tesis Auditoria Operativa

8/18/2019 tesis Auditoria Operativa

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1

Instituto de Ciencias Matemáticas

INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

"La AuditoríaOperativa del proceso de manufactura y el usode modelos matemáticos para generar ahorros en costo y

tiempo"

TESIS DE GRADOPrevia obtención e! T"t#!o e$


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2

Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico a Dios principalmenteya que gracias a Él este trabajo se ve hechorealidad. De igual manera a mis padres y mis

hermanos que con apoyo y consejos han sabidoguiarme hasta tal punto que hoy el fruto de todoese esfuerzo se puede ver 4Daniela Santos Mindiolaza.

A Dios por ser mi gu a! mi fuerza y apoyo en


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$

Agradecimientos

Agradezco a Dios quien es el que me ha dirigido

en cada paso que he dado en la vida. A mis padres quienes son los que han hecho de m una persona luchadora y llena de valores y sobretodo me han apoyado en todas la decisiones quehe tomado. A mis hermanos quienes constituyenun motivo valioso por el cual me he esforzado yhe alcanzado mis metas.Daniela Santos Mindiolaza.

%e agradezco a Dios por todo lo que me ha dado! padres ejemplares! hermanas maravillosas yamigos incondicionales! de igual maneraagradezco a mis padres por su amor


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,

Tribunal De Graduación

______________________

Ing. Antonio Már ue! .#I$%C&O$ #% &%'I'


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-

Declaración Expresa

%a responsabilidad del contenido de esta (esis de rado! corresponde e'clusivamente

alas autoras/ y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela 0uperior olit&cnicadel %itoral.


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Resumen

El presente trabajo elabora un estudio! de inter&s principalmente para las

empresas del sector industrial! en el cual se presenta una visi#n a fondo de c#mo la

Auditor a 5perativa y el An+lisis 6uantitativo pueden ayudar no s#lo a tomar

decisiones sino tambi&n a ahorrar tiempo y sobre todo costos.

0e trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las

diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas pr+cticas aplicadas en

grandes compa" as a nivel mundial.

0in embargo! una vez obtenida toda la informaci#n! el siguiente paso es realizar el

an+lisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificaci#n!

ejecuci#n! y control de la producci#n. or lo tanto este trabajo desarrolla una

metodolog a que permite realizar un an+lisis comparativo del modelo conceptual


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;

5perativa! de esta manera obtenemos una Base de datos! para as identificar el

impacto sobre el proceso de producci#n y detectar sus riesgos y desventajas.

As se lograr+ conocer cu+les son las caracter sticas de las empresas que noutilizan m&todos cuantitativos para poder determinar el nivel de producci#n! de esta

manera podremosdise"ar estrategias cuyo fin sea la mejora en la toma de decisiones

y por ende ahorros en costos y tiempo.

6on este fin! y buscando el mayor orden! este documento est+ dividido en

cuatro cap tulos! cada uno de ellos dividido en varias secciones. A continuaci#n se da

una introducci#n de la importancia del uso de la Auditor a 5perativa y modelos

matem+ticos para generar niveles de producci#n adecuados. %uego se desarrolla! en el

primer cap tulo! el marco te#rico y conceptual.


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=

En el tercer cap tulo se analiza la informaci#n obtenida y se la compara con la

generada por los modelos 7)( y *: .

>inalmenteen el cuarto cap tulo se redactan las conclusiones yrecomendaciones.


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?

Índice General

DEDICATORIA......................................................................................................................................2AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................................3TRI !NA" DE GRAD!ACI#N..........................................................................................................$

DEC"ARACI#N E%&RESA................................................................................................................. 'RES!MEN...............................................................................................................................................()NDICE GENERA"................................................................................................................................*A RE+IAT!RAS.................................................................................................................................,2)NDICE DE GR- ICOS......................................................................................................................,3)NDICE DE TA "AS........................................................................................................................... ,$

INTROD!CCI#N.................................................................................................................................,'

CA&)T!"O ,.........................................................................................................................................,/MARCO TE#RICO 0 CONCE&T!A".............................................................................................,/,., INTROD!CCI#N A" CA&)T!"O...........................................................................................,/,.2 M1TODO IT..............................................................................................................................2

1.2.1 5:) E@.................................................................................................................................211.2.2 DE>)@)6) @...........................................................................................................................221.2.$ E%E*E@(50 DE %A >)%505>BA 7)(........................................................................................2,

1 2 3 1 Recursos Flexibles 24


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11

3.2.1.1 Recursos materiales , +inancieros...........................................................................12' $.2.2 %A@)>)6A6) @ :E%)*)@A:....................................................................................12;

3.3 E EC!CI#N DE "A A!DITOR)A.........................................................................................,2*$.$.1 :5 :A*A DE AFD)(5:BA........................................................................................12?$.$.2 I@A%)0)0 DE% :56E05 A6(FA% DE :5DF66) @ DE %A E* :E0A............1,1

3.$ CONTRO" INTERNO 0 E+A"!ACI#N..............................................................................,/2

$.,.1 6 A%)>)6A6) @ DE %50 :)E0 50 M)@GE:E@(E! 65@(:5% ! DE(E66) @ L DE AFD)(5:BA .....1=;3.4.1.1 R;7#7R7=T7.............................................................................................1 * 3.4.1.2 R;7#


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ABREVIATURAS

5* ill of *aterials 8%ista de *ateriales9Dr. Doctor 7A( 7usto a tiempo7) * 7apan )nstitute of lant *aintenance7)( 7ust in time%ab. %aboratorio*: laneaci#n de :equisitos de *ateriales*: )) laneaci#n de los :ecursos de *anufactura00 0toc3 de 0eguridad

O 5 lan de entas y 5peraciones* o * 0 lan maestro de producci#n

( * *antenimiento roductivo (otal


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1$

Índice De Gr !cos

)lustraci#n 1 Esquema general del *: .....................................................................................4$)lustraci#n 2 %#gica del *: )).................................................................................................4,

)lustraci#n $ >ormato para entrevistas.......................................................................................;4)lustraci#n , >ormato para cuestionarios 8 reguntas simples9....................................................;;)lustraci#n - >ormato para cuestionarios8 reguntas cerradas con respuestas mPltiples9............;=)lustraci#n 4 >ormato para cuestionarios de control interno.......................................................;=)lustraci#n ; >ormatos de 6&dulas.............................................................................................=H)lustraci#n = >ormato para la elaboraci#n de hallazgos..............................................................=1)lustraci#n ? arte e'terna de la antigua otica Alemana...........................................................?-)lustraci#n 1H arte interna de la antigua otica Alemana.........................................................?4

)lustraci#n 11 Irea de producci#n de la botica y droguer a holger glaesel.................................?;)lustraci#n 12 arte e'terna de %aboratorios G ........................................................................?=)lustraci#n 1$ 5rganigrama del %aboratorio G ......................................................................1H$)lustraci#n 1, 5rganigrama del Irea de roducci#n de %aboratorio G .................................1H,)lustraci#n 1- *osquitol..........................................................................................................1H=)lustraci#n 14 roceso de produccion de *osquitol..................................................................1H?)lustraci#n 1; alance eneral %aboratorio G ......................................................................11?)lustraci#n 1= >ormato de )ndicadores Administrativos...........................................................12H)lustraci#n 1? >ormato de )ndicadores de esti#n...................................................................121)lustraci#n 2H rafico de areto...............................................................................................14$)lustraci#n 21 alance eneral %aboratorio G ......................................................................14-)lustraci#n 22 rafico de 6alificaci#n de riesgo......................................................................1==)l straci#n 2$ *odelo *: para *osq itol 2H?


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1,

(abla @o. )) rincipales productos de la l nea ÉticaQQQQQQ..QQQQQQQQQ 1H4(abla @o. ))) rincipales productos de la l nea opularQQQQ.Q....QQ..Q.........QQ.1H4(abla @o. ) rincipales productos de la l nea6osm&ticaQQQ..QQQ...Q..Q.QQQ1H;(abla @o. *ateria rima y rincipales roveedoresQQQQ..QQQQQ..QQQ..Q 114(abla @o. ) rincipales 6ompetidoresQQ.QQQ.QQQQQ.QQQ.....QQQQ.Q 114(abla @o. )) rincipales 6lientes.QQQQ..QQQQQ..QQQQQ..QQQ..QQQ 114(abla @o. )))%aboratorios >armac&uticos e'istentesQ.QQQQQ.Q.QQQ.QQ.Q 11;

(abla @o. )N)ntegrantes del equipo auditorQQQQQ.QQQ..QQQ..QQQQQ.Q 12-(abla @o. N6alendario de actividadesQ..Q..QQQQQQQQQQQ........QQ.Q.Q 12-(abla @o. N):ecursos y *ateriales utilizados QQQQQQQ.QQQQ.....QQ....Q... 124(abla @o. N)) areto 8 rincipales causas identificadas9QQQQQQ..QQ...Q...Q....Q14$(abla @o. N)))6alificaci#n del riesgoQQQQQQ.QQQQQQQ.Q.QQ.QQQ ...1==(abla @o. N) @ivel de riesgo de control obtenida. QQQQQQQQQQQ....Q....Q. 1=?(abla @o. N @ivel de 6onfianza obtenido. QQQQQQQQQ..QQQQQ.......QQ 1=?(abla @o. N ) %ista de )nsumos para elaboraci#n de *osquitol. QQ.QQQQQ...Q....211

