Sin título de diapositivaLA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 -
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La Gestión del Valor Ganado - EV
Rev. 1.0 Enero 2009
Facilitador: Ing. Bernardo García
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Sus mismos subalternos –El equipo
- “Cuánto falta para terminar el paseo???”
LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIAR
Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un niño
en un viaje en el carro de la familia.
¿Cuáles????
¿Cuándo se va a terminar el proyecto????
¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el
momento????
- ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto???”
LAS PREGUNTAS TÍPICAS DE LA ALTA GERENCIA
Su Jefe
Los Clientes
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Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de
dinero simplemente nunca se terminan
70% DE LOS PROYECTOS
Fuente: The Standish Group
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del
presupuesto inicial
¿PORQUÉ SURGEN ESTAS PREGUNTAS?
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Estableciendo el Presupuesto del Proyecto - PV
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OBJETIVOS DEL CURSO
El curso de "Gestión del Valor Ganado - EV", ha sido diseñado para
proporcionar a los profesionales involucrados en las tareas de
EJECUTAR actividades productivas, proyectos, obras y mantenimiento
preventivo, (Paradas de planta), lanzamiento de nuevos productos,
etc. las herramientas necesarias para la PLANIFICACION,
PROGRAMACION y CONTROL de los costos del proyecto en forma
integral, con la finalidad de detectar problemas potenciales y
tomar las acciones preventivas o correctivas según lo amerite el
caso, usando indicadores tipo semáforo, estimaciones de terminación
de tiempo y costo, así como la productividad del proyecto, aplicado
a cualquier nivel de la Estructura de Desglose de Trabajo EDT-WBS,
todo ello a objeto de cumplir con las metas de
TIEMPO-COSTO-AVANCE.
Este curso ha sido desarrollado bajo los estándares del PMI,
(Project Management Institute).
DURACION DEL CURSO/ Requerimientos:
Planificación y Control de proyectos Nivel I
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CONTENIDO PROGRAMATICO
CAPITULO 0
Estableciendo el presupuesto del proyecto
Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V
¿Qué debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un
proyecto con presupuesto?
Tipos de Presupuestos.
La Curva proyectada de Costos –BCWS
Introducción al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor
Ganado EV.
¿Por qué usar el Análisis del Valor Ganado.
¿Earned Value? BCWP-EV
La EDT.
¿Por qué me interesa el Valor Ganado?
Ejemplo de Cálculo
Variables que intervienen en el Control de los Costos del
Proyecto
La Curva de costo de las actividades del proyecto. –BCWS
¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?
¿Cómo trabajar el método del Valor Ganado?
Datos para la toma de decisiones.
Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP
La productividad del proyecto.
La mejor estimación para completar el proyecto. (Forecast) ETC,
EAC, VAC
La variación del programa.
La variación de Costo.
Los índices SV, CV,
Implementación del Valor Ganado.
Ejercicios prácticos.
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¿Qué es un Estimado de Costos?
Es una herramienta de la Ingeniería de Costos, a través de la cual
se calcula el valor aproximado de un proyecto.
También podemos definir un Estimado de Costo como el estudio por
medio del cual se prevé ó se presupone el importe de un
Proyecto.
CARACTERISTICAS DE UN ESTIMADO DE COSTOS:
Los estimados se preparan para determinar el costo probable de un
Proyecto, Obra ó Servicio…De esta manera casi universal, los
estimados ó presupuestos son preparados por los consultores,
contratista y sponsor, antes de la aprobación de un Proyecto ó
antes de la firma de un Contrato.
LA ESTIMACIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
Finalmente un Estimación de Costos debe:
Prepararse teniendo como las especificaciones del Proyecto, Obra ó
Servicio.
Prepararse usando la mejor información disponible de costos reales,
no utilizando ofertas anteriores de Contratistas o
Consultores.
Indicar el procedimiento de cálculo, es decir, la forma en que fue
calculado y las bases ó suposiciones establecidos.
Servir de referencia para comparar las ofertas de los Contratistas
ó Consultores, en los casos de procesos de licitación.
¿Qué se requiere para que el Estimado de Costos sea valioso?
Este debe estar basado en la imagen mental detallada de la
operación total, es decir, es necesario planificar el trabajo como
si se estuviera ejecutando.
Recomendación: es importante que el Superintendente, Gerente de
Proyectos, y Planificador participen conjuntamente con el Estimador
de Costos en la preparación del Estimado de Costos.
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¿Cuáles son las consideraciones importantes a la hora de estimar
costos Estimado de Costos?
