REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA UN HOSPITAL ... - IIT … · Reingeniería de procesos – “V3...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA UN

HOSPITAL

SISTEMA 'V3 MANAGEMENT'

Autora: Carmen Alonso Cañada

Director: Fernando Gómez González

Madrid

Junio 2011

Reingeniería de procesos – “V3 Management”

A mi familia.

Agradecimientos

Con la entrega de este proyecto se cierra una etapa importante en mi vida, por ello siempre es

bueno agradecer el apoyo recibido a todas aquellas personas que han estado ahí.

A mis padres y a mi hermana Noelia, por su dedicación, esfuerzo y paciencia a lo largo de

estos años.

A Javier, por su apoyo incondicional.

A todos aquellos amigos, profesores, compañeros de trabajo y personal del Hospital San

Rafael, que de algún modo han contribuido a la realización de este Proyecto con su

conocimiento.

Resumen

La situación económica constituye actualmente una de las principales preocupaciones de las

corporaciones. Según los expertos, la toma de decisiones de la alta dirección es de vital

importancia si se quiere lograr una gestión económica de éxito en la empresa. Una de las

causas de la crisis en la que se encuentran inmersa la economía se debe a la inadecuada o

insuficiente gestión estratégica. No hay que olvidar que cada vez es mayor la dependencia

tecnológica que tiene la empresa, por eso un correcto enfoque estratégico contando con

medios tecnológicos de primera, es imprescindible en el negocio, facilitando así; la toma de

decisiones de forma ágil y apropiada.

En nuestra sociedad, la gestión económica y estratégica del sector sanitario está muy

descuidada. Sin embargo es de total importancia por el papel que juega para el ser humano.

Poseer un sistema que identifique riesgos y oportunidades, haga mediciones de ellos y los

gestione constituye una ventaja competitiva para cualquier hospital, ya que se puede contar

con resultados precisos y así mejorar la calidad de los servicios que se ofrece al cliente.

Por todo ello, el proyecto implanta un sistema inteligente en el hospital San Rafael de Madrid

de la orden San Juan de Dios. La herramienta ayudará a este hospital, que tiene un único

departamento centralizado (Hospital San Rafael - Madrid) y distintos centros TIC distribuidos

por toda España (cada una de las distintas sedes hospitalarias de la orden), para mejorar la

toma de decisiones de alto nivel y así contribuir con ello a la mejora de la economía del

mismo.

El proyecto se estructura en tres apartados:

1. El primero se dedica al estudio del estándar que se ha elegido, ITIL v3, y que soporta

las necesidades y requerimientos del hospital. Algunos de los puntos más importantes a

tratar son los siguientes:

Beneficios que aporta el estándar en la organización elegida así como requisitos de

la organización que quedan cubiertos con la definición del mismo.

Análisis de organizaciones que utilizan ITIL v3 para gestionar sus procesos. El

estudio se hace a nivel global, valorando la implicación del sector sanitario dentro

del análisis.

Identificación de herramientas o soluciones tecnológicas de mercado marcadas por

el estándar. A lo largo del estudio el autor detecta que hoy en día no existe ningún

sistema que integre en su totalidad todas las prácticas que el estándar ITIL v3

propone. Por ello, aparece la idea de incorporar todas ellas en una misma

plataforma inteligente, es decir, crear un sistema WEB que gestione todos los

procesos tratados por ITIL, adaptando estos a las necesidades específicas del

hospital.

2. El siguiente apartado se basa en el estudio organizativo del hospital desde el punto de

vista de la Mejora Continua, (Continual Service Improvement) y su análisis de

procesos. Se decide hacer una reingeniería de los procesos del hospital en base al

estándar elegido, ITIL v3.

3. En el último punto se desarrolla un sistema inteligente de TI para el hospital. Esta

herramienta es capaz de gestionar dos de los grandes procesos de cualquier centro

médico:

Estrategia de Servicio (Gestión de demanda).

Diseño del servicio (Gestión de riesgos y control interno).

Ambos pertenecen a dos de los libros de ITIL v3: „Service Strategy‟ y „Service Design‟.

La plataforma toma el nombre de „V3 Management‟ y ofrece un entorno intuitivo y

sencillo a sus usuarios, además de albergar la información suficiente para la toma de

decisiones a corto, medio y largo plazo por parte de la Gerencia y la dirección del

hospital. También facilita una clara exposición de las necesidades ahorrando tiempo en

papeleos o posibles confusiones.

Se considera objeto del proyecto, añadir a dicha herramienta una aplicación ya

implementada de Service Desk, proceso relativo al libro de Service Operation. Con ello

serían un total de tres, los procesos a los que se puede acceder a través de la novedosa

plataforma.

La programación ha sido realizada con Java a través de un framework conocido por el

nombre de „Seam‟. El sistema gestor de la base de datos relacional es „MySQL‟.

Además, tal y como se detallará en capítulos sucesivos, se utiliza tecnologías como

„Hibernate‟ y „JSF‟.

Abstract

Nowadays, the major concern of corporations is the economic situation. According to experts,

decision-making of top management is vital in order to achieve successful economic

management in the company. One of the causes of the crisis in which the economy finds itself

is due to improper or inadequate strategic management. Do not forget that there is increasing

technological dependence in the company, so a correct strategic approach relying on

technological, is essential in the business, facilitating making decisions quickly and

appropriately.

In our society, economic and strategic management of the health sector is largely neglected.

However, it is so importance for the role it plays for humans. Have a system that identifies

risks and opportunities, measure and manage them is a competitive advantage for any

hospital, because you can have accurate results and thus improve the quality of services

offered to the customer.

Therefore, the project implements an intelligent system in a hospital. The tool will help a

hospital, which has a single centralized department and other ICT centers distributed

throughout Spain, to improve decision making and high-level and thus contribute to

improving the economics of it.

The project is divided into three sections:

1. The first is the study of the standard that it has been chosen, ITIL v3, which supports

the needs and requirements of the hospital. Some of the most important points are :

Benefits provided by the standard in the organization and organizational

requirements that are covered by the definition.

Analysis of organizations that use ITIL v3 to manage their processes. The study

was done at the global level, evaluating the health sector involvement in the

analysis.

Identification of tools and technology solutions marked by the standard market.

Throughout the study the author detects that today there is no system that fully

integrates all the standard practices that ITIL v3 proposed. Therefore, the idea

appears to incorporate all in a single intelligent platform. A WEB system that

manages all processes covered by ITIL is created, adapting these to the specific

needs of the hospital.

2. The following point is based on the organizational study of the hospital from the point

of view of continuous service improvement and process analysis. It was decided to

reengineer the processes of hospital based on the chosen standard, ITIL v3.

3. The last point is developed an IT intelligent system for hospital. This tool is able to

manage two major processes:

Demand Management (Service Strategy).

Risk Management (Service Design).

The platform takes the name of 'V3 Management' and offers an intuitive and simple to

its users as well hold enough information for making decisions in the short, medium

and long term by the management and direction of the hospital. It also facilitates a

clear statement of requirements saving time on paperwork and potential confusion.

Also, it is considered to be an object of the project to add to the above mentioned tool

an application already implemented of Service Desk, process relative to Service

Operation's book. Adding the last one it will be a total of three processes that could be

used to go through the new platform.

The programming has been realized in Java across a framework known as 'Seam'. The

managing system of the relational database is 'MySQL'. Some other technologies used

will be 'Hibernate' and 'JSF'.

Índice

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO .................................................................................... 1

CAPÍTULO 2. ALCANCE Y OBJETIVOS................................................................................................... 4

CAPÍTULO 3. ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................ 7

3.1 ITIL ................................................................................................................................................................. 8

3.1.1 Introducción a ITIL.................................................................................................................................. 8 3.1.1.1 Descripción de ITIL ............................................................................................................................................8 3.1.1.2 Organismos .....................................................................................................................................................10 3.1.1.3 Objetivos .........................................................................................................................................................11 3.1.1.4 Beneficios .......................................................................................................................................................12 3.1.1.5 Ejemplo Ilustrativo ..........................................................................................................................................13

3.1.2 ITIL v3 ................................................................................................................................................... 19 3.1.2.1 Publicaciones de ITIL v3 ..................................................................................................................................19 3.1.2.2 Libros ..............................................................................................................................................................20 3.1.2.3 Mapa de procesos ..........................................................................................................................................23

3.1.3 Organizaciones .................................................................................................................................... 26 3.1.3.1 Cambio cultural en las organizaciones de TI ...................................................................................................26 3.1.3.2 Compañías con organización ITIL v3 ...............................................................................................................28 3.1.3.3 Estadística - Impacto ITIL v3............................................................................................................................30

3.2 HERRAMIENTA DEL MERCADO ............................................................................................................................. 31

3.2.1 Módulos de EITM ................................................................................................................................. 31

3.2.2 Arquitectura y Soporte de Procesos ..................................................................................................... 31

3.2.3 Rasgos a destacar ................................................................................................................................ 32

3.2.4 Modelado de procesos ......................................................................................................................... 32

3.2.5 Personalización del sistema ................................................................................................................. 32

3.2.6 Gestión de la demanda ........................................................................................................................ 33

3.2.7 Fortalezas y debilidades ....................................................................................................................... 34

CAPÍTULO 4. ‘V3 MANAGEMENT’ ..........................................................................................................36

4.1 INTRODUCCIÓN A LA NUEVA HERRAMIENTA ........................................................................................................... 37

4.2 SISTEMA BUSINESS INTELLIGENCE ........................................................................................................................ 39

4.3 IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ........................................................................................................................ 40

4.3.1 Documento de conceptos del Sistema ................................................................................................. 40 4.3.1.1 Objetivos .........................................................................................................................................................40 4.3.1.2 Ámbito y alcance ............................................................................................................................................41 4.3.1.3 Tipología de usuarios ......................................................................................................................................41 4.3.1.4 Restricciones para la Aplicación......................................................................................................................42 4.3.1.5 Organización y funciones empresariales ........................................................................................................42 4.3.1.6 Antecedentes ..................................................................................................................................................45

4.4 ANÁLISIS DE REQUISITOS .................................................................................................................................... 46

4.4.1 Lista de requisitos ................................................................................................................................ 46

4.4.2 Modelo lógico del nuevo sistema ......................................................................................................... 53 4.4.2.1 Aplicación Gestión de Demanda .....................................................................................................................54 4.4.2.2 Aplicación Gestión de Riesgos ........................................................................................................................56

4.4.3 Modelo conceptual de datos –DER ...................................................................................................... 58

4.5. ESTUDIO DE LA ARQUITECTURA .......................................................................................................................... 60

4.5.1 Software para la aplicación ................................................................................................................. 60

4.5.2 Framework ........................................................................................................................................... 61

4.5.3 Organización de la aplicación en Eclipse ............................................................................................. 63 4.5.3.1 Paquete ‘Session’ ............................................................................................................................................64 4.5.3.2 Paquete ‘Application’ .....................................................................................................................................65 4.5.3.3 Paquete ‘Properties’ ......................................................................................................................................65 4.5.3.4 Paquete ‘Import.sql’ .......................................................................................................................................66 4.5.3.5 Paquete ‘META-INF – persistence.XML’ ........................................................................................................66 4.5.3.6 Paquete ‘Libraries’ ..........................................................................................................................................66 4.5.3.7 Paquete ‘Web Content’ ..................................................................................................................................67

4.6 DISEÑO EXTERNO ............................................................................................................................................. 68

4.6.1 Navegación .......................................................................................................................................... 68

4.6.2 Modelo Lógico de Datos ...................................................................................................................... 70

4.6.3 Modelo de Dominio – Mapa de la Base de Datos ................................................................................ 76

4.7 DISEÑO INTERNO .............................................................................................................................................. 77

4.7.1 Diagrama UML ..................................................................................................................................... 77

4.7.2 Diagrama de Casos de Uso .................................................................................................................. 80

4.7.3 Diagrama de Actividad ........................................................................................................................ 82

4.8 DISEÑO DEL SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] ...................................................................................................... 83

4.8.1 Gestión de riesgos y control interno .................................................................................................... 84

4.8.2 Definición e implantación .................................................................................................................... 87

4.8.3 Diseño de la Herramienta .................................................................................................................... 88

4.8.4 Análisis de riesgos ................................................................................................................................ 88

4.9 ESTRATEGIA DE SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] ................................................................................................. 91

4.10 MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO [HOSPITAL SAN RAFAEL] .................................................................................... 93

4.10.1 Procesos ............................................................................................................................................. 94

4.10.2 Subprocesos ....................................................................................................................................... 95 4.10.2.1 Subprocesos del proceso de gestión ............................................................................................................95 4.10.2.2 Subprocesos del proceso operativo ..............................................................................................................97 4.10.2.3 Subproceso del proceso de apoyo ..............................................................................................................103

4.10.3 Gestión de procesos ........................................................................................................................ 108 4.10.3.1 Límites del proceso .....................................................................................................................................108 4.10.3.2 Clientes del proceso....................................................................................................................................108 4.10.3.3 Proveedores del proceso ............................................................................................................................109 4.10.3.4 Indicadores del proceso ..............................................................................................................................110 4.10.3.5 Diagrama del proceso .................................................................................................................................110 4.10.3.6 Procedimientos ...........................................................................................................................................111 4.10.3.7 Ficha 1 .........................................................................................................................................................115 4.10.3.8 Ficha 2 .........................................................................................................................................................117

CAPÍTULO 5. VALORACIÓN ECONÓMICA ......................................................................................... 119

5.1 ESTRUCTURA INTERNA ..................................................................................................................................... 120

5.2 DESGLOSE ..................................................................................................................................................... 122

5.3 RESUMEN DE COSTES ...................................................................................................................................... 123

5.4 PLANIFICACIÓN .............................................................................................................................................. 124

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 126

ANEXO A. MANUAL DE USUARIO GESTIÓN DE RIESGOS .............................................................. 130

ANEXO B. MANUAL DE USUARIO GESTIÓN DE LA DEMANDA ..................................................... 145

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 155

Índice de Figuras

Ilustración 1. Cuadro ITSM ...................................................................................................... 10

Ilustración 2. Fuente: http://www.google.es/imghp?hl=es&tab=wi ......................................... 11

Ilustración 3. Paso1 - Incidente sin metodología ITIL ............................................................ 13

Ilustración 7. Paso 1 - Solución ITIL implementada ................................................................ 16

Ilustración 10. Paso4 - Solución ITIL implementada ............................................................... 18

Ilustración 11. Paso 5 - Solución ITIL implementada .............................................................. 18

Ilustración 12. Estándares ......................................................................................................... 19

Ilustración 13. Ciclo de Vida .................................................................................................... 20

Ilustración 14. Creación de valor .............................................................................................. 21

Ilustración 15. Fuente: http://www.google.es/imghp?hl=es&tab=wi ....................................... 22

Ilustración 16. Mapa de procesos del ciclo de vida del servicio .............................................. 23

Ilustración 17. Ciclo de Deming ............................................................................................... 24

Ilustración 18. V2 versus V3 .................................................................................................... 25

Ilustración 19. Evolución de las aplicaciones corporativas ...................................................... 26

Ilustración 20. Departamento sin ITIL ..................................................................................... 26

Ilustración 21. Departamento con ITIL ................................................................................... 27

Ilustración 22. Impacto ITIL v3 en las Organizaciones ........................................................... 30

Ilustración 23. Soporte de procesos .......................................................................................... 31

Ilustración 24. Página principal de la aplicación ...................................................................... 38

Ilustración 25. Organigrama general ........................................................................................ 42

Ilustración 26. Organigrama gerencia ...................................................................................... 43

Ilustración 27. Organigrama Director Admin. y SSGG ........................................................... 44

Ilustración 28. Ficha requisitos funcionales ............................................................................. 48

Ilustración 29. Ficha requisitos operativos ............................................................................... 49

Ilustración 30. Ficha requisitos de prestaciones ....................................................................... 50

Ilustración 31. Ficha requisitos de Seguridad ........................................................................... 51

Ilustración 32. Ficha requisitos de fiabilidad ........................................................................... 52

Ilustración 33. DFD Genera...................................................................................................... 53

Ilustración 34. DFD Gestión de Demanda................................................................................ 54

Ilustración 35. DFD Gestión Demanda - Admin. ..................................................................... 55

Ilustración 36. DFD Gestión de Riesgos .................................................................................. 56

Ilustración 37. DFD Gestión Riesgos. Admin. ......................................................................... 56

Ilustración 38. DFD. Admin. Gestión de Riesgos .................................................................... 57

Ilustración 39. DER Riesgos .................................................................................................... 58

Ilustración 40. DER Demanda .................................................................................................. 59

Ilustración 41. Paquetes generales Eclipse ............................................................................... 63

Ilustración 42. Paquetes Eclipse bajo nivel .............................................................................. 64

Ilustración 43. Navegación - User - Riesgos ............................................................................ 68

Ilustración 44. Navegación – User - Demanda ......................................................................... 68

Ilustración 45. Navegación – Admin - Riesgos ........................................................................ 69

Ilustración 46. Navegación – User - Demanda ......................................................................... 69

Ilustración 47. B.D. completa ................................................................................................... 70

Ilustración 48. Tabla Área ........................................................................................................ 70

Ilustración 49. Tabla archivo adjunto ....................................................................................... 71

Ilustración 50. Tabla Control .................................................................................................... 71

Ilustración 51. Tabla Objetivo .................................................................................................. 72

Ilustración 52. Tabla orden ....................................................................................................... 72

Ilustración 53. Tabla proceso ................................................................................................... 73

Ilustración 54. Tabla Riesgo ..................................................................................................... 73

Ilustración 55. Tabla Sección ................................................................................................... 74

Ilustración 56. Tabla Subproceso ............................................................................................. 74

Ilustración 57. Tabla Usuario ................................................................................................... 75

Ilustración 58. Modelo de Dominio .......................................................................................... 76

Ilustración 59. UML Gestión de Demanda ............................................................................... 77

Ilustración 60. UML Riesgos ................................................................................................... 78

Ilustración 61. Casos de Uso G. Demanda ............................................................................... 80

Ilustración 62. Diagrama casos de uso Riesgos ........................................................................ 81

Ilustración 63. Diagrama de Actividad G.Demanda................................................................. 82

Ilustración 64. Modelo Integrado ............................................................................................. 87

Ilustración 65. Subproceso Información relevante ................................................................... 95

Ilustración 66. Subproceso planificación y gestión .................................................................. 96

Ilustración 67. Subproceso Atención al cliente ........................................................................ 97

Ilustración 68. Subproceso Atención integral........................................................................... 98

Ilustración 69. Subproceso Admisión ....................................................................................... 99

Ilustración 70. Subproceso Asistencia médica especializada ................................................. 100

Ilustración 71. Subproceso Servicios centrales de Diagnóstico ............................................. 101

Ilustración 72. Subproceso Farmacia...................................................................................... 102

Ilustración 73. Subproceso Gestión de Información .............................................................. 103

Ilustración 74. Subproceso Hostelería .................................................................................... 104

Ilustración 75. Subproceso Instalaciones, Equipos y Materiales............................................ 104

Ilustración 76. Subproceso Docencia e investigación ............................................................ 105

Ilustración 77. Subproceso Gestión de RR.HH ...................................................................... 106

Ilustración 78. Subproceso Admon. económica ..................................................................... 107

Ilustración 79. Clientes del proceso ........................................................................................ 109

Ilustración 80. Proveedores del proceso ................................................................................. 109

Ilustración 81. Diagrama Gestión de Proceso ........................................................................ 110

Ilustración 82. Formato para el diseño de Procesos (I) .......................................................... 116

Ilustración 83. Formato para el diseño de Procesos (II) ......................................................... 118

Ilustración 84. Organigrama estructura interna ...................................................................... 120

Ilustración 85. Desglose de costes .......................................................................................... 122

Ilustración 86. Costes Totales ................................................................................................. 123

Ilustración 88. Diagrama temporal ......................................................................................... 125

Capítulo 1. Introducción al proyecto

El nivel de dependencia tecnológica de cada empresa, es cada vez mayor. En la mayoría de

las compañías, los empleados llegan por la mañana y en sus primeras acciones están en

contacto con los distintos elementos tecnológicos. Sin embargo, todavía quedan sectores

empresariales de nuestra sociedad, donde la gestión de importantes decisiones de negocio se

sigue haciendo de manera rudimentaria, lo que hace que muchos de sus objetivos tarden más

tiempo en cumplirse o simplemente se gasten más recursos en alcanzarlos.

