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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Diagnóstico y plan de proyecto para la implementación del Sistema de
Capacitación Virtual para Hanesbrands Inc.
Fernando Morúa Aceituno
Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos
San José, Costa Rica
Marzo de 2008
i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Aprobación
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
_________________________ Ing. Edgar Zamora Murillo, MAP
Director del Proyecto
__________________________ Ing. Yuri Kogan, MAP
Lector
__________________________ Licda. Yorlenny Hidalgo Morales, MAP
Lectora
________________________ Ing. Fernando Morúa Aceituno
Sustentante
ii
Dedicatoria En el Cielo, le dedico este logro a mi Trino Dios, para que sepas utilizar estos conocimientos en cumplimiento de tu divino propósito para mi vida. En la Tierra, les dedico este esfuerzo a todos mis hijos, en orden cronológico: Valeria, Sebastián, Agustín, Julián y Nicolás, y a mi esposa Debbie. Todos ustedes son mi motivo principal de vivir.
iii
Agradecimientos Mi Dios, gracias por darme la motivación, la disciplina y la perseverancia para poder cumplir, de buena forma, con todos los requisitos para optar por esta maestría. ¡Sabes que al principio pensé que nunca terminaría! Tu fidelidad es grande. Debbie, gracias por tu apoyo de principio a fin a esta iniciativa familiar. Comprendo que los pocos momentos que no estuviste cerca, fue por nuestras imperfecciones. Te quiero. Juli y Nico, gracias por comprender que Papi no pudo darles el tiempo en momentos que lo deseaban y necesitaban. Los amo. Sander, gracias por haber sido el compañero de equipo siempre fiable y dispuesto. Te estimo y admiro. Evelyn, Clara y Julieta, gracias por la colaboración brindada desde el Departamento de Desarrollo Organizacional. Gracias a mi tutor de tesina, Edgar Zamora, por su guía y consejos. Por último quiero agradecer a todas aquellas personas que con sus aportes individuales y de equipo han hecho posible la maravilla de la capacitación virtual y que han permitido trascender a la idea de que la educación solo se da en un momento de la vida y confinada a espacios y tiempos determinados.
iv
Índice general
Índice de contenido
Aprobación ............................................................................................................. i
Dedicatoria............................................................................................................. ii
Agradecimientos .................................................................................................. iii
Índice general ....................................................................................................... iv
Índice de contenido ............................................................................................. iv
Índice de figuras ................................................................................................ viii
Índice de cuadros ................................................................................................ ix
Resumen ejecutivo ............................................................................................... x
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
1.1. Antecedentes............................................................................................ 1
1.2. Problemática............................................................................................. 3
1.3. Justificación del proyecto.......................................................................... 4
1.4. Objetivo general........................................................................................ 5
1.5. Objetivos específicos................................................................................ 5
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 7
2.1. Marco referencial ...................................................................................... 7
2.1.1. La compañía Hanesbrands Inc. ......................................................... 7
2.1.2. El área de Recursos Humanos y el área de Desarrollo
Organizacional ............................................................................................... 10
2.1.3. El Departamento Regional de Desarrollo Organizacional................ 12
2.1.3.1. Responsabilidades y funciones.................................................... 12
2.1.3.2. El proceso de capacitación .......................................................... 13
v
2.2. Teoría de educación virtual..................................................................... 14
2.2.1. Dimensiones de la educación virtual ............................................... 15
2.2.2. Ventajas para el alumno .................................................................. 16
2.2.3. Ventajas para la empresa................................................................ 17
2.2.4. Modelo de evaluación de plataformas de capacitación virtual
(Collace, De Santo y Vento)........................................................................... 17
2.3. Teoría de administración de proyectos................................................... 19
2.3.1. Generalidades ................................................................................. 19
2.3.2. Ciclo de vida de los proyectos ......................................................... 20
2.3.3. Procesos de la administración de proyectos ................................... 21
2.3.4. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos....................... 24
2.3.5. Áreas de conocimiento a desarrollar en este proyecto .................... 26
3. MARCO METODOLÓGICO........................................................................... 32
3.1. Características de la investigación......................................................... 32
3.2. Tipo de investigación .............................................................................. 32
3.3. Métodos y técnicas ................................................................................. 33
3.3.1. Recopilación de información y encuesta ......................................... 34
3.3.2. Acta del proyecto ............................................................................. 34
3.3.3. Declaración del Alcance del Proyecto ............................................. 35
3.3.4. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ...................................... 35
3.3.5. Juicio de expertos............................................................................ 36
3.3.6. Matriz de evaluación de alternativas................................................ 37
3.3.7. Cronograma del proyecto ................................................................ 37
3.3.8. Presupuesto base............................................................................ 38
3.3.9. Matriz de Comunicación .................................................................. 38
3.3.10. Matriz de Administración de Riesgos ........................................... 39
3.3.11. Reporte de Estatus Semanal ....................................................... 39
3.3.12. Enfoque del Marco Lógico............................................................ 39
vi
4. ANÁLISIS DE SITUACIÓN............................................................................ 42
4.1. Análisis de los esfuerzos de capacitación y establecimiento de la línea
base… ............................................................................................................... 42
4.3. Encuesta de opinión sobre el sistema de capacitación virtual ................ 48
5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN....................................................................... 51
5.1. Selección de plataforma ......................................................................... 51
5.1.1. Determinación de criterios de evaluación ........................................ 51
5.1.2. Identificación de opciones ............................................................... 53
5.1.3. Evaluación de opciones................................................................... 54
5.1.4. Requerimientos técnicos ................................................................. 56
5.2. Plan de proyecto para la implementación del sistema de capacitación
virtual.. ............................................................................................................... 57
5.2.1. Acta de constitución del proyecto .................................................... 57
5.2.2. Gestión del Alcance del proyecto .................................................... 59
5.2.2.1. Declaración del alcance ............................................................... 59
5.2.2.2. Organización del proyecto ........................................................... 62
5.2.2.3. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) ................................. 64
5.2.3. Gestión del tiempo y el costo........................................................... 65
5.2.4. Gestión de las Comunicaciones ...................................................... 70
5.2.5. Gestión de Riesgos ......................................................................... 73
5.2.5.1. Identificación de riesgos............................................................... 73
5.2.5.2. Análisis cualitativo........................................................................ 73
5.2.5.3. Planificación de las respuestas.................................................... 74
5.2.5.4. Seguimiento y control de riesgos ................................................. 76
5.2.5.5. Enfoque de Marco Lógico (EML) del proyecto ............................. 76
6. CONCLUSIONES .......................................................................................... 79
7. RECOMENDACIONES.................................................................................. 83
vii
8. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 85
9. ANEXOS........................................................................................................ 87
Anexo I. Acta del proyecto................................................................................. 87
Anexo II. Estructura de desglose del trabajo (EDT)........................................... 89
Anexo III. Formulario Reporte de Capacitación Impartida. ................................ 89
Anexo IV. Encuesta de opinión sobre plataforma virtual de cursos................... 91
Anexo V. Memorando de solicitud de encuesta de opinión sobre plataforma
virtual de cursos ................................................................................................ 93
Anexo VI. Resumen gráfico de respuestas a encuesta de opinión.................... 94
Anexo VII. Artículo: Modelos de evaluación para plataforma de capacitación
virtual: un enfoque AHP..................................................................................... 99
Anexo VIII. Características básicas de plataformas virtuales identificadas. .... 105
Anexo IX. Formulario para captar expectativas de los involucrados. .............. 108
Anexo X. Cronograma planeado del proyecto. ................................................ 109
Anexo XII. Formato Minuta de Reunión........................................................... 111
Anexo XIII. Formato Solicitud de cambio......................................................... 112
Anexo XIV. Estructura de desglose del riesgo (RBS)...................................... 113
Anexo XV. Procedimiento de análisis cualitativo de riesgos............................ 114
Anexo XVI. Procedimiento de planificación de respuesta a riesgos. ............... 116
viii
Índice de figuras Figura # 1. Organigrama de RH para las Operaciones Internacionales................ 11
Figura # 2. Costos y nivel de personal del proyecto durante el ciclo de vida.
Fuente: PMI (2004). .............................................................................................. 21
Figura # 3. Superposición de los procesos dentro de una fase o proyecto. Fuente:
PMI (2004). ........................................................................................................... 23
Figura # 4. Repetición de los procesos durante el ciclo de vida del proyecto.
Fuente: PMI (2004). ............................................................................................. 24
Figura # 5. Porcentaje de horas de capacitación por tipo. .................................... 45
Figura # 6. Organigrama del proyecto................................................................... 62
Figura # 7. WBS del proyecto con duración y costos por paquete de trabajo....... 66
Figura # 8. Vista del programa del proyecto.......................................................... 67
Figura # 9. Tareas de ruta crítica. ......................................................................... 67
Figura # 10. Utilización de recursos. ..................................................................... 68
Figura # 11. Asignaciones del patrocinador y del equipo del proyecto. ................ 69
Figura # 12. Reporte de capacitación impartida.................................................... 90
Figura # 13. Correo electrónico solicitando respuesta a encuesta de opinión. ..... 93
Figura # 14. Sumario gráfico de respuesta a encuesta de opinión. ...................... 98
ix
Índice de cuadros Cuadro # 1. Procesos de la administración de proyectos. (PMI, 2004 y Chamoun,
2002)..................................................................................................................... 22
Cuadro # 2. Procesos de la AP y su relación con los Grupos de Proceso y las
Áreas de conocimiento. (PMI, 2004 y Chamoun, 2002)........................................ 25
Cuadro # 3. Facilidades y Empleados por País. ................................................... 43
Cuadro # 4. Indicador: Horas mensuales de Capacitación por Empleado (HCE). 44
Cuadro # 5. Indicador: Porcentaje de Capacitación Virtual (PCV). ....................... 44
Cuadro # 6. Indicador: Participantes Promedio (PP)............................................ 46
Cuadro # 7. Resumen de indicadores de la línea base de capacitación............... 47
Cuadro # 8. Ámbito de acción actual y potencial .................................................. 47
Cuadro # 9. Criterios de evaluación seleccionados con pesos relativos.............. 53
Cuadro # 10. Opciones de plataformas virtuales .................................................. 54
Cuadro # 11. Valoración de productos opcionales de plataforma virtual. ............. 55
Cuadro # 12. Declaración del alcance – Entregable 1 .......................................... 60
Cuadro # 13. Declaración del alcance – Entregable 2 .......................................... 61
Cuadro # 14. WBS, roles y funciones para el entregable Selección final de la
plataforma virtual................................................................................................... 64
Cuadro # 15. WBS, roles y funciones para el entregable Puesta en marcha de la
plataforma virtual dentro de la red de HbI. ............................................................ 65
Cuadro # 16. Costo estimado del proyecto. ......................................................... 70
Cuadro # 17. Matriz de comunicaciones. .............................................................. 71
Cuadro # 18. Roles y responsabilidades para la gestión del riesgo...................... 73
Cuadro # 19. Matriz de administración de riesgos. ............................................... 74
Cuadro # 20. Matriz de planificación del proyecto según EML............................. 77
Cuadro # 21. Características básicas de plataformas virtuales........................... 105
x
Resumen ejecutivo HANESBRANDS INC. (HBI) es una empresa pública global que diseña, manufactura y distribuye una variedad de productos básicos de ropa como: ropa interior, ropa deportiva y calcetería. Se enfoca en el desarrollo y crecimiento de marcas populares como Hanes, Bali, Playtex, Wonderbra, Champion, C9, Duofold y L’Eggs en Norteamérica; y, Sol y Oro, Rinbros, Zorba y Ritmo en Latinoamérica. A su nivel ejecutivo más alto, la empresa cuenta con una vice-presidencia ejecutiva de Recursos Humanos bajo la cual se encuentra la vice-presidencia de Recursos Humanos para las operaciones internacionales. Es bajo esta última donde se encuentra el Departamento de Desarrollo Organizacional cuya sede se localiza en la oficina regional corporativa en el Parque Industrial de Cartago, Costa Rica. El Departamento de Desarrollo Organizacional (DO) corporativo es responsable directamente de las funciones de desarrollo organizacional del área de Centroamérica, México, Argentina y Brasil. Además provee algunos servicios específicos a la República Dominicana y a la casa matriz ubicada en Winston-Salem, Carolina del Norte, E.U.A. Su alcance de trabajo abarca el clima, la cultura, y el desempeño organizacional, la administración del talento, el reclutamiento y selección de puestos claves, y la capacitación. Para atender las necesidades regionales prioritarias de capacitación que apoyen los objetivos estratégicos de la empresa, DO trabaja en la detección de necesidades, diseño de cursos, implementación de programas y coaching ejecutivo. Los recursos educativos que actualmente utiliza DO para estos esfuerzos son enteramente bajo métodos presenciales, los cuales limitan significativamente la cobertura de los mismos dada la dispersión geográfica de las organizaciones a las cuales debe brindar sus servicios. De igual forma, el seguimiento al aprovechamiento de capacitaciones impartidas a las personas son costosos de realizar por la dispersión geográfica de la personas. La empresa cuenta con recursos en línea para la capacitación y el aprendizaje, sin embargo, la totalidad de ellos son en el idioma inglés, lo cual restringe su aprovechamiento en la región latinoamericana, aparte de carecer de efectividad en ofrecer soluciones a los problemas de capacitación regionales. El objetivo general de este proyecto consiste en desarrollar un plan de proyecto para la implementación de un sistema de capacitación virtual de apoyo a los esfuerzos de capacitación en la región latinoamericana de habla hispana. Para
xi
lograrlo, como objetivos específicos, se busca establecer la línea base de la situación actual a través de un diagnóstico de los esfuerzos de capacitación de un semestre, se seleccionan dos plataformas tecnológicas finalistas y se desarrolla el plan de proyecto para la implementación de alguna de ellas. Esta plataforma permitirá al departamento de DO mejorar sustancialmente la línea base en todos sus indicadores, extendiendo sus esfuerzos a una mayor cantidad de personas en la región, además de facilitarle el seguimiento y la verificación de la efectividad de estos esfuerzos aumentando el aprovechamiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje que se imparten. En este trabajo se realizan dos tipos de investigaciones basadas en dos tipos de metodologías. Para el establecimiento de la línea base se realiza una investigación de campo a través de encuestas y tabulado de la información aplicándose el método inductivo-deductivo para llegar a conclusiones aplicables a los esfuerzos de capacitación que se brindan. Para la selección de las plataformas y el desarrollo del plan de proyecto se realiza una investigación documental en la Internet aplicando un método analítico-sintético para elaborar las partes e integrar el plan de proyecto. En el plan de proyecto se aplican cinco áreas del conocimiento: la gestión del alcance, del tiempo, del costo, de las comunicaciones y del riesgo, según propone la guía de administración de proyectos del Project Management Institute (PMI). Se hace uso de diversas herramientas, a saber: Acta del proyecto, Enunciado del alcance del proyecto, Estructura de desglose del trabajo (EDT), Matriz de evaluación de alternativas, matriz de riesgo y matriz de comunicaciones entre otras. Adicionalmente se presenta la Matriz del Proyecto siguiendo la herramienta del Marco Lógico donde se sintetiza el diseño del proyecto. Luego de un intento centroamericano fallido basado en metodología presencial, con solo un 1% de horas virtuales del total de horas de capacitación, y al no existir un recurso de capacitación virtual en español, HbI presenta una oportunidad singular de poder aprovechar los beneficios del plan de proyecto de implementación de una plataforma virtual, según se propone en este documento. Este documento contiene el análisis de la situación actual, donde se establece la línea base del estado actual de capacitación en Centroamérica y que permita medir y verificar, el impacto del producto del plan de proyecto propuesto. Con un índice actual de 3.8 horas promedio de capacitación mensual impartidas por empleado, lo que significa un escaso 1.77% del tiempo total laboral, HbI puede conservadoramente duplicar estos indicadores y mover a la organización en general a un mayor nivel de efectividad organizacional.
xii
La implementación de la plataforma ofrecería el medio para que bajo el liderazgo del Departamento de Desarrollo Organizacional en Costa Rica, se pueda desarrollar e integrar una red de recursos distribuidos de capacitación orientados a satisfacer las necesidades regionales. En este trabajo se identificaron ocho distintas ofertas de plataforma virtual y se desarrolla un proceso de selección que resultó en seleccionar dos plataformas finalistas: ATutor y Moodle. Se realizó además una encuesta de opinión sobre el grado de aceptación por parte de personal meta latinoamericano del concepto del proyecto. Se incluyen los resultados de la encuesta donde se mide como muy buena la aceptación de una plataforma virtual para uso interno en HbI. Por último se presenta el plan de proyecto de implementación de la plataforma virtual, con un doble alcance: la selección de la plataforma final y el plan de implementación de la misma. El plan de proyecto diseña e integra: la gestión del alcance, la gestión del tiempo y del costo, la gestión de las comunicaciones y la gestión del riesgo. Se incluye además la matriz de planificación del proyecto según el Enfoque de Marco Lógico. A modo de recomendación se sugiere someter a aprobación de la oficina de proyectos (PMO) de HbI el plan de proyecto de este documento, para que una vez aprobado y priorizado, se asignen los recursos necesarios y pueda ejecutarse el plan. La ejecución del plan se estima duraría cuatro y medio meses y el costo aproximado total del proyecto es de USD$15,000, principalmente por costos de personal asalariado y de equipo y servicios de tecnología de información. Una vez aprobado el proyecto y al momento de iniciar su ejecución, debe recalcularse la fechas del programa del proyecto.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes HanesBrands Inc. (HbI) es una empresa pública de productos de consumo con
operaciones globalizadas cuyas principales actividades son el diseño,
manufactura, adquisición y venta de un rango de ropa esencial como camisetas
tipo t-shirts, brassieres, panties, ropa interior masculina, ropa interior para niños y
niñas, calcetería, ropa casual y ropa deportiva. (HbI Zone, 2007)
HbI opera en cuatro segmentos: ropa interior, ropa exterior, internacional y
calcetería. El segmento de ropa interior vende productos básicos de marca como
ropa interior femenina, ropa interior masculina, ropa interior de niño y niña, ropa
para dormir y calcetines. El segmento de ropa exterior vende productos que son
estacionales en naturaleza como ropa casual y ropa deportiva. El segmento
internacional vende productos en diferentes localizaciones geográficas en Asia,
Canadá y Latinoamérica. (Wright, 2007)
Las marcas del grupo incluyen Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just My Size,
Barely There, Wonderbra, L’eggs, C9 de Champion, Duofold, Beefy-T, Outer
Banks, Sol y Oro, Rinbros, Zorba y Ritmo. Las marcas Hanesbrands se
encuentran en ocho de cada diez hogares en Estados Unidos y se venden en
cientos de tiendas, en la Internet y por catálogos. Sus marcas sustentan, ya sea el
lugar número uno (t-shirts, buzos de algodón, calcetines, ropa interior masculina,
medias de mujer y ropa interior de niño y niña), o el número dos (brassieres y
calzones) en el mercado estadounidense. (HbI, 2007)
Para el ejercicio fiscal terminado en Junio de 2006, la empresa registró ventas por
US$ 2,250.5 millones y utilidades mayores a los US$ 350 millones. Sus acciones
se listan bajo el símbolo HBI en la bolsa de valores de Nueva York. La actividad
2
comercial de la bolsa se publica en la sección financiera de los principales
periódicos. (HbI, 2007).
Dentro de sus principales competidores se encuentran: Fruit of the Loom,
Intimates Brands ( dueños de la marca Victoria’s Secret) y Jockey International.
