Ярослав Шульга

SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG SHULGA.ORG

~ 2 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Предисловие

Настоящее издание содержит перечень из 17 наиболее весомых и распространённых

ошибок, допускаемых в переговорах с аптечными сетями и способных предопределить развитие

переговорного процесса по самому негативному сценарию. И изначально целесообразно

отметить два важных факта: во-первых, возможных ошибок и просчётов, конечно же, значительно

больше, чем 17, — счёт идёт на многие десятки, если не на сотни…

Во-вторых, все перечисленные ниже ошибки достаточно универсальны и встречаются не

только в практике взаимодействия с аптечными сетями, но и в любых иных деловых (и не только)

переговорах. Тем не менее в процессе создания этой электронной брошюры я ориентировался на

собственный опыт, который как раз и базируется на коммуникационных процессах

«Фармацевтическая Компания VS Аптечная Сеть». Даже та информация, что была почерпнута у

других авторов деловой литературы, так или иначе подверглась адаптации в свете специфики

переговоров с аптечным сегментом.

К счастью, большая часть ошибок, совершаемых сторонами в отдельно взятых переговорах,

является малозначимыми и не приводит к каким-либо масштабным и серьёзным последствиям. В

то же время многие незначительные ошибки и просчёты, подчас едва заметные для их авторов,

вполне могут не растворяться бесследно в речевых оборотах, а обладать кумулятивным

эффектом, то есть эффектом накопления критической массы. И вот уже группа накопившихся и

изначально малозначимых даже не ошибок, а скорее каких-то неточностей в формулировках, всей

своей массой оказывает давление и ослабляет переговорную силу одной из сторон, способствуя

достижению далеко не самого выгодного соглашения или даже полного провала переговорного

процесса. Нередко встречаются и такие ситуации, когда на основе нескольких малозначимых

просчётов противник по переговорному процессу планомерно выстраивает достаточно сложную

«психолого-коммуникативную» конструкцию и завершается настоящее «строительство»

уверенным перехватом и овладением инициативой.

С другой стороны, даже те просчёты, которые абсолютно никоим образом не связаны с

тактикой или стратегией самих переговоров, вполне способны обретать значение фатальных в

свете определённых обстоятельств. Какая-либо сторона — участница переговорного процесса

может обладать высоким уровнем подготовки, иметь сильную и безупречно аргументированную

позицию, широкое поле для манёвров, богатый ассортимент альтернатив, и при всём

перечисленном — вдребезги проиграть или провалить переговорный процесс ещё до его начала

просто в результате одного неосторожного высказывания.

Небольшая российская фармацевтическая компания-производитель, расположенная в г.

Москве, приняла решение значительно увеличить уровень дистрибуции в аптечной рознице

Приволжского федерального округа. И вот делегация из Москвы прибыла с визитом в офис

одной солидной и авторитетной аптечной сети...

До начала официальной части, но когда составы переговорных команд уже собрались в

общей комнате, то есть во время обмена любезностями и попыток «разрядить атмосферу»,

один из московских гостей — без какой-либо задней мысли, а так, «к слову сказать» — возьми

~ 3 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

да и произнеси народную мудрость про то, что «незваный гость хуже татарина». Неудачная

реплика, произнесённая не вовремя и не к месту, но в присутствии представителей этого

великого народа, обеспечила принимающей стороне великолепную возможность мгновенно

разыграть ситуацию в свою пользу и вступить в переговоры, будучи «оскорблёнными и

униженными» своими московскими гостями.

Приведённая выше и реально имевшая место ситуация описывает даже не какой-либо

стратегический просчёт на одном из этапов переговорного процесса, не какую-то фатальную

ошибку, а скорее некую досадную ситуацию, противоречащую золотому правилу: в большей

степени ДУМАТЬ всё, что говоришь, и в меньшей степени ГОВОРИТЬ всё, что думаешь…

Кстати, ниже будет активно использоваться термин «противник» в качестве синонима

понятию «противоположная сторона в переговорном процессе». Не стоит вкладывать в термин

«противник» какой-то отрицательный смысл — его здесь просто нет.

Ошибка № 1. Отсутствие синхронизации цели отдельных переговоров со

стратегическими интересами организации

Здесь речь идёт даже не о том, что отсутствие чёткой и осязаемой цели в переговорах

является фатальной ошибкой, — это, как правило, синоним абсолютного провала, который, кстати,

встречается не так уж и редко по настоящей причине.

