Curso Valor Ganado

Sin título de diapositivaLA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
La Gestión del Valor Ganado - EV
Rev. 1.0 Enero 2009
Facilitador: Ing. Bernardo García
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV - CAP. 0 - Pág. * de 51
Sus mismos subalternos –El equipo
- “Cuánto falta para terminar el paseo???”
LOS PROYECTOS Y UN VIAJE FAMILIAR
Las preguntas de la Alta Gerencia se parecen a las que hace un niño en un viaje en el carro de la familia.
¿Cuáles????
¿Cuándo se va a terminar el proyecto????
¿Cuánto dinero hemos gastado en el proyecto hasta el momento????
- ¿Cuánto va a costarnos finalmente este proyecto???”
LAS PREGUNTAS TÍPICAS DE LA ALTA GERENCIA
Su Jefe
Los Clientes
Y algunos otros, luego de inmensas inversiones de tiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
70% DE LOS PROYECTOS
Fuente: The Standish Group
52% de todos los proyectos terminan un 189% por encima del presupuesto inicial
¿PORQUÉ SURGEN ESTAS PREGUNTAS?
Estableciendo el Presupuesto del Proyecto - PV
LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO-EV
OBJETIVOS DEL CURSO
El curso de "Gestión del Valor Ganado - EV", ha sido diseñado para proporcionar a los profesionales involucrados en las tareas de EJECUTAR actividades productivas, proyectos, obras y mantenimiento preventivo, (Paradas de planta), lanzamiento de nuevos productos, etc. las herramientas necesarias para la PLANIFICACION, PROGRAMACION y CONTROL de los costos del proyecto en forma integral, con la finalidad de detectar problemas potenciales y tomar las acciones preventivas o correctivas según lo amerite el caso, usando indicadores tipo semáforo, estimaciones de terminación de tiempo y costo, así como la productividad del proyecto, aplicado a cualquier nivel de la Estructura de Desglose de Trabajo EDT-WBS, todo ello a objeto de cumplir con las metas de TIEMPO-COSTO-AVANCE.
Este curso ha sido desarrollado bajo los estándares del PMI, (Project Management Institute).
DURACION DEL CURSO/ Requerimientos:
Planificación y Control de proyectos Nivel I
CONTENIDO PROGRAMATICO
CAPITULO 0
Estableciendo el presupuesto del proyecto
Tipos de Estimados de Costos- Clase I, II, III, IV, V
¿Qué debe hacerse para convertir el costo de un proyecto en un proyecto con presupuesto?
Tipos de Presupuestos.
La Curva proyectada de Costos –BCWS
Introducción al control cuantitativo integrado del Proyecto. Valor Ganado EV.
¿Por qué usar el Análisis del Valor Ganado.
¿Earned Value? BCWP-EV
La EDT.
¿Por qué me interesa el Valor Ganado?
Ejemplo de Cálculo
Variables que intervienen en el Control de los Costos del Proyecto
La Curva de costo de las actividades del proyecto. –BCWS
¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?
¿Cómo trabajar el método del Valor Ganado?
Datos para la toma de decisiones.
Definiciones , BCWS- ACWP-BCWP
La productividad del proyecto.
La mejor estimación para completar el proyecto. (Forecast) ETC, EAC, VAC
La variación del programa.
La variación de Costo.
Los índices SV, CV,
Implementación del Valor Ganado.
Ejercicios prácticos.
¿Qué es un Estimado de Costos?
Es una herramienta de la Ingeniería de Costos, a través de la cual se calcula el valor aproximado de un proyecto.
También podemos definir un Estimado de Costo como el estudio por medio del cual se prevé ó se presupone el importe de un Proyecto.
CARACTERISTICAS DE UN ESTIMADO DE COSTOS:
Los estimados se preparan para determinar el costo probable de un Proyecto, Obra ó Servicio…De esta manera casi universal, los estimados ó presupuestos son preparados por los consultores, contratista y sponsor, antes de la aprobación de un Proyecto ó antes de la firma de un Contrato.
LA ESTIMACIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
Finalmente un Estimación de Costos debe:
Prepararse teniendo como las especificaciones del Proyecto, Obra ó Servicio.
Prepararse usando la mejor información disponible de costos reales, no utilizando ofertas anteriores de Contratistas o Consultores.
Indicar el procedimiento de cálculo, es decir, la forma en que fue calculado y las bases ó suposiciones establecidos.
Servir de referencia para comparar las ofertas de los Contratistas ó Consultores, en los casos de procesos de licitación.
¿Qué se requiere para que el Estimado de Costos sea valioso?
Este debe estar basado en la imagen mental detallada de la operación total, es decir, es necesario planificar el trabajo como si se estuviera ejecutando.
Recomendación: es importante que el Superintendente, Gerente de Proyectos, y Planificador participen conjuntamente con el Estimador de Costos en la preparación del Estimado de Costos.
¿Cuáles son las consideraciones importantes a la hora de estimar costos Estimado de Costos?
