Qu es eI Reingeniera de Procesos La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejorass dramticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. Palabras clave: gerncia de procesos, reingenieria de procesos, BPR, BPM, BPMS, manuales de procesos hLLp//wwwdeaerenclacom/Lema/relnaenlerla_de_procesos Reingeniera de procesos Qu es la reingeniera de procesos. omprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y ampy definen a la reingeniera de procesos como "la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez" (Fuente: nstitute of ndustrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", E$, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin olstica de una organizacin. Preguntas como: por qu acemos lo que acemos? y por qu lo acemos como lo acemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical asta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos. [editar]Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos omo extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. $e mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovecando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, acindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: $ensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. utomatizacin. Gestin de alidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora ontinua. Valores compartidos. Perspectiva individual. omportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales. [editar]Etapas Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes: dentificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dicos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos). Procesos posteriores de mejora continua. hLLp//eswlklpedlaora/wlkl/8elnaenlerC3Aua_de_procesos ReIngenIeriu 1. Introdoccin Por nuLuruIezu, eI Iombre buscu respuesLus u Ius dIIerenLes InLerrogunLes que vu enconLrundo u medIdu que desurroIIu su suber, v unu vez que consIgue esLus respuesLus se reuIIzu nuevus InLerrogunLes, cuesLIonu esLus respuesLus. Nos uLreveriumos u decIr que eI proceso de reIngenIeriu es unu respuesLu u unu InLerrogunLe ("esLumos ucuso IucIendo Ius cosus bIen o podriumos IucerIus mejor?") que surgI despus de Iuber obLenIdo unu respuesLu (eI proceso o ucLIvIdud en si) u unu InLerrogunLe que se pIunLe orIgInuImenLe (Cmo Iucer Ius cosus). EI objeLIvo de esLe Lrubujo, es reuIIzur un vIuje u Lruvs de Iu Leoriu de Iu reIngenIeriu v como esLu puede ser unu IerrumIenLu eIIcuz en eI desurroIIo de nuesLros negocIos, en eI desenvoIvImIenLo de nuesLru curreru udmInIsLruLIvu v eI rumo deI mercudeo. . Reinuenieriu EsLumos enLrundo en eI nuevo sIgIo, con compuius que IuncIonuron en eI XX con dIseos udmInIsLruLIvos deI sIgIo XX. NecesILumos uIgo enLerumenLe dIsLInLo. AnLe un nuevo conLexLo, surgen nuevus moduIIdudes de udmInIsLrucIn, enLre eIIus esLu Iu reIngenIeriu, IundumenLudu en Iu premIsu de que no son IosproducLos, sIno Ios procesos que Ios creun Ios que IIevun u Ius empresus uI xILo u Iu Iurgu. os buenos producLos no Iucen gunudores; Ios gunudores Iucen buenos producLos. o que LIenen que Iucer Ius compuius es orgunIzurse en Lorno uI proceso. us operucIones IrugmenLudus sILuudus en depurLumenLos especIuIIzudos, Iucen que nudIe esL en sILuucIn de durse cuenLu de un cumbIo sIgnIIIcuLIvo, o sI se du cuenLu, no puede Iucer nudu uI respecLo, por que suIe de su rudIo de uccIn, de su jurIsdIccIn o de su responsubIIIdud. EsLo es consecuencIu de un concepLo equIvocudo de udmInIsLrucIn orgunIzucIonuI. Un proceso de negocIos es un conjunLo de ucLIvIdudes que recIben uno o mus Insumos puru creur un producLo de vuIor puru eI cIIenLe. ReIngenIeriu sIgnIIIcu voIver u empezur urruncundo de nuevo; reIngenIeriu no es Iucer mus con menos, es con menos dur mus uI cIIenLe. EI objeLIvo es Iucer Io que vu esLumos IucIendo, pero IucerIo mejor, Lrubujur mus InLeIIgenLemenLe. Es redIseur Ios procesos de muneru que esLos no esLn IrugmenLudos. EnLonces Iu compuiu se Ius podru urregIur sIn burocrucIus e IneIIcIencIus. PropIumenLe IubIundo: "reIngenIeriu es Iu revIsIn IundumenLuI v eI redIseo rudIcuI de procesos puru uIcunzur mejorus especLucuIures en medIdus criLIcus v ucLuuIes de rendImIenLo, LuIes como cosLos, cuIIdud, servIcIo v rupIdez". . Curucteristicus comones en los procesos de neuocios rediseudos (ReconsLruccIn De os Procesos). Yu debe esLur cIuro que un proceso redIseudo es muv dIsLInLo de un proceso LrudIcIonuI. Pero cmo es, exucLumenLe, un proceso redIseudo?. No podemos dur unu respuesLu nIcu u esLu pregunLu porque Ios procesos redIseudos Lomun dIIerenLes Iormu. SIn emburgo, si podemos decIr mucIo ucercu de Ius curucLerisLIcus que Ios LIpIIIcun. AI observur v Lomur purLe en provecLos de reIngenIeriu en unu docenu de corporucIones, vImos semejunzus noLubIes enLre Ios dIversos procesos, semejunzus que vun mus uIIu de Ios LIpos de ndusLrIu v uun de Iu denLIdud de un proceso purLIcuIur. MucIo de Io que se upIIcu u unu compuu de uuLomvIIes que Iu redIseudo sus procesos se upIIcu guuImenLe u unu compuiu de seguros o u un mInorIsLu. Que unos mIsmos Lemus upurezcun en dIversus compuius que Iun emprendIdo Iu reIngenIeriu no debe sorprender, puesLo que Iu Iormu de esus compuius, Io mIsmo que Iu Iormu de orgunIzucIn ndusLrIuI LrudIcIonuI, se derIvu de unus pocus premIsus IundumenLuIes. EI modeIo IndusLrIuI descunsu en Iu premIsu busIcu de que Ios Lrubujudores LIenen pocus desLrezus v poco LIempo o cupucIdud puru cupucILurse. EsLu premIsu InevILubIemenLe exIge que Ios oIIcIos v Ius Lureus que se Ies usIgnen seun muv sencIIIos. Ademus. os procesos deben ser sencIIIos. u necesIdud de sencIIIez produce consecuencIus enormes en cuunLo u Iu muneru de dIseur Ios procesos v de durIes Iormu u Ius orgunIzucIones. 1) VurIos oIIcIos se combInun en uno. u curucLerisLIcu mus comn v busIcu de Ios procesos redIseudos es que desupurece eI Lrubujo en serIe. Es decIr, mucIos oIIcIos o Lureus que unLes erun dIsLInLos se InLegrun comprImen en uno soIo. EnconLrumos unu LrunsIormucIn unuIogu en unu compuiu eIecLrnIcu que Iubiu redIseudo su proceso de despucIo de pedIdos. En LuIes cusos, Iu compuiu necesILu dIversus personus, cudu unu de Ius cuuIes muneju unu purLe deI proceso. En oLros cusos, puede no resuILur prucLIco enseurIe u unu soIu personu Lodus Ius desLrezus que necesILuriu puru ejecuLur Iu LoLuIIdud deI proceso. os beneIIcIos de Ios procesos nLegrudos, de Ios Lrubujudores de cuso v de Ios equIpos de cuso son enormes. os procesos InLegrudos Iun reducIdo LumbIn cosLos de udmInIsLrucIn IndIrecLos Como Ios empIeudos encurgudos deI proceso usumen Iu responsubIIIdud de ver que Ios requIsILos deI cIIenLe se suLIsIugun u LIempo v sIn deIecLos. z) os Lrubujudores Lomun decIsIones us compuius que emprenden Iu reIngenIeriu no sIo comprImen Ios procesos IorIzonLuImenLe. ConIIundo Lureus mILIpIes v secuncIuIes u Lrubujudores de cuso o u equIpos de cuso, sIno LumbIn verLIcuImenLe. CompresIn verLIcuI sIgnIIIcu que en uqueIIos punLos de un proceso en que Ios Lrubujudores Leniun que ucudIr unLes uI superIor jerurquIco. Iov pueden Lomur sus propIus decIsIones. En Iugur de sepurur Iu Lomu de decIsIones deILrubujo reuI, Iu Lomu de decIsIones se convIerLe en purLe deI Lrubujo. os Lrubujudores mIsmos reuI uqueIIu purLe deI oIIcIo que unLes ejecuLubun Ios gerenLes. EnLre Ios beneIIcIos de comprImIr eI Lrubujo LunLo verLIcuI como IorIzonLuImenLe se cuenLun: Menos demorus, cosLos IndIrecLos mus bujos, mejor reuccIn de Iu cIIenLeIu v mus IucuILudes puru Ios Lrubujudores. ) os pusos deI proceso se ejecuLun en orden nuLuruI En Ios procesos redIseudos, eI Lrubujo es secuencIudo en IuncIn de Io que es necesurIo Iucerse unLes o despus. Por ejempIo, en unu compuiu munuIucLureru se requeriun cInco pusos desde eI recIbo de