В данной ситуации имеется в виду отсутствие заранее тщательно проработанной цели

предстоящих переговоров и всех тех аспектов, так или иначе связанных с её достижением. Зачем

и для чего достигается поставленная цель и каково её значение для бизнеса (бизнес-юнита)? Как

именно будет достигаться поставленная цель, какие ресурсы и в каких объёмах могут быть

затрачены как на этапе переговоров, так и на этапе дальнейшей реализации соглашения? Какие

прямые и косвенные выгоды принесёт достижение цели, а также, какие прямые и косвенные

издержки гарантированы? Что произойдёт, если цель не будет достигнута или будет достигнута не

в полном объёме? Что именно будет являться объективными критериями достижения цели? Как

именно цель, достигаемая в отдельно взятых переговорах, синхронизируется со стратегическими

целями подразделения, бизнес-юнита, организации? Где расположена та самая «стоп-линия»,

сигнализирующая о том, что объём ресурсов, затрачиваемых на достижение цели, полностью

девальвирует таковую?

На эти и многие другие вопросы, напрямую соприкасающиеся с целью переговоров,

целесообразно ответить на самых ранних этапах планирования и подготовки. И наиболее

актуальны перечисленные выше вопросы на стадии первичного «вхождения» в аптечную сеть,

когда ставки чрезвычайно высоки, а потенциал и возможности партнёров — в значительной

степени теоретическая информация.

~ 4 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Переговорный процесс сам по себе не является целью, но представляет собой инструмент

и средство для достижения таковой. Тогда как цель отдельно взятых переговоров — достижение

(и последующая реализация) взаимоприемлемого соглашения. К примеру, соглашение о

«вхождении» в аптечную сеть какими-то SKU на каких-то условиях. Однако даже «вхождение» в

аптечную сеть с точки зрения бизнеса — это в лучшем случае тактическая цель (а то и вовсе

задача), достижение которой само по себе имеет минимальное значение. «Вхождение в сеть»

(как и любые иные договорённости) осуществляется не ради «вхождения» как такового, не ради

наличия в ассортиментной матрице и не ради присутствия на «золотых» полках, а ради

достижения определённых объёмов продаж в этой сети, достижения определённого финансового

результата.

Таким образом, инициацию переговорного процесса, его подготовку и реализацию

целесообразно соотносить не с категориями из разряда «вхождения в сеть», а с категориями

более высокого уровня, то есть с достижением определённых результатов, измеримых в суровых

денежных единицах. Увы, достаточно распространены ситуации, когда соглашения, достигаемые

в отдельно взятых переговорах с аптечной сетью (да ещё и за минусом затрачиваемых ресурсов),

вообще никоим образом не синхронизируются со стратегическими интересами подразделения,

бизнес-юнита, организации…

Ошибка № 2. Отсутствие понимания цели, позиции и интересов противника

Одна из наиболее частых и распространённых ошибок, способствующая направлению

переговорного процесса в абсолютно неконструктивное русло, выражается в концентрации

исключительно на собственных интересах и абсолютном нежелании поставить себя на место

противника, увидеть ситуацию со стороны, проявить гибкость и способность договариваться с

учётом обоюдных интересов.

И вопрос даже не в том, чтобы понять противника, полностью принять его позицию и пойти

на какие-либо уступки, а в том, чтобы найти общие точки соприкосновения интересов, общее

пространство для развития дискуссии и совместного поиска, к примеру, взаимовыгодных

альтернативных решений.

Интересы сторон далеко не всегда прозрачны, очевидны и чётко декларируются вслух, что

оставляет самое широкое поле для совместных изысканий, диалога и взаимодействия. Более того:

чем сложнее ситуация, обсуждаемая в ходе переговоров, тем как можно чаще имеет смысл

оценивать её с позиции противоположной стороны. Нежелание одной из сторон оценить

ситуацию глазами противника не только отдаляет от перспективы достижения взаимовыгодного

соглашения, но и, как ни странно, ослабляет собственную силу переговорной позиции.

Нередко всего лишь попытка поставить себя на место противника открывает глубочайшее

понимание ситуации. Зачем аптечной сети то, что вы предлагаете? Насколько то, что вы

предлагаете, выгодно? Насколько тот товар, который вы предлагаете, способен продавать сам

~ 5 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

себя? Вы же не надеетесь, что сотрудники первого стола будут активно продавать (не отпускать

«под спрос», а именно продавать!) ваш товар направо и налево, заменяя своей

самоотверженностью отсутствие должной медийной активности, отсутствие команды

медицинских представителей, отсутствие соответствующих маркетинговых расходов? Насколько

аптечная сеть вообще нуждается в очередном диклофенаке или ибупрофене? Насколько

предлагаемые продукты соответствуют ассортиментной и ценовой политике, а также формату

аптечной сети? Насколько ваше предложение пусть даже не лучше и привлекательнее, но хотя бы

отличается от десятков и сотен подобных предложений конкурентов?