Son las siguientes:
Razón ó finalidad del estimado, es decir, con qué fin será
utilizado, para aprobar un presupuesto, como oferta ó estimado de
referencia, en un proceso licitatorio, ó para un cambio en el
alcance en un Contrato ya firmado.
Nivel de detalle de la información incluida en las especificaciones
y los planos.
Características del proyecto, Obra ó Servicio. Es necesario
compenetrarse con los planos y especificaciones del Proyecto.
Compenetrarse con los factores que intervienen en el desarrollo del
Proyecto, duración, lugar donde se ejecuta y plan del mismo.
Fecha estimada de ejecución del proyecto, Obra ó Servicio.
Condiciones de la contratación del personal.
Rendimiento de la labor ó mano de obra, la cual es variable y
susceptible de modificarse según el clima y en general está sujeta
a las condiciones propias de cada región.
CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:
Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas y
diferenciales a realizar en determinada secuencia para alcanzar un
objetivo dentro del tiempo, costo y calidad establecidos.
Estudios Preliminares/Factibilidad: Estos estudios comprenden los
análisis y estudios respectivos de viabilidad técnica y económica
requeridos para alcanzar unos objetivos determinados, mediante la
realización de una cierta acción ó proyecto.
Ingeniería Básica Conceptual: Es el servicio que consiste en ell
delineamiento de una cierta obra, equipo, material, sistema
técnico-administrativo, etc. en forma que sea posible definir
dentro de límites razonables, el costo y los beneficios alcanzables
con la realización de dicho trabajo..
Continuación…
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CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:
Ingeniería de Detalle: La elaboración de la Ingeniería de Detalle
consiste en la preparación de un conjunto de documentos que definen
una determinada obra ó proceso.
Compra de Materiales/Procura: Corresponde a la fase en la que se
tramita la gestión de adquisición y suministro de materiales y
equipos.
Construcción: Esta fase del proyecto es donde se construye el
proyecto.
Puesta en marcha: es la etapa del proyecto donde se comprueba la
funcionalidad e integridad del sistema, una vez terminada la
construcción y la instalación de todos los equipos.
CLASES DE ESTIMADO DE COSTOS:
¿De qué depende el tipo o clase de estimado de costo?
Dependiendo de la etapa en la cual se encuentre un Proyecto, y en
consecuencia del nivel de detalle de las especificaciones y de la
información disponible para preparar un estimado de costo, éste
tendrá mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos
reales.
En tal sentido, los estimados pueden ser clasificados en Clases,
tal como se indica a continuación:
ESTIMADO DE COSTO CLASE I:
Esta clase de estimado se realiza cuando se dispone de la
Ingeniería de Detalle totalmente completada. Por lo general se
prepara durante la fase del proyecto en la cual se gestiona la
compra de equipos y/o durante la fase de construcción.
¿Qué técnicas se utilizan?
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación
detallada, y en la medida de lo posible se utilizan cotizaciones de
proveedores y montos de licitaciones firmes, precios reales de
proveedores, etc.
La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de
que el costo final esté más ó menos dentro del 10% del valor
estimado, ocurre en el 90% de los casos.
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Continuación…
ESTIMADO DE COSTO CLASE II:
Para esta clase de estimado se debe haber avanzado en un alto grado
de la Ingeniería de Detalle. Generalmente esta clase de estimado se
prepara para ser usados en procesos de licitación.
¿Qué técnicas se utilizan?
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación
detallada.
La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de
que el costo final esté más ó menos dentro del 10%-15% del valor
estimado, ocurre en el 80% de los casos aproximadamente.
ESTIMADO DE COSTO CLASE III:
Este estimado se prepara cuando se ha finalizado la Ingeniería
Básica y se ha iniciado la Ingeniería de Detalle.
¿Qué técnicas se utilizan?
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de prorrateo
y curvas de inversión, las cuales se basan en definiciones de
componentes importantes de equipos tales como unidades de
procesamiento o secciones de los elementos principales.
La probabilidad de que este tipo de estimado sobrepase ó quede por
debajo en un 10% del valor del costo real ocurre en el 60% de los
casos.
ESTIMADO DE COSTO CLASE IV:
Esta clase de estimado se prepara antes de que se haya finalizado
la Ingeniería Básica.
¿Qué técnicas se utilizan?
La técnica utilizada es la misma que se usa para el estimado Clase
III
La probabilidad de que este tipo de estimado se encuentre en un 10%
más o menos del costo final, ocurre 33% de los casos.
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ESTIMADO DE COSTO CLASE V:
Esta clase de estimado se prepara basado en una definición global
del Proyecto, donde la información disponible es limitada
esencialmente en relación al tamaño, ó a la ubicación general, al
tipo de producto y al tipo de alimentación
¿Qué técnicas se utilizan?
