Embed Size (px)
Citation preview
MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG
TÁC TỔ CHỨCBỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI
CÔNG TY
TNHH TM THẾ GIỚI TRẺ
MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài:.....................................................................................................1
2. Mục tiêu đề tài:.........................................................................................................1
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu:...........................................................................1
4. Phương pháp nghiên cứu:.........................................................................................2
5. Bố cục đề tài:............................................................................................................2
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP......................................................................3
I. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp..............................................................................................................................3
1. Canh tranh và năng lực cạnh tranh...........................................................................3
1.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò cạnh tranh.......................................................3
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh..................................................................................3
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh.................................................................................4
1.1.2.1Đối với nền kinh tế quốc dân...................................................................4
1.1.2.2Đối với doanh nghiệp..............................................................................5
1.1.2.3Đối với sản phẩm.....................................................................................5
1.1.2.4Đối với người tiêu dùng...........................................................................6
1.2 Năng lực cạnh tranh............................................................................................6
1.2.1 Năng lực cạnh tranh của quốc gia...............................................................7
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp......................................................9
1.2.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm...........................................................10
1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp........................11
1.3.1 Đánh giá theo thị phần sản phẩm..............................................................11
1.3.2 Đánh giá theo thương hiệu doanh nghiệp.................................................12
1.3.3 Đánh giá theo lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận............................................13
1.3.4 Đánh giá theo sản lượng sản phẩm...........................................................13
1.3.5 Đánh giá theo chủng loại sản phẩm..........................................................14
1.3.6 Đánh giá theo chất lượng sản phẩm..........................................................14
1.3.7 Đánh giá theo giá cả sản phẩm..................................................................14
1.3.8 Đánh giá theo dịch vụ chăm sóc khách hàng............................................14
2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......................15
2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu khách quan của kinh tế thị truờng. .15
2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để doanh nghiệp và nền kinh tế tham
gia vào hội nhập kinh tế khu vực và thế giới............................................................15
2.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng................15
3. Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..............................16
3.1 Môi trường vĩ mô:............................................................................................16
3.1.1 Môi trường kinh tế:...................................................................................16
3.1.1.1Tăng trưởng kinh tế...............................................................................16
3.1.1.2Lạm phát và giảm phát..........................................................................16
3.1.1.3Chu kỳ kỳ sống của ngành.....................................................................17
3.1.1.4Lãi suất..................................................................................................17
3.1.1.5Tỷ giá hối đoái.......................................................................................17
3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật.................................................................17
3.1.3 Môi trường văn hoá, xã hội.......................................................................18
3.1.4 Môi trường tự nhiên..................................................................................18
3.1.5 Môi trường công nghệ...............................................................................18
3.1.6 Tình hình kinh tế thế giới..........................................................................19
3.2 Mô hình 5 áp lực canh tranh.............................................................................19
3.2.1 Nhà cung ứng............................................................................................19
3.2.2 Khách hàng...............................................................................................20
3.2.3 Sản phẩm thay thế.....................................................................................21
3.2.4 Đối thủ hiện tại trong nội bộ ngành..........................................................21
3.2.5 Đối thủ tiềm ẩn..........................................................................................22
3.3 Nhân tố nội tại của doanh nghiệp.....................................................................23
3.3.1 Vốn............................................................................................................23
3.3.2 Lao động...................................................................................................23
3.3.3 Công nghệ.................................................................................................23
3.3.4 Năng lực quản lý.......................................................................................23
3.3.5 Quy mô......................................................................................................24
3.3.6 Cơ sở hạ tầng.............................................................................................24
3.3.7 Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến cạnh tranh.....................................24
3.3.7.1Hàng hóa và cơ cấu hàng hóa trong kinh doanh..................................24
3.3.7.2Chất lượng hàng hóa.............................................................................25
3.3.7.3Tổ chức hoạt động xúc tiến...................................................................26
3.3.7.4Dịch vụ sau bán hàng............................................................................27
3.3.7.5Phương thức thanh toán........................................................................28
3.3.7.6Yếu tố thời gian.....................................................................................28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI RỒNG CHÂU Á....................................................................30
1. Quá trình hình thành và giới thiệu về Công ty TNHH TM Rồng Châu Á...........30
2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty................31
2.1 Chức năng:........................................................................................................31
2.2 Nhiệm Vụ:........................................................................................................31
2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty:..................................................32
2.4 Đặc điểm tổ chức bộ máy của công ty.............................................................32
2.5 Mặt hàng kinh doanh công ty...........................................................................35
2.6 Kết quả kinh doanh về sản phẩm đèn chiếu sáng qua các năm từ 2010-2012.....
..........................................................................................................................37
2.7 Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty TNHH TM Rồng Châu Á.............39
2.7.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo thị phần sản phẩm..........................39
2.7.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo thương hiệu doanh nghiệp..............40
2.7.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty...............................................41
2.7.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo sản phẩm........................................43
2.7.4.1Năng lực cạnh tranh theo quy mô sản phẩm.........................................43
2.7.4.2Năng lực cạnh tranh theo chủng loại sản phẩm....................................44
2.7.5 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo chất lượng sản phẩm......................46
2.7.6 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo giá cả sản phẩm..............................47
2.7.7 Môi trường cạnh tranh của Công ty..........................................................48
2.7.8 Dịch vụ sau bán.........................................................................................49
2.7.9 Phương thức thanh toán............................................................................49
2.7.10 Công tác xúc tiến thương mại...................................................................50
2.7.11 Những lợi thế khác của Công ty...............................................................50
2.8 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
..........................................................................................................................51
2.8.1 Điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của công ty.......................................51
2.8.2 Điểm yếu về năng lực cạnh tranh của công ty..........................................52
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI RỒNG CHÂU Á..................................................53
3. Định hướng phát triển của của công ty.................................................................53
3.1 Tình hình kinh tế thế giới.................................................................................53
3.2 Tình hình kinh tế trong nước............................................................................54
3.3 Phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT...........56
3.4 Định hướng, triển vọng phát triển của ngành và công ty.................................60
3.5 Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Rồng Châu Á.......................62
3.5.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm.................................................................62
3.5.2 Giải pháp nhằm tối thiểu hoá chi phí trong kinh doanh............................63
3.5.3 Phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ bán hàng và sau bán
hàng ...................................................................................................................64
3.5.4 Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên công ty.............................65
3.5.5 Đa dạng hoá sản phẩm..............................................................................66
3.6 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước....................................................66
Tài Liệu Tham Khảo.....................................................................................................68
Kết Luận........................................................................................................................69
MỤC LỤCDANH MỤC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ
1. Bảng 1: Tổng hợp “12 trụ cột” cho năng lực cạnh tranh quốc gia của Việt Nam.
2. Đồ thị 1: Thang điểm các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của Việt Nam.
3. Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á qua
các năm 2010 – 2012.
4. Bảng 3: Doanh thu bán hàng, thị phần tương đối của Công ty TNHH TM Rồng
Châu Á.
5. Bảng 4: Lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
6. Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
7. Bảng 6: Sản lượng sản phẩm công ty qua các năm.
8. Bảng 7: Trị giá gói cứu trợ ở các nước trên thế giới.
9. Bảng 8: Tốc độ đô thị hoá các nước trên thế giới.
LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài:
- Chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế
thị truờng là một buớc ngoặt lớn có tính chất cơ bản để nền kinh tế nuớc ta có thể
đứng vững và phát triển kịp với nền kinh tế thế giới và khu vực. Sự chuyển đổi này
đã kéo theo sự chuyển huớng trong việc lập kế hoạch, chiến luợc kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Cơ chế mới này đã mở ra một thời kỳ mới đầy cơ hội phát triển nhưng
cũng nhiều thách thức lớn đối với các thành phần kinh tế cũng như các doanh nghiệp
ở Việt Nam. Hoạt động trong cơ chế thị truờng mọi doanh nghiệp phải tự mình vận
động, tự quyết định mọi vấn đề về kinh doanh của mình, không còn nhiều sự quan
liêu như trong chế độ cũ, vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp, phải có tính linh hoạt cao.
Chính vì sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp mà đã có sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau. Cạnh tranh từ đó đã ra đời góp phần giúp các doanh nghiệp
khẳng định sức mạnh chính mình, tăng doanh thu, lợi nhuận. Nguợc lại đó cũng là
yếu tố loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh không hiểu quả, không có sức cạnh
tranh.
2. Mục tiêu đề tài:
- Khi nền kinh tế càng phát triển, các thành phần kinh tế ngày càng đa dạng, số
luợng các doanh nghiệp xuất hiện ngày càng nhiều thì cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Mỗi doanh nghiệp để đảm bảo cho sự tồn tại của mình đã đưa ra những chiến luợc
cạnh tranh táo bạo nhằm không ngừng tăng cuờng khả năng cạnh tranh cho mình.
Mặt khác, các doanh nghiệp không bao giờ tự thoả mãn với thị truờng vừa dành đuợc
(điều này sẽ kéo theo sự phát triển vuợt trội của doanh nghiệp này nhưng cũng là sự
diệt vong của doanh nghiệp kia). Nên các doanh nghiệp luôn tìm cách vuơn lên, mở
rộng thị truờng. Và vì vậy, xây dựng một chiến luợc cạnh tranh với những công cụ,
biện pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu:
- Công ty TNHH TM Rồng Châu Á đang đứng truớc những cơ hội và thách
thức lớn lao trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Để có thể tồn tại, đứng vững và phát
1
triển đòi hỏi Công ty phải xác định đuợc cho mình những phuơng thức hoạt động,
những chính sách, những chiến luợc cạnh tranh đúng đắn nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của sản phẩm. Nhằm đưa sản phẩm của Công ty thống trị tại thi truờng
Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phuơng pháp thu thập thông tin: thông qua các tài liệu về cạnh tranh, các công
cụ hỗ trợ khác, kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm của Công ty TNHH TM Rồng
châu Á.
- Phuơng pháp chọn lọc thông tin: qua các tài liệu đã thu thập đuợc từ việc thu
thập thông tin, lựa chọn những thông tin có liên quan đến bài báo cáo thực tập.
5. Bố cục đề tài:
- Xuất phát từ tầm quan trọng của cạnh tranh đối với mỗi Doanh nghiệp nhất là
trên thị truờng Việt Nam, cùng với quá trình tìm hiểu thực tế trong thời gian thực tập
tại Công ty TNHH TM Rồng Châu Á, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á” làm đề tài cho bài báo
cáo thực tập của em.
Chương 1: Cơ sở lý luận cơ về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng và khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH TM Rồng
Châu Á.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
TM Rồng Châu Á.
2
CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
I. Năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1. Canh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1 Khái niệm cạnh tranh và vai trò cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một thuật ngữ phổ biến trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội,
đó là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay nhóm, các loài vì mục
đích giành sự tồn tại, sống còn, lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, hay các phần thưởng
khác.
Trong lĩnh vực kinh tế, cạnh tranh xuất hiện khi tiền tệ ra đời, đặc biệt trong
thời kỳ nền sản xuất hàng hoá của chế độ Tư bản chủ nghĩa phát triển mạnh.
Cùng với thời gian cũng như theo các cách tiếp cận khác nhau, có nhiều quan
điểm khác nhau về cạnh tranh.
Theo K.Mark, “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt của các nhà Tư
bản nhằm tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch, cạnh tranh là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi
nhuận, các nhà Tư bản luôn cạnh tranh với nhau và tìm đến nơi nào có tỷ suất lợi
nhuận cao hơn, qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường”.
Theo Kinh tế chính trị học, “Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối
thủ nhằm giành giật thị trường, khách hàng cho doanh nghiệp của mình”.
Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến
lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của
đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hóa và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi
nhuận”.
Dù hiểu theo cách tiếp cận nào đi chăng nữa, bản chất của cạnh tranh vẫn là sự
ganh đua của các chủ thể với nhau nhằm mang lại lợi ích cho chủ thể. Đối với các
doanh nghiệp thì cạnh tranh là hoạt động nhằm đối phó lại với các đối thủ khác trên thị
trường, với mục đích chiếm lĩnh thị phần, nâng cao vị thế của doanh nghiệp nhằm mục
đích cao nhất là lợi nhuận.
3
Hiện nay, khi tình hình kinh tế thế giới có nhiều chuyển biến, người ta hiểu
cạnh tranh không đơn thuần chỉ là cuộc chiến giữa các đối thủ nhằm phân chia thặng
dư kinh tế mà còn là giành những cơ hội xuất hiện trong tương lai.
Ở Việt Nam, trước đổi mới - năm 1986, thuật ngữ cạnh tranh còn đang mơ hồ,
chưa được sử dụng rộng rãi trong nền kinh tế, bởi thời gian đó kinh tế nước ta là nền
kinh tế kế hoạch hoá, tự cung tự cấp, các doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng của
Nhà nước, sản phẩm sản xuất ra lại được chính Nhà nước bao tiêu. Vì thế mà các
doanh nghiệp thiếu đi động lực phát triển. Thực tế đó đã kìm hãm sự phát triển đất
nước trong một thời gian dài. Nhận thức được điều đó, sau Đại hội Đảng toàn quốc lần
VI năm 1986, Đảng ta quyết định đưa nước ta đi theo con đường kinh tế thị trường
định hướng xã hội chủ nghĩa. Đến lúc này, cạnh tranh mới trở nên phổ biến hơn. Các
doanh nghiệp trong nền kinh tế không còn ỷ lại vào vai trò của Nhà nước nữa mà trở
nên chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì thế mà bộ mặt
nền kinh tế nước ta mới được cải thiện rõ rệt hơn sau thời gian đó.
Ngày nay, khi quốc tế hoá, toàn cầu hoá trở thành một tất yếu, cạnh tranh là
một quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chấp
nhận cạnh tranh nếu không muốn bị đào thải.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
Cũng giống như cách mạng, với bản chất là sự ganh đua của mình, cạnh tranh là
động lực của mọi sự phát triển.
1.1.2.1 Đối với nền kinh tế quốc dân
Cạnh tranh là động lực của sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, thông qua
cạnh tranh, tiềm lực của nền kinh tế ngày càng được cải thiện hơn nhờ sự nâng cao
năng suất lao động của các chủ thể trong nền kinh tế, khoa học kỹ thuật phát triển và
được ứng dụng rộng rãi hơn, của cải xã hội được tạo ra ngày càng nhiều hơn, nhu cầu
con người sẽ được đáp ứng nhiều hơn.
Cạnh tranh tạo ra nhiều sản phẩm mới, qua đó kích thích nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng, tạo tăng trưởng cho nền kinh tế.
4
Cạnh tranh giúp loại bỏ những những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, không có
khả năng ra khỏi thị trường, tạo điều kiện thuân lợi hơn cho các doanh nghiệp còn lại
của nền kinh tế có điều kiện thuân lợi hơn để phát triển.
Cạnh tranh giúp nâng cao sức đề kháng của nền kinh tế, giúp đất nước phát
triển đi lên, không tụt lại sau so với sự phát triển chung của kinh tế thế giới.
1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp
Cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ vị trí hiện tại của mình trên thị
trường, từ đó doanh nghiệp buộc phải có những đối sách nhằm nâng cao vị thế của
mình.
Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp không còn nhận được sự bảo hộ
của Nhà nước, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp buộc phải tự cứu lấy chính mình
trước sự cạnh tranh của các đối thủ khác trong việc giành giật và đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Bất kỳ một doanh nghiệp tồn tại trong một phân đoạn thị trường nào đều muốn
mình là người chiếm lĩnh các lợi thế của thị trường đó, nhằm thu lợi nhuận tối đa. Để
đạt được mục đích đó, doanh nghiệp buộc phải làm tốt nhất việc phục vụ nhu cầu của
khách hàng. Đó là động lực để doanh nghiệp không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất
sản phẩm, năng động, linh hoạt hơn trong việc tìm ra các tính năng mới cũng như các
sản phẩm mới. Doanh nghiệp phải tìm cách tối thiểu hoá chi phí sản xuất, hoàn thiện
hơn dịch vụ bán hàng và sau bán hàng… Vì thế cạnh tranh là động lực mang lại sự
phát triển cho doanh nghiệp.
1.1.2.3 Đối với sản phẩm
Thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh thể hiện một phần qua các sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra. Để giành chiến thắng trong cạnh tranh, doanh
nghiệp phải tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn, mẫu mã đa
dạng hơn, phù hợp hơn với thị hiếu của người tiêu dùng. Cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành là động lực để tạo nên sự hoàn thiện hơn của các sản phẩm.
5
1.1.2.4 Đối với người tiêu dùng
Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau đều nhằm mục đích phục vụ tốt hơn nhu
cầu của khách hàng. Khách hàng trở thành cái đích trước lợi nhuận của các doanh
nghiệp trong các hoạt động cạnh tranh của mình.
Khi mà cuộc sống của người tiêu dùng được cải thiện nhiều hơn, nhu cầu tiêu
dùng của họ cũng tăng theo không chỉ về số mà còn về chất lượng.
Cạnh tranh giúp doanh nghiệp nâng cao được khả năng đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng nhờ đó, nguời tiêu dùng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc mua
sắm sản phẩm. Nhu cầu của họ sẽ được đáp ứng dễ dàng hơn, đầy đủ hơn. Như vậy
cạnh tranh giúp người tiêu dùng thoả mãn nhu cầu của mình một cách dễ dàng hơn.
Bên cạnh những vai trò tích cực đó, cạnh tranh còn mang lại nhiều vấn đề tiêu
cực trong xã hội đó là khi các chủ thể cạnh tranh không lành mạnh với nhau. Cạnh
tranh tạo nên sự thành công cho các doanh nghiệp lớn mạnh nhưng cũng tiêu diệt các
doanh nghiệp có tiềm lực không đủ mạnh. Sự phá sản của các doanh nghiệp này tạo
nên hiệu ứng dây chuyền như người lao động mất việc, thu nhập giảm sút, khoảng
cách giàu nghèo gia tăng, bất bình đẵng thu nhập trong xã hội tăng theo. Mặt khác,
cạnh tranh có thể dẫn đến tình trạng giữ bí mật công nghệ sản xuất, cản trở công tác
chuyển giao công nghệ. Cạnh tranh không lành mạnh là động lực thúc đẩy doanh
nghiệp thực hiện các hành vi vi phạm pháp luật cạnh tranh như trốn thuế, ăn cắp phát
minh, sáng chế của đối thủ.