И дело вовсе не в том, чтобы раскритиковать самого себя. Дело в том, что чем глубже

видение интересов, опасений и устремлений противника, тем больше вероятность оттолкнуться в

переговорах «от истинных потребностей», тем больше вероятность «понимания» противника и

диалога с ним на одном языке. Всё перечисленное гарантирует уверенный и широкий шаг в

сторону достижения действительно взаимовыгодных соглашений.

Ошибка № 3. Взгляд сквозь «розовые очки»

Настоящая витиеватая формулировка скрывает за собой целую группу возможных

переговорных просчётов, однако все они объединены по принципу взгляда на мир сквозь

«розовые очки» или, если быть точнее, чрезмерной верой в справедливость, открытость и

честность социума. К сожалению, далеко не всегда противоположная сторона в переговорном

процессе имеет такое же альтруистическое и гуманное мировоззрение, а уж тем более действует

исходя из последнего.

Переговорщики со стороны аптечных сетей иногда действительно выглядят как простые и

открытые люди, но крайне редко являются таковыми по сути: гораздо чаще это жёсткие и

прагматичные люди, поднаторевшие в переговорах с дистрибьюторами и производителями и

очень хорошо информированные об их поведенческих сценариях. Вдумайтесь: ваша активность и

ваши поведенческие реакции заранее предсказуемы, ожидаемы и хорошо известны «той

стороне» хотя бы потому, что с высокой долей вероятности вы не будете более оригинальны, чем

сотни и сотни переговорщиков до вас.

Переговоры для «байеров, категорийщиков и прочих глав ассортиментных комитетов»,

схватка за лучшие условия — их ежедневная активность, нередко отточенная до совершенства.

Сила их переговорной позиции, как правило, на высоком уровне и подкреплена реальными

козырями, которые при необходимости будут эффектно введены в игру. И чем мягче, чем проще

ведёт себя противоположная сторона, тем тщательнее необходимо контролировать ход

переговорного процесса. Встреча с овцой в шкуре волка всегда менее опасна, чем встреча с

волком в шкуре овцы.

Итак, в чём же именно проявляется эта группа ошибок?

~ 6 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

А). Чрезмерная вера в модель «win-win». Это отличная модель, эффектно изложенная

авторами гарвардской концепции переговоров и не менее эффектно разгромленная Джимом

Кэмпом. Все участники переговорного процесса должны выиграть! Разве нет? Конечно, да! И

ситуация «win-win» со стороны всегда выглядит очень красиво! Но суровая правда жизни

заключается в том, что гораздо чаще имеет место не истинное стремление всех участников

переговоров к модели «win-win», а декларация такого стремления одной из сторон с

последующей манипуляцией и «отжиманием» противника. Не отрицая того, что взаимный

выигрыш является далеко не самым худшим вариантом, есть смысл не забывать, что этот самый

выигрыш для каждой стороны будет почти всегда очень разным по своему «удельному весу» и

значению. И, к сожалению, вероятность честного, справедливого исхода «win-win» после того, как

кто-то вслух заявил о модели «win-win», нередко устремляется к нулю…

Б). Чрезмерная вера в компромисс. Компромисс представляет собой не что иное, как

взаимные уступки и, соответственно, взаимный и справедливый пересмотр изначально

заявленных позиций и ожиданий. Но, как правило, одна из сторон в переговорном процессе

имеет более сильную позицию, а другая — наоборот, более слабую, и в подобных условиях

понятия справедливого компромисса, справедливых и равнозначных уступок будут весьма и

весьма условными. Увы, но крайне распространены ситуации, когда термин «компромисс»,

подобно модели «win-win», используется исключительно в качестве некой ширмы и дымовой

завесы для обмена своих незначительных, мелких уступок на весомые уступки со стороны

противника. Кстати, значительная часть манипуляций в переговорном процессе начинается

именно с вопроса из серии «готовы ли вы к честному и справедливому компромиссу?».

В). Чрезмерная открытость позиции. Здесь имеется в виду полная «сдача» переговорной

позиции одной из сторон в самом начале процесса коммуникации: открыто излагаются все

возможности, интересы, опасения, ожидания и т. п. Разумеется, этим грешат именно

переговорщики со стороны фармацевтических компаний, так как в большинстве ситуаций именно

их переговорная позиция откровенно слаба. Иногда подобная тактика применяется в надежде,

что честное и открытое изложение всех своих возможностей, ожиданий и опасений приведёт к

симметричному шагу со стороны противника и переговоры будут мягкими, прозрачными и

обязательно взаимовыгодными. Увы, этот мир гораздо более жесток и прагматичен и попытка

«сдать» свою переговорную позицию в надежде на симметричный ход со стороны переговорщика

от аптечной сети гарантированно обречена на провал.

