LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................................2NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP................................................................................3NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN.........................................................................4LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................................6PHẦN I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG...............8

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lưới bán hàng....................................................81.1.1 Khái niệm hệ thống mạng lưới bán hàng....................................................................81.1.2 Vai trò hệ thống mạng lưới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty..........91.1.3 Các trung gian Marketing và các dòng chảy trong mạng lưới Marketing...............10

1.1.3.1 Các trung gian Marketing..................................................................................101.1.3.2 Các dòng chảy trong mạng lưới Marketing.......................................................12

1.1.4 Chức năng của mạng lưới bán hàng.........................................................................141.2 Cấu trúc mạng lưới bán hàng (mạng lưới Marketing).....................................................15

1.2.1 Khái niệm..................................................................................................................151.2.2 Cấu trúc chung của hệ thống mạng lưới Marketing.................................................16

1.2.2.1 Cấu trúc chung của mạng lưới bán hàng...........................................................161.3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lưới bán hàng...............................18

1.3.1 Tổ chức (thiết kế mạng lưới)....................................................................................181.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế mạng lưới................................................181.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lưới....................................................211.3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế mạng lưới.....................................................21

1.3.2 Quyết định và quản trị hệ thống mạng lưới bán hàng...............................................211.3.2.1 Tuyển chọn thành viên mạng lưới.....................................................................221.3.2.2 Kích thích thành viên của mạng lưới.................................................................221.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới............................................23

PHẦN II: THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VẠN THÀNH............................................................................................................................24

2.1 Tổng quát về công ty TNHH thương mại Vạn Thành.....................................................242.1.1 Sơ lược về công ty....................................................................................................242.1.2 Cơ cấu bộ máy của công ty.......................................................................................24

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty..................................................................242.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý....................................................................................24

2.2 Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây...........................................26 2.2.1 Bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh.........................................................262.2.2 Một số thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành............27

2.2.2.1 Thuận lợi............................................................................................................272.2.2.2 Khó khăn............................................................................................................28

2.3 Thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành...............282.3.1Tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới Marketing tại công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành.........................................................................................................................28

2.3.2.1 Khó khăn............................................................................................................302.2.3.2 Thuận lợi............................................................................................................31

2.3.3 Mô hình các kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành.....................................................................................................................................32

2.3.4 Thực trạng hoạt động của các thành viên trong mạng lưới......................................36

2.3.5 Thực trạng quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành....................................................................................................37

2.3.5.1Quản lý các hoạt động trong dòng chảy mạng lưới............................................372.3.5.2 Công tác quản lý các thành viên mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành..............................................................................................................392.3.5.3 Quyết định khuyến khích các thành viên mạng lưới.........................................392.3.5.4 Đánh giá các hoạt động các thành viên trong mạng lưới...................................40

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VẠN THÀNH............................................41

3.1 Dự báo môi trường và khả năng kinh doanh của công ty................................................413.1.1 Dự báo môi truờng kinh doanh của công ty.............................................................413.1.2 Dự báo thị trường công ty trong những năm tới.......................................................423.1.3 Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới......................................................43

3.2 Xây dựng phương hướng kinh doanh của công ty trong thời gian tới.............................433.2.1 Xây dựng phương hướng chung...............................................................................433.2.2 Mục tiêu cụ thể trong việc xây dựng và quản trị hệ thống mạng lưới bán hàng. . .44

3.2.2.1 Mục tiêu thị phần...............................................................................................443.2.2.2 Mục tiêu về hệ thống mạng lưới Marketing......................................................44

- Thiết lập và xây dựng quan hệ với một số cơ sở kinh doanh cùng lĩnh vực, họ là những người kinh doanh tự do, không chịu ảnh hưởng bởi hoạt động của mạng lưới, mặc dù họ không phải là thành viên chính thức trong mạng lưới đúng nghĩa nhưng cách làm này cũng giống như công ty đang tìm những vận động viên dự bị, để xem họ có khả năng thực sự để trở thành một thành viên mạng lưới trong tương lai hay không,và hơn nữa là trước mắt thành phần này cũng đóng góp doanh thu cho công ty......................................................453.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng của công ty..........................453.3.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian tới..................453.3.2 Giải pháp tổ chức mạng lưới bán hàng cho hợp lý tại công ty.................................46

3.3.2.1 Thực trạng mạng lưới bán hàng và tổ chức kiểu mạng lưới mạng lưới bán hàng mới cho công ty.............................................................................................................463.3.2.2 Mô hình mạng lưói bán hàng mà công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành nên áp dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thỏa mãn được nhu cầu thị trường.............................................................................................................................47

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng.................................................493.3.3.1 Nhóm giải pháp về xây dựng mạng lưới bán hàng............................................493.3.2.2 Giải pháp về quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng..........................................50

3.3.3 Giải pháp thành lập bộ phận Marketing...................................................................533.3.3.1 Đôi nét về hoạt động Marketing........................................................................533.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện bộ phận Marketing trong công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành để từ đó hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng.............................................543.3.3.3 Hiệu quả của việc thành lập bộ phận Marketing...............................................54

3.3.4 Một số kiến nghị về giải pháp quỹ mô.....................................................................55KẾT LUẬN...............................................................................................................................56

LỜI CẢM ƠN

Thực tập tốt nghiệp là quy định bắt buộc trong chương trình đào tạo cho tất cả

sinh viên, học viên nói chung cũng như trong chương trình đào tạo cử nhân ngành quản

trị kinh doanh nói riêng. Nhằm củng cố ôn luyện và tổng hợp những kiến thức trong thời

gian học tập tại trường, cũng như giúp sinh viên ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế

sản xuất kinh doanh, và có cái nhìn thực tế hơn, từ đó xem xét việc học lý thuyết trên

trường khác như thế nào so với thực tế. Sinh viên cần phải làm gì? Làm bằng cách nào?

Để sau khi hoàn tất chương trình thực tập sinh viên có một nền tảng riêng cho mình.

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Cao Đẳng Số 3 đã giúp

đỡ em trong 3 năm học qua.

Cảm ơn thầy giáo Lê Đức Tâm đã hướng dẫn và đóng góp ý kiến cho đề tài thực tập

của em hoàn thiện hơn.

Em cũng chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị của công ty TNHH Thương Mại

Vạn Thành đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này.

Em xin chân thành cảm ơn.

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

…………………………

LỜI NÓI ĐẦU

Kinh tế thế giới đang trên đà phát triển, ngày càng có nhiều tổ chức, công ty

được thành lập và hoạt động. Cạnh tranh và sinh tồn là điều không thể tránh khỏi trong

kinh doanh. Chính vì thế mà mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh phải lựa chọn riêng cho

mình những sách lược kinh doanh sao cho đạt hiệu quả kinh doanh cao, có vị thế vững

vàng trong thương trường, và ngày càng phát triển trên thị trường.

Quản trị Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng, ngoài việc giúp công ty tìm ra

thị trường, tạo lợi thế cho doanh nghiệp, nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển

thị trường. Marketing là hoạt dộng có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật, thông qua việc

nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp để điều khiển các dòng hàng

hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường mục tiêu.

Hơn nữa quản trị Marketing có vị trí và vai trò quan trọng đối với các hoạt động

quản trị khác như: quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị nhân sự, thông qua việc

chỉ rõ nhu cầu của khách hàng mục tiêu, áp lực của cạnh tranh và đưa ra nhu cầu cung

ứng hệ thống sản phẩm và dịch vụ thích hợp.

Cùng với các biến số khác của Marketing-mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp,

thì mạng lưới bán hàng cũng giúp cho công ty thỏa mãn nhu cầu thị trường tốt hơn, đó

chính là các trung gian Marketing, họ sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động bán

hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu dùng.

Hiện nay, tất cả các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt

và những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của môi

trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi công ty và cũng là thách thức

to lớn. Do vậy các công ty cần phải tìm cách khai thác tối đa những lợi thế của mình về

tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại và phát triển, đặc biệt là sử dụng

các công cụ Marketing.

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa đối với mọi doanh nghiệp ở mọi lúc,

mọi nơi. Thiết lập được một hệ thống mạng lưới bán hàng hiệu quả là công ty đã có lợi

thế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng. Nhưng để thiết lập một hệ thống mạng lưới bán

hàng tốt không phải là vấn đề đơn giản.

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty TNHH

Thương Mại Vạn Thành đang từng bước phát triển mạng lưới bán hàng rộng khắp để

chiếm lĩnh và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Phát triển hệ thống mạng lưới bán hàng hay nói khác hơn là phát triển các trung

gian Marketing, là một trong những vấn đề mà chúng em được học trong chuyên ngành

quản trị kinh doanh. Vì thế em xin chọn đề tài: “những giải pháp hoàn thiện mạng lưới

bán hàng của công ty TNNH Thương Mại Vạn Thành”.

Nội dung đề tài: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống bán hàng của công ty, từ

đó đưa ra những ưu nhược điểm của nó, dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống mạng lưới bán

hàng, đưa ra những phương pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng của công ty.

Ý nghĩa: chuyên đề được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá

thực trạng tổ chức, chỉ ra những nguyên nhân tồn tại, các vấn đề cần khắc phục trong tổ

chức và quản lý…từ đó đề xuất những quan điểm và giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học

và tính khả thi cho công tác tổ chức và quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty.

Việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả, sẽ làm khối lượng bán tăng hơn do đảm bảo

được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một

cách nhanh chóng, đem lại lợi thế chiếm lĩnh thị trường cho doanh nghiệp.

Kết cấu nội dung: gồm 3 phâ

Phần 1: Những cơ sở lý luận về hệ thống mạng lưới bán hàng.

Phần 2: Thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương Mại Vạn

Thành.

Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty

TNHH Thương Mại Vạn Thành.

Giới hạn nghiên cứu: số liệu 3 năm.

Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề sử dụng các phương pháp khác nhau như

phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do công ty cung cấp.

PHẦN I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN

HÀNG.

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lưới bán hàng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của nhiều công ty vào cùng

một lĩnh vực kinh doanh, việc cạnh tranh luôn diễn ra gay gắt, vì thế mà mỗi doanh

nghiệp luôn tìm cách để sản phẩm, hàng hóa của mình được phân phối rộng rãi và đến tay

người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Do vậy họ cần phải sử dụng đến “các trung gian

Marketing”. Thông qua các trung gian, hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách có

hiệu quả nhất, thỏa mãn tốt hơn mục tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng. Chính

những người làm nhiệm vụ bán hàng trung gian này đã tạo nên hệ thống mạng lưới bán

hàng của công ty, hệ thống mạng lưới bán hàng là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất

của hệ thống Marketing- mix.

1.1.1 Khái niệm hệ thống mạng lưới bán hàng.

Có nhiều khái niệm về hệ thống mạng lưới bán hàng. Tùy theo những góc độ

nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về hệ thống

mạng lưới bán hàng.

Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được xem là con đường vận động của hàng

hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng, hệ

thống mạng lưới bán hàng là tập trung các trung gian bán hàng hóa, dịch vụ đại diện cho

một công ty nào đó, họ là người đưa những sản phẩm, dịch vụ ấy đến tận tay người tiêu

dùng. Còn đối với người sản xuất, hệ thống mạng lưới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ

bên ngoài (chuyển sở hữu, đàm phán) nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch

vụ của công ty theo cách thức, chính sách do công ty mình đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, hệ thống mạng lưới bán hàng được xem như một lĩnh

vực quyết định trong Marketing. Nó được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài

để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của nó”.

Tóm lại, mạng lưới bán hàng là một hệ thống các cửa hàng, những đại lý, đại diện

bán hàng, những cơ sở kinh doanh hỗ trợ, cổ động bán hàng và giao hàng của công ty đến

tận tay người tiêu dùng.

1.1.2 Vai trò hệ thống mạng lưới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Công ty không chỉ quan tâm việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá bao nhiêu, mà còn

đưa sản phẩm hàng hóa ra thị trường như thế nào. Đây chính là chức năng bán hàng, chức

năng này được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa của công ty.

Việc sử dụng các trung gian Marketing, khối lượng bán sẽ tăng do đảm bảo được

việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm, hàng hóa vào thị trường một cách nhanh

chóng, ngoài ra giúp công ty tiết kiệm chi phí bán hàng, và sự đầu tư về nhân lực.Việc

Marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các

sản phẩm bổ sung của các nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.

Nhưng ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng mạng lưới của mình,

nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt

động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các

trung gian.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động các

trung gian phân phối sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi tự thân công ty đảm nhận

việc phân phối sản phẩm, hàng hóa của chính mình.

Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh như

hiện nay là một công việc khó khăn, phức tạp, việc đạt được lợi thế về tính ưu việc của

sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn .Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh

chóng và dễ dàng copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị

mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo thường chỉ có kết quả ngắn hạn và

bị mất tác dụng trong dài hạn.Vì vậy, các nhà quản lý Marketing cần tìm ra cái mà các

chiến lược Marketing phải dựa vào để cạnh tranh, đã đến lúc để họ phải tập trung sự chú

ý nhiều hơn vào các mạng lưới Marketing như là cơ sở cho sự canh tranh có hiệu quả trên

thị trường. Nhiều công ty đã thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp

các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ, mà còn làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của

chúng ở những địa điểm xác định. Khi nào và làm thế nào để dáp ứng tốt nhất nhu cầu

của người tiêu dùng, chỉ có qua mạng lưới Marketing, những khả năng này mới được

thực hiện. Nhờ vào các thành viên trong mạng lưới như các nhà buôn, đại lý, môi giới,

các trung gian môi giới mà có thể tạo nên sự tiên lợi về địa điểm, chẳng hạn như khi sản

phẩm hàng hóa bán không hết thì sự tồn trữ sản phẩm hàng hóa đó cũng gần nơi khách

hàng tiện lợi cho việc mua sắm .Ngoài ra, các trung gian còn tạo sự tiện lợi về chủng loại

khi có sự chuyên môn hóa về chủng loại hay sắp xếp, bố trí các quầy thuận tiện cho việc

lựa chọn của người mua…

Đối với bất kỳ một hệ thống mạng lưới bán hàng nào trong công ty cũng thường bị

tác động bởi ba vấn đề trong nền kinh tế . Đầu tiên là có sự phù hợp giữa sản xuất chuyên

môn hóa theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng, chính sự phù hợp này sẽ giải

quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán

hàng .Thứ hai, là sự khác nhau về không gian, liên quan tới việc vận tải sản phẩm từ nơi

sản xuất đến nơi tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi

chúng tập trung vào nhưng thời điểm khác nhau .

Bán hàng là một trong 4 yếu tố của mô hình chiến lược Marketing-mix, với một

hỗn hợp chiến lược gồm 4 yếu tố Marketing như (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán

hàng ) có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường trong lĩnh vực mà công ty

hoạt động .Việc sử dụng và điều chỉnh 4 biến số này sao cho phù hợp và đem lại hiệu quả

không phải dễ dàng, vì thế mà cần phải có sự quản lý Marketing để các mục tiêu tiềm

năng phát triển phù hợp. Đặc biệt là môi trường kinh doanh như hiện nay, vấn đề cạnh

tranh để sinh tồn và phát triển lại càng gay gắt hơn, chính vì vậy mà việc sử dụng chiến

lược Marketing sao cho phù hợp là điều quan trọng và sống còn của doanh nghiệp, và hệ

thống mạng lưới bán hàng của công ty sẽ phát triển, sắp xếp như thế nào cũng là điều mà

nhà quản trị Marketing cần phải quan tâm .

1.1.3 Các trung gian Marketing và các dòng chảy trong mạng lưới Marketing

1.1.3.1 Các trung gian Marketing

Là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệp trong việc cổ động bán

hàng và giao hàng đến tận tay người tiêu dùng .

- Họ bao gồm các trung gian phân phối sản phẩm như các nhà buôn bán sỉ và lẻ, các

đại lý, môi giới.

+ Nhà bán lẻ: là người điều hành các cửa hiệu bán hàng trực tiếp cho người tiêu

dùng. Họ phục vụ người tiêu dùng bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ thích hợp với

yêu cầu của họ, người bán lẻ phục vụ người sản xuất hoặc người bán buôn bằng cách liên

kết họ với người tiêu dùng .Ngoài ra, người bán này còn vạch ra được chính sách bán sao

cho thu hút khách hàng. Bất kỳ một trung gian bán lẻ nhỏ lớn đều tùy thuộc vào khuyến

khích nhỏ lớn của khách hàng quen thuộc mua hàng, khi họ thỏa mãn được nhu cầu mua

hàng của khách hàng thì mới tồn tại và phát triển được .

+ Nhà bán sỉ (bán buôn): bao gồm tất cả các hoạt động mua bán trong đó người

mua sẽ bán lại hàng hóa đó để chế tạo ra sản phẩm khác .Trung gian bán sỉ sẽ bán lại cho

trung gian bán lẻ hoặc bán cho nhà sử dụng công nghiệp, có thể họ trở thành nhà độc

quyền và lãnh đạo thị trường có thế mạnh về vốn và phương tiện kinh doanh. Họ thường

tập trung về các chủng loại hàng hóa có khối lượng bán lớn, ngoài ra còn cung cấp nhà

buôn lẻ những thông tin về nguồn cung ứng cũng như hướng dẫn trưng bày bán hàng và

tài trợ chính khi cần .

+ Đại lý: là một trung gian phân phối và thường thực hiện bán sỉ hơn bán lẻ . Đại

lý có thể chia thành nhiều loại theo những tiêu thức khác nhau và thường có những dạng

như: đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền.

+ Môi giới: là người thực hiện chức năng tìm người mua, giúp người bán hoặc

ngược lại. Giúp cách mua, cách bán hoặc thay mặt cả hai bên để thỏa thuận các điều kiện

mua bán, được hưởng thù lao của một hoặc hai bên.

Ngoài ra các trung gian Marketing còn bao gồm: các cơ sở hỗ trợ hoạt động phân

phối, cơ sở dịch vụ về Marketing, các trung gian tài chính.

Qua những điều nêu trên ta thấy thành phần của một mạng lưới bán hàng không

chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vật chất, mà còn cung ứng dịch vụ và ý

tưởng. Nó kết hợp với nhau để đảm bảo việc đưa hàng hóa, sản phẩm đến khách hàng

mục tiêu của mình.

Và để sản phẩm, hàng hóa của công ty đến tay người tiêu dùng một cách nhanh

chóng, có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tổ chức một hệ thống mạng lưới bán hàng,

kèm theo là những quy định ràng buộc của công ty đối với các thành viên trong mạng

lưới. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều kênh phân phối để khai thác thị trường mục

tiêu, cần làm các quyết định về mục tiêu phân phối vận chuyển, xử lý đơn đặt hàng, kho

bãi dữ trữ hàng…để đảm bảo cho việc đạt hiệu quả phân phối trong hệ thống mạng lưới

bán hàng là cao nhất.

1.1.3.2 Các dòng chảy trong mạng lưới Marketing

Khi một mạng lưới Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện

trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc giữa các thành viên trong

mạng lưới và các tổ chức khác với nhau trong bán hàng hóa và dịch vụ. Từ quan điểm

mạng lưới, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm.

+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).

+ Dòng chảy quyền sở hữu.

+ Dòng chảy thông tin.

+ Dòng chảy xúc tiến.

+ Dòng chảy tiền tệ.

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng

thông tin đàm phán sản phẩm sở hữu xúc tiến

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Đại lý quảng cáoCông ty

vận tảiCông ty vận tải

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Sơ đồ 1: Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketing bán hàng tiêu dùng.

- Dòng chảy sản phẩm (physical flow): thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của

sản phẩm từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp

đưa đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của bên mua và bán,

liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm

trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cần phải thấy rằng

đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người

mua và người bán ở tất cả các cấp mạng lưới.

- Dòng chảy sở hữu (title flow): thể hiện sự chuyển quyền sở hữu từ người sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây công ty vận tải cũng không nằm trong dòng chảy

này vì nó không sở hữư sản phẩm trong quá trình vận chuyển, chỉ tạo thuận lợi cho sự

trao đổi.

- Dòng chảy thông tin (ìfomation flow): là quá trình các bộ phận trong kênh phân

phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ

nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Công ty vận tải xuất hiện trong dòng chảy này và dòng

chảy thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng là thông tin hai chiều. Tất cả các

thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại

giữa các cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán xúc tiến, đến

số lượng, chất lượng hàng hóa, thời gian, địa điểm giao hàng thanh toán..

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

- Dòng xúc tiến (promotion flow): thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông tin sản phẩm

của người sản xuất cho tất cả các thành viên trong mạng lưới dưới các hình thức quảng

cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng, ở đây có sự tham gia

của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại

lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong

hệ thống mạng lưới.

Nội dung dòng chảy mạng lưới là cơ sở khoa học để phhân biệt các thành viên mạng

lưới công ty với những thành viên mạng lưới thuộc công ty khác. Chỉ có những ai liên

quan đến chức năng đàm phán mua và bán, chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên

của mạng lưới Marketing.

Các dòng chảy của mạng lưới phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với

những thay đổi chủ quan và khách quan. Vì thế xây dựng các chiến lược tiến bộ và quản

lý mạng lưới bán hàng hiệu quả là điều cần thiết đối với mọi doanh nghiệp.

1.1.4 Chức năng của mạng lưới bán hàng

Tất cả các mạng lưới bán hàng đều có chức năng riêng, nhưng chức năng cơ bản

là đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng

chủng loại họ cần đúng thời gian địa điểm yêu cầu. Thực chất các mạng lưới bán hàng đã

giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, mâu thuẫn giữa nhu cầu

đa dạng nhưng số lượng người tiêu dùng ít với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng

khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc

ngược lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp

nhau.

Các chức năng Marketing được thực hiện trong mạng lưới bán hàng :

- Mua: thực hiện việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng hoặc bán lại.

- Bán: thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng.

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng từ một số nguồn tập trung thành những

nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân loại: là quá trình phân chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các

nhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp thành bộ phận

nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo ra tập hợp sản phẩm có liên quan

với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hóa từ nhiều nơi về một nơi .

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy giao dịch.

- Dữ trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ

khách hàng tốt hơn.

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng.

- Vận tải: sự vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi chúng được mua hoặc sử

dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển hàng hóa và sở

hữu hàng hóa.

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan các điều kiện thị trường, khối

lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh.

1.2 Cấu trúc mạng lưới bán hàng (mạng lưới Marketing)

1.2.1 Khái niệm

Cấu trúc mạng lưới Marketing là một tập hợp các tổ chức hay cá nhân làm nhiệm

vụ chuyển hàng hóa, sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Mọi hoạt động trong mạng lưới sẽ tạo nên dòng chảy hàng hóa từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng. Và tất cả những ai tham gia vào hoạt động của mạng lưới được xem là

thành viên của mạng lưới Marketing.

Các biến số của cấu trúc mạng lưới

-Chiều dài mạng lưới: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào mạng lưới

bán hàng đó.

-Chiều rộng của mạng lưới: là số lượng các trung gian mỗi cấp của mạng lưới.

1.2.2 Cấu trúc chung của hệ thống mạng lưới Marketing

1.2.2.1 Cấu trúc chung của mạng lưới bán hàng

Gồm 3 bộ phận

- Bộ phận đầu kênh: đây là nơi hàng hóa bắt đầu đi, ở đây thường là nhà sản

xuất, nhà nhập khẩu, nhà cung cấp.

- Bộ phận giữa kênh: gồm các trung gian hặc không có trung gian, các trung

gian thường nhà buôn, đại lý, hay môi giới.

- Bộ phận cuối kênh: nơi hàng hóa kết thúc sự vận động, đó là người tiêu dùng

cá nhân hay các nhà sản xuất khác.

Sơ đồ 2: Hệ thống mạng lưới bán hàng.

- Mạng lưới1: Đây là loại mạng lưới bán hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng, có thể thông qua các cửa hàng trực thuộc của nhà sản xuất, hoặc

không thông trung gian bán hàng, ở mạng lưới này có thể rút ngắn được thời gian lưu

thông, có thể áp dụng khi số lượng mua đủ lớn để mang lại hiệu quả cho nhà sản xuất khi

phải mang hàng hóa đến tận nơi tiêu dùng.

Với loại mạng lưới này nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng

cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong bán

hàng. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được

tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ dễ dàng hơn việc thông

qua các trung gian bán hàng.

Người tiêu dùng cuối cùng

Người bán lẻ

Người bán buôn

Tổng đại lý

Nhà sản xuất

Bên cạnh những ưu điểm trên thì mạng lưới bán hàng trực tiếp có hạn chế là trình

độ chuyên môn thấp, tổ chức và quản lý mạng lưới sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu

chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

- Mạng lưới 2: Được gọi là mạng lưới một cấp, hàng hóa phải qua một trung gian

là đại lý, bán buôn hoặc bán lẻ mới đến tay người tiêu dùng. Với loại mạng lưới này một

mặt phát huy được lợi thế mạng lưới bán hàng trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chuyên

môn hóa, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh

tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là phải đảm bảo hàng hóa phải có mặt

khắp nơi, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán thì cấu trúc mạng lưới này chưa phải

là tối ưu.

- Mạng lưới 3: Đây là loại mạng lưới hai cấp, trong mạng lưới ngoài người bán lẻ

còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này được sử dụng phổ biến cho những loại hàng

hóa có giá trị thấp dược mua thường xuyên.

- Mạng lưới 4: Là loại mạng lưới ba cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản

xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản

phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.

