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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Campus Santo Domingo ARTURO RUIZ MORA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
Tesis previa a la obtención del título de:
INGENIERO DE EMPRESAS
PLAN ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA ¨MECÁNICA
INDUSTRIAL GÉMINIS¨, SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2010
Estudiante:
WALTER DANIEL MUÑOZ ANDRADE
Directora de Tesis:
ING. VERÓNICA EULALIA SÁNCHEZ QUINATOA
Codirector de Tesis
LIC. MOISES LEMA MBA
Santo Domingo – Ecuador
Mayo, 2012
ii
PLAN ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA ¨MECÁNICA
INDUSTRIAL GÉMINIS¨, SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2010.
Ing. Verónica Sánchez Quinatoa
DIRECTORA DE TESIS
APROBADO
Eco. Raúl Luna
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
Ing. Katiusca Rosero Msc.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Ing. Ana Ramos
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Santo Domingo…....de……………………..del 2012.
iii
El contenido del presente trabajo es de exclusiva responsabilidad de su autor.
WALTER DANIEL MUÑOZ ANDRADE
C.I. 1716445679
Autor: MUÑOZ ANDRADE WALTER DANIEL
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Título de Tesis: “PLAN ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA
¨MECÁNICA INDUSTRIAL GÉMINIS¨, SANTO DOMINGO DE LOS
TSÁCHILAS, 2010”
Fecha: Mayo, 2012
iv
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Campus Santo Domingo ARTURO RUIZ MORA
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo de los Tsáchilas, ___ de ____________ del 2012.
Economista
Raúl Luna
COORDINADOR DE CARRERA INGENIERÍA DE EMPRESAS
Estimado Economista
Mediante el presente tengo a bien informar que el presente trabajo bajo el tema: “PLAN
ESTRATÉGICO APLICADO A LA EMPRESA “MECÁNICA INDUSTRIAL
GÉMINIS”, SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2010” propuesto por el Sr.
Walter Daniel Muñoz Andrade, doy fe que ha sido elaborado bajo mi supervisión y
control, luego de haber sido concluido el tratamiento de los contenidos se encuentra en
condiciones de ser defendido.
Particular que comunico a usted para los fines pertinentes.
Atentamente,
Ing. Verónica Sánchez Quinatoa
DIRECTORA DE TESIS
v
Dedicatoria
Dedico el presente trabajo investigativo a nuestro creador Jesucristo por la salud,
inteligencia y sabiduría otorgada de manera incondicional y a mi familia por el apoyo
brindado en cada momento.
A mis padres Paublina y Walter por sus consejos de que siempre se debe luchar por lo
que se desea alcanzar y que la educación es la mejor herencia que se les puede dejar a
los hijos. A mis hermanos José Luis, María y Benito por sus consejos, de igual manera a
mi esposa Sandra por soportar las largas horas de desvelo y mala noche en la
realización de este trabajo de tesis, a mi hija Danielita por brindarme su cariño y amor, y
llenar de felicidad nuestro hogar con su presencia y travesuras. Finalmente, a mi persona
por la dedicación y esfuerzo dedicado en la investigación haya tenido sus frutos que era
la culminación del presente trabajo, dando un sentimiento de gran satisfacción a mi vida
personal y profesional forjando el camino a seguir en beneficio de la familia, comunidad
y el país.
Ser positivo, dedicado, constante y nunca darse por vencido son las cualidades que hacen
a todo hombre un triunfador aprovechando la inteligencia otorgada por Dios en tareas
positivas para servir de ejemplo a la sociedad, generar prosperidad y mejorar la calidad
de vida son las fuerzas que alimentaron mi deseo de superación de ser un profesional con
calidad humana y valores éticos.
Walter Muñoz
vi
Agradecimiento
Agradezco primeramente a Dios por su gran misericordia, por la vida, la inteligencia, el
conocimiento que nos hace ser mejores personas en la vida y por darme la oportunidad de
tener esta gran posibilidad de estudiar, a mis padres por haberme dado la vida, a mi
esposa e hija por su apoyo incondicional y a todos aquellos que de una u otra forma me
ayudaron y brindaron su respaldo incondicional.
Agradecimiento muy especial a la Ing. Verónica Sánchez Quinatoa por creer en mis
capacidades y tomar el reto de ser la Directora de Tesis. Igualmente, al Máster Moisés
Lema como co-director por sus consejos, conocimientos, experiencia y el apoyo tan grande
brindado a Verónica que por su problema de salud requirió su colaboración durante el
desarrollo del presente trabajo.
Sin olvidar a los compañeros de estudio como Lourdes Raura, Lucia Caiza y del
programa de graduación como Fausto Romero que aunque ya no se encuentra con
nosotros siempre dio ejemplo de esfuerzo mostrando deseos grandes por sacar su título
profesional que respalde el conocimiento adquirido durante los años de estudio.
Walter Muñoz
vii
INDICE DE CONTENIDOS
Portada................................................................................................................... i
Hoja de sustentación y aprobación de los integrantes del tribunal….................... ii
Hoja de responsabilidad del autor.......................................................................... iii
Informe de aprobación del director de tesis........................................................... iv
Dedicatoria............................................................................................................. v
Agradecimiento...................................................................................................... vi
Índice..................................................................................................................... vii
Resumen ejecutivo................................................................................................. xix
Executive Summary............................................................................................... xx
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes………………………………………………………………….. 1
1.1.1 Antecedentes históricos…………………………………………………… 1
1.1.2 Importancia del estudio…………………………………………………… 2
1.1.3 Situación actual del tema de investigación………………………………… 3
1.2 Limitaciones del estudio………………………………………………………. 4
1.3 Alcance del trabajo…………………………………………………………….. 4
1.4 Objeto de estudio……………………………………………………………… 4
1.5 Objetivos………………………………………………………………………. 5
1.5.1 Objetivo General…………………………………………………………… 5
1.5.2 Objetivos Específicos……………………………………………………….5
1.6 Justificación……………………………………………………………………. 5
1.6.1 Justificación Teórica………………………………………………………. 5
1.6.2 Justificación Metodológica……………………………………………….. 6
1.6.3 Justificación Práctica……………………………………………………… 6
1.7 Hipótesis o Idea a Defender del Estudio……………………………………… 6
viii
1.8 Variables e Indicadores………………………………………………………. 6
1.8.1 Variable independiente …………………………………………………... 6
1.8.2 Variable dependiente….………………………………………………….. 6
1.8.3 Indicadores……………………………………………………………….. 6
1.9 Aspectos Metodológicos del Estudio………………………………………… 7
1.10 Técnicas de Investigación………………………………………………… 8
1.11 Población y Muestra………………………………………………………. 9
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 Antecedentes…………………………………………………………………. 10
2.2 Composición de la Planeación Estratégica…………………………………… 10
2.2.1 Planeación Estratégica……………………………………………………. 11
2.2.2 Planeación Táctica………………………………………………………… 11
2.2.3 Planes Operativos…………………………………………………………. 12
2.3 Estrategia y toma de decisiones………………………………………………. 12
2.3.1 Estrategia…………………………………………………………………. 12
2.3.2 Toma de decisiones……………………………………………………….. 13
2.4 Importancia de la planeación………………………………………………….. 14
2.5 Propósito de la planeación…………………………………………………….. 14
2.6 Características de la Planeación estratégica…………………………………… 14
2.7 Justificación para la elaboración de un Plan Estratégico……………………… 15
2.8 Proceso de la Planeación Estratégica………………………………………….. 16
2.8.1 Formulación de la Misión o Propósito…………………………………….. 16
2.8.2 Determinación de la visión………………………………………………… 18
2.8.3 Fijación de los Objetivos…………………………………………………... 21
2.8.3.1 Definición………………………………………………………………….. 21
2.8.3.2 Establecimiento de Objetivos……………………………………………… 21
2.8.3.3 Importancia de los objetivos……………………………………………….. 22
2.8.3.4 Características de los objetivos…………………………………………… 22
ix
2.8.3.5 Clasificación de los Objetivos……………………………………………. 24
2.8.4 Determinación de las Estrategias………………………………………… 25
2.8.4.1 Definición………………………………………………………………… 25
2.8.4.2 Propósito de las Estrategias………………………………………………. 26
2.8.4.3 Nivel de las estrategias…………………………………………………… 26
2.8.4.4 Clasificación de las estrategias…………………………………………… 29
2.8.4.5 Puesta en Práctica y Ejecución de la Estrategia…………………………... 30
2.8.4.6 Evaluación de las Estrategias……………………………………………... 31
2.8.4.7 Elección de la Estrategia Futura…………………………………………… 31
2.8.4.8 Sectores Estratégicos de la Empresa………………………………………. 32
2.8.5 Establecimiento de Políticas………………………………………………. 32
2.8.5.1 Definición…………………………………………………………………. 32
2.8.5.2 Características de las Políticas…………………………………………….. 33
2.8.6 Instaurar Planes……………………………………………………………. 34
2.8.6.1 Tipos de planes……………………………………………………………. 35
2.8.7 Creación de Programas…………………………………………………….. 36
2.8.7.1 Definición………………………………………………………………….. 36
2.8.7.2 Importancia de los programas……………………………………………… 36
2.8.7.3 Clasificación de los programas…………………………………………….. 37
2.8.7.4 Procedimiento para la elaboración técnica de un programa……………….. 37
2.8.8 Procesos Productivos……………………………………………………… 38
2.8.8.1 Proceso lineal o por producto…………………………………………….. 39
2.8.8.2 Proceso intermitente (Talleres de Trabajo)………………………………… 40
2.8.8.3 Proceso por proyecto………………………………………………………. 42
2.8.8.4 Fabricación para inventarios………………………………………………. 44
2.8.8.5 Fabricación para surtir pedidos…………………………………………… 45
2.8.9 Marketing Mix…………………………………………………………….. 46
2.8.9.1 Producto…………………………………………………………………… 47
2.8.9.2 Plaza o Mercado…………………………………………………………… 48
2.8.9.3 Precios……………………………………………………………………... 49
2.8.9.4 Publicidad o Promoción…………………………………………………… 50
x
2.8.10 Investigación del medio interno y externo de la organización
MATRIZ F.O.D.A……………………………………………………….. 51
2.8.10.1 Análisis interno……………………………………………………. 51
2.8.10.2 Análisis externo……………………………………………………. 53
2.8.10.3 Matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)……………. 55
2.8.11 Presupuestos……………………………………………………………….. 56
2.8.11.1 Definición………………………………………………………….. 56
2.8.11.2 Clasificación de los Presupuestos………………………………….. 57
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 Generalidades………………………………………………………………… 59
3.2 Nombre de la empresa………………………………………………………... 60
3.3 Ubicación Geográfica………………………………………………………… 60
3.4 Misión…………………………………………………………………………. 61
3.5 Visión…………………………………………………………………………. 61
3.6 Principios……………………………………………………………………… 61
3.7 Valores………………………………………………………………………… 62
3.8 Logotipo………………………………………………………………………. 62
3.9 Slogan…………………………………………………………………………. 62
3.10 Organigrama………………………………………………………………. 62
3.11 Proveedores……………………………………………………………….. 63
3.12 Clientes……………………………………………………………………. 63
3.13 Actividad a la que se dedica………………………………………………. 63
3.14 Cartera de servicios………………………………………………………… 63
3.14.1 Suelda Eléctrica o de arco…………………………………………………. 63
3.14.2 Suelda Autógena o por gas………………………………………………... 65
3.14.3 Servicio de torno…………………………………………………………... 66
3.14.4 Servicio de taladro………………………………………………………… 67
3.14.5 Servicio de Fresadora……………………………………………………… 68
xi
3.14.6 Servicio de prensa hidráulica………………………………………………. 69
3.14.7 Servicio de mortajador…………………………………………………….. 69
3.14.8 Servicio de Rectificado, pulido, cepillado, cortado y afilado……………... 70
3.14.9 Trabajos varios…………………………………………………………….. 71
3.15 Instrumentos de medición y herramientas de precisión…………………… 71
3.15.1 Calibrador o vernier………………………………………………………... 71
3.15.2 Flexómetro o metro………………………………………………………… 72
3.15.3 Compás industrial………………………………………………………….. 72
3.15.4 Cuenta hilos……………………………………………………………… 73
3.15.5 Nivel……………………………………………………………………… 74
3.15.6 Escuadra…………………………………………………………………... 74
3.16 Unidades de medida……………………………………………………… 75
3.17 Materiales usados…………………………………………………………. 76
3.18 Seguridad industrial……………………………………………………... 76
3.18.1 Seguridad corporal………………………………………………………. 77
3.18.2 Seguridad visual…………………………………………………………. 77
3.18.3 Seguridad auditiva………………………………………………………. 77
3.18.4 Seguridad respiratoria…………………………………………………… 78
3.19 Recopilación de la información………………………………………….. 78
3.19.1 Análisis de la encuesta realizada a los clientes internos (empleados)
del taller “Mecánica Industrial Géminis”……………………………….. 79
3.19.2 Análisis de la encuesta hecha a los clientes externos del taller………….. 95
3.19.3 Análisis de la encuesta aplicada a la competencia de la empresa
“Mecánica Industrial Géminis”………………………………………….. 109
CAPÍTULO IV
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MECÁNICA INDUSTRIAL
GÉMINIS, SANTO DOMINGO 2011.”
4.1 Antecedentes a la propuesta………………………………………………….. 123
4.2 Misión………………………………………………………………………… 124
4.3 Visión…………………………………………………………………………. 124
4.4 Valores corporativos…………………………………………………………... 124
xii
4.5 Organigrama funcional propuesto. …………………………………………... 125
4.5.1 Manual de funciones para personal nuevo………………………………… 126
4.5.2 Compromiso organizacional………………………………………………. 129
4.6 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)………. 130
4.6.1 Análisis de los factores críticos Internos………………………………….. 131
4.6.2 Análisis de los factores críticos externos………………………………….. 133
4.6.3 Matriz Axiológica para valorar factores críticos internos…………………. 135
4.6.4 Matriz Axiológica para valorar factores críticos externos………………… 136
4.7 Determinación de Objetivos y Estrategias…………………………………….. 136
4.7.1 Objetivo General…………………………………………………………… 136
4.7.2 Objetivo Especifico No. 1…………………………………………………. 136
4.7.3 Objetivo Especifico No. 2. ……………………………………………….. 137
4.7.4 Objetivo Especifico No. 3. ……………………………………………….. 139
4.7.5 Objetivo Especifico No. 4. ……………………………………………….. 139
4.7.6 Objetivo Especifico No. 5………………………………………………… 142
4.7.7 Objetivo Especifico No. 6………………………………………………… 144
4.7.8 Objetivo Especifico No. 7………………………………………………… 152
4.7.9 Objetivo Especifico No. 8………………………………………………… 154
4.7.10 Objetivo Especifico No. 9………………………………………………… 157
4.8 Establecimiento de políticas…………………………………………………… 158
4.9 Indicadores. …………………………………………………………………… 160
4.10 Plan Operativo anual – Proyección de ingresos por actividad……………. 175
4.11 Presupuesto………………………………………………………………... 176
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………………………………………………………….. 179
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………….. 181
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………… 185
GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………………………… 187
ANEXOS………………………………………………………………………… 194
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1.- Toma de decisiones……………………………………………… 13
Gráfico No. 2.- Proceso lineal o por producto……………………………………. 40
Gráfico No. 3.- Proceso intermitente……………………………………………… 41
Gráfico No. 4.- Proceso por proyecto……………………………………………… 42
Gráfico No. 5.- Composición de la suelda eléctrica……………………………….. 64
Gráfico No. 6.- ¿Qué tiempo trabaja en el Taller “Mecánica Industrial Géminis”?. 80
Gráfico No. 7.- ¿Conoce usted la misión y visión del Taller
“Mecánica Industrial Géminis”?...................................................... 81
Gráfico No. 8.- ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?............................... 82
Gráfico No. 9.- ¿Ha recibido capacitación durante el tiempo que ha trabajado
en la empresa?................................................................................. 83
Gráfico No. 10.- ¿Tiene definido sus funciones y responsabilidades?.................... 84
Gráfico No. 11.- ¿Qué tipo de seguridad industrial ofrece el taller
“Mecánica Industrial Géminis”?...................................................... 85
Gráfico No. 12.- ¿Cómo califica la comunicación con su superior?........................ 86
Gráfico No. 13.- ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?.............................. 87
Gráfico No. 14.- ¿Cómo es la administración de la empresa?................................. 88
Gráfico No. 15.- ¿Cuenta con las herramientas y equipos suficientes para
realizar sus labores diarias?.............................................................. 89
Gráfico No. 16.- ¿Está conforme con la remuneración que percibe mensualmente? 90
Gráfico No. 17.- ¿Está afiliado al Seguro Social?..................................................... 90
Gráfico No. 18.- ¿Qué aspecto debe mejorar la empresa?........................................ 91
Gráfico No. 19.- ¿Qué nivel de protección al medio ambiente tiene el taller?......... 92
Gráfico No. 20.- ¿Ha utilizado los servicios del taller en asuntos personales?......... 93
Gráfico No. 21.- ¿Tiene acceso o trato directo con los clientes?.............................. 94
Gráfico No. 22.- ¿Hace que tiempo es cliente del taller
“Mecánica Industrial Géminis”?...................................................... 95
Gráfico No. 23.- ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?............. 96
Gráfico No. 24.- ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?............. 97
xiv
Gráfico No. 25.- ¿A través de qué medio conoció el taller
“Mecánica Industrial Géminis”?...................................................... 98
Gráfico No. 26.- ¿Qué servicio requiere mayormente del taller?............................ 99
Gráfico No. 27.- ¿Qué otro servicio le gustaría recibir del taller?........................... 100
Gráfico No. 28.- ¿Para su comodidad, que le gustaría?........................................... 101
Gráfico No. 29.- ¿Es usted?..................................................................................... 102
Gráfico No. 30.- ¿Cómo califica el servicio recibido del taller?.............................. 103
Gráfico No. 31.- ¿Qué principio valora más del taller?, Indique solo uno……….. 104
Gráfico No. 32.- ¿Qué aspecto considera que la empresa debe mejorar?................ 105
Gráfico No. 33.- ¿Recomendaría los servicios recibidos del taller
a otros clientes potenciales?............................................................. 106
Gráfico No. 34.- ¿Qué facilidad de pago o crédito le gustaría recibir de la empresa?107
Gráfico No. 35.- ¿Le gustaría que el taller sea reubicado en instalaciones propias?. 108
Gráfico No. 36.- ¿Cuántos años tiene el taller?....................................................... 110
Gráfico No. 37.- ¿El personal está afiliado al Seguro Social IESS?........................ 111
Gráfico No. 38.- ¿Brinda otro tipo de servicio?....................................................... 112
Gráfico No. 39.- Anexo de la pregunta: ¿Brinda otro tipo de servicio?................... 112
Gráfico No. 40.- ¿Su negocio es?.............................................................................. 113
Gráfico No. 41.- ¿Su mayor clientela es…?.............................................................. 114
Gráfico No. 42.- Anexo de la pregunta: ¿Su mayor clientela es…?........................ 114
Gráfico No. 43.- ¿Aplica sistemas de cuidado al medio ambiente?......................... 115
Gráfico No. 44.- Anexo de la pregunta:
¿Aplica sistemas de cuidado al medio ambiente?............................. 115
Gráfico No. 45.- ¿Posee sistemas de seguridad industrial?....................................... 116
Gráfico No. 46.- Anexo de la pregunta: ¿Posee sistemas de seguridad industrial?.. 116
Gráfico No. 47.- ¿Cómo es su administración?......................................................... 117
Gráfico No. 48.- ¿Qué factor le ha dado éxito a su negocio?................................... 118
Gráfico No. 49.- ¿Qué política de crédito ofrece?.................................................... 119
Gráfico No. 50.- ¿Se encuentra afiliado a algún gremio o asociación?..................... 120
Gráfico No. 51.- ¿Hace publicidad de su empresa?.................................................. 121
Gráfico No. 52.- Anexo de la pregunta: ¿Hace publicidad de su empresa?............. 122
Gráfico No. 53.- Organigrama propuesto. ………………………………………… 126
xv
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1.- Proceso según el tipo de producto……………………………….. 43
Cuadro No. 2.- Proceso según el tipo de flujo de producto……………………… 44
Cuadro No. 3.- fabricación para inventario – pedidos…………………………… 46
Cuadro No. 4.- Tabla de conversión de medidas………………………………… 76
Cuadro No. 5.- ¿Qué tiempo trabaja en el Taller “Mecánica Industrial Géminis”?. 80
Cuadro No. 6.- ¿Conoce usted la misión y visión del Taller
“Mecánica Industrial Géminis”?.................................................... 81
Cuadro No. 7.- ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?............................... 82
Cuadro No. 8.- ¿Ha recibido capacitación durante el tiempo que ha trabajado
en la empresa?.................................................................................. 83
Cuadro No. 9.- ¿Tiene definido sus funciones y responsabilidades?...................... 84
Cuadro No. 10.- ¿Qué tipo de seguridad industrial ofrece el taller
“Mecánica Industrial Géminis”?..................................................... 85
Cuadro No. 11.- ¿Cómo califica la comunicación con su superior?......................... 86
Cuadro No. 12.- ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?............................... 87
Cuadro No. 13.- ¿Cómo es la administración de la empresa?................................... 88
Cuadro No. 14.- ¿Cuenta con las herramientas y equipos suficientes para
realizar sus labores diarias?.............................................................. 89
Cuadro No. 15.- ¿Está conforme con la remuneración que percibe mensualmente? 90
Cuadro No. 16.- ¿Está afiliado al Seguro Social?.................................................... 90
Cuadro No. 17.- ¿Qué aspecto debe mejorar la empresa?........................................ 91
Cuadro No. 18.- ¿Qué nivel de protección al medio ambiente tiene el taller?......... 92
Cuadro No. 19.- ¿Ha utilizado los servicios del taller en asuntos personales?........ 93
Cuadro No. 20.- ¿Tiene acceso o trato directo con los clientes?............................. 94
Cuadro No. 21.- ¿Hace que tiempo es cliente del taller
“Mecánica Industrial Géminis”?...................................................... 95
Cuadro No. 22.- ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?.............. 96
Cuadro No. 23.- ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?.............. 97
Cuadro No. 24.- ¿A través de qué medio conoció el taller
“Mecánica Industrial Géminis”?....................................................... 98
xvi
Cuadro No. 25.- ¿Qué servicio requiere mayormente del taller?............................. 99
Cuadro No. 26.- ¿Qué otro servicio le gustaría recibir del taller?............................ 100
Cuadro No. 27.- ¿Para su comodidad, que le gustaría?............................................ 101
Cuadro No. 28.- ¿Es usted?...................................................................................... 102
Cuadro No. 29.- ¿Cómo califica el servicio recibido del taller?............................... 103
Cuadro No. 30.- ¿Qué principio valora más del taller?, Indique solo uno………… 104
Cuadro No. 31.- ¿Qué aspecto considera que la empresa debe mejorar?.................. 105
Cuadro No. 32.- ¿Recomendaría los servicios recibidos del taller a
otros clientes potenciales?.................................................................. 106
Cuadro No. 33.- ¿Qué facilidad de pago o crédito le gustaría recibir de la empresa?107
Cuadro No. 34.- ¿Le gustaría que el taller sea reubicado en instalaciones propias? 108
Cuadro No. 35.- ¿Cuántos años tiene el taller?......................................................... 109
Cuadro No. 36.- ¿El personal está afiliado al Seguro Social IESS?.......................... 110
Cuadro No. 37.- ¿Brinda otro tipo de servicio?......................................................... 111
Cuadro No. 38.- ¿Su negocio es?............................................................................... 113
Cuadro No. 39.- ¿Su mayor clientela es…?............................................................... 114
Cuadro No. 40.- ¿Aplica sistemas de cuidado al medio ambiente?.......................... 115
Cuadro No. 41.- ¿Posee sistemas de seguridad industrial?....................................... 116
Cuadro No. 42.- ¿Cómo es su administración?......................................................... 117
Cuadro No. 43.- ¿Qué factor le ha dado éxito a su negocio?................................... 118
Cuadro No. 44.- ¿Qué política de crédito ofrece?.................................................... 119
Cuadro No. 45.- ¿Se encuentra afiliado a algún gremio o asociación?..................... 120
Cuadro No. 46.- ¿Hace publicidad de su empresa?.................................................. 121
Cuadro No. 47.- Matriz FODA……………………………………………………. 131
Cuadro No. 48.- Matriz Axiológica para valorar factores críticos internos……….. 135
Cuadro No. 49.- Matriz Axiológica para valorar factores críticos externos……… 136
Cuadro No. 50.- Control de gestión interna……………………………………….. 138
Cuadro No. 51.- Oferta de servicios………………………………………………. 140
Cuadro No. 52.- Plan de construcción de infraestructura………………………….. 141
Cuadro No. 53.- Plan de incremento de capacidad instalada……………………... 142
Cuadro No. 54.- Información general sobre calificación artesanal……………….. 143
Cuadro No. 55.- Análisis: sueldo ganado contra ingresos obtenidos…………….. 153
xvii
Cuadro No. 56.- Proyección de ingresos con bases históricas……………………. 153
Cuadro No. 57.- Programa de capacitación………………………………………. 155
Cuadro No. 58.- Reglamento interno y de seguridad industrial………………….. 156
Cuadro No. 59.- Tabla justo a tiempo…………………………………………….. 157
ÍNDICE DE FOTOS
Foto No. 1.- Suelda eléctrica……………………………………………………… 64
Foto No. 2.- Suelda autógena…………………………………………………….. 65
Foto No. 3.- Torno………………………………………………………………. 66
Foto No. 4.- Modelos de taladro………………………………………………… 67
Foto No. 5.- Fresadora…………………………………………………………. 68
Foto No. 6.- Módulo de fresadora……………………………………………… 68
Foto No. 7.- Prensa hidráulica…………………………………………………. 69
Foto No. 8.- Mortajador………………………………………………………... 69
Foto No. 9.- Pulidora…………………………………………………………… 70
Foto No. 10.- Amoladora…………………………………………………………. 70
Foto No. 11.- Esmeril……………………………………………………………… 71
Foto No. 12.- Tipos de calibrador………………………………………………… 72
Foto No. 13.- Flexómetro o metro……………………………………………… 73
Foto No. 14.- Compás industrial………………………………………………… 73
Foto No. 15.- Cuenta hilo………………………………………………………… 73
Foto No. 16.- Regleta de nivel……………………………………………………. 74
Foto No. 17.- Escuadra industrial………………………………………………… 74
ÍNDICE DE FORMATOS
Formato No. 1.- Registro de ingresos y egresos…………………………………… 145
Formato No. 2.- Flujo de efectivo…………………………………………………. 146
Formato No. 3.- Informe de ingresos y egresos…………………………………… 146
Formato No. 4.- Control interno de declaraciones al SRI………………………… 147
xviii
Formato No. 5.- Vale de caja chica……………………………………………….. 148
Formato No. 6.- Formulario de préstamo…………………………………………. 148
Formato No. 7.- Registro de horas extras………………………………………….. 149
Formato No. 8.- Formulario de permiso…………………………………………….149
Formato No. 9.- Ficha individual de asistencia……………………………………. 150
Formato No. 10.- Rol de pagos…………………………………………………….. 151
Formato No. 11.- Control de bodega………………………………………………. 152
Formato No. 12.- Control de productividad……………………………………….. 154
xix
RESUMEN EJECUTIVO
La realidad actual, globalización, avances tecnológicos, cuidados ambientales de
preservación, cuidado y decremento de agentes contaminantes, comportamiento
político, leyes modernas, cambio en el comportamiento de la gente, nuevas necesidades
insatisfechas, acompañado del ritmo acelerado de vida que llevamos y el estrés han
generado cambios en la manera de hacer negocio y llegar a la gente para posicionarse de
un nicho de mercado; se necesita tener ideas novedosas, originales y competitivas.
El Taller me mecánica industrial “Géminis” es una empresa de naturaleza familiar que
ha logrado surgir gracias al esfuerzo y dedicación diario de sus integrantes, cuya meta
es satisfacer completamente las necesidades de la clientela que requiera un servicio de
mecánica industrial, de ahí que siempre proporciona un trabajo de excelente calidad
con garantía de fabricación logrando contar con gran aceptación de la clientela.
Conforme han evolucionado los mercados, la demanda ha crecido por lo que la empresa
tiene la gran necesidad de crecer en la misma medida exigida por los clientes.
Actualmente, dispone de vehículo propio para efectuar traslado de trabajos y piezas, se
ha adquirido un lote de terreno para construir instalaciones de un taller acorde a las
normas legales de seguridad industrial, razón por la cual se realizó el presente trabajo de
tesis titulado: “Plan estratégico aplicado a la empresa ¨Mecánica Industrial
Géminis¨, Santo Domingo de los Tsáchilas, 2010”. Este trabajo investigativo fue
diseñado con apego a la realidad de la economía y del negocio para lograr cumplir el
anhelo de tener instalaciones propias, ampliar la infraestructura de maquinarias,
adicional a esto mejorar el manejo de personal, contable, tributario, administrativo y
económico, consiguiendo elevar la rentabilidad del taller y satisfacer plenamente las
necesidades de los clientes con principios competitivos claros.
xx
EXECUTIVE SUMMARY
The current reality, globalization, technological advances, environmental care for the
preservation, care and decrease pollutants, political behavior, modern laws, changes in
the behavior of people, new unmet needs, together with the fast pace of life we lead and
stress have led to changes in the way of doing business and get people to position
themselves a niche market, you need to have innovative ideas, original and competitive.
I Industrial Mechanics Workshop "Géminis" is a family nature has come through the
efforts and dedication of its members daily, whose goal is to completely satisfy the
needs of customers requiring mechanical service industry, there is always provides an
excellent work of secured manufacturing have achieved wide acceptance of the
clientele.
As markets have evolved, demand has grown so that the company has a great need to
grow to the same extent required by customers. Currently, you have your own vehicle to
effect transfer of work and parts, has acquired a plot of land to build a workshop
facilities according to legal standards of industrial safety, why was held this thesis
entitled "Strategic Plan applied to the Company “Mecánica Industrial Géminis”
Santo Domingo de los Tsáchilas, 2010. "This research work was designed for
attachment to the reality of economics and business to achieve compliance with the
yearning for their own facilities, expand the infrastructure of machinery, in addition to
this improved personnel management, accounting, tax, administrative and economic,
resulting increase the profitability of the workshop and fully meet the needs of
customers with competitive principles clear.
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
1.1.1 Antecedentes históricos
En la empresa “Mecánica Industrial Géminis” , negocio familiar conformado por los
hermanos José Luis, Ramón Benito y Walter Daniel Muñoz Andrade inició su actividad
económica partiendo de la idea de tener un negocio familiar aprovechando los
conocimientos y experiencias adquiridos en la rama de la Mecánica Industrial de más de
15 años por parte de los hermanos José Luis Y Ramón Benito y en el área
Administrativa de Walter Daniel Muñoz que permitan elevar la calidad de vida de
nuestra familia y ofrecer un servicio de calidad para los clientes que lo requerían.
El inicio de las actividades fue el 13 de junio del año 2005 en la dirección Vía Santo
Domingo – Quevedo km 3, diagonal a Líder Auto, margen derecho. Se arrendó un local
comercial en la propiedad de la Sra. Gloria Victoria Uvidia Silva. La oferta de servicios
que se brindan son: suelda eléctrica, suelda autógena, torno, fresadora, taladro y demás
trabajos afines para la construcción y reparación de componentes de vehículos
automotores de todo tipo y maquinaría industrial en general.
Durante los cinco primeros años de vida del taller se ha logrado recuperar la inversión
inicial hecha con aportes internos de los socios y de la familia, se ha pagado la
maquinaría adquirida a crédito y a mejorado notablemente la calidad de vida de los
involucrados. Se llegó adquirir un vehículo para uso de la empresa y en el año 2009 un
lote de terreno de 200 m2. Actualmente continuamos arrendando y se tiene el proyecto
de construir en el terreno adquirido, contratar personal y análisis de proveedores de
bienes para cubrir la demanda insatisfecha y ampliar la oferta de servicios al sector
industrial; es decir, no sólo trabajar con intermediarios sino directamente con las
2
empresas o compañías. Para cumplir estos objetivos se necesita fuentes de
financiamiento y llevar una administración con parámetros científicos y con planes
estratégicos financieros.
La falta de un Plan Estratégico Financiero en la empresa “Mecánica Industrial Géminis”
nos está afectando en la generación de ingresos y la rentabilidad porque la
infraestructura física en maquinarias y en mano de obra es muy limitada, llegando a no
satisfacer la demanda de servicios.
1.1.2 Importancia del estudio
La Empresa “Mecánica Industrial Géminis” para la consecución de sus objetivos
empresariales necesita contar con un plan estratégico a seguir, el no tenerlo se refleja en
la falta de conocimiento y comprensión de la filosofía y enfoque por parte del cliente
interno y externo.
La falta de políticas o directrices con respecto a las rutas de distribución, crédito y
capacitación de los socios en ventas en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas
han ocasionado el desaprovechamiento de los recursos existentes y perder las
oportunidades de desarrollo.
La fuerte competencia que representan las empresas dedicadas a la misma línea de
servicios de torno, suelda y demás trabajos de la mecánica industrial:
CONSTRUCCIONES MECÁNICAS CARRILLO, RECTIFICADORA DE MOTORES
EL GATO, METAL MECÁNICA COTTO, y otras que al poseer mayores
infraestructuras de maquinarias y de recursos humanos están en capacidad de ofrecer el
servicio a las industrias de la localidad y al cliente directo de una manera directa y en
gran volumen que la Empresa “Mecánica Industrial Géminis”, en la ciudad de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
3
La Empresa “Mecánica Industrial Géminis” debe contar con un Plan Estratégico en
Santo Domingo de los Tsáchilas, para ampliar su infraestructura e incrementar la
rentabilidad a un mediano plazo.
1.1.3 Situación actual del tema de investigación
La empresa “Mecánica Industrial Géminis” ha logrado en estos seis años de existencia
con el esfuerzo incansable de sus dueños que a la vez son hermanos trascender de entre
los grandes competidores gracias a su compromiso con el cliente en brindar un servicio
de excelente calidad. Pero tiene limitaciones en su infraestructura, necesita
maquinarias, personal técnico y espacio físico propio y con mayores comodidades para
satisfacer la demanda creciente de nuestros servicios.
La empresa trabaja mayoritariamente con intermediarios que en este caso son los
mecánicos automotrices, ellos son quienes desarman los vehículos y maquinarias;
luego, llevan las partes que requieren reparación a nuestro taller, finalmente son ellos
quienes entregan el trabajo y reciben el reconocimiento. Por lo tanto, la empresa
requiere de un Plan estratégico que le permita llegar directamente al cliente para elevar
ventas, ampliar infraestructura con la óptima administración de sus recursos y la
captación de nuevos clientes.
La falta de una estrategia ocasiona que la empresa no tenga un crecimiento, haciendo
continua su situación actual en la cual predomina que sus dueños se sientan
desmotivados y a la vez cansados por la carga de trabajo sin poder delegar a terceros
con experiencia para que lo realicen por ellos; mientras tanto, concentrarse en coordinar
reuniones con potenciales clientes que desconocen de nuestra existencia y la capacidad
de trabajo.
4
1.2 Limitaciones del estudio
El presente estudio será realizado en la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas
provincia del mismo nombre para analizarse los recursos y personal con los que cuenta
la empresa “Mecánica Industrial Géminis”, y para el análisis de la información se
realizarán encuestas donde se considerarán a los clientes internos y externos que se
encuentran ubicados en la zona urbana y rural de la ciudad de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
1.3 Alcance del trabajo
El presente trabajo de investigación está dirigido a realizar un estudio y análisis de la
administración en la empresa “Mecánica Industrial Géminis” para identificar cuáles son
las falencias y debilidades que impiden el crecimiento de la empresa; además se
accederá a la información necesaria. Una vez identificado, diseñar planes estratégicos a
corto y mediano plazo que darán solución a la problemática existente. Los planes
deberán ser realizables y de aplicabilidad a la realidad del negocio, de la economía y las
leyes de nuestro país. Finalmente, presentar una propuesta a los socios.
1.4 Objeto de estudio
El presente estudio tiene por objeto diseñar Plan Estratégico de fácil aplicabilidad a la
realidad de la empresa y de las leyes y políticas de nuestro país; luego, generar una
propuesta que permita ampliar la infraestructura e incrementar la oferta de servicios a
mayor clientela y la rentabilidad del negocio, administrar eficientemente los recursos,
contratar personal capacitado y motivado para captar más clientes y satisfacer sus
necesidades.
