DAS: Stratégie et modèles organisationnels dans des institutions de Santé

Stratégie et modèles organisationnelsdans les institutions de santéDAS, Université de Genève4 au 6 Décembre 2017Marie Villard & Stefan Stefaniak

Introduction

Stefan Stefaniak

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Dans le débat public, l’avenir de la santé est perçue comme ”noir”, “difficile”, “en mauvaise santé",…

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En tant qu’entrepreneurs nous voyons ces défis de manière très différente. Oui la santé change, mais elle va vers l’avant.

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Citation: Verne Harnish, The Rockefeller HabitsPhoto: Huffington Post (https://www.huffingtonpost.com/daniel-dipiazza/the-lion-the-gazelle_b_6052278.html)

Chaque matin une gazelle se réveille en Afrique.Elle sait qu’elle doit courrir plus vite que le lion le plus rapide pour ne pas être tuée.

Chaque matin, un lion se réveille en Afrique.Il sait qu’il doit courrir plus vite que la gazelle la plus lente pour ne pas mourir de faim.

Il n’est pas important si vous êtes une gazelle ou un lion.Quand le soleil se lève, vaut mieux courrir vite.

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Présentations et attentes

TOUR DE TABLE

§ Nom§ Fonction§ Etablissement

§ Attentes pour ces 3 jours de cours§ Pourquoi de la stratégie?

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Soutenir les établissements de santé dans leur évolution vers l’avenir

en cherchant l’excellence de la qualité, des processus médico-cliniques et des finances.

Amélioration du résultat financier

Implication du personnelsur le terrain

Mission de l’équipe Paianet

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Hôpitaux régionaux et cliniquesen Suisse romande

Conseil à la Direction Solutions opérationnelles Soutien au codage

§ Positionnement stratégique(adaptation de la stratégie en fonction des nouvelles règlesdu marché)

§ Augmentation de l’activité(acquisition de patients)

§ Restructuration financière(diagnostic hospitalier et proposition d’améliorations)

§ Gestion du flux de patients(Case Management: DMS, CMI et qualité)

§ Equipes médico-économiques(création des équipes,élaboration des tableaux debord et définition des objectifs)

§ Analyses spécifiques(fonctionnement du bloc opératoire, optimisation deséquipes, gestion des médecins)

§ Soutien ponctuel au codage(dépannage au codage et soutien par équipe brêvetée)

§ Soutien régulier et reprise deséquipes de codage(gestion du codage au fil de l’eau,outsourcing du codage médical)

§ Optimisation du codage(analyse du potentiel de codage,refacturation historique,right-coding au fil de l’eau)

Nos projets habituels peuvent être regroupés en trois catégories

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Nous avons eu la chance d’avoir pu travailler avec la plupart des établissements hospitaliers au cours des dernières années

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Clients1) en Suisse romande depuis 2012

1) Projets « publics » seulement; notre objectif principal est de soutenir la direction de manière optimale, parfois dans une confidentialité totale

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Les stratégies hospitalières cantonales et institutionnelles sont chaque fois des défis particuliers

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PLAN STRATÉGIQUE 2015-2020

Vision et stratégie de l’Hôpital du Jura

Un nouvel hôpital de soins aigus, une nouvelle entité dans l’Arc jurassien, des alliances avec les grands hôpitaux universitaires. La vision stratégique doit permettre d’imaginer un avenir ambitieux et sans tabous.

23 janvier 2014

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Programme des trois jours sur la stratégie: Qu’est-ce que c’est? Pourquoi en avoir? Comment la développer?

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Objectifs des trois jours de cours

Premier jour

1. La stratégie d’entreprise(théorie : qu’est-ce que c’est une stratégie ?)

2. Eléments de la stratégie hospitalière(pourquoi les stratégies sont tellement importantes aujourd’hui dans la santé)

Deuxième jour

3. Les stratégies du système de santé(comment faire une stratégie)

Troisième jour

4. Modèles organisationnels (comment organiser l’établissement hospitalier)

5. Implémentation de la stratégie (Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)

6. Facteurs de succès (comment assurer le succès d’une stratégie)

Objectif:Pourquoi une stratégie?(et qu’est-ce que c’est?)

Objectif:Comment développer une stratégie?

Objectif:La bonne exécution de la stratégie

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Avec un peu plus de détail nous souhaiterions discuter des points suivants avec vous aujourd’hui

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Ordre du jour détaillé pour aujourd’hui à Pourquoi une stratégie


§ Définitions et théories

§ C’est quoi une stratégie?

§ Pourquoi une stratégie est utile

§ Référence de stratégie(d’entreprises ne venant pas de la santé)


§ Santé il y a 10ans vs aujourd’hui

§ Tendances et Influences

§ Enjeux pour les établissements

§ Exercices

Définitionsetthéories

Stefan Stefaniak

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Quels sont les mots-clés

qui vous viennent à l’esprit quand vous

pensez à la stratégie?

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« La stratégie est un ensemble d’actions coordonnées, d’opérations habiles, de

manœuvres en vue d’atteindre un but précis.

Dans son approche économique, elle est l’ensemble des méthodes qui

maximisent dans un univers conflictuel ou concurrentiel les chances

d’atteindre un objectif donné malgré les actions de l’autre. »

En fonction de la référence prise en considération le terme “stratégie” a plusieurs définitions

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Définition de la stratégie selon wikipedia

Source: Wikipedia.org

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Essayons de définir ces mots en une phrase….

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”Message architecture stack”

Source: Entrepreneurs’ Organization, 2014

Mission Why the organization exists - your reason for “being.”

Vision Where we are going – a clear picture of where we will be in the future. Have to be able to “see it” in your mind’s eye.

Core Values

Positioning Statement

A 1- or 2-sentence description of How you do what you do and for whom (i.e., what markets).

Value Proposition

One sentence that conveys to others the Value you provide to your customers.

Tagline Quick, catchy statement or phrase that embodies who and what you are.

4-5 beliefs – Never compromised and everything you do is measured against

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Comment faire évoluer votre institution de la situation d’aujourd’hui, à la situation de demain?

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Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)

Perf

orm

ance

Temps

Situationaujourd'hui

Situation demain

Mission

Utilitéetobjectifs

Stefan Stefaniak

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Pourquoi faut-il faire une stratégie?

Quelle est son utilité?(… pour votre institution)

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“Every plan is good until the first shot is fire”

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Field Marshal Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke

Source: Wikipedia (https://en.wikiquote.org/wiki/Helmuth_von_Moltke_the_Elder)

§ “Kein Operationsplan reicht mit einigerSicherheit über das erste Zusammentreffen mitder feindlichen Hauptmacht hinaus.”

§ The tactical result of an engagement forms the base for new strategic decisions because victory or defeat in a battle changes the situation to such a degree that no human acumen is able to see beyond the first battle.

Therefore no plan of operations extends with any certainty beyond the first contact with the main hostile force.

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Il est essentiel que tous les collaborateurs connaissent la situation et l’objectif commun

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Exemple expérience personnelle (1/2)

§ Situation générale commune à tout le monde

§ Objectifs de l’équipe clairs pour et compris par chacun

§ Participation / implication pas remise en question

§ Création de confiance primordiale pour l’exécution des ordres

Source: Formation d’officiers de l’OTAN ‘’Diese Richtung wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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L’ensemble peut seulement réussir si chaque acteur contribue dans le bon sens

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Exemple expérience personnelle (2/2)

§ Actions coordonnées

• Chacun apporte ses compétences spécialisées

• Réussite seulement ensemble

• Aucun métier n’est sans importance

§ Chaque acteur connait également le plan détaillé du niveau hiérarchique directement supérieur

§ Communication constante sur résultats individuels et conséquences pour l’ensemble

Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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Résumé de mon expérience

Source: Formation d’officiers de L’OTAN, ‘’Diese Richtung, wie ich zeige‘’, Friedmar Tessmer

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§ Focus sur un objectif clair.Pas de dispersion des ressources.

§ Exécutable sans surveillance directe.

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Pouvons-nous transposer d’autres expériences militaires dans notre réalité à nous? (exemple de Sun Tzu, env 500 AD)

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Six Principles of Sun Tzu & the Art of Business; suntzustrategies.com (http://www.suntzustrategies.com/resources/six-principles-of-sun-tzu-the-art-of-business/)

1. Capture your market without destroying it“Generally in war, the best policy is to take a state intact; to ruin it is inferior to this….For to win one hundred victories in one hundred battles is not the acme of skill. To subdue the enemy without fighting is the acme of skill.”