Loại mạng lưới 3 và 4 là loại mạng lưới dài và đầy đủ nhất, là loại mạng lưới phổ

biến trong hoạt động bán hàng hiện nay. Nó giải quyết được mâu thuẫn sản xuất tập trung

tiêu dùng rộng khắp, tuy nhiên với việc sử dụng mạng lưới dài thì chi phí cho việc thiết

lập mạng lưới là lớn, việc điều hành và quản lý bán hàng gặp nhiều khó khăn. Vì vậy nhà

quản lý cần phải đầu tư và quả lý một cách thích hợp để tránh trùng lắp và giảm chi phí

xuống.

1.3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lưới bán hàng.

1.3.1 Tổ chức (thiết kế mạng lưới)

Thiết kế mạng lưới là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển mạng

lưới bán hàng mới hoặc cải tiến những mạng lưới bán hàng hiện tại. Qúa trình thiết kế

gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lưới.

- Xác định và phối hợp mạng lưới bán hàng.

- Phân loại công việc bán hàng.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lưới.

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc mạng lưới.

- Lựa chọn cấu trúc mạng lưới tốt nhất.

- Tìm kiếm các thành viên mạng lưới.

Tùy vào mục đích thiết kế mạng lưới là để phát triển, mở rộng tại những khu vực

thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lưới hiện tại mà người quản lý sẽ có

những quyết định quản lý khác nhau. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế mạng lưới

dưới góc độ hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng thông qua việc xác định các mối

quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với

việc thiết kế mạng lưới bán hàng.

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế mạng lưới

Thiết kế hệ thống mạng lưới bán hàng là nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu

và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị

truờng một cách cẩn thận, từ đó mới đưa ra quyết định. Có hàng loạt các yếu tố ảnh

hưởng tới mạng lưới bán hàng.

- Thứ nhất là: sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động bán hàng

đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực

địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi là cơ sở các nhà quản lý phân chia thị trường.

Có những khó khăn mà buộc các công ty không thể xây dựng hệ thống mạng lưới bán

hàng do chi phí lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi lớn của thị

trường cũng là cơ hội lớn cho công ty, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện của nhiều khu

công nghiệp, khu chế xuất tất cả sẽ tạo nên một khu thị trường mới. Nhà quản lý phải

nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có vai trò quan trọng trong thiết kế

mạng lưới.

- Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường, ở đây chúng ta đề cập đến số

lượng người mua và tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta hãy xem xét

mô hình về sự liên quan giưa kích cỡ thị trường và cấu trúc mạng lưới.

Sơ đồ 3: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối của mạng

lưới trực tiếp và mạng lưới thành phần trung gian.

Cd: chi phí của mạng lưới trực tiếp.

D: chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia các trung gian chuyên môn hóa tại

các khu vực thị trường lớn.

Theo sơ đồ ban đầu chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch cao và do dự

trữ mạng lưới lớn. Nếu quy mô thị trường nhỏ thì rất khó cho việc tạo lập mạng lưới đó.

Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc tạo lập mạng lưới đối với một

khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.

Tại điểm C: chi phí của mạng lưới trực tiếp cân bằng với mạng lưới có sử dụng

trung gian. Nhưng khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn.

Do vậy sự tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở để

nhà quản lý mạng lưới xem xét đánh giá hệ thống mạng lưới bán hàng hiện tại từ đó đề

xuất nhu cầu thiết kế mạng lưới trong tương lai.

- Thứ ba là: Sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế mạng lưới, đó là

khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ thị

trường lớn đây là điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hóa và lượng tồn kho sẽ thấp.

Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hóa vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho

nhiều hơn.

- Thứ tư là: Sự ảnh hưởng của các hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường

là:

+ Thị trường mua khi nào?

+ Thị trường mua ở đâu?

+ Thị trường mua như thế nào?

Nhiệm vụ của các thành viên mạng lưới là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hóa

trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao

cho lượng tồn kho của các thành viên mạng lưới là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính

sẵn có của hàng hóa. Đây là yêu cầu của việc thiết kế mạng lưới.

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định

thị trường mua ở đâu. Nó liên quan chặt chẽ đến các yếu tố địa lý thị trường. Có những

khách hàng thích mua ở chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý tất cả đó là thói quen

của khách hàng, nhà quản lý cần tìm hiểu thói quen đó như thế nào và có dễ thay đổi

không. Ngày nay, công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì

vậy hệ thống mạng lưới bán hàng cần đảm bảo sự thuận tiên và dễ dàng trong mua bán.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm

như thế nào.

- Mua với khối lượng lớn.

- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không?

Đáp ứng từng loại hành vi trên cần nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới bán

hàng đa dạng và phong phú.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lưới

Các yếu tố bên trong của công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định

mình có vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới bằng cách nào để đạt

hiệu quả cao nhất.

- Quy mô công ty: Sẽ quyết định đến kiểu mạng lưới, quyết định việc bán hàng

tối ưu, các công việc cho các thành viên mạng lưới

- Khả năng tài chính: Đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng

trung gian, khả năng tài chính tốt thì ít phụ thuộc vào các thành viên mạng lưới.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của

nhà sản xuất và các thành viên trong mạng lưới luôn mong muốn nhà sản xuất giúp họ

trong quản lý kinh doanh. Sự trợ giúp này thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài

chính, phân tích thị trường.

1.3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế mạng lưới

Chiến lược bán hàng luôn đặt ra trong chiến lược Marketing chung toàn công

ty. Việc phối hợp các yếu tố Marketing- mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết

kế mạng lưới. Như chúng ta biết mục tiêu của bất kỳ hệ thống Marketing trong công ty

nào cũng nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu sẽ được

thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng phối hợp nhịp nhàng ăn ý của các bộ phận trong hệ

thống Marketing- mix và các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng. Và sự thành

công của hệ thống mạng lưới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống

Marketing- mix.

1.3.2 Quyết định và quản trị hệ thống mạng lưới bán hàng

Sau khi đã lựa chọn mạng lưới của mình, doanh nghiệp phải tiến hành hoạt động

mạng lưới một cách hiệu quả, việc quản trị mạng lưới bao gồm: tuyển chọn, động viên

các trung gian và đánh giá hoạt động của họ.

1.3.2.1 Tuyển chọn thành viên mạng lưới

Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản

lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng những cấu trúc mạng lưới bán hàng

phù hợp nhất cho mình để tăng thêm khả năng cạnh tranh. Công việc tiếp theo mà các

nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên trong mạng lưới. Mỗi công ty đều

có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho hệ thống mạng

lưới của mình. Có nhiều công ty không mấy khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên

mạng lưới, vì trong một số trường hợp việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay hay

chọn lọc cũng thu hút đủ số người có nguyện vọng tham gia vào mạng lưới. Và ngược lại

cũng có nhiều công ty phải khó khăn mới tìm đủ trung gian đáp ứng mạng lưới của công

ty.

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn thành viên của mạng lưới,

công ty phải xác định các thành viên mạng lưới cần có những đặc điểm nào, để phân biệt

với những thành viên mạng lưới của công ty khác.

1.3.2.2 Kích thích thành viên của mạng lưới

Kích thích các thành viên mạng lưới phải làm tốt ngay từ đầu từ việc hiểu

được nhu cầu và ước muốn các thành viên. McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của các

thành viên trong mạng lưới: “ Người trung gian thường hành động như một người mua

hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người

cung ứng của mình do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng của

họ muốn mua ” .

Có 3 phương pháp phổ biến các nhà sản xuất thường sử dụng khuyến khích

các thành viên hoạt dộng: hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên, xây dựng công trình phân

phối.

Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo quan hệ liên kết chặt chẽ

trong kênh, nhà sản xuất phải biết sử dụng các công cụ Marketing hỗn hợp để quản lý

kiểm tra hoạt động của mạng lưới.

1.3.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới

Việc đánh giá các thành viên mạng lưới là rất quan trọng, là sự xem xét

tổng hợp và mang tính thời kỳ. Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá như: khối lượng bán,

duy trì lượng tồn kho, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hư hỏng mất mát, những dịch

vụ của trung gian dành cho khách hàng…

- Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng để đánh giá

hoạt động của các thành viên mạng lưới. Thông qua người quản lý đánh giá hoạt động

dựa trên:

+Doanh số bán hiện tại của thành viên mạng lưới so với khối lượng bán trong

lịch sử.

+So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên mạng lưới với tổng lượng bán các

thành viên trong mạng lưới.

Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu

quả, so sánh với những chi phí bỏ ra cho hoạt động mạng lưới, cho từng thành viên mạng

lưới từ đó có xu hướng đầu tư thích hợp.

+Duy trì tồn kho: Xác định mức tồn kho đều đặn và hợp lý là điều cần thiết cho

doanh nghiệp và cho thành viên mạng lưới.Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:

+Mức tồn kho trung bình của các thành viên mạng lưới là bao nhiêu?

+Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

Ngoài ra nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên dựa trên sức

cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động

có hiệu quả để có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo cấu trúc mạng lưới bán

hàng hoàn thiện nhất.

PHẦN II: THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI VẠN THÀNH.

2.1 Tổng quát về công ty TNHH thương mại Vạn Thành

2.1.1 Sơ lược về công ty

Tên công ty: công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành. Được thành lập vào năm

2005. Số đăng ký kinh doanh là 3602000230.

Địa chỉ: 80 Trần Hưng Đạo, Thành Phố Tuy Hòa, tỉnh Phú Yên.

Điện thoại: 0573814175-381914

Công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành là một trong số ít các công ty đã có uy

tín trong lĩnh vực mua bán điện máy điện lạnh khu vực Phú Yên.

Vốn kinh doanh 3.000.000.000 đồng.

Công ty có thị trường rộng khắp các huyện thuộc tỉnh Phú Yên như: Tuy An,

Sông Cầu, Tây hòa, Đông Hòa, Đồng Xuân, Sông Hinh…

Về trang thiết bị: công ty đã trang bị một hệ thống các thứ cần thiết

+ Văn phòng công ty có máy vi tính, máy tính, máy in, điện thoại…

+ có 2 ô tô vận tải .

+ 2 kho chứa hàng.

2.1.2 Cơ cấu bộ máy của công ty

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

- Mua:công ty mua hàng từ các hãng điện máy ở thành phố HCM, Đà Nẵng.

- Bán: công ty tiến hành phân phối các mặt hàng cho những nhà buôn sỉ và

nhà buôn lẻ ở khắp các huyện ở tỉnh tỉnh Phú Yên, ngoài ra công ty cũng thực hiện việc

bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý

Là công ty mới thành lập, quy mô hoạt động còn nhỏ, bộ máy tổ chức quản lý

gồm những thành viên sau: giám đốc, phó giám đốc, kế toán, bộ phận bán hàng, bộ phận

lắp ráp và sửa chữa hay gọi là kỹ thuật viên, bộ phận thủ kho, bộ phận vận tải. Ta có sơ

đồ như sau:

BỘ PHẬN VẬN TẢI

BỘ PHẬN THỦ KHO

BỘ PHẬN LẮP RÁP,

SỬA CHỮA

BỘ PHẬN BÁN HÀNG

KẾ TOÁN

PHÓ GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC

Sơ đồ 4: sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành.

Nhiệm vụ của từng thành viên công ty:

- Giám đốc: là người đứng đầu đại diện cho nhân viên toàn công ty, người dẫn dắt

công ty phát triển, và giám đốc chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước.

- Phó giám đốc (phụ trách kinh doanh): chỉ đạo theo dõi tình hình tiêu thụ, kế hoạch

mở rộng thị trường và đảm nhiệm chức năng của giám đốc khi có sự ủy quyền của giám

đốc.

- Kế toán: kiểm soát tình hình tài chính của công ty, lập và kiểm soát các chứng từ

có liên quan tới mua và bán của công ty, ngoài ra giám sát việc thu chi tài chính trong

công ty, cung cấp thông tin tài chính cho giám đốc và các cơ quan chức năng.

Kỹ thuật viên: khi người tiêu dùng mua hàng trực tiếp từ công ty, kỹ thuật viên có

trách nhiệm đến tận nơi lắp ráp, hướng dẫn cho khách hàng sử dụng. Nếu trong thời gian

bảo hành, hàng của công ty có sự cố thì kỹ thuật viên có trách nhiệm sửa chữa cho khách

hàng.

Trường hợp khách ở xa mua hàng của công ty, trong thời gian bảo hành có trục trặt

xảy ra, công ty phải ủy thác cho một kỹ thuật viên nào đó trên địa bàn gần nơi khách

hàng yêu cầu, những kỹ thuật viên này không phải là nhân viên chính thức của công ty,

công ty chỉ thiết lập quan hệ với họ bằng hình thức ký hợp đồng, khi có yêu cầu sửa chữa

từ phía công ty họ phải thực hiện yêu cầu đó, và công ty trả tiền theo quy định hợp đồng

hai bên.

- Nhân viên vận tải: là người có trách nhiệm vận tải hàng dến các nhà buôn, nhà bán

lẻ, ký nhận việc vận chuyển hàng và giao hàng.

Trong trường hợp nếu số lượng đặt hàng ít, chi phí vận tải công ty bỏ ra cao hơn so

với việc thuê vận tải bên ngoài, thì công ty sẽ gửi hàng hóa theo tuyến xe trên địa bàn có

yêu cầu.

