost kontakata i sl. On predstavlja brzinu irenja epidemije.Jedinica logistike krive je diferencijalna jednaina:mt n

= {1+exp(--t)}-1 Proporcija populacije koja e biti zaraena e napredovati po rastuoj stopi sve dok uee zaraenih u ukupnoj populaciji ne dostigne 50% u vremenskom trenutku t=/. Posle toga epidemija napreduje po opadajuoj stopi teei 100% zarazi.Logistika kriva je simetrina kriva oblika slova S sa prevojnom takom na 50% infekcije. Prevojna taka predstavlja maksimalnu stopu irenja infekcije. Ova kriva predstavlja konceptualni okvir za izuavanje naina irenja inovacije - ukoliko su inficirana populacija krajnji kupci, u pitanju je irenje procesne inovacije.

Logistika kriva predstavlja okvir za izuavanje tzv.ivotnog ciklusa proizvoda. On porterie obim prodaje tokom ivota proizvoda. Mogue krive ivotnog ciklusa proizvoda: brza, tipina i spora. Kriva ivotnog ciklusa tehnologije se obino predstavlja logistikom krivom spore difuzije jer te inovacije zahtevaju vea ulaganja. Bez obzira na trajanje ivotnog ciklusa, svaki proizvod prolazi kroz 4 faze:1. Uvoenje 2. Rast3. Zrelost 4. Opadanje

esto se faza rasta deli na fazu brzog rasta do prevojne take i fazu sporog rasta - posle prevojne take.Za definisanje strategije proizvoda potrebno je prouavanje odnosa izmeu krive prodaje, krive trokova i krive profita. Tipino preduzee ima gubitak u fazi razvoja. Ukoliko proizvod doivi uspeh, prihodi prevazilaze trokove te preduzee ulazi u zonu profita i to se obino deava u prvom delu faze rasta.Najvei profit se ostvaruje u fazi zrelosti. U fazi opadanja dolazi do pada nivoa profita i ona je posledica delovanja konkurencije. Konkurencija skrauje trajanje ivotnog ciklusa proizvoda. Preduzee nije u stanju da preivi bez uvoenja novih proizvoda, tako da novi proizvodi zamenjuju proizvode koji su uli u fazu opadanja.

Postoje i ekstremne situacije:

Preduzea koja prolaze prebrzo kroz C ne ostvaruju dovoljan nivo vrednosti A ona koja prolaze presporo gube konkurentsku poziciju

Logistika kriva se moe primeniti i na C preduzea. Ova kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti.Kontrolabilnost predstavlja mogunost predvianja i kontrole dogaaja tokom ivota preduzea. U prvim fazama ona je mala, jer se na startu kontrolie mali br.faktora. Tokom ivota ona se poveava po rastuoj stopi sve do take kada dolazi do usporavanja rasta koji se pretvara u rast po opadajuoj stopi.Pad kontrolabilnosti je posledica delovanja konkurencije.

Svako preduzee ne mora da proe kroz ceo ivotni ciklus. Razliiti problem mogu da dovedu do prerane smrti, tj.likvidacije.

2. Menadment preduzea

Menadment primenjen na preduzee predstavlja menadment preduzea ili poslovni menadment.Menadment preduzea treba da omogui preivljavanje i prosperitete preduzea kao organizacije za lukrativnim ciljevima. Rast vitaliteta preduzea, znai rast preduzetne moi. Zato je neophodno razumeti i sutinu menadmenta i cilj menadmenta.

Sutina menadmenta

Jedan od njegovih osnovnih zadataka je izbegavanje prerane smrti preduzea koja moe biti posledica izrazitog negativnog dejstva okruenja i/ili loeg menadmenta. Dobar menadment zahteva proaktivan pristup, tj.anticipiranje problema i blagovremene pripreme za njihovo reavanje. Pored planiranja potrebno je i adekvatno organizovanje. Organizaciona struktura je infrastruktura za sprovoenje svih planskih odluka pa I onih koji se odnose na budunost.

Menadment preduzea koristei organizacionu strukturu usmerava preduzee prema taki njegovih max mogunosti a to je taka preseka krive kontrolabilnosti i krive fleksibilnosti. Fleksibilnost je sposobnost preduzea da brzo i sa minimumom trokova izbegne opasnost i iskoristi anse. Zavisi od brzine dobijanja informacija. U poetnim fazama ona je veoma visoka, da bi kasnije tendencijski opadala. Top forma je taka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, u njoj preduzee ostvaruje najbolje rezultate.

SUTINA MENADMENTA PREDUZEA JE NASTOJANJE DA PREDUZEE TO DUE ODRI U TOP FORMI.

Na kontrolabilnost najvie utie promena paradigme, zato je potrebno brzo se prilagoditi. Najjednostavniji nain za rast fleksibilnosti je uvoenje novih proizvoda u proizvodni program. Tako da je SUTINA MENADMENTA PREDUZEA U OVOM KONTEKSTU REFOKUSIRANJE OD PROIZVODA KOJI SE NALAZE U FAZI ZRELOSTI KA PROIZVODIMA KOJI SE NALAZE U FAZI UVOENJA.

Cilj mendmenta

CILJ MENADMENTA PREDUZEA JE OSTVARENJE CILJEVA PREDUZEA KOJE DOVODI DO ZADOVOLJENJA CILJEVA INTERESNIH GRUPA. Odatle proizilazi da se sva preduzea nalaze o istom biznisu, biznisu profitabilnog korienja resursa i da se za ostvarenje tog cilja koriste razliite strategije uvoenja inovacija i/ili njenog imitiranja.

ULTIMATIVNI CILJ PREDUZEA JE MAKSIMIZACIJA NJEGOVE VREDNOSTI ILI STVARANJE VREDNOSTI ZA VLASNIKE. Stvorena vrednost za vlasnike se meri: Prinosom na kapital ili Stepenom trine kapitalizacije- predstavlja stepen rasta poetne vrednosti preduzea koji je do trenutka posmatranja priznalo trite kapitala.

Menadment u tehnikim naukama predstavlja navoenje Sistema iz poetnog u eljeno stanje uz odranje ili poveanje stepena njegove organizovanosti.

Vrednost preduzea je f-ja veeg broja faktora. Postoje dve grupe varijabli: ekonomska oekivanja i psiholoki faktori.

Cena akcije je merilo uspeha preduzea ali i merilo menaderskog tima.

Pored cene akcije koriste se i druga merila: Raunovodstveni pokazatelji Strategijski pokazatelji Situacioni pokazatelji

Postoje 3 suprotna milenja u pogledu ultimativnog cilja menadmenta:

1. Milenje skeptika trita kapitala- koji smatraju da postoji ograniena mo finansijskog trita da preko cene kapitala odrazi stvarnu vrednost preduzea. Smatra se da cena akcije nije dobro merilo zbog 2 pretpostavke: trite kapitala dovodi do pogrenog vrednovanja i drugo je da postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.

2. Miljenje koje primarnu ulogu daje strategiji - meutim problema sa strategijskim ciljevima je to to oni nemaju visok stepen korelacije sa finansijskim rezultatima. Ukoliko je cilj maksimizacija interesa kupaca, ovaj cilj je u konfliktu sa maksimizacijom vrednosti kao ciljem vlasnika preduzea. Iako je teko pretpostaviti da u dugom roku mogu opstati preduzea koja stvaraju vrednost za vlasnike a da nisu stvorila zadovoljne i lojalne kupce, taj rezultat nije lako postii, jer visok nivo zadovoljstva kupaca ne znai automatski i adekvatan nivo prinosa za vlasnike.

Postoje 4 strategije koje opisuju odnos izmeu interesa kupaca i interesa vlasnika;

Dobijaju i kupci i vlasnici jer dovodi do rasta stepena zadovoljstva kupaca i rasta vrednosti preduzea jer je rast cene koju su kupci spremni da plate za proizvod vei od rasta investicije potrebne za njihovu proizvodnju. Dovodi u konflikt kupce i vlasnike jer investicija dovodi do rasta interesa kupaca, ali trokovi prevazilaze prinos na investiciju to dovodi do smanjenja vrednosti. Sutina ove strategije je identifikovanje i eliminisanje trokova koje ne doprinose ili minimalno doprinose interesima kupaca. Postoji konflikt. Ovu strat.obino slede preduzea koja su dola u zonu maksimizacija vrednosti i koja nastavljaju da se kreu ulevo. Dolazi do istovremenog opadanja interesa kupaca i vrednosti preduzea.

3. Miljenje po kome je balansiranje interesa razliitih interesnih grupa cilj menadmenta-ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji konflikt izmeu preduzea i drugih interesnih grupa (zaposlenih, menadera, kupaca, dobavljaa..) Postoje 2 slabe take ovog koncepta: vlasnici i druge interesne grupe nisu u antagonizmu, jer je stvaranje vrednosti osnova rasta blagostanja svih; i balansiranje interesa ne dovodi do podjednakog zadovoljstva svih interesnih grupa.

Trite kapitala primarno reaguje na vrednost, a osnovu vrednosti ini NT, koji realnije od dohotka prikazuje mogunost uveanja vrednosti, tako da vai stav dobitak je iluzija, NT je injenica. Na cenu akcija presudno utie diskontovani NT, a to je SV novanih tokova koje odbacuju svi investicioni projekti tokom perioda njihovog ivota. SV NT predstavlja vrednost nominalnog NT prevrednovanog odreenom diskontnom stopom. Diskontna stopa je stopa rizika ili oportunitetni troak angaovanja kapitala ako je jedan izvor finansiranja, a ako je vie onda je to WACC.

Kao merilo se moe koristiti i EVA-poslovni dobitak-trokovi kapitala.

3. Organizacije posledice menadmenta

Glavna posledica menadmenta su organizacije. Organizacije su trag u snegu menadmenta. One obavljaju nekoliko bitnih funkcija: ostvarenje ciljeva koji se mogu ostvariti pojedinanim angaovanjem preuzimanje konkretnih drutvenih funkcija uvanje znanja pruanje mogunosti za iskazivanje pojedinaca

Preduzee je formalno struktuirana organizacija. Sve organizacije imaju najmanje 2 zajednika elementa (a ukupno 5).

1. Cilj - je najoptiji element svake organizacije i on je njen razlog postojanja. Oni mogu biti lukrativni koji doprinose stvaranju vrednosti za vlasnike i nelukrativni.2. Strategija - je preovlaujua ideja u obavljanju aktivnosti posredstvom koje se ostvaruju ciljevi.3. Okruenje - organizacija ne predstavlja prazan i izolovan skup. Njeni glavni element su ljudi. Okruenje organizacije ine druge organizacije.4. Resursi - odnosi izmeu razliitih organizacija uspostavljaju se posredstvom resursa. Oni mogu biti: materijalni, ljudski, finansijski i nematerijalni.5. Menadment - predstavlja voenje organizacije prema definisanom cilju.

M.P. Follett je dala definiciju menadmenta da je to umee da se odreena zamisao ostvari preko drugih.

Odavde proizilazi: To je drutvena tehnologija koja treba da doprinese ostvarivanju ciljeva bez neposrednog uesa u obavljanju aktivnosti. Komuniciranje je glavno obeleje menadmenta (vri se putem informacija) Njime se mobiliu ljudski i materijalni resursi (prema ciljevima)

Osnovne aktivnosti menadmenta su: Planiranje - menaderi unapred razmisljaju o ciljevima i odgovarajuim aktivnostima koje e doprineti njihovoj realizaciji. Organizovanje - znai da menaderi adekvatno koordiniraju ljudske i materijalne resurse organizacije kako bi ostvarili ciljeve. Voenje - oznaava nain na koji menaderi usmeravaju i utiu na podreenje lanove organizacije obezbeujui obavljanje bitnih aktivnosti. Kontrola - identifikuje i koriguje devijacije od planiranih ciljeva.