Los departamentos de la Gestión de TI1 trabajan todos los días buscando mejorar la

tecnología y ayudar al negocio facilitando sus tareas y habilitando a los usuarios con la mejor

tecnología disponible para que las minorías que gestionan de forma manual, vayan

paulatinamente desapareciendo y haciéndose un hueco en el panorama tecnológico.

ITIL apoya la Gestión de Servicio TI acercando el Negocio y la Gestión de la Infraestructura

por medio de un enfoque de procesos en vez de tecnológico. Se puede concluir que ITIL y en

especial la versión tres del mismo, tiene por objetivo integrar la Tecnología en el Negocio por

medio de una Gestión del Servicio TI basada en procesos. Es decir, ITIL v3 da un paso más

dentro de la gestión. No sólo es importante la tecnología sino cómo se gestionan los procesos

y una vez estos se tengan organizados se hace uso de las nuevas fuentes tecnológicas. Todo

ello lleva a la excelencia del sistema, del negocio.

Esta nueva filosofía de gestión ha motivado la realización del proyecto para con uno de los

sectores que menos ha explotado y se ha involucrado en un tipo de gestión ingenieril. Por ello

parece atractivo poder hacer de este proyecto algo novedoso para el sector sanitario puesto

que supone uno de los fuertes del país así como a nivel mundial y como se explica en

capítulos posteriores es uno de los que actualmente se está involucrando en el mundo

tecnológico pero no de igual manera en el mundo de los procesos, es decir, en la reingeniería

de los mismos. ITIL v3 le puede aportar una nueva visión de gestión donde mejorar y alcanzar

beneficios no antes tenidos en cuenta.

Para la organización del proyecto primeramente se van a enumerar los múltiples objetivos y el

alcance general del mismo para tener una visión más amplia para luego destinar dos grandes

capítulos al estado del arte (estudio propiamente del estándar y de todo lo que ello conlleva) y

a la herramienta desarrollada, se avanza que tomará el nombre de “V3 Management”.

1 Information Technology. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación agrupan los elementos y las

técnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisión de las informaciones.

Para finalizar, se aporta una valoración económica, una planificación y conclusiones finales

así como unos manuales de usuario.

Capítulo 2. Alcance y Objetivos

El alcance del proyecto supone el estudio de los diferentes sectores empresariales del

panorama actual, para ver la implicación que el estándar ITIL tiene en ellos, concretamente la

versión 3 del mismo. Con ello se pretende desarrollar una aplicación para con el sector en el

que menos esté en uso este tipo de gestión. Se elegirá una organización determinada dentro

del sector seleccionado y se desarrollará un sistema para con sus necesidades compaginando

éstas al estándar.

Dicha aplicación tiene que dar cabida a múltiples sub-aplicaciones desde las que se gestionen

los diferentes procesos de la Organización elegida. Cada proceso se gestiona en base a ITIL

v3 y aporta un beneficio para dicha empresa. Es aquí donde la reingeniería de procesos se

hace presente.

Los puntos importantes que hacen de éste un scope interesante, son los siguientes:

Un análisis previo de los procesos actuales de la Organización para una futura

reingeniería de los mismos.

La creación de un Mapa de Procesos específico siguiendo los criterios impuestos por el

estándar ITIL v3. Sin perder de vista la mejora que significa para la empresa y las

necesidades de la misma.

Sistema de Consultas online (para dirección y gerencia) para Gestionar la Demanda de

toda la organización.

Sistema de Consultas y Gestión para el control interno de la empresa con detalle de la

Gestión de los diversos Riesgos (para dirección y gerencia).

Una vez explicado el alcance del proyecto, se definen una serie de objetivos a conseguir a la

finalización del mismo. Los objetivos siguientes son tanto a nivel profesional para la

organización como a nivel personal para la autora:

Motivar la adopción de ITIL v3 como referencia estándar en un sector donde, hasta el

momento, no ha tenido cabida.

Conocer la situación real de Organizaciones que tengan implantado el estándar ITIL v3

en diferentes sectores a nivel mundial.

Conocer alguna herramienta ITIL de uso actual para estudiar los beneficios de cada una

de ellas y adoptarlas en la nueva aplicación a desarrollar.

Desarrollar una aplicación de uso online basada en ITIL y que cumpla con las

necesidades de la empresa.

El desarrollo se debe hacer con un lenguaje novedoso y de uso en la empresa actual y

con las tecnologías modernas de las que hoy en día se disponen.

Desarrollar una guía/manual sencilla para el cliente.

Capítulo 3. Estado del Arte

3.1 ITIL

3.1.1 Introducción a ITIL

Para poder comprender bien el funcionamiento y las decisiones tomadas para la realización de

la aplicación, se cree conveniente hacer un breve recorrido por la definición del estándar así

como por el modelo ITIL v3. Con ello se creará un nexo de unión entre el lector y la

herramienta que será presentada en capítulos posteriores.

3.1.1.1 Descripción de ITIL

La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada

ITIL, es una recopilación de las mejores prácticas para la gestión de servicios de IT. Fue

creada por la CCTA2 a finales de 1980. En abril de 2001 la CCTA pasó a convertirse en la

OGC3, departamento dependiente del gobierno británico.

ITIL se desarrolló gracias al reconocimiento por parte de las organizaciones de depender cada

vez más de la informática para alcanzar sus objetivos de negocio. Para que esto sea posible los

servicios informáticos deben ser de calidad y se deben corresponder con los objetivos del

negocio y satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente.

El hecho de que sea el marco de procesos de IT con mayor aceptación a nivel internacional y

su condición de dominio público, actualizándose con carácter regular, convierten a ITIL en el

estándar de facto para la gestión del servicio de IT y garantizan su desarrollo constante. Su

estructura base es útil para organizaciones, grandes o pequeñas, públicas o privadas, con

servicios TI centralizados o descentralizados, internos o suministrados por terceros, en todos

los sectores gracias a la adopción por innumerables compañías como base para la consulta, la

educación y el soporte de herramientas software.

La fase de operaciones del ciclo de los productos TI alcanza cerca del 70-80 por ciento del

total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en desarrollar y obtener el producto. De esta

2 Agencia Central Británica para la Informática y las Telecomunicaciones

3 Office of Government Commerce

manera, sólo aquellos procesos eficaces y eficientes de la gestión de servicios TI hacen

posible el éxito de los departamentos de TI.

Este Servicio de TI se concibe con un enfoque orientado a procesos. Cada proceso se describe

proponiendo los objetivos del mismo, sus entradas y salidas, las actividades generales que

debe realizar y sobre todo las relaciones con el resto de procesos.

ITIL es independiente de los proveedores y la tecnología, y permite certificación a través de la

ISO200004. La fundación holandesa EXIN

5 y la inglesa ISEB

6 han desarrollado en conjunto

un sistema de certificación profesional para ITIL. Fue desarrollado en cooperación con la

OGC y el itSMF7, asociación de carácter internacional que se ocupa de la traducción,

aplicación y diseño del flujo de procesos.

4 Es la primera norma en el mundo específicamente dirigida a la gestión de los servicios de TI. Fue desarrollada

en respuesta a la necesidad de establecer procesos y procedimientos para minimizar los riesgos en los negocios

provenientes de un colapso técnico del sistema de TI de las organizaciones. 5 Examination Institute for Information Science

6 Information Systems Examinations Board

7 Information Technology Senior Management Forum

3.1.1.2 Organismos

IT Service Management es la disciplina que se enfoca a la gestión del conjunto “personas,

procesos y tecnología” que cooperan para asegurar la calidad de los servicios TI, con arreglo a

unos niveles de servicio acordados previamente con el cliente.

Ilustración 1. Cuadro ITSM

El itSMF es el único grupo de usuarios internacionalmente reconocido e independiente

dedicado a la Gestión de Servicios TI. Es propiedad de sus miembros y son ellos quienes lo

operan. El itSMF tiene gran influencia y contribuye a la Industria de las Mejores Prácticas y a

los Estándares a nivel mundial.

La primera filial del itSMF se fundó en el Reino Unido en 1991. El itSMF holandés fue la

siguiente, establecida en noviembre de 1993. Ahora existen filiales itSMF en países como

Sudáfrica, Bélgica, Alemania, Austria, Suiza, Canadá, Estados Unidos, Francia y Australia,

que cooperan con itSMF Internacional.

3.1.1.3 Objetivos

El principal objetivo de ITIL es aumentar la eficiencia de la organización buscando una

reducción permanente del coste en operaciones de TI, además también hay que destacar la

alineación de procesos de Negocio con la infraestructura TI, puesto que optimizar esta

infraestructura de TI hace que se proporcione información de gestión que permite prever

requisitos existentes y futuros del negocio.

Ilustración 2. Fuente: http://www.google.es/imghp?hl=es&tab=wi

Otros puntos importantes son la medición y reporte de los resultados obtenidos, nivel de

Servicio, coste económico e impacto8 de este servicio en el Negocio, la reducción de riesgos

asociados a los niveles de TI y la correcta entrega de los servicios con los niveles que requiere

el negocio cumpliendo los aspectos básicos de calidad, disponibilidad9, capacidad y

seguridad.

En cuanto a la calidad del Servicio de TI es importante señalar que un aumento en calidad

genera un aumento de la satisfacción al cliente, además de aumentar la productividad del

negocio. Para más información ver [WWW02].

8 Efecto de una amenaza.

9 En la comunidad de IT, la métrica empleada para medir la disponibilidad es el porcentaje de tiempo que un

sistema es capaz de realizar las funciones para las que está diseñado.

3.1.1.4 Beneficios

Algunos de los beneficios que se pueden encontrar gracias a la metodología ITIL se resumen

en los siguientes:

Aporta mayor competitividad al negocio.

Alineamiento entre estrategias de Negocio y las estrategias de TI.

Administración y reducción de riesgos.

Administración y reducción de costes.

Mayor rapidez y seguridad en la gestión de cambios.

Posibilidad de comparar con otras organizaciones.

El personal de TI está más enfocado hacia los servicios que se proporcionan para los

usuarios TI.

Aumento de la satisfacción de los usuarios debido a la mejora de la confiabilidad10

disponibilidad de los servicios.

Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa.

3.1.1.5 Ejemplo Ilustrativo

En el siguiente ejemplo ilustrativo se muestra el ciclo de vida de un incidente producido en

cualquier servicio TI que no está aplicando las buenas prácticas proporcionadas por ITIL:

Ilustración 3. Paso1 - Incidente sin metodología ITIL

Los distintos problemas que se pueden detectar en el ejemplo anterior son los siguientes:

No existe una visión transversal de los procesos sino que están restringidos a los

departamentos respectivos, contribuyendo a la aparición de silos en la organización.

Falta de existencia de un sistema de monitorización que detecte una incidencia y

active una alarma en la sala de control.

Carencia de registros de incidencias y problemas que permitan confeccionar un

historial de los mismos, a partir del cual facilitar la resolución de incidencias y

problemas similares en el futuro.

Necesidad de informar a los usuarios y a los responsables de las áreas afectadas del

incidente y de su evolución.

Lentitud en la resolución del incidente, teniendo en cuenta que es un incidente crónico

y no es tratado como tal.

Requerimiento de una base de datos que controle las configuraciones de los distintos

equipos con objetivo de conocer el alcance de la incidencia en caso de afectar a

servidores comunes.

Insatisfacción general de los clientes que no conocen el tiempo de resolución de la

incidencia.

Distanciamiento entre Negocio y TI.

Aplicando al ejemplo anterior las buenas prácticas proporcionadas por ITIL, se observa como

los resultados pueden ser diferentes y pueden generar una mejora considerable.

Se van a reflejar visualmente estos resultados:

Ilustración 7. Paso 1 - Solución ITIL implementada

Ilustración 10. Paso4 - Solución ITIL implementada

3.1.2 ITIL v3

Una vez conocido el estándar, gracias al capítulo 2, es necesario ahondar en la versión 3 del

mismo que es en la que se ha basado la aplicación.

3.1.2.1 Publicaciones de ITIL v3

Para entender el contexto de la versión tres se hace referencia al siguiente gráfico para que, de

una manera simplificada, se muestren las necesidades de gestión o gobierno de la información

que cubre cada uno de los estándares que se reflejan en el mismo.

Ilustración 12. Estándares

Se pueden encontrar diversas buenas prácticas de dominio público, es decir, las utilizadas por

la industria. Hay varias fuentes para las buenas prácticas, que incluyen:

Marcos públicos de trabajo.

Normas y Estándares.

Propiedad del Conocimiento de organizaciones e individuos.

3.1.2.2 Libros

La Versión 3 de ITIL consiste principalmente pero no de forma exclusiva de 5 libros. Cada

uno de los libros representa una fase del Ciclo de Vida de los Servicios.

Por Ciclo de Vida de los Servicios se conocen los siguientes puntos:

Estrategia - Cómo diseñar, desarrollar e implementar la Gestión del Servicio como

un activo estratégico.

Diseño - Guías para diseñar y desarrollar los servicios y la Gestión del Servicio.

Establece principios y métodos para convertir la Estrategia en servicios y

activos11

Transición - Desarrollo y mejora de las capacidades para llevar a producción

servicios nuevos y mejorados.

Operación - Guías para obtener eficiencia y efectividad en la entrega y soporte del

servicio. Convierte la Estrategia en una Capacidad.

Mejora Continua - Mejora el diseño, la transición y la operación del Servicio

dando más valor al Cliente. La Organización se enfoca en la calidad y la

continuidad del Servicio.

Ilustración 13. Ciclo de Vida

Componente de un sistema al que la Organización le asigna un valor (tangible o intangible).

Los cinco libros son los siguientes:

1. Estrategia de servicio (Service Strategy), provee guías para el desarrollo de

estrategias y modelos basados en servicio para el negocio, es decir, se encarga de

definir políticas y objetivos, también se encarga del desarrollo e implementación de la

Gestión del Servicio como un recurso estratégico. Para más información ver

[OGCS07].

Define el contexto de creación de valor y los principios de Gestión del Servicio que se

orientan a las decisiones, políticas, y procesos que se desarrollan en todo el Ciclo de

Vida. Se definen objetivos, recursos y condicionantes entre los servicios y sus

relaciones. La creación del valor mencionada anteriormente se puede resumir, tal que:

Ilustración 14. Creación de valor

2. Diseños del servicio (Service Design), se dedica a asegurar que el servicio esté

diseñado para los requerimientos del negocio actuales y futuros. Enfoca la necesidad

de considerar la tecnología, el diseño del servicio y los modelos de entrega de servicio

y su impacto en las actividades de diseño y en el servicio en sí; incluyendo los

criterios de aceptación de servicio. Para más información ver [OGCD07].

3. Transición del servicio (Service Transition), son las guías para entregar el cambio

en el porfolio de Servicio. Cubre la transición que hay desde la Estrategia del Servicio

y el Diseño del Servicio para ponerlo en Operación. El éxito de la Transición está en la

Operación del Servicio. Para más información ver [OGCT07].

4. Operación del servicio (Service Operation), se trata de hacer realidad las promesas

hechas durante la Estrategia y el Diseño del Servicio. Consigue el objetivo

asegurándose de que las personas, los procesos y la tecnología están todos trabajando

y buscando un mismo objetivo. Para más información ver [OGCO07].

