Пять важных вещей при выборе бизнес-модели вашего стартапа

Записки консультанта стартапов

Владимир Никитченко

май 2015 года

Ч.1. Пять важных вещей при выборе бизнес-модели Вашего стартапа

Никитченко Владимир Первое образование – военное, техническое. Второе образование – МВА, ВЭД Практикующий руководитель проектов – с 1998 г. Практикующий руководитель стартап – с 2003 г. Практикующий консультант, аудитор, эксперт – с 2007 г. Практический опыт работы в проектах от ИТ до сельского хозяйства.

Кто есть кто?

(от англ. start up – “запускать”) – это вновь созданная или находящаяся еще в процессе создания компания. Термин подразумевает, что компания имеет определенную бизнес-идею, которую хочет развить и продвинуть на рынке, но пока еще только занимается рыночными исследованиями и поиском путей продвижения своей идеи, в том числе – и источников финансирования.

Стартап

временная организация, созданная для поиска масштабируемой, повторяемой и прибыльной бизнес-модели в условиях экстремальной неопределённости с целью быстрого роста.

Стартап

- Стив Бланк, Эрик Рис, Пол Грем

Стивен Гэри Блэнк (Steven Gary Blank).

Настольная книга основателя: Пошаговый справочник по построению великой компании с нуля.

ISBN 978-5-9614-4538-1.

Стивен Гэри Блэнк (Steven Gary Blank). Четыре шага до озарения (Богоявления): Имеющие успех стратегии для продуктов, которые выигрывают. ISBN 978-5-9614-4645-6.

Стив Блэнк

1

Никакой бизнес-план не

выдерживает первого контакта с

клиентом.

Следование плану помогает только, когда будущее известно…

В стартапах планы ВСЕГДА терпят неудачу.

Отрасль Доля проектов, которые работают спустя

четыре года после запуска

Финансы/Страховка/Недвижимость 58%

Образование/Здоровье 56%

Сельское хозяйство 56%

Сервисы 55%

Оптовая торговля 54%

Горное дело 51%

Производство 49%

Строительство 47%

Розничная торговля 47%

Транспорт, коммуникации 45%

Информация 37%

Доля проектов, которые удержались на рынке более четырех лет, в зависимости от отрасли:

http://www.statisticbrain.com/startup-failure-by-industry/

Доля проектов, потерпевших неудачу, в зависимости от срока существования проекта на рынке: Год существования проекта

Доля проектов, которые

потерпели неудачу на этом этапе

Первый 25%

Второй 36%

Третий 44%

Четвертый 50%

Пятый 55%

Шестой 60%

Седьмой 63%

Восьмой 66%

Девятый 69%

Десятый 71%


Основные причины неудачи стартапа:

Основная причина Доля

проектов Дополнительные заблуждения

Некомпетентность 46%

необоснованное ценообразование; более роскошная жизнь, чем это может позволить бизнес; уклонение от налогов; недостаточное планирование; недостаточные финансовые знания

Недостаточный опыт руководства, нерелевантный опыт

30% ошибки при оформлении кредитов; слишком быстрый рост

Недостаточный опыт работы в отрасли (касается товаров и услуг)

11% плохое знание поставщиков; неправильно потраченный маркетинговый бюджет

Невнимание к проекту, мошенничество, форс-мажор

1%


Александр Остервальдер «Построение бизнес-моделей»

ISBN 978-5-8459-1731-7

Эрик Рис Бизнес с нуля: Метод Lean Startup

2

Основа – бизнес-модель

Что такое «бизнес-модель»?

1 • Это НЕ стратегия;

2

• Это ОСНОВА для эффективной реализации стратегии, т.е. система функционирования организации;

3

• Описание основных принципов организации по созданию, доставке и фиксированию ценности

Основные составляющие бизнес-модели

Воспринимаемая [потребительская] ценность

Ключевые ресурсы (инфраструктура)

Отношения с потребителем

Структура расходов/доходов (финансы)

ЦЕННОСТНЫЕ

ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СТРУКТУРА

ИЗДЕРЖЕК

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

С КЛИЕНТАМИ

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ

СЕГМЕНТЫ КЛЮЧЕВЫЕ

ВИДЫ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КЛЮЧЕВЫЕ

РЕСУРСЫ

КЛЮЧЕВЫЕ

ПАРТНЕРЫ

ПОТОКИ

ДОХОДОВ

ИНФРАСТРУКТУРА ПОТРЕБИТЕЛЬ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ФИНАНСЫ

КАНАЛЫ

СБЫТА

Построение бизнес-модели 9 структурных блоков бизнес-модели:

Потребительские сегменты

Кто Ваш потребитель? • массовый рынок • нишевой сегмент • сегментированная группа Какие потребности, желания и амбиции клиента?