Son las siguientes:
Razón ó finalidad del estimado, es decir, con qué fin será utilizado, para aprobar un presupuesto, como oferta ó estimado de referencia, en un proceso licitatorio, ó para un cambio en el alcance en un Contrato ya firmado.
Nivel de detalle de la información incluida en las especificaciones y los planos.
Características del proyecto, Obra ó Servicio. Es necesario compenetrarse con los planos y especificaciones del Proyecto.
Compenetrarse con los factores que intervienen en el desarrollo del Proyecto, duración, lugar donde se ejecuta y plan del mismo.
Fecha estimada de ejecución del proyecto, Obra ó Servicio.
Condiciones de la contratación del personal.
Rendimiento de la labor ó mano de obra, la cual es variable y susceptible de modificarse según el clima y en general está sujeta a las condiciones propias de cada región.
CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:
Proyecto: Es un conjunto de actividades interrelacionadas y diferenciales a realizar en determinada secuencia para alcanzar un objetivo dentro del tiempo, costo y calidad establecidos.
Estudios Preliminares/Factibilidad: Estos estudios comprenden los análisis y estudios respectivos de viabilidad técnica y económica requeridos para alcanzar unos objetivos determinados, mediante la realización de una cierta acción ó proyecto.
Ingeniería Básica Conceptual: Es el servicio que consiste en ell delineamiento de una cierta obra, equipo, material, sistema técnico-administrativo, etc. en forma que sea posible definir dentro de límites razonables, el costo y los beneficios alcanzables con la realización de dicho trabajo..
Continuación…
CONCEPTOS RELATIVOS A PROYECTOS:
Ingeniería de Detalle: La elaboración de la Ingeniería de Detalle consiste en la preparación de un conjunto de documentos que definen una determinada obra ó proceso.
Compra de Materiales/Procura: Corresponde a la fase en la que se tramita la gestión de adquisición y suministro de materiales y equipos.
Construcción: Esta fase del proyecto es donde se construye el proyecto.
Puesta en marcha: es la etapa del proyecto donde se comprueba la funcionalidad e integridad del sistema, una vez terminada la construcción y la instalación de todos los equipos.
CLASES DE ESTIMADO DE COSTOS:
¿De qué depende el tipo o clase de estimado de costo?
Dependiendo de la etapa en la cual se encuentre un Proyecto, y en consecuencia del nivel de detalle de las especificaciones y de la información disponible para preparar un estimado de costo, éste tendrá mayor o menor probabilidad de coincidir con los costos reales.
En tal sentido, los estimados pueden ser clasificados en Clases, tal como se indica a continuación:
ESTIMADO DE COSTO CLASE I:
Esta clase de estimado se realiza cuando se dispone de la Ingeniería de Detalle totalmente completada. Por lo general se prepara durante la fase del proyecto en la cual se gestiona la compra de equipos y/o durante la fase de construcción.
¿Qué técnicas se utilizan?
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación detallada, y en la medida de lo posible se utilizan cotizaciones de proveedores y montos de licitaciones firmes, precios reales de proveedores, etc.
La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final esté más ó menos dentro del 10% del valor estimado, ocurre en el 90% de los casos.
Continuación…
ESTIMADO DE COSTO CLASE II:
Para esta clase de estimado se debe haber avanzado en un alto grado de la Ingeniería de Detalle. Generalmente esta clase de estimado se prepara para ser usados en procesos de licitación.
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de estimación detallada.
La precisión de este tipo de estimado es tal que la probabilidad de que el costo final esté más ó menos dentro del 10%-15% del valor estimado, ocurre en el 80% de los casos aproximadamente.
ESTIMADO DE COSTO CLASE III:
Este estimado se prepara cuando se ha finalizado la Ingeniería Básica y se ha iniciado la Ingeniería de Detalle.
Para la preparación de este estimado se usan técnicas de prorrateo y curvas de inversión, las cuales se basan en definiciones de componentes importantes de equipos tales como unidades de procesamiento o secciones de los elementos principales.
La probabilidad de que este tipo de estimado sobrepase ó quede por debajo en un 10% del valor del costo real ocurre en el 60% de los casos.
ESTIMADO DE COSTO CLASE IV:
Esta clase de estimado se prepara antes de que se haya finalizado la Ingeniería Básica.
La técnica utilizada es la misma que se usa para el estimado Clase III
La probabilidad de que este tipo de estimado se encuentre en un 10% más o menos del costo final, ocurre 33% de los casos.
ESTIMADO DE COSTO CLASE V:
Esta clase de estimado se prepara basado en una definición global del Proyecto, donde la información disponible es limitada esencialmente en relación al tamaño, ó a la ubicación general, al tipo de producto y al tipo de alimentación
Para el cálculo de este tipo de estimado se presume que el costo del Proyecto es similar a un Proyecto ejecutado previamente, pero con las tolerancias y escalaciones usuales por diferencia de ubicación, tiempo de ejecución, etc.
EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Cuando una compañía recibe remuneración por un proyecto (diseño, construcción, etc.), esa cantidad se divide generalmente en cinco componentes:
1. Prepara un programa de tareas (Gantt) para los requerimientos del contrato.
2. Gastos generales:
4. Contingencias: Una reserva para manejar imprevistos.
5. Utilidades: Proveen la recompensa necesaria y establecida que permite a la compañía operar en tiempos difíciles sin llegar a la quiebra.
¿Qué significa establecer el presupuesto del proyecto?
Continuación…
Clases de Estimado Clase V Clase IV Clase III Clase II Clase I
Probabilidad de Desviación
Típico Nivel Contingencia
¿Cuál es la responsabilidad del Gerente de Proyecto en relación con la remuneración que recibe la empresa?
Establecer y controlar sólo los cuatro primeros items.
1. Programas de tareas.
4. Contingencias
Por lo tanto, las utilidades deben retirarse del presupuesto y pertenecen a los directores de la empresa, NO a los Gerentes de Proyecto.
Es decir, los Gerentes de Proyectos deben ser juzgados no tanto por las utilidades que obtienen, sino por ajustarse fielmente al presupuesto.
¿Cuáles son los elementos que conforman el presupuesto de un proyecto?
Los cuatro elementos antes mencionados:
Programas de tareas
¿Cómo podemos calcular el presupuesto de un proyecto?
Generalmente de cuatro formas.
1. El presupuesto con base cero.
2. El presupuesto descendente.
Continuación…
1. EL PRESUPUESTO BASE CERO
Se inicia con una lista de actividades y una estimación de H-H (horas-hombre) y los costos correspondientes para ejecutar el trabajo.
ACTIVIDAD + H-H + COSTO UNITARIO = PRESUPUESTO
(“VALOR DEL PROYECTO”)
Importante:
Cada actividad debe ser analizada de manera que cualquier costo relacionado con ella se desarrolle determinando las necesidades de un proyecto específico.
Continuación…
¿Cuáles son los lineamientos que sigue un PRESUPUESTO BASE CERO?
1. Preparar un resumen de actividades que requiere un contrato (Proyecto).
2. Hacer una estimación de H-H, tomando en cuenta la categoría laboral para cada actividad.
3. Estimar la H-H por la categoría de mano de obra para cada trabajo.
4. Calcular el costo directo laboral de cada actividad.
¿Cómo?
Estimado de H-H = 100
T.S.U. = Bs. 15 H-H / (20 H-H)
Costo Directo:
20 H-H x 15 Bs/H-H = 300 Bs. (T.S.U.)
Total Costo Directo = Bs. 4.300 (Costo laboral directo)
5. Sumar el costo de los gastos generales como un porcentaje del costo laboral directo.
6. Hacer una estimación para cada actividad de otros costos directos, tales como: Boletos de avión, papelería y subconsultores.
7. Sumar las eventualidades pertinentes.
FORMATO DE CALCULO DE PRESUPUESTO POR EL METODO BASE CERO
Proyecto: Ejemplo Número: ______ Cliente:_______________
Presupuesto de Costo Directo total Bs.F. 5.200,00
Estimado de horas hombres = 412
Continuación…
(A)
(A)
(A)
(A)
(A)
(A)
(B)
ACTIVIDAD
Director
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
(H)
(I)
ACTIVIDAD
¿Cuáles son las ventajas de este método?
Son las siguientes:
1. Obliga al Gerente del Proyecto a planificar el trabajo.
2. Proporciona al Gerente de Proyecto una base de información esencial para controlar y verificar el presupuesto y el programa del proyecto.
3. Obtener compromisos de personas involucradas en la estimación del nivel de esfuerzo para cada actividad.
4. Proporciona la información necesaria para calcular los requerimientos de mano de obra.
5. Proporciona información que puede ser valiosa durante las negociaciones de honorarios o negociaciones de modificaciones en contratos.
¿Cuáles son las desventajas del método?
Son dos:
1. El Gerente de Proyecto puede tender a acumular una eventualidad tras otra, llegar a sobrevaluar el trabajo y perder el contrato.
2. No identificar todos los costos de poca importancia que se deben incluir en un proyecto típico.
Continuación…
¿Cuál es el uso más común de este método?
Es determinar el costo por hoja de dibujos (planos) de diseño (ingeniería).
Es determinar el costo unitario de las partidas de construcción de una casa (construcción).
¿Cuál es la ventaja principal del método?
Proporciona una estimación objetiva basada en la estadística de costos reales para trabajos similares (actividades - partidas).
¿Cuál es la mayor ventaja?
Que nunca dos proyectos son iguales, y aunque así fuera, el segundo proyecto probablemente costaría menos debido a la experiencia adquirida en el primero.
PRESUPUESTO PARA LA GERENCIA DE PROYECTO
La Gerencia de Proyecto es requerida en cada proyecto, sin embargo rara vez se identifica como un REQUISITO en el contrato del cliente.