4. Okruenje

Svaka organizacija, pa I preduzee se nalazi u nekoj vrsti interakcije sa okruenjem. Sutinu interakcije ine razmena pre svega resursa I ideja. Okruenje moe biti:

1. EKSTERNO- ine ga elementi koji se na nalaze van preduzea ali koji nemaju bitan uticaj na njegovo funkcionisanje. Eksterno okruenje moe biti OPTE I NEPOSREDNO. Neposredno okruenje preduzea je grana. Grana je skup preduzea koja proizvode supstitute i/ili komplementare, koriste istu ili slinu tehnologiju i nastoje da okupiraju isto trite.2. INTERNO-ovo je bitan deo okruenja koji se odnosi na elemente interne strukture preduzea.

Do 50-ih godina u fokusu je bilo reagovanje na promene internog okruenja posto je eksterno okruenje bilo stabilno i predvidivo. Promene u eksternom okruenju kod konvencionalnog menadmenta se retko javljaju i kada se javljaju imaju inkrementalan karakter.

Problemi nastaju kada promene u eksternom okruenju postanu uestale i meusobno uslovljene to karakterie informatiku privredu. Izlaz je u formulisanju strategije koja stabilizuje okruenje.

Karakteristina su 3 modela odnosa preduzea i eksternog okruenja:

1. Okruenje kao izvor resursa i informacija2. Okruenje kao selekciona sredina3. Okruenje kao izvor zavisnosti

Okruenje kao izvor resursa i informacija - okruenje za preduzee predstavlja stok resursa i informacija. Svako preduzee se suoava sa dva problema: zavisnou povodom kritinih resursa i neizvesnou uslovljenom odsustvom adekvatnih informacija.

Okruenje kao selekciona sredina - ovaj model stavlja u fokus mehanizam konkurencije. Postoje 3 faze konkurencije: faza varijacija (razliite vrste organizacionih formi kao posledica razlika u odgovorima na promene u okruenj), faza selekcije (preivljavaju one organizacione forme koje se bolje prilagoavaju) i faza odravanja.

Okruenje kao izvor zavisnosti - osnovna pretpostavka modela je nesimetrian odnos na relaciji preduzee-okruenje. Preduzee sutinski zavisi od okruenja.

Promene u eksternom okruenju dovode do promene standard za merenje uspeha. Znaaj okruenja se vidi i u formulisanju ciljeva preduzea koji polazi od tzv.trostrukog ogranienja:

Odgovornost prema vlasnicima - a to je stvorena vrednost Odgovornost prema drutvenoj zajednici Odgovornost prema ivotnoj sredini

U pogledu odnosa prema eksternom okruenju menaderi mogu biti proaktivni i reaktivni (pripremaju se za promene ili ekaju da se promene dese pa zatim reaguju).

Eksterno okruenje sutinski utie na menadment. Najvei broj promena duguje se IK tehnologijama.

Deavaju se promene na strani: Ponude, u koju spade i moderna informaciona tehnologija ija primena smanjuje varijabilne trokove znaajno eliminiui znaajan deo srednjeg sloja menadmenta. Tranje -potroaka izofrenijabolje informisani Konkurencije (konstantno inoviranje i skraenje ivotnog ciklusa) Regulacije - gde je fokus na jaanju konkurentnosti

Globalizacija i njena glavna posledica hiperkonkurencija predstavlja glavni trend u eksternom okruenju.Ona je dovela do smanjenja informacione simetrije. U uslovima globalizacije okruenje je sloeno, meuzavisno i neizvesno. U ekonomiji globalizacija zapoinje liberalizacijom, osnovna hipoteza je da liberalizacija dovodi do rasta i blagostanja za uesnike razmene. Omoguava nove direktne investicije, primenu nove tehnologije i menadmenta, itd. Ona omoguava da globalna preduzea prodaju svoje proizvode tamo gde su cene najvie, uzimaju kapital tamo gde je najjeftiniji, obavljaju istraivanja tamo gde postoje najbolji uslovi i organizuju proizvodnju tamo gde su najmanji trokovi. Globalizacija dovodi do globalizma koji stvara dobitnike (politiki najsnanije drave) i gubitnike. Nekada mogu i male zemlje postati dobitnici, jer je nekada vaniije sa kim si u vezi, nego ko si.

Globalizam prate brojni negativni efekti kao to je poveanje koncentracije bogatstva i neadekvatna finansijska intermedijacija. U globalizmu sve vei znaaj dobija geopolitika i meunarodna regulacija, i njih karakterie dominacija ciljeva nad principima.

Preduzee su pod stalnim pritiskom prilagoavanja. Sutinu prilagoavanja ine 3 elementa:

Novi koncept neposrednog okruenja - javlja se 5 konkurentskih sila Novi koncept internog okruenja: lanac vrednosti - gde lanac vrednosti preduzea, dobavljaa, kupaca, distributera ini sistem vrednosti. Novi koncept organizovanja: reetkasta organizacija - to je nehijerarhijska organizacija koja obezbeuje nesmetan protok informacija i neformalnu komunikaciju nezavisno od hijerarhijskog nivoa. Novi pogled na strategiju: decentralizacija u planiranju.

Kada su granice izmeu eksternog, neposrednog i internog okruenja fluidne, strategija je glavna menaderska odluka. Struktuiranje okruenja za potrebe SM-a vri se pomou PEST koncepta po kome se eksterno okruenje struktuira na: geopolitiko, ekonomsko, socio-demografsko i kulturno i tehnoloko okruenje.

5. MenaderiMenaderi su lanovi organizacije koji su odgovorni za ostvarivanje ciljeva. Odgovornost (snositi negativne i pozitivne posledice) je posledica nadlenosti (imati ovlaenja da naim upravljamo, donosimo odluke). Odgovornost se izvodi iz: poloaja formalnog autoriteta kompetencije.

Menaderi su voe, planeri, organizatori i kontrolori.Ukoliko se ciljevi ostvaruju uz minimum napora, organizacija funkcionie efikasno. Ukoliko organizacija ostvaruje prave ciljeve, ona funkcionie efektivno. Uspenost menadera se meri preko rezultata organizacije (ostvarenja ciljeva). P.Drucker uvodi dva kriterijuma uspenosti: Efektivnost znai raditi ptave stvari (izbor pravih ciljeva) Efikasnist znai raditi na pravi nain (izbor pravog naina)

Rezultati organizacije govore o nainu obavljanja menaderskog posla, odnosno o efikasnosti i efektivnosti menadera. Efikasan je onaj menader koji ostvaruje rezultate koji prevazilaze ulaganja. Efektivnost se vezuje za sposobnost identifikovanja adekvatnih ciljeva. Efikasnou se ne moe nadomestiti nedovoljna efektivnost i zato je efikasnost bitna, a efektivnost kritina. Efektivnost je klju uspeha organizacije.Nadlenost se moe delegirati. Delegiranje nadlenosti na nii nivo je osnova decentralizacije, ali time se ne oslobaa odgovornosti. U nadlenosti menadera se nalaze najmanje tri grupe poslova: Donoenje odluka Sprovoenje odluka Kontrola odluka koje sprovode podreeni

Atributi i nadlenosti menadera:1. Menaderi rade sa ljudima i pomou ljudi.2. Menaderi imaju nadlenost nad alokacijom resursa.3. Menaderi imaju nadlenost za definisanje ciljeva i odreivanje prioriteta.4. Menaderi razmiljaju analitiki i konceptualno.5. Menaderi su medijatori.6. Menaderi su politiari.7. Menaderi su diplomate.8. Menaderi su simbol.

U pogledu odnosa prema eksternom okruenju menaderi mogu biti: Proaktivni (anticipiraju promene i pripremaju za promene) Reaktivni (ekaju da se promene dese pa zatim reaguju)

Menaderi se klasifikuju po dva kriterijuma:1. Prema hijerarhijskom nivou: Menaderi prve linije menaderi na najniem hijerarhijskom nivou. Imaju nadlenost samo nad podreenim lanovima organizacije. Srednji menaderski nivo odgovoran za menadere prve linije i za druge podreene lanove organizacije. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kojima se ostvaruje politika organizacije. Vrhovni menaderi odgovorni za celokupno upravljanje organizacijom. Primarna odgovornost menaderskog vrha je strategija i ljudski resursi.2. Prema irini odgovornosti: Generalni menaderi menader odgovoran za sve funkcije (proizvodnja, marketing, finansije i dr.) u sloenoj organizaciji. Mala preduzea imaju samo jednog, dok velika i / ili diversifikovana preduzea imaju onoliko generalnih menadera koliko postoji biznisa. Funkcionalni menaderi menader odgovoran samo za jednu poslovnu funkciju kao to je proizvodnja, marketing...

Uloga menadera je da izazove iskoristi a iznenaenja izbegne. Menaderski nivoi imaju razliitu strukturu menaderskih vetina. Postoje tri vetine koje svaki menader mora da poseduje: Tehnike predstavljaju sposobnosti da se koriste postupci, tehnike i znanje. Ljudske predstavljaju sposobnost rada, komunikacije, motivisanja drugih. Konceptualne odnose se na sposobnost koordinacije i intergracije razliitih interesa i aktivnosti.

Ljudske aktivnosti imaju podjednak znaaj za sve nivoe. Tehnike dominiraju na prvoj menaderskoj liniji i smanjuju se kaviim nivoima. Znaaj konceptualnih se poveava sa rastom hijerarhije.

Svaki menader ima formalnu nadlenost u odnosu na organizacionu jedinicu ijim se upravljanjem bavi. Postoje tri menaderske funkcije i u okviru njih 10 manderskih uloga koje je identifikovao Mintzberg:1. Interpersonalna podrazumeva tri uloge menadera, da bude: suveren, voa i da bude nevidljiva veza sa podreenim i nadreenim lanovima organizacije.2. Informativna prijem i prenoenje informacija se obavlja preko tri uloge: pratilac, prenosnik i spiker.3. Funkcija donoenja odluka bazira se na prikupljanju i obradi informacija. Ova f-ja se obavlja preko 4 menaderske uloge: ponaaju se kao preduzetnici, kontrolori, imaju ulogu alokatora resursa i pregovarake strane u uspostavljanju odnosa sa interesnim grupama.

6. Era masovne proizvodnje

Cilj: maksimizacija profitaNain: masovna proizvodnja rastom produktivnosti i minimiziranje trokovaAlati: podela rada, specijalizacija, montana traka, sistem diferenciranih nadnica, bonusi...

Pretee:1. Robert Owen pznat je po svom stavu da su ljudi vitalne maine i da je za vlasnike najisplativije ulagati u ljude. Sastavni deo ove korporacije je sistem otvorenog rangiranja zaposlenih. Poreenje sa drugim i sa planiranim zadacima dovodi do rasta motivacije.2. Ch. Babbage je smatrao da je primena principa podele rada i specijalizacije u proizvodnom programu dovodi do rasta produktivnosti. Glavna konkretizacija njegovih ideja je mnotana traka u kojoj svaki izvrilac ima odgovornost za striktno definisanu aktivnost koja se ponavlja u okviru ireg procesa.3. Henri Ford uveo je Model T za iroku publiku. Njegova cena je bila dvostruko manja od cene konkurencije. Zamisao je ostvarena masovnom proizvodnjom standardizovanog proizvoda. ak je i boja standardizovana. Jedna od najvanijih inovacija je bila montana traka. Efikasnost proizvodnje je poveana detaljno sprovedenom podelom rada, specijalizacijom i mehanizacijom odreenog broja radnih operacija. Na ovaj nain je dolo do nezabeleenog rasta produktivnosti. Osnovne posledice ekonomije obima bile su pad cena na 360 i rast trinog uea. Meutim, ovom pristupu je nedostajala tzv. ljudska dimanzija, jer je ovek tretiran kao dodatak maine. Takoe postoje greke u menadmentu dva menadera na istoj poziciji jer preklapanje nadlenosti i odgovornosti dovode do konflikta i odlaska strunjaka.