Basada en Winston-Salem, Carolina del Norte, E. U., HbI cuenta con más de un
siglo de historia. La primera empresa fue Shamrock Mills, manufacturera de ropa
interior masculina, fundada inicialmente por J. Wesley Hanes en 1901. La marca
Hanes fue la primera en desarrollarse. Luego expandió sus operaciones a otras
categorías de ropa y adquirió múltiples empresas afines como: Bali, Champion y
Playtex. En setiembre del 2006 la empresa, que tiene aproximadamente 50,000
empleados, se separó de la empresa Sara Lee en la cual formaba la división de
ropa. En los años noventas, la cara más reconocida de la publicidad de Hanes fue
el jugador de basketball Michael Jordan. (HbI, 2007)
En el nivel ejecutivo más alto de la organización, reportando al CEO de la empresa
se encuentra la Vice-presidencia ejecutiva de Recursos Humanos. Bajo ella se
ubica la Vice-presidencia de Recursos Humanos para las operaciones
internacionales. Es dentro de esta organización que se encuentra la gerencia de
Desarrollo Organizacional para Centroamérica.
La región centroamericana la constituyen plantas de manufactura propia y de
contratistas en El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. En Costa Rica, se
encuentra la oficina corporativa regional para Centroamérica. En esta oficina se
concentran múltiples gerencias funcionales y de apoyo para las operaciones en la
región. Entre ellas se encuentran las gerencias de Ingeniería, Logística, Finanzas,
Tecnología de Información, Calidad, Compensación y Beneficios, Servicios
3
Administrativos y propiamente Desarrollo Organizacional. Esta última gerencia
cuenta con tres personas en Costa Rica y una persona en Honduras.
1.2. Problemática DO brinda servicios corporativos, con el fin de apoyar el cumplimiento de la
estrategia regional, a través de la contribución al desempeño organizacional por
medio del desarrollo de las personas y de la organización. Se apoya en
herramientas de medición del clima organizacional, administra programas de
sucesión, programas de desarrollo para el personal, e iniciativas de capacitación.
(HbI, 2007)
Para sus responsabilidades de capacitación, DO cuenta con varios recursos
disponibles a nivel de toda la empresa y recursos locales. En su intranet, la
empresa cuenta con el Centro para Empleados en donde se dispone de recursos
para la capacitación como la Universidad HbI. Esta universidad ofrece clases
impartidas por un instructor bajo metodología presencial y oportunidades de
desarrollo en línea. (HbI, 2007)
Todos los cursos presenciales se imparten solamente en la casa matriz en E. U. y
la totalidad de la oferta de cursos en línea son en inglés. La región
latinoamericana se encuentra restringida del aprovechamiento de estos recursos.
Conscientes de esta limitante y reconociendo la importancia de desarrollar el
recurso humano como estrategia para el logro de objetivos estratégicos en la
región, la empresa formuló el plan de desarrollar centros de capacitación
compartida (C@C), bajo un esquema presencial. Dada la limitación de recursos
financieros para los propósitos de capacitación, se adoptó el concepto de
aprovechar el talento y experiencia interna como recurso de capacitación.
4
Los centros se planearon para iniciar en todos los países de Centroamérica en el
año 2005. En algunos países como Honduras, donde nació el concepto, se
llegaron a impartir cursos y a elaborar planes a cada persona. En otros países
como Costa Rica, se planeó el arranque, pero la limitaciones de recursos
extinguieron la iniciativa. En El Salvador, por ejemplo, ni siquiera logró impartirse
algún curso.
Los esfuerzos de capacitación se encuentran restringidos por diversos aspectos
como personal disperso geográficamente, restricciones presupuestarias para
viajes, variados horarios y roles del personal, espacios físicos inadecuados, alto
ausentismo a cursos por la necesidad de atender responsabilidades del puesto y/o
necesidad de viajar por trabajo.
1.3. Justificación del proyecto La efectividad del impacto de los esfuerzos de DO se mide en la medida que
promociona la aplicación práctica de los conocimientos impartidos. Para asegurar
este impacto, cualquier proceso de aprendizaje brindado debe contar con un
debido seguimiento en el lugar y ambiente de trabajo de cada persona.
Actualmente DO se encuentra restringida en realizar un seguimiento y
comprobación del aprendizaje a las personas que participan en los diversos
cursos por razones logísticas y de dispersión geográfica de las personas. Cuando
lo ejecuta bajo la metodología presencial, es a un alto costo.
DO reconoce la necesidad de equipar a los empleados con habilidades y
conocimientos requeridos para cumplir con los objetivos estratégicos de HbI. Para
ello DO reconoce su responsabilidad de organizar e impartir capacitación, dar
acompañamiento a las personas para asegurar que el proceso de aprendizaje sea
efectivo y tenga impacto, verificar el aprovechamiento de los procesos de
aprendizaje por parte de los participantes, verificar la aplicación práctica del
5
aprendizaje, y complementar el material existente de recursos globales con
material a la medida de acuerdo a las necesidades específicas de cada persona o
planta de la región. Se reconoce que los recursos globales de capacitación tienen
una aplicación limitada en la región centroamericana por barreras geográficas y de
idioma. Esta problemática descrita justifica la realización de este proyecto.
El desarrollo del plan de proyecto que se propone en este trabajo permitirá a DO
obtener los siguientes beneficios:
• Mejorar su efectividad en el seguimiento y comprobación del aprendizaje en
la personas que participan el los cursos.
• Aumentar su productividad al alcanzar más personas con los mismos
recursos humanos disponibles.
• Reducir su costo operativo al disminuir los viajes para tanto impartir cursos
como dar seguimiento.
• Integrar una red de capacitación utilizando recursos dispersos en toda la
organización
• Fomentar la capacitación continua dentro del personal de HbI.
1.4. Objetivo general Es así como este proyecto plantea el objetivo general:
• Desarrollar un plan de proyecto para la implementación de un sistema de
capacitación virtual de apoyo a los esfuerzos de capacitación impartidos por
el Departamento de Desarrollo Organizacional para la región
latinoamericana de HbI en un plazo no mayor a 6 meses a partir de su
aprobación.
1.5. Objetivos específicos
En forma específica, se establece como objetivos:
6
• Establecer un línea base de la situación a través de diagnosticar la
capacitación brindada en los últimos seis meses por grupo de DO de
Centroamérica.
• Seleccionar una plataforma tecnológica virtual adecuada para apoyar los
esfuerzos de capacitación y su seguimiento.
• Desarrollar un plan de proyecto para la implementación del sistema de
capacitación virtual que mejore en al menos 15% el índice de desempeño
de al menos el 50% de los participantes.
La plataforma virtual servirá de apoyo para impartir cursos y dar acompañamiento
y seguimiento a los empleados participantes para la comprobación de la
efectividad de los procesos de aprendizaje que se planeen según las necesidades
de capacitación regionales. La plataforma funcionará en el idioma español y
formará parte de la infraestructura tecnológica disponible como recurso
pedagógico para el grupo de Desarrollo Organizacional en Centroamérica.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco referencial
2.1.1. La compañía Hanesbrands Inc. Hanesbrands Inc. (HbI) es una compañía global de manufactura y venta de
productos de consumo masivo de la línea de ropa básica basada en Winston-
Salem, Carolina del Norte, Estados Unidos. Su sector es el de la manufactura
textil y venta de productos básicos de ropa como ropa interior, ropa casual, ropa
deportiva y calcetería. (HbI, 2007).
Es una empresa pública cuyas acciones se transan en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE) bajo la abreviatura HBI. Su sector industrial es el de textiles y
ropa y su sector sub-industrial es el de manufactura de ropa. Cuenta con
aproximadamente 50,000 empleados distribuidos en diversos países tanto en el
hemisferio occidental como en el hemisferio oriental. (HbI, 2007).
HbI cuenta con más de 100 años de historia. Formada a partir de 1901 luego de
la creación de Shamrock Mill por parte de J. Wesley Hanes y en 1902 de P. H.
Hanes Knitting Company por parte de Pleasant Hanes, en 1965 ambas compañías
se unen y forman Hanes Corporation, la cual pudiera ser la única unión de dos
compañías que tengan el mismo apellido familiar. (HbI, 2007)
Luego Hanes Corporation fue adquiriendo diversas compañías afines hasta 1991
como Bali Brassiere Company, Pine State Knitwear Company, L’Eggs, y Playtex.
(HbI, 2007).
En 1996 la marca Hanes patrocina el centenario de los juegos olímpicos de verano
en Atlanta y al equipo olímpico de los Estados Unidos. En 1999 adquiere un par
8
de empresas más: Outer Banks, de ropa deportiva, y a J.E Morgan Knitting Mills,
el fabricante de ropa deportiva Duofold. (HbI, 2007).
En Setiembre de 2006, Hanesbrands se separa de Sara Lee, en la cual formaba la
división de ropa, para constituirse en una empresa pública e independiente dentro
del sector de ropa básica, casual y deportiva.
HbI se acoge a un alto estándar y sus decisiones de negocios producen orgullo a
sus empleados. Valora la inclusión y diversidad a todo lo largo de sus
operaciones globales sabiendo que conlleva beneficios a los empleados, a los
clientes y a la calidad de sus productos y servicios conexos. (HbI, 2007).
La visión de HbI es ser una compañía de productos de consumo de clase mundial
con una competencia distintiva en operar una cadena global de suministros de
bajo costo. (HbI Zone, 2007).
La misión de HbI es crecer rentablemente sus propias marcas a través del
entendimiento íntimo de los consumidores de sus productos, superando a la
competencia y apalancando su ventaja competitiva sostenida. (HbI Zone, 2007).
Los valores principales que determinan su forma de operar son: (HbI Zone, 2007)
• Integridad / estándares éticos
• Inclusión / Diversidad
• Calidad / Desempeño superior
• Confiabilidad / Compromiso
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Las actividades principales del grupo son el diseñar, manufacturar, adquirir y
vender una serie de productos de ropa básica como camisetas tipo t-shirts,
brassieres, ropa interior de hombre, mujer y niño, media, calcetines, ropa casual y
ropa deportiva.
La empresa opera en cuatro segmentos de negocio: (Wright, 2007)
• Ropa interior – vende productos básico de marca como ropa interior
femenina, ropa interior masculina, ropa interior para niños y niñas, ropa para
dormir y calcetines.
• Ropa exterior – vende ropa casual de uso estacional y ropa deportiva, tanto
para mujer como para hombre.
• Internacional – vende productos en regiones geográficas fuera de los Estados
Unidos como en Canadá, Latinoamérica, Europa y Asia.
• Calcetería – vende productos femeninos como panty hose.
Dentro de las marcas que vende el grupo están:
• Hanes -, que es la marca más popular y por la cual la empresa lleva su
nombre,
• Champion – ropa deportiva de hombre y mujer
• Playtex – ropa interior que emplea nueva tecnología en sus tirantes,
• Bali – ropa interior femenina de estilos selectos y consecuentemente de
mayor precio,
• Just My Size - que es una línea de ropa interior especializada para mujeres
de talla grande,
• Barely There - que toma su nombre por ser una línea de ropa interior
confortable y que casi no se siente puesta, y,
10
• Wonderbra – la linea especializada de ropa interior en “hacer maravillas” con
la apariencia, en especial el brassier tipo “push-up” que levanta el busto.
(Wright, 2007).
En la ciudad de Winston-Salem en Carolina del Norte, HbI concentra la
organización corporativa mundial. Los departamentos y servicios corporativos
son: (HbI Zone, 2007)
• Comunicaciones
• Administración de clientes
• Finanzas
• Recursos Humanos para profesionales
• Tecnología de información
• Relaciones con inversionistas
• Legal
• Mercadeo
• Investigación y Desarrollo
• Cadena de abastecimiento
Para cada una de estas áreas existe un vice-presidente ejecutivo a cargo y todos
ellos reportan al ejecutivo en jefe (CEO).
2.1.2. El área de Recursos Humanos y el área de Desarrollo Organizacional
El área general de aplicación de este proyecto es Desarrollo Organizacional (DO)
dentro del departamento corporativo de Recursos Humanos. El responsable de
esta área es un vice-presidente ejecutivo y bajo esta posición radica la vice-
presidencia de Recursos Humanos para las operaciones internacionales. En la
figura # 1 se muestra el organigrama de esta área.
11
Figura # 1. Organigrama de RH para las Operaciones Internacionales.
Es bajo esta vice-presidencia que se encuentra la función de DO la cual cuenta,
como muestra el organigrama de la figura #1, con dos gerencias. Una de ellas
atiende el área del Caribe y la otra la región de Latinoamérica. Es bajo la
responsabilidad de esta última que se encuentra el alcance de este proyecto.
El departamento de Desarrollo Organizacional para la región de Latinoamérica se
encuentra localizado físicamente en el Parque Industrial de Cartago en donde se
ubica la oficina corporativa regional. En esta oficina además se localizan otras
gerencias funcionales para la región como son: Finanzas, Calidad, Ingeniería y
Tecnología de Información, así como la Vice-presidencia de Operaciones. Las
diferentes gerencias reportan en su mayoría a diferentes directores funcionales en
la casa matriz en Winston-Salem. (HbI, 2007).
Vice-Presidente Ejecutivo de
Recursos Humanos
Vice-Presidente de RH para las Operaciones
Internacionales
Gerencia Senior de Compensación y
Beneficios
Asistente Ejecutivo II
Direccion de RH -
Caribe
Gerencia de Desarrollo
Organizacional - Caribe
Gerencia de Desarrollo
Organizacional - Latinoamérica
Dirección de RH - México
Dirección de Compensación Internacional
Administración del Talento &
Entrenamiento
Coordinador de Desarrollo
Organizacional
12
2.1.3. El Departamento Regional de Desarrollo Organizacional
2.1.3.1. Responsabilidades y funciones El departamento de DO corporativo para Latinoamérica es responsable
directamente del área de Centroamérica, México, Argentina y Brasil. Además
provee servicios específicos a la casa matriz y la República Dominicana. Las
operaciones que sirve son casi en su mayoría las relacionadas con la cadena de
abastecimiento conformada por plantas de manufactura y algunos centros de
distribución. Es en este departamento específicamente donde se realiza este
proyecto.
El objetivo del departamento es garantizar la efectividad organizacional a través
de: (Álvarez, 2007)
• Clima organizacional - medición, análisis y recomendaciones.
• Cultura organizacional - diseño de campañas de cambio, comunicación e
implementación de cambios.
• Desempeño - diseño, implementación y monitoreo de procesos de evaluación.
• Mapeo de talento - identificación de talento, perfiles y planes de sucesión.
• Reclutamiento y selección - de ejecutivos, de administrativos de la oficina
corporativa regional y de puestos claves de las plantas.
• Capacitación - detección de necesidades, diseño de cursos, implementación
de programas, coaching ejecutivo.
• Diseño organizacional - diagnóstico y recomendación.
• Diseño de herramientas - procesos en línea que faciliten los procesos arriba
mencionados.
13
El departamento tiene como clientes 22 plantas/oficinas que reúnen 17000
personas entre empleados directos, indirectos y administrativos. De los cuales
unos 700 es personal administrativo, profesionales o ejecutivo. (Álvarez, 2007).
Para las funciones de capacitación, el departamento comparte responsabilidades
con las personas de Recursos Humanos de las plantas. La capacitación del
personal directo es responsabilidad exclusiva de la planta, mientras que la
capacitación del personal indirecto es compartida entre la planta y el departamento
corporativo. El desarrollo del personal administrativo, profesional y ejecutivo es
responsabilidad del departamento de OD y es en esta área donde se realiza este
proyecto.
2.1.3.2. El proceso de capacitación El proceso de capacitación inicia con la detección de necesidades. Para esto se
utiliza como base la evaluación del desempeño, las métricas de la compañía y la
percepción del jefe. En los casos en donde se identifica gente clave para
desarrollo se le involucra con una entrevista de intereses de carrera y
necesidades la cual es confirmada con el jefe. Una vez se hace el levantamiento
de las necesidades se procede al diseño del programa. Aquí se buscan a los
instructores para los temas identificados y luego se diseña la capacitación y se
imparte. La modalidad empleada para impartir los cursos es la presencial
solamente, aunque los programas de entrenamiento pueden incluir la realización
de cursos interactivos en línea disponibles en la intranet de la compañía en inglés.
(Álvarez, 2007).
Como parte de los controles de calidad y de asistencia se lleva una estadística de
asistencia por capacitación así como una evaluación del contenido del curso y del
instructor.
14
La problemática del área de capacitación se caracteriza por:
• Prioridades del empleado - aunque existe una necesidad de capacitar, no
necesariamente las personas ven como prioridad interrumpir su trabajo para
asistir a una capacitación.
• Restricciones geográficas de recursos - No se pueden compartir recursos,
ya que es caro trasladar instructores de un país a otro. Además de que se
atrasan programas ante la falta de disponibilidad de una persona capacitada
para poder atender una necesidad.
• Restricciones de lenguaje – los recursos en línea disponibles dentro de la
empresa existen solo en el idioma inglés
2.2. Teoría de educación virtual La Educación Virtual enmarca la utilización de las nuevas tecnologías, hacia el
desarrollo de metodologías alternativas para el aprendizaje de alumnos de
poblaciones especiales que están limitadas por su ubicación geográfica, la calidad
de docencia y el tiempo disponible. Es un paradigma educativo que compone la
interacción de las cuatro variables: el maestro, el alumno, la tecnología y el medio
ambiente. (Tintaya, 2003).
La educación virtual ofrece a la escuela, comunidad o negocio un medio para
extender sus recursos didácticos más allá de los confines de una área geográfica
limitada, y aún permitir a los estudiantes interactuar en tiempo real con el instructor
y otros estudiantes. La educación virtual es un salón de clases virtual creando un
ambiente didáctico equitativo.
La enseñanza tradicional está limitada por:
• El número de alumnos asistentes a las aulas.
• La duración del curso.
• Las condiciones de espacio y equipamientos.
15
• Las diferencias de costo existentes entre la aplicación de unos métodos u
otros.
• Número de horas lectivas.
• Falta de flexibilidad y disponibilidad pues los alumnos no pueden acceder a su
formación en cualquier momento ni desde cualquier lugar.
Estas limitaciones y los avances de la Internet han fomentado la rápida expansión
de la educación virtual tanto a nivel académico como a nivel empresarial e
institucional.
La educación virtual no sólo se dirige a adultos, puede estar orientada a todas las
edades de la vida; niños, jóvenes, adulto y adultos mayores. Su objetivo intenta
trascender a la idea de que la educación solo se da en un momento de la vida.
Para que sea eficaz requiere una gran motivación de parte del estudiante
interesado. (Tintaya, 2003).
2.2.1. Dimensiones de la educación virtual La enseñanza virtual se configura como una herramienta de gran utilidad porque
presenta productos formativos de diversos tipos:
• Interactivos, en los que el usuario puede adoptar un papel activo en relación
al ritmo y nivel de trabajo.
• Multimedia, ya que incorpora textos, imágenes fijas, animaciones, vídeos y
sonido.
• Abiertos, ya que permite una actualización de los contenidos y las actividades
de forma permanente, algo que los libros de texto no poseen.
• Sincrónicos y asincrónicos, ya que permite que los alumnos puedan
participar en tareas o actividades en el mismo momento independientemente
del lugar en que se encuentren (sincrónico), o bien la realización de trabajo y
estudio individual en el tiempo particular de cada alumno (asincrónico).
16
• Accesibles, lo que significa que no existen limitaciones geográficas, ya que
utiliza todas las potencialidades de la red Internet, de manera que los
mercados de la formación son abiertos.