Кстати, сюда же можно отнести и такую ошибку, как согласие на первое предложение

(условие) противника, которое практически в 100 % ситуаций крайне невыгодно, ибо любой мало-

мальски подготовленный переговорщик на заре своей карьеры впитал золотое правило «проси

больше и требуй невозможного».

Сюда же относится и ошибка Джулии Робертс. Весьма и весьма распространённая ошибка

со стороны переговорщиков от фармацевтических компаний. Эту ошибку очень ярко и наглядно

~ 7 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

продемонстрировала героиня блистательной Джулии Робертс в кинофильме «Красотка».

Описание этой ошибки можно посмотреть по ссылке: http://shulga.org/uploads/roberts.pdf

Приношу извинения всем своим читателям за очевидное неудобство, однако мне очень

нужны результаты этого крохотного социального эксперимента. Перейдите по ссылке и

узнайте об ошибке Джулии Робертс прямо сейчас! Это вас ни к чему не обязывает, но вы очень

серьёзно мне поможете и вдохновите меня опубликовать электронную брошюру про 17

манипуляций и уловок, применяемых в переговорах со стороны сотрудников аптечных сетей.

Спасибо!

Здесь же и чрезмерная вера в «честное слово». К сожалению, в наше время обещания,

данные на словах, имеют очень невысокую стоимость, а порой ещё и являются элементом

«нечистой» игры. Всё, что было вслух и неоднократно обещано сегодня, завтра вполне может

приобрести форму мягкого «вы не так поняли, имелось в виду совершенно иное!» или наглого и

жёсткого «не было такого, как вы смеете вести себя подобным образом?». Не стоит обольщаться,

чрезмерно верить в «честное слово» и строить призрачных иллюзий.

Кстати, для российской ментальности очень характерно ведение переговорного процесса с

позиции силы, ведение переговоров жёстко и агрессивно, особенно если собственная позиция

позволяет реализовывать подобные сценарии. Это не хорошо и не плохо — это данность, это

наша российская ментальность, которую необходимо знать и учитывать. Для нашей ментальности

ведение переговорного процесса является, как правило, игрой с нулевой суммой: гарвардские

формулы «win-win» и чрезмерно открытые подходы, к сожалению, демонстрируют далеко не

стопроцентную эффективность. Игра с нулевой суммой — это все те ситуации, когда выигрыш

одной стороны автоматически равен проигрышу другой. Пока нет абсолютной уверенности, что

противник ведет честную и открытую игру и искренне стремится к достижению действительно

взаимовыгодных соглашений, целесообразно по умолчанию отталкиваться от того, что в

переговорах всегда разыгрывается комбинация с нулевой суммой.

Ошибка № 4. Отсутствие аргументированности собственной

позиции/предложения

Как ни странно, но решения в деловых и политических переговорах принимаются во

многом на фоне эмоциональной составляющей, или, как минимум, эмоциональная составляющая

обеспечивает весомый вклад в процесс принятия решения. Тем не менее фактор аргументации,

безусловно, способен предопределить исход переговорного процесса. В данном случае весьма

показательно сравнение переговоров с судебными разбирательствами.

Одна сторона (Обвинение) представляет имеющиеся доводы, факты и доказательства,

требуя сурового наказания. Другая сторона (Защита) требует оправдания, аргументируя

свою позицию всем тем, что свидетельствует в её пользу. В результате справедливого

~ 8 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

процесса (без взяток и прочей ангажированности) вынесенное Судом решение будет

настолько учитывать интересы противоборствующих сторон, насколько будут

убедительны аргументы и доказательства каждой из них. То есть объём

удовлетворённости решением чётко коррелирует с качественно-количественными

характеристиками аргументации.

Выводом из изложенного выше служит то, что аргументация, во-первых, априори должна

быть, а во-вторых, иметь вес не только в глазах той стороны, которая её представляет, но и в

глазах противника. «Правильные» аргументы базируются на основе фактов, цифр, требований

рынка, но никак не на голословных заявлениях из разряда «мы так хотим» и «мы так думаем». По

сути своей, аргументы стоят на страже интересов сторон. Помимо веса аргументов ключевое

значение принимают время их подачи, последовательность и формат.

Конечно, той стороне (пусть это будет аптечная сеть), у которой сила переговорной

позиции изначально находится на более высоком уровне, будет значительно проще представлять

собственные аргументы и отбивать аргументы противника. Но ведь этот факт лишь доказывает

необходимость более тщательной подготовки к переговорам стороне с более слабой позицией, а

не упование на случай и наше национальное «авось». «Сильная» сторона может позволить себе

готовиться к переговорам «абы как», тогда как для «слабой» ненадлежащая подготовка лишь

усилит вероятность провала или максимально невыгодного соглашения.