5
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico mediante la formulación de estrategias que permita mejorar
la gestión interna para ampliar su infraestructura y oferta de servicios de la empresa
“Mecánica Industrial Géminis”, 2010.
1.5.2 Objetivos Específicos
- DETERMINAR la situación actual de la empresa Mecánica Industrial Géminis
mediante un análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
- DISEÑAR un plan estratégico orientado a mejorar la gestión interna actual, ampliar
infraestructura y oferta de servicios de la empresa “Mecánica Industrial Géminis”.
- DESARROLLAR una propuesta factible y realizable para ser presentada a los
socios de la empresa “Mecánica Industrial Géminis”.
1.6 Justificación
1.6.1 Justificación Teórica
La presente investigación se fundamenta en la aplicación de teorías y conceptos
actualizados de administración, mercados, servicios, competitividad y manejo de
talleres de mecánica industrial los mismos que estarán encaminados a proporcionar
soporte y ayuda a la propuesta que permitan dar soluciones a las múltiples necesidades
de la empresa “Mecánica Industrial Géminis” y alcanzar los objetivos planteados en el
presente trabajo investigativo. Adicional, aportar con su experiencia propia que servirá
de fuente de consulta para otras empresas similares que lo requieran.
6
1.6.2 Justificación Metodológica
El estudio se desarrollara a través de investigaciones de campo, aplicando encuestas,
entrevistas tanto a los socios o dueños fundadores como a los clientes internos y
externos, proveedores y competencia. Esta metodología nos ayudara a conocer la
realidad del mercado, y la tabulación de datos se la realizará en Excel.
1.6.3 Justificación Práctica
La planificación estratégica aplicada a la empresa “Mecánica Industrial Géminis”
ayudará en su desarrollo comercial y administrativo, la misma que le servirá como
fortaleza para enfrentar los desafíos del mercado y brindar las soluciones más acertadas
para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes.
1.7 Hipótesis o Idea a Defender del Estudio.
Con la aplicación de un plan estratégico financiero en la empresa “Mecánica Industrial
Géminis” se va a lograr elevar ventas, ingresos y rentabilidad, ampliar oferta de
servicios e infraestructura; y, mejorar calidad de vida de los empleados e inversionistas.
1.8 Variables e Indicadores.
1.8.1 Variable independiente
Plan estratégico
1.8.2 Variables dependientes
Incremento de ventas
7
Rentabilidad
Calidad de vida de empleados e inversionistas
Calidad del servicio
1.8.3 Indicadores
Cuota de ventas
Estados financieros
Rol de pagos y estados de resultados
Grado de satisfacción de los clientes
1.9 Aspectos Metodológicos del Estudio
Para el desarrollo de la presente investigación es necesario aplicar métodos y
procedimientos que permitan establecer aspectos lógicos y ordenados que conlleven al
logro de los objetivos, para lo cual se ha utilizado los siguientes métodos y técnicas.
Método Observacional.- Se utilizará para conocer el comportamiento de los clientes y
la atención brindada al cliente externo. Además de la calidad visible y funcional del
trabajo realizado en el taller industrial.
Método Inductivo.- Se levantará información, para conocer la concurrencia de los
clientes internos y externos, y su comportamiento, a través de encuestas, aplicadas en
diferentes horarios de atención durante la semana. Además se realizarán encuestas a los
dueños o accionistas que a su vez trabajan como mano de obra directa para conocer las
inquietudes de los mismos y de los cambios que esperan en su empresa. La competencia
debe ser considerada porque nos pueden otorgar información valiosa por los múltiples
talleres existentes sean industriales como automotrices.
8
Método Deductivo. Este método será utilizado en el análisis de la literatura, revisión de
archivos y resultados, para llegar a establecer las conclusiones y recomendaciones.
Método Estadístico.- Este método se empleará para estimar y representar los datos e
indicadores recopilados donde la información numérica se tabulará mediante gráficas
estadísticas para mostrar los resultados.
1.10 Técnicas de Investigación
Se utilizará información primaria por que los datos se encuentran en los archivos de la
Empresa, se tiene total acceso por ser empresa de naturaleza familiar y la administración
es llevada por mi persona; que a su vez, soy el autor del presente trabajo investigativo.
Encuestas.- Dirigidas a los socios a fin de identificar sus necesidades insatisfechas
tanto personales como de desarrollo empresarial además de identificar los logros que
esperan obtener al corto plazo y de cómo brindar un mejor servicio a sus clientes
externos e internos. A los clientes, competencia y proveedores también se realizarán
encuestas y entrevistas, estos datos serán tabulados y representados en cuadros
estadísticos.
Revisión de literatura.- Se consultará en libros, folletos, diccionarios, tesis, revistas
entre otros, que proporcionen información acerca de planificación estratégica y todo lo
relacionado con el tema.
Internet.- Se hará las respectivas consultas en caso de no encontrar en los textos.
9
1.11 Población y Muestra
La población objeto de estudio es la empresa “Mecánica Industrial Géminis” con sus
socios, clientes, proveedores y competencia. En el caso de los socios que a su vez se
desempeñan como empleados se tomará la población.
La población a encuestar son los dos socios accionistas y a la vez se desempeñan como
trabajadores del taller industrial.
Para el cálculo de las muestras se utilizará una fórmula destinada para este fin y
orientada al personal a continuación detallado:
FÓRMULA:
Clientes internos (trabajadores y empleados): 4
Clientes externos (Representantes industriales, dueños de vehículos y/o
industrias): 91
Proveedores de la materiales y herramientas: 53
Competencia: 45 (fuente Municipio de Sto. Dgo. de los Tsáchilas)
QPZNE
QPNZn
**)1(
***22
2
10
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 Antecedentes
Según el autor Harol Koontz, Heinz Weihrich, nos dice: “Planear es la función que
tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización.”1
La planeación es parte del proceso administrativo, permite elaborar un modelo completo
de trabajo, el mismo que ayude a los directivos a la toma de decisiones para lograr los
objetivos deseados. Para que el proceso administrativo sea eficaz debe establecerse con
antelación los objetivos que se pretende alcanzar, fijando las políticas que normen los
criterios a seguir por el líder, y que orienten el modo de actuar de los empleados y/o
trabajadores.
2.2 Composición de la Planeación Estratégica
Dado que la planeación estratégica es genérica y amplia, requiere subdividirse en planes
tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la empresa, cada uno de los cuales está
orientado a un departamento. Además, cada plan táctico debe subdividirse en planes
operacionales de la empresa, que detallan minuciosamente cada tarea o actividad que
deba ejecutarse.
La Planeación Estratégica se compone de la siguiente manera:
1 Harold Koontz, Heinz Weihrich: Administración, Pág.11
11
Planeación estratégica
Planeación Táctica
Planes Operativos
2.2.1 Planeación Estratégica
El autor Adalberto Chiavenato, manifiesta “La planeación estratégica es la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos que afectan o deberían
afectar toda la empresa durante largos periodos”2
La planeación estratégica es un proceso continuo en el cual la toma de decisiones está
en función de considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deben tomarse
en el presente, observándose la cadena de consecuencias de causa y efecto durante el
tiempo, a fin de identificar las amenazas y oportunidades que puedan ser contrarrestados
y aprovechados en un futuro inmediato, considerando que el diseño del plan estratégico
permitirá definir el futuro deseado de la empresa a un largo plazo e identificar los
medios necesarios para lograrlo.
2.2.2 Planeación Táctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación.
Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si
se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
2 Chiavenato, Adalberto: Administración Teoría, proceso y práctica, Pág.148
12
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja información externa e interna.
Está orientada hacia la coordinación de recursos.
2.2.3 Planes Operativos
Los planes operativos son los que detallan minuciosamente cada tarea o actividad que
deba ejecutarse. El conjunto de planes operativos generan la planeación táctica.
2.3 Estrategia y toma de decisiones
2.3.1 Estrategia
Según el sitio web monografías.com, expresa: “Se puede definir a la estrategia como la
suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y
producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las
planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la
estrategia de un plan estratégico, esto se puede entender mejor con este ejemplo:
Convertirse en número uno, no es la estrategia, puede ser el plan estratégico, la
estrategia, contiene todas las decisiones que conducen a ese futuro.”3
La consecución de toda estrategia parte de la toma de decisiones dependiendo si estas
fueren favorables o desfavorables se podrán obtener diferentes fines o consecuencias en
la organización.
3 http://www.monografias.com/trabajos33/la-estrategia/la-estrategia.shtml#quees
13
De manera gerencial o administrativa dependiendo de las decisiones que se tomen
dependerá el éxito o fracaso de la empresa. Al tomar una decisión se decide la estrategia
a seguir, siendo esta el camino que nos llevara al objetivo.
2.3.2 Toma de decisiones
Gráfico No.1
Toma de decisiones
Fuente: web: Monografias.com
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Según la web: wikipedia.org, enuncia: “La toma de decisiones es el proceso mediante
el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no
se evidencie un conflicto latente).”4
4 http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
14
La Planeación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en su cultura interna, a través de la acertada toma de
decisiones, además se basa en la eficiencia institucional e integra la misión y visión a
través de estrategia a largo plazo; considerando que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos se debe apoyar en acciones apropiadas en el momento oportuno,
sin la necesidad de una modificación estructural en la planeación realizada.
2.4 Importancia de la planeación
La importancia radica en el hecho de que en la actualidad las empresas operan en un
ambiente que experimenta constantes cambios (tecnológicos, políticos, sociales,
económicos, competencia), la planeación toma en consideración estos cambios y se
ajusta a ellos para alcanzar los objetivos deseados.
2.5 Propósito de la planeación
Determinar lo que se va a realizar en un tiempo determinado.
Asegura que los riesgos naturales sean tomados en el tiempo correcto.
Cerciorar el uso efectivo de los recursos disponibles que conduzcan al logro de los
objetivos más importantes.
Prevenir las futuras crisis.
2.6 Características de la Planeación Estratégica
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
Establece un marco de referencia general para toda la organización.
15
Se maneja información fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
Normalmente cubre amplios períodos.
No define lineamientos detallados.
Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y
consecuencias.
Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en
consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus decisiones en los
juicios y no en los datos.
Incluye a la empresa en su totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el
efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta
estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sistemático.
2.7 Justificación para la elaboración de un Plan Estratégico
Según el autor, Steiner; George A, da a conocer: “La planeación estratégica formal
introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medios para la toma de decisiones en una
organización.”5
Existen diversas razones que justifican la elaboración de un Plan Estratégico como:
La planeación estratégica crea una relación viable entre los objetivos y los recursos
de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.
La planeación estratégica proporciona el camino que regirá la misión, los objetivos
y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de
sus áreas operativas.
Mejor distribución del presupuesto entre las distintas actividades a desarrollar.
Reducción de costes al optimizar la utilización de los recursos.
5 Steiner; George A.: Planeación Estratégica, Lo que todo director debe saber, Pág. 43
16
Incremento en la calidad de sus productos.
Ampliación de sus productos y servicios haciéndolos más atractivos para la
sociedad.
Potenciación de su reputación e imagen.
Mayor participación e integración con el entorno social y económico.
Incremento de la rentabilidad del negocio.
2.8 Proceso de la Planeación Estratégica
El proceso de la planificación estratégica básicamente se compone como se detalla a
continuación:
Formulación de la Misión.
Determinación de la Visión.
Investigación del medio interno y externo de la organización (MATRIZ FODA).
Fijación de los Objetivos (tipos de objetivos)
Determinación de Estrategias y sectores estratégicos de la empresa.
Establecimiento de políticas.
Instaurar Planes.
Procesos Productivos.
Marketing Mix (Producto, Plaza, Precio y Publicidad)
Realización de Programas.
Presupuestos; y,
Plan de Contingencias.
2.8.1 Formulación de la Misión o Propósito
De acuerdo al autor Certo Samuel C. sobre misión, indica: “Es el propósito o la razón
por la cual existe una organización. En general la misión de una organización refleja
17
la información sobre qué tipo de productos o servicios ofrece, cuáles consumidores
pretende atender y cuáles son los valores importantes que persigue.”6
La misión es una declaración de lo que quiere lograr la organización, la razón de su
existencia, en ella se determina para qué esta la organización en el mercado, cuáles son
sus potencialidades y lo que desea brindar o alcanzar. La declaración de misión ayudará
a definir cómo distribuir los recursos para obtener los beneficios que se ha proyectado.
Se debe formalizar la misión por medio de un documento escrito que describe el
propósito de la organización y debe contener una breve referencia de la historia de la
institución en el que se destaquen los aspectos relacionados con las funciones esenciales
de la misma, los clientes a quienes pretende atender en un ámbito territorial de
influencia, los productos y/o servicios que pretende brindar, mercado en el que pretende
operar, filosofía y tecnologías empleadas, la investigación y compromiso con la
comunidad y el cuidado del medio ambiente.
Las empresas exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor en la
satisfacción de las necesidades del cliente, e incluyen estas consideraciones en las
formulaciones de la misión. Por lo general, algo importante en la formulación de la
misión es lograr un consenso acerca de que tan amplia o limitante puede ser responder a
la preguntas ¿Qué va a lograr?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Cómo se lo va a hacer?, y ¿Cuál
va a hacer el resultado o la meta a alcanzar?. Ninguna organización sin importar su
volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores
posibles. La formulación de la misión exige una clara determinación de cuál es la
porción de la base total de clientes potenciales que identifica una organización como su
objetivo primario.
Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa
6 Certo, Samuel C. Administración Moderna, Octava Edición, Bogotá 2001, Pág. 174
18
1. Las necesidades. Abarca a la demanda que deseamos cubrir.
2. Satisfacción de necesidades. Mediante la oferta de productos o servicios de calidad
y garantizado.
3. Competitividad. Lo que nos diferencia de la competencia, nuestra habilidad para
destacar y sobresalir de entre los demás competidores.
La misión debe estar orientada al cumplimiento de los siguientes objetivos.
Definir el propósito de la empresa mecánica Industrial.
Proveer la estructura sobre la cual se edificará la organización o compañía.
Dar credibilidad a la empresa, mediante el servicio de calidad de la mecánica
industrial.
La misión identifica:
Cuáles son las necesidades del mercado que se tratan de alcanzar.
A quienes sirven o alcanzan.
Porque existe una organización o compañía
Lo que es importante para su compañía.
El enfoque para poder decidir cómo invertir el dinero y el tiempo.
Es breve.
Inspira a su equipo.
Es realista.
Da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual se va a desarrollar la
organización.
2.8.2 Determinación de la visión
De acuerdo a los autores Goodstein, Leonardo; Nolan, Timothy M.; Pfeitfer, J. William;
dicen: “Prever el futuro es el proceso mediante el cual los individuos o grupos
19
desarrollan una visión o sueño de la condición futura para sí mismos o sus
organizaciones, el cual es suficientemente claro y poderoso para surgir y mantener
las acciones necesarias a fin de que ese sueño o visión se haga realidad.”7
Cuando hablamos de visión estamos pensando en la organización que deseamos en el
futuro. Su objetivo es identificar el sentido general y la dirección hacia donde se mueve
la institución.
La visión relata los anhelos que tienen o que aspiran alcanzar los fundadores en el
tiempo de vida de la institución, el trabajo diario que se realice conllevara a cumplir
estos deseos. Una empresa necesita tener visión para determinar el alcance que desea
tener y hasta dónde quiere llegar, sin visión es como ir a la deriva sin dirección, el éxito
depende de cuan positiva sea esta.
La visión debe ser evaluada periódicamente, para actualizarla según los cambios que
existan en el mercado, en la política general del país, en la tecnología, y los cambios del
medio ambiente muy discutidos en la actualidad por el desgaste del ecosistema. Además
de cuidar los intereses particulares de las empresas, la visión debe orientarse a proteger
y disminuir la contaminación del ecosistema; sin el cual, ninguna actividad económica
tendría futuro sin ocasionar daño colateral a la comunidad y al planeta.
Según el autor Pearson Barrie, es necesario considerar que: “Cada negocio debería
tener una visión. Debería ser comunicada a las personas. Debería someterse a ella, y
los debería motivar e inspirar. La visión debería ser escrita, en una sola hoja, para
ayudar a lograr estos objetivos.”8
7 Goodstein, Leonard; Nolan, Timothy M.; Pfeitfer, J.William: Planeación Estratégica Aplicada, Pág. 61 8 Pearson, Barrie, Estrategia de Negocios, como mejorar drásticamente sus utilidades y su flujo de
fondos, Pág. 60
20
La visión es una forma distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea del
ambiente que rodea a la organización y la forma novedosa de plasmar el deseo de
anticiparse al futuro, en la visión se experimenta una necesidad de transformación, es
decir que su futuro no debe ser una continuación ni de su pasado ni de su presente.
La visión pretende ser el norte, a donde se proyecta la organización como entidad,
preocupada en llegar a ocupar la cima del éxito en un tiempo determinado y con la
colaboración del espíritu motivador del recurso humano.
Al formular su visión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas:
1. ¿Qué función(es) desempeña la organización?
2. ¿Para quién desempeña esta(s) función(es)?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) función(es)?
4. ¿Por qué existe esta organización?
¿Por qué debemos crear la visión?
El éxito actual no es ninguna garantía del éxito futuro.
Hay una necesidad de una visión común y un sentido de solidaridad.
Se necesita una nueva oportunidad o desafío mayor.
Hay que pasar la “batuta” mientras la organización o compañía cambia y desarrolla.
Es necesario poder controlar algo del futuro de la organización. Los ambientes
políticos, económicos y sociales que cambian rápidamente.
La vision debe ser:
Clara y alejada de la ambigüedad.
21
Que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que dibuje una escena.
Que describa el futuro.
Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
Que esté orientada a las necesidades del cliente.
2.8.3 Fijación de los Objetivos
2.8.3.1 Definición
Según Chiavenato Adalberto; habla: “Son los propósitos de la empresa, que tomados
en conjunto definen su propia razón de ser o de existir.”9
Los objetivos expresan lo que esperamos alcanzar en un tiempo determinado,
representan el fin hacia el que se encamina la organización y el logro de los mismos
hace posible el cumplimiento de la visión de la organización.
2.8.3.2 Establecimiento de Objetivos
Según Roman G. Hierbing Jr. en su obra COMO PREPARAR EL EXITOSO PLAN DE
MERCADOTECNIA, dice: “El establecimiento de objetivo de ventas es indispensable
porque da una orientación general al plan de mercadotecnia”10
Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de tareas de
desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico: exigen resultados que
se vinculen de manera directa con la visión estratégica y los valores fundamentales de la
organización. Los objetivos son propuestos por cada área, para obtener resultados
9 Chiavenato, Adalberto, Administración, Pág. 149
10 Roman G, Hierbing Jr; Como preparar el exitoso Plan de Mercadotecnia, Pág. 69
22
claves, deben estar en términos cuantificables o mesurables y deben incluir un límite de
tiempo para su logro. Explicando cuánto, de qué clase de desempeño y para cuando.
2.8.3.3 Importancia de los objetivos
Drucker Meter F. en su libro, manifiesta: “Los objetivos son necesarios en todas las
áreas en las realizaciones y resultados, afectan directa y vitalmente a la supervivencia
y prosperidad del negocio.”11
La fijación de objetivos en la organización es muy importante ya que dan a los
directivos y a los demás miembros que conforman la organización parámetros para la
acción en áreas como la toma de decisiones, la eficiencia y la evaluación del
desempeño. Representan el compromiso de todos los involucrados en la organización
para alcanzar la meta propuesta.
2.8.3.4 Características de los objetivos
a. Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a
lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo
fue alcanzado o no.
b. Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los
recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar
frustración y falta de motivación.
c. Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del
entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500
camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo
realista.
d. Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido.
11
Drucker, Meter F.; La Práctica de la Administración, 1954, Pág.63
23
e. Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una
fecha límite para su cumplimiento.
Los objetivos deben ser enunciados con un verbo conjugado en infinitivo para que sea
aceptable según las normas establecidas.
Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o más a la
vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas
estratégicas posibles:
• Expansión
• Estabilización o consolidación
• Retroceso parcial
• Retroceso total
Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto
mercado de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas
en el diagnostico. Siempre se debe optar por aquel ámbito producto-mercado en el que
se posea o se pueda poseer superioridad sobre los competidores. El ámbito seleccionado
comportara un estudio de las futuras zonas geográficas y segmentos de actuación, así
como el posicionamiento que deberá darse a cada producto una vez decidido el ámbito
producto-mercado de posible actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de
éxito decidiendo cuales de las ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como
fuerza principal de impulsión.
Algunos de los objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen estas
enunciaciones:
a. Proporcionar varios productos y servicios.
b. Estar delante de la competencia.
24
c. Crecer.
d. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los costos.
e. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
f. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
g. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
h. Desarrollar el comercio internacional.
2.8.3.5 Clasificación de los Objetivos
Según el tiempo
1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por ejemplo
el objetivo de una compañía de alcanzar un cierto nivel de ventas brutas en el año.
2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por
ejemplo incrementar el número de sucursales.
3. Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar
establecerse en países extranjeros.
Según el alcance
1. Objetivos primarios: están relacionados con una compañía no con un individuo.
Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado obteniendo una
utilidad; se satisfacen necesidades y reciben ganancias los miembros de la
compañía.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el
desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
3. Objetivos individuales: son los objetivos personales de los miembros individuales
de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo
del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos
25
primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realización de los objetivos individuales
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la sociedad, se
incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos
por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud,
seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminación
ambiental. Además se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento
social, físico y cultural de la comunidad.
5. Tecnología: Actualizada, realizando inversión para adquirir maquinaria y equipos
de última generación para elevar la productividad y cubrir la demanda de
automotores y maquinaria moderna.
2.8.4 Determinación de las Estrategias
2.8.4.1 Definición
Según John R. Schermerhorn Jr. en su libro, enuncia: “Es un plan de gran alcance que
identifica el rumbo a largo plazo y orienta la utilización de los recursos para cumplir
la misión y las metas de una organización con una ventaja competitiva sustentable”12
Según Chiavenato Adalberto en su obra, expresa: “La estrategia es un conjunto de
objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento de la
empresa a largo plazo.”13
Las estrategias son las formas de cómo la empresa pretende lograr sus objetivos
tomando en cuenta el entorno y las características internas. Así pues, la estrategia
comprende la misión, la visión, los objetivos, las estrategias propiamente dichas y los
planes de acción. Determinan el rumbo de acción que se debe utilizar para dirigir y
utilizar los recursos adecuados para el logro de los objetivos en las condiciones más
12
John R. Schermerhorn, Jr., Administración, Pág. 158 13
Chiavenato, Adalberto: Administración teoría, proceso y práctica, Pág.115
26
favorables. Es necesario resaltar que la estrategia tiene una dimensión en el tiempo de su
ejecución considerando los efectos que reviste en la organización.
2.8.4.2 Propósito de las Estrategias
Los autores Bruce Andy y Langdon Ken en su libro, dicen: “La capacidad de
diferenciar entre el pensamiento a corto y a largo plazo y de lograr un equilibrio entre
los dos es parte integral de la estrategia.”14
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
2.8.4.3 Nivel de las estrategias
La estrategia está compuesta por varios niveles o aspectos. La noción de la estrategia
institucional es única en cuanto a la identificación de tres niveles de estrategia y en
cuanto a que los tres niveles comprenden en su conjunto la estrategia total de la
empresa.
a. Estrategia de Negocios
Según lo manifestado por Hamermesh Richard G. en su obra, habla: “La estrategia de
negocios se define comúnmente como la determinación de la forma en que una
compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia”15
14
Bruce, Andy, Langdon Ken; El Pensamiento Estratégico, Pág.10 15
Hamermesh, Richard G.; Planeación Estratégica cómo se las arreglan los gerentes triunfadores, Pág.78
27
La estrategia de negocios, entonces se refiere a la estrategia competitiva de una unidad
de negocios en particular. Es importante hacer notar que la estrategia de negocios se
refiere a una descripción especifica de cómo debe competir una unidad de negocios en
su mercado o mercados. El objetivo de dominar un mercado no contribuye una
estrategia de negocios; el enunciado del objetivo debe ser ampliado mediante un
enunciado específico de cuáles productos, tecnología, canales de distribución, técnicas
de fabricación y políticas de servicio serán aplicadas para la consecución del objetivo.
b. Estrategia corporativa
En el libro Dirección Estratégica de Jaramillo José Carlos, indica: “La forma en que
una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes
industrias, así como las acciones y los enfoques empleados para mejorar el
desempeño de grupos de negocios hacia los cuales se ha diversificado”16
La estrategia corporativa se define como la determinación de los negocios en los que
competirá la compañía y la asignación de los recursos entre los mismos. Las decisiones
estratégicas corporativas incluyen ventas de empresas, adquisiciones de compañías,
proyectos de desarrollo de nuevos productos y la asignación de recursos a cada uno de
los negocios.
Obviamente, una compañía con un solo negocio no contará con una estrategia
corporativa excepto en el sentido de que su estrategia corporativa será competir en el
negocio y asignarle todos los recursos. Para las compañías diversificadas, sin embargo,
las decisiones de estrategia corporativa son una de las principales preocupaciones de la
alta gerencia.
16 Jarillo José Carlos, Dirección Estratégica, Pág.52
28
c. Estrategia institucional
Chiavenato Adalberto en su obra, expone: “Al tratar al mismo tiempo con factores
organizacionales y factores ambientales, la estrategia empresarial que actúa como
verdadero punto de unión entre ellos busca dirigir de mejor forma posible los
esfuerzos y recursos empresariales hacia resultados capaces de asegurar la
consecución de objetivos empresariales”17
Cuando se busca mejorar las condiciones de una empresa que posee un potencial
mercado se debe establecer los mecanismos necesarios para lograr la consecución de
objetivos específicos, es necesario que las decisiones que se tomen sean en función de
considerar los recursos necesarios, la tecnología requerida y la estructura operativa
adecuada para el mejor desenvolvimiento de las actividades, considerando que para la
implementación de la estrategia existen diversos componentes internos y externos.
La estrategia institucional se refiere al carácter básico y visión de la compañía. Esta
estrategia determina la clase de organización económica y humana que es o pretende ser
y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta brindar a sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.
La importancia de la cultura corporativa, los objetivos subordinados, los valores
corporativos y los sistemas de creencias corporativas han cumplido la importante
función de encauzar la atención de los gerentes hacia esos importantes determinantes
del éxito de sus compañías.
17
Chiavenato, Adalberto: Administración teoría, proceso y práctica, Pág.116
29
2.8.4.4 Clasificación de las estrategias
Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias
alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
a. Estrategias Intensivas
Estrategia de Penetración en el Mercado: Busca mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de
mercadeo.
Estrategia de Desarrollo del Mercado: Introducción de productos actuales a nuevas
áreas geográficas.
Estrategia de Desarrollo del Producto: Busca mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un
nuevo producto.
b. Estrategias Integrativas
Estrategia de Integración hacia Adelante: Ganar la propiedad o un mayor control
sobre distribuidores o detallistas.
Estrategia de Integración hacia Atrás: Busca la propiedad o un mayor control sobre
proveedores.
Estrategia de Integración Horizontal: Busca la propiedad o mayor control de los
competidores.
c. Estrategias Diversificadas
Estrategia de Diversificación Concéntrica: Añadir nuevos productos pero
relacionados.
30
Estrategia de Diversificación de Conglomerado: Añadir nuevos productos no
relacionados.
Estrategia de Diversificación Horizontal: Añadir productos nuevos, no relacionados
para clientes actuales.
d. Otras Estrategias
Estrategia de Asociaciones: Una empresa que trabaja con otra en un proyecto
especial.
Estrategia de Reducción: Una empresa que se reestructura mediante reducción de
costos y de activos para disminuir declinación en ventas.
Estrategia de Desposeimiento: Venta de una división o parte de una organización.
Estrategia de Liquidación: Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por
su valor tangible.
Estrategia de Combinación: Una organización que sigue dos o más estrategias
simultáneamente.
2.8.4.5 Puesta en Práctica y Ejecución de la Estrategia
La implantación de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a
cabo una estrategia recién elegida. La ejecución de la estrategia se refiere al ejercicio
administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la
competencia con que se está realizando y de mostrar un progreso medible en la
consecución de los objetivos propuestos. La puesta en práctica de la estrategia es
fundamentalmente un proceso orientado a la acción y a propiciar que las cosas sucedan;
así mismo las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparación
de presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura y de
liderazgo, son tareas clave para este proceso.
31
2.8.4.6 Evaluación de las Estrategias
Según MINTZERG Henry y QUINN James Brian en su libro, explica: “Sin un proceso
de evaluación de estrategias, no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco
ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un
individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de revisión”18
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no
cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que
también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisión.
2.8.4.7 Elección de la Estrategia Futura
De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas por la
organización, se escogerá la más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara.
La elección de la estrategia se aplicara en función de:
Los gastos de implementación previstos.
Los resultados que se espera conseguir.
El nivel de riesgo que conlleva su aplicación.
Las probabilidades de éxito estimadas.
18
Mintzerg Henry, Quinn James Brian; El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos, Pág.61
32
2.8.4.8 Sectores Estratégicos de la Empresa
según los autores Handscombe Richard y Norman Philip en su obra, manifiesta: “El
pensamiento estratégico añade valor a los procesos de dirección en una empresa por
obra de la integración de visión, orientación y prioridades dentro de un horizonte
temporal que puede ser dos o cinco veces el de la planificación y presupuestación
operativa detallada”19
El análisis de la línea de negocios implica decidir la combinación de los productos y/o
servicios que ofrecerá la organización en el futuro. Después de que se identifique cada
línea de negocios, se debe establecer su magnitud relativa en términos de ingreso bruto,
marketing requerido, potencial de beneficios, inversión requerida. Este análisis permite
que una compañía cambie su combinación de producto/servicio, elimine aquéllos que ya
no satisfacen las necesidades de mercado, que se han hecho menos rentables, que
requieren demasiada inversión para mantenerlos.
Una empresa vende un producto o unos productos dirigidos a uno o varios mercados.
Los conceptos de producto y mercado son inseparables. Un producto de la empresa
vendido en un mercado de la misma constituye lo que denominamos un sector
estratégico.
2.8.5 Establecimiento de Políticas
2.8.5.1 Definición
De acuerdo a MINTZERG Henry y QUINN James Brian en su obra, manifiestan: “Las
políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la
19
Handscombe, Richard; Norman, Philip: Liderazgo Estratégico. Pág.96
33
acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia
para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos.”20
Las políticas fijan los limites dentro de los cuales se puede desarrollar una actividad
determinada, deben ser presentadas por escrito para que no existan modificaciones
verbales y revisadas periódicamente por los directivos con la finalidad de adecuarlas a
las condiciones que puedan presentarse.
Las Políticas son enunciados generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no
rebasen ciertos límites. Por lo general no demandan acciones, ya que su intención se
reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisión que lleguen
finalmente a tomar.
2.8.5.2 Características de las Políticas
Los Directivos son responsables del diseño de las políticas.
La formulación de las políticas debe ser claramente expuesta, bien definida.
Las políticas deben ser flexibles, que no tengan rigidez en su desarrollo de
actividades sino más bien que se adapten totalmente a la empresa y al mercado.
Las políticas son coherentes y deben referirse únicamente a los aspectos importantes
de la empresa y son aplicadas a corto y mediano plazo.
Las políticas deben cubrir todas las áreas de la empresa, especialmente en las
siguientes cuatro áreas:
a. Área de Personal: Políticas que traten de cuidar problemas laborales, políticos que
no tengan dedicatorias para cierta élite.
20
Mintzerg Henry, Quinn James Brian; El Proceso Estratégico, Conceptos, contextos y casos, Pág.5
34
b. Área de Producción: Políticas sobre la calidad de productos sobre la adquisición de
nuevos equipos y maquinarias y especialmente políticas sobre distribución de
recursos.
c. Área de Comercialización: Políticas de publicidad y propaganda sobre agencias
distribuidoras o sucursales y políticas sobre la transportación, ventas y distribución
en general.
d. Área de Financiamiento: Las políticas tratan los siguientes aspectos: ingresos y
gastos, inversiones o capitalización, estudio del presupuesto empresarial,
recuperación económica de la empresa y políticas sobre la forma de financiar un
negocio.
2.8.6 Instaurar Planes
Según el portal web: http://sistemas.itlp.edu.mx, sobre planes dice: “Los Planes son el
resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas
detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias
para realizarlos.”21
Los procesos de planeación están constituidos por un grupo de planes bien definidos,
orientados a desarrollar tareas específicas y ordenadas cronológicamente para mantener
una secuencia lógica en la realización del objetivo general o propósito mismo del plan.
Los planes nos ayudan a trabajar ordenadamente. Dependiendo de la necesidad se
pueden implementar planes de tipo económicos, comerciales, fiscales, industriales,
publicitarios, productivos, de conservación y protección del medio ambiente, del talento
humano, etc. La consecución de un plan se estructura de procesos lógicos, al conjunto
de planes se lo conoce como programa.
21
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema2_2.htm
35
2.8.6.1 Tipos de planes
a. Estratégicos
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a
los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor
jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a
largo plazo y comprenden a toda la empresa.
b. Tácticos o funcionales
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos
y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a
mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
c. Operativos
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son
a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.
36
2.8.7 Creación de Programas
2.8.7.1 Definición
Según los autores MINTZERG Henry y QUINN James Brian, nos dicen: “Paso a paso,
los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos
por las políticas, serán logrados los objetivos.”22
Los programas son aquellos planes que muestran la secuencia de las operaciones, el
tiempo, los procedimientos y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la
organización.
La programación y coordinación de acciones de un plan estratégico proporciona el
marco teórico para la actuación de la organización y sus empleados, permitiendo que los
gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones
estratégicas, analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las
acciones que se deben emprender en un periodo razonable.
2.8.7.2 Importancia de los programas
Proveen información y evalúan el alcance de las actividades.
Mantienen una secuencia de las actividades, permitiendo controlar el avance de las
mismas.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, por cuanto se determina
un programa para cada área responsable.
Establecen los recursos necesarios.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.
22
Mintzerg, Henryn Quinn James Brian; El Proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos, Pág. 5
37
Fijan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
2.8.7.3 Clasificación de los programas
a. Programas Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de
actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y
supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
b. Programas Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades
que componen un área de actividad, siendo más específico que el táctico.
2.8.7.4 Procedimiento para la elaboración técnica de un programa
El éxito de un programa depende de la categoría asignada a cada actividad en función de
la importancia y duración de su ejecución.
Para la elaboración de un programa se debe considerar las siguientes actividades:
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades
deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
38
2.8.8 Procesos Productivos
El sitio web: http://www.infomipyme.com, indica: “Los procesos Productivos son una
Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios)”23
Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto,
ya sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y
la secuencia de ellos nos ayudarán a lograr los principales objetivos de producción. Las
decisiones apresuradas nos pueden llevar al caos productivo o la ineficiencia. En los
procesos productivos debemos considerar:
4. Costos (eficiencia).
5. Calidad.
6. Confiabilidad.
7. Flexibilidad.
Clasificación de los Procesos.
Los procesos se pueden clasificar:
Según el tipo de flujo del producto
En línea
Intermitente
Por proyecto
Según el tipo de servicio al cliente
Fabricación para inventarios.
Fabricación para surtir pedidos.
23
http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
39
2.8.8.1 Proceso lineal o por producto.
El sitio web: http://www.infomipyme.com, sobre proceso lineal declara: “Se diseña
para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, así como la
cantidad de la misma y su distribución se realiza en base a un producto definido.
Logrando altos niveles de producción debido a que se fabrica un solo producto”24
Procesos en línea son programados previa creación de un prototipo que sirve como base
para la creación de copias con características y funcionalidades idénticas; claramente
definidas y con controles de calidad explícitos que permitan satisfacer la demanda de los
bienes o servicios solicitados. Estos tipos de procesos utilizan maquinaria de última
generación, el proceso global se distribuye en etapas o fases de producción; son
realizados en fábricas con mínima participación de mano de obra, excepto para operar y
dar mantenimiento a la maquinaria. Se recomienda su uso cuando se fabricará un solo
producto o varios productos con cambios mínimos.
El personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es
repetido. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones en
línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, el paro de una
maquina ocasiona el cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y hasta
llega a paralizar las siguientes operaciones. Es muy importante capacitar al personal
para que adquiera la habilidad necesaria. Los controles de producción deben ser
permanentes en cada etapa del proceso.
Ventajas
Altos niveles de eficiencia.
Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma
operación diariamente.
24
http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
40
Desventajas
Difícil adaptación de la línea para fabricar otros productos.
Exige bastante cuidado para mantener balanceada la línea de producción.