(abla @o. N )) %ista de materiales or nivelQQQQQQQQQQQQQQQ...QQ .21$


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1-

Introducción

El presente documento procura englobar las principales pr+cticas en las empresas del

sector industrial con respecto al proceso de *anufactura! debido a que en la mayor a

de los casos dichas empresas al momento de decidir cu+nto y cu+ndo producir se ven

envueltas en un sin nPmero de inc#gnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que

hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos

componentes trajeron consigo que! antes de los a"os sesenta! no e'istiera forma

satisfactoria de resolver el problema mencionado! lo que propici# que las empresas

siguiesen! utilizando los stoc3s de seguridad y las t&cnicas cl+sicas! as como m&todos

informales! con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el

cumplimiento de la programaci#n debido a falta de stoc3s! por desgracia! no siempreconsegu an sus objetivos! aunque casi siempre incurr an en elevados costos de


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Goy en d a debido a la evoluci#n tecnol#gica! econ#mica! social! etc.!la

Administraci#n de la roducci#n se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de

ellos es que hemos pasado de la producci#n en serie! a la producci#n fle'ible.

5tros de los cambios m+s significativos es la aparici#n delto,otismo. %a e'presi#n

to,otismo alude a los nuevos m&todos de gesti#n! originados en su mayor a en

empresas japonesas! siendo la primera gran empresa en utilizarlos (oyota. Algunos

elementos de este modelo matem+tico son bien conocidos.El sistema de suministros 78sto a Tie9:o y MR&ambos tienen como objetivo

reducir o eliminar los inventarios/ las #rdenes de producci#n 3anban! direccionadas

desde el cliente y no empujadas desde el proveedor/ el Tcontrol de calidad totalU que

procura alcanzar el Tcero defectosU y optimizar el empleo de los recursos/ la

participaci#n activa de los trabajadores en el proceso de producci#n! una mayor


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1;

"ap#tulo $

%arco Teórico & "onceptual

$'$ Introducción al cap#tuloEl presente documento! brinda los conceptos necesarios para la comprensi#n de la


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1=

El Vjusto a tiempoV se fundamenta principalmente en la reducci#n del desperdicio! en

la calidad de los productos y en la reducci#n del stoc3! a trav&s de un profundo

compromiso de todos los integrantes de la organizaci#n! que de una u otra forma se

va a derivar en una mayor productividad! menores costos! calidad! mayor satisfacci#n

del cliente! mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los

productos en el tiempo requerido.

El *: Material Requirements Planning9 Programa de Requerimientos de MaterialCes un sistema de planificaci#npara poner eficiencia en un modelo de

manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en

tiempo! lugar y forma como filosof a para retrasar lo m+s posible los elementos que

diferencian a los productos y as lograr econom a de escala! con la ayuda de la base

de datos en la cual se registran los pedido! proveedores! y el stoc3 de bodega para as


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1?

resultados! tienen enfoques orientados a optimizar la gesti#n empresarial en forma

cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores! clientes y usuarios

satisfagan sus necesidades.

Es en este conte'to que el sistema de control asume un rol relevante porque a trav&s

de sus evaluaciones permanentes posibilita ma'imizar resultados en t&rminos de

eficiencia! eficacia! econom a! indicadores que fortalecen el desarrollo de las

empresas.

%a instrumentalizaci#n de los sistemas de control se da a trav&s de las Auditorias quese aplican en las empresas dentro de un per odo determinado para conocer sus

restricciones! problemas! deficiencias! etc. como parte de la evaluaci#n.

A trav&s de la auditor a operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las

desviaciones de los planes originales trazados. %a administraci#n superior necesita

conocer objetivamente en qu& medida se est+n cumpliendo los objetivos y c#mo se


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2H

$'( %)todo *IT

(abla @o. ) 5bjetivos del 7usto a (iempo

68; es 68; 4ace

• >ilosof a erencial

• 0istema T ullU en toda la planta

• Ataca el Desperdicio

8(iempo! inventario! desechos9.

• E'pone problemas y cuellos de

botella.

• %ogra una producci#n

racionalizada.

68; Re


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21

El *&todo T7usto a (iempoU surge por las debilidades que tiene el sistema de

valoraci#n tradicional! de los retrasos en el proceso de fabricaci#n al producir

cantidades de productos en e'ceso de la demanda corriente! debido a la utilizaci#n de

modelos basados en la determinaci#n de las cantidades econ#micas de pedido.

1.2.1 Origen

$7n la d0cada de los " el a ance tecnol gico , el desarrollo industrial eran

!ro!iedad casi exclusi a de los 7stados @nidos de &m0rica debido en gran !arte a

su ictoria en la ;;


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22

)a !reocu!aci n !rinci!al en ese momento era encontrarse demandas del

consumidor. Debido al 0xito de direcci n de J;T Taiic:i8:no se nombr el Padre de

J;T. Des!u0s de la !rimera introducci n de J;T !or To,ota muc:as com!a(6as

siguieron , a mediados de los a(os setenta gan m s +uer-a , se extendi alrededor

del mundo siendo utili-ado !or arias com!a(6as.

7n los !rimeros a(os de la d0cada de 1 en 8ccidente se descubri el Justo a

Tiem!o J&TC de los 5a!oneses , muc:as em!resas se dis!usieron a utili-arlo de

inmediato !ara que los !ro eedores les :iciesen sus entregas +raccionadamente , 5usto a tiem!oG esto es con absoluta !untualidadG al ob5eto de no tener que mane5ar

grandes olEmenes de almac0nG esto es de existencias de materias !rimas o

com!onentes.%1

1 2 2 D f i ió


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2$

El m&todo justo a tiempo proporciona entregas m+s r+pidas y acelera la producci#n!

todo esto reduciendo desperdicios. Debido a que el 7)( reduce el trabajo! da poca

opci#n a que se produzcan errores! poniendo mayor &nfasis en una producci#n de

calidad.

$7n otras !alabras el J;T es !roducir lo necesario cuando es necesario , en la

cantidad necesaria%2

6uando hablamos dedes:erdiciosen la producci#n de bienes o servicios nos

referimos a cualquier cosa que no a"ade valor como por ejemplo los productosalmacenados! los que est+n en proceso de inspecci#n! o los que llegan con retraso! los

productos en colas de espera y los productos defectuosos! son 1HHX desperdicio.

"a =aria>ilidad indeseada se produce tanto por factores internos como e'ternos! la

variabilidad es cualquier desviaci#n del proceso #ptimo que entrega productos de

calidad! a tiempo y siempre. %a mayor parte variabilidad es consecuencia de tolerar


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2,

1.2.3 Elementos de la floso ía JIT

7usto a (iempo necesita $ elementos mayoresM

• ersonalM ara llevar a cabo e implementar los objetivos del 7)(.

• %a plantaM %ugar f sico bien adecuado con m+quinas e instalaciones con la

capacidad de fabricar productos con Tcero defectosU

• El sistemaM Fn sistema de computadora que permita planear! perfeccionar y

controlar el proceso y sus funciones

5tros de los elementos del 7)( sonM

• roveedoresM ara poder realizar una asociaci#n que eliminen desperdicios y

reduzcan los costes en beneficio mutuo.

• )nventarioM (ama"o de lotes peque"os! poco tiempo de preparaci#n!

recipientes especializados para contener un numero establecido de piezas.


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2-

5hno observ# que los ciclos de trabajo de las m+quinas y de los operarios que las

manejaban eran muy diferentes. 6on frecuencia! el empleado deb a esperar un cierto

tiempo mientras la m+quina realizaba su funci#n.

ara facilitar la puesta en pr+ctica! las m+quinas se colocaban en paralelo o en forma

de %! para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias m+quinas. Al

aumentar el nPmero de m+quinas a cargo de cada empleado! estas se acabaron

colocando en forma de F! donde el principio y el final de la l nea est+n paralelamente

juntos. :esult# necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintostipos de tareas! y crear al efecto programas de rotaci#n de puestos espec ficos.

(ambi&n fue necesario efectuar modificaciones en las m+quinas. Gubo que instalar

mecanismos que detuvieran las m+quinas autom+ticamente una vez que su trabajo

hubiera concluido. 0e idearon fijaciones que facilitaban la labor! de forma que no

fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta! reduciendo los desplazamientos de


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• Fna distribuci#n por proceso o taller de trabajo! el objetivo es simplificar el

manejo demateriales y crear rutas normales que enlacen el sistema con

movimientofrecuente de materiales.