• Con recursos on-line, que los alumnos pueden recuperar en sus propios
ordenadores personales.
• Distribuidos, de manera que los recursos para la formación no tienen por qué
concentrarse en un único espacio o institución. Las potencialidades de la red
permiten que los alumnos puedan utilizar recursos y materiales didácticos
esparcidos por el mundo en diferentes servidores de Internet.
• Con un alto seguimiento del trabajo de los alumnos, ya que los formadores
organizan la formación con base a tareas que los alumnos deben realizar y
remitir en tiempo y forma establecida.
• Comunicación horizontal entre los alumnos, debido a que la colaboración
forma parte de las técnicas de formación. (Tintaya, 2003).
2.2.2. Ventajas para el alumno • Se siente personalizado en el trato con el profesor y sus compañeros.
• Puede adaptar el estudio a su horario personal.
• Puede realizar sus participaciones de forma meditada gracias a la posibilidad
de trabajar off-line.
• Podrá seguir el ritmo de trabajo marcado por el profesor y por sus compañeros
de curso.
• El alumno tiene un papel activo, que no se limita a recibir información sino que
forma parte de su propia formación
• Todos los alumnos tienen acceso a la enseñanza, no viéndose perjudicados
aquellos que no pueden acudir periódicamente a clase por motivos como el
trabajo y la distancia.
• Existe retroalimentación de información, de manera que el profesor conoce si
el alumno responde al método y alcanza los objetivos fijados inicialmente.
17
• Se beneficia de las ventajas de los distintos métodos de enseñanza y medios
didácticos tradicionales, evitando los inconvenientes de los mismos. (Tintaya,
2003).
2.2.3. Ventajas para la empresa
• Permite ofertar la formación sin los costos añadidos que suponen los
desplazamientos, alojamientos y dietas de sus trabajadores.
• Permite ampliar su oferta de formación a aquellas personas o trabajadores que
no pueden acceder a sus cursos presenciales.
• Permite superar la calidad de los cursos presenciales.
• Aumenta la efectividad de los presupuestos destinados al entrenamiento del
personal.
• Mejora el desempeño del instructor, pues el tiempo de dar clases lo puede
utilizar en otras cosas.
• Ampliación de cobertura, la cual mejora el acceso a la educación, eliminando
las barreras de lugar y tiempo, características de la educación tradicional.
(Tintaya, 2003)
2.2.4. Modelo de evaluación de plataformas de capacitación virtual (Collace, De Santo y Vento).
En vista del auge que presenta la educación virtual en nuestras sociedades y
organizaciones modernas, un gran número de plataformas virtuales han sido
introducidas al mercado con una gama variada de características y servicios. Con
la abundancia de proveedores de plataformas para la capacitación virtual en el
mercado mundial se presenta el problema de seleccionar la solución más
conveniente.
El problema de selección de una plataforma virtual es en realidad un problema de
toma de decisiones con criterios múltiples que tiene que ser abordado
18
objetivamente tomando en consideración los pesos relativos de los distintos
criterios. El punto de arranque del modelo de Colace, De Santo y Vento es la
formulación del problema de toma de decisión con criterios múltiples a través del
Proceso Jerárquico Analítico (AHP). (Colace, De Santo, Vento, 2006)
Dentro de los criterios de evaluación se deben considerar tanto aspectos
pedagógicos como tecnológicos. En el aspecto pedagógico se evalúa el modelo
de entrenamiento sobre el cual se diseñó la plataforma, los recursos para definir
planes de entrenamiento y los contenidos didácticos asociados a ellos. En el
aspecto tecnológico se evalúan las funciones y la utilización del sistema de
entrenamiento en el contexto humano y de la organización que lo utilizará.
(Colace, De Santo, Vento, 2006)
Según un esquema actualizado, un plataforma virtual para entrenamiento se
compone de tres macro componentes: (Colace, De Santo, Vento, 2006)
• Sistema de gestión del aprendizaje (LMS: Learning Management System).
Integra todos los aspectos para administrar las actividades de aprendizaje en
línea incluyendo: gestión de estudiantes, gestión de cursos, evaluación de
habilidades, monitoreo, seguimiento y reporte de actividades del estudiante.
• Sistema de gestión de contenidos de aprendizaje (LCMS: Learning Content
Management System). Incluye servicios y funciones para la creación,
importación y exportación de contenidos, además de registrar la interacción del
usuario con estos contenidos
• Un conjunto de herramientas. Utilizadas para distribuir contenidos y permitir la
interacción entre usuarios habilitando los procesos de aprendizaje. La
interacción puede ser sincrónica y/o asincrónica entre participantes y con el
instructor.
19
En este trabajo se aplicaron elementos del modelo para la evaluación y selección
de la plataforma virtual a implementar en HbI, por el específico del modelo de
Collace, De Santo y Vento. El Anexo VII presenta el modelo completo.
2.3. Teoría de administración de proyectos
2.3.1. Generalidades Un proyecto se define como un esfuerzo temporal de elaboración gradual, que
involucra a una, varias o muchas personas, para crear un producto, un servicio o
un resultado único. (PMI, 2004).
La organización o equipo del proyecto comúnmente se forma para el proyecto y
desaparece una vez concluido. En el marco de la dinámica organizacional, la
temporalidad del trabajo en proyectos contrasta así con el trabajo en las
operaciones, las cuales son continuas. Sin embargo ambos esfuerzos deben ser
planeados, ejecutados y controlados.
Es a través de proyectos que las organizaciones logran su plan estratégico, pues
los cambios en el curso de la empresa requieren de esfuerzos que trascienden la
actividad operativa rutinaria. En el mundo actual de cambio acelerado,
competencia globalizada y dependencia en la tecnología, cada vez más, se hace
necesaria la autorización de múltiples proyectos por consideraciones estratégicas.
Administrar un proyecto significa aplicar conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
mismo. Esto se logra mediante la aplicación e integración de procesos de la
administración de proyectos (AP) de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y
control, y cierre. (PMI, 2004). Estos son los grupos de procesos de la
administración de proyectos.
20
2.3.2. Ciclo de vida de los proyectos
Con la intención de facilitar la administración de los proyectos, estos se dividen en
fases. Se llama ciclo de vida del proyecto al conjunto de fases seleccionadas que
conectan el inicio de un proyecto con su fin. Muchas empresas definen los ciclos
de vida como parte de su metodología estándar para la administración de
proyectos. (PMI, 2004)
Cada fase cuenta con un producto entregable, verificable y que deberá autorizarse
para que la siguiente fase pueda iniciar. Sin embargo, para comprimir el tiempo
total del proyecto, es práctica común el entrelazar fases.
El ciclo de vida del proyecto, que no debe confundirse con los grupos de proceso
de la AP ya mencionados, resuelve el orden técnico para realizar el proyecto y
busca definir:
• El trabajo técnico a realizar en cada fase,
• Los productos entregables de cada fase y cómo se verifica cada uno,
• Quiénes deben participar, y
• Cómo controlar y aprobar cada fase. (PMI, 2004)
Hay variados ciclos de vida según la naturaleza del proyecto, sin embargo las
siguientes características son comunes en ellos:
• Las fases son secuenciales y entre ellas existe una transferencia de
información o componentes técnicos.
• Los costos guardan un comportamiento como el mostrado en la Figura # 2.
• El riesgo de no cumplir con los objetivos disminuye a medida que avanza el
ciclo.
21
• El poder de los interesados en influir en las características y el costo del
proyecto también disminuye conforme avanza el ciclo.
La aprobación de una fase no necesariamente significa que se autoriza la fase
siguiente. (PMI, 2004)
Figura # 2. Costos y nivel de personal del proyecto durante el ciclo de vida. Fuente: PMI (2004).
2.3.3. Procesos de la administración de proyectos
Existen cinco procesos en el desarrollo de un proyecto (Chamoun, 2002) los
cuales el PMI los llama grupos de procesos. El cuadro siguiente muestra cuáles
son y en qué consisten en principio. Estos grupos de procesos bien se pueden
aplicar a las distintas fases en el ciclo de vida del proyecto.
22
Cuadro # 1. Procesos de la administración de proyectos. (PMI, 2004 y Chamoun, 2002). Proceso o Grupo de procesos
Descripción
Inicio Se autoriza el proyecto donde se establece la misión y objetivos por cumplir, su justificación, restricciones y supuestos. Normalmente lo define el patrocinador del proyecto.
Planeación Consiste en desarrollar un plan que responde a cómo se logrará los objetivos. Se prevé los obstáculos y cómo se tratarán.
Ejecución Se implementa el plan, integrando las personas, realizando y administrando los contratos y realizando las actividades planeadas.
Control Se mide lo actuado y se compara contra el plan. Si hay variaciones se toman acciones correctivas del caso. Se informa al equipo del proyecto y patrocinador sobre los resultados.
Cierre Terminar y cerrar relaciones contractuales. Documentar los resultados finales, archivos, cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas.
Estos procesos se relacionan entre sí por medio de los resultados que producen.
Típicamente las salidas o entregables de un proceso son la entrada del siguiente.
Además los grupos de proceso no son discretos sino más bien se superponen
entre ellos y algunos de ellos se realizan simultáneamente dentro de una misma
fase o proyecto. Esta superposición de los procesos dentro de una fase se
muestra en la Figura # 3.
Obsérvese cómo el inicio se traslapa con la planeación, la ejecución y el control.
La planeación muestra una mayor intensidad al principio y la ejecución al final. El
control se realiza durante toda la ejecución.
23
Figura # 3. Superposición de los procesos dentro de una fase o proyecto. Fuente: PMI
(2004). Si el proyecto está estructurado en fases, los grupos de procesos también se
repiten para cada una de las fases de la vida del proyecto. Esta repetición se
muestra en la Figura # 4.
24
Figura # 4. Repetición de los procesos durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: PMI
(2004).
2.3.4. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
Existen nueve áreas de conocimiento que afectan a los proyectos en general.
(PMI, 2004). Dada las características de un determinado proyecto, la gestión de
algunas áreas es necesaria y más crítica que la necesidad de gestión de otras que
pueden ser irrelevantes del todo o con poca relevancia. La identificación de las
necesidades de gestión de las áreas es uno de las decisiones iniciales del
administrador de proyectos y su equipo humano de proyecto.
Si los grupos de procesos definen una primera dimensión de los procesos de la
AP, las áreas de conocimiento definen una segunda dimensión de los mismos.
El Cuadro # 2 presenta las áreas de conocimiento, una descripción de la misma,
además de los distintos procesos de la AP relacionándolos con el grupo de
proceso y área de conocimiento. Se muestra así la bi-dimensionalidad de los
procesos de la AP.
25
Cuadro # 2. Procesos de la AP y su relación con los Grupos de Proceso y las Áreas de conocimiento. (PMI, 2004 y Chamoun, 2002).
Äreas de conocimiento de la AP Grupos de procesos de la AP
Áreas Descripción del
Área
Inicio Planif. Ejecuc. Control Cierre
Integración Administración de cambios, lecciones aprendidas e integración de todas las áreas
-Charter del proyecto -Enunciado del Alcance
-Desarrollar el plan de gestión del proyecto
-Dirigir y gestionar la ejecución
-Super- visar y controlar el trabajo. -Control de cambios
-Cerrar proyecto
Alcance Definición de lo que incluye y no incluye el proyecto.
-Planificación del alcance. -Definición del Alcance. -Crear Estructura Desglose del Trabajo (EDT).
-Verificar el alcance -Control del alcance
Tiempo Programa, calendario, entregas parciales y finales.
-Definir actividades -Secuencia -Estimación de recursos -Duración -Desarrollo del cronograma
-Control del crono- grama
Costo Estimados de costo, presupuesto, programa de erogaciones.
-Estimar costos -Desarrollo del presupuesto
-Control de costos
Calidad Estándares relevantes, cómo cumplirlos y satisfacer los requerimientos.
-Planificar la calidad
-Realizar asegura- miento de la calidad
-Control de calidad
Recursos Humanos
Equipo del proyecto que integra colaboradores internos y externos, y los roles y funciones de cada quien.
-Planificar los recursos humanos
-Adquirir el equipo y desarro- llarlo
-Adminis- trar al equipo del proyecto
Comunica- Ciones
Información requerida a presentar en reportes. Quién la genera, quién la recibe, frecuencia, reuniones, medios de distribución, etc.
-Planificar las comunicacio- nes
-Distribuir la informa- ción
-Informar el rendi- miento -Gestion de los in- teresados
26
Äreas de conocimiento de la AP Grupos de procesos de la AP
Áreas Descripción del
Área
Inicio Planif. Ejecuc. Control Cierre
Riesgo Amenazas por controlar, oportunidades que capitalizar, planes de contingencia.
-Planificar la gestión de riesgos -Identificar riesgos -Análisis de riesgos -Planificar la respuesta a riesgos
-Segui- Miento y control de riesgos.
Adquisiciones Estrategias de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y administración de contratos.
-Planificar las compras y adquisiciones -Planificar la contratación
-Solicitar respuestas a vende- dores. -Selección de vende- dores
-Adminis- trar contratos
-Cerrar contratos
2.3.5. Áreas de conocimiento a desarrollar en este proyecto
Las áreas de conocimiento principales que se integran en el plan de proyecto de
este proyecto son cinco: alcance, tiempo, costo, comunicaciones y riesgo. A
continuación se enuncia cada una de ellas para completar así el marco teórico del
proyecto. Aunque en esta sección se presenta los procesos que conforman cada
área de conocimiento, en este proyecto, se aplican procesos seleccionados del
grupo de procesos de planeación, por tratarse de un plan de proyecto.
Administración del alcance
El objetivo de la administración del alcance es asegurar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto
exitosamente. (Chamoun, 2002)
Hay dos herramientas principales para realizar la planeación y definición del
alcance: la Declaración del Alcance y la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
27
La Declaración del Alcance debe realizarla el Gerente del proyecto y su equipo a
partir del Charter o Acta de Constitución del proyecto. Debe descomponerse los
entregables en sub-entregables o entregables parciales con sus descripciones
exactas y los criterios de aceptación por parte del cliente. Debe incluir además las
fases del proyecto, cuando así se requiera. (Chamoun, 2002).
La Declaración del Alcance debe actualizarse a lo largo del proyecto en caso de
que cambie el alcance.
Hay dos tipos de entregables, los entregables del proyecto (productos o servicios)
y los entregables de la AP (Charter, planes, cronograma, reportes, etc.)
(Chamoun, 2002).
La EDT se construye a partir de la Declaración del Alcance y consiste en
descomponer aun más los sub-entregables hasta llegar a un elemento de trabajo
que pueda ser asignado a una persona o empresa, programado, costeado y
monitoreado. Todo el trabajo requerido para el proyecto debe estar incluido en el
EDT, de lo contrario no se considera parte del trabajo y no existe. (Chamoun,
2002).
Existe una relación entre el Charter, la Declaración del Alcance y el EDT en el
sentido de que el primero aporta la visualización de lo que el proyecto pretende
lograr. La Declaración del Alcance confirma a un segundo nivel de detalle los
entregables, y el EDT define el alcance total del proyecto a través de una
estructura de entregables a nivel de control. La EDT es la herramienta clave para
administrar el alcance, así como el presupuesto lo es para el costo y el
cronograma para el tiempo. (Chamoun, 2002).
28
Administración del tiempo
La administración del tiempo contiene los procesos necesarios para planear y
controlar la duración del proyecto. El resultado principal de esta administración es
la formulación del cronograma y el control de cambios del mismo.
Los procesos de la administración del tiempo son: (PMI, 2004)
• Definir las actividades. A partir del EDT se identifican las actividades del
cronograma que deben ser realizadas.
• Establecer la secuencia de las actividades. Se identifican las dependencias
entre las actividades del cronograma.
• Estimación de los recursos de las actividades. Estima el tipo y cantidad de
recursos necesarios para realizar cada actividad.
• Estimación de la duración de las actividades. Estima la cantidad de tiempo
laboral que es necesario para completar cada actividad del cronograma.
• Desarrollo del cronograma. Analiza e integra la información de los procesos
hanteriores para crear el cronograma del proyecto.
• Control del cronograma. Controla los cambios al cronograma producto de
varianzas entre lo planeado y lo realmente ejecutado.
Estos procesos además de interactuar entre unos y otros lo hacen con procesos
de otras áreas de conocimiento. (PMI, 2004).
Administración del costo
La administración del costo tiene como objetivo asegurar que el proyecto termine
dentro del presupuesto aprobado. (Chamoun, 2002). Incluye los siguientes
procesos:
• Estimación de costos. Cálculos de costos para los recursos necesarios en las
actividades del cronograma. Se expresan en unidades monetarias. La
29
exactitud de la estimación del proyecto aumenta a medida que avanza el
proyecto. Los costes de las actividades incluyen: mano de obra, materiales,
equipos, servicios e instalaciones. Además debe considerarse agregar un
costo por contingencias derivado del análisis de riesgos.
• Preparar el presupuesto de costos. Consiste en sumar los costos estimados
de las actividades o paquetes de trabajo para calcular un línea base de costo
total del proyecto que sirva para la comparación en la ejecución y medir el
rendimiento.
• Control de costos. Dar seguimiento al rendimiento del costo en el proyecto
para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base del
presupuesto; influir sobre las causas que crean variaciones del costo y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. (PMI, 2004).
Los dos primeros procesos pertenecen al grupo de procesos de planeación,
mientras que el tercero al grupo de control. En proyectos de un alcance menor,
como este, es común que los dos procesos de planeación se realizan en uno solo.
Administración de las comunicaciones
El objetivo de la administración de las comunicaciones es lograr una comunicación
efectiva entre todos los involucrados y asegurar la apropiada generación,
distribución, archivo y disposición de la información del proyecto. (Chamoun,
2002).
Los procesos de esta área, que se presentan seguidamente, enlazan a las
personas con la información:
• Planificación de las comunicaciones. Determinar las necesidades de
información y comunicación de los interesados en un plan. (PMI, 2004). Para
ello se debe definir los contenidos, frecuencia, medio, emisores y receptores de
la información requerida por los interesados. Esta definición en un proyecto se
30
puede bien atender a través de herramientas como: una matriz de
comunicación, un calendario de eventos, y la definición de los informes
regulares de estatus. (Chamoun, 2002).
• Distribución de la información. Consiste en facilitar la información necesaria en
manos de los interesados, o sea, implementar el plan de comunicaciones, así
como responder a cualquier otra necesidad de información solicitada. (PMI,
2004).
• Informar el rendimiento. Este proceso consiste en recopilar los datos reales de
ejecución del proyecto relacionados con la línea base establecida y presentar
el rendimiento a los interesados. Típicamente se incluye información de
rendimiento sobre el alcance, costo, tiempo y calidad. Y puede requerirse
además información sobre riesgo y adquisiciones. (PMI, 2004). El informar el
rendimiento se hace en informes de status regulares, ya sea semanales o
mensuales dependiendo de la duración del proyecto, y contienen típicamente
gráficos, curvas S, y tablas, además de acciones correctivas recomendadas.
• Gestionar a los interesados. Este proceso trata con las relaciones con los
interesados buscando satisfacer sus necesidades y resolver cualquier polémica
o disgusto. (PMI, 2004). Este proceso garantiza un trabajo sinérgico del equipo
y previene los conflictos que afecten la ejecución normal del proyecto y se
realiza a través de reuniones, teléfono y el correo electrónico, entre las más
comunes.