- Thủ kho: là người có trách nhiệm trông coi kho hàng của công ty.

- Bộ phận bán hàng: đảm nhiệm việc chào đón khách và bán hàng, khi có yêu cầu đặt

hàng qua điện thoại, nhân viên bán hàng có trách nhiệm ghi lại số lượng, loại hàng, địa

chỉ khách hàng, và đưa yêu cầu đó đến cho bộ phận có trách nhiệm giải quyết.

2.2 Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây

2.2.1 Bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh

ĐVT: đồng

Chỉ tiêu Mã

số

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

1.Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

01 204.270.000 1.406.688.164 1.615.224.161

2.Các khoản giảm trừ doanh thu 03

3.Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ

10 204.270.000 1.406.688.164 1.615.224.161

4.Gía vốn hàng bán 11 191.142.000 1.317.384.538 1.539.016.173

5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và

CCDV

20 13.128.000 89.303.626 76.207.988

6.Doanh thu hoạt động tài chính 21

7. Chi phí tài chính 22

-Chi phí lãi vay 23

8.Chi phí bán hàng 24

9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 20.333.070 84.165.287 85.655.721

10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh

30 (7.205.070) 5.138.339 (9.447.733)

11.Thu nhập khác 31

12.Chi phí khác 32

31.Lợi nhuận khác 40

14.Tổng lợi nhuận trước thuế 50 (7.205.070) 5.138.339 (9.447.733)

15.Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 - 1.483.735 -

16.Lợi nhuận sau thuế TNDN (7.205.070) 3.699.604 (9.447.733)

Bảng 1: bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh năm 2006-2008.

Nhận xét: Qua bảng báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh ta thấy doanh thu của công ty

tăng lên từng năm. Từ năm 2006 tổng doanh thu là 204.270.000 đồng đến 1.615.224.161

đồng năm 2008 tăng 6,9 lần.

Doanh thu năm 2007 tăng so năm 2006 là 5,9 lần, năm 2008 tăng so với năm 2007

là 14,8%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của công ty là hiệu quả, sức mua của thị

trường tăng, phạm vi tiêu thụ các mặt hàng công ty lớn, ngày càng tạo niềm tin cho nhiều

khách hàng.

Vì trong thời gian đầu thành lập công ty phải mua sắm và chi phí rất nhiều khoản,

chi phí quản lý doanh nghiệp liên tiếp tăng, từ năm 2006 là 20.333.073 đồng đến năm

2007 là 84.165.287 đồng năm 2007 tăng 3 lần (300%),và năm 2008 chi phí này tăng gần

2% so với năm 2007.Điều đó có thể giải thích công ty đang mở rộng sản xuất, do đó mà

lợi nhuận của những năm đầu thường rất ít và có khi là lỗ.

Nhìn chung ta thấy công ty đã có nhiều biện pháp để tăng doanh thu, công ty đã

không ngừng mở rộng buôn bán, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng về chủng loại

và chất lượng.(Phân tích doanh thu của từng loại thành viên trong hệ thống mạng lưới

bán hàng ở phần sau).

2.2.2 Một số thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành

2.2.2.1 Thuận lợi

- Về thị trường đầu vào: hiện nay công ty có thị trường đầu vào rất đa dạng,

những mặt hàng của công ty được cung ứng từ các hãng điện máy nổi tiếng như: sam

sung, panasonic, hitachi, philip…những mặt hàng này từ lâu đã tạo lòng tin cho khách

hàng nên công ty có lợi thế trong việc bán hàng. Đặc biệt công ty còn ký kết những hợp

đồng cung ứng sản phẩm có chất lượng cao với các hãng nổi tiếng này và có giá cả cạnh

tranh so với các hãng khác.

- Về thị trường đầu ra: hiện nay công ty đã xây dựng và phát triển các mối quan hệ

tốt đẹp với khách hàng trên toàn tỉnh Phú Yên, đặc biệt là mối quan hệ với các cửa hàng,

các trung gian bán hàng trên khắp các huyện, người tiêu dùng trong khu vực thành phố.

2.2.2.2 Khó khăn

- Trong cơ chế thị trường hiện nay cạnh tranh luôn diễn ra thường xuyên, liên

tục giữa các công ty về chất lượng, giá cả, khách hàng…đó là thách thức lớn đối sự phát

triển và thành công của công ty.

- Là công ty thành lập chưa lâu, nên công tác tổ chức một hệ thống mạng lưới

bán hàng hiệu quả còn gặp nhiều khó khăn. Chẳng hạn hiện tại công ty chỉ có 2 đại lý, 1

đại lý ở huyện Sông Cầu và 1 đại lý ở huyện Sông Hinh, còn lại hệ thống mạng lưới bán

hàng chủ yếu của công ty là các nhà buôn sỉ và buôn lẻ, hoạt động trong mạng lưới còn

nhiều vấn đề bất cập, khó giải quyết.

- Năng lực điều tra thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng còn nhiều

hạn chế. Trên thực tế, công ty không có nhân viên nào có chuyên môn sâu trong lĩnh vực

nghiên cứu và dự báo thị trường, việc này do phó giám đốc công ty đảm nhận, nhưng chỉ

mang tính chất điều tra chung chung, không khái quát, chưa theo một tiêu chuẩn khách

quan.

-Năng lực trình độ quản lý còn hạn chế nên gây ra khó khăn cho sự phát triển

nhanh của công ty.

2.3 Thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành.

2.3.1Tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới Marketing tại công ty TNHH Thương

Mại Vạn Thành.

Đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào khi hoạt động, họ luôn đặt ra cho tổ

chức mình những mục tiêu hướng tới, mục tiêu của họ có thể mang lại lợi ích kinh tế cho

xã hội, nhưng xét cho cùng điều họ quan tâm là làm sao phải có nhiều doanh thu và nhiều

lợi nhuận. Với công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành cũng không ngoại lệ, công ty

luôn tìm cách nâng cao doanh thu và lợi nhuận của mình, để đạt được điều này công ty

cần phải bán hàng thật nhiều và giá cả cạnh tranh được với đối thủ, nhưng lợi nhuận vẫn

đảm bảo.

Vì thế ngay từ thời gian đầu, công ty đã thiết lập riêng cho mình một hệ thống

mạng lưới bán hàng bằng nhiều cách lựa chọn các trung gian riêng cho mình. Ban đầu là

một số ít nhà buôn sỉ và buôn lẻ, những người này có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh

trong lĩnh bán điện máy, điện lạnh và đồ điện dân dụng, đây là điều kiện thuận lợi đối với

công ty, vì ít ra các trung gian đại diện bán hàng cho công ty đã hoạt động và có kinh

nghiệm trong lĩnh vực này, họ hiểu rõ về các mặt hàng, tính năng, giá cả…chính họ sẽ

truyền những thông tin đó đến cho khách hàng tiêu dùng bằng những lời quảng cáo hay,

đúng sự thật, qua đó hình ảnh của công ty được nâng cao.

Việc thành lập mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing đã giúp công ty có

những chiến lược, những bước đi ban đầu vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của

mình. Các mặt hàng của công ty đa dạng, chất lượng, phù hợp với từng đối tượng khách

hàng. Nhờ có mạng lưới bán hàng, doanh thu công ty luôn tăng, từ năm 2006 doanh thu

là 204.270.000 đồng đến năm 2008 doanh thu là 1.615.224.161 với mức tăng trưởng là

6,9 lần. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty TNHH

Thương Mại Vạn Thành đã thiết lập và xây dựng quan hệ với một số đại lý mới, tìm, lựa

chọn các trung gian khác ở khắp các huyện trên toàn tỉnh Phú Yên. Bước đầu xây

dựng và thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng, tuy còn nhiều khó khăn nhưng nó đã đem

lại doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho công ty.

2.3.2 Thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty

Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập một hệ thống mạng lưới bán

hàng hiệu quả, công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bước hoàn thiện hệ

thống mạng lưới bán hàng của mình dựa trên những căn cứ sau:

-Dựa vào thị trường mục tiêu của công ty: ngày nay, với sự bận rộn của công việc,

nhịp điệu của cuộc sống luôn tất bậc, con người càng có xu hướng mong muốn có những

sản phẩm, những mặt hàng có thể thay thế hoặc tiết kiệm thời gian lao động của họ, hiểu

được mong muốn và nhu cầu tiêu dùng, công ty với lĩnh vực kinh doanh điện máy, điện

lạnh, đồ điện dân dụng đã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày một tốt hơn. Những mặt hàng

như: tivi, đầuVCD, máy giặt, tủ lạnh, nồi cơm điện, máy điều hòa, bình nước nóng…

hiện nay người tiêu dùng có nhu cầu cao, ngay cả với những người nông dân họ vẫn có

nhu cầu như thế, vì giá cả những mặt hàng rất đa dạng phù hợp với từng đối tượng khách

hàng.

Hướng tới mọi đối tượng khách hàng, công ty hiện nay đã xây dựng cho mình một

hệ thống mạng lưới bán hàng với 34 nhà buôn sỉ và lẻ và 2 đại lý thuộc công ty. Một

mạng lưới bán hàng đang từng bước xây dựng và củng cố, trong tương lai nó sẽ lớn

mạnh, là điều kiện tốt cho sự phát triển của công ty.

-Căn cứ vào khả năng tài chính của công ty: tùy thuộc vào khả năng tài chính của

mình mà công ty thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng cho phù hợp, tuy nhiên thời gian

đầu điều kiện tài chính của công ty còn eo hẹp, kinh nghiệm tổ chức quản lý chưa có nên

việc lập một hệ thống mạng lưới bán hàng còn gặp nhiều khó khăn và cũng có những

thuận lợi.

2.3.2.1 Khó khăn

- Dù bước đầu đã xây dựng và phát triển hệ thống mạng lưới bán hàng,

nhưng công ty chưa thực sự có một quy định hay chính sách cụ thể cho các đại lý, nhà

buôn…hoạt động của mạng lưới còn theo kiểu của một kênh Marketing truyền thống, cả

công ty, nhà buôn sỉ và lẻ đều là những thực thể kinh doanh riêng biệt, một trong số trung

gian luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệ

thống mạng lưới, thì không một thành viên nào trong mạng lưới có quyền kiểm soát hoàn

toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.Đây là điều khó khăn cho công ty, rất có thể

các trung gian trong mạng lưới vì mục tiêu riêng của mình mà làm giảm đi uy tín của

công ty

- Mặc dù đã có một hệ thống mạng lưới bán hàng nhưng trong nhiều trường hợp

công ty cũng đảm nhận luôn vai trò của một trung gian Marketing, công ty trực tiếp vận

chuyển hàng đến người tiêu dùng, qua đó chưa có sự chuyên môn hóa trong Marketing

bán hàng, trong những trường hợp như vậy công ty phải tốn chi phí vận chuyển và chi phí

về nhân sự.

- Việc kiểm soát các trung gian trong hệ thống mạng lưới này còn khó khăn, vì

thực ra công ty chưa có quyền kiểm soát hoạt động của họ, họ là những người kinh doanh

độc lập cho nên không bị ràng buộc bởi một quy định nào của công ty, ngay cả với các

đại lý thì những quy định ràng buộc còn mang tính chung chung, làm cho họ chưa nhận

thấy được nghĩa vụ, trách nhiệm của mình đối với công ty. Một mạng lưới bán hàng còn

nhiều bất cập như thế thì đối thủ dễ dàng cướp đi các trung gian quen thuộc mà lâu nay

công ty đã thiết lập và xây dựng.

- Hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty quy mô chưa lớn, mặc dù đã có rất

nhiều nhà buôn sỉ và lẻ quen thuộc của công ty, nhưng quy mô này vẫn chưa đáp ứng tốt

thị trường mục tiêu của công ty.

2.2.3.2 Thuận lợi

- Thị trường Phú Yên còn rất nhiều tìm năng, hầu hết hơn 90% các hộ gia đình

đều có tivi, nồi cơm điện, nhưng với sự phát triển kinh tế, thu nhập của người dân càng

tăng, thì yếu tố thẩm mỹ cũng quan trọng.Thật vậy, xu hướng mua tivi đẹp, màng hình

lớn, đầu VCD vi tính, MP3 ngày càng cao. Mặt khác, hiện nay chỉ số ít các hộ dân có tủ

lạnh, máy giặt, bình nước nóng, máy điều hòa… con số này chưa lên tới 30% hầu hết

những mặt hàng này được phân phối ở khu vực thành phố hoặc những gia đình có điều

kiện kinh tế khá. Qua những điều nêu trên, ta thấy khả năng khai thác thị trường của công

ty còn rất lớn, công ty hoàn toàn có thể phục vụ khách hàng mục tiêu một cách tốt nhất

bằng việc mở rộng mạng lưới bán hàng đến khắp các xã, nâng cao chất lượng hoạt động

của hệ thống.

- Tuy là thời gian đầu còn gặp khó khăn nhưng công ty đã tìm và thiết lập được

quan hệ với một số trung gian tương đối tốt, họ là người có kinh nghiệm lâu năm trong

lĩnh vực kinh doanh này, điều này đã tạo cho công ty một số thuận lợi nhất định.