Gráfico No. 2
Proceso lineal o por producto
Fuente: www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
2.8.8.2 Proceso intermitente (Talleres de Trabajo)
El sitio web: http://www.infomipyme.com, sobre proceso intermitente expresa: “Se
caracteriza por la producción por lotes a intervalos intermitentes. Se organizan en
centros de trabajo en los que se agrupan las maquinas similares.”25
Los talleres de mecánica industrial manejan su línea de trabajo con este tipo de proceso
por ser un trabajo tipo artesanal elaborado a mano en su gran parte y por tener una
variada gama de productos y/o servicios que se ofertan. Los trabajos pueden utilizar un
proceso y un solo tipo de máquina como también llegar a ocupar todas las maquinarias y
hasta intervenir diferentes talentos humanos.
Características
El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los
departamentos.
25
http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
41
Puede realizar una gran variedad de productos con mínimas modificaciones.
La carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con
alta sobre carga y otros subutilizados.
Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a través de
una adecuada planificación y control de los trabajos aceptados.
Se debe saber cuándo debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada
departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarán al cliente.
exige una gran cantidad de trabajo en planificación programación y control de la
producción; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un
buen nivel de atención al cliente.
El personal requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal.
Un producto fluirá hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizara los
otros.
Gráfico No. 3
Proceso intermitente
Fuente: www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
Ventajas
Se puede trabajar gran variedad de productos.
Desventajas
Bajo nivel de eficiencia.
42
Gran trabajo de planificación y control.
2.8.8.3 Proceso por proyecto
El sitio web: http://www.infomipyme.com, sobre proceso por proyecto dictamina: “Se
utiliza para producir productos únicos, tales como: una casa, una lancha, una
película. En este caso todo se realiza en un lugar especifico y no se puede hablar de
un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr
avanzar en la construcción del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.”26
Un proceso por proyecto es siempre diferente y únicos en su composición, manera de
ejecutar, construcción y satisfacción de una necesidad, requieren de una gran inversión
porque la rentabilidad así como el riesgo también son altos. En su mayoría son costosos
aunque también existen proyectos con poca inversión en su creación pero al ser
demandados en grandes cantidades requieren tecnificarse para cubrir la demanda,
elevando su costo de producción.
El talento humano en esta clase de procesos debe ser tecnificado con preparación
profesional y académica en todas sus fases de desarrollo más que los proyectos lineales
e intermitentes, por las situaciones que se presentaren, siempre únicas y diferentes. Las
actividades deben ser programadas y controladas para que sean eficientes.
Gráfico No. 4
Proceso por proyecto
Fuente: www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
26
http://www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
43
Un proceso puede descomponerse en cinco actividades básicas, de acuerdo al Sistema
“ASME” son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento.
Cuadro No. 1
Procesos según el tipo de flujo de producto
Fuente: www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
CUADRO DE PROCESOS SEGUN EL TIPO DE FLUJO DE PRODUCTO
CARACTERISTICAS LINEAL INTERMITENTE PROYECTO
PRODUCTO
Tipo de producto
Flujo de producto
Variedad de producto
Tipo de mercado
volumen
Lotes grandes
Producción continua
En secuencia
Baja
Masivo
Alto
Lote
Desordenado
Alta
Por cliente
Medio
Una sola unidad
Ninguno
Muy alta
Único
Una sola unidad
MANO DE OBRA
Habilidades
Tipo de tarea
Salario
Bajas
Repetitivo
Bajo
Altas
No rutinarias
Alto
Altas
No rutinarias
Alto
CAPITAL
Inversión
Inventario
Equipo
Alta
Baja
Propósitos especiales
Media
Alto
Propósitos grandes
Baja
Medio
Propósitos grandes
OBJETIVOS
Flexibilidad
Costo
Calidad
Servicio
Control y planeación
Control de producción
Control de calidad
Control de inventario
Bajo
Bajo
Constante
Alto
Fácil
Fácil
Fácil
Fácil
Media
Medio
Variable
Medio
-
-
-
-
Alta
Alto
Variable
Bajo
-
-
-
-
44
Cuadro No. 2
Procesos según el tipo de flujo de producto
ACTIVIDAD SIMBOLOGÍA SIGNIFICADO
Operación O
Representa la transformación de la materia prima de un estado A a
un estado B. “Hay transformación”. Hay un acercamiento real hacia
el producto terminado.
Transporte => Desplazamiento de los materiales o del personal de un lugar a otro.
Inspección ‚ Verificación de cantidad, calidad o ambas
Demora D Implica la interrupción momentánea de un trabajo; acumulación de
materiales entre dos operaciones sucesivas.
Almacenamiento Resguardo de materiales, bajo control, no se pueden sustraer sin
autorización previa.
Fuente: www.infomipyme.com/Docs/SV/Offline/comoadministrar/proceso1.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
2.8.8.4 Fabricación para inventarios
El sitio web: http://sistemas.itlp.edu.mx, dice: “Un proceso de fabricación para
inventarios se relaciona con la conservación de los inventarios y la eficiencia de las
operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos
estandarizados.”27
Los procesos de fabricación para inventarios proporcionan un servicio rápido con costos
bajos siempre que la demanda sea muy alta y se disponga de sucursales o centros de
distribución con clientes fijos y potenciales muy altos para evitar la aglomeración,
desperfectos por movilización, daños en su composición en el caso de productos
comestibles, medicinales o de consumo humano en general, variación de gustos y
preferencias del consumidor, cambios ambientales y de políticas gubernamentales.
Además, proporcionan menor flexibilidad en la elección de productos.
En los procesos de fabricación para inventarios:
No se asignan pedidos individuales.
Se cuenta con una línea de producción estandarizada.
27
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema3_2.htm
45
La compañía acumulara inventario anticipándose a la demanda; por lo tanto, los
pronósticos, la administración de inventarios y la planeación de la capacidad se
vuelven esenciales.
2.8.8.5 Fabricación para surtir pedidos
El sitio web: http://sistemas.itlp.edu.mx, señala: “un proceso de fabricación por pedido
se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso
debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente.”28
La eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricación por pedido, son los
tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de
modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. La dificultad
radica en lograr entregar un producto con las características y gustos del cliente y en el
tiempo previsto.
La desventaja radica en los tiempos reestructuración, corrección y cambios inesperados
que pudieran solicitar los consumidores en cualquier fase de la producción elevarían los
costos de producción y por consiguiente el precio final.
Este tipo de procesos se usa para fabricar productos personalizados y en cantidades fijas
solicitadas con antelación, esto nos garantiza que lo fabricado será vendido en su
totalidad evitando perdidas por stock acumulados. Este proceso productivo es el único
que satisface íntegramente al cliente y al productor por la flexibilidad existente para
ambas partes.
Proceso de fabricación por pedido
Se responde a los requerimientos del cliente
28
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema3_2.htm
46
Se realizan pedidos individuales
Se cuenta con una amplia gama de especificaciones
Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.
Cuadro No. 3
Fabricación para inventarios / pedidos
Fuente: http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema3_2.htm
Elaborador por: Walter Muñoz/2011.
2.8.9 Marketing Mix
El sitio web: http://es.wikipedia.org; manifiesta: “El marketing Mix son las
herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y
alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas también como
las P del marketing.”29
El marketing Mix lo constituyen la cohesión entre Precio, Plaza, Promoción y
Producto. Esta unión nos permite obtener la máxima satisfacción para crear, publicitar y
posicionar un bien o servicio en el mercado mediante análisis de los cuatro aspectos del
marketing Mix se dispondrá de información veraz y oportuna para la toma de decisiones
en un proceso de planeación estratégica.
29
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
47
El Marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de mercado intentan lograr el
máximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrán saber a qué
tipo de público le interesa su producto. Su función primordial es la satisfacción del
cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende diseñar el producto, establecer
precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más
adecuadas.
2.8.9.1 Producto
El autor Jean Pierre Paulet nos dice: producto es el “conjunto de atributos físicos y
psicológicos que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio
para satisfacer sus deseos o necesidades”30
Los Bienes son tangibles, mientras que los servicios son productos intangibles resultado
de un proceso con el objeto de satisfacer las necesidades. Es considerado producto
cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca
en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que satisfaga una necesidad.
Se indica que las nociones del producto y de competencia son inseparables: no puede
definirse el producto desde el punto de vista comercial sin tener en cuenta la
competencia. La política de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales:
1. La cartera de productos
2. La diferenciación de productos
3. La marca
4. La presentación.
30
Paulet, Jean-Pierre: Diccionario de Economía y Empresa. Pág.119
48
2.8.9.2 Plaza o Mercado
Según el autor Santemases Mestre Miguel en su obra, enuncia: “Mercado significa la
relación entre la oferta y la demanda de un producto determinado”31
Es el lugar donde concurren oferentes y demandantes con el objetivo de intercambiar
sus productos y/o solicitar o recibir un servicio como es el caso del taller de mecánica
industrial. La Plaza lleva al cliente a experimentar los 5 sentidos en un lugar de venta
como lo son: olor, color, vista, gusto y tacto. Entre más sentidos capte el consumidor
mayor será el grado de captación de la empresa, mejorando la aceptación en su mente.
Estos cuatro elementos conforman la Plaza o Mercado:
1. Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los
productos desde el proveedor hasta el consumidor.
2. Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una
sistemática de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que
intervienen (mayoristas, minoristas).
3. Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización
de plantas y agentes utilizados.
4. Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.
Consiste en la disposición y la presentación del producto al establecimiento, así
como de la publicidad y la promoción en el punto de venta.
Tipos de Mercado
Mercado de Consumidores: es aquel que está dirigido para los clientes finales,
aquellos que consumen el producto.
31
Santemases Mestre Miguel, Marketing, conceptos y estrategias, Pág. 134
49
Mercados Industriales: son aquellos que utilizan los productos para elaborar otros,
adquieren ciertos productos como materia prima para transformarla y generar
productos finales.
Mercado de Revendedores: lo integran los compradores mayoristas, son aquellos
que compran el producto y lo venden a clientes minoristas.
Mercados Objetivos: Para determinar un mercado objetivo se recurre a la
segmentación, es decir, se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que
ofrecen características comunes. El mercado se sitúa con respecto a:
a. Un horizonte de tiempo.
b. Unos compradores potenciales.
c. Productos competitivos.
2.8.9.3 Precios
El sitio web: http://es.wikipedia.org, sobre precios enuncia: “Es el valor de intercambio
del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el
uso o el consumo del producto.”32
Este elemento de marketing Mix está asociado a la competencia, volumen y costo de
producción. Este elemento se fija a corto plazo y nos ayuda a determinar nuestro
porcentaje de rentabilidad. Adicionalmente, las estrategias de Marketing adoptadas y los
objetivos establecidos nos ayudan a establecer los precios.
Los bienes y servicios de lujo demandados por los ricos y famosos establecen políticas
de precios en función del gusto, moda o estatus más que del beneficio que se vaya a
obtener por su adquisición. En estos casos la representatividad, exclusividad y el glamur
definen el valor de un bien o servicio. Las reliquias, artículos de coleccionistas y
32
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
50
subastados tienen su espacio en este grupo. Ejemplos en la mecánica industrial son los
repuestos tunning y de marca en vehículos automotores.
2.8.9.4 Publicidad o Promoción
El sitio web: http://es.wikipedia.org, sobre promoción expresa: “La comunicación
persigue difundir un mensaje y que éste tenga una respuesta del público objetivo al
que va destinado” 33
El principio fundamental de la publicidad radica en las diferentes formas de
comunicación que permita llegar a los múltiples posibles compradores. La manera como
se exprese el mensaje, dependerá la respuesta que este tenga. Los objetivos principales
de la comunicación son:
Comunicar las características del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
La comunicación no es sólo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el
Mix de comunicación son los siguientes:
La publicidad.
Las relaciones públicas.
La venta personal.
La promoción de ventas.
El Marketing directo.
33
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
51
2.8.10 Investigación del medio interno y externo de la organización - MATRIZ
F.O.D.A.
2.8.10.1 Análisis interno
Según el autor Abascal Rojas Francisco en su obra, escribe: “Dentro del análisis
interno es necesario explicar, como datos básicos lo que son, las debilidades, las
amenazas, los puntos fuertes y las oportunidades, que dan carácter a los supuestos e
hipótesis, bajo los que se edifica el Plan Estratégico”34
Las FORTALEZAS, explican aquellos signos, recursos tanto humanos como
económicos y financieros, organización, área de negocio, líneas de producto, etc., que
dentro del contexto interno de la empresa puedan representar un liderazgo.
Las DEBILIDADES quedan definidas como aquellos estrangulamientos u obstáculos
que mientras no se eliminen, coartan el desarrollo de otros presumibles puntos fuertes,
al mismo tiempo que ayudan a resquebrajar el funcionamiento de la empresa por mayor
debilitamiento de otras debilidades.
El análisis interno es una evaluación de las áreas fuertes y débiles de su organización.
La amplitud de este análisis depende del tamaño y de lo complejo que sea la
organización. Es importante conducir un análisis que corresponda a su entidad.
Normalmente su análisis incluiría una evaluación de la junta directiva actividades
normales y programas.
¿Por qué se debe hacer un análisis interno?
34
Abascal Rojas, Francisco: Como se hace un plan estratégico: modelo de desarrollo en una empresa.
Pág. 87
52
Hacer un análisis interno muestra cuán efectivamente opera su organización. Se necesita
esta información para mostrar a los accionistas o sustentadores su responsabilidad. Su
análisis interno ayudará a:
Identificar las áreas fuertes y débiles.
Documentar los éxitos para los accionistas o sustentadores.
Guiar sus esfuerzos para mejorar.
Proveer información para mejorar.
Se debe hacer un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que
dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnologías) que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
¿Quién conduce el análisis interno?
El comité de planificación debe guiar el proceso de análisis. Dependiendo del tamaño de
la organización o compañía, otros podrían ser incluidos para analizar más
profundamente ciertos aspectos, por ejemplo, miembros de la junta, administradores y
53
empleados. Ellos tendrán percepciones de las operaciones de la organización de las
cuales quizás no se daría cuenta el equipo de planificación.
2.8.10.2 Análisis externo
Según el autor Isikawa Kaoru en su obra, expresa: “Hay que situarse en el lugar del
cliente, pudiendo de esta forma anticiparse y ofrecerle un producto o servicio con una
elevada valoración”35
Las OPORTUNIDADES, explican aquellas posibilidades que la compañía es capaz de
aprovechar para sí, o a las que pueda acceder dentro del entorno externo, de tal forma
que si se consiguen, proporcionan ventajas y fructíferos beneficios.
Las AMENAZAS se pueden considerar como aquellos eventos efectos al entorno
exterior de la empresa, que son previsibles, y que si se diesen, dificultarían en gran
medida el que pudieran cumplirse los objetivos. Lógicamente hay que suponerlas con
cierta probabilidad de cumplimiento, con una medida entre lo más probable y lo más
peligroso que puedan darse en la empresa.
Es una evolución de las oportunidades de su organización en su ambiente externo, y de
los desafíos que se presentan. La magnitud de su análisis depende del tamaño y de la
complejidad de la organización. Normalmente sus análisis incluirían una evaluación de
su ambiente cultural. (El ambiente religioso, socio-económico, político-legal) y las
realidades competitivas.
¿Por qué hacer un análisis externo?
35
Isikawa, Kaoru; ¿Qué es el control de la calidad?, 1989, Pág.32
54
Porque ayuda a la organización a identificar factores externos que afectarían su
habilidad para cumplir su misión. Da la información necesaria para tomar decisiones
acerca del futuro, específicamente, la información de un análisis ayudará a determinar
las metas que cerrarían la brecha entre el estado futuro deseado y las realidades de hoy.
Dentro del análisis externo es necesario considerar a los clientes como un punto esencial
de análisis y comprensión por cuanto nos determina como se siente frente a nuestros
productos y servicios. Analizar regularmente su ambiente y la competencia hace que:
Esté consciente de la situación actual.
Esté consciente de las prioridades de los accionistas o sustentadores.
Pueda articular porque su organización o compañía es única.
Pueda comparar a su organización o compañía con la competencia.
Se prepare para definir su estructura para sus relaciones con otras entidades.
Pueda identificar nuevas oportunidades.
¿Cómo hago un análisis externo?
El grupo de planificación mira afuera de la organización o compañía para examinar las
oportunidades o desafíos principales. Esto podría estar relacionado con la gente y la
comunidad que sirven, competidores posibles y otros factores mayores (económico,
político, cultural y tecnológico) que podrían influir en el éxito de la organización. El
análisis externo tiene finalmente como objetivo que la empresa conteste las preguntas
siguientes:
¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa actualmente?
¿Cómo evolucionarán esos sectores?
¿A qué nuevos sectores dará nacimiento la evolución del mercado, de los productos
y de la tecnología?
¿Qué posibilidades tiene la empresa de posesionarse en los sectores más atractivos
del futuro?
55
2.8.10.3 Matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Según el autor Steiner George, en su obra, señala: “Se puede considerar como punto de
partida de todo plan estratégico y es exactamente la prospección, la depuración y
selección de puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades
fundamentales en toda planificación.”36
La Matriz FODA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de
formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio-subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Tipo de estrategias según Matriz FODA
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
36
Steiner, George A: Estratégia Competitiva, 1983, Pág. 24
56
La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar
las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un
cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
2.8.11 Presupuestos
2.8.11.1 Definición
Según indica en el sitio web monografías.com, un presupuesto es: “Es un plan de
acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
57
financieros que, debe cumplirse en un determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.”37
Aaker David en su libro, declara: “La esencia de la planeación estratégica es la
asignación de recursos a aquellas áreas que tienen el mayor potencial futuro.”38
La planeación estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en
la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos
los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuáles son
las áreas y las personas responsables de usar esos recursos.
2.8.11.2 Clasificación de los Presupuestos
Según el autor Moody Paule E., sobre presupuesto; indica: “Quien toma decisiones, no
sólo debe tomar decisiones correctas sino también debe hacerlo en forma oportuna y
con el mínimo costo”39
Según su clasificación los presupuestos pueden ser:
37
www.monografias/trabajos3/presupuestos
38 Aaker, David; Administración Estratégica del Mercado, 1987, Pág.37
39Moody, Paule E.: Toma de Decisiones Gerenciales. Pág.183
58
a. Estratégicos o corporativos: Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico
de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización.
b. Tácticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una de las
áreas de actividad de la empresa.
c. Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos.
59
CAPÍTULO III
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 Generalidades
El negocio familiar – taller “Mecánica Industrial Géminis” inició sus actividades el 23
de junio del año 2005 con el aporte individual de valores económicos, de logística y
administrativos de José Luis, Ramón Benito y Walter Daniel Muñoz Andrade,
hermanos de padre y madre. La idea surgió por motivación de los involucrados de
trabajar por algo propio y para beneficio de la familia, por circunstancias de necesidad
económica los hermanos José Luis y Ramón Benito Muñoz Andrade debieron aprender
este trabajo desde su niñez. Aprendieron empíricamente y se desempeñaron más 15
años, llegando a adquirir gran experiencia y a profesionalizarse en dicha labor.
Todo este tiempo trabajaron para el Sr. Jaime Leonardo Carrillo Salazar propietario del
taller Construcciones Mecánicas Carrillo, al salir de esta empresa ya se desempeñaban
como maestros torneros, razón por la cual decidieron asociarse y trabajar en equipo para
crear esta empresa familiar. Walter Daniel Muñoz Andrade, hermano menor de esta
familia y gestor del presente trabajo investigativo, por su parte adquirió conocimientos
superiores en la carrera de Administración de Empresas en la Universidad tecnológica
Equinoccial campus Santo Domingo, al término de su carrera se integró como tercer
elemento de esta sociedad como representante legal y administrador de la misma.
Inicialmente, se financiaron con aportaciones individuales, créditos bancarios
individuales y apoyo de nuestros padres que vendieron su finca para ser parte de este
sueño de tener un negocio familiar para sustento y elevar la calidad de vida de los
involucrados. En los primeros 6 meses trabajó solo José Luis M. A., a partir de enero
del año 2006 ingreso Ramón Benito M. A., actualmente, continúan trabajando en
equipo. José Luis Muñoz Andrade aportó inicialmente con $8.721,26 (69% de
60
participación), Ramón Benito Muñoz Andrade aportó con $3.932,65 (31% de
participación); son dueños y mano de obra directa a la vez.
Las condiciones de calidad de vida han mejorado notablemente, José Luis M. A. ha
adquirido dos vehículos para uso de la empresa y personal, Ramón Benito M. A.
construyó su casa propia, Walter Daniel M. A. se ha hecho conocer en el sistema
financiero nacional como Micro Empresario. Nuestros padres recibieron la
remodelación de su casa con todas las comodidades. Adicional, se adquirió un lote de
terreno de 200 metros cuadrados en el kilometro 2 1/2 de la vía a Quevedo –
Urbanización Castelo Salazar, mismo que servirá para construir un galpón propio y
amplio que brinde la condiciones optimas para atender a mayor cantidad de clientes;
hasta el momento se está arrendando un local comercial en la propiedad de la Sra.
Gloria Uvidia Silva. La empresa trabaja únicamente con partes y piezas; estas a su vez,
son ensambladas o armadas por otro tipo de profesionales llamados mecánicos
automotrices o personal de mantenimientos de las empresas industriales. Es decir,
damos un servicio semi elaborado y trabajamos con intermediarios.
3.2 Nombre de la empresa
“MECÁNICA INDUSTRIAL GÉMINIS”
3.3 Ubicación Geográfica
País: Ecuador
Provincia: Santo Domingo de los Tsáchilas.
Dirección: Vía a Quevedo km 3 principal – margen derecho, diagonal a líder auto,
cooperativa villa florida, MZ. 1635, LOT. 124
61
3.4 Misión
Brindar servicios de calidad y obras garantizadas a sus clientes en los trabajos de
mecánica industrial, ser competitivos y satisfacer las necesidades del cliente.
3.5 Visión
Ser el taller de mecánica industrial líder en calidad de sus servicios con excelencia y
garantía de los trabajos solicitados, mano de obra capacitada y de experiencia con
principios administrativos científicos para servir en el desarrollo económico, industrial y
transportista de la región y el país.
3.6 Principios
Responsabilidad.- el personal del taller está firmemente comprometido en
satisfacer la necesidad que tiene el cliente de recibir un trabajo integro, funcional y
de calidad garantizada que perdure en el normal tiempo de uso.
Comunicación externa.- aplicar la sinceridad, honestidad y transparencia al
momento de dar una explicación al cliente que generalmente no comprende la
esencia de los materiales, el tipo de trabajo y la funcionalidad. De esta forma el
cliente podrá tomar la mejor decisión de cómo desea su trabajo o servicio. El
mecánico industrial es el médico general de la industria y los automotores.
Comunicación interna.- mantener una buena comunicación interna nos permita
coordinar, trabajar en equipo y relacionar las actividades diarias para cumplir a
cabalidad con las tareas encomendadas.
Puntualidad.- un valor muy importante tanto en los horarios de entrada y salida
como en la entrega del trabajo comprometido con el cliente.
Respeto.- con el cliente e internamente entre compañeros de trabajo para que el
trato diario sea de consideración y cortesía. Además, respeto a la autoridad; el
trabajador debe acatar las órdenes con rectitud y disciplina.
62
3.7 Valores
Productos y servicios de calidad cien por ciento garantizados.
Competitivos en el área de talleres de mecánica industrial.
Llegar al cliente con una imagen estable y segura.
Cumplir con responsabilidad la demanda y exigencias de nuestros clientes,
buscando siempre su satisfacción.
Mantenernos actualizados ante los continuos cambios y avances tecnológicos de
los materiales usados.
3.8 Logotipo
3.9 Slogan
Trabajos garantizados
3.10 Organigrama
SOCIOS DEL TALLER
ADMINISTRADOR /
CONTADOR
SOCIO 1
OPERADOR
SOCIO 2
OPERADOR
ASISTENTE
63
3.11 Proveedores
Ver anexo 27.
3.12 Clientes
Ver anexo 28.
3.13 Actividad a la que se dedica
Taller de mecánica industrial que brinda los servicios de mantenimiento, construcción y
reparación de piezas o partes componentes de vehículos automotores y maquinaria
industrial. Su principal identidad es el servicio de torno.
3.14 Cartera de servicios
Suelda Eléctrica.
Suelda Autógena.
Servicio de torno.
Servicio de taladro.
Servicio de fresadora.
Servicio de prensa hidráulica.
Servicio de mortajador.
Servicio varios de rectificado, pulido, cortado y afilado.
Trabajos varios.
3.14.1 Suelda Eléctrica o de arco
Procedimiento por el cual dos o más piezas de metal se unen por aplicación de calor,
presión, o una combinación de ambos, con o sin al aporte de otro metal, llamado metal
de aportación, cuya temperatura de fusión es inferior a la de las piezas que se han de
soldar.
64
En este tipo de soldadura el electrodo metálico, que es conductor de electricidad, está
recubierto de fundente y conectado a la fuente de corriente. El metal a soldar está
conectado al otro borne de la fuente eléctrica. Al tocar con la punta del electrodo la
pieza de metal se forma el arco eléctrico. El intenso calor del arco funde las dos partes a
unir y la punta del electrodo, que constituye el metal de aportación. Este procedimiento,
desarrollado a principios del siglo XX, se utiliza sobre todo para soldar acero.
Foto No.1
Suelda eléctrica
Fuente: Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation.
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Producto de este proceso obtenemos una pega con resistencia a fuerzas como el calor, la
fricción y la potencia o peso; en vehículos automotores, partes de maquinarias
industriales, estructuras y protecciones entre otros múltiples usos en diferentes
creaciones metálicas de la humanidad.
Gráfico No. 5
Composición de la suelda eléctrica
GraGRa
Fuente: Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation.
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
65
La soldadura de arco aprovecha el intenso calor que produce un arco voltaico. El arco se
forma cuando fluye una corriente entre dos electrodos separados. La corriente atraviesa
el aire u otro gas situado entre los electrodos, y produce luz y calor. Una pantalla
protectora permite al soldador observar el proceso sin sufrir daños en la vista. Detalle.
Ver anexo 29.
Los equipos usados son:
Maquina de soldar.
Electrodos o varillas de suelda.
Máscara protectora.
Energía eléctrica.
3.14.2 Suelda Autógena o por gas
La soldadura por gas o con soplete utiliza el calor de la combustión de un gas o una
mezcla gaseosa, que se aplica a las superficies de las piezas y a la varilla de metal de
aportación. Este sistema tiene la ventaja de ser portátil ya que no necesita conectarse a
la corriente eléctrica. Según la mezcla gaseosa utilizada se distingue entre soldadura
oxiacetilénica (oxígeno/metano). Metano de uso industrial.
Foto No. 2
Suelda Autógena
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
66
Este procedimiento, es vez de utilizar un gas o el recubrimiento fundente del electrodo
para proteger la unión del aire, usa un baño de material fundente en polvo (bórax) donde
se sumergen las piezas a soldar. Producto de este proceso obtenemos una pega muy
resistente en materiales especiales. Se sueldan con gas el bronce, aluminio y alambre
(metales frágiles y moldeables) que no soportan temperaturas altas ni gran resistencia
usados en maquinarias industriales, estructuras, vehículos automotores livianos y
trabajos domésticos.
La suelda autógena también sirve para calentar piezas que estén mojadas de aceite y
para cortar planchas, láminas o paneles de metal.
3.14.3 Servicio de torno
Servicio hecho por el torno. Máquina mediante la cual se puede tornear o labrar en
redondo piezas de vehículos automotores, equipo caminero, maquinaria industrial,
equipo estacionario. Funciona haciendo girar rápidamente una pieza contra un
dispositivo de corte fijo. Los trabajos en torno constituyen el 75% de la producción en
los talleres de mecánica industrial, 10% servicio de suelda eléctrica y autógena y 15%
los servicios de fresadora, taladro, mortajador, prensa hidráulica entre otros.
Foto No. 3
Torno
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
67
Gracias al torno los acabados finales son muy satisfactorios (la pieza queda como
original) y permiten entregar un trabajo garantizado que no solamente satisface las
necesidades del cliente sino que brindan seguridad al funcionamiento de máquina o
equipo que vaya a utilizar la pieza.
En el torno se hacen trabajos desde rústicos hasta de alta precisión con medidas de
milésimas y con exigencias de calidad muy estrictas.
3.14.4 Servicio de taladro
Trabajo realizado por al taladro fresador (MAQUINA) o al taladro de mano (EQUIPO).
Ambos cumplen una función principal que es perforar orificios redondos; adicional, el
taladro fresador tiene otras funciones tales como rectificar, fabricar piñones, chaveteros,
estriados tanto interiores como exteriores. Estos trabajos muy solicitados a nivel
industrial por facilitar el movimiento de sistema motorizados y que usan poleas.
Foto No. 4
Modelos de taladro
Taladro de pedestal normal Taladro de pedestal fresador Taladro de mano
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
68
3.14.5 Servicio de Fresadora
La Fresa es una máquina multifuncional usada para perfilar, desbastar, planear con
avance elevado y axial. Usa módulos, canales, discos de corte, con la capacidad de roer
angularmente (grados de ángulo) materiales muy resistentes como el acero y hierro
fundido. Para trabajar a velocidad se requiere mojar las piezas con una mezcla de aceite
solvente (que se disuelve) y agua para evitar la fricción y el quiebre tanto del accesorio
como de la pieza mientras corta.
Foto No. 5 Foto No. 6
Fresadora Módulo para fresadora
Fuente: Google imágenes Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011 Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Esta máquina permite hacer trabajos de alto grado de tecnicidad y precisión, se miden
hasta en centésimas de milímetro. El resultado es una pieza que entra presionada sobre
otra, un mínimo error de medición puede dañar la maquinaria que use esta pieza por mal
funcionamiento. Para ello el operador debe tener amplia experiencia y contar con un
calibrador profesional de reloj o digital. En la fresadora se trabaja el acero aleado para
cementación, con un núcleo de alta resistencia. Para casos donde se requiera alta dureza
y resistencia al desgaste superficial, combinado con una buena tenacidad del núcleo.
Para los automotores se realizan piñones, ejes estriados, cigüeñales. Para maquinaria
ejes, engranajes de reducción, cojinetes, tornillería con exigencias de dureza exterior,
columnas, pines de tractores, piezas duras de maquinaria en general.
69
3.14.6 Servicio de prensa hidráulica
La prensa hidráulica es una máquina que funciona con un motor de alta potencia
acoplado con una bomba que proyecta aceite hidráulico con fuerza de presión de hasta
200 toneladas. Sus usos van desde enderezar ejes hasta meter y sacar pieza que se
encuentran excesivamente presionadas, imposibles separarlas manualmente.
Foto No. 7
Prensa hidráulica
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
3.14.7 Servicio de mortajador
El mortajador es la máquina usada exclusivamente para trabajos interiores sobre ejes de
transmisión o barras perforadas de diferente célula (espesor de la corteza). Los trabajos
que se hacen son: chaveteros, piñones, estriados interiores para vehículos automotores,
equipo caminero e industrias.
Foto No. 8
Mortajador
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
70
3.14.8 Servicio de Rectificado, pulido, cepillado, cortado y afilado
Trabajos complementarios generalmente de acabados finales, presentación y de inter
proceso. Los siguientes equipos son el soporte de estas labores:
Pulidora.- sirve para pulir, lijar y cortar. Usa disco de pulir, de lijar y de corte.
Foto No. 9
Pulidora
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Amoladora.- sirve para rectificar interiores y exteriores. Usa piedras de esmerilado
en forma de caramelo.
Foto No. 10
Amoladora
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Cepillo.- se usa para cepillar superficies planas. Usa cepillos, lijas y discos
limpiadores o lijadores.
Esmeril.- herramienta indispensable para el afilado de cuchillas, vidias, brocas,
fresas, cinceles, etc., usa piedra de esmerilado circular.
71
Foto No. 11
Esmeril
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Péndula.- sirve para hacer cortes directos en forma perpendicular. Usa discos de
corte.
3.14.9 Trabajos varios
Existen trabajos facultativos que puede realizar una persona con conocimientos o que
trabaja en mecánica industrial como la elaboración de protecciones, puertas, estructuras
de galpón, construcción de muebles de toda clase en materiales metálicos,
asesoramiento y mano de obra en armado y desarmado de piezas o partes de vehículos
automotores y componentes de maquinaria industrial. Depende de la voluntad y la
habilidad para hacerlas, igualmente son muy rentables.
3.15 Instrumentos de medición y Herramientas de precisión
En la mecánica industrial se utilizan los siguientes instrumentos de medición:
calibrador, flexómetro, compases, cuenta hilos, nivel y escuadra.
3.15.1 Calibrador o vernier
Mide diámetros de interior y exterior, profundidad y largo. Su principal función es
calibrar en milímetros y precisión (décimas, centésimas y milésimas de milímetro)
imposible de obtener con otro tipo de instrumento y da gran fidelidad sin margen de
72
error. Existen tres tipos: análogos, de reloj y digitales. Hechos de acero inoxidable y
deben ser cuidados minuciosamente para evitar que alteraciones al calibrar.
Foto No. 12
Tipos de calibrador
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
3.15.2 Flexómetro o metro
Cintas métricas de acero con lectura en milímetros, centímetros, pulgadas, pies y metros
lineales (línea recta). Los flexómetros tienen las siguientes características:
Caja de plástico amarilla resistente a impactos.
Cinta amarilla de acero graduada en milímetros y pulgadas.
Lectura: 1mm y 1/16”.
Presentaciones en 3m-10f, 5m-16f y 8m-26f.
3.15.3 Compas industriales
Instrumento usado para elaborar y medir circunferencias planas en planchas y diámetros
de interior y exterior enejes sólidos y perforados. Miden en milímetros y pulgadas.
Calibrador analógico
Calibrador de reloj
Calibrador digital
73
Foto No. 13
Flexómetro o metro
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Foto No. 14
Compás industrial
Compás exterior Compás interior Compás lineal
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
3.15.4 Cuenta hilos
Mide la cantidad de hilos o roscados. Los hilos pueden ser finos o gruesos y de
especificación interna y externa. Se utilizan para elegir el machuelo o diente de tarraja.
Usos en tuercas, pernos y tornillos.
Foto No. 15
Cuentahilos
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
74
3.15.5 Nivel
Instrumento de medición en forma de tubo de vidrio relleno de alcohol o éter, insertado
en un instrumento, con una burbuja de aire en su interior, que permite determinar si un
plano es horizontal o no. También llamado nivel de burbuja.
Foto No. 16
Regleta de nivel
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
3.15.6 Escuadra
Regleta perpendicular y combinada con transportador reversible con burbuja de nivel
sirve para medir ángulos de 90º y 45º. Busca centros y gradúa variedad de ángulos
adicionales. La escuadra universal tiene una regla móvil para que sea más accesible a
todos los lugares y también tiene un nivel de gota que sirve para poder saber si una
superficie tiene un declive (ángulo) o esta recta.
Foto No. 17
Escuadra industrial
Fuente: Google imágenes
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
75
3.16 Unidades de medida
En los talleres de mecánica industrial se usan las siguientes unidades de medida. Ver
Cuadro No.1.
Sobre medida.- al momento de maquinar un eje de acero laminado en caliente
debemos considerar la sobre medida del material antes de tornear y al dar el acabado
final, este material puede tener anomalías tales como:
Descarburación superficial.
Fisuras superficiales.
Corrosión u oxidación. Cascarilla.
Descentramientos pequeños (los ejes laminados en caliente no vienen
totalmente rectos).
En el acabado final la sobre medida es indispensable porque cuando el material
se enfría se contrae y baja de medida.
76
Cuadro No. 4
Tabla de conversión de medidas
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
3.17 Materiales usados
Ver anexo 30.
3.18 Seguridad industrial
Fotografías, Ver anexo 31. Los equipos de protección personal (EPP) utilizados en los
talleres de mecánica industrial se los clasifica de la siguiente manera:
Unidad medida simbología equivalencias
Lineales
Décimas
Centésimas
milésimas
milímetros
pulgadas
mm, cm, m
“ „ ft
1” = 25.40mm
1mm = 39.4 milésimas
3.94 centésimas
0.394 décimas
Circulares
milímetros
pulgadas
mm, cm, m
“ „ ft
1” = 2.54cm
Fuerza
eléctrica
voltios
amperios
kilo voltios amperios
kilovatios
V
A
KVA
Kw
1 Kw = 1000 watts
1 Kv = 1000 voltios
Graduales
grados angulares
º
-
Temperatura
grados centígrados
º c
-
Presión
fuerza (toneladas)
F, t 1t = 2204 lb
1t = 1000 kg
Peso o
Potencia
libras
kilogramos
toneladas
lb
kg
t
1kg = 2.204 lb
77
3.18.1 Seguridad corporal
Botas de seguridad.- antideslizantes y aislantes de energía eléctrica, punta de acero.