Postoje tri pristupa: Klasini pristup Socioloko-psiholoki pristup Pristup operacionih istraivanja

*Klasini pristup*

Za klasini pristup karakteristine su dve grane: nauni menadment klasina teorija organizacije

Nauni menadment (Tejlor i Gant)

Ovaj pristup je razvijen pre svega od strane Tejlora. Sutinu pristupa ini pronalaenje tzv. najboljeg naina za obavljanje odreenog posla. Principi menadmenta koje je formulisao Tejlor rezultat su: studija vremena i studija pokreta na montanoj traci. Na bazi ovih studija bilo je mogue razloiti svaki proces na aktivnosti kako bi se formulisao najbolji nain obavljanja pojedinane aktivnosti. Na taj nain je bilo mogue utvrditi radnu normu. Nagraivanje radnika je obavljano sistemom diferenciranih nadnica. Radnici koji posle obuke nisu mogli da ispune radnu normu bili su otputeni. Sve ovo je dovelo do toga da su trokovi smanjeni uz istovremeni rast obima proizvodnje, kvaliteta proizvoda, profita i zarada radnika. Meutim postojao je otpor ovakvom pristupu, najvie od stranesindikata, to je dovelo do toga da 1912. Tejlor bude pozvan da objasni svoju koncepciju. Njegovo objanjenje se nalo u knjizi Nauni menadment i njegova koncepcija se bazira na 4 principa: Razvoj naunog menadmenta Selekcija radnika Obuka i razvoj radnika Saradnja menadera i radnika (nema konflikta interesa)

H. Gant dao je svoj doprinos unapreenju motivacije na bazi usavravanja sistema nagraivanja zaposlenih. On je zamenio sistem diferenciranih nadnica sistemom bonusa. Svaki radnik koji ispuni radnu normu dobije bonus. Menader dobija bonus za svakog podreenog koji je ispunio radnu normu i ekstra bonus u sluaju da je njegov organizacioni deo prebacio plan. Gant je rangirao radnike. Na taj nain su nastali gantogrami koji daju uvid u dinamiku obavljanja posla, trokove, itd.Osnovne prednosti koncepcije naunog menadmenta su: Podela rada i specijalizacija Znaaj timskog rada Nagraivanje prema performansamaOsnovne slabosti su: Zanemarivanje drutvenih poteba ljudi, jer je ovek tretiran kao racionalno bie ije je ponaanje primarno motivisano ekonomskim interesima. Psiholoki pritisak usled otputanja

Klasina teorija organizacije (Fejol, Veber)

Osnovni cilj je identifikovanje principa efektivnog menadmenta koji e se primenjivati u svakoj situaciji u svakoj oragnizaciji. U fokusu je organizacija kao celina a ne pojedinani radnik i aktivnosti.Fayol je verovao da rezultati ne mogu da izostanu ukoliko se koriste naune metode predvianja i odgovarajui alati menadmenta. Fayol je imao dva svoja najvea doprinosa: Definisao je biznis model identifikujui 6 aktivnosti: tehnike, komercijalne, finansijske, aktivnosti obezbeenja, raunovodstvene i menaderske aktivnosti. Pod menaderskim aktivnostima je podrazumevao aktivnosti kao to su: planiranje, organizovanje, nareivanje, koordiniranje i kontrola. Drugi njegov doprinos jesu 14 principa efektivnog menadmenta: podela rada, autoritet, disciplina, centralizacija, hijerarhija, timski duh, itd.Weber je istraivao organizaciju drave i njenih institucija. Razvio je birokratiju teorijski idealan model organizovanja. Pod organizacijom je podrazumevao entitet sa striktno definisanom hijerarhijom, jasnim pravilima funkcionisanja i preciznom linijom komandovanja.Glavne pozitivne karakteristike birokratske organizacije: efikasnost i predvidivost.Glavni nedostaci birokratske organizacije: neinovativnost i nefleksibilnost.Na strani prednosti klasine teorije organizacije se nalaze: Definisanje menaderske aktivnosti Identifikovanje principa kojima se treba rukovoditi pri obavljanju menaderskih aktivnosti Identifikovanje idealne organizacione formeNa strani slabosti, ova koncepcija se moe primenjivati samo u stabilnom okruenju.

Pribliavanje socioloko-psiholokom pristupu

U klasine autore spadaju Follett (Fole) i Bernard, koji su poznati po tome to su uveli nove elemente u domenu uticaja ljudskih odnosa na strukturiranje organizacije.

Follet je smatrala da nijedan pojedinac u organizaciji ne treba da se osea kao izolovana osoba, ve kao lan grupe. Ona je smatrala da demarkciona linija izmeu menadera i podreenih lanova naruava partnerstvo izmeu ovih grupa. Ona je insistirana na komuniciranju kao osnovnoj fazi menadment procesa.

Glavni doprinos Bernarda se odnosi na ulogu neformalne organizacije. Polazni stav je da ljudi ulaze u formalne organizacije kako bi ostvarili ciljeve koje nisu u stanju da ostvare kao pojedinci. Preduzee moe poslovati efikasno samo ukoliko su ciljevi organizacije uskladjeni sa ciljevima pojedinca koji je ine. Kad organizacija nije u stanju da ostvari to, nastaju neformalne grupe. Opstanak organizacije zavisi od sposobnosti menadera da neutralie neformalne grupe.

Glavni doprinosi klasinog pristupa: Prilazi menadmentu kao procesu koga ine odreene faze Jasno razdvaja menaderske i izvrne aktivnosti Jasno razdvaja primarne procese (proizvodne aktivnosti) od procesa podrke (administrativne aktivnosti) Istie znaaj organizovanja za menadment proces Uvodi tzv. principe menadmenta kao orijentir pri donoenju menaderskih odluka

*Socioloko psiholoki pristup*

Za ovaj pristup karakteristine su dve kole: kola ljudskih odnosa kola ponaanja

kola ljudskih odnosa (Mayo)

U okviru ove kole vrena su najpoznatija istraivanja u domenu ljudskih odnosa poznata kao hotorn efekat. Prouavan je uticaj karakteristinog faktora, konkretno intenziteta osvetljenja na produktivnost. Zaposleni su podeljeni u dve grupe: grupu za testiranje i kontrolnu grupu. Eksperiment je pokazao da se produktivnost poveala kada je dolazilo do promene intenziteta i to ne samo kod testirane ve i kod kontrolne grupe, zato to je na produktivnost zapravo uticala komunikacija.Sociolog Mayo je utvrdio na osnovu ovih istraivanja da pored finansijske nadoknade na rast produktivnosti utiu i drugi faktori. Jedan od zakljuaka je bio da neformalne grupe imaju pozitivan uticaj na produktivnost. On je uveo koncept drutvenog oveka u kome su pritisak grupe i socijalni odnosi vaniji od zahteva menadera.Prednosti ovog pristupa ogledaju se u tome da su otkrili da inenjerski pristup ne daje rezultate u svim situacijama i da je potrebno stil menjati u odnosu na situaciju.Slabost je u tome to koncept drutvenog oveka nije u potpunosti objasnio ponaanje zaposlenog u radnom prostoru.

kola ponaanja (Argyris, Likert, McGregor)

Ovu kolu su inili bihevijoristi koji su umesto koncepta drutvenog oveka, razvili koncept samorealizujueg oveka. Krenuli su od klasine Maslovljeve teorije potreba, tj. da svaki ovek ima istu hijerarhiju potreba, samo se one razliito ispoljavaju. Potrebe nieg hijerarhijskog nivoa moraju biti prvo zadovoljene da bi se prelo na realizaciju potreba vieg hijerarhijskog nivoa. Potrebe:1. Egzistencijalne2. Socijalne (potrebe za komunikacijom)3. Ego i presti (potrebe za samopotvrivanjem)

*Pristup operacionih istraivanja*

Na poetku II svetskog rata Velika Britanija je za reavanje novonastalih problema, formirala multidisciplinarne timove sastavljene od eksperata iz prirodnih nauka. Nauka koja je nastala kombinivanjem znanja pomenutih naunih disciplina je poznata pod imenom Operaciono istraivanje. Tehnike operacionih istraivanja se mogu primeniti za reavanje niza menaderskih problema. Za razliku od klasinog i socioloko-psiholokog pristupa koji su bili fokusirani na operativni nivo menadmenta, ovaj pristup je fokusiran na taktiki nivo.

Savremeni problemi pristupa su: Optimizacija proizvodnog programa diversifikovanog preduzea Programiranje i kontrola sloenih i neizvesnih poduhvata Upravljanje zalihama Optimizacija transporta

Pojava elektronskog raunara dovela je do novog pristupa poznatog kao Nauka o menadmentu. Najvei doprinosi ovog pristupa su u domenu predvianja, planiranja, kontrole, organizovanja i voenja. Poetkom 1960-ih menadment preduzea se naao na prekretnici i mogao je da krene u vie pravaca ali je on krenuo pravcem sinteze. Rezultat ovog pravca razvoja je pojava dva nova pristupa: Sistemski pristup Kontigentni pristup

7. Era masovnog marketinga

Cilj: maksimizacija profitaNain: fokus na prodaji

Era masovnog marketinga traje od sredine 50-ih da poetka 90-ih godina. Karakteristini sledei pristupi: Sistemski pristup Kontigentni pristup Kulturoloki pristup

*Sistemski pristup*

Ovaj pristup posmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sainjen od meusobno povezanih elemenata. Umesto fokusa na delove, sistemski pristup tretira organizaciju kao celinu i kao deo eksternog okruenja. Prema tzv. optoj teoriji sistema aktivnosti u jednom segmentu organizacije imaju razliit uticaj na aktivnosti u drugim segmentima. Postoje sledee kategorije:

1. Podsistem predstavljaju delove sistema koji ine sistem. Pri tome jedan sistem je istovremeno podsistem veeg sistema2. Sinergija znai da je efekat celine vei od zbira efekata delova3. Otvoren sistem to je sistem koji je u interakciji sa okruzenjem4. Granice sistema predstavljaju demarkcione linije izmeu sistema i okruenja. Vremenom granice postaju sve fleksibilnije, i odnos izmeu preduzea i okruenja je fluidan.5. Tok tok predstavlja protok faktora kao to su kapital, materijalni resursi, energija, informacije i slino kroz sistem i van sistema.6. Povratna sprega to je klju kontrole zatvorenog sistema. Informacije dolaze od strane izvrilaca i zaposlenih na niem nivou ka viem.Teorija sistema daje okvir za planiranje akcija i anticipaciju njihovih trenutnih i dugoronih posledica.

*Kontigentni pristup (Kindlberger)*

Kontigentni ili situacioni pristup otvara mogunost uslovne primene osnovnih pristupa u menadmentu na realne situacije. Nastoje da objasne zato odreeni menadment alati nemaju istu efektivnost u razliitim situacijama. Odgovor je da se rezultati razlikuju zato to su situacije razliite.Prema Kindlbergeru zadatak ekonomista je da utvrde od ega to zavisi kao i na koji nain zavisi. Prema ovom pristupu zadatak menadera je da identifikuju tehnike koje u odreenoj situaciji, pod odreenim uslovima i u odreeno vreme najbolje doprinose ostvarenju ciljeva organizacije.