- Những mặt hàng công ty bán cho khách hàng không phải là những sản phẩm

hoàn toàn xa lạ, mà là các mặt hàng từ lâu đã được người tiêu dùng tin tưởng nên công ty

không cần tốn kém nhiều trong công tác quản cáo khi bán hàng.

2.3.3 Mô hình các kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thương Mại

Vạn Thành

Đại lý

Công ty

Phương thức 4 Phương thức 3 Phương thức 2 Phương thức 1

Sơ đồ 5: mô hình kiểu cấu trúc bán hàng hiện hành tại công ty TNHH Thương Mại

Vạn Thành.

Phương thức 1: đây là hình thức công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.

Loại mạng lưới này công ty vẫn đang sử dụng, mặc dù tính chuyên môn hóa chưa cao

trong loại mạng lưới này, nhưng về khách quan kiểu bán hàng này cũng đem lại nguồn

doanh thu lớn cho công ty.

Như đã nêu ở phần giới thiệu về công ty, công ty có địa chỉ 80 Trần Hưng Đạo,

nằm trong trung tâm khu vực thành phố Tuy Hòa, là điều kiện thuận lợi cho khách hàng

tiêu dùng đến đây mua sắm các mặt hàng của công ty.Vì thế mà loại mạng lưới này được

công ty duy trì, và cố gắng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, chu đáo hơn bằng các

dịch vụ như khuyến mãi, hậu mãi…đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Phương thức 2: công ty đưa mặt hàng của mình đến tay người tiêu dùng thông qua

các nhà buôn sỉ và lẻ, loại mạng lưới này hiện nay phát triển mạnh nhất, công ty đã có

hơn 30 nhà buôn sỉ và lẻ. Công ty cần giữ quan hệ tốt đẹp với các trung gian này, vì

chính họ là người đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho công ty. Một khi công ty không

làm cho họ hài lòng, có thể là khả năng chăm sóc khách hàng chưa tốt, giá cả không cạnh

tranh được so với đối thủ, các mặt hàng không đủ đa dạng sẽ đáp ứng nhu cầu, họ sẽ rời

bỏ công ty đến với đối thủ cạnh tranh hoặc bị đối thủ cạnh tranh cướp bằng những

khuyến dụ hấp dẫn hơn.

Phương thức 3: hàng hóa của công ty được bán qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho

người bán lẻ để bán hàng đến tay người tiêu dùng, cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp

cho người tiêu dùng.Với việc sử dụng loại mạng lưới này, khả năng bao phủ thị trường

lớn hơn tuy nhiên vì thời gian hoạt động chưa lâu, khả năng tài chính, trình độ quản lý có

phần hạn chế nên hiện nay số lượng đại lý của công ty còn rất khiêm tốn.

Phương thức 4: loại mạng lưới này dài được sử dụng nhiều đối với thị trường cách

xa công ty. Tuy nhiên, kiểu bán hàng theo loại mạng lưới này rất ít được sử dụng vì thị

trường mục tiêu của công ty hướng tới khu vực trong tỉnh, không xa mấy đối với công ty,

các mặt hàng nếu qua nhiều trung gian như thế, lợi nhuận sẽ bị chia sẻ và vấn đề kiểm

soát giá sẽ khó khăn hơn.

Trong năm 2005, việc tìm cho mình những đại lý còn gặp khó khăn, vì thế mà mạng

lưới bán hàng chính của công ty chủ yếu là các nhà buôn sỉ và lẻ. Công tác bán hàng còn

chồng chéo, mạnh ai nấy làm, cạnh tranh tự do, không ai có quyền kiểm soát ai, thậm chí

giữa các trung gian này đấu đá lẫn nhau, làm cho sự liên kết trong mạng lưới còn lỏng

lẻo. Tình trạng hiện nay khó khắc phục được, công ty nên sớm tìm những đại lý, cũng

như việc củng cố quan hệ lâu dài với các trung gian, đồng thời thiết lập mối quan hệ mới

để hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty đầy đủ và liên kết chặt chẽ hơn.

Qua nhiều cố gắng nổ lực, công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành đã thiết lập và

quan hệ tốt với các nhà buôn sỉ và lẻ, trong năm 2006 số lượng trung gian buôn sỉ và lẻ là

18, hiện nay con số này là 3. Sau đây là số lượng

các nhà buôn hiện tại được công ty thống kê.

Tên huyện Số lượng

Sông Hinh 6

Tây Hòa 5

Đông Hòa 3

Sơn Hòa 4

Phú Hòa 3

Tuy An 5

Đồng Xuân 4

Sông Cầu 4

Bảng 2: Bảng thống kê số lượng các nhà buôn sỉ và lẻ của công ty.

Doanh thu được tổng hợp theo từng loại thành viên trong mạng lưới được thể

hiện qua các năm như sau:

Bảng3:bảng tổng kết doanh thu của từng loại thành viên trong mạng lưới bán hàng năm

2005-2007.

Loại

thành

viên

Năm 2006 Tỷ trọng

(%)

Năm 2007 Tỷ

trọng

(%)

Năm 2008 Tỷ

trọng

(%)

Nhà

buôn sỉ

76.248.117 37,33 369.752.000 26,29 459.631.405 28,46

Nhà

buôn lẻ

44.875.492 22 275.914.238 19,61 281.307.000 17,42

Đại lý 0 0 401.617.341 28,56 719.201.618 44,53

Công ty 83.146.391 40,70 359.404.585 25,54 155.084.138 9,60

Tống 204.270.000 100 1.406.688.164 100 1.615.224.161 100

Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu của các thành viên trong mạng lưới mang lại

cho công ty ngày càng tăng. Cụ thể là:

Trong năm 2006, doanh thu cao nhất của thành viên trong mạng lưới chính là đội

ngũ bán hàng trực tiếp ở công ty, chiếm tỷ trọng 40,7 % trong tổng doanh thu, trong khi

đó doanh thu do đại lý mang lại là chưa có. Do trong thời gian đầu thành lập công ty gặp

không ít khó khăn, việc tìm cho mình những trung gian phân phối không phải là dễ. Ban

đầu hoạt động khả năng tài chính còn hạn chế, dù công ty có tìm cho mình trung gian đại

lý thì cũng không tránh khỏi lời từ chối, vì họ nghi ngờ khả năng tài chính chúng ta, rồi

hàng tá lý do như: không biết công ty có thực hiện đúng hợp đồng với họ hay không, họ

được quyền lợi nhiều hay ít, hay công ty có dùng chính sách cây gậy củ cà rốt không…

điều đó làm cho vấn đề tìm người đại diện bán hàng đáng tin cậy của công ty còn khó

khăn.

Góp phần không nhỏ vào nguồn doanh thu của công ty, đó là các trung gian buôn

sỉ và lẻ, doanh thu của tổng hai loại thành viên này mang lại cho mạng lưới chiếm 59,33

%. Mặc dù khó khăn, nhưng nhờ hiểu được nhu cầu của khách hàng, nên các mặt hàng

của công ty luôn đa dạng về chủng loại, chất lượng cao, giá cả phù hợp với nhiều đối

tượng khách hàng khác nhau nên bước đầu công ty đã thiết lập quan hệ và quan hệ tốt với

một số nhà buôn sỉ và lẻ. Theo như kế hoạch của công ty, thì trong thời gian tới công ty

sẽ mở rộng loại mạng lưới bán hàng này, vì thị trường Phú Yên tương đối nhỏ, hầu hết

những doanh nghiệp vừa và nhỏ như công ty TNHH Vạn Thành đều lựa chọn loại mạng

lưới thông qua trung gian buôn sỉ và lẻ là nhiều hơn cả, chỉ có những khu vực có tiềm

năng thực sự mới thực hiện mở cửa hàng của công ty hay đại lý.

Năm 2007, từ việc chiếm tỷ trọng 0 % doanh thu trong tổng doanh thu toàn công

ty ở năm 2006, trong năm này doanh thu do đại lý mang lại là 401.617.341 đồng chiếm

28 % cao nhất trong tổng doanh thu toàn công ty. Đây là điều đáng mừng, công ty với

những nổ lực và chính sách hợp lý, nên đã thiết lập được quan hệ với đại lý này, đại lý

này trước là một cửa hàng nhỏ cũng kinh doanh trong lĩnh vực điện máy, điện lạnh nên

cũng có kinh nghiệm, tạo một phần thuận lợi cho công ty trong mục tiêu mở rộng thị

phần, nâng cao việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi, cũng như nâng cao

doanh thu bán hàng của công ty.

Các nhà buôn sỉ và lẻ cũng mang lại doanh thu đáng kể, xét về tỷ trọng thì trong

năm 2007 doanh thu cả hai loại thành viên này giảm 13,43% so với năm 2006, đó là vì có

sự đóng góp của doanh thu đại lý nên tỷ trọng này giảm xuống. Nhưng xét về giá trị tuyệt

đối thì doanh thu này vẫn tăng hơn so với năm 2005, doanh thu nhà buôn sỉ tăng

293.503.883 đồng, nhà buôn lẻ tăng 231.038.746 đồng. Điều này chứng tỏ công tác bán

hàng của công ty ngày được cải thiện, số lượng trung gian buôn sỉ và lẻ cũng tăng lên, hệ

thống mạng lưới bán hàng đang được mở rộng.

Doanh thu công ty trực tiếp mang lại là 359.404.585 đồng chiếm 25,54 % trong

tổng doanh thu, cho thấy kiểu bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cũng đem lại hiệu

quả không nhỏ cho công ty, vì thế mà công ty cần nổ lực và có nhiều chính sách mới, để

công tác bán hàng trực tiếp ngày càng đạt kết quả cao.

Trong năm 2008 thành viên mang lại doanh thu cao nhất cho công ty vẫn là đại lý

chiếm 44,53% trong tổng doanh thu toàn công ty, tăng 15,97% so với năm 2007. Đó là vì

trong năm này công ty đã có thêm 1 đại lý mới. Đối với nhà buôn sỉ và lẻ cũng đem

doanh thu đáng kể cho công ty, tổng doanh thu của hai loại thành viên này mang lại là

740.938.405 đồng tăng 95.272.167 đồng.

Qua những phân tích trên cho thấy hoạt động mua bán trong mạng lưới đang trên

đà phát triển, hy vọng trong tương lai nó sẽ tốt hơn rất nhiều.

2.3.4 Thực trạng hoạt động của các thành viên trong mạng lưới

Hầu hết các công ty khi thành lập một hệ thống mạng lưới bán hàng đều mong

muốn rằng các thành viên trong mạng lưới sẽ liên kết chặt chẽ với nhau, hoạt động vì lợi

ích chung của cả hệ thống và mỗi thành viên trong mạng lưới đều dựa vào các thành viên

khác. Nhưng thường mỗi thành viên không có cái nhìn toàn cục như thế, nên hoạt động

trong hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành còn

nhiều bất cập, đã có một số mâu thuẫn vì quyền lợi giữa các thành viên, họ là những thực

thể kinh doanh độc lập, có chính sách kinh doanh riêng, có cách nhìn thị trường khác

nhau… nên cách nghĩ không phải bao giờ cũng giống nhau.Các thànhviên trong mạng

lưới có suy nghĩ rằng khi hợp tác để dạt mục tiêu chung của kênh, rất có thể mục tiêu cá

nhân họ đặt ra sẽ không thực hiện được, cho nên họ thường không đồng ý về vai trò mỗi

thành viên phải làm, nhận được lợi ích gì…cách tốt nhất là họ hoạt động độc lập, không

bị ràng buộc bất cứ quy định nào của kênh, cũng như chịu ảnh hưởng của một thành viên

nào trong mạng lưới.

Chính vì những lý do trên, công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành tuy đã thiết

lập được hệ thống mạng lưới bán hàng nhưng việc kết nối giữa các thành viên trong

mạng lưới còn lỏng lẻo, thiếu đoàn kết.

- Đối với các nhà buôn sỉ và lẻ: khi đến mua hàng, mặc dù đã đựơc công ty cân

nhắc về chính sách giá cả, nhưng vì cạnh tranh một số trung gian này tự ý tăng giá hoặc

giảm giá để kiếm thêm lợi nhuận hoặc cạnh tranh với những thành viên khác.

- Đối với đại lý: công ty đã có những quy định cụ thể cho họ, nhưng những quy

định này đôi lúc các đại lý thực hiện không đúng, trước tình trạng này công ty đã họp các

thành viên đại lý để giải thích rõ về quyền lợi cũng như trách nhiệm nghĩa vụ của họ đối

với công ty, từng bước khắc phục những điểm yếu trong hệ thống để hoạt động trong

mạng lưới ngày càng tốt hơn.

2.3.5 Thực trạng quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Thương

Mại Vạn Thành

2.3.5.1Quản lý các hoạt động trong dòng chảy mạng lưới

*Dòng chảy sản phẩm

Thực hiện tốt dòng chảy này, công ty đã trang bị cho bộ phận vận tải 2 ô tô

chở hàng.