Overol o prendas de jean.- protección de las extremidades inferiores (piernas) y
tórax.
Faja anti lumbago.- protege la columna vertebral en caso de alzar cosas pesadas.
Protector de brazos.- protege las extremidades superiores (brazos) de quemaduras
por calor de la suelda, son de material aislante de calor y tejido grueso).
Guantes de cuero.- protege las manos.
Tecle.- equipo similar a un sistema de grúa que permite desplazar (subir, bajar y
trasladar) de lugar objetos extra pesados, con masa de gran volumen y de difícil de
agarre que ponga en riesgo la vida de personas al ser movilizadas a mano.
Casco.- para proteger el cráneo de golpes o fracturas.
3.18.2 Seguridad visual
Gafas transparente.- para trabajos en torno, esmerilado, pulido, taladro,
afilado, rectificado y suelda autógena).
Máscara de soldar.- usada exclusivamente para la suelda eléctrica, evita el
“arco” tipo de conjuntivitis provocado por la exposición de la vista directa al
trabajo de suelda; posee un vidrio negro que protege y al mismo tiempo
permite observar el trabajo realizado. Adicional brinda protección general a
la cabeza.
3.18.3 Seguridad auditiva
Tapa oído.- también orejeras industriales, brindan protección contra los
actos ruidos al pulir y al realizar golpes metal con metal con altos decibeles
que pueden causar daño auditivo. Existen dos tipos: de tapón y de orejeras.
78
3.18.4 Seguridad respiratoria
Mascarillas.- simples con filtros. Protegen las fosas nasales y la cavidad
bucal de los gases producidos por la suelda y los residuos de metal al pulir o
trabajar en el torno.
Extractor de aire.- para extraer el aire contaminado por procesos de
soldadura que producen humo.
3.19 Recopilación de la información
Las encuestas se aplicaron a clientes internos (empleados de la empresa), clientes
externos (personas ajenas al negocio que requieren de los servicios), y competencia
(talleres relacionados a la actividad económica). Se consideró este grupo de encuestados
por considerarlos necesarios en la obtención de datos referenciales reales, concisos y
que nos permitan ver la situación para tomar decisiones acorde a la necesidad del
negocio. La metodología empleada es la siguiente:
La población objeto de estudio es la empresa “Mecánica Industrial Géminis” con sus
socios, clientes, proveedores y competencia. En el caso de los socios que a su vez se
desempeñan como empleados se tomará la población. Se procedió a encuestar a los dos
socios accionistas y a la vez se desempeñan como trabajadores del taller industrial más
los dos hermanos encargados del área administrativa.
Para el cálculo de las muestras se utilizará una fórmula destinada para este fin y
orientada al personal a continuación detallado:
FÓRMULA:
QPZNE
QPNZn
**)1(
***22
2
79
Clientes internos (trabajadores y empleados):
POBLACION: 4
No. DE ENCUESTADOS: 4 (100% de la población).
Clientes externos (Representantes industriales, dueños de vehículos y/o
industrias).
POBLACION: 91
No. DE ENCUESTADOS: 57 (63% de la Población).
Proveedores de la materiales y herramientas: 53.
NO SE ENCUESTÓ A ESTE GRUPO POBLACIONAL, NO ES
RELEVANTE.
Competencia: 45 (fuente Municipio de Sto. Dgo. de los Tsáchilas).
POBLACION: 45
No. DE ENCUESTADOS: 10 (22% de la población).
3.19.1 Análisis de la encuesta realizada a los clientes internos (empleados) del
taller “Mecánica Industrial Géminis”.
Este análisis nos permitió conocer las necesidades de los colaboradores de la empresa y
presenta las pautas de los aspectos que se deben mejorar en función del beneficio
personal y empresarial.
80
PREGUNTA 1. ¿Qué tiempo trabaja en el Taller “Mecánica Industrial
Géminis”?.
Cuadro No. 5
Tiempo de trabajo de los colaboradores PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Menos de 1 año 0 0%
Entre 1 y 5 años 1 25%
Mayor a 5 años 3 75%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 6
Tiempo de trabajo de los colaboradores
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
En el taller Mecánica Industrial Géminis el personal que labora lo constituye los
hermanos Muñoz Andrade. Los 3 hermanos varones trabajan desde la fundación del
taller el 23 de junio de 2005, hace 6 años atrás, constituyendo el 75% de los clientes
internos. La única hermana se unió a la administración en el año 2009, compone el 25%
que labora 3 años. La mano de obra es calificada con más de 20 años de experiencia en
la rama, son maestros torneros y sus trabajos muy reconocido y recomendado por la
clientela.
0%
25%
75%
Menor a 1 año
De 1 a 5 años
Mayor a 5 años
81
PREGUNTA 2. ¿Conoce usted la misión y visión del Taller “Mecánica Industrial
Géminis”?
Cuadro No. 6
Conocimiento de la misión y visión PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 2 50%
No 2 50%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 7
Conocimiento de la misión y visión
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
Aunque la misión y visión del taller no se encuentra redactada en un texto probatorio,
forma parte del concomimiento y del propósito de la existencia del negocio. El 50%
respondió que si la conoce, en tanto que el 50% respondió no conocerla por el
argumento previamente descrito. Por lo tanto existe la necesidad de redactar el
documento que plasme su razón de ser o misión y la expectativa o visión de lo que
desea ser o alcanzar en el futuro.
50% 50% Si
No
82
PREGUNTA 3. ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?
Cuadro No. 7
Conocimiento de los objetivos y metas PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 2 50%
No 2 50%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 8
Conocimiento de los objetivos y metas
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
Al igual que en la misión y visión de la organización, los objetivos y metas existen solo
en la mente y el trabajo diario de quienes la integran, de ahí la necesidad de redactar
todos los anhelos, sueños y metas que se desean alcanzar. Estas herramientas darán el
conocimiento, lineamientos científicos e información de la naturaleza y proyección de
la empresa a sus dueños fundadores y a las futuras generaciones de trabajadores y
empleados. Así se formaliza la existencia del taller ante la comunidad y el Estado.
50% 50%
Si No
83
PREGUNTA 4. ¿Ha recibido capacitación durante el tiempo que ha trabajado en
la empresa?
Cuadro No. 8
Capacitación al personal PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 0 0%
No 4 100%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 9
Capacitación al personal
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
Las habilidades y destrezas del personal del taller se fundamentan en el talento,
dedicación y experiencia adquirida durante el tiempo. La capacitación empresarial como
tal es inexistente (el 100% respondió no haberla recibido), no porque no se necesite
sino por situaciones como la carencia de recursos, disponibilidad de tiempo e iniciativa
de parte de sus dueños. Tal vez no han visto la necesidad por no tener trabajadores en
relación de dependencia que requieran ser capacitados.
Al incrementar personal, algo fundamental será instaurar programas de capacitación y
evaluación de conocimientos para todo nuevo elemento humano que vaya a integrarse.
Los dueños y fundadores son los responsables de llevar a cabo este acometido.
100% No
84
PREGUNTA 5. ¿Tiene definido sus funciones y responsabilidades?
Cuadro No. 9
Definición de funciones y responsabilidades PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 100%
No 0 0%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 10
Definición de funciones y responsabilidades
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 100% de los trabajadores dice que conoce perfectamente sus funciones y
responsabilidades de su puesto de trabajo. Algo muy positivo para la organización y el
personal es tener claro lo que se debe hacer cada día eleva la productividad, disminuye
los conflictos, incrementa el grado de satisfacción, disminuye los costos laborales que
generan el excesivo e innecesario personal, reduce la burocracia y la empresa se hace
más eficiente y competitiva.
100% Si
85
PREGUNTA 6. ¿Qué tipo de seguridad industrial ofrece el taller “Mecánica
Industrial Géminis”?
Cuadro No. 10
Nivel de seguridad industrial PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Completa 0 0%
Media 3 75%
Escasa 1 25%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 11
Nivel de seguridad industrial
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 75% de los encuestados manifiesta que la seguridad industrial es media. El 25%
expresa que la protección es escasa. Este tema es muy delicado porque de ello depende
muchas veces la integridad corporal y hasta la vida de los operarios. Entonces un nivel
de protección completo es el ideal para evitar inconvenientes o desgracias lamentables.
El taller requiere implementar urgentemente un sistema completo de seguridad
industrial con equipos de protección y señalización; todo acorde a la necesidad de la
mecánica industrial.
Se debe proteger la vista, oído, respiración, cuerpo en general, alzar cosas extra pesadas,
sistemas contra incendio y extractores de aire. La responsabilidad recae sobre la
administración y jefe de taller.
0%
75%
25%
Completa
Media
Escasa
86
PREGUNTA 7. ¿Cómo califica la comunicación con su superior?
Cuadro No. 11
Comunicación con el superior PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy buena 2 50%
Buena 2 50%
Regular 0 0%
Mala 0 0%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 12
Comunicación con el superior
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
En la comunicación con el superior, el 50% dijo es muy buena, el otro 50% expresó que
es buena. Esto refleja que se respeta la línea de mando, el personal conoce sus funciones
y responsabilidades, existe buena interrelación personal, se acatan y respetan las
órdenes. La empresa tiene buena proyección de crecimiento y expansión.
50% 50%
0% 0%
Muy buena Buena Regular Mala
87
PREGUNTA 8. ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?
Cuadro No. 12
Motivación en el puesto de trabajo PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 100%
No 0 0%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 13
Motivación en el puesto de trabajo
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 100% de los empleados se siente motivado en su puesto de trabajo principalmente
por el sueldo que gana, mismo que le ha permitido mejorar la calidad de vida en sus
hogares. La remuneración otorgada es acorde a sus capacidades y desarrollo laboral, al
ser dueños este estimulo crece por obvias razones; el beneficio de todo es para sí
mismos. Adicional a lo económico, es la satisfacción que se siente cuando se hace lo
que realmente les gusta.
Al incrementar personal se debe aplicar métodos para hacer producir más, sin olvidar
compensar de la misma manera el esfuerzo.
100%
Si
88
PREGUNTA 9. ¿Cómo es la administración de la empresa?
Cuadro No. 13
Administración del taller PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy buena 2 50%
Buena 2 50%
Regular 0 0%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 14
Administración del taller
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 50% dictamino que es Muy buena, el otro 50% que es Buena. Por ser un negocio
familiar y pequeño su administración no presenta mayor dificultad, debe prepararse
para el futuro implementando un sistema administrativo con bases científicas y
profesionales para enfrentar la complejidad que genera el crecimiento.
50% 50%
0%
Muy buena Buena Regular
89
PREGUNTA 10. ¿Cuenta con las herramientas y equipos suficientes para realizar
sus labores diarias?
Cuadro No. 14
Disponibilidad de herramientas y equipos
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 15
Disponibilidad de herramientas y equipos
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
Otra motivación es contar con los materiales y herramientas para realizar las tareas
diarias. El 100% aseguro que SI cuenta con el equipo de trabajo adecuado.
PREGUNTA 11. ¿Está conforme con la remuneración que percibe mensualmente?
Cuadro No. 15
Remuneración mensual
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
100
%
Si
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 100%
No 0 0%
TOTALES 4 100%
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 100%
No 0 0%
TOTALES 4 100%
90
Gráfico No. 16
Remuneración mensual
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 100% asevera que se encuentra conforme con la remuneración que percibe
mensualmente, la misma que está dada de acuerdo a las funciones y responsabilidades;
que premia principalmente el esfuerzo, dedicación e iniciativa en el trabajo.
PREGUNTA 12. ¿Está afiliado al Seguro Social?
Cuadro No. 16
Afiliación al IESS PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 0 0%
No 4 100%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 17
Afiliación al IESS
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
100
%
Si
100%
No
91
Análisis
Un derecho irrenunciable de todo empleado y trabajador es estar afiliado al seguro
social. En este caso los trabajadores son a su vez los dueños, el asegurarse depende de la
voluntad o necesidad de cada quien. El 100% no se encuentra afiliado. El 75% si le
gustaría estarlo por beneficio propio y de sus familias, a un socio no le gustaría porque
considera que mejor se sentiría estando afiliado a un seguro particular, considera que el
servicio público no cubre las necesidades y existe mucha burocracia.
PREGUNTA 13. ¿Qué aspecto debe mejorar la empresa?
Cuadro No. 17
Aspectos que debe mejorar el taller PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Incrementar personal 1 25%
Infraestructura 2 50%
Eliminar intermediarios 0 0%
Precios 0 0%
Publicidad 1 25%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 18
Aspectos que debe mejorar el taller
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
25%
0%
0%
50%
25%
Publicidad
Precios
Eliminar intermediarios
Infraestructura
Incrementar personal
Aspectos a mejorar
SEGUN LOS EMPLEADOS DEL "TALLER GEMINIS"
92
Análisis
El 50% cree que se debe mejorar la infraestructura (galpón, maquinaria, garaje, oficina,
etc.), el 25% incrementar personal y el restante 25% hacer publicidad y poner un letrero
al local. Los resultados reflejan el deseo de crecimiento que requiere el taller como
empresa para atender mejor al cliente, satisfacer la demanda insatisfecha, crecer
económicamente e incrementar personal capacitado y eficiente.
PREGUNTA 14. ¿Qué nivel de protección al medio ambiente tiene el taller?
Cuadro No. 18
Protección al medio ambiente PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Muy Bueno 3 75%
Bueno 1 25%
Malo 0 0%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 19
Protección al medio ambiente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 75% respondió que el cuidado al medio ambiente es MUY BUENO, el 25%
considero que es BUENO. El taller recicla los desperdicios metálicos “limalla” que
75%
25%
0%
Muy bueno Bueno Malo
93
resultan del trabajo en torno y fresadora. Reutiliza los sobrantes del corte de material
para elaboración de trabajos pequeños y lo que no se puede recuperar se recicla para
vender conjuntamente con la limalla. Los desechos líquidos de aceites o combustibles se
reciclan para usos en lubricadoras como para lubricar las cadenas de las moto sierras.
Aspectos que se deben considerar son la emisión de gas contaminante al aire de la
suelda eléctrica y autógena, contaminación por ruido provocada por el golpe de piezas
con martillo o combo.
PREGUNTA 15. ¿Ha utilizado los servicios del taller en asuntos personales?
Cuadro No. 19
Uso personal de los servicios del taller PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Siempre 1 25%
Ocasional 2 50%
Nunca 1 25%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 20
Uso personal de los servicios del taller
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El uso de los servicios del taller en asuntos personales constituye la necesidad de
solicitar o requerir un trabajo de la mecánica para uso propio sea de un vehículo,
25%
50%
25%
Siempre Ocasional Nunca
94
maquina o pieza industrial. El 50% respondió que ocasionalmente requiere los servicios
en piezas de vehículos.
La mecánica industrial es similar a la medicina convencional pero aplicada a las
maquinas, todas las personas hemos de requerir de estos servicios aunque sea una vez al
año. De ahí que el negocio es muy bueno y cotizado.
PREGUNTA 16. ¿Tiene acceso o trato directo con los clientes?
Cuadro No. 20
Trato directo con el cliente PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 2 50%
No 2 50%
TOTALES 4 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 21
Trato directo con el cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 50% tiene trato directo con el cliente, valor justificable por ser una empresa pequeña
y donde los trabajadores son dueños a la vez. Pero eso no se debe permitir en caso de
crecer organizacionalmente, no es prudente ya que se puede prestar a malos entendidos,
desinformación y conflictos; para ello se debe delegar un representante que hable por el
50% 50% Si
No
95
taller. Delegar responsabilidad es una herramienta administrativa muy valiosa para
trabajar organizadamente, programar efectivamente y obtener los resultados esperados.
3.19.2 Análisis de la encuesta hecha a los clientes externos del taller
Con estas encuestas se permitirá conocer las necesidades insatisfechas de nuestra
clientela, grado de aceptación de los servicios e información relevante para la toma de
decisiones empresarial.
INTRODUCCION. Detalle de la clientela del taller “Mecánica Industrial Géminis”
Cuadro No. 21
Clientela del taller
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Persona Natural 39 68%
Persona Jurídica o Empresa 18 32%
TOTALES 57 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 22
Clientela del taller
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 68% de la clientela del taller “Mecánica Industrial Géminis” lo conforman
PERSONAS NATURALES es decir, consumidores finales tales como propietarios de
68%
32%
Persona natural Persona Jurídica
96
vehículos, mecánicos automotrices, dueños de talleres artesanales y de maquinaria. El
32% lo integran las compañías, sociedades y empresas legalmente constituidas y
reconocidas ante la ley. Por lo general, empresas industriales y de servicio de transporte.
Este grupo es de mayor poder adquisitivo, por lo que se constituye en nuestro mercado
meta al cual el taller debe enfocarse para incrementar ingresos que les permita crecer
económicamente, la condición es implementar políticas de facilidad de pago o crédito
método muy solicitado por las empresas, realizar visitas para exponer los servicios de
mecánica industrial y asesorar profesionalmente tanto a los dueños o representante legal
como al personal encargado del mantenimiento.
PREGUNTA 1. ¿Hace que tiempo es cliente del taller “Mecánica Industrial
Géminis”?
Cuadro No. 22
Tiempo de ser cliente PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Menor a 1 año 10 18%
Entre 1 a 5 años 26 46%
Más de 5 años 21 37%
TOTALES 57 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 23
Tiempo de ser cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
18%
46%
37%
Menor a un añoDe 1 a 5 añosMayor a 5 años
97
Análisis
El 18% respondió ser cliente menos de 1 año, el 46% entre 1 y 5 años; y un 37% más de
5 años. Estos resultados nos dan la muestra de la fidelidad de los clientes al preferir los
servicios de la “Mecánica Industrial Géminis”, si consideramos que el taller tiene 6 años
de operación y el 83% ha sido cliente entre 1 y 6 años según los resultados de la
encuesta. La confianza en gran parte se debe a que muchos consumidores conocen la
trayectoria y experiencia de más de 20 años de los maestros del taller y por eso aunque
el negocio es reciente, su elemento humano es reconocido mucho tiempo atrás.
PREGUNTA 2. ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?
Cuadro No. 23
Frecuencia de demanda PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Semanal 7 12%
Quincenal 12 21%
Mensual 29 51%
Anual 9 16%
TOTALES 57 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 24
Frecuencia de demanda
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
12%
21%
51%
16%
Semanal Quincenal mensual Annual
98
Análisis
El 51% asevero usar los servicios del taller una vez al mes, el 21% quincenalmente,
16% una vez al año; y un 12% de los encuestados respondió semanalmente. Resultados
muy equilibrados relacionando esto con el 83% de fidelidad y la creciente demanda de
clientes nuevos. Muchas veces el cliente que viene mensual o anualmente lleva obras
grandes, de gran valor económico, mientras que los clientes quincenales y semanales
por ser frecuentes otorgan variedad de trabajos con menor dificultad de producción
dando la sostenibilidad diaria del negocio.
PREGUNTA 3. ¿A través de qué medio conoció el taller “Mecánica Industrial
Géminis”?
Cuadro No. 24
Referencia de negocio
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Recomendado 38 67%
Radio 0 0%
Prensa 3 5%
Otro medio 16 28%
TOTALES 57 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 25
Referencia de negocio
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
67% 0%
5%
28%
Recomendado Radio
Prensa Otro medio
99
Análisis
Un gran 67% conoció los servicios del taller Géminis recomendado por otras personas.
Este método publicitario que al no tener costo económico resulta muy satisfactorio para
la empresa porque el cliente reconoce el profesionalismo y la calidad del trabajo
(Garantía) y por ello recomienda a otras personas. Un 28% conoció el taller por otros
medios como la casualidad (pasaba por ahí o buscaba un taller de torno), otros
respondieron que el mecánico automotriz o jefe de mantenimiento llevo los trabajos ahí.
En fin lo importante es que una vez que llegan, se mantienen y recomiendan. La
publicidad en radio, prensa y televisión debería enfocarse a los grandes clientes y
empresas. Una vez se amplíe la infraestructura y se incremente el personal.
PREGUNTA 4. ¿Qué servicio requiere mayormente del taller?
Cuadro No. 25
Requerimiento de servicios PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Otros 4 7%
Fresadora 3 5%
Torno 36 63%
Suelda autógena 2 4%
Suelda eléctrica 12 21%
TOTALES 57 100%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 26
Requerimiento de servicios
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
21%
4%
63%
5%
7%
Suelda eléctrica
Suelda autógena
Torno
Fresadora
Otros
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
100
Análisis
La mecánica industrial se caracteriza porque su principal herramienta de trabajo ES EL
TORNO. De ahí que el 63% de las personas consultadas respondió que este servicio es
el más solicitado por ellos. El 21% solicita la suelda eléctrica, de mucha importancia en
este tipo de negocios. Porcentajes minoritarios obtuvieron la suelda autógena 4%,
Fresadora 5%, otros servicios como la prensa hidráulica y el mortajador obtuvieron un
7%.
Para la ampliación la primera maquinaria que debe ser adquirida será el torno, esta
máquina interviene en el 95% de los trabajos de la mecánica industrial.
PREGUNTA 5. ¿Qué otro servicio le gustaría recibir del taller?
Cuadro No. 26
Servicios adicionales a requerir
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 27
Servicios adicionales a requerir
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
46%
24%
30%
Venta de materiales y repuestos
Asesoramiento industrial
Mecánico automotríz
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Venta de materiales y repuestos 26 46%
Asesoramiento industrial 14 24%
Mecánica automotriz 17 30%
TOTALES 57 100%
101
Análisis
El 46% de los clientes le gustaría que el taller de mecánica industrial también ofrezca el
servicio de venta de materiales y repuestos, al 24% le interesa recibir asesoramiento
industrial y el 30% mecánica automotriz. Entre los razonamientos recibidos tenemos:
abaratar costos de producción para el taller y por ende reducción de precios
favoreciendo la economía de los clientes, ofrecer variedad de servicios relacionados con
la actividad del taller para captar mayor clientela; es decir, brindar un servicio completo
y ser competitivos. Se deberá realizar un estudio de mercado para analizar que opción
es factible implementar. Según los resultados previos de esta investigación la primera
opción es: VENTA DE MATERIALES Y REPUESTOS. Muchos talleres aplican esto
con excelentes resultados.
PREGUNTA 6. ¿Para su comodidad, que le gustaría?
Cuadro No. 27
Comodidad a requerir
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 28
Comodidad a requerir
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
16%
77%
7% Bar - Cafetería
Oficina con
sala de espera
Restaurante
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Bar – Cafetería 9 16%
Oficina con sala de espera 44 77%
Restaurante 4 7%
TOTALES 57 100%
102
Análisis
El local donde ha funcionado el taller desde sus inicios operativos es rentado y con
infraestructura reducida, carece de un letrero y oficina. Muestra de ello, el 77%
consultado respondió que le gustaría que el taller Géminis disponga de una oficina con
sala de espera. En este espacio se atenderá al cliente en temas de facturación, sala de
espera para descanso y reuniones, contabilidad y dará presencia administrativa a la
empresa. Este tema será prioritario en sus instalaciones propias o nuevas que vayan a
implementar.
PREGUNTA 7. ¿Es usted?
Cuadro No. 28
Tipo de cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 29
Tipo de cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
11%
30%
26%
19%
14%
0%
Mecánico automotríz
Propietario de vehículo
Propietario de máquina
Representante industrial
Jefe de mantenimiento
Asistente
Clientela "TALLER GEMINIS"
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Asistente 0 0%
Jefe de mantenimiento 8 14%
Representante industrial 11 19%
Propietario de maquinaria 15 26%
Propietario de vehiculó 17 30%
Mecánico Automotriz 6 11%
TOTALES 57 100%
103
Análisis
La clientela de la “Mecánica Industrial Géminis” se distribuye así:
- mecánicos automotrices: 11%.
- jefes de mantenimiento: 14%.
- Representantes industriales: 19%.
- Propietarios de maquinarias: 26%
- Propietario de vehículos: 30%
Los valores más representativos son los propietarios de los bienes: 56%, un porcentaje
muy alto (44%) lo ocupan los clientes empresariales. Aunque existe equilibrio
estadístico, en la realidad se debe enfocar a elevar la clientela organizacional que es la
que más representatividad y crecimiento económico puede dar al taller.
PREGUNTA 8. ¿Cómo califica el servicio recibido del taller?
Cuadro No. 29
Calificación del servicio
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 30
Calificación del servicio
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
46%
47%
7% 0%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Excelente 26 46%
Muy bueno 27 47%
Bueno 4 7%
Regular 0 0%
TOTALES 57 100%
104
Análisis
El 46% expreso haber recibo un servicio excelente y personalizado de parte del taller y
el 46% un servicio muy bueno. Estos valores reflejan la gran aceptación y satisfacción
del cliente hacia el trabajo recibido. La experiencia, dedicación y compromiso con el
trabajo de los dueños del taller se da a conocer con esta refutación.
Deben seguir adelante, con mejoramiento continuo para que el cliente no solo este
satisfecho con el trabajo recibido, siempre con calidad y garantía; sino, que sienta
comodidad y bienestar como si estuviera en casa durante la espera.
PREGUNTA 9. ¿Qué principio valora más del taller?, Indique solo uno.
Cuadro No. 30
Principios empresariales
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 31
Principios empresariales
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
9% 7%
21% 63%
0 Tiempo de entrega
Atención al cliente
Precios
Garantía (calidad
de trabajo)
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Tiempo de entrega 5 9%
Atención al cliente 4 7%
Precios 12 21%
Garantía (Calidad del trabajo) 36 63%
TOTALES 57 100%
105
Análisis
El 63% de los clientes valora la CALIDAD DEL TRABAJO porque reconocen que la
obra está siempre garantizada. El 21% valora LOS PRECIOS, muy acordes a la
necesidad y economía actual, consideran que la satisfacción radica en recibir un trabajo
con calidad con un precio popular, asequible a cualquier bolsillo. Un 7% aprecia la
atención al cliente. Finalmente, el 9% le agrada el tiempo de entrega.
PREGUNTA 10. ¿Qué aspecto considera que la empresa debe mejorar?
Cuadro No. 31
Aspectos a mejorar
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 32
Aspectos a mejorar
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
7%
25%
30%
12%
0%
26%
Atención al cliente
Infraestructura
Más servicios
Publicidad
Precios
crédito
Aspectos a mejorar
SEGUN LOS CLIENTES EXTERNOS DE "TALLER GEMINIS"
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Crédito 15 26%
Precios 0 0%
Publicidad 7 12%
Mas servicios 17 30%
Infraestructura 14 25%
Atención al cliente 4 7%
TOTALES 57 100%
106
Análisis
Los empleados consideran en un 50% que el taller debe MEJORAR SU
INFRAESTRUCTURA, los clientes en cambio un 25%.
Los trabajadores dijeron en un 50% que debe incrementar personal y hacer publicidad.
Los clientes en un 30% apoyan al deseo de recibir más servicios y un 26% necesita
crédito; solo un 12% asevera que requiere hacer publicidad y poner un letrero de la
empresa.
Tantos clientes como empleados aspiran que el negocio pueda mejorar la
infraestructura, edificar su propio galpón e incrementar servicios y trabajadores en más
del 50%.
PREGUNTA 11. ¿Recomendaría los servicios recibidos del taller a otros clientes
potenciales?
Cuadro No. 32
Recomendación del cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 33
Recomendación del cliente
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
100
%
Si
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 57 100%
No 0 0%
TOTALES 57 100%
107
Análisis
El 100% de los clientes encuestados recomendaría los servicios recibidos del taller
“Mecánica Industrial Géminis “a clientes potenciales. Como lo recalca la pregunta 3
donde dice que el 67% de los clientes conoció el taller recomendado por otras personas.
PREGUNTA 12. ¿Qué facilidad de pago o crédito le gustaría recibir de la
empresa?
Cuadro No. 33
Financiamiento a clientes
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 34
Financiamiento a clientes
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 26% de los clientes piensa que el taller debe mejorar en su política de crédito.
Partiendo de esta introducción, el 58% apoya los 30 dias de crédito y el 42% estaría
conforme con 15 dias. La situación económica obliga a implementar políticas de
crédito, en la actualidad muy difícilmente se dispone de liquidez suficiente para cancelar
al contado.
42%
58% 15 dias
30 dias
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
15 dias 24 42%
30 dias 33 58%
TOTALES 57 100%
108
Los análisis a realizar son los montos mínimos para dar un plazo y la confianza que dé
el cliente a la organización para obtenerlo.
PREGUNTA 13. ¿Le gustaría que el taller sea reubicado en instalaciones propias?
Cuadro No. 34
Reubicación de instalaciones
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 35
Reubicación de instalaciones
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
Aunque el 21% enuncio que no le gustaría que el taller sea reubicado por encontrase en
la mejor zona para los talleres y estar accesible, un 79% apoya que se haga el cambio y
dio los siguientes argumentos:
1. Para que no sigan pagando arriendo,
2. El local es extremadamente pequeño,
3. Puedan ofrecer mayor cartera de servicios,
4. Necesita un garaje y estacionamiento,
79%
21%
Si
No
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 45 79%
No 12 21%
TOTALES 57 100%
109
5. Mayor infraestructura (galpón, maquinaria, equipos, etc.),
6. Mejor presentación y un letrero,
7. Adecuación de una oficina con sala de espera para comodidad,
8. Crecer económicamente,
9. Satisfacer la demanda creciente,
10. Por seguridad industrial y de la integridad física,
11. Para que incrementen persona operario y administrativo;
12. Finalmente, que se ubiquen cerca del actual local y en la misma vía Quevedo
“zona de talleres”. Felicitan la iniciativa.
Ventajosamente, se dispone de un lote de terreno de 200 metros cuadrados, muy
cerca del actual local, donde se proyecta la construcción del galpón para el año
2012.
3.19.3 Análisis de la encuesta aplicada a la competencia de la empresa “Mecánica
Industrial Géminis”
Encuesta dirigida a la competencia con la finalidad de conocer la clave de su
posicionamiento en el mercado y la manera de captar clientela, ayudará a tener una
visión empresarial en base a la experiencia de otras empresas similares para ejecutar de
acuerdo a la realidad del negocio los aspectos positivos que orienten a tener una mayor
rentabilidad.
PREGUNTA 1. ¿Cuántos años tiene su taller?
Cuadro No. 35
Vigencia de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Menor a 1 año 0 0%
Entre 1 y 5 años 0 0%
Mayor a 5 años 10 100%
TOTALES 10 100%
110
Gráfico No. 36
Vigencia de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 100% de la competencia labora por un lapso mayor a 5 años en Santo Domingo.
Tienen su propia clientela y reputación ganada a través del tiempo. Aunque existen
alrededor de 91 talleres de mecánica industrial según la fuente consultada en el Ilustre
Municipio de Santo Domingo, el trabajo se da para todos ya que nuestra ciudad cuenta
con esa oportunidad de trabajo, es la zona más rica en cuanto a comercio y movilidad
del País. Con el eslogan “DONDE LA PATRIA SE ENCUENTRA”, este sector de la
Patria fue bendecido por Dios; une todo el Ecuador y todos pasan por aquí, sea que
vayan a la costa, sierra u oriente.
PREGUNTA 2. ¿El personal está afiliado al Seguro Social IESS?
Cuadro No. 36
Afiliación al IESS de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
0% 0%
100%
menor a 1 año Entre 1 y 5 años
mayor a 5 años
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 9 90%
No 1 10%
TOTALES 10 100%
111
Gráfico No. 37
Afiliación al IESS de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis.
El 90% de las empresas competidoras tiene asegurado al IESS su personal, mientras que
el 10% aseveró no tenerlo. Si consideramos que se encuestó a 10 empresas, estaríamos
hablando que una de cada diez empresas no ha asegurado aún a su personal.
Con las políticas del gobierno actualmente toda persona al ingresar a trabajar en relación
de dependencia debe ser asegurada al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social IESS
desde el primer día de labores. Las empresas que no tienen asegurado a sus empleados
deben hacerlo lo antes posible para evitar sanciones.
PREGUNTA 3. ¿Brinda otro tipo de servicio?
Cuadro No. 37
Servicios adicionales que ofrece la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
90%
10%
Si No
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 5 50%
No 5 50%
TOTALES 10 100%
112
Gráfico No. 38
Servicios adicionales que ofrece la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 39
Servicios adicionales que ofrece la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 50% de los talleres encuestados brindan otro tipo de servicio diferente a la mecánica
industrial, en tanto que el otro 50% solo se dedica únicamente a la actividad industrial.
La crisis y deseo de superación incentiva la creación de multi negocios o relacionados,
si algo no da lo suficiente, entonces la otra actividad me ayudara a cubrir los gastos
permanentes. El 40% de los que se dijeron dedicarse a otra actividad los hacen
reparando motores. Otras actividades como venta de materiales y repuestos, mecánica
automotriz y cepillado de motores obtuvo un 20% en cada una de las ramas.
50% 50% Si
No
40%
20%
20%
20%
20%
Reparación de motores
Mecánica automotriz
Venta de materiales
Venta de repuestos
Cepillado de motores
Anexo pregunta 3
SERVICIOS ADICIONALES
QUE OFRECE LA COMPETENCIA
113
PREGUNTA 4. ¿Su negocio es?
Cuadro No. 38
Naturaleza de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 40
Naturaleza de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 90% de los talleres corresponden a PERSONA NATURAL, el 10% PERSONA
JURIDICA (Compañía o sociedad legalizada con estatutos y reconocimiento de la
Cámara de Comercio). Santo Domingo es muy informal de ahí la explicación del
porque la mayoría por no decir casi la totalidad operan con la figura de Persona Natural,
los motivos evitar la burocracia de inscribir, legalizar, llevar la contabilidad y
administración científica eleva los costos operativos, disminuyendo la ganancia.
La Alcaldía, Cámara de Comercio y el Gobierno Central deben incentivar a los sectores
productivos, dando más facilidades y disminuyendo la burocracia que conlleva legalizar
un negocio.
Persona
natural
90%
Persona
jurídica
10%
Naturaleza del negocio
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Persona natural 9 90%
Persona jurídica 1 10%
TOTALES 10 100%
114
PREGUNTA 5. ¿Su mayor clientela es…?
Cuadro No. 39
Tipo de clientes de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 41
Tipo de clientes de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 42
Tipo de clientes de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
La mayor clientela de la competencia es el sector privado con un 90%, de los cuales el
56% son personas naturales; y, el 44% personas jurídicas o empresas. Este sector es el
más accesible y brinda mejores oportunidades de trabajo.
Sector
publico
10% Sector
privado
90%
Sector al que pertenecen los clientes
DE LA COMPETENCIA
56% 44%
Persona natural
Anexo pregunta 5
Naturaleza de los clientes del negocio
DE LA COMPETENCIA - "SECTOR PRIVADO"
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Sector publico 1 10%
Sector privado 9 90%
TOTALES 10 100%
115
El 10% de la clientela es del sector público. La explicación es que las empresas del
Estado se manejan con concursos de meritos, muchas veces politizados, para obtener un
contrato para una obra especifica.
PREGUNTA 6. ¿Aplica sistemas de cuidado al medio ambiente?
Cuadro No. 40
Cuidado ambiental de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 43
Cuidado ambiental de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 44
Cuidado ambiental de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 100% de los competidores aplican algún sistema de cuidado ambiental. Todos los
negocios reciclan la limalla (sobrante o desperdicio de material metálico trabajado),
100
% Si
100%
60%
Reciclaje
Reutilizacion
Anexo pregunta 6.
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 10 100%
No 0 0%
TOTALES 10 100%
116
muy cotizado y de rápida venta. Seis de cada diez talleres reutilizan los sobrantes para
elaborar nuevos trabajos. El metal más cotizado es el BRONCE (aleación cobre y
estaño), y el mas vendible es el Hierro.
PREGUNTA 7. ¿Posee sistemas de seguridad industrial?
Cuadro No. 41
Seguridad industrial de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 45
Seguridad industrial de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 46
Seguridad industrial de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
100
% Si
10%
30%
30%
20%
10%
Respiratoria
Corporal
Visual
Auditiva
Carga
Anexo pregunta 7.
Seguridad industrial localizada
DE LA COMPETENCIA
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 10 100%
No 0 0%
TOTALES 10 100%
117
Análisis
El 100% consultado usa y exige la utilización de algún tipo de protección o seguridad
industrial. Las áreas más protegidas son el cuerpo (manos, pies, extremidades, etc.) y la
vista, con un 30% cada uno. El oído se protege en un 20%, la protección respiratoria y
de carga de peso un 10%.
Ninguno de los encuestados posee señalética adecuada para el uso de los equipos,
salidas de emergencia, uso del extintor en caso de incendio. Se debe solicitar al Cuerpo
de Bomberos que los haga, adicional capacitar sobre el uso de protección industrial en
cada taller. Las empresas que venden los equipos pueden hacer esta labor.