Administración del riesgo
La esencia de la administración del riesgo es prever continuamente posibles
problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar afectando el
rendimiento en la ejecución del proyecto. (Chamoun, 2002). Sus procesos son:
• Planificación de la administración de riesgos. Definir cómo enfocar, planificar
y ejecutar las actividades de administración del riesgo para el proyecto.
31
• Identificación de riesgos. Determinar cuáles riesgos o amenazas pueden
afectar el proyecto y describir sus características.
• Análisis de riesgos. Priorizar los riesgos identificados para planear respuestas
a los más relevantes.
• Planificación de la respuesta a los riesgos. Desarrollar planes de acción para
atender las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Seguimiento y control de riesgos. Realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los
riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto. (PMI,
2004).
32
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Características de la investigación
La investigación es un proceso que procura obtener información relevante y
fidedigna, para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento. Tiene dos
aspectos generales: la parte del proceso que indica cómo realizar una
investigación dado el problema (esta es la metodología), y la parte formal que
hace referencia a la forma como se debe presentar el resultado. (Tamayo, 2004).
La investigación por ser sistemática, produce procedimientos, presenta resultados
y debe llegar a conclusiones. Es ver en la realidad lo que otros no han visto.
(Tamayo, 2004).
Se entiende entonces a la metodología como un procedimiento general para lograr
de una manera precisa el objetivo, por lo que ella consiste en definir los métodos y
técnicas a utilizar.
3.2. Tipo de investigación
Este proyecto realiza una investigación descriptiva mixta: tanto de campo como
documental.
Para entender las necesidades de la plataforma para capacitación virtual, así
como el impacto de su implementación, se establecerá una línea base de la
situación a través de un diagnóstico de los esfuerzos de capacitación impartidos
por el departamento durante el último año.
La realización de este diagnóstico se basa en la recolección de información en la
fuente primaria localizada en los departamentos de capacitación de cada planta o
33
localidad de la empresa en Centroamérica. Esto implica que la investigación para
este componente del proyecto es una investigación de campo.
Para la selección de la plataforma virtual se realiza una investigación documental
acudiendo a fuentes secundarias y documentales principalmente en la Internet.
3.3. Métodos y técnicas
Este proyecto sigue dos métodos de investigación: el método analítico-sintético y
el método inductivo-deductivo.
El método inductivo-deductivo se utiliza en el diagnóstico de los esfuerzos del
último semestre por parte del Departamento Regional de DO. A través de la
investigación de campo, se establece la línea base para el área de capacitación en
Centroamérica.
El análisis y síntesis es el método propio de la metodología estándar del PMI
(2004) propuesto en el cuerpo de conocimiento de la administración de proyectos
(Guía del PMBOK) que consiste en la separación de las partes de un todo para
estudiarlas en forma individual (análisis), y la reunión de elementos dispersos para
estudiarlos en su totalidad (síntesis). (Muñoz, 1998). Es así como la aplicación de
cinco áreas del conocimiento por separado (alcance, tiempo, costo, riesgo y
comunicaciones) se integran en la propuesta del plan de proyecto para la
implementación del sistema de capacitación virtual.
Las técnicas y herramientas que se utilizan encuentran su fundamento en lo
sugerido por el PMI (2004) y se enumeran seguidamente.
34
3.3.1. Recopilación de información y encuesta
Para realizar el diagnóstico de los esfuerzos de capacitación del último semestre
se recopila información de una fuente secundaria a través de los reportes
mensuales de capacitación para llegar a un conocimiento de la situación actual de
los esfuerzos de capacitación en la región centroamericana. Estos reportes
contienen para cada esfuerzo de capacitación brindado, la categoría del curso, el
tipo de empleado alcanzado, la cantidad de participantes, las horas de
capacitación y las horas de ausentismo.
Además se realizará una encuesta para captar la opinión y medir la aceptación de
la plataforma virtual, así como captar expectativas de los futuros usuarios, y
temática de cursos recomendados, entre otros.
Se utilizarán los programas de Microsoft Office y la plataforma web de encuestas
Microsoft Sharepoint para tabular los reportes, y captar y analizar las encuestas.
3.3.2. Acta del proyecto
El Acta de Constitución del proyecto o Charter formaliza y autoriza iniciar el
proyecto. Es el primer documento formal del proyecto que sirve para enfocar a
todos los involucrados hacia el logro del objetivo. Contiene entre sus secciones el
nombre del proyecto, el gerente designado, la justificación, la descripción del
producto o servicio, los entregables, los involucrados claves y sus expectativas, y ,
restricciones y supuestos. (Chamoun, 2002).
Esta acta la formulará el gerente del proyecto en primera instancia y se verificará
en una sesión de trabajo con el Departamento de DO (gerente y especialistas de
capacitación). El documento resultante lo firmará, como patrocinador del proyecto,
la gerencia del Departamento de DO.
35
3.3.3. Declaración del Alcance del Proyecto
A partir del Charter se elabora la Declaración del Alcance del proyecto, donde el
patrocinador, el gerente y su equipo amplían y confirman los entregables finales
del proyecto. Incluye los entregables y sub-entregables con sus criterios de
aceptación y las fases si las hay. (Chamoun, 2002). Por claridad, es conveniente
indicar además lo que el proyecto no incluye.
Los criterios de aceptación de los entregables que se incluyen en esta declaración
definen el alcance del producto y dan la base para determinar si el producto del
proyecto cumple con las expectativas.
Este documento desarrolla los entregables confirmados a un segundo nivel de
descomposición. Se utilizará una plantilla según propone Chamoun (2002) en su
guía la cual igualmente deberá firmar la gerencia del Departamento de DO. En
esta plantilla se describen en dos o tres párrafos cada uno de los entregables
finales y se determinan los criterios de aceptación de cada uno. Si fuese necesario
se definen las fases del proyecto y sub-entregables, incluyendo también los
criterios de aceptación de cada uno.
Se utilizará el Microsoft Word para componer este documento.
3.3.4. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Con esta herramienta se descomponen los entregables hasta el nivel de detalle
que permita llevar un control, de tal forma que cada elemento pueda ser
administrado (asignado, programado, costeado y monitoreado). (Chamoun, 2002).
En esta estructura o desglose se muestra todo el trabajo que hay que realizar para
lograr el alcance definido del proyecto. Si no se incluye en este desglose, el
trabajo está fuera del alcance y no es parte del proyecto.
36
Para desarrollar esta estructura se utiliza el programa Microsoft Word, por lo que
la estructura se presenta en un formato de matriz o cuadro, reflejando
apropiadamente los distintos niveles de desglose del trabajo a realizar.
3.3.5. Juicio de expertos
El juicio de expertos por parte del equipo del proyecto aporta un elemento
metodológico significativo en este proyecto en dos aspectos. El primero se refiere
a la experiencia y conocimiento que acumula el personal del Departamento de DO
en lo relativo a la capacitación y que brinda un aporte importante en el desarrollo
del diagnóstico de la situación de la capacitación en la región.
Participarán por parte del Departamento de DO, la gerente del departamento de
DO, la Administradora de Talento y Entrenamiento y la Coordinadora de DO.
Todas ellas cuentan con preparación académica a nivel de maestría y experiencia
en los temas de entrenamiento y desarrollo organizacional.
El juicio de experto se aplicará al tabular y analizar la información de los esfuerzos
de capacitación del último semestre. Además se aplicará para determinar los
atributos deseados de la plataforma virtual que se utilizarán para establecer los
criterios de evaluación de las opciones.
El segundo se refiere a la experiencia y conocimiento en la implementación de
soluciones de software por parte del Gerente del proyecto que a su vez es
Gerente de Tecnología de Información en el área de aplicaciones para el negocio
en la empresa donde se realiza este proyecto. El juicio de experto se aplicará
para identificar las opciones de plataforma virtual, evaluarlas y determinar los
requerimientos técnicos para la implementación.
37
3.3.6. Matriz de evaluación de alternativas
La matriz de evaluación de alternativas corresponde a una herramienta que el PMI
propone utilizar dentro del proceso de Selección de Vendedores por medio de la
cual se aplican criterios de evaluación a las distintas propuestas u ofertas. (PMI,
2004). En este proyecto la matriz se aplica para la selección de la plataforma
virtual luego de identificar posibles soluciones de software.
A partir de las expectativas del Departamento de DO y de los futuros usuarios de
la plataforma virtual, y a partir del criterio de experto del gerente del proyecto, se
formularán los criterios de evaluación. Se diseñará una matriz electrónica donde
se realizará la ponderación de las opciones identificadas.
Para identificar posibles plataformas se realizará una investigación documental en
la Internet. Se harán sesiones de trabajo para validar el instrumento de evaluación
que se construya con el Departamento de DO.
Para realizar esta evaluación y selección se utilizará Microsoft Excel.
3.3.7. Cronograma del proyecto
Con esta herramienta se desglosa los entregables del EDT en términos de
actividades o tareas de tal forma que se pueda especificar la secuencia e
interrelación entre ellas. Utilizando el software de Microsoft Project se establecen
las fechas de inicio y terminación de las actividades, los recursos requeridos y sus
costos asociados. Esta herramienta permite identificar la secuencia de actividades
críticas que determinan y afectan directamente la fecha de terminación del
proyecto. Además esta herramienta determina el costo del proyecto, como se
comenta en el siguiente apartado.
38
Se realizarán sesiones de trabajo con el Departamento de DO para en conjunto
con el gerente del proyecto revisar el programa propuesto para la implementación.
3.3.8. Presupuesto base
Se realizará un estimado de costos del proyecto determinando los diferentes
recursos y sus costos para llegar a un costo por actividad y poder sumarizar a
nivel de paquete de trabajo utilizando MS Project.
Para estimar costos se utilizarán dos fuentes de información: información histórica
sobre el costo de equipos y servicios de tecnología de información según los
proveedores autorizados de la empresa, y la investigación de mercado para
obtener los precios de mercado de productos y servicios para los cuales no exista
referencia interna en la empresa.
El presupuesto base presentará los importes del presupuesto prorrateados en los
meses de duración del proyecto bajo el método de porcentaje de avance y servirá
como base de comparación para el desempeño del proyecto.
Se utilizan los programas Microsoft Project y Excel para determinar los costos de
las actividades, paquetes de trabajo y la elaboración final del presupuesto base.
3.3.9. Matriz de Comunicación
Para definir y planear una comunicación efectiva de los involucrados, se diseña
una matriz de comunicación donde se incluyen los reportes y documentos que se
producirán, con qué frecuencia, por quién y para quienes, además del medio de
distribución.
La información a nivel directivo será concisa y relevante. Para el patrocinador, el
equipo del proyecto y todos los participantes, la información será detallada lo
suficiente para cumplir con los fines de control.
39
3.3.10. Matriz de Administración de Riesgos
Para controlar las amenazas posibles del proyecto se elabora una matriz de
administración del riesgo, en donde se identifican y analizan los posibles
incidentes que pudieran afectar el logro de los objetivos del proyecto de forma
exitosa. Para los riesgos más significativos se desarrollan respuestas, planes de
acción y se asignan responsables para el manejo de riesgos.
3.3.11. Reporte de Estatus Semanal
Para garantizar una buena comunicación entre el equipo del proyecto y todos los
involucrados sobre el status del proyecto, se diseña el reporte de estatus semanal
que se debe utilizarse durante la ejecución del proyecto. Este reporte incorpora
los elementos relevantes en cuanto a: prioridades de la semana, plan de acción,
amenazas, y control del tiempo. El control del costo no se considera relevante en
este proyecto dado que se trabaja con personal asalariado. Al controlar el tiempo
indirectamente se controla el costo del personal.
3.3.12. Enfoque del Marco Lógico
En adición a las herramientas y técnicas ya descritas que se enmarcan en las
recomendaciones del PMI (2004), se utiliza el Enfoque del Marco Lógico (EML)
como herramienta analítica desarrollada en los años 1970 por la agencia de
cooperación alemana. Se utiliza para la planificación de la gestión de proyectos
orientados por objetivos y es utilizado con frecuencia por organismos de
cooperación internacional. (Wikipedia, 2007)
Con el EML se estructuran los principales elementos de un proyecto, subrayando
los lazos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los
resultados esperados. Se busca mejorar la calidad de los proyectos ayudando en:
40
• Clarificar el propósito y la justificación del proyecto.
• Identificar las necesidades de información.
• Definir claramente los elementos clave de un proyecto.
• Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
• Facilita la comunicación entre las partes implicadas.
• Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del proyecto.
El método EML de planificación participativa por objetivos consta de cinco pasos
de discusión que se ubican en la identificación y diseño del proyecto. Estos son:
(Camacho, Cámara, Cascante y Sainz)
• Análisis de la participación,
• Análisis de los problemas,
• Análisis de los objetivos,
• Análisis de las alternativas, y,
• Mátriz de planificación del proyecto.
La Matriz del Proyecto (MP), que se utiliza en este documento, es la base del
diseño y sintetiza: (Wikipedia, 2007)
• El objetivo general,
• Los objetivos específicos,
• Los resultados esperados,
• Las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados,
• Los recursos necesarios para desarrollar las actividades,
• Las limitantes externas del proyecto,
• Los indicadores medibles, y,
• El procedimiento para determinar los indicadores.
41
En el enfoque del Marco Lógico se considera que la ejecución de un proyecto es
consecuencia de un conjunto de acontecimientos con una relación causal interna,
así: si los insumos están disponibles, entonces las actividades se realizarán; si las
actividades se realizan, entonces se producirán los resultados; si se producen los
resultados, entonces se logrará el objetivo específico; a largo plazo, esto
contribuirá al cumplimiento del objetivo global. Se analizan las limitantes externas
a todo nivel y se mide el riesgo de que no ocurran, analizando así la factibilidad del
proyecto. (Camacho, Cámara, Cascante y Sainz, 2001)
La matriz de planificación da un aporte y una visión diferente del proyecto,
presentando en una sola matriz los siguientes elementos del diseño del proyecto
en una forma interrelacionada: el fin, el propósito u objetivo, sus componentes o
productos, y las actividades para lograrlos. Además se estipula para estos
elementos: indicadores de logro, medios de verificación y supuestos. Presenta
entonces una vista valiosa y no tradicionalmente usada en los proyectos. Por ser
en el fondo este proyecto un proyecto de desarrollo, se decidió agregar este
enfoque como un valor agregado a la metodología del PMI.
42
4. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
En este capítulo se desarrolla el diagnóstico de los esfuerzos de capacitación en la
región centroamericana, tal y como se planteó en los objetivos específicos,
siguiendo la metodología ya explicada, se desarrollan dos componentes: el
análisis de datos de capacitaciones impartidas y el análisis de la encuesta de
opinión sobre capacitación virtual.
Como parte concluyente del diagnóstico se establece la línea base de la
capacitación dentro del dominio de acción de DO en Centroamérica, a través del
establecimiento de algunos indicadores relevantes.
El análisis de la encuesta busca determinar el grado de aceptación del producto
del proyecto propuesto en este trabajo.
4.1. Análisis de los esfuerzos de capacitación y
establecimiento de la línea base.
El análisis de la capacitación en la región centroamericana se basó en los datos
que cada facilidad, incluyendo la oficina corporativa en Costa Rica, reporta en una
base mensual utilizando el Reporte de Capacitación que se incluye en el Anexo III.
Se tabuló la información y se analizó utilizando tablas dinámicas y gráficas en MS
Excel. Se acumuló la información de Horas Clase, Participantes y Total de Horas
de Capacitación para cada facilidad para los meses de abril a setiembre de 2007.
Las localidades o facilidades por país y su cantidad de empleados se muestra en
el Cuadro # 3.
43
Cuadro # 3. Facilidades y Empleados por País.
País Facilidad Profesional No-Profesional
Gran Total
Costa Rica Bali CR 28 0 28 Cartex 13 21 34 Oficina Corp. 20 17 37 Gretex 10 12 22 Hanes Cartago 12 14 26 Hanes Heredia 12 14 26 Total Costa Rica 96 78 174 El Salvador Jiboa 26 3 29 Pedregal 26 31 57 Total El Salvador 52 34 86 Honduras La Ceiba 14 12 26 Choloma 31 46 77 Oficina Corp 23 12 35 Corte IA 15 8 23 Corte SW 10 28 38 Centro Distribución 3 6 9 Jasper 12 32 44 Jogbra 9 4 13 MSPS 14 19 33 Moldeo 9 1 10 Villanueva 36 8 44 Total Honduras 176 176 352 Gran Total 324 288 612
A continuación se presentan indicadores de la situación actual de la capacitación
en Centroamérica que a su vez se establecen como una línea base que pueda
servir de comparación una vez que el proyecto se desarrolle y se pueda verificar
su impacto.
El primer indicador que se establece es las horas de capacitación 1por empleado
(HCE) con un valor de 3.85. El Cuadro # 4 muestra el cálculo de este indicador.
1 Una hora de capacitación es una hora de clase recibida por una persona. Como ejemplo, dos horas de clase para un grupo de 15 personas equivale a 30 horas de capacitación.
44
Cuadro # 4. Indicador: Horas mensuales de Capacitación por Empleado (HCE).
Horas de Capacitación Empl. Indicador
País Abr May Jun Jul Ago Set Total Prom. Prom. HCE Costa Rica 1,478 517 1,182 589 178 166 4,110 685 174 El Salvador 3 24 397 145 64 187 819 137 86 Honduras 449 1,776 1,676 1,596 2,054 1,647 9,198 1,533 352 Total 1,930 2,317 3,254 2,330 2,296 2,000 14,126 2,354 612 3.85
El segundo indicador que se establece es el porcentaje de horas virtuales (PHV).
Este indicador muestra qué porcentaje del total de horas de capacitación
corresponden a cursos virtuales y se establece con un valor de 1%.
Los tipos de capacitación son:
- Externa. Horas capacitación brindada con recursos externos.
- Interna. Capacitación con recursos internos.
- Virtual. Capacitación con recurso virtual.
- Otros. Otra capacitación, como refrescamientos de políticas,
informes sobre el negocio, etc.
El Cuadro # 5 muestra el desglose de horas de capacitación por tipo de
capacitación. La Figura # 5 presenta el desglose de horas de capacitación por
tipo. Tanto en el cuadro como en la figura se puede apreciar el valor del indicador
PHV.
Cuadro # 5. Indicador: Porcentaje de Capacitación Virtual (PCV). Tipo de capacitacion País Externa Interna Virtual Otros Totales % Costa Rica 634 3,455 21 4,110 29% El Salvador 342 470 8 819 6% Honduras 4,798 4,066 76 258 9,198 65% Totales 5,774 7,990 105 258 14,126 100% % 41% 57% 1% 2% 100%
45
Figura # 5. Porcentaje de horas de capacitación por tipo.
Porcentaje de Horas de Capacitación por TipoAbril - Setiembre 2007
56%
2%
1%
41%
Externa
Interna
Virtual
Otros
El valor bajo de este indicador deja ver que los procesos de enseñanza-
aprendizaje basados en una metodología virtual aun no se utilizan en la empresa
en la región centroamericana. Esta realidad puede extenderse a toda la región
latinoamericana y deja clara la gran oportunidad que tiene la empresa de alcanzar
los beneficios de la ejecución del plan de proyecto objeto de este trabajo.
El tercer y último grupo de indicadores que se establece para completar la línea
base de capacitación se refiere a los Participantes Promedio (PP). Este indicador
se calcula de dividir las horas de capacitación por las horas clase. El Cuadro # 6
muestra el cálculo de este indicador por país y por tipo de capacitación. Se
señalan en especial dos valores de PP, los cuales se seleccionan para la línea
base, y que serían directamente impactados por el proyecto propuesto, los cuales
son:
46
- PP-CR-INT con valor 13.05. Como ya se ha explicado, por definición
de responsabilidades, los recursos localizados en Costa Rica son los
únicos que tienen un radio de acción regional en su alcance e
imparten u organizan esfuerzos de capacitación con recursos
internos. Es este recurso el que en una primera instancia utilizaría el
sistema de capacitación virtual.