Каким клиентам и пользователям Вы предоставляете услуги? Какие работы они на самом деле хотят, чтобы были сделаны?

Потребительские сегменты

Массовый рынок •Нет различий между потребительскими сегментами. Ориентированы на большую группу потребителей, со сходными потребностями и нуждами

Нишевый рынок • Ориентированы на особые потребительские сегменты.

Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствие с требованиями рынка

Дробное сегментирование

• Выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам

Многопрофильные предприятия

• Происходит обслуживание двух совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами

Многосторонние платформы/рынки

• Происходит обслуживание двух и более взаимосвязанных потребительских сегмента

Ценностные предложения

Удовлетворить Вашего потребителя? – GET THE JOB DONE!!!

Что Вы дали потребителю? • новизна • доступность • удобство • минимизация рисков • дизайн • брэнд • дешевизна • кастомизация

• Ищите ценность не в том, что делает потенциальный потребитель и как это упростить/дать новый инструмент и т.д., а ЗАЧЕМ он это делает!!!

• Не концентрируйтесь на текущем рынке и конкурентах!!! – думайте как помочь потребителю решить глобальную задачу!!!


Новизна

•Ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке просто не существовало. Как правило связаны с технологическими достижениями

Производительность • Ценностные предложения используют способы

повышения эффективности

Изготовление на заказ

• Удовлетворяют индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность. Поход позволяет учитывать индивидуальные пожелания клиентов и в то же время сохранять экономию за счет роста производства

«Делать свою работу»

• Ценность создается за счет помощи клиенту в выполнении работы

Дизайн • Продукт выделяется среди аналогичных за счет дизайна


Бренд/ статус •Ценность для клиента достигается в демонстрации определенного бренда

Цена • Предложение тех же продуктов по более низкой цене -

стандартный путь удовлетворения чувствительных к ценам потребительских сегментов

Уменьшение расходов

• Ценность достигается за счет помощи потребителям в уменьшении их расходов

Снижение риска • Ценность достигается за счет снижения уровня риска, с

которым он сталкивается при покупке товаров и услуг

Доступность

• Ценность создается за счет доступности товаров/услуг для тех потребительских сегментов, которые ранее не имели к ним доступа. Это достигается инновационными бизнес-моделями, новыми технологиями или сочетанием того и другого

Удобство/ применимость

• Ценность создается за счет создания удобств при пользовании товаром/услугой

Каналы сбыта

Как физически Вы будете

доставлять «Ценности»

клиентам?

• дистрибьютор

• собственные точки

• WEB

• и т.д.

Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших клиентов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой?

Какие из них наиболее эффективны? Какие наиболее выгодны?

Каналы сбыта

1.Информа-ционный

2.Оценочный 3.Продажа 4.Доставка

Каналы сбыта Этапы

5.Постпро-дажный

Торговые агенты

Интернет-площадки

Фирменные магазины

Партнёрские сети

Оптовики

Со

бст

ве

нн

ые

Неп

ря

мы

е

Па

ртн

ёры

Пр

ям

ые

Ка

к м

ы п

ов

ыш

ае

м

осв

едо

мл

енн

ост

ь п

отр

еби

тел

я о

то

ва

ра

х и

усл

уга

х н

аш

ей

ко

мп

ан

ии

?

Ка

к м

ы п

ом

ога

ем

кл

иен

там

о

цен

ив

ать

цен

но

стн

ые

п

ред

ло

жен

ия

на

шей

ко

мп

ан

ии

?

Ка

ки

м о

бр

азо

м м

ы п

ре

до

ста

вл

яем

к

ли

ен

там

во

змо

жн

ост

ь

пр

ио

бр

ете

ни

я о

пр

ед

елен

ны

х

тов

ар

ов

и у

слу

г?

Ка

к м

ы д

ост

ав

ля

ем к

ли

ен

там

н

аш

и ц

енн

ост

ны

е п

ред

ло

жен

ия

?

Ка

к м

ы о

бес

печ

ив

ае

м к

ли

ен

там

п

ост

пр

од

аж

но

е о

бсл

уж

ив

ан

ие?

Взаимоотношения с клиентами

Как Вы будете обращаться к

«Потребительским

сегментам» с Вашими

предложениями, при:

• привлечении

• обслуживании

• кросс-продажах

Например: сообщество,

самообслуживание,

персональный сервис

Какие связи Вы устанавливаете с каждым сегментом? Личные? автоматизированные? Притягивающие? Удерживающие?

Взаимоотношения с клиентами. Типы.