Para el cálculo de este tipo de estimado se presume que el costo
del Proyecto es similar a un Proyecto ejecutado previamente, pero
con las tolerancias y escalaciones usuales por diferencia de
ubicación, tiempo de ejecución, etc.
EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Cuando una compañía recibe remuneración por un proyecto (diseño,
construcción, etc.), esa cantidad se divide generalmente en cinco
componentes:
1. Prepara un programa de tareas (Gantt) para los requerimientos
del contrato.
2. Gastos generales:
4. Contingencias: Una reserva para manejar imprevistos.
5. Utilidades: Proveen la recompensa necesaria y establecida que
permite a la compañía operar en tiempos difíciles sin llegar a la
quiebra.
¿Qué significa establecer el presupuesto del proyecto?
Continuación…
Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase
I
Probabilidad de Desviación
Típico Nivel Contingencia
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¿Cuál es la responsabilidad del Gerente de Proyecto en relación con
la remuneración que recibe la empresa?
Establecer y controlar sólo los cuatro primeros items.
1. Programas de tareas.
4. Contingencias
Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y
pertenecen a los directores de la empresa, NO a los Gerentes de
Proyecto.
Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por
las utilidades que obtienen, sino por ajustarse fielmente al
presupuesto.
¿Cuáles son los elementos que conforman el presupuesto de un
proyecto?
Los cuatro elementos antes mencionados:
Programas de tareas
¿Cómo podemos calcular el presupuesto de un proyecto?
Generalmente de cuatro formas.
1. El presupuesto con base cero.
2. El presupuesto descendente.
Continuación…
1. EL PRESUPUESTO BASE CERO
Se inicia con una lista de actividades y una estimación de H-H
(horas-hombre) y los costos correspondientes para ejecutar el
trabajo.
ACTIVIDAD + H-H + COSTO UNITARIO = PRESUPUESTO
(“VALOR DEL PROYECTO”)
Importante:
Cada actividad debe ser analizada de manera que cualquier costo
relacionado con ella se desarrolle determinando las necesidades de
un proyecto específico.
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Continuación…
¿Cuáles son los lineamientos que sigue un PRESUPUESTO BASE
CERO?
1. Preparar un resumen de actividades que requiere un contrato
(Proyecto).
2. Hacer una estimación de H-H, tomando en cuenta la categoría
laboral para cada actividad.
3. Estimar la H-H por la categoría de mano de obra para cada
trabajo.
4. Calcular el costo directo laboral de cada actividad.
¿Cómo?
Estimado de H-H = 100
T.S.U. = Bs. 15 H-H / (20 H-H)
Costo Directo:
20 H-H x 15 Bs/H-H = 300 Bs. (T.S.U.)
Total Costo Directo = Bs. 4.300 (Costo laboral directo)
5. Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del
costo laboral directo.
6. Hacer una estimación para cada actividad de otros costos
directos, tales como: Boletos de avión, papelería y
subconsultores.
7. Sumar las eventualidades pertinentes.
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FORMATO DE CALCULO DE PRESUPUESTO POR EL METODO BASE CERO
Proyecto: Ejemplo Número: ______ Cliente:_______________
Presupuesto de Costo Directo total Bs.F. 5.200,00
Estimado de horas hombres = 412
Continuación…
(A)
(A)
(A)
(A)
(A)
(A)
(B)
ACTIVIDAD
Director
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
(I)
ACTIVIDAD
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¿Cuáles son las ventajas de este método?
Son las siguientes:
1. Obliga al Gerente del Proyecto a planificar el trabajo.
2. Proporciona al Gerente de Proyecto una base de información
esencial para controlar y verificar el presupuesto y el programa
del proyecto.
3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimación
del nivel de esfuerzo para cada actividad.
4. Proporciona la información necesaria para calcular los
requerimientos de mano de obra.
5. Proporciona información que puede ser valiosa durante las
negociaciones de honorarios o negociaciones de modificaciones en
contratos.
¿Cuáles son las desventajas del método?
Son dos:
1. El Gerente de Proyecto puede tender a acumular una eventualidad
tras otra, llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el
contrato.
2. No identificar todos los costos de poca importancia que se deben
incluir en un proyecto típico.
Continuación…
¿Cuál es el uso más común de este método?
Es determinar el costo por hoja de dibujos (planos) de diseño
(ingeniería).
Es determinar el costo unitario de las partidas de construcción de
una casa (construcción).
¿Cuál es la ventaja principal del método?
Proporciona una estimación objetiva basada en la estadística de
costos reales para trabajos similares (actividades -
partidas).
¿Cuál es la mayor ventaja?