¿Si no está presupuestada en el proyecto, que ocurre entonces?
Posiblemente el Gerente de Proyecto tendrá que trabajar noches y fines de semana en ello, tratando de realizar las obligaciones de administración necesarias para el proyecto.
¿Cómo evitar esto?
Es hacer de la GERENCIA DE PROYECTO una actividad separada con su propio presupuesto.(Costos Indirectos/Actividades No Progresables)
PRESUPUESTO PARA HACER CORRECCIONES
La mayoría de la gente hace presupuestos para REVISIONES, pero no se da cuenta de que estas revisiones casi siempre resultan de la necesidad de hacer correcciones.
¿Qué hacemos entonces?
Identificar las actividades de revisión y corrección como funciones separadas en el resumen de actividades y es necesario presupuestarlas individualmente.
Continuación…
LA CURVA PROYECTADA DE GASTOS
¿Cuál es el paso siguiente, después que el presupuesto ha sido concluido?
Desarrollar una CURVA PROYECTADA de gastos (Costos).
¿Para qué servirá?
Verificar el estado del programa y del presupuesto
durante todo el proyecto.
¿Cómo se desarrolla la curva?
La proyección de gastos se deriva distribuyendo cada presupuesto de actividad dentro del tiempo estimado para la actividad correspondiente.
¿Cuáles son las formas de distribución usadas para desarrollar la Curva de Presupuesto del Proyecto?
Son dos:
ACTIVIDAD
PRESUPUESTO
ACTIVIDAD
$/ACT.
COSTOS
UNITARIOS
El Control de los Costos del Proyecto - EV
La planificación temporal del proyecto le proporciona al Gerente del Proyecto un mapa de carreteras…
…Si se ha desarrollado apropiadamente, define las actividades e hitos que deben seguirse y controlarse a medida que progrese el proyecto…
EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
¿Cómo puede hacerse el seguimiento?
De diferentes maneras:
realizando reuniones periódicas del estado del proyecto, en las que todos los miembros del equipo informan del progreso y de los problemas;
evaluando los resultados de todas las entregas/revisiones realizadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto,
determinando si se han conseguido los hitos formales del proyecto;
comparando la fecha real de inicio con las programadas para cada actividad del proyecto listada en la carta de Gantt;
reuniéndose informalmente con los profesionales y técnicos del equipo del proyecto, para obtener sus valoraciones subjetivas del progreso hasta la fecha de corte y los problemas que se avecinan, o
usando el análisis del “Valor Ganado” para evaluar el progreso cuantitativamente de manera integral.
¿Qué proporcionan estas aproximaciones cualitativas al seguimiento del proyecto?
Cada una de ellas proporciona al Gerente de Proyecto una indicación del progreso, pero teniendo en cuenta que esta evaluación proporcionada de la información es en cierto modo subjetiva...
¿Ahora bien, qué hacemos al respecto?
Es razonable preguntarse si existe una técnica cuantitativa para evaluar el progreso a medida que el equipo del proyecto avanza a través de las actividades de trabajo asignadas en el planificación del proyecto.
En efecto, una técnica para desarrollar el análisis cuantitativo integrado del proyecto es la denominada análisis de “Valor Ganado”.
¿Qué proporciona el sistema de Valor Ganado (BCWP)?
El proporciona una escala de valor común para cada actividad, independientemente del tipo de trabajo que esté siendo llevado a cabo….Se estiman entonces el total de horas para realizar el proyecto completo y a cada actividad se le da un valor ganado basado en su porcentaje estimado respecto al total.
En otras palabras:
¿Qué nos permite evaluar?
Podemos evaluar el porcentaje de ejecución de un proyecto usando el análisis cuantitativo más que la opinión particular que de ello tengamos.
En efecto Fleming y Koppleman aducen que el análisis del valor ganado proporciona unas lecturas exactas y fiables del desarrollo desde estados iniciales como cuando tan sólo se haya realizado un 15% del proyecto.
Continuación…!
MEDICIÓN DEL PROGRESO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Presupuesto
Requerimientos de la Gerencia de Proyectos:
Variación del programa (SV) Variación del costo (CV)
Estimación a la conclusión del proyecto.(EAC)
Estimado hasta la conclusión del proyecto.(ETC)
Índices de Rendimiento (CPI-SPI). Tendencia.
Términos de medida de la ejecución de un proyecto
Continuación…!
LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN PROYECTOS
¿Conoce Ud. Una técnica para la medición del desempeño de un proyecto?
SI…Los procesos de los sistemas de gestión del valor ganado (EV) incorporan las mejores prácticas en sistemas de gestión de programas y proyectos que requieren aplicaciones robustas para la planificación y el control empresarial o de programas.
¿Qué incluyen estos procesos?