PREGUNTA 8. ¿Cómo es su administración?
Cuadro No. 42
Método administrativo de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 47
Método administrativo de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
El 90% son Persona Natural, de ahí que el 90% lleve un sistema administrativo
empírico (basado en la experiencia). El común ver informalidad en el manejo
Empírica
90%
Científica
10%
Sistema Administrativo
DE LA COMPETENCIA
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Empírica 9 90%
Científica 1 10%
TOTALES 10 100%
118
administrativo de los negocio en Santo Domingo, el presente trabajo es una guía inicial
porque al igual que la competencia, Mecánica Industrial Géminis es administrado en
base a la experiencia.
Al llevar la administración de forma científica se mejora el manejo económico, las
inversiones, contratación de personal, el área de tributación, presentación del negocio y
crecimiento sostenible en el tiempo. Es responsabilidad de todos implementar estas
normas progresivamente, según los resultados obtenidos.
PREGUNTA 9. ¿Qué factor le ha dado éxito a su negocio?
Cuadro No. 43
Éxito de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 48
Éxito de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
40%
0%
20%
0%
20%
20%
Garantía (calidad)
Precios
Crédito
Atención al cliente
Infraestructura
Variedad de servicios
Factor del exito empresarial
DE LA COMPETENCIA
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Variedad de servicios 2 20%
Infraestructura 2 20%
Atención al cliente 0 0%
Crédito 2 20%
Precios 0 0%
Garantía (calidad) 4 40%
TOTALES 10 100%
119
Análisis
Los clientes externos manifiestan que el principio “calidad de trabajo o trabajo
garantizado” es del 63%. La competencia dice que el 40% del éxito que ha tenido su
empresa es gracias a este umbral. Un trabajo de calidad y con garantía siempre será
elegido y preferido. Variedad de servicios, infraestructura y políticas de crédito le han
dado el 60% del éxito. La atención al cliente y los precios no consideran que de éxito,
pero estos factores deban ser considerados por ser parte fundamental de la organización
y mantener el equilibrio empresarial.
PREGUNTA 10. ¿Qué política de crédito ofrece?
Cuadro No. 44
Financiamiento a clientes de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 49
Financiamiento a clientes de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
40%
50%
10% 0%
15 dias 30 dias
Más de 30 dias No da crédito
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
15 dias 4 40%
30 dias 5 50%
Mayor a 30 dias 1 10%
No da crédito 0 0%
TOTALES 10 100%
120
Análisis
El 50% de la competencia otorga 30 dias de crédito a las empresas, instituciones e
industrias, mientras tanto el 26% de los clientes externos del taller dictaminan que el
requieren facilidad de pago. La competencia otorga pagos quincenales en un 40%, y da
30 dias plazo en un 10%. Método que le da mayor acogida en el mercado, el pago de
contado es solo para trabajos pequeños y bajo perfil económico. Los trabajos y obras
grandes son las que han hecho que los competidores crezcan mucho más en
infraestructura y variedad de servicios. Esta es la clave, solo se debe analizar
detenidamente a quien dar crédito para evitar la estafa.
PREGUNTA 11. ¿Se encuentra afiliado a algún gremio o asociación?
Cuadro No. 45
Afiliación a gremios (de la competencia)
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 50
Afiliación a gremios (de la competencia)
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
40%
60%
Si No
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 40%
No 6 60%
TOTALES 10 100%
121
Análisis
El 40% si se encuentra afiliado a un gremio o asociación, a la agrupación denominada:
“JUNTA NACIONAL DE LOS ARTESANOS DEL ECUADOR”, con beneficios en
tributación (no generan IVA 12%), exoneraciones aduaneras para importar maquinaria a
bajo arancel, capacitación permanente. Al estar asociados disponen de reglamento
propio y presencia como grupo ante las autoridades.
El 60% no se encuentra asociado a ningún gremio, considera que es mucha burocracia y
por la reducida independencia al pertenecer a un grupo de personas. Las múltiples
reuniones, cuotas de asociación mensuales y actividades se les hace un dolor de cabeza.
PREGUNTA 12. ¿Hace publicidad de su empresa?
Cuadro No. 46
Publicidad de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Gráfico No. 51
Publicidad de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
60%
40%
Si No
PLANTEAMIENTO ENCUESTADOS PORCENTAJE
Si 4 40%
No 6 60%
TOTALES 10 100%
122
Gráfico No. 52
Publicidad de la competencia
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Análisis
La publicidad es el medio a través del cual podemos dar a conocer los productos y
servicios a clientes potenciales para captar consumidores, elevar ventas, ingresos y
utilidad. El 60% respondió que si realiza o realizado publicidad de su negocio, para lo
cual el medio de comunicación más utilizado es la radio en un 60%. Por ser económico
y que llega masivamente a la población; en televisión local el 30% y en prensa el 10%.
El 40% no ha realizado anuncios, capta clientela por referencia “boca a boca”.
60%
30%
10%
Radio
Televisión
Prensa
0% 20% 40% 60% 80%
Anexo Pregunta 12.
123
CAPÍTULO IV
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MECÁNICA INDUSTRIAL
GÉMINIS, SANTO DOMINGO 2011.”
4.1 Antecedentes a la propuesta
En la investigación de mercados del negocio familiar taller de mecánica industrial
“Géminis” se obtuvo una información relevante a través de entrevistas a los socios,
principalmente a su fundador pionero de la empresa, señor José Luis Muñoz Andrade;
adicional se analizó la información administrativa, contable y financiera desde su
fundación 2006 al año 2011. Las encuestas se realizaron a clientes internos como
externos, también se encuestó a la competencia. Se obtuvo información sustentable
muy valiosa para determinar internamente las fortalezas y debilidades; externamente las
debilidades y amenazas de la empresa para elaborar su plan estratégico que permitan
mejorar las áreas financiera, , administrativa, y del talento humano; consecuentemente
plantear objetivos, actividades y estrategias a corto y mediano plazo. Buscando el
emprendimiento y desarrollo competitivo del taller Mecánica Industrial Géminis.
Actualmente arrienda un pequeño local en la vía a Quevedo, sector estratégico de los
talleres de mecánica, sus dueños desean construir en un terreno propio adquirido en la
misma zona para incrementar la infraestructura en maquinaria, de personal y
prestaciones; elevar la clientela, satisfacer la demanda creciente de los servicios.
El taller no está obligado a llevar contabilidad de acuerdo al SRI, pero maneja registro
diario de ingresos y egresos que le permiten elaborar un balance mensual de pérdidas y
ganancias así como conocer el flujo en efectivo a través del registro diario de depósitos,
pagos y control de saldos de su cuenta Caja – Bancos, cuidando mantener un saldo
disponible en caso de emergencias.
124
4.2 Misión
Brindar servicios de calidad en obras y trabajos garantizados a sus clientes en los
trabajos de mecánica industrial, ser competitivos y satisfaciendo las necesidades del
cliente. Atender a sus clientes con calidez, prontitud.
4.3 Visión
Ser el taller de mecánica industrial líder en calidad de sus servicios con excelencia y
garantía de los trabajos solicitados, mano de obra capacitada y de experiencia con
principios administrativos científicos para servir en el desarrollo económico, industrial y
del transporte de la región y del país.
4.4 Valores corporativos
Responsabilidad.- el personal del taller está firmemente comprometido en
satisfacer la necesidad que tiene el cliente de recibir un trabajo integro, funcional y
de calidad garantizada que perdure en el normal tiempo de uso.
Honestidad y transparencia.- aplicar la sinceridad, honestidad y transparencia al
momento de dar una explicación al cliente que generalmente no comprende la
esencia de los materiales, el tipo de trabajo y la funcionalidad. De esta forma el
cliente podrá tomar la mejor decisión de cómo desea su trabajo o servicio. El
mecánico industrial es el médico general de la industria y los automotores.
Comunicación interna.- mantener una buena comunicación interna que nos permita
coordinar, trabajar en equipo y relacionar las actividades diarias para cumplir a
cabalidad con las tareas encomendadas.
Puntualidad.- un valor muy importante tanto en los horarios de entrada y salida
como en la entrega del trabajo comprometido con el cliente.
125
Respeto.- al cliente e internamente entre compañeros de trabajo para que el trato
diario sea de consideración y cortesía. Además, respeto a la autoridad, el trabajador
deberá acatar las órdenes con rectitud y disciplina.
Calidad en el servicio.- obras y servicios de calidad cien por ciento garantizados
mediante la colaboración de un personal técnicamente calificado y responsable,
asegurando la satisfacción de los clientes.
Trabajo en equipo.- promoviendo la unión y el compromiso del personal para
alcanzar las metas propuestas, uniendo esfuerzos individuales en los trabajos para
alcanzar los objetivos institucionales.
Progreso.- trabajo digno, elevar calidad de vida y proporcionar crecimiento
económico del negocio y ampliando su infraestructura.
4.5 Organigrama funcional propuesto
En el organigrama propuesto de la MECÁNICA INDUSTRIAL GÉMINIS, se plantea
la creación de tres nuevos puestos como son:
MAESTRO DE TALLER 2.
AYUDANTE 1.
AYUDANTE 2.
Este nuevo personal deberá cubrir un requerimiento en su perfil profesional de
preparación y experiencia comprobada. Es de vital importancia para su desarrollo y
crecimiento del negocio dentro de la ampliación de la infraestructura y demanda del
servicio.
126
Gráfico No. 53
Organigrama propuesto
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.5.1 Manual de funciones para personal nuevo
El presente Manual de Funciones para el personal nuevo a requerir ha sido elaborado
con el propósito de brindar información clara y sencilla acerca del perfil a demandar los
puestos vacantes y pretende servir como instrumento de apoyo para mejorar la
administración del personal y los aspectos relacionados a su selección. Se pretende
eliminar la cola de trabajo, cumplir con las exigencias de la clientela y cubrir la
creciente demanda.
A continuación se detalla dichos requerimientos.
GERENTE GENERAL
Walter Muñoz
MAESTRO DE TALLER 1
Ramón Benito Muñoz
SECRETARIA
Angélica Muñoz
MAESTRO DE TALLER 2
Puesto nuevo
JEFE DE TALLER
José Luis Muñoz
AYUDANTE 1
Puesto nuevo
AYUDANTE 2
Puesto nuevo
127
GERENTE GENERAL
Perfil personal propuesto – Walter Muñoz
Sexo masculino.
Edad entre 28 a 36 años.
Experiencia mínima de 3 años.
Conocimientos de trabajo administrativo – gerencial.
Título superior en Administración de Empresas o Afines.
Disponibilidad de tiempo completo.
Trabajar en equipo
Don de mando, manejo de personal y toma de decisiones empresariales.
Facilidad de negociación.
Buenas relaciones interpersonales.
Pro-activo en la determinación y solución de problemas.
Alto grado de responsabilidad y honestidad.
Ser puntual.
Funciones
Gerenciar y administrar el negocio.
Garantizar su trabajo individual y de su equipo de trabajo.
Responsabilidad por la integridad económica y financiera de la empresa.
Integrar los recursos empresariales en función de lograr márgenes de rentabilidad
óptimos.
Presentar informes mensuales de su gestión.
Cuidar la integridad fiscal de la compañía.
Trabajar con ética, moral y honestidad.
Responder ante los requerimientos de los dueños de la empresa.
Ser capaz con actitud y aptitud profesional.
128
Vacante: Maestro de taller 2
Perfil
Sexo masculino.
Edad entre 28 a 36 años.
Experiencia mínima de 3 años.
Conocimientos de trabajo en torno, suelda eléctrica, suelda autógena, fresadora.
Título de bachiller o universitario en mecánica industrial.
Disponibilidad de tiempo completo.
Trabajar bajo presión.
Don de resolver problemas.
Acatar órdenes directas.
Buenas relaciones interpersonales.
Trabajar en equipo.
Alto grado de responsabilidad y honestidad.
Ser puntual.
Funciones
Realizar la obra asignada por el jefe de taller.
Garantizar su trabajo individual y de su ayudante directo.
Responsabilizarse por el ayudante asignado.
Cuidar de las herramientas y equipos asignados.
Exigir uso de seguridad industrial de su ayudante.
Vacante: Ayudante 1 y 2
Los ayudantes 1 y 2 servirán de apoyo directo a los maestros de taller 1 y 2
respectivamente. Estarán a su disposición y bajo el mando directo del jefe de taller.
129
Perfil
Sexo masculino.
Edad entre 19 a 28 años.
Mínimo 1 año de experiencia.
Bachiller en mecánica industrial.
Acatar órdenes directas.
Deseos de superación.
Disponibilidad de tiempo completo.
Trabajar bajo presión.
Alto grado de responsabilidad y honestidad.
Ser puntual.
Licencia de conducir tipo “B” o tipo “A” (opcional).
Funciones
Ayudante directo del maestro de taller asignado.
Realizar compra de materiales y repuestos.
Limpieza del taller y de la maquinaria.
Cuidar y ordenar las herramientas de trabajo.
4.5.2 Compromiso organizacional
El taller Mecánica Industrial Géminis como microempresa deberá brindar los siguientes
beneficios a su personal nuevo y permanente:
Afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).
Brindar estabilidad laboral.
Elaborar contrato de trabajo legalizado.
Otorgar un plazo de inducción al trabajo de 3 meses.
130
Pago de beneficios de ley.
Seguridad industrial.
Bonificaciones e incentivos.
Buen ambiente de trabajo.
Salario digno, incrementos de acuerdo a la productividad y cumplimiento.
Botiquín de primeros auxilios.
Vestimenta y calzado apropiado.
Respeto a los derechos del trabajador.
Programas de capacitación.
4.6 Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
La microempresa Mecánica Industrial Géminis posterior al examen especial de sus
Fortalezas y Debilidades; un análisis externo de sus Oportunidades y Amenazas todo
esto para entender el entorno en el que se desarrolla y así medir la capacidad que posee
para generar valores. Se procedió con el estudio del entorno que consiste en determinar
los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la
microempresa para determinar los limitaciones en la formulación de una estrategia, por
lo cual se hace necesario conocer con claridad las tendencias y cambios que ocurren en
el entorno de la empresa, se procedió a dar una valoración a cada uno de los ítems en
relación a la importancia que representa para la misma.
A continuación presento un esquema de importancia de la matriz FODA de la mecánica
industrial Géminis:
131
Cuadro No. 47
Matriz FODA MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Personal altamente calificado (maestros) Recomendación de los clientes.
Responsabilidades definidas. Terreno de 200 metros cuadrados propio.
Personal motivado. Incrementar personal.
Dotación de herramientas y equipos. Tecnificar maquinaria.
Cuidado al medio ambiente. Sistema contable y administrativo.
Trato directo con la clientela. Afiliarse al gremio de los artesanos.
Trabajo garantizado (calidad). Alianza estratégica con mecánicos automotrices.
Clientela fija, fiel y variada. Bajar costos de producción.
Clientes satisfechos. Demanda empresarial e industrial.
Ubicación geográfica. Línea de crédito bancario.
Precios competitivos. Nuevos clientes.
Requerimiento diario de los servicios. Mercados virtuales (facebook, twitter, páginas
web, etc.)
Ingresos permanentes y constantes Crecimiento poblacional.
Incremento del parque automotor en la zona.
Vehículos propios de carga y visitas.
DEBILIDADES AMENAZAS
Desconocimiento de la misión y visión. Facilidades de pago de la competencia.
Desconocimiento de objetivos y metas. Gran cantidad de competidores.
Falta de capacitación. Publicidad de talleres similares.
Baja seguridad industrial. Inestabilidad política y económica del país.
Sueldos demasiado elevados. Trafico de repuestos y partes de automotores.
Reducida capacidad de producción. Altas tasas de interés.
Poco personal operario. Tasa de inflación.
Colas de trabajo. Crecimiento de la competencia.
Pedidos no atendidos. Bajos ingresos de la clientela.
Maquinaria depreciada. Crisis económica mundial
Baja disponibilidad de efectivo para emergencias. Delincuencia,
No existe fondo de depreciación. Resistencia al cambio.
Nula publicidad en medios locales. Importación de repuestos.
No afiliación al I.E.S.S. La competencia tiene afiliado al IESS al personal.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.6.1 Análisis de los factores críticos Internos
a. Debilidades
El personal del taller Mecánica Industrial Géminis desconoce la misión, visión,
objetivos y metas del negocio. Este desconocimiento afecta de manera muy
especifica el desenvolvimiento del personal en sus labores diarias, al ignorar lo que
132
realmente busca la organización; las decisiones y expectativas no se orientan y van a
la deriva.
La empresa carece de programas de capacitación, el personal se estanca en sus
conocimientos pasados, impidiendo el desarrollo del sector, esto hace que se pierdan
muchas oportunidades de conseguir nueva clientela y satisfacer sus necesidades.
Baja seguridad industrial afecta la integridad física del personal, haciéndolo
vulnerable a sufrir accidentes, eleva los índices de riesgos laborales; afectando el
posicionamiento y estabilidad de la organización.
Los sueldos son muy elevados en relación a los ingresos netos de la empresa.. No se
separa los valores de depreciación de maquinarias para reemplazarlas en cuanto
terminen su vida útil, es nulo el incremento de capital del negocio.
La reducida capacidad de producción es consecuencia de las limitaciones de los
recursos económicos, que pueden influir en la construcción de su propio galpón,
con mayor espacio y maquinaria. Así como las oportunidades de financiamiento por
ser elevados los intereses de la Banca privada.
Personal operativo reducido (únicamente los socios).
Las colas de trabajo y pedidos no atendidos son consecuencia de la reducida
infraestructura física y de personal o posiblemente por una mala distribución del
trabajo. Sin embargo, cada trabajo desarrollado responde a tiempos y tareas en cada
uno de los procesos.
La maquinaria depreciada en un 60% baja el rendimiento y operatividad de la
misma, sin recursos inmediatos para renovarla porque no existe un fondo de
reposición para equipos y la disponibilidad de flujo en efectivo para este fin es
limitada.
La publicidad es nula o casi nula en los medios de comunicación, porque sus
trabajos son garantizados.
La no afiliación al IESS imposibilita el crecimiento de personal a trabajar, por la
inestabilidad laboral existente.
133
b. Fortalezas
el personal del Taller Géminis es altamente calificado con más de 20 años de
experiencia garantizando el trabajo que ahí se realiza, es reconocido y recomendado.
Las responsabilidades están claramente definidas, cada uno sabe cómo hacer su
trabajo.
El personal se encuentra motivado por el salario que es muy bueno y porque está
dotado de herramientas y equipos necesarios para sus labores diarias.
Se cuida el medio ambiente con la reutilización de sobrantes y reciclaje de
desperdicios metálicos que se funden, de esta manera se vuelven a utilizar. Los
desperdicios de aceite se usan para engrasar cadenas de motosierras en la industria
maderera.
El cliente recibe una atención personalizada con un trato directo y excelente
comunicación entre ellos y los maestros del taller. Se le explica detalladamente el
funcionamiento de las partes o piezas en su industria o automor. El trabajo es de
calidad, se lo garantiza al 100% en su funcionalidad.
La clientela es fija, fiel y variada. Recomiendan a otros clientes por el grado de
satisfacción que encuentran en el servicio y por los precios competitivos.
La ubicación del taller es la mejor, se encuentra en la zona de talleres, en la vía
principal. el lote de terreno para la construcción del galpón propio es cercano a la
ubicación actual, en la misma avenida.
4.6.2 Análisis de los factores críticos externos
a. Amenazas
La competencia posee sistemas de facilidades de pago, trabaja con crédito de hasta
30 dias, el taller pierde esa clientela que por lo general son empresas que manejan
montos económicos altos y pone trabas sus ingresos con pequeños clientes.
134
Existen un gran número de talleres de mecánica industrial en la ciudad, muchos
hacen publicidad en los diferentes medios de comunicación de la ciudad. La sobre
oferta hace caer los precios y baja en número los clientes.
La inestabilidad política amenaza la existencia de muchos negocios pequeños, las
elevadas tasas de impuestos, la burocracia al gestionar permisos y trámites dificulta
el desarrollo de la actividad.
El trafico de repuestos y partes de automotores hace que disminuya el trabajo porque
al no tener un costo de producción sale más económico adquirir algo nuevo que
reparar lo dañado. La importación de repuestos es otro aspecto a considerar.
Los altos porcentajes de interés dificultan financiarse y la tasa de inflación hace que
la vida sea más costosa disminuyendo en trabajo.
Los bajos ingresos de la clientela producto de la crisis económica mundial y la
resistencia al cambio imperante amenaza el futuro de este sector productivo.
La delincuencia y el sicariato hace que cada día sea más difícil laborar y cuidar la
integridad física.
b. Oportunidades
Los clientes recomiendan a otros posibles clientes los servicios, algo muy positivo
es este sistema de publicidad: cero costos que eleva los ingresos y la aceptación de
las obras calificadas.
Se posee un terreno de 200 metros cuadrados propio, con posibilidad de adquirir
otro a lado para la construcción del galpón propio. Incrementar personal y tecnificar
el servicio con maquinaria moderna y nueva.
Implementar un sistema contable y administrativo más científico, con formatos pre
impresos, hojas de cálculo, informes y reportes detallados para llevar un mejor
control.
Afiliarse al Gremio Nacional de los Artesanos del Ecuador, abrira la puerta al
crecimiento sostenible y organizado. Se puede importar maquinaria y equipo a bajos
aranceles, no se paga ni se cobra IVA y al asociarse incrementará las oportunidades
y el reconocimiento.
135
Aliarse estratégicamente al Gremio de Maestros Mecánicos Automotrices disminuye
los costos en la producción global del servicio, conlleva ser competitivos.
La posibilidad de acceder al sector industrial, a las fábricas. Es la oportunidad de
trabajar en fructíferos proyectos con nuevos clientes.
La mecánica Géminis dispone de amplia línea de crédito bancario por su excelente
manejo crediticio y calificación de riesgo. Dará la posibilidad de financiamiento
emergente.
Los mercados virtuales en auge como las redes sociales y las páginas web, es un
mercado floreciente para publicitar la empresa y sus servicios.
El crecimiento poblacional y del parque automotor en la ciudad hace necesaria la
existencia de centros de mantenimiento.
El taller posee vehículo propio de carga para realizar entregas a domicilio y visitas
da valor agregado a la prestación.
4.6.3 Matriz Axiológica para valorar Factores Críticos Internos
Cuadro No. 48
Matriz Axiológica para valorar Factores Críticos Internos
FACTORES
DEBILIDADES FORTALEZAS
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Personal capacitado (socios).
Desconocimiento de la misión y visión empresarial.
Responsabilidades definidas.
Falta de capacitación.
Motivación salarial (socios).
Salarios elevados (socios).
Personal operativo reducido.
No afiliación al IESS.
Dotación de materiales y herramientas.
Seguridad industrial baja.
Cuidado al medio ambiente.
Capacidad productiva limitada.
Atención personalizada al cliente.
Maquinaria reducida y sin fondo de depreciación.
Clientela fija, variada y fiel.
Colas de trabajo.
Buena ubicación.
Infraestructura arrendada.
No se hace publicidad.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
136
4.6.4 Matriz Axiológica para valorar Factores Críticos Externos
Cuadro No. 49
Matriz Axiológica para valorar Factores Críticos Externos
FACTORES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Recomendación directa del cliente.
Gran número de talleres similares.
Terreno propio de 200 m2
Alto costo de la vida.
Afiliarse al gremio de los Artesanos del Ecuador.
Inestabilidad política..
Alianza estratégica empresarial.
Bajos ingresos de la clientela.
Acceso al sector industrial.
Competencia da facilidad de pago.
Referencia bancaria calificación A
Altas tasas de interés bancario.
Mercados virtuales.
Delincuencia virtual.
Crecimiento poblacional y automovilístico.
Tráfico de repuestos.
Vehículo propio de carga.
Permisos para transportar ( guía de remisión)
Sistemas científicos de administración.
Costos elevados de la tecnología.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.7 Determinación de Objetivos y Estrategias
4.7.1 Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico mediante la formulación de estrategias que permita mejorar
la gestión interna para incrementar ingresos, ampliar su infraestructura y oferta de
servicios de la empresa “Mecánica Industrial Géminis”, 2011.
4.7.2 Objetivo Especifico No. 1
Seleccionar y contratar personal capacitado para los puestos requeridos que sirva de
apoyo para mejorar la gestión interna del taller mecánico. Ver cuadro No. 50.
137
Estrategias
F.O. Realizar la selección y contratación de nuevo personal calificado de acuerdo a
los procedimientos legalmente aceptados.
F.A. Desarrollar el programa de inducción al personal nuevo para dar a conocer las
instalaciones, diseño organizacional y proceso productivo que le permita tener un
enfoque global de la organización.
F.A. Elaborar contrato legal de 1 año con periodo de prueba de 3 meses.
D.O. Exponer la misión, visión, objetivos y metas de la organización.
F.O. Evaluar constantemente el desempeño del personal capacitado mediante
indicadores de gestión y controles laborales.
4.7.3 Objetivo Especifico No. 2
Dar a conocer los servicios que ofrece el taller a clientes potenciales mediante canales
de publicidad en medios locales, promociones y entrega de implementos para
incrementar ingresos y rentabilidad.
Estrategias
F.O. Establecer ponderación de servicios que ofrece en taller en relación a la
demanda y detallando las actividades productivas de cada uno. Ver adjunto Cuadro
No. 51.
F.O. Buscar mayor participación en el mercado mediante alianza estratégica con
mecánicos automotrices, empresas concesionarias, de venta de equipo caminero y
maquinaria pesada para complementar el servicio realizando promociones a clientes
permanentes que por medio de recomendación traigan otros clientes.
D.O. Hacer publicidad en medios de comunicación locales, internet; aprovechando
el auge de las redes sociales y a través de entrega de implementos como: camisetas,
gorras, calendarios, llaveros, esferos, fosforeras, tarjeta de presentación, afiches,
trípticos, etc.
138
F.A. Ubicar la infraestructura cerca a la actual, en la zona de talleres para captar
clientela por diferenciación de calidad y precios.
F.O. Ampliar los canales de distribución realizando visitas y entrega a domicilio de
los trabajos a las industrias o empresas gracias a la disposición del vehículo de
carga.
Cuadro No. 50
Control de gestión interna
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
CONTROL DE GESTION INTERNA
Este procedimiento debe hacerlo el jefe de taller encargado y evaluará de la
siguiente forma:
Siempre cumple = 2 punto.
A veces cumple = 1 punto.
Nunca cumple = 0 puntos.
Nota.- cada trabajador debe obtener mínimo 16/20 puntos.
Requerimiento Calificación
1. Puntualidad.
2. Asistencia.
3. Responsabilidad.
4. Obediencia al superior.
5. Uso de implementos (EPP).
6. Disciplina.
7. Ética y Moral.
8. Honradez.
9. Buena relaciones interpersonales.
10. Iniciativa laboral.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
F.A. Tomar lo mejor y lo bueno que ha logrado nuestra competencia en la captación
de clientes y crecimiento de sus negocios para transferir esa experiencia al taller.
Proceso administrativo conocido como Benchmarking.
F.O. Compensar la fidelidad del cliente con promociones, facilidad de pago, entrega
de implementos y accesorios publicitarios, optimizar la entregar de trabajos,
descuentos especiales.
139
F.O. Establecer políticas de fijación de precio acorde a los índices inflacionarios,
tipo de cliente, forma de pago, grado de dificultad o tecnificación del bien o servicio
y costos de producción.
4.7.4 Objetivo Especifico No. 3
Planificar la construcción de la nueva infraestructura en el lote de terreno que se dispone
mediante la gestión de línea de crédito disponible. Ver adjunto Cuadro No. 52.
Estrategias
F.O. Dar uso al terreno disponible para hacer los estudios y planos de construcción
del galpón y negociar la adquisición de un terreno contiguo para usar como
parqueadero y adecuación de oficina de atención al cliente.
F.O. Tramitar la obtención de una línea de crédito hipotecando el actual lote de
terreno al Banco del Pacifico, institución que maneja los recursos financieros del
taller gracias al buen manejo de las cuentas y a la excelente referencia en la central
de riesgos con calificación “A”.
F.A. Adecuar oficina con sala de espera para atención al cliente y desarrollo de
actividades administrativas y contables.
4.7.5 Objetivo Especifico No. 4
Gestionar el incremento de la capacidad instalada mediante la compra de nueva
maquinaria, equipo y herramienta tecnificada financiada que eleve la producción,
disminuya costos de fabricación y cuide el medio ambiente.
140
Cuadro No. 51
Oferta de servicios
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Oferta de Servicios
SERVICIOS
ACTUALES
PONDERACION
ACTIVIDAD
Torno.
43%
Tornear o dar forma, rectificar, construcción
de piezas, roscado, perforado.
Suelda eléctrica.
32%
Rellenos, uniones, reparaciones.
Suelda autógena.
8%
Uniones y reparaciones en materiales de
baja dureza como bronce y estaño.
Calentamiento y corte de planchas y piezas
en variedad de formas geométricas.
Fresado.
5%
Construcción de engranajes o piñones rectos
y helicoidales o curvos.
Taladro
3%
Perforación interna y externa
Mortajador
2%
Canales internos y externos rectos
Prensa
hidráulica
1.6%
Separación e introducción de piezas
extremadamente pesadas mediante fuerza
hidráulica.
Servicios varios
de reparación y
mantenimiento
5.4%
Pulido, amolado, afilado de herramientas,
armado y desarmado, corte, acabados
finales como lijado.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
141
Cuadro No. 52
Plan de construcción de infraestructura
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Estrategias
F.O. Gestionar la compra de maquinaria nueva y tecnificada que reemplazara la
actual que se encuentra depreciada en un 60%, bajando los costos de producción y
elevando la productividad. La misma se hará mediante el Sr. Pui Chan propietario de
la importadora Chan y WEJDA S.A. quien nos facilitará la línea de crédito.
F.A. Aprovechar los recursos al máximo y hacer un programa de separación de
desperdicios entre los que se pueden reutilizar y reciclar; fuente de ingreso
adicional, cuidado al medio ambiente y enfrentamiento a la crisis mundial.
D.O. Optimizar el uso de los fondos realizando ahorro mensual como fondo de
depreciación para hacer reparaciones y mantenimiento a la maquinaria actual.
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Plan de construcción de infraestructura
ACTIVIDAD
DETALLE
ESTUDIO TECNICO DE OBRA CIVIL
Estudio preliminar, movimiento de tierras,
construcción de estructura, mampostería, pisos,
cubierta, cisterna, oficina, plano de la construcción
total y pago de honorarios profesionales y de
obreros.
MATERIALES VARIOS
Material pétreo, de construcción, herramientas,
accesorios y acabados.
MATERIAL ELECTRICO
Redes de alta tensión, transformador trifásico de 50
KVA, materiales de baja tensión, material menudo,
proyecto eléctrico, mano de obra, dirección técnica,
transporte de materiales y derechos de redes
subestación CNEL.
TRAMITACION LEGAL
Permiso municipal para construir la obra.
142
Cuadro No. 53
Plan para incremento de capacidad instalada
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Plan para incremento de capacidad instalada
MAQUINARIA
CARACTERÍSTICAS
Torno
2 metros entre puntas
Marca WANMA
Modelo CD6263
Potencia de motor 7.5 Kw
Dimensiones 3610 mm x 1140 mm x 1700 mm
Volteo sobre bancada 630 mm.
Volteo sobre escote 880 mm.
Husillo 85 mm
Procedencia: CHINA.
Mortajador
Motor de 3 HP
Energía: Monofásica – Trifásica.
Ancho: 120 mm
Profundidad: 70 mm
Sistema neumático, subida de la masa manual.
Elevación manual de la mesa accionamiento neumático.
Prensa hidráulica.
Potencia: 30 toneladas.
Mesa 250 x 345 mm
Recorrido: variable de 10 a 50 mm.
Regulación: 80 mm aproximadamente.
Altura troquel cerrado: 260 mm aprox.
ALIMENTACION
Espesor máx.: 2 mm
Ancho banda máx.: 100 mm
Paso máximo: 80 mm.
VELOCIDAD: de 100 a 350 golpes/min.
Herramientas varias.
Caja de herramientas.
Juego de llaves milimétricas y en pulgadas.
Juego de copas.
Hexagonales.
Machuelos.
Martillo, combo, cincel, brocas, fresas, módulos, caramelos,
lija, etc.
Equipos varios.
Pulidora, amoladora, esmeril, flexómetros, calibradores,
antenalla, compresor de aire, equipo de protección personal
(EPP) para seguridad industrial.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.7.6 Objetivo Especifico No. 5
Concebir la afiliación al gremio Junta Nacional del Artesano del Ecuador como
estrategia competitiva.
143
Estrategias
F.O. Investigar la misión, visión, requisitos, condiciones, y beneficios para ser parte
del gremio Junta Nacional del Artesano del Ecuador.
F.A. Indagar si el sector de la mecánica industrial aplica como actividad artesanal
reconocida.
Cuadro No. 54
Información general sobre calificación artesanal
LA CALIFICACION ARTESANAL
Es la certificación que concede la Junta Nacional de Defensa del Artesano a los Maestros de Taller o
Artesanos Autónomos.
El Servicio de Rentas Internas del Ecuador (S.R.I.) registra como Artesano Calificado a las personas
naturales que se encuentren inscritos en la Junta Nacional de Defensa del Artesano, y de esta manera
los certifica a realizar labores utilizando sus habilidades manuales, sea en la fabricación de bienes o en
la prestación de servicios.
REQUISITOS PARA LA CALIFICACION Y RECALIFICACION DEL TALLER ARTESANAL
El artesano debe solicitar a la Presidencia de la Junta Nacional, Provincial o Cantonal del Defensa del
Artesano, adjuntando los siguientes documentos:
1. Solicitud de la Junta Nacional de Defensa del Artesano (adquirir formulario en la Junta).
2. Copia del Titulo Artesanal.
3. Carnet actualizado del gremio.
4. Declaración Juramentada de ejercer la artesanía para los artesanos autónomos.
5. Copia de la cédula de ciudadanía.
6. Copia de la papeleta de votación actualizada (hasta los 65 años de edad)
7. Foto a color tamaño carnet.
8. Tipo de sangre.
9. En caso de recalificación, copia del certificado de la calificación anterior.
MISION
Apoyar el desarrollo de los Artesanos Ecuatorianos mediante la promoción de sus productos y servicios
de esta manera incentivar el crecimiento personal, profesional y económico de nuestros colaboradores
para contribuir con el progreso de la Patria por medio de la creación de fuentes de empleo y el pago
justo y oportuno de impuestos.
VISION
Ser la guía virtual de Artesanos y Proveedores más completa del País.
144
BENEFICIOS DEL ARTESANO CALIFICADO
La ley de Defensa del Artesano concede a los Artesanos Calificados los siguientes beneficios:
1. LABORALES.
Exoneración del pago de decimotercero, decimocuarto sueldo y utilidades a los operarios
y aprendices.
Exoneración del pago bonificación complementaria a los operarios y aprendices.
Protección del trabajo del artesano frente a los contratistas.
2. SOCIALES.
Afiliación al seguro obligatorio para maestros de taller, operarios y aprendices.
Acceso a las prestaciones del seguro social. IESS.
Extensión del seguro social al grupo familiar.
No pago de fondos de reserva.
3. TRIBUTARIOS.
Facturación con tarifa 0% (I.V.A.)
Declaración semestral del I.V.A.
Exoneración de impuesto a la exportación de artesanías.
Exoneración del pago de impuesto a la renta.
Exoneración del pago de los impuestos de patente municipal y activos totales.
Exoneración del impuesto a la transferencia de dominio de bienes inmuebles destinado a
centros y talleres de capacitación artesanal.
ESTADISTICAS – SITIOS DE PRODUCCION NACIONAL
SIERRA: 297 (63.5%) AMAZONIA: 37 (7.9%)
COSTA: 132 (28.2%) GALAPAGOS: 1 (0.2%)
ACTIVIDADES ARTESANALES DE EXPORTACION EN EL ECUADOR.
Cerámica.
Paja Toquilla.
Joyería.
Textiles y tejidos.
Tagua y afines.
Tallados en madera.
LOS TALLERES DE MECANICA INDUSTRIAL COMO ACTIVIDAD ARTESANAL.
Los talleres de metal mecánica que se dedican a mantenimiento y reparación de vehículos, construcción
de estructuras, ventanales, puertas, construcción de piezas en torno, trabajo de suelda, fresadora son
reconocidos y aplican como actividad artesanal en el Ecuador.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.7.7 Objetivo Especifico No. 6
Sistematizar un manual de procedimiento administrativo y contable utilizando
tecnologías actuales que permita optimizar las actividades.