5. El último libro se conoce como Mejora continua del servicio (Continual Service

Improvement), una práctica continua que se madura dentro de la Organización. Es

opuesto a cualquier respuesta reactiva. Es la responsabilidad de cada persona dentro de

la Organización TI para encontrar formas y mecanismos de mejorar los Servicios y los

procesos de la Gestión de Servicios. En resumidas cuentas se define mejora continua

como la fase de aprendizaje y mejora que abarca todas las fases del servicio. Esta fase

inicia los proyectos y programas de mejora, asignándoles prioridades en función de los

objetivos estratégicos de la organización. Para más información ver [OGCC07].

Ilustración 15. Fuente: http://www.google.es/imghp?hl=es&tab=wi

3.1.2.3 Mapa de procesos

ITIL v3 es un nuevo enfoque para la Administración de Servicios que cambia el foco centrado

en procesos para enfocarlo en el ciclo de vida de un servicio. El ciclo de vida del servicio

consiste de cinco fases, explicadas anteriormente: Estrategia de Servicios, Diseño de

Servicios, Transición de Servicios, Operación de Servicios y Mejora Continua del Servicio.

Mientras que el objetivo es representar con precisión cada proceso y sus interdependencias,

los mapas tienen la intención de simplificar la complejidad de los procesos existentes

mejorados y los nuevos procesos. Los Mapas de Procesos de ITIL son un enfoque único para

alcanzar así la excelencia en los servicios.

Ilustración 16. Mapa de procesos del ciclo de vida del servicio

Además un mapa de procesos es bueno para comparar la actual versión con la versión

anterior, la versión dos. Las tres diferencias principales del pase de la Versión 2 a la Versión 3

son el Enfoque, el Objetivo y El ciclo de Vida.

La Versión 2 estaba enfocada al proceso y su estructura, en cambio en la versión 3 el enfoque

hace referencia a la mejora continua del Servicio y madurez.

Cuando se habla de mejora continua del Servicio y madurez no se puede dejar de tratar el

modelo PDCA12

del ciclo de Deming sobre el que ésta teoría se basa:

Ilustración 17. Ciclo de Deming

El Objetivo principal de la versión 2 fue alinear TI al negocio, en la nueva versión es integrar

TI en el negocio.

Por último, el ciclo de vida de la antigua versión se basaba en procesos independientes,

mientras que en la versión 3 los procesos deben tener un sentido y unas relaciones de acuerdo

con el Ciclo de Vida de los Servicios TI mencionados con anterioridad.

El resto de diferencias son consecuencia directa de la madurez de ITIL y del mercado de TI.

Entre ellas cabe destacar que V3 se estructura muy bien y se basa en el contenido de cada

libro, se enfoca y se integra en la Organización, define los términos de Proceso y Funciones

Plan-Do-Check-Act

del Servicio de TI, los libros están relacionados e integrados, existe una perfecta integración

con la ISO 20000, introduce herramientas y Procedimientos y se integra mucho mejor con

Métodos. Para más información ver [WWW02].

A continuación se muestra un gráfico donde se ven los procesos que corresponden a cada

libro. Aquellos procesos pertenecientes a la versión 3 están coloreados. Aquellos que estén en

blanco pertenecen a la versión 2 aunque también la versión 3 los soporte dentro de sus 5

libros. Para más información ver [WWW01].

Ilustración 18. V2 versus V3

3.1.3 Organizaciones

3.1.3.1 Cambio cultural en las organizaciones de TI

Para lograr esta evolución de administración tecnológico a habilitador del negocio se requiere

un cambio cultural tanto del personal de TI como del cliente, de tal forma que las TI sean

conocidas como parte integral del negocio y no como una función separada.

Ilustración 19. Evolución de las aplicaciones corporativas

Si no se aplica ITIL a una organización, los distintos departamentos de TI pueden ser según

los reflejados a continuación.

Ilustración 20. Departamento sin ITIL

Aplicando ITIL se puede contemplar como aumenta el número de responsables, es decir,

aumenta la organización de los distintos procesos.

Ilustración 21. Departamento con ITIL

3.1.3.2 Compañías con organización ITIL v3

Las guías de ITIL® son usadas por muchos tipos de organizaciones, incluyendo gobiernos

locales y centrales, empresas de energía, gas y servicios públicos, distribución, financieras e

industrias de manufactura.

Se muestran 3 ejemplos de empresas que han implementado ITIL:

IBM, ha estado relacionado con ITIL desde su inicio y contribuyó de forma importante en

la plataforma original de la biblioteca. La arquitectura ISMA13 de IBM, desarrollada en

los años 1970, y publicada por primera vez en 1980, sirvió como base de muchas de las

definiciones de proceso de ITIL. Como miembro global del itSMF, IBM continua dando

soporte a la creación de nuevos materiales de la biblioteca, incluida la definición de ITIL,

versión 3.

La Universidad Pablo Olavide de Sevilla en su CIC14, que depende del Vicerrectorado de

Tecnologías de la Información y la Comunicación. Su misión se puede resumir como que

el centro quiso planificar y gestionar los sistemas automatizados de información y las

comunicaciones para el apoyo a la docencia, el estudio, la investigación y la gestión; así

como la difusión de la información de la comunidad universitaria poniendo a disposición

de ésta sus instrumentos tecnológicos y bancos de datos informáticos.

Utilizaron ITIL por varias razones entre ellas cabe destacar las siguientes:

Comienzo de la expansión de ITIL.

Observación de otros organismos similares.

Está totalmente orientado a organizaciones TIC.

Alinear tecnología-Negocio por medio de la gestión del servicio.

Buenas prácticas.

Flexible en la implementación.

Adaptable a cada organismo.

Con todo ello se pretendía alcanzar un modelo de gestión de servicios TIC con las mejores

prácticas de ITIL, que adapte los procesos que tenían disponibles a las necesidades y

Information Systems Management Architecture 14

Centro de Informática y Comunicaciones.

requerimientos de la sociedad, logrando la completa satisfacción de la comunidad

universitaria de la UPO a través de la prestación de un servicio eficiente impulsando

equipos de trabajos productivos, dinámicos y comprometidos con la misión del Centro de

Informática y Comunicaciones.

Ministerio de Fomento Español, utiliza ITIL v3 al darse cuenta de la ventaja que supone

uno de los claros objetivos de dicha versión, la gestión de activos. Este descubrimiento fue

gracias a visitas on site y etiquetado.

3.1.3.3 Estadística - Impacto ITIL v3

En el siguiente gráfico se puede ver el impacto que ha causado la v3 de ITIL en las

Organizaciones en cuanto a su implementación y certificación.

Sin conocimiento

Sin planes inmediatos

Ralentización hasta que v3 sea estable

Planes de Adopción a lp

Iniciando la adopción

Ilustración 22. Impacto ITIL v3 en las Organizaciones

Como bien refleja el gráfico, la mayoría de las organizaciones son conscientes de la nueva

versión pero por el momento no tienen planes de implementarla.

3.2 Herramienta del mercado

La mayoría de las herramientas internas que se han desarrollado hasta ahora tienden a

centrarse en un área específica de la organización, normalmente en aquella área donde se

tengan problemas. Para cosechar las ventajas completas, las herramientas necesitarán ser

integradas con el IT de la organización en el centro de datos. Una herramienta actual e

integrada en el mercado, que se encarga de ello es EITM15

3.2.1 Módulos de EITM

El módulo de Service Desk cubre las funciones básicas. Además, existen módulos para la

gestión avanzada del conocimiento, CMDB, el portal de autoservicio, y la gestión avanzada

de cambios y versiones.

3.2.2 Arquitectura y Soporte de Procesos

La herramienta necesita de una base de datos, que puede ser Oracle, SQL Server u otra.

Requiere de un servidor Web. Además, tiene un motor que funciona sobre Windows.

Además soporta los distintos procesos:

Ilustración 23. Soporte de procesos

Enterprise Information Technology Management

Gestión de

incidencias

Gestión de

problemas

Gestión de

cambios

Gestión de la

configuración

Gestión de

versiones

Gestión de

niveles de

servicio

3.2.3 Rasgos a destacar

El sistema permite al usuario la introducción de incidencias a través de diversas opciones,

como un top diez de incidencias habituales o correo electrónico. Existe un módulo

adicional para el catálogo de servicios.

Durante el ciclo de vida de las incidencias, se pueden disparar acciones asociadas a

eventos, tales como el nivel de cumplimiento del SLA. El seguimiento de los SLAs es

visual y contempla distintas opciones.

El proceso de Gestión de Problemas sigue las recomendaciones de ITIL y encaja con el

proceso definido. Además está apoyado por una Base de Datos de Conocimiento con un

buen potencial de explotación.

El proceso de Gestión de Versiones no está contemplado en la herramienta, sin embargo

existen módulos adicionales que lo cubren.

La CMDB es la fuente fiable de los datos en todo caso, no obstante, para una explotación

profunda de la misma (relaciones de activos, análisis de impacto visual) se requiere un

módulo adicional.

3.2.4 Modelado de procesos

El sistema dispone de un motor de flujos potente, que supone una aplicación transversal a

varios productos del fabricante.

El motor de flujos se apoya en dos posibilidades de edición:

Un editor sencillo integrado en la aplicación web, con un potencial limitado (no

permite flujos con saltos condicionales), pero de fácil mantenimiento.

Un editor complejo ubicado en un cliente pesado, contempla una amplia gama de

posibilidades, su potencial no se limita a la herramienta de Service Desk, pero su

manejo es complicado).

3.2.5 Personalización del sistema

Se pueden definir formularios navegables en profundidad.

Se pueden asignar propiedades determinadas a las peticiones o las incidencias de algún

tipo determinado.

La mayoría de las parametrizaciones se realizan en los clientes de la herramienta. En

ocasiones requieren desarrollo.

3.2.6 Gestión de la demanda

La herramienta tiene un módulo aparte para el catálogo de servicios, que no está incluido en el

de Service Desk, en el que sería complicado incluir el catálogo definido hasta el momento.

Mediante el motor de flujos sencillo no sería posible implementar el flujo diseñado para

Gestión de la Demanda. Sí lo sería con el complejo, pero es difícil de mantener.

Conocimientos de Desarrollador.

El sistema permite gestionar estados de las solicitudes así como alarmas de tiempos en los

distintos estados. El sistema permite tanto escalados de las peticiones de demanda como el

envío de solicitudes de aprobación a grupos de usuarios, vía email. Permite introducir

distintos formularios para la gestión de las fichas de notificaciones a los comités. No

contempla la planificación de las solicitudes y los recursos.

3.2.7 Fortalezas y debilidades

En cuanto al soporte de procesos ITIL:

Fortalezas

Variedad de formas de visualización gráfica del cumplimiento de los SLAs.

Definición clara en forma de árbol de las categorías de las incidencias, peticiones y

problemas.

Top diez de incidencias más frecuentes.

Asociación de acciones a eventos.

Manejo eficaz de la base de conocimientos con transparencia para el usuario.

Buena gestión de encuestas, permitiendo incluso definiciones complejas de las

mismas.

Debilidades

No se puede publicar como noticia un problema al que los usuarios se puedan

apuntar.

No se pueden definir tareas asociadas a una incidencia o problema que permitan

delegar parte de la responsabilidad sobre el mismo.

Carece de un planificador de tareas o eventos de cualquier tipo.

No permite la visualización del impacto de los cambios ni las relaciones de Cis sin el

módulo de CMDB.

El proceso de Gestión de Versiones no se contempla en los módulos básicos.

La gestión de SLAs no es del todo clara: los eventos se definen por separado y

posteriormente se asocian al SLA.

Referente a la Gestión de cambios las fortalezas y debilidades son las siguientes:

Fortalezas

El proceso de Gestión de Cambios sigue las recomendaciones de ITIL y encaja con el

proceso definido.

Debilidades

Para implementarlo es necesario emplear el motor de flujos complejo.

También hay que valorar como fortalezas los siguientes puntos:

Notificaciones y validaciones

El sistema contempla la notificación de eventos (alarmas, cambios de estado y peticiones de

aprobación) vía email.

Catálogo de servicios

Puede implementarse un catálogo de servicios sin recurrir al módulo extra sin embargo este

catálogo no es muy intuitivo ni gráfico.

Capítulo 4. ‘V3 Management’

4.1 Introducción a la nueva herramienta

El objetivo fundamental de este proyecto se basa en desarrollar un sistema donde se incluyan

cada uno de los procesos pertenecientes a los 5 libros de ITIL v3 adaptándolos a las

necesidades que la organización elegida, el Hospital San Rafael de la orden de San Juan de

Dios, necesite.

El sistema estará abierto tanto para Gerencia-Dirección como para determinadas personas de

la administración. Se siguen los correspondientes procedimientos para el cumplimiento de la

ley de protección de datos (LOPD).

Por razones ya citadas, el sistema va a desarrollar e implementar dos procesos pertenecientes

al diseño del servicio y a la estrategia de servicio. Del mismo modo, se incluirá a la

herramienta un módulo relativo a un Service Desk que fue implementado anteriormente por

una persona ajena a este proyecto. Se pretende que en un futuro se completen el resto de

módulos, creando así una herramienta integrada, eficiente y que sirva de apoyo y soporte para

el hospital.

Para la parte de desarrollo e implantación de la herramienta se ha utilizado una metodología

lineal orientada a procesos y datos. Esta metodología contempla las siguientes etapas:

Identificación de necesidades, análisis de requisitos, estudio de la arquitectura, diseño externo,

diseño interno, programación, pruebas del sistema, implementación y mantenimiento. Para

más información ver [BARR01].

Ocasionalmente, se utiliza la metodología de Yourdon, diseño estructurado. Esta metodología

proporciona una manera para diseñar paso a paso sistemas y programas de forma detallada.

Además, los diagramas de clase seguirán un enfoque POO16

. Para más información ver

[JOYA99].

La parte teórica, se basa en un estudio organizativo del Hospital. Este estudio puede ser

tratado como “metodología”. A partir de sus procesos actuales se hace una migración al

estándar ITIL v3. Para ello, se generará un nuevo mapa de procesos y se reorganizará la

estructura base de la Organización.

Programación Orientada a Objetos - paradigma de programación que usa objetos y sus interacciones, para

diseñar aplicaciones y programas.

A continuación se muestra la HOME principal desde donde se puede acceder a cada uno de

los tres puntos explicados anteriormente.

4.2 Sistema Business Intelligence

El objetivo de una herramienta inteligente es ofrecer conocimientos de forma inmediata que

respalden las decisiones de negocio. Para ello es necesario utilizar datos que se extraen del

propio funcionamiento del hospital, información relacionada con la organización y datos

económicos.

Se utilizan técnicas para extraer, cargar y transformar datos que provienen de diferentes

fuentes, en el caso del hospital estos datos provienen de ficheros Excel y de soporte en papel,

se depuran y homogeneizan los datos y se cargan en un almacén de datos que será la base de

datos que la herramienta va a utilizar. Actualmente esta técnica se conoce por las siglas ETL.

El ciclo de vida de este sistema dependerá de si las decisiones que se toman gracias a él

proporcionen una ventaja competitiva al negocio. Este sistema BI proporciona a la dirección y

gerencia un conjunto de estrategias y una herramienta (v3 Management) enfocada a la

administración y generación de conocimiento por medio de análisis de datos del propio

hospital. Luego a priori, la herramienta debe ser un éxito para la organización ya que genera

todo aquello que el hospital necesita disminuyendo el tiempo y el coste del cual anteriormente

dependía.

Las soluciones BI pueden ser de varios tipos. Las más representativas son las siguientes:

1. Consultas e informes simples. Las consultas se realizan gracias a un sistema de gestión

de bases de datos, a partir de las consultas se obtienen los correspondientes informes.

2. Cubos OLAP (estructuras multidimensionales). Tienen por objetivo agilizar las

consultas de grandes cantidades de datos debido a su velocidad de respuesta.

3. Data mining o minería de datos. Se consigue una supervisión de todos los procesos

aprovechando los datos almacenados en la base de datos, es decir, se extrae

información, no trivial, implícita en los propios datos.

4. Sistemas de previsión empresarial. Aquí se introduce el concepto de predicción

mediante el estudio de las series temporales. Estas observaciones o valores, medidos

en determinados momentos de tiempo, ordenados cronológicamente, hacen que el

usuario, a través del análisis, obtenga información representativa.

4.3 Identificación de Necesidades

4.3.1 Documento de conceptos del Sistema

4.3.1.1 Objetivos

Objetivos del estudio analítico del hospital San Rafael:

Estudiar los procedimientos organizativos de la Organización, para adaptarse de manera

más eficaz a sus requerimientos.

Facilitar un servicio de mejora continua para la Gestión de la calidad - excelencia.

Conocer la situación actual del servicio TI en el hospital San Rafael y todas sus sedes.

Conocer las necesidades específicas del hospital dentro del mundo de la tecnología y sus

servicios.

Hacer acopio de la máxima cantidad de información para intuir posibles futuras

tendencias y necesidades.

Objetivos de la aplicación:

Gestionar los posibles riesgos de la Organización así como los objetivos y controles

relacionados con los citados riesgos.

Respuesta eficaz y de calidad al diseño del servicio.

Gestión eficiente de la demanda.

Aplicación sencilla e intuitiva para la función de control interno.

Integrar a la herramienta el Service Desk dado, fomentando la usabilidad17

y buena

adaptación al resto del sistema implementado.

Se refiere a la capacidad de un software de ser comprendido, aprendido, usado y ser atractivo para el usuario,

en condiciones específicas de uso.

4.3.1.2 Ámbito y alcance

Las funciones de negocio que se pretender automatizar a bajo nivel son las de gestión de

demanda y control interno, es decir, gestión de riesgos. Se deben integrar de manera eficiente

en una página inicial desde donde se pueda seleccionar el proceso deseado.

El objetivo es aprovisionar la base de datos, con información proveniente del interfaz

desarrollado.

Del mismo modo, se dota al sistema de las herramientas necesarias para poder ofrecer un

acceso a través de un navegador Web, con capacidad de consultas. Así mismo, dicha

herramienta permite el análisis de datos de negocio.

Para poder gestionar los datos se pretende desarrollar una guía manual de usuario para las

personas que vayan a utilizar el sistema.