+ Bộ phận vận tải có trách nhiệm vận chuyển hàng từ các nhà cung ứng về tới

công ty mình.

+ Khi có nhu cầu từ đại lý, các nhà buôn sỉ, lẻ với số lượng lớn xe vận tải hàng

của công ty sẽ đưa hàng đến tận nơi.

+ Nếu nhu cầu từ các trung gian với số lượng ít công ty sẽ liên hệ với các xe

chở khách trên địa bàn nơi có yêu cầu đặt hàng. Với phương thức này công ty tiết kiệm

được thời gian vận chuyển, cũng như tiết kiệm về nhân lực.Tuy nhiên phương thức này

cũng có một phần hạn chế, thời gian giao hàng chưa đảm bảo, gây một số khó khăn cho

các trung gian.

+ Vì là kho hàng đặt ngay ở công ty, nên thời gian vận chuyển sẽ tốn nhiều

đối với các trung gian ở xa.

* Dòng chảy thông tin

Hiện nay, mặc dù công ty đã có một hệ thống mạng lưới bán hàng, nhưng sự

liên kết giữa các thành viên này chưa có, vì thế mà thông tin qua lại giữa các thành viên

trong mạng lưới còn yếu kém, ngay cả với công ty muốn khai thác thông tin từ các trung

gian này cũng phải tốn thời gian điều tra trực tiếp, ít khi họ tự nguyện cung cấp thông tin

cho công ty.

Hầu hết các cửa hàng đều trang bị đầy đủ điện thoại, máy vi tính… nên rất tiện

cho việc giao dịch, hình thức đặt hàng từ công ty chủ yếu qua điện thoại, công ty sẽ biết

khách hàng cần mặt hàng nào, số lượng bao nhiêu, và có nhu cầu ra sao để kịp thời đáp

ứng.

Nhìn chung việc quản lý hoạt động trong dòng chảy thông tin còn mạng tính chất

tự do, có nhiều vấn đề cần phải quan tâm hơn, nhất là sự kết nối qua lại giữa các trung

gian.

* Dòng chảy thanh toán

Tất cả người tiêu dùng đến mua hàng của công ty đều phải thanh toán trực tiếp

bằng tiền mặt. Đối với các đại lý, các nhà buôn qua quá trình hợp tác lâu dài, có uy tín,

công ty sẽ cho nợ, nhưng khi lấy hàng đợt sau phải thanh toán tiền đợt trước. Hoặc khi

lấy hàng thanh toán một nửa số tiền, số còn lại đợt sau trả. Nếu đại lý chấm dứt hợp đồng

với công ty, đại lý phải thanh toán hết số còn nợ cho công ty trong vòng 30 ngày kể từ

ngày lấy hàng gần nhất.

* Dòng chảy xúc tiến

Hầu hết các mặt hàng của công ty đều có những tờ rơi giới thiệu về sản phẩm,

hướng dẫn cách sử dụng, quyền lợi được chăm sóc của khách hàng trong thời gian bảo

hành. Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khuyến mãi về thưởng, giảm giá cho các

trung gian và người tiêu dùng trong các dịp ngày đặc biệt.

Ngoài ra vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy về sở hữu, dòng chảy

đàm phán cũng được công ty thực hiện tương đối hiệu quả thông qua các cấu trúc mạng

lưới.

2.3.5.2 Công tác quản lý các thành viên mạng lưới bán hàng tại công ty

TNHH Thương Mại Vạn Thành

Theo như tình hình hiện nay, việc kiểm soát các trung gian bán hàng tại công

ty TNHH Thương Mại Vạn Thành còn gặp nhiều khó khăn, vì những lý do đã nêu như:

họ hoạt động độc lập, mục tiêu kinh doanh khác nhau, việc chịu ảnh hưởng từ những quy

định của công ty không quen với họ, hơn nữa kiểu kinh doanh theo loại mạng lưới

Marketing truyền thống hiện nay còn nhiều đối với một số doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Mặc dù vậy, khi lựa chọn các trung gian công ty cũng đưa ra các tiêu chuẩn

riêng như:

- Họ phải có chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh này, đây là đòi hỏi cơ bản

nhất.

- Có giấy phép kinh doanh.

- Có vị trí cửa hàng thuận lợi cho việc kinh doanh.

- Phải đảm bảo mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty.

Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm

tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột mạng lưới như tự ý giảm giá…

Ngoài ra các trung gian phải thực hiện đúng các quy định của công ty như: thời

gian thanh toán, giá cả các mặt hàng khi bán lại cho người tiêu dùng…và đảm bảo hàng

hóa đến với người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất.

Yêu cầu đặt ra để lựa chọn các thành viên tương đối đảm bảo song quá trình hoạt

động vẫn còn nhiều bất cập.

2.3.5.3 Quyết định khuyến khích các thành viên mạng lưới

Khuyến khích các thành viên mạng lưới là một cách thức để thúc đẩy các

thành viên hoạt động tốt và có hiệu quả hơn. Do vậy công tác giúp đỡ các trung gian trở

thành thành viên mạng lưới trung thành và hoạt động có hiệu quả, là chiến lược xuyên

suốt trong hoạt động quản lý các thành viên tại công ty.

Công ty có chế độ ưu đãi, khuyến khích các đại lý dựa trên doanh thu nửa

năm hoặc 1 năm.

Với những đại lý hoặc nhà buôn mua số lượng hàng lớn thanh toán tiền ngay,

từ 25.000.000 đồng trở lên thưởng 2% số tiền.

Hàng quý công ty sẽ xét duyệt cho các đại lý có doanh số bán hàng cao.

Đối với các nhà buôn sỉ và lẻ khi mua hàng thanh toán tiền đúng hẹn, đảm bảo

uy tín, hoạt động hiệu quả thì cuối mỗi năm công ty sẽ có những quà tặng vật chất cho

các trung gian này.

2.3.5.4 Đánh giá các hoạt động các thành viên trong mạng lưới

Việc đánh giá các thành viên trong mạng lưới nhằm làm các thành viên

thấy rõ hoạt động bản thân mình như thế nào, tốt và chưa tốt ở đâu, cần phát huy điểm

nào và khắc phục những điểm chưa tốt ra sao.Việc đánh giá được dựa trên các tiêu chuẩn

sau:

- Doanh số bán được

- Thông tin các trung gian cung cấp.

- Dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng (khuyến mãi, tư vấn sử

dụng…)

- Khi đánh giá các thành viên mạng lưới công ty dựa vào bảng tiêu chuẩn có

sẵn để đánh giá một cách công bằng cho đại lý.

Doanh thu( 6 tháng) Thưởng

250.000.000 1,8%

300 triệu – 350 triệu 2,2%

350 triệu trở lên 3%

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG

LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VẠN THÀNH

3.1 Dự báo môi trường và khả năng kinh doanh của công ty

3.1.1 Dự báo môi truờng kinh doanh của công ty

Một công ty hoạt động luôn bị tác động bởi nhiều yếu tố và những yếu tố đó gây

ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên nếu được dự báo trước và

biết cách điều chỉnh, vận dụng các cơ hội, thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng tạo

điều kiện cho công ty hoạt động và phát triển. Những nhân tố môi trường kinh doanh

như: nhân tố kinh tế, nhân tố thể chế và pháp lý, các nhân tố xã hội.

- Nhân tố kinh tế: ngày nay, với nền kinh tế thị trường đã giúp cho các cá nhân,

xí nghiệp, công ty kinh doanh có hiệu quả. Kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi sau cuộc

khủng hoảng kinh tế Mĩ năm 2008 và tình trạng lạm phát xảy ra với các nước trên toàn

thế giới cũng được giảm tới mức thấp nhất. Riêng tại Việt Nam nền kinh tế có chiều

hướng tốt, tỷ lệ phát triển kinh tế làm dịu bớt các áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh

doanh, vì lúc này mỗi doanh nghiệp đều có sân riêng cho mình.

Lãi suất cũng ảnh hưởng trên sự tăng giảm nhu cầu hàng hóa công ty. Hiện nay,

nhà nước có chính sách hỗ trợ vay vốn cho các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh với

mức lãi suất thích hợp, đây là điều kiện tốt cho công ty TNHH Thuơng Mại Vạn Thành

mở rộng các mặt hàng kinh doanh cũng như mở rộng đầu tư bằng nguồn vốn vay.

- Thể chế pháp lý: nhà nước ta đã và đang ban hành những điều luật mới về luật

kinh tế thương mại, nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ các công ty. Kinh doanh dựa

trên cạnh tranh tự do, lành mạnh và đúng pháp luật, đó là quyền và nghĩa vụ của mỗi

công ty cần thực hiện.

Nhà nước cũng đã có một số chính sách đãi ngộ như: trong 3 năm đầu công ty

hoạt động nếu doanh nghiệp hoạt động bị lỗ thì sẽ miến đóng thuế thu nhập. Đây là đãi

ngộ đặc biệt đối với công ty Vạn Thành vì những năm đầu thành lập, công ty còn phải

mở rộng cơ sở vật chất, mua sắm thiết bị máy móc và các chi phí khác nên việc miễn thu

thuế sẽ giảm bớt một phần chi phí và gánh nặng đối với công ty. Điều thuận lợi hơn công

ty hoạt động trên đại bàn có an ninh ổn định.

Ngoài các yếu tố tác động nêu trên, công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành

cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố tác động khác như: nhà cung cấp, các đối thủ cạnh

tranh, nguời mua…

Theo như phân tích công ty hiện nay có thị trường đầu vào rất tốt, các nhà cung

cấp của công ty đều là các hãng có danh tiếng. Hơn nữa với sự phát triển khoa học kỹ

thuật như ngày nay, công ty không mấy bận tâm tới việc nguồn cung ứng khan hiếm,

công ty cũng đã ký hợp đồng với các hãng nên khả năng bị áp lực về giá cả từ các nhà

cung ứng cũng rất ít.

Điều mà công ty cần quan tâm lúc này là ngày càng có nhiều đối thủ lớn mạnh,

mạng luới bán hàng của họ ngày được mở rộng và hoạt động hiệu quả hơn.

Từ những phân tích trên, cho thấy môi trường kinh doanh của công ty hiện nay có

nhiều điều kiện thuận lợi cho việc phát triển nhưng cũng chứa đựng các nguy cơ. Điều

quan trọng là công ty biết tận dụng các cơ hội như thế nào và cách xử lý những rủi ro ra

sao để doanh nghiệp ngày càng tiến bộ và chiếm được vị thế trên thị trường.

3.1.2 Dự báo thị trường công ty trong những năm tới

Hiện nay trên địa bàn tỉnh Phú Yên có rất nhiều cửa hàng kinh doanh điện máy,

điện lạnh và đồ dân dụng, nhưng thường các cửa hàng này hoạt động quy mô nhỏ, tự do

lựa chọn các nhà cung ứng cùng một lúc. Đây là cơ hội cho công ty tìm cách lôi kéo

những người này, để công ty chính thức độc quyền cung ứng sản phẩm cho họ. Với các

mặt hàng đa dạng hiện có ở công ty thì việc đáp ứng nhu cầu của các khách hàng tiềm

năng này là không khó. Khi công ty đáp ứng tốt yêu cầu của những người này, khả năng

mở rộng mạng lưới bán hàng tăng lên rất nhiều.

Thị trường tiềm năng ở Phú Yên còn nhiều, nhất là các huyện miền núi. Để mở

rộng thị phần, công ty nên tìm thêm các trung gian trên những địa bàn này, đây cũng là

điều kiện cho công ty nâng cao vị thế trên thị trường.

Ngoài ra giá cả thị trường giảm xuống do sự cạnh tranh của các đối thủ, đây cũng

là vấn đề bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu

thị trường. Công ty sẽ phải làm gì để có thể đứng vững trong một thị trường như vậy? Và

khả năng của công ty sẽ đạt đến đâu?

3.1.3 Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới

- Về tài chính: công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành là công ty tư nhân nên

được hưởng nhiều chính sách ưu tiên của nhà nước như trong việc hỗ trợ vốn kinh doanh.

Vốn kinh doanh hiện nay của công ty chủ yếu là vốn tự có, sắp tới công ty mở rộng đầu

tư kinh doanh nên nhu cầu về vốn sẽ tăng, khi đó phải nhờ đến các khoản vay ngân hàng.

- Về mối quan hệ: hiện nay công ty đã thiết lập và quan hệ với nhiều nhà buôn sỉ

và lẻ mới, trong thời gian tới công ty sẽ mở rộng mạng lưới bán hàng bằng cách tìm thêm

nhiều trung gian Marketing ở những địa bàn được xem là tiềm năng, tiếp tục xây dựng

mối quan hệ tốt đẹp với các trung gian trong mạng lưới.