145
Estrategias
D.A. Enfrentar la inseguridad ciudadana con adquisición de mecanismos de
seguridad, estructuras fabricadas en el mismo taller que brinden protección al ser
humano como a los Bienes.
D.O. Mostrar formalmente la misión, visión, objetivos y metas ante el personal
mediante publicación directa en las instalaciones u oficina.
F.O. Mantener formatos y archivos de control administrativos, contables y del
personal, base de datos de la clientela, archivos presentables, ordenados, logística en
trámites, permisos, autorización y respaldo.
F.A. Implementar un sistema de crédito para clientes fieles, frecuentes y de
confianza crediticia como empresas constituidas, industrias, compañías.
Formato No. 1
Registro de ingresos y egresos
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Registro de Ingresos y Egresos
AÑO 2011 – mes:__________
Fecha No. de comprobante
de venta
Concepto Valor Base
Imponible 12%
IVA
12%
IVA
0%
Retención
I.R.
Retención
IVA
TOTALES
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
146
Formato No. 2
Flujo de efectivo
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Flujo de Efectivo
AÑO 2011 – mes:___________
Fecha Ingreso Pagos Saldo Detalle
TOTALES
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Formato No. 3
Informe de ingresos y egresos MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Resumen mensual de ingresos y egresos
Mes:______________
INGRESOS
(=) SALDO MES ANTERIOR
(+) INGRESOS DEL MES (Egreso Total + Utilidad/Perdida – saldo mes anterior)
(=) INGRESO TOTAL $
EGRESO
No DE
REFERENCIA
DETALLE TOTALES
(=) EGRESO TOTAL $
(=)UTILIDAD O PERDIDA DEL MES (Ingreso Total – Egreso Total) $
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
147
Formato No. 4
Control interno declaraciones SRI
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
DIRECCION: vía a Quevedo km. 3, margen derecho. Diagonal a líder auto
Control interno declaraciones SRI
Año:_______
RESUMEN IMPOSITIVO – IVA MENSUAL
Mes Ingresos Gastos
deducibles
Retenciones I.R. Retenciones
IVA
Valor de
declaración
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTALES
Gastos personales del año
Educación
Salud
Alimentación
Vivienda
Vestimenta
Total
gastos personales
$
Resumen impositivo – impuesto a la renta
(=) BASE IMPONIBLE GRABADA
(Total Ingresos – Total Gastos Deducibles – Total Gastos Personales)
$
(=) IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO (Fracción Básica) $
(+) IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO (Fracción Excedente) $
(=) IMPUESTO A LA RENTA CAUSADO (Total) $
(-) TOTAL RETECIONES EN LA FUENTE DE IMPUESTO A LA RENTA $
(=) IMPUESTO A LA RENTA POR PAGAR
y/o SALDO A FAVOR DEL CONTRIBUYENTE
$
Notas importantes. Declarar IVA mensual: del 1 al 22 de cada mes.
Declarar IMPUESTO A LA RENTA anual: del 1 de febrero al 22 de marzo de cada año.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
148
Formato No. 5
Vale de caja chica MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Vale de caja chica
FECHA:
VALOR $
Recibí de Mecánica Industrial Géminis.
La cantidad de:
_______________________________________________________________________________
POR CONCEPTO DE:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Aprobado por Recibido por
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Formato No. 6
Formulario de préstamo
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Formulario de préstamo
FECHA:_______________________ NOMBRE Y APELLIDO:______________________________
MOTIVO:___________________________________
___________________________________________
___________________________________________
_______________________________
No. DE CUOTAS:
_____________________
VALOR:
$____________
Aprobado Firma del trabajador / empleado
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
149
Formato No. 7
Registro de horas extras MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Registro de horas extras
Año:_____ Mes:________
Fecha:______________________________ Porcentaje de recargo:___________
Trabajador No. de
horas
Firma
Observación Nombre Apellido
Aprobado Contabilizado
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Formato No. 8
Formulario de permiso MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Formulario de permiso
Fecha:_______________________ Nombre y apellido:______________________________
Motivo:_____________________________________
___________________________________________
___________________________________________
_____________________________
desde:_____________
hasta:_____________
Descontado
si__ no__
Aprobado Firma del trabajador / empleado
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
150
Formato No. 9
Ficha individual de asistencia
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Ficha individual de asistencia
Año:______ mes:_______
Nombre y apellido:_________________________________ cargo:___________________
fecha
hora de
entrada
hora de
salida
firma
observación
Lunes,
Martes,
Miércoles,
Jueves,
Viernes,
Lunes,
Martes,
Miércoles,
Jueves,
Viernes,
Lunes,
Martes,
Miércoles,
Jueves,
Viernes,
Lunes,
Martes,
Miércoles,
Jueves,
Viernes,
Lunes,
Martes,
Miércoles,
Jueves,
Viernes,
Aprobado Contabilizado
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
151
Formato No. 10
Rol de pagos
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Rol de pagos
Año:_________ mes:__________
INFORMACION GENERAL
No Nombre del trabajador Cargo Dias
trabajados H.S.
50%
H.E.
100%
Firma
1
2
3
4
5
6
7
DETALLE DEL PAGO
N
o
INGRESOS
EGRESOS
SALDO
S.B.U
H.S.
50%
H.E.
100
%
F.R.
8.33
%
Total
Ingresos
9.35%
IESS
Présta
mo
IESS
Présta
mo
taller
Dct.
antici
pos
Otros
Dsctos.
Total
Egresos
Liquido a
recibir
1
2
3
4
5
6
7
T.
Elaborado Aprobado Contabilizado
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
152
Formato No. 11
Control de bodega
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Control de bodega – herramientas y equipos
Año:_______ mes:_________
fecha ítem fecha firma observación
salida ingreso
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.7.8 Objetivo Especifico No. 7
Proyectar los ingresos del taller en los próximos cinco años aplicando reformas a la
gestión administrativa actual e incentivar al personal para que eleve su productividad.
Ver anexos para mayor información de estados financieros.
Estrategias
D.O. Reajustar el pago de sueldo en los dueños del taller que a su vez se
desempeñan como principal mano de obra. Actualmente perciben valores muy altos
(aproximadamente 50% de los ingresos totales) que impiden el desarrollo
económico del negocio. Esta medida es emergente pero necesaria para el progreso.
F.O. Proyectar una tendencia de ingresos basada en datos promedios históricos,
considerando que la empresa ya ha recuperado el capital invertido en sus 5 años de
existencia.
D.O. Cuantificar, evaluar y compensar el rendimiento individual del personal,
basados en la calidad, cantidad, tiempos de elaboración y cumplimiento de obras.
153
Cuadro No. 55
Análisis: sueldo ganado contra ingresos obtenidos
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Relación: sueldo ganado / ingreso bruto
Año 2006 Año 2007 Año 2008
Ingresos Sueldos % Ingresos Sueldos % Ingresos Sueldos %
33083.74
13595.92
41%
49172.72
28463.51
58%
45484.68
22365.75
49%
Año 2009 Año 2010 Año 2011
Ingresos Sueldos % Ingresos Sueldos % Ingresos Sueldos %
49048.58
23078.75
47%
54970.94
22978.56
42%
63951,01
36981,41
58%
Conclusiones:
Relación: sueldos a ingresos brutos promedio es igual al 49% en los últimos 6 años.
Se deben reajustar los sueldos percibidos. La medida es emergente reducir en un 30% ($7.200
anuales) dichos pagos y utilizar estos recursos para contratar nuevo personal e incrementar
ingresos.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
Cuadro No. 56
Proyección de ingresos con bases históricas
Ingresos históricos
Año
ingresos
egresos
Utilidad o
pérdida
porcentaje Incremento
de los ingresos
2005 10397,48 9937,48 460,00 4% No considerar
2006 33083,74 32398,74 685,00 2% 0,00%
2007 49172,72 48578,83 593,89 1% 48,63%
2008 45484,68 45001,63 483,05 1% (7,50%)
2009 49048,58 49547,96 (499,38) (1%) 7,84%
2010 54970,94 52607,40 2363,54 4% 12,07%
2011 63951,01 73788,17 (9837,16) (15%) 16,34%
promedios 49285,28 50320,46 (1035,18) (1,33%) 12,90%
Proyección de los ingresos para los próximos 5 años.
VER MAS EN PLAN OPERATIVO ANUAL.
Año Proyección 1
Incremento %
promedio
Proyección 2 Incremento %
esperado
2011 63951,01 Valor referencial 63951,01 Valor referencial
2012 72200,69 12,90% 76741,21 20%
2013 81514,58 12,90% 92089,45 20%
2014 92029,96 12,90% 110507,34 20%
2015 103901,82 12,90% 132608,81 20%
2016 117305,16 12,90% 159130,58 20%
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
154
Formato No. 12
Control de productividad
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Control de productividad
Determinante Calificación
1. calidad del trabajo.
a. Muy Buena
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
3 puntos
2 puntos
1 punto
0 puntos
2. cantidad.
a. Optima
b. Media
c. Baja
3 puntos
2 puntos
1 punto
3. tiempos de elaboración.
a. Optimo
b. Medio
c. Bajo
3 puntos
2 puntos
1 punto
4. cumplimiento.
a. Optimo
b. Medio
c. Bajo
3 puntos
2 puntos
1 punto
5. ingresos.
a. Muy Buena
b. Bueno
c. Bajos
3 puntos
2 puntos
1 punto
6. requerimientos materiales e insumos.
a. Normal
b. Medio
c. Alto
3 puntos
2 puntos
1 punto
calificación total
Nota.- las evaluaciones se realizaran sin previo aviso y en
cualquier momento. La nota mínima aceptable debe ser
14/18 puntos.
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
4.7.9 Objetivo Especifico No. 8
Establecer la reglamentación de las prácticas laborales de trabajadores y empleadores.
155
Estrategias
D.O. Afiliar al personal y Afiliarse voluntariamente los dueños al Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) para ser participes de los beneficios que
ofrece esta institución en caso de requerir atención medica emergente y de los
beneficios económicos.
D.O. Implementar sistemas de seguridad industrial / corporal y un reglamento de
uso, daño, pérdida y cambio por desgaste del equipo asignado.
D.O. Realizar un plan de capacitación al personal en temas referentes a actividades
que cada uno realiza, ley laboral y reglamento interno.
Cuadro No. 57
Programa de capacitación
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Programa de capacitación
Temas área horas persona
l
costo responsable
Derechos y Obligaciones de
los trabajadores y
empleadores.
Administrativo
y Operativo.
8
7
110
Administración.
Sistemas contra incendio y
seguridad industrial.
Operativo. 4 5 75 Administración,
Cuerpo de bomberos.
Atención al cliente.
Administrativo
2
3
40
Administración.
Ética, Moral y reglamento
interno.
Administrativo
y Operativo
4
7
75
Administración.
Total
$300
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
156
Cuadro No. 58
Reglamento interno y de seguridad industrial MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Reglamento interno y de seguridad industrial
ARTICULO 1. La empresa Mecánica Industrial Géminis se compromete entregar el equipo de protección personal
(EPP) en perfectas condiciones físicas de uso. Mediante acta de entrega de equipo.
ARTICULO 2. El trabajador debe recibir, usar, cuidar, asear y guardar el EPP asignado.
ARTICULO 3. En caso de daño, se deberá investigar si fue producto de la ejecución de la obra, de ser este el caso; Se
reintegrara uno nuevo sin costo alguno. El trabajador tiene la obligación de entregar el EPP dañado como requisito
de canje.
ARTICULO 4. El deterioro por uso normal aplica el canje bajo condiciones del Artículo 3.
ARTICULO 5. La pérdida del EPP será descontada de manera directa en Rol de Pagos al trabajador, considerando el
costo de adquisición.
ARTICULO 6. El empleador se compromete asignar casillero para resguardo físico del equipo asignado y tener
siempre un Stock disponible.
ARTICULO 7. En caso de ocurrir accidente laboral por omisión de uso del EPP, se emitirá el Memo respectivo de
desobediencia al reglamento vigente. Dejando libre de responsabilidad laboral a la empresa por dicho incidente.
ARTICULO 8. Se entiende por Equipo de Protección Personal (EPP) a todo aquel implemento, accesorio, vestimenta
que brinda protección corporal, visual, auditiva, respiratoria, de alza de carga y protección contra incendio como lo
es el extintor.
ARTICULO 9. El horario de entrada es 8:00 am y salida es a las 6:00 pm. De 12:00 a 13:00 horas es horario de
almuerzo. De 13:00 a 14:00 se labora como jornada suplementaria, con 50% de recargo a la hora normal de trabajo.
Esta jornada de trabajo es de lunes a viernes.
ARTICULO 10. El sábado se labora de 8:00 am a 2:30 pm, con un receso de media hora para almuerzo (12:00 a
12:30 pm). Se cancelara 8 horas extraordinarias, con 100% de recargo. El domingo es opcional de acuerdo a la
necesidad.
ARTICULO 11. El uso de implementos de seguridad industrial es obligatorio. En caso de no acatar se sancionara con
multa de 1 horas suplementaria del S.B.U. la primera vez, 1 hora extraordinaria del S.B.U. la reincidencia y llamado
de atención tipo Memo las siguientes.
ARTICULO 12. Es obligatorio trabajar las 40 horas semanales y 8 horas diarias.
ARTICULO 13. Los permisos se otorgan con 24 horas de anticipación. Salvo el caso de emergencia comprobada con
su respectivo certificado. Las faltas injustificadas son descontadas vía Rol de Pagos.
ARTICULO 14. La remuneración se cancelara 50% del Salario Básico Unificado el 15 de cada mes, la diferencia con
horas extras suplementarias, extraordinarias y descuentos de ley respectivos el 28 de cada mes.
ARTICULO 15. Los préstamos se aprobaran en un lapso de 1 semana, se otorgara máximo el 10% de los ingresos
brutos anuales. Se podrá acceder otro, una vez sea cancelado el primero. y debe tener mínimo 3 meses de labores.
ARTICULO 16. La desobediencia a una orden directa del jefe inmediato se hará con llamados de atención estipulados
en la ley del trabajador.
ARTICULO 17. Está prohibido el trato directo con el cliente al personal ayudante, salvo previa autorización del jefe
de taller.
ARTICULO 18. Se debe dejar limpia el área de trabajo, recoger la herramienta y dejar en bodega antes de retirarse a
sus casas. Salvo el caso de orden directa del jefe de taller.
ARTICULO 19. Están prohibidas las visitas de familiares o amigos en horario de trabajo. Solo en emergencias
comprobadas.
ARTICULO 20. La pérdida de herramientas y/o daño de las herramientas asignadas. Serán reemplazas y descontadas
vía rol.
ARTICULO 21. Se otorgara una bonificación del 10% del Salario Básico Unificado legal vigente al trabajador que no
falte, ni llegue atrasado y que no que no reciba ningún llamado de atención en el mes de labores.
Representante de la empresa Representante de los trabajadores
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
157
4.7.10 Objetivo Especifico No. 9
Fijar indicadores de justo a tiempo en el proceso productivo para disminuir las colas de
trabajo y los cuellos de botella mediante programación constante.
Estrategias
a. D.O. La Mecánica Industrial Géminis tiene un proceso productivo intermitente por
lo que debe aplicar controles de tiempos y movimientos para llegar al justo a tiempo
en las entregas así evitar aglomeración, eliminar cola de trabajo, cuello de botella o
estancamiento productivo. Es esencial clasificar la recepción - entrega de trabajos
en:
a. diarios con entrega inmediata.
b. de un día a otro.
c. Semanal; y
d. Quincenal o mensual.
b. F.O. Mantener un stock manejable de materiales para bajar costos de producción,
tiempos perdidos o muertos mientras se sale a comprar el material.
Cuadro No. 59
Tabla de justo a tiempo
MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
RUC: 1716445679001
Tabla justo a tiempo
Tipo de trabajo
nivel de
ejecución
requerimiento de
personal
disponibilidad
de maquinaria
receso
permitido
diario Inmediata 2 100% 10 minutos
de 1 día para otro Inmediata 2 100% 30 minutos
semanal Alto 1 o 2 70% hasta 1 día
quincenal medio 2 o 3 60% hasta 3 dias
mensual bajo 3 40% - 50% 4 a 5 dias
Fuente: Estudio de campo
Elaborado por: Walter Muñoz/2011
158
4.8 Establecimiento de políticas
Política 1.
Los ayudantes y maestros de taller deben colaborar en la carga y descarga de trabajos, especialmente
aquellos pesados, procurar mantener satisfecho al cliente.
Política 2.
La calidad del trabajo se encuentra en la garantía otorgada, el responsable de realizar la obra será el
que aplique la garantía por reclamos o exigencias del cliente. Es decir la persona que hace el trabajo,
deberá repararla sin costo adicional y responder ante el jefe del taller en caso de ser requerido.
Política 3.
La requisición para la compra de materiales deberá hacerse anticipadamente. Si se maneja inventario,
antes que se agote el stock.
Política 4.
La entrega de trabajos a domicilio y visitas a empresas deberá ser coordinada anticipadamente con el
jefe de taller y el cliente, evitando ausentismo no justificado.
Política 5.
Los fondos para pago de sueldo y salario del personal deben ser garantizados con 24 horas de
anticipación para cancelar en las fechas indicadas sin retraso. Si la fechas de pago calendario es
domingo, se adelantara al sábado. En feriados, se aplicara el mismo sistema.
Política 6.
Está prohibido usar combustible inflamable como gasolina para lavar piezas dentro del taller, mientras
se está soldando, calentando piezas, afilando, puliendo cualquier actividad que pueda provocar incendio.
Así como para aseo personal.
Política 7.
Se recibirán retenciones máximo cinco dias después de la fecha de emisión de la factura.
Política 8.
Es obligatorio presentarse a laborar los dias sábados como un día normal de labore. Se labora 6 horas
pero se cancela completo las 8 horas extraordinarias con recargo del 100%. Se debe respetar la hora de
descanso por almuerzo. Si requiere mayor tiempo, deberá comunicar con anticipación.
Política 9.
Al personal nuevo se hará contrato legalizado en el ministerio de relaciones laborales por el lapso un
año, con periodo a prueba de 3 meses. Pudiéndose terminar el contrato al culminar dicho periodo de
prueba.
Política 10.
El personal que no acate las órdenes del jefe inmediato o cometiere falta. Se llamara la atención
verbalmente, la primera vez. La reincidencia se hará por medio de memorándum que el trabajador
deberá firmar. La tercera ocasión se emitirá memorándum firmado por el empleador y trabajador a la
159
inspectoría del trabajo. Finamente, de cometer por cuarta vez la falta, será despedido sin derecho a
indemnización.
Política 11.
Los trabajos se realizaran a medida que lleguen aplicando método FIFO (Primero en llegar, primero en
realizar). Con excepciones en caso de requerir aprobación del cliente o periodos largos de realización.
Ver tabla Justo a Tiempo.
Política 12.
Las herramientas, materiales y restos de las piezas o trabajo en proceso deben ser resguardados para
evitar el extravió o mezcla con otras piezas.
Política 13.
Al final de cada día de labores es responsabilidad de cada trabajador dejar las herramientas y
materiales de trabajo ordenadamente en el sitio asignado y dejar limpio el taller y las maquinas.
Política 14.
Los clientes que acumulen 2 facturas vencidas el periodo de crédito, no podrán acceder a otro plazo de
pago. Deberá cancelar las deudas atrasadas para poder retirar el trabajo y opción de crédito. De
reincidir se suspenderá su periodo de gracia por 2 meses.
Política 15.
Los pagos en cheque se recibirán a nombre de Mecánica Industrial Géminis o Walter Daniel Muñoz
Andrade.
Política 16.
El reciclaje de material se deberá hacer separadamente de la basura común y los materiales sobrantes
reutilizable mantenerse en el sitio destinado.
Política 17.
Está prohibido en el ingreso y la compra de herramientas, materiales, accesorios o equipo de dudosa
procedencia sin respaldo de la factura de compra.
Política 18.
Se otorga crédito personal máximo de 30 dias de espera, desde la emisión de la factura y/o entrega del
trabajo. Para recibir cheques posfechados o crédito el cliente deberá ser conocido, de confianza y haber
demostrado seriedad en sus pagos en los últimos años.las empresas reconocidas en la zona también
podrán acceder a esta forma de pago.
Política 19.
Está prohibido entregar factura en blanco a choferes, mecánicos automotrices, jefes de planta,
representantes industriales. Las facturas serán emitidas en las instalaciones del taller o entregadas
personalmente a domicilio con firma de autorización de un representante del taller autorizado.
Política 20.
Los valores proformados tendrán validez de 15 dias a partir de la fecha de emisión.
160
Política 21.
Los precios de los servicios serán fijados únicamente por el jefe de taller José Luis Muñoz, dueño del
taller mecánico. Considerando el índice inflacionario, costos de producción, grado de dificultad o
tecnificación del servicio, tipo de cliente y la forma de pago considerando los siguiente factores:
1. AL CONTADO – con descuento del 10%.
2. CREDITO 15 DIAS – recargo del 10%.
3. CREDITO 30 DIAS – recargo del 25%.
4. CONSUMIDOR FINAL – con IVA incluido.
5. EMPRESA, COMPANIA e INDUSTRIA – Precio normal más IVA.
Política 22.
El traslado de obras, partes, piezas, estructuras desde el taller hasta instalaciones fuera de la ciudad
deberá hacerse adjuntando la respectiva Guía de Remisión.
Política 23.
Se debe comunicar al cliente cuando la ejecución de un trabajo va a demorar más de 30 minutos para
que regrese más tarde, evitando esperas innecesarias y molestias.
Políticas 24.
Las facturas de compra, retenciones, de ingresos, vales de caja y los documentos administrativos como
permisos anuales de funcionamiento serán recibidos, procesados y archivados únicamente por la
secretaria Srta. Angélica Muñoz y presentados al Gerente General Walter Muñoz para su revisión. La
contabilidad general es llevada por Walter Muñoz.
4.9 Indicadores
Mediante los indicadores podemos determinar el grado de cumplimiento de las
estrategias propuestas a fin de asegurar el alcance de los objetivos.
Indicador No. 1.- Proceso de selección del nuevo personal, permitirá elegir al personal
idóneo y capacitado.
Meta. El personal a contratarse deberá obtener una calificación mínima de 8/10 puntos
en las evaluaciones.
Valoración de pruebas.
Pruebas practicas = 4 puntos.
Experiencia = 3 puntos.
161
Pruebas Teóricas = 2 puntos.
Entrevista = 1 punto.
Indicador de Eficacia:
Evaluaciones realizadas
-------------------------------------- x 100
Evaluaciones programadas
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
----------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingreso obtenido
------------------------ x 100
Ingreso estimado
Indicador No. 2.- Programa de inducción. Permitirá dar una perspectiva general del
trabajo que va a realizar a diario.
Meta. El 100% del personal debe asistir.
Indicador de Eficacia:
Trabajadores que asistieron
---------------------------------------- x 100
Trabajadores planificados.
162
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador No. 3.- Contratación del personal nuevo. Permitirá contratar legal y
lícitamente los servicios de mano de obra.
Meta. Contratar 7 trabajadores.
Indicador de Eficacia:
Personal contratado
------------------------------------------------ x 100
Personal que asistió a la convocatoria.
Indicador de Eficiencia:
Recursos consumidos
--------------------------------- x 100
Recursos presupuestados.
Indicador No. 4.- Evaluación de Gestión Interna y Control Laboral del personal de
producción. Permitirá tomar decisiones en base al desarrollo y productividad individual.
Meta. Evaluar al 100% del personal.
Indicador de Eficacia:
Evaluaciones realizadas
--------------------------------------- x 100
Evaluaciones programadas
163
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Trabajadores aprobados
--------------------------------- x 100
Trabajadores evaluados
Indicador No. 5.- Participación en el mercado mediante alianzas estratégicas. Permitirá
elevar los ingresos y la rentabilidad del negocio.
Meta. Realizar al menos 5 alianzas al año.
Indicador de Eficacia:
Alianzas concretadas
-------------------------------- x 100
Alianzas programadas
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
----------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
164
Indicador No. 6.- Publicidad en medios locales y nacionales. Dará a conocer los
servicios a mayor número de clientes.
Meta. Hacer al menos cinco tipos de medios de publicidad.
Indicador de Eficacia:
Publicidades realizadas
-------------------------------- x 100
Publicidades esperadas
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
---------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 7.- Ubicación de las nuevas instalaciones. Permitirá tener espacio, dar
mejor servicio y comodidad al cliente interno y externo.
Meta. Ubicar el nuevo taller mínimo a 3 cuadras o 300 metros del actual.
Indicador de Eficacia:
Distancia de la ubicación
------------------------------------ x 100
Distancia esperada
165
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 8.- Grado de satisfacción del cliente. Permitirá conocer la aceptación del
cliente y su complacencia por el servicio recibido.
Meta. Satisfacer al 99% de los clientes.
Indicador de Eficacia:
Satisfacción obtenida
------------------------------------ x 100
Satisfacción esperada
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
---------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
---------------------------- x 100
Ingresos esperados
166
Indicador No. 9.- Fidelidad del cliente. Nos ayudará a conocer el grado de compromiso
del cliente con el taller.
Meta. Obtener un 80% de fidelidad.
Indicador de Eficacia:
Fidelidad obtenida
------------------------------------ x 100
Fidelidad esperada
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
---------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 10.- Fijación de precios. Nos ayudará a tener un parámetro de colocación
de precios para obtener rentabilidad y ser competitivos.
Meta. Incrementar ganancias en un 15%.
Indicador de Eficacia:
Fijación de precios obtenida
------------------------------------ x 100
Fijación de precios esperada
167
Indicador de Eficiencia:
Costos de producción obtenidos
---------------------------------------------- x 100
Costo de producción esperado
Indicador de Efectividad:
Ganancias obtenidas
------------------------------- x 1
Ganancias esperadas
Indicador No. 11.- Ingresos por actividades de maquinaria. Permitirá conocer las
actividades del taller y los ingresos por máquina.
Meta. Incrementar el número de actividades en un 15.26% para el año 2011 con un
crecimiento anual del 2%.
Las actividades del taller son:
a. Actividades de torno.
b. Actividades de suelda eléctrica.
c. Actividades de suelda autógena.
d. Actividad de fresado.
e. Actividad de taladrado.
f. Actividad de mortajador.
g. Actividad de prensa hidráulica.
h. Actividades varias.
Indicador de Eficacia:
Obras de (maquinaria) realizadas
----------------------------------------------- x 100
Obras de (maquinaria) esperadas
168
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
----------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos por actividades de (maquinaria)
--------------------------------------------------------------------- x 100
Ingresos esperados por actividades de (maquinaria)
Indicador No. 12.- Productividad del personal operario. Para tomar decisiones sobre el
desempeño laboral del personal operario.
Meta. Obtener un rendimiento del personal mínimo del 70%.
Indicador de Eficacia:
Producción obtenida
------------------------------- x 100
Producción esperada
Indicador de Eficiencia:
Ingresos obtenidos
------------------------------------ x 100
Recursos invertidos
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
169
Indicador No. 13.- Construcción de infraestructura en terreno propio. Permitirá tener
mejor acceso del cliente y disminuir costos de arriendo.
Meta. Construir galpón de 180 m2 y oficina con sala de espera de 20 m
2.
Indicador de Eficacia:
Infraestructura construida (m2)
------------------------------------------- x 100
Infraestructura planificada (m2)
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
---------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
---------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 14.- Incremento de capacidad instalada (maquinaria y equipo), permitirá
elevar los índices productivos.
Meta. Incrementar en un 50% la capacidad instalada.
Indicador de Eficacia:
Capacidad instalada obtenida
------------------------------------------- x 100
Capacidad instalada deseada
170
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 15.- Uso adecuado de los desperdicios. Nos ayudará a cuidar el medio
ambiente y evitar producir más contaminación.
Meta. Reciclar y reutilizar en un 95% el sobrante de metales y separar cuidadosamente
el 5% de desechos comunes.
Indicador de Eficacia:
Reciclaje / reutilización obtenido (quintal)
------------------------------------------------------------ x 100
Reciclaje / reutilización esperado (quintal)
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
171
Indicador No. 16.- Afiliación al gremio de los Artesanos del Ecuador. Permitirá
conocer las ventajas y desventajas de ser miembro activo de la Junta Nacional del
Artesano del Ecuador.
Meta. Afiliarse al gremio Junta Nacional de los Artesanos del Ecuador.
Indicador de Eficacia:
Calificación obtenida
-------------------------------- x 100
Calificación esperada
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 17.- Manejo de la administración y la contabilidad. Permitirá optimizar
los procesos contables y administrativos.
Meta. Sistematizar científica y computablemente en un 80% el proceso administrativo
y contable
Indicador de Eficacia:
Sistematización obtenida
------------------------------------- x 100
Sistematización esperada
172
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Utilidades obtenidas
---------------------------- x 100
Utilidades esperadas
Indicador No. 18.- Proyección de ingresos. Para pronosticar ingresos y rentabilidad del
negocio.
Meta. Incrementar en un 13.47% el primer año y 2 puntos porcentuales por año
subsecuente. Obtener un margen de utilidad satisfactorio.
Indicador de Eficacia:
Incremento de ingresos obtenidos
------------------------------------------------ x 100
Incremento de ingresos esperados
Indicador de Eficiencia:
Ingresos totales
----------------------------- x 100
Recursos utilizados
Indicador de Efectividad:
Utilidad Neta satisfactoria
------------------------------------ x 100
Utilidad Neta esperada
173
Indicador No. 19.- Capacitación del personal. Permitirá tener un personal motivado y
capaz de desempeñar funciones con mínimo de errores.
Meta. Capacitar al 100% del personal.
Indicador de Eficacia:
Personal capacitado
------------------------------ x 100
Personal del taller
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
----------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 20.- Afiliación al IESS al personal. Para tener un personal asegurado,
protegido contra eventualidades y con estabilidad laboral.
Meta. Afiliar al 100% del personal.
Indicador de Eficacia:
Personal afiliado
---------------------------- x 100
Personal del taller
174
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
------------------------------------ x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
Indicador No. 21.- Producción Justo a Tiempo. Para medir el cumplimiento de las
tareas en función del tiempo, manejar la productividad y satisfacción del cliente.
Meta. Entregar el 100% de las obras sin retraso.
Indicador de Eficacia:
Tiempo de entrega real
---------------------------------------- x 100
Tiempo de entrega solicitado
Indicador de Eficiencia:
Recursos invertidos
----------------------------------- x 100
Recursos presupuestados
Indicador de Efectividad:
Ingresos obtenidos
----------------------------- x 100
Ingresos esperados
175
4.11 Plan Operativo anual – Proyección de ingresos por actividad productiva.
Mecánica Industrial Géminis
Plan Operativo Anual
Proyecciones de ingresos por actividad productiva
Actividad
productiva
Año 2011
(valor en $)
PROYECCIÓN AÑO 2012 - INCREMENTO ESPERADO DEL 20%
ene-mar abr-jun jul-sep oct-dic Total 2012
Torno. 27498,93 6599,74 8249,68 9899,61 8249,68 32998,71
Suelda eléctrica. 20464,32 4911,44 6139,29 7367,16 6139,30 24557,19
Suelda autógena. 5116,08 1227,86 1534,82 1841,79 1534,82 6139,29
Fresado. 3197,55 767,41 959,27 1151,12 959,27 3837,07
Taladro. 1918,53 460,45 575,56 690,67 575,56 2302,24
Mortajador. 1279,02 306,96 383,71 460,45 383,71 1534,83
Prensa hidráulica. 1023,22 245,57 306,96 368,36 306,96 1227,85
Servicios varios 3453,36 828,80 1036,01 1243,21 1036,01 4144,03
Total 2011 63951,01 15348,23 19185,30 23022,37 19185,31 76741,21
Registro de ingresos reales obtenidos
Actividad productiva Año 2012 (valor real obtenido en $)
ene-mar abr-jun jul-sep oct-dic Total 2012
Torno.
Suelda eléctrica.
Suelda autógena.
Fresado.
Taladro.
Mortajador.
Prensa hidráulica.
Servicios varios
Total 2012
Efectividad obtenida = ((valor real – valor esperado) / valor esperado) x 100
Actividad productiva Año 2012 (valor en %)
ene-mar abr-jun jul-sep oct-dic Total 2012
Torno.
Suelda eléctrica.
Suelda autógena.
Fresado.
Taladro.
Mortajador.
Prensa hidráulica.
Servicios varios
Total 2012
NOTAS IMPORTANTES
PONDERACIÓN DE
ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
100% PONDERACIÓN DE INGRESOS
POR TRIMESTRES
100%
Torno. 43% Enero a marzo 20%
Suelda eléctrica. 32% Abril a junio 25%
Suelda autógena. 8% Julio a septiembre 30%
Fresado. 5% Octubre a diciembre 25%
Taladro. 3%
VER EN CUADRO No. 56 MAS INFORMACIÓN. Mortajador. 2%
Prensa hidráulica. 1,6%
Servicios varios 5,4%
176
4.12 Presupuesto
EMPRESA MECANICA INDUSTRIAL GEMINIS
“PLAN ESTRATEGICO PARA AMPLIAR INFRAESTRUCTURA
E INCREMENTAR INGRESOS Y RENTABILIDAD”
PRESUPUESTO GENERAL - AÑO 2012 - 2014
ESTRATEGIAS
ACTIVIDADES
VALOR
AÑO
ESTRATEGIA 1.
Selección y contratación de personal capacitado para
los puestos requeridos de maestro de taller y 2
ayudantes.
100.00
2013
ESTRATEGIA 2.
Programa de inducción para el personal nuevo.
250.00
2013
ESTRATEGIA 3.
Contratación legal del personal nuevo con periodo de 3
meses de prueba.
100.00
2013
ESTRATEGIA 4.
Evaluar el desempeño individual.
200.00
2012
ESTRATEGIA 5.
Establecer ponderación de los servicios y actividades
productivas de cada estación de trabajo.
20.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 1
$670.00
ESTRATEGIA 6.
Buscar mayor participación de mercado mediante
alianza estratégica con mecánicos automotrices,
concesionarios, etc.
50.00
2012
ESTRATEGIA 7.
Realizar publicidad en medios locales y entregar
implementos publicitarios.
600.00
2012
ESTRATEGIA 8.
Ubicar la infraestructura cerca a la actual en la Zona
de talleres.
16000.00
2012-50%
2013-50%
ESTRATEGIA 9.
Ampliar canales de distribución realizando visitas y
entrega a domicilio.
500.00
2012
ESTRATEGIA 10.
Tomar lo mejor y lo bueno de la competencia para
aplicar esta experiencia al taller.
20.00
2012
ESTRATEGIA 11.
Compensar la fidelidad del cliente con promociones,
facilidad de pago, descuentos, etc.
20.00
2012
ESTRATEGIA 12.
Fijar precios acorde a los índices inflacionarios, tipo
de cliente, forma de pago, grado de dificultad, costos
productivos, etc.
10.00
2012
ESTRATEGIA 13.
Usar terreno disponible para hacer los estudios y plano
de construcción futura.
1000.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 2
$18200.00
ESTRATEGIA 14.
Tramitar línea de crédito hipotecario para la
construcción del galpón y oficina.
250.00
2012
ESTRATEGIA 15.
Adecuar oficina con sala de espera en las nuevas
instalaciones.
3000.00
2013
ESTRATEGIA 16.
Gestionar la compra de maquinaria, equipos y
herramientas a crédito personal.
10000.00
2013-50%
2014-50%
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 3
$13250.00
177
ESTRATEGIA 17.
Realizar reciclaje y reutilización de desperdicios y
material sobrante.
180.00
2012
ESTRATEGIA 18.
Separar ahorro mensual por depreciación de maquinas
y equipo.
10.00
2012
ESTRATEGIA 19.
Investigar la estructura administrativa del Gremio de
los artesanos.
10.00
2012
ESTRATEGIA 20.
Indagar si la mecánica industrial aplica como actividad
artesanal.
25.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 4
$225.00
ESTRATEGIA 21.
Adquirir mecanismos de seguridad y protección del
negocio.
1000.00
2013
ESTRATEGIA 22.
Publicar la misión, visión, objetivos y metas del taller.
200.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 5
$1200.00
ESTRATEGIA 23.
Implementar formatos administrativos y contables para
manejo de información y archivo.
250.00
2012
ESTRATEGIA 24.
Manejar sistema crediticio a clientes fieles, compañías
e industrias.
50.00
2012
ESTRATEGIA 25.
Reajustar el pago de sueldos a los socios del taller. Se
deben bajar.
0.00
2012
ESTRATEGIA 26.
Proyectar ingresos en base a los ingresos históricos
promedios y al incremento de la infraestructura.
20.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 6
$320.00
ESTRATEGIA 27.