un pedIdo IusLu Iu InsLuIucIn deI equIpo soIIcILudo. EI prImer puso eru deLermInur Ios requIsILos deI cIIenLe: eI segundo, LruducIrIos u cdIgos InLernos de producLo: eI Lercero, remILIr Iu InIormucIn codIIIcudu u dIsLInLus pIunLus v bodegus: eI cuurLo, recIbIr v ensumbIur Ios componenLes: v eI quInLo, enLregur e InsLuIur eI equIpo. Unu orgunIzucIn dIsLInLu ejecuLubu cudu puso. u "desIIneurIzucIn" de Ios procesos Ios uceIeru en dos Iormus. PrImeru: MucIus Lureus se Iucen sImuILuneumenLe. Segundu: ReducIendo eI LIempo que Lrunscurre enLre Ios prImeros pusos v Ios ILImos pusos de un proceso se reduce Iu venLunu de cumbIos muvores que podriun voIver obsoIeLo eI Lrubujo unLerIor o Iucer eI Lrubujo posLerIor IncompuLIbIe con eI unLerIor. us orgunIzucIones Iogrun con eIIo menos repeLIcIn de Lrubujo, que es oLru IuenLe de demorus. q) os procesos LIenen mILIpIes versIones u cuurLu curucLerisLIcu comn de Iu reIngenIeriu de procesos p denomInurIu IInuI de esLundurIzucIn. os procesos LrudIcIonuIes LenIun por objeLo sumInIsLrur produccIn musIvu puru un mercudo musIvo. Todos Ios nsumos se munejubun de dnLIcu muneru. modo que Ius compuius podiun producIr bIenes o servIcIos exucLumenLe unIIormes. En un mundo de mercudos dIversos v cumbIunLes, esu IgIcu obsoIeLu. Puru Iucer IrenLe u Ius demundus deI umbIenLe conLemporuneo, necesILumos mILIpIes versIones de un mIsmo proceso. cudu unu sInLonIzudu con Ios requIsILos de dIversos mercudos, sILuucIones o nsumos. Es mus: esLos nuevos procesos LIenen que oIrecer Ius mIsmus economius de escuIu que se derIvun de Iu produccInmusIvu. os LrudIcIonuIes procesos nIcos puru Lodus Ius sILuucIones son generuImenLe muv compIejos, pues LIenen que ncorporur procedImIenLos especIuIes v excepcIones puru Lomur en cuenLu unu grun vurIedud de sILuucIones. En cumbIo, un proceso de mILIpIes versIones es cIuro v sencIIIo porque cudu versIn sIo necesILu upIIcurse u Ios cusos puru Ios cuuIes es upropIudu. No Iuv cusos especIuIes nI excepcIones. =) EI Lrubujo se reuIIzu en eI sILIo ruzonubIe Un Lemu recurrenLe en Ios procesos redIseudos es eI despIuzumIenLo deI Lrubujo u Lruvs de IronLerus orgunIzucIonuIes. En Ius orgunIzucIones LrudIcIonuIes, eI Lrubujo se orgunIzu en Lorno u Ios especIuIIsLus - v no soIumenLe en Ios LuIIeres. os conLudo res suben IIevur cuenLus, v Ios empIeudos de comprus suben Iucer pedIdos, de muneru que cuundo eI depurLumenLo de conLubIIIdud necesILu IupIces, eI depurLumenLo de comprus se Ios compru. EsLe depurLumenLo buscu u Ios vendedores, negocIu precIos, coIocu Ios pedIdos, InspeccIonu Ios urLicuIos v pugu Ius IucLurus - v IInuImenLe eI depurLumenLo de conLubIIIdud recIbe sus IupIces. Como resuILudo de esLe sIsLemu Ios que pIden producLos Ios recIben mus rupIdumenLe v con menos probIemus, v Iu compuiu gusLu mucIo menos en cosLos de procesumIenLo. 6) Se reducen Ius verIIIcucIones v Ios conLroIes u cIuse de Lrubujo que no ugregu vuIor v que se minImIzu en Ios procesos redIseudos es eI de verIIIcucIn v conLroI: o puru decIrIo con mus precIsIn, Ios procesos redIseudos Iucen uso de con LroIes soIumenLe IusLu donde se jusLIIIcun econmIcumenLe. os procesos redIseudos muesLrun un enIoque m equIIIbrudo. En Iugur de verIIIcur esLrIcLumenLe eI Lrubujo u medIdu que se reuIIzu, esLos procesos mucIus veces LIenen conLroIes gIobuIes o dIIerIdos. EsLos sIsLemus esLun dIseudos puru LoIerur ubusos moderudos o IImILudos, demorundo eI punLo en que eI ubuso se deLecLu o exumInundo puLrones coIecLIvos en Iugur de cusos IndIvIduuIes. ;) u concIIIucIn se mInImIzu OLru Iormu de Lrubujo que no ugregu vuIor v que Ios procesos redIseudos mInImIzun es Iu concIIIucIn. o Iogrun dIsmInuvendo eI nmero de punLos de conLucLo exLerno que LIene un proceso, v con eIIo reducen Ius probubIIIdudes de que se recIbu InIormucIn IncompuLIbIe que requIere concIIIucIn. 8) Un gerenLe de cuso oIrece un soIo punLo de conLucLo EI empIeo de unu personu que podriumos IIumur "gerenLe de cuso" es oLru curucLerisLIcu recurrenLe que enconLrumos en Ios procesos redIseudos. EsLe mecunIsmo resuILu LII cuundo Ios pusos deI proceso son Lun compIejos o esLun Lun dIspersos que es ImposIbIe InLegrurIos en unu soIu personu o IncIuso en un pequeo grupo. AcLuundo como umorLIguudor enLre eI compIejo probIemu v eI cIIenLe, eI gerenLe de cuso se comporLu unLe eI cIIenLe como sI Iueru responsubIe de Iu ejecucIn de Lodo eI proceso, uun cuundo en reuIIdud no Io es. Puru desempeur esLe pupeI - es decIr. puru poder conLesLur Ius pregunLus deI cIIenLe v resoIverIe sus probIemus - esLe ge renLe necesILu ucceso u Lodos Ios sIsLemus de InIormucIn que uLIIIzun Ius personus que reuImenLe ejecuLun eI Lrubujo, v Iu cupucIdud de ponerse en conLucLo con eIIus, IucerIes pregunLus v pedIrIes uvudu udIcIonuI cuundo seu necesurIo. . Tipos de cumbios qoe ocorren coundo onu compuiu rediseu sos procesos CumbIun Ius unIdudes de Lrubujo: de depurLumenLos IuncIonuIes u equIpos de proceso. En cIerLo modo Io que se Iuce es voIver u reunIr u un grupo de Lrubujudores que Iubiun sIdo sepurudos urLIIIcIuImenLe por Iu orgunIzucIn. Cuundo se vueIven u junLur se IIumun equIpos de proceso. En sinLesIs, un equIpo de procesos es unu unIdud que se rene nuLuruImenLe puru compIeLur Lodo un Lrubujo un proceso. os oIIcIos cumbIun: de Lureus sImpIes u Lrubujo muILIdImensIonuI: os Lrubujudores de equIpos de proceso que son responsubIes coIecLIvumenLe de Ios resuILudos deI proceso, mus bIen que IndIvIduuImenLe responsubIes de unu Lureu, LIenen un oIIcIo dIsLInLo. CompurLen con sus coIegus de equIpo, Iu responsubIIIdud conjunLu deI rendImIenLo deI proceso LoLuI, no sIo de unu pequeu purLe de I. Aunque no Lodos Ios mIembros deI equIpo reuIIzun exucLumenLe eI mIsmo Lrubujo, Iu Iineu dIvIsorIu enLre eIIos se desdIbuju. Todos Ios mIembros deI equIpo LIenen por Io menos uIgn conocImIenLo busIco de Lodos Ios pusos deI proceso, v probubIemenLe reuIIzun vurIos de eIIos. Ademus Lodo Io que Iuce eI IndIvIduo IIevu eI seIIo de unu uprecIucIn deI proceso en Iormu gIobuI. Cuundo eI Lrubujo se vueIve muILIdImensIonuI, LumbIn se vueIve mus susLunLIvo. u reIngenIeriu no sIo eIImInu eI desperdIcIo sIno LumbIn eI Lrubujo que no ugregu vuIor. u muvor purLe de Iu verIIIcucIn, Iu esperu, Iu concIIIucIn, eI conLroI v eI seguImIenLo -Lrubujo ImproducLIvo que exIsLe por cuusu de Ius IronLerus que Iuv en unu empresu v puru compensur Iu IrugmenLucIn de un proceso- se eIImInun con Iu reIngenIeriu, Io cuuI sIgnIIIcu que Iu genLe desLInuru mus LIempo u Iucer su Lrubujo reuI. Despus de Iu reIngenIeriu, no Iuv eso de "domInur un oIIcIo"; eI oIIcIo crece u medIdu que crecen Iu perIcIu v Iu experIencIu deI Lrubujudor. EI pupeI deI Lrubujudor cumbIu: de conLroIudo u IucuILudo: Cuundo Iu udmInIsLrucIn conIiu en Ios equIpos Iu responsubIIIdud de compIeLur un proceso LoLuI, necesurIumenLe LIene que oLorgurIes LumbIn IuuuLorIdud puru Lomur Ius medIdus conducenLes. os equIpos, seun de unu personu o de vurIus, que reuIIzun Lrubujo orIenLudo uI proceso, LIenen que dIrIgIrse u si mIsmos. DenLro de Ios IimILes de sus obIIgucIones -IecIus IimILe convenIdus, meLus de producLIvIdud, normus de cuIIdud, eLc.