Que nunca dos proyectos son iguales, y aunque así fuera, el segundo
proyecto probablemente costaría menos debido a la experiencia
adquirida en el primero.
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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PRESUPUESTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTO
La Gerencia de Proyecto es requerida en cada proyecto, sin embargo
rara vez se identifica como un REQUISITO en el contrato del
cliente.
¿Si no está presupuestada en el proyecto, que ocurre
entonces?
Posiblemente el Gerente de Proyecto tendrá que trabajar noches y
fines de semana en ello, tratando de realizar las obligaciones de
administración necesarias para el proyecto.
¿Cómo evitar esto?
Es hacer de la GERENCIA DE PROYECTO una actividad separada con su
propio presupuesto.(Costos Indirectos/Actividades No
Progresables)
PRESUPUESTO PARA HACER CORRECCIONES
La mayoría de la gente hace presupuestos para REVISIONES, pero no
se da cuenta de que estas revisiones casi siempre resultan de la
necesidad de hacer correcciones.
¿Qué hacemos entonces?
Identificar las actividades de revisión y corrección como funciones
separadas en el resumen de actividades y es necesario
presupuestarlas individualmente.
Continuación…
LA CURVA PROYECTADA DE GASTOS
¿Cuál es el paso siguiente, después que el presupuesto ha sido
concluido?
Desarrollar una CURVA PROYECTADA de gastos (Costos).
¿Para qué servirá?
Verificar el estado del programa y del presupuesto
durante todo el proyecto.
¿Cómo se desarrolla la curva?
La proyección de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de
actividad dentro del tiempo estimado para la actividad
correspondiente.
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¿Cuáles son las formas de distribución usadas para desarrollar la
Curva de Presupuesto del Proyecto?
Son dos:
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD
$/ACT.
COSTOS
UNITARIOS
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El Control de los Costos del Proyecto - EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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La planificación temporal del proyecto le proporciona al Gerente
del Proyecto un mapa de carreteras…
…Si se ha desarrollado apropiadamente, define las actividades e
hitos que deben seguirse y controlarse a medida que progrese el
proyecto…
EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
¿Cómo puede hacerse el seguimiento?
De diferentes maneras:
realizando reuniones periódicas del estado del proyecto, en las que
todos los miembros del equipo informan del progreso y de los
problemas;
evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones
realizadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
determinando si se han conseguido los hitos formales del
proyecto;
comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada
actividad del proyecto listada en la carta de Gantt;
reuniéndose informalmente con los profesionales y técnicos del
equipo del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del
progreso hasta la fecha de corte y los problemas que se avecinan,
o
usando el análisis del “Valor Ganado” para evaluar el progreso
cuantitativamente de manera integral.
¿Qué proporcionan estas aproximaciones cualitativas al seguimiento
del proyecto?
Cada una de ellas proporciona al Gerente de Proyecto una indicación
del progreso, pero teniendo en cuenta que esta evaluación
proporcionada de la información es en cierto modo
subjetiva...
¿Ahora bien, qué hacemos al respecto?
Es razonable preguntarse si existe una técnica cuantitativa para
evaluar el progreso a medida que el equipo del proyecto avanza a
través de las actividades de trabajo asignadas en el planificación
del proyecto.
En efecto, una técnica para desarrollar el análisis cuantitativo
integrado del proyecto es la denominada análisis de “Valor
Ganado”.
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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¿Qué proporciona el sistema de Valor Ganado (BCWP)?
El proporciona una escala de valor común para cada actividad,
independientemente del tipo de trabajo que esté siendo llevado a
cabo….Se estiman entonces el total de horas para realizar el
proyecto completo y a cada actividad se le da un valor ganado
basado en su porcentaje estimado respecto al total.
En otras palabras:
¿Qué nos permite evaluar?
Podemos evaluar el porcentaje de ejecución de un proyecto usando el
análisis cuantitativo más que la opinión particular que de ello
tengamos.
En efecto Fleming y Koppleman aducen que el análisis del valor
ganado proporciona unas lecturas exactas y fiables del desarrollo
desde estados iniciales como cuando tan sólo se haya realizado un
15% del proyecto.
Continuación…!
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MEDICIÓN DEL PROGRESO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Presupuesto
Requerimientos de la Gerencia de Proyectos:
Variación del programa (SV) Variación del costo (CV)
Estimación a la conclusión del proyecto.(EAC)
Estimado hasta la conclusión del proyecto.(ETC)
Índices de Rendimiento (CPI-SPI). Tendencia.
Términos de medida de la ejecución de un proyecto
Continuación…!
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LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN PROYECTOS
¿Conoce Ud. Una técnica para la medición del desempeño de un
proyecto?
