1.Tầm quan trọng của maketing

Tạo ra thị trường trong môi trường kinh doanh quốc tế: Nắm bắt được nhu

cầu của một tầng lớp người trong xã hội (= market), nhà sản xuất quyết định làm ra sản

phẩm theo nhu cầu đó. Và để tạo được sự quan tâm vào sản phẩm ( của tầng lớp người có

nhu cầu kia ) nhà sản xuất cần có động thái là giới thiệu sản phẩm đến họ

Duy trì thị trường trong kinh doanh quốc tế: marketing tức là nghiên cứu thị

trường và từ đó để DN đưa ra quết định cuả mình cho việc sản xuất hàng hóa với số

lượng bao nhiêu, chất lượng ra sao, bao giờ tiếp tục đưa ra thị trường ... và tất cả các yếu

tố đó giúp cho doanh nghiệp sẽ bán được hàng hóa hay không, có thu được lợi nhuận hay

không mà lợi nhuận là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.

Mở rộng thị trường trong kinh doanh quốc tế: marketing có thể giúp doanh

nghiệp giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình đến với người tiêu dùng, tăng tính cạnh

tranh của sản phẩm,từ đó mở rộng thị trường. Theo đó sẽ tăng lợi nhuận,thị phần sản

phẩm...giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường và đây chính là yếu tố quyết định tới sự

thành công của doanh nghiệp.

2.Các yếu tố tác động đến marketing trong kinh doanh quốc tế:

Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường nhất định. Có nghĩa

là các tổ chức đều bị bao bọc bởi và phải đối đầu với những lực lượng bên ngoài. Nhà

quản lý không thể điều chỉnh sự tồn tại khách quan của những lực lượng môi trường bên

ngoài nhưng chúng có lại có tác động và gây ảnh hưởng tới thái độ khách hàng và sự phát

triển hỗn hợp Marketing có hiệu quả của doanh nghiệp. Công việc của nhà quản trị

Marketing là phát hiện và phân tích một cách xác đáng các biến số không thể kiểm soát

được đó để làm cơ sở hoạch định Marketing mix cho phù hợp. Như vậy môi trường

Marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có

ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Phân tích

môi trường Marketing là giúp doanh nghiệp thấy được các ảnh hưởng của môi trường, dự

đoán sự tác động của chúng và đưa ra các quyết sách Marketing thích nghi với các tác

động đó.

2.1Nhu câù và tiềm năng:

Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng nhằm xác định xem sản phẩm của mình

có phù hợp với người tiêu dùng không cả về yếu tố xã hội, cá nhân và tình hình tài chính.

Kiểm tra nhu cầu cơ bản tiềm năng ở thị trường nước ngoài về hàng hóa và dịch vụ là

bước đầu trong đánh giá thị trường quốc tế của một công ty đa quốc gia. Việc nghiên cứu

nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh

doanh nói chung và kế hoạch, chiến lược Marketing nói riêng. Căn cứ vào việc phân tích,

tìm hiểu và phát hiện nhu cầu khách hàng để tìm ra người có khả năng và thích thú mua

sắm sản phẩm của mình.

Quá trình nghiên cứu được tiến hành dựa trên các yếu tố như dân số, các

nhóm tuổi, các chính sách nhập khẩu của các quốc gia khác, …Hiểu biết đầy đủ về khách

hàng, nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý

nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các

tiềm năng của doanh nghiệp.

2.2Các điều kiện về kinh tế và tài chính

Các điều kiện này được sử dụng để rút gọn danh sách những thị trường tiềm năng bắng

việc loại bo những thị trường không đáp ứng được những xem xet về kinh tế và tài chính.

Những xem xet về tài chính bao gồm ty lệ lạm phát, lãi suất lợi nhuận đầu tư mong

muốn, thói quen mua sắm của khách hàng…

Những xem xet về kinh tế liên quan tới những ảnh hưởng khác nhau của nhu cầu thị

trường, bao gồm cả những chỉ số thị trường. Những chỉ số thị trường được dùng cho việc

đo lường những điểm mạnh của thị trường liên quan ở các vùng địa lý khác nhau. Những

chỉ số thị trường này tập trung vào ba lĩnh vực quan trọng: quy mô thị trường, cường độ

thị trường, sự phát triển của thị trường. Quy mô thị trường là dung lượng của mỗi thị

trường có liên quan như là phần trăm của toàn bộ thị trường thế giới. Cường độ thị trường

là mức độ của năng lực mua sắm ở một quốc gia so với quốc gia khác. Ví dụ như tại My,

Canada là những thị trường phong phú của xe hơi và các sản phẩm điện tử, vì vậy các

quốc gia này sẽ được các công ty đa quốc gia bán các sản phẩm này chú ý hơn. Sự phát

triển của thị trường là sự gia tăng doanh số bán hàng năm. Các nước Nhật Bản, Anh, Hoa

Ky… là những thị trường mục tiêu cho các sản phẩm công nghệ cao.Các dữ liệu được

phân tích thường xuyên bằng việc sử dụng các kĩ thuật định lương hoặc phương pháp

phân tích hồi qui. Các biến liên quan bao gồm sự tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân,

xu hướng vận động của dân số như ty lệ sinh, tử, độ tuổi trung bình và các lớp già trẻ,

nghề nghiệp, …

2.3 Những tác động của chính trị và luật pháp:

Môi trường chính trị bao gồm các đường lối, chính sách của chính phủ, cấu

trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật

và sự thể hiện của các quy định, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt

động Marketing. Các yếu tố thuộc môi trường này chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội

thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của bất ky doanh nghiệp nào. Các yếu tổ cần

xem xet là những hàng rào trong lĩnh vực hạn chế nhập khẩu, giới hạn sự hợp tác kinh

doanh của các doanh nghiệp nước sở tại, mức độ ổn định chính trị, xã hội ... Phân tích

môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi

có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ hoàn thiện và thực thi pháp

luật trong nền kinh tế. Một số công ty đa quốc gia cũng lợi dụng một số khe hở pháp luật

để thự hiện hành vi chuyển giá, không tôn trọng bản quyền, thương hiệu,…

2.4 Những tác động của văn hóa xã hội:

Hoạt động Marketing dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm

vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó.

Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ lúc được

sinh ra, lớn lên... Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào

hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, đây là

các yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Khi

phân tích môi trường văn hóa cho phep doanh nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ

khác nhau về đối tượng phục vụ của mình. Những vấn đề thường được xet đến như là

ngôn ngữ, thói quen làm việc, truyền thống, tôn giáo, … Mặc dù những giá trị văn hóa

cốt lõi khá bền vững, vẫn có những biến đổi nhất định. Những người làm Marketing hết

sức quan tâm đến việc phát hiện những biến đổi về văn hóa có thể báo trước những cơ

hội Marketing và mối đe dọa mới. Ví dụ, tại các nước phát triển, ty lệ những người coi

trọng sức khoẻ và cuộc sống sung túc đã tăng lên một cách ổn định trong nhiều năm, họ

đặc biệt quan tâm hơn những thứ có lợi cho sức khoe, đây là cơ hội cho những người làm

Marketing thực phẩm tự nhiên và thiết bị tập thể dục cung cấp cho xu hướng này . Bên

cạnh đó, tại một số nước đang phát triển, những thức ăn nhanh, tiện lợi có vẻ vẫn là

những sự lựa chọn được hoan nghênh hơn cả.

2.5 Môi trường cạnh tranh:

Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là xu

thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Trong một

vài trường hợp, các công ty không muốn thâm nhập các thị trường có sự cạnh tranh gay

gắt. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các công ty đa quốc gia sẽ quyết định thâm nhập

vào thị trường có tính cạnh tranh bởi vì họ tin rằng lợi ích tiềm ẩn vượt xa những bất lợi.

Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lượng đối thủ hiện có trên thị trường và

các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lược của họ như thế nào, kế hoạch của

họ trong thời gian tới, ưu nhược điểm của họ... Căn cứ vào những thông tin thu thập được

doanh nghiệp sẽ tạo cho mình hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược kinh doanh thích

hợp và đứng vững trong “thương trường”.

2.6 Thưc địa:

Trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, các công ty đa quốc gia thường sẽ

củng cố thêm thông tin của họ bằng cách đi thực địa và nói chuyện với các văn phóng đại

diện thương mại hoặc các quan chức địa phương. Những chuyến đi này thường rất phổ

biến và có thể bổ sung thâm rất nhiều thông tin cho doanh nghiệp. Dựa trên kết quả từ

các cuộc kiểm tra và các dữ liệu bổ sung, một công ty đa quốc gia sẽ quyết định những

hàng hóa và dịch vụ có liên quan bán ra nước ngoài.Chiến lược Marketing được sử dụng

trong quy trình này xoay quanh 4P trong Marketing : Product (Sản phẩm), Price (Giá cả),

Place (Phân phối), Promotions (chiêu thị)

3. Các chiến lược marketing trong kinh doanh quốc tế

3.1Đánh giá thị trường hiện tại:

Công ty chỉ mạnh ở thị trường nội địa thì rốt cuộc rồi cũng mất thị trường đó

thôi. Các đối thủ mạnh từ nước ngoài chắc chắn sẽ thâm nhập và tấn công công ty của

bạn. Nền kinh tế bây giờ không có sự phân chia biên giới.

Một trong những con đường phát triển hay nhất là mở rộng kinh doanh ra

khu vực hoặc toàn cầu. Nhưng phần lớn các công ty do dự trong việc bành trướng ra

nước ngoài. Họ thấy trước mắt những trở ngại và rủi ro nảy sinh từ hàng rào thuế quan,

bất đồng ngôn ngữ, khác biệt văn hóa, sự phá giá và rủi ro ty giá ngoại hối, và nạn hối lộ.

Nhưng cũng có những lợi ích nhất định. Mở rộng hoạt động ra nước ngoài,

trên thực tế công ty sẽ phân tán được rủi ro vì không bị phụ thuộc vào thị trường của một

quốc gia nhất định. Thật ra, thị trường trong nước của công ty có thể đang ở giai đoạn

bão hòa nhưng lại có thể đang tăng trưởng ở thị trường ngoài nước. Thêm vào đó, để

cạnh tranh với những đối thủ mới trong thị trường mới, công ty sẽ có thêm động lực kích

thích để cải thiện các sản phẩm của mình.

Nhưng công ty phải điều chỉnh sản phẩm và các phương pháp marketing khi

bước ra thị trường nước ngoài. Asea Brown Boveri (ABB) dùng khẩu hiệu: "Chúng tôi là

một công ty toàn cầu cho mọi địa phương". Royal Ahold, một nhà bán lẻ thực phẩm

khổng lồ Hà Lan, có triết lý về thương hiệu như sau: "Chúng tôi địa phương hóa những

gì mà khách nhìn thấy, và toàn cầu hóa những gì mà khách hàng không nhìn thấy."

*Các công ty thường tiến vào thị trường toàn cầu theo năm bước sau: 

(1) Thụ động xuất khẩu

(2) Chủ động xuất khẩu thông qua nhà phân phối 

(3 ) Mở văn phòng kinh doanh ở nước ngoài

(4) Xây dựng nhà máy sản xuất ở nước ngoài

(5) Thiết lập trụ sở khu vực ở nước ngoài.

Khi bành trướng ra nước ngoài, lúc đầu các công ty thường áp dụng quản lý

long lẻo, đặt trọn niềm tin vào các giám đốc kinh doanh vùng. Sau đó họ bắt đầu áp đặt

một số kiểm soát chiến lược nhắm vào chuẩn hóa việc lập kế hoạch và những quy trình ra

quyết định toàn cầu.

Các công ty phải chọn nhà phân phối nước ngoài thật cẩn thận. Họ cần xác

định khả năng của nhà phân phối thật rõ ràng và cần chú ý đến luật pháp của nước chủ

nhà quy định đối với việc phân phối. Các nhà phân phối phải được khuyến khích thoa

đáng để phát triển thị trường càng nhanh càng tốt.

Công ty thành công nhất là khi họ nhận ra được một thị trường mục tiêu to

lớn mà nhu cầu chưa được các nhà kinh doanh hiện tại đáp ứng. Tạo thêm các giá trị mới

cho thị trường mục tiêu này thì sản phẩm khó bị bắt chước. Và bằng cách hình thành nên

một văn hóa công ty mạnh mẽ để phục vụ cho thị trường này, công ty sẽ có cơ hội tốt để

thành công.

Các công ty xâm nhập các nước đang phát triển nên cung cấp tiện ích mới

hoặc giới thiệu sản phẩm với giá thấp hơn chứ không nên cung cấp tương tự như cho thị

trường trong nước. Họ phải ý thức được về khả năng sử dụng sai sản phẩm do trình độ

học vấn thấp và sự kem hiệu năng của các kênh phân phối trung gian, cũng như khả năng

hàng bị làm giả.

Có hai vấn đề nảy sinh khi công ty bổ nhiệm các giám đốc khu vực. Vấn đề

đầu tiên là có nên đặt ban quản lý vùng tại trụ sở chính của công ty hay tại một thành phổ

thủ đô của khu vực. Chuyện thứ hai là ban quản lý vùng nên đại diện cho quyền lợi của

trụ sở chính hay cho quyền lợi của các giám đốc quốc gia trong vùng. Vị trí của trụ sở

chính trong vùng sẽ ảnh hưởng đến vấn đề định hướng công việc.

Mặc dù có thể giao quyền tự quản cao cho các giám đốc quốc gia, công ty

vẫn có thể phối hợp tốt công việc thông qua hệ thống trao đổi thông tin chung, các hướng

dẫn và quy định của công ty các giám đốc cấp khu vực, và các giám đốc sản phẩm tại trụ

sở chính.

Không phải giám đốc quốc gia nào cũng có thẩm quyền như nhau. Thường

thì giám đốc quốc gia ở thị trường lớn có nhiều quyền tự quyết và thế lực hơn. Các thị

trường lớn hơn thường được chọn làm trung tâm chính trong việc nghiên cứu và phát

triển (research and development - Nghiên cứu và giới thiệu các sản phẩm mới. Họ cũng

có nhiều ảnh hưởng đối với những giám đốc quốc gia nho xung quanh.