Incluyen la integración del alcance del programa, el cronograma y los objetivos del proyecto, estableciendo de un plan de línea base para alcanzar los objetivos del programa y el uso de las técnicas del valor ganado para medir el desempeño durante la ejecución de un programa.
El EV proporciona una plataforma sólida para la identificación de riesgos, acciones correctivas y administración de la re-planificación cuando se requiera durante la vida de un proyecto o programa.
¿Qué es la Gestión del Valor Ganado (EV)?
La Gestión del Valor Ganado-EV es una técnica integrada de medición y Gestión de Programa, que integra:
1.- Requisitos técnicos de desempeño.
2.- Planificación de recursos con cronograma.
3.- Tomando el riesgo en consideración.
En conclusión:
El EV es una técnica de gestión que relaciona la planificación del recurso en cronograma, con los requisitos de costos técnicos y tiempo…Se planifica todo el trabajo, se presupuesta, y se programa un cronograma de cada etapa/tiempo de valor planeado, constituyendo una línea base de costos y tiempos.
Línea Base de Medición del desempeño (Rendimiento?
+
+
=
MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)
Continuación…
Alcance
Cronograma
(Red-Gantt)
Continuación…
¿Cuáles son los objetivos del Valor Ganado-EV?
Hay dos objetivos importantes de un sistema de Gestión del valor Ganado:
1.- Animar al consultor, contratista o quien ejecuta el proyecto para que utilicen sistemas de control internos eficaces de gestión de control de costo y tiempo de ejecución; y
2.- Permitir que el cliente (externo o interno) confíe en datos oportunos producidos por estos sistemas para una involucración mayor en el desarrollo de sus proyectos.
3.- Estos datos alternadamente se utilizan para determinar el estatus de avance orientado al producto, y
4.- Proyectar el desempeño futuro basado en tendencias desarrolladas hasta la fecha.
5.- Además, la Gestión del Valor Ganado –EV permite una mejor y más rficaz toma de decisiones de la gestión, al disminuir los impactos adversos al proyecto.
¿Qué es el Valor Ganado-EV?
Es un método para Gerencia de Proyectos basado en la comparación de los costos reales del proyecto (AC) contra los costos planeados (PV) y el trabajo terminado.
¿De dónde viene el Valor Ganado-EV?
El término “Valor Ganado” viene de la idea que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su valor….Cuando el entregable se termina el “valor” se gana para el proyecto.
¿Qué ocurre cuándo comparamos los costos reales contra los planeados?
Es una práctica común en los proyectos…Pero tenemos que agregar un paso adicional, y es comparar el costo real contra el costo planeado del trabajo terminado.
En conclusión:
Este es el paso que hace el método del Valor Ganado sea poderoso y objetivo….La Objetividad viene de la interpretación de “terminado”…Un entregable se termina o no se termina, sin otra posibilidad.
¿Cómo se logra todo esto?
De la siguiente forma:
Al desarrollar la EDT-WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar el porcentaje de terminación (Avance Físico).
Se define que cada tarea (actividad) no gana valor sino hasta que se haya terminado.
esto es muy útil en proyectos de informática…Para proyectos de infraestructura se manejaran métricas diferentes..
Continuación…
Es sencillo:
La utilidad básica del EV es administrar los riesgos de los costos asociados a los proyectos.
En otras palabras: Entre más rápido Ud. Se de cuenta que tiene un problema, más posibilidades tiene usted para actuar y mitigarlo.
Ejemplo:
Se ha presupuestado la actualización de 5 computadoras a razón de 100 horas por computador…Al final del mes se han gastado 400 horas…Y hemos hecho 3 actualizaciones.
SOLUCION TRADICIONAL
¿Pero qué significa esto?
¿Qué trabajo se ha realizado realmente?
REALIDAD
El costo real (AC) No es una indicación del Progreso de Trabajo (Físico), sino sólo un indicador de Horas/Bs.F/$/Pesos/Riais gastados realmente
Continuación…
Vaya!!!, Me gasté 400 horas…
¿Quiere decir esto que he ejecutado 400 horas de trabajo?
SOLUCIÓN
Decíamos que el Valor Ganado le añade una nueva dimensión al seguimiento tradicional de comparación entre lo presupuestado (PV) y lo real (AC).
El Valor Ganado es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha realizado.
¿Por qué decimos que el EV es un valor objetivo?
Porque es una medida objetiva de cuánto trabajo se ha ejecutado con base al valor Planeado (PV)
¡O sea, lo que obtuvimos por lo que gastamos!
SOLUCION: Valor Ganado-EV
Presupuesto = 500 H-H
Real = 400 H-H
SOLUCIÓN: Valor Ganado -EV
Management Reserve
Cost Variance
Schedule Variance
EAC
Time
Now
Completion
Date
REPRESENTACION DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)
BAC
¿En la figura qué se muestra?
Un Sistema Integrado de Costo-Programa.
La figura identifica un retraso en el desempeño a la fecha. Esto no sería necesariamente malo si los costos hubiesen sido proporcionalmente subutilizados...