1.2 Năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh là một tất yếu khách quan của nền kinh tế thị trường, một doanh
nghiệp muốn giành chiến thắng trong cạnh tranh đòi hỏi phải có năng lực cạnh tranh
đủ mạnh để đối phó với các đối thủ khác trên thị trường.
Cũng như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ phổ biến trên các
phương tiện thông tin đại chúng, bản chất của năng lực cạnh tranh là khả năng hay
những lợi thế so sánh mà chủ thể có được so với đối thủ của mình để duy trì và nâng
cao vị thế của mình so với các đối thủ.
6
Khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, người ta thường chia thành 3 cấp độ là
năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực
cạnh tranh của sản phẩm.
1.2.1 Năng lực cạnh tranh của quốc gia
Theo quan điểm của diễn đàn kinh tế thế giới WEF(Wold Economic Forum) thì
“Năng lực cạnh tranh của một quốc gia là sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ
mô, là năng lực một nền kinh tế đạt được và duy trì tăng trưởng kinh tế bền vững, thu
hút đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế xã hôi, nâng cao đời sống nhân dân”.
Theo quan điểm của Asian Development 2003, “Năng lực cạnh tranh của quốc
gia là khả năng cạnh tranh của một nước đế sản xuất các hàng hóa dịch vụ, đáp ứng
được thử thách của thị trường quốc tế đồng thời duy trì và mở rộng thu nhập thực tế
của người dân nước đó”.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của quốc gia, thường dựa vào các tiêu chí: Thể
chế kinh tế, Cơ sở hạ tầng, Kinh tế vĩ mô, Hệ thống giáo dục và Y tế phổ thông, Giáo
dục đại học, Hiệu quả của cơ chế thị trường, Mức độ sẵn sàng về công nghệ, Mức độ
hài lòng doanh nghiệp, Mức độ sáng tạo.
Theo báo cáo của diễn đàn kinh tế thế giới WEF năm 2008 thì 10 nước
có năng lực canh tranh lớn nhất của thế giới bao gồm: Mỹ, Thụy Sỹ, Đan Mạch, Thụy
Điển, Singapo, Phần Lan, Đức, Hà Lan, Nhật Bản, Canada. Cũng theo đánh giá của
diễn đàn này, năng lực cạnh tranh của Việt Nam giảm từ vị trí 68 năm 2007 xuống vị
trí 70.
Trong nhóm các yếu tố đánh giá thì nhóm các yếu tố căn bản của Việt Nam bị
đánh giá thấp nhất.
7
Bảng 1: Tổng hợp “12 trụ cột” cho năng lực cạnh tranh quốc gia của Việt Nam
Nguồn: Diễn đàn kinh tế thế giới WEF
Đồ thị 1: Thang điểm các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của Việt Nam
Nguồn: Diễn đàn kinh tế thế giới WEFNăng lực cạnh tranh của Việt Nam bị đánh giá thấp chủ yếu là do các yếu tố
như lạm phát, cơ sở hạ tầng và lao động được đào tạo. Bên cạnh đó thì Việt Nam vẫn
được đánh giá cao trong các lĩnh vực như quy mô thị trường, y tế, giáo dục tiểu học.
8
Trong nước, hàng năm Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam (VCCI)
cũng tiến hành đánh giá năng lực canh của các tỉnh dựa vào chỉ số PCI được đánh giá
theo 10 tiêu chí:
- Chính sách phát triển kinh tế tư nhân.
- Tính minh bạch.
- Đào tạo lao động.
- Tính năng động và tiên phong của lãnh đạo.
- Chi phí thời gian để thực hiện quy định của Nhà Nước.
- Thiết chế pháp luật
- Ưu đãi đối với doanh nghiệp Nhà nước.
- Chi phí không chính thức.
- Tiếp cận đất đai và sự ổn định trong sử dụng đất.
- Chi phí gia nhập thị trường.
Theo đánh giá, các tỉnh ở nhóm đầu của bảng xếp hạng đã có sự chuyển biến rõ
rệt trong việc cải thiện các thủ tục hành chính, giảm thời gian doanh nghiệp phải chờ
đợi hoàn thành thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục gia nhập thị trường, các văn bản
pháp lý được công khai minh bạch hơn. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều điểm đen ở
các tỉnh nhóm cuối về các chỉ tiêu như đào tạo lao động, thủ tục về hóa đơn giá trị gia
tăng, vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng chống cháy nổ…
1.2.2 Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp sản xuất và
cung cấp sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thấp hơn,
chất lượng sản phẩm tốt hơn các đối thủ khác trên thị trường.
Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là doanh nghiệp có khả năng tạo
ra và duy trì vị thế của mình trên thị trường một cách vững chắc ở hiện tại lẫn tương
lai.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua các chỉ
tiêu nội tại của doanh nghiệp như vốn, lao động, công nghệ, quản lý, chất lượng sản
phẩm, hệ thống phân phối…
9
Một đất nước có năng lực cạnh tranh tốt đòi hỏi các doanh nghiệp trong đó phải
có năng lực cạnh tranh tốt.
Theo đánh giá của WEF thì năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt
Nam được xếp hạng ở mức thấp 79/120. Do các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ chú
trọng công tác sản xuất sản xuất sản phẩm mà chưa chú ý nhiều đến các hoạt động tạo
giá trị gia tăng cao như R&D(nghiên cứu và triển khai), P&M( xúc tiến và tiếp thị).
Các cấp độ cạnh tranh có mối quan hệ khăng khít với nhau, theo đó, cấp độ
cạnh tranh thấp sẽ góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho cấp cao hơn và ngược lại.
Một doanh nghiệp sẽ có được năng lực cạnh tranh tốt so với các đối thủ của mình khi
sản phẩm của họ có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của doanh nghiệp đối thủ.
Khi doanh nghiệp có năng lực canh tranh tốt sẽ góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh
quốc gia. Ngược lại, khi quốc gia có năng lực cạnh tranh lớn, nó sẽ tạo điều kiện thúc
đẩy cao hơn năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Khi doanh
nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường, sản phẩm
của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng đối phó với các sản phẩm của đối thủ.
1.2.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Đó là những đặc tính hay giá trị sử dụng mà sản phẩm có được lợi thế so với
các sản phẩm thay thế như chất lượng, mẫu mã, giá cả. Đó là khả năng giúp cho sản
phẩm duy trì được vị trí của mình trong mắt của người tiêu dùng.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sản phẩm có năng lực cạnh tranh tốt là các sản phẩm có giá thành thấp, chất
lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Để có được các sản
phẩm có năng lực cạnh tranh tốt, các doanh nghiệp phải chú ý đầu tư nhiều cho các
hoạt động nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất, chủ động nguồn
nguyên liệu đầu vào, sở hữu lao động có trình độ cao cũng như nguồn vốn lớn, cở sở
hạ tầng hiện đại đồng bộ.
Ngày nay, các doanh nghiệp lớn trên thế giới đều chi ra một lượng kinh phí lớn
cho các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng lớn như R&D.
10
Ở Việt Nam, sỡ dĩ các sản phẩm không đủ sức cạnh tranh với hàng hóa nhập
khẩu là do công nghệ sản xuất sản phẩm của chúng ta còn lạc hậu, sản phẩm chủ yếu
là nhập khẩu, giá trị gia tăng cao, giá trị cấu thành do các yếu tố nhập khẩu chiếm
khoảng 70%. Thêm vào đó nữa, công tác tiếp thị, giới thiệu quảng bá hình ảnh sản
phẩm còn yếu kém. Chính vì thế, nhiều mặt hàng của các doanh nghiệp trong nước
không đủ sức chống lại sản phẩm nhập khẩu ngay trên sân nhà của mình.
1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Đánh giá theo thị phần sản phẩm
Thị phần (Market Share) là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp
chiếm lĩnh.
Trong đó:
Si: Thị phần của công ty trên thị trường.
Qi: Doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
ΣQi: Tổng doanh số của cả thị trường.
Hay
Trong đó:
Sj: Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường
Qj: Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp
ΣQj: Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường.
Thị phần thể hiện rõ phần sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp so với tổng
sản phẩm tiêu thụ trên thị trường.
Ngoài ra, khi xem xét thị phần, người ta cũng thường sử dụng thị phần tương
đối ( Relative Market Share).
Trong đó:
Sx: Thị phần tương đối của doanh nghiệp trên thị trường.
11
Si = Qi/ ΣQi
Sj = Qj/ ΣQj
Sx = Mx/ ΣMx
Mx: Phần doanh số của doanh nghiệp.
ΣMx: Phần doanh số của đối thủ cạnh tranh.
Hay
Trong đó:
Sy: Thị phần tương đối của doanh nghiệp trên thị trường
My: Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp.
ΣMy: Số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh.
Nếu thị phần tương đối lớn hơn 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp.
Nều thị phần tương đối nhỏ hơn 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ.
Nếu thị phần tương đối bằng 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối
thủ là như nhau.
Thị phần là một yếu tố quan trọng hàng đầu khi đánh giá năng lực cạnh tranh
của một doanh nghiêp. Trên thị trường, một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều
doanh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho người tiêu dùng. Một
doanh nghiệp có đủ năng lực để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường thì doanh
nghiệp đó sẽ chiếm lĩnh thị phần lớn so với các đối thủ còn lại.
1.3.2 Đánh giá theo thương hiệu doanh nghiệp
Thương hiệu (Trademark) là những dấu hiệu được các cá nhân tổ chức sử dụng
để tạo khác biệt hoá, nét riêng biệt cho sản phẩm hàng hoá mà họ cung cấp cho khách
hàng, phân biệt với sản phẩm của chủ thể khác.
Thương hiệu là một tài sản của công ty, thường được cấu thành từ cái tên, cụm
từ, logo, biểu tượng hay hình ảnh.
Là một tài sản hữu hình nhưng thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng trong
cấu thành giá trị của doanh nghiệp. Theo đánh giá của Interbrand năm 2010, giá trị
thương hiệu của Coca-Cola là 107,5 tỷ USD, trong khi doanh số
cả năm chưa tới 60 tỷ USD, giá trị thương hiệu của Microsoft là 90 tỷ USD còn doanh
số khoảng 50 tỷ.
Thương hiệu của một doanh nghiệp đánh giá uy tín của doanh nghiệp
12
Sy = My/ ΣMy
trong mắt người tiêu dùng. Một doanh nghiệp có thương hiệu nổi tiếng sẽ mang lại
nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm,
thuyết phục người bán hàng phân phối sản phẩm, tạo niềm tự hào cho nhân viên công
ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh, tăng hiệu quả của quảng cáo tiếp thị, tác động làm tăng giá
cổ phiếu, dễ dàng phát triển kinh doanh, làm tăng giá trị tài sản vô hình của doanh
nghiệp.
1.3.3 Đánh giá theo lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là số tiền mà doanh nghiệp thu được sau hoạt động đầu tư sau khi đã
trừ đi các chi phí. Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trên thị trường sẽ có cơ
hội đạt được mức lợi nhuận cao nhờ việc bán được nhiều hàng hoá, dịch vụ cũng như
khả năng giảm chi phí sản xuất.
Khi xem xét tỷ suất lợi nhuận thường đề cập đến 3 chỉ tiêu:
+ Tỷ suất thu nhập sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE)
ROE =Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hửu
Thể hiện lợi nhuận đạt được trên một đồng vốn.
+ Tỷ suất thu nhập sau thuế trên tổng tài sản (ROA)
ROA =Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản
Thể hiện lợi nhuận đạt được trên tổng tài sản doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh so với đối thủ thể hiện qua chỉ số tỷ suất
lợi nhuận lớn hơn.
1.3.4 Đánh giá theo sản lượng sản phẩm
Sản lượng sản phẩm là số sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra trong một thời kỳ
nhất định, thường tính theo năm. Sản lượng sản phẩm thể hiện năng lực sản xuất cũng
như quy mô của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh lớn là doanh
nghiệp có khả năng sản xuất ra số lượng sản phẩm lớn, đủ sức cung ứng cho thị
trường.
13
1.3.5 Đánh giá theo chủng loại sản phẩm
Chủng loại sản phẩm thể hiện quy mô sản xuất cũng như chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường. Sự đa dạng hoá của chủng loại sản phẩm giúp cho
doanh nghiệp phân tán được rủi ro cũng như mở rộng hơn thị trường tiêu thụ sản
phẩm.
Một doanh nghiệp có khả năng sản xuất ra nhiều loại sản phẩm sẽ tăng khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, nhờ khả năng đáp ứng rộng rãi nhu
cầu của khách hàng.
1.3.6 Đánh giá theo chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng cho thấy năng lực, công nghệ sản
xuất của một doanh nghiệp. Nó cũng thể hiện chiến lược cạnh tranh cũng như sự tôn
trọng khách hàng của doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định tiêu dùng
của khách hàng, nó cũng là yếu tố giúp nâng cao hình ảnh, thương hiệu của doanh
nghiệp trong mắt người tiêu dùng. Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tốt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ trong việc giành giật khách hàng, chiếm lĩnh
thị trường, qua đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.3.7 Đánh giá theo giá cả sản phẩm
Giá cả sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như công nghệ, trình độ lao động,
chi phí đầu vào, sự sẵn có của nguồn vốn…nên nó cũng phản ánh được năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp.
Giá cả cũng là một trong những chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nó là
yếu tố cấu thành trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Doanh nghiệp có khả
năng cạnh tranh là doanh nghiệp có giá bán sản phẩm cạnh tranh với đối thủ dựa trên
quan hệ tương đối với chất lượng sản phẩm.
1.3.8 Đánh giá theo dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng là khâu cuối cùng và cũng là khâu quan trọng trong chuỗi
hoạt động tạo ra giá trị của doanh nghiệp. Sự tận tuỵ, quan tâm đến lợi ích của khách
hàng giúp doanh nghiệp nâng cao doanh số bán hàng cũng như cũng cố vị thế doanh
nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
14
2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu khách quan của kinh tế thị
truờng
Cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, bất kỳ doanh
nghiệp nào tham gia vào thị trường đều phải chấp nhận quy luật này. Theo quy luật
này, doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển phải đối phó lại các đối thủ khác trên thị
trường. Trong cạnh tranh luôn có người yếu, kẻ mạnh, kẻ thắng người thua, muốn
giành chiến thắng trong cuộc chiến này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình.
2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh là cần thiết để doanh nghiệp và nền kinh tế
tham gia vào hội nhập kinh tế khu vực và thế giới
Trong xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hóa của kinh tế thế giới cạnh tranh là một tất
yếu, một doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà
còn phải cạnh tranh với các đối thủ khác đến từ các nước khác trên thế giới. Việt Nam
đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội để hàng hóa
Việt Nam xâm nhập sâu rộng vào thị trường thế giới trở nên dễ dàng hơn, bên cạnh đó,
doanh nghiệp trong nước cũng phải đối mặt với những khó khăn đến từ các doanh
nghiệp nước ngoài. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ giúp doanh nghiệp giành
chiến thắng trong thị trường nội địa mà còn giúp doanh nghiệp vươn ra thị trường thế
giới. Đó là một thị trường tiềm năng, với sức tiêu thụ hàng hoá đa dạng.
2.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng
Ngày nay khi cuộc sống của đại bộ phận người tiêu dùng được cải thiện, nhu
cầu của họ không chỉ là sự tăng lên về số lượng sản phẩm mà còn là chất lượng, mẫu
mã của sản phẩm mà họ tiêu dùng. Để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp phải nỗ lực phấn đấu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của mình.
15
3. Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
3.1 Môi trường vĩ mô:
3.1.1 Môi trường kinh tế:
3.1.1.1 Tăng trưởng kinh tế
Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng sản lượng hay thu nhập của đất nước trong
một giai đoạn nhất định.
Doanh nghiệp là một cá thể của nền kinh tế quốc dân, doanh nghiệp phát triển
sẽ tạo nên sự tăng trưởng kinh tế, ngược lại, nền kinh tế tăng trưởng cũng tác động tích
cực trở lại doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế giúp nâng cao thu nhập của người tiêu
dùng, kích cầu tiêu dùng tăng lên, thị trường được mở rộng và doanh nghiệp có cơ sở
để mở rộng quy mô sản xuất của mình.
3.1.1.2 Lạm phát và giảm phát
Lạm phát là sự gia tăng liên tục với tốc độ nhanh của mức giá chung trong nền
kinh tế.
Lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến từng cá nhân và doanh nghiệp trong nền kinh
tế. Lạm phát làm giảm sức mua của đồng nội tệ, làm tăng chi phí đầu vào cho hoạt
động của doanh nghiệp, tác động làm tăng giá thành sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác,
trong điều kiện lạm phát cao, lãi suất ngân hàng tăng theo, doanh nghiệp cùng nhà đầu
tư không dám mạo hiểm tiến hành các hoạt động đầu tư của mình. Người tiêu dùng
trong thời kỳ lạm phát trở nên nghèo hơn do sự mất giá của đồng tiền, cầu tiêu dùng
của họ giảm xuống, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng ế ẩm hàng hoá, hàng tồn
kho gia tăng. Vì thế, lạm phát là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp.
Trong thời gian 3 quý đầu năm 2011, Việt Nam đối mặt với tình trạng lạm phát
cao, tỷ lệ lạm phát lên đến 25,6%, thực trạng này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho các
doanh nghiệp trong nước.
Ngược lại với lạm phát, giảm phát là tình trạng giá cả các mặt hàng của
nền kinh tế giảm sút liên tục. Hậu quả của tình trạng này là cầu tiêu dùng hàng hoá,
dịch vụ giảm xuống do lượng cung tiền tệ trong nền kinh tế giảm.
Mặt khác do giá cả giảm sút nên các doanh nghiệp thiếu động lực sản xuất, sản
lượng của nền kinh tế giảm theo, kìm hãm sự tăng trưởng kinh tế đất nước. Cũng
16
giống như lạm phát, giảm phát cũng là một nguy cơ gây nên những khó khăn cho
doanh nghiệp.
3.1.1.3 Chu kỳ kỳ sống của ngành
Bất kỳ một ngành nào cũng đều trải qua các giai đoạn khác nhau, hình thành,
tăng trưởng, bão hoà và suy giảm.
Trong mỗi giai đoạn khác nhau, sẽ ảnh hưởng khác nhau đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp, chúng có thể mang lại cơ hội cũng như đe doạ cho sự phát
triển của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược
để đối phó lại những khó khăn cũng như tận dụng cơ hội xuất hiện trong từng giai
đoạn của chu kỳ.