- decIden cmo v cuundo se Iu de Iucer eI Lrubujo. SI LIenen que esperur Iu dIreccIn de un supervIsor de sus Lureus, enLonces no son equIpos de proceso. u reIngenIeriu v Iu consecuenLe uuLorIdud ImpucLun en Iu cIuse de personus que Ius empresus deben conLruLur. u prepurucIn puru eI oIIcIo cumbIu: de enLrenumIenLo u educucIn: En un umbIenLe de cumbIo v IIexIbIIIdud, es cIurumenLe ImposIbIe conLruLur personus que vu sepun ubsoIuLumenLe Lodo Io que vu u necesILur conocer, de modo que Iu educucIn conLInuu durunLe Lodu Iu vIdu deI oIIcIo pusu u ser Iu normu de unu empresu redIseudu. EI enIoque de medIus de desempeo v compensucIn se despIuzu: de ucLIvIdud u resuILudos: u remunerucIn de Ios Lrubujudores en Ius empresus LrudIcIonuIes es reIuLIvumenLe sencIIIu: se Ies pugu u Ius personus por su LIempo. En unu operucIn LrudIcIonuI -LruLese de unu Iineu de monLuje con muquInus de munuIucLuru o de unu oIIcInu donde se LrumILun pupeIes-, eI Lrubujo de un empIeudo IndIvIduuI no LIene vuIor cuunLIIIcubIe. CuuI es por ejempIo, eI vuIor moneLurIo de unu soIduduru? O de Ios duLos verIIIcudos de empIeo en unu soIIcILud de seguro? NIngunu de sLus LIene vuIor por si mIsmu. SIo eI uuLomvII LermInudo o Iu pIIzu de seguro expedIdu LIene vuIor puru Iu compuiu. Cuundo eI Lrubujo se IrugmenLu en Lureus sImpIes, Ius compuius no LIenen mus remedIo que medIr u Ios Lrubujudores por Iu eIIcIencIu con que desempeun Lrubujo esLrecIumenLe deIInIdo. o muIo es que esu eIIcIencIu uumenLudu de Lureus esLrecIumenLe deIInIdus no se Lruduce necesurIumenLe en mejor desempeo deI proceso. Cuundo Ios empIeudos reuIIzun Lrubujo de proceso, Ius empresus pueden medIr su desempeo v pugurIes con buse en eI vuIor que creun. En Ius compuius que se Iun redIseudo, Iu conLrIbucIn v eI rendImIenLo son Ius buses prIncIpuIes de Iu remunerucIn. CumbIun Ios crILerIos de uscenso: de rendImIenLo u IubIIIdud: Unu bonIIIcucIn es Iu recompensu udecuudu por un Lrubujo bIen IecIo. EI uscenso u un nuevo empIeo no Io es. AI redIseur, Iu dIsLIncIn enLre uscenso v desempeo se Lruzu IIrmemenLe. EI uscenso u un nuevo puesLo denLro de unu empresu es unu IuncIn de IubIIIdud, no de desempeo. Es un cumbIo, no unu recompensu. os vuIores cumbIun: de proLeccIonIsLus u producLIvos: u reIngenIeriu conIIevu un ImporLunLe cumbIo en Iu cuILuru de Iu orgunIzucIn, exIge que Ios empIeudos usumun eI compromIso de Lrubujur puru suscIIenLes, no puru sus jeIes. CumbIur Ios vuIores es purLe Lun ImporLunLe de Iu reIngenIeriu como cumbIur Ios procesos. os gerenLes cumbIun: de supervIsores u enLrenudores: Cuundo unu compuiu se redIseu, procesos que erun compIejos se vueIven sImpIes, pero puesLos que erun sImpIes se vueIven compIejos. u reIngenIeriu uI LrunsIormur Ios procesos, IIberu LIempos de Ios gerenLes puru que sLos uvuden u Ios empIeudos u reuIIzur un Lrubujo mus vuIIoso v mus exIgenLe. os gerenLes en unu compuiu redIseudu necesILun IuerLes desLrezus InLerpersonuIes v LIenen que enorguIIecerse de Ius reuIIzucIones de oLros. Un gerenLe usi es un usesor que esLu donde esLu puru sumInIsLrur recursos, conLesLur pregunLus v ver por eI desurroIIo proIesIonuI deI IndIvIduo u Iurgo pIuzo. sLe es un pupeI dIsLInLo deI que Iun desempeudo LrudIcIonuImenLe Iu muvoriu de Ios gerenLes. EsLrucLurus orgunIzucIonuIes cumbIun: de jerurquiu u pIunus: Cuundo Lodo un proceso se convIerLe en eI Lrubujo de un equIpo, Iu udmInIsLrucIn deI proceso se convIerLe en purLe deI oIIcIo deI equIpo. DecIsIones v cuesLIones InLerdepurLumenLuIes que unLes requeriun junLus de gerenLes v gerenLes de gerenLes, uIoru Ius Lomun v Ius resueIven Ios equIpos en eI curso de su Lrubujo normuI. us compuius vu no necesILun LunLo "pegumenLo" gerencIuI como necesILubun unLes puru munLener unIdo eI Lrubujo. Despus de Iu reIngenIeriu vu no se necesILu LunLu genLe puru voIver u reunIr procesos IrugmenLudos. Con menos gerenLes Iuv menos nIveIes udmInIsLruLIvos v consecuenLemenLe, predomInun Ius esLrucLurus pIunus. os ejecuLIvos cumbIun: de unoLudores de LunLos u Iideres: us orgunIzucIones mus pIunus ucercun u Ios ejecuLIvos u Ios cIIenLes v u Ius personus que reuIIzun eI Lrubujo que ugregu vuIor. En un umbIenLe redIseudo, eI cubuI desempeo deI Lrubujo depende mucIo mus de Ius ucLILudes v Ios esIuerzos de Ios Lrubujudores IucuILudos que de ucLos de gerenLes IuncIonuIes orIenLudos u Lureus. Por consIguIenLe, Ios ejecuLIvos LIenen que ser Iideres cupuces de InIIuIr v reIorzur Ios vuIores v Ius creencIus de Ios empIeudos con sus puIubrus v sus IecIos. . Il Pupel Cupucitudor e Lu InIormticu u InIormuLIcu desempeu un pupeI crucIuI en Iu reIngenIeriu de negocIos, pero LumbIn es muv IucII uLIIIzurIu muI. Un cupucILudor permILe u Ius compuius redIseur sus procesos. En reuIIdud, eI muI uso de Iu LecnoIogiu puede bIoqueur Iu reIngenIeriu porque reIuerzu Ius vIejus munerus de pensur v Ios vIejos puLrones de comporLumIenLo. Aprender A Pensur Por nduccIn Puru reconocer eI poder nIerenLe u Iu nIormuLIcu modernu v vIsuuIIzur su upIIcucIn se requIere que Ius compuIus uLIIIcen unu muneru de pensur que Ius personus de negocIos no sueIen uprender v que LuI vez no suben munejur. u muvoriu de Ios ejecuLIvos v Ios gerenLes suben pensur en Iormu deducLIvu. Es decIr, suben deIInIr muv bIen un probIemu v Iuego buscur v evuIuur sus dIversus soIucIones. Pero puru upIIcur Iu InIormuLIcu uIu reIngenIeriu de negocIos es necesurIo pensur en Iormu de reconocer prImero unu soIucIn poderosu v en seguIdu buscur Ios probIemus que eIIu podriu resoI ver, probIemus que Iu compuiu probubIemenLe nI sube que exIsLen. EI verdudero poder de Iu LecnoIogiu esLu en oIrecer soIucIones puru probIemus que nI sIquIeru eI sube que LIene: Por ejempIo, como eIImInur LoLuImenLe Ios vIujes en uvIn. EI poder reuI de Iu LecnoIogiu no esLu en que puedu I IuncIonur mejor Ios vIejos procesos. sIno en que Ies permILe u Ius orgunIzucIones romper Ius reuIus v creur nuevus munerus de Lrubujur: es decIr. RedIseur. CIerLumenLe romper regIus es Io que recomendumos puru que Iu genLe uprendu u pensur en Iormu InducLIvu ucercu de Iu LecnoIogiu durunLe eI proceso de reIngenIeriu: Buscur Iu vIeju regIu o regIus que Iu LecnoIogiu permILe romper, v Iuego ver qu oporLunIdudes comercIuIes se creun uI romperIus. u LeIeconIerencIu. Por ejempIo, rompe Iu regIu de que Ius personus sILuudus u grun dIsLuncIu enLre si sIo pueden reunIrse con pocu IrecuencIu v u gruncosLo. Hov es posIbIe que esus personus se renun con IrecuencIu v sIn mucIo gusLo en un umbIenLe en que Ius IImILucIones de sepurucIn geogruIIcu vu no cuenLun. u InIormucIn puede upurecer soIumenLe en un Iugur u Iu vez, puede upurecer sImuILuneu menLe en LunLos Iugures como seu necesurIo RegIu unLIguu: os negocIos LIenen que eIegIr enLre cenLruIIzucIn v descenLruIIzucIn. TecnoIogiu desLrucLIvu. Redes de LeIecomunIcucIones. Nuevu regIu os negocIos pueden obLener sImuILuneu menLe Ios beneIIcIos de Iu cenLruIIzucIn v de Iu descenLruIIzucIn. RegIu unLIguu: os gerenLes Lomun Lodus Ius decIsIones. TecnoIogiu desLrucLIvu: nsLrumenLos de upovo u decIsIones (ucceso u buses de duLos, soILwure de modeIos). Nuevu regIu: Lomu de decIsIones es purLe deI oIIcIo de Lodos. RegIu unLIguu. EI personuI que normuImenLe Lrubuju Iueru de Iu empresu necesILu oIIcInus en que recIbu, uImucene. Recupere v LrunsmILu InIormucIn. TecnoIogiu desLrucLIvu RudIocomunIcucIn v compuLudo res porLuLIIes. Nuevu RegIu: EI personuI que Lrubuju Iueru de Iu empresu puede envIur v recIbIr InIormucIn donde quIeru que esL. RegIu unLIguu: EI mejor conLucLo con un comprudor poLencIuI es eI conLucLo personuI. TecnoIogiu desLrucLIvu: VIdeodIsco InLerucLIvo. Nuevu regIu EI mejor conLucLo con un comprudor poLencIuI es eI conLucLo eIIcuz. RegIu unLIguu: Uno LIene que descubrIr dnde esLun Ius cosus. TecnoIogiu desLrucLIvu: denLIIIcucIn uuLomuLIcu v LecnoIogiu de rusLreo. Nuevu regIu: us cosus Ie dIcen u uno dnde esLun. RegIu unLIguu: os pIunes se revIsun perIdIcumenLe. TecnoIogiu desLrucLIvu: CompuLudores de uILo rendImIenLo. Nuevu regIu: os pIunes se revIsun nsLunLuneumenLe. QuIen Vu A RedIseur Puru IIevur u cubo Iu reIngenIeriu de procesos se Iun IdenLIIIcudo Ios sIguIenLes: ider. Dueo o responsubIe deI proceso. EquIpo de reIngenIeriu. ComIL dIrecLIvo. "Zur" de reIngenIeriu. EI ider Es un uILo ejecuLIvo que respuIdu, uuLorIzu v moLIvu eI esIuerzo LoLuI de reIngenIeriu. Debe Lener Iu uuLorIdud suIIcIenLe puru que persuudu