Kompleksisuuden maailmankuva ja kompleksisuuden johtaminen

Harri RaisioDosentti, yliopistonlehtori (HTT)

Sosiaali- ja terveyshallintotiede, Vaasan yliopisto

Kaari-työpaja: Esimiestyö muutoksessa -oppimisverkosto14.4.2016 Helsinki

(Kevalla on julkaisulupa)

Käsiteltäviä kysymyksiä ryhmäkeskusteluihin

1. Miten maailmankuvanne resonoivat esityksen ajatusten kanssa?

2. Onko pirullisia ongelmia todellisuudessa olemassa vai tehdäänkö asioista vain vaikeita?

3. Millaisia kokemuksia teillä on tullut vastaan kompleksisuuden johtamisesta julkisen sektorin työpaikoilla? Oletteko törmänneet esityksessä kuvattuihin ideaalityyppeihin?

4. Millaisena emergenssin ”pimeä puoli” näyttäytyy omissa organisaatioissanne?

2

Mekanistinen maailmankuva

3

Kompleksisuuden maailmankuva

(ks. esim. Vartiainen ym. 2013)

Kellokoneistokuva: Michel Villeneuve, Wikimedia Commons Kuva bifurkaatiopisteistä: Jalonen 2007, 166

Kuva: steverenouk, Wikimedia Commons

Kaaoksen reuna (ks. esim. Wagenaar 2007)

• Systeemin normaali tila ≠ tasapaino

• Dynaaminen avoin systeemi pyrkii pois tasapainosta

• Ei kuitenkaan kaaokseen vaan kaaoksen reunalle– Oikeassa suhteessa struktuuria ja vuorovaikutusta– Toiminta epälineaarista ja alkuarvoherkkää– Mahdollisuus siirtyä uudelle järjestyksen tasolle

4

Kesyjä ja pirullisia ongelmia(Rittel & Webber 1973)

• Kesy ongelma (tame problem):– Helposti määriteltävissä– Helposti ratkaistavissa– Asiantuntijuus keskiössä

• Pirullinen ongelma (wicked problem):– Ei ole olemassa mitään lopullista ja täysin täsmällistä

määritelmää– Pirullisten ongelmien ”ratkaisut” eivät ole lopullisia– ”Ratkaisut” pirullisiin ongelmiin eivät ole oikeita tai vääriä, vaan

hyviä tai huonoja

5

Keskimmäinen kuva: Luiz Garzia, wikimedia commons

Kuinka kompleksisuutta johdetaan –kolme ideaalityyppiä (Raisio & Lundström 2014)

• Uhkapeluri– Koska elämä on sattumanvaraista, on turha yrittää

ennustaa tai kontrolloida tulevaisuutta » Que Sera, Sera

• Hallinnoija– Kompleksisuus jotain mitä voisi hallita » ihannoi

järjestystä

• Mahdollistava johtaja / kaaospilotti– Näkee kaaoksen reunan mahdollisuutena » ei vain

antaudu kaaokselle tai pyri kontrolloimaan sitä

6

Tarkemmin mahdollistavasta johtajasta

”More than simplistic notions of empowerment, this approach encourages all members to be leaders – to ”own” their leadership

within each interaction, potentially evoking a much broader array of responses from everyone in an organization.”

(Lichtenstein ym. 2006: 8)

”Complexity leaders competencies are more about managing organizational dynamics and enabling informal initiative, than about directing member behavior; they are more about ”letting go” rather than controlling, as well as bringing the full power of

the aggregate mind to bear on emerging issues.” (Hanson & Ford 2010: 6594)

7

Kuinka kompleksisuutta johdetaan –johtajien kertomaa (Raisio & Lundström 2015)

• Haastateltuina kolme korkean tason johtajaa, joilla on syvä ymmärrys kompleksisuusajattelusta ja jotka ovat todella kehittäneet johtajuuttaan tämän ymmärryksen lisääntymisen myötä

• Haastateltujen löytäminen erittäin vaikeaa! Mistä se kertoo?

– Englantilainen piispa – Suomalainen valtiosihteeri – Suomalainen kommodori

8

Kuinka kompleksisuuden maailmankuva ja johtajien elämysmaailma kohtasivat?