3.1.1.4 Lãi suất
Một doanh nghiệp hoạt động không thể không cần đến nguồn vốn vay từ ngân
hàng. Nguồn vốn vay sẽ làm tăng khả năng sinh lời của nguồn vốn chủ sở hữu. Khi lãi
suất tăng, doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân
hàng do chi phí sử dụng vốn vay lớn và ngược lại.
Mặt khác lãi suất cũng ảnh hướng đến mức cầu tiêu dùng do có bộ phận người
tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản chi tiêu cá nhân.
3.1.1.5 Tỷ giá hối đoái
Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị đồng tiền trong nước với đồng tiền của
quốc gia khác. Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp mà
đặc biệt là các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Khi tỷ giá VND/USD tăng
lên, tức là đồng nội tệ mất giá, hàng hoá trong nước sẽ rẻ hơn, hàng nước ngoài sẽ đắt
hơn, vì thế kích thích hoạt động xuất khẩu nhưng lại ảnh hưởng xấu đến nhập khẩu
hàng hoá, dịch vụ. Ngược lại, khi nội tệ lên giá, tỷ số VND/USD giảm xuống, hàng
hoá sản xuất trong nước sẽ trở nên đắt hơn, sức cạnh tranh về giá giảm xuống và hàng
hoá nhập khẩu rẻ hơn, hạn chế xuất khẩu, kích thích tăng nhập khẩu.
3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Là một yếu tố định tính nhưng nó cũng có vai trò khá quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp hoạt động đều phải tuân theo những quy định
Pháp luật như sử dụng lao động, thuế, đầu tư, bảo vệ môi trường…
17
Sự ổn định của chính trị xã hội là điều kiện quan trọng thu hút các nhà đầu tư
nước ngoài, doanh nghiệp trong nước cũng yên tâm hơn trong các hoạt động sản xuất,
kinh doanh của mình.
3.1.3 Môi trường văn hoá, xã hội
Hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như:
- Dân số: tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, mật độ dân số, giới tính, tỷ lệ nam/nữ, tốc độ di
dân…
- Trình độ văn hoá.
- Phong tục tập quán.
- Xu hướng tiêu dùng.
Doanh nghiệp muốn thành công đòi hỏi phải tiến hành nghiên cứu, khảo sát các
vấn đề văn hoá - xã hội liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình.
3.1.4 Môi trường tự nhiên
Là những yếu tố thuộc môi trường sống xung quanh như khí hậu, tài nguyên
thiên nhiên khoáng sản, đất đai…Những yếu tố này có thể tạo nên thuận lợi hoặc khó
khăn cho các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp khai thác, chế biến.
3.1.5 Môi trường công nghệ
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, sự phát triển của khoa học công nghệ đống
vai trò cực kỳ quan trọng. Ngày nay, công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong
cạnh tranh, vì thế các công ty đã chi ra một lượng kinh phí chiếm tỷ trọng lớn trong
tổng thể chi phí hoạt động của doanh nghiệp cho các nghiệp vụ nghiên cứu, phát triển
và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất của doanh nghiệp.
Công nghệ phát triển, giúp doanh nghiệp có đựơc những sản phẩm có chất
lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, chủng loại sản phẩm phong phú hơn và giá thành sản
phẩm nhỏ hơn trước. Đó là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Sự phát triển của công nghệ vừa là một cơ hội nhưng cũng là một nguy
cơ, công nghệ phát triển nhanh làm cho các sản phẩm trở nên lạc hậu, chu kỳ
sống của nó bị giảm ngắn lại.
18
3.1.6 Tình hình kinh tế thế giới
Mỗi doanh nghiệp là một cá thể của nền kinh tế quốc dân, mỗi nền kinh tế là
một bộ phần cấu thành nền kinh tế thế giới. Vì thế tình hình kinh tế thế giới sẽ ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Khi kinh tế thế giới ở trong giai đoạn
phát triển mạnh, đó sẽ là tiền đề cho các doanh nghiệp trong nước phát triển.
3.2 Mô hình 5 áp lực canh tranh
Bất kỳ một doanh nghiệp nào trong thị trường cũng chịu tác động của 5 đối tượng.
3.2.1 Nhà cung ứng
Đây là đối tượng cung cấp đầu vào đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp
được tiến hành liên tục như nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động. Vì thế nhà cung
ứng góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh cho doanh nghiêp. Tuy nhiên, trong nhiều
trường hợp, nhà cung ứng gây khó khăn cho doanh nghiệp thông qua việc đòi tăng giá,
19
Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngànhCuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ hiện tại
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
Nhà cung ứng
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Sức ép giá cảQuyền lực
thương lượng
của người mua
của người cung ứng
Nguy cơ đe
dọa từ
những sản phẩm và dịch vụ thay thế
giảm chất lượng của các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất hoặc tiến hành cung
ứng cho doanh nghiệp canh tranh trong ngành.
Sức ép từ phía nhà cung cấp phụ thuộc vào:
Mức độ tập trung của nhà cung cấp.
- Sự khác biệt hoá của sản phẩm nhà cung cấp.
- Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển đổi.
Công ty Xerox là người phát minh ra máy photocopy, họ có được sự độc quyền
trong thời gian 25 năm trong việc sản xuất loại máy này. Khách hàng buộc phải chấp
nhận mức giá bởi Xerox là nhà độc quyền.
3.2.2 Khách hàng
Là đối tượng trực tiếp tiêu thụ cũng như đánh giá sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp. Khi tiêu dùng, họ có nhu cầu đòi hỏi nâng cao chất lượng cũng như hạ giá bán
của sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra họ còn gây khó khăn cho doanh nghiệp thông qua việc
từ bỏ tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp và chuyển sang sản phẩm thay thế của
doanh nghiệp khác trong ngành.
Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố:
- Mức độ tập trung của khách hàng: Nếu khách hàng tập trung, doanh nghiệp
phân tán thì sức ép của khách hàng lên doanh nghiệp lớn.
- Tỷ trọng mua sắm của khách hàng đối với sản phẩm của ngành. Đó là tỷ lệ giữa
số tiền mà khách hàng chi trả cho sản phẩm của ngành trên tổng chi phí tiêu dùng của
khách hàng. Nếu tỷ trọng này lớn thì sức ép lớn.
- Chi phí chuyển đối. Nếu giữa khách hàng và doanh nghiệp có hợp đồng cam
kết, người tiêu dùng khó thay đổi sự lựa chọn của mình thì sức ép của khách hàng lên
doanh nghiệp nhỏ.
- Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của doanh nghiệp. Nếu khả năng này lớn
thì sức ép lớn và ngược lại.
20
3.2.3 Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm của công ty trong những ngành khác nhưng có khả năng
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường giống như công ty trong ngành.
Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau.
Ví dụ: ngành cafe với ngành chè, bia với rượu. Khi giá của sản phẩm tăng lên
thì người tiêu dùng có xu hướng tiêu dùng sản phẩm thay thế.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế vừa là động lực để doanh nghiệp cải tiến,
nâng cao chất lượng cũng như hạ giá thành sản xuất, nhưng cũng là một nguy cơ đe
doạ đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Sức ép từ phía sản phâm thay thế phụ thuộc vào:
- Số lượng các sản phẩm thay thế: Số lượng sản phẩm thay thế nhiều thì sức ép
càng lớn và ngược lại.
- Giá cả của sản phẩm thay thế: Nếu giá sản phẩm thay thế thấp thì sức ép lớn.
- Chất lượng sản phẩm thay thế: Chất lượng sản phẩm thay thế cao thì sức ép lên
doanh nghiệp lớn.
3.2.4 Đối thủ hiện tại trong nội bộ ngành
Đây là đối thủ cạnh tranh trực tiếp ở thời điểm hiện tại của doanh nghiệp.
Sức ép của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào:
- Xu hướng nhu cầu thị trường của ngành: Nếu xu hướng này tăng lên cao thì
cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành giảm và ngựơc lại.
- Cấu trúc ngành hay mức độ tập trung của ngành: Thể hiện qua số lượng, quy
mô của các doanh nghiệp trong ngành. Nếu ngành tập trung( gồm ít doanh nghiệp quy
mô lớn liên kết với nhau) thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là nhỏ,
ngược lại ngành phân tán ( gồm nhiều doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ liên kết với
nhau), sự gia nhập ngành dễ dàng thì cạnh tranh là rất lớn.
- Rào cản rút lui khỏi ngành: Đó là chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi rút lui
khỏi ngành như máy móc, hợp đồng, lao động…Nếu rào cản này lớn, doanh nghiệp
khó rút ra khỏi ngành thì cạnh tranh giữa các đối thủ lớn và ngược lại.
21
3.2.5 Đối thủ tiềm ẩn
Là những đối thủ tiềm năng sẽ xuất hiện trong tương lai và cạnh tranh với
doanh nghiệp trên thị trường. Sự đe doạ của những đối thủ tiềm ẩn này là rất lớn, do
tính chất khó lường trước nên không có nhiều những phương án hữu hiệu để đối phó
với những đối thủ này.
Đối thủ tiềm ẩn này sẽ gây ra nhiều sức ép cho doanh nghiệp hiện tại đang hoạt
động trong ngành, sức ép này phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành.
Rào cản gia nhập ngành phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố:
- Tăng hiệu quả kinh tê do quy mô lớn: Một công ty muốn gia nhập thị trường
nhưng hiện tại trong thị trường đó lại đang tồn tại những công ty có quy mô lớn, điều
này gây khó khăn cho công ty khi muốn gia nhập vào thị trường này.
- Khác biệt hoá sản phẩm: Nhằm giành giật khách hàng của đối thủ.
- Yêu cầu về vốn.
- Phí tổn chuyển đổi: Là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển từ
sản phẩm của một nhà cung ứng này sang nhà cung ứng khác.
- Tiếp cận các kênh phân phối: Công ty muốn xâm nhập thị trường phải đảm bảo
có một hệ thống phân phối sản phẩm, công ty mới phải thuyết phục cửa hàng bán lẻ
bán sản phẩm của mình.
Những bất lợi về giá cả cho dù quy mô lớn nhỏ như thế nào: Một công ty có sẵn
thương hiệu nổi tiếng từ trước có nhiều lợi thế hơn công ty mới gia nhập không thể có
được dù quy mô lớn hay nhỏ như: Công nghệ sản phẩm độc quyền, được tiếp cận
nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, sự hỗ trợ của chính phủ, kinh nghiệm…
Để giải quyết những áp lực này, doanh nghiệp cần thực hiện một trong
ba chiến lược đó là:
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực nhằm tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng
nhất định. Khi đó, công ty có thể bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để
thu được lợi nhuận cao hơn đối thủ hoặc bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành
thêm thị phần.
22
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Là chiến lược mà doanh nghiệp tạo ra lợi
thế cạnh tranh nhờ vào việc sản xuất sản phẩm có đặc tính, đặc thù được khách hàng
đán giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho
phép nhà sản xuất tăng giá bán bán mà không sợ bị khách hàng tẩy chay.
- Chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp: Doanh nghiệp cố gắng
giành lợi thế nhờ cạnh tranh chi phí thấp hoặc cá biệt hoá sản phẩm bằng cách áp dụng
l. thuyết “ nhu cầu của một nhóm có thể được thoả mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn
tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
3.3 Nhân tố nội tại của doanh nghiệp
3.3.1 Vốn
Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp,
yếu tố vốn đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Vốn đảm bảo cho việc duy trì, mở rộng và
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
3.3.2 Lao động
Lao động là yếu tố đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất sản
xuất, số cũng như chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp vì thế nó góp phần nâng cao
năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đầy đủ số lượng lao động
với trình độ tay nghề cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
3.3.3 Công nghệ
Là yếu tố sáng tạo nên những sản phẩm mới cũng như huỷ diệt những sản phẩm
cũ, lạc hậu. Công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp có được những sản phẩm có chất
lượng cao, mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và nó cũng quyết định
năng suất lao động của người lao động trong doanh nghiệp.
3.3.4 Năng lực quản lý
Mỗi loại hình doanh nghiệp có một cách thức tổ chức ban lãnh đạo cũng như
năng lực quản lý khác nhau. Sự chủ động, khôn ngoan, tài năng, đạo đức, nhạy bén
trong quản lý giúp doanh nghiệp tận dụng được cơ hội, chiếm được thời cơ trước các
đối thủ của mình.
23
3.3.5 Quy mô
Quy mô là điều kiện giúp cho doanh nghiệp triển khai kế hoạch sản xuất được
thuận lợi, tiết kiệm chi phí. Doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất ra khối lượng hàng
hoá lớn sẽ thoả mãn được lớn hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ.
3.3.6 Cơ sở hạ tầng
Là động lực cho các hoạt động của doanh nghiệp, cơ sở hạ tầng đồng bộ và hiện
đại giúp doanh nghiệp hoạt động dễ dàng hơn, hiệu quả lớn hơn.
3.3.7 Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến cạnh tranh
3.3.7.1 Hàng hóa và cơ cấu hàng hóa trong kinh doanh
Điều quan trọng nhất đối với hoạt động của một doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh là phải trả lời được các câu hỏi cơ bản: sản xuất cái gì?, sản xuất như
thế nào?, sản xuất cho ai?. Còn đối với doanh nghiệp thương mại thì điều quan trọng
trong kinh doanh là cung cấp cái gì? cho ai? và ở đâu?. Như vậy , có nghĩa là cần xây
dựng cho mình một chính sách sản phẩm , hàng hóa. Khi tham gia hoạt động kinh
doanh, doanh nghiệp có hàng hóa đem ra thị trường và phải làm sao cho hàng hóa của
mình thích ứng được với thị trường, nhằm tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị
trường , tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, doanh nghiệp phải thực
hiện đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh. Thực chất của đa dạng hóa đó là quá trình
mở rộng hợp lý danh mục hàng hóa, tạo nên một cơ cấu hàng hóa có hiệu quả của
doanh nghiệp. Hàng hóa của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng
để có thể theo kịp nhu cầu thị trường bằng cách cải tiến các thông số chất lượng, mẫu
mã, bao bì. Đồng thời tiếp tục duy trì các hàng hóa đang là thế mạnh của doanh
nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu tìm ra các hàng hóa mới nhằm
phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa. Đa dạng hóa hàng hóa kinh doanh
không chỉ là để đáp ứng nhu cầu thị trường, thu được nhiều lợi nhuận mà còn là một
biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh trong tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt,
quyết liệt.
Đi đôi với việc thực hiện đa dạng hóa các mặt hàng, để đảm bảo đứng vững
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp có thể hiện hiện trọng tâm hóa hàng
24
hóa vào một số loại hàng hóa nhằm cung cấp cho một nhóm người hoặc một vùng thị
trường nhất định của mình. Trong phạm vi này, doanh nghiệp có thể phục vụ khách
hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, do đó doanh nghiệp
đã tạo dựng một bức rào chắn, đảm bảo giữ vững được thị trường của mình.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần thực hiện chiến lược khác biệt hóa hàng hóa,
tạo ra các nét độc đáo riêng cho mình để thu hút, tạo sự hấp dẫn cho khách hàng vào
các hàng hóa của mình, nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Như vậy, hàng hóa và cơ cấu hàng hóa một cách tối ưu là một trong những yếu
tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
3.3.7.2 Chất lượng hàng hóa
Nếu như trước kia giá cả được coi là yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh
thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho chỉ tiêu chất lượng hàng hóa. Trên thực tế, cạnh
tranh bằng giá là “biện pháp nghèo nàn” vì nó làm giảm lợi nhuận thu được, mà
ngược lại cùng một loại hàng hóa, chất lượng hàng hóa nào đáp ứng được nhu cầu
khách hàng thì họ cũng sẵn sàng mua với mức giá cao hơn, nhất là trong thời đại
ngày nay, khi mà khoa học kỹ thuật đang trong giai đoạn phát triển mạnh, đời sống
nhân dân được nâng cao hơn trước. Chất lượng hàng hóa là hệ thống nội tại của hàng
hóa được xác định bằng cả thông số có thể đo được hoặc so sánh được, thõa mãn các
điều kiện kỹ thuật và những yêu cầu nhất định của người tiêu dùng và xã hội. Chất
lượng hàng hóa được hình thành từ khâu thiết kế với tổ chức sản xuất và ngay cả
khâu tiêu thụ hàng hóa và chịu tác động của nhiều yếu tố: công nghệ, dây chuyền sản
xuất, nguyên vật liệu, trình độ quản lý…
Chất lượng hàng hóa không chỉ là bền, tốt, đẹp mà nó còn do khách hàng
quyết định. Muốn đảm bảo về chất lượng thì một mặt phải thường xuyên chú ý tới tất
cả các khâu trong quá trình sản xuất. Mặc khác, chất lượng hàng hóa không những
được đảm bảo trước khi bán mà còn phải được đảm bảo ngay cả sau khi bán hàng
bằng các dịch vụ bảo hành. Chất lượng hàng hóa thể hiện tính quyết định khả năng
của doanh nghiệp ở chỗ:
+ Nâng cao chất lượng hàng hóa sẽ làm tăng khối lượng hàng hóa bán ra, kéo
dài chu kỳ sống của sản phẩm.
25
+ Hàng hóa chất lượng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp kích thích
khách hàng mua hàng và mở rộng thị trường.
+ Chất lượng hàng hóa cao sẽ làm tăng khả năng sinh lời, cải thiện tình hình
tài chính của doanh nghiệp.
3.3.7.3 Tổ chức hoạt động xúc tiến
Trong kinh doanh thương mại hiện nay, các doanh nghiệp sẽ không đạt được
hiệu quả cao nếu chỉ nghĩ rằng: “Có hàng hóa chất lượng cao, giá rẻ là đủ để bán
hàng”. Nhưng giá trị hàng hóa, dịch vụ, thậm chí cả những lợi ích đạt được khi tiêu
dùng sản phẩm cũng phải được thông tin tới khách hàng hiện đại, khách hàng tiềm
năng, cũng như những người có ảnh hưởng tới việc mua sắm. Để làm được điều đó
các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các hoạt động xúc tiến thương mại.
Công tác tổ chức hoạt động xúc tiến là tập hợp nhiều nội dung khác nhau
nhằm tăng khả năng tiêu thụ, mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp…
Công tác tổ chức hoạt động xúc tiến gồm một số nội dung sau :
- Quảng cáo
- Khuyến mại.
- Hội chợ triễn lãm.
- Bán hàng trực tiếp.
- Quan hệ công chúng và các hoat động khuếch trương khác
Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện truyền tin (Đài, báo, truyền
hình…) về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp tới người tiêu dùng nhằm làm cho
khách hàng chú ý tới sự có mặt của doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ sẽ được cung
cấp. Quảng cáo phải tạo ra sự khác biệt giữa hàng hóa của doanh nghiệp với hàng hóa
khác trên thị trường, làm tăng giá của hàng hóa bán ra. Quảng cáo phải gây ấn tượng
cho khách hàng, tác động vào tâm lý của khách hàng… để làm nảy sinh nhu cầu mua
sắm của họ. Từ đó, làm tăng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp (nhờ tăng lượng
bán). Và một tác dụng nữa của quảng cáo là nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường, là một phương tiện cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh.
26
Bên cạnh hoạt động trên, hiện nay các doanh nghiệp còn thực hiện các hoạt
động như chào hàng, tham gia hội chợ, tổ chức hội nghị khách hàng… để giới thiệu
về sản phẩm của doanh nghiệp mình.
Công tác tổ chức hoạt động xúc tiến tốt tác động mạnh đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến tốt giúp cho doanh nghiệp tăng lượng bán, tăng
doanh thu, lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến tốt sẽ tạo ra uy tín sản phẩm trên thị trường, làm
cho khách hàng biết đến và hiểu rõ kỹ năng, công dụng của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến giúp cho doanh nghiệp tìm được nhiều bạn hàng
mới, khai thác được nhiều thị trường, kích thích sản xuất kinh doanh phát triển.
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á đã có một số hoạt động xúc tiến như cho ra
đời các catalogue giới thiệu sản phẩm của công ty, cử cán bộ đi tham dự các hội chợ,
triễn lãm quốc tế nhằm tìm kiếm thêm khách hàng, giới thiệu mặt hàng… và đã thu
được một số kết quả đáng khen ngợi.
3.3.7.4 Dịch vụ sau bán hàng
Để nâng cao uy tín và trách nhiệm của mình đối với người tiêu dùng về hàng
hóa của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phaiar thực hiện tốt các dịch vụ sau bán
hàng.
Nội dung hoạt động sau bán hàng gồm : Hướng dẫn cách sử dụng hàng hóa,
lắp đặt, sữa chữa, bảo hành, bảo đảm các dịch vụ thay thế…
Tác động của dịch vụ sau bán hàng :
- Tạo được uy tín cho hàng hóa vầ doanh nghiệp trên thị trường.
- Duy trì và mở rộng thị trường.
- Bán thêm các thiết bị thay thế làm tăng doanh thu lợi nhuận.
Qua dịch vụ sau bán hàng doanh nghiệp nắm bắt được hàng hóa của mình có
đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng không, để từ đó ngày càng hoàn
thiện và đổi mới sản phẩm của mình. Do vậy, dịch vụ sau bán hàng là một biện pháp
rất tốt tăng uy tín trong cạnh tranh.
27
3.3.7.5 Phương thức thanh toán
Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng các phương thức thanh
toán khác nhau như : mở L/C… giúp cho hoạt động mua bán được diễn ra thuận lợi
hơn, nhanh chóng hơn, có lợi cho người bán và người mua. Việc lựa chọn phương
thức thanh toán hợp lý sẽ có tác đọng kích thích đối với khách hàng, tăng khối lượng
tiêu thụ và do đó, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
3.3.7.6 Yếu tố thời gian
Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trong giai đoạn hiện nay làm
thay đổi nhanh chóng suy nghĩ, sở thích hay nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như
sự rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, đối với các doanh nghiệp yếu tố quan trọng
quyết định thành công trong kinh doanh hiện đại là thời gian và tốc độ chứ không
phải là yếu tố truyền thống như nguyên vật liệu, hay lao động.
Những thay đổi nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật đã làm cho các
cuộc cạnh tranh ngày trở nên gay gắt, khốc liệt hơn và trong công cuộc chạy đua này
ai biết nắm bắt thời cơ và đi trước thì người đó sẽ thắng. Muốn vậy các doanh nghiệp
phải tổ chức tốt hoạt động thu thập và xử lý thông tin thị trường, phải biết nắm bắt
thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu của thị trường, nhanh chóng tổ chức kinh
doanh, tiêu thụ , thu hồi vốn trước khi chu kỳ sản phẩm kết thúc.
Hiện nay, ở nhiều nước phát triển cạnh tranh bằng thời gian là một biện pháp
rất quan trọng mang tính chất sống còn của doanh nghiệp. Đi trước một bước trong
kinh doanh là đã dành được một phần chiến thắng quan trọng trong việc thu hút
khách hàng, mở rộng thị trường, tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, khi
xây dựng một chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp thường đề cập tới vấn đề
“Tốc độ thị trường” ; “cạnh tranh dựa trên thời gian” và chú trọng tới chu kỳ sống của
sản phẩm, thõa mãn nhu cầu sống của thị trường, thời gian đầu tư, thời gian thu hồi
vốn, tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
Ngoài các yếu tố trên vốn và quy mô daonh nghiệp… cũng sẽ tác động lớn đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như việc nâng cao khả năng cạnh tranh.
Uy tín của doanh nghiệp cũng là yếu tố rất quan trọng, đó là cơ sở để doanh nghiệp
có thể dể dàng giành thắng lợi trong canh tranh vì họ đã có một lượng khách hàng
28
quen thuộc tín nhiệm. Uy tín của doanh nghiệp được hình thành sau một thời gian dài
hoạt động trên thị trường và nó là một tài sản vô hình mà doanh nghiệp cần phải biết
giữ gìn và phát huy tài sản đó.
29
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI RỒNG CHÂU Á
1. Quá trình hình thành và giới thiệu về Công ty TNHH TM Rồng Châu Á
Tên giao dịch: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Rồng Châu Á
Tên tiếng anh: Asia Dragon Trading Company Limited
Trụ sở chính: 238 Bình Lợi, Phường 13, Quận Bình Thạnh, Hồ Chí Minh
Văn phòng kinh doanh: 23 Lý Chính Thắng, Phường 8, Quận 3, Hồ Chí Minh.
Website: asiadragon.vn
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á được thành lập theo giấy phép kinh doanh
số……………………..do UBND Tp.Hồ Chí Minh vào ngày 15/12/2007. Công ty có
vốn điều lệ 500 triệu đồng do hai thành viên sáng lập. Trụ sở công ty đặt tại 238 Bình
Lợi, Phường 13, Quận Bình Thạnh, Hồ Chí Minh.
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á được hạch toán độc lập tự chủ về tài chính,
có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và tài khoản tại Ngân hàng, được tổ chức hoạt
động theo điều lệ công ty và trong khuôn khổ pháp luật.
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của toàn xã hội thì nhu cầu sử
dụng nguồn năng lượng điện cũng tăng cao, bên cạnh đó các nguồn nhiên liệu lại đang
dần khan hiếm dẫn tới điện không đủ phục vụ cho sản xuất và đời sống. Đi đôi với
việc giải quyết vấn đề khó khăn trên thì giải pháp trước mắt vẫn là sử dụng tiết kiệm
nguồn năng lượng hiện có, trong đó có việc sử dụng tiết kiệm nguồn năng lượng chiếu
sáng.
Trải qua nhiều năm phát triển cho đến nay công ty đã có một đội ngũ cán bộ
nhân viên năng động, nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Công ty là nhà phân phối
độc quyền thương hiệu COOPER tại thị trường Việt Nam, công ty có văn phòng, chi
nhánh và tổng kho dự trữ hàng hóa tại nhiều quận (huyện) tại thành phố Hồ Chí Minh,
nhằm đảm bảo cho khách hàng luôn được cung ứng những sản phẩm và dịch vụ đầy
đủ, nhanh chóng và tốt nhất khắp các tỉnh thành. Nhờ vậy mà hiện nay công ty đã tạo
được uy tín và chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á chuyên cung cấp thiết bị chiếu sáng tiết kiệm
điện của thương hiệu COOPER, được nhập khẩu trực tiếp từ Malaysia với các loại đèn
30
chiếu sáng trong nhà và ngoài nhà, đèn trang trí các loại dùng cho văn phòng, resort,
chung cư, siêu thị, cửa hàng, trường học, bệnh viện, các công trình công nghiệp và dân
dụng…… đặc biệt là dòng sản phẩm đèn LED (Light Emitting Diode) với các tính
năng vượt trội như:
Tiết kiệm năng lượng
Không những tiết kiệm tối đa năng lượng so với việc sử dụng bóng đèn chiếu
sáng thông thường như đèn Sợi đốt, đèn Halogen, đèn Huỳnh quang, đèn Compact,
….. sản phẩm này còn nâng cao hiệu quả làm việc của hệ thống điều hòa không khí
do lượng nhiệt tỏa ra rất thấp.
Thân thiện môi trường
Do đèn LED có tuổi thọ rất cao, đặc biệt là không sử dụng thủy ngân nên tối
thiểu hóa lượng khí thải CO2 (từ 45% đến 80%) và giảm phần lớn lượng rác thải ra
môi trường.
Tiện dụng
Lắp đặt dễ dàng và hoàn toàn phù hợp để thay thế cho các loại đèn khác.
An toàn cho người sử dụng
Bản thân đèn LED đều sử dụng tăng phô làm giảm dòng điện còn 12/24V và có
hệ thống tiếp đất nên không gây nguy hiểm, giảm tối đa nguy cơ cháy nổ.
Chất lượng ánh sáng thân thiện với con người
Tối thiểu hóa tia cực tím và bức xạ hồng ngoại, không nhấp nháy, không gây
nhức mỏi mắt, dải điện áp tương đối rộng (110 – 220V).
Tuổi thọ cao
Sử dụng bền lâu, tuổi thọ trung bình gấp 10-20 lần các loại bóng đèn chiếu sáng
thông thường, tiết kiệm chi phí.
2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
2.1 Chức năng: Công ty có chức năng cung cấp, phân phối các sản phẩm thiết
bị đèn chiếu sáng cho các công trình dân dụng và công nghiệp phục vụ nên kinh kế
quốc dân.
2.2 Nhiệm Vụ: Tổ chức sản xuất kinh doanh đúng với đăng ký kinh doanh
được cấp đồng thời đảm bảo các yêu cầu sau:
31
- Thúc đẩy doanh nghiệp phát triển đảm bảo đời sống cho người lao động.
- Thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước.
- Chăm lo đời sống nhân viên về cả tinh thần và vật chất.
- Quản lý tốt cán bộ, công nhân viên của công ty, bồi dưỡng nghiệp vụ kinh
doanh để có hiệu quả kinh tế cao.
- Tổ chức tiếp nhận và lưu thông phân phối các loại đèn chiếu sáng.
2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty:
- Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh doanh độc lập, có con dấu
riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng, được đăng ký kinh doanh theo nhiệm vụ quy
định được ký hợp đồng kinh tế với tất cả các chủ thể kinh tế trong và ngoài nước.
Được huy động mọi nguồn vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Hình thức sở hữu vốn: sở hữu tư nhân.
- Hình thức hoạt động: kinh doanh
- Lĩnh vực kinh doanh: Buôn bán các thiết bị đèn chiếu sáng, thiết bị điều khiển
ánh sáng tự động.
2.4 Đặc điểm tổ chức bộ máy của công ty
- Cùng với quá trình phát triển, công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ
chức quản lý của mình. Có thể nói bộ máy quản lý là đầu não, là nơi đưa ra quyết định
kinh doanh và tổ chức sản xuất.
- Đến nay công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến gồm 4 phòng
ban:
- Đứng đầu công ty là Giám đốc và Phó Giám đốc
- Tại các phòng ban đều có trưởng phòng và phó phòng phụ trách công tác hoạt
động của phòng ban mình.
- Bộ máy quản lý kinh doanh của công ty có thể biểu hiện bằng sơ đồ sau:
32
Nhiệm vụ và các chức năng của các phòng ban:
- Giám đốc công ty: Là người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của
công ty. Giám đốc có các quyền sau đây: quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến
hoạt động hàng ngày của công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch
đầu tư của công ty. Ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách
chức các chức danh trong công ty. Ký kết các hợp đồng kinh tế của công ty. Bố trí cơ
cấu tổ chức của công ty, chịu trách nhiệm về các khoản chi phí và lợi nhuận tổng quát
của công ty.
- Giám đốc là người chỉ đạo công tác chuẩn bị hoạch định chiến lược và giao
dịch trực tiếp với các cấp lãnh đạo nước ngoài, lãnh đạo từ nhà máy. Giám đốc trực
tiếp thiết kế bộ máy quản trị, chỉ đạo công tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và
thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ
chức quá trình kinh doanh. Giám đốc trực tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh.
33
- Phó giám đốc: Là người hỗ trợ Giám đốc và thay quyền Giám đốc lúc Giám đốc
vắng mặt. Có trách nhiệm giúp Giám đốc chỉ đạo và giải quyết các công việc của công
ty, có quyền điều hành các hoạt động kinh doanh thuộc trách nhiệm của mình hoặc
những hoạt động được giám đốc ủy quyền, chịu trách nhiềm về mọi hoạt động của
mình trước Giám đốc công ty. Phó giám đốc có nhiệm vụ đề xuất định hướng phương
thức kinh doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa chỉ tiêu thụ hàng hóa.
- Phó giám đốc chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo
doanh số, lãi lỗ hàng năm cho giám đốc.
- Phòng Kế toán: Thực hiện các hoạt động về nghiệp vụ kế toán tài chính của công
ty. Có chức năng giúp giám đốc công ty quản lý, sử dụng vốn, xác định kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch tài chính hàng năm. Thực hiện hạch toán kế toán theo pháp luật, kế
toán thống kê và văn bản pháp quy của Nhà nước. Quản lý quỹ tiền mặt và Ngân
phiếu.
- Phòng Kinh doanh: có chức năng giúp giám đốc công ty chuẩn bị triển khai các
hợp đồng kinh tế. Khai thác nguồn hàng và giúp công ty tiêu thụ càng nhiều nguồn
hàng. Phát triển mạng lưới bán hàng của công ty, triển khai công tác kinh doanh, mở
rộng mạng lưới kinh doanh của công ty. Tổ chức thực hiện các hoạt động makerting,
chào hàng, bán hàng, các hoạt động tiêu thụ và hâu mãi.
- Hoàn thành kế hoạch doanh số hàng năm của ban giám đốc đề ra.
- Giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
- Theo dõi quá trình thanh lý Hợp đồng và thu hồi công nợ.
- Phòng Tổ chức - Hành Chính:
- Xây dựng cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh và quản lý toàn bộ lao động.
- Quản lý công tác tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao
động.
- Xây dựng các văn bản liên quan đến hoạt động của Công ty.
34
- Lập kế hoạch mua sắm và khảo sát giá: trang thiết bị văn phòng, văn phòng
phẩm.
- Quản lý và cấp phát văn phòng phẩm cho các phòng ban.
- Giao dịch công tác hành chính với các cơ quan chức năng.
- Phát hành, tiếp nhận và quản lý hồ sơ toàn thể nhân viên trong công ty.
- Tiếp nhận việc đăng ký xe phục vụ công tác của các phòng.
- Thống kê và quản lý toàn bộ trang thiết bị tại các phòng ban trong công ty.
- Lập và trình ký Hợp đồng thử việc và hợp đồng lao động.
- Đăng ký và bổ sung công tác BHXH, BHTN, BHYT.
- Phòng Vật tư (Kho):
- Tổ chức thực hiện việc cung ứng hàng hóa theo từng công trình từ phòng kinh
doanh.
- Cung ứng và chuẩn bị hàng mẫu khi có yêu cầu.
- Theo dõi việc xuất, nhập, tồn các loại vật tư hàng hóa trong kho của công ty.
Các phòng ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu kinh doanh chịu sự lãnh
đạo trực tiếp của ban giám đốc và trợ giúp cho ban giám đốc lãnh đaoh hoạt động sản
xuất kinh doanh thông suốt.
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á là nhà phân phối độc quyền sản phẩm tại các
tỉnh và thành phố trong cả nước. Ngoài ra còn mở rộng thị trường ra các nước ở khu
vực Đông Nam Á. Đồng thời có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thường xuyên phục
vụ khách hàng.
2.5 Mặt hàng kinh doanh công ty
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á chuyên cung cấp các loại đèn chiếu sáng thương
hiệu COOPER – Xuất sứ Malaysia:
- Đèn chiếu sáng trong nhà (Indoor):
35
Đèn huỳnh quang âm trần có chóa phản quang
Đèn huỳnh quang gắn nổi
Đèn gắn tường
Đèn Spot light (Đèn có thể điều chỉnh được).
Đèn bàn
Đèn cao áp (Highbay)
Đèn downlight
Đèn thoát hiểm
Đèn khẩn cấp
Đèn chùm
- Đèn chiếu sáng ngoài nhà(Outdoor):
Đèn chiếu cây
Đèn sân vườn
Đèn gắn tường ngoài nhà
Đèn đường
Đèn pha
Đèn hồ bơi
Đèn âm đất
36
2.6 Kết quả kinh doanh về sản phẩm đèn chiếu sáng qua các năm từ 2010-2012
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM Rồng Châu
Á qua các năm 2010 - 2012
ĐVT: VNĐ
STT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012So sánh
2011/2010
So sánh
2012/2011
1Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ20.080.851.618 42.967.090.204 46.171.829.960 Tăng 2.14% Tăng 1.07%
2 Các khoản giảm trừ - - 6.248.013
3Doanh thu thuần bán
hàng và cung cấp dịch vụ20.080.851.618 42.967.090.204 46.165.581.947
4 Giá vốn hàng bán 17.068.723.875 36.522.026.673 39.240.744.655 Tăng 2.14% Tăng 1.07%
5Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ3.012.127.743 6.445.063.531 6.924.837.292
6Doanh thu từ hoạt động
tài chính41.702.900 8.197.015 40.098.323
7Chi phí tài chính
Trong đó: Chi phí lãi vay
813.274.491
731.947.041
1.869.068.424
1.682.161.581
1.938.954.442
1.745.058.998Tăng 2.3% Tăng 1.04%
8 Chi phí bán hàng 903.638.323 1.997.969.694 2.146.699.561 Tăng 2.21% Tăng 1.07%
9 Chi phí quản lý 933.759.600 2.062.420.330 2.215.947.933 Tăng 2.21% Tăng 1.07%
10Lợi Nhuận nhuần từ hoạt
động kinh doanh403.158.229 523.802.097 663.333.679
11 Thu nhập khác - - -
12 Chi phí khác - - -
13 Lợi nhuận khác - - -
14 Tổng lợi nhuận trước thuế 403.158.229 523.802.097 663.333.679
15Chi phí Thuế thu nhập
doanh nghiệp hiện hành112.884.304 146.664.587 185.733.430
16Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp290.273.925 377.137.510 477.600.249 Tăng 1.3% Tăng 1.27%
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty TNHH TM Rồng Châu Á năm
2010,2011,2012
Nhìn vào bảng trên ta thấy: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh
nghiệp tăng đều trong 3 năm. Năm 2011 doanh thu đạt 42.967.090.204 đồng tăng
2.14% so với năm 2010 là 20.080.851.618 đồng và Năm 2012 doanh thu đạt
37
46.171.829.960 đồng tăng 1.07% so với năm 2011 là 42.967.090.204 đồng. Đây là tín
hiệu đáng mừng cho doanh nghiệp. Nó cho thấy quy mô sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đang ngày càng mở rộng, uy tín và hình ảnh doanh nghiệp cũng tăng lên
trong 3 năm gần đây, đặc biệt chúng tăng đột biến vào năm 2011. Vào năm này doanh
nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng thêm nhân viên có kinh nghiệm trong việc
khai thác thị trường tiềm năng, nó làm cho doanh nghiệp tăng thêm nguồn doanh thu,
tăng thêm tính cạnh tranh của hàng hóa do đơn vị mình cung cấp.
Giá vốn hàng bán cũng tăng tướng xứng với doanh thu, chứng tỏ số lượng hàng
hóa bán ra tăng đều trong 3 năm. Nó khẳng định uy tính của doanh nghiệp ngày càng
cải thiện. Hơn thế nữa các “ khoản giảm trừ năm 2010, 2011 đều bằng không. Điều
này chứng tỏ chất lượng của sản phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp trong 2 năm này là rất
tốt, không có sản phẩm kém chất lượng. Tuy nhiên năm 2012 có thêm khoản “ giảm
trừ doanh thu”. Đây là điều doanh nghiệp nên xem xét, cần nhìn lại nguyên nhân và
đưa ra các biện pháp tối ưu để giải quyết hiện trạng này. Bởi vì hiện tượng này là bước
đầu chứng tỏ việc kiểm soát chất lượng hàng hóa trong quá trình từ khâu mua hàng
đến lưu kho đến khi bán ra đang gặp một vài trục trặc. Nó sẽ dẫn đến tình trạng chất
lượng hàng không đảm bảo, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Doanh
nghiệp nên xem xét và kiểm tra lại khâu này.
Chí phí bán hàng và chi phí quản lý cũng tăng đều trong 3 năm liên tiếp. Năm
2011 tăng 2.21% so với năm 2010 và Năm 2012 tăng 1.07% so với năm 2011. Điều
này cho thấy doanh nghiệp quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp ra thị trường mạnh
mẽ. Đây là một chiến lược giúp sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng dễ tiếp cận vào
một số thị trường đơn lẻ.
Lợi nhuận gộp trong 3 năm liền đều tăng lên. Đây là thành tích mà doanh
nghiệp cần phát huy. Điều này dẫn đến lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế tăng
lên nó phản ánh sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được khách hàng biết đến
nhiều hơn, tin tưởng với sản phẩm doanh nghiệp, khách hàng thích hơn chế độ sau bán
hàng của doanh nghiệp. Điều này cần được phát huy cho những năm sau. Và gia tăng
các chương trình hậu mãi cho khách hàng mua thường xuyên.
38
Nguyên nhân bao trùm của những thành quả, các bước phát triển, hiệu quả của
Công ty trong những năm qua là
- Sự tin cậy lẫn nhau, sự đồng thuận cao của tất cả các cổ đông, của Ban giám
đốc, cơ quan điều hành, trên 50 cán bộ công nhân viên công ty, cả hệ thống khách
hàng thuỷ chung gắn bó trải khắp 64 tỉnh thành trong cả nước, trên cơ sở ý thức trách
nhiệm cao của tất cả mọi người vì sự phát triển và bền vững của công ty.
- Công ty đã xây dựng được định hướng chiến lược phát triển Công ty 2008 -
2012 đúng đắn, triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả. Các sản phẩm được lựa
chọn là sản phẩm chiến lược mũi nhọn, là các loại thiết bị chiếu sáng “chất lượng cao,
hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường”.
- Công ty đã có nhiều cách làm cụ thể trong quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, từng bước nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp. Thêm vào đó
công ty đã tổ chức phong trào thi đua thiết thực, liên tục và hiệu quả cho đội ngũ công
nhân lao động, phấn đấu nâng cao các chỉ tiêu chất lượng, năng suất lao động, giảm
chi phí.
- Quan tâm đời sống công nhân lao động, giải quyết tốt mối quan hệ lao động,
hài hoà lợi ích giữa CBCNV, người sử dụng lao động, người lao động.
- Công tác quản lý tài chính chặt chẽ, các biện pháp thu nhanh tiền bán hàng,
giảm tiền vay và chi phí tài chính, tăng giá bán vào thời điểm thích hợp, tăng doanh
thu và giảm tương đối các chi phí cố định, tranh thủ mua và dự trữ các vật tư giá thấp
mang lại hiệu quả tốt.
- Công ty tập trung vào nâng cao giá trị cốt lõi, giá trị thực của Công ty, không
mất nhiều chi phí cho việc đánh bóng, mua danh không thực chất.
2.7 Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty TNHH TM Rồng Châu Á
2.7.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo thị phần sản phẩm
Theo đánh giá khảo sát của công ty trên 500 khách hàng qua Website công ty,
thị phần sản phẩm đèn chiếu sáng của công ty chiếm đến 25% khu vực phía nam, trong
đó chủ yếu là các sản phẩm đèn máng âm trần, đèn downlight âm trần và một số đèn
trang trí. Được các nhà thầu uy tín bình chọn là sản phẩm đạt chất lượng tốt.
39
Những con số này cho thấy sức mạnh của thương hiệu Cooper trên thị trường,
đặc biệt tại thị trường Tp Hồ Chí Minh. Hiện trên thị trường Việt Nam, sản phẩm đèn
chiếu sáng của Công ty phải chịu sự cạnh tranh mảnh liệt của các công ty khác đặc biệt
là các thương hiệu khác trong và ngoài nước như: Philips, Thorn, GE, Paragon, AC,
Duhal….
Xét theo thị phần tương đối, tức là xem xét tỷ số giữa doanh số bán hàng của
công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Dựa vào số liệu chỉ tiêu thị phần tương đối dễ dàng nhận thấy năng lực cạnh
tranh của công ty là chưa cao.
Dù để mất lợi thế này sang Philips và Paragon năm 2010, 2011, 2012. Vì gia
nhập sau nhưng tương lai vào những năm tới với giá cả tốt và sản phẩm chất lượng có
thể giành lấy lợi thế cạnh tranh tại thị trường Tp Hồ Chí Minh và xa hơn là thị trường
tại Việt Nam. Công ty cần phải phấn đấu hơn nữa trong những năm tới nhằm gia tăng
lợi nhuận, quá đó đưa công ty ngày một phát triển hơn và tiến xa hơn
Bảng 3: Doanh thu bán hàng, thị phần tương đối của của Công ty Rồng
Châu Á
ĐVT: đồngChỉ tiêu 2010 2011 2012
Doanh thu bán hàng 20.080.851.618 42.967.090.204 46.171.829.960
Thị phần tương đối 0,981 1,698 1,804
Nguồn: Báo cáo tài chính công ty qua các năm
2.7.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo thương hiệu doanh nghiệp
Kết quả khảo sát của công ty cho thấy, 70% người tiêu dùng được hỏi
biết đến thương hiệu Cooper tại thị trường Tp Hồ Chí Minh. Uy tín, thương hiệu của
công ty ngày càng nhận được sự quan tâm của khách hàng, điều đó có nghĩa rất quan
trọng tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng. Mỗi khi có ý định mua,
thiết bị điện, người tiêu dùng đều nhớ đến các sản phẩm của công ty. Đây là một thuận
lợi lớn trong việc tiêu thụ hàng hoá của công ty.
40
Với uy tín của mình trên thị trường, Năm 2012 Công ty đã trúng nhiều dự án
lớn góp phần vào doanh số của công ty. Phải kể đến các dự án về nhà máy: Nhà máy
Marigot – KCN Amata, Biên Hòa Đồng Nai, Nhà Máy Sơn Jotun – KCN Sóng Thần,
Bình Dương. Dự án văn phòng: Đại học Hoa Sen – 08 Nguyễn Văn Tráng ,Quận 1, Hồ
Chí Minh, Tòa nhà Gốm sứ Minh Long I – Thuận An, Bình Dương.
Thương hiệu đèn chiếu sáng của COOPER đã dần ăn sâu vào suy nghĩ của
khách hàng một khi có dự án mới. Đều nhớ đến thương hiệu của Công ty và đưa
thương hiệu của Công ty tham gia đấu thầu các dự án lớn. Điều này rất có lợi cho công
ty, vì nó làm gia tăng doanh số bán hàng, gia tăng lợi nhuận. Quan trọng hơn nữa là
được nhiều khách hàng biết đến thương hiệu COOPER hơn nữa.
2.7.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty
Trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, dù phải đối mặt với nhiều khó khăn như
tình hình lạm phát cao, cũng như cuộc khủng hoảng kinh tế chung năm 2012, nhưng
với sự nỗ lực của ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Rồng
Châu Á đã đạt đựơc thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Năm 2011, cùng với tốc độ tăng mạnh của GDP cả nước, lợi nhuận của
Rồng Châu Á tăng mạnh hơn các năm trước với hơn 90 triệu đồng từ 290 triệu
đồng lên 377 triệu đồng, tăng 130% so với năm 2006.
Bước sang năm 2012, do vẫn còn ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế
chung, nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty giảm mạnh trong nước. Trước hoàn
cảnh khó khăn đó nhưng Rồng Châu Á vẫn đạt đựơc thành tích khá với mức lợi nhuận
hơn 100 triệu đồng. Tăng 127%.
Bảng 4: Lợi nhuận sau thuế của Công ty Rồng Châu Á
ĐVT: đồngChỉ tiêu/Năm 2010 2011 2012
Chênh lệch
2011/2010
Chênh lệch
2012/2011
Lợi nhuận sau thuế 290.273.925 377.137.510 477.600.249 Tăng 1.3% Tăng 1.27%
Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Rồng Châu Á
So với đối thủ lớn nhất trong ngành, dù không đạt được mức lợi nhuận cao bằng
nhưng Công ty Rồng Châu Á lại duy trì được tính ổn định của mình trên thị trường. Sở
41
dĩ có thực trạng này là do chiến lựơc đầu tư đúng đắn của công ty, công ty luôn coi thị
trường nội địa là thị trường mang tính quyết định đến sự phát triển của mình, không
tham gia vào lĩnh vực không phải thế mạnh của mình là thị trường tài chính. Trong khi
đó, các đối thủ cạnh tranh cùng ngành lại coi quá chú trọng đến thị trường xuất khẩu,
nên khi xảy ra khủng hoảng kinh tế thế giới, lợi nhuận của họ bị giảm mạnh.
Bảng 5: Tỷ suất lợi nhuận của Công ty Rồng Châu Á
ĐVT: %Chỉ tiêu/Năm 2010 2011 2012
Tỷ suất lợi nhuận sau
thuế/Tổng tài sản ROA14.51 18.86 23.88
Tỷ suất lợi nhuận sau
thuế/Nguồn vốn Chủ sở hữu
ROE
58.05 75.53 95,53
Tỷ suất lợi nhuận sau
thuế/Tổng Doanh thu thuần1.446 0.878 1.035
Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Rồng Châu Á
Cũng giống như lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận của Công ty Rồng Châu Á
cũng phản ánh sự ổn định của công ty. Do tình hình khó khăn của hai năm 2011 và
2012, các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận của công ty có biến động tăng, tuy nhiên sự biến
động đó là không quá lớn
Năm 2010 so với năm 2011, khi ROA của Công ty Rồng Châu Á tăng từ
14.51% lên 18,86%. Tương tự, ROE của Công ty Rồng Châu Á tăng từ 58.21% lên
75,53%.
Năm 2011 so với năm 2012, khi ROA của Công ty Rồng Châu Á tăng từ
18,86% lên 23,88%. Tương tự, ROE của Công ty Rồng Châu Á tăng từ 75,53% lên
95,53%.
Trong điều kiện hoàn cảnh thị trường khó khăn như thời điểm hiện tại, việc duy
trì được tính ổn định trong cạnh tranh là rất quan trọng, nó giúp công ty có thể đứng
vững, khắc phục những khó khăn trước mắt để vươn đến những thành công trong
tương lai.
42
2.7.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo sản phẩm
2.7.4.1 Năng lực cạnh tranh theo quy mô sản phẩm
Sản lượng là một yếu tố quan trọng chứng tỏ năng lực cạnh tranh của công ty
trên thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào cũng muốn tạo ra được một
khối lượng hàng hóa đủ lớn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Trong điều
kiện Việt Nam hiện nay là nước đang phát triển, quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại
hoá đang được thực hiện một cách mạnh mẽ, hơn nữa, mức sống của đại bộ phận
người dân đã được cải thiện rõ rệt trong thời gian gần đây. Vì thế mà nhu cầu sử dụng
các loại sản phẩm của công ty Rồng Châu Á là rất lớn.
Bảng 6: Sản lượng sản phẩm công ty qua các năm :
ĐVT: Bộ
Sản phẩm/Năm 2010 2011 2012Chênh lệch
2011/2010
Chênh lệch
2012/2011
Đèn chiếu sáng trong nhà 8.325 18.364 21.930 229% 119%
Đèn chiếu sáng ngoài nhà 3.992 4.069 5.646 102% 139%
Đèn trang trí 1.446 1.878 1.935 130% 103%
Nguồn: Phòng Kinh Doanh Công ty Rồng Châu Á
Nhờ sự mở rộng về quy mô sản xuất khi công ty mở thêm một chi nhánh kinh
doanh tại Quận 3, cộng với sự đầu tư lớn về công nghệ, lực lượng lao động đông đảo
với hơn 70 người. Sản lượng sản phẩm của công ty không ngừng được gia tăng qua
các năm để đáp ứng nhu cầu rộng lớn của thị trường trong và ngoài nước.
Trong các loại sản phẩm của công ty, Đèn chiếu sáng trong nhà, đặc biệt là sản
phẩm đèn huỳnh quang và đèn downlight có được tốc độ gia tăng sản lượng lớn nhất.
Năm 2010, sản lượng của sản phẩm này tăng mạnh từ 8.325 ngàn bộ lên năm 2011 lên
18.364 ngàn bộ tương đương với tốc độ tăng 229%. Sang năm 2011, công ty vẫn duy
trì được tốc độ tăng lớn với 119% từ 18.364 ngàn bộ lên 21.930 ngàn bộ của năm
2012.
Cùng với Đèn chiếu sáng trong nhà thì đèn chiếu sáng ngoài nhà. Đặc biệt là
đèn pha, đèn chống thấm cũng có tốc độ tăng trưởng nhanh. Năm 2010, sản lượng của
sản phẩm này tăng mạnh từ 3.392 ngàn bộ lên năm 2011 lên 4.069 ngàn bộ tương
43
đương với tốc độ tăng 102%. Sang năm 2011, công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng lớn
với 139% từ 4.069 ngàn bộ lên 5.646 ngàn bộ của năm 2012.
Đèn chiếu sáng trang trí qua 3 năm liền đều tăng nhẹ. Năm 2010, sản lượng của
sản phẩm này tăng mạnh từ 1.446 ngàn bộ lên năm 2011 lên 1.878 ngàn bộ tương
đương với tốc độ tăng 130%. Sang năm 2011, công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng lớn
với 139% từ 1.878ngàn bộ lên 1.935 ngàn bộ của năm 2012.
2.7.4.2 Năng lực cạnh tranh theo chủng loại sản phẩm
Không chỉ có lợi thế về quy mô, Công ty Rồng Châu Á còn chiếm lợi thế về sự
đa dạng trong chủng loại sản phẩm sản xuất ra hàng năm. Hiện công ty đang có nhiều
mặt hàng đa dạng hóa mẫu mã với tiêu chuẩn năng suất cao, hiệu quả cao, tiết kiệm
điện và bảo vệ môi trường.
Đèn chiếu sáng trong nhà (Indoor):
STT Chủng loại Hình ảnh Kích thướcCông suất
bóngLoại Bóng Ghi chú
1Đèn máng huỳnh quang, có chóa
phản quang
(300x600)mm(600x600)mm(300x1200)mm(600x1200)mm
1x18W; 2x18W3x18W; 4x18W1x36W; 2x36W3x36W;4x36W
Bóng huỳnh quang T8
Đường kính bóng T8:26mm
2Đèn máng huỳnh quang, có chóa
phản quang
(300x600)mm(600x600)mm(300x1200)mm(600x1200)mm
1x14W; 2x14W3x14W; 4x14W1x28W; 2x28W3x28W;4x28W
Bóng huỳnh quang T5
Đường kính bóng T5:16mm
3 Đèn huỳnh quang gắn nổi
600mm1200mm
14W/18W28W/36W
Bóng huỳnh quang T8 - T5 26mm và 16mm
4 Đèn gắn tường Tùy vào từng chủng loại
8W/11W/14W/20W/23W Bóng Compact Tùy vào công
suất bóng
5Đèn Spot light
(Đèn có thể điều chỉnh được)
Tùy vào từng chủng loại 35W/50W Bóng Halogen Tùy vào từng
công suất bóng
6 Đèn bàn Tùy vào từng chủng loại
8W/11W/14W/20W/23W
40W/60W
Bóng Compact
Bóng Nung Sáng
Tùy vào từng công suất bóng
7 Đèn cao áp (Highbay)
Tùy vào từng chủng loại
70W/150W/250W/400W
Bóng Metal Halider
Bóng Sodium
Tùy vào từng công suất bóng
44
8 Đèn downlight Tùy vào từng chủng loại
8W/11W/14W/20W/23W Bóng Compact Tùy vào từng
công suất bóng
9 Đèn thoát hiểm (EXIT)
Tùy vào từng chủng loại
8W3W/5W
Bóng huỳnh quang T5
Bóng LED
Đường kính bóng T5:16mm
10 Đèn khẩn cấp(Emergency)
Tùy vào từng chủng loại
2x10W/20W2x3W/5W
Bóng halogenBóng LED
Tùy vào từng công suất bóng
11 Đèn chùm Tùy vào từng chủng loại
8W/11W40W/60W
Bóng CompactBóng Nung
Sáng
Tùy vào từng công suất bóng
Đèn chiếu sáng ngoài nhà (Outdoor)
STT Chủng loại Hình ảnh Kích thướcCông suất
bóngLoại Bóng Ghi chú
1 Đèn chiếu cây Tùy vào từng chủng loại 35W/50W Bóng Halogen Tùy vào từng
công suất bóng
2 Đèn sân vườn Tùy vào từng chủng loại
35W/50W8W/11W/
14W/20W/23W
Bóng HalogenBóng Compact
Tùy vào từng công suất bóng
3 Đèn gắn tường ngoài nhà
Tùy vào từng chủng loại
35W/50W8W/11W/
14W/20W/23W
Bóng HalogenBóng Compact
Tùy vào từng công suất bóng
4 Đèn đường Tùy vào từng chủng loại
70W/150W/250W/400W
Bóng Metal Halider
Bóng Sodium
Tùy vào từng công suất bóng
5 Đèn pha Tùy vào từng chủng loại
70W/150W/250W/400W
Bóng Metal Halider
Bóng Sodium
Tùy vào từng công suất bóng
6 Đèn hồ bơi Tùy vào từng chủng loại 35W/50W Bóng Halogen Tùy vào từng
công suất bóng
Lưu ý: Hình ảnh trên chỉ mang tính chất minh họa, nó khái quát lên một phần
tất các các chủng loại đèn mà công ty TNHH Rồng Châu Á đang bán trên thị trường.
Hiện tại mẫu mã của công ty đã lên đến hơn 10.000 mẫu mã khác nhau. Từng mục đèn
trên (Trong nhà và ngoài nhà) còn nhiều chủng loại đèn khác tương tự mà qua bài báo
cáo này không thể đưa vào hết.
Ngoài ra Công ty còn rất nhiều sản phẩm về LED, thân thiện với môi trường,
tuổi thọ cao và tiết kiệm điện từ 40% đến 60% so với đèn truyền thống thông dụng.
45
Hiện nay tại Việt Nam thì việc sử dụng đèn LED cho mục đích chiếu sáng là không
nhiều. Vì còn hạn chế của nó là giá tiền vẫn còn cao. Người tiêu dùng không thể thay
thế toàn bộ LED được mà thay vào đó chỉ thay thế một phần nhỏ mang tính chất trang
trí nhiều hơn.
Tháng 04/2013 Sở Công thương đã ban hành kế hoạch Số: 2362/KH-SCT về
chương trình năm lượng xanh cho môi trường Việt Nam. Kế hoạc đưa ra khuyến khích
sử dụng các loại bóng đèn tiết kiệm điện và ưu tiên sử dụng về LED, vì LED không
tỏa ra nhiệt lượng ảnh hưởng đến môi trường mà ngược lại LED giúp tiết kiệm nguồn
điện quốc gia và bảo vệ môi trường.
2.7.5 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo chất lượng sản phẩm
Với những công nghệ hiện đại hiện có các dây chuyền sản xuất sản phẩm; quy
trình sản xuất khoa học, tay nghề của người lao động cao; với phương châm “làm hàng
kỹ” công ty đã tập trung phát triển nhóm sản phẩm với các tiêu chuẩn “chất lượng cao,
hiệu suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường”. Coi đây là chiến lược phát triển,
tạo nên nét khác biệt của Công ty Rồng Châu Á so với các đối thủ trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm của công ty không chỉ được thừa nhận thông qua sự tin
dùng của khách hàng mà còn qua các giải thưởng chứng nhận chất lượng của các tổ
chức, hiệp hội có uy tín trong và ngoài nước:
- Chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của Tổng cục tiêu
chuẩn đo lường chất lượng năm 2008 SIRIM.
- Chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng đầu đèn đạt tiêu chuẩn IEC
60400:1999 của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng SRIM QAS.
- Chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng về đèn huỳnh quang đầu đèn đạt tiêu
chuẩn IEC 60598-1:2006 và IEC 60598-2-1:1997 của Tổng cục tiêu chuẩn đo
lường chất lượng SRIM QAS.
- Chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng đèn máng huỳnh quang âm trần đạt
tiêu chuẩn IEC 60598-1:2006 và IEC 60598-2-2:1998 của Tổng cục tiêu chuẩn
đo lường chất lượng SRIM QAS.
- Chứng nhận Hệ thống Quản lý chất lượng đèn khẩn cấp đạt tiêu chuẩn MS
619:1985 của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng SRIM QAS.
46
Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hình thành, duy
trì và nâng cao uy tín, thương hiệu của công ty, nhận thức được điều này, Công ty
Rồng Châu Á luôn phấn đấu tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm cũng như nhập ngoại những
những sản phẩm của các nước trên thế giới. Bên cạnh đó là việc không ngừng đầu tư
cho các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng các kỹ thuật sản xuất mới, hiện đại để cung
ứng những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và ngoài
nước.
2.7.6 Thực trạng năng lực cạnh tranh theo giá cả sản phẩm
Giá cả sản phẩm là một trong những công cụ quan trọng trong việc nâng cao
sức cạnh tranh của một doanh nghiệp với các đối thủ trên thị trường.Với những thế
mạnh của mình Công ty Rồng Châu Á cố gắng giảm chi phí để đưa ra sản phẩm có giá
thành đủ sức cạnh tranh với các đối thủ. Thực tế cho thấy, giá bán các sản phẩm của
công ty dù không thấp hơn nhiều so với các đối thủ nhưng cũng đảm bảo khả năng
cạnh tranh của mình.
Việc kinh doanh các sản phẩm đèn chiếu sáng nhập khẩu từ Malaysia của Công
ty luôn luôn có tính chất đặc thù, do đó canh tranh cũng mang tính đặc thù riêng của
nó. Công ty TNHH TM Rồng Châu Á không mua nguyên liệu về tự sản xuất mà khi
có đơn đặt hàng từ khách hàng sẽ đặt trực tiếp từ nhà máy tại Malaysia sản xuất. Vì
vậy mà giá cả hàng nhập khẩu bao giờ cũng cao hơn một số doanh nghiệp tự sản xuất
tại Việt Nam. Do đó giá cả chỉ có thể quyết định một yếu tố rất nhỏ trong lĩnh vực kinh
doanh này, nếu doanh nghiêp có bán giá rẻ nhưng hệ thống phân phối kém, mối quan
hệ với khách hàng không tốt, chăm sóc khách hàng chưa chu đáo thì doanh nghiệp đó
cũng không được chọn là nhà cung ứng chủ yếu, do đó cần có một giá cả hợp lý và khả
năng cung ứng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thị trường.
Các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á là các
mặt hàng đèn chiếu sáng nhập khẩu, do đó luôn phải chịu ảnh hưởng bởi thị trường thế
giới, điều này cũng tương tự đối với các đối thủ cạnh tranh với Công ty phải nhập
khẩu, do đó việc chênh lệch về giá là không đáng kể đối với một số đơn vị nhập khẩu.
So với một số đơn vị sản xuất tại thị trường Việt Nam thì giá cả tốt hơn rất nhiều.
47
Hiện nay Công ty đang sử dụng chính sách giá linh hoạt, giá cả có thể thay đổi
trong điều kiện cho phép, và điều này phụ thuộc vào khách hàng.
Ví dụ: Cùng một loại sản phẩm (đầy đủ linh kiện) đối thủ cạnh tranh báo giá
cho khách hàng mức giá A với số lượng 10.000 bộ. Thì công ty xem xét để đưa ra giá
với số lượng 10.000 bộ một mức giá bằng với đối thủ cạnh tranh hoặc thấp hơn.
Nhưng ngược lại khách hàng nhận được một sản phẩm có chất lượng tốt hơn.
2.7.7 Môi trường cạnh tranh của Công ty
- Kinh tế thị trường luôn luôn gắn liền với cạnh tranh. Cạnh tranh là một vấn đề
phức tạp và quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, nó quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp, nó là động lực thúc đẩy doanh nghiệp đó phải tìm ra những
biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình, nó quyết định đến vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường thông qua thị phần so với đối thủ cạnh tranh.
- Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, cạnh tranh
là một khó khăn thách thức nhưng đồng thời cạnh tranh cũng là một động lực thúc đẩy
phát triển của nền kinh tế. Do vậy cạnh tranh vừa mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp
thực hiện chiến lược kinh doanh của mình vừa đòi hỏi với doanh nghiệp phải luôn
vươn nên phía trước để có thể vượt qua đối thủ với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả
mãn nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn thì người đó sẽ thắng, tồn tại và phát triển.
- Nền kinh tế Việt Nam được chuyển đổi từ cơ kinh tế tập trung, bao cấp sang
cơ chế thị trường, mở cửa nền kinh tế, cùng với đó là xu hướng hội nhập nền kinh tế
thị trường diễn ra ở nhiều nước. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng chung
này, nhờ đó mà nền kinh tế Việt Nam phát triển ở nhiều ngành nghề khác nhau, nhu
cầu của người tiêu dùng ngày một nâng cao, các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ
hội để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên như một quy luật với chính
sách đổi mới mở cửa thì Việt Nam sẽ trở thành thị trường cạnh tranh của các công ty
đa Quốc gia và các công ty của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với các công ty của các
nước khác. Đối với toàn bộ các doanh nghiệp nhà nước ở ta hiện nay khi chuyển đổi
sang cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp này gặp khó khăn, hoạt động kinh
doanh trì trệ và đã không ít các doanh nghiệp phải giải thể do làm ăn thua lỗ, kinh
doanh không hiệu quả song bên cạnh đó có nhiều doanh nghiệp nhà nước khác bằng
48
những lỗ lực kinh doanh, nắm bắt kịp thời xu hướng phát triển của nền kinh tế đã
không chỉ kinh doanh hiệu quả mà hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. Trong bối cảnh
đó Công ty TNHH TM Rồng Châu Á đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh
mở rộng kinh doanh trên nhiều lĩnh vực và từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh
xuất nhập khẩu. Thời gian qua Công ty TNHH TM Rồng Châu Á đã đạt được những
thành công nhất định liên tục làm ăn có lãi và kết quả kinh doanh ngày một nâng cao.
Tuy nhiên bên cạnh đó Công ty cũng gặp không ít khó khăn, cạnh tranh trong và ngoài
nước ngay càng gay gắt. Trong nước ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia thị
trường với thuận lợi là nguồn nguyên liệu và có nhà máy tại Việt Nam, nhiều doanh
nghiệp tư nhân đã đẩy mạnh đầu tư sang lĩnh vực này. Còn trên thị trường thế giới thì
lại phải đương đầu với những đối thủ không ngang sức như Hà Lan, Trung Quốc, Úc,
Hòa Kỳ… họ có khả năng cung cấp lớn và thị trường vô cùng lớn. Vì vậy mà chúng ta
vẫn chưa có được thị trường tiêu thụ với số lượng lớn và thực sự ổn định.
2.7.8 Dịch vụ sau bán
Với mục tiêu giữ vững uy tín với khách hàng, phương châm của Công ty
TNHH TM Rồng Châu Á là “Chất lượng là cầu nối với khách hàng” Với đặc thù về
mặt hàng kinh doanh của mình Công ty nhận thấy rằng không những hàng hoá phải
đảm bảo chất lượng mà chất lượng phục vụ đóng một vai trò quan trọng, nó là công cụ
cạnh tranh sắc bén của Công ty trên con đường loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Chính vì
vậy mà Công ty luôn quản lý theo dõi chỉ đạo kỹ thuật, kiểm tra góp ý cho nhân viên
trong công ty.
Công ty luôn đưa ra những biện pháp tư vấn cho khách hàng để tìm mọi cách
giảm thiểu những chi phí như: chi phí vận chuyển, chi phí về kho bãi…
Là một Công ty đã trải qua nhiều năm hoạt động và kinh doanh, do đó Công ty
đã có được một uy tín nhất định trên thị trường, đây là một lợi thế cạnh tranh của Công
ty, việc gây dựng lòng tin của bạn hàng có ý nghĩa quyết định tới việc cạnh tranh của
Công ty trong giai đoạn hiện nay.
2.7.9 Phương thức thanh toán
Công ty có nhiều phương thức thanh toán tiết kiệm thời gian và đảm bảo an
toàn cho khách hàng, thông qua hệ thống liên ngân hàng đã được ký kết và thoả thuận.
49
Khách hàng có thể thanh toán tiền thông qua số tài khoản của Công ty hoặc có thể
thanh toán trực tiếp.
Khách hàng có thể trả chậm tiền sau một thời gian nếu đáp ứng đủ những yêu
cầu của Công ty đưa ra, với những khách hàng là khách quen và thường xuyên, đã có
uy tín với Công ty thì việc thanh toán có thể linh động trong điều kiện hoàn cảnh kinh
doanh của Công ty, đây là quyền quyết định duy nhất của giám đốc Công ty nếu khách
hàng có yêu cầu.
Với những khách hàng mua với số lượng lớn thì Công ty có thể giảm giá hoặc
có một số ưu đãi như: vận chuyển, ưu tiên về lưu kho hoặc bến đỗ…
2.7.10 Công tác xúc tiến thương mại
Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của thị trường, Công ty đã tiến hành
nhiều hoạt động xúc tiến Thương Mại mở rộng thị trường và bạn hàng, tham gia các
triển lãm, hội chợ, đa dạng hoá sản phẩm kinh doanh. Phải nói rằng đây là một bộ
phận quan trọng trong hoạt động giao tiếp của Công ty, Công ty sử dụng công cụ này
để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, là một cách quảng cáo và thu hút các
khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh có thể chuyển
qua tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra Công ty còn sử dụng hoạt động để
khuyến khích trung gian tăng cường hoạt động phân phối, củng cố và mở rộng kênh
phân phối.
2.7.11 Những lợi thế khác của Công ty
- Vị trí địa lý
Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế chính trị cũng như Thương Mại của cả Nước,
có mạng lưới giao thông xuyên suốt đến các tỉnh và trên toàn quốc. Đây là khu vực thị
trường có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh cho nên khả năng cho hoạt động tiêu thụ
rất lớn.
Công ty TNHH TM Rồng Châu Á có trụ sở kinh doanh tại 23 Lý Chính Thắng,
Phường 8, Quận 3, đây là một vị trí nằm sát đường giao thông lớn, đó là điều thuận lợi
cho công ty trong việc giao dịch và tiếp xúc với các trung tâm kinh tế của cả Nước, có
sự cập nhật của hệ thống thông tin cũng như các tiến bộ về khoa học kỹ thuật, điều này
rất thuận lợi cho sự phát triển của Công ty.
50
- Nhân sự
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh
doanh, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nắm bắt được yêu cầu đó nên ngoài
chế độ thưởng phạt rõ ràng nhằm thúc đẩy mọi người có trách nhiệm, Công ty luôn có
những khoá học để đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài nhằm nâng cao chất lượng đội
ngũ lao động đáp ứng được những yêu cầu của công việc.
Trong những năm qua tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã có rất
nhiều cố gắng đặc biệt là lãnh đạo Công ty lãnh đạo công nhân viên đoàn kết, nỗ lực,
cố gắng trong công việc làm thành một công cụ cạnh tranh sắc bén giúp Công ty đứng
vững trên thị trường, và đưa Công ty đến sự thành công như ngày hôm nay.
2.8 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM Rồng
Châu Á
2.8.1 Điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của công ty
Công ty Rồng Châu Á là doanh nghiệp có vị trí đáng kể trên thị trường nội địa,
thị phần của công ty chiếm đến 39%. Với thuơng hiệu nổi tiếng của mình, sản phẩm
đèn chiếu sáng của công ty đã giành lợi thế trong việc cạnh tranh với đèn chiếu sáng
giá rẻ Trung Quốc và những sản phẩm nhập lậu, không rõ xuất xứ. Với sản phẩm bóng
đèn công ty cũng chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh khi chiếm thị phần lớn ở thị
trường miền Nam.
Về chất lượng sản phẩm, Công ty Rồng Châu Á tự hào là doanh nghiệp tiên
phong trong ngành với dòng sản phẩm “ chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện
và bảo vệ môi trường”. Sản phẩm của công ty đáp ứng được xu hướng tiêu dùng đang
thay đổi của người dân.
Có được những thế mạnh về năng lực cạnh tranh này, đó là nhờ Công ty Rồng
Châu Á có một lực lượng khách hàng đông đảo, thuỷ chung, tin dùng sản phẩm của
công ty trên cả nước. Khách hàng của công ty được phục vụ tận tình, kịp thời và đầy
đủ thông qua chế độ bảo hành tốt cho khách hàng.
Nhận thức được chất lượng sản phẩm đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự
thành công của doanh nghiệp, Công ty Rồng Châu Á đã mạnh dạn đầu tư lớn về công
nghệ hiện đại làm gia tăng sự hài lòng khách hàng. Hiện công ty đang có nhiều thuận
51
lợi vì có nhà máy đặt tại Malaysia với hệ thống xữ lý thông minh về việc nhận dạng
sản phẩm. Quy trình sản xuất được chỉ đạo hoàn toàn bằng máy từ lúc cho nguyên liệu
vào đến khi hoàn thành sản phẩm.
2.8.2 Điểm yếu về năng lực cạnh tranh của công ty
Bên cạnh những thế mạnh đó, Công ty Rồng Châu Á cũng tồn tại một số yếu
điểm về năng lực cạnh tranh. Do việc vận chuyển hàng nhập khẩu nên khả năng nhập
hàng lâu hơn một số đối thủ cạnh tranh có nhà máy tại Việt của công ty của một số sản
phẩm c.n cao hơn so với đối thủ trên thị trường.
Nhưng bù vào đó, công ty khẳng định mình thông qua chất lượng sản phẩm.
Công ty Rồng Châu Á chiếm ưu thế rõ rệt ở thị trường miền Nam nhưng còn tỏ ra khá
yếu thế ở thị trường miền Bắc.
Ngoài ra, Giá cả cũng là điểm yếu vì là hàng nhập khẩu nên chưa giảm thiểu
được chi phí và chưa cạnh tranh với một số thương hiệu có chất lượng thấp hơn.
52
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI RỒNG CHÂU Á
3. Định hướng phát triển của của công ty
3.1 Tình hình kinh tế thế giới
Hiện nay, Việt Nam vẫn còn chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới. Cho đến nay vẫn chưa có nhiều dấu hiệu khả quan cho thấy kinh tế thế giới sẽ
phục hồi trong giai đoạn sắp tới.
Hậu quả mà cuộc khủng hoảng này đem đến cho kinh tế thế giới là rất nặng nề
theo hiệu ứng dây chuyền. Nhiều công ty, ngân hàng lớn trên thế giới tuyên bố phá
sản, hoặc ở trong tình trạng thua lỗ nặng, buộc phải thu hẹp quy mô hoạt động. Kéo
theo đó là tình trạng thất nghiệp lớn ở hầu hết các nước trên thế giới. Thu nhập của
nguời lao động giảm mạnh, cầu tiêu dùng giảm theo, hoạt động đầu tư bị ngưng trệ,
tạo nên một vòng tròn luẩn quẩn khó khăn cho nền kinh tế thế giới.
Dự báo đến cuối năm 2013 tính trên cả thế giới sẽ có khoảng từ 210-240 triệu
người thất nghiệp.
Theo thống kê, cho đến nay, tỷ lệ thất nghiệp ở Mỹ gia tăng mạnh, ở mức cao
nhất trong nhiều năm vừa qua, tính từ khi cuộc suy thoái đến tháng 3 năm 2013, lượng
người lao động Mỹ mất việc làm lên đến 5.100.000 người. Tỷ lệ thất nghiệp Mỹ tăng
đến 8,5% cao nhất trong vòng 25 năm qua.
Ở quốc gia đông dân số nhất thế giới Trung quốc, nhiều báo cáo cho biết có
khoảng 17 triệu người mất việc do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế lần này.
Trước tình hình khó khăn đó, Chính phủ nhiều nước trên thế giới đã có những
biện pháp nhằm cải thiện tình hình nền kinh tế. Đó là việc thông qua các gói cứu trợ trị
giá hàng trăm tỷ USD, các chính sách lãi suất thấp nhằm kích thích đầu tư và tiêu
dùng.
53
Bảng 7: Trị giá gói cứu trợ ở các nước trên thế giới
Đơn vị: Tỷ $
Tính cho cả thế giới gói cứu trợ lần này chiếm khoảng 5% tổng thu nhập toàn
cầu, trong đó gói kích cầu của Mỹ chiếm 5% GDP, của Nga chiếm đến 15% GDP.
Cùng chung số phận với các ngành khác, ngành sản xuất sản phẩm thiết bị
chiếu sáng cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng do sự sụt giảm nhu cầu tiêu dùng của
khách hàng. Với Công ty Rồng Châu Á, thị trường cũng đóng vai trò quan trọng đến
sự phát triển của công ty, hiện công ty đã tiến hành xuất khẩu các sản phẩm của mình
ra nhiều nước trong khu vực Đông Nam Á.
3.2 Tình hình kinh tế trong nước
Năm 2012, tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta giảm mạnh xuống chỉ còn 5,03%
so với 5,89% năm 2011.
Sang năm 2013, dự báo tình hình kinh tế trong nước còn có nhiều khó khăn hơn
nữa. Nhiều công ty trong nứơc làm ăn thua lỗ, lao động bị cắt giảm ở nhiều doanh
nghiệp làm tỷ lệ thất nghiệp cả nước tăng lên. Thu nhập của người dân cũng như
54
doanh nghiệp giảm sút, nhu cầu tiêu dùng của các đối tượng này cũng giảm xuống,
gây nên tình trạng tồn đọng hàng hoá ở các doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp nước ngoài có trụ sở ở Việt Nam cũng thu hẹp hoặc tạm
ngưng hoạt động sản xuất, kinh doanh do gặp khó khăn từ công ty mẹ. Không những
thế do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng này, các công ty ở nước ngoài cũng buộc phải
cắt giảm nhân viên, lao động Việt Nam làm việc ở các nước trên thế giới buộc phải về
nước trước hạn hợp đồng, bổ sung thêm vào đội quân thất nghiệp của nước nhà.
Theo dự báo của Bộ lao động thương binh xã hội, năm 2012 tỷ lệ thấtnghiệp
nước ta sẽ tăng cao gấp năm lần so với con số 984.000 lao động thất nghiệp. Trong đó,
khoảng 1.369.000 người thiếu việc làm. Hơn nữa, cầu tiêu dùng của các nước bạn
hàng xuất khẩu của nước ta giảm xuống, ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà nặng nề
nhất là các doanh nghiệp xuất khẩu. Nhiều đơn đặt hàng giá trị cao bị huỷ bỏ giữa
chừng do nước bạn không có khả năng tài chính để thanh toán.
Một khó khăn nữa đó là việc xuất khẩu hàng hoá ồ ạt với giá rẻ của các nứơc
vào thị trường Việt Nam do tình trạng ế ẩm với số lượng lớn hàng hoá. Hàng hoá giá
rẻ tràn vào làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trong nước không đủ khả năng cạnh
tranh lại ngay trên mảnh đất của mình. Điển hình của thực trạng này là việc giá thép
Trung Quốc tràn vào Việt nam với gía bán chỉ bằng 2/3 trong khi chất lượng tốt hơn
hoặc tương đương.
Trước những ảnh hưởng xấu này chính phủ Việt Nam đã có các biện pháp
nhằm cứu vãn các doanh nghiệp trong nước, khôi phục sản xuất kinh doanh, sớm đưa
kinh tế nước nhà thóat khỏi khủng hoảng. Đó là việc đưa ra gói kích cầu trị giá khoảng
17.000 tỷ đồng tương đương 1 tỷ USD thông qua bù lãi suất khi doanh nghiệp vay vốn
lưu động phục vụ cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, giải pháp mà Chính phủ đưa ra
vẫn còn nhiều bất cập trong khâu thực hiện ảnh hưởng đến mục tiêu của gói kích cầu
này, đó là tình trạng đảo nợ ở các ngân hàng, doanh nghiệp vừa và nhỏ khó tiếp cận
nguồn vốn do vấn đề thủ tục, việc phân loại đánh giá doanh nghiệp được hưởng ưu đãi
vay vốn còn gặp nhiều khó khăn, doanh nghiệp vay vốn sử dụng không đúng mục
đích…
55
Tình hình khó khăn của kinh tế trong nước cũng đã ảnh hưởng nặng nề đến kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Rồng Châu Á, so với năm 2010,lợi
nhuận sau thuế của công ty tăng nhẹ từ 290 triệu đồng lên 377 triệu đồng năm 2011.
Sự giảm sút lợi nhuận đó là do nhu cầu tiêu dùng của các đối tượng tiêu dùng trong
nước giảm xuống, các công trình xây dựng trong nước bị ngưng hoặc thi công chậm
tiến độ dẫn đến nhu cầu sử dụng thiết bị chiếu sáng giảm, thu nhập người dân giảm
xuống nên họ không thay thế những sản phẩm cũ bằng các sản phẩm mới của công
ty…
3.3 Phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT
Xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ trước, đến nay kỹ thuật phân tích ma trận
SWOT là một trong những công cụ tiện ích, hữu hiệu và phổ biến đối với các doanh
nghiệp, nhờ đó lãnh đạo doanh nghiệp có thể đề ra được những chiến lược phù hợp với
công ty mình nhằm đạt hiệu qủa cao trong hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường.
Để tiến hành phân tích, doanh nghiệp phải liệt kê ra đầy đủ các yếu tố cấu thành
của ma trận SWOT, đó là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Thế mạnh của
doanh nghiệp là tổng hợp các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp so với đối thủ, là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể
huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao
hơn các đối thủ. Điểm yếu là những thuộc tính bên trong làm suy yếu tiềm lực của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Một doanh nghiệp luôn tồn tại điểm yếu lẫn điểm mạnh, vấn đề là doanh nghiệp
phải cố gắng phát hiện, khai thác điểm mạnh và hạn chế nhưng điểm yếu của mình.
Các yếu tố cấu thành điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp bao gồm:
- Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh.
- Quản trị nhân sự: Tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo, điều động.
- Hệ thống thông tin doanh nghiệp: phải đảm bảo cung cấp cho lãnh
đạo, bộ phận chức năng.
- Hoạt động Marketing doanh nghiệp
56
- Tài chính: Huy động, phân bổ, cân đối.
Thương hiệu, uy tín doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình, đòi hỏi phải có quá
trình phấn đấu lâu dài, toàn diện, nó thể hiện thế mạnh về sản phẩm và phương thức
kinh doanh trên thị trường. Nó tạo nên niềm tin tuyệt đối, bền vững của khách hàng
đối với doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp: Thể hiện các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh
nghiệp, là toàn bộ các giá trị tinh thần có tính chất đặc trưng của doanh nghiệp.
Cơ hội và thách thức là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, nó xuất hiện dựa
trên những điều kiện về môi trường xung quanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. Cơ
hội là những thuận lợi của môi trường mà doanh nghiệp có thể tận dụng để tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi hơn, hiệu quả cao hơn, mang lại khả năng
cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Ngược lại, thách thức là những yếu tố cản
trở quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nó làm suy yếu khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào, trong một giai đoạn cụ thể nào đều tồn
tại cơ hội và thách thức. Đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có con mắt dự báo, nhận thức đầy
đủ, rõ ràng để tận dụng mọi cơ hội cũng như đối phó lại với những thách thức mà
doanh nghiệp gặp phải.
Công ty Rồng Châu Á là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm có
nhiều điểm mạnh (Strengths) như:
- Công ty cung cấp sản phẩm nhập khẩu từ Malaysia, với chất lượng vượt trội
hơn so với một số mặt hàng chiếu sáng trong nước hoặc có xuất sứ từ Trung Quốc.
- Công ty có văn phòng kinh doanh đặt tại Trung tâm Tp Hồ Chí Minh, nhiều văn
phòng đại diện và các kho bãi đặt Thành phố nhằm đáp ứng kịp thời sản phẩm đến tay
khách hàng phía Nam Việt Nam.
- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, gắn bó lâu năm với công ty,
cùng với đó là hàng ngàn cán bộ, công nhân có tay nghề chuyên môn cao.
- Công ty Rồng Châu Á là một thương hiệu hàng đầu Việt Nam về các sản
phẩm thiết bị điện chiếu sáng.
57
- Tình hình nội bộ công ty ổn định, có sự đoàn kết nhất trí cao. Đây chính là yếu
tố quan trọng cơ bản quyết định cho hoạt động có hiệu quả.
- Tình hình tài chính lành mạnh giúp công ty chủ động trong hoạt động nhập
khẩu, với nhiều hệ thộng xe vận chuyển đến tận công trình cho khách hàng.
Bên cạnh những thế mạnh đó, Công ty Rồng Châu cũng có những điểm yếu
(weaknesses):
- Công ty chưa chuyển đổi thành công thành công ty Cổ phần trong năm 2012
được. Do đó sự nỗ lực và phát triển của các anh em trong công ty chưa lớn mạnh.
- Đội ngũ cán bộ còn thiếu so với nhu cầu phát triển, năng lực chuyên môn của
cán bộ quản lý chưa đồng đều.
- Công ty còn hạn chế trong việc nghiên cứu, tìm hiểu thị trường trong nước và
nước ngoài.
- Thị phần chưa đồng đều ở các vùng trong cả nước, Công ty Rồng Châu Á
chiếm thị phần lớn ở miền Nam nhưng sản phẩm của công ty lại chưa thể chiếm lĩnh
thị trường miền Bắc.
- Sản phẩm của công ty lại mang tính chất mùa vụ, dẫn đến sự gián đoạn trong
tiêu thụ sản phẩm.
Trong thời gian tới, những cơ hội (Oppirtunities) mà Công ty Rồng Châu Á có
thể tận dụng đó là:
- Sản phẩm của công ty là sản phẩm thiết yếu trong đời sống và sản xuất.
- Thị trường nội địa vẫn chứa đựng nhiều tiềm năng do Việt Nam có dân số đông,
lại đang trong giai đoạn phát triển nên nhu cầu các sản phẩm của công ty là rất lớn.
- Việt Nam hiện là thành viên của nhiều tổ chức uy tín trên thế giới, cơ hội để
hàng hoá Việt Nam xâm nhập thị trường quốc tế trở nên dễ dàng. Đây cũng là cơ hội
lớn cho các sản phẩm của Công ty Rồng Châu Á tiếp cận thị trường các nước trên thế
giới.
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng thay đổi, chuyển sang tiêu dùng các loại
hàng hoá chất lượng cao, tiết kiệm điện năng và bảo vệ môi trường. Nhờ thế công ty
58
có khả năng thoã mãn nhu cầu đó với dòng sản phẩm mũi nhọn “Chất lượng cao, hiệu
suất cao, tiết kiệm điện và bảo vệ môi trường”.
Bên cạnh đó là những là những thách thức (Threats) như:
- Công ty Rồng Châu Á phải chịu sự cạnh tranh của các đối thủ như Philips, GE,
Thorn, Paragon, AC…Hơn nữa khi Việt Nam mở cửa thị trường bán lẽ do phải tuân
theo quy định của WTO, công ty lại phải đối mặt với hàng nước ngoài xâm nhập vào
thị trường nước ta.
- Là một thương hiệu nổi tiếng, Công ty Rồng Châu Á phải đối phó với nạn lợi
dụng thương hiệu của các nhà sản xuất không chính hãng, thêm vào đó là sự tồn tại
của dòng sản phẩm nhái, chất lượng thấp đang tồn tại nhiều trên thị trường.
Từ những yếu tố của ma trận trên, Công ty Rồng Châu Á có thể đưa ra những
kết hợp chiến lược cụ thể đảm bảo cho sự phát triển của mình. Đó là:
- Kết hợp chiến lược SO - Tận dụng thế mạnh của công ty để khai thác các cơ hội
bên ngoài. Trong dài hạn khi nền kinh tế thế giới và trong nước phục hồi, nhu cầu sử
dụng các sản phẩm của công ty tăng lên, tiềm năng phát triển của công ty là rất lớn. Vì
thế Công ty Rồng Châu Á có thể tận dụng những điểm mạnh về quy mô sản xuất lớn,
thương hiệu nổi tiếng của mình để tận dụng cơ hội này. Hơn thế nữa, nhu cầu sử dụng
các loại sản phẩm chất lượng cao, tiết kiện điện năng, thân thiện với môi trường của
khách hàng ngày càng lớn, đây sẽ là thuận lợi to lớn cho công ty bởi đó cũng chính là
dòng sản phẩm chủ đạo mà công ty nghiên cứu sản xuất.
- Kết hợp chiến lược WO - Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu của công
ty. Trong thời gian tới, nhu cầu tiêu dùng nội địa tăng lên, đây sẽ là cơ hội để Công ty
Rồng Châu Á tận dụng. Với sản phẩm nhập khẩu cùng với thương hiệu, chất lượng nổi
tiếng công ty sẽ dần chiếm lĩnh thị phần miền Bắc, nơi mà công ty chưa thực sự làm
chủ được thị phần của mình so với các đối thủ.
- Kết hợp chiến lược ST - Tận dụng điểm mạnh để giảm bớt tác động của các
nguy cơ bên ngoài. Công ty Rồng Châu Á luôn tự hào là công ty sản xuất những sản
phẩm chất lượng cao được sự ghi nhận của khách hàng cùng các tổ chức trong và
ngoài nước, thương hiệu của công ty cũng nổi tiếng trên thị trường. Công ty nên tận
dụng và phát huy hơn nữa những điểm mạnh này để đối phó lại với sự cạnh tranh của
59
các đối thủ trên thị trường. Nhờ nội lực vốn có cũng như phát huy chiến lược kiên định
với thị trường nội địa, coi đó là điều kiện quyết định cho sự phát triển của công ty
cũng như luôn tập trung vào thế mạnh của mình, không tham gia vào các hoạt động rủi
ro khác để đối phó lại với cuộc khủng hoảng này. Thực tế cho thấy, năm 2012 dù cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới đã đi qua nhưng Công ty Rồng Châu Á vẫn đạt được kết
quả khá cao trong hoạt động kinh doanh của mình.
- Kết hợp chiến lược WT - Mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và
giảm tác động hoặc tránh các nguy cơ bên ngoài. Để khắc phục những điểm yếu nội tại
của mình, Công ty Rồng Châu Á cần phải đầu tư hơn nữa cho công tác nghiên cứu tìm
hiểu thị trường xuất khẩu bằng cách tham gia mạnh mẽ hơn nữa các cuộc giới thiệu
sản phẩm ở nước ngoài. Cử nhân viên thị trường đến các nước để tìm hiểu rõ hơn nữa
nhu cầu của họ, có thể mở các văn phòng đại diện của công ty ở các nước để xúc tiến
thương mại.Thị trường miền Bắc là một thị trường rộng lớn, có tiềm năng phát triển
nhưng thị phần công ty ở khu vực này còn hạn chế, vì thế công ty nên tìm cách nghiên
cứu, tiếp cận và dần dần chiếm lĩnh thị trường này bằng cách mở thêm các chi nhánh,
để dễ dàng xâm nhập thị trường. Đối với tác động của các nguy cơ bên ngoài, với
những lợi thế của mình, Công ty Rồng Châu Á nên phát huy hơn nữa nội lực của
mình, đó là thương hiệu, là chất lượng sản phẩm để chống lại sự cạnh tranh của các đối
thủ trong ngành. Ngoài ra, công ty nên đầu tư hơn nữa cho các hoạt động nghiên cứu,
dự báo tình hình kinh tế trong và ngoài nước để có biện pháp đúng đắn, kịp thời đối
phó lại những cú sốc, bất ổn của nền kinh tế. Đối với dòng sản phẩm là hàng nhái, chất
lượng thấp, không rõ xuất xứ, công ty phải phối hợp chặt chẻ với cơ quan chức năng
để nhận diện, phân biệt, xử lý dòng sản phẩm này tránh những tổn hại mà nó gây ra
cho công ty.
3.4 Định hướng, triển vọng phát triển của ngành và công ty
Việt Nam nên kinh tế trong nước vẫn đang bị ảnh hưởng, nhưng trong dài hạn
khi mà tình hình kinh tế trong và ngoài nước được cải thiện thì triển vọng phát triển
của ngành chiếu sáng rất lớn vì chúng không chỉ là những sản phẩm thiết yếu phục vụ
nhu cầu hàng ngày của con người mà còn phục vụ chiếu sáng, duy trì hoạt động của
doanh nghiệp, tổ chức…
60
Đối với thị trường trong nước, với đặc điểm dân số lớn – hơn 90 triệu người,
nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của ngành là rất lớn với hơn 100 triệu sản phẩm chiếu
sáng/năm.Trong giai đoạn vừa rồi, dù công cuộc Công nghiệp hoá hiện đại hoá diễn ra
khá mạnh nhưng nhìn chung tốc độ đô thị hoá Việt nam còn nhỏ so với các nước trên
thế giới và khu vực, điều đó cho thấy nhu cầu sản phẩm của ngành trong dài hạn là rất
lớn. Đối với sản phẩm đèn chiếu sáng dù chịu sự cạnh tranh của hàng Trung Quốc,
hàng nhập lậu, các sản phẩm này nhắm vào đối tượng tiêu dùng có thu nhập thấp.
Nhưng với sự gia tăng của mức sống, xu hướng tiêu dùng các sản phẩm chất lượng cao
của công ty sẽ gia tăng trong thời gian tới. Theo dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng
trung bình 20%/năm.
Bảng 8: Tốc độ đô thị hoá các nước trên thế giới.
Đơn vị: % dân số
Nguồn: IMF, WB năm 2012
Hiện Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO và
đang là Chủ tịch luân phiên thành viên không thường trực của Liên hiệp quốc, hình
ảnh đất nước Việt Nam được quảng bá rộng rãi trên toàn thế giới. Cơ hội để doanh
nghiệp Việt Nam tiếp cận thị trường thế giới trở nên dễ dàng hơn. Đây sẽ là thuận lợi
lớn cho các doanh nghiệp trong ngành chiếu sáng tận dụng. Ngày nay, do những biến
đổi ngày càng xấu của môi trường tự nhiên cũng như tình trạng thiếu điện trầm trọng ở
nhiều nước trên thế giới cũng như ở Việt Nam, xu hướng tiêu dùng của khách hàng đã
chuyến sang sử dụng dòng sản phẩm tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường.
Đây là một thuận lợi cho Công ty Rồng Châu Á bởi công ty đang chú trọng sản xuất
dòng sản phẩm với các tiêu chuẩn “Chất lượng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện và
61
bảo vệ môi trường”. Dù đang phải đối mặt với tình hình khó khăn cả trong nước và
trên thế giới nhưng lãnh đạo, Ban giám đốc Công ty Rồng Châu Á vẫn đặt quyết tâm
thực hiện mục tiêu lớn trong thời gian sắp tới. Cố gắng phấn đấu đưa Công ty Rồng
Châu Á thành một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất thiết bị chiếu sáng,
biến Công ty Rồng Châu Á từ một thương hiệu nổi tiếng quốc gia trở thành một
thương hiệu đẳng cấp ở thị trường Việt Nam. Mục tiêu cụ thế năm 2013 doanh số bán
hàng đạt 80 tỷ đồng, lợi nhuận đạt hơn mức năm 2012 khoảng 1 tỷ đồng, đến năm
2015, Công ty phấn đấu doanh số bán hàng đạt 150 tỷ đồng.
3.5 Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Rồng Châu Á
3.5.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm
Ngày nay, khi mà xu hướng tiêu dùng của khách hàng đã dần thay đổi chuyển
từ việc lựa chọn các sản phẩm có giá rẻ sang dùng những sản phẩm có chất lượng tốt,
mẫu mã đẹp, tiện dụng trong sử dụng…Chất lượng trở thành yếu tố có tính quyết định
cao nhất đến quyết định tiêu dùng của khách hàng. Mặt khác, để có thể cạnh tranh với
các đối thủ hiện tại trong ngành cũng như các đối thủ sẽ xuất hiện trong thời gian tới,
đ.i hỏi công ty phải có chiến lược đầu tư nhằm nâng cao chất lượng các sản phẩm để
chiếm lĩnh thị trường, phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Chất lượng các sản phẩm của Công ty Rồng Châu Á được đánh giá thông qua
các chỉ tiêu cụ thể như tuổi thọ sử dụng, hiệu suất phát quang, độ rọi đồng đều, không
gây ảnh hưởng xấu cho mắt người sử dụng, thân thiện với môi trường, tiết kiệm điện
năng, an toàn cao đối với các sản phẩm là bóng đèn và thiết bị điện.
Sản phẩm của công ty được nhập ngoại và được cung ứng cho các doanh
nghiệp trong nước. Công ty Rồng Châu Á nên hợp tác với một số hãng tàu có uy tín để
có nhanh chóng đưa hàng cập cảng Việt Nam hơn dự kiến nhằm phục vụ cho nhu cầu
thiết yếu của khách hàng. Hoặc công ty có thể chủ động nghiên cứu tạo ra các loại đầu
vào này vừa đảm bảo chất lượng lại có thể hạ giá thành, chủ động trong sản xuất.
Ngoài ra công ty còn phải chú trọng đến công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự để có
thể xuống tận công trình hướng dẫn cho khách hàng quy trình lắp đặt sản phẩm và bảo
hành sản phẩm do mình cung cấp, đảm bảo cho khách hàng thấy được ngoài bán hàng
62
mà dịch vụ sau bán hàng của công ty cũng rất tốt tạo ra sự tin tưởng ngày càng cao của
người tiêu dùng trong và ngoài nước.
3.5.2 Giải pháp nhằm tối thiểu hoá chi phí trong kinh doanh
Ngày nay, dù giá cả sản phẩm không còn là yếu tố mang tính quyết định ảnh
hưởng đến quyết định tiêu dùng của khách hàng nhưng nó vẫn có sức ảnh hưởng khá
lớn đến người tiêu dùng. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty nhằm đối phó
lại với các đối thủ trên thị trường, việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp, dẫn đầu về
giá cả là một chiến lược đúng đắn giúp công ty khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường. Việc tối thiểu hoá chi phí sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh giá bán thấp hơn
đối thủ trong ngành nhằm mang lại lợi nhuận lớn nhờ doanh số bán hàng gia tăng.
Để giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ của công ty, tạo ra sản phẩm nhanh nhất để tiết kiệm thời gian. Công ty nên
chủ động nhập dây chuyền sản xuất về sản xuất tại Việt Nam giảm sự phụ thuộc vào
nhà cung ứng, tránh sức ép tăng giá của họ. Tìm hiểu và thay thế dần các nhà cung ứng
sản phẩm nước ngoài bằng các nhà cung ứng nội địa có chất lượng đầu vào tương
đương, nhưng với giá rẻ hơn để giảm bớt chi phí nguyên vật liệu đầu vào. Sử dụng
nhiều hơn nữa các dây chuyền sản xuất tự động nhằm giảm bớt chi phí nhân công,
tăng năng suất lao động.
Công ty nên có kế hoạch sử dụng người lao động hợp lý, vừa đảm bảo cho hoạt
động của công ty nhưng vừa tránh hiện tượng sử dụng thừa lao động để giảm chi phí
lương. Công ty nên chú trọng hơn nữa đến công tác dự báo tình hình kinh tế trong và
ngoài nước, để có phương án chủ động hơn khi chuẩn bị cho công tác đầu vào. Chẳng
hạn, nếu dự báo được kinh tế lạm phát cao vào những tháng cuối của năm thì doanh
nghiệp sẽ chủ động dự trữ hàng hóa ngay từ đầu năm với giá thấp. Đối với khâu tiêu
thụ sản phẩm, đây cũng là một quy trình có khả năng ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm
công ty. Khi tiến hành cung ứng sản phẩm cho các công trình bán được, công ty nên có
kế hoạch cung ứng theo những lượt lớn, không cung cấp nhỏ giọt để giảm chi phí vận
chuyển. Trong quá trình vận chuyển hàng hóa phải đảm bảo được sự an toàn cao bởi
các sản phẩm của công ty chủ yếu là sản phẩm làm bằng vật liệu dễ vỡ. Thường xuyên
63
phát động các phong trào, nâng cao ý thức tiết kiệm trong kinh doanh đối với cán bộ
công nhân viên.
3.5.3 Phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ bán hàng và sau
bán hàng
Hiện Công ty Rồng Châu Á hệ thống phân phối của công ty là rất ít. Hiện tại hệ
thống chi nhánh, cửa hàng, Showroom là rất ít. Tuy nhiên để tiếp tục nâng cao vị thế
của mình trên thị trường, cũng như đối phó với những đối thủ tiềm năng sắp xâm nhập
vào thị trường Việt Nam khi nước ta mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ theo cam kết
gia nhập WTO. Công ty Rồng Châu Á cần mở rộng hơn nữa mạng lưới đại lý, cửa
hàng và chi nhánh của mình hơn nữa, không chỉ ở thành phố mà ở vùng nông thôn,
miền núi trong cả nước. Công ty nên mở rộng hơn nữa kênh phân phối sản phẩm, có
thể qua kênh tiêu thụ hiện đại như qua hệ thống quan hệ thân thiết với các nhà thầu cơ
điện.Trong tương lai công ty có thể thâm nhập vào hệ thống phân phối và bán lẻ của
các tập đoàn lớn trên thế giới đang chuẩn bị vào thị trường Việt Nam. Mặt khác, công
ty nên thường xuyên tiến hành các cuộc điều tra thị trường để tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng về các sản phẩm của mình. Nếu ở khu vực nào nhận thấy nhu cầu sử dụng
tăng lên, công ty nên mở thêm các cửa hàng phân phối sản phẩm để đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Để khuyến khích công tác tiêu thụ sản phẩm ở các đại lý bán hàng, công ty nên
có những chính sách nhằm để động viên khuyến khích như tăng phần trăm chiết khấu,
hỗ trợ chi phí vận chuyển…
Điều tra nghiên cứu kỹ lưỡng các phân khúc thị trường, tìm hiểu rõ đặc điểm,
xu hướng tiêu dùng của từng thị trường nhỏ để có biện pháp xâm nhập vào với từng bộ
sản phẩm đặc trưng cho từng thị trường.
Để khách hàng ngày càng biết đến thương hiệu Công ty Rồng Châu Á nhiều
hơn, công ty nên chú trọng đến công tác quảng cáo tiếp thị qua các phương tiện thông
tin đại chúng hoặc qua các cửa hàng phân phối sản phẩm. Công cụ quảng cáo hữu hiệu
nhất đó là quảng cáo trên tivi, công ty nên sản xuất một số cảnh quay hấp dẫn giới
thiệu về công ty cùng với đó là một slogan mang
64
đặc trưng để khách hàng nhớ đến thương hiệu Công ty Rồng Châu Á lâu hơn. Ngày
nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công ty cũng có thể lựa chọn phương
pháp quảng cáo trên internet thông qua các website nổi tiếng. Ngoài ra công ty nên
tích cực hơn nữa trong việc tham gia các hội chợ giới thiệu sản phẩm trong và ngoài
nước để quảng cáo sản phẩm của công ty đến khách hàng, khi tham gia các hội chợ
này, công ty cố gắng lựa chọn những địa điểm có vị thế đẹp, dễ tiếp cận, thiết kế gian
hàng nổi bật để gây sự chú . đối với khách tham gia triển lãm.
Dịch vụ bán hàng và sau bán hàng là khâu cuối cùng và đóng vai trò rất quan
trọng trong chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị của công ty. Công ty nên chú trọng nhiều
hơn đến khâu này thông qua các chương trình như hỗ trợ vận chuyển đối với khách
hàng ở xa, bảo hành sản phẩm, hỗ trợ quảng cáo qua tờ rơi, biển quảng cáo, catalogue,
tư vấn miễn phí cho khách hàng có nhu cầu về sản phẩm cũng như sử dụng sản phẩm
phù hợp, khoa học, thực hiện các chương trình khuyến mãi cho các đối tượng mua
hàng với số lượng lớn, tần suất mua hàng cao…Những hành động này sẽ giúp công ty
để lại ấn tượng tốt đẹp trong mắt người tiêu dùng, họ sẽ tiêu dùng nhiều hơn sản phẩm
của công ty, giúp công ty ngày càng tăng doanh số bán hàng của mình.
3.5.4 Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên công ty
Nguồn nhân lực cao là yếu tố đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt
động của công ty. Họ là người quyết định đến hiệu suất, hiệu quả làm việc vì thế công
ty phải có chính sách để không ngừng nâng cao trình độ của người lao động trong
công ty. Trước hết công ty phải chú trọng đến công tác tuyển dụng đầu vào ban đầu, có
quy chế tuyển dụng rõ ràng thông qua các nguồn lao động đến từ các trường Đại học,
Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp để có được các nhân viên đủ năng lực làm việc
cho công ty. Khi tuyển dụng, phải có các yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí, nhưng tất
cả phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản như có trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản
lý phải tốt nghiệp đại học, nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích công việc, chủ động, sáng
tạo.
Để trình độ người lao động người lao động ngày càng được nâng cao, công ty
nên chú trọng đến công tác đào tạo sau khi tuyển dụng. Thường xuyên mở các lớp đào
tạo nghiệp vụ, nghề cho nhân viên, nên mời các chuyên gia trong ngành, giáo viên đến
65
từ các trường Đại học nổi tiếng về giảng dạy hoặc có thể cử đi học ở nước ngoài. Tổ
chức các buổi hội thảo, ngoại khoá, trao đổi kinh nghiệm tạo điều kiện cho nhân viên
công ty có cơ hội giao lưu học hỏi kinh nghiệm với nhau.
Ngoài ra, công ty phải không ngừng giáo dục, nâng cao ý thức, nếp sống văn
minh, tinh thần đoàn kết tạo nên một nếp văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, hiện đại.
3.5.5 Đa dạng hoá sản phẩm
Đây là một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng của một công ty trên
thị trường. Việc đa dạng hóa sản phẩm không chỉ mang lại doanh số bán hàng cao hơn,
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm mà còn góp phần giảm thiểu rủi ro khi nhu cầu
khách hàng giảm sút ở một loại sản phẩm nào đó của công ty.
Ngoài hệ thống sản phẩm hiện có, Công ty Rồng Châu Á nên đầu tư nghiên cứu
thị trường, tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng mới của khách hàng để làm cơ sở tạo nên những
sản phẩm mới đáp ứng đầy đủ nhu cầu của họ.
Ngày nay, nhu cầu tiêu dùng các loại hàng hoá được nâng lên rõ rệt khi mà mức
sống của người dân được cải thiện. Công ty có thể lợi dụng yếu tố này để đưa ra các
sản phẩm mới, có hình dáng, mẫu mã đẹp hơn, thuận tiện trong sử dụng. tiết kiệm
điện, thân thiện với môi trường.
3.6 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước
Hiện trên thị trường Việt Nam đang xuất hiện nhiều sản phẩm
Đèn chiếu sáng không rõ nguồn gốc xuất xứ, chất lượng thấp, hàng nhái sản phẩm của
công ty. Vì thế đòi hỏi các cơ quan chức năng như hải quan, công an kinh tế, thuế…
tăng cường công tác kiểm tra, xử lý các loại sản phẩm này để chúng không làm ảnh
hưởng đến uy tín, thương hiệu của công ty.
Hiện nay, độ mở của nền kinh tế Việt nam đã lớn hơn giai đoạn trước rất nhiều,
doanh nghiệp trong nước đang phải đương đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các
doanh nghiệp có tiềm lực lớn, công nghệ cao của nước ngoài. Việt Nam đã là thành
viên của WTO, theo cam kết gia nhập tổ chức này, Việt Nam phải dần dần dỡ bỏ
những hàng rào gia nhập đối với sản phẩm của doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên,
trong giai đoạn trước mắt, để tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong nước có thời gian
chuẩn bị để chống lại sự cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài, Chính Phủ nên có
66
những chính sách thích hợp để giúp đỡ doanh nghiệp. Việc hạn chế các rào cản phải có
lộ trình vừa đảm bảo nguyên tắc của WTO vừa tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong
nước. Nhưng xét trong dài hạn, để doanh nghiệp có thể ngày càng nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình để đối phó lại với các đối thủ này, Chính phủ không nên dùng các
chính sách bảo hộ cả thuế quan lẫn phi thuế quan.
Để các sản phẩm của công ty dễ dàng hơn trong việc thâm nhập thị trường thế
giới, trong khi nguồn lực công ty lại đang yếu về vấn đề tìm hiểu thị trường này, Chính
phủ nên có nhiều hơn các hoạt động cụ thể giúp đỡ doanh nghiệp tiếp cận thị trường
này thông qua việc tổ chức các buổi hội chợ giới thiệu sản phẩm, xúc tiến thương mại,
cung cấp thông tin thị trường cho doanh nghiệp.
Với đặc thù là các sản phẩm thiết yếu cho cuộc sống của con người. Trong khi
đó, năng lượng điện Việt Nam đang ở trong tình trạng thiếu nhiều, nhất là về mùa khô,
Chính phủ nên ban hành các tiêu chuẩn cao hơn đối với dòng sản phẩm này không chỉ
về chất lượng mà còn cả yếu tố tiết kiệm điện năng, thân thiện với môi trường sống.
Chính phủ nên có những chính sách khuyến khích việc sử dụng đèn LED vào chiếu
sáng hơn nữa và việc ban hành các tiêu chuẩn này không những giúp tiết kiệm điện,
bảo vệ môi trường mà còn giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ hơn vai trò xã hội của
mình và để họ chuẩn bị tốt hơn để cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài vốn có trình
độ công nghệ cao.
67
Tài liệu tham khảo- Giáo trình chiến lược kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Tp HCM.
- Sách “Lơị thế cạnh tranh” của M.Porter.
- Website Công ty TNHH TM Rồng Châu Á Http://asiadragon.vn
- Hồ sơ năng lực Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
- Danh mục sản phẩm Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
- Báo cáo thường niên Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
- Báo cáo tài chính Công ty TNHH TM Rồng Châu Á.
- Từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam.
- Một số Website kinh tế khác.
68
Kết Luận
Trên đây là toàn bộ nội dung chuyên đề tốt nghiệp với đề tài “ Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM Rồng Châu Á” của em. Ngoài những
phần lý thuyết liên quan đến vấn đề cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh, em đã
có đề cập đến thực tế năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường, phân tích những
điểm mạnh, yếu cũng như các cơ hội và thách thức của công ty để từ đó đưa ra những
giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Hy vọng những ý kiến của em sẽ có ý nghĩa thực tiễn trong công ty. Dù đã có
nhiều cố gắng tìm hiểu thông tin kiến thức liên quan đến nội dung bài viết, cộng với sự
giúp đỡ nhiệt tình của phòng kinh doanh, phòng kế toán của công ty cũng như thầy
giáo hướng dẫn Ths. Lê Xuân Tài, nhưng do hạn chế về kiến thức cũng như khả năng
tìm kiếm, tổng hợp số liệu có hạn nên bài viết không thể tránh được những sai sót.
Mong nhận được sự đóng góp ý kiến của công ty cũng như của giáo viên để bài viết
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
69