u Iu genLe de ucepLur Ios cumbIos rudIcuIes que ImpIIcu Iu reIngenIeriu. SIn esLe Iider eI proceso de reIngenIeriu quedu en buenos propsILos sIn IIegur u cuImInurse como se esperu. Debe munLener eI objeLIvo IInuI deI proceso, necesILu Iu vIsIn puru reInvenLur Iu empresu bujo nuevos esquemus compeLILIvos, munLIene comunIcudos u empIeudos v dIrecLIvos de Ios propsILos u Iogrur, usi como Ios uvunces Iogrudos. DesIgnu u quIenes serun Ios dueos de Ios procesos v usIgnu Iu responsubIIIdud de Ios uvunces en eI rendImIenLo. Dueo deI proceso GerenLe de ureu responsubIe de un proceso especiIIco v deI esIuerzo de IngenIeriu correspondIenLe. En Ius empresus LrudIcIonuIes no se pIensu en IuncIn de procesos, se depurLumenLuIIzun Ius IuncIones, con Io que se ponen IronLerus orgunIzucIonuIes u Ios procesos. os procesos deben de IdenLIIIcurse Io mus pronLo posIbIe, usIgnur un Iider v esLe u Ios dueos de Ios procesos. Es ImporLunLe que Ios dueos de procesos Lengun ucepLucIn de Ios compueros con Ios que vun u Lrubujur, ucepLur Ios procesos de cumbIo que Lrue Iu reIngenIeriu, v su IuncIn prIncIpuI es vIgIIur v moLIvur Iu reuIIzucIn de Iu reIngenIeriu. EI oIIcIo de Ios dueos no LermInu cuundo se compIeLu eI provecLo de reIngenIeriu, cuundo se LIene eI compromIso de esLur orIenLudo u procesos, cudu proceso sIgue ocupundo de un dueo que se responsubIIIce de su ejecucIn. EquIpo de reIngenIeriu. ormudo por un grupo de IndIvIduos dedIcudos u redIseur un proceso especiIIco, con cupucIdud de dIugnosLIcur eI proceso ucLuuI, supervIsur su reIngenIeriu v su ejecucIn. Es eI encurgudo de reuIIzur eI Lrubujo pesudo de producIr Ideus, pIunes v converLIrIos en reuIIdudes. Cube mencIonur que un equIpo soIo puede Lrubujur con un proceso u Iu vez, de LuI muneru que se debe Iormur un equIpo por cudu proceso que se esLu Lrubujundo. EI equIpo debe Lener enLre = v 1o InLegrunLes, muxImo, de Ios cuuIes unu purLe debe de conocer eI proceso u Iondo, pero por poco LIempo puru que no Io ucepLen como uIgo normuI, v oLru purLe debe ser Iormudu con personuI ujeno uI proceso, pudIendo ser genLe de Iueru de Iu empresu, que Io puedu cuesLIonur v proponer uILernuLIvus. ComIL dIrecLIvo. Cuerpo IormuIudor de poIiLIcus, compuesLo de uILos udmInIsLrudores que desurroIIun Iu esLruLegIu gIobuI de Iu orgunIzucIn v supervIsun su progreso, normuImenLe IncIuve u Ios dueos de proceso. Puede esLur o no presenLe en eI proceso, du orden de prIorIdud, opInun sobre cuesLIones que vun mus uIIu de Ios procesos v provecLos en purLIcuIur. "Zur" de Iu reIngenIeriu.Es eI responsubIe de desurroIIur LcnIcus e InsLrumenLos de reIngenIeriu v de Iogrur sInergIu enLre Ios dIsLInLos provecLos en Iu empresu. Se encurgu de Iu udmInIsLrucIn dIrecLu coordInundo Lodus Ius ucLIvIdudes de reIngenIeriu que se encuenLren en murcIu; upovu v cupucILu u Ios dueos de proceso v equIpos de reIngenIeriu. 6. BibliouruIiu Hummer MIcIueI & CIumpv Jumes. ReIngenIerIu. EdILorIuI: CurvujuI S.A, EdIcIn: 1q, Nuevu York USA. www.googIe.com www.monogruIIus.com http://www.monograIias.com/trabaios10/reing/reing.shtml Reingeniera de procesos ntroduccin Lo primero que debemos acer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. nalizando dica definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El eco de que dicos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. $e ace incapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior. Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios radicales en el "cmo se acen las cosas, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo muco ms all del "como para implicarse tambin en "que se produce (u ofrece), y en "a quin se ofrece. Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa. $in embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien ay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. $i debemos ablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como itos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema "Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde aca muco tiempo en la "mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. s dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. s surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en mucos casos la nica forma de reabilitar financieramente una empresa. Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y acer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas. $u filosofa Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimiento cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas de negocio. aba tanto preguntarse si los procesos respondan a las nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de informacin, como los de control interno, los cuales respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico y socio-cultural ya no existente. l tener lugar la recreacin de los procesos productivos, quedo muco ms evidenciado la ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno y auditora. &na cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los procesos, volviendo a ellos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se ace un gran incapi en la necesidad de definir a las diversas actividades en funcin a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la empresa. La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, aciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de stos medios se aga dependern tanto de su necesidad, como de las restricciones econmicas. $lo basta recordar que uno de las ideas ms revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de produccin "Justo a Tiempo. Debe acerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos informticos es producto de que uno de sus primeros propulsores llamado Micael Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MT, teniendo dico consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes. En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa. La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovecar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando partido de sus amenazas. En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en lugar de acerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva. Para mucos autores en un principio eran los diseos de los productos los que permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniera como forma de anlisis de los productos para su posterior copia se izo incapi en la necesidad de convertir a los procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del bencmarking. De tal forma lo nico que ace especial a una empresa y cuya ventaja no es factible de duplicar son sus interrelaciones umanas. Por ello es que stas toman fundamental importancia a la ora de concebir y aplicar la recreacin de los sistemas. Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva. El cambio y el liderazgo $ la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. omo toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender. En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo an propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las abilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden: Habilidad de contacto y empata.Habilidad para aconsejar.Habilidad para impulsar a otros.Habilidad como formador.Habilidad para confrontar y retar. s pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; acer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que an adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; ablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. on ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo. spectos esenciales los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta a la ora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales: Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios. &tilizar dica creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado. uestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporacin. Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversin de recursos. doptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales. Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan como proveedores. oncentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. mplantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. &n equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. mplantar la Organizacin de Rpido prendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovacin. Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. oncientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos. El mtodo El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de: Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.rear un comit de direccin de reingeniera.Y, desarrollar un plan inicial de accin. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores que la an de guiar. Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos. Redisear los procesos implica: Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.$egundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.Tercero: combinar y analizar el proceso.uarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.Quinto: probar el nuevo proceso.$exto: implantar el nuevo proceso. Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica. onclusiones De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y acindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la nversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. &na ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marca. El poco cuidado en estos factores umanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. ste es el caso de la reingeniera, cuyo creador, Micael Hammer, reconoci a tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: "no fui lo suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin umana. He aprendido que ste es una factor vital. De tal forma podemos redefinir la reingeniera como "el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando de con ello una ventaja competitiva en los mercados. nexo $u empresa esta precisando de una reingeniera? $i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. $us competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos antes que su empresa. &sted est empleando ms personas, para acer determinados trabajos de lo que lo estn aciendo sus competidores. $u empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio muco menor que el suyo. &sted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el trmino de dos aos. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sabe cmo acortar dicos plazos. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer. $u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas. $u empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la empresa. &sted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva. Bibliografa La empresa acia el ao 2010 Ramn osta lfaomega Marcombo - 1994 Reingeniera del ambio Benot Grouard y Francis Meston lfaomega Marcombo 1995 Reingeniera Micael Hammer y James ampy Norma 1993 Reingeniera de procesos de la empresa Micael Ball Turpial 1995 Reengenaria. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira - 1994 Ponto de Ruptura arr / Dougerty / Joanson / King / Moran Qualitymark 1995La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford 1999 Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera ddison Wesley Longman / Pearson 1999 Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill 1996 Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovic www.monografia.com - 2004 _________ HOJ DE VD DEL &TOR: M&RO LEN LEFOVH. pellido y Nombres: Lefcovic, Mauricio Len Nacionalidad: rgentino Edad: 44 aos Ttulos de Grado: ontador Pblico Nacional y Licenciado en dministracin de Empresas por la &niversidad Nacional de Entre Ros Ttulos de Post-Grado: En Mejora ontinua por Georgia Tec Economic Development nstitute Especializado: En Mejora ontinua y Reingeniera por la &niversidad Nacional de Buenos ires, En Kaizen por el Kaizen nstitute, En $eis $igma por el nstituto rgentino de ontrol de la alidad Especialista en: dministracin de Operaciones, alidad, Reduccin de ostos, Productividad, Logstica, Mejora ontinua, ontrol de Gestin, Planificacin y Presupuestacin, y $istemas de ontrol nterno. onsultor e nvestigador en: alidad, Productividad, ontrol y Reduccin de ostos, Mejora ontinua, $atisfaccin del onsumidor, Finanzas y Estrategias de Negocios. Miembro de: M sociacin rgentina de Mrketing - M - sociacin mericana de Management - - nstituto rgentino de uditores nternos - $LDE-$ociedad Latinoamericana de dministracin Estratgica - - nstituto rgentino de ontrol de la alidad. ctividad Profesional: Director de onsultora Lefcovic & sociados, onsultor sesor apacitador Entrenador onferencista. En temas vinculados a: dministracin de Operaciones, dministracin Estratgica, ontrol y Reduccin de ostos, alidad, Productividad, Mejora ontinua, Trabajo en Equipo, Resolucin de Problemas, Estrategia de Negocios, Planificacin, Presupuesto, ontrol de Gestin, nvestigacin de Operaciones, Economa de la Empresa, dministracin Financiera, Mantenimiento Productivo Total, Just in Time, Kaizen, $eis $igma, Relevamiento y Evaluacin del ontrol nterno. Risk Management. Diseador de softwares de gestin. Empresas en las cules trabaj Banco ooperativo del Este rgentino Limitado. Primer banco privado de la Provincia de Entre Ros en depsitos y cartera crediticia. Trabaj all durante el transcurso de diez aos, llegando a la Gerencia de uditora nterna. (ctualmente dico banco forma parte del Nuevo Banco de Entre Ros $.., producto de un proceso de fusin entre tres bancos como consecuencia del llamado Efecto Tequila).Perodo: 1983/93. Grupo Losi (conformado por: Losi $.. Empresa constructora de obras viales y cantera de piedra basltica; FERE$ fbrica de camiones livianos; Hotelera Ro &ruguay $.. Hotel Quirinale (inco Estrellas); &RNO $.. explotacin de uranio en el Desierto de los olorados / Pcia. de La Rioja / rgentina; anal 5 de Televisin de Paran, Radioemisora Ro, Empresa constructora de Edificios. argo: Jefe de ontadura, Presupuestacin y ontrol de Gestin. Perodo: 1993/1996 onsultora oronel Troncoso & sociados onsultor en Planificacin, Presupuestacin, ontrol de Gestin, ontrol y Reduccin de ostos, Reingeniera y Mejora ontinua. Perodo: 1996/99 $agemller $.. ndustria agroalimentaria, con facturacin por ms de &$ 120 millones anuales. Encargado de ontroles Financieros. Perodo: 1999/2002. Director de onsultora Lefcovic. Desde 1999. Labores que se especifican en el anterior punto sobre ctividad Profesional. He diseado y desarrollado diversos sistemas de computacin destinados al control de gestin, la toma de decisiones, el control interno, el control de calidad. Entre ellos puedo mencionar los siguientes: $istema para ontrol Estadstico de Procesos $istema para ontrol Estadstico de Procesos para la Productividad y los ostos $istema Matricial de ontrol nterno ($M) ontrol de Gestin mediante as Flow ontrol de Gestin mediante Base de Datos $istema de ontrol de &nidades Medibles ($&M) Dicto conferencias, seminarios y cursos en entros omerciales, nstitutos Profesionales, o a travs de organizaciones de capacitacin. Tambin organizo por cuenta propia cursos y seminarios. omo docente realizo seminarios especiales en la &P (&niv.dventista del Plata) sobre ompetitividad y en la &niv. $iglo XX sobre ontrol de Gestin y uditora Operativa. En cuanto a clientes y su rubro de actividades, las mismas comprenden todo tipo de actividades y servicios, llmense empresas de transporte de cargas y personas, empresas distribuidoras de energa elctrica , clnicas y sanatorios, laboratorios de productos medicinales, fbricas de autopartes, agroexportadoras, agroalimentarias, industrias lcteas, fbrica de componentes electrnicos fbricas de pinturas, explotaciones forestales y mineras, constructoras, financieras y aseguradoras, sopping, fcas. de acoplados, fcas. de neumticos deportivos, entre mucas ms. reador del: $istema Matricial de ontrol nterno (sistema destinado a la prevencin, anlisis y seguimiento de fallas en el control interno). ostometra (sistema para la determinacin y anlisis de costos partiendo de los conceptos de Econometra e ngeniera ndustrial). Poseo ms de 30 trabajos publicados en ms de 20 sitios de internet, mucos de ellos correspondientes a &niversidades, adems gran nmero de estos trabajos estn siendo utilizados como material de consulta en las mismas. lgunas de las monografas publicadas en nternet: 1. Kaizen aplicado a la mejora continua en calidad, productividad y reduccin de costos. 