Evaluar y compensar el rendimiento individual en base
a resultados productivos y económicos obtenidos.
50.00
2012
ESTRATEGIA 28.
Afiliar al IESS al personal.
50.00
2012
ESTRATEGIA 29.
Implementar sistemas de seguridad industrial.
1000.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 7
$1100.00
ESTRATEGIA 30.
Realizar capacitación laboral y de reglamento interno
300.00
2012
ESTRATEGIA 31.
Controlar tiempos y movimientos de producción.
Aplicar política de entrega a tiempo.
50.00
2012
ESTRATEGIA 32.
Controlar el inventario de materiales y herramientas.
50.00
2012
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 8
$400.00
Maestro de taller. Sueldo mensual de $450 mas horas extras y beneficios de
ley.
8000.00
2014
178
Ayudante 1. Sueldo mensual de $280 mas horas extras y beneficios de ley.
Ayudante 2. Sueldo mensual de $280 mas horas extras y beneficios de ley.
4600.00
4600.00
2012
2013
PRESUPUESTO DEL OBJETIVO ESPECIFICO No. 9
$17200.00
TOTAL PRESUPUESTO
$52.565,00
DISTRIBUCIÓN DEL PRESPUESTO A TRES AÑOS:
2012 =33%, 2013 =42% y 2014 =25%.
2012 17.515
2013 22.050
2014 13.000
179
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
a. La empresa Mecánica Industrial Géminis es un negocio familiar, se encuentra
registrado en el Servicio de Rentas Internas SRI como contribuyente no obligado a
llevar contabilidad debido a que NO pasa la base imponible mínima grabable y no se
encuentra registrada legalmente en la Superintendencia de Compañías, lleva registro
de ingresos y egresos, declara mensualmente Impuesto al Valor Agregado IVA y
anualmente, Impuesto a la Renta IR., cuenta con permiso Ambiental, permiso del
Cuerpo de Bomberos y Patente Municipal. El taller no se encuentra afiliado a
ningún gremio o asociación.
b. La actividad económica del negocio es de mecánica industrial realizando trabajos de
torno, suelda eléctrica, suelda autógena, fresado, taladro, mortajador, prensa
hidráulica y trabajos varios de mantenimiento, construcción, reparación de partes de
vehículos automotores de toda clase y componentes de maquinaria industrial. los
servicios de suelda eléctrica y torno constituyen la base operativa del taller
generando el 75% de ingresos totales.
c. El local donde desarrolla sus labores es rentado y carece de las condiciones
necesarias para su operatividad óptima y segura. Inició su gestión en junio del año
2005.
d. Actualmente se desempeñan como trabajadores y mano de obra principal los socios
fundadores José Luis y Ramón Benito Muñoz Andrade; mientras, que el área
administrativa – contable es liderada por el tercer hermano Walter Daniel Muñoz
Andrade con la asistencia de Janeth María Muñoz Andrade.
180
e. Su administración es medianamente científica debido a que no cuenta con los
controles, formatos y registros necesarios.
f. La empresa Mecánica Industrial Géminis no ha implementado programas de
capacitación en ninguna de sus áreas, parte fundamental en la motivación del
personal.
g. La empresa actualmente no realiza ningún tipo de publicidad para dar a conocer los
servicios que ofrece a clientes potenciales, carece de letrero y oficina.
h. El personal no se encuentra afiliado al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
IESS, aunque no tienen empleados porque los que laboran son los dueños,
igualmente deberían afiliarse para garantizar atención médica de emergencia en una
actividad como esta con un alto riesgo de accidente.
i. No existe un reglamento interno y de seguridad industrial claramente estipulado, así
mismo; se desconocen o no se han expuesto formalmente la misión, visión,
objetivos y metas institucionales.
j. Los sueldos que perciben los socios y a la vez empleados son extremadamente
elevados en relación a los ingresos generados. Los sueldos percibidos representan el
49% en relación con los ingresos. adicionalmente, se gasta en bienes y servicios de
uso personal, descuidando preservar un capital emergente.
k. No se realiza ni se reserva depreciación a la maquinaria y equipo para sustituirla
cuando ésta termine su vida útil o requiera mantenimiento en sus partes más costosa.
l. No existe políticas de fijación de precios y de canales de financiamiento para
clientes.
181
m. La bodega no tiene orden por lo que es normal que se extravíen o pierdan piezas,
partes, repuestos, materiales o herramientas. Existen un stock bajo de materiales,
herramientas y equipos de trabajo de uso diario.
n. Los equipos de protección personal EPP son escasos para la protección que este tipo
de actividades debería tener. Requiere extractores de aire con filtro que cuiden el
medio ambiente.
o. La empresa aplica eficientemente programas de reutilización y reciclaje de material
sobrante y desperdicios. El metal se cotiza muy bien con buena demanda.
p. A pesar de ser pequeño el negocio cuenta con un alto grado de aceptación y
fidelidad por parte de la clientela. La garantía, responsabilidad, tiempo de entrega y
calidad en el servicio son los generantes. Las personas naturales, dueños de
vehículos, tractores, maquinarias, mecánicos industriales y jefes de mantenimiento
de las empresas constituyen los mayores demandantes.
5.2 Recomendaciones
a. El taller Mecánica Industrial Géminis debe continuar como contribuyente no
obligado a llevar contabilidad. De ser el caso se puede realizar un acuerdo previo de
distribución de aportes y responsabilidades de socios. Por el momento, debe
orientarse hacia la construcción de la infraestructura propia, adquirir maquinaria y
organizar su administración. Una vez hecho esto, legalizar en la Superintendencia de
Compañías. Analizar la posibilidad de afiliarse al gremio Junta Nacional de Defensa
de los Artesanos del Ecuador para acceder a los beneficios que ésta institución
ofrece. La actividad mecánica industrial es reconocida por este gremio como
artesanal.
182
b. Se deben fortalecer las actividades que generan mayores ingresos como lo son el
torno y la suelda eléctrica, es indispensable adquirir este tipo de maquinaria para
elevar ingresos y generar mayor rentabilidad.
c. Gestionar línea de crédito enfocada a la construcción de instalaciones propias, aptas,
cómodas y seguras para la actividad de mecánica industrial, de igual manera, para la
adquisición de maquinaria, equipo y herramientas. Se evitará pagar arriendo, se
tendrá mayor seguridad laboral y comodidad para clientes y trabajadores.
d. No es suficiente el trabajo realizado por los socios, se debe contratar un maestro y
dos ayudantes de taller para disminuir la carga de trabajo, atender de mejor manera
al cliente y eliminar las colas de trabajo. Aspecto positivo muy necesario en la
generación de recursos es delegar responsabilidades. Se requiere también una
secretaria para trabajo contable – administrativo.
e. Implementar formatos, hojas de registro y controles que permitan formalizar las
tareas diarias tanto administrativas como productivas. El fin es elaborar informes
con indicadores reales que permitan tomar decisiones oportunas a favor de la
organización.
f. Implantar programas constantes de capacitación e inducción al personal nuevo que
ingrese. Temas de interés serian: derechos y obligaciones de los trabajadores y
empleados, Sistemas contra incendio y seguridad industrial, atención al cliente y
ética, moral, reglamento interno.
g. Desarrollar actividades de tipo publicitario tales como accesorios publicitarios
(llaveros, calendarios, camisetas, gorras, stickers), realizar cuñas en medios locales
de prensa, radio y TV; Tarjetas de presentación personal.
h. Los dueños deberían afiliarse voluntariamente y afiliar obligatoriamente a su
personal en relación de dependencia al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
IESS para cumplir con la ley y proteger a sus trabajadores ante una eventualidad.
183
i. Establecer un reglamento interno y de seguridad industrial el mismo que debe ser
dado a conocer mediante exposición y entrega de copia a todo el personal para su
conocimiento.
j. Disminuir en un 30% los sueldos mensuales de los dueños de la empresa, por ser en
extremo elevados en relación a los ingresos obtenidos. Utilizar esos recursos para
contratar nuevo personal que apoye en las tareas diarias y genere ingresos extras a la
institución.
k. Realizar depreciación contable a la maquinaria y provisionar estos recursos
separándolos para su uso cuando se requiera o cuando la maquinaria cumpla su
tiempo de vida útil.
l. Establecer políticas de fijación de precios considerando las variantes: Forma de pago
(contado o crédito), tipo de cliente (consumidor final o empresa) y dificultad o
tecnificación de la obra.
m. Ordenar y acondicionar un sitio especifico para manejo de bodega. Usar formato de
control de existencias y programar los pedidos oportunamente y en las cantidades
óptimas. Delegar la responsabilidad a una sola persona.
n. Adquirir equipo de protección personal EPP corporal, visual, de carga y respiratorio.
Hacer conocer el reglamento de uso, cuidado y reposición.
o. Continuar con el cuidado al medio ambiente con el reciclaje y reutilización de
material metálico. Usar limpiadores de grasa con base de agua que no contaminan,
eliminando así el uso de combustibles como diesel o gasolina para eliminar la grasa
y suciedad producto del trabajo mecánico.
p. Con el crecimiento de infraestructura, maquinaria y personal el taller deberá
enfocarse en captar clientes empresariales para asesorar y realizar obras de mayor
escala y de representatividad económica como de tecnificación; claro, sin descuidar
184
la atención a los clientes más pequeños que siempre apoyan en trabajo diario y que
constituyen el pilar del negocio. Todo desarrollo conlleva responsabilidad de ahí la
necesidad de profesionalizarse y aplicar técnicas científicas modernas. De ahí surge
la necesidad de aplicar este maravilloso trabajo investigativo.
185
BIBLIOGRAFÍA
Libros
1. Aaker, David: Administración Estratégica del Mercado, Colección Evade, Editorial
Hispano Europea, Primera Edición, España, año 1987. Págs. 37, 378.
2. Abascal Rojas, Francisco: Como se hace un plan estratégico: modelo de desarrollo
en una empresa, Madrid – España, Editorial ESIC, 1996. Págs. 87-88.
3. Bruce Andy, Langdon Ken: El Pensamiento Estratégico, Editorial Grijalbo S.A., año
2002, Primera Edición, México. Págs. 10, 72.
4. Certo, Samuel C.: Administración Moderna, Octava Edición, Bogotá 2001, Págs.
167-174.
5. Chiavenato, Adalberto: Administración teoría, proceso y practica, México,
McGraw-Hill Interamericana S.A., Tercera Edición, año 2001. Págs. 148-149, 115,
116.
6. Drucker, Meter F.: La Práctica de la Administración, Publicaciones Harper y
Hermanos, Primera Edición, New York, año 1954, Págs. 63, 288.
7. Goodstein Leonard D., PhD; Nolan Timothy M., PhD.; Pfeiffer, J. William, PhD.,
Jd.: Planeación Estratégica Aplicada, Traducción McGraw-Hill Interamericana S.A.,
Colombia, año 1998. Págs. 61 y 442.
8. Hamermesch, Richard G.: Planeación Estratégica o como se las arreglan los gerentes
triunfadores: Editorial Limusa, año 1990, Primera Edición, México, Pág. 78.
9. Handscombe Richard S., Norman Philip A.: Liderazgo Estratégico los eslabones
perdidos, McGraw-Hill, España, Primera Edición, año 1993, Págs. 96, 189.
10. Harold koontz, Heinz Weihrich: Administración, Pág. 11.
11. Isikawa, Kaoru: ¿Qué es el control de la calidad?, Ediciones Tecnológicas de la
Gerencia y Producción, Primera Edición, New York, año 1989. Págs. 32, 156.
12. Jarillo, José Carlos: Dirección Estratégica, McGraw-Hill, Segunda Edición, España,
año 1994, Pág. 52.
13. Mintzerg Henry, Quinn James Brian: El proceso estratégico, conceptos, contextos y
casos, segunda edición, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 1991, Págs.
61, 5.
186
14. Moody, Paule E.: Toma de decisiones gerenciales, McGraw-Hill, Primera Edición,
México, año 1991. Pág. 183.
15. Paulet, Jean Pierre; Santan Dreu, Eliseo: Diccionario de Economía y Empresa,
Segunda Edición, Barcelona, Editorial Gestión 1997-2000, Pág. 119.
16. Pearson Barrie: Estrategia de Negocios como mejorar drásticamente sus utilidades y
su flujo de fondos, primera edición, año 1993, Colombia, Editores T/M, Ediciones
Macchi, Págs. 60 y 188.
17. Roman, Hierbing Jr.: Como preparar el exitoso plan de mercadotecnia, Primera
Edición, México, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., año 1992, Pág. 69.
18. Santesmases Mestre, Miguel: Marketing conceptos y estrategias, Primera Edición,
Pirámide, Madrid – España; 1998. Pág. 134.
19. Schermerhorn, John R. Jr., Administración, Pág. 158.
20. Steiner, George A., Planeación Estratégica: Lo que todo director debe saber,
Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. México, año 1983, Primera edición,
Pág. 43.
21. Steiner, George A.: Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, Primera Edición,
México, año 1983. Págs. 24, 375.
Enciclopedias, catálogos e internet
1. Archivos “Mecánica Industrial Géminis” 2005-2010.
2. Base de datos del municipio de Santo Domingo de los Tsáchilas.
3. Catálogo de productos Iván Bohman C.A. – IBCA 2010.
4. Entrevistas con socio José Luis Muñoz Andrade.
5. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation
6. Diccionario de la real academia de la lengua española (RAE), vigésima segunda
edición: http://www.rae.es/rae.html
7. http://www.monografias.com/trabajos33/la-estrategia/la-estrategia.shtml#quees
8. http://www.monografias/trabajos3/presupuestos
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
187
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Abrasión. Gastar por fricción o rozamientos.
Acero. Aleación maleable de hierro y carbono con ciertas cantidades de manganeso. En
aceros al carbono y los de baja aleación, el máximo contenido de carbono es de 2%,
mientras que en los de alta aleación es de hasta 2.5%. Se considera 5% de elementos
metálicos, la línea divisoria entre aceros de baja y alta aleación.
Acuñar. Se produce en los aceros, por la excesiva fricción producida por la soldadura
de las piezas en contacto.
Adherencia. Resistencia tangencial que se produce en la superficie de contacto de dos
cuerpos cuando se intenta que una se deslice sobre otro.
Aislante. Cualquier material que conduce mal el calor o la electricidad y que se emplea
para suprimir su flujo. Los aislantes pueden ser eléctricos y térmicos.
Aleación. Elementos agregados a un metal para efectuar cambios en sus propiedades.
Amida. Cada uno de los compuestos orgánicos que se pueden considerar derivados de
un ácido carboxílico.
Ataque químico. Acción química sobre las superficies metálica, con el fin de revelar
detalles estructurales, rasgos burdos, segregación, fisuras, porosidad, etc.
Austenita. Solución solida intersticial de carbón disuelto en hierro cúbico centrado en
cara.
Automotor. Vehículo de tracción mecánica.
Automotriz. Especialidad en vehículos automotores. Mantenimiento y reparación.
Bonificado. Proceso de temple y revenido. Algunos aceros vienen de fábrica con ese
tratamiento térmico, como por ejemplo acero 705, 709 y 718.
Bronce. Aleación cobre-estaño, elemento predominante el cobre. Puede tener
proporciones de otros elementos como zinc, fosforo. Existen aleaciones sin estaño como
bronce al aluminio, bronce al silicio, bronce al berilio, etc.
Calibrar. Ajustar, con la mayor exactitud posible, las indicaciones de un instrumento
de medida con los valores de la magnitud que ha de medir.
Calor, Fisuras por. Fisuras paralelas superficiales que se presentan en la superficie de
un metal, debido a calentamiento y enfriamientos rápidos y alternados. Se presentan
principalmente en troqueles y punzones de acero para trabajo en caliente.
188
Carbonitruracion. Introducción de carbono y nitrógeno en la superficie de un acero,
cuyo objeto es el aumento de dureza superficial mediante temple posterior. Se realiza en
una atmosfera con gases apropiado, como hidrocarburos, monóxido de carbono y
amoniaco.
Carburo. Se pueden usar piedras de carburo en la suelda autógena en reemplazo al gas
metano industrial. Compuesto de carbono con uno o más elementos metálicos cuya
característica generalmente en su alta dureza y resistencia al desgaste
Cedencia, punto de. Primer esfuerzo en un metal menor al máximo que puede soportar,
en el que ocurre un incremento de deformación sin aumento de esfuerzos. Ciertos
metales exhiben su punto de cedencia.
Cementar o carburizar. Introducción de carbono en un acero de bajo porcentaje de
carbono, con el fin de endurecer la superficie mediante temple.
Chirrido. Sonido agudo, continuado y desagradable común al deslizar una superficie
metálica sobre otra con grados de oxidación o corrosión.
Cianuracion. Introducción de carbono y nitrógeno en la superficie de acero, por la
introducción del mismo en cianuro fundido altamente contaminante. Se endurece por
temple.
Cizalla. Instrumento a modo de tijeras grandes, con el cual se cortan en frío las planchas
de metal. En algunos modelos, una de las hojas es fija. Acción de cortado con este
instrumento se llama cizallado.
Compresión. Esfuerzo a que está sometido un cuerpo por la acción de dos fuerzas
opuestas que tienden a disminuir su volumen.
Corrosión. Deterioramiento de un metal por reacción química o electroquímica con su
medio ambiente.
Cromo duro. Cromo depositado sobre la superficie de un metal, con el fin de
incrementar la resistencia al desgaste.
Desbarbado. Acción de cortar o quietar las barbas de algo, los filamentos del borde del
papel o de una plancha de metal.
Descarburizacion. Pérdida superficial de carbono, debido al calentamiento en medios
que reaccionan directamente con el carbono, lo que equivale a perder propiedades
mecánicas.
189
Desgaste. Acción de quitar o consumir poco a poco por el uso o el roce de las partes
unidas en piezas de metal.
Desoxidar. Sustancias que puede agregarse a los materiales fundidos con el fin de
extraer el oxigeno presente.
Diluir. Desleír o disminuir la concentración de una disolución añadiendo disolvente.
Hacer líquido un metal sólido por medio de la fuerza del calor o de altas temperaturas.
Ductilidad. Capacidad de un material de deformarse sin llegar a la fractura. Se
determinar por la elongación o reducción de área en las pruebas tensiles.
Duraluminio. Aleaciones de aluminio, endurecibles por envejecimiento.
Dureza. Resistencia del metal a la deformación plástica, generalmente por indentacion.
Resistencia al rayado, abrasión o corte. No es una propiedad del material, pero sirve de
comparación entre materiales o tratamientos. Se mide en Rockwell, Brinell o
microdurezas.
Eje. Barra, varilla o pieza similar que atraviesa un cuerpo giratorio y le sirve de sostén
en el movimiento. Pieza mecánica que transmite el movimiento de rotación de la
maquina. Es la presentación de los materiales, lineales, redondos, hexagonales,
rectangulares y cuadrados.
Elasticidad. Propiedad del material, que permite recuperar su forma y tamaño original
después de una deformación.
Embutición. Fabricación mecánica de piezas de diferentes formas prensando o
golpeando chapas metálicas. Acción de embutir.
Endurecimiento. Incremento de dureza mediante un tratamiento adecuado.
Enfriamiento. Mínima rapidez de enfriamiento con el fin de evitar transformaciones
indeseadas.
Envejecido. Cambio de propiedades en un metal, que ocurren con lentitud a
temperatura ambiente y con mayor rapidez a temperaturas superiores.
Equipo caminero.
Escoria. Producto no metálico resultante de la disolución mutua de fundente e
impurezas no metálicas en las operaciones de fundición y refinación.
Esfuerzo. Fuerza por unidad de área.
Fatiga. Fenómeno que origina fractura bajo esfuerzos repetitivos o fluctuantes.
Flama. Reflejo o reverberación de la llama de fuego.
190
Forjado. Deformación plástica de un metal caliente en formas deseadas por acción de
fuerza de compresión o golpes con martillo y combo.
Fractura frágil. Fractura con poca o ninguna deformación plástica.
Fricción. Roce de dos cuerpos metálicos o no metálicos en contacto.
Fundente. Recubrimiento del electrodo o varilla de suelda para proteger la unión del
aire. Se diluye por efecto de la fuerza eléctrica de amperaje y por efectos del calor que
esta genera permite unir piezas metálicas.
Géminis. Tercer signo del zodiaco, simbolizado por los gemelos y considera a las
personas nacidas bajo el signo solar de Géminis (21 mayo – 21 junio). Simbología
aplicada al taller por trabajar dos hermanos; su apertura, el 16 de junio del año 2005 y el
sol que significa fuerza y vida.
Grano. Cristal individual en un metal o aleación.
Hidráulico. Que se mueve por medio de la fuerza del agua o de otro fluido como el
aceite hidráulico usado en la mecánica industrial.
Hierro blanco. Hierro fundido que da una fractura blanca porque el carbono esta en
forma combinada.
Hierro fundido. Hierro que contiene carbono en exceso. El más representativo y
conocido es el Hierro gris, cuya fractura es gris debido a la presencia de hojuelas de
grafito.
Inducción. Acción de producir a distancia en otros cuerpos fenómenos eléctricos o
magnéticos.
Industrial. Perteneciente o relativo a la industria. Empresas o fábricas que transforman
la materia prima en otro producto con diferentes características físicas y químicas.
Inoxidable.
Laminación. Reducción de área de la sección transversal de una barra de metal o
conformado de productos de metal, mediante el empleo de rodillos en rotación.
Latón. Aleación de cobre (superior al 50%) y zinc, a la que se pueda agregar menor
cantidad de otros elementos.
Limite de, elongación. Esfuerzo máximo al que un material puede someterse sin que
ocurra una deformación permanente, después de la liberación de esfuerzo. En una
prueba tensil, es el incremento de longitud calibrada de la muestra, medida después de
la fractura.
191
Lubricación. Acción de engrasar piezas metálicas de un mecanismo para disminuir su
rozamiento.
Maquinado. Acción de trabajar una pieza por medio de una máquina.
Mecánica. Manera o forma de implantar el uso de máquinas en operaciones industriales
y automotores. La elaboración mecánica sustituye labores humanas o manuales.
Metal. Cada uno de los elementos químicos buenos conductores del calor y la
electricidad, con un brillo característico, y sólidos a temperatura ordinaria, salvo el
mercurio.
Metalurgia. Ciencia y tecnología de los metales.
Metalografía. Ciencia que estudia la constitución y estructura de metales y aleaciones
reveladas a simple vista o por herramientas de ampliación como microscopios.
Neumático. Que funciona con aire u otro gas.
Nitruración. Introducción de nitrógeno en la superficie de una aleación ferrosa, a una
temperatura adecuada, por medio del contacto con amoniaco o cianuro fundido de
composición apropiada.
Oxicorte. Técnica de cortar metales con soplete oxiacetilénico (con gas y oxígeno).
Polímeros. Compuesto químico, natural o sintético, formado por polimerización
(combinación de moléculas) y que consiste esencialmente en unidades estructurales
repetidas.
Potencia. Aumentar en cantidad, grado e intensidad. Cantidad de energía producida o
consumida por unidad de tiempo.
Propiedades mecánicas. Propiedades de un material que revelan su comportamiento
elástico e inelástico al aplicarse una fuerza. Nos sirven como comparación entre
materiales y su adaptabilidad a la resistencia de esfuerzos mecánicos.
Pulibilidad. Es una propiedad del acero requerida en moldes para inyección de plásticos
y está íntimamente relacionada a la apariencia del producto que queremos obtener.
Recocido. Tratamiento que tiene diferentes objetivos como: reducir dureza, mejorar
maquinabilidad, reducir esfuerzos introducidos por el maquinado excesivo, facilitar el
trabajo en frío, producir microestructuras deseada u obtener ciertas propiedades
mecánicas deseadas.
Rectificar. Mecanizar con pulidora, amoladora, cepillo o torno una pieza con el fin de
que tenga sus medidas exactas.
192
Reducción de área. Diferencia en porcentajes entre el área transversal original de una
muestra de ensayo tensil y el área transversal después de la rotura.
Repujado. Labrar a martillo chapas metálicas, de modo que una de sus caras resulten
figuras de relieve, o hacerlas resaltar en cuero u otra materia adecuada.
Resistencia a la tracción. Razón de la carga máxima aplicada al área original de la
sección transversal. Máxima resistencia que puede soportar un material. Denominada
también resistencia a la tensión o resistencia última.
Revenido. Tratamiento térmico con el fin de recalentar acero endurecido para disminuir
la dureza y aumentar la tenacidad resistencia al impacto.
Revestimiento duro. Revestimiento de un material rellenador sobre una superficie por
soldadura, rociado o soldado fuerte, con el fin de resistir a la abrasión, erosión, desgaste
o fricción.
Rolado. Significa el dobles hecho sobre algún tubo o plancha y depende del material del
que este hecho, así como de su célula (grosor).
Rozamiento. Acción de pasar tocando y oprimiendo ligeramente la superficie de otra o
acercándose mucho a ella.
Soldado. Acción de pegar y unir sólidamente dos metales, o dos partes de una misma
pieza metálica, de ordinario con electrodos de igual o semejante material.
Templado. Enfriamiento rápido desde la temperatura de temple del acero, con el fin de
lograr dureza.
Tenacidad. Capacidad de un metal de adsorber energía y deformarse plásticamente
antes de fracturarse. Es medida generalmente por cargas de impacto sobre una barra
muescada. Área sobre la curva esfuerzo-deformación también es una medida de la
tenacidad.
Tensión. Tensiones residuales por no distribución uniforme de temperaturas durante el
enfriamiento.
Torsión. Acción de torcimiento que resulta en esfuerzos de corte o deformaciones.
Trabajo en frío. Trabajo a temperaturas inferiores a los 2000 C. (para aceros grado
herramientas).
Tracción. Esfuerzo a que está sometido un cuerpo por la acción de dos fuerzas opuestas
que tienden a alargarlo.
193
Tratamiento sub-cero. Enfriamiento a temperaturas inferiores a 00 C. con el fin de
obtener condiciones o propiedades deseadas, como estabilidad dimensional o
estructural.
Tratamiento térmico. Operaciones de calentamiento y enfriamiento de un metal, con el
fin de obtener condiciones y propiedades deseadas.
Tronzado. Es la operación de torno por el que se corta o separa parte de la pieza.
Troquelado. Recortar o estampar, por presión, planchas, cartones, cueros, etc. Se lo
realiza con una máquina con bordes cortantes llamada troquel.
Vehículo. Medio de transporte de personas o cosas.
Viruta. Hoja delgada que se saca con el cepillo u otras herramientas al labrar la madera
o los metales, y que sale, por lo común, arrollada en espiral.
194
Anexo No. 1
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Campus Santo Domingo
Santo Domingo, 2011
ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS (EMPLEADOS)
Indicaciones: La finalidad de la presente es obtener información para la elaboración del trabajo de tesis titulado “Plan Estratégico aplicado a la empresa Mecánica Industrial Géminis, 2010”. Por favor lea detenidamente y elija solo una opción.
Nombre: ______________________________
PREGUNTA 1. ¿Qué tiempo trabaja en el Taller “Mecánica Industrial Géminis”?
1. Menos de 1 año__
2. Entre 1 y 5 años__
3. Mayor a 5 años__
PREGUNTA 2. ¿Conoce usted la misión y visión del Taller “Mecánica Industrial
Géminis”?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 3. ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 4. ¿Ha recibido capacitación durante el tiempo que ha trabajado en la
empresa?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 5. ¿Tiene definido sus funciones y responsabilidades?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 6. ¿Qué tipo de seguridad industrial ofrece el taller “Mecánica Industrial
Géminis”?
195
1. Completa__
2. Media__
3. Escasa__
PREGUNTA 7. ¿Cómo califica la comunicación con su superior?
1. Muy Buena__
2. Buena__
3. Regular__
4. Mala__
PREGUNTA 8. ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 9. ¿Cómo es la administración de la empresa?
1. Muy Buena__
2. Buena__
3. Regular__
PREGUNTA 10. ¿Cuenta con las herramientas y equipos suficientes para realizar sus
labores diarias?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 11. ¿Está conforme con la remuneración que percibe mensualmente?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 12. ¿Está afiliado al Seguro Social?
1. Si__
2. No__
¿Le gustaría?_________
PREGUNTA 13. ¿Qué aspecto debe mejorar la empresa?
1. Publicidad__
2. Precios__
3. Eliminar intermediarios__
196
4. Infraestructura__
5. Incrementar personal__
PREGUNTA 14. ¿Qué nivel de protección al medio ambiente tiene el taller?
1. Muy Bueno__
2. Bueno__
3. Malo__
PREGUNTA 15. ¿Ha utilizado los servicios del taller en asuntos personales?
1. Siempre__
2. Ocasional__
3. Nunca__
PREGUNTA 16. ¿Tiene acceso o trato directo con los clientes?
1. Si__
2. No__
¿Le gustaría?___
197
Anexo No. 2
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Campus Arturo Ruiz Mora
Santo Domingo, 2011
ENCUESTA A CLIENTES EXTERNOS
Indicaciones: La finalidad de la presente es obtener información para la elaboración del trabajo de tesis titulado “Plan Estratégico aplicado a la empresa Mecánica Industrial Géminis, 2010”. Por favor lea detenidamente y elija solo una opción.
Nombre: ______________________________
PREGUNTA 1. ¿Hace que tiempo es cliente del taller “Mecánica Industrial Géminis”?
1. Menor a 1 año__
2. De 1 a 5 años__
3. Mayor a 5 años__
PREGUNTA 2. ¿Con que frecuencia requiere de los servicios del taller?
1. Semanal__
2. Quincena__
3. Mensual__
4. Anual__
PREGUNTA 3. ¿A través de qué medio conoció el taller “Mecánica Industrial Géminis”?
1. Recomendado por otras personas__
2. Radio__
3. Prensa local__
4. Otro medio__
PREGUNTA 4. ¿Qué servicio requiere mayormente del taller?
1. Suelda Eléctrica__
2. Suelda Autógena__
3. Torno__
4. Fresadora__
5. Otros servicios__
198
PREGUNTA 5. ¿Qué otro servicio le gustaría recibir del taller?
1. Venta de materiales__
2. Asesoramiento industrial__
3. Mecánica Automotriz__
PREGUNTA 6. ¿Para su comodidad, que le gustaría?
1. Bar – Cafetería__
2. Oficina con sala de espera__
3. Restaurante__
PREGUNTA 7. ¿Es usted?
1. Mecánico Automotriz__
2. Propietario del vehículo __
3. Propietario de la maquinaria__
4. Representante industrial__
5. Jefe de mantenimiento__
6. Asistente__
PREGUNTA 8. ¿Cómo califica el servicio recibido del taller?
1. Excelente (personalizado)__
2. Muy Bueno__
3. Bueno__
4. Regular__
PREGUNTA 9. ¿Qué principio valora más del taller?, Indique solo uno.
1. Tiempo de entrega__
2. Atención al cliente__
3. Precios__
4. Calidad del trabajo__
5. Garantía__
PREGUNTA 10. ¿Qué aspecto considera que la empresa debe mejorar?
1. Atención al cliente__
2. Infraestructura__
3. Mayor variedad de servicios__
4. Publicidad__
5. Precios__
199
6. Facilidades de pago (crédito)__
PREGUNTA 11. ¿Recomendaría los servicios recibidos del taller a otros clientes
potenciales?
1. Si__
2. No__
¿Por qué?___________________________________________________
PREGUNTA 12. ¿Qué facilidad de pago o crédito le gustaría recibir de la empresa?
1. 15 días__
2. 30 días__
PREGUNTA 13. ¿Le gustaría que el taller sea reubicado en instalaciones propias?
1. Si__
2. No__
¿Por qué?_______________________________________________________
200
Anexo No. 3
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
Campus Arturo Ruiz Mora
Santo Domingo, 2011
ENCUESTA A EMPRESAS SIMILARES
Indicaciones: La finalidad de la presente es obtener información para la elaboración del trabajo de tesis titulado “Plan Estratégico aplicado a la empresa Mecánica Industrial Géminis, 2010”. Por favor lea detenidamente y elija solo una opción.
Mecánica: ______________________________
PREGUNTA 1. ¿Cuántos años tiene el taller?
1. Menor a 1 año__
2. Entre 1 a 5 años__
3. Más de 5 años__
PREGUNTA 2. ¿El personal está afiliado al Seguro Social IESS?
1. Si__
2. No__
PREGUNTA 3. ¿Brinda otro tipo de servicio?
1. Si__
¿Cuál?______________________________________________
2. No__
PREGUNTA 4. ¿Su negocio es?
1. Persona natural__
2. Persona jurídica (sociedad o empresa legalizada)__
PREGUNTA 5. ¿Su mayor clientela es…?
1. Sector público (empresas del gobierno)__
2. Sector privado__
Personal__; empresas__
PREGUNTA 6. ¿Aplica sistemas de cuidado al medio ambiente?
1. Si__
201
¿Cuál?__________________________________________
2. No__
PREGUNTA 7. ¿Posee sistemas de seguridad industrial?
1. Si__
¿Cuál?_____________________________________
2. No__
PREGUNTA 8. ¿Cómo es su administración?
1. Empírica (experiencia adquirida)__
2. Científica (administrador con titulo)__
PREGUNTA 9. ¿Qué factor le ha dado éxito a su negocio?
1. Garantía__
2. Precios__
3. Facilidad de pago (crédito)__
4. Atención al cliente__
5. Infraestructura__
6. Variedad de servicios__
7. Calidad del servicio__
PREGUNTA 10. ¿Qué política de crédito ofrece?
1. 15 dias__
2. 30 dias__
3. Mayor a 30 dias__
4. No trabaja con crédito__
PREGUNTA 11. ¿Se encuentra afiliado a algún gremio o asociación?
1. Si__
¿A cuál?______________________________________
2. No__
PREGUNTA 12. ¿Hace publicidad de su empresa?
1. Si__
¿En qué medio?________________________________
2. No__
202
Anexo No. 4
Estado Financiero año 2005
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
DESDE JUNIO A DICIEMBRE 2005
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 10.397,48
Total ingresos 10.397,48
Egresos
(-)Costo de Ventas 5.874,70 57%
(-)Gastos de ventas 2.145,00 21%
Sueldos y Comisiones 2.145,00
Movilización y Viáticos -
Varios
(-)Gastos administrativos y generales 477,80 5%
Sueldos y Salarios -
Alquiler de locales 300,00
Servicios Básicos 120,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) 57,80
(-)Gastos financieros 1.439,98 14%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 839,98
Total gasto del negocio 600,00
(-)Gastos personales - 0%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono -
Varios -
Total egresos 9.937,48 96%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO 460,00 4%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
203
Anexo No. 5
Estado Financiero año 2006
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2006
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 33.083,74
Total ingresos 33.083,74
Egresos
(-)Costo de Ventas 6.822,74 21%
(-)Gastos de ventas 13.595,92 41%
Sueldos y Comisiones 13.595,92
Movilización y Viáticos -
Varios -
(-)Gastos administrativos y generales 3.138,75 9%
Sueldos y Salarios 652,75
Alquiler de locales 1.030,00
Servicios Básicos 456,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) 1.000,00
(-)Gastos financieros 8.466,00 26%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 518,00
Total gasto del negocio 7.948,00
(-)Gastos personales 375,33 1%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono 375,33
Varios -
Total egresos 32.398,74 98%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO 685,00 2%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
204
Anexo No. 6
Estado Financiero año 2007
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2007
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 49.172,72
Total ingresos 49.172,72
Egresos
(-)Costo de Ventas 8.486,21 17%
(-)Gastos de ventas 28.463,51 58%
Sueldos y Comisiones 28.463,51
Movilización y Viáticos
Varios
(-)Gastos administrativos y generales 3.639,00 7%
Sueldos y Salarios 1.238,00
Alquiler de locales 1.740,00
Servicios Básicos 661,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.)