Переговоры с аптечной сетью и обмен аргументацией, так или иначе, но будут

соответствовать формату, при котором представитель сети будет расхваливать свой товар (сеть

как таковую и/или набор предлагаемых услуг) и девальвировать товар (предложение)

переговорщика со стороны фармацевтической компании. Так или иначе, но формат переговоров

гарантированно будет напоминать восточный базар, пусть и менее колоритный: купи дешевле —

продай дороже. Насколько «дешевле» и насколько «дороже» — самым непосредственным

образом соприкасается с обменом аргументами.

Понимая истинные интересы, цели и опасения противника (смотри ошибку № 2), весьма

несложно предвидеть и предсказать его аргументацию, а также заранее подготовить

контраргументы в качестве возможного ответа. В то же время собственные аргументы и

собранные факты в отношении противника целесообразно выстроить не в качестве сумбурного

списка, а создать именно «концепцию атаки и обороны», так как формат подачи,

последовательность и тональность способны дать дополнительный эффект синергии.

Чем слабее ваша аргументация, чем слабее уникальность вашего продукта, чем слабее

аргументация выгоды от работы с вашим продуктом и с вашей компанией, тем ниже вероятность

достижения взаимовыгодных соглашений. Чем меньше по количеству и чем менее весомы ваши

аргументы (качественный критерий), тем более солидным будет счёт, который выставит для

оплаты своих услуг аптечная сеть.

~ 9 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Кстати, для аптечной сети не являются значимыми аргументами формулировки из серии

«высокое качество продукции», «компания работает на рынке 10 (20, 50, 100) лет», «соблюдение

GMP», «продукция поставляется за рубеж», «используется субстанция европейского

производства» и прочая словесная шелуха. Увы, то, что маркетологами и бренд-менеджерами

фармацевтических компаний нередко выдаётся за конкурентное преимущество, вовсе не является

таковым в глазах сотрудников аптечной розницы.

Ошибка № 5. Отсутствие альтернативных вариантов соглашения

«Теория альтернатив» великолепно и убедительно изложена авторами всё той же

гарвардской модели переговоров — Фишером, Юри и Паттоном. И действительно,

безальтернативные подходы к решению какой-либо проблемы нередко направляют

переговорный процесс в состояние пата. Подход по принципу «или так, или никак» далеко не

всегда оправдан с точки зрения обеспечения максимально эффективного результата. Практически

в любой ситуации возможны альтернативные, асимметричные решения и подходы, которые

способны удовлетворить ожидания всех сторон переговоров.

Более того: чем сложнее вопрос, вокруг которого предполагается обсуждение, тем больше

альтернатив целесообразно готовить и прорабатывать. Чем сложнее и запутаннее ситуация, тем

больше вероятность выхода из неё путём поиска максимального количества возможных

альтернатив и вероятность того, что взаимоприемлемое решение находится в «нестандартной и

необычной» плоскости. Чем слабее переговорная позиция одной из сторон и чем сильнее

желание последней выйти из ситуации с наибольшей пользой и с наименьшими потерями, тем

больше альтернативных решений именно этой стороне необходимо готовить, прорабатывать и

выносить на обсуждение.

Ошибка № 6. Переговоры с лицом, которое не принимает решение

Предварительные переговоры с Лицом, которое не Принимает окончательное Решение

или решение которого впоследствии будет пересматриваться иными лицами, вполне могут быть

особенностью бюрократического процесса в аптечной сети, когда для новых (потенциальных)

партнёров установлен этакий своеобразный фильтр, но при этом все стороны информированы об

этом фильтре в лице «НЕ ЛПР» и учитывают настоящий факт в коммуникативной части.

Собственно, речь не об этом, а именно о той ситуации самообмана (а иногда и прямого

обмана), когда переговоры ведутся «на равных» с представителем, который не обладает

полномочиями для принятия окончательного решения.

Таким образом, возникает ситуация, в которой одна из сторон, находясь в состоянии

иллюзии относительно полномочий представителя противника, идёт на уступки, излагает свои

возможности, ищет альтернативные решения и, по сути, последовательно «сдаёт» свою

~ 10 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

переговорную позицию. И дело даже не в затрате временных и всех прочих ресурсов там, где

окончательное решение гарантированно не будет принято. Вся тяжесть ситуации заключается в

том, что даже если дальнейшие переговоры и будут продолжены уже непосредственно с лицом,

принимающим окончательное решение, то позиция «обманувшейся» стороны будет значительно

ослаблена от исходного уровня, в том числе ввиду её преждевременной открытости.

Кстати, в подобной ситуации самообмана (или прямого обмана) «перетянуть» на свою

сторону «НЕ ЛПР», которое ведёт «предварительные переговоры», и получить «лоббиста» в

организации противника гарантированно не получится, так как для реализации такого сценария

всё-таки необходимо находиться в ситуации отличной информированности, но никак не в

иллюзиях. Более того: выражаясь языком шпионов, создание с нуля агента влияния в организации

противника есть процесс длительный и крайне непростой, требующий высшего уровня

переговорного (и не только) мастерства.