2. Kaizen aplicado a las entidades de salud 3. El Kaizen aplicado a la gestin pblica 4. La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos burocrticos 5. Kaizen aplicado a las actividades y procesos informticos 6. uditora nterna &n enfoque sistmico y de mejora continua 7. Matriz de ontrol nterno 8. $atisfaccin del consumidor 9. Reduccin de ostos osteo Kaizen 10. ontrol y Reduccin de ostos mediante el ontrol Estadstico de Procesos 11. Kaizen. Filosofa ultura y tica de la Mejora ontinua 12. Estrategia Kaizen 13. Las 5 $ Plus 14. $eis $igma Hacia un nuevo paradigma en gestin 15. Kaizen La mejora continua y el cuadro de mando integral 16. alitividad 17. Kaizen y la urva de prendizaje 18. Kaizen 19. Reduccin de ostos nlisis rtico 20. ontrol de Gestin mediante Base de Datos para la Reduccin de ostos e incremento de la Rentabilidad 21. Gestin de alidad para la Excelencia 22. Kaizen Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios En el caso de Matriz de ontrol nterno, en slo uno de los sitios donde se encuentra publicada la misma, sta fue objeto de consulta por aproximadamente 7.000 visitantes en slo tres meses. dems dicos trabajos an sido publicados en diversas revistas tcnicas y empresariales de Latinoamrica y Espaa. Recientemente e sido invitado a publicar obras para las universidades por parte de la editorial electrnica e-libro de los Estados &nidos de Norteamrica. Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el men en la parte superior &RICIO LEFCOVICH onsultor en dministracin de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en alidad, Productividad, Mejora ontinua, Reduccin de ostos y $atisfaccin del onsumidor http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/reipromleIco.htm &n ejempIo de REINGENIER DE PROCESOS en aIguna empresa automotriz o farmaceutica? Tengo que poner el ejemplo de este etma con una empresa muy conocida en mxico, Oace 1 ao OReportar abusos Jeus Man ejor respuesta - elegida por los votantes debo suponer que ya tienes los conocimientod de RENGENR... ai vamos!! $eria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa luego trabajar en ellos aplicando critrerios optimizacion para reducir el tiempo de espera y costes... regla 80-20. -y lo propio para cada proceso o subporceso...- Ej Proceso de diagnostico problemas autos: ntes: se pasaba por el mecanico principal, a partir de ai se pasaba al taller al area respectiva.. Despues: se tiene un mecanico auxiliar que diagnostique problemas y derive al taller respectivo donde se encuentra el especialista... (ya se en frenos, motores, electrrico .. etc) Proceso de Reemplazo compra de repuestos: ntes: se esperaba que llegue el dueo para informar los daos... (se perdia espacio para nuevos clientes...!) Despues: se le llama al dueo .. y se le ofrece los repuestos... y genera aprovacion de reparacion y reemplazo. Proceso D$TRB&$ON F$ DEL TLLER antes: un diseo cuadrangular .. entraban y salian por la misma puerta despues: diseo tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido puede visitar los diferentes areas de especializacion Frenosn, Motor , etc.. (ayuda a la desentralizcion de recursos compartidos como .. aire, torno,.. permitiendo mejor servicion entre procesos internos..) Proceso PGO$: antes: solo efectivo despues: tarjetas de debito y ceques a clientes exclusivos!! proceso de lavado: ntes: una mangera solo agua fria: Despues: una manguera doble, agua fria y caliente .. con tanque par itamentos de limpieza. http://mx.answers.yahoo.com/question/index?qid20100321182519AAKrcUk Reingeniera de procesos de negocio bermatica aborda los proyectos de Reingenieria de Procesos de Negocio a traves de una metodologia contrastada. La realizacion del estudio se estructura en cuatro Iases principales: una prlmera fase en la que se conflrman los ob[eLlvos v alcance del esLudlo v se ldenLlflcan los parLlclpes lnlclando el proceso de lmpllcacln de los mlsmos en el provecLo 2lnlclalmenLe se reallzar el anllsls oraanlzaLlvo del CllenLe con ob[eLo de ldenLlflcar susprocesos crlLlcos 3A conLlnuacln se anallzarn con[unLamenLe los procesos del CllenLe con ob[eLo de dlsenar acclones de me[ora 4llnalmenLe se elaborar un proarama para la lmplanLacln de las acclones de me[ora urante todo el estudio se desarrollaran actividades relacionadas con la gestion del cambio, asi como con la gestion de la calidad del estudio. http://www.ibermatica.com/ibermatica/consultoria2/reingenieriaprocesosnegocio Qu es la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR? Existen tantas definiciones como consultores y autores ay, pudiendo mencionarse las siguientes: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado acia las competencias esenciales de la organizacin, para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al reacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes. La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin. La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba acia abajo en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes. Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientacin acia resultados dramticos y tangibles. $upone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin. 2. Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin? Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del amino rtico. La misma se define como el proceso de intensificar la capacitacin y la contribucin de los directivos, los trabajadores y la organizacin como un todo, de manera que puedan acer frente a las exigencias de un entorno cada vez ms competitivo. De igual forma existen otras metodologas las cuales aciendo incapi en distintos aspectos de las organizaciones tratan de acerlas ms eficientes y competitivas. 3. Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera? on carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias: En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores. En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes. Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las transformaciones. abe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms aya de la tecnologa de la cual se aga uso. La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeo, ms aya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organizacin. En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevante. 4. Por qu se abla tanto de reingeniera? ctualmente la reingeniera es un tema comn en mucas empresas. omo toda actividad novedosa a recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. $in embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios. 5. Qu son los procesos? &n proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos. 6. En que factores se basa la reingeniera y porqu? La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: La satisfaccin absoluta del cliente, y procesos internos eficaces y eficientes. El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro acia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito. ompetir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. La reingeniera tiene que acerse rpidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo muco ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los resultados deben ser notables y asta sorprendentes- porque el proceso es difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la promesa de resultados ms que simplemente incrementales. La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems. La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala, acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento slo no sera otra cosa que la &niversidad y no una empresa. Por ltimo contar solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico (knowow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas. 7. Qu factores influyen o deben considerarse a la ora de redisear los procesos? Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave: Requerimientos de los clientes La tendencia de la demanda Restricciones Metas de eficiencia nalicemos brevemente cada una de ellas. Requerimientos del cliente. l disear cualquier proceso es importante dirigir la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. abe al respecto acerse varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren oy? Qu es lo que desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted acer por ellos que realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo an expresado como una necesidad? omprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. un as, antes que cualquier proceso pueda disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientacin acia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base van a competir.continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mnimo posible. Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volmenes bajos. Limitantes. ualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero. Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera inevitable el diseo del proceso. $iendo mucas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas. 8. mo pensar en trminos de reingeniera? La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). onstituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en trminos de reingeniera se debe tener: &na mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones. &na mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad. &na mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades. &na mente abierta a todos los puntos de vista. &na mente que sea profundamente cuestionante. &na mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos. &na mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final sobre cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino los resultados concretos. 9. $obre que trata el pensamiento de la reingeniera? Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes: Para qu existe esta empresa? Qu tipo de cultura deseamos? mo debemos acer nuestro trabajo? on qu tipo de personas deseamos trabajar? 10. Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras? Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde ace muco tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. s tenemos la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su poca, y la recreacin de los procesos generadas por Toyoda y Ono para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de aorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio. En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a orea del $ur y Taiwn en un segundo lugar. El eco de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos muco antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se an caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y an permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnologa avanzada y sin enfoques radicales de la gestin de recursos umanos. $on, simplemente, lgicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que an desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniera de procesos. posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los contribuyentes, los entes estatales de los pases anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniera en los procesos de los organismos del estado a los efectos de acer un mejor aprovecamiento de los recursos fiscales. Los avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin teleinformtica- juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, aceleraron los procesos de reingeniera e innovacin. 11. Funciona la reingeniera de procesos de la empresa? $ funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin mgica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. &n estudio a gran escala efectuado en el ao 1994 muestra que: El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas aban participado al menos en un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las 124 compaas europeas entrevistadas. La mayor parte de las compaas aban obtenido resultados concretos que ofrecer de sus acciones. &nos objetivos aparecen como ms difciles de alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compaas que pretendieron lograr un aumento de la participacin de mercado logros positivos a ese respecto. $in embargo, la mayor parte de las compaas que buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus objetivos. 12. Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de procesos? la vista de la intensa competencia y de las mucas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en da, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. &nos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes erramientas que faciliten el rediseo fundamental del trabajo. La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y tambin cmo se mejora. Los negocios no se deben ver en trminos de funciones, de divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave. La consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone redisearlos de principio a fin, empleando las tecnologas innovadoras y los recursos de la organizacin que estn disponibles. El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio. 13. ules son los mviles del cambio? Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est cada vez ms presente. s, fenmenos que en el pasado eran excepcionales se an convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. $e desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y constantemente. &na empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio. El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su extensin. Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado. &na nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se ver modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio se percibe y la idea del cambio est presente. El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin de la situacin existente. uanto ms estable sea sta, ms difcil resultar practicar el cambio. Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. $e trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visin de sus dirigentes. Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la reglamentacin, la modificacin del accionariado y la evolucin de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar. En tanto que como causas internas mas importantes debemos acer mencin tanto al desarrollo de la empresa como a la visin de los directivos. La visin del directivo es una causa de cambio tan importante que mucas veces es el origen de cambios crticos y trascendentes. 