Sin embargo en la parte superior de la fig. 1, encontramos que los costos han sido sobré utilizados (en comparación a los costos presupuestados), situación ésta, que es más grave.
INTEGRACIÓN COSTO-DESEMPEÑO
Adicionalmente!
También en la Figura se muestra la reserva de la gerencia.
Esto se identifica como la diferencia entre el costo contratado para el desempeño proyectado a la fecha y el costo presupuestado.
Las reservas de gerencia son parte de los fondos de contingencia establecidos por el gerente del programa para contrarrestar retrasos inevitables que podrían afectar el camino critico del proyecto.
Nota:
Para un gerente funcional y otros gerentes del proyecto, es usual inflar sustancialmente los estimados para proteger a la organización y para proveer un cierto colchón. Más aún, si el presupuesto inflado es aprobado, los gerentes indudablemente utilizarán todos los fondos, incluyendo las reservas.
¿Qué ocurre con los costos reales?
La línea señalada como real (ACWP) en la Figura se muestra un comparado con el presupuesto. sobrecosto
Sin embargo los costos están todavía dentro de los requerimientos contractuales si consideramos la reserva de la gerencia. Por lo tanto las cosas no están tan mal como podrían parecer.
¿Cómo podemos analizar las variaciones del proyecto?
Uno de los parámetros básicos utilizados para el análisis de variaciones es el concepto del “Valor Ganado“.
El “Valor Ganado“ o cualquier otro nombre utilizado en la literatura, es una variable de pronostico utilizada para predecir si el proyecto va a finalizar por debajo o por encima del presupuesto.
Al comparar valor ganado con valor real (en el caso de horas/hombres) se obtiene una medida de productividad.
.
Productividad: Es la relación entre el rendimiento programado (Valor Ganado) y el
el rendimiento real obtenido.
Continuación…!
Continuación…!
Productividad = 1 Horas/hombre ganadas =
que las presupuestadas.
que las presupuestadas.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.
En la medición de la productividad la variable fundamental es el progreso físico.
La medida de la eficiencia estará determinada por la forma en que se utilicen los recursos para obtenerla.
Un proyecto es productivo, cuando en un determinado periodo, alcanza un progreso físico real, igual o mayor al programado con la utilización de recursos en menor o igual cantidad según lo programado.
LEYENDA:
IP = Índice de productividad.
EL VALOR GANADO-BCWP
El Valor Ganado en el control de la ejecución de proyectos, ¿qué es?
Es una de las herramienta más útil para que la Gerencia de Proyectos obtenga una visión objetiva del proyecto.
…La definición de “Valor Ganado” como sistema de control, básicamente requiere de la instrumentación de tres indicadores:
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP)
(BCWS – Buggeted Cost for Work Scheduled)
Costro Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR)
(BCWP – Buggeted Cost for Work Performed)
Costo Actual del Trabajo Realizado (CATR)
(ACWP – Actual Cost for Work Performed)
Costo Presupuestado del Trabajo Planificado (CPTP).
(Budgeted Cost for Work Scheduled- BCWS)
Valor Planificado (PV: Planned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo planificado (programado) para una actividad, elemento del WBS o del total de Proyecto en un momento determinado.
Presupuesto a Conclusión (BAC) = Bs. 50.000,00
BAC : Budget at Completion
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR).
(Budgeted Cost for Work Performed- BCWP )
Valor Ganado (EV: Earned Value):
Es el costo presupuestado del trabajo realmente ejecutado, para una
actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento
determinado.
¿Cómo podemos definir el “Valor Ganado”?
También llamado Valor Adquirido es el valor que tendría el trabajo realmente ejecutado, si se hubiese realizado de acuerdo al rendimiento programado.
BCWS = PV Bs. 35.250
BCWP= EV = Bs. 27.400
Costo real (AC: Actual Cost):
Es el costo del trabajo ejecutado, para una actividad, elemento del WBS o del total del Proyecto en un momento determinado.
Continuación…
Gráfico8
2000
800
6000
3600
12500
9900
22250
15600
28500
22250
35250
27400
41700
45000
46400
47200
49000
50000
BCWS
10.000,0 Actividad 2
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Curva S de Costos
BCWP= EV = Bs. 27.400
¿Como está representado el Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP).
A la fecha de corte incluye:
Costos incurridos por el personal asignado a la ejecución del proyecto.
Costos de los equipos y materiales adquiridos, así como los costos de los equipos alquilados.
Costos de los subcontratos de servicios y obras.
¿Como se define el Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP).
Se define como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo con el Costo Presupuestado de Fin de proyecto – CPF. (BAC Budged At Completion) y el Avance Físico alcanzado en al ejecución del proyecto a la fecha de corte, AF% (PPR% Physical Progress Report %).
BCWP = BAC* PPR%
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
ANÁLISIS DE VARIACIÓN
Una variación es definida como cualquier desviación en los programas, rendimientos técnicos o desviación de los costos del plan original.