Кстати, не стоит обольщаться и в ситуации, когда переговоры проходят между

сотрудниками более-менее «равных» должностей. Не стоит предполагать, что председатель

ассортиментного комитета аптечной сети, старший специалист, ведущий маркетолог,

управляющий категорией и т. д., вплоть до директора подразделения, обладает

соответствующими полномочиями. Целесообразно изначально вежливо выяснить уровень

полномочий противника, хотя, конечно, прямая и откровенная ложь в данной ситуации никак не

исключена, не говоря уже о каких-либо недоговорённостях и последовательных уходах от

прямого ответа.

Ошибка № 7. Уравнивать факты и предположения

Предполагать, что противник никогда не согласится на какое-либо предложение и/или

условия и не озвучивать таковые только по причине собственной убеждённости в отказе.

Предполагать, что интересы противника находятся только в определённой плоскости и не

пытаться выяснить, так ли это на самом деле. Предполагать, что аптечную сеть интересуют только

деньги в таком-то объёме и предлагать что-либо иное или в меньшем объёме бесполезно.

Предполагать «за противника» и считать собственное предположение незыблемым и

состоявшимся фактом.

Заблаговременное навешивание ярлыков из серии «аптечную сеть интересуют деньги и

только деньги в таком-то объёме» значительно снижает вероятность достижения

взаимовыгодного соглашения, а также вариативность путей его достижения. Аптечная сеть,

помимо материального интереса, гарантированно имеет несколько десятков иных (как правило,

плохо удовлетворённых) потребностей, пересекающихся с возможностями компании-

производителя. Но если переговорщик со стороны фармацевтической компании сам для себя

заранее решил, что «деньги и не меньше, чем столько-то», то по какому единственному пути

будет гарантированно развиваться ход событий? На каких именно условиях будет достигнуто

соглашение?

~ 11 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Разумеется, фатальная ошибка «уравнивать факты и предположения» и процесс анализа

вероятных сценариев поведения противника, а также анализ его возможностей и прогноз его

действий — далеко не одно и то же! Здесь крайне важно даже не то чтобы видеть разницу (хотя

таковая и очевидна), а скорее не становиться заложником собственных «аналитических»

изысканий и предположений.

Ошибка № 8. Состояние нужды, или «заложник результата»

О состоянии нужды развёрнуто и аргументированно изложено в работе «Сначала скажите

“НЕТ”», вышедшей из-под пера Джима Кэмпа. Действительно, когда одна из сторон

демонстрирует не только явную заинтересованность, но и нужду в определённом исходе

переговорного процесса, цена (в том числе и ресурсная) для этой стороны будет максимальной.

Достаточно часто уже на подготовительном этапе одна из сторон отлично осознаёт, что её

противник в значительно большей степени заинтересован в определённом исходе переговорного

процесса, то есть изначально предельно понятно, «кому больше надо». К примеру, такая позиция

вполне может быть и, как правило, бывает у крупной федеральной аптечной сети по отношению к

скромной российской фармацевтической компании-производителю. Тем не менее даже при

очевидности «кому больше надо» фатальной ошибкой является дополнительное усиление

уверенности «сильной стороны» соответствующим поведением и «подстройкой снизу»

переговорщика «слабой стороны».

Нередко в ситуацию «заложника результата» переговорщика загоняет собственное

вышестоящее руководство, отправляя на архиважные переговоры к потенциальному VIP-партнёру

и транслируя мысль, что «без соглашения вернуться никак нельзя», «больше такого шанса не

будет никогда», «нам очень нужна именно эта аптечная сеть» и т. д. И несчастный переговорщик

не только оказывается на верном пути к невыгодному и кабальному соглашению, но и вынужден

активно играть на стороне противника, лоббируя в собственной организации запрошенные

уступки и оправдывая таковые всеми своими силами и красноречием…

Ошибка № 9. Отсутствие надлежащей подготовки

Помимо определения собственной цели и задач на предстоящих переговорах, собственной

тактики и стратегии, а также собственной системы аргументации и возможного поля для манёвра,

не меньшее значение обретает аналитическая активность в отношении противника и реалий

рынка.

Интерес представляет широчайший пласт информации о противнике — это и система

принятия решений, и особенности внутренней управленческой структуры, и действующие

~ 12 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

партнёры (контрагенты) противника, и его амбиции с планами на перспективу и, собственно, вся

та информация, которая позволяет быть очень «конкретно и глубоко в теме».