”Uskoakseni olen vastikään ryhtynyt selvittämään tätä asiaa kun olen siirtynyt johtotehtäviin, joissa minun on keskityttävä enemmän organisaation tulevaisuuteen kuin nykyiseen käytäntöön.” (piispa)

” Niin siitä se sitten alkoi mullakin pohtiminen, et eikö näitä mitenkään pysty ennakoimaan. Miks me koko ajan yllätytään… Sitten kun mä turvallisuudessa jonkin aikaa tutkimuksessa operoin, niin sit alkoi toistumaan tää kompleksisuus-sana.” (kommodori)

”…kyllä se tavallaan nimenomaan selitysvoima suhteessa todellisuuteen, niin mä koin sen erittäin vahvaksi.” (valtiosihteeri)

9

Kuinka kompleksisuuden maailmankuvan kehittyminen vaikutti johtajuuteen?

”Kyllä se on vaikuttanut tosi paljon… Yks on tietysti se, että tietyllä tavalla ajatus siitä et on niinku yks oikee tapa johtaa, niin on karissut.” (valtiosihteeri)

”Joo kyl se alko vaikuttaa. Semmonen niinku tietty straight-forward juttu alko vähenemään juuri sen ajatuksen kautta. Et monet asiat, niihin ei oooikeeta eikä väärää ja se keskustelu, pohdinta, yhteinen pohdinta ja keskustelu lisäänty ja niinku eri näkökulmien saaminen mukaan.” (kommodori)

“Kaaoksen ja kompleksisuuden ymmärtäminen mahdollistaa sen, että voin mennä mukaan tärkeisiin prosesseihin (kaikkea erillisistä kokouksista pitkän aikavälin ohjelmiin) selkeästi vähemmän hallitsevalla otteella kuin mitä muuten tekisin. Mielelläni rohkaisen ihmisiä ajattelemaan hyvinkin radikaalisti ja sallin erilaisten ja ristiriitaisten ajatusten esille nostamisen. Minun ei etukäteen tarvitse tietää mitä tulemana on…” (piispa)

10

Millaisia haasteita kompleksisuuden johtamiseen liittyy?

”Kyllähän meillä niinku se sankarillisen johtajuuden käsite on niin vahvassa ja kun siihen liittyy nimenomaan se auktoriteetti ja sen oikean ratkaisun antaminen ja sitten jalkauttaminen. Se koetaan tällaiseksi miehekkääksi johtamiseksi.” (valtiosihteeri)

“Johtajia houkuttelee sopeutua organisaation jäsenten yleiseen projektioon siitä, että johtajat aina löytävät oikeat ratkaisut.” (piispa)

”Mut tietysti työelämässä on se hankala puoli, että siihen ei niinkuhalua tyytyä. Sitä ei niinku hyväksytä. Et just se vanha ajatus siitä, et tämmönen moderni ajatus, et jos jotain ei tiedetä se johtuu vaan siitä ettei ole vielä tarpeeksi tietoa.” (kommodori)

11

12(ks. Jekunen ym. 2013)

Esimerkkejä maailmalta: USA(Lichtenstein ym. 2006; Lichtenstein & Plowman 2009)

• Tarina: “Formerly viewed as a “big-steeple” wealthy church, Mission Church is located downtown in the tourist center of a large city. For several decades, Mission Church had been in decline in spite of a four-year effort by the current energetic and charismatic co-pastors to turn the church around. Unexpectedly a few young people, out of boredom, decided to offer hot breakfasts to the homeless people who walked by the church on Sunday mornings. The breakfast idea took hold and ultimately led to a radical and unplanned shift in identity for the church, which became a highly visible voice for the city’s homeless… servicing several thousand homeless people a year, and serving 20,000 meals a year...While many members left, new people, attracted to the church’s ministry with the homeless, began joining the church, and the co-pastors became recognized as advocates for the city’s poor.”

• Miten kompleksisuusajattelu selittää tapahtunutta? ------>

13

Esimerkkejä maailmalta: USA(Lichtenstein ym. 2006; Lichtenstein & Plowman 2009)

14

Esimerkkejä maailmalta: Indonesia(Mitleton-Kelly 2015)

• Prof. Eve Mitleton-Kelly (LSE) yksi johtavia kompleksisuusteoreetikoita maailmassa

• Toiminut neuvonantajana lukuisille eri tahoille (Maailman talousfoorumi, YK, eri maiden hallitukset jne.)

• Kehittänyt EMK-metodologian– Pyrkii tunnistamaan ”ongelma-avaruuden” lukuisat eri

ulottuvuudet (esim. sosiaalisia, kulttuurisia, teknisiä, fyysisiä, poliittisia, taloudellisia, johtamiseen liittyviä jne.)