SI…Los procesos de los sistemas de gestión del valor ganado (EV)
incorporan las mejores prácticas en sistemas de gestión de
programas y proyectos que requieren aplicaciones robustas para la
planificación y el control empresarial o de programas.
¿Qué incluyen estos procesos?
Incluyen la integración del alcance del programa, el cronograma y
los objetivos del proyecto, estableciendo de un plan de línea base
para alcanzar los objetivos del programa y el uso de las técnicas
del valor ganado para medir el desempeño durante la ejecución de un
programa.
El EV proporciona una plataforma sólida para la identificación de
riesgos, acciones correctivas y administración de la
re-planificación cuando se requiera durante la vida de un proyecto
o programa.
¿Qué es la Gestión del Valor Ganado (EV)?
La Gestión del Valor Ganado-EV es una técnica integrada de medición
y Gestión de Programa, que integra:
1.- Requisitos técnicos de desempeño.
2.- Planificación de recursos con cronograma.
3.- Tomando el riesgo en consideración.
En conclusión:
El EV es una técnica de gestión que relaciona la planificación del
recurso en cronograma, con los requisitos de costos técnicos y
tiempo…Se planifica todo el trabajo, se presupuesta, y se programa
un cronograma de cada etapa/tiempo de valor planeado, constituyendo
una línea base de costos y tiempos.
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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Línea Base de Medición del desempeño (Rendimiento?
+
+
=
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value
Management. EVM)
Continuación…
Alcance
Cronograma
(Red-Gantt)
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Continuación…
¿Cuáles son los objetivos del Valor Ganado-EV?
Hay dos objetivos importantes de un sistema de Gestión del valor
Ganado:
1.- Animar al consultor, contratista o quien ejecuta el proyecto
para que utilicen sistemas de control internos eficaces de gestión
de control de costo y tiempo de ejecución; y
2.- Permitir que el cliente (externo o interno) confíe en datos
oportunos producidos por estos sistemas para una involucración
mayor en el desarrollo de sus proyectos.
3.- Estos datos alternadamente se utilizan para determinar el
estatus de avance orientado al producto, y
4.- Proyectar el desempeño futuro basado en tendencias
desarrolladas hasta la fecha.
5.- Además, la Gestión del Valor Ganado –EV permite una mejor y más
rficaz toma de decisiones de la gestión, al disminuir los impactos
adversos al proyecto.
¿Qué es el Valor Ganado-EV?
Es un método para Gerencia de Proyectos basado en la comparación de
los costos reales del proyecto (AC) contra los costos planeados
(PV) y el trabajo terminado.
¿De dónde viene el Valor Ganado-EV?
El término “Valor Ganado” viene de la idea que cada entregable de
un proyecto tiene un costo planeado, su valor….Cuando el entregable
se termina el “valor” se gana para el proyecto.
¿Qué ocurre cuándo comparamos los costos reales contra los
planeados?
Es una práctica común en los proyectos…Pero tenemos que agregar un
paso adicional, y es comparar el costo real contra el costo
planeado del trabajo terminado.
En conclusión:
Este es el paso que hace el método del Valor Ganado sea poderoso y
objetivo….La Objetividad viene de la interpretación de
“terminado”…Un entregable se termina o no se termina, sin otra
posibilidad.
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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¿Cómo se logra todo esto?
De la siguiente forma:
Al desarrollar la EDT-WBS se divide el trabajo en tareas lo
suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar el
porcentaje de terminación (Avance Físico).
Se define que cada tarea (actividad) no gana valor sino hasta que
se haya terminado.
esto es muy útil en proyectos de informática…Para proyectos de
infraestructura se manejaran métricas diferentes..
Continuación…
Es sencillo:
La utilidad básica del EV es administrar los riesgos de los costos
asociados a los proyectos.
En otras palabras: Entre más rápido Ud. Se de cuenta que tiene un
problema, más posibilidades tiene usted para actuar y
mitigarlo.
Ejemplo:
Se ha presupuestado la actualización de 5 computadoras a razón de
100 horas por computador…Al final del mes se han gastado 400
horas…Y hemos hecho 3 actualizaciones.
SOLUCION TRADICIONAL
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¿Pero qué significa esto?
¿Qué trabajo se ha realizado realmente?
REALIDAD
El costo real (AC) No es una indicación del Progreso de Trabajo
(Físico), sino sólo un indicador de Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais
gastados realmente
Continuación…
Vaya!!!, Me gasté 400 horas…
¿Quiere decir esto que he ejecutado 400 horas de trabajo?
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
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SOLUCIÓN
Decíamos que el Valor Ganado le añade una nueva dimensión al
seguimiento tradicional de comparación entre lo presupuestado (PV)
y lo real (AC).