3.2 Xây dựng phương hướng kinh doanh của công ty trong thời gian tới

3.2.1 Xây dựng phương hướng chung

- Trong thời gian tới, công ty sẽ có những chính sách quản trị Marketing mới, để

xây dựng một hệ thống mạng lưới bán hàng có liên kết chặt chẽ với nhau không phải hoạt

động tự do như kiểu một kênh Marketing truyền thống như lâu nay, mà sẽ hình thành một

mạng lưới kiểu Marketing theo chiều dọc, lúc này các thành viên trong kênh sẽ liên kết

chặt chẽ và hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của cả hệ

thống và giảm thiểu tối đa các xung đột giữa các thành viên.

- Bảo vệ thị phần: với nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, công ty luôn cố gắng

tạo ra sự khác biệt và hơn hẳn các công ty khác qua khả năng phục vụ khách hàng, cũng

như làm cho khách hàng cảm nhận được các giá trị mà công ty giành cho họ chẳng hạn

như các dịch vụ trước và sau khi bán hàng.

- Tăng doanh thu và lợi nhuận: trong những năm đầu hoạt động do phải tốn nhiều

chi phí về các khoản đầu tư ban đầu nên bị lỗ, trong thời gian tới công ty sẽ tăngdoanh

thu, lợi nhuận nhờ việc cắt giảm chi phí không cần thiết và tăng số lượng hàng bán.

Các mục tiêu công ty Vạn Thành đề ra để thực hiện như sau:

+ Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm.

+ Phải tối đa hóa lợi nhuận.

+ Tăng cường thế mạnh của công ty.

+ Mở rộng thị phần công ty.

+ Đáp ứng các mục tiêu xã hội.

+ Mục tiêu thỏa mãn mong muốn của các thành viên trong công ty, thỏa mãn tối đa

nhu cầu khách hàng.

+ Mục tiêu bán hàng nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng tốt nhất và chi phí thấp

nhất.

3.2.2 Mục tiêu cụ thể trong việc xây dựng và quản trị hệ thống mạng lưới bán hàng

3.2.2.1 Mục tiêu thị phần

Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào cũng mong muốn khả năng sinh lợi nhuận

của tổ chức mình cao. Đối với công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành cũng thế, với mục

tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm và mục tiêu tối đa hóa lợi

nhuận công ty nhận thấy rằng: thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ

khá chặt chẽ, khả năng sinh lời của doanh nghiệp được đánh giá bằng tỷ suất lợi nhuận

trên vốn đầu tư ROI tăng tỷ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị

trường. Vì thế mà công ty sẽ có những chính sách và chiến lược kinh doanh với mục tiêu

mở rộng thị phần để tăng lợi nhuận, củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Với những chính sách nào và công ty sẽ thực hiện ra sao? Bởi lẽ tăng thị phần

không đồng nghĩa là tăng khả năng sinh lợi, chi phí tăng thị phần có khi cao hơn mức

doanh thu mang lại. Những nhà quản trị phải cân nhắc kỹ, tránh tình trạng thị phần mở

rộng nhưng hoạt động kém hiệu quả, lúc đó mở rộng thị phần để đạt lợi nhuận cao có khi

thất bại.

3.2.2.2 Mục tiêu về hệ thống mạng lưới Marketing

- Với mục tiêu bán hàng nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt nhất

và chi phí thấp nhất công ty định hướng xây dựng một mạng lưới bán hàng rộng khắp

Phú Yên, các quy định về quyền lợi và nghĩa vụ cho các trung gian sẽ chặt chẽ hơn trước

nhất là với các đại lý, cần tránh trường hợp vi phạm hợp đồng giữa các bên. Đối với các

nhà buôn sỉ và lẻ, công ty sẽ chọn lọc ra một số để họ làm trung gian chính thức, những

thành viên này sẽ kết nối với nhau và hoạt động vì mục tiêu chung của cả hệ thống mạng

lưới.

- Thiết lập và xây dựng quan hệ với một số cơ sở kinh doanh cùng lĩnh vực,

họ là những người kinh doanh tự do, không chịu ảnh hưởng bởi hoạt động của

mạng lưới, mặc dù họ không phải là thành viên chính thức trong mạng lưới đúng

nghĩa nhưng cách làm này cũng giống như công ty đang tìm những vận động viên

dự bị, để xem họ có khả năng thực sự để trở thành một thành viên mạng lưới trong

tương lai hay không,và hơn nữa là trước mắt thành phần này cũng đóng góp doanh

thu cho công ty.

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới bán hàng của công ty

3.3.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới bán hàng của công ty trong thời gian tới

Hiện nay các mặt hàng của công ty đã có uy tín trên thị trường Phú Yên do vậy

công ty cần hết sức chú trọng khai thác và sử dụng lợi thế này.

Nhu cầu về các mặt hàng của công ty ngày càng tăng cả về số lượng và chất

lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường là điều cần thiết của công ty, do vậy mà đòi

hỏi công ty phải tăng cường thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị

trường.Theo như hiện nay địa bàn mang lại mức tiêu thụ lớn nhất cho công ty là thành

phố Tuy Hòa, chiếm 20% trong năm 2006 và chiếm 25% trong năm 2007, kế tiếp là

huyện Sông Hinh.Công ty nên có ưu đãi và khuyến khích cho các đại lý để cổ động tinh

thần cho họ.

Đối với thị trường tiềm năng như địa bàn các xã gần miền núi, mặt hàng của công

ty hầu như còn ít, trong tương lai dự báo sẽ là thị trường tốt cho doanh nghiệp thâm nhập

vào. Công ty cần có có các chính sách như:

+ Tuyển chọn các trung gian mới trên địa bàn này.

+ Nên có chương trình quảng cáo các mặt hàng của công ty để người tiêu dùng

biết tới công ty nhiều hơn.

+ Mang đến cho khách hàng sự đa dạng về mẫu mã, chất lượng cũng như giá cả

phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.

+ Quan tâm đến mạng lưới người bán lẻ, đây là những người trực tiếp tiếp xúc với

người tiêu dùng, họ là người truyền bá, quảng cáo cho công ty.

Đối với thị trường tại thành phố Tuy Hòa và huyện Sông Hinh, sức mua các mặt

hàng tại công ty tương đối lớn, công ty cần có chính sách nổ lực trong bán hàng như dịch

vụ chăm sóc khách hàng phải tốt hơn so với đối thủ, chất lượng hàng tốt, đa dạng mẫu

mã…tại hai địa bàn này công ty sẽ xem xét một trong hai sẽ mở thêm một cửa hàng thuộc

công ty, việc bố trí thêm cửa hàng sẽ làm hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty rộng

rãi hơn.

Điều quan trọng của việc mở rộng mạng lưới bán hàng là mở rộng một cách chọn

lọc, vừa xây dựng củng cố mối quan hệ với các trung gian hiện tại công ty có, vừa ra sức

thiết lập quan hệ với các cơ sở kinh doanh có khả năng làm trung gian tốt cho ta. Tránh

tình trạng trung gian mạng lưới nhiều nhưng hoạt động không hiệu quả, vì khi trung gian

nhiều thì vấn đề quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn, công ty cần phải có kế hoạch thật kỹ,

cũng như có các chính sách, biện pháp để giải quyết trong vấn đề mở rộng hệ thống mạng

lưói bán hàng.

3.3.2 Giải pháp tổ chức mạng lưới bán hàng cho hợp lý tại công ty

3.3.2.1 Thực trạng mạng lưới bán hàng và tổ chức kiểu mạng lưới mạng lưới bán

hàng mới cho công ty

Hệ thống kênh bán hàng của công ty tuy đã đem lại hiệu quả nhưng còn nhiều

bất cập như thiếu sự lãnh đạo, còn nhiều mâu thuẫn phức tạp. Chẳng hạn như đối với một

số khách hàng mua số lượng lớn công ty thường giảm giá cho họ từ 1,5 %-2 % nhưng

không được công ty quản lý chặt chẽ, dẫn đến tình trạng cạnh tranh về giá, làm thiệt hại

cho các thành viên trong mạng lưới, thậm chí còn ảnh hưởng tới quá trình tiêu thụ cũng

như uy tín của công ty trên thị trường.

Một số thành viên trong mạng lưới trong một lúc lựa chọn rất nhiều nhà cung

ứng, dù công ty biết tình trạng này nhưng khó giải quyết được, bởi lẽ như đã nêu họ

không chịu chi phối bất kỳ quy định nào của mạng lưới, dù có đi chăng nữa thì cũng rất

ít.Trước khó khăn này công ty cần có biện pháp sớm giải quyết và tránh tối đa các trường

hợp xấu có thể xảy ra.

Kênh bán hàng mà lâu nay công ty áp dụng là kênh Marketing truyền thống, sơ

đồ kiểu mạng lưới này như sau:

Sơ đồ 5: kiểu mạng lưới Marketing hiện tại công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành

đang áp dụng.

Từ những phân tích, ta thấy mạng lưới hoạt động theo kiểu truyền thống này chưa

phát huy hết hiệu quả kinh doanh, vẫn còn nhiều bất cập. Công ty nên áp dụng kiểu mạng

lưới sau :

Sơ đồ 6: Kiểu mạng lưới ( marketing chiều dọc) công ty nên áp dụng.

Kiểu mạng lưới này sẽ giải quyết được nhược điểm của kiểu mạng lưới Marketing

truyền thống, nó có sự kế hoạch hóa tập trung và có quản lý nghiệp vụ chuyên môn, vừa

đảm bảo tiết kiệm nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ

trùng lắp.

3.3.2.2 Mô hình mạng lưói bán hàng mà công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành

nên áp dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thỏa mãn được nhu

cầu thị trường.

Thị trường hoạt động của công ty chỉ nằm trong khu vực tỉnh Phú Yên, cũng

không rộng lớn, vì thế mà việc xây dựng một hệ thống mạng lưới bán hàng sao cho hiệu

quả đóng vai trò sống còn đối với công ty. Thông qua việc tìm hiểu thị trường và nghiên

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Người sản xuất

cứu hệ thống mạng lưới bán hàng hiện nay của công ty em nhận thấy mô hình mạng lưới

bán hàng tốt nhất công ty nên áp dụng, như sau:

Sơ đồ 7: Mô hình mạng lưới bán hàng công ty nên áp dụng.

- Mạng lưới 1: mạng lưới trực tiếp, hàng hóa sẽ bán trực tiếp từ công ty đến người

tiêu dùng.

Ưu điểm mạng lưới:

+ Thời gian lưu thông hàng hóa từ công ty đến người tiêu dùng ngắn.

+ Giảm được chi phí vận chuyển.

+ Lợi nhuận ít bị chia sẻ.

+ Công ty có thể khống chế tiêu thụ theo chính sách của mình.

+ Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, cả khách hàng hiện tại và khách

hàng tiềm năng.

Nhược điểm:

+ Công tác bán hàng phức tạp hơn, chậm hơn, khối lượng tiêu thụ bị hạn chế.

+ Chi phí lưu kho cao, chi phí bán hàng lớn.

+ Quy mô thị trường hẹp.

- Mạng lưới 2: mạng lưới gián tiếp ngắn. Đối với mạng lưới này thời gian lưu thông

tương đối nhanh, lượng sản phẩm tiêu thụ qua mạng lưới tăng .

- Mạng lưới 3: Mạng lưới gián tiếp dài, thường áp dụng khi người tiêu dùng ở xa

công ty.

Ưu điểm:

+ Tính chất mạng lưới tương đối chặt chẽ.

Người bán lẻ

Đại lý bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối

cùng

Công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành

+ Tốc độ luân chuyển hàng hóa nhanh.

+ Thỏa mãn tốt nhu cầu thị trường.

+ Giúp công ty có thị trường rộng lớn.

+ Lượng hàng hóa tiêu thụ nhiều hơn.

Nhược điểm:

+ Lợi nhuận giảm vì bị chia sẻ.

+ Việc kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu mối quan hệ giữa

người đại lý và người tiêu dùng không tốt. Chính vì vậy, việc áp dụng ba mạng lưới này

sẽ giúp công ty lưu chuyển hàng hóa trong từng trường hợp cụ thể và tốt nhất, phục vụ

nhu cầu khách hàng nhanh nhất và đem lại doanh thu cao nhất.

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng

3.3.3.1 Nhóm giải pháp về xây dựng mạng lưới bán hàng

Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết

sức quan trọng. Trong thời gian qua các hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu

cầu khách hàng, các biện pháp thu thập và xử lý thông tin chưa được công ty tổ chức một

cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra thiếu chính xác và khoa học. Do đó việc

xây dựng hệ thốn mạng lưới bán hàng của công ty chưa thực sự đạt kết quả tốt, hệ thống

kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa

học cho nên hiệu quả chưa cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng

mạng lưới công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu

các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứ quy mô của từng khu vực thị trường để từ

đó thiết kế mạng bán hàng cho hợp lý. Muốn thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường

công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:

+Trích một phần kinh phí đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu

thị trường. Và bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt cần có sự đầu tư thích đáng,

tuy nhiên khi đầu tư nghiên cứu thị trường nhà quản trị cần phải cân nhắc và hợp lý hóa

ngân sách giành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý.