6uando la demanda es continua y equilibrada! es posible colocar las estaciones de

trabajo una junto a otra. En teor a cuando se toma cierta cantidad de productos del

e'tremo final de la l nea! el sistema opera arrastrando la l nea para remplazar las

unidades que se quitaron. Esto significa que el movimiento y la producci#n de piezas

se efectPan a un ritmo programado m+s o menos fijo! pero s#lo cuando cadatrabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupaci#n por funci#n! el

arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

$'('+'+ Sistema -.ull/ o -De Arran0ue/

Fno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas! es la coordinaci#n


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2;

momento de comenzar a producir para remplazar la producci#n retirada por la

siguiente estaci#n. 0i la producci#n no se retira! los empleados de la estaci#n previa

detienen su labor!de este modo se evita tanto el e'ceso como el defecto en la

producci#n.

roduciendo s#lo lo necesario! entendiendo como tal no lo que viene establecido en

un plan! sino lo que los consumidores demandan.

$'('+'1 .roducción en .e0ue2os 3otes

%a eliminaci#n de desperdicios mediante la reducci#n de la inversi#n en inventarios

es un punto importante en la metodolog a del T7usto a (iempoU.

%a clave del T7usto a (iempoU consiste en producir productos de calidad en peque"os

lotes! la reducci#n del tama"o de los lotes puede ser una importante ayuda en la


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2=

:educir el tiempo de fabricaci#n es importante ya que incrementa la capacidad

disponible! aumenta la fle'ibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce

el inventario.

0e reduce el tiempo de terminaci#n 8lead time9 de un producto! el cual est+ integrado

por cuatro componentesM

• El tie9:o de 9o=i9iento5 se reduce acercando las m+quinas! simplificando

los desplazamientos! estableciendo rutas m+s racionales o eliminando la

necesidad de desplazar materiales.• El tie9:o de es:era5 puede mejorarse programando mejor la producci#n e

instalando m+s capacidad.

• El tie9:o de ada:taci?n de las 9á


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2?

%a fabricaci#n de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad.

T*enos defectosU significa Tm+s producci#nU! sin el correspondiente incremento en

los costes.

%as cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectosM

• descuido del operador

• fuerza e'cesiva

• procedimientos irregulares

• desperdicio.

0e ha demostrado que la proporci#n de productos defectuosos es siempre inferior al

1X si se suprimen estas cuatro causas.

$'('+'8 "ero paradas t)cnicas

0e busca que las m+quinas no tengan aver as! ni tiempos muertos en recorridos! ni en


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$H

• Cero deBectos *+s vale montar una organizaci#n que permita fabricar

directamente productos de calidad a disponer de una organizaci#n que prevea

como! eslab#n final del proceso de fabricaci#n! un control riguroso de la

calidad.

• Cero e istencias oniendo en pr+ctica los tres ceros precedentes! se pueden

reducir considerablemente las e'istencias.

• Cero :a:eles Disminuir la papeler a no s#lo implica reducir el uso de

escritos! sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria! disminuir

plazos de tomas de decisiones! reducir notablemente las actividades y

procesos administrativos! y contar con informaci#n m+s r+pida y precisa.

• Cero accidentes %os accidentes no s#lo generan da"os a m+quinas y

equipos! sino tambi&n al personal e inclusive a terceros! con lo que ello

implica tanto en la ca da de la productividad! como en la p&rdida tanto

http://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mobu/mobu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml


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$1

En contra de los pensamientos tradicionales! el )ngeniero japon&s 0higeo 0hingo

se"al# que tradicional y err#neamente! las pol ticas de las empresas al momento de

realizar las diferentes operaciones en la fabricaci#n de las unidades! se han dirigido

hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias

de mejora del propio m&todo de cambio.

0u necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y

los lotes de fabricaci#n deben ser menores/ en este caso para mantener un nivel

adecuado de competitividad! o se disminuye el tiempo de cambio o se siguenhaciendo lotes grandes y se aumenta el tama"o de los almacenes de productos

terminados! con el consiguiente incremento de costes.

%os principios sobre los que se basa el sistema son los siguientesM

0eparar la adaptaci#n interna de la e'terna. %a interna se ha de realizar cuando

la m+quina est+ detenida. %a e'terna! se puede realizar anticipadamente!


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$2

situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a

cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. %as

actividades de adaptaci#n interna pueden reducirse simplificando o

eliminando los ajustes.

:ealizar las actividades de adaptaci#n en paralelo! o eliminarlas totalmente.

A"adir una persona e'tra al equipo de adaptaci#n puede reducir sensiblemente

el tiempo de configuraci#n.

ara analizar objetivamente el proceso de adaptaci#n es Ptil confiar la labor de mejoraa un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.

ara mejorar los procesos se puede! grabar en video o aplicar los estudios de tiempos

y movimientos. Fna vez analizadas las mejoras para los procedimientos! ser+

necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta sonM


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$$

Al permitir la reducci#n en el tama"o de lote colabora en la calidad ya que al no

e'istir stoc3s innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricaci#n.

$'('+': .roducción uni5orme

Es hacer homog&neo el flujo de producci#n para suavizar las ondas de reacci#n que

ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.

%os cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de producci#n

de la cadena de montaje final. %as peque"as variaciones en la demanda pueden ser

absorbidas sin problemas por el sistema Canban. 0in embargo! cambios m+s bruscos

terminan provocando la acumulaci#n de e'istencias o la necesidad de establecer horas

e'tras para poder cumplir con los objetivos de producci#n.

%a forma de eliminarlo es hacer ajustes lo m+s peque"os posiblesBi ando 8n :lan de


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$,

0e refiere a la asociaci#n cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo

plazo para su beneficio mutuo.

Es necesario que los proveedores cumplan con e'igentes requerimientos de calidad! y

que se ubiquen en las pro'imidades de la empresa! para facilitar entregas frecuentes

de peque"os lotes de partes o componentes.

$'('+'$$ %e=ora continua

En 7ap#n lo llaman V3aizenV! o mejoras continuas. (odo el sistema de calidad debe

buscar un Pnico objetivoM conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la

estructura de gesti#n adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua

constituye el elemento vital en el 7ust


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$-

• Kue se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la organizaci#n

debe establecer un proceso de bPsqueda para eliminar los siete desperdicios en

la fabricaci#n los que sonM

sobreproducci#n

)nventario

Espera

Deldesplazamiento

(ransporte

Defectos y

Del rocesamiento.

• El TCaizenU! es un t&rmino japon&s que significa mejora gradual! ordenada y

continua.


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$;

• unto de reorden

• 0ecuencia de ensambleWproducci#n del producto

El nPmero de tarjetas de un sistema 7)( determina la cantidad de inventarioautorizado! el nPmero de tarjetas se puede calcularM

¿ de Kanban = Demandaduranteel plazo de producción+ Stock de seguridad

Tamañodel contenedor

El sistema Canban goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un

control visual r+pido de las e'istencias en planta.

Estas mismas caracter sticas de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina ensu aplicaci#n para conseguir su buen funcionamiento. Dicha disciplina se concreta en


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$=

productivo.Es b+sicamente un Canban de transporte que incorpora la

informaci#n necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la

cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos

• %as se"ales Canban

o El Canban triangular 0uele ser una l+mina met+lica triangular! cuya

misi#n es la de indicar cu+l es la cantidad de e'istencias precisas

alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricaci#n de un nuevo lote.

o El Canban de transporte de materiales De forma rectangular! sirve para

solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la

fabricaci#n de este nuevo lote.

Ele9entos del siste9a an>an

• @ivelado de la producci#n


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$?

requerida en las diferentes etapas de la f+brica y si es posible incluyendo a los

proveedores.

• *ejora de los procesosM%a facilitaci#n de mejora en las diferentes actividades

de la empresa mediante el uso de Canban! esto se hace mediante t&cnicas

ingenieriles 8eliminaci#n de desperdicio! organizaci#n del +rea de trabajo!

mecanismos a prueba de error! mantenimiento preventivo! mantenimiento

productivo total! etc.9! reducci#n de los niveles de inventario.

• *ovimiento de material! la etiqueta Canban se debe mover junto con elmaterial! si esto se lleva a cabo correctamente se lograr+n los siguientes

puntosM

Eliminaci#n de la sobreproducci#n.

rioridad en la producci#n! el CA@ A@ con m+s importancia

se pone primero que los dem+s


40/273

,H

1.2. !enefcios o "enta#as del $%todo J&sto aTiem'o

%os beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones

en todas las formas de inventario! ya sean estosM inventarios de piezas compradas!

sub


41/273

,1

• *enor espacio de almacenamiento.

• 0e evitan problemas de calidad! cuello de botella. problemas de coordinaci#n!

proveedores no confiables etc.

•

5btenci#n de pocos desperdicios.• (oma de decisiones en el momento justo.

• 6ada operaci#n produce s#lo lo necesario para satisfacer la demanda.

• %os componentes que intervienen en la producci#n llegan en el momento de

ser utilizados.

entajas del 7)( para los clientesM

%as ventajas que ofrece a su mercado una industria que adopta 7)( sonM

• *ayor seguridad en tiempo de entrega.


42/273

,2

• Asociaci#n comercial a largo plazo.

• 6ondici#n de proveedor Pnico.

• 6ontar con tiempos suficientes para programarse gracias a la precisi#n y

puntualidad de pedidos.• * nimo cambio a pedidos.

• ago puntual de facturas.

• :etroalimentaci#n inmediata de problemas de calidad.

1.2.( $etodología T)$

El ( * 8*antenimiento roductivo (otal9 surgi# en 7ap#n por los esfuerzos del

7apan)nstitute of lant*aintenance 87) *9 como un sistema destinado a lograr la


43/273

,$

%levar un sistema estad stico y un6ontrol Estad stico de rocesos para verificar la

evoluci#n y regularidad en la evoluci#n de las m+quinas forma parte tambi&n del

( *.

%as seis grandes p&rdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los

equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres

aspectos fundamentalesM

• (iempos muertos o paro del sistema productivo.

• >uncionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

• roductos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un

equipo.

El ( * es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total! en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. %a

tendencia actual a mejorar cada vez m+s la competitividad supone elevar al un sono y

http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos


44/273

,,

din+mica de gesti#n contraria a cuanto hemos mencionadoM series cortas! de mPltiples

productos! en tiempos de operaciones cortos! con trabajadores polivalentes y calidad

basada en procesos que llegan a sus resultados en Tla primeraU.

As pues! entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicaci#n del Caizen! se

encuentra en un sitio especial es ( *! que a su vez hace viable al otro sistema que

sostiene la pr+ctica del Caizen que es el sistema T7ust in (imeU.

El resultado final que se persigue con la implementaci#n del *antenimiento

roductivo (otal es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas m+seficaces! una reducci#n de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la

fle'ibilidad del sistema productivo.


45/273

,-

materiales 8Y*aterial :equirements lanningo *: 0ystems9. ara el final de losa"os

-H! los sistemas *: brincaron las trincheras del ej&rcito para hallar cabida en los

sectores productivos! en especial de los Estados Fnidos de @orte Am&rica. %as

compa" as que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permit an

llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario!

facturaci#n! pago y administraci#n de n#mina.

%as d&cadas de los a"os 4H y ;H! los sistemas *: evolucionaron para ayudar a las

empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su proceso productivo! esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos

bas+ndose en lo que realmente se les demandaba! los costos se reduc an! ya que se

compraba s#lo lo necesario y cuando era necesario.

%a puesta en pr+ctica del *: se hizo popular en los a"os ;H y =H y lentamente ha

venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras! aPn en los pa ses en

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_50http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_50http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_50http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_50


46/273

,4

%os sistemas b+sicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de

las mismas etapas! si bien su implantaci#n en una situaci#n concreta depende de las

particularidades de la producci#n. (odos ellos abordan el problema de la ordenaci#n

del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de

producci#n. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios! la capacidad!

la mano de obra! los costes de producci#n! los plazos de fabricaci#n y las cargas de

trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producci#n.

%as t&cnicas *: 8*aterial :equirement lanning! lanificaci#n de las requisicionesde materiales9 son una soluci#n relativamente nueva a un problema cl+sico en

producci#nM el de controlar y coordinar los materiales para que se est&n disponibles

cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario e'cesivo.

1 3 2 D f i ió


47/273

,;

materias primas en funci#n del programa maestro de producci#n 8 * 9 terminado y

del tiempo de entrega de las materias primas.0e puede decir que es un sistema de

planeaci#n soportado por computadora que e'plota el * en las cantidades

requeridas de materia prima! piezas! ensambles y sub


48/273

,=

El *: se encarga de la gesti#n de inventarios! de proporcionar informaci#ndel *

para la creaci#n de la %ista de *ateriales y de la programaci#n de laproducci#n.

)a MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evoluci#n de un sistema de la

producci#n m+s formal y e'plicita. )ncluye la planeaci#n y la retroalimentaci#n de los

requerimientos de capacidad! y describe los avances en los pedidos que se est+n

fabricando! utiliza el plan de los requerimientos de materiales para desarrollar un plan

de requerimiento de capacidad. %ogra integrar estos programas en uno! lograndomantener un sistema para elcontrol de la producci#n! pero dejando de lado la

interacci#n de esta con lasdiversas +reas de la empresa.

7l MRP ;; se desarroll# recientemente es un sistema de informaci#n de la producci#n

e'pl cito y formal que integra mar3eting! las finanzas y las operaciones. 6oordina


49/273

,?

0e entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones

ajenas a la empresa! por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a

ser e'terna a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son

controlables por la empresa 8aunque s pueden ser influidas9. (ambi&n se clasificar a

como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

De9anda De:endiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa! por ejemplo

aPn si sepronostica una demanda de 1HH coches para el mes pr#'imo 8demanda

independiente9 ladirecci#n puede determinar fabricar 12H este mes! para lo que se

precisaran 12H carburadores! 12H volantes! 4HH ruedas! etc. %a demanda de

carburadores! volantes! ruedas es una demanda dependiente de la decisi#n tomada por la propia empresa de fabricar 12H coches.


50/273

-H

conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades! ya que indica la oportunidad

de fabricar 8o aprovisionar9 los componentes con la debida planificaci#n respecto a su

utilizaci#n en la fase siguiente de fabricaci#nUAcero Chá=ez .".5 ,**/

1.3.3 +aracterísticas

En cuanto a las caracter sticas del sistema del *: )! se podr an resumir enM

• Est+ orientado a los productos! dado que a partir de las necesidades de

&stos! planifica las de componentes necesarios.

• Es prospectivo! pues la planificaci#n se basa en las necesidades futuras de

los productos.• :ealiza un desfase de tiempo de las necesidades de componentes en


51/273

-1

• lanificaci#n y control de la capacidad.

• @iveles de planificaci#n definidas.

• ol ticas del plan maestro estructurada y documentada incluyendo

aspectos financieros.• osibilidad de simulaci#n

• :ealimentaci#n en bucle cerrado.

1.3.4 )lan maestro de 'rod&cción )$) o $),-$aster )rod&ction ,c ed&le/

Es el documento querefleja para cada art culo final! las unidades comprometidas as

como los per odos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados.Fsualmentelos per odos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debeser lo


52/273

-2

Plan de entas , 8!eraciones PK 8C que permite a los programadoresconocer y

desarrollar un plan para la compa" a que sincroniza laproducci#n planeada con la

demanda del mercado. El O5 agrupa alos productos en familias! y es tarea del

rograma *aestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de

producci#n comunidades de tiempo establecidas por la empresaM d as! semanas!

meses!etc. por cada tem. De esta manera el lan de entas y 5peracionesmaneja y

gu a el rograma *aestro de roducci#nProud 1 C.

6on ambos planes llegamos al * ! cuya finalidad es el mostrar endetalle cu+ntoselementos por familia se producir+n y su fecha espec ficade entrega correspondiente

al plan agregado! as como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo.

El total de producci#n necesaria especificada en el plan agregado deber+coincidir con

el total de cantidades especificadas en el lan *aestro de roducci#n. %as cantidadesincluidas en este plan y su per odo devalidez depender+n de la capacidad de los


53/273

-$

cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas #rdenes de ventas hansido

registradas.

1.3. 0ista de materiales o !O$ -!illo $aterials/

%a lista de materiales es una descripci#n clara y precisa de la estructura del producto

mostrandoM

6omponentes que lo integran.

6antidades

0ecuencia de montaje.

Es necesario conocer para cada art culo suestructura de fabricaci#n! en donde quedan


54/273

-,

De acuerdo a CrajeZs3i82HHH9 este recursonos permite conocer la estructura del

producto a trav&s de suscomponentes! con las cantidades espec ficas de cada uno de

ellos parala conformaci#n del producto padre o producto final. 0iendo este Pltimo

elproducto padre! pero no un componente.

A los elementos que tienen un componente como m nimo y un elementopadre se les

considera elementos intermedios en proceso 8[) 9. (odoesto se puede llevar a cabo

como resultado de una evaluaci#n de losdocumentos de dise"o del producto! el

an+lisis del flujo de trabajo! etc.

:adicando la informaci#n m+s importante que otorga la %ista de*ateriales como la

estructura del producto.

1.3.( estión de stoc 6ontiene datos comoM el nPmero de identificaci#n del producto! la cantidad


55/273

--

productivo y las necesidades de producci#n con la habilidad de los proveedores de

suministrar los materiales en el plazo acordado.

%a constituci#n de inventarios de materiales comporta dos tipos de factoresM

50)() 50! ya que dota a la empresa de fle'ibilidad operativa! permiti&ndola

producir a un ritmo distinto al de adquisici#n y ofrece la posibilidad de emitir pedidos

de mayor volumen. %a gesti#n de stoc3s debe responder a una doble funci#nM

Econ#micaM :educci#n de los costes operacionales.

0eguridadM roteger el proceso de producci#n de e'igencias imprevistas de

consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.

@E A() 50! ya que aparecen una serie de costes de posesi#nM


56/273

-4

1.3. )rogramación din mica%a programaci#n din+mica es una t&cnica matem+tica que a menudo resulta Ptil al

tomar una sucesi#n de decisiones interrelacionadas. roporciona un procedimiento

sistem+tico para determinar la combinaci#n de decisiones que ma'imice la

efectividad global.

6ontrastando con la programaci#n lineal! no e'iste un planteamiento matem+tico

est+ndar del problema de programaci#n din+mica. *+s bien! la programaci#n

din+mica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situaci#n

individual. or lo tanto! se requiere un cierto grado de ingenio y de visi#n de la

estructura general de los problemas de programaci#n din+mica! a fin de reconocer

cu+ndo un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta

programaci#n y c#mo se har a robablemente se puedan desarrollar mejor estas


57/273

-;

anterior! hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan

los detalles involucrados en la implementaci#n de esta filosof a general.

6onsid&rese que las variables de decisi#n 'n 8n \ 1!2!$!,9 son el destino inmediato en

la etapa n. As ! la ruta seleccionada ser a

1 < N) < N2 < N$ < N,! en donde N, \ 1H.

0ea fn 8s! Nn9 el costo total de la mejor pol tica global para las etapas restantes! dado

que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona

a N)) como el destino inmediato.

Dados s y n! denotemos por ' el valor de N]n que minimiza al fn 8s! Nn9 y sea f]8s9

el valor m nimo correspondiente de fn 8s! Nn9 por tanto! f]n8s9 \ fn 8s! Nn9. Elobjetivo es hallar f1]819 y la pol1tica correspondiente. %a programaci#n din+mica


58/273

-=

tales t&rminos y as sucesivamente. En un problema de programaci#n din+mica! las

temporadas deben ser las etapas.

$'+'8'( .rogramación din mica probabil#stica%a programaci#n din+mica probabil stica difiere de la programaci#n din+mica

determin stica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente

determinado por el estado y la decisi#n de la pol tica en el estado actual. En lugar de

ello e'iste una distribuci#n de probabilidad para lo que ser+ el estado siguiente. 0in

embargo! esta distribuci#n de probabilidad todav a est+ completamente determinada por el estado y la decisi#n de la pol tica del estado actual. En la siguiente figura se

describe diagram+ticamente la estructura b+sica que resulta para la programaci#n

din+mica probabil stica! en donde @ denota el nPmero de estados posibles en la etapa

n^1.


59/273

-?

%a naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no

continua! y puede ser cierta solamente para los art culos primarios! en donde la

demanda resultaba de la agregaci#n de #rdenes independientes de fuentes mPltiples.

%a demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la

demanda no son resultado de una fluctuaci#n aleatoria.

or tanto! algunos de los supuestos que son importantes en la teor a tradicional de

control de inventarios resultan cuestionables para art culos dependientes. Estos

supuestos deben mantenerse en mente al discutir las pol ticas alternativas para

determinar el tama"o del lote. %a intenci#n de la siguiente comparaci#n de algunas

pol ticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba v+lida de

estas pol ticas en los sistemas *: .


60/273

4H

D#ndeM

D es la demanda promedio semanal! mensual! etc./

0 es el costo de pedir/

6 es el costo de almacenar.En este m&todo se obtiene la cantidad a pedir de cada per odo mediante una f#rmula!

considerando costos de emisi#n por pedido! demanda total! costo de posesi#n por

producto y horizonte de planificaci#n.

@tili-aci n de #tocLs de #eguridad. Este factor es importante en el *: para los

productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales! pues

&stos presentan un consumo aleatorio y requieren de un 0toc3 de 0eguridad 8009 para

evitar que paralice el continuo proceso productivo.

Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya demanda


61/273

41

1.3.7 !enefcios%a ventaja de la utilizaci#n del sistema *: ))! radica en la gran cantidad ydiversidad

de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza! lograndocolocarla en una

posici#n competitiva envidiable. Adem+s de fomentar la uni#nde las +reas dentro de

la empresa! pues es necesario el trabajo en equipo paraprocesar la informaci#n que es

requerida por otra +rea! haciendo posible lacentralizaci#n de la informaci#n! as como

la visi#n global de la empresa. or ello se dio origen al 0istema *: ))! que enlaza

inicialmente el sistema b+sicode *: con los diversos sistemas de una compa" a.

or otro lado! el antiguo sistema ca a en el error del almacenamiento eninventario

para cubrir futuras necesidades de demanda! lo cual representabamayores costos por

posesi#n de inventarios! y no reflejaba los problemas defabricaci#n en las plantas!

pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso! sin poder

distinguir claramente a que se deb a lageneraci#n de aquel inventario! ni afrontar sus


62/273

42

Asimismo! la gerencia toma la informaci#n econ#mica de los gastos registradosen el

plan *: y de la informaci#n registrada por contabilidad! para de estaforma analizar

el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con

sus objetivos planteados en el plan de negocios.

En la actualidad se trabaja con distintos softZare de *: )) que son utilizadosen

distintas empresas para la realizaci#n de su planeamiento operativo.

%os beneficios m+s importantes sonM

• esti#n avanzada de las listas de los materiales

• >acilidad de adaptaci#n a los cambios de los pedidos

• esti#n optimizada de rutas y centros de trabajo! con calendarios propios o


63/273

4$

• :educci#n de horas e'tras y contrataciones temporales

• :educci#n de los plazos de contrataci#n.

•

)ncremento de la productividad.

• :educci#n de los costes de fabricaci#n.

• *ejor adaptaci#n a la demanda del mercado.

• *enores costos! con lo cual! aumento en los beneficios

• )ncremento de la rapidez de entrega

• 6oordinaci#n en la programaci#n de producci#n e inventarios


64/273


65/273

4-

1.3.11 0ógica del $:) II

Il8straci?n 2 "? ica del MR& II


66/273

44


67/273

4;

$'1 Auditor#a >perati


68/273

4=

1.4.1 Defnición%a auditor a operativa esM

• 6riticaM El auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera! debe

buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio.

• 0istem+ticoM orque se elabora un plan para lograr los objetivos 8este plan

debe ser coherente9.

• )mparcialM @unca debe dejar de ser objetivo e independiente 8tanto en lo

econ#mico como en lo personal9.

0i por cualquier motivo no se e'amina toda la empresa el auditor debe considerar que

la organizaci#n es un sistema! por lo que el estudio debe ser completo.

b l b l bl


69/273

4?

, !ro+esional de los di+erentes !rogramas !rocedimientos , controles o!erati os

!ara detectar +allas en ellos , !ro!oner soluciones que conlle en al me5oramiento en

la e+iciencia e+icacia , econom6a de sus o!eraciones

&dicionalmente !ermite a,udar a la direcci n a entender controlar , administrar sus riesgos del negocio o !roceso !ara !roteger , aumentar el alor de la em!resa.U$

6uando se efectPa una investigaci#n! sobre los Estados >inancieros apoyada poruna

evaluaci#n de las +reas funcionales de la empresa 8compras! producci#n!ventas!

personal y finanzas9 se efectPa un trabajo de Auditor a 5perativa definidacomo Tel

servicio adicional !e'terno cuando coordinadamente con el e'amen deestados

financieros e'amina ciertos aspectos administrativos con el prop#sito delograr un

incremento en la eficiencia o eficacia operativa de !su cliente!proponiendo lasrecomendaciones que considere adecuadas.


70/273

;H

• Auditor a 5perativaM )nvestigaci#n sobre estados financieros m+s revisi#n y

evaluaci#n de las+reas funcionales de la empresa efectuada por un profesional

en auditor aen colaboraci#n de otros.

• Auditor a 5peracionalM )nvestigaci#n y evaluaci#n de las +reas funcionales de

la empresaefectuada por un profesional capacitado para ello 8puede ser el

Auditor)nterno9.

E'isten dos enfoques b+sicos de Auditor a 5perativaM

Enfoque de 5rganizaci#n

Est+ basado en la administraci#n de un departamento u otra unidad de mando.

E'amina adem+s de las funciones o actividades dentro de una organizaci#n la

administraci#n de la misma! considera su sistema! su personal! sus m&todos de


71/273

;1

las actividades de la administraci#n general/ Dentro de las unidades que de su efecto

en las funciones que revisan.

%as Auditor as >uncionales son con frecuencia muy dif ciles porque realiza un

e'perimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente aqui&n trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.

I9:ortancia .

%a Auditor a 5perativa es importante porque es el instrumento de control posterior

sobre la administraci#n en general. (iene un significado m+s importante para el sector

pPblico.%a importancia de la Auditor a 5perativa deja el olvido la imagen del auditor

que solo se concentraba en la revisi#n de cuentas y a determinar los responsables de

desfalcos! fraudes! malversaciones de fondos y otras irregularidades! se convierte enun elemento pensante! creativo y con gran imaginaci#n y sentido comPn para ejercer


72/273

;2

• Ayuda a tener una visi#n de largo plazo a quienes toman la decisi#n! as ellos

pueden planificar mejor.

• De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditor a operativa en

forma parcial! considerando una o m+s +reas espec ficas peri#dica y

rotativamente.