El Valor Ganado es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha
realizado.
¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?
Porque es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha ejecutado con
base al valor Planeado (PV)
¡O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos!
SOLUCION: Valor Ganado-EV
Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
SOLUCIÓN: Valor Ganado -EV
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Management Reserve
Cost Variance
Schedule Variance
EAC
Time
Now
Completion
Date
REPRESENTACION DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value
Management. EVM)
BAC
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¿En la figura qué se muestra?
Un Sistema Integrado de Costo-Programa.
La figura identifica un retraso en el desempeño a la fecha. Esto no
sería necesariamente malo si los costos hubiesen sido
proporcionalmente subutilizados...
Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los
costos han sido sobré utilizados (en comparación a los costos
presupuestados), situación ésta, que es más grave.
INTEGRACIÓN COSTO-DESEMPEÑO
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Adicionalmente!
También en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.
Esto se identifica como la diferencia entre el costo contratado
para el desempeño proyectado a la fecha y el costo
presupuestado.
Las reservas de gerencia son parte de los fondos de contingencia
establecidos por el gerente del programa para contrarrestar
retrasos inevitables que podrían afectar el camino critico del
proyecto.
Nota:
Para un gerente funcional y otros gerentes del proyecto, es usual
inflar sustancialmente los estimados para proteger a la
organización y para proveer un cierto colchón. Más aún, si el
presupuesto inflado es aprobado, los gerentes indudablemente
utilizarán todos los fondos, incluyendo las reservas.
¿Qué ocurre con los costos reales?
La línea señalada como real (ACWP) en la Figura se muestra un
comparado con el presupuesto. sobrecosto
Sin embargo los costos están todavía dentro de los requerimientos
contractuales si consideramos la reserva de la gerencia. Por lo
tanto las cosas no están tan mal como podrían parecer.
¿Cómo podemos analizar las variaciones del proyecto?
Uno de los parámetros básicos utilizados para el análisis de
variaciones es el concepto del “Valor Ganado“.
El “Valor Ganado“ o cualquier otro nombre utilizado en la
literatura, es una variable de pronostico utilizada para predecir
si el proyecto va a finalizar por debajo o por encima del
presupuesto.
Al comparar valor ganado con valor real (en el caso de
horas/hombres) se obtiene una medida de productividad.
.
Productividad: Es la relación entre el rendimiento programado
(Valor Ganado) y el
el rendimiento real obtenido.
Continuación…!
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Continuación…!
Productividad = 1 Horas/hombre ganadas =
que las presupuestadas.
que las presupuestadas.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
En la medición de la productividad la variable fundamental es el
progreso físico.
La medida de la eficiencia estará determinada por la forma en que
se utilicen los recursos para obtenerla.
Un proyecto es productivo, cuando en un determinado periodo,
alcanza un progreso físico real, igual o mayor al programado con la
utilización de recursos en menor o igual cantidad según lo
programado.
LEYENDA:
IP = Índice de productividad.
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EL VALOR GANADO-BCWP
El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, ¿qué
es?
Es una de las herramienta más útil para que la Gerencia de
Proyectos obtenga una visión objetiva del proyecto.
…La definición de “Valor Ganado” como sistema de control,
básicamente requiere de la instrumentación de tres
indicadores:
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP)
(BCWS – Buggeted Cost for Work Scheduled)
Costro Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR)
(BCWP – Buggeted Cost for Work Performed)
Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR)
(ACWP – Actual Cost for Work Performed)
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP).
(Budgeted Cost for Work Scheduled- BCWS)
Valor Planificado (PV: Planned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para
una actividad, elemento del WBS o del total de Proyecto en un
momento determinado.
Presupuesto a Conclusión (BAC) = Bs. 50.000,00
BAC : Budget at Completion
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Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
(Budgeted Cost for Work Performed- BCWP )
Valor Ganado (EV: Earned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para
una
actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un
momento
determinado.
¿Cómo podemos definir el “Valor Ganado”?
También llamado Valor Adquirido es el valor que tendría el trabajo
realmente ejecutado, si se hubiese realizado de acuerdo al
rendimiento programado.
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWP= EV = Bs. 27.400
Costo real (AC: Actual Cost):
Es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento del
WBS o del total del Proyecto en un momento determinado.
Continuación…
Gráfico8
2000
800
6000
3600
12500
9900
22250
15600
28500
22250
35250
27400
41700
45000
46400
47200
49000
50000
BCWS
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
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Curva S de Costos
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWP= EV = Bs. 27.400
¿Como está representado el Costo Actual del Trabajo Realizado
(ACWP).