- PP-Virtual con valor 1.83. Corresponde a los Participantes
Promedio en la modalidad virtual para la región.
Cuadro # 6. Indicador: Participantes Promedio (PP) Tipo Capacitación
Pais Horas Externa Interna Orienta-
ción Segui-miento Virtual Total
Costa Rica Clase 172 265 0 0 12 448 Capacitación 634 3,455 0 0 21 4,110 PP-CR 3.69 13.05 1.83 9.17 El Salvador Clase 214 97 0 0 8 318 Capacitación 342 470 0 0 8 819 PP- ES 1.60 4.85 1.00 2.58 Honduras Clase 945 838 80 7 38 1,908 Capacitación 4,798 4,066 80 178 76 9,198 PP-HN 5.08 4.85 1.00 25.43 2.00 4.82 Totales Clase 1,331 1,199 80 7 57 2,674 Capacitación 5,774 7,990 80 178 105 14,126 PP- Total 4.34 6.66 1.00 25.43 1.83 5.28
Resumiendo, la línea base de capacitación consta de los indicadores mostrados
en el Cuadro #7 en donde además se describen y muestran los valores
calculados para cada uno como producto del diagnóstico de los esfuerzos de
capacitación en la región centroamericana.
47
Cuadro # 7. Resumen de indicadores de la línea base de capacitación. Indicador Descripción Valor
HCE Horas de capacitación por empleado 3.85
PHV Porcentaje de horas virtuales impartidas del total de horas de capacitación 1%
PP-CR-INT
Participantes promedio en los eventos de capacitación impartidos por el recurso regional basado en Costa Rica 13.05
PP-VIRTUAL
Participantes promedio en los eventos de capacitación impartidos de modalidad o tipo virtual 1.83
4.2. Población meta para el sistema de capacitación virtual
Es importante dejar constatada la oportunidad de ampliar el ámbito de acción de la
capacitación en Costa Rica, dado que actualmente se limita a la región
centroamericana. Con la ejecución del plan de proyecto propuesto en este
trabajo, la oferta de capacitación virtual podría en una instancia inicial extenderse
a México y la República Dominicana. El Cuadro # 8 muestra cómo el ámbito de
acción de los esfuerzos de capacitación podría ampliarse en un 130%, o sea más
que duplicarse.
Cuadro # 8. Ámbito de acción actual y potencial
Empleados Ambito
País Profesional No-profesional Total
Actual Poten-cial
% Incre-mento
Costa Rica 96 78 174
El Salvador 137 48 185
Honduras 176 176 352 Total Centroamérica 409 302 711 711
México 229 345 574
República Dominicana 251 96 347 Total 480 441 921
Gran Total 889 743 1,632 1,632 130%
48
4.3. Encuesta de opinión sobre el sistema de capacitación
virtual
Como componente final del diagnóstico se realizó una encuesta de opinión que se
incluye en el Anexo IV. La encuesta buscó medir el grado de aceptación de un
sistema de capacitación virtual por parte de los empleados meta en el ámbito
regional, el mismo ámbito mostrado en el Cuadro # 8 del apartado anterior.
La encuesta se solicitó vía correo electrónico interno, como muestra la Figura # 7
en el Anexo V, haciendo referencia a una dirección interna en la intranet HbI Zone
en donde se publicó la encuesta. La herramienta utilizada garantiza que solo se
pudo registrar una respuesta por persona.
El Anexo VI muestra un resumen gráfico de las 214 respuestas que se obtuvieron
al momento del corte final. Las siguientes afirmaciones se infieren y resumen la
opinión de los empleados sobre un sistema de capacitación virtual:
- Prácticamente el 100% de los empleados desean adquirir nuevos
conocimientos y destrezas en el próximo año.
- Hay un 36% de las personas que no sigue ningún programa de
capacitación.
- Un 63% de los empleados ya tienen una cultura de acceso a
recursos en Internet de más de una hora por semana.
- Un 77% de los empleados dicen haber tenido alguna experiencia de
capacitación virtual de los cuales un 76% evalúan la experiencia
como buena y muy buena.
- El 95% de los empleados expresan interés en participar en
capacitación virtual dirigida por un instructor y siguiendo un programa
de curso definido.
49
- Un 24% de los empleados estarían dispuestos a dedicarle más de 2
horas a un curso virtual por semana.
- Un 55% prefieren la modalidad presencial ante un 44% que prefieren
la modalidad virtual. Sin embargo, en base a las respuestas de la
pregunta abierta donde se solicita explicar el por qué de su
escogencia, se puede observar:
� Lo más relevante de las personas que prefieren una
capacitación virtual está en la flexibilidad que brinda tanto en
tiempo como en espacio. El 75% de los que optan por la
modalidad virtual mencionan uno o ambos de estos dos
factores, también reconocen un ahorro tanto en tiempo, como
de costos por traslados y reconocen la flexibilidad de poder
capacitarse desde cualquier país o facilidad.
� Al analizar las explicaciones de las personas que optaron por
la modalidad presencial, se puede observar que no existe un
conocimiento amplio y correcto de lo que la educación virtual
implica, dado que el 63% menciona que no hay interacción
con el instructor y el grupo, y suponen que no hay una
respuesta a sus inquietudes, dudas o preguntas.
� Otro dato que se presenta tanto en los que prefieren
modalidad virtual como los que prefieren modalidad
presencial es la expectativa de que un curso virtual es una
experiencia individual, que puede ser tomado a su
conveniencia en el tiempo, no considera que exista
participación grupal y la guía directa de un instructor, esto a
pesar de que la pregunta así lo aclara.
En resumen, la encuesta revela que hay un grado de aceptación muy favorable
por parte de los empleados a la idea de participar en ofertas formales de
50
capacitación bajo modalidad virtual impartidas por un instructor y bajo un
programa de curso definido que asegure la efectividad del proceso enseñanza-
aprendizaje. Además ya existe una cultura básica de uso de herramientas en red.
Sin embargo, la mayoría de los empleados que prefieren la modalidad presencial
ante la virtual, aducen a un concepto muy limitado de los alcances de los procesos
de enseñanza-aprendizaje basados en la modalidad virtual.
51
5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
5.1. Selección de plataforma El modelo de evaluación que sigue a continuación en este apartado corresponde a
una adaptación del modelo presentado por Collace, De Santo y Vento (2006) que
se incluye en el marco teórico, utilizando los criterios e información de evaluación
de la fuente Western Cooperative for Educational Telecomunications (WCET)
citada en la bibliografía.
5.1.1. Determinación de criterios de evaluación
Las plataformas virtuales deben satisfacer algunas reglas para poder ser efectivas,
según sus funcionalidades. Es claro que algunas plataformas solo pueden ser
efectivas en ciertos escenarios definidos. Para realizar un proceso efectivo de la
selección de la plataforma, y base al modelo de Collace, De Santo y Vento,
primero es necesario describir el escenario de interés típico de uso de la
plataforma en HbI.
La plataforma debe soportar la impartición de cursos con participantes entre 20 y
30 empleados de distintas plantas. Los cursos cuentan con un protocolo definido
e impartido por un instructor asignado. Los cursos son de duración entre 3 y 8
semanas con equivalencia entre 12 y 32 horas clase. Los cursos buscan el
desarrollo de competencias claves en los participantes, así como brindar
conocimientos técnicos requeridos para un efectivo desempeño de los empleados
y el logro de objetivos de las distintas áreas de la organización. Debe registrarse
los resultados de cada curso en un expediente por empleado. La administración
de los programas y cursos, así como del aprendizaje será centralizado en el
Departamento de DO regional. La generación de contenidos así como los
instructores debe ser descentralizado, de tal forma que la plataforma habilite la
52
creación, desarrollo y administración de una red de recursos de capacitación
integrados dentro de la organización.
Dados los componentes y servicios ya explicados que conforman una plataforma
virtual, se presenta en el Cuadro # 9 las características que establecen los criterios
de evaluación de interés a aplicar al escenario en HbI. (WCET EduTools, 2007)
Los pesos indican la importancia relativa de la característica para el escenario de
aplicación en HbI. Estos valores no tienen un límite, sencillamente indican
relativamente qué tan importante se considera una característica para HbI.
53
Cuadro # 9. Criterios de evaluación seleccionados con pesos relativos. Característica Sub-Característica Peso Cantidad de criterios 32 Herramientas Foros de discussion 4 Intercambio de archivos 2 Correo interno 1 Diario/notas en línea 2 Chat en tiempo real 2 Pizarra 1 Marcadores 2 Calendario/Revisión de progreso 3 Busquedas en el curso 3 Trabajar fuera de línea/Sincronizar 3 Orientación/Ayuda 3 Portafolios de estudiante 2 Gestión de aprendizaje Trabajo en grupo 5 Tipos de evaluaciones 3 Automatización de evaluaciones 3 Corrección en línea 3 Calificaciones en línea 3 Administración de cursos 3 Seguimiento a alumnos 3 Administración de contenidos Apego a estándares de accesibilidad 5 Compartir/Reutilización de contenidos 5 Plantillas de cursos 5 Personalización de interfaz 5 Apego estándares de instrucción 3 Otros Utiliza navegador 5 Multi-lenguajes 3 Licenciamiento GPL 5 Soporte en Internet 5
5.1.2. Identificación de opciones A través de la búsqueda en Internet, se identificaron las opciones que se
presentan en el Cuadro #10, luego de un examen inicial para corroborar que cada
oferta es una solución factible para HbI. Existiendo en este mercado ofertas serias
bajo la modalidad de licenciamiento GPL de la corriente de programas libres open
54
source, seis de las ocho opciones pertenecen a esta corriente y las dos restantes
son productos comerciales. En el Anexo VIII se presentan las características
básicas de cada una de las plataformas identificadas.
Cuadro # 10. Opciones de plataformas virtuales Producto Patrocinador País de
origen Licencia URL
LON-CAPA Michigan State University
EE. UU. GPL2 http://www.lon-capa.org/
TeleTOP Virtual Teletop B.V. Holanda Comercial http://webhare.axis.nl/teletop/en/ Sakai 2.3 Fundación
Sakai EE. UU. ECL3 http://sakaiproject.org/
Claroline 1.8.1 Claroline Consortium
Bélgica GPL http://www.claroline.net/
dotLRN/OpenACS .LRN Consortium
EE. UU. (MIT)
GPL http://dotlrn.org/
Scholar360 Scholar360 EE. UU. Comercial http://www.scholar360.com/ ATutor 1.5.4 University of
Toronto Canada GPL http://www.atutor.ca/
Moodle 1.8 Moodle.org Australia GPL http://moodle.org/
5.1.3. Evaluación de opciones La evaluación de las opciones se realiza a través de valorar cada característica del
Cuadro #9 para cada opción del Cuadro #10. La valoración de cada característica
se realiza con un valor de 0 a 9, donde:
• 0 significa No adecuado,
• 9 significa Perfectamente adecuado.
Las valoraciones así como el cálculo de la calificación final para cada opción de
plataforma virtual se presenta en el Cuadro #11.
2 GPL del Inglés General Public License, licencia pública general 3 ECL del inglés Educational Community License, licencia de la comunidad educacional.
55
Cuadro # 11. Valoración de productos opcionales de plataforma virtual.
Producto de plataforma virtual
Peso LON-CAPA
Tele TOP Sakai Claroline dotLRN
Scholar 360 ATutor Moodle
VALORACION FINAL: 26.57 27.29 25.71 25.43 25.43 24.57 30.29 30.29 Herramientas Foros de discussion 4 6 5 8 7 6 5 8 8 Intercambio de archivos 2 6 6 8 6 7 6 7 6 Correo interno 1 7 8 9 7 7 8 8 8 Diario/notas en línea 2 8 5 8 5 5 8 5 5 Chat en tiempo real 2 6 8 8 8 8 8 8 8 Pizarra 1 5 8 7 5 5 5 8 7 Marcadores 2 7 8 8 5 5 0 5 5 Calendario/Revisión de progreso 3 8 8 9 8 8 8 8 8 Busquedas en el curso 3 8 8 9 6 8 5 8 6 Trabajar fuera de línea/Sincronizar 3 8 5 5 5 5 8 8 5 Orientación/Ayuda 3 8 8 8 5 5 9 8 8 Portafolios de estudiante 2 7 7 7 5 8 9 7 9 Gestión de aprendizaje Trabajo en grupo 5 7 6 6 9 7 5 8 7 Tipos de evaluaciones 3 8 9 6 5 5 5 7 9 Automatización de evaluaciones 3 7 8 8 7 7 7 8 9 Corrección en línea 3 7 7 7 6 5 5 8 7 Calificaciones en línea 3 7 7 7 5 6 7 6 9 Administración de cursos 3 8 8 7 7 7 7 7 7 Seguimiento a alumnos 3 6 8 1 9 4 2 7 9 Administración de contenidos Apego estándar accesibilidad 5 3 5 7 5 7 7 8 8 Compartir/Reutilizar contenidos 5 7 7 7 5 7 7 7 7 Plantillas de cursos 5 5 9 7 5 6 9 7 7 Personalización de interfaz 5 6 9 8 6 6 7 8 8 Apego estándar instrucción 3 5 7 8 8 8 6 9 9 Otros Utiliza navegador 5 7 7 8 7 7 7 9 8 Multi-lenguajes 3 5 5 5 7 5 5 8 8 Licenciamiento GPL 5 9 2 9 9 9 2 9 9 Soporte en Internet 5 5 3 7 8 5 5 8 8
56
En base a los resultados de la valoración, al estar el producto ATutor y Moodle en
un virtual empate y en observancia de los factores diferenciadores entre ellas, no
está claro entre cuál de las dos plataformas seleccionar para HbI. Por lo tanto,
para este trabajo, se propone seleccionar ambas plataformas e incluir en el
alcance del plan de proyecto para la implementación el objetivo específico de
realizar una evaluación de laboratorio en HbI entre ambos productos por parte del
equipo del proyecto de implementación.
5.1.4. Requerimientos técnicos Los requerimientos técnicos que presentan ambas plataformas son similares al ser
productos de la corriente open source. Al ya existir una intranet en HbI que enlaza
cada una de las localidades en donde se encuentran los potenciales usuarios de la
plataforma, los requerimientos técnicos se refieren al componente servidor de
aplicaciones web donde debe residir la aplicación y su base de datos
Dada la proyección regional que pretende este proyecto y en base a la cantidad de
potenciales usuarios del sistema, se recomienda dedicar un servidor de
aplicaciones web exclusivo para este sistema. Las características de este servidor
son:
• Hardware
o 1 servidor 3.2GHz Dual Core Intel Xeon, 8GB memoria RAM, RAID 5
de 300 GB en disco.
• Software
o Windows Server 2003 R2, Enterprise Edition con SP2, con 100
licencias CAL de accesso simultaneo.
o Lenguaje PHP y extensions
o Base de datos Microsoft SQL Server 2005
57
5.2. Plan de proyecto para la implementación del sistema de capacitación virtual
5.2.1. Acta de constitución del proyecto
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
Nombre del Proyecto: Implementación del Sistema de Capacitación Virtual para Hanesbrands Inc.
Fecha de inicio:
Fecha de finalización:
Objetivos del proyecto: General: Implementar un sistema de capacitación virtual de apoyo para la capacitación para la región latinoamericana de HbI. Específicos:
- Evaluar y seleccionar la plataforma virtual a implementar entre las opciones ATutor y Moodle.
- Implementar la plataforma seleccionada en el departamento de Desarrollo Organizacional
- Mejorar el indicador de 3.85 horas mensuales de capacitación por empleado (HCE) a 7.00.
Descripción del producto y entregables: El producto de este proyecto es un sistema de capacitación virtual implementado y funcionando bajo la administración del Departamento de Desarrollo Organizacional basado en Costa Rica. Los entregables son:
- Selección final de la plataforma de capacitación virtual, entre ATutor y Moodle.
- Puesta en marcha de la plataforma virtual dentro de la red en HbI. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Con el fin de dotar de competencias estratégicas al personal y mejorar su perfil profesional, la dirección de la empresa ha solicitado la creación de centros de capacitación en los distintos países. Los principales recursos disponibles están en forma presencial en la casa matriz en EE.UU. o en inglés en forma virtual en la Intranet de la empresa. Para satisfacer las necesidades específicas de capacitación en la región centroamericana sólo se utilizan recursos presenciales de capacitación los cuales limitan la cobertura y el seguimiento de los esfuerzos brindados. Dada la
58
Información principal y autorización de proyecto
limitación de recursos para la capacitación se hace necesario introducir una nueva plataforma virtual que apoye la impartición de cursos y su seguimiento. La plataforma virtual debe facilitar la verificación de la efectividad de los procesos de enseñanza-aprendizaje que impacten los resultados de las personas y consecuentemente el logro de los objetivos empresariales.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Este proyecto pretende dotar a la empresa de un sistema de capacitación virtual que permita integrar los recursos internos dedicados al desarrollo del personal y ampliar la cobertura de los servicios, habilitando el intercambio de conocimiento, competencias y destrezas en la región latinoamericana. Aproximadamente 1,500 personas pueden ser alcanzadas con la plataforma.
Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito: El presupuesto para este proyecto es de US$15,000. El tiempo de ejecución de este proyecto no debe exceder de 4.5 meses. Equipo de proyecto reducido: el gerente del proyecto y una persona del departamento de Desarrollo Organizacional asignable a tiempo parcial. No se pretende desarrollar cursos nuevos para este proyecto. Mínima inversión en infraestructura para la plataforma tecnológica. Apoyo de la alta dirección de Desarrollo Organizacional, Tecnología de Información y de Operaciones de la empresa. (Aprobación por la Oficina de Proyectos PMO) Comunicación y reportes Reuniones semanales con el equipo de trabajo para ver avances y aclarar dudas o problemas que se susciten. Informe ejecutivo semanal del status del proyecto al patrocinador. Se crea un espacio en HbI Zone (intranet) dedicada al proyecto, para la organización de la información electrónica relacionada con el proyecto Identificación de grupos de interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s): El Departamento de Desarrollo Organizacional basado en Costa Rica que incluye a su Gerente Regional, Julieta Álvarez, Administradora de Talento y Entrenamiento, Clara Bonilla, y a la Coordinadora de DO, Evelyn Martínez. Clientes indirectos: Empleados administrativos y profesionales de la empresa en su rol de instructor de curso y/o participante localizados en las distintas localidades de la región latinoamericana.
Gestión de cambios Los cambios necesarios a esta acta de constitución deben solicitarse vía correo
59
Información principal y autorización de proyecto
electrónico al gerente del proyecto, quien los incluirá en la agenda semanal de revisión del status del proyecto. Si son aprobados, se documentarán en el espacio correspondiente en HbI Zone (intranet) y se emitirá un acta revisada. Las revisiones se controlaran vía un consecutivo de revisión que se indicará en cada documento. Gerente de proyecto: Fernando Morúa Aceituno Gerente TI – Aplicaciones de negocio
Aprobado por: Julieta Álvarez Gerente Senior DO
5.2.2. Gestión del Alcance del proyecto
5.2.2.1. Declaración del alcance En las dos tablas siguientes se presentan los entregables del proyecto, y se
desglosan en sub-entregables, se describen y se incluyen criterios de aceptación.