¿Por qué deben ser comparadas juntas las variaciones de estos sistemas presupuesto y programación?
Por que:
LA VARIACIÓN DE LOS COSTOS: es una comparación entre el costo presupuestado (EV) del trabajo realizado y el costo real (AC)
Una variación negativa significa que el proyecto está por encima de presupuesto.
CV = EV - AC
LA VARIACIÓN DEL PROGRAMA: Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un período de tiempo dado y lo que se había programado para ser ejecutado.
Una variación negativa significa que el proyecto está atrasado en el cronograma.
SV = EV - PV
BCWP= EV = Bs. 27.400
CONCLUSIONES: El proyecto está atrasado con respecto al cronograma
El proyecto está por encima del presupuesto (EV)
Continuación…
Gráfico10
2000
800
0
6000
3600
3000
12500
9900
10000
22250
15600
16000
28500
22250
25000
35250
27400
30300
41700
45000
46400
47200
49000
50000
BCWS
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
5000,0 Actividad 3
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
9000,0 Actividad 4
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 5
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
2000,0 Actividad 6
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
5000,0 Actividad 7
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
3000,0 Actividad 8
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
4000,0 Actividad 9
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
2000,0 Actividad 10
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
50.000,0 Total Bs
Actividad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
CONCLUSIONES
¿Qué representan estos dos valores, CV, SV?
Pueden convertirse en “indicadores de eficiencia” que reflejan el rendimiento de los costos y del cronograma de cualquier proyecto.
CONCLUSIONES
CPI = EV/AC = 27.400/30.300 = 0.90
Conclusión: Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo físicamente ejecutado (EV).
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) (Cost Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.(Muestra cuántas unidades de dinero de
Trabajo se obtuvieron para la cantidad de dinero gastadas en el trabo)
CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP
CPI > 1 ... El proyecto está por debajo del presupuesto
CPI < 1 ... El proyecto está por encima del presupuesto
Continuación…
ÍNDICES DE DESEMPEÑO
Nota:
Este indicador se usa, además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a veces se usa en combinación con CPI para predecir las estimaciones de conclusión del proyecto.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI) (Schedule Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de tiempo.(Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado.
SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS
SPI > 1 ... El proyecto está adelantado con respecto al cronograma
SPI < 1 ... El proyecto está retrasado con respecto al cronograma
ÍNDICE DE COSTO-PROGRAMACION (CSI)
CSI = (SPI x CPI)
Nota: Entre más se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere.
CSI = 0.90 x 0.78 = 0.70
ÏNDICE Costo-Programación: CSI = SPI x CPI
0.9 < CSI < 1.2 OK
CSI <0.8 ó CSI >1.3 BANDERA ROJA
HACIENDO PROYECCIONES
TRABAJO RESTANTE HASTA LA TERMINACION (ETC- Estimate to complete)
El Costo Estimado para Terminar (ETC) representa el valor estimado del trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un momento dado.
ETC = BAC – EV
TRABAJO (COSTO) RESTANTE PROYECTADO (EAC- Estimate at completion)
El Costo estimado a la Terminación (EAC) es el COSTO total estimado para completar el trabajo planificado a ser ejecutado.
EAC = AC + ETC
EFICIENCIA EN COSTOS necesitada para cumplir la proyección- (TCPI)
El TCPI (Índice de desempeño a la Terminación) es útil para evaluar las proyecciones del costo total.
TCPI = (BAC-EV)/ (EAC-AC)
EL CONCEPTO DEL VALOR GANADO (BCWP).
Representa un sistema de comparación del costo real de una actividad en ejecución o completada, con el correspondiente costo planificado (todo ello referido al valor del trabajo realizado).
Ejemplo de cálculo:
El costo previsto de una actividad es de Bs. 100 para una duración estimada de 100 días. Después de 70 días se comprueba que el gasto ha sido de Bs. 65, cuando aun tan solo la mitad de la actividad está realizada.
Costo real (ACWP) = Bs. 65.
PTR = % de trabajo realizado = 50%
Costo planificado(BCWS)Bs. 100.(CP)
BCWP = (PTR * BCWS)
Conclusión:
Si comparamos el BCWP con el gasto real (ACWP) se concluye que la actividad esta siendo ejecutada a un costo superior al programado.
Continuación…!
Se tienen (7) siete actividades secuenciales según el diagrama de barras. la programación para cada una es: duración =1 mes costo = Bs. 10.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
Continuación…!
Tiempo
BCWS
CURVA DE COSTO PLANIFICADO (PV)
La actualización:
La ejecución del proyecto demostró diferentes hechos:
Después de cuatro (4) meses fueron ejecutadas tres (3) actividades de la siguiente forma.
Duración real = 40 días (cada actividad)
Costo real = Bs. 15 (cada actividad)
(ACWP): Costo real total = Bs. 15 * 3 (Act) = Bs 45
BCWP = BAC * PPR% = 100% * 10 / 100 = 10 * 3(Act)
BCWP = EV = Bs. 30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTO
BS
Continuación…!