A la fecha de corte incluye:
Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del
proyecto.
Costos de los equipos y materiales adquiridos, así como los costos
de los equipos alquilados.
Costos de los subcontratos de servicios y obras.
¿Como se define el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP).
Se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo
con el Costo Presupuestado de Fin de proyecto – CPF. (BAC Budged At
Completion) y el Avance Físico alcanzado en al ejecución del
proyecto a la fecha de corte, AF% (PPR% Physical Progress Report
%).
BCWP = BAC* PPR%
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
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ANÁLISIS DE VARIACIÓN
Una variación es definida como cualquier desviación en los
programas, rendimientos técnicos o desviación de los costos del
plan original.
¿Por qué deben ser comparadas juntas las variaciones de estos
sistemas presupuesto y programación?
Por que:
LA VARIACIÓN DE LOS COSTOS: es una comparación entre el costo
presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC)
Una variación negativa significa que el proyecto está por encima de
presupuesto.
CV = EV - AC
LA VARIACIÓN DEL PROGRAMA: Es una comparación entre la cantidad de
trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se
había programado para ser ejecutado.
Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en
el cronograma.
SV = EV - PV
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BCWS = PV Bs. 35.250
BCWP= EV = Bs. 27.400
CONCLUSIONES: El proyecto está atrasado con respecto al
cronograma
El proyecto está por encima del presupuesto (EV)
Continuación…
Gráfico10
2000
800
0
6000
3600
3000
12500
9900
10000
22250
15600
16000
28500
22250
25000
35250
27400
30300
41700
45000
46400
47200
49000
50000
BCWS
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
10.000,0 Actividad 2
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
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CONCLUSIONES
¿Qué representan estos dos valores, CV, SV?
Pueden convertirse en “indicadores de eficiencia” que reflejan el
rendimiento de los costos y del cronograma de cualquier
proyecto.
CONCLUSIONES
CPI = EV/AC = 27.400/30.300 = 0.90
Conclusión: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo
físicamente ejecutado (EV).
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.(Muestra cuántas
unidades de dinero de
Trabajo se obtuvieron para la cantidad de dinero gastadas en el
trabo)
CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP
CPI > 1 ... El proyecto está por debajo del presupuesto
CPI < 1 ... El proyecto está por encima del presupuesto
Continuación…
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Nota:
Este indicador se usa, además del estado del cronograma, para
predecir la fecha de conclusión, y a veces se usa en combinación
con CPI para predecir las estimaciones de conclusión del
proyecto.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance
Index)
Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del
trabajo realizado comparado con lo que se había planeado.
SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS
SPI > 1 ... El proyecto está adelantado con respecto al
cronograma
SPI < 1 ... El proyecto está retrasado con respecto al
cronograma
ÍNDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI)
CSI = (SPI x CPI)
Nota: Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que
el proyecto se recupere.
CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70
ÏNDICE Costo-Programación: CSI = SPI x CPI
0.9 < CSI < 1.2 OK
CSI <0.8 ó CSI >1.3 BANDERA ROJA
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
HACIENDO PROYECCIONES
TRABAJO RESTANTE HASTA LA TERMINACION (ETC- Estimate to
complete)
El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado
del trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final
del proyecto, en un momento dado.
ETC = BAC – EV
TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at
completion)
El Costo estimado a la Terminación (EAC) es el COSTO total estimado
para completar el trabajo planificado a ser ejecutado.
EAC = AC + ETC
EFICIENCIA EN COSTOS necesitada para cumplir la proyección-
(TCPI)
El TCPI (Índice de desempeño a la Terminación) es útil para evaluar
las proyecciones del costo total.
TCPI = (BAC-EV)/ (EAC-AC)
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EL CONCEPTO DEL VALOR GANADO (BCWP).
Representa un sistema de comparación del costo real de una
actividad en ejecución o completada, con el correspondiente costo
planificado (todo ello referido al valor del trabajo
realizado).
Ejemplo de cálculo:
El costo previsto de una actividad es de Bs. 100 para una duración
estimada de 100 días. Después de 70 días se comprueba que el gasto
ha sido de Bs. 65, cuando aun tan solo la mitad de la actividad
está realizada.
Costo real (ACWP) = Bs. 65.
PTR = % de trabajo realizado = 50%
Costo planificado(BCWS)Bs. 100.(CP)
BCWP = (PTR * BCWS)
Conclusión:
Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la
actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al
programado.
Continuación…!
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Se tienen (7) siete actividades secuenciales según el diagrama de
barras. la programación para cada una es: duración =1 mes costo =
Bs. 10.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Continuación…!