Para administrar y controlar el entorno se crean perfiles de acceso a la información, además se

dispone de seguridad ante la privacidad de los datos y de mecanismos de auditoría para la

utilización del sistema.

4.3.1.3 Tipología de usuarios

Los usuarios finales del sistema son:

La Dirección y Gerencia de la Organización, para la toma de decisiones a largo plazo.

Departamento de informática de la Organización (administrador), para realizar

consultas e introducir nuevos datos en el sistema. También dispone de opciones de

eliminación y modificación de información.

Trabajadores de la Organización que utilicen el sistema porque por algún motivo les

corresponda algún tipo de gestión de las funciones implementadas en la aplicación.

Por ejemplo: Jefe de enfermeras, secretariado o cirujanos.

4.3.1.4 Restricciones para la Aplicación

El origen de la plataforma es ITIL v3, por ello el sistema está sujeto a todas las restricciones

de dicho estándar. El sistema debe dar servicio a soluciones que acrediten el estándar y la

versión 3.

4.3.1.5 Organización y funciones empresariales

La compañía, Hospital San Rafael de Madrid y todos los centros asociados, tiene el siguiente

organigrama institucional:

Ilustración 25. Organigrama general

La aplicación ITIL v3, engloba a todos los cargos-empleados del Hospital. El organigrama de

la figura 1 sirve para valorar el alcance del mismo.

Para la parte de gestión de Riesgos el proyecto queda definido bajo los mandos de la

„gerencia‟ y el „director administrativo y de servicios generales‟. A continuación se detallan

ambos mandos. Para más información ver [WWW03].

El organigrama de Gerencia es el siguiente:

Ilustración 26. Organigrama gerencia

Como se puede observar los departamentos más relacionados con el proyecto son los de

Informática y Control de la Gestión.

Por un lado el departamento de Informática será el responsable de tener personas con perfil de

administradores para gestionar la plataforma. Además, serán los encargados directos de

recomendar el Hw18

, Sw19

y Comunicaciones que se pide desde la aplicación de Gestión de la

Demanda.

El Departamento de Control de Gestión está muy vinculado a la nueva plataforma ya que son

los responsables de elaborar e interpretar los datos resultantes de los distintos procesos de

actividades del Centro. Es decir, este departamento se encarga de elaborar unos cuadros de

mando que, con carácter semanal, presenta al Director Gerente y son discutidos y analizados

en el Comité de Dirección. El departamento de Control de Gestión está permanentemente

dispuesto a suministrar cualquier información de gestión que el Gerente reclame. Para más

información ver [WWW03].

El organigrama del Director administrativo y servicios generales es el siguiente:

Hardware - partes físicas y tangibles de una computadora. 19

Software - equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital.

Ilustración 27. Organigrama Director Admin. y SSGG

Se puede ver como dicho cargo comprende 4 grandes departamentos relacionados con este

proyecto. La gestión económica presupuestaria financiera y la gestión administrativa formarán

parte de las decisiones de pedido del proceso de Gestión de Demanda. Por otro lado, el orden

interno, seguridad y mantenimiento estarán presentes a lo largo de todo el uso del sistema.

Para más información ver [WWW03].

4.3.1.6 Antecedentes

Tras la última auditoría realizada en la Organización, surge la necesidad de analizar y crear

una aplicación para control interno y gestión de riesgos. Del mismo modo, se cree

conveniente incluir una aplicación que gestione la demanda del hospital.

Se parte de una aplicación ya desarrollada, un Service Desk. Esta opción debe ser integrada en

el nuevo modelo para conseguir cada vez más un entorno integrado y de máximo nivel para la

organización.

Todo este nuevo sistema es requerido ya que surgen problemas en la actualidad dentro de la

Organización, tales como:

Se necesita un servicio que garantice unas prestaciones de soporte para la gestión de

riesgos y la gestión de la demanda.

Necesidad de definir un sistema orientado en términos de negocio a los riesgos que

surgen en la Organización.

Necesidad de seguir un plan eficaz y eficiente de mejora continua.

Necesidad de diseñar una estrategia para la gestión del servicio.

4.4 Análisis de Requisitos

4.4.1 Lista de requisitos

A partir de las entrevistas mantenidas en el Hospital San Rafael se han confeccionado

diferentes listas con las características de cada uno de los requisitos que se demandaban.

Se distinguen distintos tipos de requisitos que hacen referencia a una hoja de requisitos

diferente e individual:

Funcionales

Atienden a las funciones propias de las funciones de negocio.

El hospital solicita que a partir de las aplicaciones relativas a la gestión de la demanda y a

gestión del riesgo, el usuario sea capaz a través de consultas sencillas de poder informarse de

manera autónoma, sin necesidad de realizar ningún tipo de desarrollo tecnológico.

Operativos

Este requisito sólo afecta a la parte de gestión de riesgo.

Desde la dirección se ha dicho que no todo riesgo, control u objetivo tiene que estar sujeto a

una especificación verbal. Puede existir una nomenclatura de acrónimos conocida por la

gerencia y dirección del hospital. Luego la información, muchas veces, será almacenada de

manera simbólica a través de acrónimos.

De prestaciones

Las características adiciones o funciones de menos prioridad que fueron mencionadas en

sucesivas reuniones fueron las siguientes:

Medidas especiales para el administrador que gestione la base de datos. Se creará un

identificador, a partir de ahora se llamará id, y con ello se optimizará el acceso y

búsqueda.

Creación de diversos filtros de búsqueda para optimizar el tiempo de uso de la

aplicación por parte de la Gerencia y Dirección.

De seguridad

Atienden al control de acceso al sistema y a la privacidad de los datos.

Desde gerencia se exige tener un acceso a la información independiente a la herramienta de

acceso que se esté utilizando.

Cada aplicación tendrá una validación de usuario diferente ya que no todo el personal

autorizado en el uso del módulo de Gestión de la Demanda tiene autorización de uso del

módulo de Gestión del Riesgo.

A su vez, dependiendo del perfil del usuario se dan distintos accesos al grado de información.

De fiabilidad

Estos requisitos atienden al grado de integridad y veracidad de la información.

Este requisito únicamente afecta a Gestión de la Demanda, donde la información cargada en

el data warehouse podrá denegarse y no hacerse pública hasta que los responsables de la

misma, el administrador, de su conformidad. Por ello, para verificar la validez de los datos, el

usuario administrador tendrá un acceso especial para aceptar los pedidos que el resto de

usuarios han solicitado.

A continuación se presentan las 5 hojas de requisitos que describen cada uno de los cinco

apartados anteriores.

1. Ficha de requisitos Funcionales:

IDENTIFICACIÓN

Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo y Gestión de la Demanda

Jefe de Proyecto: Carmen Alonso Cañada

REQUISITO

Fecha: 01.12.2009 Versión: 0.1 Estado: En curso Prioridad: Alta

Título: Consultas sencillas

Identificador: R01

Descripción: El usuario sea capaz a través de consultas sencillas de poder informarse de manera autónoma, sin necesidad de realizar ningún tipo de desarrollo tecnológico.

MEDICIÓN

Para cualquier tipo de filtro el tiempo de respuesta será de 2 segundos.

BENEFICIOS

En un Data Warehouse tanto en su diseño como en su gestión se aplican medidas para garantizar que los tiempos de respuesta no degeneran y sean aceptables en las consultas habituales. En el actual sistema, los tiempos de respuesta son tan grandes que existen grandes demoras en la gestión.

SOLUCIONES SUGERIDAS

El sistema estará diseñado con tablas de acceso rápido para las dimensiones establecidas por el Hospital. Las tablas deben incorporar una barra que indique la posición. Gracias a esta barra el usuario se puede desplazar de manera cómoda y eficaz.

Ilustración 28. Ficha requisitos funcionales

2. Ficha de requisitos Operativos:

IDENTIFICACIÓN

Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo

REQUISITO

Título: Descripciones - Códigos para Riesgos, Controles u Objetivos

Identificador: R02

Descripción: El almacenamiento de información puede tener carácter simbólico. La mayoría de los códigos responden a acrónimos previamente fijados por la Alta Dirección.

MEDICIÓN Los acrónimos son la representación de las palabras más significativas del riesgo junto con un código médico.

BENEFICIOS

Se garantiza medidas de seguridad y salvaguarda20 de la información. Los riesgos de alto nivel siempre deben estar codificados de esta forma por medidas técnicas de seguridad.

El estándar de la Dirección sugiere: - Riesgos: InicialesDescripción_VersiónMédica - Objetivo: InicialesRiesgoAsociado_InicialesObjetivo_VersiónMédica - Control: RiesgoAsociado_ObjetivoAsociado_InicialesDescripciónControl_VersiónMédica

Ilustración 29. Ficha requisitos operativos

20 Medida de control para disminuir el riesgo asociado a una determinada amenaza.

3. Ficha de requisitos de Prestaciones:

IDENTIFICACIÓN

Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo

REQUISITO

Título: Filtros e identificadores

Identificador: R03

Descripción: El administrador tiene obligación de generar un identificador a cada dato nuevo introducido en la Base de Datos. Dicho identificador debe ser mostrado al usuario. Además se deben generar diferentes filtros de búsqueda.

MEDICIÓN

Como mínimo deben existir 3 filtros de búsqueda. Los identificadores deben ser caracteres numéricos.

BENEFICIOS

Disminución del tiempo de búsqueda. Optimización de la aplicación.

Relativo a los filtros se sugiere crear dos áreas diferenciadas. La primera filtrará por el subproceso correspondiente a un área, sección y proceso que se desea consultar. El segundo filtro será de carácter específico, se incorporan características concretas de la información que se desea buscar.

Ilustración 30. Ficha requisitos de prestaciones

4. Ficha de requisitos de Seguridad:

IDENTIFICACIÓN

Proyecto: Control Interno - Gestión del Riesgo y Gestión de la Demanda.

REQUISITO

Título: Accesos

Identificador: R04

Descripción: Cada tipo de usuario tiene que validarse por cada módulo que se desee acceder.

MEDICIÓN Validación con nombre de usuario, contraseña y tipo (administrador, Gerente, Dirección u otros).

BENEFICIOS Alto nivel de Seguridad.

SOLUCIONES SUGERIDAS Se sugiere un diseño similar para todas las validaciones. Con ello todos los usuarios que posean permisos de acceso a cada una de las distintas secciones del sistema, se sentirán más cómodos. Además, esto generará un sentimiento de navegación por un único sistema centralizado.

Ilustración 31. Ficha requisitos de Seguridad

5. Ficha de requisitos de Fiabilidad:

IDENTIFICACIÓN

Proyecto: Gestión de la Demanda

REQUISITO

Título: Fiabilidad de la información

Identificador: R05

Descripción: No todo usuario tiene derecho a visualizar toda la información hasta que no haya sido validada por el responsable correspondiente.

MEDICIÓN

La validación de información debe ser constante y regular. Debe ser actualizada gracias a un soporte 24x7

BENEFICIOS

Control de la información en tiempo real.

Se sugiere que el administrador sea la persona responsable de verificar los pedidos y contestar al solicitante en el menor tiempo posible.

Ilustración 32. Ficha requisitos de fiabilidad

4.4.2 Modelo lógico del nuevo sistema

Este apartado se va a dividir en 3 partes para la mejor comprensión del mismo. En primer

lugar se identificará un diagrama general para continuar con cada una de las secciones

específicas a desarrollar en el mismo. Dentro de las aplicaciones específicas se distinguen las

dos tipologías de usuario.

Sistema global

Una vez el usuario ha entrado en contacto con la web, debe elegir el módulo ITIL v3 que

desee. Para ello deberá validarse, nombre de usuario, contraseña y tipo de usuario y entrará en

la aplicación que haya seleccionado previamente.

Como ya se ha indicado anteriormente, este sistema tiene acceso a 3 plataformas que son

Gestión de la Demanda, Gestión del Riesgo y un Help Desk que ha venido dado a este

proyecto.

En cada uno de estos momentos es posible salir del sistema.

Ilustración 33. DFD Genera

4.4.2.1 Aplicación Gestión de Demanda

Ilustración 34. DFD Gestión de Demanda

Si el usuario se valida como genérico, éste puede consultar el peticionario y ver el estado,

además de otras características, de su pedido o de otros pedidos. Si decide solicitar un pedido

nuevo debe esperar a que el administrador lo acepte o no. En ambos casos una vez tomada la

decisión se actualiza su correspondiente base de datos. En el gráfico se nombra por

existencias. La base de datos real lo llama „ordert‟.

La diferencia principal entre un usuario genérico y el administrador es que el propio

administrador puede gestionar nuevos pedidos que le soliciten, por ejemplo un gerente. El

mismo es el responsable de aceptar dicho pedido, por ello no tiene sentido que le manden

solicitar un pedido que vaya a ser denegado. Esto es algo que puede observarse claramente en

el gráfico. Además, como ya se ha comentado anteriormente, el administrador es el

responsable directo de servir las peticiones, esta acción se muestra en los puntos 2.1.1 y 2.1.2.

Ilustración 35. DFD Gestión Demanda - Admin.

4.4.2.2 Aplicación Gestión de Riesgos

A continuación se presenta el modelo lógico nuevo del nuevo sistema de la sección de

Gestión del Riesgo.

Si la validación es de tipo general únicamente se podrán hacer consultas de los Riesgos,

Objetivos y Controles relativos a un subproceso que es seleccionado o bien se puede filtrar

información general o particular.

Sin embargo si la validación es en modo administrador se podrá gestionar todo lo relativo a

Riesgos, Controles, Objetivos, Áreas, Secciones, Procesos y Subprocesos.

Se muestran ambos modelos en páginas sucesivas.

Ilustración 36. DFD Gestión de Riesgos

4.4.3 Modelo conceptual de datos –DER

Primeramente se va a exponer el DER correspondiente a la aplicación de Gestión de Riesgos.

Se sobreentiende por la entidad Riesgos a toda entidad relacionado con esta primera. Es decir,

a los controles, objetivos y demás información asociada.

Mediante las líneas se unen unas entidades con otras a través de la relación que las asocia.

Dentro de cada símbolo se ha escrito el nombre de la entidad o relación que corresponde.

Además, se ha tenido en cuenta el aspecto de la cardinalidad.

Ilustración 39. DER Riesgos

Ahora, se verá el diagrama correspondiente a la segunda aplicación a implementar, Gestión de

la Demanda.

Esta herramienta para el modelado de datos de un sistema de información expresa entidades

relevantes para la parte de Gestión de Demanda de la aplicación, así como sus interrelaciones

y propiedades.

La clase peticionario es llamada en la base de datos „Orden‟, como se refleja en el diagrama la

clave es el id que se genera cada vez que se lanza una nueva petición desde el peticionario.

Cada pedido tiene un estado y una fecha de entrega que se encarga de determinar el

administrador, según lo explicado en apartados anteriores.

Ilustración 40. DER Demanda

4.5. Estudio de la Arquitectura

4.5.1 Software para la aplicación

El software que ha hecho falta instalar para el desarrollo de la herramienta se detalla a

continuación:

Eclipse

Es un IDE21

típicamente utilizado para el desarrollo Web. Incluye el JDT22

y el compilador

Originalmente fue desarrollado por IBM aunque ahora Eclipse es desarrollado por la

Fundación Eclipse, organización independiente sin ánimo de lucro.

Tomcat 6.X

Es un servidor web con soporte de servlets23

y JSPs24

. No es un servidor de aplicaciones.

Dado que Tomcat fue escrito en Java, ha sido necesario instalar la máquina virtual de Java.

MySQL (Heidi)

Es un front end para el manejo de bases de datos MySQL.

Además de todo lo anterior ha sido necesario instalar el plugin JBoss Tools. Gracias a JBoss

Tools se simplifica la tarea de trabajar con JBoss Seam. Para más información ver

[WWW06].

Entorno de desarrollo integrado 22

Java Development Toolkit 23

Son objetos que corren dentro del contexto de un contenedor de servlets (En el caso de este proyecto, Tomcat)

y extienden su funcionalidad, es decir, es un programa que se ejecuta en un servidor. 24

Java Server Page

4.5.2 Framework

El framework de Java utilizado para el proyecto es Seam. Para más información ver

[ALLE09].

Gracias a Seam se genera automáticamente una aplicación web de altas, bajas, cambios y

modificaciones, es decir, es posible gestionar un CRUD de manera automática. Todo ello es

posible siempre y cuando se tenga una base de datos y se utilice la herramienta seam-gen

incluida en el framework. Esto es algo muy útil a la hora de desarrollar esta aplicación. Esta

ventaja fue el motivo principal de elegir Seam para el desarrollo.

Seam incluye JavaServer Faces(JSF), Facelets y Richfaces entre otras muchas cosas. A

continuación se explica el significado de estos 3 términos.

JSF es una tecnología y framework de aplicaciones Java basadas en web que simplifica el

desarrollo de interfaces de usuario en aplicaciones Java EE. JSF ha sido útil ya que utiliza

JavaServer Pages (JSP) como la tecnología que permite hacer el despliegue de las páginas

pero no hace falta crear cada uno de los JSP ya que esto se genera internamente.

Entre otras cosas JSF incluye:

Un conjunto de APIs para representar componentes de una interfaz de usuario y

administrar su estado, manejar eventos, validar entrada, definir un esquema de navegación

de las páginas y dar soporte para internacionalización y accesibilidad.

Un conjunto por defecto de componentes para la interfaz de usuario.

Dos bibliotecas de etiquetas personalizadas para JavaServer Pages que permiten expresar

una interfaz JavaServer Faces dentro de una página JSP.

Un modelo de eventos en el lado del servidor.

Administración de estados.

Seam ha sido integrado con la librería JSF Jboss RichFaces. Esta biblioteca soporta AJAX y

es la encargada del manejo y creación de componentes.

Por último, el término Facelets es el sistema de plantillas para crear vistas basadas en árboles

de componentes JSF utilizado para la web. Se puede decir que un facelet es la versión

moderna de un JSP.