Các tập đoàn đa quốc gia thì lại đương đầu với những quyết định khó khăn là

phải tập trung vào các sản phẩm nào, ở các quốc gia nào. Sự phân bố sản phẩm và tiền

quảng cáo cho các nước khác nhau phải phù hợp với sở thích, người tiêu dùng, năng lực

mua hàng, lực lượng phân phối, vị thế của các đối thủ, và những điều kiện kinh tế trong

tương lai của mỗi nước. Các công ty xuất khẩu hiệu quả cao thường giành được thị phần

ở các nước khác. Điều đó sẽ tạo nên một sự chống trả từ quốc gia nhập khẩu bằng cách

đặt thuế suất cao và lệ phí chống bán phá giá để bảo vệ quyền lợi của mình. Cuối cùng,

những nhà xuất khẩu khôn ngoan thường chuyển việc sản xuất vào chính bên trong

những quốc gia đó. Nếu công ty đa quốc gia rút lui việc kinh doanh của mình vì gặp phải

khó khăn ở một nước thì cuối cùng sẽ phải rút lui khoi tất cả nước khác. Vì vậy, họ nên

nghĩ cách thu hẹp sự có mặt của mình tại một quốc gia gặp khó khăn hơn là rút lui khoi

chỗ đó.

Các quốc gia hoạt động toàn cầu phải học cách sử dụng thương mại đối lưu.

Có nhiều nước nghèo nhưng họ sẽ trao đổi hàng. Chúng ta nên học cách đổi chác hàng

hóa hoặc là hãy quên đi ý định bán hàng ở nước đó. Pepsi-cola đã phải hứa với nước Nga

là sẽ giúp đỡ người Nga bán rượu vốt-ka ra nước ngoài, đổi lại sản phẩm Pepsi-cola được

bán rộng rãi ở Nga.

Công ty thất bại trong việc bành trướng ra nước ngoài có thể do những nguyên

nhân phổ biến sau:

Chưa dành đủ thời gian để quan sát, hấp thu và hiểu thị trường mới .

• Không có được những thông tin thống kê đáng tin cậy về thị trường mới .

• Không xác định đúng người sử dụng mục tiêu.

• Sai lầm trong lựa chọn sản phẩm và/hoặc tổ hợp marketing thích hợp .

• Không cung ứng được dịch vụ đầy đủ.

• Không tìm được đối tác chiến lược tốt.

3.2Chiến lược sản phẩm (phát triển sản phẩm mới):

Công ty bạn sử dụng phương pháp nào để phát triển các sản phẩm và dịch vụ

mới? Phương pháp này có dựa trên một quy trình xác định rõ ràng và chiến lược thận

trọng để xây dựng sự tăng trưởng và lợi nhuận?

Sản phẩm mới của công ty là sản phẩm mang tính đột phá hay sản phẩm cải

tiến? Khi phát triển sản phẩm mới, công ty bạn là người đi đầu, là người đi sau nhanh

chân hay là kẻ chậm chạp?

Đây là những câu hoi quan trọng lien quan đến tương lai của công ty. Vì dòng

đời sản phẩm đi qua giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng, chín muồi và suy tàn, nên một

công ty gần như không thể tăng doanh thu nếu không thường xuyên tung ra các sản phẩm

mới.Việc định ky tung ra sản phẩm sẽ tăng doanh số để bù lại cho sự suy tàn của các sản

phẩm cũ hơn.

Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm mới.

Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc phải phát triển các giải

pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không, các đối

thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng tấn công và giành lấy thị Tuy nhiên, đây không phải là lý do để

các nhà điều hành chỉ tập trung duy nhất vào việc phát triển sản phẩm mới. Việc phát

triển và tung sản phẩm mới ra thị trường vô cùng tốn kem và không phải sản phẩm nào

cũng có khả năng đứng vững được. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được

chỗ đứng nhất định của mình trên thị trường. Vì thế, việc công ty liên tục cải thiện sản

phẩm đãtrường của họ.Định hình là hành động hợp lí và khá hiệu quả. Đôi khi điều này

có thể làm doanh thu chững lại hoặc giảm nhẹ- tình trạng mà hầu hết các sản phẩm hiện

hữu cuối cùng đều phải trải qua.

Đặc biệt, những người bận rộn sẽ không thực hiện những thay đổi không cần

thiết vì điều này sẽ phá hong sự thoải mái của họ, mất nhiều thời gian và nguy cơ rủi ro

cao. Nhà cung cấp có thể duy trì cảm giác thoải mái và hài long của những người này

bằng cách liên tục cải thiện sản phẩm theo những hình thức sau:

Giảm giá khi bạn có thể tiết kiệm chi phí.

Thường xuyên nâng cấp.

Huấn luyện nhân viên bán hang những ky năng dịch vụ khách hang tốt nhất.

Hãy đem lại những điều mới lạ cho sản phẩm để khách hang cảm thấy thú vị

và ngạc nhiên.

Có nhiều cách để duy trì sự hài lòng của khách hàng mà không cần phải tạo

ra một sản phẩm hay dịch vụ mới. Việc cải tiến thường xuyên sẽ giúp sản phẩm hay dịch

vụ của bạn tốt hơn và giữ chân khách hàng lâu dài hơn, nếu bạn tập trung vào những điều

thật sự có ý nghĩa với khách hàng.

Hãy dành thời gian để suy nghĩ về khách hàng của bạn. Điều gì có ý nghĩa

thật sự đối với khách hàng? Bạn có thể làm gì để cải thiện những điều quan trọng đó?

Tóm tắt

+ Sản phẩm mới được thể hiện dưới hai hình thức: sản phẩm mang tính đột phá và sản

phẩm cải tiến.

+ Sản phẩm mang tính đột phá thay đổi cơ sở cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của

chúng.

+ Vì thế giới quan của hầu hết mọi người chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu, nên

khách hàng thường chỉ có thể mô tả những gì họ mong muốn dựa trên những đặc tính sản

phẩm hiện có. Hiếm người có thể tưởng tượng một điều gì đó hoàn toàn mới. Chính vì

vậy, các nhà nghiên cứu nên cố gắng để hiểu được những yếu tố mà khách hàng sẽ đánh

giá cao.

+ Sản phẩm cải tiến khai thác các hình thức hoặc công nghệ của sản phẩm hiện tại. Thời

gian, chi phí và nguồn lực để phát triển các sản phẩm cải tiến không nhiều; hơn nữa, sản

phẩm này cũng gặp phải rủi ro thị trường.

+ Các phương pháp nghiên cứu thị trường truyền thống có thể áp dụng cho việc phát triển

sản phẩm cải tiến.

+ Mở rộng dòng sản phẩm theo chiều ngang là tìm cách thu hút các thị hiếu khác nhau

của khách hàng (ví dụ: sô-cô-la Kisses của Hershey so với sô-cô-la hạnh nhân Kisses).

+ Mở rộng dòng sản phẩm theo chiều dọc nhằm cung cấp một sản phẩm hợp khả năng và

mức độ nhu cầu khác nhau của mọi người (ví dụ: các biến thể "tốt", "tốt hơn" và "tốt

nhất" của cùng một sản phẩm).

+ Nền tảng sản phẩm tạo điều kiện mở rộng dòng sản phẩm cải tiến với chi phí thấp.

+ Quy trình phát triển sản phẩm mới bao gồm phát sinh ý tưởng, nhận biết cơ hội, phát

triển, thử nghiệm, thương mại hóa và quản lý sản phẩm.

+ Nhiều công ty dùng hệ thống giai đoạn - cổng để loại bo những ý tưởng sản phẩm yếu

kem và phát triển những ý tưởng có giá trị.

+ Những người làm công tác marketing có nhiệm vụ cung cấp ý tưởng và ý kiến phản hồi

ở tất cả các cổng trong hệ thống giai đoạn - cổng. Nhiệm vụ này sẽ nặng nề hơn khi sản

phẩm tiếp cận thị trường và đi vào giai đoạn thương mại hóa.

+ Việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kem nhưng đó là điều cần thiết để bù

đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai đoạn suy tàn của một

vòng đời sản phẩm. Các công ty có thể trì hoãn những tổn thất này bằng cách liên tục cải

thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng.

3.3 Chiến lược Quảng cáo, chiêu thị:

Định nghĩa:

Chiêu thị là tập hợp các biện pháp và công nghệ nhằm thông tin cho khách

hàng( hiện có và tiềm năng) biết về sản phẩm hiện có hoặc dự kiến của doanh nghiệp,

đồng thời thu hút họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Mục đích:

Nhằm kiến tạo /dẫn dắt nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mới.

Kích thích tiêu dùng bằng cách thuyết phục và thúc đẩy khách hàng thay đổi nhãn

hiệu, sản phẩm, thói quen…tiêu dùng.

Tạo thuận lợi về mặt tâm lí cho khách hàng.

Duy trì và phát triển tốc độ bán hàng.

Xây dựng và củng cố hình ảnh uy tín của doanh nghiệp.

Các công cụ chiêu thị:

Quảng cáo (advertising)

Khuyến mại (sales promotion)

Chào hàng trực tiếp

Quan hệ công chúng/ Giao tế (PR – Public Relations).

3.3.1 Quảng cáo:

Là hoạt động đưa thông tin đến với mọi người làm cho họ quan tâm và mua

sắm/ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Hình thức: áp-phích, pano, thư từ, tờ báo, TV, phim ảnh, catalogue…

Mục đích: keo mọi người đến với sản phẩm của doanh nghiệp

: Áp dụng: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới, xây dựng- củng cố hình ảnh doanh

nghiệp, hỗ trợ hoạt động bán hàng/ khuyến mãi, tiếp xúc khách hàng khó tiếp xúc.

3.3.2 Khuyến mại:

Là công cụ kích thích người tiêu dùng trong ngắn hạn để họ dùng thử hoặc

mua sản phẩm nào đó.

Hình thức: Tặng quà kèm hàng mua, tặng mẫu thử, bớt giá, chiết khấu, phiếu quà

tặng, sổ xố, ve cào,…

Mục đích: đẩy sản phẩm đến người tiêu dùng.

Áp dụng: thử nghiệm sản phẩm mới, thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu

dùng, thu hut hách hàng mới, kích thích khách hàng mua thêm sản phẩm.

3.4.Chiến lược phân phối sản phẩm:

Chiến lược phân phối:

1. Bản chất và chức năng của các kênh marketing

2. Tổ chức và hoạt động của kênh

3. Hoạch định và quyết định kênh phân phối

4. Tổ chức hệ thống bán lẻ

5. Tổ chức hệ thống bán sỉ

6. Tổ chức lực lượng bán hàng

3.4.1. Bản chất và chức năng của các kênh marketing

Vì sao phải sử dụng trung gian marketing?

Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn

hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với

việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những

sự tiết kiệm khá lớn.

Các loại kênh marketing:

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người

tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu

sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng .

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng,

đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới

hay đại diện bán hàng.

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường ky nghệ thì đó là bộ phận

phân phối của công ty và các nhà buôn.

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu

bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán

lẻ.

Các chức năng của kênh marketing

Các thành viên của kênh marketing thực hiện các chức năng sau đây:

1. Điều nghiên cứu: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và

tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

2. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao

về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.

3. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.

4. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.

5. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác

quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được.

6. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh,

cấp tín dụng cho khách hàng.

7. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động

của kênh.

Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh. Nếu

nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.

Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chi phí và giá cả của nhà

sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian. Vấn đề ai phải

thực hiện mỗi chức năng trên của kênh, chính là do năng suất và hiệu quả quyết định.

3.4.2. Tổ chức và hoạt động của kênh

Hoạt động của kênh phân phối:

Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích

chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Các nhà

phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo

tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để

thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã

mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ thuộc vào việc toàn bộ

đường dây của hãng có cạnh tranh gioi với đường dây của các hãng xe hơi khác không?

Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện

một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân

hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa

hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc

của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường dây

sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.

Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuy thuộc vào thành công của

cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc

riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của

các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác,

họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng

thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giai hữu hiệu. Sự

hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp

lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành

có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và

phân giải xung đột một cách khoa học.

Tổ chức kênh phân phối

Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập

về chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả

kênh.

Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing

System)

Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm

các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên

khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia

phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ

thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do

mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.

So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc

Sự phát triển của hệ thống marketing đa kênh

Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới

cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở My công ty General

Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập, vừa bán thẳng cho các nhà

thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà

buôn độc lập, vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel, Restaurant, Karaoke).

3.4.3. Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Hoạch định kênh phân phối đòi hoi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác

định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần

phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách

hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh

bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung

gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm

của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing. Xác định những lựa chọn

chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi,

tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong

kênh.

Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một

kênh thoa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty. Nhà kinh doanh cần phải

đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát.

Những quyết định về kênh phân phối đòi hoi sự lựa chọn và kích thích từng

cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những

trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với

khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh

doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai.

Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.

Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới

trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ

cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thoa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra

mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã

biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở

phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.

Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định ky đánh giá hoạt động của người trung gian theo

những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian

giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hong, mức hợp tác trong các

chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho

khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ

đã đạt được trong thời ky trước đó. Ty lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng

như một tiêu chuẩn để đánh giá.

3.4.4. Tổ chức hệ thống bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay

dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh

doanh.

Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông

gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các nhà bán lẻ ở My đạt doanh số tới

hàng ngàn tỉ đô la. Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 ty đến 40 ty đô la

hàng năm. Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng.

1. Theo mức độ phục vụ, gồm có:

- Bán lẻ tự phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn

- Bán lẻ phục vụ toàn phần

2. Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh

- Cửa hàng bách hóa

- Các siêu thị và đại siêu thị

- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

3. Theo giá bán, người ta phân biệt

- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. Họ

chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).

4. Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

- Bán qua bưu điện

- Bán qua catalog

- Bán qua điện thoại

- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động

- Bán lẻ tận nhà

5. Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt

động bán lẻ của thế ky này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một

sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất tập

quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở

hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng

đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc

lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.

6. Hợp tác xã tiêu thụ

Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong

một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa

phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kem phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn. Những

người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường

lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc

bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.

7. Tổ chức độc quyền kinh tiêu thụ:

Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên

ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những

thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị

thuộc hệ thống đặc quyền. Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản

lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị

được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho

mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết

bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở

Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.

3.4.5. Tổ chức hệ thống bán sỉ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho

người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. ác nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với

khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản

xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở ky nghệ và các nhà bán sỉ khác.

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,

mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên

chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản

trị và làm tư vấn. Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:

1. Nhà bán sỉ thương nghiệp

Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn

phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu ky nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ

giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bo mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà bán

sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).

2. Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi

cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển hình

của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Các đại lý

thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý

thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.

3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập

để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những chi

nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang

thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô. 4. Các nhà bán sỉ tạp loại

Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại

lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá…

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng

các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm

chi phí của việc giao dịch.

3.4.6. Tổ chức lưc lượng bán hàng

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu,

chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và đánh

giá những đại diện bán hàng của công ty.

Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng

mới. Họ phải truyền đạt kheo leo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời

những cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố vấn,

trợ giúp ky thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng. Nhân viên bán hàng còn phải làm

công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ

cũng tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời ky sản xuất thiếu.

Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20%

cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho những

sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thoa mãn cho khách và tạo lợi

nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị

trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch

marketing.

Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân

viên bán hàng gioi. Phải biết tuyển chọn họ. Họ phải là người có thói quen theo đuổi,

luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác. Đó cũng là

những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ mình với khách

hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là đồng đội với khách hàng

hơn là đối thủ.

Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và

có hệ thống. Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày

giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống. Người bán hàng cần được huấn luyện ky

về ky năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử dụng, lắp

đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng.

4. chiến lược marketing quốc tế của KFC va L’oẻa

4.1 KFC

4.1.1Tổng quan về KFC

KFC là cụm từ viết tắt của KENTUCKY FRIED CHICHKEN – Thịt gà ránKentucky,

sản phẩm của Tập đoàn Yum Restaurant Internation (Hoa Ky).Đây là món ăn nhanh và

đang trở nên thông dụng với người dân nhiều nướctrên thế giới. Hiện Restaurant đã có tới

34 nghìn nhà hàng trên toàn cầu. Thịtrường châu Á, đang là thị trường tiềm năng, phát

đạt nhất của Restaurant.Trong hai năm 2005-2006, khi dịch Sars và đại dịch cúm gia

cầmhoành hành ở nhiều nước khiến thị phần của KFC giảm sút nghiêm trọng,nhiều thị

trường gà rán KFC có chứa một số phẩm mầu, hàm lượng gâyCholesterol và beo phì cho

người sử dụng...gây tổn thất không nho đếndoanh thu, kế hoạch phát triển thị trường

KFC.Nhưng bằng chiến lược kinh doanh phù hợp, sản phẩm đã trở nên quenthuộc với

nhiều thị trường, Restaurant đã nhanh chóng lấy lại hình ảnh,thương hiệu của mình, đặc

biệt là thị trường châu Á. Có thể nói năm 2006 lànăm châu Á của gà rán KFC. Chỉ tính

riêng tại thị trường Trung Quốc, hiện số cửa hàng của KFC đã lên đến cón số hơn 5000.

Doanh thu năm qua của Restaurant tại Trung Quốc lên hơn 200 triệu USD, vượt xa đối

thủ cùng thịtrường là L'etoile (Pháp), có mặt ở đây nhiều năm nay. Sau thành công

ởTrung Quốc, thương hiệu gà rán KFC tiếp tục, mở rộng phát triển ra thịtrường nhiều

nước châu Á, trong đó có Việt Nam.Có thể nói, năm 2006 và vừa qua, là thời gian thương

hiệu gà rán KFCtại thị trường thành phố Hồ Chí Minh trở nên sôi động, đắt khách, người

dân"đua" nhau tìm đến các nhà hàng KFC để thưởng thức sản phẩm của thờicông nghiệp,

đặc biệt là lớp trẻ. Sự tăng đột biến của lượng khách hàng,khiến KFC phải mở thêm

nhiều cửa hàng mới tại thành phố Hồ Chí Minh,cũng như một số tỉnh khác, trong đó phải

kể đến sự kiện gà rán KFC thànhlập cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội, đánh dấu sự kiện KFC

tiến chân ra Bắc."Cuộc chơi" của KFC tại Việt Nam thực sự bắt đầu.Bảy năm cho một thị

trường, bảy năm cho một thương hiệu, trongkinh doanh thật không phải là ngắn, cũng

không phải là dài cho một thươnghiệu chợt làm quen và lớn. "Đắt sắt nên miếng" câu

thành ngữ đó luôn đúngtrong kinh doanh, với một thị trường tiềm năng, rộng lớn, hơn 80

triệu dân,lại vừa ra nhập WTO, đủ để thương hiệu gà rán KFC làm nên mọi chuyện

ởđây.Với hơn 20 cửa hàng hiện có tại thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai vàmột mới mở

ở Hà Nội, kế hoạch sắp tới của Restanrant sẽ tiếp tục mở thêmnhiều cửa hàng gà rán KFC

ở nhiều tỉnh thành khác.

Chiến lược kinh doanh phù hợp, sự tiên đoán chính xác, sản phẩm uytín,

chất lượng đang làm nên thương hiệu gà rán KFC ở thị trường Việt Nam.

Chiến lược kinh doanh phù hợp, sự tiên đoán chính xác, sản phẩm uytín,

chất lượng đang làm nên thương hiệu gà rán KFC ở thị trường Việt Nam.Một thương

hiệu nổi tiếng thế giới, một xu hướng mới, một phong cáchsống mới hứa hẹn mang đến

cho thị trường Việt Nam đầy tiềm năng lànhững lí do khiến nhóm chọn KFC cho bài

nghiên cứu của mình.

4.1.2 Chiến lược maketing mix của KFC

4.1.1. Phân đoạn Thị trường

Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý:

Chủ yếu tập trung vào những Thành phố lớn, tập trung đông dân như Hà

Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng…Trong đó KFC đã lựa chọn cho mình 2thị trường

điểm là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.Năm 1998 thì KFC đã cómặt tại thành phố Hồ

Chí Minh nhưng phải mãi đến tận năm 2006 thì KFCmới phát triển hệ thống các của

hàng của mình ra Hà Nội.KFC đã không pháttriển một cách ồ ạt hệ thống các của hàng

mà với mục đích phát triển lâu dàitrên thị trường Việt Nam thì KFC tiến hành sự mở rộng

một cách vững chắc.

Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học:

Trong phần này sẽ đề cập đến 3 khía cạnh là lứa tuổi, thu nhập vànghề nghiệp:

+ Lứa tuổi:

KFC chủ yếu nhắm vào giới trẻ từ 17 đến 29 tuổi, gia đìnhcó trẻ em.Do

nhiều nguyên nhân mà KFC đã chọn thị trường là giới trẻ vớiđộ tuổi dưới 30.Với việc

xác định thị trường thì KFC chủ yếu đánh vào xuhướng năng động,khả năng tiếp cận văn

hóa nhanh của các bạn trẻ ViệtNam.Ngoài ra KFC cũng đặc biệt quan tâm đến trẻ em,có

thể nói họ tácđộng vào nhận thức của các em ngay từ khi các em còn nho.

+ Thu nhập:

Việt Nam là nước có thu nhập đầu người thấp vì vậy đâycũng là một khó

khăn của KFC khi xâm nhập vào thị trường Việt Nam.Nhữngngười có thu nhập khá, ổn

định chính là đoạn thị trường mà KFC chútrọng.Với những người có thu nhập khá thì

việc sử dụng sản phẩm có thểthường xuyên song những người có thu nhập thấp cũng có

thể trở thànhkhách hàng của KFC nhưng mức độ sử dụng sản phẩm có thể không

thườngxuyên.

+ Nghề nghiệp:

Việc chọn 2 thành phố chính là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì KFC

có thể tiếp xúc một thị trường lớn là:Học sinh, sinh viên,bạn trẻ làm việc ở khu vực trung

tâm Thành phố.Vì số lượng các trường đạihọc,cao đẳng,dạy nghề…ở đây là rất nhiều.Và

điều đó cũng phù hợp với địnhhướng của KFC

Phân đoạn thị trường theo tâm lý:

Việt Nam là một nước phát triển nhanh trong thời gian qua.Việc pháttriển

theo nền kinh tế thị trường đã keo theo những phong cách sốngmới,những xu hướng mới

đặc biệt những xu hướng,phong cách sống nàyđược các bạn trẻ tiếp thu rất nhanh.Điều đó

giúp cho KFC có cơ sở tin vào sự thành công của mình khi đặt chân vào thị trường Việt

Nam.

Phân đoạn thị trường theo hành vi:

Tiến hành một cuộc điều tra bo túi về nguyên nhân phát triển quánhanh của

Lotteria và KFC, câu trả lời từ hầu hết các thực khách trong độtuổi từ 17-29 là: tiện lợi,

ngon, giá cả phải chăng, trong đó khâu phục vụđược coi là chuẩn nhất.Chính vì vậy mà

KFC đã thể hiện một phong cáchchuyên nghiệp không chỉ trong đội ngũ nhân viên,hệ

thống các của hàngtương đối dày đặc mà còn là điều hành một loạt các của hàng với sự

tiện lợinhất cho khách hàng sử dụng sản phẩm KFC.

4.1.3 Lưa chọn thị trường mục tiêu

Thời gian vừa qua sự bùng nổ về nhu cầu đã tạo nên một làn sóngphát triển

mạnh mẽ ở các lĩnh vực dịch vụ. Đặc biệt là ở mảng thức ăn nhanh, người tiêu dùng ngày

càng tìm đến những nhãn hiệu tòan cầu quenthuộc hơn là đến những quán ăn thông

thường khác.Hiện nay, KFC ngày càng phát triển tại nhiều quốc gia trên thế giới.Điển

hình tại Malaysia, cửa hàng KFC đầu tiên đã được mở tại Jalan TuankuAbdul Rahman.

Nếu như năm 1998 mới chỉ có 225 cửa hàng KFC thì ngàynay món gà mang hương vị

tuyệt vời này đồng nghĩa với tên KFC và đượcngười dân Malaixia đặc biệt yêu thích.Còn

tại Việt Nam, KFC đã dành ra bảy năm để xây dựng thị trường(chịu lỗ tới bảy năm) và

bắt đầu có lãi từ năm 2004, bây giờ bắt đầu là thờiđiểm gặt hái kết quả. Thị trường Việt

Nam-một thị trường mới với 17 nhà hàng so với hơn 34.00 nhà hàng nằm trong chuỗi

KFC trên toàn thế giới.Trong giai đoạn đầu, KFC chấp nhận đầu tư để phát triển thương

hiệu, xâydựng hệ thống nhà hàng, thực hiện các chương trình tiếp thị để gây dựngkhách

hàng cho mình trong tương lai. Năm ngoái, hoạt động kinh doanh củachuỗi cửa hàng

KFC khá thành công với doanh số bán hàng tăng khoảng80%. Theo đánh giá của tập

đoàn Yum Restaurant International, Việt Nam làthị trường mới và đang có nhiều cơ hội

để phát triển mạnh. Hiện nay, KFC đãtrở thành thương hiệu thức ăn nhanh được biết đến

nhiều ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và ở Việt Nam nói chung. Số lượng khách hàng

làm quenvà chấp nhận loại thực phẩm này càng nhiều.KFC với mục tiêu thị trường nhằm

vào giới trẻ thì thị trường Việt Namđược đánh giá là một thị trường triển vọng. Một nửa

dân số Việt Nam có độtuổi dưới 30, nghĩa là giới trẻ sẽ dễ chấp nhận sản phẩm thức ăn

nhanh củaKFC hơn người lớn tuổi. Tuy nhiên, trong giới trẻ, KFC Việt Nam đặc

biệthướng sự quan tâm vào trẻ em thông qua chương trình tiếp thị dành riêngcho nhóm

khách hàng nhiều triển vọng này. Mục tiêu của KFC là muốnthương hiệu của KFC trở

thành bạn đồng hành của khách hàng tiềm năngngay từ khi còn nho. Với mục tiêu xây

dựng lòng tin nơi khách hàng thôngqua chất lượng, uy tín và an toàn vệ sinh thực phẩm,

KFC Việt Nam chỉ chọnnhững nhà cung cấp nguyên liệu uy tín và đảm bảo chất lượng, ví

dụ như CPViệt Nam. Tất cả nguyên liệu sử dụng đều phải có chứng nhận kiểm dịch

củacơ quan chức nămg. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu của KFC là hoàn toànchính

xác. Trong khi fast food ở nước ngoài được coi là sản phẩm của ngànhcông nghiệp, nhiều

công ty không cần đến mặt bằng quá lớn để kinh doanh,khách hàng chủ yếu mua về.

Song ở Việt Nam, người dân chưa quen vớicách kinh doanh này, do đó fast food Việt

Nam vẫn mang tính chất nhà hàngnhưng được phục vụ nhanh.Do vậy tính chất phổ biến

của KFC còn có nhữnghạn chế (do thu nhập người Việt Nam còn thấp,sự cạnh tranh từ

các sảnphẩm truyền thống,thói quen tiêu dùng…),việc xây dựng một hệ thống cửahàng

với sự định vị khác biệt với các cửa hàng truyền thống(trong đó lấymầu đo làm chủ đạo)

thì KFC đã tạo ra một trào lưu mới trong cách tiêudùng của người dân Việt Nam.Trong

khi thói quen tiết kiệm vẫn là quan điểmcủa những người có độ tuổi trên 30 thì với giới

trẻ (độ tuổi<30) thì KFC đãnhận được những phản hồi tích cực.Sự tiếp nhận tương đối dễ

dàng dần dầnđã trở thành trào lưu mới,xu hướng mới,một xu hướng tây hóa phù hợp

vớisự năng động của giới trẻ.KFC cũng tạo ra một không gian mới mẻ nơi mà cóthể trò

chuyện,bàn bạc công việc…Chính vì vậy mà sản phẩm KFC ngày càngđược nhiều người

biết đến,đây là điều kiện để KFC phát triển hệ thống cửahàng của mình thêm nữa cụ thể

là: trong bốn năm tới là phát triển mạnglưới nhà hàng KFC tăng gấp sáu lần, 100 nhà

hàng. Còn sau tám nămnữa (vào năm 2014), số nhà hàng của KFC có thể nhiều gấp 9-10

lầnhiện nay. Với việc phát triển tại các thành phố lớn như thành phố HồChí Minh, Hà

Nội...