• %a Auditor a 5perativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario! donde

cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten susconocimientos.

1.4.2 Ob#eti"osEl 5bjetivo de la Auditor a 5perativa es identificarM

• %as +reas de reducci#n de 6ostos.


73/273

;$

• 0i se ha realizado alguna deficiencia importante de pol tica! procedimientos y

pr+cticas contables defectuosas.

• %a razonabilidad de la pol tica y normas que se dan en la empresa.

• %a financiaci#n de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad!

calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

%a Auditor a 5perativa determina si la funci#n o actividad bajo e'amen podr a operar

de manera m+s eficiente! econ#mica y efectiva.

1.4.3 $etodología

El auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su e'periencia como auditor.

+sicamente se aplica cuatro caracter sticas de la auditor a operativaM


74/273

;,

• Evaluaciones y :ecomendaci#nM %as recomendaciones deben hacerse

solamente cuando el auditor est+ totalmente seguro/ como resultado de su

e'amen.

• )nformar De %os :esultados A %a Direcci#nM el Auditor debe reservarse para

la conclusi#n del e'amen. %os Auditores proporcionan un mejor servicio a la

erencia y mantienen mejores relaciones con la direcci#n departamental

cuando comentan los hechos que han encontrado. 6ualquier informe formal

que le muestre a la erencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de

que se emitiese! encontrar+ una aceptaci#n amistosa tanto por parte de la

direcci#n eneral como de la 5perativa.

0i suponemos que se trata de auditores e'ternos sin un conocimiento detallado de la

entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el


75/273

;-

• Etapa de Estudio Espec ficoM se puede establecer la relaci#n entre los

problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron

El auditor debe generar un modelo de control.6on el material ordenado se

procede a un an+lisis del problema! con el fin de formular los juicios que

conozcan al diagn#stico real de la situaci#n y tambi&n a un pron#stico.

• Etapa de 6omunicaci#n de :esultadosM es un informe que proporciona una

opini#n meditada! e'perta e independiente en relaci#n a la materia sometida ae'amen! con su evidencia correspondiente.

%a estructura del informe debe contenerM

o 5bjetivo de la auditor a.


76/273

;4

• Etapa de 0eguimientoM el auditor debe ver que las debilidades han sido

solucionadas.

1.4.4 0a ;&ditoría < el +ontrol de la Em'resaGenri >ayol defin a el control como $la eri+icaci n de s6 todo ocurre en una

em!resa con+orme al !rograma ado!tado a las rdenes dadas , a los !rinci!ios

admitidos% 7l control requiere la existencia de un ob5eti o , la a!licaci n de unas

medidas correcti as. 7sta :a sido la +iloso+6a del control !or ob5eti os am!liamente

desarrollada !or Peter DrucLer , comEnmente ace!tada en la actualidad !or lasem!resas.

7l control es considerado en la +iloso+6a em!resarial moderna como el an lisis

!ermanente de las des iaciones entre ob5eti os , reali-aciones , la ado!ci n de las

medidas correctoras que !ermitan el cum!limiento de los ob5eti os o bien su


77/273

;;

• Auditor a e'ternaM E'amen de los estados financieros! realizado! de acuerdo

con ciertas normas! por un profesional cualificado e independiente con el fin

de e'presar su opini#n sobre ellos.

• Auditor a internaM E'amen de las actividades contables! financieras y de otro

tipo! hecho por un servicio independiente! pero dentro de la organizaci#n de la

empresa! para ayudar a la direcci#n general


78/273

;=

An lisis de la situación actual relati


79/273

;?

Il8straci?n 3 or9ato :ara entre=istas

ElaboradoM or las Autoras


80/273

=H

0e tendr+ tres posibilidades de respuestaM 0)! @5! y @WA! podr+ estructurarse con una

sola pregunta o estar+ compuesta por varias interrogantes.

Il8straci?n $ or9ato :ara c8estionarios J&re 8ntas si9:lesK

Elaborado: Por las Autoras

&re 8nta Cerrada con res:8estas 9 lti:les

%a respuesta tendr+ un nPmero mayor de alternativas con el objeto de conocer puntos

Espec ficos del control interno


81/273

=1

Il8straci?n ( or9ato :ara c8estionarios de control interno



82/273

=2

Gerramientas operativasM El prop#sito es la organizaci#n l#gica del trabajo del

auditor.

Gerramientas de diagn#sticoM (ienen como objetivo conocer el

funcionamiento de la empresa y del +rea de producci#n.

Gerramientas de evaluaci#nM El objetivo de estas herramientas es ayudar al

auditor! a determinar el comportamiento delos factores revisados y

posteriormente! definir sus conclusiones y recomendaciones.

%os modelos de c&dulas que se utilizar+n en la auditor a operativa del proceso de

producci#n! se presentan a continuaci#nM


83/273

=$

Il8straci?n / or9atos de C;d8las


84/273

=,

Il8straci?n L or9ato :ara la ela>oraci?n de hallaz os



85/273

=-

• 65@0()(F6) @ 5%B()6A DE %A :E _ %)6A DE% E6FAD5:

%a 6onstituci#n ol tica de la :epPblica del Ecuador establece las normas

fundamentales que amparan los derechos y libertades de todos los ciudadanos!

organizan el Estado y las instituciones democr+ticas e impulsan el desarrollo

econ#mico y social.

%a 6onstituci#n ol tica es el marco legal de referencia al que todos los ciudadanos

deben regirse para el desempe"o de sus actividades! estipula que las empresasecon#micas! en cuanto a sus formas de propiedad y gesti#n! pueden ser privadas!

pPblicas! mi'tas y comunitarias o de autogesti#n y que el Estado las reconocer+!

garantizar+ y regular+.

De esta forma la empresa e'aminada como empresa privada y con propietarios


86/273

=4

obligaciones! estableciendo adem+s las funciones de la 0uperintendencia de

6ompa" as como #rgano de vigilancia! y control de las compa" as.

%a %ey de 6ompa" as establece que hay cinco especies de compa" as de comercio! la

compa" a en nombre colectivo/ en comandita simple y dividida por acciones/ deresponsabilidad limitada/ an#nima/ y de econom a mi'ta las cuales constituyen

personas jur dicas.

%a compa" a auditada est+ constituida ante la 0uperintendencia de 6ompa" as como

una compa" a an#nima! vigilada y controlada por &ste #rgano regulador conforme lo

establece esta ley.

• %EL DE 0E F:)DAD 056)A%

%a %ey de 0eguridad 0ocial se establece para normar uno de los derechos de todos los


87/273

=;

Establece la afiliaci#n! recaudaci#n de los aportes y contribuciones al seguro como

responsabilidad del )nstituto Ecuatoriano de 0eguridad 0ocial.

%os trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al

)E00y son beneficiarios de la protecci#n del seguro general obligatorio para lo cualrealizan suaportaci#n individual mensualmente adem+s de favorecerse del aporte

patronal realizadopor la empresa. %a empresa como empleador se encuentra al d a

con sus obligacionesfrente al )E00.

• %EL DE :É )*E@ (:) F(A:)5 )@(E:@5

(iene por objeto normar el r&gimen tributario en el pa s! estimular la inversi#n!

lareinversi#n! el ahorro y procurar una justa distribuci#n de las rentas y de la riqueza.

araello establece en cinco t tulosM los tributos que se recaudar+n! los sujetos y


88/273

==

transferencia debienes y prestaci#n de servicios gravados con ) A! adem+s con la

ejecuci#n de su actividad econ#mica obtiene una rentabilidad que anualmente e'ige

la declaraci#n del impuesto a la renta global.

6omo sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y delimpuesto al valor agregado! a la vez que es agente de retenci#n de estos impuestos.

• %EL 5: I@)6A DE ADFA@A0

Esta ley regula las relaciones jur dicas entre el Estado y las personas que operan en el

tr+fico internacional de mercanc as dentro del territorio aduanero. Establece la

definici#n de Aduana! obligaci#n tributaria aduanera! sujetos activos y pasivos de

dichas obligaciones! operaciones de aduana! reclamos y recursos para los actos

administrativos aduaneros! garant as aduaneras! creaci#n y funcionamiento de la


89/273

=?

En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre

empleadores y trabajadores! las diversas modalidades de contrataci#n! sus derechos y

obligaciones que procurar+n las mejores condiciones de trabajo.

• 6 D) 5 (:) F(A:)5

T )os !rece!tos del / digo tributario regulan las relaciones 5ur6dicas !ro enientes de

los tributos entre los su5etos acti os , los contribu,entes o res!onsables de aquellos.

#e a!licar n a todos los tributos nacionales !ro inciales munici!ales o locales as6

comoalas relaciones que se deri en de ellos.U4

Este c#digo define a los contribuyentes y responsables de los tributos!

procedimientostributarios! los recursos de reclamaci#n a los que se puede acudir! los

organismos queatender+n los tr+mites que se deriven de estas relaciones jur dicas!


90/273

?H

Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento

de sus obligaciones tributarias.