Всё перечисленное напоминает формирование полноценного досье со сбором отдельных

фактов и выстраиванием последних в полноценную информационную систему, и, разумеется,

целесообразно собирать данные не только о противнике как об организации, но и об отдельных

личностях, представляющих интересы «той стороны» в переговорном процессе. Очевидно, что

при прочих равных условиях несколько ближе к максимальному удовлетворению собственных

претензий окажется именно та сторона, которая потрудилась собрать максимум информации.

Наш профессиональный мир весьма ограничен. При должном подходе собрать

необходимую информацию не представляет никакой сложности. Более того, совсем немного

времени займёт сбор откровенных инсайдов, «скелетов из шкафа» и фактов, которые противник

предпочёл бы не афишировать. Но верно и обратное: на войне стрелять будете не только вы, на

войне будут стрелять и в вас. Высока вероятность, что какие-либо условия взаимодействия вашей

фармацевтической компании с иной аптечной сетью будут известны противнику в текущих

переговорах. И если эти условия интересные и выгодные, то вам их вполне могут предъявить.

Целесообразно помнить и о том, что информация, собранная из заинтересованных

источников в самой аптечной сети, практически всегда будет мотивированной, однобокой и

извращённой. Источник информации иному источнику информации рознь.

Как сказал один яркий специалист и профессионал, «переговоры будут жёсткими ровно

настолько, насколько вы к ним не готовы». Если несколько перефразировать, то получается

очевидная аксиома: отсутствие подготовки гарантирует «жёсткие» и тяжёлые переговоры!

Ошибка № 10. Чрезмерная подготовка

Нет-нет, ошибка № 10, гласящая о пагубности чрезмерной подготовки, ни в коем случае не

противоречит и не конфликтует с ошибкой № 9, согласно которой подготовки много не бывает!

Дело в том, что достигаемая цель никогда не должна значить меньше, чем все те ресурсы,

которые потрачены на её достижение, в том числе и на подготовительном этапе. Одно дело —

когда потрачены какие-либо ресурсы, но цели не удалось достигнуть в силу каких-либо причин. И

совершенно иное — когда даже цель-максимум, которая может быть достигнута, изначально

обладает меньшим весом, чем ресурсы, затраченные на её достижение.

Цель должна оправдывать средства, а уровень её значимости обязательно должен

соотноситься с уровнем подготовки и с количеством затраченных ресурсов.

Кстати, когда одна из сторон вкладывает в достижение цели чрезмерные ресурсы, в том

числе на этапе подготовки и сбора информации, то крайне высока вероятность оказаться в

заложниках результата предстоящих переговоров (смотри ошибку № 8). Более того, высока

вероятность, что противник по переговорам сможет установить данный факт и будет всё время и

~ 13 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

дальше повышать для вас затратную часть. Чем больше времени, сил, средств вы потратите, тем

больше вероятность серьёзно «продавить» вас по условиям. Чем чаще вас будет посещать

сожаление о том, что, к примеру, на переговорный процесс времени потрачено слишком много,

тем выше вероятность, что вы согласитесь на менее выгодный для вас вариант, лишь бы

переговоры не закончились отсутствием достижения хоть какого-нибудь соглашения.

Последовательное повышение ставок — достаточно распространённый приём из арсенала

сотрудников аптечных сетей. И приём этот особенно эффективен тогда, когда «жертва» не только

поддаётся этой махинации, но и сама помогает повышать эти ставки всеми своими силами и

упорством.

Ошибка № 11. Непонимание и/или отсутствие механизмов реализации

соглашения

Одна из наиболее коварных ошибок, в целом достаточно распространённых в

переговорном процессе. Соглашение между участниками переговоров достигнуто, но при этом

стороны не осознают, как и кто конкретно будет обеспечивать реализацию договорённостей или

их отдельных составляющих, какими силами и средствами, а также то, в какое время будет

реализовываться соглашение.

Нередко обе стороны взаимно предполагают, как говорится, «по умолчанию», что

реализация соглашения лежит полностью на противнике. Важно отметить, что сложиться

подобная ситуация вполне может не только ввиду отсутствия согласования механизмов

реализации, но и в результате чисто технической невозможности обеспечения процесса —

финансовой, временной, логистической и т. д.

К примеру, переговоры о тех же «прямых контрактах», инициированные одной из сторон,

вполне могут оказаться весьма затратными по времени и вылиться в полное отсутствие даже

гипотетической возможности реализации подобных соглашений на практике, по той причине,

что… И вероятность настоящей ошибки тем выше, чем меньше объёмы времени, потраченного на

подготовку к переговорам, особенно на сбор и анализ соответствующей информации. Процесс

«правильных переговоров» предусматривает тщательную проработку механизмов реализации

соглашения и чёткие ответы на множество вопросов: «Когда?», «Кто?», «Как?», и т. д.