Además de todo lo anterior comentado, la aplicación incluye el manejo de otros dos términos

importantes para su desarrollo. Por un lado tenemos las hojas de estilo (css) y por otro una

tecnología nueva conocida como Hibernate. A continuación se detallan ambas:

Css – Es un lenguaje usado para definir la presentación de un documento estructurado escrito

en HTML. En el caso de la aplicación web desarrollada para el hospital ha sido usado

XHTML ya que es compatible tanto con las hojas de estilo como con Seam.

Hibernate – es una herramienta de mapeo objeto-relacional para la plataforma Java que

facilita el mapeo de atributos entre la base de datos relacional y el modelo de objetos de la

aplicación. Todo ello es posible porque utiliza archivos declarativos (XML) que permiten

establecer relaciones. Para más información ver [PUGH04].

4.5.3 Organización de la aplicación en Eclipse

Ilustración 41. Paquetes generales Eclipse

A continuación se va a detallar cómo funciona y qué estructura tiene el sistema ITIL v3,

objeto del Proyecto, dentro del IDE Eclipse.

El menú principal para explicar la estructura a alto nivel se muestra a la izquierda.

Como se puede apreciar existen dos carpetas relacionadas con el Proyecto. La carpeta „pfc‟

contiene el proyecto de la parte de la aplicación del Service Desk que ha venido dado a este

Proyecto.

Por ello, al ser una aplicación ajena a este Proyecto cuya misión es únicamente la de integrarla

como un módulo más, no se ha incluido en el sistema principal. La carpeta „pfcc‟ contiene

todo el desarrollo relativo a la página principal de la aplicación, al módulo de Gestión de

Riesgos y al módulo de Gestión de la Demanda.

A continuación se va a proceder a explicar aquellos paquetes y conceptos de interés, es decir,

todas aquellas novedades que le han supuesto al desarrollador un estudio previo por ser un

concepto nuevo de programación en Java.

4.5.3.1 Paquete „Session‟

Ilustración 42. Paquetes Eclipse bajo nivel

Todas las clases „Home‟ sirven para guardar, borrar y actualizar de la Base de Datos y

trabajan con un formulario mientras que las clases „List‟ sirven para manejar las listas y por

ejemplo, poder filtrar los datos, tal y como el usuario de la aplicación seleccione. Todas estas

clases aparecen en el paquete “org.calonso.pfcc.session” que se indica en la ilustración.

Además, este paquete también incluye otras tres clases que deben ser comentadas brevemente.

Estas Son las siguientes:

„Authenticator.java‟ que es el que autentica a un usuario o deja de autenticarlo por algún

motivo.

„Download Attachement‟, que permite la reconstrucción del fichero que se ha adjuntado y

está guardado en la base de datos.

„ManageRisks‟ es un EJB25

. Todas las consultas se realizan con HQL26

, esto quiere decir

que cualquier clase, por ejemplo, subproceso, es un objeto. De esta manera no hay que

hacer ningún tipo de comprobación de identificadores ya que eso es algo que se hace

internamente.

4.5.3.2 Paquete „Application‟

Dentro del paquete „org.calonso.pfcc.application‟, se encuentra la clase „common.java‟. Es la

encargada de sacar los valores de un „Enum‟ (por ejemplo con el tipo de riesgo- alto, medio,

bajo.). También contiene otra función que transforma „/n‟ a „br‟ (el salto de línea en HTML),

necesario cuando en un TextArea se introduce texto y se pulsa el botón de Enter.

Otra función importante que contiene la clase common.java es la relativa a las fechas. Es un

conversor de JSF que se encarga de guardar en formato universal un objeto tipo „Date‟ ya que

el momento de cualquier tiempo es el mismo en cualquier parte del mundo.

4.5.3.3 Paquete „Properties‟

Enterprise Java Beans 26

Hibernate Query Language

Se utilizan para hacer la aplicación multi-idioma. En este caso, sólo se han sustituido algunas

cadenas, utilizadas en la aplicación, del idioma Inglés al español.

4.5.3.4 Paquete „Import.sql‟

Relativo a las consultas que se lanzan cada vez que se ejecuta la aplicación. Si se quiere

insertar riesgos o controles internamente hay que modificar los „INSERT INTO‟ que aparecen

en esta clase.

4.5.3.5 Paquete „META-INF – persistence.XML‟

Gracias a esta clase la aplicación se conecta a la base de datos. Se ha utilizado el nombre de

„pfcc‟ como data source.

Hibernate es la librería de JPA27. En este paquete es donde se relacionan.

Para que los datos queden actualizados cada vez que se accede a la aplicación se ha puesto en

modo „create-drop‟.

4.5.3.6 Paquete „Libraries‟

Aquí es donde se deben adjuntar todas las librerías que requiere „Seam‟.

Java Persistence API

4.5.3.7 Paquete „Web Content‟

Este paquete se encuentra ordenado siguiendo el patrón MVC28.

Es decir, se controla el flujo de información. El modelo se tiene en las entidades y son clases,

las vistas son objetos. El modelo decide este flujo y es algo que se hace desde las clases

„XXX.page.xml‟.

Modelo Vista Controlador

4.6 Diseño Externo

Para que la navegación a través de la WEB sea cómoda para el usuario, es necesario detallar

el flujo de pantallas. Para más información consultar los Anexos A y B.

4.6.1 Navegación

Para Usuario NO Administrador

Gestión de Riesgos

Ilustración 43. Navegación - User - Riesgos

Gestión de Demanda

Ilustración 44. Navegación – User - Demanda

Para Administrador

Gestión de Riesgos

Por CRUD se entienden todas las alternativas que tiene el administrador de borrado,

consulta, alta y modificado, con sus respectivas pantallas.

Ilustración 45. Navegación – Admin - Riesgos

Gestión de Demanda

Ilustración 46. Navegación – User - Demanda

4.6.2 Modelo Lógico de Datos

La base de datos que requiere el sistema cuenta con 10 clases que se presentan en la siguiente

ilustración.

Ilustración 47. B.D. completa

A continuación se muestran las distintas tablas:

Los atributos correspondientes son el identificador propio y el nombre del área. El

identificador es auto incremental, al ser la clave no pueden existir repetidos.

Ilustración 48. Tabla Área

Attachment

Ilustración 49. Tabla archivo adjunto

La clave es el identificador propio y está relacionado con un control. Un mismo

control puede tener varios objetos tipo Attachment.

Control

La clave es el identificador y está relacionado con un objetivo determinado, ya que

cada objetivo puede asociarse a distintos controles, mientras que un control sólo puede

pertenecer a un único control. Además también está relacionado con un usuario

determinado.

Ilustración 50. Tabla Control

Objetive

Cada objetivo tiene un identificador determinado y se relaciona con un riesgo.

Ilustración 51. Tabla Objetivo

Ordert

Cada orden/ pedido realizado por el usuario tiene un identificador como clave y

además está vinculado a un usuario determinado (atributo user_usename.).

El resto de atributos corresponden a cada uno de los campos que el usuario de la

aplicación introduce en el peticionario del módulo de Gestión de la Demanda.

De nuevo, la clave es auto incremental.

Ilustración 52. Tabla orden

Process

Cada proceso tiene un identificador y una sección asociada. Una sección puede tener

varios procesos asociados mientras q un proceso sólo pertenece a una única sección.

Ilustración 53. Tabla proceso

Ilustración 54. Tabla Riesgo

Cada riesgo es identificado gracias a su id. Cada subproceso se compone de un

conjunto de riesgos, pero cada riesgo pertenece a un único subproceso de todo el

hospital.

Section

Cada sección pertenece a una única área de todo el hospital y se identifica, como en

clases anteriores, gracias a su identificador.

Ilustración 55. Tabla Sección

Subprocess

Un subproceso pertenece a un único proceso de todo el hospital. Cada proceso tiene

asociado 1 o varios subprocesos.

La clave es el identificador correspondiente al subproceso.

Ilustración 56. Tabla Subproceso

El usuario tiene un „username‟ único. Ya se ha visto la relación que existe con la clase

„ordert‟.

El campo „admin‟, hace referencia a si el usuario tiene carácter de administrador o no.

En el caso de ser administrador, el valor de dicho campo pasa a valer 1, mientras que

si es falso el valor es 0.

Ilustración 57. Tabla Usuario

4.6.3 Modelo de Dominio – Mapa de la Base de Datos

Ilustración 58. Modelo de Dominio

AreaAttachment

Control

Objetive

Ordert

Process

Section

Subprocess

4.7 Diseño interno

4.7.1 Diagrama UML

Para modelar el sistema orientado a objetos al que se hace referencia en este apartado, es

necesaria la creación del diagrama siguiente, modelo de dominio, para indicar al usuario, de

manera estática, la relación de clases.

Para la aplicación de Gestión de la Demanda se tiene el siguiente diagrama UML.

Ilustración 59. UML Gestión de Demanda

El usuario puede realizar las consultas que necesite. Las consultas se basan en la observación

de los pedidos que se han realizado por su parte u otros pedidos encargados por otras

personas.

Además, el usuario tiene autonomía para realizar los pedidos que considere oportuno. Un

pedido tiene asociado un estado, que será impuesto por el administrador de la aplicación. Este

estado puede tomar 3 valores, pendiente, denegado o aprobado.

En el caso que el usuario fuese el propio administrador de la aplicación podría tanto realizar

un pedido como gestionar un pedido. Además, sería el encargado de asignar un estado. El

diagrama sería el mismo, pero el nombre de la asociación sería diferente.

Nota: No es necesario indicar el nombre de la asociación en el diagrama porque no aporta

Para la aplicación de Gestión de Riesgos, el diagrama UML se presenta en la siguiente

página:

Ilustración 60. UML Riesgos

La clasificación de alto nivel del hospital se hace en función de áreas de especialidad, por

ejemplo, asistencia médica especializada, hostelería, admisión, recursos humanos, etc.

Se debe entender que cada área del hospital está compuesta por un conjunto de ciclos. A partir

de ahora y para la comodidad del usuario que navegue a través de la web, se llamará sección a

cada uno de los ciclos. Por ejemplo, dentro del área de hostelería se encuentran seis ciclos o

secciones, entre los que se encuentran la cocina, limpieza, lavandería, cafetería y restauración,

seguridad y jardinería/parking.

Cada sección se compone de procesos (hay 3 procesos, de gestión, de cadena de valor y de

apoyo) y a su vez cada proceso se compone de subprocesos. A cada subproceso se le relaciona

con uno o más riesgos. Cada riesgo tiene asociado 1 o varios controles. Cada control tiene

asociado uno o varios objetivos de control. Los controles deben ser verificados por

evidencias, por ello la aplicación puede cargar ficheros de cualquier tipo (pdf, formato tipo

Word, formato tipo Excel, etc.).

4.7.2 Diagrama de Casos de Uso

En este apartado se representa de manera simplificada cada una de las dos aplicaciones que

dan origen a los dos procesos a desarrollar.

Para la gestión de la Demanda el diagrama es el siguiente:

Ilustración 61. Casos de Uso G. Demanda

En el diagrama de casos de uso se ve como el administrador es una especialización del

usuario corriente. La única funcionalidad que aporta es la de gestionar los pedidos que los

usuarios de la aplicación han realizado. Debe asignar el estado y si fuese necesario la fecha de

entrega del material/ personal requerido.

La burbuja de Gestión de Pedidos se conoce como CRUD, porque además de aportar la

funcionalidad anterior puede realizar actividades de borrado y cancelación entre otras. El

usuario, además de poder registrarse o salir de la aplicación puede realizar las 2 operaciones

mencionadas en otros diagramas, consultar el peticionario y rellenar una solicitud nueva de

pedido.

Para la aplicación de gestión de Riesgos se tiene el siguiente diagrama:

En el caso que el usuario sea un directivo/ Gerente del hospital, sus casos de uso serán los

siguientes:

Ilustración 62. Diagrama casos de uso Riesgos

Si se trata de un usuario de tipo técnico (el administrador) el diagrama de casos de uso se

modifica y se permiten más opciones. En lugar que únicamente se puedan hacer consultas, se

estará hablando de un CRUD, es decir, el técnico es el encargado de dar de alta en el sistema

los riesgos, los controles, las evidencias y los objetivos. Además también se podrán modificar

y borrar todos ellos.

4.7.3 Diagrama de Actividad

Se considera necesario aclarar el flujo de la aplicación de Gestión de demanda con el

siguiente diagrama.

El diagrama de actividad va a describir la lógica procedural, procesos de negocio y flujos de

trabajo. Es un diagrama muy flexible ya que sirven tanto para análisis como para diseño. Para

más información ver [WWW05].

Nota: Cada actividad representa un flujo de trabajo. Una acción representa cada uno de los

pasos de una actividad.

A continuación se presenta el relativo a esta sección:

Ilustración 63. Diagrama de Actividad G.Demanda

4.8 Diseño del Servicio [Hospital San Rafael]

Los Centros Hospitalarios en la actualidad se enfrentan a un entorno complejo que les expone

a RIESGOS de muy diversa naturaleza que afectan al cumplimiento de los objetivos

establecidos.

Las organizaciones que sean más efectivas y eficientes en la gestión de riesgos y desarrollen

modelos adecuados de control interno serán capaces de prestar un servicio de más calidad y

superar a las organizaciones que no lo sean.

Algunos de estos riesgos pueden ser:

Avance vertiginoso de los sistemas de información en la gestión.

Mayor dificultad y complejidad en las relaciones con aseguradoras.

Formación.

Gestión de planificación de la demanda.

Seguridad del personal y de las instalaciones.

Retención y captación de los profesionales.

Adaptación a los continuos avances tecnológicos.

Planificación y comunicación adecuada de la entrada en funcionamiento o cancelación

de servicios.

Dificultad heterogeneidad en el cálculo del coste de los servicios prestados.

Crecientes exigencias de los pacientes.

Gestión del relevo generacional.

Dificultad para realizar una adecuada planificación operativa y de inversiones.

Gestión de la subcontratación de actividades y servicios.

4.8.1 Gestión de riesgos y control interno

La implantación de un sistema de Gestión de Riesgos y Control Interno eficaz y eficiente es

una herramienta clave para la gestión adecuada de las organizaciones.

Las principales ventajas son las siguientes:

Estratégicas

o Incorporación del análisis de Riesgos en la toma de decisiones.

o Consideración de toda la gama de riesgos.

o Énfasis no solamente en evitar los riesgos sino en asumirlos como medio para la

creación de Valor para la Organización y para los usuarios.

o Extensión de la cultura de gestión de Riesgos en toda la Organización.

Incorporación e involucración de los sistemas de información como soporte de

gestión de riesgos.

Operativas

o Garantía de gestión eficiente de recursos.

o Homogeneización de procesos y prácticas.

o Cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, leyes, normas y contratos.

o Fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa.

o Mejora del ambiente de control en las aplicaciones informáticas.

Reputación y Buen Gobierno

o Proporciona confianza a los Administradores y Gestores respecto de la

adecuada gestión de los Riesgos.

o Mejora la reputación y otorga mayor confianza frente al público en general.

o Contribuye a mejorar el gobierno corporativo.

o Ayuda a promover mayores niveles de ética de gestión.

El proceso hacia la implementación y consolidación de un modelo de Gestión de Riesgos y

Control Interno eficiente y eficaz es largo y complejo. En general, las organizaciones, y en

particular el hospital, pueden encontrarse en distintas etapas de desarrollo.

Si se utiliza una escala por grado de madurez se encuentran las siguientes etapas (de menor a

mayor grado de madurez en la gestión de riesgos):

1º etapa

La gestión del riesgo depende exclusivamente de la iniciativa individual de las

personas.

No hay una mínima sistemática de análisis y gestión de riesgos.

2º etapa

Se reacciona a las situaciones adversas por especialistas en cada área.

Asignación de responsabilidades en gestión de riesgos de forma desestructurada y para

un número pequeño de riesgos.

Gestión de riesgos limitada al ámbito financiero, aseguramiento y de cumplimiento.

3ºetapa

Ambiente de control establecido desde la Dirección.

Políticas, procedimientos y responsabilidades en gestión de riesgos definidos y

comunicados.

Reactivo.

4º etapa

Respuesta integrada frente a situaciones adversas.

Transformación de la cultura en proceso.

Proactivo.

5º etapa

Gestión de riesgos integrada en los procesos de decisión.

Modelo sostenible en el tiempo.

“La gestión de Riesgos es una responsabilidad de todos”.

Algunas de las dificultades y percepciones clave que encuentran las organizaciones para

implementar un modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno eficiente y eficaz son:

Inexistencia de un marco de referencia claro, práctico y operativo.

Consideración de que la definición e implementación de una serie de procesos

operativos constituye por sí misma una función o modelo de Gestión de Riesgos y

Control Interno eficiente y eficaz.

Percepción de que la función de Control Interno y Gestión de Riesgos supone la

implementación de controles que hacen a la organización menos operativa y flexible.

Dificultad para identificar la Gestión de Riesgos como una herramienta de Creación de

Valor.

Falta de trazabilidad entre los Riesgos identificados y los procesos o actividades de

control a implementar o implementadas para su adecuada gestión.

Falta de recursos asignados específicamente para implementar el modelo y,

especialmente, para mantenerlo operativo en el tiempo.

Percepción de la función de control interno como un elemento exclusivamente

fiscalizador.

4.8.2 Definición e implantación

El proceso de definición e implantación se resume en:

1. Diseño de la Estructura Organizativa incluyendo las actividades, unidades organizativas y

asignación de responsabilidades y dependencias para la gestión, ejecución y supervisión

de la función de Control Interno.

2. Inventario de Políticas y Procedimientos (Metodología) a desarrollar con objeto de soporte

e implantar la Función de Gestión de Riesgos y Control Interno.

El modelo de Gestión de Riesgos y Control Interno (Metodología), define su modelo

integrado de la siguiente manera:

Ilustración 64. Modelo Integrado

3. Inventario de Herramientas y sistemas de información necesarios para soportar las

actividades de control, gestionar la información de forma bidireccional y recortar sobre el

desempeño y cumplimiento de las políticas de Gestión de Riesgos y Control Interno.