El (BCWP) = Bs. 30 y es menor que el costo real (ACWP) = Bs 45 esto se traduce así ... se está gastando más de lo programado en la ejecución de las actividades.
La relación ACWP/BCWP da como
Índice 1.5
Conclusión:
El costo de cada actividad es Bs 10 (BCWS) y el costo real de cada actividad es Bs. 15 (ACWP).
Esto implica que se gastó el 50% más en la ejecución de las actividades.
De acuerdo al gráfico de la Curva de Costo, según lo planificado, tal cantidad (Bs 45) sólo debería haber sido gastada después de 4.5 meses (punto c).
Nota 1:
El índice ACWP/BCWP es importante para comprobar los gastos de un proyecto. Si el índice está por debajo de 1 (ó 100%) el proyecto está siendo llevado “ bien ejecutado”
Nota 2:
En el caso de que se consideren los efectos de una posible inflación, basta con comparar el índice obtenido con el índice de inflación obtenido
Continuación…!
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
Continuación…!
ACT.
A
B
C
D
E
F
G
MES
Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) (Schedule Performance Index)
Este es el indicador de eficiencia de costos.
SPI = EV/PV ó BCWP/BCWS
SPI = 1 ... EN PROGRAMA
.
Este es el indicador de eficiencia de costos.
CPI = EV/AC ó BCWP/ACWP = 30/45 = 066
CPI = 1 ... EN PRESUPUESTO = BCWP
CPI > 1 ... POR DEBAJO PRESUPUESTO - BCWP
CPI < 0 ... POR ENCIMA PRESUPUESTO – BCWP
CONCLUSIÓN:
Los Costos reales (AC) son mayores al valor del trabajo físicamente ejecutado (EV).
Para calcular el porcentaje de completación del proyecto utilizamos la siguiente relación:
BCWP/BCWS= (30/70)*100 = 43%
PV = BCWP - BCWS = (30-40) = - 10
[Ejecución atrasada]
[Exceso de Costos]
EV= BCWP-ACWP = (30 –45) = - 15
[Conclusión. Se han gastado Bs. 15 de manera no productiva]
CALCULOS BCWP- VARIACIONES
El porcentaje de dinero gastado a la fecha de corte en el proyecto es:
ACWP/BCWS = (45/70)*100 = 64%
BCWP/ACWP = (30/45)*100 = 66.7%
Estimado hasta la conclusión (ETC)…Representa el valor estimado del trabajo planificado pendiente por ser ejecutado hasta el final del proyecto, en un momento dado. (VARIACIONES ATIPICAS A LA FECHA)
ETC= BAC – EV 70- 30 = Bs.40 = ETC
VARIACIONES TIPICAS : ETC= BAC-EV/CPI = 40/0.66 = 60
Estimado a la Conclusión (EAC)…Es el costo total estimado para completar el trabajo planificado a ser ejecutado.
EAC = ACWP + ETC
Los índices!
Estos índices se pueden calcular periódicamente, para cada una de las distintas áreas físicas que componen el proyecto, si se desean apreciaciones específicas, y por supuesto a nivel agregado de la obra.
Sin embargo, sólo el análisis sistemático de índices, período a período, permite formarse una opinión de la evolución de las variables claves de la ejecución.
Para la fecha de corte se ha gastado el 50% mas de lo programado en cada actividad. Esa cantidad debería haber sido gastada 0.5 meses después.
1 2 3 4 5 6 7 8
100
75
50
25
Tiempo
25
50
75
100
Mayor
gasto
Menor
gastos
SEGUIMIENTO FÍSICO
Tiempo
Avance
Retraso
Tf = -1 mes (Atraso en la ejecución del proyecto, después de cuatro (4) meses de ejecución). Esa cantidad de trabajo estaba planificada para ser ejecutada en 3 meses.
1
2
3
3
2
1
GERENCIA DE PROYECTOS:
Cleland And King. Systems Analysis and Project Management. New York: McGrawHill Book Company, 1983.
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 5th Edition. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.
Kidder, Tracy. The Soul of a New Machine. Boston, MA: Little Brown and Co., 1981.
Mali, Paul. Managing by objectives. Melborn, Florida: Krieger Publishing, 1984.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Drexel Hill, PA: Project Management Institute, 1987.
LIDERAZGO:
Bennis, Warren and Bert Nanus. Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper Collins Publishing Inc., 1985.
Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon and Schuster, 1989.
Garfield, Charles. Peak Performers: The New Heroes of American Business. New York: William Morrow and Company, Inc., 1986.
Kanter, Rosabeth M. Change Masters: Innovations for Productivity in the American Corporation. New York: Simon and Schuster Trade, 1983.
Weinberg, Gerald R. Becoming a Technical Leader. New York: Dorset House Publishing Co., 1986.
BIBLIOGRAFIA

Documents

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