– Usein haasteena vain yhteen tai muutamaan ulottuvuuteen fokusoituminen

– ”Complex problems cannot be solved, but they can be addressedmore effectively”

15

Esimerkkejä maailmalta: Indonesia(Mitleton-Kelly 2015)

• Valtionvirasto, jonka toimialaa aluesuunnittelu ja metsät -> keskeisenä haasteena metsäkato

• Alustavat haastattelut -> kohdatut haasteet sisäisesti samankaltaisia kuin organisaation ympäristössä -> esim. korruptio, nepotismi ja luokkajaot etnisen tausta perusteella

• Jos haasteisiin kyettäisiin vastaamaan sisäisesti, kykenisi organisaatio puuttumaan haasteisiin paremmin myös ulkoisesti

• 15 henkilön tiimi vieraili Lontoossa tutustumassa kompleksisuusajatteluun -> ymmärrys ongelma-avaruudesta kasvoi ja hyväksyttiin tarve muutoksille -> Jakartassa 30 hengen workshop -> haastatteluista jaetut näkemykset, jännitteet ja taustaolettamukset

16

Esimerkkejä maailmalta: Indonesia(Mitleton-Kelly 2015)

• 8-päiväinen workshop; organisaatio pienoiskoossa; eivät olleet koskaan aiemmin olleet yhdessä (hyvin hierarkkinen organisaatio) – Kompleksisuusajatteluun tutustumista syvällisesti– Yhteisen ongelma-avaruuden hahmottamista– Ymmärrys yhteenkietoutuneisuudesta ja yhteisevoluutiosta kasvaa– ”By the end of Friday, there was a great deal of tension and discomfort in the room;

issues that were never talked about were articulated and listed in full view.”– “It is then possible to set up an enabling environment that addresses all the

dimensions at the same time and at multiple scales (individual, group, organizational, societal).”

– “It was the combination of an understanding of complexity principles in practice and the workshop process of identifying the problem space and the enabling environment, which provided the deep insights. The theory alone would not have been enough, and the workshop process without the theoretical underpinning would also not have worked as well. The theory explained the process and underpinned the new insights.”

17

Blame Game -kuva: thegoldguys.blogspot.com

Emergenssin pimeä puoli?(Bella ym. 2003; Bella 2006; ks. myös Puustinen ym. 2013)

18

• Emergenssi on kompleksisuusajattelun keskeisiä käsitteitä

• Kompleksisen systeemin toimintaa ei voi redusoida systeemin yksilöiden toimintaan

• Jos väite hyväksytään » tavalliset hyvää tarkoittavat ihmiset voivat saada makrotasolla aikaiseksi epätoivottavia, jopa moraalittomia seurauksia

• Miksi aina tarve etsiä syyllisiä? -> ”BlameGame”

“Ordinary people (we) were drawn into self-reinforcing patterns, contexts, that gave them (us) identity, support, purpose, and meaning (“temptation”). Within such contexts, they

devoted their time and abilities to their competent work to such an extent that they overlooked troubling matters arising from this work, even when such matters led to great

threat on vast scales (“evil”). And we discovered that the pattern through which this occurred is familiar!“

(David Bella 2006)

Emergenssin pimeä puoli?(Bella ym. 2003; Bella 2006; ks. myös Puustinen ym. 2013)

19

Emergenssin pimeä puoli?(Bella ym. 2003; Bella 2006; ks. myös Puustinen ym. 2013)

20

Muistuksena: Käsiteltäviä kysymyksiä ryhmäkeskusteluihin

1. Miten maailmankuvanne resonoivat esityksen ajatusten kanssa?

2. Onko pirullisia ongelmia todellisuudessa olemassa vai tehdäänkö asioista vain vaikeita?

3. Millaisia kokemuksia teillä on tullut vastaan kompleksisuuden johtamisesta julkisen sektorin työpaikoilla? Oletteko törmänneet esityksessä kuvattuihin ideaalityyppeihin?

4. Millaisena emergenssin ”pimeä puoli” näyttäytyy omissa organisaatioissanne?

21

Kysymyksiä / kommentteja?

22

Piirros: Anne-Maria Valkama

Lukuvinkkejä

• Vartiainen P., Ollila S., Raisio H. & Lindell J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla: Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista. Gaudeamus: Helsinki.

• Raisio, H. & Lundström, N. (2015). Real Leaders Embracing the Paradigm of Complexity. Emergence: Complexity & Organization 17(3).

• Geyer, R. & Cairney, P. (toim.) (2015). Handbook on Complexity and Public Policy. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd.

• Allen, P., Maguire, S., McKelvey, P. (toim.) (2014). The SAGE Handbook of Complexity and Management. London: Sage Publications.

• Tulossa toukokuussa -> erikoisnumero pirullisista ongelmista Landscape and Urban Planning -lehdessä teemalla ”Working with wicked problems in socio-ecological systems: More awareness, greater acceptance, and better adaptation”

23