4.8.3 Diseño de la Herramienta

Una vez diseñado el modelo, resulta clave que la organización soporte el mismo en una

herramienta informática que permita una ágil actualización y supervisión del mismo. Para más

información ver [GPIA03].

La herramienta que va a ser implementada considera los siguientes aspectos:

Flexibilidad de la herramienta ante cambios futuros y nuevos requerimientos.

Adapta las funcionalidades requeridas por la Organización.

Compatibilidad con los sistemas y redes de la Organización.

Facilidad de manejo e interfaz intuitivo.

Requisitos de administración y mantenimiento.

4.8.4 Análisis de riesgos

Una vez que se conoce el tipo de aplicación y la base de datos utilizada, es necesario realizar

un análisis de riesgos de la compañía, para conocer el valor de los datos a introducir en la

aplicación. El análisis conlleva el cumplimiento tanto de la UNE-ISO/IEC 17799:200229

como de la norma UNE 71502:200430

, ya que el hospital fue certificado por esta última y

ambas dos están contempladas bajo la v3 de ITIL, objeto de este proyecto. Para más

información ver [WWW04].

Este análisis consta de 8 pasos:

Primeramente, se identifica y valora los activos de la compañía. Para ello es necesario hacer

un inventario y clasificarlos, a continuación se realiza una valoración de los mismos y por

último se genera una tabla inventario de activos.

Código de buenas prácticas compuesto por 10 secciones, 36 objetivos de seguridad y 127 controles de

seguridad. 30

Es una norma certificable conocida como “Sistema de gestión de la seguridad de la información”. Este sistema

de gestión comprende la política, estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos para implantar la

gestión de la seguridad.

Después, se identifica y valoran las amenazas31

. Para identificarlas basta con saber si se trata

de clasificarlas dentro de los siguientes cinco grandes grupos:

Desastres naturales. (Tormentas, rayos, terremotos, inundaciones).

Estructurales. (Incendios, inundaciones, humedad, cortes de electricidad, agua,

refrigeración, comunicaciones).

Hardware. (Fallo parcial o total de Servidores, Estaciones PC, portátiles).

Software (Errores en los SO, BD, software base, Web servers, aplicaciones, elementos

de seguridad).

Red LAN32

y WAN33

(red interna, redes con delegaciones, sistemas de seguridad de

las comunicaciones, redes públicas ajenas).

La valoración de las amenazas establece la importancia de las mismas. Se debe identificar el

origen y el blanco34

. Después se identifica la probabilidad de ocurrencia y el impacto y

consecuencias de su ocurrencia. Por último, se clasifica su importancia en 3 niveles (alta,

media, baja).

En la tercera etapa se identifican las medidas de seguridad existentes, ya sean del tipo

organizativas, de seguridad física, lógica o medidas legales.

En la siguiente etapa son identificadas todas las vulnerabilidades35

Siguiendo a este último análisis se identifican restricciones y objetivos. Las primeras afectan a

las medidas de protección a implantar.

Existen 6 tipos de restricciones que serán enumeradas a continuación:

- Restricciones de tiempo: que sea aceptable, limitar el tiempo máximo para un riesgo

específico.

Ocurrencia de un evento que cause un impacto no deseado. 32

Red de área local, es la interconexión de varias computadoras y periféricos. Su extensión está limitada

físicamente a un edificio o a un entorno de 200 metros, o con repetidores podría llegar a la distancia de un campo

de 1 kilómetro. 33

Una red de área amplia es un tipo de red de computadoras capaz de cubrir distancias desde unos 100km hasta

unos 1000 km, dando el servicio a un país o un continente. 34

Elementos que pueden ser afectados dada una amenaza. 35

Debilidad o ausencia de medidas de salvaguarda.

- Restricciones financieras: el coste de las medidas no debe ser mayor que el de los

activos que protegen.

- Restricciones técnicas: mejor implantar medidas en la dase de diseño que en

explotación. Si no existen medidas, implantar alguna compensatoria mediante

procedimientos de seguridad física.

- Restricciones sociológicas: costumbres, cultura, mentalización, aceptación de la

organización. Ante la negatividad, las medidas serán inoperativas.

- Restricciones ambientales: superficie y espacio disponible, entorno, etc.

- Restricciones legales: informáticas y otras (edificios, laboral, etc). Suelen ser medidas

impulsoras más que restricciones.

Por objetivos se entienden dos tipos, los estratégicos definidos en la Política de seguridad y

los específicos cualitativos y cuantitativos referentes a un activo o grupo de activos.

Las últimas tres etapas son las siguientes:

Determinación de medidas de riesgo, de impacto e identificación y selección de las medidas

de protección. Esta última etapa atiende los objetivos de seguridad, restricciones y resultados

del análisis de riesgo y de esta manera hace selección de las medidas de protección a utilizar.

Con ellos se emitirán los siguientes documentos: análisis de riesgos, recomendaciones de

seguridad y el plan de proyectos de seguridad a implantar. Para más información ver

[WWW04].

4.9 Estrategia de Servicio [Hospital San Rafael]

En este apartado se analiza el proceso de Gestión de la Demanda perteneciente al libro de

estrategia de Servicio de ITIL v3.

El objetivo de la Gestión de la Demanda es el de optimizar y racionalizar el uso de los

recursos TI.

Aunque la Gestión de la Demanda debe formar parte de las actividades rutinarias de la

Gestión de la Capacidad ésta cobra especial relevancia cuando existen problemas de

capacidad en la infraestructura TI, además ITIL v3 propone separar ambos conceptos en 2

procesos diferentes para de esta forma lograr una gestión más eficiente.

El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo

incluyen:

Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.

Por ello la aplicación debe gestionar este aspecto gracias a formularios a rellenar por

el usuario para la concesión de pedidos nuevos. Estos pedidos pueden tener carácter

hardware, software, de personal, etc.

Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.

La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para

asegurar que los servicios críticos no se vean afectados o, cuando menos, lo sean en la menor

medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que en su

gestión se conozcan las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia.

Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo plazo. Un

aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios.

Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer puntos débiles de la

infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribución a largo plazo

de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.

Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de banda

contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta porque se estén

enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos automáticos (tales como

campañas de marketing promocional, informes de rendimiento para clientes, etc.). En la

mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la

calidad del servicio, ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda.

Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal, puede resultar

más eficiente su contratación directa que invertir el costoso tiempo de personal altamente

especializado en la optimización del sistema.

La Gestión de la Capacidad debe evaluar a priori, basándose en la experiencia y las tendencias

del mercado, cuándo la solución "más potente, más grande" es económicamente más rentable

(teniendo en cuenta los costes indirectos) que un análisis pormenorizado de la situación.

4.10 Mejora continua del servicio [Hospital San Rafael]

La mejora continua del servicio dentro de la versión 3 de ITIL contempla distintos aspectos,

tales como, revisión de procesos y planes de madurez, revisión del valor y plan de

alineamiento del negocio, encuestas de satisfacción de clientes, revisión de servicios y plan de

mejoras, revisión de la gestión de la información e informes de tendencias, informes de

servicios y por último la estrategia y el plan de comunicación.

En este apartado se va a hacer referencia al primer proceso, revisión de procesos. Los

procesos serán todos aquellos contemplados dentro de la organización del hospital San Rafael.

Hay que tener presente que la mejora continua tiene un claro propósito y unos objetivos. El

propósito se puede definir de la siguiente manera:

Alinear y re-alinear continuamente los servicios de TI a las necesidades cambiantes

del negocio, mediante la identificación y aplicación de las mejoras a los servicios de

TI que soportan a los procesos de negocio.

Las actividades de mejora del Ciclo de Vida del Servicio, se enfocan a través de las

distintas fases del servicio.

Buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y rentabilidad de los procesos.

Los objetivos que se quieren alcanzar se resumen en conformidad del proceso, calidad,

rendimiento y valor de un proceso para el negocio. Se detallan de manera más completa a

continuación:

Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre las oportunidades de mejora en cada

fase del ciclo de vida.

Revisar y analizar los resultados de rendimiento de nivel de servicio.

Identificar y ejecutar las actividades individuales para mejorar la calidad de los

servicios de TI y mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos que permita el

Mejorar la relación coste-eficacia de la entrega de servicios de TI sin sacrificar la

satisfacción del cliente.

Garantizar la calidad aplicando los métodos de gestión. Se utilizan para apoyar las

actividades de mejora continua.

4.10.1 Procesos

El Hospital San Rafael cuenta con tres grandes procesos:

Procesos de gestión.

Procesos de cadena de valor - operativo.

Proceso de apoyo.

El proceso de gestión se apoya en dos grandes subprocesos, conocidos como, “la

planificación y gestión” y la “información relevante”.

Los procesos operativos están enfocados siempre hacia el cliente, por cliente se entiende al

enfermo, al cliente financiador o al cliente prestador del servicio sanitario. Este proceso de

cadena de valor se compone de ocho subprocesos, detallados en la siguiente lista:

Atención al cliente.

Atención psicológica y espiritual (atención integral).

Facturación.

Admisión.

Asistencia médica especializada.

Servicios centrales de diagnóstico / Terapéutica.

Farmacia.

Por último, cuando se habla de procesos de apoyo, se hace referencia a la gestión de la

Información, la Hostelería, las Instalaciones/Equipos y materiales, la gestión de recursos

humanos, la administración económica y la docencia e investigación.

4.10.2 Subprocesos

Cada uno de los subprocesos que componen los 3 grandes procesos se detallan a

continuación.

4.10.2.1 Subprocesos del proceso de gestión

Información relevante

Dicho subproceso está en contacto directo con el subproceso de “atención al cliente” del

marco operativo, además es el punto de partida de la planificación y gestión.

INFORMACIÓN RELEVANTE

Voz OHSJD Voz Clientes/Usuarios Entorno Tecnológico

Voz profesionales/colaboradores Entorno de Mercado Entorno Legislativo

Ilustración 65. Subproceso Información relevante

Planificación y gestión

En contacto directo con la atención integral y la facturación.

A continuación se muestra la tabla correspondiente que subdivide los procesos así como una

breve descripción de algunos de sus ítems.

Planificación Y Gestión

Planificación estrategia

y despliegue

Control de Gestión Gestión Financiadores Marketing e

imagen corporativa

Gestión presupuestaria

G. Prestadores Serv. Sanitarios

Gestión de procesos Gestión alianzas estratégicas

Ilustración 66. Subproceso planificación y gestión

El control de Gestión es el proceso que se encarga del seguimiento continuo de los planes y

objetivos del hospital para identificar y corregir las desviaciones.

La gestión de financiadores se encarga de la captación, gestión continua y fidelización de los

clientes financiadores para el desarrollo y crecimiento sólido del negocio del Hospital.

La gestión de prestadores de Servicios Sanitarios se basa en la captación, gestión continua y

fidelización de equipos médicos/ profesionales prestadores de servicios sanitarios que

desarrollen estos para sus clientes en el Hospital, para el desarrollo y crecimiento sólido del

negocio del mismo.

La gestión presupuestaria tiene por objetivo la definición y seguimiento del presupuesto

económico (actividad, ingresos y gastos, personal e inversiones) del Hospital, en línea con sus

planes de actuación.

El proceso de gestión de procesos es el encargado de asegurar la adecuada gestión de las

actividades del Hospital de forma que se adapten constantemente a las necesidades de sus

clientes, internos y externos.

4.10.2.2 Subprocesos del proceso operativo

Atención al cliente

Ligado estrechamente a la asistencia médica especializada.

A continuación se detalla la tabla de procesos asociada y una breve descripción de sus

procesos:

ATENCIÓN AL CLIENTE

Quejas, reclamaciones sugerencias y reconocimientos

Información y apoyo administrativo

Evaluación de satisfacción

Ilustración 67. Subproceso Atención al cliente

El proceso de Evaluación de Satisfacción hace referencia a captar información fiable de la

percepción de los enfermos que son atendidos en el hospital por diferentes servicios, respecto

a la adecuación a sus necesidades de las mismas, de forma que sirva para enfocar la gestión de

la mejora continua.

La gestión de quejas/ reclamaciones, sugerencias y reconocimiento es un proceso que asegura

el tratamiento ágil y satisfactorio de las quejas y reclamaciones de los enfermos y/o su

entorno, así como informar a la organización y al personal directamente implicado de las

sugerencias, reclamaciones y reconocimientos recibidos.

Por último el proceso de Información y Apoyo Administrativo se encarga de satisfacer las

necesidades de los enfermos y su entorno respecto a la información no relativa a actos

médicos y colaborar en la resolución de los problemas administrativos que se derivan de la

prestación de servicios en el hospital y que competen al mismo.

Atención integral

El proceso de asistencia Social tiene por objetivo prestar atención social especializada a las

necesidades socio-familiares desencadenadas o agravadas por la situación de enfermedad,

partiendo de un diagnóstico del paciente y su entorno y coordinando posteriormente recursos

públicos y privados.

Los restantes procesos, pastoral y voluntariado se basan en la prestación de una atención

espiritual/ afectiva y / o social satisfactoria para los enfermos y su entorno en función de sus

necesidades.

Atención psicosocial y espiritual

Asistencia psicosocial Pastoral Voluntariado

Ilustración 68. Subproceso Atención integral

Facturación

Este subproceso está estrechamente ligado con la administración, la asistencia médica

especializada, el alta y también con la descrita anteriormente, planificación y gestión.

Se considera un proceso en sí mismo, sin clasificaciones de ningún tipo.

Admisión

La admisión ambulatoria es el proceso por el cual se recaba toda la información necesaria del

enfermo y su financiador para la gestión administrativa de los servicios asistenciales

ambulatorios.

La admisión de hospitalización planifica y gestiona el flujo de pacientes de los procesos de

Hospitalización en función de los recursos del Hospital y conforme a las necesidades de los

clientes, captando de forma completa y fiable la información de los mismos necesaria para

una tramitación administrativa efectiva y un direccionamiento adecuado.

El proceso de admisión de urgencias garantiza la captación fiable y completa de la

información necesaria de los pacientes que requieren el servicio de urgencias del Hospital

para una tramitación administrativa efectiva y un direccionamiento adecuado.

Por último la citación planifica y gestiona el flujo de pacientes a los servicios de consultas y

servicios generales de diagnóstico/ terapéutica para que este se produzca de forma ordenada y

conforme a las posibilidades asistenciales del Hospital y a las necesidades de los pacientes.

ADMISIÓN

Admisión urgencias

Citación

Admisión Hospitalización

Admisión Ambulatoria

Ilustración 69. Subproceso Admisión

Asistencia Médica Especializada

El proceso de urgencias es el encargado de establecer un adecuado diagnóstico y tratamiento

de enfermos con necesidades sanitarias urgentes, de forma eficiente y satisfactoria para dichos

enfermos y su entorno.

El proceso de hospitalización ambulante tiene por objetivo el tratamiento ágil, eficaz y

eficiente de enfermos en régimen ambulatorio. Este proceso tiene a su vez dos subprocesos

que se pueden resumir en uno calificado como Hospitalización Médica y Quirúrgica,

encargado de establecer un adecuado diagnóstico y/ o tratamiento a los enfermos en régimen

de ingreso, de forma eficiente y satisfactoria para el enfermo y su entorno.

El bloque quirúrgico asegura la eficacia y seguridad de las intervenciones quirúrgicas de los

enfermos, con eficiencia en la ocupación de los recursos. A su vez este proceso se divide en

varios subprocesos. El subproceso de esterilización tiene por objetivo asegurar las

condiciones de disponibilidad de esterilización de todo el material necesario para la atención

sanitaria que así lo requiere.

El proceso de consultas presta atención sanitaria especializada en régimen ambulatorio para la

exploración, diagnóstico, tratamiento e información para la mejora de la salud de los enfermos

con agilidad, fiabilidad y eficiencia.

Detallar que el subproceso nombrado por U.V.I. asegura una asistencia de control exhaustivo

y continuo a los enfermos cuando así lo requieren sus condiciones de patología.

ASISTENCIA MÉDICA ESPECIALIZADA

URGENCIAS

HOSPITALIZACIÓN-INGRESADOS

Médica Quirúrgica UVIs

Hospitalización-ambulantes

H. Día Médico H. Día Quirúrgico

Bloque Quirúrgico

Quirófano Esterilización

Consultas

Ilustración 70. Subproceso Asistencia médica especializada

Este subproceso hace referencia al alta de clientes y a la Derivación.

Hay tres tipos de clientes, mencionados anteriormente, clientes financiadores, enfermos y

prestadores de servicio sanitario.

El objetivo del proceso de Alta es dar por concluida la relación asistencial con los enfermos

tras la prestación del servicio, asegurando, en su caso, las condiciones que posibiliten una

continuidad asistencial.

El proceso de Derivación posibilita un adecuado diagnóstico y/ o tratamiento en los ámbitos

sanitarios apropiados cuando en ese momento no es posible proporcionárselo en el Hospital.

Servicios centrales de diagnóstico/ terapéutica

El Diagnóstico por la Imagen se encarga de realizar las pruebas diagnosticadas por imagen

necesaria para proporcionar la información completa sobre la situación del paciente, con

fiabilidad y agilidad y trato adecuado al paciente.

El proceso de análisis clínicos proporciona la información sobre la situación del enfermo

mediante pruebas de análisis en laboratorios con fiabilidad y agilidad.

Por último el proceso de Rehabilitación, Fisioterapia, Logopedia y atención temprana trata de

maximizar la mejora de los pacientes con acciones de rehabilitación y terapéutica física de

acuerdo a las indicaciones médicas, con trato adecuado y eficiencia.

SERVICIOS CENTRALES DE DIAGNÓSTICO/TERAPÉUTICA

Diagnóstico por imagen Análisis clínicos

Rehabilitación, Fisioterapia, Logopedia y

atención temprana

Ilustración 71. Subproceso Servicios centrales de Diagnóstico

Farmacia

El proceso de Aprovisionamiento garantiza el suministro de medicamentos y material

sanitario de uso en el hospital de forma ágil y eficiente.