•Основана на личных контактах. Клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее. Это может происходить на месте продажи, через колл-центр, по электронной почте или другими путями

Персональная поддержка

• Представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения. Такие отношения развиваются в течение длительного времени

Особая персональная поддержка

• Компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно

Самообслуживание

Взаимоотношения с клиентами. Типы.

• Представляет собой сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов. Автоматизация обслуживания позволяет распознавать отдельных клиентов и предоставлять им информацию, необходимую для отправки заказа или заключения сделки. В идеальном случае автоматизированные сервисы стимулируют личные взаимоотношения

Автоматизированное обслуживание

• Используются, например, интернет-сообщества для привлечения клиентов, а также содействуют установлению более тесных связей между членами таких сообществ. Многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов

Сообщества

• Многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец-потребитель и создают ценность совместно с потребителем

Совместное создание

За что клиенты действительно хотят платить? Как? Вы формируете разовые или повторяющиеся доходы?

Потоки доходов

«Канал сбыта» - источник дохода

Откуда потоки дохода?

• франчайзинг

• лицензии

• подписка

• субсидии

• и т.д.

Способы создания потоков доходов. Начало

•Доходы от продажи прав собственности на материальный продукт

Продажа активов

• Поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит

Плата за использование

• Поток дохода возникает от продажи продолжительности доступа к услуге

Оплата подписки

• Поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор – возможность пользования предметом сделки без необходимости платить его полную стоимость.

Аренда/рента/лизинг

Способы создания потоков доходов. Продолжение.

•В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги

Лицензии

• Поток дохода поступает и от посреднических услу, которые предоставляются двум и более сторонам в ходе сделки

Брокерские проценты

• Поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие производители стали зависеть от рекламного потока доходов

Реклама

Механизмы ценообразования

Какие денежные средства поддерживают Вашу бизнес-модель? Какие активы являются необходимыми?

Ключевые элементы, создающие

ценность:

• оборудование

• инфраструктура

• технологии

• люди

• финансы

• здания/сооружения

Ключевые ресурсы

Ключевые элементы, создающие

ценность:

• оборудование

• инфраструктура

• технологии

• люди

• финансы

• здания/сооружения

Классификация ключевых ресурсов

•Сюда относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции

Материальные ресурсы

• Подбор персонала – важная задача для любой компании, но в наукоемких компаниях или творческих коллективах требуется особенно внимательное отношение к этому ресурсу

Персонал

• Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных. Интеллектуальные ресурсы не легко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль

Интеллектуальные ресурсы

• Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма сотрудников на руководящие должности

Финансы

Какие виды деятельности Вам необходимо правильно выполнять в Вашей бизнес-модели? Что имеет решающее значение?

Это то, что необходимо делать и что заставляет Вашу бизнес-

модель работать!

• маркетинг, дизайн

• производство

• продажи

• консалтинг

• услуги

• т.д.

Ключевые виды деятельности

Классификация ключевых ресурсов

•Деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес-моделей компаний-производителей

Производство

• Деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента

Разрешение проблем

• В бизнес-моделях, основанных на платформе, как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Деятельность связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ

Платформы/сети

Ключевые партнеры

Кто Ваши поставщики?

Как Вы будете с ними работать?

Какие партнёры и поставщики нужны для Вашей модели? На кого Вам нужно положиться?

3 основных мотива создания партнерских отношений

•Основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности. Компании нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с выпуском ее продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации и экономии на масштабе компания добивается снижения издержек.

Оптимизация и экономия в сфере производства

• Партнерские отношения помогут снизить риск, в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами

Снижение риска и неопределенности

• Лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам. Партнерство может быть обусловлено необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю

Поставка ресурсов и совместная деятельность

Какова в результате структура издержек ? Какие ключевые элементы приводят к Вашим издержкам?

Во что Вам обходятся: основные виды деятельности,

взаимоотношения с партнерами, ресурсы?

Структура издержек

Структура издержек

Деление бизнес-моделей по структуре издержек

ЦП Ценностные

предложения

ВК Взаимоотношения

с клиентами

ПС Потребительские

сегменты

ПД Потоки

поступления доходов

КС Каналы сбыта

КР Ключевые ресурсы

СИ Структура издержек

КП Ключевые партнеры

КД Ключевые виды

деятельности

Бизнес-модель

Канва бизнес модели



КАНАЛЫ

СБЫТА




СЕГМЕНТЫ

ПОТОКИ

ДОХОДОВ

СТРУКТУРА

ИЗДЕРЖЕК

КЛЮЧЕВЫЕ

ПАРТНЕРЫ

КЛЮЧЕВЫЕ

РЕСУРСЫ

КЛЮЧЕВЫЕ

ВИДЫ


Взаимосвязи в бизнес-модели



Что Вы предлагаете клиентам? • новизна • доступность • удобство • минимизация рисков • дизайн • брэнд • дешевизна • кастомизация….