2. Avoid your competitor’s strength, and attack their weakness“An army may be likened to water, for just as flowing water avoids the heights and hastens to the lowlands, so an army avoids strength and strikes weakness.”

3. Use foreknowledge & deception to maximize the power of business intelligence.“Know the enemy and know yourself; in a hundred battles you will never be in peril”

4. Use speed and preparation to swiftly overcome the competition.“To rely on rustics and not prepare is the greatest of crimes; to be prepared beforehand for any contingency is the greatest of virtues.”

5. Use alliances and strategic control points in the industry to “shape” your opponents and make them conform to your will.“Therefore, those skilled in war bring the enemy to the field of battle and are not brought there by him.”

6. Develop your character as a leader to maximize the potential of your employees.“When one treats people with benevolence, justice and righteousness, and reposes confidence in them, the army will be united in mind and all will be happy to serve their leaders.

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Processusstratégique(unedémarchetype)Marie Villard

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Selon vous, où s’arrête la stratégie?

Quel est élément permettant de mesurer la stratégie?

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Nous avons une stratégie quand nous pouvons répondre oui à la première partie de la question:

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Source: Gino Wickman, Traction

Are you running your business

or is your business running you?

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Pour les institutions et établissement de la santé, il s’agit souvent de la publication d’un « document stratégique »

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Source: sites web des hôpitaux respectifs


Version du 24.05 2013

24 mai 2013

Projet de développement stratégique de l’HFR 2013-2022



23 janvier 2014

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Les phases

Planstratégique/institutionnel

Projetpardépartement

Pland'actionconcret Basechiffrée Suivide

l'exécution

§ Poser/validerlamission(core focus)

§ Définirlesvaleurs(quinoussommes)

§ Poserlesconditionscadres/règles

§ Analysed’oùnoussommesaujourd’hui(SWOT,donnéesetc.)

§ DéfinirlaVision(oùonveutêtredemain)

§ Accordducantonsetpartiesprenantes

§ Publicationdudocument

§ Stratégieparserviceoudépartement

§ Implicationfortedescadres

§ Soutiendescadres

§ Précisiondesprestationsexactsetestimationapprofondiedeschiffres

§ Listedesprojetsdécoulantduprojetinstitutionnel

§ ActionsavecobjectifsclairsSMART,délais,responsabilités

§ Appropriationdesactionsparlescollaborateurs

§ Miseenplaced'unbureaudegestiondeprojetavecdesméthodesdegestionstandardisés

§ Exécutionselonpland'action

§ Accompagnementcontinuparl'équipedeprojet

§ SuivirégulierparleComitédeDirectionetleConseild’Administration

L’élaboration d’un plan stratégique n’est qu’une première étape vers la réalisation de vos objectifs

§ Miseenplacedelabasechiffréenécessairepourexécuteretsuivreleprojetsdéfinis

§ Identificationdesindicateurs(médico-économiques,opérationnels,financiers)

§ Miseenplaced'uneéquipeetd'unsystèmedereporting

§ Accordsuretcompréhensiondeschiffresparlescadres

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La stratégie d’entreprise a été développée en prenant en considération le portefeuille de prestations (actuelles + futures)

Développement des prestations phares

S W

O T

Attractiv

ité/P

osition

surm

arché

Margedecontribution

Définirstratégie

Remettreenquestion

Renforcer

Soins à domicile1

Hospitalisations à domicile2

Ergothérapie3

Repas et diététique4

???5

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L’objectif de la subdivision était d’arriver vers une stratégie opérationnelle qui donne les étapes très concrètes

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Stratégie opérationnelle : la feuille de route pour chacun

D’après: Verne Harnish, Mastering the Rockefeller Habits

Objectifdans10ans

Objectifdans5ans

Objectifdans3ans Objectifdans1an

Actionspourleprochaintrimestre(90jours)

Responsabilitépersonnellepourtrimestre(90jours)

Vision:§ …§ …§ …

Vision:§ …§ …§ …

Vision:§ …§ …§ …

Objectifcommun:§ …§ …§ …

Priorités Prioritéspersonnelles1. …2. …3. …4. …5. …

Structure:

§ …§ …§ …

Objectifpardépartement:§ …§ …§ …

Objectifpardépartement:§ …§ …§ …

Objectifpar départementetparservice:§ …§ …§ …

Partenaires:§ …§ …§ …

Indicateursdesuccès§ Parservice§ 1parobjectif§ …

Indicateurdesuccès:§ parservice

Indicateur:

Compétencesclés:

§ …§ …§ …

Objectifparservice:§ …§ …§ …

quoi qui quand

1.

2.

3.

4.

5.

Variable valeurs

1.

2.

3.

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Pour assurer l’exécution avec succès, il est nécessaire de mettre en place un suivi synthétique et « rapide » (PMO)

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Reporting pour les projets individuelsAvancement

Chemincritique

Etapesréalisées

§ …§ …§ …

Prochainesétapes

§ …§ …§ …

Risques/Défisclés

§ …§ …§ …

Besoinsdedécision

§ …§ …§ …

Statistique

ActivitésA8 7 5 20

ActivitésB1 3 6 10

Tâches20 40 40 100

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La direction s’est formellement engagée à tenir les promesses et a transmis motivation et enthousiasme aux collaborateurs

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Séance « plénière » pour l’ensemble des collaborateurs de l’HJU

Source: photos Paianet (avec permission de l’Hôpital du Jura)

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Le plus important dans la stratégie est de permettre d’alignertous les échelons de l’établissement

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ALIGN

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Quelles sont vos premières réactions à chaud?

Est-ce que cela a du sens pour vous?

Référencesetpratiques

Stefan Stefaniak

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La synthèse du succès de John D. Rockefeller a permis de développer des outils de gestion puissants

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Outil de référence du diagnostic hospitalier

Verne Harnish, Mastering the Rockefeller Habits

4 leviers clés

§ People (équipe)§ Strategy (stratégie)§ Execution (execution)§ Cash (trésorerie)

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C’est la combinaison de quatre leviers qui vous permettra de réaliser un résultat maximal

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Les quatre leviers de Rockefeller

Equipedisciplinée

Réflexionsdisciplinées

Actionsdisciplinées

Libertéd’action

PEOPLE STRATEGY EXECUTION CASH

Source: Gazelles International, Verne Harnish

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Gino Wickman a combiné un grand nombre de pratiques d’entreprise et en a développé un « système d’exploitation »

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Entrepreneurial Operating System – un outil simple pour la gestion

Gino Wickman, Traction

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION

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La « Painted Picture » permet à toutes les personnes concernées à visualiser l’avenir dans 3 à 5 ans

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Concept de la painted picture (maintenant « vivid vision »)

Source:Cameron Herold « double double, how to double your revenue and profit in 3 years or less »

§ Quevoyez-vous?§ Qu’entendez-vous?§ Quedisentvosclients?§ Qu’est-cequelesmédiaspublientsurvous?§ Quelgenredecommentairefontvosemployersàlafontained’eau?§ Qu’est-cequifaitlebuzzsurvous,dansvotrecommunauté?§ Commentestfaitvotremarketing?Est-cequevousmarketezvosprestations?§ Commentestorganiséevotresociétéjournéeparjournée?§ Quelgenredechosesfaitesvoustouslesjours?Est-cequevousêtesfocalisésur:

§ Votrestratégie§ vosrelationsavecvoscollaborateurs§ Votrerelationclient?

§ Dequellemanièreest-cequevosvaleurssontconnuesdesemployés

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Nous proposons d’utiliser pour la première ébauche de la stratégie un outil qui permet d’être précis et direct

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Exemple: Notre painted picture

Source: www.paianet.com

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Painted Picture

“Paianet, qu’est-ce que c’est comme entreprise?” Comment fonctionne la société? Que fait l’équipe et quels objectifs ont les collaborateurs? Comme consultants, nous sommes les premiers à être convaincus que chacun est ce qu’il pense. Nos valeurs, nos objectif et nos motivations nous guident dans nos actions.