El referente a dispensación a planta cubre las necesidades de medicamentos y material

sanitario que tienen las diferentes unidades asistenciales y pacientes ambulatorios del Hospital

posibilitando su correcta operativa, de forma ágil y eficiente.

La gestión de medicamento y material sanitario define y mantiene actualizada la guía

farmacoterapeútica del hospital, disponiendo de una guía de fármacos adecuada a las

necesidades del hospital y de eficacia y seguridad probada.

Por último, el proceso de preparación de citostáticos, parenterales y fórmulas magistrales

prepara las solicitudes de medicamentos citostáticos, nutriciones parenterales y fórmulas

magistrales conforme a los requerimientos médicos y requisitos técnicos de preparación, en

condiciones de seguridad para el personal y de la propia preparación.

FARMACIA

Aprovisionamiento Dispensac.

A planta

G. Medicam. Y Material Sanitario

Citostatic. - N.Parenteral

Ilustración 72. Subproceso Farmacia

4.10.2.3 Subproceso del proceso de apoyo

Gestión de la Información

GESTIÓN INFORMACIÓN

Gestión Informática

Información asistencial

Archivos y

Documentación Información no

asistencial

Ilustración 73. Subproceso Gestión de Información

El objetivo del proceso de Archivo y documentación es asegurar la disponibilidad la

seguridad, la accesibilidad y la fiabilidad de la información médica de los enfermos (historias

clínicas).

La gestión informática asegura la continuidad, la seguridad, la accesibilidad y la fiabilidad de

la información en soporte.

Hostelería

El proceso de cocina debe garantizar una dieta adecuada y variada, y acorde a las órdenes

médicas si procede, a los pacientes del Hospital. El proceso de lavandería tiene por objetivo el

abastecer de uniformes y lencería limpia a las distintas unidades y personal del hospital de

acuerdo a unas necesidades y pactos de entrega, al menos coste económico posible,

cumpliendo requerimientos de calidad.

El objetivo del proceso de Limpieza es mantener el nivel de limpieza adecuado para un

hospital en sus distintas unidades y servicios, que satisfaga a sus pacientes internos y

externos, coordinando las actividades de limpieza con las propias actividades asistenciales.

HOSTELERÍA

Cocina Limpieza

Cafetería y Restauración

Seguridad

Lavandería Jardinería y

Parking

Ilustración 74. Subproceso Hostelería

Instalaciones/Equipos y Materiales

El proceso de compras y almacén suministra los materiales y servicios externos necesarios

para el hospital, garantizando sus requisitos funcionales o de capacidad de servicios, en los

plazos especificados y al menos coste posible.

El proceso de Gestión ambiental tiene por objetivo el garantizar la adecuada gestión de

residuos y de consumos para la minimización de su impacto y el cumplimiento de las

condiciones legales aplicables.

El tercer y último proceso de esta área es el mantenimiento y seguridad de instalaciones y

equipos. Se debe garantizar la disponibilidad y seguridad de todas las instalaciones y

equipamientos del Hospital.

INSTALACIONES/EQUIPOS Y MATERIALES

Mantenimiento y seguridad instalaciones

y equipos

Compras y almacén

Gestión ambiental

Ilustración 75. Subproceso Instalaciones, Equipos y Materiales

Docencia e investigación

Docencia e Investigación

DOCENCIA

INVESTIGACIÓN

Ilustración 76. Subproceso Docencia e investigación

Gestión RRHH

El proceso de Formación y Desarrollo tiene por objetivo la mejora continua de los

conocimientos y habilidades de los profesionales del Hospital necesarias para el desarrollo de

su actividad y su crecimiento profesional.

El proceso de Gestión de Competencias y Desempeño, pretende la mejora continua de la

competencia de los profesionales del Hospital para el desempeño de sus funciones de las

competencias propias de los puestos y de las competencias asociadas a los valores propios del

Hospital.

La gestión del clima es un objetivo encargado de disponer de una evaluación, fiable de la

percepción del personal respecto a su entorno profesional y los factores que afectan a su

motivación, de forma que permita establecer políticas y directrices para la mejora de la

misma.

La gestión laboral y administración de personal se encarga de establecer las condiciones

laborales del personal, sus políticas de contratación y remuneración y gestionarlas en el día a

día, conforme a los convenios y regulaciones aplicables al hospital.

El proceso de Programación de plantilla y actividad define plantillas acorde con la actividad,

la organización y los recursos para la cobertura constante de los puestos de trabajo en

condiciones de equilibrio y equidad y la incorporación del personal necesario para cubrir la

organización propuesta.

El objetivo del proceso de Salud Laboral es asegurar que se evalúe y minimicen los riesgos

para la salud del personal del hospital, cumpliendo siempre la legislación vigente. Para hacer

esto posible se marcan dos tipos de límites:

Límite inicial: Necesidad de la gestión de los riesgos para la salud.

Límite Final: Riesgos para la salud minimizados.

Algunos de los indicadores de este proceso son los índices de incidencia, el número de

accidentes, las jornadas de baja y las no conformidades en auditoría.

GESTIÓN RRHH

G.Laboral y Adm. Personal

Progr. Plantilla y actividad

Comunicación interna

Formación y

Desarrollo

Salud laboral Gestión

del clima

G.Competencias y desempeño

Ilustración 77. Subproceso Gestión de RR.HH

Administración económica

Por último se van a describir los procesos relativos a esta área:

Contabilidad, refleja todos los movimientos económicos del hospital de forma fiable,

disponiéndose de la necesidad de información económica de estados financieros y siempre

cumpliendo las directrices legales vigentes y las directrices de la OHSJD.

La gestión de pagos tiene por objetivo el cumplimiento de los compromisos económicos

adquiridos por el Hospital en tiempo y forma.

Tesorería y Gestión de Cobros, su objetivo es cobrar todos los ingresos del Hospital

facturados en los plazos establecidos y la programación de la tesorería necesaria para afrontar

los compromisos económicos adquiridos por el mismo, en tiempo y forma, con la mayor

eficiencia posible.

ADMON. ECONÓMICA

Contabilidad

Tesorería y gestión cobros

Gestión pagos

Ilustración 78. Subproceso Admon. económica

4.10.3 Gestión de procesos

Dentro del primer proceso, Procesos de Gestión – Planificación y gestión, aparece este

subproceso, “gestión de procesos”.

El objetivo del proceso es asegurar la adecuada gestión de las actividades del Hospital de

forma que se adapten constantemente a las necesidades de sus clientes, internos y externos

(tanto en eficacia como en eficiencia).

4.10.3.1 Límites del proceso

El límite inicial es la identificación de un proceso, actividad relevante en la gestión del

Hospital.

Por el contrario, el límite final, es la actividad documentada y en mejora continua sistemática.

4.10.3.2 Clientes del proceso

Este apartado trata de fijar los clientes y las salidas de cada uno de ellos dentro del proceso de

Gestión de Procesos.

Ilustración 79. Clientes del proceso

4.10.3.3 Proveedores del proceso

Del mismo modo que en el apartado anterior, en el cuadro siguiente, se detallan las entradas y

los proveedores que están relacionados con ellas.

Ilustración 80. Proveedores del proceso

4.10.3.4 Indicadores del proceso

Se clasifican en dos:

% de procesos que se gestionan según el proceso de gestión de procesos (P.G.P).

I.S. Empleados con la organización y coordinación de las actividades.

4.10.3.5 Diagrama del proceso

Ilustración 81. Diagrama Gestión de Proceso

4.10.3.6 Procedimientos

Se han catalogado 7 actividades, enumeradas en el diagrama de proceso anterior. A

continuación se detalla la descripción, los procedimientos y los protocolos de cada una de

ellas.

Asignación de responsable:

El E.D., o en su caso, cuando la responsabilidad esta delegada, el Director correspondiente

seleccionará al responsable de la gestión de proceso atendiendo a los siguientes criterios:

El ámbito que cubre el proceso.

La estructura organizativa existente y las responsabilidades que ésta marca.

Las características profesionales y personales de las personas candidatas a dicha

responsabilidad.

En el caso en que se considere conveniente, se nombrará un equipo de colaboradores para el

apoyo al responsable establecido.

Una vez definido el responsable o responsables de un proceso se procederá a la comunicación

pertinente al interesado y a la organización a través de los canales de comunicación interna.

Diseño del proceso

El diseño del proceso se realizará por parte de los responsables del mismo, con apoyo si así se

considera conveniente.

El método de diseño será:

Definición de los objetivos del proceso teniendo en cuenta su funcionalidad.

Definición de clientes relevantes del proceso y las salidas del mismo.

Definición de proveedores relevantes del proceso y las entradas/ recursos que

proporcionan.

Diagrama del proceso en el que se definen los diferentes pasos del mismo.

Indicadores para la gestión del proceso.

Descripción de las actividades de proceso. Cuando el proceso lo requiera por sus

características técnicas y/ o de complejidad se desarrollarán sus actividades:

Como procedimientos dentro del propio proceso.

Como procedimientos o conjunto de procedimientos externos al proceso.

Como protocolos o conjuntos de protocolos externos al proceso

(procedimientos de alto contenido técnico en el área asistencial).

Formatos y registros a utilizar en el proceso. Cuando el proceso lo requiera se

establecerán formatos y/ o registros para su correcto funcionamiento, figurando estos

en los propios procedimientos/ protocolos o como anexos a los mismos. Además, el

documento de diseño de un proceso se formalizará en el formato que figura en el

anexo correspondiente.

Aprobación del proceso

Tras el diseño o rediseño de un proceso, éste deberá ser aprobado por el E.D. o bien por el

Director en el que se delegue, comunicándolo al responsable.

Cuando un proceso no deba ser aprobado se comunicará dicha decisión al responsable del

mismo, indicándole el porqué y las directrices para realizar los cambios adecuados.

Implantación del proceso

En función de:

La magnitud de los cambios que signifique el diseño/ rediseño del proceso.

La complejidad de dichos cambios.

La resistencia al cambio prevista.

El personal/ áreas afectadas por el cambio.

El responsable del proceso decidirá la necesidad de establecer un plan de implantación del

mismo.

Cuando se decida su necesidad, de forma que permitan la realización del cambio de forma

efectiva y satisfactoria, el plan de implantación se estructurará en:

Acciones de información / comunicación.

Acciones de formación.

Acciones para la preparación de recursos.

El plan de implantación se dará por finalizado una vez se pueda considerar que las nuevas

actividades se han establecido.

Seguimiento del proceso

Según la periodicidad que se establezca para cada proceso en función de sus características de

funcionamiento y frecuencia, el responsable del mismo evaluará:

Resultados parciales de los indicadores, y su comparación frente a objetivos.

Características de funcionamiento del proceso (estabilidad, problemática identificada,

sugerencias, entre otras muchas).

y reportará al responsable del área correspondiente en las reuniones de gestión establecidas en

el Hospital, o cuando así se indique mediante informe escrito.

A partir de este seguimiento:

El responsable del Área correspondiente establecerá las directrices pertinentes para la

reorientación del proceso.

En el caso de procesos críticos habituales o específicos del momento de dichas

directrices de reorientación se marcarán por el E.D.

Evaluación del proceso

Anualmente, cada responsable evaluará la idoneidad de su proceso en base a:

La estabilidad del proceso (grado de cumplimiento de las actividades previstas).

Los resultados de los indicadores de proceso y su comparación con objetivos.

La revisión cualitativa del proceso, el aprendizaje sobre el mismo realizado y, si este

es el caso, los resultados de benchmarking o comparaciones con procesos similares.

Como consecuencia del análisis anterior, establecerá las propuestas de mejora que se

considere conveniente.

Tras las conclusiones del análisis realizado y teniendo en cuenta los planes y objetivos del

Hospital, bien en reunión con el Responsable del Área correspondiente, bien en el E.D., se

establecerán los objetivos y acciones de mejora a realizar sobre el proceso para el año

siguiente.

Las conclusiones del análisis y los planes y objetivos del proceso se incluirán en el formato

“Ficha de Gestión del Proceso” que se incluye en el anexo.

Definición de mejoras de proceso

Una vez fijadas las áreas de mejora de un proceso, el responsable del mismo, contando con la

colaboración necesaria, diseñará dichas mejoras, volviendo al rediseño del proceso para

integrarlos y coordinarlos con el resto de las actividades del proceso y reproduciendo

nuevamente el ciclo de gestión de la mejora continua de los procesos previsto en el presente

documento.

4.10.3.7 Ficha 1

RESPONSABLE APROBADO

Límite Inicial:

Límite Final:

ANEXO 1: Formato para el diseño de Procesos

Proceso

GESTIÓN DE PROCESOS

1. OBJETIVO DEL PROCESO

Fecha última Revisión:

2. LÍMITES DEL PROCESO

Clientes:

Salidas:

Entradas:

Proveedores:

Observaciones:

3. CLIENTES DEL PROCESO

4. PROVEEDORES DEL PROCESO

5. INDICADORES DEL PROCESO

Ilustración 82. Formato para el diseño de Procesos (I)

Actividad:

Descripción/ Procedimientos/ Protocolos:

6. DIAGRAMA DEL PROCESO

7. PROCEDIMIENTO

4.10.3.8 Ficha 2

ANEXO 2: Formato ficha de gestión del proceso

INDICADORES HISTORICO OBJETIVO RESULTADO

PROCESO: AÑO:

ACCIONES DE MEJORA PREVISTAS PLAZO REAL

PLAN ACTUACIÓN

Proceso

GESTIÓN DE PROCESOS

PROBLEMA/DESVIACIÓN ACCIÓN CORRECTORA SITUACIÓN/RESULTADO FECHA

CONCLUSIONES ANÁLISIS ESTABILIDAD:

SEGUIMIENTO PLAN DE ACTUACIÓN

CONCLUSIONES ANÁLISIS INDICADORES:

Ilustración 83. Formato para el diseño de Procesos (II)

CONCLUSIONES ANÁLISIS APRENDIZAJE:

PROPUESTAS DE MEJORA AÑO SIGUIENTE

PROPUESTAS PRIORIDAD (Tipo A, B, C)

Capítulo 5. Valoración Económica

5.1 Estructura Interna

Para comprender la organización de los costes de desarrollo es necesario hacer una breve

descripción de la estructura interna del Proyecto. A continuación se muestra de manera

gráfica un organigrama con dicha estructura:

Ilustración 84. Organigrama estructura interna

Cada una de las distintas responsabilidades desarrolla un rol diferente.

El analista es el encargado de hacer el estudio previo y de documentarse acerca de ITIL, la v3,

sistemas software, organizaciones y procesos. Además también es el encargado de realizar la

documentación pertinente y las presentaciones, así como el estudio de la mejora continua del

servicio.

El diseñador se encarga de estudiar la manera más eficaz y buen hacer de la aplicación.

El programador es el desarrollador de la aplicación.

El jefe de proyecto coordina todos los roles que se han explicado anteriormente y es el

responsable directo de mantener las reuniones necesarias con empleados del Hospital San

Rafael para conocer todo lo relativo a este entorno. Además también tiene un estrecho vínculo

con el director y el coordinador del Proyecto.

5.2 Desglose

En este apartado se detalla el presupuesto final de este proyecto, consecuencia de una

valoración económica real de los costes de desarrollo e implantación del sistema.

Se han tenido en cuenta los gastos en materia de adquisición tecnológica, desarrollo e

implantación. Así, se pueden dividir los costes en costes tecnológicos, costes de desarrollo y

costes operacionales.

Se procede a explicar, por medio de una tabla resumen, los costes asociados a cada una de los

3 conceptos propuestos:

Concepto Nº Horas Coste €/Hora Importe Total

Costes Tecnológicos (C1)

Servidor de desarrollo 1.200,00

Windows 7 400,00

Microsoft Office 2007 300,00

Adobe Acrobat 390,00

ADSL (40€/mes) 400,00

Estación de trabajo 1.200,00

TOTAL C1 3.890,00

Costes de Desarrollo (C2)

Programador 210 30 6.300,00

Analista-Consultor 250 40 10.000,00

Jefe de Proyecto 50 50 2.500,00

Coordinador de Proyecto 10 70 700,00

Director de Proyecto 10 70 700,00

TOTAL C2 20.200,00

Costes Operacionales (C3)

Mantenimiento de la instalación 24*7 2.000,00

Administrador 40 30 1.200,00

TOTAL C3 3.200,00

Ilustración 85. Desglose de costes

5.3 Resumen de costes

El coste total del proyecto asciende a lo indicado en la siguiente tabla:

Tipo de Coste Importe Total

Tecnológico - C1 3.890,00 €

Desarrollo - C2 20.200,00 €

Operacional - C3 3.200,00 €

TOTAL 27.290,00 €

Ilustración 86. Costes Totales

El C1, Coste Tecnológico incluye todos aquellos gastos materiales generados de la realización

del proyecto, los Costes de desarrollo incluyen todo lo relativo a cada rol que aparece en la

estructura interna, explicado en el organigrama correspondiente de la Ilustración 85. Los

Costes operacionales se incluyen puesto que dicho proyecto será implantado en las oficinas

centrales de Hospital San Rafael y se garantiza un mantenimiento de un año. Estos tres costes

hacen un total de 27.290 Euros.

5.4 Planificación

A continuación se muestra la planificación del proyecto con un gráfico temporal simulando un

diagrama de Gantt convencional.

Se decide dividir el proyecto en dos fases. La primera de ellas corresponde al curso escolar

2009-2010. La segunda al 2010-2011.

Esta segunda fase concluye con la presentación del presente documento para dar fin a la

titulación de Organización Industrial.

Se ha decidido simular que ambas fases se hacen de manera continuada. Además cada mes se

representa con 20 días útiles. No se tienen en cuenta festivos ni fechas críticas como pueden

ser exámenes intercuatrimestrales o finales.

El paquete de revisión y entrega del proyecto, por ser una actividad que no depende del autor

sino del coordinador, se considera un punto crítico.

Capítulo 6. Conclusiones

Con la realización de este Proyecto, se han obtenido numerosos y gratificantes beneficios,

tanto para la autora como para el hospital San Rafael.