КАНАЛЫ

СБЫТА

Как физически Вы будете доставлять «Ценности» клиентам?....



Как Вы будете обращаться к «Потребительским сегментам» с Вашими предложениями?....


СЕГМЕНТЫ

Кто Ваш потребитель?

• массовый рынок

• нишевой сегмент

• сегментированная

группа

Какие потребности,

желания и амбиции

клиента? ….

ПОТОКИ

ДОХОДОВ

За что действительно готовы платить потребители? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? ….

СТРУКТУРА

ИЗДЕРЖЕК

Какие важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют затрат?

КЛЮЧЕВЫЕ

ПАРТНЕРЫ

Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров? Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры? …..

КЛЮЧЕВЫЕ

РЕСУРСЫ

Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения с клиентами? Наши потоки поступления доходов? ….

КЛЮЧЕВЫЕ

ВИДЫ


Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов? ….

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Правовая

среда

Социальное окружение

Конкуренция

Потребности клиентов

Технологические изменения

Внешние факторы

3

Альтернатива есть всегда и всему!

Человеческий глаз различает до 500 оттенков серого. К черту искусственные ограничения!

ПОМНИТЕ! Одна и та же технология, продукт, или услуга может иметь несколько бизнес-моделей

Связанные со сделкой или

повторяющиеся доходы

Рыночный сегмент против рынка

товаров массового производства

Капиталовложения против партнёрства

Сегмент одного клиента против

другого

Платная против бесплатной

Распределённая против

централизованной

Масштаб против области

деятельности

Голубой океан против красного

океана

Персональная против

автоматизированной

Изготовление на заказ против

массового производства

Фиксированные расходы против

переменных расходов

Рекламирование против продаж

Продукт против услуги

Прямые продажи против непрямых

продаж

Открытая против закрытой

Физическая против

виртуальной

Авторское право против «левого

права»

Инсорсинг против аутсорсинга

Трудные вопросы

4

Не обольщайтесь! Ваша идея бизнес-модели всего лишь

набор гипотез.

«Суслика видишь?» ©

Гипотеза Проверка гипотезы

Рост Построение компании

Повторяем

Пока не убедимся, что работает

Стив Бланк www.steveblank.com

Как удостовериться, что модель работоспособна?

Бережливый стартап

Гипотиза

Эксперимент Данные

Учимся

Измеряем

Создаем

Эрик Рис

5

Не выходите на рынок, пока Вы не проверили Вашу бизнес-модель.

Прежде, чем выехать со двора убедитесь, что все колёса на месте, а лошадь запряжена впереди телеги…

Приступайте к созданию, когда найдете свою

модель

Приступайте к полномасштабной деятельности после исследования, а не наоборот (1 из 2)

Подтверждение клиента

Обнаружение клиента

Создание клиента

Создание компании

Возврат

Определите масштаб Вашего маркетинга

Выполнение

Опорная точка

Приступайте к полномасштабной деятельности после исследования, а не наоборот (2 из 2)

Подтверждение клиента

Обнаружение клиента

Создание клиента

Создание компании

Возврат Выполнение

И создайте структуру Вашей организации

Литература Kim, W. Chan, and Mauborgne, Renee.

Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business school Press. 2005.

Клейтон М. Кристенсен (Clayton M. Christensen): Дилемма инноватора

Литература Подольный Роман -

Четверть гения М. : Молодая гвардия,

1970.

Дуг ДеКарло. eXtreme Project Management.

Экстремальное управление проектами

ISBN: 5-902681-05-7

Контакты

Владимир Никитченко управление проектами и программами развития стратегический менеджмент и управление бизнес-процессами управленческий консалтинг стартапов трансфер технологий и технологический аудит Телефон: +380 50 310 5040 E-mail: [email protected]

Спасибо за внимание!

При подготовке данной презентации использованы следующие материалы: 1. Инновации и стратегия российского бизнеса. В поиске новых бизнес-моделей. 1

Трачук Аркадий Владимирович д.э.н., профессор кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» Финансового университета при Правительстве РФ, 2013 (http://www.myshared.ru/slide/505468/)

2. New tools of business model innovation, A. Osterwalder, 2009 (http://alexosterwalder.com/)

3. Innovation in the High Technology Industry, Guy Laliberté, September 2009 (http://www.slideshare.net/slideshare_guy/innovation-in-high-technology-12)

4. Перевод презентации Александра Остервальдера (http://www.slideshare.net/AKarlov/ss-6266410)

Education

Пять важных вещей при выборе бизнес-модели вашего стартапа