Estos últimos fueron captados a través del cuestionario que se incluye en el Anexo
IX.
60
Cuadro # 12. Declaración del alcance – Entregable 1 Declaración del Alcance de la Selección final de la plataforma virtual
Entregable 1 Descripción Criterios de aceptación
1. Selección de la plataforma virtual.
• Plataforma tecnológica final a implementar seleccionada entre las dos plataformas de capacitación virtual ATutor y Moodle.
Valorar los mismos criterios de evaluación utilizados en la evaluación inicial (Cuadro #9). Organizar en al menos 3 parejas de evaluadores idóneos para los roles: administrador, participante e instructor. Entrega definitiva en un mes una vez iniciado el proceso.
Subntregables Descripción Criterios de aceptación
1.1 Ambiente de prueba • Creación de un ambiente de prueba real para ambos productos a evaluar.
Acceso a la funcionalidad completa de los productos a evaluar, tal y como se dispondría en un ambiente de producción. Disponer de un curso de prueba.
1.2 Informe de evaluación • Análisis y evaluación de criterios en el ambiente de prueba de las plataformas Atutor y Moodle.
Incluir los mismos criterios de evaluación del Cuadro#9. Incluir el plan de prueba. Incluir explicación que sustente cada calificación por criterio. Resumen ejecutivo.
1.3 Requerimientos de infraestructura tecnológica
• Determinación de todos los requisitos de hardware, software e infraestructura para la implementación de la plataforma virtual escogida.
Especificación de requisitos completa para propósitos de adquisición. Inclusión de requisitos de infraestructura, de hardware y de software.
61
Cuadro # 13. Declaración del alcance – Entregable 2 Declaración del Alcance de la Puesta en marcha de la plataforma virtual dentro de la red en HbI. Entregable 2 Descripción Criterios de aceptación
2. Puesta en marcha de la plataforma
Plataforma de capacitación virtual instalada y personal de DO capacitado.
Entrega a tiempo según plan. Plataforma operando al 100%. Disponible para el uso por cualquier empleado de HbI con acceso a la red.
Sub-entregables Descripción Criterios de aceptación
2.1 Adaptación de cuarto de servidores.
Definir y adaptar, de ser necesario, la ubicación para el servidor.
Proveedor de la lista autorizada por HbI. Cumplir con estándares de HbI equipo de infraestructura y aspectos de seguridad. Inversión dentro del presupuesto autorizado.
2.2 Servidor para plataforma. Adquisición, instalación y configuración del servidor.
Proveedor de la lista autorizada por HbI. Cumplir con estándares de HbI para servidores Intel. Debe operar al 100%. Inversión dentro del presupuesto autorizado.
2.3 Plataforma virtual Instalación, configuración y adaptación del software de plataforma virtual.
Idioma español. Con logo y colores estándar de HbI. Ayudas en línea para usuarios. Capacitación a participantes en cursos en línea. Debe operar al 100%.
2.4 Capacitación
Desarrollar y ejecutar un plan de capacitación para los usuarios de la plataforma.
Cubrir al personal de DO e instructores de primeros cursos.
Fuera de alcance. Se considera fuera del alcance del proyecto:
62
• El desarrollo de contenidos de cursos para incluir en la plataforma.
• La capacitación a usuarios participantes de cursos. (Estos se auto-capacitarán
utilizando la ayuda en línea y/o la ayuda de instructores ya capacitados.)
• Multi-lenguajes en la plataforma virtual. (Sólo se implementará el Español).
• Capacitación a todos los posibles instructores. (Se capacitará sólo a los
instructores de los cursos a impartir en los primeros dos meses.)
5.2.2.2. Organización del proyecto El organigrama que se presenta a continuación describe la organización básica del proyecto.
Figura # 6. Organigrama del proyecto. Con la finalidad de cumplir con los objetivos trazados, se establecen las siguientes responsabilidades claves del equipo del proyecto:
Comité Directivo D. Richards, Dir. e-Learning, H. Melo, Dir. T.I.
Patrocinador J. Alvarez
Ger. D.O. Organizacional
Gerente Proyecto F. Morúa Ger. T.I.
C. Bonilla Desarrollo Organizacional
J. Cubero T.I. Infraestructura
L. Chaves T.I. Aplicaciones
Staff interno RH y TI
63
• Comité director
o Apoyar en la asignación de recursos.
o Aprobar el Acta de Constitución y Plan del Proyecto.
o Dar dirección estratégica.
• Patrocinador
o Facilitar la toma de decisiones a tiempo.
o Facilitar la consecución de recursos para apoyo a actividades, según
recomiende el equipo ejecutor del proyecto.
o Aprobar documentación del proyecto: Acta de constitución, Plan del
Proyecto, Acta de cierre.
o Aprobar cambios al proyecto.
o Proveer dirección.
• Gerente de proyecto
o Liderar al equipo para alcanzar los objetivos.
o Dirigir, gestionar y controlar la ejecución de este Plan de Proyecto.
o Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
o Elaboración de reportes de estatus al patrocinador y comité director.
o Asegurar la comunicación efectiva entre el equipo del proyecto, con
el patrocinador y con los proveedores externos.
o Facilitar la identificación y toma de decisiones para la resolución de
problemas.
• Equipo de proyecto
o Ejecutar las actividades asignadas según el programa del proyecto
o Rendir informes de avance semanal y participar en reuniones de
revisión.
o Informar de cualquier problema al gerente y proponer soluciones.
64
5.2.2.3. Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) Para el desarrollo del alcance del proyecto, se habrán de llevar a cabo al menos
las macro-actividades presentadas en los Cuadros #14 y #15 en donde se
presenta también el rol y función que juega cada miembro del equipo ejecutor.
Cuadro # 14. WBS, roles y funciones para el entregable Selección final de la plataforma virtual.
EDT Matriz de Roles y Funciones E ejecuta, P participa, C coordina,
R revisa, A autoriza
1 Seleccionar plataforma virtual
Co
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1.1 Habilitar ambiente de evaluación 1.1.1 Preparar ATutor y Moodle en ambiente de
prueba en línea. C P P E
1.1.2 Seleccionar los grupos evaluadores C E 1.1.3 Preparar instrucciones y material para
evaluación C-A E P
1.1.4 Programar sesiones de evaluación E P P 1.2 Evaluar plataformas y selección 1.2.1 Evaluación por Administradores C E P 1.2.2 Evaluación por Instructores C P 1.2.3 Evaluación por Participantes C P 1.2.4 Consolidar evaluaciones e informe P E 1.2.5 Capacitar personal técnico en plataforma
seleccionada.4
C P P E
1.3 Determinar los requerimientos de infraestructura tecnológica
1.3.1 Definir requerimientos de hardware C-A E P 1.3.2 Definir requerimientos de software C-A E P 1.3.3 Definir requerimientos de espacio físico C-A E P 1.3.4 Instalar en servidor de prueba la plataforma
seleccionada. C-A E P
4 Nota: las actividades en cursiva se agregaron como producto de la gestión del riesgo.
65
Cuadro # 15. WBS, roles y funciones para el entregable Puesta en marcha de la plataforma virtual dentro de la red de HbI.
EDT Matriz de Roles y Funciones E ejecuta, P participa, C coordina,
R revisa, A autoriza
2 Poner en marcha la plataforma
Co
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ves
2.1 Adaptar el cuarto de servidores 2.1.1 Emitir órdenes de compra por servicios A C-E P 2.1.2 Recibir y verificar servicios C E 2.2 Servidor para plataforma 2.2.1 Emitir órdenes de compra A P E 2.2.2 Recibir y verificar equipo C E 2.2.3 Instalación del servidor C E 2.2.4 Instalación y configuración del sistema
operativo C E
2.4 Habilitar la plataforma 2.4.1 Bajar y registrar el software de plataforma C E 2.4.2 Instalar requisitos de software C E 2.4.3 Instalar software de plataforma virtual C P E 2.4.4 Realizar pruebas de verificación C P E 2.3.5 Configurar plataforma para HbI P A C P P E 2.5 Capacitar usuarios 2.5.1 Preparar capacitación para administrador C-A P E 2.5.2 Capacitar a administrador de plataforma C-A P E 2.5.3 Preparar capacitación para instructores C-A E P 2.5.4 Capacitar a instructores P E 2.5.5 Entrega de plataforma P P C-E P P P 2.6 Cierre del proyecto 2.6.1 Preparar informe final C-A E 2.6.2 Presentar informe final P P C-E P P P 2.6.3 Documentar lecciones aprendidas P C-E P P P
5.2.3. Gestión del tiempo y el costo El WBS propuesto del proyecto basa su estructura en la entrega de los principales
sub-productos identificados como necesarios para completar el proyecto
satisfactoriamente. En la Figura #7 se puede ver el detalle de las partidas y los
paquetes de trabajo con sus horas-hombre y costos.
66
Figura # 7. WBS del proyecto con duración y costos por paquete de trabajo. En la Figura #8 se muestra una vista del programa del proyecto, el cual, incluye la
lista de actividades con su respectiva duración estimada. El proyecto se calculó
muestra para iniciar el lunes 4 de febrero de 2008 y finalizar el 6 de junio de 2008.
Estas fechas deben recalcularse una vez el proyecto se autorice y se programe
para su ejecución. Especial atención debe darse a las tareas de la ruta crítica que
se muestra en la Figura # 9 junto a los recursos participantes.
Durante la ejecución del proyecto, los recursos asignados están disponibles de
lunes a viernes por un período de 4 horas por día, con excepción del gerente del
proyecto que su disponibilidad para este proyecto se ha planeado a 2 horas por
día. En el Anexo X se incluye el cronograma del proyecto en formato Gantt.
67
Figura # 8. Vista del programa del proyecto.
Figura # 9. Tareas de ruta crítica. La utilización de recursos se muestra en la Figura # 10, en donde:
68
• Las primeras cinco líneas corresponden al equipo ejecutor del proyecto
• Las líneas Proveedor1 y Proveedor2 indican la horas planeadas para los
tiempos de entrega de los servicios y servidor por parte de los proveedores.
• Adm1, Adm2, Instr1, Instr2, Part1 y Part2 representan las horas para las
parejas de administradores, instructores y participantes que se
seleccionarán para realizar la evaluación de las plataforma finalistas.
Figura # 10. Utilización de recursos. Las asignaciones del equipo ejecutor del proyecto se muestran a continuación en la Figura # 11.
69
Figura # 11. Asignaciones del patrocinador y del equipo del proyecto.
70
El costo del proyecto se estima en US$ 14,552 con el desglose que presenta el
Cuadro # 16. Este cálculo se realiza para efectos informativos y de toma de
decisión para la aprobación del proyecto por parte de la PMO de la empresa. Los
recursos de personas provienen de personal de planta asalariado de la empresa.
Para el control de la ejecución del proyecto el enfoque debe ser por lo tanto en
cumplimiento del plan del alcance y del tiempo sobretodo.
Cuadro # 16. Costo estimado del proyecto. Descripción Tipo Total $US % Equipo del proyecto Labor 5,940 40.8 Evaluadores Labor 612 4.2 Servicios servidor Servicios 1,000 6.9 Servidor Equipo 7,000 48.1
Total $14,552 100.0%
5.2.4. Gestión de las Comunicaciones El plan de las comunicaciones para este proyecto se plantea en los siguientes
elementos:
• Matriz de comunicaciones. El Cuadro # 17 muestra a los involucrados en
las comunicaciones, su rol, el tipo de reporte o documento, su frecuencia y
medio de distribución.
71
Cuadro # 17. Matriz de comunicaciones.
Matriz de Comunicación
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Involucrado Rol en el Proyecto Sem Sem Req Quin Quin
Comité Directivo Cliente @ � @
Julieta Álvarez Patrocinador @ � @ @
Fernando Morúa Gte.Proyecto � @ � @ �
Carla Bonilla Desarrollo Organiz. @ � � @
Jorge Cubero T.I. Infraestructura @ @ � � @
Luis Chaves T.I. Aplicaciones @ @ � @
Notación: @ - correo electrónico, �- documento impreso, � - emite comunicación
• Sitio web en Intranet HbI. Dos semanas previo al inicio del proyecto se
solicitará la creación de un team site en la intranet de la empresa (HbI
Zone) en el cual se inscribirá a cada uno de los involucrados. Los
contenidos y alertas de este sitio serán configurados por el Gte del Proyecto
e incluye:
o Librería de documentos. Se publicará todos los documentos a
distribuir electrónicamente según la matriz de comunicaciones. Se
configurarán alertas automáticas de tal forma que se envíen
notificaciones vía correo electrónico a los involucrados según la
matriz de comunicaciones.
o Calendario de eventos. Se programará el inicio del proyecto, las
reuniones semanales y los hitos del proyecto según el cronograma.
72
• Reporte de estatus del proyecto. Este reporte comunica el estatus
semanal, su formato se presenta en el Anexo XI.
• Minutas de reunión. Este reporte comunica los acuerdos de las reuniones
semanales y su seguimiento. El formato a utilizar se presenta en el Anexo
XII.
• Solicitud de cambio. Los cambio al proyecto que afecten el alcance,
tiempo y/o costo deben ser solicitados en el formato de Solicitud de Cambio
(ver Anexo XIII) al gerente del proyecto y autorizados por el patrocinador y
comité directivo. Una vez aprobados el equipo del proyecto deberá
actualizar este plan del proyecto.
• Estatus de compras. El estatus de compras de los servicios y equipos se
emitirá en un formato según el criterio del encargado cumpliendo con la
frecuencia indicada en la matriz de comunicaciones.
73
5.2.5. Gestión de Riesgos El Cuadro # 18 siguiente muestra los roles y responsabilidades del equipo del
proyecto para la gestión de riesgos.
Cuadro # 18. Roles y responsabilidades para la gestión del riesgo. Actividad Líder Miembros de equipo Responsabilidades
Identificación F. Morúa C. Bonilla, J. Cubero, L. Chaves
Identificar riesgos en sus áreas de responsabilidad.
Priorización F. Morúa C. Bonilla, J. Cubero, L. Chaves
Analizar y evaluar cualitativamente los riesgos, y priorizarlos.
Planificar respuestas
F. Morúa C. Bonilla, J. Cubero, L. Chaves
Diseñar y planificar estrategias de respuesta, acciones, planes de contingencia y respaldos, y, calcular reservas para los riesgos de su área.
Seguimiento y control
F. Morúa C. Bonilla, J. Cubero, L. Chaves
Dar seguimiento y controlar los riesgos de su área en la etapa de ejecución. Actualizar el registro de riesgos de su área y someterlo al gerente del proyecto. Informar de novedades sobre la gestión de riesgos en las reuniones semanales de revisión del status.
5.2.5.1. Identificación de riesgos El proceso de identificación de riesgos se realizó en dos sesiones de lluvia de
ideas entre los miembros del equipo del proyecto. Se utilizó la estructura de
desglose del riesgo del Anexo XIV para asegurarse que se consideran todas las
categorías y sub-categorías de donde pueden surgir riesgos en el proyecto.
Se utilizó el formato del Cuadro # 19 para registrar los riesgos identificados y
realizar el análisis, la priorización y la planeación de las respuestas a los mismos.
5.2.5.2. Análisis cualitativo El análisis cualitativo se realizó siguiendo el procedimiento de del Anexo XV
permitiendo la calificación del cada riesgo.
74
5.2.5.3. Planificación de las respuestas La planificación de la respuesta a los riesgos se realizó en sesiones del equipo del
proyecto siguiendo el procedimiento detallado en el Anexo XVI. El producto
resultante de esta planeación de la gestión de riesgos se integra en el Cuadro # 19
siguiente.
Cuadro # 19. Matriz de administración de riesgos. Causa Descripción Prob. Imp. PxI Estrategia y
Acciones Contingencia Responsable
Recursos Si el recurso humano asignado no alcanza un nivel de conocimiento suficiente en la plataforma virtual escogida, puede impactar el tiempo del proyecto.
0.7 0.8 0.56 Mitigar. -Capacitar al equipo del proyecto en la plataforma seleccionada.
F. Morúa
Priorización Si se autoriza otro proyecto de mayor prioridad, puede competir por recursos y ocasionar atrasos o suspensión del calendario.
0.5 .8 0.40 Mitigar. -Acuerdo con alta gerencia sobre la asignación de recursos .
J. Alvarez
Complejidad e interfaces
Si los componentes a integrar presentan problemas de compatibilidad, puede atrasar el calendario.
0.5 0.8 0.40 Mitigar. -Instalar el producto completo y verificarlo en un ambiente de prueba.
J. Cubero y L. Chaves
Tecnología Si los conocimientos requeridos para implementar la plataforma no bastan, puede ocasionar costos mayores por contratación externa.
0.3 0.8 0.24 Mitigar. -Capacitar al personal técnico una vez seleccionada la plataforma y antes del arranque del proyecto.
F. Morúa
Rendimiento y fiabilidad
Si el rendimiento del sistema no cumple con las expectativas de los usuarios, puede ocasionar costos adicionales.
0.3 0.4 0.12 Eliminar -Adquirir servidor con un grado mayor al recomendado. -Ampliar el ancho de banda de la línea de
J. Cubero
75
Causa Descripción Prob. Imp. PxI Estrategia y Acciones
Contingencia Responsable
comunicaciones al siguiente nivel.
Proveedores Si la entrega del equipo servidor se retrasa, puede ocasionar atrasos en el calendario.
0.5 0.2 0.10 Mitigar. Dar seguimiento a la orden de compra hasta su entrega.
J. Cubero
Recursos Si se retira o reasigna algún miembro del equipo a otro proyecto, puede ocasionar atrasos en el calendario
0.3 0.2 0.06 Aceptar Tener identificados posibles sustitutos
F. Morúa
Proveedores Si la entrega de la adaptación del cuarto de cómputo se atrasa, puede ocasionar atrasos en el calendario.
0.3 0.2 0.06 Aceptar.
Trabajar horas extras para recuperar atraso.
J. Cubero
Licencia/ Mercadeo
Si se cambia el esquema de licenciamiento GPL de la plataforma virtual escogida, puede ocasionar atrasos en el calendario.
0.1 0.4 0.04 Aceptar Escoger la plataforma secundaria de las dos evaluadas.
L. Chaves
Recursos Si el personal escogido para evaluar las plataformas no está disponible, puede ocasionar atrasos en el calendario.
0.3 0.1 0.03 Aceptar Identificar posibles sustitutos a involucrar.
C. Bonilla
Las siguientes actividades se agregaron al calendario (en letra cursiva) como parte
de la planificación de las respuestas a los riesgos identificados de mayor rango:
- Acordar con alta gerencia los recursos asignados,
- Instalar en un servidor de prueba la plataforma seleccionada,
- Capacitar al personal técnico en plataforma seleccionada,
- Instalar en un servidor de prueba la plataforma seleccionada, y
- Emitir orden de compra por ampliación del ancho de banda.
76
5.2.5.4. Seguimiento y control de riesgos Durante la ejecución del proyecto, cada miembro del equipo deberá dar
seguimiento y control a los riesgos identificados de su área y enviar la
actualización de los cambios detectados o nuevos riesgos identificados de su
parte para ser consolidada por el líder del proyecto. Especial atención debe
dársele a las condiciones que disparan los planes de contingencia, a la ejecución
de las respuestas y evaluar la efectividad de las mismas.
Al iniciar la ejecución del proyecto se debe agregar las siguientes columnas al
registro de riesgos para constatar el seguimiento y control de los mismos:
• Estado
• Fecha de cierre
• Síntoma real
• Impacto real
• Respuesta efectiva aplicada
• Observaciones.