4.1.4 Chiến lược định vị

a.Xác định đối thủ cạnh tranh:

Khi xâm nhập thị trường thì KFC tất nhiên sẽ phải đối mặt với các đốithủ

cạnh tranh.Đối thủ cạnh tranh có thể là các sản phẩm truyền thống như phở 24,sản phẩm

ăn nhanh khác (BBQ chicken,lotteria…)hay là đối thủ tiềmẩn như Macdonald (hiện tại

thì Macdonald chưa vào Việt Nam).KFC xác địnhđối thủ của mình từ đó đưa ra chiến

lược phát triển thương hiệu một cáchdần dần,từ từ tạo ra sự tin tưởng từ khách hàng đặc

biệt qua chất lượng củasản phẩm.Song do là sản phẩm mang phong cách hiện đại nên khi

vào ViệtNam thì KFC đã gặp nhiều khó khăn trong việc đưa sản phẩm của mình

đếnngười tiêu dùng mặc dù cơ hội thị trường rất lớn.

b.Nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranh:

Đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về các đối thủ cạnh tranhchính là

đánh giá sự hiểu biết về các thông tin của đối thủ cạnh tranh.Việcđánh giá này thông qua

các tiêu chí mà KFC đặt ra,và để thực hiện được điềuđó thì việc nghiên cứu thông tin từ

thị trường là rất cần thiết.Nghiên cứuthông tin thị trường bằng các công cụ như là:Bảng

câu hoi điều tra,sử dụngcác tài liệu thứ cấp…

c.Đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh:

Từ việc nghiên cứu thông tin từ thị trường sẽ đưa lại những kết quảgiúp cho

KFC có thể xác định được thị phần của mình cũng như của đối thủcạnh tranh,biết được

nguyên nhân người tiêu dùng không sử dụng sản phẩmcủa mình mà lại sử dụng sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh…từ đây để cónhững đánh giá chính xác vị trí của các đối thủ cạnh

tranh.Hiện tại thì Lotteria chính là đối thủ tiêu biểu đe dọa đến thị phần của KFC.Bên

cạnh đócác thương hiệu Việt (phở 24) cũng là những đối thủ của KFC.Còn đối

vớiMacdonald thì có thể do thị trường chưa đủ hấp dẫn với “ông lớn” này.Nhưngkhông

sớm thì muộn KFC cũng sẽ phải đối mặt với đối thủ lớn này tại thịtrường Việt Nam.

d.Phân tích ưa chuộng của người tiêu dùng:

Qua số liệu nghiên cứu (thu thập được) thì KFC là sản phẩm được sử dụng

nhiều nhất bởi nhóm học sinh,sinh viên là 78%,và với những người cóthu nhập dưới 1

triệu đồng là 49%.Điều đó chứng to giới trẻ là người tiêudùng chính của các sản phẩm

KFC và những người có thu nhập không cao lạilà khách hàng chính của KFC.Cũng thông

qua kết quả thu thập được thì nếukhông mua sản phẩm KFC thì lotteria chiếm tới 45%

niềm tin từ khách hàngtừ đó để thấy được lotteria chính là đối thủ chính của KFC.

e.Ra quyết định:

KFC đã chọn cho mình hướng đi riêng phù hợp với ẩm thực của ngườiViệt

như là cho ra các sản phẩm mới như:bánh mì mềm,bắp cải chộn jumbo…KFC khẳng

định chất lượng sản phẩm của mình bằng các chứng nhậnkiểm dịch.Không những thế các

sản phẩm của KFC còn tạo sự khác biệt vớicác sản phẩm khác bằng sự pha chộn 11 loại

gia vị khác nhau chính điều đótạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của KFC…thể hiện

rất rõ trong chiếnlược sản phẩm của KFC.

f.Giám sát thực hiện chiến lược:

Quá trình này để đảm bảo cho chiến lược định vị của KFC luôn đi

đúnghướng,mục tiêu đề ra.Đồng thời phát hiện những sai sót,nhầm lẫn để có thểcó các

biện pháp khắc phục kip thời…

4.1.5.Chiến lược sản phẩm:

Sản phẩm chủ yếu của KFC là Buckets, Burgers và Twisters và thịt

gàColonel Crispy Strips với những món ăn thêm mang phong cách quê hương.Nhưng vào

năm 2001 KFC đã tiến hành lập kế hoạch phát triển sản phẩmmới cho mình và “Soul

Food” chính là sản phẩm mới trong chiến lược đó. Vìvậy khi vào Việt Nam, KFC đã thay

đổi khẩu vị, kích thước, mẫu mã cho phùhợp với ẩm thực của người tiêu dùng Việt

Nam.Điều quan trọng trong chíên lược phát triển sản phẩm là tạo sự khácbiệt hóa so với

các sản phẩm khác.Từ đó người tiêu mới cảm nhận được sảnphẩm nào của nhãn hiệu

KFC hay Lotteria,hay một cửa hàng thức ăn nhanhkhác. Bản thân sản phẩm KFC đã có

sự khác biệt về sự pha trộn giữa mườimột loại gia vị. Chính điều này đã tạo nên hương vị

đặc biệt cho món gàrán. KFC không những tạo ra sự khác biệt mà còn đa dạng hóa sản

phẩm tạonên thực đơn vô cùng phong phú. Bên cạnh những món ăn truyền thống như gà

rán và hambeger, khi xâm nhập vào Việt Nam, KFC đã chế biến thêm mộtsố món để

phục vụ những thức ăn hợp khẩu vị người Việt Nam như: gà giònkhông xương, bánh mì

mềm, cơm gà gravy, bắp cải trộn Jumbo…Kích thướccủa Hambeger cũng thay đổi, trở

nên nho hơn thích hợp với vóc dáng nhonhắn của người Việt Nam. Danh mục sản phẩm

được sắp xếp theo nhiều loạigiúp cho ngưòi tiêu dùng dễ chọn lựa thức ăn ưa thích. Danh

mục này baogồm: gà rán truyền thống, tiện lợi mỗi ngày, phần ăn cho trẻ em, nước

giảikhát, thức ăn nhẹ, thức ăn phụ, kinh tế mỗi ngày, xalach, tráng miệng,…Bên cạnh đó,

một số món mới đã dược tung ra thị trường Việt Nam góp phầnlàm tăng thêm sự đa dạng

trong danh mục thực đơn, như: bơgơ phi lê, bơgơtôm, lipton ice tea, nước Evian…Với

việc mở rộng sang các nguyên liệu tôm, cá, một số nước giải khát thay thế sản phẩm

nước ngọt Pepsi, KFC tạo sự thích thú và tò mò cho giới thanh niên, từ đó có thể giảm sự

nhàm chán ởnơi khách hàng khi chỉ độc quyền phục vụ chỉ mỗi món gà. Đặc biệt đối

vớigiới thanh niên hiện nay luôn thích đi tìm cái mới, cái lạ.KFC không những chỉ chú

trọng đến việc phát triển thêm dòng sảnphẩm mới, thay đổi sản phẩm để bắt kịp thị hiếu

người tiêu dùng mà cònđặc biệt quan tâm đến sức khoẻ của kháck hàng. Theo tin

NewYork, ngày 30tháng 10 năm 2006, sau 2 năm bí mật thử nghiệm một loại dầu chiên

Gà ítchất beo, hôm nay KFC chính thức tuyên bố sẽ thay đổi loại dầu mới này vàotháng

4-2007 ngoại trừ loại bánh mì biscuits. 5500 tiệm KFC sẽ thay đổi dầuchiên loại đậu

nành thay vì dầu rau mà công ty cho rằng ảnh hưởng đếnbệnh đau tim, thực ra hai năm

qua KFC đã bí mật dùng loại dầu đậu nành đểbán cho thực khách và chờ đợi phản ứng

của họ về khẩu vị thay đổi của mỗingười khác nhau ra sao. Đậu nành có hàm lượng

linolenic thấp có chứa hàmlượng axit linolenic dưới 3% trong khi hàm lượng này ở dầu

nành thôngthường là 8%. Kết quả là dầu nành ổn định hơn cần ít hydro hoá hơn và dovậy

tạo ra ít axit beo no hơn. Do đó người tiêu dùng có thể yên tâm hơn khisử dụng các sản

phẩm KFC, đặc biệt trong giới thanh thiếu niên hiện nay, khimà tình trạng beo phì đang

ngày càng có sự gia tăng rõ rệt. Việc thay đổinguyên liệu dầu chiên này sẽ thu hút nhiều

người đến với KFC hơn. Các bạnnữ sẽ thoải mái ăn KFC hơn mà không bị ám ảnh tình

trạng thừa cân và beophì. Đây là bước tiến quan trọng để KFC tấn công vào thị

trường.Đặc biệt trong thời gian gần đây, nạn dịch cúm gia cầm đang bùng nổ,ảnh hưởng

rất lớn đến việc kinh doanh thức ăn nhanh của KFC nói riêng vàcác nhà hàng phục vụ

thức ăn nhanh nói chung. Nhưng vấn đề này KFC đãkhắc phục được. Với những nguồn

cung cấp thịt gà sạch và uy tín của KFCtrên thị trường đã tao cho người tiêu dùng sự an

tâm khi dùng sản phẩm gàrán.Với việc phát triển thêm các dòng sản phẩm mới, cải thiện

dòng sảnphẩm cũ, nhất là thay đổi loại dầu rán cùng với những nguyên liệu ga sạchđã

giúp cho KFC nâng cao uy tín của mình trên thị trường, tăng thêm vị thế cạnh tranh trong

thương trường quốc tế.

4.1.6.Chiến lược giá:

Từ năm 1998 khi KFC bắt đầu xuất hiện tại thịtrường Việt Nam, KFC chịu

lỗtrong suốt 7 năm cho tới năm 2006 khi người dân Việt Nam bắt đầu chuộng thức ăn

nhanh vìsựtiện lợi của nó, lúc đóhệthống chuỗi cửa hàng KFC thực sựbùng nổtại địa bàn

thành phốHồChíMinh

Trong những bước đầu tiên thâm nhập thị trường Việt Nam khi mà người

dân còn quáxa lạvới thức ăn nhanh cùng mùi vịcủa nó, KFC sử dụng chiến thuật định giá

thâm nhập thị trường, sử dụng giá thấp để thu hút thịphần lớn trước khi các đối thủ đuổi

kịp. Khi đã có đủ số khách hàng trungthành sẽ tiến hành tăng giá.Và rõ ràng chiến lược

này có hiệu quả khi năm 2006 KFC bắt đầu có lờivà số lượng khách hàng và khách hàng

trung thành tăng vọt.Đi cùng với sự cạnh tranh hiện nay trên thị trường của các hãng

Lotteria hay Jolie Bee, KFC có những ý tưởng cạnh tranh mới lạ, ví dụ như kết hợp các

phần ăn 2 người với giá khá mềm (trung bình là 69.000đ/phần)cùng những hoạt động

đóng góp cho quy từ thiện hoặc các sự kiện lễ hội,Tết mang nhiều ý nghĩa.

4.1.7.Chiến lược phân phối:

Có thể nói ngày nay với nhịp sống đô thị hoá cao, con người ngày càngtrở

nên hối hả, bận rộn hơn với cuộc sông thì fastfood như làmột giải pháphữu hiệu để tiết

kiệm thời gian. Đồng thời đánh vào tâm lý chuộng phongcách tây, chuyên nghiệp của

thanh niên. KFC đã mở rộng mạng lưới củamình đấn khắp cả nước, trong đó chủ yếu là

các thnàh phố lớn nơi thuận tiệnd8i lại và có số người trẻ tuổi cao như: siêu thị, khu công

nghiệp. Hệ thốngphân phối của KFC chủ yếu được mở rộng thông qua nhượng quyền.

Tuy nhiên thời gian đầu để được KFC nhượng quyền thường phải trả phí cao,theo thời

gian phí này có xu hướng giảm xuống đã tạo cho KFC được mởrộng và dự kiến đến 2010

sẽ có 100 cữ hàng KFC trên khắp cả nước.

4.1.8.Chiến lược xúc tiến:

+ Khuyến mãi:

Nắm được thị hiếu của thanh niên Việt Nam nói riêng cũng như ngườiViệt

Nam nói chung, KFC thường xuyên tung ra các chương trình khuyếnmãi không chỉ trong

ngày lễ mà còn trong ngày thường .Vào dịp Noel thì KFC có chương trình quảng cáo với

nội dung:"

Giáng sinh là thời gian đẹp nhất trong năm, đó là thời gian cho gia đình và

bạn bè. Hãy để KFC chuyển những lời chúc tốt đẹp,những món quà ý nghĩa nhất được

tấm thiệp và có

CƠ HỘI NHẬN NHIỀU QUÀ TẶNG HẤP DẪN:

+ 04 máy LAPTOP+ 10 điện thoại NOKIA N72+ 10 máy nghe nhạc MP4+ 200 cặp áo

thời trang+ 50.000 thiệp Giáng SinhBên cạnh đó KFC còn có các chương trình khuyến

mãi trong năm:Mua hàng vào ngay thời điểm chuông cửa hàng reo, khách hàng sẽđược

tặng: 01 miếng gà, 01 phiếu đổi miễn phí 02 ly Pepsi lớn khi mua 02 lyPepsi nho cho lần

mua hàng sau .Mỗi ngày có 24 lần rung chuông.Với mỗi lần mua 01 ly Pepsi lớn, khách

hàng sẽ nhận được 01 mã số để tham gia chương trình rút thăm tự động bằng cách nhắn

tin đến tổng đài(8113) hoặc vào Website:www.pepsiworld.com.vn

Trong mùa dịch cúm, KFC tung ra chương trình khuyến mãi: khách hàng

nào dám gác nỗi lo cúm gà, dùng thẻ VIP giá 15.000đ sẽ được giảm10% số tiền mỗi lần

ăn trong một năm kể từ ngày mua thẻ.Mặc khác KFC còn liên kết với các với các nhãn

hiệu khác cùng làmkhuyến mãi như mực in Laser hiệu Vmax : “Khi mua bất ky 01 sản

phẩm mực in laser hiệu Vmax, khách hàng sẽđược tặng 1 coupon trị giá 40 000đ, sử dụng

tại các nhà hàng thức ăn nhanhKFC. Chương trình keo dài từ 1/12 đến 31/12/2007 tại

TPHCM, Bình Dương,Đồng Nai. Với hệ thống phân phối toàn quốc, sản phẩm mực in

Vmax (dùngcho máy in HP, Canon, Samsung...) có chất lượng tương đương mực in

chínhhãng nhưng giá thấp hơn từ 30 đến 60%. “

Các hoạt động quảng bá: Để quảng bá cho thương hiệu của mình , KFC thường

xuyên có cáchoạt động từ thiện , tài trợ…..

4.2 L’ỏeal

Chiến lược marketing toàn cầu của L’Oreal

4.2.1Tổng quan về tập đoàn L’ORÉAL

1.Tập đoàn L’Oreal

Năm 1907, Eugène Schueller_ một nhà hóa học người Pháp trẻ tuổi đã

phát triển thuốc nhuộm t reole. Ông đã tiếp tục cải tiến công thức các loại thuốc nhuộm,

sản xuất ra sản phẩm của riêng mình. Năm 1909, Schueller đăng ký thành lập công ty

Societe Française de Teintures Inoffensives eux và sau đó đổi tên thành L’Oreal. Sau

hơn 100 năm thành lập và phát triển, Tập đoàn này đã hiện diện ở 130 nước và có hơn

65000 nhân viên đang hăng say làm việc . Tập đoàn này cũng đang sở hữu 23 thương

hiệu toàn cầu, mỗi thương hiệu có 135 sản phẩm của L’Oreal được bán ra. Mỗi năm

L’Oreal đăng ký gần 500 bản quyền và dành ra tập trung vào nghiên cứu và phát triển các

công thức cũng như sản phẩm mới, điều này làm nên những sản phẩm sáng tạo, thiết

thực và chất lượng cao.