Osnovni alati kontigentnog pristupa su: Metod scenarija optimistiki, pesimistiki Metod simulacija ta e se desiti sa rezultatima, ukoliko doe do promene varijabli

Postoji i what if analiza koja je pogodna za anticipiranje eventualnih iznenaenja i njihovo pravovremeno otklanjanje.

*Kulturoloki pristup (80-ih; Ouchi)*

Ovo je pristup koji govori da menadment pristup zavisi od kulture i obiaja. Ouchi je nastojao da definie razliku izmeu amerikog menadmenta koji se vie bazira na odgovorno pod pritiskom kontrole i japanskog koji se zasniva na inicijativi odozdo. U informatikoj eri se smanjuje uticaj ovog pristupa. Jer tehnologija dobija kljunu ulogu.

8. Informatika era

Cilj: maksimizacija vrednostiAlati: koristi se tehnologija

Za pojam informatika privreda se koriste sinonimi elektronska privreda = privreda znanja = doba nezvesnosti, diskontinuiteta. Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije, globalizacije, hiperprodukcije. Glavni razlog za diskontinuitet je informatika tehnologija. Kontradiktornost nove tehnologije ogleda se u tome to ona predstavlja mogunost koja se moe, ali i ne mora iskoristiti. Ona nije neophodna, ali nudi veliki potencijal, a njena cena je mnogo manja od potencijala koji nudi.

Najvei izazovi:1. Nain razmiljanja je takav da strategija slui da se diskontinuitet iskoristi na nain da se hendikepi pretvore u prednosti; inovativnost.2. Organizacija preduzea u pitanju je reetkasta i mrena organizacija (internet), takoe u informatikoj eri dominiraju nematerijalni resursi, humani kapital.3. Ponaanje konkurenata mogu se identifikovati tri grupe uesnika i dve vrste posledica konkurentske borbe. Uesnici su: inovatori, sledbenici i posmatrai, a rezultati se manifestuju pojavom dobitnika i gubitnika. Stvorena vrednost za kupce i vlasnike je kriterijum uspeha. Diskontinuitet preti mnogim preduzeima, te najee preduzea u zrelim granama vre restrukturiranje i konsolidaciju. Nova preduzea u granama visoke tehnologije ne zahtevaju visoka kapitalna ulaganja ve kod njih dominira humani kapital.4. Izvori konkurentnosti sutinu konkurentske pozicije ini konkurentska prednost a ne komparativna prednost. Konkurentska prednost je posledica inovacija, fleksibilne proizvodnje i kolaborativnog marketinga.

Karakteristike IT: Raunar (hardver) pojava elektronskog raunara od ranih 50-ih godina je uticala na razvoj IT. Elektronski raunar se koristi za prikupljanje, obradu i uvanje informacija. Kanali komunikacije omoguavaju razmenu podataka i znanja udaljenih raunara. Pre globalne mree postojala je lokalna mrea oja je nastala povezivanjem veeg broja raunara jednog subjekta. Globalna mrea je nastala sa umreavanjem lokalnih mrea (prva aplikacija Navigator, pa Microsoft). Oprema za korienje / prilagoavanje informacija olakava proces donoenja odluka.

*Dolazi do promena u biznisu*

Nastanak elektronske privrede, njeni glavni fenomeni su: Elektronska trgovina ima dva naina isporuke: brick and click i pure click (nematerijalna roba) Elektronsko preduzee i poslovna mrea elektronsko preduzee je posledica primene novog biznis modela tzv. lanca snabdevanja. Lanac snabdevanja ine: dobavljai, kupci, partneri i kooperanti. Tako umreeni uesnici na osnovu uvida u baze lanca snabdevanja definiu strategiju, investicione projekte i plan akcije.

Usled elektronske privrede, glavne promene su: Poslovna mrea to je relevantno okruenje modernog preduzea. U poslovnoj mrei se nalaze razliiti aspekti informacija: sadraj, obrada i dostava. Promena biznis modela elektronska trgovina kao biznis model je pokazao nezapamene mogunosti trine kapitalizacije, kao to je sluaj sa preduzeima kao to su Amazon.com, Yahoo.com, AOL. Kolaborativni marketing na prodaju danas utie znaajno karakter moderne tehnologije koja omoguava prelazak sa koncepta masovnog marketinga na kolaborativni marketing. Nova generacija kupaca ima potpuno nove karakteristike.

Promena paradigme

Funkcionisanje preduzea u okruenju objanjava se paradigmom. Paradigma je izloena promenama. Promena paradigme moe biti posledica promena pravila igre (unutar postojee grane) ili promene igre (nova grana). Tranziciju industrijske privrede u informatiku karakteriu promena pravila igre.Promena pravila igre se moe objasniti:1. Odnosom informacija i informacija za akciju2. Odnosom izmeu automatizacije i povezanosti

Informacije za akciju predstavljaju informacije koje su osnova odluivanja. Glavne osobine su: brojnost, prilagoenost i interaktivnost. Moderna informatika tehnologija nudi povezanost i interaktivnost istovremeno. Ova situacija dovodi do neogranienog rasta mogunosti informisanja razliitih korisnika nezavisno od kvaliteta informacija, tj. broj korisnika informacija nije ogranien brojem informacija za akciju. Da bi se poveao broj informacija za akciju potrebno je znanje, tj. humani kapital koji se drugaije zove i digitalni kapital.

Automatizacija je legat industrijske revolucije. Sutinu automatizacije ini neprekidnost procesa. Njen fokus je na jaanju veza izmeu aktivnosti. Integracija je legat informatike revolucije. Sutinu integracije ini brisanje veza izmeu aktivnosti. Fokus integracije je promena granica izmeu delova preduzea. Na taj nain poveava se broj opcija za stvaranje vrednosti.

Prema konvencionalnom pristupu, odnosi izmeu primarnih procesa su sekvencijalne prirode, a odnosi izmeu primarnih procesa i procesa podrke su interaktivne prirode. Prema novom pristupu integracija je osnova interaktivnosti.

Od vremena industrijske revolucije do danas preduzee je prolo kroz tri etape razvoja:1. Konvencionalno preduzee kod ovog preduzea fokus je na fizikim resursima, dok je alokacija resursa uslovljena ogranienou resursa.2. iri koncept preduzea to su preduzea koja se nalaze u perioda tranzicije izmeu industrijske i informatike ere. Ovo preduzee je zamiljeno kao lanac vrednosti koga ine samo preduzee, kupci, dobavljai i partneri.3. Poslovna mrea tu se nalazi najvei broj preduzea informatike ere. Fokus je na digitalnom kapitalu, dok na alokaciju resursa utie koncepcija izobilja informacija i znanja. Da bi stvorilo vrednost, mora biti okrenuto kupcima preko kolaborativnog marketinga.

Dolazi do transformacija u organizaciji. Menadment se mora bazirati na potpuno novim principima kao to su: timski karakter radnog procesa, kostjumizacija proizvoda i inovativnost. Samom kombinacijom ovih principa se moe integrisati znanje prema konkretnim poduhvatima. Sutinu adaptivne organizacije ini komunikacija, odnosno digitalni kapital. Suprotno funkcionalnoj hijararhiji koja je predstavljala telo sa malim mozgom, adaptivna organizacija je mozak bez tela.

Nezavisno od promene paradigme, ciljevi preduzea u informatikoj privredi ostaju isti i dalje je: proizvodno liderstvo, tehnoloka perfekcija i prisnost sa kupcima. Ultimativni cilj nije vie profit ve vrednost.

Novi principi menadmenta

Stara igra i nova pravila igre zahtevaju nove principe menadmenta:Postoje principi iz industrijske ere koji su danas prevazieni, kao to je npr. princip hijerarhijske strukture ili princip vremenskog perioda.Postoje principi iz industrijske ere koji se i dalje primjenjuju u informatikoj eri, kao to je npr. princip irine menaderske nadlenosti koji govore da je broj podreenih koji menader moe da kontrolie ogranien na raspon od 6-10; ovaj princip je direktno povezan sa principom kontrole, koja se bazira na direktnom praenju rada podreenih i preduzimanju korektivnih akcija. Ova dva principa su se zadrala ali se ne primjenjuju na isti nain. Princip dometa menaderske nadlenosti u informatikoj eri domet nije striktno definisan, on je ogranien raspoloivim informacijama. Dok kod principa kontrole, kontrola ima indirektan karakter i obavlja se preko praenja rezultata.Postoje principi koji su potpuno novi, zbog novih usliva poslovanja kao to je npr. princip stvaranja vrednosti koji govori da sve aktivnosti preduzea moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti; princip povratne sprege po kojem su povratne informacije osnova kontrole i nagraivanja zaposlenih.

9. Planiranje: sutinska faza procesa menadmenta

Planiranje je proces donoenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju. Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju. Najvanije planske odluke su:1. strategija,2. projekti,3. biznis plan.

Prema konvencionalnom pristupu planiranje predstavlja primarnu fazu procesa menadmenta. U fokusu ovog menadmenta je kontrola izvrnog i taktikog nivoa.

Dok prema pristupu SM-a planiranje je ne samo primarna faza ve i sutinska faza. Fokus pomera prema sposobnostima da se adaptira i efektivno koristi diskontinuitet. Maksimiziranje dobitka ustupa mesto maksimiziranju vrednosti. Promena fokusa ne znai zanemarivanje znaaja taktikog menadmenta. Ali SM daje okvir delovanja taktikog menadmenta kroz biznis plan.

Planiranje ima 2 komponente: Probabilistika komponenta bazira se na ad hoc procenama i osnovu probabilistike komponente ini intuicija. Deterministika komponenta se bazira na formalizovanom sistemu planiranja. Formalizovan sistem planiranja je zasnovan na preciznom metodu predvianja i postupku pripreme i primene odgovarajuih planskih odluka. Osnovni izvori deterministike komponente su: istorija, neposredno okruenje i geopolitika.

Nezavisno od toga koja komponenta planiranja dominira, planiranje zapoinje definisanjem ciljeva i sredstava za njihovo ostvarenje. Problem se javlja kod implementacije, jer je za nju potrebna strategija. Strategija pretvara ciljeve i sredstva u konkretne akcije. Iz strategije se izvode investicioni projekti i biznis planovi.

Planiranje obuhvata 5 bitnih aktivnosti: 1. dijagnozu stanja2. definisanje ciljeva 3. identifikovanje podsticaja i ogranienja 4. izbor prateih odluka i akcija 5. merenje efekata

1. Dijagnoza stanja pretpostavlja odreivanje apsolutne pozicije preduzea u okruenju i relativne pozicije u odnosu na konkurente. Poreenje je osnova dijagnoze stanja. Dijagnoza stanja je osnova identifikovanja jaza izmeu budueg stanja i sadanjeg stanja. Neophodne informacije za dijagnozu stanja se dobijaju analizom okruenja. 2. Definisanje ciljeva ide nakon faze dijagnoze stanja. U pitanju su odluke o tome ta se eli ostvariti u okviru celine, kao i u okviru delova preduzea. Sinergija je oekivani efekat za celinu, a konkurentska prednost za delove. Ciljevi se formuliu u skladu sa misijom preduzea, sistemom vrednosti i ambicijama planera. Bez precizno definisanih ciljeva, ne mogu se definisati druge planske odluke. Postoje odreeni razlozi zbog kojih menaderi izbegavaju precizno formulisanje ciljeva: nespremnost menadera da smanjuje prostor sopstvene diskrecije, tj. da vezuju sebi ruke strah da e drugi prepoznati neuspeh pogrene procene zbog nepoznavanja preduzea i naina njegovog funkcionisanja nepoznavanje okruenja odsustvo samopouzdanja

3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja Anticipiranje budunosti predstavlja sutinu planiranja. Budunost je posledica neto efekata podsticaja i ogranienja. Podsticaji su faktori koje treba iskoristiti, a ogranienja su faktori koje treba izbei ili kojima se treba prilagoditi. Odgovor menadera na ogranienja predstavlja pasivno reagovanje (reaktivno ponaanje), a korienje mogunosti predstavlja proaktivno ponaanje (aktivno reagovanje). Za uspeh menadera je kritino korienje mogunosti. Postoje 4 situacije koje upozoravaju menadera da postoji problem: kada postoji odstupanje u odnosu na prolo iskustvo kada postoje odstupanja u odnosu na plan kada probleme stvaraju drugi svojim aktivnostima kada konkurenti belee bolje rezultate Postoje tri tekoe sa kojima se menderi suoavaju u procesu identifikovanja problema: nerazumevanje problema netana procena pogreno odreenje prema problemu

4. Izbor prateih odluka i akcija Akcije su posledica konkretizacije strategije, investicionih projekata i biznis planova. Kritina menaderska vetina je tzv. odluivanje o odluci. Menaderi upravljaju na bazi izuzetaka, a to znai dve stvari istovremeno: definisanje prioritetnih problema i delegiranje podreenima. 5. Merenje efekata preuzetih akcija je neophodno kako bi se omoguio uvid u to da li akcije idu prema definisanim ciljevima. Merenje efekata treba da omogui otkrivanje odstupanja od predvienih ciljeva.

OVIM SE ZAVRAVA PROCES PLANIRANJA I OTPOINJE KONTROLA!

*Odnos planiranja i kontrole*

Kontrola se moe definisati kao praenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li odgovarajue akcije dovode do ostvarenja definisanih ciljeva. Kontrole nema bez planiranja, a i planiranje zavisi od kontrole.

Izrada biznis plana predstavlja najoitiju vezu izmeu planiranja i kontrole. Probijanje budeta je signal da se aktivnosti i procesi ne obavljaju na planiran nain. Razdvajanje ove dve faze poveava njihov pojedinaan znaaj, meutim to odvajanje dovodi do konflikata izmeu planera i kontrolora povodom odreivanja standarda kontrole i naina utvrivanja odstupanja. Ali postoje 2 injenice: jaka kontrolna funkcija igra kritinu ulogu u odravanju integriteta preduzea najbolja kontrola je autokontrola

Kontrola moe biti: eks post kontrola kao identifikovanje odstupanja od plana ili eks ante koja je bitna za upravljanje promenama.

*Vrste planiranja*Postoje 2 vrste planiranja: 1. strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstveni razlog postojanja preduzea i vizija kao sutinski nain ostvarenja te misije. Ono se vri kada su u pitanju neke krupne stvari: koje biznise izabrati, kako se boriti sa konkurentima... 2. operativno (taktiko) planiranje konkretizuje ciljeve i osnovne naine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke (proizvodnja, prodaja,nabavka...)

Strategijsko planiranje stavlja strategiju u fokus, dok tu ulogu kod operativnog ima biznis plan. Veza izmeu strategije i biznis plana uspostavlja se preko planiranog uveanja vrednosti. Raunovodstvo slui kao informaciona osnova obe vrste planiranja.

Strategijsko planiranje se razlikuje od operativnog planiranja u najmanje 5 elemenata: 1. vremenski horizont strategijsko planiranje se odnosi na aktivnosti koje zahtevaju obino dui vremenski horizont2. uticaj strategijske odluke ne proizvode efekte u znaajnom vremenskom periodu, ali kada se pojave imaju trajan i bitan karakter3. koncentracija napora strategijsko planiranje zahteva fokusiranje na manji broj problema 4. model donoenja odluke primena strategijske odluka zahteva veliki broj prateih odluka5. proetost

Strategijsko planiranje je proces u kome se definiu sutinski ciljevi i biraju glavni naini za njihovo ostvarenje. Glavna odluka strategijskog planiranja je STRATEGIJA. Postoje dva pristupa za formulisanje strategije: I pristup (polazi od internog okruenja tj. Preduzea): Strategija je nain na koji preduzee ostvaruje svoju misiju i najvanije cinjeve (strategija je planska odluka) proaktivan pristup II pristup (polazi od eksternog okruenja): Strategija predstavlja odgovor na okruenje, nain na koji se ulazi u interakciju sa okruenjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruenjem) reaktivan pristup

Strategijsko planiranje utie i na izmenu preovlaujueg organizacionog modela. Nov koncept organizacije je sastavljen iz strategijskih poslovnih jedinica. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzea za koji je mogue formulisati strategiju. Atributi SPJ: zaokruenost tehnoloke celine samostalnost na tritu nabavke i tritu prodaje mogunost alociranja trokova mogunost obrauna finansijskog rezultata Akumulacija koja se stvara u SPJ pripada vrhu preduzea i za akumulaciju SPJ konkuriu preko projekta.

* OPERATIVNO PLANIRANJE *

Postoje 2 vrste odluka operativnog planiranja: odluke za jednokratnu upotrebu odluke za permanentnu upotrebu

Planske odluke za jednokratnu uporebu treba da omogue realizaciju specifinih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajue dejstvo sa ostvarenjem tih ciljeva. Glavni tipovi ovih odluka su: Biznis plan predstavlja vremenskim intervalom odreen skup aktivnosti koje su u skladu sa optim ciljevima i strategijom. Program slui za ostvarenje prodornih ciljeva. To je skup veeg broja projekta, i to ne samo projekti koji su trenutno aktivni, ve i projekti koji su prethodno prihvaeni, ali imaju vremenski odloen poetak. Projekti su delovi programa i njih ini veliki broj aktivnosti i dogaaja.

Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa planiranju koji se bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija. Na ovaj nain ove odluke skrauju vreme potrebno za planiranje i donoenje odluka. Glavne odluke ove vrste su: Politike koje predstavljaju opti vodi za donoenje odluka, one definiu ogranienja na osnovu kojih se donose ili eliminiu odluke. Definie ih uglavnom menaderski vrh. Postupci predstavljaju detaljan skup instrukcija za obavljanje odreenih aktivnosti. Pravila predstavljaju stavove kojima se odreuje koje akcije se mogu, a koje ne preduzimati u odreenom trenutku.

Razvoj sistema planiranja

Preduzea mogu koristiti 3 pristupa u ostvarivanju ciljeva: Posredstvom politike (do 1960-ih) Posredstvom strategije (1960-1985) Posredstvom SM-a (do danas)

1. Pristup posredstvom politike je karakteristian za male firme koje nude inovaciju ili nestandardan proizvod ogranienoj grupi kupaca. Politika se definie na nivou funkcije i preduzea. Odgovara uslovima stabilne sredine.

2. Pristup posredstvom strategije Chandler inicijalni pristup rekao je da Ne postoji formula za prilagoavanje. Prvi je ukazao na znaaj poslovne strategije, a to je izbor osnovnih dugoronih ciljeva preduzea, prilagoavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajua alokacije resursa. Andrews je razvio pristup mogunosti u smislu da strategija predstavlja utakmicu izmeu onoga to preduzee moe da uradi i onoga to je trebalo da uradi.

3. Pristup posredstvom SM-a Predstavlja model ponaanja zasnovan na principu da se ukupno poslovanje preduzea bazira na integraciji ciljeva i strategija. Svaka definicija SM-a mora da sadri sledee elemente: Strategijski obuhvat mogunost obuhvatanja veeg br. proizvoda i trita na razliitim geografskim teritorijama Distinktivna kompetentnost . mogunost diferenciranja korienjem humanog kapitala pri upotrebi materijalnih resursa Konkurentska prednost mogunost postojanja razlike u odnosu na konkurente Sinergetski efekat mogunost kooperacije delova koja omoguava efikasnost celine

SM ini 6 osnovnih aktivnosti: 1. Definisanje ciljeva 2. Predvianje okruenja 3. Formulisanje strategije 4. Ocena prethodne i procena uspeha budue strategije (ako je postojala) 5. Implementacija strategije 6. Strategijski kontroling Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja znaaj se stavlja i na implementaciju strategije. Strategijsko planiranje nastaje uvaavanjem principa kontigencije holistikog pristupa.

Koncept kontigencije: sugerie da umesto jednog i najboljeg pristupa postoji vie razliitih odgovora koji vode identinim reenjima u zavisnosti od promene uslova u okruenju. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se donosioci odluka prublino jednako odnose prema okruenju, strategiji i poslovnim procesima. Kontigencija u SM znai da se donete odluke kontinuelno preispituju.

Holistiki pristup: Podrazumeva sagledavanje problema iz svih relevantnih uglova. Inicijativa za donoenje odluka sputa se do najniih nivoa. Uvaavaju se znanje, informacije i miljenje svih relevantnih subjekata. Firmie se timski rad u odluivanju i princip jedinstvene raznolikosti. Poto se formulie predlog strategije, svaki pojedinac odreuje nain na koji e uticati na strategiju polazei od svoje odgovornosti i ekspertize.

Opasnosti (nedostaci) strategijskog menedmenta: Planska birokratija Odloeni i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka) Fokus na komplikovanim procedurama

10. Ciljevi: osnovna planska odluka

Svako preduzee ima misiju. Misija je opti bezvremenski cilj. Iz misije se izvode vizija, ciljevi, sredstva za ostvarivanje ciljva i druge planske odluke. Misija mora biti konkretizovana. Samo konkretizovana misija, omoguava izvoenje vizije, ciljeva, sredstava i drugih planskih odluka. Dobro formulisana misija ima najmanje dva elementa: osnovne interese vlasnika i klijenata osnovni biznis preduzea core business

Ciljevi predstavljaju eljeno stanje, eljeni nivo aktivnosti ili procenat poboljanja postojee aktivnosti. Ciljevi su orijentiri u kretanju i oni imaju ulogu standarda kontrole.

Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu bii: zatvoreni oni se mogu precizno definisati i lako meriti. To su zadaci ili kvantitativno iskazani ciljevi (npr. TU) otvoreni teko ih je meriti, tipian otvoren cilj je tehnoloko liderstvo.

Prema vremenu ciljevi se dele na: kratkorone to su ciljevi koji se ostvaruju sa postojeom resursnom kombinacijom, odnosno bez znaajnih investicija. Ovi ciljevi se vezuju za period do godine dana. dugorone zahtevaju promenu resursne kombinacije, odnosno investicije; vezuju se za period preko godinu dana.

*Ciljna funkcija*

Ciljna funkcija podrazumeva ekstremiranje za data ogranienja. Postoji 5 vrsta ciljnih funkcija: 1. Rast predstavlja jednu od najstarijih ciljnih funkcija preduzea. Ogranienje rasta su trite i mogunosti finansiranja. Rast je indikator vitalnosti preduzea. Kod preduzea kod kojih je izostao rast dolazi do multiplikovanja problema. 2. Maksimizacija profita ova ciljna funkcija ima dva defekta: prvo je to se tehnologija tretira kao egzogena varijabla, a drugo je to se ignorie efekat diversifikacije. Tako da je mogunost primene ove ciljne funkcije ograniena samo na jednoproduktno preduzee. A moderno preduzee je vieproduktno. 3. Maksimizacija vrednosti (trine vrednosti akcija) kao ciljna funkcija superiornije odraava misiju modernog preduzea od maksimizacije profita. Iako trina vrednost akcija nije perfektno merilo vrednosti preduzea, dobro je orijentaciono merilo. Ukoliko akcije nemaju trinu vrednost zato to ne predstavljaju predmet prodaje, moe se koristiti neka druga oportunitetna cena. Sutinu maksimizacije vrednosti ini poreenje trine i tzv. unutranje vrednosti. Unutranja vrednost predstavlja diskontovani NT na bazi menaderskog vrednovanja strategije. 4. Maksimizacija interesa menadera ovde se pretpostavlja da menaderi radei za sebe rade i za preduzee u celini. 5. Kompromis interesnih grupa ovoj ciljnoj funkciji pristupaju bihejvioristi

Danas opteprihvaena ciljna funkcija je maksimizacija trine vrednosti. Maksimizacija vrednosti je u skladu sa misijom preduzea da preivljava obavljajui svoju delatnost u uslovima rizika i imperfektnih informacija.

*Poslovni ciljevi *

Univerzalni poslovni ciljevi su: 1. diversifikacija rizika preduzee ulae sredtsva u razliite delatnosti kako bi dobici u profitabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u neprofitabilnim delatnostima. 2. ekonomska efikasnost znai da se poslovanje obavlja na nain da su prihodi vei od trokova. 3. profitabilan rast je rast koji je praen stvaranjem vrednosti 4. trino uee je posledica konkurentske prednosti. TU sutinski utie na profitabilnost. Apsolutno TU predstavlja uee prodaje preduzea u prodaji grane; relativno TU predstavlja prodaju konkretnog preduzea u odnosu na prodaju najveeg konkurenta. *Merila performansi*

Merila performansi daju korisne informacije o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogunostima preduzea. Mere uspenost odluka.

Uvid u efekte PROLIH odluka dobija se ocenom FINANSIJSKOG ZDRAVLJA. Zbog promena, neophodan je uvid i u investicione mogunosti. Informacije o finansijskom zdravlju daju merila PERFORMANSI prethodne strategije (primer: neto dobitak) a informacije o investicionim mogunostima daju merila VREDNOSTI budue strategije (primer EVA). Postoje merila koja mogu biti i merila performansi i merila vrednosti npr. NT kao merilo performansi i diskontovani NT kao merilo vrednosti.

Osnovne informacije o finansijskom zdravlju nalaze se u finansijskim izvetajima. Ukoliko se osnovni indikatori uspeha kreu u okviru zone normalnosti, zdravlje preduzea nije ugroeno. Uvid u unvesticione mogunosti se dobija na bazi analize kljunih indikatora performansi (KPI). To su: indikatori kompetentnosti koji odraavaju inovativne mogunosti, brzinu reagovanja i stepen stvorene vrednosti indikatori profitabilnosti koji mere ukupnu produktivnost. U ove indikatore spada: prinos na kapital (ROE), EVA indikatori efektivnosti se odnose na upotrebu ogranienih resursa pri ulaganju u nove poduhvate. Tu spada: prinos na ulaganja (ROI), period povraaja, NSV

*Kritini faktori uspeha (CSF) *

To su faktori koji sutinski utiu na uspeh preduzea. Kritini faktori uspeha pokrivaju vrlo ogranien broj podruja koja su kljuna za uspeh preduzea i njegovo pozicioniranje prema okruenju. U pitanju su pokretai trokova i pokretai vrednosti.

Izvori kritinih faktora uspeha (od ega zavise kritini faktori uspeha): Grana Strategija Okruenje Povremeni faktori Pozicija menadera

11. Strategija: sutinska planska odluka

Helmut Moltke je rekao da strategija predstavlja evoluciju poetno uvedene ideje za kontinuelno menjajue uslove. To nije precizan skup komandi, ve ideja vodilja za autonomno donoelje odluka. Strategija je ideja vodilja, iroko postavljena odluka koja omoguava kontinuelno prilagoavanje kroz donoenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije.

Chandler je uveo pojam strategije u poslovnu ekonomiju, te strategiju moemo definisati kao ideju vodilju za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom trinom segmentu. Izvor jedinstvenosti je kljuna kompetentnost.

Strategija danas predstavlja osnovni nain uspostavljanja odnosa izmeu preduzea i okruenja. Prema Milosavljeviu uspostavljanje odnosa se ostvaruje odreivanjem podruja poslovne aktivnosti, alokacijom odgovarajuih resursa na izabrana podruja i korienjem prednosti u konkurentnosti.

Porter: Konkurentska prednost je snaan intelekt koji je napravio mostove izmeu ekonomske analize i poslovnog upravljanja. Dao je nov okvir za analizu konkurentske utakmice Ukoliko preduzee eli rast profitabilnosti, ono mora imati strategiju kojom postie superiornu konkurentsku poziciju (vee cene, manje trokove i veu profitabilnost). Sutina novog konkurentskog nadmetanja koje je razvio Porter, je stvaranje vrednosti za klijente, umesto pobeivanja konkurenata.

Postoje 2 pristupa analize konkurentske utakmice:1. organizacija grane biti prvi, fokus na trino uee, servisiranje najboljeg klijenta sa najboljim proizvodima, konkurisanje imitacijama, igra sa nultom sumom2. konkurentska prednost (Porter) superioran prinos, fokus na vrednost, zadovoljiti razliite potrebe ciljanih klijenata, konkurisanje inovacijama, dobitak za obe strane transakcije

Strategija je protiv otrov za opasno dejstvo konkurentske utakmice. Klju konkurentskog nadmetanja je sposobnost preduzea da stvori jedinstvenu vrednost za klijente. Strategija slui ne samo da stvori, ve i da odri konkurentsku prednost. Ona uzima u obzir i dopunske faktore: snagu dobavljaa, snagu kupaca, mogunost pojave supstituta i mogunost pojave novih konkurenata. Ova etiri faktora zajedno sa postojeim konkurentima ine 5 konkurentskih sila. Svaka konkurentska snaga na razliite naine utie na profitabilnost: substitutu, novi uesnici i kupci preko cena, dok dobavljai utiu na rast trokova, a rivalitet negativno na cene i pozitivno na trokove.

Porter strategiju stavlja u kontekst konkurentske utakmice, pa je pun naziv za strategiju KONKURENTSKA STRATEGIJA.Nivo na kom se formulie konkurentska strategija je nivo biznisa.Sutinu biznisa predstavlja biznis model, koga najbolje opisuje konfiguracija aktivnosti, a to je lanac vrednosti.Lanac vrednosti je koncept koji omoguava dezagregiranje biznisa na strategijski relevantne aktivnosti. Aktivnosti u lancu vrednosti su diskretni delovi poslovnog procesa koje troe vreme i resurse.Analiza aktivnosti omoguava identifikovanje:Pokretaa vrednosti primarne aktivnosti (ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, prodaja i posleprodajne usluge)Pokretaa trokova aktivnosti podrke (raunovodstvo, informacioni sistem, IR)

Sutina strategije je da maksimalno iskoristi pokretae vrednosti, a da minimizira pokretae trokova, adekvatnim formulisanjem lanca vrednosti i razvojem kljunih kompetencija u odreenim aktivnostima u okviru lanca vrednosti.

Kombinujui uticaj 5 konkurentskih snaga sa lancem vrednosti, odnosno eksternog i internog okruenja, identifikuju se izvori konkurentske prednosti:

5 konkurentskih snagaLanac vrednosti

FokusGranski pokretai vrednostiRazlike u aktivnostima

RezultatProsene cene i trokovi u graniRelativne cene i trokovi u grani

Postojanje konkurentske prednosti proverava se pomou 5 uzastopnih testova:1.test da li strategija stvara jedinstvenu vrednost?, odnosi se na stranu tranje2.test da li je lanac vrednosti prilagoen na nain da je stvaranje jedinstvene vrednosti praeno najniim trokovima; odnosi se na stranu ponudeKonkurentska prednost se ostvaruje povezivanjem analize faktora sa strane tranje i faktora sa strane ponude.3.test mogunost variranja cena i trokova4.test da li kljuna kompetentnost utie na druge aktivnosti u lancu vrednosti5.test kontinuelno korienje konkurentske prednosti nezavisno od variranja cena i trokova i prilagoavanja na pokrete globalnih konkurenata.

Poetak i kraj strategije se vezuju za stvaranje i odravanja jedinstvene vrednosti.Tu su kljuna 3 pitanja:1) Ko su klijenti?2) Koje potrebe klijenata e biti zadovoljene?3) Koja relativna cena omoguava postizanje zadovoljavajueg nivoa percipirane vrednosti za klijente i odgovarajue profitavilnosti za preduzee?

Kada je u pitanju merenje konkurentske prednosti, najbolja merila su:ROIC prinos na angaovani kapital, meu konvencionalnim merilimaEVA i CFROI meu ekonomskim merilima

Koncept strategije ima dva dela: Pripremu odluka koja predstavlja plansku komponentu Sprovoenje odluka akciona komponenta

Postoje 2 vrste strategije kada je u pitanju planska komponenta: 1. GENERALNA strategija ili strategija preduzea ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje sinergetskog efekta. Postoje tri vrste sinergije: Tvrda sinergija posledica je smanjenja trokova Meka sinergija je posledica rasta prihoda Finansijska sinergija posledica rasta vrednosti preduzea usled pada cene kapitala Sinergetski efekat se moe ostvariti primenom sledeih generalnih strategija: Strategija stabilnosti Strategija rasta Strategija promena

2. GENERIKA strategija ili strategija na nivou biznisa ultimativni cilj ove strategije je ostvarenje konkurentske prednosti. Generike strategije su: Smanjenje trokova Diferenciranje Fokus na aktivnosti sa najboljim odnosom dodate vrednosti i visine trokova.

Osnovu kompetentnosti modernog preduzea predstavlja sposobnost formulisanja efektivne strategije i njena efikasna implementacija.

12. Usklaena lista

*Menadment pomou ciljeva*

U klasinom menadmentu ciljevi se formuliu, pre svega, na bazi uvida u finansijske performanse kao svodna merila ostvarenja prethodno definisanih ciljeva i efektivnosti prole strategije. Sutinska faza klasinog menadmenta je kontrola koja se sprovodi poreenjem ostvarenja i budeta kako bi se analizom uzroka odstupanja odredile korektivne akcije.

Osnovna mana ovog sistema formulisanja ciljeva proizilazi iz pretpostavke kontinuiteta. Njegova Ahilova peta je odsustvo veze izmeu kratkoronih ciljeva i aktivnosti, s jedne strane, i dugoronih ciljeva i strategije, s druge strane. U pitanju je taktiki menadment pomou kratkoronih ciljeva. Moderno okruenje zahteva menadment koji strategiju, umesto taktike, stavlja u epicentar menadment procesa. Konkretna ogranienja Ahilova peta, su:1) Nejasna vizija2) Neusklaenost dugoronih ciljeva i sistema kompenzacija3) Neodgovarajua alokacija resursa4) Taktiki karakter povratnih informacija

Kljuni nedostatak: Budet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeu da bi se ostvarili eljeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT). U modernom poslovanju kljuni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije.Zakljuak: potreban je instrument koji e pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeu da bi se ostvarili rezultati (budet je neadekvatan).Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korienja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kanjenjem nisu dovoljna).

Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ogranienja (uslove):1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena oekivanja finansijera (cena kapitala). Posledino, nova finansijska merila moraju ukljuiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.)3. Omoguiti holistiki pristup u donoenju i sprovoenju odluka (ukljuiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka)4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

*Menadment pomou strategijskih ciljeva*

Osnovni problem: Jaz izmeu strategije definisane na vrhu preduzea i razumevanja menadera niih nivoa i izvrilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti.

Reenje problema: Prevoenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi niim nivoima organizacije.

Novi problem: Kako se ti ciljevi dostiu?

Reenje: Za svaki cilj definie se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija).

Ciljevi u usklaenoj listi se definiu iz etiri perspektive koje opisuju najbitnije aspekte poslovanja preduzea, i to:1. Marketing perspektive2. Interne perspektive3. Perspektive razvoja i uenja4. Finansijske perspektive

Marketing perspektivaKritino pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, ta ele kupci Ciljevi: Novi proizvodi Vrhunski kvalitet Brza isporuka Status preferiranog dobavljaa Podela rizika sa kupcemMerila ciljeva Novi proizvodi: % prodaje po osnovu novih proizvoda % prodaje po osnovu postojeih proizvoda

Interna perspektivaKritino pitanje: kako i u emu postii perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeu kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnikeCiljevi: Efikasan proces proizvodnje (smanjenje trokova) Raunarom podrana konstrukcija proizvoda (dizajn)Merila ciljeva: Efikasan proces proizvodnje Vreme proizvodnje Cena kotanja Profitna stopa

Perspektiva uenja i razvoja Kritino pitanje: kako nastaviti sa unapreenjima i stvaranjem vrednosti?Ciljevi: Tehnoloko liderstvo Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda Kratko vodee vreme razvojaMerila ciljeva: Kratko vodee vreme Odnos izmeu vremena razvoja u preduzeu i vremena razvoja najveeg konkurenta

Finansijska perspektiva Kritino pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnikeCiljevi: Preiveti (likvidnost) Merilo je novani tok Uspeti (rast) Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike) Merilo je rast trinog uea, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i sl.

*Strategijska mapa: torzo strategije*

Strategija je ideja vodilja, iroko postavljena odluka koja omoguuje kontinuelno prilagoavanje kroz donoenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzea).

Drugaije reeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju kljuni ciljevi preduzea. (Hipoteze opisuju strategiju).

UL omoguuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzrono-posledine veze ciljeva koje treba ostvariti u razliitim delovima organizacije (Uzrono-posledine veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju).

Na taj nain, UL obezbeuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzrono-posledinih veza imaju uvid u svoje mesto i znaaj u implementaciji strategije.

Kada se strategija prikae preko uzrono-posledinih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA.

Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike.

Formulie se odozgo-nadole najpre eljene performanse za vlasnike i kupce (dugoroni finansijski ciljevi) nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i zavrava se pokretaima vrednosti (u uzrono-posledinom lancu). To su, zapravo ciljevi iz razliitih perspektiva u UL

13. Projekat

Projekat je investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije. To je jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifini ciljevi.

Prema operacionim istraivanjima, projekat je mrea aktivnosti i dogaaja sa relacijom prvenstva o parametrima (vreme, trokovi i efekti) izmeu poetnog i krajnjeg dogaaja (ili cilja).

Nadlenost nad projektom ima direktor projekta koji rukovodi projektnim timom. Menadment projekta bazira se na kontinuelnom planiranju, programiranju i kontroli kako bi se ostvarili definisani ciljevi. Svaki projekat prolazi kroz C. C projekta je vremenski period od davanja ideje za odreen projekat do njene realizacije. Tokom C projekta rizik pada, a trokovi rastu. Osnovne faze C projekta su: 1. faza oportuniteta tu se testira osnovna ideja projekta u smislu ta je gubitak ukoliko ne doe do njene realizacije2. faza izvodljivosti proverava izvodljivost osnovne ideje iz tehniko-tehnolokog, trinog i finansijskog ugla3. faza izvrenja tu se koriste standardni alati menadment projekta 4. testiranje performansi

Postoji vie alata menadmenta pojedinanog projekta, a to su: 1. Gantogrami 2. Dijagrami kljunih dogaaja 3. Mreni modeli

Gantogram Razvio ga je H. Gant. Pomou gantograma projekat se ralanjuje na aktivnosti koje se nalaze u odnosima paralelne i sekvencijalne zavisnosti. Sutinu ini podela projekta na odvojive aktivnosti s tim da se za svaku aktivnost odreuje potrebno vreme i datum zavretka kako bi se projekat zavrio prema planiranom programu.

Dijagram kljunih dogaaja u pitanju je proirenje gantograma analizom dogaaja u kojima se donose odgovarajue odluke. Kljuni dogaaji omoguavaju uvid u trokove, dinamiku izvrenja projekta kao i potrebu za reprogramiranjem. Ovaj dijagram slui za podelu velikog projekta na blokove aktivnosti koje otpoinju/zavravaju jednim dogaajem.

Mreni modeli predstavljaju metod planiranja, programiranja i kontrole projekta koji primenjuje konvencionalni pristup menadmenta na bazi izuzetka. Bave se samo aktivnostima koji se nalaze na kritinom putu, a to je put sa najduim trajanjem, najveim trokovima, najmanjim performansama ili najgorom kombinacijom prethodnih parametara. Sutina je skraenje kritinog puta.

Dva najpoznatija mrena modela su: PERT je zapravo metod planiranja, programiranja i kontrole projekta. On vie odgovara NEREPETATIVNIM procesima, ije trajanje je teko predvideti. CPM je razvila korporacija DuPont za kontrolu velikih i sloenih industrijskih projekata. Koristi se za programiranje aktivnosti koje imaju REPETATIVAN karakter, tako da je trajanje fiksno, te se vreme zavretka projekta moe predvideti. Sutina ova dva modela je KONTROLA VREMENA ZAVRETKA PROJEKTA.

14. Biznis plan

Biznis plan je glavni rezultat operativnog planiranja. Posredstvom biznis plana se ostvaruje veza izmeu strategije i izvrenja. To je vremenskim intervalom ogranien skup aktivnosti koje su u skladu sa optim ciljevima i strategijom. Sva preduzea nezavisno do veliine i stepena diversifikacije, imaju neku formu biznis plana: mala i nediversifikovana preduzea kod njih oper. planiranja ine odluke o: nivou zaliha, cenama proizvoda, stepenu korienja kapaciteta i nivou NT. velika i sloena preduzea biznis plan je voen strategijom, odluke obuhvataju dui vremenski i iri prostorni horizont. Donose se odluke koje se odnose na: nabavku, investicije, sistem distribucije, sistem nagraivanja.

Osnovna uloga biznis plana je precizna orijentacija za voenje posla u kratkom roku. Obino se donosi za period od godinu dana. Biznis plan ima i druge uloge koje zavise od ciljnih korisnika plana. Postoje grupe korisnika biznis plana: 1. Za interne korisnike plana: BP utie na poboljanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana BP je standard kontrole BP predstavlja osnovu za merenje uspeha menaderskog tima (nagraivanje) Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije

2. Za eksterne korisnike plana: Preko BP se upoznaju sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima Sadri informacije koje banke koriste prilikom odobravanja kredita Za planiranje akcija regulatornih tela Glavne forme biznis plana su: saetak biznis plana sadri 10-15 str. glavni BP 20-40 str. detaljan BP preko 40 str.

Faze izrade biznis plana su: 1. Organizacija planiranja u nadlenosti je menaderskog vrha. Posledica je primenjenog organizacionog modela i koncepcije upravljanja. U ovom procesu znaajnu ulogu ima planska sluba. Postoje tri modela organizacije procesa planiranja: centralizovan, decentralizovan i kombinovani. 2. Dijagnoza stanja ona ima dva dela, prvi deo je procena internih mogunosti u smislu jakih i slabih strana; a drugi deo je procena eksternih mogunosti u smislu pretnji i ansi i njihovog uticaja na budue performanse. 3. Definisanje ciljeva 4. Izrada nefinansijskih planova nefinansijski planovi predstavljaju konkretizaciju nefinansijskih strategija (marketing, proizvodnja, IIR ??i upravljanje). Osnovni plan je plan marketinga. Proces izrade BP uglavnom zapoinje izradom plana marketinga iji su glavni elementi: Koliina prodaje Vrednost prodaje Trokovi prodaje Profitabilnost Proizvodnja proizvodi ono to je marketing plan predvideo da se moe prodati. 5. Izrada finansijskog plana ili budeta uspeh prethodnih planova se meri kroz finansijski plan. U definisanju projekcija potuje se redosled: Raun dobitka ili gubitka Plan trajnih obrtnih sredstava Izvetaj o NT Bilans stanja 6. Izrada finalnog dokumenta struktura finalnog dokumenta zavisi od korisnika

15. Podela rada, organizaciona struktura i koordinacija

*Podela rada*

Podela rada predstavlja svrstavanje poslova u grupe srodnih poslova prema odreenom kriterijumu. Rast dovodi do podele rada. Nastavak rasta dovodi do produbljenja podele rada i specijalizacije koja je posledica ponavljanja precizno definisanih aktivnosti. Podela rada i specijalizacija je bitno uticala na progres civilizacije. Podela rada dovodi do rasta produktivnosti to ima dve pozitivne posledice: rad ima vei efekat poveana efektivnost omoguava oslobaanje ljudi i materijalnih resursa za druge nelukrativne aktivnosti kao to su nauka, umetnost i obrazovanje.

Postoji razlika izmeu podele rada i podele posla. Podela rada podrazumeva specijalizaciju samo u okviru izvrnih aktivnosti dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti: izvrne, administrativne, menaderske. Specijalizacija omoguava sticanje vetina tako da ljudi koji se specijalizuju postaju strunjaci. Prednost podele rada i specijalizacije je rast produktivnosti i to to prua izvriocima izbor prema afinitetu i sposobnostima. Ona ima i slabosti jer prevelika specijalizacija dovodi do otuenja, a to je uzrok demotivacije. Podela rada i specijalizacija utiu na domet menaderske nadlenosti. Domet menaderske nadlenosti predstavlja irinu rasprostiranja nadlenosti menadera. Klasini menadment kae 6-10 je optimum dok informatika tehnologija omoguava eksponencijalan rast dometa menaderske nadlenosti. Raspon kontrole utie na efikasnost i efektivnost lanova i menadera. On je bitan zato to: utie na efektivnost menadera - jer veliki domet znai da menaderi prate veliki broj izvrilaca, tako da ne dobijaju precizna uputstva za aktivnosti koje obavljaju podreeni; dok mali domet govori o nedovoljnom korienju menadera. postoji odreeni odnos izmeu dometa m.n. i oblika organizacione strukture: mali domet povlai tzv. visoku organizacionu strukturu tj. strukturu sa veim brojem hijerarhijskih nivoa i ovde se javlja problem motivacije i koordinacije; dok veliki domet povlai nisku strukturu strukturu sa manjim brojem hijerarhijskih nivoa.

*Organizaciona struktura*

Organizacija je institucija (drava, crkva, preduzee) ili funkcionalna grupa (politika partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub).

Organizaciona struktura je posledica procesa organizovanja. Organizovanje je proces podele poslova na lanove organizacije podela rada, utvrivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti upravljaki nivoi i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Organizaciona struktura se javlja kao posledica: Podele rada Broja upravljakih nivoa Naina koordinacije izmeu delova i hijerarhijskih nivoa

Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su: Fleksibilnost ili mogunost reagovanja na razliite izazove Respansivnost brzina reagovanja

Obavljanje slinih poslova u istom radnom prostoru dovodi do stvaranja radne jedinice. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost organizacione strukture zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, dok efektivnost organizacione strukture zavisi od integracije radnih jedinica.

Preduzee se moe predstaviti organizacionim modelom. Sutina organ. Modela ine: Kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove Nain njihove integracije u celinu Postoje 4 glavna organizaciona modela: 1. Funkcionalni model 2. Divizioni model 3. Hibridni model 4. Matrini model

Funkcionalni model (profitni, trokovni i prihodni centri) Ovaj model je posledica primene podele rada i specijalizacije. On vri diferenciranje poslova prema kriterijumu poslovne funkcije. Karakterie ga uniformna organizacija, tj. U forma. Podrazumeva koncentraciju moi na najviem hijerarhijskom nivou.

Prednosti ovog modela su: Koncentracija poslova na srodne aktivnosti je osnova njihovog efektivnog obavljanja Rast ekspertize Efikasna kontrola zbog jasnih kanala komunikacije Nedostaci: sporo odluivanje mogunost pojave uskih grla ne podstie se inovativnost

Ovaj model se moe uspeno primenjivati samo kod preduzea u ranim fazama C (mala i srednja) sa homogenim proizvodnim programom ili sa dominacijom jednog biznisa. Glavni faktor konkurentnosti je vostvo u trokovima na bazi ekonomije obima.

Posledice nedostataka funkcionalnog modela: Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) usled rasta preduzea Nemogue utvrditi mesto odgovornosti za uspene ili neuspene rezultate Razvijen je parohijalni mentalitet zbog opsednutosti sopstvenom ekspertizom Neinovativnost Prate je dva jaza: funkcionalni silosi (jaz izmeu funkcija) jer nema horizontalne komunikacije i upravljaki jaz (jaz izmeu hijerarhijskih nivoa) jer je vertikalna komunikacija formalna u vidu naredbi i izvetaja o izvrenju. Posledica dva jaza je da je funkcionalan organ. Sainjena od tzv. izolovanih ostrva.

Divizioni model (ima profitne i inv. centre)

Osnovni uzrok pojave ovog modela je decentralizacija nadlenosti za rezultate na nivo proizvoda, trita ili geografskog podruja. U divizionom modelu diferenciranje poslova se vri primenom kriterijuma proizvod/trite. Ovaj model je poznat i kao M forma (multidivizionalna).

Divizije su zapravo preduzea u malom. Najnii organizacioni nivo divizije su SPJ. SPJ je najmanji organizacioni deo preduzea za koji je mogue formulisati generiku strategiju. Karakteristike SPJ: tehnoloka zaokruenost, samostalnost na tritu nabavke i prodaje, mogunost alokacije i mogunost obrauna fin. rezultata. Ovaj model organizovanja je karakteristian za velika, diversifikovana preduzea. Ima tri modaliteta: prema proizvodima karakteristina za preduzea iji se proizvodi bitno razlikuju po tehnologiji i marketingu prema geografskim podrujima spadaju sve aktivnosti koje se obavljaju na odreenom geografksom podruju, karakteristino za neproizvodne organiz. prema tipovima kupaca (tritu) tipino za preduzea iji su se organizacioni delovi specijalizovali za odreene kupce preduzea visokog nivoa diversifikovanosti

Prednost: vea efektivnost na menaderskom vrhu i efikasan je u slamanju oportunistikog ponaanja.

Slabost: uvodi politiku dimenziju u alokaciji resursa i dolazi do dupliranja trokova.

Hibridni model (divizija moe biti profitni ili inv. a SFJ je trokovni)

Hibridni model je model u kome se diferenciranje poslova vri kombinovanom primenom kriterijuma funkcije i proizvoda/trita minimizirajui slabosti i maksimizirajui prednosti osnovnih organizacionih modela.

Dosledna primena principa decentralizacije, dovodi do preteranog usitnjavanja organ. delova te kako bi se to spreilo dolazi do koncentracije funkcija od strat. znaaja na nivou preduzea i nastanka strategijsko funkcionalne jedinice. NJu ine: planiranje, raunovodstvo IIR?? i sl. Usluge SFJ koriste sve SPJ. Trokovi SFJ se prema odreenim kljuevima alociraju na SPJ. Karakteristian je za preduzea srednje veliine, kao i za velika preduzea umerenog nivoa diversifikacije.

Prednost ovog modela je rast inovativnog kapaciteta SPJ uz istovremenu fleksibilnost SFJ i to to nema dupliranja trokova. Dok je osnovna slabost mogunost hipertrofije centralizovanih f-ja, jer nemaju odgovornost za rezultat.

Matrini model (koje centre e imati zavisi od projekta)

Matrini model pored projektne dimenzije koristi i funkcionalnu i divizionalnu dimenziju. Ima dve dimenzije kontrole koje se istovremeno primenjuju: podela autoriteta du vertikalne ili horizontakne linije raspodela autoriteta od strane direktora projekta

Tj. svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menaderu i direktoru projekta. Danas se matrina organizacija primenjuju kod velikih preduzea naroito iz oblasti usluga.

Prednosti: fleksibilnost utede u trokovima

Slabost: Rizik stvaranja anarhije Oteana komunikacija

*Centri odgovornosti*

To su delovi preduzea odnosno kvazi-raunovodstvene celine odgovorne za trokove, prihode, investicije. U svim organ. modelima postoji mogunost uvoenja centara odgovornosti. Kontrola u centrima odgovornosti se vri poreenjem projektovanih sa ostvarenim performansama. Postoje sledei centri odgovornosti: Trokovni centri (proizvodnja i IiR) Prihodni centri (prodaja) Profitni centri Investicioni centri

16. Autoriet, delegiranje, organizacija posla i decentralizacija

Delegiranje je prenoenje formalnog autoriteta (legitimne moi) sa vieg na nii nivo ili sa menadera na podreene.Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornosti na viem nivou, ali dovodi do poveanja nadlenosti i odgovornosti osobe na niem nivou, na koju je izvreno delegiranje.Delegiranje je prenoenje i moi nagraivanja ali i kanjavanja.

Neformalni autoritet (ekspertska mo) se prenosti indiferentno kroz mentorstvo.

Posledica delegiranja je participativni menadment odnoso vei stepen ukljuenosti niih nivoa u proces donoenja odluka. Podrazumeva primenu holistikog pristupa donoenja odluka tj. oslobaa menadere da obavljaju odreene aktivosti, tj. podstie se inicijativa odozdo.

Faktori koji utiu na delegiranje:1. kultura organizacije2. line karakteristike menadera3. kapacitet podreenih4. specifinost grane i sl.

Principi delegiranja autoriteta po klasinoj koli:1. Princip najnieg nivoa odgovornisti da bi organizacija efikasno koristila svoje resurse, odgovornost se definie na najniem organizacionom nivou na kome postoji kritina masa resursa.2. Skalarni princip insistira na jasnom (kanalu komandi) liniji autoriteta i kroz organizacionu strukturu. Jasni su hijerarhijski nivoi.3. Princip jedinstva kontrole podrazumeva da svaki pojedinac u organizaciji odgovara samo jednom nadreenom.

*Organizacija posla*

Organizacija posala je isto to i dizajniranje posla.

Neki poslovi dozvoljavaju mogunost delegiranja, kod drugih je poeljna, dok je kod treih nemogua, pa dominiraju pravila i procedure.

Glavni tipovi (pristupi) organizacije posla:1. Mehaniki Tejlor ga je utemeljio. Pristup karakterie simplifikacija,odnosno sistemsko nastojanje za to jednostavnijim poslom. U fokusu je tzv sistem analiza i ovek se posmatra kao dodatak maine. Primenjuju se u industrijskim organizacijama, dovodi do skraivanja obima i smanjuje kart, meutim dovodi i do pada motivacije.2. Motivacioni uslovljen sa namerom da se otkloni monotonija i povea motivacija. Na rast motivacije utie: uveanje irine posla uveanje dubine posla tj. obogaenje davanje ovlaenja za obavljanje novih poslova (uvoenje fiksnog radnog vremena) sniava skart i produava obim. Kompatabilana je i sa idejom delegiranja autoriteta i participativnog upravljanja3. Bioloki sutina je da fiziki zahtevi za obavljanjem odreenog posla na prevazilaze fizike mogunosti izvrilaca. Na taj nain smanjuje napor i olakava rad. Karakteristian je za stare grane koje su intezivne sirovinama, energijom i prostorom. Ali je jako skupa.4. Perceptivni zahtev ovog pristupa ja da mentalni zahtevi na prevazilaze mentalne mogunosti. Osnovna slabost je preterano uproavanje radnog procesa kao i kod mehanikog. Ali je zato posao sigurniji.

*Decentralizacija*

Decentralizacija je obim prenoenja autoriteta i nadlenosti na nie nivoe.

Centralizacija je zadravanje autoriteta i odgovornosti na vrhu organizacione strukture.

Prednosti decentralizacije (identine prednostima delegiranja) :1. rastereenje menaderskog vrha2. bolje donoenje odluka (ire sagledavanje)3. bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost i respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija nije dobrodola jer slabi kontrolu i dovodi do opadanja stepena koordinacije, i dovodi do toga da vrh preduzea gubi lidersku ulogu.

Sutina je utvrditi optimalni nivo decentralizacije.

Faktori koji utiu na stepen decentralizacije su:1. strategija i okruenje2. veliina i stopa rasta3. karakteristike organizacije

Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija, jer diviziona organizacija moe biti reaktivno centralizovana.

17. Organizaciona promena

Svaki put kada se ulae u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd, deava se organizaciona promena.

Dva izvora preomene organizacije:1. da su eksterno izazvane, reagovanje na promene (zbog okruenja)2. iniciranje promena (zbog strategije)

Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena:1. Promene u okviru klasino struktuirane organizacije kako bi se unapredile performanse. Obuhvata preciziranje nadlenosti, doslednu podelu rada, specijalizaciju i odgovornost, kao i strukturnu kontrolu. Uloga menadera je promena dometa menaderske nadlenosti, redefinisanje odgovornosti i promena naina koordinacije. Sve ovo je uslovilo nastanak FUNKCIONALNE HIJERARHIJE.2. Divizionalna organizacija koja je nastala zbog decentralzacije. Decentralizacijom se stvaraju manje orgnaizacine celine sa relativno visokim nivom poslovne autonimije.3. Procesna orgnaizacija nastala zbog promena u poslovni procesima, to je naradikalniji vid organizacionih promena.

Vrste promena (tip) :1. Plitke one su karakteristine i esto se deavaju. Osnovni nain za njihovo ostvarenje je poveanje prodaje i smanjivanje torokova, jer je cilj maksimum dobitka za datu konstelaciju faktora.2. Radikalne promene su oranizacione promene, one su teke i ozbiljne. To je zamena funkcionalne i divizione organizacije, i njihoivih kombinacija.

Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa U i M organizacionih modela (i divizione organizacije) i njihovih kombinacija sa tzv porcesnom organizacijomPlitke promene ostatak na postojeoj trajektoriji trokovi/ vrednost uz promenu strategijskog fokusa i prilagoavanje organizacije (1/2)Radikalna promena je prelazak na nove trajektorije trokovi/vrednost (3,4,5)

*Kriza kao signal promene i upravljanje krizom*

Kriza je posledica:1. problema i opasnosti koje dolaze iz okruenja i/ili2. neadekvatnog prilagoavanja promenama i/ili nemogunosti uestvovanja u stvaranju promena (neiniciranje)

To je normalna pojava u ivotu svakog preduzea.Ishod je (ili/ili):1. neadekvatno reagovanje vodi je u hipertrofuju (preterana uveanost) krize i likvidaciju2. adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji (obavljanje) i prosperitetu.

Kriza je opti pad svih performansi (dobitak i novani tok).

Vrste krize (kako su krize izazvane)1. Interna kriza kada se preduzee ne prilagodi promenama iz okruenja i kada problem postane tekui i ozbiljan ulazi se u krizu. Interno izazvana kriza je posledica loeg menadmenta, neadekvatne strategije, neadekvatnog organizacionog modela.2. Eksterna kriza ona je uvek posledica debalansa izmeu AD i AS na makro nivou. To je globalna kriza, ona moe nastati i zbog poremeaja u realnom i finansijskom sektoru. Ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti odnosno proaktivnog upravljanja. Glavne manifestacije globalne krize: pad poverenja ilistrah od straha uzdravanje od tednje, potronje i investiranja pad produktivnosti na globalnom nivou pad tranje na globalnom nivou rast nezaposlenosti

Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada efikasnosti (dobitak i novani tok).

Tri stadijuma krize:1. Operativna (kriza likvidnosti) dolazi do pada dobitka i novanog toka. Simptomi su nedostatak gotovine, prezaduenost, neadekvatno finansira