(-)Gastos financieros 3.421,00 7%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 2.648,00
Total gasto del negocio 773,00
(-)Gastos personales 4.569,11 9%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono 416,00
Varios 4.153,11
Total egresos 48.578,83 99%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO 593,89 1%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
205
Anexo No. 7
Estado Financiero año 2008
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2008
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 45.484,68
Total ingresos 45.484,68
Egresos
(-)Costo de Ventas 9.788,68 22%
(-)Gastos de ventas 22.365,75 49%
Sueldos y Comisiones 22.365,75
Movilización y Viáticos
Varios
(-)Gastos administrativos y generales 3.831,07 8%
Sueldos y Salarios 1.232,66
Alquiler de locales 1.680,00
Servicios Básicos 526,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) 392,41
(-)Gastos financieros 6.418,69 14%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 3.356,15
Total gasto del negocio 3.062,54
(-)Gastos personales 2.597,44 6%
Alimentación -
Arriendo 795,98
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono 327,25
Varios 1.474,21
Total egresos 45.001,63 99%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO 483,05 1%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
206
Anexo No. 8
Estado Financiero año 2009
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2009
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 49.048,58
Total ingresos 49.048,58
Egresos
(-)Costo de Ventas 9.398,86 19%
(-)Gastos de ventas 23.078,75 47%
Sueldos y Comisiones 23.078,75
Movilización y Viáticos -
Varios -
(-)Gastos administrativos y generales 5.030,78 10%
Sueldos y Salarios 1.190,00
Alquiler de locales 2.180,00
Servicios Básicos 547,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) 1.113,78
(-)Gastos financieros 11.551,57 24%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 9.326,75
Total gasto del negocio 2.224,82
(-)Gastos personales 488,00 1%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte 100,00
Luz, agua, teléfono 388,00
Varios -
Total egresos 49.547,96 101%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO (499,38) -1%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
207
Anexo No. 9
Estado Financiero año 2010
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2010
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 54.970,94
Total ingresos 54.970,94
Egresos
(-)Costo de Ventas 7.582,99 14%
(-)Gastos de ventas 22.978,56 42%
Sueldos y Comisiones 22.978,56
Movilización y Viáticos
Varios
(-)Gastos administrativos y generales 3.386,00 6%
Sueldos y Salarios -
Alquiler de locales 2.490,00
Servicios Básicos 896,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) -
(-)Gastos financieros 6.560,85 12%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 6.560,85
Total gasto del negocio -
(-)Gastos personales 12.099,00 22%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono 411,00
Varios (casa de mami, construccion) 11.688,00
Total egresos 52.607,40 96%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO 2.363,54 4%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
208
Anexo 10.
Estado Financiero año 2011
Muñoz Andrade Walter Daniel
RUC: 1716445679001
Dir. Vía Quevedo Km. 3, diagonal a líder auto y margen derecho.
ESTADO DE RESULTADOS
ENERO - DICIEMBRE 2011
Ingresos Monto en USD.$
Ventas 63.951,01
Total ingresos 63.951,01
Egresos
(-)Costo de Ventas 15.101,13 24%
(-)Gastos de ventas 36.981,41 58%
Sueldos y Comisiones 36.981,41
Movilización y Viáticos
Varios
(-)Gastos administrativos y generales 4.024,55 6%
Sueldos y Salarios 312,55
Alquiler de locales 2.640,00
Servicios Básicos 1.072,00
Varios (papeleria, limpieza, alimentación , etc.) -
(-)Gastos financieros 10.278,64 16%
Intereses y comisiones (Bancos, financieras, etc.) 9.100,28
Total gasto del negocio 1.178,36
(-)Gastos personales 7.402,44 12%
Alimentación -
Arriendo -
Vestuario -
Educación -
Transporte -
Luz, agua, teléfono 530,13
Varios (casa de mami, construccion) 6.872,31
Total egresos 73.788,17 115%
Utilidad antes del 15% empleados -
Impuesto a la Renta -
UTILIDAD O INGRESO NETO (9.837,16) -15%
FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL
Walter Daniel Muñoz Andrade
209
Anexo 11
RUC Taller cara 1
210
Anexo 12
RUC Taller cara 2
211
Anexo 13
Inspección Cuerpo de Bomberos 2011
212
Anexo 14
Inspección del Medio Ambiente 2011
213
Anexo 15
Comprobante de pago – impuesto predial 2011 lote de terreno del taller
214
Anexo 16
Contrato de arriendo hasta mayo 2012 del taller – página 1
215
Anexo 17
Contrato de arriendo hasta mayo 2012 del taller – página 2
216
Anexo 18
Contrato de arriendo hasta mayo 2012 del taller – página 3
217
Anexo 19
Proforma de material eléctrico para nuevas instalaciones
218
Anexo 20
Proforma de obra civil construcción nuevas instalaciones
219
Anexo 21
Título de propiedad torno de 1 metro
Anexo 22
Título de propiedad de suelda eléctrica
220
Anexo 23
Certificado de cumplimiento ambiental 2011
Anexo 24
Patente Municipal 2011
221
Anexo 25
Permiso de funcionamiento 2011
Anexo 26
Factura de publicidad – año 2007
222
Anexo 27
Proveedores del negocio
Mecánica Industrial Géminis
Proveedores del negocio a. Materiales
Aceros Aleados J&C.
Bohler del Ecuador S.A.
Dipac Manta Cía. Ltda.
Iván Bohman C.A. (IBCA)
La Casa del Acero.
Perno Acero.
Unidad de Producción “Bolivariano”.
b. Maquinaria
Importadora Comercial Pui.
Importador de maquinaria “CHAN”.
Ferrisariato (Corporación el Rosado S.A.).
Rectificadora “El Gato”.
Rectificadora “Ambato Vargas”.
c. Soldadura
Aga S.A.
Oxígenos y Aceros.
Oxisol.
Oxicar No. 2
Soldadura “Esab” de Iván Bohman C.A.
d. Publicidad y papelería.
Diario “Al Día”.
Graficas “Ortega”.
Imprenta Atenas.
e. Vehículos.
Auto comercio “López”
Marcelo Vallejo Cía. Ltda.
f. Herramientas, Equipos y Seguridad
Industrial.
Andipernos.
Comercial “Todo Metal”.
Conselec (Construcción y suministro eléctrico)
Construcciones Xavier.
Construferri.
Dismaelec (material eléctrico).
Estación de Servicio “Primax”.
Ferretería “Don Parra”.
Ferretería “Galápagos”.
Ferretería “Rivi”.
Flayser.
Gasolinera los Anturios.
Importadora Pernos & Repuestos.
Japanauto.
La Casa del Retenedor.
Lubricadora “Santo Domingo”.
Mundipernos.
Pernos & Repuestos.
Pernos Rivera & Hijos.
Promacofi Cía. Ltda.
Repuestos Diesel Garcés.
Repuestos eléctricos “Kennedy”.
Repuestos Endara.
Repuestos IMAUCE.
Repuestos Imperial.
Rulimanes y Retenedores “El Gato”.
Servicentro Mobil.
TIMAVA – Importadora de Repuestos.
Tornillería del Colorado.
Tornillería el mundo del perno.
223
Anexo 28
Clientela del negocio
Mecánica Industrial Géminis
Clientes del negocio
Empresas
Clientes directos
Clientes directos
Agropac
Aceites Tropicales S.A. – ATSA
Agicom S.A.
Aserradero y depósito de madera
“Santo Domingo”.
Balplant Cía. Ltda.
CONAUTO.
Corporación Adventista
Extractora La Sexta S.A.
Extractora Rio Coca S.A.
Epacem S.A.
Liquitrans S.A.
Majal S.A.
Marejal S.A.
Neo Auto.
Palmera de los Andes S.A.
Monagricola S.A.
Prefabricados Santo Domingo.
RecOil – Recuperación de aceites.
Piñasricas del Ecuador S.A.
Riter S.A.
Sagraja S.A.
Sociedad de Hecho “Predios Aceiteros
Mal Paso (Pampas)”.
Vemar
Alfredo Pasmossen.
Ángel Bermeo.
Armando Abad.
Arquímedes Loor.
Adrian López.
Carlos Borja.
Carlos Galarza
Celso Jami.
Cesar Ocampo.
Deisy Cedeño.
David Ordoñez.
Elvia Soria.
Eulalia Rivadeneira.
Enrique Estupiñan.
Edgar Narváez.
Eduardo Bustos.
Felipe Sánchez.
Fabián Gallardo.
Fausto Garzón.
Francisco Espimbera.
Fresia Borja.
Guillermo Vargas.
Guillermo Grefa.
Gilberto Torres.
Gastón Pinza.
Galveris Zambrano.
Héctor Vasco.
Homero Ortega.
Ing. Luis Fernando
Páez.
Ing. Marcelo Posso.
Ing. Sergio Samaniego.
Irene Traves.
Iván Ruiz.
Iván Padilla.
Jaime Sánchez.
Jeferson Ortega.
Juan Zambrano.
Juan Carlos Erazo.
Josefa Vera.
Luis Andrade.
Luis Benavides.
Luis Criollo.
Lenin López.
Miriam Jiménez.
Manuel Zambrano.
Manuel Nevarez
Toledo.
Milton Mendieta.
Magda Álvarez.
Olmedo Ludeña.
Pablo Quiñonez.
Philip Baker.
Priscila Baseca.
Rober Lescano.
Raúl Caicedo.
Ricardo Bastidas.
Wilson Angulo.
Wilson Erazo.
Wilson Rosero.
Clientes internos
(mecánicos automotrices) Marcelo Estrella.
Iván Izquierdo.
Mesías Pasquel.
Miguel Jaramillo.
Ramiro Vergara.
Miguel Peña.
Miguel Mejía.
Priscila Cedeño.
Talleres Autoservice.
Auto Diesel.
224
Anexo 29
Detalle de servicios del taller
Mecánica Industrial Géminis
Detalle de servicios del taller. Máquina de soldar.
Llamada también soldadora eléctrica. Es un transformador estático monofásico que convierte la energía
alterna en idónea para fundir electrodos tipo RUTILO (deslizable) y ácido. Se pueden fundir electrodos
básicos para corriente alterna si la tensión secundaria en vacío es mayor de 70 voltios.
La soldadora eléctrica trabaja tanto con energía eléctrica trifásica de 220 voltios como monofásica de
110 voltios. La corriente puede ser continua (baterías, pilas) y alterna (redes públicas de distribución)
para funcionar misma que se transforma en fuerza eléctrica de amperaje (amperios) para diluir el
fundente de los electrodos o varillas de suelda.
Electrodos o varillas de suelda.
Compuestos por una varilla metálica de hierro y recubierta por un fundente de variada dureza al
momento de fundirse y fusionarse con la pieza o entre piezas metálicas como un solo cuerpo. Se pueden
hacer sueldas por puntos, cordón de soldadura y rellenos.
Existen los siguientes tipos de electrodos usados en la mecánica industrial:
a. Electrodo 60-11.
Suelda hierro y acero dulce.
tienen un revestimiento con alto contenido de materia orgánica (celulosa).
60 significa que tiene una resistencia a la tracción de 60,000 libras por pulgada cuadrada y 11 que
se puede soldar en cualquier posición, funciona con corriente alterna y continua, su escoria es
orgánica, el arco energético y da mucha penetración.
Suelda piezas de delgado espesor.
realiza cordón y puntos de suelda.
Trabajos básicos o iniciales.
Color blanco (se la llama varilla blanca)
b. Electrodos 60-13.
Suelda hierro y acero dulce y titanio.
tienen un revestimiento con alto contenido de óxido de rutilo (titanio).
60 significa que tiene una resistencia a la tracción de 60,000 libras por pulgada cuadrada y 13 que
se puede soldar en cualquier posición, funciona con corriente alterna y continua, su escoria es
rutílica, el arco suave y da poca penetración.
Suelda cordón y rellenos.
Trabajos básicos pero con rellenos.
Electrodo color celeste claro y blanco.
225
c. Electrodos 70-18.
Suelda hierro y acero difíciles, fundidos y laminados en frio.
Revestimiento bajo hidrógeno y polvo de hierro.
Se puede soldar en todas las posiciones.
Trabajos en partes de maquinaria pesada y de caldera, aceros estructurales, de construcción, aceros
para calderas y tuberías, aceros de grano fino, así como para aceros con un contenido de carbono
hasta 0.30.
Suelda con corriente continua, electrodo positivo.
Suelda cordón y rellena.
Trabajos técnicos en piezas industriales.
Varilla color gris, punta blanca.
d. Electrodos B-83.
Para hierro y aceros duros.
Para uso de metal con metal o rodillos de fricción.
Todo tipo de espesor.
Suelda cordón y rellenos maquinables o moldeables
Resistencia alta de pegado y de dureza.
Trabajos especiales en piezas industriales y de automotores pesados.
Varilla color gris, punta amarilla.
e. Electrodos B-84.
Suelda acero duro.
Para soldar piezas de severa abrasión con mediano impacto
Todo tipo de espesor (generalmente ultimas pasadas – dar acabados)
Suelda cordón, rellenos y revestimientos (metal sobre metal en capas)
Resistencia alta de pegado y dureza máxima.
Trabajos en piezas industriales de alta resistencia al movimiento o rozamiento (piñones, pistones,
estriados, crucetas, etc.) y de automotores pesados como equipo caminero.
Varilla color gris, punta roja.
f. Electrodos hierro fundido.
Sueldas especiales (hierro con carbono en exceso)
únicamente hierro fundido.
Su revestimiento conductor le permite operar con muy bajas intensidades de corriente, lo que facilita
su empleo en técnicas de soldadura frío.
Máxima calidad en junta de piezas livianas y medianas, de paredes delgadas cuando
Suelda cordón, rellenos.
Resistencia alta de pegado y dureza máxima.
Trabajos en piezas industriales de máxima dureza y de automotores extra pesados (volquetas,
maquinaria agrícola, cabezales y equipo caminero en general).
Varilla color gris oscuro o anaranjado.
g. Electros acero inoxidable.
Sueldas especiales solo en acero inoxidable (acero que no se corroe por contacto con el oxígeno).
Todo tipo de espesor.
Suelda cordón, rellenos.
Resistencia alta de pegado y dureza máxima.
Trabajos en piezas industriales de máxima dureza y de automotores extra pesados (volquetas,
maquinaria agrícola, cabezales, etc.)
Varillas de color blanco, azul o café.
h. Electrodos de Aluminio.
226
Sueldas especiales.
Únicamente aluminio (material inoxidable).
Mayormente espesor delgado.
Suelda cordón, rellenos.
Resistencia alta de pegado y dureza mínima.
Trabajos en piezas industriales dureza mínima - frágiles y de automotores livianos (aros de
automóviles).
Color blanco metálico.
Máscara de soldar.
Conocida también como careta. Brinda protección visual al soldador. Tiene un vidrio transparente y otro
obscuro que le permite observar el trabajo de fundición sin perjudicar su vista. El mal uso o que no se
utilice este equipo de protección ocasiona un tipo de conjuntivitis llamada “arco”.
Energía eléctrica.
En la mecánica industrial se usa la energía trifásica o de tres fases desde 220 voltios hasta 380 voltios.
Adicionalmente, el transformador que regula las diferencias de potencial y las diferencias de
corrientes que existen en las diferentes líneas de energía para obtener y mantener el voltaje
necesario. Lo que hace el transformador es producir energía adicional y mantenerla estable. La energía
que tomamos de la línea pública es monofásica de 110 voltios.
Diferencias entre energía trifásica y monofásica.
La monofásica es de una fase de 110 voltios. La trifásica es de tres fases o contactos y un neutro o
tierra desde 220 voltios.
La monofásica es más costosa que la trifásica.
La energía trifásica es la mejor al momento de producir, transmitir y consumir especialmente para
fines lucrativos.
La potencia en KVA (kilovatios) de un motor trifásico es aproximadamente 150% mayor que la de
motor monofásico.
En un sistema trifásico balanceado los conductores (cableado) necesitan ser 75% del tamaño de un
monofásico con la misma potencia VA (voltio – amperio).
El sistema trifásico ayuda a disminuir costos.
La potencia monofásica cae tres veces por ciclo en relación a la trifásica.
La potencia trifásica nunca cae a cero. Se mantiene estable en el tiempo.
Fuerzas de energía eléctrica.
a. Amperaje.- El amperaje se mide en amperios y no es otra cosa que la fuerza o la potencia en una
corriente eléctrica circulando entre dos puntos, estos son el negativo y el positivo a través de un
conductor o cable eléctrico. La corriente eléctrica circula del negativo hacia el positivo.
b. Voltaje.- El voltaje o tensión se mide en voltios, también diferencia de potencial, se le denomina a la
fuerza electromotriz (FEM) que ejerce una presión o carga en un circuito eléctrico cerrado sobre los
electrones, completando con esto un circuito eléctrico. Esto da como resultado el flujo de corriente
227
eléctrica. Cuanto mayor sea la presión ejercida de la fuerza electromotriz sobre los electrones o
cargas eléctricas que circulan por el conductor, en esa medida será el voltaje o tensión que existirá
en el circuito.
Tipos de corriente eléctrica.
a. Corriente continua (CC o DC).
Es el flujo continuo de electrones a través de un conductor entre dos puntos de distinto potencial. Las
cargas eléctricas circulan siempre en la misma dirección. Este tipo de energía la proporciona una
batería o pila. Sin embargo, las señales de audio y de radio transmitidas por los cables eléctricos, son
también ejemplos de corriente alterna.
b. Corriente alterna (CA o AC).
La corriente eléctrica en la que la magnitud y dirección varían cíclicamente. La forma de onda de la
corriente alterna más comúnmente utilizada es la de una onda senoidal. Se consigue una transmisión más
eficiente de la energía. Es la forma de electricidad que llega a nuestros hogares mediantes las líneas de
distribución de energía.
Equipos y herramientas varias.
a. La antenalla o mordaza.- es uno de los equipos usados para sostener
objetos con mucha seguridad al momento de golpear o soldar que es de
multiuso en trabajos varios.
b. Compresor de aire.- que se desempeña como soplador y limpiador de
maquinaria, equipos y piezas también funciona como inflador llantas,
globos, juguetes de niños, flotadores, etc.
c. Taller de trabajo.- las herramientas y equipos son los implementos de ayuda antes, durante y
después de la ejecución de un trabajo.
Herramientas usadas en taller de mecánica industrial.
juego de llaves de boca y corona.
Brocas de hierro, acero y bronce (perforadoras y fresadoras).
Broca de centro.
Juego de copas o dados, rache, palancas.
Hexagonales.
Cincel.
Destornilladores plano y de estrella
Aceitero y engrasadora.
Pinzas, alicate, playo de presión, playo común.
Llaves de tubo, llave universal.
Santiago.
Sierra de mano y eléctrica.
Fragua.
Pernos, tuercas, rodelas.
Machuelos (para hacer rosca de
interior).
Tarraja (para hacer rosca de exterior).
Cepillo de alambre.
Martillos, combos.
Prensa de mano.
Mesas de trabajo.
Chispero (suelda autógena).
Lija de agua y metal.
228
Brochas, guaipes, franela.
Chatarra reutilizable como herramienta.
Los taladros usan diferentes tipos de brocas y fresas:
Brocas de acero rápido con recubrimiento de Nitruro de Titanio. Ideal para el mecanizado de
aceros aleados. Trabaja a velocidades de corte más altas, ideal para el trabajo en serie. Su afilado
es en cruz. Brinda un centrado exacto para mayor precisión.
Broca de acero rápido, templada al vapor con mango cono norse.
Broca corta de acero rápido, templada al vapor. Ideal para el taladrado de aceros al carbono,
aceros aleados, bronce, latón, etc.
Broca de centrar, de acero rápido.
Broca corta de acero rápido, templada al vapor. Su afilado en cruz con un ángulo de punta de 135º
y hélice más rápida, ideal para el mecanizado de aceros inoxidables.
Fresa de acero rápido al cobalto, pulvimetalúrgicas de superior dureza, varios filos de corte ideal
para acabado de aceros de baja o alta resistencia.
Fresa de desbaste de acero rápido al cobalto, varios filos de corte.
Fresa de carburo de tungsteno con recubrimiento de aluminio, cromo y níquel, varios filos de corte.
Fresa corta de acero rápido al cobalto, con punta esférica.
229
Anexo 30
Materiales usados en taller
Materiales usados en el taller 1. Acero para trabajo en frio.
Acero al manganeso-cromo-tungsteno, templable en aceite para uso general. Apto para una gran
variedad de aplicaciones de trabajo en frio. Buena maquinabilidad, estabilidad dimensional en el temple
y buena combinación de dureza y tenacidad tras temple y revenido. Stock en presentaciones redondo,
platinas y planchas.
Aplicaciones.
Corte, punzonado, doblado, cizallado y desbarbado.
Cuchillas de corte y triturado para recuperación de materiales plásticos.
Fresas de madera.
Doblado, acuñado, embutición profunda, repujado y estriado.
Rodillos para laminar tubos y laminados de segmentos.
Carriles guías.
Conformado de materiales cerámicos, ladrillos, azulejos, muelas de rectificado, plásticos abrasivos,
boquillas para arenado, instrumentos de metrología, manguitos, calibres, etc.
Herramientas para el laminado de roscas.
Herramientas para el estampado en frío.
2. Acero para trabajos en caliente.
Es un acero aleado al cromo-molibdeno-vanadio que se caracteriza por:
Buena resistencia a los choques y a la fatiga térmica.
Buena tenacidad y ductilidad en todas direcciones.
Buena maquinabilidad y excelente pulibilidad.
Buenas propiedades de temple profundo.
Buena estabilidad dimensional durante el temple.
Dureza de suministro 180 HB.
Presentaciones redondo y platinas.
Aplicaciones.
Moldes, insertos, núcleos, piezas de canales de colada, boquillas, expulsores, pistones manguito, etc.
Matrices, piezas de apoyo, portamatrices, bujes de contenedores, discos de presión, vástagos, etc.
Moldes para plásticos de inyección, compresión y transferencia.
Troquelado en frio o corte de materiales muy gruesos, cizallado en caliente, anillos de contracción,
piezas resistentes al desgaste.
Ejes que soportan tremendas tensiones y que transfiere fuerza y transporta carga.
3. Acero al carbono para maquinaria.
Acero al carbono sin alear de esmerada manufactura, con buena tenacidad. Característica en su alta
uniformidad y rendimiento. Puede utilizarse en condiciones de suministro o con tratamiento térmico de
temple y revenido. Aplicable a partes relativamente simples de maquinas. Dureza de suministro
aproximada: 200 HB. Presentaciones en redondo, platinas y cuadrado.
Aplicaciones:
Pernos.
Chavetas.
Piezas de mediana resistencia para aplicación automotriz.
Ejes.
230
4. Aceros bonificados para maquinaria.
Existen dos variedades: la primera es 705 y la segunda 709. El acero 705 es un acero al molibdeno más
cromo y níquel. Menos susceptibles al fragilizado debido al revenido que los demás aceros aleados para
maquinaria. Al combinarse con el níquel y cromo soporta altas exigencias de resistencia y tenacidad en
secciones grandes. Su contenido de níquel le da más templabilidad, lo mismo que la resistencia en
caliente. Stock en redondo y perforado.
El acero 709 es un acero para la construcción de maquinaria, que posee una alta resistencia
especialmente en medidas pequeñas y medianas. El 709 requiere un tratamiento térmico posterior. Es
apropiado para templarse por flama e inducción y susceptible de nitrurar.
Aplicaciones:
Partes de gran resistencia para la industria automotriz, como:
Ejes.
Cardanes.
Cigüeñales.
Ejes de vela.
Tornillería de alta resistencia.
Bielas.
Arboles de transmisión.
Partes para la construcción de maquinaria de trabajo pesado como:
Arboles para trituradoras.
Ejes de transmisión de grandes dimensiones.
Engranajes de temple por llama, inducción o nitruración.
Barras de torsión.
Mandriles.
Portaherramientas.
Partes de bombas.
Ejes de reductores.
Arboles de turbinas a vapor.
Tornillería de alta resistencia.
Aplicaciones donde se requiere resistencia a la fatiga, como: En la construcción de equipo pesado para
camiones, aviones, equipo militar, etc.
Industria petrolera: Taladros, brocas, barrenos, cuerpos de escariadores, vástagos de pistón.
5. Aceros y aluminio para moldes de plástico.
Existen de tres tipos: pretemplado, inoxidable y aluminio de alta resistencia. Presentaciones en eje
redondo, platinas, placas y plancha.
a. Acero pretemplado para moldes de plástico.
Es un acero aleado al cromo-níquel-molibdeno, desgasificado en vacio, que se suministra templado y
revenido con alta pureza y uniformidad.
Aplicaciones:
Moldes de gran tamaño, donde el tratamiento térmico, resulta muy difícil y riesgoso.
Moldes de inyección para termoplásticos.
231
Moldes de extrusión para termoplásticos.
Moldes para soplado.
Herramientas de conformar sin arranque de viruta.
Componentes estructurales.
b. Acero inoxidable para moldes de plástico.
Es un acero inoxidable para herramientas, aleado al cromo.
Características:
Buena resistencia a la corrosión.
Excelente pulibilidad.
Buena resistencia al desgaste, maquinabilidad y estabilidad al temple.
Dureza de suministro de 215 HB.
Beneficios como menor costo de mantenimiento de molde y de producción brinda este material.
Aplicaciones:
Moldeados de PVC, acetatos, de materiales y acabados superficiales de gran calidad.
Para producción de piezas ópticas como lentes de cámara, cristales de gafas y artículos médicos.
c. Aluminio de alta resistencia para moldes de plástico.
Aluminio aleado de alta resistencia, suministrado con tratamiento térmico, máximo alivio de tensiones y
excelente estabilidad dimensional.
Características:
Excelente maquinabilidad, menor costo y tiempo de maquinado.
Bajo peso, baja inercia hace posible mayor velocidad de proceso de apertura y cierre de moldes.
Alta conductividad térmica.
Buena estabilidad, garantizando mínimas deformaciones durante y después del maquinado.
Buena resistencia a la corrosión.
Aplicable en moldeado por soplado, en vacio, de espuma, inyección de termoplásticos y de caucho.
6. Aceros para cementación.
Es un acero aleado para cementación, con un núcleo de alta resistencia. Se utiliza para casos donde se
requiere alta dureza y resistencia de desgaste superficial, combinado con buena tenacidad del núcleo.
Tiene un grano fino tratado, del cual se aprovecha tenacidad y seguridad en el temple directo. Se
suministra con una buena dureza natural controlada, dando óptima maquinabilidad. Presentación en
barra perforada.
Aplicaciones:
Industria automotriz, para la realización de piñones, ejes estriados, cigüeñales, etc.
Maquinaria como: ejes, engranajes de reducción, cojinetes, tornillería con exigencias de dureza
exterior, columnas, pines de tractores, piezas duras de maquinaria en general.
Aplicaciones de medida resistencia mecánica, expuestas a vibraciones o donde se requiere
soldadura.
7. Barra perforada.
Acero microaleado de alta resistencia para aplicaciones más exigentes. A pesar de su alta resistencia,
este acero puede ser mecanizado y soldado fácilmente con soldadura. Puede también ser cementado,
templado y sometido a revenido. Presentación perforada.
232
Este material permite obtener:
Elevada y uniforme capacidad de maquinado.
Elevada resistencia a la fatiga.
Propiedades uniformes de tratamiento térmico.
Elevada soldabilidad.
Bajo peso por metro.
Aplicaciones:
La barra perforada se puede utilizar en la fabricación de bocines, pistas, para empatar funda de eje
trasero de los automotores, columnas de taladros, ejes estriados huecos, anillos, etc.
8. Eje de transmisión.
Acero de bajo contenido de carbono. Presentación en barra redonda.
Aplicaciones:
Donde se requiera aplicaciones con cargas mecánicas no muy severas, pero con ciertos grados de
tenacidad importantes, como por ejemplo: pernos y tuercas, piezas de maquinas pequeñas, ejes,
bujes, pasadores, grapas, etc.
Factible de cementación con buena profundidad de penetración debido a su alto contenido de
manganeso.
Excelente soldabilidad.
9. Aceros inoxidables.
a. Definiciones.
Son aleaciones con hierro (Fe) y un mínimo del 10.5% de cromo (Cr).
El cromo es el elemento más importante que le da al acero una elevada resistencia a la corrosión.
Corrosión es la disolución vía química o electroquímica de un metal o aleación, con pérdida de
materia, que depende del material o de la naturaleza del medio.
Presentación tubo cuadrado y rectangular, planchas, platinas, barras, platinas, ángulos, accesorios.
b. Características.
Resistencia a la corrosión y durabilidad general.
Alta resistencia mecánica a alta temperatura y buena resistencia y ductilidad a baja temperatura,
desde criogénicas (de congelación) hasta mayores a 1000 0C.
Atractiva apariencia: El acero inoxidable es un material moderno, que mantiene su apariencia a lo
largo del tiempo.
Fácil de trabajar: el acero inoxidable puede ser fácilmente conformable, mediante diferentes
técnicas como embutición, doblado, rolado, etc.
El acero inoxidable no altera el sabor de los productos alimenticios. Esta es una importante
propiedad para alimentos e industria de bebidas.
Es fácil de limpiar, desinfectar o esterilizar y tiene perfecta resistencia a los agentes usados para ese
propósito como por ejemplo vapor a alta presión para esterilización.
Bajos costos: Cuando se calcula el precio de inversión inicial más los bajos costos de
mantenimiento, el acero inoxidable resulta un material barato.
El acero inoxidable es 100% inoxidable.
Los productos galvanizados tienen una capa bañada de acero inoxidable que protege de la corrosión. No
use productos abrasivos de hierro en el acabado superficial, para evitar incrustaciones de estas
partículas e inicio de corrosión localizada. Utilizar los parámetros del fabricante para pulir con
maquina, con el fin de evitar calentamientos localizados que inicien corrosión.
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10. Bronces.
Existen cinco tipos: bronce dulce o latón, bronce sae 40, bronce sae 64, bronce al estaño sae 65 y bronce
al aluminio. Presentación en redondo, cuadrado, hexagonal, platinas y barra perforada.
a. Bronce dulce o latón.
Aleación de cobre, de buena ductilidad y fácil de trabajar en maquinado por la adición de plomo. Por su
alto contenido de zinc, se lo puede utilizar en forma general, a excepción en aquellas aplicaciones donde
se requiere alta resistencia a la corrosión y esfuerzos propios de otras aleaciones especiales. Alta
velocidad de repetición en los trabajos de mecanizado.
Aplicaciones:
Bisagras, accesorios para cerradura, elementos de puertas, de pasamanos, juntas de dilatación, grifería
accesorios eléctricos, elementos de calibración, válvulas, tuerca, pernería, racores, etc.
b. Bronce sae 40.
Aleación de cobre de buenas cualidades elásticas y de resistencia al desgaste. Alta pureza de material,
con la eliminación total de porosidad interna. Buena conductividad térmica, resistencia a la corrosión y
facilidad de maquinado.
Aplicaciones:
Donde hay aplicación de cargas ligeras y velocidades baja a media, con sistema de lubricación
normal.
Respaldos de cojinetes, arandelas de empuje de transmisiones automáticas automotrices, cojinetes
múltiples, manguitos de bomba y bocines.
Utilizado donde se requiere mucho maquinado.
Vienen en presentaciones solidas y de barra perforada.
Reciclable al 100%, todas las calidades de bronce.
c. Bronce sae 64.
Aplicaciones:
Bujes y piezas de usos severos como: equipo caminero, prensas, máquinas herramientas,
laminadoras, etc.
Donde se exige resistencia a la corrosión.
Puede estar en contacto con aceros bonificados (705 – 709), pero con materiales de alta dureza.
d. Bronce al estaño sae 65.
Bronce de estructura compleja, cuyo mayor porcentaje de estaño genera ventajas en resistencia
mecánica y dureza. Catalogado como bronce fosfórico (min 0.25%).
Aplicaciones:
Empleado para cargas elevadas con velocidades medias.
Bujes, coronas, piñones, impulsores, rodetes, etc.
Se necesitan excelentes características de lubricación.
e. Bronce al aluminio.
Bronce al aluminio de excelente resistencia mecánica, para cargas y presiones altas, con bajas
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velocidades y sistemas de lubricación forzados. De excelente resistencia a la corrosión.
Aplicaciones.
Coronas y piñonera.
Piezas de aplicación marina, piezas estructurales, bujes y descansos de equipo pesado.
Aplicación en maquinas herramientas, prensas, cajas reductoras, etc.
Puede soportar el trabajo con aceros de alta dureza, pero con lubricación forzada.
11. Plásticos de ingeniería.
Fabricados en las siguientes presentaciones: redondo y planchas.
a. Nylon.
Es uno de los polímeros más comunes en su uso. Por los grupos amida en su cadena principal. Todas las
poliamidas absorben agua con el tiempo, por lo que se requiere tener cuidado en las medidas finales de
las piezas y dejar las tolerancias adecuadas. Es el plástico más conocido de ingeniería. Tiene las
siguientes características:
Alta resistencia mecánica.
Buena resistencia a la fatiga.
Buenas características de deslizamiento.
Resistencia al desgaste.
Aplicaciones automotrices e industriales especialmente en industrias alimenticias por no ser
contaminante y no se corroe.
b. Teflón.
Tolera temperaturas de hasta 2600 C.
Soporta casi todos los productos químicos.
Bajo coeficiente de rozamiento.
Se debe cuidar de su baja resistencia de compresión.
Es el plástico más resistente a la fricción.
Es el de mayor resistencia química.
Aislamiento eléctrico.
Apto para contacto con alimentos.
Resistencia a la tensión, impacto y fricción.
Dureza.
12. Hierro gris.
Es utilizado donde se requiere resistencia al desgaste y demandas físicas y mecánicas de los componentes
diseñados. Muy superior a los hierros fundidos tradicionales. Posee una estructura perlítica con finas
hojuelas de grafito, por lo que es apto para aplicaciones de fricción o deslizamiento. Presentación en
redondo y perforado.
Aplicaciones:
Hidráulica y Neumática: Pistones, soporte de rodamientos, válvulas de control, rotores.
Máquinas herramientas: Guías de deslizamientos, engranajes, bocines.
Bombas y compresores: Pistones, rines, rotores de bombas, cilindros, engranajes, bocines.
Fábricas de vidrio: Quemadores, moldes de soplado, placas de soporte, deflectores.
Industria automotriz: Guías de válvula, rines de pistón, cilindros, poleas.
Otros: Maquinaria minera, industria química, papelera, textilera., ángel
13. Planchas antibrasivas.
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Llamada también CREUSABRO 4800. Es un acero resistente al desgaste por abrasión de alto
rendimiento y que ofrece una resistencia promedio del 40 – 45 % más alta que el acero convencional
enfriado por agua.
CREBUSABRO 4800 se suministra con una dureza de 360 HB es una chapa antidesgaste de alta
calidad, parte de materias primas de elevada pureza, con el que se fabrica acero de bajo contenido de
elementos residuales y calidad constante.
Aplicaciones:
maquinado: en todas las máquinas herramientas (torno, fresa, cepillo), mediante el uso de
portaherramientas en un montaje rígido, libre de vibraciones. Se puede taladrar en máquinas
radiales estables, con brocas de acero rápido al cobalto o brocas con recubierto de Nitruro de
Titanio.
soldado: con proceso manual utilizando electrodos 70-18 y con proceso semiautomático con
alambre macizo o tubular con protección gaseosa.
Cortado: utilizando procesos de oxicorte o plasma.
14. Herramientas de corte.
Cuchillas de acero rápido.
Herramientas de torneado, tronzado, ranurado, roscado, fresado y taladro.
Herramientas soldadas.
Placas para soldar.
Brocas y fresas.
Machuelos.
Vidias.
Hojas de sierra.
Tijeras.
Cizalla.
15. Combustible, diluyentes, grasas, aceites y agua.
a. Diesel.- Combustible para lavar las piezas con aceite o grasa y que se dificulte trabajar con estas
por estar sucias. No es inflamable, se recicla para posteriormente someter a oxidación.
b. Aceite a granel (40).- para lubricar brocas, fresas, cuchillas y vidias mientras trabajan a gran
velocidad para evitar rompimientos por roce directo metal-metal. Además, para aceitar la bancada
del torno, taladro, fresadora, mandril y demás partes de las maquinarias que lo requieran.
c. Grasa común.- dispensada por medio del grasero, brinda protección más eficiente y prolongada
que el aceite por su viscosidad en maquinarias o equipos que tengan contacto metal-metal y que
requieran moverse frecuentemente.
d. Grasa azul.- especialmente en rulimanes o rodamientos que se muevan a velocidad elevada y que
sufran calentamiento por este motivo. Esta grasa tiene mayor fidelidad y durabilidad.
e. Penetrante.- diluyente usado para separar oxido del metal, mayormente en pernos difícil de
separar por el alto grado de corrosión. El penetrante Lubrica, penetra, evita la oxidación, limpia,
elimina chirridos, remueve la humedad, no conduce electricidad, no contiene clorofluorocarbonos.
Se lo llama también micro-aceite anticorrosivo.
f. Agua.- al clima usada para enfriar luego de procesos de suelda, corte, doblado y limpiado que
provoque calentamiento excesivo en las piezas y que requieran procesos posteriores o ser
manipulados manualmente.
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Anexo 31
Implementos de seguridad industrial
Implementos de seguridad industrial
Botas de seguridad
Vestimenta de seguridad
Guantes industriales
Tecle
Gafas industriales
Máscara de soldar
Tapa oído
Mascarillas
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Anexo 32
Fotografías del taller año 2006
Hermanos Ramón Benito y José Luis Muñoz Andrade