Dentro de las reuniones semanales de revisión del status del proyecto, se incluirá
siempre un punto en la agenda para la revisión del registro de riesgos
actualizado. En estas reuniones se deberá hacer énfasis en las novedades
suscitadas en la última semana y actualizadas en el registro.
5.2.5.5. Enfoque de Marco Lógico (EML) del proyecto Aplicando la herramienta del EML, se presenta en el siguiente cuadro la matriz de planificación del proyecto.
77
Cuadro # 20. Matriz de planificación del proyecto según EML.
Resumen narrativo Indicadores Medios de verificación
Supuestos
Fin: Mejorar el perfil profesional y las competencias del personal de Hbl Latinoamérica.
• Luego de un año de la conclusión del proyecto, al menos 50% de los participantes mejora su índice de desempeño en un 15% o más.
• Evaluaciones de índices de desempeño de los empleados participantes en las capacitaciones virtuales.
• La empresa apoya el desarrollo profesional de sus empleados.
• Se mantiene el sistema formal de establecimiento de objetivos y evaluaciones de desempeño para el personal, incluyendo la elaboración de planes de desarrollo individuales.
Propósito: Implementar un sistema de capacitación virtual (LMS) de apoyo para la capacitación para la región latinoamericana de HbI.
• Luego de un año de la conclusión del proyecto: el índice de horas de capacitación virtual mensual por empleado cambia de 3.85 a 7.00; y, el porcentaje de horas virtuales de capacitación se incrementa de 1% a al menos 25%
• Registro de capacitaciones del Departamento de Desarrollo Organizacional (DO)
• La oficina de proyectos (PMO) aprueba el plan de proyecto y asigna los recursos necesarios para su ejecución.
• La educación virtual es una herramienta efectiva para la capacitación del personal.
• Hbl cuenta con un grupo de profesionales que están a dispuestos a aprender y usar el sistema.
• El tiempo de ejecución del proyecto se estima en 4 meses y medio.
• El costo del proyecto se estima en $15,000.
Componente 1: Plataforma tecnológica final a implementar seleccionada.
• Sistema seleccionado al mes de iniciada la ejecución del proyecto con participación de al menos dos administradores, dos instructores y dos participantes en cursos.
• Informe de evaluación • Los LMS propuestos cumplen con los requerimientos mínimos requeridos por DO.
• La empresa proveerá el soporte técnico para la creación de los ambientes de evaluación de los LMS.
• Hay disponibilidad de administradores, instructores y participantes en cursos para conformar el grupo
78
Resumen narrativo Indicadores Medios de verificación
Supuestos
evaluador.
Actividad 1.1: Habilitar el ambiente de evaluación.
• Tiempo: 38 hrs.
• Costo: $795
Actividad 1.2: Evaluar y seleccionar LMS.
• Tiempo: 117 hrs.
• Costo: $2,100
Actividad 1.3: Determinar requerimientos de infraestructura.
• Tiempo: 46 hrs.
• Costo:$825
Componente 2: Plataforma de capacitación virtual instalada y personal de DO capacitado.
• LMS funcionando, probado y aceptado por DO. a los 4.5 meses de iniciado el proyecto.
• 3 profesionales de DO. capacitados en el uso del LMS.
• 1 profesional de TI capacitado para el mantenimiento del LMS.
• Formulario de aceptación de entregable firmado por Gerente de DO.
• Registros de capacitaciones al personal.
• La empresa proveerá el soporte técnico para la operación, mantenimiento y actualización del LMS seleccionado.
• Se formaliza la responsabilidad de administrar el LMS a la unidad de DO.
• La infraestructura tecnológica de red actual es adecuada para la instalación del LMS seleccionado.
• Se contará con asesoría profesional externa a la empresa para iniciar el uso del sistema, si fuese necesario.
Actividad 2.1: Adquirir e instalar servidor
• Tiempo: 148 hrs.
• Costo: $7,440
Actividad 2.2: Instalar y configurar LMS
• Tiempo: 37 hrs.
• Costo: $650
Actividad 2.3: Capacitar a usuarios
• Tiempo: 40 hrs.
• Costo: $675
Actividad 2.4: Cierre del proyecto.
• Tiempo: 30 hrs.
• Costo: $730
79
6. CONCLUSIONES A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas a partir de
este trabajo:
• Generales:
o HbI es una empresa mundial globalizada que en Latinoamérica
emplea recurso humano en once diferentes países para
aproximadamente 1,632 empleados profesionales y de oficina que
requieren de iniciativas de desarrollo y capacitación.
o Basado en Cartago, Costa Rica, se encuentra el Departamento de
Desarrollo Organizacional, con un ámbito de responsabilidad
regional principalmente en Centroamérica, que imparte iniciativas de
capacitación y desarrollo bajo metodología presencial tradicional que
cubre apenas un bajo porcentaje de los clientes internos.
o La totalidad de la oferta de cursos en línea es en inglés. La región
latinoamericana se encuentra restringida del aprovechamiento de
estos recursos por limitaciones del lenguaje.
o En la región centroamericana se han organizado iniciativas de
capacitación regional (como C@C) bajo metodología presencial, las
cuales han fracasado por falta de recursos y otras limitantes propias
de una metodología presencial.
o Existe una oportunidad real de que desde Costa Rica, el
Departamento de DO pueda extender sus servicios a toda la
población de habla hispana de HbI en Latinoamérica, implementando
una plataforma tecnológica de capacitación virtual (LMS) que le
permita alcanzar, vía la intranet, a todos los empleados profesionales
y administrativos. Esto multiplicaría la eficiencia y efectividad de los
recursos de capacitación existentes.
80
• Sobre el diagnóstico:
o Se imparten 3.84 horas de capacitación promedio mensual por
empleado en el área centroamericana, lo que significa aproximadamente
un 1.77% de su tiempo total laboral. Esto indica que hay una baja
penetración de capacitación en la población meta. El objetivo de este
proyecto es poder impactar significativamente este indicador y llevarlo a
por lo menos 7 horas de capacitación promedio mensual por empleado
(prácticamente duplicarlo).
o El porcentaje del total de horas de capacitación impartidas que
corresponden a cursos virtuales es de solo 1%, lo cual indica que la
capacitación virtual no se ha explotado aun. Esta realidad puede
extenderse a toda la región latinoamericana y deja clara la gran
oportunidad que tiene la empresa de alcanzar los beneficios de la
ejecución del plan de proyecto objeto de este trabajo.
o El indicador de 1.83 de participantes promedio en los eventos de
capacitación impartidos de tipo virtual confirman aun más la conclusión
del punto anterior.
o Apoyados en una plataforma de capacitación virtual, el ámbito de acción
de los esfuerzos de capacitación de DO en Costa Rica podría ampliarse
en un 130%, o sea, más que duplicarse.
o Según la encuesta de opinión realizada, el 95% de los empleados
expresan interés en participar en capacitación virtual dirigida por un
instructor y siguiendo un programa de curso definido. Además hay un
36% de los empleados que no sigue ningún programa de capacitación.
o Ante la escogencia entre una modalidad presencial y modalidad virtual,
un 55% prefiere la presencial versus 44% que prefieren la virtual. Esto
refleja un desconocimiento de las características disponibles de un
sistema de capacitación virtual, pues se detectó que se asocia a
81
capacitación virtual el no poder interactuar con el instructor y el grupo, y
no poder conseguir respuestas a inquietudes, dudas o preguntas.
• Sobre la selección de la plataforma virtual:
o Existen en el mercado ofertas serias bajo la modalidad de licenciamiento
GPL de la corriente de programas libres open source que representan
un bajo costo de adquisición para la empresa.
o Los productos ATutor y Moodle, ambas bajo licenciamiento GPL, son las
dos plataformas seleccionadas como finalistas y cumplen con los
requerimientos de HbI.
• Sobre el plan de proyecto de implementación:
o El plan de proyecto incluye y planifica integradamente: el alcance, el
tiempo y costo, las comunicaciones y el riesgo para el proyecto de
implementación de la plataforma virtual.
o El plan de gestión del alcance incluye dos entregables principales: la
selección final de la plataforma (entre ATutor y Moodle), y la puesta en
marcha de la plataforma seleccionada. Además brinda la
descomposición del trabajo a realizar (EDT), la organización del
personal requerido y sus roles.
o El equipo del proyecto se propone constituir por un gerente, tres
miembros especialistas (uno en desarrollo organizacional, otro en
infraestructura de TI y el último en aplicaciones de TI) y recursos staff
asistenciales.
o El proyecto tiene una duración estimada de 4 meses y medio.
o El costo total del proyecto es de unos US$15,000. Los costos de mano
de obra del plan de proyecto, estimados en US$6,500 se calculan y
presentan para efectos informativos para la autorización de la ejecución
del proyecto, ya que los recursos que se utilizarían son recursos
internos asalariados. Los costos de equipo y servicios requeridos
representan una erogación adicional de dinero estimada en US$8,000.
82
o La matriz de comunicaciones define y establece las comunicaciones
requeridas para compartir y distribuir información entre las partes
involucradas.
o El plan de gestión de riesgo incluye la matriz de administración de
riesgos donde se identifican, analizan y se proponen las respuestas a
los riesgos identificados de mayor impacto negativo para fines de
concluir el proyecto exitosamente en alcance, tiempo y costo planeados.
o La matriz de planificación del proyecto del Enfoque de Marco Lógico
identifica y presenta el plan del proyecto de forma interrelacionada y de
una manera sintetizada.
83
7. RECOMENDACIONES
• Aprovechar las ventajas y bondades que presenta la capacitación virtual o
en línea como metodología alternativa a la presencial, que hasta ahora es
la más utilizada en Latinoamérica.
• Que la plataforma virtual funcione en español y sirva de apoyo para impartir
cursos con un instructor asignado y poder dar seguimiento post-curso a los
participantes y poder comprobar la efectividad de los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
• Que DO utilice la plataforma virtual para desarrollar una red de recursos
distribuidos y a la vez integrados que aumenten su capacidad de
producción de iniciativas de capacitación.
• Buscar la aprobación y priorización inicial por parte del PMO de este plan
de proyecto. Para ello es necesario completar el formulario de Solicitud de
Proyecto propia de la metodología de administración de proyectos vigente
en HbI.
• Una vez en la lista de priorización del PMO, para aumentar las
probabilidades de aprobación del proyecto por parte del Comité Directivo
Ejecutivo, se sugiere presentar las conclusiones y recomendaciones al
menos un miembro del comité, buscando venderle el proyecto y que pueda
influir en los demás miembros.
• Que una vez aprobado el proyecto y autorizada su iniciación, deberá
confirmarse la Declaración del Alcance y obtener la firma del patrocinador.
• Al aprobarse el proyecto debe completarse el proceso de Planificar las
compras y adquisiciones, para especificar con claridad los requerimientos
de los servicios y del equipo a adquirir. (Por limitaciones de tiempo y
recomendaciones académicas, este documento no da un trato exhaustivo al
tema de las adquisiciones.)
84
• Informar y capacitar a todo el personal, potencial usuario de la plataforma
virtual, previo o durante la ejecución de este proyecto, sobre las
características de la capacitación virtual como se plantea en este proyecto
para descartar la idea de que con ella no hay interacción con el instructor y
el grupo, y que no hay respuestas a las inquietudes, dudas o preguntas que
se presentan durante un curso virtual.
• Al momento de iniciar la ejecución del proyecto, seguir el plan de proyecto
propuesto actualizando sus contenidos como producto de las solicitudes de
cambio que se revisen y aprueben, y recalculando las fechas de las
actividades.
• Continuar captando la información de capacitaciones impartidas y medir a
espacios de 6 meses por un período de al menos dos años, los indicadores
de la línea base para determinar y verificar el impacto del proyecto.
85
8. BIBLIOGRAFÍA Álvarez, Julieta. Descripción del departamento de DO regional. Oficina Regional Corporativa, Cartago, Costa Rica. Junio de 2007. “Comunicación personal”. Camacho, Hugo; Cámara, Luis; Cascante, Rafael; Sainz, Hector. “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos”. Acciones de Desarrollo y Cooperación A.D.C. España. 2001 Colace F., De Santo M., Vento M., “Evaluation models for E-Learning Platform: an AHP approach”, 36th ASEE/IEEE Frontiers in Education Conference, 2006 Colace F., De Santo M., Vento M., “Evaluating On-line Learning Platforms: a Case Study”, Proceedings of the 36th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS’03), 2003 Chamoun, Yamal. “Administración Profesional de Proyectos, La Guía”. McGraw Hill Interamericana. 2002. De la Fuente, Leopoldo. “La Investigación Científica”. México, 2006. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos7/inci/inci.shtml. Consultado en: Julio de 2007. Gido, J.; Clements, J. “Administración exitosa de proyectos”. 2da. Edición. EUA: Thompson, 2003 HbI (Hanesbrands Inc.). “HbI Zone”, Intranet corporativa. EUA, 2007. Consultado en Junio de 2007. HbI (Hanesbrands Inc.). “Página web de la empresa”, EUA, 2007. Disponible en: www.hanesbrands.com. Consultado en: Junio de 2007. Muñoz Razo, C. “¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis?”. Primera edición. Pearson Educación. México. 1998. PMI (Project Management Institute). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)”. Tercera Edición. Pennsylvania, EUA. 2004) Tamayo, Mario. “El proceso de la investigación cientifica”. 4ta. Edición. México: Limusa, 2004.
86
Tintaya, A. Eliseo. “Desafíos y fundamentos de educación virtual”. Bolivia, 2003. Disponible en: http://www.monografias.com. Consultado en: Junio de 2007. WCET-Western Cooperative for Educational Telecomunications- EduTools “Course Management System Comparison”, EUA, 2007. Disponible en: http://www.edutools.info. Consultado en: Noviembre de 2007. Wikipedia, “Marco Lógico”, 2007. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/. Consultado en: Diciembre de 2007. Wright Investors’ Service. “Wright Reports”. EUA, 2007. Disponible en: http://wrightreports.ecnext.com. Consultado en Junio de 2007.
87
9. ANEXOS
Anexo I. Acta del proyecto Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
17 de junio de 2007
Nombre del Proyecto: Diagnóstico y plan de proyecto para la implementación del Sistema de Capacitación Virtual para Hanesbrands Inc.
Áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costo, Comunicación y Riesgo
Área de aplicación: Desarrollo organizacional
Fecha de inicio del proyecto: Por definir.
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 6 meses después de su inicio.
Objetivos del proyecto: General: Desarrollar un plan de proyecto para la implementación de un sistema de capacitación virtual de apoyo a los esfuerzos de capacitación impartidos por el Departamento de Desarrollo Organizacional para la región latinoamericana de HbI en un plazo no mayor a 6 meses a partir de su aprobación. Específicos:
- Establecer una línea base de la situación a través de diagnosticar la capacitación brindada en los últimos seis meses por el grupo de DO.
- Seleccionar una plataforma tecnológica virtual adecuada para apoyar los esfuerzos de capacitación y su seguimiento, y,
- Desarrollar un plan de proyecto para la implementación del sistema de capacitación virtual que mejore en al menos 15% el índice de desempeño de al menos el 50% de los participantes.
Descripción del producto y entregables: El producto de este proyecto es una propuesta escrita para la implementación de una plataforma virtual para ser administrada por el Departamento de Desarrollo Organizacional Regional basado en Costa Rica. Los entregables son:
- Diágnóstico de los esfuerzos de capacitación del último año, - Selección de una plataforma virtual y especificación de sus requisitos
técnicos, - Plan de proyecto para la implementación del sistema de capacitación
virtual. Necesidad del proyecto (lo que da origen): Para dotar de competencias estratégicas al personal, la dirección de la empresa a
88
Información principal y autorización de proyecto
solicitado la creación de centros de capacitación en los distintos países. Los principales recursos disponibles están en forma presencial en la casa matriz en EE.UU. o en inglés en forma virtual en la Intranet de la empresa. Para satisfacer las necesidades específicas de capacitación en la región centroamericana sólo se utilizan recursos presenciales de capacitación los cuales limitan la cobertura y el seguimiento de los esfuerzos brindados. Dada la limitación de recursos para la capacitación se hace necesario introducir una nueva plataforma virtual que apoye la impartición de cursos y su seguimiento para verificar que los procesos de enseñanza-aprendizaje son efectivos en lograr la aplicación práctica de los conocimientos y habilidades impartidas e impactar los resultados de las personas.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Este proyecto pretende dotar a la empresa de una plataforma tecnológica que permita integrar los recursos internos dedicados al desarrollo del personal y ampliar la cobertura de los servicios, habilitando el intercambio de conocimiento, competencias y destrezas en la región latinoamericana. Aproximadamente 1,500 personas serán cubiertas con la plataforma.
Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito: Equipo de proyecto reducido: el gerente del proyecto y una persona del departamento de Desarrollo Organizacional asignable a tiempo parcial. No se pretende desarrollar cursos nuevos para este proyecto. Mínima inversión en infraestructura para la plataforma tecnológica. Apoyo de la alta dirección de Desarrollo Organizacional y de Operaciones de la empresa. Identificación de grupos de interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s): El Departamento de Desarrollo Organizacional basado en Costa Rica que incluye a su Gerente Regional, Julieta Álvarez, Administradora de Talento y Entrenamiento, Clara Bonilla, y a la Coordinadora de DO, Evelyn Martínez. Clientes indirectos: Empleados profesionales de la empresa en su rol de instructor de curso y/o participante.
Gerente de proyecto: Fernando Morúa Aceituno Gerente TI – Aplicaciones de negocio
Aprobado por: Julieta Álvarez Gerente Senior DO
89
Anexo II. Estructura de desglose del trabajo (EDT) Nombre del proyecto: Propuesta para la implementación de una plataforma virtual de apoyo a la capacitación en Latinoamérica para Hanesbrands, Inc. 1. APP del Proyecto
1.1. Curso Seminario de graduación 1.2. Desarrollo 1.3. Revisión final y aprobación 1.4. Presentación 1.5. Tramites finales
2. Fase Diagnóstico 2.1. Recolectar información de capacitación 2.2. Procesar información
2.2.1. Tabular información 2.2.2. Calcular métricas
2.3. Analizar información 3. Fase Selección de plataforma
3.1. Seleccionar plataforma 3.2. Requisitos de Hardware 3.3. Requisitos de Software 3.4. Diseño de esquema de configuración
4. Fase Plan de gestión de implementación 4.1. Plan de gestión del alcance 4.2. Plan de gestión del tiempo 4.3. Plan de gestión de costo 4.4. Plan de gestión de riesgo
Anexo III. Formulario Reporte de Capacitación Impartida. La figura #5 siguiente muestra el formulario utilizado por cada facilidad para reportar los esfuerzos de capacitación impartida durante un mes. La información recolectada durante los últimos seis meses se procesó para establecer la línea base del estado actual de los esfuerzos de capacitación.
90
Figura # 12. Reporte de capacitación impartida.
91
Anexo IV. Encuesta de opinión sobre plataforma virtual de cursos
Como parte de un proyecto final para obtener el grado de Máster en Administración de Proyectos en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), se plantea esta encuesta que tiene como objetivo de conocer la opinión de los empleados sobre la utilización de una sistema de capacitación virtual en la empresa y captar sus expectativas sobre la misma. Esta encuesta está dirigida a una muestra del los empleados potenciales a aprovechar una plataforma virtual de capacitación en la empresa.
1. ¿Tiene dentro de sus metas de hoy a un año el adquirir nuevos conocimientos y destrezas?
a. Si b. No
2. Sigue algún programa de capacitación? (Sea formal o informal). a. Si b. No
3. ¿Cuánto tiempo destina usted por semana a navegar o buscar información
en Internet? a. Menos de una hora b. De una a dos horas c. De dos a cuatro horas d. Más de cuatro horas
4. ¿Ha recibido capacitaciones virtuales o de tipo e-learning?
a. Sí b. No (pase al a pregunta 5)
5. ¿Qué tipo de cursos virtuales ha utilizado?
a. Internos (en HbI Zone) b. Externos c. Ambos d. No he recibido capacitaciones virtuales
6. ¿Cómo calificaría las capacitaciones virtuales recibidas?
a. Muy Buenas b. Buenas
92
c. Regulares d. Malas e. No he recibido capacitaciones virtuales.
7. ¿Le interesaría recibir capacitaciones virtuales en grupo impartidas por un
instructor real y siguiendo un programa definido? a. Si b. No
8. ¿En qué áreas preferiría las capacitaciones?
a. Técnicas b. De competencias c. Técnicas y de competencias d. Otras e. No estoy interesado en recibir capacitaciones virtuales
9. ¿Cuánto es el tiempo que podría dedicarle por semana a cursos virtuales?
a. Menos de 1 hora b. De 1 a 2 horas c. De 2 a 4 horas d. Más de 4 horas e. No estoy interesado en recibir capacitaciones virtuales
10. Si para un curso determinado que impartiría un instructor, ud. pudiera elegir
entre un curso virtual y uno presencial, ¿cuál elegiría? a. Modalidad virtual b. Modalidad presencial c. No estoy interesado en recibir capacitaciones virtuales
11. Explique el por qué de su respuesta anterior.
(Pregunta abierta)
12. ¿En qué país está localizado? a. México b. El Salvador c. Honduras d. Costa Rica e. República Dominicana f. Puerto Rico g. Otro
Fin de la encuesta.
93
Anexo V. Memorando de solicitud de encuesta de opinión sobre plataforma virtual de cursos
Figura # 13. Correo electrónico solicitando respuesta a encuesta de opinión.
94
Anexo VI. Resumen gráfico de respuestas a encuesta de opinión.
A continuación se muestra un resumen gráfico de las 214 respuestas obtenidas en la encuesta de opinión sobre capacitación virtual.
95
96
97
98
11. Explique el por qué de su respuesta anterior.5
Figura # 14. Sumario gráfico de respuesta a encuesta de opinión.
5 Por su larga extensión, estas respuestas no se muestran en detalle, sin embargo se presentan las respuestas más comunes en la sección 5.3 del desarrollo.
99
Anexo VII. Artículo: Modelos de evaluación para plataforma de capacitación virtual: un enfoque AHP
100
101
102
103
104
105
Anexo VIII. Características básicas de plataformas virtuales identificadas.
Cuadro # 21. Características básicas de plataformas virtuales. Producto Características y funciones básicas LON-CAPA Patrocinador: Michigan State University, EE. UU. Licencia: GPL Fuente URL: http://www.lon-capa.org/
• CMS (course management system) basado en ambiente web similar a sistemas comerciales.
• Compartir y reutilizar contenidos. Existen más de 70 instituciones participantes.
• Creación y calificación aleatoria de tareas y exámenes.
• Existe un grupo de desarrollo que sostiene un ciclo semestral de emisión de mejoras recomendadas por instructores.
• Sistema distribuido en red con arquitectura de 3 capas: en la base un repositorio compartido, luego herramientas para construir nuevo contenido y, en la parte alta el administrador de cursos y evaluaciones para desplegar los cursos.
• En Michigan State University (MSU) soporta 16,000 cursos por semestre.
TeleTOP Virtual Patrocinador: Teletop B.V., Holanda Licencia: Comercial Fuente URL: http://webhare.axis.nl/teletop/en/
• Ambiente virtual para el aprendizaje, moderno y atractivo al usuario por su simplicidad.
• Facilidades para actualizar contenidos en forma rápida.
• Facilidades para interactuar con miembros del cursos y con el instructor.
• Seguimiento del progreso de cada miembro en el curso
• Administración automática, via flujos, de procesos y cursos.
Sakai 2.3 Patrocinador: Fundación Sakai, EE. UU. Licencia: ECL Fuente URL: http://sakaiproject.org/
• Conjunto de herramientas de software diseñadas para ayudar a instructores, investigadores y estudiantes en crear sitios web en la red.
• Usando un navegador el usuario selecciona las herramientas para crear el sitio según sus necesidades sin necesidad de conocer lenguajes de programación.
• Herramientas: anuncios, asignaciones, cuarto para Chat, discusiones, cuaderno de notas, centro de mensajes, sílabo, exámenes y otras.
Claroline 1.8.1 Patrocinador: Claroline Consortium, Bélgica Licencia: GPL Fuente URL: http://www.claroline.net/
• Plataforma Open Source de capacitación y trabajo virtual que permite a profesores construir cursos efectivos en línea.
• Traducido a 35 idiomas, cuenta con una amplia red de usuarios y desarrolladores
• La plataforma se organiza en espacios relacionados con un curso o actividad pedagógica. Cada espacio tiene una lista de herramientas para crear contenido, administrar el entrenamiento e
106
Producto Características y funciones básicas interacción con estudiantes.
• Funciones: administrar documentos y enlaces, crear ejercicios en línea, desarrollar secuencias de aprendizaje, coordinación de trabajo en grupo, asignaciones y compartir documentos, Chat y discusiones, agenda y anuncios, usuarios y estadísticas.
dotLRN/OpenACS Patrocinador: .LRN Consortium, EE.UU. (MIT) Licencia: GPL Fuente URL: http://dotlrn.org/
• Más de 500,000 usuarios en todo el mundo soportando capacitación virtual y comunidades digitales.
• Provee un conjunto de herramientas colaborativas para desarrollar rápidamente comunidades de aprendizaje basadas en la red.
• Aplicaciones: evaluaciones, correo, calendario, currículo, tareas, cuaderno de notas, foros, repositorio de contenidos, noticias, álbumes de fotos, encuestas, silabo, seguimiento a usuarios y otros.
• Soporta múltiples idiomas y zonas horarias. Scholar360 Patrocinador: Scholar360, EE.UU. Licencia: Comercial Fuente URL: http://www.scholar360.com/
• Sistema de administración de aprendizaje (LMS - Learning Management System) intuitivo, simple y avanzado.
• Creación de cursos y sílabo. • Construcción de comunidades en línea. • Cuentas para profesores, alumnos y staff. • Interacción vía Chat, discusiones y blogs (web
logs).
• Correo. • Página principal personal. • Evaluaciones y libro de notas. • Calendarios para cursos con sincronía con
calendarios de alumnos. • Herramientas para administrar cursos y sus
contenidos. ATutor 1.5.4 Patrocinador: University of Toronto, Canadá Licencia: GPL Fuente: http://www.atutor.ca/
• Sistema Open Source de administración de contenidos para el aprendizaje. (LCMS –Learning Content Management System).
• Se registran 23644 instalaciones. • Funciones para los estudiantes: seguridad por
usuario/clave, página personal con cursos, correo, mensajes, discusiones, perfil de estudiante, trabajo en grupo, almacenamiento de archivos, blog de grupo, visualizador de contenido fuera de línea, administrador de exámenes, glosario y otras.
• Funciones para los instructores: manual en línea, compatibilidad con estándar SCORM para compartir contenidos, estadísticas de uso por alumno, administración de espacios para trabajo en grupo, almacenamiento de archivos, recepción de asignaciones, editor de contenidos, listas de
107
Producto Características y funciones básicas lecturas, noticias y anuncios, acceso a repositorios de contenidos, administrador de exámenes, encuestas, foros, administración de inscripciones y otras.
• Funciones para los administradores: administración de módulos, página central para la administración, manuales en línea, manejos de múltiples administradores, administrador de temas de la interfase, instalador y actualizador automático, seguimiento de estadísticas de uso del sistema, administrador de usuarios, cursos, idiomas y respaldos del sistema.
Moodle 1.8 Patrocinador: Moodle.org, Australia Licencia: GPL Fuente URL: http://moodle.org/
• Paquete de software para la gestión de cursos (CMS) y sitios web basados en Internet.
• Soporta un marco de educación social constructivista (colaboración, actividades, reflexión crítica, etc.)
• Arquitectura y herramientas para desarrollar clases en línea, como para complementar el aprendizaje presencial.
• Interfaz de navegador sencilla, ligera y compatible. • Se distribuye gratuitamente como software libre
(Open Source) bajo licencia pública GNU. • Funciona en cualquier computador en el que corra
PHP y soporta varios tipos de base de datos. • Hasta diciembre de 2006, se registraron más de
19,000 sitios en más de 60 idiomas. El sitio más grande con 170,000 estudiantes.
• Módulos principales: tareas, consultas, foros, diario (información privada entre estudiante y profesor), cuestionarios, materiales (contenidos), encuestas y otros.
• Los alumnos pueden participar en la creación de glosarios
108
Anexo IX. Formulario para captar expectativas de los involucrados.
ID Task Name Duration Start Finish Predecessors1 Implementar plataforma virtual 45.75 days Mon 2/4/08 Tue 6/10/08
2 Iniciación del proyecto 0.56 days Mon 2/4/08 Tue 2/5/08
3 Acordar con alta gerencia para asegurar recursos asignados 2 hrs Mon 2/4/08 Mon 2/4/08
4 Reunión arranque de ejecución del proyecto 2 hrs Mon 2/4/08 Tue 2/5/08 3
5 Seleccionar plataforma final 13 days Tue 2/5/08 Wed 3/12/08
6 Habilitar ambiente de evaluación 3.75 days Tue 2/5/08 Thu 2/14/08
7 Preparar ATutor y Moodle en ambiente de prueba 20 hrs Tue 2/5/08 Tue 2/12/08 4
8 Seleccionar los grupos evaluadores 2 hrs Tue 2/5/08 Tue 2/5/08 4
9 Preparar instrucciones y material para evaluación 10 hrs Tue 2/12/08 Thu 2/14/08 7
10 Programar sesiones de evaluación 2 hrs Tue 2/5/08 Wed 2/6/08 8
11 Evaluar plataformas 5.63 days Thu 2/14/08 Fri 2/29/08
12 Evaluación por Administradores 6 hrs Thu 2/14/08 Mon 2/18/08 9,10
13 Evaluación por Instructores 6 hrs Mon 2/18/08 Tue 2/19/08 12
14 Evaluación por Participantes 6 hrs Tue 2/19/08 Thu 2/21/08 13
15 Consolidar evaluaciones e informe 3 hrs Thu 2/21/08 Thu 2/21/08 14
16 Capacitar personal técnico en plataforma seleccionada 24 hrs Thu 2/21/08 Fri 2/29/08 15
17 Determinar requerimientos de infraestr. tec. 3.63 days Fri 2/29/08 Wed 3/12/08
18 Definir requerimientos de hardware 2 hrs Fri 2/29/08 Mon 3/3/08 16
19 Definir requerimientos de software 2 hrs Mon 3/3/08 Mon 3/3/08 18
20 Definir requerimientos de espacio físico 2 hrs Mon 3/3/08 Mon 3/3/08 18
21 Instalar en servidor de prueba la plataforma seleccionada 25 hrs Mon 3/3/08 Wed 3/12/08 20
22 Poner en marcha la plataforma 27.81 days Mon 3/3/08 Tue 5/20/08
23 Adaptar el cuarto de servidores 16.63 days Mon 3/3/08 Fri 4/18/08
27 Habilitar servidor para plataforma 17.5 days Mon 3/10/08 Fri 4/25/08
28 Emitir órdenes de compra por equipo 10 hrs Mon 3/10/08 Wed 3/12/08 20
29 Entrega de equipo por proveedor 15 days Wed 3/12/08 Wed 4/23/08 28
30 Recibir y verificar equipo 3 hrs Wed 4/23/08 Thu 4/24/08 29
31 Instalación del servidor 4 hrs Thu 4/24/08 Fri 4/25/08 30,26
32 Instalación y configuración del sistema operativo 3 hrs Fri 4/25/08 Fri 4/25/08 31
33 Habilitar la plataforma 4.38 days Mon 4/28/08 Thu 5/8/08
34 Bajar y registrar el software de plataforma 3 hrs Mon 4/28/08 Mon 4/28/08 32
35 Instalar requisitos de software 2 hrs Mon 4/28/08 Tue 4/29/08 34
36 Instalar software de plataforma virtual 2 hrs Tue 4/29/08 Tue 4/29/08 35
37 Realizar pruebas de verificación 10 hrs Tue 4/29/08 Fri 5/2/08 36
38 Configurar plataforma para HbI 18 hrs Fri 5/2/08 Thu 5/8/08 37
39 Capacitar usuarios 3.88 days Thu 5/8/08 Tue 5/20/08
40 Preparar capacitación para administrador 5 hrs Thu 5/8/08 Fri 5/9/08 38
41 Capacitar a administrador de plataforma 15 hrs Mon 5/12/08 Thu 5/15/08 40
42 Preparar capacitación para instructores 5 hrs Thu 5/8/08 Fri 5/9/08 38
43 Capacitar a instructores 10 hrs Thu 5/15/08 Tue 5/20/08 42
44 Entrega de plataforma 1 hr Tue 5/20/08 Tue 5/20/08 41,43
45 Cierre del proyecto 7.5 days Tue 5/20/08 Tue 6/10/08
46 Preparar informe final 8 hrs Tue 5/20/08 Fri 5/23/08 44
47 Presentar informe final 4 hrs Fri 5/23/08 Mon 5/26/08 46
48 Documentar proyecto 24 hrs Mon 5/26/08 Tue 6/10/08 47
J.Alvarez,F.Morúa
F.Morúa,L.Chaves,J.Alvarez,C.bonilla,J.Cubero
L.Chaves
C.bonilla
C.bonilla
C.bonilla
C.bonilla[30%],Adm1,Adm2
C.bonilla[30%],Instr1,Instr2
C.bonilla[30%],Part1,Part2
L.Chaves
J.Cubero,L.Chaves,C.bonilla
J.Cubero
L.Chaves
J.Cubero
J.Cubero,L.Chaves
J.Cubero
Proveedor2
J.Cubero,Servidor[1]
J.Cubero
J.Cubero
L.Chaves
L.Chaves
L.Chaves
L.Chaves
L.Chaves,J.Alvarez[25%]
L.Chaves
L.Chaves
C.bonilla
L.Chaves
F.Morúa,L.Chaves,J.Alvarez,C.bonilla,J.Cubero
C.bonilla,L.Chaves,J.Cubero[50%],F.Morúa[20%]
F.Morúa,L.Chaves,J.Alvarez,C.bonilla,J.Cubero
F.Morúa[20%],L.Chaves,J.Cubero[50%],C.bonil
1/20 1/27 2/3 2/10 2/17 2/24 3/2 3/9 3/16 3/23 3/30 4/6 4/13 4/20 4/27 5/4 5/11 5/18 5/25 6/1 6/8 6/15 6/22 6/29 7/6 7/13 7/20February March April May June July
Task
Split
Progress
Milestone
Summary
Project Summary
External Tasks
External Milestone
Deadline
Anexo X. Cronograma planeado del proyecto
109 .
Project: Implementar plataforma virtuaDate: Sun 4/6/08
110
Anexo XI. Formato Reporte Estatus del Proyecto (Semanal)
111
Anexo XII. Formato Minuta de Reunión
112
Anexo XIII. Formato Solicitud de cambio.
113
Anexo XIV. Estructura de desglose del riesgo (RBS)
114
Anexo XV. Procedimiento de análisis cualitativo de riesgos Para priorizar los riesgos se utilizó un análisis cualitativo para cada condición de riesgo identificado. Para ello, se estima la probabilidad (P) de ocurrencia del riesgo, se estima su impacto (I), y en base a estos datos, poder calcular el valor del Rango (PxI). Para valorar la probabilidad y el impacto, se utilizan las siguientes tablas: (PMI, 2004)
Se utilizan los criterios de la siguiente tabla para determinar el impacto de cada riesgo: (PMI, 2004)
Evaluación del impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto (Escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del proyecto
Muy Bajo .05
Bajo .1
Moderado .2
Alto .4
Muy Alto .8
Costo Insignificante incremento del costo
Incremento del costo < 5%
Incremento del costo entre el 5 – 10 %
Incremento del costo entre el 10 – 20 %
Incremento del costo > 20%
Calendario Insignificante variación del calendario
Variación del calendario < 5%
Desviación general del Proyecto 5 – 10 %
Desviación general del Proyecto 10 – 20 %
Desviación general del Proyecto >10 – 20 %
Alcance Reducción del alcance apenas perceptible
Áreas menores del alcance son afectadas
Áreas mayores del alcance son afectadas
Reducción del alcance inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es inservible
Calidad Degradación de la calidad apenas perceptible
Solo aplicaciones muy específicas son afectadas
La reducción de la calidad demanda la aprobación del cliente
Reducción de la calidad inaceptable para el cliente
El producto final del proyecto es inservible
Probabilidad Valor Muy Probable 0.9 Bastante Probable 0.7 Probable 0.5 Poco probable 0.3 Muy poco probable 0.1
Impacto Valor Muy Alto 0.8 Alto 0.4 Moderado 0.2 Bajo 0.1 Muy Bajo 0.05
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Una vez obtenidos P e I, se calcular el Rango (PxI). En base a este valor se utilizar la tabla 3 para calificar el riesgo en: Bajo, Moderado o Alto. Colorear la columna de Rango en el cuadro de Matriz de Riesgos según los colores de la tabla. (PMI, 2004)
Marcador de riesgo para un riesgo específico (P x I)
Impacto -> Probabilidad
Muy Bajo .05
Bajo .1
Moderado .2
Alto .4
Muy Alto .8
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 Verde – Riesgo Bajo, Amarillo – Riesgo Moderado, Rojo – Riesgo Alto
El registro de riesgos debe ordenarse de mayor a menor en base a la calificación calculada.
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Anexo XVI. Procedimiento de planificación de respuesta a riesgos.
Para la planificación de la respuesta se debe completar las siguientes columnas del formato de registro de riesgos, tomando en cuenta las indicaciones que se detallan a continuación: Estrategia y acciones. Estrategias: eliminar, mitigar, transferir y aceptar. Describir las acciones de respuesta que respalden cada estrategia de no-aceptación. Estas acciones deben incluirse en el cronograma. Los riesgos menos importantes se deben aceptar. Planear respuestas sólo para los riesgos más importantes tratando de eliminar, sino mitigar, sino transferir y por último aceptar. Contingencias y respaldos. Para los riesgos Aceptados incluir el Plan de Contingencias. Estas actividades se deben ejecutar en caso de que ocurra el riesgo. Opcionalmente, para estrategias de no aceptación, incluir en esta columna estrategias de respaldo en caso de que falle la estrategia primaria (plan B). Reservas. Para estrategias de aceptación o estrategias de respaldo, especificar las reservas (tiempo y presupuesto) para contingencias establecidas. Para el presupuesto, procurar calcular el valor monetario esperado del riesgo (VME). No se reserva todo el monto que costaría enfrentarlas. Estas reservas deben incluirse en el presupuesto. Lo mismo aplica para las reservas de tiempo. Síntoma. De ser posible, describir el disparador que pudiera señalar que el riesgo está por ocurrir. Responsable. Persona responsable de la ejecución de las acciones planeadas para el riesgo. Calcular además las reservas para contingencia generales del proyecto. …fm…3-08