Notre culture interne

La performance de haut niveau que nous offrons à l’extérieur se base sur quelques fondements :

1 L’apprentissage personnelLa possibilité d’évoluer personnellement et d’apprendre permet aux collaborateurs d’obtenir un « retour (d’apprentissage) sur investissement » intéressant

2 Le FunC’est simple : quand nous nous levons le matin, nous nous réjouissons d’aller travailler, sachant qu’une chouette journée avec des collègues agréables nous attend

3 ReconnaissanceL’investissement personnel et la performance à haut niveau ne passent pas inaperçus. Des évaluations trimestrielles de chacun permettent de percevoir les différents aspects du travail de chacun.

4 Phase of lifeL’investissement professionnel de chacun évolue en fonction de la phase de la vie. Bien que certains cherchent une vitesse d’évolution maximale, d’autres souhaitent trouver un équilibre légèrement différent pendant quelques années. Notre équipe permet d’accepter ces objectifs variés.

Nos collaborateurs

Les collaborateurs de Paianet…

1 Sont enthousiasmés par la contribution qu’ils peuvent faire au système de santé et, in fine, à la qualité de traitement des patients

2 Cherchent à s’épanouir dans tous les domaines de la vie et de s’améliorer continuellement dans leur vie privée, familiale, professionnelle et au sein de leur communauté

3 Apportent des compétences sociales fortes, leur permettant d’agir comme diplomate, motivateur et leader

4 Ont une volonté forte de changer et de remettre en question le statut-quo, de quitter les chemins habituels et de proposer des solutions créatives et réalistes

5 Faisaient habituellement partie du top 50% de leur classe, mais ne sont pas forcément des top-performers académiques. L’équipe est constituée plutôt de « fighters » qui ont pu prouver leur capacité de se battre dans des situations complexes et éprouvantes de la vie

En 2014, nous avons décrit comment nous imaginons notre société 2 ans plus tard, donc fin 2016 (La “painted picture” est proposé par Cameron Herold dans son ouvrage « Double Double »). En 2016…

3

6 Parlent le français et l’anglais couramment, ils maîtrisent la lecture en allemand (1/3 des collaborateurs parle aussi l’allemand au niveau professionnel)

7 Sont recrutés à l’aide du processus Topgrading8 Sont très sensibles à la perception de leur personne

par le client : répondent aux attentes concernant la présentation, l’apparence, le code vestimentaire et surprennent par le manque d’arrogance et de superficialité habituelle des autres consultants

9 Surprennent régulièrement nos clients par leur engagement et la passion pour le bien du client

Notre marketing

Notre marketing est la fois surprenant et délicat. Son objectif est de rendre possible la vente « pull » : les clients potentiels connaissent et comprennent ce que nous pouvons leur apporter et nous contactent quand ils ont besoin de nous.

1 Notre marketing n’est pas perçu comme une publicité mais comme la distribution contenu utile

2 La communication est toujours avant-gardiste, utilisant tous les moyens du numérique mais respectant les attentes et profils de notre cible spécifique (buyer = directeur d’hôpital)

Give first

1 Nous croyons dans la mise à disposition gratuite du savoir-faire pour faire preuve de notre compétence (confidentialité s’applique aux spécificités client, mais pas à la propriété intellectuelle Paianet ; cette volonté de partager nous différencie des autres acteurs)

2 L’effet que l’on souhaite générer : « si nous mettons tout cela gratuitement à disposition, imaginez de ce que nous sommes capables une fois que vous nous payez »)

Canaux de communication

1 Des Newsletters bi-mensuels, personnalisés et spécifiques nous permettent de garder le contact avec un grand nombre d’acteurs de tout niveau qui apprécient l’information utile que nous leur envoyons

2 Notre conférence annuelle « SwissDRG +X » est devenue une rencontre attendue par les professionnels de la région

3 Notre site web puissant remplace les médias papier et reflète notre ambition d’apporter des nouveautés (vidéos, animations etc.)

4 4 à 6 « one pagers » par année et 1-2 articles dans la presse nous permettent de rester visibles sur des sujets importants

5 Un premier livre est paru pour appuyer notre expertise àref ?

6 Un premier contact a déjà évolué par une relation stable qui nous permet d’intervenir régulièrement lors des formations (p.ex. executive MBA UNIL) à lien vers cette page du site ?

7 Les gens qui nous connaissent savent ce que le tagline « connecting healthcare » veut dire et ils apprécient l’échange intéressant qu’ils peuvent avoir avec nos consultants.

Nos clients

1 Presque la moitié des établissements en Suisse romande nous a déjà fait confiance

2 Nos interventions sont cependant toujours en lien avec les membres de la direction (ou chefs de service/département avec autorité sur budget et décision d’engagement de consultants)

3 Nos clients savent que le conseil est un métier délicat et que notre équipe adhère à ses principes et à sa mission

4 1/3 des clients en dehors de la Suisse romande5 Nos clients sont autant des hôpitaux régionaux

qu’universitaires, autant d’établissements publics que privés (principalement du domaine aigu ; les cabinets de groupe nous apprécient, mais ne sont ne sont pas dans le focus)

6 Le nombre de clients actifs et potentiels est toujours suffisant pour pouvoir sélectionner nos mandats de manière à pouvoir respecter nos valeurs et standards

www.paianet.com 43...

Source: Photo d’une présentation tenue par Molly Porter, Kaiser Permanente International


Source: Photo lors d’une visite de Kaiser Permanente San Diego






Source: Photo d’une présentation tenue par Sharp Medical à San Diego

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La mission définit l’idée principale de l’activité pour attirer les personnes qui y adhèrent

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Mission: Exemples

Sources: sites web des établissements respectifs

AtSt.Michael'sHospitalwerecognizethevalueofeverypersonandareguidedbyourcommitmenttoexcellenceandleadership.Wedemonstratethisby:• Providingexemplaryphysical,emotionalandspiritualcareforeachofourpatientsandtheirfamilies• Balancingthecontinuedcommitmenttothecareofthepoorandthosemostinneedwiththe

provisionofhighlyspecializedservicestoabroadercommunity• Buildingaworkenvironmentwhereeachpersonisvalued,respectedandhasanopportunityforpersonal

andprofessionalgrowth…(StMichael’sHospital,Ontario)

Toprovideexcellentfamilycenteredhealthcaretochildreninanacademicenvironmentthatmeetsorexceedstheexpectationsofthoseweserveandeducate.Tocollaboratewithothersinourcommunitytoimprovethehealthstatusofchildren.(MiamiChildren’sHospital,Florida)

ThemissionofSibleyMemorialHospitalistoprovidequalityhealthservicesandfacilitiesforthecommunity,topromotewellness,torelievesuffering,andtorestorehealthasswiftly,safely,andhumanelyasitcanbedone,consistentwiththebestservicewecangiveatthehighestvalueforallconcerned.(SibleyMemorialHospital,WashingtonDC)

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La vision est un objectif concret décrivant une image future tangible, basée sur et déduite de la mission

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Vision: situation dans 5 à 10 ans (cinq exemples)

§ Dans les 10 ans, notre hôpital sera…

Lecentred’unréseaurégional

L’antennelocaled’uncentre

universitaire

Unhôpitallocalprivatisé

Unhôpitalpublic

cantonal,petitetspécialisé

Uneorganisationendifficultéperpétuelle

1

2

3

4

5

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Dans le Jura, la stratégie 2025 contient des étapes intermédiaires, permettant de suivre l’évolution

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Source: Extrait de la stratégie de l’H-JU http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html

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Mission: Exemple

Statuts de John Hopkins Hospital, Août 2011

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Les valeurs des institutions de la région…

Sources: HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

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Importancedelastratégiedansl’évolutionrapided’aujourd’huiMarie Villard

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Slogan

Qu’est-ce que ce slogan évoque pour vous?

Comment l’interpréter?

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Pourquoi selon vous,

la stratégie est devenue «une tendance »

dans la santé ces dernières années?

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L’approche de la santé a beaucoup changé, non seulement en termes financiers mais également en matière de qualité

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TendancesetinfluencesLes6tendancesmacroStefan Stefaniak

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L’accélération du changement vient d’une évolution parallèle de plusieurs tendances importantes

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Les 6 grosses tendances macro du domaine de la santé

Healthcareconsumerism(émancipationdu patient)

Pressionéconomique

Populationvieillissanteetpolymorbide

Manquedeprofessionnels

desanté

Médecinepersonnalisée

Digitalisationet

évolutiontechnologique

high tech high touch

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http://www.tytocare.com/tytohome/

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Nous sommes en train de vivre

l’un des bouleversements

les plus importants

dans l’histoire

de la médecine et de la santé.

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Rapport Ernst & Young, traduction Paianet

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La vie de chaque prestataire de la santé, sera dictée par trois défis principaux:

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1. Manque de ressources financières

2. Manque de ressources humaines

3. Exigences croissantes de la part des clients

TendancesetinfluencesElémentsdediscussionpourlarégionStefan Stefaniak

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Les tendances dans les soins aigus nécessitent une implication plus fort du secteur ambulatoire et post-aigu

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Evolution de la prise en charge en soins aigus

Ce que c‘est:

Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?

§ Une évolution importante dans la prise en charge de patients dans les établissements aigus et sub-aigus avec une réduction forte de la durée de séjour et une gestion pointue des sorties

§ Une tendance vers l’ambulatoire et le « bon patient dans le bon lit au bon moment », incluant le lit à domicile à la place d’un lit universitaire

§ ….

1

USA 5,5

5,5

-34%7,4

Suisse 8,3

Allemagne

Australie1

GB 5,0

Durées moyennes de séjour en hospitalisation aigue:

Entrée Sortie

100h

Evolution vers une gestion de séjour en heures:

Sources: Statistisches Bundesamt; Hospital Episode Statistics; Australian Institute of Health and Welfare; American Hospital Association; Grand Conseil GE: PL 11622-A, p 65

DMS aux HUG:

Listeambulatoire:

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Une pression financière énorme est mise sur les établissements aigus et subaigus, favorisant le séjour à domicile

65

Pression des coûts subie par les prestataires en amont

Ce que c‘est:§ Pression constante sur les prix facturables par les

hôpitaux aigus – voulu par le Conseil Fédéral§ Grosses pertes sur la facturation ambulatoire

aigue avec le changement du modèle Tarmed§ Introduction des forfaits par cas également au

niveau de la réadaptation (ST-Reha prévu pour 2020) et en psychiatrie (TarPsy)

2

Qu’est-ce que cela veut dire pour votre réalité?§ ….

Preisüberwacher, M. Prix (https://www.google.ch/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0ahUKEwilr_qp0MTTAhVFPxoKHYXnCWsQFghgMAM&url=https%3A%2F%2Fwww.preisueberwacher.admin.ch%2Fdam%2Fpue%2Fde%2Fdokumente%2Fstudien%2FSpitaltarife%2520-%2520Praxis%2520des%2520Preis%25C3%25BCberwachers%2520bei%2520der%2520Pr%25C3%25BCfung%2520von%2520akut-station%25C3%25A4ren%2520Spitaltarifen.pdf.download.pdf%2F09_28_16%2520Bericht%2520Spitaltarife.pdf&usg=AFQjCNFoe60oKda-OXk3j_Ns6N249KTrvA&sig2=o-n8utdZMX-UK3UlYWkZ0A&cad=rja)Universität Basel (http://www.privatehospitals.ch/fileadmin/privatkliniken/Dokumente/160908_Schlussbericht_Gutachten_PKS_fr_01.pdf)SissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Rehabilitation/Newsletter/ST_Reha_Newsletter_September_2016_d.pdf)SwissDRG SA (http://www.swissdrg.org/assets/pdf/Psychiatrie/Die_wichtigsten_Ziele_von_TARPSY-d.pdf)

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Le nombre de personnes devant être prises en charge augmentera fortement – leur complexité aussi

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Evolution démographique et épidémiologique

Sources: Service de la Santé publique VD; RTS

Ce que c‘est:§ L’évolution démographique naturelle vers une

société avec – plus de personnes âgées, – vivant seules et – étant polymorbides – sans pour autant devant être hospitalisés pour

des soins aigus

3


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Les premières régions réagissent à cette évolution démographique et médicale en créant des réseaux intégrés

67

Prise en charge régionale en réseau

Source: Service de la Santé publique VD

Ce que c‘est:§ La volonté d’optimiser l’accompagnement de la

population tout au long de leur vie avec le soutien médical et paramédical adapté à chaque situation

§ La coordination de l’ensemble des acteurs pour assurer un prise en charge intégrée sans interruption et une trajectoire patient optimisée

§ Une collaboration intense et harmonieuse des acteurs

4


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Dans d’autres pays, la prise en charge intégrée dans une région s’est déjà avérée bénéfique pour patient et payeur

68

Les réseaux et philosophies aux USA

Sources: Kaiser Permanente San Diego, 2016; Publicité du Mount Sinai Health System

Ce que c‘est:§ L’idée de « gérer la santé » de la population plutôt

que d’intervenir sur demande pour corriger une situation de santé déjà devenue critique

§ Eviter les hospitalisations par des prestations ambulatoires et à domicile

§ Créer des situations win-win (inclus réduction des coûts globaux) grâce à des prestations innovantes(souvent combinée avec un modèle de capitation)

5


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Les soins à domicile ont vu une évolution très forte au cours des dernières années

69

L’impact sur les soins à domicile en Allemagne

Sources: Universität Magedburg (Kunstmann, p88); Bundesamt für Statistik: Pflegestatistik 2017 (Datensatz 2015)

Ce que c‘est:§ Augmentation forte du nombre de prestataires§ Augmentation importante du besoin (bénéficiaires)§ Modifications dans la loi fédérale sur le

financement§ Concurrence forte entre de petits acteurs flexibles

et dynamiques

6


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Autant à l’étranger qu’en Suisse, il n’est plus possible d’ignorer l’évolution des coûts contre la constance des prix

70

Evolution vers une sensibilisation aux coûts

Ce que c‘est:§ Une augmentation constante des coûts

d’exploitation (salaires, coût de la vie etc.) par rapport à une constance de prix

§ Une évolution du principe visible sur la plupart des autres acteurs et dans d’autres pays:l’orientation « efficience » prime sur l’orientation « patient »

7

Recettes

Pertes

L’effet « ciseaux »:(voulu par le législateur)


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Malheureusement, l’avenir financier des hôpitaux est fortement influencée par « l’effet ciseaux »

Illustration d’effet ciseaux

CHF Effets: AnnéesMêmes hôpitaux bénéficiaires font face à des risques de pertes futuresLes charges augmentent de manière naturelle bien que tout augmentation du revenu nécessite des actions spécifiques

BénéficesPertes

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Nous craignons que la pressions sur les résultats futurs de chacune de vos institutions soit très importante

Résultat annuel sans aucune mesure corrective

CHF

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Effets:

Salaires +1% par anMédicament+1% par an Autres charges stablesNombre de patients stableBaserate stable

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L’H-JU avait établi un plan d’actions avec 35 mesures pour les premières deux années de mise en œuvre de sa stratégie

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Documents publics sur le plan d’actions (web, presse etc.)

!

©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"

"

Pourquoi"«"Impulsion"»"?""

En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""

"Effet"ciseaux""

Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"

l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""

! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"

développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""

Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"

! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"

Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""

""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."

Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&

Risque&&de&pertes&

temps&

CHF&

Coûts&augmentent&

T4.5"T7.1"

T19"!8#

!7#

!6#

!5#

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0#

1#

Résultat#2014#

Objec8fs#Impulsion#

Médical#et#soins#

Finances,#infrastructures#

Ressources#humaines#

Stratégie#et#hôpital#

Résultat#final#

CHF#millions#

Résultats(publiés(Es-ma-ons((

ID Mesure Objectif de la mesure / du module

Q-1 Planification des rénovations Elaborer un plan de rénovation chiffré avec une définition des priorités pour Porrentruy et Saignelégier

Q-2 Signalétique Améliorer et clarifier la signalétique sur l'ensemble des sites selon le modèle de la Promenade

Q-3 Attribution des locaux Réorganiser l'attribution des locaux pour certains services ou certaines unités

Q-4 Système d'information clinique (SIC) = dossier électronique du patient

Poursuite du déploiement du SIC dans toutes les unités de soins

Q-5 Redéfinition des tâches de "logistiques" et mise en place dans les unités de soins

Impliquer le département des achats et le service hôtelier dans les unités de soins. Allouer les tâches pour optimiser le temps des soignants auprès des patients

Q-6 Développement des soins orientation client

Positionner les soignants auprès des patients pour améliorer les indicateurs qualité (RN4cast et ANQ)

Q-7 Certification des ambulances (IAS) Obtenir les certifications pour la CASU 144 et pour le service des ambulances. Ainsi rendre visible le professionnalisme de nos équipages, renforcer notre attractivité et faciliter le recrutement

Q-8 Profil d'équipe Valoriser les équipes grâce à des formations répondant à leurs besoins pour ainsi avoir la compétence au bon endroit

Q-9 Soins palliatifs Avoir une unité de soins palliatifs reconnue et certifiée afin de rendre visible la prestation des soins palliatifs par la création d'une unité à Porrentruy

Q-10 Stérilisation Mettre en place une stérilisation répondant aux normes de la Société Suisse de Stérilisation Hospitalière

Q-11 Projet urgences intra et extrahospitalières

Réorganiser les urgences des 3 sites et création d’un SMUR

Q-12 Cabinet de groupe Favoriser l'émergence de cabinets de groupe pouvant tendre à des centres de permanence dans les 3 districts afin de décharger les urgences

Q-13 Case management Etendre le case management (gestion du flux des patients) à tous les services ayant des lits

Q-14 Adaptation de l'offre médicale Optimiser et développer les spécialités médicales

Q-15 Sénologie Créer et obtenir la certification d'un réseau de sénologie

Q-16 Organisation Radiologie Obtenir une radiologie performante répondant aux missions de l'H-JU. Un audit est réalisé et des mesures correctives sont entreprises

Q-17 Organisation de la santé mentale Améliorer l'organisation de la psychiatrie dans le canton du Jura Q-18 Pédiatrie (UKBB) Développer une couverture pérenne des besoins en pédiatrie

Q-19 Projet secrétariat médical Optimiser les forces de secrétariat de l'hôpital

Q-20 Concept parking et mobilité Mettre à disposition un nouveau parking en adéquation avec les attentes des visiteurs et uniformatisation des pratiques au sein de l'H-JU

Q-21 Nouvel Hôpital Construire un nouvel hôpital

Q-22 Revisiter Concept Qualité Mettre en place une commission qualité opérationnelle selon des besoins clairement définis

Q-23 H-ARC Développer un concept autour de l’H-Arc

Q-24 Absentéisme Réduire le taux d'absentéisme hors congé maternité à 5.5% et systématiser un entretien de retour après chaque absence et travailler sur les horaires (respect de la Loi sur le Travail)

Q-25 SIRH(système d'information des RH)

Améliorer la qualité / Avoir un dossier informatisé pour chaque collaborateur et améliorer la gestion des performances des collaborateurs

Q-26 1 collaborateur = 1 cahier des charges Clarifier le rôle de chaque collaborateur de l'H-JUet améliorer le processus d'évaluation et le processus d'engagement

Q-27 CCT 's Adapter et signer une CCT moderne

Q-28 Crèche 44 places disponibles avec un horaire élargi - pourparlers avec la commune de Delémont

C-1 Image H-JU – employeur PLUS Améliorer l'image H-JU employeur et la satisfaction des collaborateurs

C-2 Exemplarité Avoir un comportement social exemplaire en adéquation avec les principes de conduite de l'H-JU

C-3 Performance des équipes Améliorer la performance des équipes grâce à une formation orientée client

Projet "Nous pour vous !" - liste des 40 mesures

Liste des mesures Nous pour vous.xlsx / Liste mesures / 22.05.2014 / 15:15 1 / 2







































Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

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Plusieurs acteurs sur le marché à le client a le choix!La perception de la prestation deviendra un facteur clé

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Evolution vers une sensibilisation à la perception du « client »

Sources: AOK (assurance de soins allemande) Pflege-Navigator, Comparis (https://fr.comparis.ch/spitalvergleich/default.aspx)https://www.pflege-navigator.de/index.php?module=careservice&action=list&multi=oelde&hiddenCoords=&id=&ambit=10&flagMapDragSearch=0&extSearchNameOfPflegeheim=&extSearchSortierung=distance&extSearchTBVersion=2009&extSearchSortierungSort=&extSearchSortierungSelect=&extSearchAktualisierung=unbegrenzt

Ce que c‘est:§ La « perception de la qualité » par le client non-

formé devient aussi important que la qualité « réelle » des soins jugé par les professionnels

§ Le client se renseigne davantage sur l’acteur(données ANQ, ranking de l’hebdo et de nombreux sites comparatifs sont déjà réalité en Suisse)

§ Des classements (« rankings ») deviennent un facteur marketing incontournable

8


Préparationpourdemain

Stefan Stefaniak

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Source: Gino Wickman, Traction

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION

VISION

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20 questions permettent d’obtenir une première impression du niveau de maturité de la gestion

VOTRE perception actuelle (questionnaire « Quick-Check »)

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION

VISION

Source: Gino Wickman, Traction; Questionnaire: Quickcheck de Paianet

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Proposition de résumé pour aujourd’hui:Remplir le questionnaire ”quick-check” en ligne ce soir

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www.paianet.com / quickcheck

Stratégie et modèles organisationnelsdans les institutions de santéDAS, Université de Genève4 au 6 Décembre 2017Marie Villard & Stefan Stefaniak

Introductiondeladeuxièmejournée

Marie Villard

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Après la première journée d’hier, quel est votre « take-home value »?

81

Debrief de la première journée

TOUR DE TABLE

§ 1 élément que j’ai retenu d’hier

§ 1 sujet que je voudrais traiteraujourd’hui

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Aujourd’hui, nous souhaitons partager notre démarche projet que nous appliquons avec nos clients

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Objectifs des trois jours de cours

Premier jour



Deuxième jour

3. Les stratégies du système de santé(comment faire une stratégie)

Troisième jour

4. Modèles organisationnels (comment organiser l’établissement hospitalier)

5. Implémentation de la stratégie (Une fois que le papier est posé, on fait quoi ?)

6. Facteurs de succès (comment assurer le succès d’une stratégie)

Objectif:Pourquoi une stratégie?(et qu’est-ce que c’est?)

Objectif:Comment développer une stratégie?

Objectif:La bonne exécution de la stratégie

www.paianet.com 83

Partage des expériences personnelles avec des démarches stratégiques

Quelles sont vos expériences avec les démarches stratégiques?

Quels souvenirs en gardez-vous?

LeprocessusstratégiquepourlesinstitutionsdesantéromandsLaméthodologiedeprojetdePaianetMarie Villard

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Lors de l’élaboration de votre stratégie, ne répondez pas à tout.Concentrez-vous sur l’essentiel qui vous rend unique.

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Citation de Greg Crabtree, entrepreneur

Source: Papernapkin Wisdom (www.papernapkinwisdom.com)

« La croissance n’est pas l’addition de choses supplémentaires

mais la suppression de choses existantes pour se focaliser sur l’important. »

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Au cours des dernières années, nous avons développé une méthodologie pour accompagner les institutions de la région

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Phases du processus stratégique

Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande




l'exécution






§ Accordducantonetdespartiesprenantes




§ Soutiendescadres













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La première phase termine avec la publication d’un document pour que chacun sache exactement où nous allons ensemble

87

La vie n’est pas plus facile dans le pays des merveilles…Pourriez-vous me dire dans quelle direction je dois aller?

Ca dépend d’où vous voulez aller, disait le chat.

Peu importe, répond Alice.

Dans ce cas, peu importe dans quelle direction vous allez.

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Le document stratégique contient l’ensemble des éléments de ce graphique, mais surtout le descriptif de la situation demain

88

Source: Kristian Schneider (DG Spitalzentrum Biel)

Perf

orm

ance

Temps

Situationaujourd'hui

Situation demain

Mission

www.paianet.com 89

Poser la mission

§ Pourquoi nous sommes ici?§ Que souhaitons-nous apporter?§ Quel est notre cœur de métier, ce

pour lequel nous voulons exister?


§ Poser/validerlamission(« core focus »)







La première étape est de valider, préciser ou poser la mission: Quelle est notre raison d’être?

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Mission (exemples de la région)

Sources: Extrait des documents stratégiques publics de l’Hôpital du Jura et l’Hôpital neuchâtelois

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Définir les valeurs (bases de la culture d’entreprise)

Exemple des valeurs Paianet:

§ La diplomatie§ Being the best at getting better§ La passion d’améliorer le système de santé§ Le plaisir de travailler en équipe§ Toutes les idées sont bonnes








Ensuite il est important de définir nos valeurs:Qui sommes nous? Comment fonctionnons-nous?


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Aussi à l’interne, nous appliquons nos valeurs qui décrivent notre manière de vivre et d’approcher chacun des projets

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Valeurs de Paianet (à titre d’exemple)§ La diplomatie

l’humilité en tout ce que nous entreprenons est aussi notre valeur fondamentale. A travers la gestion hospitalière, nous nous considérons au service d’équipes médicales et soignantes qui font souvent face à d’importantes pressions, mais aussi de personnes en souffrance : les patients.

§ Being the best at getting betterNos compétences, c’est de vouloir nous améliorer et de savoir apprendre. Nous sommes régulièrement amenés à développer de nouvelles connaissances dans un délai rapide, et cela nous plaît. Ainsi, nous n’avons pas peur d’accepter des mandats variés, même dans des domaines peu connus pour nous.

§ La passion d’améliorer le système de santéNous sommes des consultants, et nous aimons notre métier. Pourtant, ce qui nous passionne, ce n’est pas le consulting en tant que tel, mais le monde hospitalier : les médecins se démènent pour soigner leurs patients, mais ils évoluent dans un système en silo.

§ Le plaisir de travailler en équipeNous tenons à développer une bonne entente entre collègues, et à profiter de tout ce que nous faisons ensemble : au travail comme en dehors. Ainsi, à chaque embauche, la décision d’engager un nouveau consultant est prise collégialement.

§ Toutes les idées sont bonnesLa créativité est au cœur de nos compétences et du plaisir que nous avons à accomplir nos mandats, c’est pourquoi nous organisons régulièrement des séances de brainstorming auxquelles tous les collaborateurs participent.

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Les valeurs des institutions de la région…

Sources: HNE - Stratégie 2015– 2022 de l’HNE (juin 2015)HUG - Vision 2020, Plan stratégique 2015-2020 des HUG

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Recueil des valeurs

Quelles sont les valeursde vos institutions respectives?

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Avez-vous bien des valeurs qui vous distinguent des autres?Qu’est-ce qui rend votre culture particulière?

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Valeurs d’autres acteurs publics de la région

Sources: Documents publics des institutions respectives (2017)

• La qualité• L’innovation• Le service• La responsabilité

• Empathie et respect

• Travail d’équipe• Intelligence et

métier

HUG

• Excellence• Harmonie• Novateur• Volontaire

EHNV

• Transparence• Compétence• Empathie• Créativité• Responsabilité

CHUV

• Durabilité• Proximité• Excellence• Audace

SIG

• Ecoute• Respect• Qualité• Sécurité• Cohérence

NOMAD

• L’équité • Respect• La rigueur,

l’exigence• La proximité• L’empathie,

l’écoute• La responsabilité• La loyauté• Le bien être des

collaborateurs

RSBJ

• Servir• Respect• Responsabilité• Equité• Identité• Etre proactif • Pérennité

AEROPORT

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Selon notre expérience, il n’est pas suffisant de donner un seul mot. Il faut définir ce que la valeur veut dire pour vous.

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Agilité – descriptif et interprétation de la valeur

– Descriptif• Agilité veut dire que nous réagissons rapidement à l’évolution des situations et sommes perçus comme

rapides et réactifs dans tout ce que nous faisons.• En respectant la sérénité demandé par notre métier, nous allons tout mettre en oeuvre pour agir de

manière flexible et dynamique dans toutes les circonstances.• Cela n’est pas seulement visible par notre disponibilité 24h/24 et 7jrs/7, mais aussi par notre temps

particulièrement court de réaction à des demandes venant de nos prescripteurs ou clients.• Nous agissons vite et avec un dynamisme qui est aussi reflété par l’adaptation continue de nos services et

nos pratiques à l’évolution de chacun de nos clients en particulier mais aussi aux pratiques médicales en général.

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Ensuite, il est utile de préciser le comportement que vous attendez en lien avec cette valeur

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Agilité – déclinaison et utilisation de la valeur

– Ce que cela veut dire pour nous dans le quotidien• Réussir à trouver encore une solution avant la fermeture du bureau ou le week-end• Etre réactif dans les réponses. Même si la réponse n’est pas encore définitive, on confirme la réception

de la question et assure un suivi pro-actif du sujet.• Réussir à surprendre les prescripteurs et les clients par des mesures “agiles”

– Engagement• Formations continues et pluridisciplinaires• Changements de situation, contexte (employeur, poste, spécialisation, domicile)• ...

– Licenciement• “C’est toujours comme ça que nous avons fait.”• “C’est l’expérience qui compte.”• “T’inquiète, on peut très bien le faire la semaine prochaine…”

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Exemple anglo-saxon... Qu’en pensez-vous?

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Source: The Cleveland Clinic; Empathy Video. https://www.youtube.com/watch?v=cDDWvj_q-o8

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Discussion sur la manière de définir et vivre les valeurs

Quels moyens avez-vous pour communiquer les valeurs aux équipes?

Comment assurer que les collaborateurs y adhèrent?

La vidéo: applicable chez nous?Sinon, comment faire?

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Poser les conditions cadres

§ Est-ce que l’autorité de surveillance met des limites?

§ Quelle règle pour assurer la qualité?§ Quels clients et quel bassin de population?§ Quels sont les objectifs des organes supérieurs?

(Propriétaires, Canton, Politique, …)








Quelles sont les conditions cadres de votre institution?Existe-t-il vraiment une limite à ne pas franchir?


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Analyse de la situation actuelle

Etapes principales:1. Qualitatif: Interviews et rencontres

(équipes médicaux–soignantes, administration, organes de gouvernance etc.)

2. Quantitatif: Analyses de données(hospitalière, ambulatoire, fonctionnement, RH, SWOT etc.)








Par la suite, nous prenons un moment de recul pour bien comprendre la situation actuelle


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Définir la vision

Etapes principales:1. Développer la vision qualitative

(si possible à l’aide de l’implication des équipes)

2. Pronostiquer la situation quantitative(taille de la structure, activité, finances etc.)








La partie la plus créative et cruciale à la fois est le descriptif visuel de ce que nous voulons être à l’avenir


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Assurer l’accord des organes de gouvernance

Etapes principales:1. Intégrer les parties prenantes depuis le démarrage

du projet(Conseil d’Administration, Service de la santé publique, etc.)

2. Assurer le respect des conditions cadres posées par eux

3. Garder les parties prenantes au courant tout au loin du projet (mais être pro-actif)








Souvent, c’est la crainte des autres qui nous empêche de commencer. Prenez-les à bord, mais lancez-vous déjà.


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Publication et communication








La première phase est terminée quand tout le monde a tout compris. Une publication doit être suivie par des explications.


Version du 24.05 2013

24 mai 2013

Projet de développement stratégique de l’HFR 2013-2022



23 janvier 2014


Unoutilentrepreneurialconcretetpuissant:EOS- TheentrepreneurialoperatingsystemMarie Villard

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Nous souhaiterions vous présenter une deuxième méthodologie – celle-ci est plus concrète et opérationnelle

106

EOS: Enterpreneurial Operating System

EOS

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION

VISION

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L’idée de ce livre est de donner quelques outils simples et concrets pour mieux gérer votre institution ou équipe

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Source: Julia Langkaehr, Implémentatrice EOS (Entrepreneurial Operating System)

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Avoir une vision permet d’assurer que toutes les personnes sont alignées, savent où l’institution veut aller et comment y arriver

108

Basé sur: The Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION

Objectifs et contenu

§ Tout le monde « sur la même page »de ce que nous allons atteindre ensembleet comment nous allons y arriver

§ Réponse à des questions clés1. Valeurs (core values)2. Mission (core focus)3. Objectif à 10 ans4. Image à 3 ans5. Plan pour 1 année6. Etapes trimestrielles

§ Partagé par tous!(= compris + appliqué)

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Institution sans stratégie:« Qu’est-ce que je dois faire? »

Institution avec une stratégie:« Non, nous ne faisons pas ça. »

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Une fois la vision posée, il faut s’assurer d’avoir les bonnes personnes pour la porter et la réaliser

110

VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION



§ On ne peut pas réaliser une vision extraordinaire sans une équipe extraordinaire!

1. Vous avez besoin des « bonnes personnes »(culture, ambition, motivation, objectifs)

2. Les personnes doivent être dans le bon rôle!(le meilleur collaborateur ne peut réaliser son potentiel que si il travail dans la fonction qui lui convient et où il peut appliquer ses compétences dans un cadre qui l’enthousiasme)à « the right person in the right seat »

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Jack Welch: ancien directeur générale de « General Electric » et un « manager légendaire »

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“What you can’t measure can’t be managed”Afin d’assurer l’exécution, il faut avoir des indicateurs à suivre

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VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION



§ Quantifier les objectifs et les étapesà objectifs mesurables

vs appréciations subjectives

§ Dépasser des égos et des sentiments

§ A avoir absolument

1. Tableaux de bord pour chacunà « chacun a un chiffre! »

2. Des indicateurs précis et parlants

§ Vision claire + bonnes personnes + données= transparence sur succès

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Apprenez à vos équipes d’adresser des sujets qui les empêchent d’être excellents et de résoudre les problèmes

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VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION



§ Liste des défis et obstacles(une poignée de sujets clés; règle 80/20)à définissez-les et éliminez-les !

§ IDSIdentify. Discuss. Solve.

§ Environnement ouvert et honnête

§ Votre succès est étroitement lié à votre capacité d’identifier et de résoudre des problèmes dès qu’ils se présentent

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Quels processus feront le succès de votre établissement?Montrez à vos équipes comment les exécuter sans faille.

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VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION



§ Identifiez vos processus clés qui font tourner votre établissement(attrait de patients, accueil de patients, flux à travers l’institution, soins, interventions, documentation, facturation)à 15 bons processus clairs vs. 150 documents

§ Assurer la compréhension et le suivi des processus(p.ex. aussi la documentation médicale, la relation avec les « envoyeurs » etc.)

§ Simplifié.Ecrit.Validé.Appris.Mesuré.

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Créer un rythme – le pouls de votre organisation.Discipline, responsabilisation et un rythme régulier.

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VISION

PEOPLE DATA

ISSUES PROCESS

TRACTION



§ Créez un environnement de responsabilisation et de discipline pour assurer l’exécution

§ A mettre en place

1. Des objectifs par étape« Rocks »

2. Des séances efficientes et ciblées

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Anglais: « traction » Français: « adhérence » Transformer la puissance du moteur en vitesse du véhicule.

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Image: http://www.popularmechanics.com/cars/a16729/the-horsepower-problem/

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Selon le système EOS, le même style de séance hebdomadaire doit avoir lieu à chaque niveau de l’organisation

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Séance type EOS

§ Bonnes nouvelles 5 minutes§ Tableaux de bord 5 minutes§ Revue des étapes/délais 5 minutes§ Gros titres (sujets liés aux personnes) 5 minutes§ Revue des tâches fixées de chacun 5 minutes

§ IDS (identify, discuss, solve) 60 minutes

§ Conclusion 5 minutes(revue tâches fixées pour chacun,messages à communiquer,notation de la séance 1-10)

www.paianet.com 118www.paianet.com 125

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Selon les questionnaires remplis hier, il y a encore une marge de progression dans l’organisation de vos institutions… J

119

Vos résultats du Quickcheck

Questionnaire adapté « Quickcheck » (www.paianet.com/quickcheck)

Thèmatique TotalMoyenneSTRATEGY 2.7MoyenePEOPLE 3.0MoyeneEXECUTION 2.6MoyeneCASH 4.0Points//% 56

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Le système EOS propose un résumé de votre stratégie sur une seule page que nous souhaitons remplir avec vous

120

“Vision Traction Organizer” (VTO)

Basée sur “VTO – Vision Traction Organizer” de EOS – Entrepreneurial Operating System (Gino Wickman, Traction)

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Vos valeurs (“Vision Traction Organizer”)


§ Quelles sont vos valeurs qui définissentquelle type de personne / organisationvous êtes?

§ Définissez votre culture

§ Engagez, licenciez, évaluez et récompensezautour de ces valeurs

§ Aimez passer du temps ensemble

§ Définissez d’abord vos 3 à 7 valeurs

§ Précisez-les ensuite

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Votre mission (“Vision Traction Organizer”)


§ Tous alignés avecla raison pour laquellevotre organisation existe

§ Tous derrière un sujetqui vous réunit et surlequel vous vous concentrez

§ Votre compétenceunique sur le marché

§ Un filtre pour éviterdes distractions dans d’autres domainesqui ne font pas partiede votre focus

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Votre objectif à 10 ans (“Vision Traction Organizer”)


§ Grand, magnifique,énergisant, motivant(donne envie)

§ 10 ans(= 5 à 20 ans)

§ Toute l’organisationse comportera différemment car tout le monde saura dansquelle direction avancer

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Vos spécificités (“Vision Traction Organizer”)


§ A qui vous adressez-vous?

§ Quelle est l’audiencepour vous messages?

§ Qui doit vous connaitre et pensez quoi de vous?

§ Quelles trois chosesrendent vous unique?

§ Qu’est-ce qui vous savezfaire tellement mieuxque les autres?

§ Quelle promesse faitesvous?

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Vos spécificités (“Vision Traction Organizer”)


§ Comment peut-onimaginer votre organisation dans 3 ans?

§ N’écrivez pas 50 pages.Faites-nous rêver commequand vous parlez devos prochaines vacances.

§ Soyez clairs. Enthousiasmez-nous.

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Exercice du « Vision Traction Organizer »Disponible sous www.paianet.com/blog

127


MiseenœuvreconcrèteDéveloppementdevotredocument- étapeparétapeStefan Stefaniak

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Comment on s’y prend alors?Commençons par la fin: quel résultat visons-nous?

129

Table des matières (HJU 2013)

Table des matières de la stratégie de l’Hôpital du Jura (Source: www.h-ju.ch)









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Quels sujets souhaitez-vous reprendre dans votre document?Qu’est-ce que vous mettez en avant pour l’accentuer?

130

Table des matières (HNE 2015, eHnv 2016)

Sources: Tables de matière des stratégies des eHnv et de HNE (Source: sites web des hôpitaux respectifs)

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HFR: une dizaine de documents avec des concepts détaillésHJU: un document relativement succinct

131

Exemples d’envergure de vos documents

Recueil Paianet des documents stratégiques de l’Hôpital fribourgois (HFR); Source: site web de l’HFR en 2015

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1. Qu’avez-vos pensé du document lu en préparation?2. Quel état le message clé de l’Hôpital du Jura?

132

Vos impressions à la première lecture

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Poser la mission









Avez-vous la phrase exacte de votre mission?Avez-vous la liberté de la développer ou est-elle imposée?

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Avez-vous vos valeurs? Comment elles vous différencient?Comment pourrez-vous valider si elles sont appliquées/vécues?

134

Définir les valeurs









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Connaissez-vous les sujets qui vous attendent dans les prochaines années? Quels sont vos plus gros défis?

135

Les conditions cadres









Nos enjeux

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Quels sont vos plus gros défis?A quoi devez-vous vous préparer?

136

Recueil des enjeux les plus importants (partie « threats » du SWOT)

A quoi devez-vous vous préparer?

(menaces, enjeux, dangers,…)

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Comment transformer les risques en opportunités?

137

Exercice de transformation: création des opportunités

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Connaissez-vous forces? Par rapport aux autres acteurs, où êtes-vous meilleurs ou moins bons?

138









Forces Faiblesses

Opportunités Risques

Actu

el +

Inte

rne

Futu

r + E

xter

ne

§ ..de l’institution§ ..par prestation

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Transposition des résultats du SWOT vers un portefeuille de prestations par exemple

139

Méthodologie de visualisation et de priorisation des prestations

Source: Méthodologie Paianet

Forces Faiblesses

Opportunités Risques

Actu

el +

Inte

rne

Futu

r + E

xter

ne Critère 1Critère 2Critère x

++ + 0 - - -+ + 0 -- -

1 Analyse SWOT par prestation 2 Evaluation par critères 3 Placement dans portefeuille

§ Exercice créatif(toutes les remarques sont permises)

§ Objectifs:o Meilleure compréhension

des prestations en détailo Vue commune par tous les

membres du CODIR

§ Evaluation technique sur listeexhaustive de critères

§ Objectifs:o Comparer les prestations

entre elleso Rendre la vue sur les

prestations tangibles

§ Visualisation « automatique »du portefeuille actuel desprestations

§ Objectifs:o Vue commune sur la

situation relative des prestations entre elles

o Obtenir une basepour les conséquencesstratégiques

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L’analyse de portefeuille des prestations peut se faire à différents niveaux et sur différentes variables

140

Analyse de rentabilité d’un service de médecine interne pour ses top 25 DRG

Source: illustration Paianet

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Le portefeuille des prestations permet d’identifier les prestations phares où nous concentrerons nos ressources

141

Portefeuille des prestations et priorisation des prestations phares

Attractiv

ité/P

osition

surm

arché

Margedecontribution

Définirstratégie

Remettreenquestion

Renforcer

…1

…2

…3

…4

…5

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Forces et Faiblesses

TOUR DE TABLE

§ 1 indicateur quantitatif:Comment savez-vous si votremois était un bon mois?Quel indicateur suivez-vous?Quelle valeur faut-il atteindre?

§ 1 force qualitative:Votre équipe directe, quelle estsa plus grande force?Qu’est-ce que vous avez ce que vous ne retrouverez pas ailleurs?

3 min de réflexion

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Inspirez-vous de la vision d’autres établissements mais aussi d’autres industries pour être le plus visuel possible

143

Définir la vision









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Depuis le tout début de votre démarche, n’oubliez personne pour assurer le meilleur soutien à vos idées

144

Prise en considération des stakeholders









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Une représentation graphique des personnes à impliquer et à convaincre permet de développer une approche personnalisée

145

Identification des personnes clés

+- Soutien à l’idée

Influ

ence

Président

Chef SSP

Monique

Charles

§ Il est déjà à bord.§ Il nous aidera.§ Informer.§ Pas trop passer

du temps.§ Gros risque.§ Peut nous bloquer.§ Impliquer, écouter.§ Passer du temps.

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Pour les personnes prioritaires: analysez-les et comprenez-les pour que vous sachiez comment les impliquer au mieux

146

Source du graphique: Internet (merci à l’auteur; source perdue…)

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Qui devez-vous impliquer dans votre démarche?

147

Quels sont vos « stakeholders »?

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La population et la commune

Source: Photo Paianet prise à la Chaux-de-Fonds

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En tant qu’institution publique ou soumise à l’autorisation de la santé publique, réfléchissez aux intérêts du canton

149

Les 3 rôles du canton

Propriétaire Payeur Autorité de surveillance

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N’oubliez pas d’accompagner la publication du document par une communication large et directe sur son contenu

150

Publication du document = s’assurer que tout le monde comprenne son contenu

Source: Photo Paianet (avec autorisation de l’Hôpital du Jura)









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Félicitations pour tout ce travail, mais vous n’êtes qu’à la fin de la toute première phase… J

151

Phases du processus stratégique

Méthodologie Paianet développée pour les institutions de santé en Suisse romande




l'exécution










§ Soutiendescadres













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A l’H-JU un plan d’action avec 35 mesures a été établi pour les premières deux années de mise en œuvre de la stratégie

152


!

©"Hôpital"du"Jura,"15.04.2013,"08:56"

"

Pourquoi"«"Impulsion"»"?""

En" raison" du" nouveau" système" de" financement"hospitalier," mis" en" place" le" 1er" janvier" 2012," la"concurrence" entre" les" hôpitaux" est" favorisée," l’objectif"étant" une" réduction" des" coûts" globaux" des" traitements"hospitaliers."""L’Hôpital" du" Jura" (HTJU)" ne" s’est" pas" encore" adapté" à"cette" nouvelle" situation";" la" direction" doit"impérativement" réagir"afin"de" faire" face"à" ces"nouveaux"défis."En"effet,"le"risque"financier"pour"2014"comme"pour"les" années" suivantes" est" réel" et" sérieux," notamment" en"raison"de"l’effet"ciseaux"entre"les"coûts"et"les"recettes.""

"Effet"ciseaux""

Résultat"financier":"Le"risque"est"estimé"à"CHF"7.1"millions"en"2014.""A"la"suite"de"ces"différents"constats,"la"direction"a"élaboré"un" plan" d’actions" qui" permettra" à" l’HTJU" d’atteindre" ses"objectifs" en" donnant" une" nouvelle" «"impulsion"»" à"l’établissement."""Quels&sont&les&objectifs&?&La"direction"souhaite"donner"une"stratégie"claire"à"l’HTJU"et"ainsi"parvenir"aux"trois"objectifs"fixés"pour"2013T2014":"1. Un"résultat"d’exploitation"équilibré"fin"2014."2. Une"structure"forte"et"spécialisée"pour"les"4"sites"de"

l’HTJU"dans"tous"les"secteurs"d’activité":"! un"site"de"référence"cantonal"pour"les"soins"aigus";"! un" site" de" référence" de" l’Arc" jurassien" pour" la"réadaptation"et"la"rééducation.""

! deux"sites"pour"les"longs"séjours."3. Une" institution" préparée" pour" l’avenir" avec" le"

développement"d’une"vision"pour"2020.""Le"souhait"de" la"direction"est"de"réaliser"ces"objectifs"en"gardant"à"l’esprit"les"valeurs"fondamentales"de"l’HTJU."""

Quelle"«"Impulsion"»"?""Le"projet"«"Impulsion"»"regroupe"au"total"35"mesures"qui"permettront"d’atteindre" les"objectifs"fixés"et"d’améliorer"le"résultat"2014"de"CHF"7.5"millions."Ces"mesures"sont"classées"en"4"catégories"distinctes":"

! Médical"et"soins" ⇒"CHF"3.9"millions"! Finances,"Infrastructures" ⇒"CHF"1.8"million"! Ressources"Humaines" ⇒"CHF"1.8"million"! Stratégie"et"hôpital" ⇒"impact">"2014"

Chacune"de"ces"catégories"aura"un"impact"sur"le"résultat"financier"de"l’année"2014"et"sur"la"qualité"des"prestations"offertes.""«"Impulsion"»"est"le"premier"plan"d’actions."Il"permettra"à"l’HTJU" d’atteindre" ses" objectifs":" atténuer" le" risque"financier," équilibrer" les" comptes" et" soutenir" une"amélioration" constante" de" la" qualité." Lorsque" la" vision"""HTJU"2020"sera"confirmée,"d’autres"plans"verront"le"jour.""

""Composantes"du"résultat"d’exploitation"2014.""Quel&sera&votre&rôle&?&Atteindre" tous" ces" objectifs" demandera" beaucoup"d’énergie" et" d’engagement";" la" mise" en" application" du"projet"«"Impulsion"»"concernera"toutes"les"collaboratrices"et" tous" les" collaborateurs" et" demandera" de" la" part" de"chacun" des" efforts" importants." C’est" à" ce" prix" que" nous"pourrons"garantir"la"pérennité"de"notre"établissement.""Si" le" but" de" cette" réforme" est" de" parvenir" à" un" bilan"financier"équilibré,"nous"garderons"toujours"à"l’esprit"que"notre"hôpital"doit"et"devra" rester"un"espace"de"soins"de"qualité" afin" d’offrir" des" prestations" répondant"pleinement"aux"attentes"de"chaque"patient."""Aujourd’hui,"il"est"temps"de"passer"à"l’action"en"donnant"cette"IMPULSION"vitale"pour"l’avenir"de"l’HTJU."

Rece$es&diminuent:&pression&des&assurances&

Risque&&de&pertes&

temps&

CHF&

Coûts&augmentent&

T4.5"T7.1"

T19"!8#

!7#

!6#

!5#

!4#

!3#

!2#

!1#

0#

1#

Résultat#2014#

Objec8fs#Impulsion#

Médical#et#soins#

Finances,#infrastructures#

Ressources#humaines#

Stratégie#et#hôpital#

Résultat#final#

CHF#millions#

Résultats(publiés(Es-ma-ons((













































































Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.htmlRapport complet: http://www.h-ju.ch/Htdocs/Files/v/6046.pdf/Communiquesdepresse/StrategieV280214presse.pdf?download=1

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La liste globale indiquant les mesures a été publiée (mais une version interne ultra-précise aussi élaborée…)

153








































Source: http://www.h-ju.ch/fr/L-Hopital-du-jura/Medias-Presse/Actualites/La-vision-strategique-de-l-H-JU.html

Cedocumentaétécrééàl’usageexclusifdenosclients.Iln’estcompletques’ilestaccompagnépardesanalysesdétailléesetuneprésentationorale.Ilnedoitenaucuncasêtretransmisàdestiers,saufavecleconsentementpréalableetexplicitedePaianet.

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PaianetsàrlVoieduChariot3CH– 1003Lausanne

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Health & Medicine

DAS: Stratégie et modèles organisationnels dans des institutions de Santé