Tiempo
BCWS
CURVA DE COSTO PLANIFICADO (PV)
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
La actualización:
La ejecución del proyecto demostró diferentes hechos:
Después de cuatro (4) meses fueron ejecutadas tres (3) actividades
de la siguiente forma.
Duración real = 40 días (cada actividad)
Costo real = Bs. 15 (cada actividad)
(ACWP): Costo real total = Bs. 15 * 3 (Act) = Bs 45
BCWP = BAC * PPR% = 100% * 10 / 100 = 10 * 3(Act)
BCWP = EV = Bs. 30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTO
BS
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Continuación…!
El (BCWP) = Bs. 30 y es menor que el costo real (ACWP) = Bs 45 esto
se traduce así ... se está gastando más de lo programado en la
ejecución de las actividades.
La relación ACWP/BCWP da como
Índice 1.5
Conclusión:
El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de cada
actividad es Bs. 15 (ACWP).
Esto implica que se gastó el 50% más en la ejecución de las
actividades.
De acuerdo al gráfico de la Curva de Costo, según lo planificado,
tal cantidad (Bs 45) sólo debería haber sido gastada después de 4.5
meses (punto c).
Nota 1:
El índice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de un
proyecto. Si el índice está por debajo de 1 (ó 100%) el proyecto
está siendo llevado “ bien ejecutado”
Nota 2:
En el caso de que se consideren los efectos de una posible
inflación, basta con comparar el índice obtenido con el índice de
inflación obtenido
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Continuación…!
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Continuación…!
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance
Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.
SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS
SPI = 1 ... EN PROGRAMA
.
Este es el indicador de eficiencia de costos.
CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP = 30/45 = 066
CPI = 1 ... EN PRESUPUESTO = BCWP
CPI > 1 ... POR DEBAJO PRESUPUESTO - BCWP
CPI < 0 ... POR ENCIMA PRESUPUESTO – BCWP
CONCLUSIÓN:
Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo físicamente
ejecutado (EV).
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Para calcular el porcentaje de completación del proyecto utilizamos
la siguiente relación:
BCWP/BCWS= (30/70)*100 = 43%
PV = BCWP - BCWS = (30-40) = - 10
[Ejecución atrasada]
[Exceso de Costos]
EV= BCWP-ACWP = (30 –45) = - 15
[Conclusión. Se han gastado Bs. 15 de manera no productiva]
CALCULOS BCWP- VARIACIONES
El porcentaje de dinero gastado a la fecha de corte en el proyecto
es:
ACWP/BCWS = (45/70)*100 = 64%
BCWP/ACWP = (30/45)*100 = 66.7%
Estimado hasta la conclusión (ETC)…Representa el valor estimado del
trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del
proyecto, en un momento dado. (VARIACIONES ATIPICAS A LA
FECHA)
ETC= BAC – EV 70- 30 = Bs.40 = ETC
VARIACIONES TIPICAS : ETC= BAC-EV/CPI = 40/0.66 = 60
Estimado a la Conclusión (EAC)…Es el costo total estimado para
completar el trabajo planificado a ser ejecutado.
EAC = ACWP + ETC
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Los índices!
Estos índices se pueden calcular periódicamente, para cada una de
las distintas áreas físicas que componen el proyecto, si se desean
apreciaciones específicas, y por supuesto a nivel agregado de la
obra.
Sin embargo, sólo el análisis sistemático de índices, período a
período, permite formarse una opinión de la evolución de las
variables claves de la ejecución.
Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en
cada actividad. Esa cantidad debería haber sido gastada 0.5 meses
después.
1 2 3 4 5 6 7 8
100
75
50
25
Tiempo
25
50
75
100
Mayor
gasto
Menor
gastos
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
SEGUIMIENTO FÍSICO
Tiempo
Avance
Retraso
Tf = -1 mes (Atraso en la ejecución del proyecto, después de cuatro
(4) meses de ejecución). Esa cantidad de trabajo estaba planificada
para ser ejecutada en 3 meses.
1
2
3
3
2
1
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
GERENCIA DE PROYECTOS:
Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New
York: McGrawHill Book Company, 1983.
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van
Nostrand Reinhold, 1998.
Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown
and Co., 1981.
Mali, Paul. Managing by objectives. Melborn, Florida: Krieger
Publishing, 1984.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA:
Project Management Institute, 1987.
LIDERAZGO:
Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking
Charge. New York: Harper Collins Publishing Inc., 1985.
Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New
York: Simon and Schuster, 1989.
Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American
Business. New York: William Morrow and Company, Inc., 1986.
Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in
the American Corporation. New York: Simon and Schuster Trade,
1983.
Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset
House Publishing Co., 1986.
BIBLIOGRAFIA