14. ules son los principales tipos de Reingeniera? Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede emprender: Tipo 1 Mejorar costos Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se definen por su motivacin. s para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reduccin de costos. El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental importancia la aplicacin del bencmarking. Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo. 15. Qu es un punto de innovacin radical? Es el logro de la excelencia en una o ms mtricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participacin en el mercado del proveedor. 16. ules son las caractersticas de los puntos de innovacin radical? Los procesos principales del negocio en los que puede aber un punto de innovacin radical tienen varias caractersticas claves: Requieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades tericas y reales del proceso. La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relacin. Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos. Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado. 17. Es factible lograr importantes reducciones de costos? Tal vez baste para tomar nocin de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniera bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. ntes de la reingeniera, Ford empleaba aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamrica. La gerencia pens que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cmputos, podra reducir a 400 el nmero de personal. Ford descubri entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5 personas. ncluso despus de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Despus de aplicada la reingeniera Ford logr reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no slo el 20% que ubiera logrado de aber seguido con el plan original. El autor particip en la reingeniera de una empresa dedicada a la produccin de alimentos lcteos, logrando reducir en ms de un 70% la cantidad de empleados destinados al rea administrativa-contable, con lo cual se lograba en el trmino de 5 meses recuperar la inversin realizada en materia informtica, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperacin de la inversin llev tan slo cuatro meses. 18. Y qu ay de la reduccin de tiempos? l respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniera en una importante entidad de salud en la cual la contabilidad tena como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con ms de un mes de antigedad, y las liquidaciones de onorarios a los profesionales mdicos se acan asta con una semana de atraso. Qu ocurre actualmente luego de efectuada la reingeniera: la contabilidad est completamente al da luego de aber eliminado gracias al rediseo de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros estn prcticamente en tiempo real o al da siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como mximo un da. 19. ules son las ventajas en la aplicacin de la reingeniera? Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios, tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las organizaciones competidoras. 20. ules seran las principales fases para realizar una reingeniera? Fase 1 Preparacin del cambio Fase 2 Planeacin del cambio Fase 3 Diseo del cambio Fase 4 Evaluacin del cambio La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comit de direccin destinado a acerse cargo del proyecto de reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. La Fase 2 comprende: rear una visin, una misin y principios rectores. Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos. Desarrollar planes anuales de operaciones. En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de reingeniera. $e crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en servicio. En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al omit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan. Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras continuas sobre diversos procesos de la empresa. $in embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de cinco etapas, siendo stas las siguientes: 1 Estrategia y procesos de la empresa: dentificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posicin deseada. omprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales. $eleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera. Programar el proyecto. 2 Objetivos del futuro proceso rediseado: dentificar y analizar las expectativas del cliente. Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu queremos conseguir?) que debe tener el proceso. 3 Entender el proceso actual: Elaborar el diagrama de flujo del proceso. dentificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (porqu acemos el trabajo de esta manera?). Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido. nalizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines. 4 Rediseo del proceso: reacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organizacin y los procesos. Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento). Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc. Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos, espacio, maquinaria, etc. 5 mplantacin del nuevo proceso: Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia. Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. nalizar las causas de posibles desviaciones. uando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema: 1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas. 2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes. 3. oncebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodologa de bencmarking. 4. omparar el proceso ideal con el actual. 5. mplantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio. omo puede apreciarse las lneas conductoras son esencialmente las mismas, razn por la que podemos simplificar la estructura bsica de la metodologa a emplear en el siguiente esquema: dentificacin de los procesos que ay que innovar. dentificacin de los posibilitadores de cambio. Desarrollo de la visin de proceso. omprensin de los procesos actuales. Diseo y prototipo del nuevo proceso. 21. ules son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y despus de producida la reingeniera de sus procesos? En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de direccin pasa de ser controlado a tener empowerment. En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos. Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el valor agregado. En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para cumplir una funcin de entrenador, facilitador e inspirador. Por ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones. 22. undo debera encararse una reingeniera de procesos? $i cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios. 1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. $us competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos antes que su empresa. 2. &sted est empleando ms personas, para acer determinados trabajos de lo que lo estn aciendo sus competidores. 3. $u empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un precio muco menor que el suyo. 4. &sted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el trmino de dos aos. 5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted no sabe cmo acortar dicos plazos. 6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible. 7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer. 8. $u empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo. 9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de acer las cosas. 10. $u empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de iniciativa