Bajo un punto de vista personal, se ha conseguido:

Profundizar en el uso de los conocimientos obtenidos a lo largo de la carrera así como

la investigación de otros nuevos y actuales. Entre estos últimos, cabe destacar tanto

ITIL v3 como Seam ya que tienen escasa presencia en la titulación. También ha

proporcionado la oportunidad de realizar un proyecto de una envergadura

incomparable a los proyectos realizados en otras asignaturas.

Tener un conocimiento profundo y detallado del proceso de gestión de la demanda así

como de la gestión de riesgos. Teniendo en cuenta que no siempre es fácil compaginar

las necesidades de la organización con el mercado y a su vez con las exigencias que

marca el estándar, ha hecho que el estudio de los procesos señalados haya sido duro

para poder lograr con ello, un exitoso desarrollo e implantación del mismo.

Tomar conciencia de las necesidades que llevan a las empresas a abordar proyectos

para este tipo de gestión, comprendiendo que, resulta absolutamente necesario en todo

tipo de organizaciones para llevar a cabo un control adecuado así como para la toma

de decisiones de alto nivel. Es decir, se toma conciencia de la importancia de ampliar

los límites impuestos por la sociedad a gestionar de manera ingenieril cualquier tipo de

sector empresarial.

Por todo ello, la autora considera exitoso el proyecto, desde el punto de vista personal.

Por otro lado los beneficios aportados a la empresa son numerosos, se diferencian

principalmente dos líneas.

Beneficios económicos para el negocio. El Hospital, ha mejorado el coste operativo de

€/hora hombre. Este coste es inferior ya que se reduce el precio a pagar en concepto

- Horas extras del personal. Esto se debe a que el tiempo empleado en la auditoría

interna se reduce al tener organizada toda la documentación en el sistema.

- Auditoría. La empresa auditora disminuye el número de días en realizar las

pertinentes gestiones, los documentos a revisar así como todas las pruebas que lo

certifican, están recogidas en una misma base de datos y la extracción de todas

ellas se hace de forma rápida gracias a la minería de datos que hace de la

herramienta un sistema inteligente. Al reducir el número de días el precio a

pagar a la empresa auditora externa al hospital es menor.

- Gastos extra. Antiguamente eran numerosos los documentos a rellenar y muchas

veces se tramitaban, tanto las órdenes de petición de personal o material así como

las notificaciones relativas a los riesgos de cada área, de forma verbal a los

responsables de las secciones, lo que hacía que se desvirtuaran las necesidades

iniciales gestionando solicitudes que excedían de lo requerido (aumentaba el

gasto del Hospital sin necesidad de ello) o por el contrario solicitudes que no

cumplían con lo que se necesitaba (de nuevo, el gasto aumenta al tener que hacer

un nuevo pedido).

- Gestión por parte de la dirección. La comodidad que aporta el sistema resulta

inmejorable frente al antiguo sistema que se basaba en archivos digitales y otros

muchos en papel. El número de horas dedicadas a estas labores disminuye y el

rendimiento aumenta luego el beneficio económico es superior.

Beneficios sociales para el negocio:

- La herramienta gestiona de manera eficaz la demanda. El personal responsable,

dirección y gerencia, es conocedor de las necesidades de forma inmediata, luego se

pueden tomar decisiones en un menor plazo de tiempo algo que supone una amplia

ventaja y aporta un mayor margen para conseguir la satisfacción de los clientes.

- Mejoras en la gestión-uso y disfrute de los empleados encargados de poder

manejar la herramienta así como de todos aquellos que tengan necesidad de este

tipo de gestión aún no siendo autorizados para el uso de “V3 Management”.

Al haber logrado que las expectativas del hospital se cumplan (reducción del gasto y no

empatía a la realización de ciertas gestiones diarias), la autora considera exitoso el proyecto

desde el punto de vista profesional.

Para finalizar, cabe destacar que el proyecto se ha llevado a cabo según lo previsto y se han

cumplido todos y cada uno de los objetivos marcados al inicio, tanto a nivel personal como a

nivel profesional para el hospital. La conclusión final es favorable. El proyecto se concluye

con éxito.

ANEXO A. Manual de usuario Gestión de Riesgos

En este apartado se va a explicar el manejo y uso de la aplicación de gestión de riesgo. A

Gestión del riesgo se puede acceder desde la página principal de la herramienta por dos vías

diferentes. La primera es a través del link que se encuentra en el margen superior de la web.

La segunda a través de la marca de agua del mapa de procesos que se representa:

Una vez se ha accedido a esta parte de la aplicación, el usuario debe validarse. Únicamente

debe introducir el nombre de usuario (Usuario), la contraseña y por último el tipo de

responsabilidad en la aplicación (Modo), es decir, si tiene carácter de administrador o de

gerente. Añadir que a esta parte del sistema únicamente pueden acceder administradores y

gerentes o directivos del Hospital ya que se considera información de alto nivel de la

Organización.

Una vez se ha validado, la pantalla siguiente será relativa a toda la información de los riesgos

asociados a cada área, sección, proceso o subproceso.

El usuario sólo puede consultar la información. En ningún momento tiene posibilidad de

borrar o añadir datos. Si quisiese realizar alguna de estas acciones se lo tendría que comunicar

al administrador que es la persona encargada de todo ello.

Para la consulta de datos se puede hacer a través de varios métodos. El primero será la

selección del subproceso donde se quiere analizar los riesgos e información asociado a dichos

riesgos. También existe un filtro donde se puede hacer una selección dependiendo del tipo de

Riesgo residual, Riesgo teórico, Estado (completo o incompleto) o simplemente haciendo una

búsqueda exacta o aproximada del nombre del riesgo.

Para que un riesgo tenga su estado como completo, todos los controles que se marcan para

cubrir un objetivo, deben estar completados al 100%.

Si no se selecciona ningún subproceso en particular la tabla mostrará todos los riesgos de la

base de datos que pertenecen a todas las áreas de la Organización.

La tabla relativa a los riesgos se maneja fácilmente gracias a una barra que va pasando por los

diferentes riesgos.

Se va a acceder a un subproceso determinado, por ejemplo, esterilización:

La tabla resultante es la siguiente:

Destacar que si se pincha sobre el link Detalle se muestra información más detallada acerca

del riesgo seleccionado. Por ejemplo, la siguiente información se despliega cuando

seleccionamos el detalle del riesgo „Proveedores‟ asociado al subproceso de „Esterilización‟:

La documentación adjunta, normalmente necesaria para la aprobación de auditorías

posteriores, se puede descargar seleccionando el link correspondiente que aparece en el

campo documentación:

Ahora se va a mostrar la aplicación desde el punto de vista del administrador de la misma. El

administrador tiene que validarse al igual que en el caso del gerente.

Una vez validado, se observa que la página se redirige a la misma que ha sido explicada para

el usuario Gerencia o Dirección con la salvedad de los links de la parte superior desde donde

se accede fácilmente a la diversa información que el administrador puede manejar.

Para la gestión de las áreas, se pulsa el link Área y se accede a la siguiente página:

El listado que se observa muestra todas las áreas que aparecen en el filtro de la página

principal de Gestión de Riesgos. Si se desea modificar o borrar alguna de estas áreas se pulsa

el link editar que aparece a la derecha de cada una de las áreas. Por ejemplo se va a pulsar la

primera, asistencia médica y se accede a la siguiente página

Se modifica el campo nombre y se guarda. En el caso de querer borrar dicho área se pulsa el

botón Borrar. Cuando se borra un elemento se eliminan todos aquellos registros relacionados

con dicho elemento, por ello se lanza un mensaje para verificar el borrado. Se muestra un

ejemplo de ello:

Para crear un área nueva se pulsa el botón “Crear Área” y se accede a la siguiente página,

similar a la anterior

Ahora se va a describir el modo de gestionar las secciones.

Una vez se accede a esta sección mediante el link correspondiente se llega a una página

similar a la correspondiente de área.

La diferencia entre las dos reside en que para crear o modificar una sección se debe indicar el

área asociado a la misma.

Para ello una vez pulsado el botón editar, se visualiza la posibilidad de modificar de área o

directamente de modificar la información de dicha sección.

Para la creación de una sección se funciona de la misma manera.

A continuación se muestran las siguientes pantallas:

Pantalla Principal del apartado sección.

Creación de una sección. (Mediante el botón Nueva Sección)

Modificación o borrado de la sección seleccionada (mediante link Editar).

La pantalla inicial comentada es la siguiente:

Para modificar cualquier área ya creada se encuentra la siguiente pantalla:

El último punto de esta parte sería mostrar cómo se añade un área nueva:

Los links de proceso y subproceso funcionan de la misma manera. Proceso se relaciona con

Sección mientras que subproceso con proceso, de esta forma se confirma que el modelo de

dominio es correcto.

Carece de importancia mostrar dichas pantallas puesto que son similares a las anteriores.

La manera de gestionar los riesgos es la siguiente:

Como se muestra en la ilustración anterior, cada riesgo lleva asociado un nombre, el

subproceso al que pertenece y los valores tanto residuales como teóricos.

Como en todas las tablas anteriores, se puede hacer una ordenación por campo que aparece en

la tabla, únicamente hace falta hacer clic en el link correspondiente.

La pantalla para añadir un riesgo nuevo es la siguiente:

A continuación se muestra la pantalla para modificar o borrar la información asociada a un

riesgo. Como puede verse en la siguiente ilustración es necesario rellenar los campos de

nombre, valor residual y valor teórico, de lo contrario la información sigue siendo la anterior

guardada.

De nuevo, la manera de gestionar los objetivos es similar a los riesgos. La manera de

modificar, añadir o borrar un objetivo es exactamente igual que en casos anteriores. Se añade

a través del botón Nuevo Objetivo donde se selecciona el riesgo y una vez señalado se escribe

el nombre del objetivo a insertar. Para el resto de acciones hay que pulsar el botón editar. El

campo nombre es obligatorio, se añade este comentario para que el usuario, administrador en

este caso, sea consciente de ello. Como siempre el objetivo se asocia a un riesgo y al

subproceso correspondiente.

A continuación se muestran la pantalla principal correspondiente:

Por último, se hace referencia a los controles. Lo señalado de este apartado es el campo

documentación. Todo objetivo debe verificarse siempre cuando todos los controles asociados

estén completos. La forma más fácil de evidenciarlo es por medio de documentos que

certifiquen que se ha cumplido con el control. Por ello, se ha considerado oportuno añadir un

campo para poder subir a la web todas las pruebas documentales que hacen que se justifique

un 100% de cumplimiento.

Si se pulsa el link editar la aplicación muestra una vez más los datos a introducir, incluido el

campo para añadir documentos y el campo Completado. Este último es importante porque a

partir de él se calcula si un riesgo está completo o no.

Si se quisiera adjuntar un nuevo fichero se pulsa en el botón examinar y se adjunta el

documento que se tiene guardado en el ordenador tal y como se muestra en la pantalla

utilizando la aplicación y el link salir que re-direcciona a la pantalla inicial del sistema.

En rasgos generales esta es la orientación más aproximada de usabilidad de esta parte del

sistema.

ANEXO B. Manual de Usuario Gestión de la

Demanda

En este apartado se va a hacer un itinerario guiado para la correcta utilización de la parte de

Gestión de Demanda incluida en el Sistema – Herramienta ITIL v3.

En la página inicial, como ya se vio para Gestión de Riesgos, hay dos opciones para acceder a

este bloque. Por un lado se tiene un link situado en la parte superior de la web y por otro lado,

pulsando con el ratón en el cuadrado del mapa de procesos correspondiente a este apartado:

A continuación, el usuario se debe validar. Primeramente se van a describir las opciones para

un usuario administrador.

Al acceder a la sección se visualiza directamente una lista con todos los pedidos realizados

para que el administrador seleccione si va a ser aceptado o no. Dicha tabla es dinámica y

puede ordenarse según más le convenga al usuario. El campo acciones tiene dos links, Editar

y Detalle.

Si se pulsa el campo detalle se accede a una lista con la descripción exacta del pedido

realizado:

Sin embargo, si se pulsa el link Editar, el administrador tiene opción a asignar si el pedido es

aprobado, se deniega o está pendiente. Del mismo modo, se incluye la fecha de reposición en

caso que el pedido haya sido aceptado.

Destacar el calendario disponible para la selección de fechas, seleccionando el icono

correspondiente:

Si el administrador quisiera consultar los pedidos que se han realizado pulsaría el link „Ver

pedidos‟ del margen superior izquierdo.

El propio administrador puede generar nuevos pedidos por deseo expreso de sus superiores,

por ello si pulsa el link de Nuevo Pedido, accede directamente al peticionario desde donde

debe realizar el pedido.

Nota: Se observa el campo „Justificación de Pedido‟ con asterisco rojo (*), indica que dicho

campo debe ser rellenado de forma obligatoria. En caso de no ser así el pedido no será

enviado.

Si se rellena la Justificación y se Guarda la Petición, en la pantalla inicial del administrador

aparece el pedido para que se le asigne un estado y si fuese necesario se incluyan los datos

necesarios al mismo:

Una vez que el administrador toma la decisión de Aceptar o Rechazar el pedido aparece un

mensaje de confirmación

Una vez confirmado la pantalla resultante sería la siguiente

Para salir de esta sección del sistema basta con pulsar el link que aparece en el margen

superior derecha de la web.

Si el usuario se registra como un trabajador/ Gerente/ Directivo no tiene algunas de las

funciones que se han explicado anteriormente para el caso del administrador.

Al registrarse la página inicial sería la siguiente:

Se puede ver como en este caso únicamente se tiene acceso una única acción, el detalle.

Otro cambio significativo con respecto a la parte del administrador sería al enviar un pedido a

través del peticionario. El pedido queda en estado pendiente hasta que el administrador accede

al sistema para dar salida al estado del pedido:

Bibliografía

A lo largo del proyecto han sido consultados algunos libros para el buen desarrollo del

mismo, a continuación se detallan todos ellos.

Para la programación – Desarrollo de la Aplicación:

[GPIA03] Mario G. Piattini, Jose A. Calvo Manzano, Joaquin Cervera, Luis

Fernandez. Análisis y diseño de aplicaciones informáticas de

gestión. Ra-Ma. 2003

[ALLE09] Dan Allen. Seam in Action. Manning Publications Co. USA,

[CEBA08] Francisco Javier Ceballos Sierra. Java 2: Interfaces gráficas y

aplicaciones para Internet. Ra-Ma. 3º Edición.2008

[PUGH04] Pugh, Eric y Gradecki, Joseph D. y Hightower, Richard.

Professional Hibernate. 1º Edición. New York, 2004

[RIVE05] Enrique Rivero Cornelio, Luis Martinez Fuentes, Israel Alonso

Martínez. Bases de datos relacionales: Fundamentos y Diseño

Lógico. Universidad Pontificia Comillas. Madrid, 2005.

Para la Organización de la aplicación – Metodología:

[BARR01] Barranco de Areba Jesús. Metodología del análisis estructurado

de sistemas. Universidad Pontificia Comillas. 2ª Edición. Madrid,

[JOYA99] Luis Joyanes Aguilar. Programación Orientada a Objetos

(POO). Mcgraw-Hill Interamericana. 1999.

[YOUR82] Edward Yourdon. Análisis Estructurado Moderno. Prentice

Hall Hispanoamericana S.A.1982.

Información relativa a ITIL v3 – Investigación:

[NEWH08] New Horizons. Fundamentos de ITIL v3. Barcelona, 2008.

[FRUD09] Rudd Dale F., Watson Charles C., Costa López José. Estrategia

en ingeniería de procesos. Acervo General - ITESO. 2009

[OGCD07] Office of Government Commerce. Service Design. UK, 2007

[OGCS07] Office of Government Commerce. Service Strategy. UK, 2007

[OGCT07] Office of Government Commerce. Service Transition. UK, 2007

[OGCO07] Office of Government Commerce. Service Operation. UK, 2007

[OGCC07] Office of Government Commerce. Continual Service

Improvement. UK, 2007

[MALO09] Tim Malone, Ivanka Menken, Gerard Blokdijk. ITIL V3

Foundation Complete Certification Kit - 2009 Edition: Study

Guide Book and Online Course. 2009

Por último, detallar las páginas web que han servido como apoyo para el Proyecto:

[WWW01] Página oficial del OGC.

http://www.ogc.gov.uk/

[WWW02] Página Oficial de ITIL.

http://www.itil-officialsite.com/home/home.asp

[WWW03] Página oficial del Hospital San Rafael.

http://www.hospitalsanrafael.es/

[WWW04] Apuntes de la asignatura de Seguridad Informática de 5º curso.

http://www.iit.upcomillas.es/palacios/seguridad/

[WWW05] Apuntes de la asignatura de Ingeniería del Software de 5º curso.

http://www.labcom.upcomillas.es/isw2/

[WWW06] Página oficial de JBoss Tools

http://www.jboss.org/tools

REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA UN HOSPITAL ... - IIT … · Reingeniería de procesos – “V3...

Documents

REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCION EN INDUSTRIAS

Análisis y Reingeniería de Procesos en Organizaciones

Reingeniería de Procesos de Negocio

REINGENIERÍA DE PROCESOS EN ESPAÑA: LAADAPTACIÓN DE …

Reingeniería de procesos, coadyuvante de la administración

Tesis de reingeniería de procesos

Reingeniería de Procesos

METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS METODOLOGÍA DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Luis A. Alfaro Casas, Dr. Ing

calidad basado en procesos (reingeniería mejora continua)

Capítulo 13 Reingeniería de Procesos

TESIS REINGENIERÍA DE PROCESOS 1 - ingles

monografia de la reingeniería de procesos

TESIS REINGENIERÍA DE PROCESOS

Presentación reingeniería procesos logísticos jose luis villa

Qué es el Reingeniería de Procesos

“La Reingeniería de los procesos administrativos

Reingeniería de Procesos ( ReIP )

Reingeniería de Procesos en las Organizaciones

Dozo12 Reingeniería de procesos

REINGENIERÍA DE PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL