Что должен уметь

руководитель

Санкт-Петербург, 15 января 2013 www.OBS.ru

Функции по Файолю Планирование – (prevoyer (франц.) – предвидеть) –

исследование будущего; решение о том, какие потребности должны быть удовлетворены, и разработка плана действий

Организационный процесс (организация) – обеспечение материальный и людских ресурсов и построение структуры для выполнения деятельности организации

Распоряжение (руководство) – поддержание деятельности персонала, получение оптимальной отдачи от всех служащих в интересах организации

Координация – объединение и согласование всех действий и усилий организации для облегчения работы и достижения успеха

Контроль – процесс сверки происходящего с планами, инструкциями, установленными принципами и отдельными распоряжениями

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 10

2

Результативный менеджер

Результативный менеджер - это тот, кто

помогает своей организации достигать целей и

решать задачи

3

Факторы результативности

Результативнос

ть менеджера

Начальник

Другие факторы Подчиненные

Семья

Коллеги

Организация

Друзья

4

Ключевые показатели деятельности (КРI)

Важно, чтобы каждый менеджер (и сотрудник) знал цель

своей организации, цель своей работы и связанные с

работой задачи, которые должны выполняться.

Часто определение KPI (key performance indicators)

осуществляется в масштабах всей организации. Одним

из вариантов этого процесса является управление по

целям.

При управлении по целям определяются ключевые

области в работе индивида и устанавливаются

плановые значения показателей как ориентиры для

измерения его производительности (результативности).

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 10

5

Восемь практических методов менеджеров

спрашивайте, «что должно быть сделано»;

спрашивайте, «что нужно организации»;

разрабатывайте планы действий;

берите ответственность за решения;

берите ответственность за коммуникации;

сосредоточивайте внимание на возможностях;

проводите полезные совещания;

думайте и говорите «мы», а не «я».

(Drucker, 2004)

6

Виды управленческой деятельности Работа самого менеджера

Прогнозирует

Анализирует

Мыслит творчески/логически

Оценивает и взвешивает риски

Принимает обоснованные решения

Определяет цели

Устанавливает приоритеты

Составляет планы

Составляет графики работ

Создает системы контроля

Устанавливает/согласовывает бюджеты BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 13

7

Виды управленческой деятельности Менеджер и его/ее команда

Создает и поддерживает свою команду

Отбирает персонал

Устанавливает стандарты деятельности

Заботится о повышении производительности

Мотивирует людей

Определяет стимулы и поощрения

Проектирует рабочие задания

Улучшает условия труда

Отслеживает и оценивает исполнение работы

Согласовывает противоречивые цели

Управляет конфликтами

Реализует лидерство

Использует подходящие стили управления

Эффективно общается

Убеждает/влияет/ведет переговоры BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 13

8

Шесть характеристик работы менеджеров

Менеджер выполняет огромный объем работ в напряженном

темпе.

Деятельность менеджеров характеризуется разнообразием,

фрагментарностью и краткостью.

Менеджеры предпочитают иметь дело с текущими вопросами,

которые характеризуются конкретностью, хорошо определены и не

носят рутинный характер.

Менеджер «располагается» между своей организацией и сетью

связей.

Менеджер предпочитает вербальные коммуникации.

Несмотря на серьезную нагрузку, менеджер, похоже, в состоянии

контролировать свою деятельность.

(Mintzberg G.)

9

Роли по Минцбергу

Межличностные

Информационные

Роли в принятии решения

(Mintzberg G.)

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 15

10

Межличностные роли

глава – представляет свою организацию (подразделение) в следствие формальных полномочий и символического положения перед другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами

лидер – вдохновляет людей и ведет их к намеченным целям, совмещая потребности (цели) людей и организации

связующее звено – обеспечивает и поддерживает горизонтальные связи и взаимодействия, необходимые для работы как внутри, так и вне организации

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 15

11

Информационные роли

собиратель – собирает и оценивает необходимую информацию о том, что происходит в организации и за ее пределами

распространитель – обеспечивает информационные потоки внутри организации и за ее пределами

представитель – передает информацию за пределы организации или подразделения в целях обеспечения взаимодействия с внешним окружением

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 15

12

Роли в принятии решений

инициатор - принимает решения о целесообразных изменениях и о путях их внедрения

устранитель проблем – разрешает непредвиденно возникающие проблемы и препятствия

ведущий переговоры – ведет переговоры для принятия эффективных решений с учетом различных точек зрения

распределитель ресурсов – принимает решения о распределении ресурсов, в том числе времени, денег, людей и оборудования

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 16

13

Управленческий контекст

Работа представляет собой комбинацию

требований

(что Вы должны делать),

ограничений (чего Вы делать не можете),

которые определяют альтернативы

Р.Стюарт, 1982 г

14

15

Требования, предъявляемые к менеджеру

1 1

1 1

1 1

10

10

10 10

10

10

ТРЕБОВАНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЯ СИСТЕМНЫЕ

ТРЕБОВАНИЯ

ТРЕБОВАНИЯ

КОЛЛЕГ

ВНЕШНИЕ

ТРЕБОВАНИЯ

ТРЕБОВАНИЯ САМОГО

МЕНЕДЖЕРА

ТРЕБОВАНИЯ

ПОДЧИНЕННЫХ

Системные требования –

подготовка обязательных отчетов и

бюджетов; совещание, которое нельзя

пропустить; общественные мероприятия,

которые нельзя игнорировать

Требования руководителя –

работа, выполнение которой ожидается

руководителем от Вас и которую Вы не

вправе игнорировать

Требования коллег – запросы на

предоставление услуг, информации или

помощи, получаемые менеджером от его

коллег, на которые необходимо

реагировать

Внешние требования – запросы на

предоставление информации или

действий, которые менеджер получает от

людей из внешнего окружения

организации

Требования подчиненных – время,

которое необходимо уделить общению с

подчиненными

Требования самого менеджера –

работа, которую менеджер должен

сделать, потому что, по его мнению, этих

действий ожидают от него другие

(по Stewart R.)

Ограничения, налагаемые на менеджера

1 1

1 1

1 1

10

10

10 10

10

10

ПРАВОВЫЕ

ОГРАНИЧЕНИЯ РЕСУРСНЫЕ

ОГРАНИЧЕНИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

ОГРАНИЧЕНИЯ

ПОЛИТИКА

ОРГАНИЗАЦИИ

ОГРАНИЧЕНИЯ, НАЛАГАЕМЫЕ

ФИЗИЧЕСКИМ РАСПОЛОЖЕНИЕМ

СТРЕМЛЕНИЯ И ОЖИДАНИЯ

ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Ресурсные ограничения -

имеющиеся в распоряжении менеджера

количество и виды ресурсов

Правовые ограничения –

законодательные акты, регулирующие

трудовую сферу и др.

Технологические ограничения –

налагаемые процессами и

оборудованием, используемыми

менеджером в своей работе

Ограничения, налагаемые

физическим расположением

рабочего места менеджера и его

подразделения

Стремления и ожидания других

людей – их готовность одобрить или

допустить то, что намеривается

предпринять менеджер

Политика организации и принятые в

ней процедуры

Этика - как Ваши нормы, так и нормы, которых придерживается Ваша организация

Экология — изменение климата и реакция на него.

16

Альтернативы

какую работу делать;

как эту работу делать;

когда эту работу делать.

какие новшества можно ввести

17

Стандарты компетентности менеджера

Одна из групп профессиональных стандартов для менеджмента и руководства была разработана в Великобритании Центром стандартов менеджмента (Management Standards Centre, MSC.

Шесть функциональных областей:

- Управление собой и личные навыки

- Обеспечение направления

- Достижение результатов

- Использование ресурсов

- Работа с людьми

- Продвижение изменений

Каждая область содержит ряд «блоков» компетентности — всего их 57.

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 18

18

Навыки менеджера более простой взгляд

Концептуальные навыки Способность менеджера мыслить и воспринимать

организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей

Человеческие навыки Способность менеджера к работе с людьми и

посредством людей через мотивацию, координацию, личный пример и общение

Технические навыки Специальные знания и умения, относящиеся к

функциональной области, за которую отвечает менеджер

(Robert L. Katz, 1986),

19

Потребность в навыках Высшие

менеджеры

Менеджеры

среднего

звена

Линейные

менеджеры

Рядовые

сотрудники

Концептуальные

навыки

Человеческие

навыки

Технические

навыки

20

21

Синдром менеджера - игрока Причины, из-за которых менеджерам-новичкам трудно отказаться от

прежней роли специалиста-исполнителя:

Важно сохранять навыки специалиста в актуальном состоянии.

Я считаю, что способность хорошо выполнять работу подчиненных помогает моему лидерству.

Мои подчиненные ожидают, что я останусь «одним из них».

Я чувствую себя более комфортно и в большей безопасности, когда делаю что-то, что хорошо знаю и могу сделать хорошо.

Я считаю, что зачастую проще и быстрее сделать работу самому, чем оставлять ее кому-то, кто не способен с ней справиться так, как я.

Я должен сам выполнять работу, потому что мне не хватает людей.

Мой руководитель активно участвует в работе и ожидает того же от меня.

Моя работа во многом функциональна и наряду с менеджерскими функциями предусматривает большой объем производственной деятельности

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 22

Семинар «Основы менеджмента» 22

Взаимное перекрытие управленческих функций и функций специалиста

Функции эксперта

или специалиста

Функции

менеджера

Причины стресса у менеджеров Ответственность за работу других

Инновационные функции

Перегрузка или неполная нагрузка

Контроль

Ролевая двусмысленность

Несовместимость в выполнении ролей

Конфликт ролей

Недостаточная поддержка непосредственного руководителя

Проблемы взаимоотношений

Неопределенность карьеры

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 25

23

Уменьшение стресса Поддерживайте подходы к работе, основанные на

сотрудничестве.

Создавайте «зоны стабильности» — области работы,

над которыми человек имеет определенный

контроль.

Будьте внимательны к текущим требованиям,

налагаемым на Вас и членов Вашей рабочей группы.

Удостоверьтесь, что каждый знает свои роли и

функции, выполнение которых ожидается от него.

Устанавливайте себе и другим ясные приоритеты и

отслеживайте рабочую нагрузку каждого.

BZR 628, ч. 1, глава 1, с. 27

24