2.Giá trị thương hiệu :

Năm 2009, tập đoàn my phẩm L’Oreal có giá trị là 7748 triệu $, tăng 3% so với năm

2008. Có được những thành công như ngày hôm nay, L’Oreal đã không ngừng nỗ lực.

Những nỗ lực không ngừng nghỉ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng các

sản phẩm , các hoạt động hướng tới cộng đồng, chung tay giải quyết những vấn đề

chung đã giúp L’Ore được thế giới biết đến. Bên cạnh đó, ta cũng phải kể đến chiến lược

thương hiệu rất thành công của tập đoàn , chẳng hạn như Maybelline New York, L’Oreal

Paris,…Sản phẩm thay thế hiện tại xuất hiện rất nhiều, ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản

phẩm và tăng sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, L’Oreal đã áp dụng chiến lược

xuyên quốc gia. Theo đó, L’Oreal đã nghiên cứu đặc điểm của người châu Âu, châu Á

và châu Phi và tung ra thị trường sản phẩm. Đồng thời tìm những quốc gia có chi phí

nhân công rẻ ở từng châu lục, như nhà máy sản xuất ở Indonesia và Trung Quốc đã cung

cấp sản phẩm cho châu Á – Thái Bình Dương như Việt Nam, Thái Lan, Nhật Bản, Hàn

Quốc. Nhờ đó, L’Oreal đã vượt rào cản của từng vùng và hạ chi phí sản xuất, sử dụng ưu

thế kinh tế vùng, vươn lên trở thành chiến lược xuyên quốc gia, tập đoàn L’Oreal đã phối

hợp thực hiện rất thành công các chiến lược maketing quốc tế của mình. Đặc biệt, hai

quốc gia đã được áp dụng thành công chiến lược maketing của tập đoàn là Trung Quốc

và Anh quốc

4.2.2 L’ORÉAL tại Trung Quốc:

1. Chiến lược thâm nhập thị trường:

Dân số đông, sức mua của người tiêu dùng ngày càng tăng đã khiến cho

tốc độ trao đổi sản phẩm tăng. Nhìn thấy được điều này từ nhiều thập ky trước, công ty

L’Oreal đã có mặt tại Hồng Kông vào năm 1966, khi Hồng Kông vẫn còn là thuộc địa

của Anh , thị trường này có hai nhãn hiệu nổi tiếng là Lancôme và Guy Larches, và là

những sản phẩm của khách thượng lưu và người nước ngoài. Năm 1979, công ty đã mở

rộng hoạt động bằng cách mua phẩm chăm sóc tóc, thiết lập một kênh tiêu dùng rộng

lớn khắp Hồng Kông. Danh tiếng của L’Oreal đã được truyền vào Trung Quốc qua

người Hồng Kông. Năm 1993, sau một thời gian thăm dò thị trường Trung Quốc đại lục,

L’Oreal đã đưa sản phẩm vào Bắc Kinh, Thượng Hải và Quảng Đông. Không dừng lại ở

đó, năm 1997,sau khi tập đoàn thành lập công ty con tại đây với tên gọi L’Oreal Trung

Quốc , L’Oreal đã mua lại công ty Xiaohushi với nhãn hiệu MiniNurse ,là của một công

ty My đang hoạt động tại Trung Quốc, sau đó L’Oreal đã tiến hành thay đổi sản phẩm

của hai nhãn hiệu này và gặt hái được rất nhiều thành công.

Nguyên nhân giúp L’Oreal thành công khi xâm nhập một thị trường là lấy

nhãn hiệu khác có tên tuổi trên thị trường rồi thay đổi bao bì, chiến lược marketing của

sản này cũng được áp dụng tại Trung Quốc. Thị trường my phẩm Trung Quốc đã biết

đến nhãn hiệu có tiềm năng dễ khai thác vì vậy L’Oreal đã tiến hành mua lại hai nhãn

hiệu này. Việc này có phân khúc thấp hơn, đồng thời công ty tốn ít chi phí và thời gian

hơn để giúp khách hàng quen với bao bì và tăng cường chiến dịch marketing, L’Oreal đã

thành công trong việc tung hai nhãn hiệu đó, hai nhãn hiệu này đã chiếm 36% trong tổng

doanh thu của L’Oreal ngay trong năm 2004.

2.Chiến lược phân khúc thị trường:

Nghiên cứu đặc điểm cấu tạo da của phụ nữ Trung Quốc, L’Oreal đã

nhận ra rằng khả năng chống ánh nắng mặt trời của phụ nữ châu Á khác với làn da của

phụ nữ châu Âu, làn da của phụ nữ Trung Quốc lâu bị lão hóa hơn da của phụ nữ châu

Âu tới 10 năm, Cấu tạo tóc của phụ nữ Trung Quốc dày hơn tóc của phụ nữ châu Âu,

vậy nên l’oreal đã nghiên cứu những sản phẩm phù hợp với đặc điểm của phụ nữ đất

nước này.

Yue-sai là ví dụ điển hình cho chiến lược mua lại nhãn hiệu địa phương này

vào năm 2003, mục đích của L’Oreal là những sản phẩm phù hợp với thị hiếu, tâm lí của

người Trung Quốc để đánh vào tính tự tôn của người Trung Quốc, sản phẩm được ghi

nguyên tiếng Trung Quốc trên đó, đồng thời thêm vào đó những yếu tố làm tăng thêm

tính tự tôn cao , kích thích người tiêu dùng, thoa mãn nhu cầu về sản phẩm chăm sóc da

phù hợp . Thêm một ví dụ nữa về chiến lược thích ứng sản phẩm của L’Oreal tại Trung

Quốc đó là dựa trên quốc gia trải rộng nhiều vĩ độ, khí hậu của Trung Quốc rất khác

biệt giữa miền Bắc và miền Nam, chính vì vậy, L’Oreal đã tung ra những sản phẩm theo

vùng miền, họ còn nghiên cứu sở thích màu son môi để đưa ra những màu son môi thích

hợp trên một thị trường mới nổi, với tốc độ tăng trưởng cao. Người Trung Quốc đại lục

bây giờ có học thức hơn, trình độ cao hơn ngày xưa, họ không chỉ tập trung vào điều

kiện sống cơ bản nữa mà họ còn để ý đến hình ảnh cá nhân. Vì vậy, ngành my phẩm

Trung Quốc là một ngành hứa hẹn mang lại lợi ích to lớn cho L’oreal .

3.Chiến lược phân phối

Sản phẩm của L’Oreal được phân phối và bày bán trong các cửa hiệu lớn vì

mua hàng ở cửa hàng lớn thì khách hàng không phải lo lắng về chất lượng sản phẩm và

các dịch vụ.

Các cửa hiệu của Trung Quốc được chia ra làm 3 phân khúc: bình dân,

trung lưu, và thượng lưu.

Một hệ thống phân phối khác mà L’Oreal tiến hành khai thác đó chính là

hệ thống các sản phẩm có tính chất như thuốc, các sản phẩm đa công dụng, sản phẩm đặc

trị (trị mụn, trị y được bày bán. L’Oreal cũng đã liên kết với các bệnh viện cũng như tích

cực tác động đến g này đến bác sĩ, dược sĩ, mở các viện thẩm my...

Thêm vào đó, một kênh phân phối cũng không kem phần quan trọng của

L’Oreal đó chính là sa các salon , L’Oreal cũng đã tiến hành cho phep các salon chuyên

nghiệp của Trung Quốc với L’Oreal Professional. L’Oreal đã cung cấp cho những nơi

này những sản phẩm chăm sóc tóc, sản phẩm này đã đưa L’Oreal Professional trở thành

dòng sản phẩm chăm sóc tóc số một Trung Quốc.Một số nhà phân phối khác tận dụng

việc trung quốc hiện nay là một trong những nước có trình độ công nghệ thông tin rất

phát triển, số người dung internet rất đông. Chính vì vậy, L’Oreal đã tận dụng cơ hội

này để liên kết eBay và một số trang wed để phân phối sản phẩm cho mình. Chiến lược

phân phối tiên tiến này góp phần tăng doanh thu rất lớn .

4.Chiến lược chiêu thị

Một trong những công cụ của chiến lược chiêu thị mà L’Oreal sử dụng ở

Trung Quốc là các lợi ích xã hội mà công ty mang lại cho nước này, vd như các nhà khoa

học nữ For Women In Science (liên kết với UNESCO), Thợ cắt tóc chống AIDS, ngoài

ra L’Oreal cũng đã mở những hoạt động lợi ích cho chính phủ Trung Quốc quanh các

hoạt động ưu tiên liên quan đến giáo dục giới trẻ, bảo vệ môi trường. ..

Tóm lại, chiến lược Marketing mà L’Oreal thực hiện ở thị trường Trung Quốc là một

chiến lược vô cùng hiệu quả.

4.2.3 L’OREAL tại Vương quốc Anh

1. Chiến lược xâm nhập thị trường:

Sau gần 30 năm ra đời tại Pháp ,để xâm nhập thị trường “hàng xóm” của

mình là Vương quốc Anh,L’oreal đã thực hiện xâm nhập bằng việc mua lại công ty

Golden Ltd. Ban đầu, chiến lược tiếp cận thị trường từ việc bán các sản phẩm của mình

cho các salon chăm sóc thị trường my phẩm Vương quốc Anh, L’Oreal thực hiện chiến

lược bành trướng của mình . Không dừng lại ở đó, năm 1973, L’Oreal mở thêm một nhà

máy sản xuất tại Llantrisa và hiện nay ngoài việc cung ứng sản phẩm cho thị trường

này,cung cấp sản phẩm tới 2/3 thị trường nước ngoài trên toàn thế giới. Năm 1998,

L’Oreal chính thức thành lập công ty con là L’Oreal UK. Sau đó L’Oreal tiếp tục chinh

phục công ty my phẩm của Anh là The Body Shop vào năm 2006 với chi phí hơn 650

triệu bảng, mở rộng phân phố sản phẩm khắp trên thị trường vương quốc Anh nói riêng

và thế giới nói chung đã giúp L’Oreal dorf… giành vị trí đứng đầu tại thị trường my

phẩm Vương quốc Anh hiện nay. Với sự nỗ lực trong nhiều năm, L’Oreal đã thành công

trong công cuộc chinh phục thị trường vương quốc Anh . L’Oreal đã lựa chọn việc mua

lại công ty và qua kênh phân phối sản phẩm cho các salon chăm sóc tóc, tiếp cận dần dần

với người tiêu dùng trên thị trường mới này, từ đó cung cấp thông tin về những nhu cầu,

đặc điểm, sản phẩm của L’Oreal tại Pháp..

2.Chiến lược phân khúc thị trường:

Để nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như giữ vững khả năng cạnh tranh

theo hướng vừa thích nghi vừa chuẩn hóa. Sự phối hợp này giúp cho L’Oreal nâng cao

năng lực và đồng thời cũng giảm bớt chi phí sản xuất. L’Oreal đặt các trung tâm nghiên

cứu ở Monaco,… Các trung tâm này nghiên cứu đặc điểm riêng biệt, đồng thời nghiên

cứu nhu cầu và thói quen của người Châu Âu để chế tạo các loại sản phẩm phù hợp. Các

đặc điểm và nhu cầu riêng chỉ có của thị trường này so với các thị trường khác như Châu

Á,ví dụ sở hữu một làn da trắng, thì người Anh lại thích làn da rám nắng khoe mạnh.

Chính vì lý do này nên ở thị trường Vương quốc Anh, các dòng sản phẩm có chất chống

nắng SPF trong các loại sản phẩm trang điểm đều thấp hơn ở Châu Á.. Đối với người

Châu Âu, việc bo ra một khoảng thời gian trang điểm theo từng bước cụ thể là rất mất

thời gian. Do đó, tại thị trường này, L’Oreal đã sản xuất sản phẩm trang điểm vừa là

kem nền, vừa che khuyết điểm. Các sản phẩm này giúp phụ nữ Anh tiết kiệm thời gian

nên nhận được sự ủng hộ từ đông đảo khách hàng Anh. Đồng thời, trong những năm gần

đây, L’Oreal trẻ hóa da, nhất là các sản phẩm làm mờ nếp nhăn tại thị trường Vương

quốc Anh cũng phát triển mạnh mẽ, do hiện nay, dân số ở các quốc gia này ngày càng

già đi ,đồng thời một đặc điểm nữa của làn da Châu Âu là rất dễ bị lão hóa. Để đáp ứng

nhu cầu này, tập đoàn tung ra sản phẩm ngăn chặn tiến trình lão hóa như Derma Genesis,

Age Perfect, Age Re-Perfect Foundation,… Sự phát triển hướng này sẽ dẫn đến những

thay đổi trong nền công nghiệp my phẩm. Tập đoàn này giới thiệu các sản phẩm trang

điểm tự nhiên ví dụ như các sản phẩm trang điểm nền có tông màu tiệp với màu da tự

nhiên. L’Oreal True Match, trong khi Maybelline cũng đưa ra sản phẩm kem nền Dream

Matte Mousse. Ngoài ra, tập đoàn cũng đưa ra các loại son và son bóng theo công thức

có chứa collagen, làm cho môi trông mộng hơn.Với mục tiêu phục vụ nhu cầu của người

tiêu dùng ở mọi loại thu nhập, với my phẩm chuyên dụng và nhóm sản phẩm thông

thường. Điều này giúp công ty giảm thiểu một số yếu tố rủi ro.

3. Chiến lược phân phối

Vì có nhiều sự khác biệt cần phải được xem xet như thói quen mua sắm,

hệ thống phân phối thường được xây dựng dựa trên những tiêu chuẩn riêng đặt ra bởi

phản ánh phần nào đến khách hàng về hình ảnh của công ty. Vì lí do đó, L’Oreal áp dụng

các cách khác nhau trên từng quốc gia mà nó xâm nhập. Vương quốc Anh là một nước

phát triển cao, đồng thời cũng là nơi phân phối các mặt hàng my phẩm tại đây khá hoàn

thiện. L’Oreal xây dựng hai trung tâm phân phối thích hợp và hiệu quả nhất trên thị

trường này. Hai trung tâm này gồm nơi dành cho sản phẩm cao cấp như Lancôme, Diesel,

Biotherme,.. , và một tại Manchester là trung tâm chuyên phân phối các dòng sản phẩm

thông thường như Garnier,….

Ngoài các kênh phân phối ở trên, nắm bắt được xu thế của người tiêu

dùng có thói quen sử dụ càng nhiều, L’Oreal đã xây dựng kênh phân phối sản phẩm

thông qua các trang bán hàng Online hàng trực tuyến eBay. Đây cũng là một kênh phân

phối quan trọng đem lại doanh thu khá cao L’Oreal UK đã thiết lập được một mạng lưới

phân phối khá hoàn thiện.

4.Chiến lược chiêu thị:

L’oreal nói chung và L’Oreal UK nói riêng luôn được thực hiện dựa trên

các đặc tính và công cụ quan trọng trong việc tạo lập và gìn giữ sự trung thành của khách

hàng đối với công ty. Trước những chiến dịch chiêu thị, các nhà quản trị và nhân viên

marketing luôn luôn phải:

+ Đảm bảo rằng các yếu tố sản phẩm nằm trong chiến lược quảng cáo phải đúng với sự

thật đã và tin cậy cũng như một màn giới thiệu trực quan về sản phẩm và tác động của

chúng...

+ Nhạy cảm với những phản ứng của các nhóm tôn giáo, hợp tác với các kênh quảng cáo

nào mà chiến lược của họ lôi cuốn khán giả bằng thái độ tích cực.

+L’Oreal cũng rất chú ý đến tính sáng tạo, độc đáo và mới lạ trong các mẫu quảng cáo củ

L’oreal UK trong việc quảng bá sản phẩm,...

+ Là một công ty con của tập đoàn , L’Oreal UK cũng nhìn thấy sự phát triển khoa học

ky thuật và học vấn của người Anh khá cao, nên việc sử dụng Internet sẽ giúp giảm bớt

chi phí. Bên cạnh đó, dựng câu lạc bộ L’Oreal Beauty Club. Đây là một chương trình

nhằm quảng bá sản phẩm. Hàng tháng, L’Oreal sẽ gửi thư cung cấp cho các thành viên

câu lạc bộ các thông tin về sản phẩm cũng như là các quà tặng, khuyến mãi độc quyền.

KẾT LUẬN:

Nói tóm lại,chiến lược maketing quốc tế của KFC hay L’Oreal đều rất thành

công trên thế giới, họ đã tận dụng được các đặc điểm riêng biệt về địa lý,con người, văn

hóa của các quốc gia, do đó tìm ra được các cách thâm nhập thị trường, phân khúc hay

chiêu thị một cách tinh tế và hiệu quả.Qua đây cũng cho thấy tầm quan trọng của

maketing quốc tế khi muốn một sản phẩm thâm nhập thị trường mới ,phát triển sản phẩm

cũng như mở rộng thị trường.

5. Thương hiệu Việt trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hóa và chiến lược

marketing trong giữ vững thương hiệu:

5.1 Sự thành công trong tạo dựng thương hiệu Việt

Các chuyên gia kinh tế nhận định, trong những năm gần đây, mặc dù đã có

bước tiến bộ trong việc phát triển thương hiệu nhưng để có thể cạnh tranh được với sản

phẩm của các đối thủ nặng ký như Trung Quốc, Ấn Độ…trên thị trường quốc tế cũng như

ngay tại thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt Nam cần coi trọng việc xây dựng chiến

lược phát triển thương hiệu.

 Tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Có thể nói thương hiệu doanh nghiệp hay thương hiệu sản phẩm của doanh

nghiệp ở một mức độ nào đó cũng góp phần tạo dựng năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

và ngược lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng được phản ánh phần nào qua

sức mạnh của thương hiệu doanh nghiệp hoặc của thương hiệu sản phẩm của doanh

nghiệp đó. Đối với thị trường xuất khẩu, chỉ có thương hiệu doanh nghiệp là đang có một

số tác động nhất định đến khả năng cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp.

Hiện nay, Việt Nam có khoảng 30% số lượng doanh nghiệp sản xuất hàng

dệt may được nhiều nhà nhập khẩu biết đến tên với nhiều mức độ khác nhau thông qua

quan hệ xuất nhập khẩu và đặt hàng thường xuyên, trong đó chỉ có một số rất ít doanh

nghiệp Việt Nam được biết rộng rãi trong cộng đồng các nhà nhập khẩu lớn. Ở thị trường

trong nước, trong số gần 2.000 doanh nghiệp dệt may của Việt Nam, đã có 100 doanh

nghiệp có thương hiệu được người tiêu dùng trong cả nước biết đến với những mức độ

khác nhau. Các thương hiệu như sơ mi Việt Tiến, sơ mi May 10, veston Nhà Bè, áo thun

Thành Công, áo thu đông Đông Xuân, vải KT Việt Thắng, vải gấm Thái Tuấn, Phước

Thịnh, đồ lót Vera, áo thun Hoàng Tấn, Ninomax, PT2000, tơ tằm Khaisilk.v.v. đã được

biết rộng rãi trong cả nước và liên tục được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu Hàng

Việt Nam chất lượng cao. Các thương hiệu này đã thực sự trở thành tài sản vô hình đáng

kể của doanh nghiệp và đã góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Theo Bộ Công Thương, mặc dù Việt Nam đã có nhiều thương hiệu may

mặc, thủy sản... đã có uy tín đối với nhiều thị trường quốc tế nhưng cũng có một sự thật

đáng buồn là nhiều mặt hàng xuất khẩu sang các nước lớn đã bị trả về do không đạt tiêu

chuẩn chất lượng…Thực tế này không chỉ xảy ra với riêng hàng hoá của Việt Nam mà là

tình trạng tương đối phổ biến đối với hàng hoá của nhiều nước đang phát triển khi mới

tham gia thị trường. Nhưng thông qua những vụ việc này, cần phải nhận thức và định

hướng lại sản xuất ngay từ khâu cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng như toàn bộ chuỗi

các hoạt động sản xuất, chế biến. Muốn hội nhập thành công và trở thành đối tác tin cậy

của các bạn hàng quốc tế, chúng ta phải tuân thủ luật lệ của nước nhập khẩu cũng như các

điều ước quốc tế.

Tối ưu hóa hình ảnh thương hiệu

Là chuyên gia hàng đầu về marketing đã từng tham gia xây dựng thương

hiệu cho các tập đoàn và công ty lớn trên thế giới, ông Richard Moore, Giám đốc Điều

hành Sáng tạo Công ty TNHH Richard Moore Associates phân tích: “bản sắc thương

hiệu” và “hình ảnh thương hiệu” là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Bản sắc thương

hiệu là các yếu tố nhận diện thương hiệu như tên thương hiệu, logo, màu sắc, kiểu chữ,

câu định vị (slogan) mà doanh nghiệp có thể chủ động tạo lập và kiểm soát, cũng như

quyết định cách thức sử dụng cho các hình thức truyền thông marketing khác nhau. Song,

hình ảnh thương hiệu chỉ xuất hiện trong tâm trí khách hàng mục tiêu và việc họ nghĩ gì

về thương hiệu của doanh nghiệp lại là do họ cảm nhận. Khi được xây dựng một cách

chiến lược và mang tính sáng tạo, bản sắc nhận diện thương hiệu sẽ là một trong những

yếu tố hiệu quả nhất góp phần thiết lập nên hình ảnh thương hiệu mạnh trên thị trường.

Trong thế giới cạnh tranh thương mại hiện nay, lợi ích của hệ thống bản sắc nhận diện

thương hiệu ngày càng được công nhận rộng rãi. PGS.TS Nguyễn Quốc Thịnh, Giám đốc

Trung tâm Thương hiệu (Đại học Thương mại) cho rằng, không được tiếp cận trực tiếp

với bạn hàng, không những chúng ta phải mất chi phí trung gian mà còn không có cơ hội

thể hiện thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp trên thị trường, làm mất đi

cơ hội được giới thiệu về sản phẩm và đất nước Việt Nam với thế giới. Người tiêu dùng

sử dụng sản phẩm của chúng ta nhưng lại không biết được những sản phẩm đó được sản

xuất hoặc được cung ứng từ Việt Nam.

Nhưng cũng có một thực tế là hiện nay, đại bộ phận các doanh nghiệp Việt

Nam có quy mô nho và vừa, thời gian tham gia hoạt động thương mại quốc tế chưa lâu,

vì thế chưa có nhiều điều kiện đầu tư cho xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm

và thương hiệu doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp còn khá dè dặt và thiếu ky năng trong

tham gia thị trường quốc tế đã dẫn đến ty lệ hàng hoá phải xuất khẩu qua trung gian. Xuất

khẩu trong tình trạng bị ep về giá, về chất lượng cũng như các điều kiện giao dịch khác

còn khá cao. Một khảo sát của chúng tôi gần đây đối với các doanh nghiệp xuất khẩu

nông sản, thủ công my nghệ cho thấy, có tới 80% số hợp đồng mà các doanh nghiệp Việt

Nam đã ký kết với nước ngoài là do đối tác tự tìm đến.

Theo ông Richard Moore, điều tối thiểu mỗi doanh nghiệp phải làm được đó

là đáp ứng cho khách hàng được những điều mà mình đã hứa. Một trong những vấn đề

mà các công ty lớn gặp phải đó là làm sao làm đúng được như những gì đã quảng cáo.

Điều đó thật khó cho các công ty lớn vì họ có kênh phân phối quá rộng, bộ máy quá lớn

nên không thể quản lý tốt ở mọi khía cạnh từ sản phẩm đến dịch vụ khách hàng. Với lợi

thế phát triển của Internet hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nên tận dụng mạng xã

hội nhiều hơn, bởi đây là kênh truyền thông có tính hai chiều, giúp tạo dựng mối quan hệ

nhanh chóng, cho phep doanh nghiệp đối thoại trực tiếp với người tiêu dùng

Ba thương hiệu Việt gồm Vinamilk, Trung Nguyên và PT2000 nằm trong danh sách top

10 các thương hiệu được người tiêu dùng Việt Nam tìm kiếm nhiều nhất năm qua.

 *Vinamilk - thương hiệu Việt vươn tầm quốc tế

Với hơn 170.000 điểm bán lẻ, nắm giữ gần 60% thị phần của thị trường sữa nội

địa,Vinamilk đã được tạp chí Forbes Asia xếp hạng 31/ 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất

châu Á năm 2010 và lọt vào Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.

Luôn đầu tư cho thương hiệu

Để có được thương hiệu Việt Nam vươn tầm quốc tế, Vinamilk đã không ngừng đầu tư chi

phí để quảng bá, mở rộng kênh phân phối và bán hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của

người tiêu dùng. Sự đầu tư đó đã mang lại cho Vinamilk những giá trị không thể cân đong đo đếm

được. Năm 2010, Vinamilk được tổ chức Superbrands có trụ sở ở Anh Quốc xếp hạng 3 trong số 10

thương hiệu hàng đầu Việt Nam (superbrands.com/vn). Điều đặc biệt trong các danh sách thương hiệu

này bao gồm cả những thương hiệu toàn cầu nổi tiếng như Samsung, Sony, Honda, hay Nokia... và chỉ có

2 thương hiệu của Việt Nam lọt vào, trong đó có Vinamilk. 

Một ngày Vinamilk sản xuất và đưa ra thị trường hơn 14 triệu sản

phẩm

Những chiến dịch hướng về cộng đồng cũng là một trong những vũ khí hiệu

quả và tạo ra những lợi thế cạnh tranh và khác biệt thực sự của thương hiệu Vinamilk

trong lòng người tiêu dùng. Tiêu biểu cho những hoạt động này là chiến dịch thành lập

Quy sữa "Vươn cao Việt Nam" dành cho trẻ em nghèo. Đây thực sự là những hoạt động

tiếp thị cộng đồng có ý nghĩa và tạo được những tiếng vang lớn trong cộng đồng

marketing nói riêng và xã hội nói chung. 

Những cú bứt phá ngoạn mục

Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn thực phẩm lớn trên thế giới cũng như sự

trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk vẫn tạo được những bước đột phá mạnh mẽ trong khoảng 3

năm vừa qua để tiếp tục giữ vị trí là công ty thực phẩm số một Việt Nam. Trong khối các doanh nghiệp tư

nhân, Vinamilk liên tục có mặt trong top 5 DN có doanh thu lớn nhất từ 2008 cho đến nay.

Theo diễn đàn kinh tế Việt Nam, doanh số tăng trưởng gộp bình quân hàng năm giai đoạn

2006-2010 của Vinamilk đạt khoảng 25%, với lợi nhuận sau thuế trong năm 2010 là 3,616 ty VND. Đây

là con số cực ky ấn tượng, trong hoàn cảnh nền kinh tế trong nước và cả trên toàn cầu đang lao đao vì

khủng hoảng kinh tế, cùng với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường thực phẩm Việt Nam.

Hiện tại, Vinamilk là một trong những công ty có thị giá cao nhất trên sàn chứng khoán HOSE (khoảng

2,5 ty USD).

Để chủ động nguồn nguyên liệu sữa, từ đầu năm 2007 đến nay,

Vinamilk đã đầu tư hơn 500 ty đồng cho 5 trang trại bò sữa tại

Tuyên Quang, Lâm Đồng, Bình Định, Nghệ An, Thanh Hoá

Không chỉ nổi trội với thị trường trong nước, năm 2011, Vinamilk đã tạo nên

một cuộc bứt phá ngoạn mục trên thị trường xuất khẩu sản phẩm sữa ra thế giới tại 15

quốc gia trên thế giới trong đó có My, Úc, Canada, Nga, Thổ Nhĩ Ky, Iraq, Sri Lanka,

Philippin, Hàn Quốc… Đây là những thị trường xuất khẩu chính, ổn định mà Vinamilk

đã chinh phục được trong những năm qua bằng chính những sản phẩm chất lượng quốc

tế.

Với kim ngạch xuất khẩu năm 2011 vượt kế hoạch, đạt trên 140 triệu USD,

tăng 72%, đây là năm Vinamilk đạt doanh số xuất khẩu cao nhất từ trước đến nay. Trong

vòng 3 năm liên tục từ 2009 đến nay thì tốc độ tăng trưởng bình quân của xuất khẩu đạt

47%. Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột và bột dinh dưỡng cho trẻ em, sữa đặc

có đường, sữa chua, sữa tươi, sữa đậu nành và nước trái cây Vfresh.

Doanh thu cả năm 2011 của Vinamilk đạt hơn 1 ty đô la My (22.150 ty

đồng), tăng 37% so cùng ky, nộp ngân sách nhà nước đạt 2.400 ty đồng, tăng 45%. Mới

đây theo kết quả đánh giá xếp hạng của công ty cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam

(VNR) Vinamilk tiếp tục lọt vào top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam.

Mục tiêu 1 trong 50 DN sữa lớn nhất thế giới

Trong chiến lược phát triển dài hạn, dự kiến Vinamilk sẽ đầu tư theo chiều sâu để trở thành

1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 ty USD vào năm 2017. Để chuẩn bị cho kế

hoạch này, Vinamilk đã và đang đầu tư hàng loạt nhà máy nhằm sản xuất được các sản phẩm chất lượng

cao đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nhà máy Vinamilk đầu tư ở New Zealand

Đó là nhà máy chế biến bột sữa Miraka ở New Zealand chuyên sản xuất sản

phẩm bột sữa nguyên kem chất lượng cao với công suất 8 tấn/giờ, tương đương 32.000

tấn/năm, và được thiết kế để có thể mở rộng trong tương lai, có khả năng chế biến 210

triệu lít sữa nguyên liệu hàng năm. Vốn đầu tư cho nhà máy là 90 triệu đô la New

Zealand. Ngay trong ngày khai trương Nhà máy Miraka ở New Zealand vào đầu tháng

12/2011, Vinamilk đã ký hợp đồng cung cấp sữa đầu tiên với sản lượng sữa bột là 4.000

tấn.

Bên cạnh đó, Vinamilk còn đầu tư nhà máy Mega sản xuất sữa nước tại Bình

Dương có công suất lớn nhất Đông Nam Á, với công nghệ hoàn toàn tự động, sản xuất

400 triệu lít sữa/ năm, với tổng vốn đầu tư hơn 2.527 ty đồng; Nhà máy chế biến sữa bột

Dielac 2 có công suất gấp 4 lần nhà máy Dielac hiện nay, sản xuất 54.000 tấn sữa bột/

năm, có tổng vốn đầu tư hơn 1.724 ty đồng; Nhà máy sữa Đà Nẵng có công suất sản xuất

64,4 triệu lít sữa và 240 triệu hũ sữa chua/ năm, có vốn đầu tư hơn 481 ty đồng.

Với những chiến lược đầu tư bài bản, chắc chắn trong năm 2012 và tương

lai, Vinamilk tiếp tục là một công ty phát triển ổn định, vững mạnh tại Việt Nam và vươn

ra thế giới với bản lĩnh của thương hiệu Việt - thương hiệu Quốc gia, niềm tự hào của

người Việt trong xu thế hội nhập toàn cầu.

5.2 Đánh mất thương hiệu:

“Tấm gương” café Trung Nguyên

Trung Nguyên được xem là đã “nổ phá súng” cho “phong trào” mất thương

hiệu vì quên không đăng ký. Năm 2000, Trung Nguyên từng bị công ty Rice Field đăng

kí bảo hộ thương hiệu cafe Trung Nguyên tại My và WIPO (Tổ chức bảo hộ Trí tuệ Thế

giới). Sau 2 năm thương thảo, Trung Nguyên mới lấy lại được thương hiệu này và Rice

Field nhận làm đại lý phân phối Cafe Trung Nguyên tại My. Để dàn xếp ổn thoa, Trung

Nguyên đã phải rất vất vả và tiêu tốn hàng trăm nghìn USD để lấy lại tên miền này. Sau

đó, càphê Trung Nguyên đã thực hiện đăng ký bảo hộ thương hiệu tại hơn 60 nước và

lãnh thổ trên thế giới.

Tuy nhiên, mới đây, vấn đề thương hiệu của Trung Nguyên lại một lần nữa

“dậy sóng” khi website Trungnguyen.com.au trở thành website quảng bá, giao dịch

Highlands coffee. Mới đây, khi đăng ký tên miền này tại Australia thì Trung Nguyên phát

hiện Cty The trustee for Hinchliffe Trust đã đăng ký tên miền này và sử dụng dưới hình

thức một website giao dịch thương mại.

Không chỉ có vậy, Trung Nguyên tiếp tục để mất thương hiệu cafe chồn tại

My. Sau khi vụ tên miền thương hiệu Legendeecoffee bị người khác thâu tóm, Trung

Nguyên lại có nguy cơ bị chặn đường xuất khẩu cafe mang thương hiệu Legendee Coffee

tại thị trường My.

Highlands Coffee mua 100% cổ phần của Phở 24

Dù chưa thực sự là “ông lớn” trong giới kinh doanh nhưng việc Phở 24 bị

Highlands Coffee thâu tóm là một trong các sự kiện mới nhất, nhận được sự quan tâm

nhiều nhất trong thời gian qua.

Giới kinh doanh gần như chỉ biết đến giao dịch M&A giữa Highlands Coffee

và Phở 24 khi nó kết thúc với việc 100% vốn cổ phần Phở 24 thuộc về Highlands Coffee.

Theo đồn đại, giá giao dịch của thương vụ này là 20 triệu USD. Tuy nhiên, sau khi mua

100% cổ phần của Phở 24, Highlands Coffee bán lại 50% tổng cổ phần đó cho Jollibee

(Philippines, kinh doanh chuỗi thực phẩm, thức ăn nhanh, đã có mặt tại Việt Nam nhiều

năm nay).

Vinataba mất tỷ đồng chuộc thương hiệu

Năm 2002, thương hiệu Vinataba – thương hiệu thuốc lá hàng đầu của Việt

Nam đã bị P.T. Putra Stabat Industri (một công ty của Indonesia) chiếm đoạt đăng ký tại

Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và 9 nước Asean.

Vinataba đã phải chi đến 1 ty đồng cho việc bảo vệ thương hiệu ở nước

ngoài. Do có đăng ký thương hiệu từ trước và những cố gắng của Tổng công ty này, ngày

24-1-2003, tại Lào.

Tại Campuchia, vào tháng 12-2002, sản phẩm Vinataba của Việt Nam cũng

được công nhận. Tuy nhiên, tại Trung Quốc, đến tháng 3/2003, việc Tổng công ty Thuốc

lá Việt Nam có được công nhận là đơn vị sở hữu thương hiệu Vinataba hay không mới

được công bố.

Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đã được công nhận là doanh nghiệp có quyền sở hữu

thương hiệu Vinataba, Công ty Sumatra không chứng minh được quyền sở hữu của mình đã buộc phải

hủy bo các sản phẩm mang thương hiệu Vinataba...

Công ty CP Bánh kẹo Bibica.

Bibica rơi vào tay Lotte

“Cuộc chiến” giành quyền kiểm soát giữa Công ty CP Bánh kẹo Bibica

(Bibica) và Tập đoàn Lotte (Hàn Quốc) đã khiến dư luận nổi sóng trong một thời gian.

Đại hội cổ đông của Bibica mới đây đã có sự thay đổi lớn về nội dung, đó là Tập đoàn

Lotte, cổ đông lớn, đang nắm giữ hơn 38% cổ phần, tạm gác lại chuyện đổi tên Bibica

thành Lotte - Bibica vì cho rằng “chưa đến thời điểm chín muồi”.

Thực chất là việc đổi tên đã vấp phải sự phản đối của các cổ đông. Thế

nhưng, những người trong cuộc cho biết Lotte đang từng bước thực hiện việc đổi tên và

điều này không thể tránh khoi bởi hiện tại, người của Lotte đang giữ 2/5 ghế trong HĐQT

Bibica, kể cả chức chủ tịch HĐQT. Bibica còn là doanh nghiệp (DN) niêm yết nên việc

thu gom cổ phiếu rất dễ xảy ra.

Theo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực này, với việc sở hữu 38% số

cổ phần, Lotte nắm chức Chủ tịch HĐQT, đủ để có thể điều khiển, vận hành Cty theo ý

mình. Người ta lo ngại trong tương lai, thương hiệu Bibica đứng thứ 2 VN chỉ sau Kinh

Đô sẽ bị triệt tiêu hoặc lep vế so với thương hiệu toàn cầu Lotte.

PetroVietnam là thương hiệu của… Mỹ

Nhãn hiệu PetroVietnam của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam vừa bị một

doanh nghiệp có tên NGUYEN LAI đăng ký tại Văn phòng Sáng chế và Thương hiệu

My.

Theo quy định của My, việc đăng ký thương hiệu tại Văn phòng Sáng chế và Thương

hiệu My được thực hiện qua 2 giai đoạn, giai đoạn 1 là loan báo tên, địa chỉ công ty, lĩnh

vực hoạt động, thương hiệu hàng hóa... và giai đoạn 2 là công bố nhãn hiệu đã được đăng

ký. Việc đăng ký nhãn hiệu PetroVietnam của công ty nói trên vẫn

Kẹo dừa Bến Tre

Năm 1998, khi đang có doanh số tiêu thụ tại thị trường Trung Quốc rất cao,

nhãn hiệu kẹo dừa Bến Tre của bà Nguyễn Thị To (tức Hai To) bỗng sụt giảm nghiêm

trong. Qua dò hoi bà được biết trên thị trường đang có sản phẩm kẹo dừa giả, nhái kẹo

dừa Bến Tre.

Bà To quyết định đi Trung Quốc kiện DN Rừng dừa- DN làm nhái sản phẩm

Bến Tre. Tháng 8 năm 2008, bà được biết Công ty TNHH Rừng Dừa đã đăng kí độc

quyền nhãn hiệu tại Trung Quốc được 8 tháng, chỉ còn ba tháng nữa là được cấp bằng

độc quyền.

Tháng 5 năm 1999, tám tháng sau đăng kí, nhãn hiệu kẹo dừa Bến Tre được

cấp bằng độc quyền sáng chế, cho phep lưu hành trên lãnh thổ Trung Quốc, đồng thời sản

phẩm của doanh nghiệp Rừng Dừa được xác nhận là hàng nhái, không đủ tiêu chuẩn lưu

hành. Bà To đem giấy tờ chứng nhận đến tận Đảo Hải Nam, nơi Rừng Dừa “đóng đô”,

thuyết phục nhờ chính quyền địa phương xử lý toàn bộ số sản phẩm giả. Đoạn phóng sự

về bà được chiếu trên toàn Trung quốc, đánh dấu thắng lợi của DN “miệt vườn” này.

Nước mắm Phú Quốc cũng gặp sóng gió vì thương hiệu

Nước mắm Phú Quốc bị công ty Viet Huong Fishsauce- My đăng ký nhãn

hiệu độc quyền tại My và cộng đồng chung Châu Âu, Trung Quốc và Australia.

Hình ảnh thương hiệu mà Cty Việt Hương đăng ký bảo hộ chính xác là có chữ “Phú

quốc” kèm logo là hình con cá cơm và bản đồ Việt Nam (có vẽ dấu hiệu chỉ đến vị trí

huyện đảo Phú Quốc, thuộc tỉnh Kiên Giang).

Các thông tin này đã được đối tác của Bross và Cộng sự là một công ty luật

tại Trung Quốc kiểm tra, xác tín theo yêu cầu. Việc chủ thể nói trên đăng ký nhãn hiệu

“Phú quốc và hình ảnh” dưới tên của mình cũng sẽ gây nhầm lẫn nghiêm trọng cho công

chúng về nguồn gốc Phú Quốc gắn liền với sản phẩm nước mắm nổi tiếng đang được

Việt Nam bảo hộ.

Ngoài ra còn một số các doanh nghiệp khác như võng xếp Duy Lợi, Bi’tis,

bánh phồng tôm Sa Giang cũng gặp lao đao với thương hiệu.

Đáng buồn không phải là việc đánh mất vài ba thương hiệu, mà là thái độ

của một bộ phận những người có trách nhiệm đối với việc gìn giữ, bảo vệ tài nguyên

thương hiệu của quốc gia. Hiện nay, phần lớn thương hiệu xuất xứ từ Việt Nam đều ở

trong tình trạng dễ bị chiếm đoạt, đặc biệt là các chỉ dẫn địa lý. Có người thậm chí còn

nói ví von rằng nhiều thương hiệu Việt Nam chẳng khác của vô chủ đang “rơi vãi” ở nơi

công cộng, ai nhanh tay thì nhặt được. Khác với các tài sản hữu hình, thương hiệu, cũng

như các tài sản trí tuệ nói chung, là loại của cải tồn tại không phải bằng hình hài vật chất,

mà chỉ ở trong nhận thức của con người. Việc nắm giữ, khai thác và bảo vệ thương hiệu

hoàn toàn dựa vào công cụ luật pháp, chứ không dựa vào sức vóc của cơ bắp.

Thực ra, xây dựng lá chắn pháp lý để bảo vệ thương hiệu chống sự xâm hại,

chiếm đoạt không quá khó, cũng không quá tốn kem. Chỉ cần lập một hồ sơ gồm các

chứng cứ thuyết phục về sự hiện hữu của một thương hiệu không bị ai tranh chấp, cũng

chưa được đăng ký lần đầu và trả các khoản lệ phí theo quy định, người ta sẽ có một

chứng nhận đăng ký độc quyền. Người có độc quyền đối với một thương hiệu có tư cách

chủ sở hữu và được tự do khai thác giá trị kinh tế của nó theo ý mình, đồng thời có được

sự bảo đảm của nhà chức trách công về việc không cho phep bất ky ai khác sử dụng

thương hiệu đã được bảo hộ mà không được sự chấp thuận của mình.

Trên nguyên tắc, muốn bảo vệ thương hiệu tại một quốc gia, thì phải đăng ký

bảo hộ với nhà chức trách của quốc gia đó. Trong điều kiện sản phẩm được xuất khẩu,

xúc tiến việc đăng ký tại các nước nhập khẩu hàng hoá là việc làm cần thiết.

Qua các vụ thương hiệu truyền thống nước mắm, cà phê bị thương nhân

nước ngoài lấy mất, dễ có cảm tưởng rằng những người có liên quan trong nước còn chưa

hiểu rõ vai trò của các công cụ giao tiếp pháp lý trong đời sống kinh tế đương đại, đặc

biệt là trong việc xác lập và thực hiện quyền sở hữu đối với tài sản trí tuệ. Nhiều người

vẫn giữ định kiến cho rằng các công cụ ấy là những đồ vật không rõ lợi ích trong khi việc

mua sắm lại tốn kem.

Thế rồi khi đột ngột phát hiện rằng theo pháp luật ở một nơi chốn nào đó,

mình đã bị đặt ở vị trí người ngoài cuộc trong mối quan hệ sở hữu đối với những thứ vốn

hàng chục năm, thậm chí hàng trăm năm nay, được quen coi là của mình, thì người ta

mới chưng hửng.

Đáng nói nữa, trong vụ cà phê, là việc đánh mất thương hiệu vào tay doanh

nghiệp Trung Quốc đã được phát hiện từ hơn hai năm trước, nhưng các vị trí có thẩm

quyền đã to ra quá nặng nề, đủng đỉnh trong phản ứng. Bây giờ mọi người mới bắt đầu

loay hoay tìm cách đi kiện. Theo một tính toán sơ bộ, vụ kiện có thể sẽ làm hao tốn

khoảng 800 triệu đồng. Tuy nhiên, bất ky dự án nào cũng sẽ làm phát sinh chi phí ngoài

dự kiến; vả lại, chắc chắn việc kiện đòi thương hiệu sẽ gây tốn kem nhiều lần so với việc

đăng ký bảo hộ thương hiệu, trong khi kết quả kiện cáo có được như ý muốn hay không

thì chưa biết, dù công ty luật được uy quyền thực hiện vụ kiện dự báo rất lạc quan về khả

năng thắng kiện, dựa theo kết quả tham khảo luật lệ của nước sở tại.