Define a los agentes de retenci#n de los impuestos! establece los porcentajes de

retenci#n! se refiere a los casos especiales de determinaci#n y pago de impuestos! ascomo del cr&dito tributario del cual se beneficiar+n los contribuyentes para compensar

su pago de impuestos al fisco.

%aboratorios G. .! 6. A. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del ) A. Adem+s

es agente de retenci#n del impuesto a la renta! y agente de retenci#n del ) A por

compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad.

Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el

tema tributario! facilita la comprensi#n de sus obligaciones como agente pasivo! sus


91/273

?1

$7ste acuerdo tiene !or ob5eti o !romo er el desarrollo equilibrado , arm nico de

los !a6ses miembros de la /omunidad &ndina9 Boli ia /olombia 7cuador PerE ,

ene-uela mediante la integraci n , la coo!eraci n econ mica , social.%*

El Acuerdo entre otros puntos establece el rograma de %iberaci#n de grav+menes ylas restricciones sobre la importaci#n de productos/ poner en aplicaci#n un Arancel

E'terno 6omPn/ poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre pa ses

como! desarrollo industrial conjunto! entre otros proyectos.

Este Acuerdo de )ntegraci#n 0ubregional rige y establece mecanismos que benefician

a las actividades comerciales entre los pa ses miembros de la 6omunidad Andina!

puesto que la empresa%aboratorios G. .! 6. A. EfectPa actividades de importaci#n

de materia prima y e'portaci#n de productos con empresas ubicadas en erP y6olombia! tambi&n se beneficia por las disposiciones de esta decisi#n respecto a las


92/273

?2

publicidad de medicamentos en los medios de difusi#n! observando la evidencia

cient fica y manteniendo principios &ticos! as como la prescripci#n y la dispensaci#n

de medicamentos.

ORGANISMOS DE CONTRO"

• 0F E:)@(E@DE@6)A DE 65* AJBA0

T 7s el organismo t0cnico , con autonom6a administrati a econ mica , +inanciera

que igila , controla la organi-aci n acti idades +uncionamiento disoluci n ,

liquidaci n de las com!a(6as , otras entidades en las circunstancias , condiciones

establecidas !or la le, de com!a(6as as6 como lo que esti!ule en la )e, de Mercadode alores al res!ecto.U=


93/273

?$

TEs una entidad t&cnica y aut#noma que tiene la facultad de determinar! recaudar y

controlar los tributos internos establecidos por %ey. 0u finalidades la de consolidar la

cultura tributaria en el pa s a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento

voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. U

El 0:) regula el desempe"o de la empresa como sujeto pasivo! controlando que se

efectPen las declaraciones del impuesto a la renta y del ) A! as como de retenciones

en la fuente efectuadas! en las fechas correspondientes segPn el noveno d gito del

:F6.

• )@0()(F(5 E6FA(5:)A@5 DE 0E F:)DAD 056)A% 8)E009

TEl )E00! segPn lo determina la %ey del 0eguro 0ocial 5bligatorio! es una entidad

aut#noma! con personer a jur dica! recursos propios y distintos delos del >isco. El


94/273

?,

TEs una persona jur dica de derecho pPblico! patrimonio del Estado! conautonom a

t&cnica! administrativa! financiera y presupuestaria! se le atribuyelas competencias

t&cnico


95/273

?-

0u misi#n es promover y difundir la competencia econ#mica protegiendo el

comportamiento positivo de los mercados a trav&s de procedimientos preventivos!

investigativos y sancionatorios! en funci#n del inter&s pPblico.

Adem+sM romover! difundir y defender los derechos y garant as de los consumidoresy usuarios! coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopci#n

de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas.

elar por el cumplimiento de la legislaci#n sobre protecci#n de datos y controlar su

aplicaci#n! en especial en lo relativo a los derechos de informaci#n! acceso!

rectificaci#n! oposici#n y cancelaci#n de datos.

• 2R3A4I5A#I64 784%IAL %E LA *AL8% +27*

%a 5*0 es la autoridad directiva y coordinadora de la acci#n sanitaria en el sistema


96/273

?4

1. igilar el cumplimiento de las %eyes. :eglamentos y resoluciones de los

organismos competentes y con relaci#n a la actividad profesional.

2. ropender a la superaci#n y actualizaci#n cient fica de sus socios.

$. 6oordinar y cooperar con la >ederaci#n @acional de Ku micos >armac&uticos

y ioqu micos >armac&uticos del Ecuador y sus organismos! en las

actividades que fueren de su competencia.

,. 6ooperar con las entidades de salud! en programas y proyectos que est&n

relacionados al +mbito de su aplicaci#n.

-. ropender a la formaci#n de nPcleos provinciales.

4. *antener relaciones y una adecuada coordinaci#n con organismos similares y


97/273

?;

aprobado una revisi#n de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone

un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmac&utico del cual no

pueden elevarse.

+sicamente se han tomado tres medidas importantes para la soluci#n del problemade las medicinas en el EcuadorM

1. :egulaci#n por medio de medicamentos sustitutos. Estos son los denominados

*edicamentos en&ricos! los cuales poseen la misma f#rmula que los

medicamentos de marca pero resultan mucho m+s baratos.

2. :egulaci#n a la calidad. 0e implementan las normas )nternacionales

denominadas * 8 uenas pr+cticas de *anufactura9 las cuales son similares

a las normas )05 pero dirigidas al campo farmac&utico. (odos los laboratorios


98/273

?=

2.2.2 0e"antamiento de in ormación 'rimaria

('('('$ "onocimiento del negocio

('('('$'$?istoria

"A ORATORIOS 4. G. C. A.El K.>. Dr. >ran3 *onheim de nacionalidad alemana! se asocia con el Dr. (eodoro

0immonds! y funda el 1 de abril de 1==? en la ciudad de uayaquil la 5()6A

A%E*A@A! la misma que ofrec a al pPblico una gran variedad de medicamentos y

i lid d d d l d i i d l


99/273

??

Fn a"o m+s tarde! en 1=?H la botica pasa a propiedad del Dr. Augusto:ashquien a su

vez la vende cinco a"os despu&s! en 1=?-! al ciudadano dan&s Dr. Golger laesel!

convirti&ndose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elabor#

los primeros productos como >E::)@! 7A:A E DE EA(5@! 6:E*A

650*É()6A! 5(A0 7A 5@E0A0! )@5 DE KF)@A L 6A6A5 L )@5 DE

@A:A@7A0! entre otros.

En 1?H? el Dr. laesel contrata a un compatriota y pariente suyo! el K.>. Dr. edro

(hueGolst*oellerpara trabajar en la botica y dos a"os despu&s lo nombra erente

eneral y Apoderado de la otica Alemana. En 1?1?! Golger laesel se retira de

manera definitiva y edro Golst pasa a ser propietario del negocio/ y! una de las

primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la otica y Droguer a

Alemana por el de otica y Droguer a Golger laesel! en honor a su antecesor y


100/273

1HH

En 1?11 fue nombrado el Dr. G5%0( gerente eneral y Apoderado de la otica

Alemana. El Dr.Golger laesel >ue propietario de la otica L Droguer a Alemana

hasta 1?1?.

%a otica Alemana pas# al poder del Dr. edro Golst*oeller! que siguiendo lashuellas de su antecesor! fue reconocido por todos sus contempor+neos y

colaboradores como una persona de gran carisma! e'traordinaria personalidad!

siempre en la bPsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda

pr+ctica comercial

En 1?1; el 0r. CA7 A:E@D0 de profesi#n farmac&utico paso a ser el erentey

Apoderado. 6omo subgerente estaba el 0r. 6.7. 7E@0E@! quien fue tra do

especialmente para este cargo desde Dinamarca. Despu&s de la primera uerra*undial. El Dr. Golst cambi# el nombre de 5()6A y D:5 FE:BA A%E*A@A.


101/273

1H1

>uenteM ZZZ.labhg.com.ec

Desde entonces y hasta nuestros d as! %A 5:A(5:)50 G. . ha mantenido su

cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de

calidad! a trav&s del cumplimiento de todas las e'igencias legales establecidas y la

observancia de las normas )05 ?HH1 y 1,HH1.

Il8straci?n ,2 &arte e terna de "a>oratorios 4G


102/273

1H2

7s !ara nosotros un alor b sico que de+ine nuestra acci nG a!licable tanto a los

recursos de la organi-aci n como a los !roductos ,Ho ser icios que !ro eemos.

Reconocemos a la calidad como nuestro modo de :acer las cosas as6 como su

medida de e aluaci n ser la demanda creciente en el consumidor.

La Tradición

#omos !oseedores de una :istoria que sobre!asa un sigloG rica en sue(os ideales

com!romisos , realidadesG que im!ulsaron a nuestro +undador a de5ar una :uella

indeleble en el me5oramiento de la salud , las condiciones de ida de nuestro !ueblo.

#u isi n :a sido , deber ser transmitida a la organi-aci n con el +in de mantener

bien arraigada la cultura de com!romiso :acia el bienestar colecti o segEn nuestra

tradici n.