+Tuyển thêm hoặc đào tạo cán bộ có năng lực chuyên môn về nghiên cứu và

phân tích thị trường là vấn đề quan trọng hiện nay. Công ty có người làm công tác thị

trường nhưng họ không được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ phân

tích và tư duy cũng không chính xác, nên việc cử người đi đào tạo chuyên môn hoặc

tuyển thêm nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực này là điều cần thiết.

Ngoài ra việc xây dựng một mạng lưới hiệu quả công ty cần:

- Quản lý chặt chẽ nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi số liệu về

doanh thu.

- Bổ sung kiến thức về Marketing cho nhân viên của công ty.

- Đa dạng hóa kênh phân phối: hầu hết các mặt hàng của công ty tiêu thụ qua

trung gian bán hàng, cũng có một số tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay hệ thống bán

hàng của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược

phát triển lâu dài thì công ty cần có nhiều loại kênh hơn nữa. Vì thị trường nhỏ, nên hầu

hết các kênh của công ty là kênh một cấp, kiểu kênh này cũng có ưu điểm là tiết kiệm chi

phí, tuy nhiên để xâm nhập vào những đoạn thị trường xa hơn thì việc xây dựng kênh qua

nhiều trung gian là điều công ty cần nghĩ đến.

- Củng cố mối quan hệ các thành viên trong mạng lưới hiện tại: nền kinh tế cạnh

tranh không tránh khỏi, việc tạo ra mối quan hệ tốt với các đại lý là một lợi thế lớn cho

công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô kinh doanh của đối thủ được mở rộng tất

yếu họ sẽ tìm cách mở rộng kênh phân phối và đại lý của công ty chắn chắn sẽ là một

trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy mà việc giữ mối quan hệ tốt với các trung

gian là điều quan trọng đối với công ty.

- Ứng dụng các phương tiện truyền thông để thiết lập mạng lưới bán hàng: hiện

nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện những ưu điểm của nó, để phục vụ cho

mục tiêu lâu dài, công ty nên lập cho mình trang web riêng, thông qua nó khách hàng có

thể đặt hàng, trao đổi mua bán, ký kết hợp đồng cũng như có thể có thể quảng cáo cho

công ty.

- Có chế độ khen thưởng hợp lý cho các thành viên trong mạng lưới và cả nhân

viên trong công ty.

3.3.2.2 Giải pháp về quản lý hệ thống mạng lưới bán hàng

*Quản lý dòng chảy

Công tác bán hàng của các thành viên công ty còn một số hạn chế, điều đó

làm cho hoạt động trong các dòng chảy chưa có hiệu quả. Nhưng với việc tổ chức lại kiểu

mạng lưới và mô hình mạng lưới mới nên áp dụng tại công ty, việc quản lý hoạt động

trong các dòng chảy đã có rất nhiều tiến bộ, hơn nữa việc mở rộng các thành viên mạng

lưới sẽ làm khả năng tiêu thụ tăng lên, khi đó việc quản lý dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.

- Đối với dòng chảy thông tin

Việc điều tra thông tin từ khách hàng cũng rất quan trọng, vì qua những gì thu

thập được công ty sẽ biết nên làm gì và làm như thế nào để đáp ứng tốt nhất.Vì quy mô

hoạt động của công ty còn nhỏ, khi tiến hành điều tra trực tiếp từ người tiêu dùng công ty

phải tốn nhiều chi phí, lại tốn nhiều thời gian,các trung gian sẽ giúp công ty điều này.Các

thành viên trong mạng lưới (nhất là các cửa hàng bán lẻ) là người trực tiếp tiếp xúc khách

hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách hàng. Chính vì thế thông tin họ cung cấp rất

quan trọng, công ty nên tìm cách khai thác thông tin từ họ, nhất định họ sẽ cung cấp

những thông tin rất có lợi cho công ty chúng ta.

Tạo điều kiện tốt nhất để cho các thành viên mạng lưới có cơ hội trao đổi

thông tin về việc mua bán với nhau, học hỏi những kinh nghiệm trong phục vụ khách

hàng…làm tăng sự kết nối giữa các thành viên mạng lưới. Công ty hàng quý có thể tổ

chức cuộc gặp mặt giữa các thành viên mạng lưới để đánh giá hoạt động của họ, khuyến

khích họ, và cũng là cơ hội để các thành viên này trao đổi với nhau.

-Dòng chảy thanh toán

Công ty nên có giao ước về thời gian thanh toán đối với khách hàng, nếu khách

hàng thực hiện không đúng, sau thời gian công ty giao hạn tối đa thì sẽ có biện pháp xử

lý.

- Dòng chảy xúc tiến

Ngoài các hình thức công ty đã áp dụng như: giảm giá, trúng thưởng, khuyến

mãi, công ty cũng nên giành một phần chi phí cho việc quảng cáo trên phương tiện truyền

thông, có thể dùng hình thức Marketing bằng thư trực tiếp như thư chào hàng, tờ quảng

cáo…để khách hàng biết tới công ty nhiều hơn và với hy vọng hàng sẽ bán được nhiều

hơn.

Đối với các dòng chảy khác công ty cũng nên quan tâm nhiều hơn, vì hoạt động

trong dòng chảy sẽ nói lên hệ thống mạng lưới đang ở trong tình trạng như thế nào, hoạt

động tốt hay không tốt, một khi công ty đang tìm cách mở rộng mạng lưới bán hàng,

nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống, thì việc quan tâm tới hoạt động các dòng chảy là

điều cần thiết.

*Tuyển chọn thành viên mạng lưới

Trước khi mở đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: tài chính,vị trí cửa hàng,

kinh nghiệm…công ty cần nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường khu vực đó. Khi tuyển chọn

thành viên mạng lưới tiềm năng, công ty phải làm sao cho các thành viên thấy được lợi

ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ thống mạng lưới bán hàng của mình.Công

ty cần phải:

+Thể hiện ưu thế lớn hơn so với các mặt hàng cùng loại của đối thủ cạnh tranh.

+Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên mạng lưới so sánh với đối thủ cạnh

tranh.

+Đáp ứng được nhu cầu các thành viên mạng lưới.

*Khuyến khích thành viên mạng lưới

Khuyến khích hoạt động bán hàng là công việc mà bất cứ nhà hoạt động kinh

doanh nào cũng áp dụng với các thành viên của mình. Có nhiều biện pháp để khuyến

khích thành viên mạng lưới, nhưng lựa chọn cách nào cho phù hợp với tài chính của công

ty mà vẫn được sự hài lòng của các thành viên không phải dễ. Sau đây là một số biện

pháp khuyến khích các thành viên của công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành:

+Thực hiện khuyến khích theo số lượng hàng hóa mà các trung gian bán được,

cũng như doanh thu họ mang lại, khuyến khích bằng tiền hay hiện vật có giá trị.

+Đối với các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh

tranh, về các mặt hàng đang có nhu cầu, công ty nên có hình thức khuyến khích đặc biệt

cho họ, để động viên họ hoạt động ngày tích cực và tốt hơn.

* Theo dõi đánh giá thành viên mạng lưới

Việc theo dõi hoạt động của các thành viên mạng lưới là để thu thập nhiều thông

tin về các thành viên, từ đó để xem xét và giải quyết các nhu cầu, cũng như lợi ích các

thành viên mạng lưới.

+Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ các mặt hàng của công ty,

từ đó tìm ra thuận lợi để tiếp tục phát triển, cũng như khó khăn để kịp thời giúp đỡ.

+Tìm ra những thành viên trung thành với công ty, có khả năng tiêu thụ tốt để

có chế độ khen thưởng kịp thời.

+Tìm ra những thành viên mạng lưới có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh

toán kém từ đó có biện pháp giải quyết thích hợp.

- Đánh giá thành viên mạng lưới có thể sử dụng các tiêu thức sau:

+ Lượng bán của một thành viên mạng lưới so với các chỉ tiêu công ty đề ra.

+So sánh lượng bán của một thành viên mạng lưới với tổng lượng bán các thành

viên mạng lưói.

+Lượng bán hiện tại của thành viên mạng lưới so với lượng bán đã qua.

3.3.3 Giải pháp thành lập bộ phận Marketing

3.3.3.1 Đôi nét về hoạt động Marketing.

Hoạt động Marketing có vai trò đặc biệt quan trọng trong mỗi công ty, hoạt

động Marketing giúp công ty có được những thông tin quý giá về tình hình thị trường,

đối thủ cạnh tranh, cũng như các vấn đề có liên quan trực tiếp đến công ty. Ngoài ra, hoạt

động Marketing còn giúp sản phẩm ngày càng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và

đặc điểm tiêu dùng của từng thị trường nhất định. Một số chính sách về sản phẩm đúng

đắn tạo cho công ty nâng cao được chữ tín trong kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh

trên thị trường. Tuy nhiên để dẩy mạnh khả năng tiêu thụ và xâm chiếm thị trường, công

ty cần phải chú ý đến hệ thống mạng lưới bán hàng của mình. Đó là chính sách bộ phận

không thể thiếu được trong Marketing, nó đảm bảo quan hệ mật thiết giữa doanh nghiệp

với người tiêu dùng, giữa cung cầu thị trường. Chính vì thế công ty cần phải lập bộ phận

Marketing hoàn chỉnh để giúp cho hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng

hoàn thiện hơn.

3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện bộ phận Marketing trong công ty TNHH Thương Mại Vạn

Thành để từ đó hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng.

Trên thực tế cho thấy, công ty chưa có một bộ phận Marketing đúng nghĩa, hoạt

động còn thiếu chuyên môn, công ty cần tạo lập một phòng Marketing có đầy đủ bộ phận

và thông qua các bộ phận này có thể tổ chức và vận hành mạng lưới bán hàng một cách

hiệu quả, thông qua mạng lưới và bộ máy Marketing này, công ty sẽ nâng cao khả năng

cạnh tranh của mình trước những đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời nhanh chóng nắm

bắt các thông tin về thị trường, từ đó kịp thời hoạch định các chiến lược bán hàng phù

hợp. Chính vì thế bộ phận Marketing phải đặt ngang về chức năng nhiệm vụ và vai trò

đối với các bộ phận khác.

Cơ cấu nhân sự trong bộ phận Marketing:

+ Có một lãnh đạo phụ trách chung.

+ Có nhân viên chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược.

Bộ phận này giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng như hệ

thống mạng lưới tiêu thụ và khối lượng cần thiết bán ra trên thị trường của công ty, từ đó

giúp cho việc tạo lập hệ thống mạng lưới bán hàng phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa

nhu cầu khách hàng, đủ cả về số lượng và chất lượng.

+ Nhân viên nghiên cứu và xây dựng hệ thống bán hàng

Người này phải đưa ra một hệ thống mạng lưới bán hàng thích hợp giúp cho việc

vận chuyển tiêu thụ mặt hnàg công ty đạt hiệu quả cao nhất.

3.3.3.3 Hiệu quả của việc thành lập bộ phận Marketing

Giúp công ty triển khai, vận hành hệ thống mạng lưới bán hàng, dễ dàng và thu

được kết quả cao.

Giúp công ty thu thập khối lượng thông tin lớn, chính xác, nhanh chóng kịp thời.

Giúp công ty có được thị trường mới, tạo lập hệ thống mạng lưới bán hàng mới.

Làm tăng khả năng tiêu thụ cũng như quảng bá các mặt hàng của công ty đến với người

tiêu dùng.

Giúp công ty đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu thị trường nhanh nhất, tốt nhất.

Giúp hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng hoàn thiện và mở rộng.

Làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác.

3.3.4 Một số kiến nghị về giải pháp quỹ mô

Nhà nước cần quan tâm đến các công ty kinh doanh, có các chính sách hỗ trợ vốn

vay hợp lý để các công ty có cơ hội mở rộng quy mô kinh doanh, từ đó tạo việc làm thêm

cho nhiều lao động.

Nhà nước cần có chính sách chống lại hàng lậu, hàng giả, xử lý kiên quyết đối với

hành vi nhập lậu, tiêu thụ hàng giả trên thị trường.

KẾT LUẬN

Qua những phân tích ta thấy công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành tuy còn

đang gặp nhiều khó khăn nhưng đã nổ lực xây dựng cho mình hệ thống mạng lưới bán

hàng ngày càng tiến bộ, vì với thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu khách hàng ngày

càng tăng lên. Vạn thành đã nhận thấy rằng không còn cách nào khác muốn tồn tại và

phát triển, công ty có thể giữ vị thế lâu trên thị trường thì công ty phải không ngừng tìm

hiểu nhu cầu tiêu dùng, thăm dò thị trường để phát hiện nhu cầu khách hàng và thỏa mãn

tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần sự thành công này là

mạng lưới bán hàng.Thấy rõ tầm quan trọng của nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế để

nghiên cứu hệ thống mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành từ

đó tìm ra ưu, nhược điểm, và đưa ra một số giải pháp cho hệ thống mạng lưới bán hàng.

Em mong rằng những ý kiến của mình sẽ góp phần làm cho công ty hoàn thiện hơn.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Lê Đức Tâm, các anh, chị, cô chú

trong công ty TNHH Thương Mại Vạn Thành đã giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này.