Trong mọi trường hợp, cần từ đó rút ra bài học: phải thay đổi sâu rộng nhận

thức phổ biến trong bộ máy quản lý và trong xã hội về tầm quan trọng và sự cần thiết của

việc đăng ký bảo hộ các thuơng hiệu Việt. Nếu không, đến một lúc nào đó, chúng ta sẽ

phải chứng kiến nhan nhãn trên thị trường nội địa các sản phẩm mang tên Việt, mang địa

danh Việt, nhưng lại được nhập khẩu đường hoàng từ nước ngoài; còn sản phẩm Việt

đích thực thì lại bị cấm cửa ở xứ người với lý do vi phạm quyền sở hữu thương hiệu Việt

của người nước ngoài.

Những cú click tìm kiếm tình cờ trên mạng đã giúp Luật sư Lê Quang Vinh

– Cty CP Sở hữu trí tuệ Bross và Cộng sự, trụ sở tại Hà Nội, phát hiện hai nhãn hiệu cà

phê Buôn Ma Thuột và Đăk Lăk đã bị doanh nghiệp nước ngoài chiếm dụng tại Pháp và

Trung Quốc.

Ông Vinh làm văn bản gửi Sở KHCN Đăk Lăk, cho biết chỉ dẫn địa lý cafe Buôn Ma

Thuột đã bị Cty Guangzhou Buon Ma Thuot Coffee Co.,Ltd có văn phòng đặt tại Quảng

Châu (Quảng Đông-Trung Quốc), đăng ký độc quyền nhãn hiệu thời hạn 10 năm, bắt đầu

từ 2010 và 2011 cho một số loại sản phẩm trên toàn lãnh thổ Trung Quốc.

Còn cái tên DAK LAK của tỉnh trồng nhiều cà phê nhất Việt Nam cũng bị

Cty ITM ENTREPRISES (Pháp) đăng ký nhãn hiệu, đã được cơ quan sở hữu trí tuệ Pháp

cấp độc quyền sử dụng cho sản phẩm cà phê của họ từ tháng 9-1997.

Cty này sử dụng thương hiệu được cấp độc quyền tiếp tục đăng ký trên phạm

vi toàn cầu theo hệ thống Madrid, theo đó thương hiệu cà phê DAK LAK của họ sẽ được

bảo hộ tại các quốc gia khác không kể Pháp, gồm: Áo, Bulgaria, Bỉ, Hà Lan,

Luxembourg, Thụy Sĩ, Czech, Đức, Croatia, Hungary, Ý, Ma rốc, Monaco, Ba Lan, Bồ

Đào Nha, Rumani, Slovenia, Nga, Slovakia, Serbia…

Theo Luật sư Lê Quang Vinh, cà phê Buôn Ma Thuột và Đăk Lăk đều là chỉ

dẫn địa lý của Việt Nam, là tài sản của Việt Nam. Việc chủ thể nước ngoài sở hữu nó

đồng nghĩa với việc tài sản của nhà nước bị rơi vào tay kẻ khác. Điều đó dẫn đến nguy cơ

các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu cà phê từ Đăk Lăk có thể bị kiện hoặc bị ngăn

chặn xuất khẩu ngay tại cửa khẩu biên giới.

Về lâu dài nếu không kịp thời có biện pháp hủy bo và bảo vệ các chỉ dẫn địa lý này thì

niềm tin của khách hàng nước ngoài đối với cà phê Việt Nam có thể bị suy giảm nghiêm

trọng, do lẫn lộn giữa cà phê Buôn Ma Thuột thật và cà phê Buôn Ma Thuột dom.

5.3 Làm thế nào để các thương hiệu Việt phát triển trên thị trường thế giới?

Vấn đề thương hiệu ở Việt Nam trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế mang tính tất yếu khách

quan. Xu thế này buộc các quốc gia phải mở cửa giao lưu kinh tế với các quốc gia khác,

nếu không muốn bị gạt ra ngoài sự phát triển chung. Có thể thấy, không một quốc gia nào

có thể đóng cửa để tự mình phát triển mà phải vươn ra thị trường thế giới.

Để hội nhập thành công, để tận dụng được các cơ hội mà xu thế này đem lại,

có nhiều vấn đề đặt ra, trong đó có một vấn đề hết sức quan trọng là chúng ta cần phải

xây dựng một chiến lược chủ động hội nhập, một chiến lược có thể phát huy một cách có

hiệu quả các nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ. Một trong những

yếu tố quyết định vị thế của doanh nghiệp và góp phần đáng kể vào hiệu quả nâng cao

năng lực cạnh tranh chính là vấn đề thương hiệu.

Theo định nghĩa của Hiệp hội Ma-ket-ting Hoa Ky, thương hiệu là cái tên,

một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng hay một kiểu dáng hoặc tổng hợp tất cả các

yếu tố trên nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán

và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu là một

thuật ngữ quen thuộc trong kinh doanh quốc tế. Ở Việt Nam, mặc dù các văn bản pháp

luật chưa đề cập đến, nhưng nó vẫn được dùng phổ biến trong Ma-ket-ting và trên các

phương tiện thông tin đại chúng. Thương hiệu là một thuật ngữ phổ biến được sử dụng

trong Ma-ket-ting để đề cập đến nhãn hiệu hàng hoá, tên thương mại và chỉ dẫn địa lý

(bao gồm tên gọi, xuất xứ và các chỉ dẫn cần thiết). Ở đây cần phân biệt thương hiệu với

một số khái niệm khác như: nhãn hiệu, nhãn hiệu hàng hoá, tên thương hiệu, tên thương

mại. Thương hiệu và nhãn hiệu nói chung về cơ bản là giống nhau vì đều có nguồn gốc từ

từ "BRAND".

Thời gian qua, nhìn chung các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa nhận thức

được đầy đủ về tầm quan trọng, ý nghĩa của vấn đề thương hiệu và vai trò của nó đối với

bản thân sự phát triển của mình. Quan niệm về thương hiệu của các doanh nghiệp Việt

Nam phần lớn vẫn xuất phát từ mục tiêu ngắn hạn, lợi ích trước mắt, dưới sức ep của

doanh số, thiếu tầm nhìn dài hạn và thậm chí còn mang tính cảm tính. Trên thực tế , nhiều

doanh nghiệp không nhận thức rõ sự cần thiết tạo dựng và phát triển thương hiệu nên đã

không có chiến lược thương hiệu một cách rõ ràng, vì vậy lãng phí nhiều thời gian và có

thể bo mất nhiều cơ hội thuận lợi. Qua nhiều điều tra và khảo sát, số doanh nghiệp hiểu

biết về thương hiệu, nhãn hiệu vẫn còn rất hạn chế. Nhiều doanh nghiệp chưa thấy hết giá

trị của thương hiệu khi chuyển nhượng. Khi Tập đoàn Elida mua lại thương hiệu P/S với

giá lên đến 5 triệu USD (trong khi đó toàn bộ tài sản cố định và lưu động chỉ có trên 1

triệu USD), thì nhiều doanh nghiệp không khoi bất ngờ về giá trị của thương hiệu mạnh,

có uy tín là rất lớn và thật khó dự tính.

Mặc dù có nhiều cố gắng, nhưng kinh phí dành cho hoạt động này vẫn còn

khiêm tốn. Các doanh nghiệp chưa thật sự chú trọng đầu tư, xây dựng và phát triển

thương hiệu và tên thương hiệu mạnh. Nhiều doanh nghiệp chưa coi trọng việc nghiên

cứu thị trường và khách hàng, tham gia các hội chợ, tổ chức thăm dò trực tiếp với khách

hàng còn hạn chế. Theo kết quả khảo sát với 500 doanh nghiệp do Báo Sài Gòn tiếp thị

và Câu lạc bộ doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao tiến hành vào tháng 9/2002

thì: 50% các doanh nghiệp được hoi chỉ chi phí dưới 5% tổng doanh số cho thương hiệu,

gần 80% số doanh nghiệp được hoi không hề bố trí nhân sự cho việc tiếp thị và phát triển

thương hiệu. Chỉ có 4,2% doanh nghiệp cho rằng thương hiệu có ảnh hưởng đến khả

năng canh tranh của doanh nghiệp và 5,4% cho rằng thương hiệu là tài sản doanh nghiệp

và chi cho tạo dựng thương hiệu là chi đầu tư.

Trong hoạch định chiến lược tạo thương hiệu, nhiều doanh nghiệp chỉ chú ý

thị trường xuất khẩu mà coi nhẹ thị trường nội địa. Tên thương hiệu còn ôm đồm, hướng

đến quá nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, nhiều tên thương hiệu còn quá dài, khó

đọc, khó nhớ và thậm chí không có nghĩa nên không tạo được ấn tượng với người tiêu

dùng. Thương hiệu và tên thương hiệu chưa đọng lại trong tâm trí khách hàng trong và

ngoài nước. Theo kết quả khảo sát hơn 600 doanh nghiệp khách hàng nước ngoài của

Việt Nam do Cục Xúc tiến Thương mại, Bộ Thương mại mới đây cho thấy, ấn tượng của

người nước ngoài về hình ảnh biểu trưng cho sản phẩm hàng hoá của Việt Nam rất mờ

nhạt. Phần lớn các doanh nghiệp nước ngoài khi được phong vấn đều cho biết họ không

có ấn tượng gì nhiều đối với các thương hiệu sản phẩm của Việt Nam. Một số tên tuổi lớn

trong nền kinh tế, được nhiều người Việt Nam ghi nhớ, chỉ xuất hiện trong con mắt của

người nước ngoài với tần suất thấp một cách đáng lo ngại: Dệt Thái Tuấn: 1 lần, May 10:

1 lần, Vietnam Airlines: 1 lần, Trung Nguyên: 4 lần (Theo VnEpress cập nhật ngày 17-2-

2005). Do vậy, cùng một chất lượng hàng hoá như nhau, nếu mang nhãn hiệu của nước

ngoài thì có giá bán cao hơn nhiều nếu mang nhãn hiệu của Việt Nam. Những sản phẩm

dệt may, da giày, lương thực thực phẩm của Việt Nam khi ra thị trường thế giới thường

có giá bán thấp hơn các nước khác là những minh chứng rất rõ ràng về vấn đề này.

Để xây dựng và phát triển thương hiệu đối với các doanh nghiệp Việt Nam

trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có một số vấn đề đặt ra như sau:

Một là, nâng cao nhận thức đối với người tiêu dùng và doanh nghiệp về

thương hiệu và vai trò của nó đối với việc nâng cao sức cạnh tranh và mở rộng thị trường

của doanh nghiệp. Đẩy mạnh hơn nữa việc thông tin, tuyên truyền và giáo dục, khắc phục

tư tưởng của tư duy cũ cho rằng thương hiệu không quan trọng, coi sản phẩm không cần

thương hiệu. Từ đó, không chú ý đến tạo dựng thương hiệu – một hình ảnh về sản phẩm,

về bản thân doanh nghiệp trước thị trường và thế giới. Cần thấy rằng, việc xây dựng và

phát triển thương hiệu là sự nghiệp của mọi thành viên trong doanh nghiệp và gắn với

tăng cường chất lượng hàng hoá và trách nhiệm xã hội đối với cộng đồng.

Hai là, các doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến chiến lược xây dựng và

phát triển thương hiệu trong chiến lược ma-ket-ting. Theo đó, phải nghiên cứu thị trường,

nắm vững thị hiếu người tiêu dùng; từ đó có sự đầu tư thoa đáng để xây dựng thị trường,

xây dựng thương hiệu khách hàng mục tiêu, nâng cao khả năng sáng tạo tên thương hiệu

và ngân hàng thương hiệu.

Ba là, cần chú trọng đăng ký bảo hộ thương hiệu ở cả trong nước và nước

ngoài một cách nghiêm túc, đầy đủ và kịp thời. Đây là yếu tố không thể thiếu đối với

doanh nghiệp để phát triển lâu dài và bền vững, là cơ sở pháp lý để bảo vệ thương hiệu,

đồng thời là thước đo đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp.

Bốn là, thương hiệu là tài sản vô hình nên cần được quản lý, giám sát chặt chẽ từ trong

doanh nghiệp. Khi đã tạo dựng được thương hiệu mạnh cần coi trọng, giữ gìn "chữ tín"

bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển mạng lưới khách hàng,

gắn với xây dựng văn hoá trong kinh doanh và đấu tranh mạnh mẽ, có hiệu quả với nạn

hàng giả, hàng nhái, hàng lậu.

Năm là, tăng cường quảng bá, giới thiệu tên thương hiệu của hàng hoá, của

doanh nghiệp trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhất là trên mạng Internet. Các

doanh nghiệp có thể xây dựng các trang Web với những thông tin thường xuyên, liên tục,

đa dạng và sống động với mục tiêu là phải tạo cho khách hàng có nhận biết đầy đủ và có

ấn tượng tốt đẹp về tên thương hiệu.

Sáu là, tăng cường và mở rộng liên kết với các tên thương hiệu mạnh ở cả

trong nước và nước ngoài để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường của hàng hoá,

dịch vụ.

Bảy là, nâng cao vai trò của Nhà nước trong việc xây dựng và phát triển

thương hiệu. Nhà nước cần có chương trình tổng thể tầm quốc gia nhằm tăng cường nhận

thức và hỗ trợ doanh nghiệp trong quá trình xây dựng và bảo vệ thương hiệu, quảng bá và

phát triển thương hiệu. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ như: khuyến khích, tạo điều

kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đầu tư vào xây dựng thương hiệu, đơn giản hoá thủ tục

hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đăng ký thương hiệu nhanh chóng,

hỗ trợ doanh nghiệp trong đào tạo, huấn luyện, cung cấp thông tin, tư vấn cho doanh

nghiệp xây dựng và quảng bá thương hiệu, xử lý nghiêm những hành vi vi phạm quyền

sở hữu trí tuệ, quyền sở hữu thương hiệu, có chính sách bảo vệ hình ảnh đất nước, con

người, sản phẩm hàng hoá Việt Nam thông qua thương hiệu sản phẩm, hàng hoá của

doanh nghiệp.

Tám là, các doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ và hiệu quả với các hiệp hội

chuyên ngành, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Cục Xúc tiến Thương mại

(Bộ Thương mại)… để tận dụng có hiệu quả sự hỗ trợ về xúc tiến thương mại, quảng bá

sản phẩm, thu thập thông tin, chắp nối các kênh phân phối, tư vấn pháp luật…Đồng thời,

bám sát Chương trình Xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia năm 2005 mà Chính phủ

đã phê duyệt, tăng cường tiếp cận, nắm vững các định chế của thương mại quốc tế, làm

quen với môi trường cạnh tranh hơn nữa; đồng thời phải phấn đấu để đạt được mục tiêu

xuất khẩu đặt ra.