103/273

1H$

culturalG +acilite el desarrollo de nuestra genteG +ortale-ca nuestra imagen

institucionalG , !ermita un adecuado retorno a los accionistas.

Productos

Pro eemos !roductos ,Ho ser icios que satis+acen necesidades del mercado. Por lotanto em!renderemos las in estigaciones que sean necesarias !ara entregar al

mercado !roductos ,Ho ser icios que su!eren las ex!ectati as de los clientes , sean

!ercibidos como !rioritarios !ara el consumidor.=os en+ocaremos

!rimordialmenteen un nic:o abierto en el mercado que tenga demanda creciente

genere alta rentabilidad sus insumos sean de + cil acceso no se ex!onga a amena-as

ciertas de salida del mercado , mantenga signi+icati as barreras de entrada.

Clientes

#on la ra- n de ser de lo que :acemos. Tenemos el com!romiso cultural de satis+acer


104/273

1H,

tecnolog6asG e aluaremos su desem!e(o en +unci n de las metas alcan-adasG ,

retribuiremos adecuadamente su es+uer-o a tra 0s de la a!licaci n de una !ol6tica

de remuneraci n acorde con las metas alcan-adas !or la com!a(6a.

Ética Mantenemos de acuerdo a nuestras creencias una actitud !ermanentemente

res!onsable equitati a , 5usta en todos nuestros actosG sin lesionar ,Ho atentar

contra los derec:os de los dem s. =uestros !roductos ,Ho ser icios dicen lo que son.

Investigación

Desarrollaremos una actitud de !ermanente in estigaci n sobre nue os mercados ,

!roductos ,Ho ser icios. &5ustaremos en el momento necesario nuestros alores ,

misi n a los cambios del entorno. Mantendremos una !ermanente autocr6tica de

nuestra +orma de :acer las cosas buscando me5orar la e+icacia de nuestra gesti n.


105/273

1H-

est ndares de calidadG , buscaremos en lo !osible una sinergia con aliados

estrat0gicos en cualquiera de los di+erentes ti!os de asociaci n.

La Competencia

=os !ermite ser cada e- ser me5ores am!liar nuestra isi n tener una nue a !tica

de los negocios , e aluar nuestra !osici n en las !erce!ciones del consumidor.%

1H4


106/273

PresidenteE?ecuti@o 3erente 3eneral

%iecci$n9inanciera

contabilidad decosto

#rédito ycobran a Bendedores

#ompras eimportaciones

Tesoreria

*istemas

%irecci$n técnica

#ontrol de#alidad

Análisis quimicos

Análisismicrobiologico

In@estigaci$n ydesarrollo

Cefes deProducci$n

7antenimiento

>odega demateria prima y

productosterminados

RecursosDumanos

%irecci$n#omercial

3erente de @enta

*uper@isorBisitadores Bisitadores

*uper@isor@endedores @endedores

distribuci$n

9acturaci$n

7ar eting

Rep %e %irecci$n#oord I*2 F00!Auditor

1H4

('('('$'+>rganigrama

Il8straci?n ,3 Or ani ra9a del "a>oratorio 4G

1H;


107/273

1H;

Elaborado orM %as Autoras

1H=


108/273

1H

1H?


109/273

1H?

11H


110/273

11H


111/273

112

I:EA DE :5DF66) @


112/273

%irecci$n Técnica

#ontrol de#alidad

: 9 P Balde

In@estigaci$ny desarrollo: 9 7 Balde

Cefes deProducci$n

Cefe deplaguisida

: 9 R 9lores

Preparador

En@asador

Empacador

#odi)cador

Cefe de tabletasy grageas: 9 # Ro?as

Cefes de

inyectablesbetalactámicos: 9 C 9lores T

Cefes de

inyectables nobetalactámicos: 9 C 9lores T

Cefe decapsulas

betactamicas: 9 7

Billagome

Cefe de#ápsulas y

pol@os oralesbétalactamicos: 9 7

Billagome

Cefe de liquidosy supositorios: 9 3 Lema

Cefe deempaque

*r A Curado

Cefe desemis$lidos

: 9 G Al@arado

7antenimiento

*r 7 #astro

>odegas 7ateriaPrima

*r 7 Ro@ayoProducto

Terminado*r E D2lst

Il8straci?n ,$ Or ani ra9a del -rea de &rod8cci?n de "a>oratorio 4G

Elaborado orM %as Autoras


113/273

11$

('('('$'1.ol#tica

0omos una organizaci#n que como industria farmac&utica! provee soluciones

terap&uticas para la salud humana y opciones de consumo masivo! cosm&tica y

plaguicidas/ cumpliendo las e'igencias legales establecidas y la eficiencia en nuestrosservicios! basados en los requisitos de las normas )05 ?HH1 y 1,HH1/ comprometidos

permanentemente a participar en el mercado! desarrollar nuestro recurso humano!

brindar servicio de maquila de productos! que no afecten a nuestros intereses! a

clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso! controlando la

contaminaci#n en un ambiente de trabajo seguro.

('('('$'4"artera de .roductos%aboratorios G es una empresa que ha logrado alcanzar una cartera de productos


114/273

11,

"@nea 1tica

(abla ))M rincipales productos de la l nea Ética

Aceta9in Ac =ir AlBa Cloro9icolAnta>8s ecople' )nyectable 6iprocapClotrazil 6ordiasp Diclonac


115/273

11-

(abla ) M rincipales productos de la l nea 6osm&tica

Acci?n 2$ álsa9o :ara De:ortistasAlantil Cre9aColdCrea9Cre9a Cos9;tica del Dr. Ali>ertCre9a ra ancia "i9?n

a>?n S8lB8roso del Dr. "inde&eloBi&ol=o del Dr. Anderson&ol=o Es


116/273

114

('('('( "onocimiento del proceso de .roducción de%os0uitol

El proceso seleccionado para realizar nuestro trabajo de auditor a operativa es el

proceso de producci#n del *osquitol. Este es un producto nuevo en el mercado su

producci#n comenz# en el a"o 2H1H y tuvo gran acogida.

Il8straci?n ,' Mos


117/273


118/273

H Tras@asar la disoluci$n del paso anterior al tanque de &00 L

Agitar por G minutos

Agregar esencia

7e clar por G minutos

Enrasar a &00 g con @eJ/culo

Inicio

Limpie a de áreas e instrumentos

Preparaci$n de la maquinaria

Beri)caci$n de materias primas deseadas

Traer de bodega las materias primas pesadas

En el tanque de &00 L #olocar los ingredientes principales

11=

DIAGRAMAS DE "! OS

"a>oratorios 4G-rea De &rod8cci?n

&roceso de &rod8cci?n de Mos


119/273


120/273

N7e?or precioO

2rden de compra

>odegaIngresa a bodega de insumos

#omprasEmite orden de compra

H

12H

"a>oratorios 4G-rea De &rod8cci?nS8>:roceso Co9:ras

@o

0i


121/273

Inicio

>odegaPreparaci$n de bodega (0

>odegaRecibe productos terminados

>odegaRecibe solicitud crédito

NAprobadaO

121

"a>oratorios 4G-rea De &rod8cci?nS8>:roceso ode a de &rod8ctos Ter9inados

@o


122/273

>odegaEntrega nota de pedido al cliente para que )rme

N9irmadaO

>odega

Entrega productos

H

122

"a>oratorios 4G-rea De &rod8cci?nS8>:roceso ode a de &rod8ctos Ter9inados

@o

0i


123/273

#alidad

Entrega a bodega aprobaci$n para recibir insumos

#alidad

Entrega a bodega desaprobaci$n para que de@uel@a los insumos

Inicio

#alidad

#ali)ca ins umos segMn instituto de Jigiene

N#umpleO

12$

"a>oratorios 4G-rea De &rod8cci?nS8>:roceso Calidad

@o

0i


124/273

12,

2.2.3 0e"antamiento de in ormación sec&ndaria

(abla @o. *ateria rima y rincipales roveedores&ro=eedores

INS!MOS :5 EED5: Alcohol 6odana

rincipio Activo ClausenersAgua desmineralizada %aboratorios GEsencias 8palo santo y aloe vera9 %oor *aricel6artones rupasa>rascos etiquetados! tapas y tapones l+sticos CochEla>orado :or Daniela 0. y Eri3a *. echa de ela>oraci?n H,W1HW2H11S8:er=isado :or )ng. Antonio *+rquez echa de s8:er=isi?n 11W11W2H11Elaborado porM %as Autoras

(abla @o. ) rincipales 6ompetidores &rod8ctos Co9:etidores

&rod8cto &recio

Re:elin `2.-HDetan `2.4-


125/273

12-

"a>oratorios ar9ac;8ticos e istentes ayer Andina >armacias 0ana 0ana en&ricos @acionales E@A 0.A. :F@E@(GA% runenthal Ecuatoriana 6 a. %tda. %aboratorios A 5 %aboratorios G ! 6.A. %aboratorios %ife %A 5:A(5:)50 0A A% 0.A. %aboratorios 0iegfried *ast

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tesis Auditoria Operativa