Ошибка № 12. Тщеславие, самоуверенность и искушение

Это очень широкая и разнообразная группа ошибок. Хотя нет — пожалуй, это не группа

ошибок, а не что иное, как группа пороков индивидуума, ведущих в тупик или к невыгодным

соглашениям. Итак, подробнее:

~ 14 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

А). Искушение собственной силой. Нередко встречается в тех случаях, когда собственная

переговорная позиция настолько сильна, что позволяет вообще не готовиться к переговорам, не

воспринимать противника всерьёз и явно недооценивать последнего. Стоит ли акцентировать

внимание на том моменте, что подобная самоуверенность, отсутствие подготовки и низкая

оценка возможностей противника рано или поздно заставят заплатить по счетам? И это

обязательно рано или поздно произойдёт, независимо от изначальной силы переговорной

позиции «самоуверенной стороны». Стоит ли акцентировать внимание и на том факте, что проще

всего «переиграть» кого-либо именно тогда, когда тебя не воспринимают всерьёз? «Простых»

переговоров и «простых» противников не бывает — есть смысл всегда и везде исходить именно

из этого правила, написанного слезами, потом и кровью.

Перевес с точки зрения силы переговорной позиции вполне может сопутствовать и

аптечной сети, и фармацевтической компании. Очевидно, что на этапе «вхождения» в аптечную

сеть федерального значения переговорная позиция явно сильнее у последней. На этапе

обсуждения пакета маркетинговых услуг силы переговорных позиций более или менее равны.

При задокументированном неисполнении договора относительно, к примеру, всё тех же

«маркетинговых услуг» ввиду безответственности персонала аптечной сети перевес явно на

стороне производителя, особенно если сохранён рычаг управления в виде бонусов, вернее — в

виде возможности их «блокирования».

Б). Искушение перспективами. К примеру, «будущими миллиардными объёмами и

оборотами». Или возможностью познакомиться с руководящими лицами «дружественной»

аптечной сети, «дружественного» дистрибьютора, с влиятельными чиновниками от

здравоохранения региона. Здесь имеется великое множество вариаций счастливых и прекрасных

перспектив. Весьма и весьма распространённая иллюзия, много обещающая в светлом будущем,

но при этом, конечно же, навязывающая невыгодную сделку или соглашение в суровом

настоящем.

Подобная иллюзия может сформироваться самостоятельно в бурном сознании одной из

сторон переговоров и вполне может быть некой декорацией, умело расставленной противником:

«сделайте нам максимальные уступки сегодня, а завтра вы получите нашу лояльность,

миллиардные объёмы и вообще мир на всей планете». Увы, как правило, судьба будущих

ожиданий оказывается разбитой о суровый прагматизм и «амнезию» много обещающих

партнёров.

Кстати, рисовать иллюзии и обещать очень характерно для переговорщиков со стороны

розничного звена, и многие представители фармацевтических компаний прошли эту суровую

школу.

Ошибка № 13. Участие в манипуляциях с позиции жертвы

~ 15 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Как показывает опыт, практически в любом переговорном процессе присутствуют

манипулятивные техники, блеф, искажение действительности, передёргивание фактов,

мотивированная подача информации, а то и откровенная ложь. Не говоря уже о том, что нередко

всего лишь «лёгкая недосказанность» или «правильная» последовательность подачи фактов

способны обеспечить не меньший эффект, чем всё та же наглая ложь. И, конечно, влияние всего

перечисленного на финальный результат во многом зависит от степени втянутости и участия

сторон в подобных нечистых играх.

Уровень успеха манипуляции и прочих некрасивых приёмов в отношении кого-либо

находится в обратной зависимости от уровня подготовки этого «кого-либо» к переговорам, да и

просто от уровня коммуникативного профессионализма. Техник манипуляции и различных уловок

в переговорном процессе существует такое несметное количество, что есть смысл говорить об

этом в рамках отдельного и обстоятельного разговора и посвятить этому отдельную публикацию.

Кстати, именно сюда могут быть отнесены речевые формулировки и обороты из серии:

Этот аспект даже не может обсуждаться — это решение собственников нашей аптечной

сети.

Этот аспект обязателен к принятию всеми нашими партнёрами, так как это политика

компании.

И прочие, прочие, прочие «это не обсуждается» с отсылкой к акционерам, политике

компании, Господу Богу и прочим авторитетам, до которых дотянуться, как правило, возможности

нет, не было и никогда не будет. Поверьте мне на слово: «не обсуждается» с отсылкой к чему-то

недосягаемому — это в подавляющем большинстве случаев откровенная неправда. И цель этой

неправды достаточно проста и очевидна — «перевести» переговорный процесс в выгодную

плоскость и пресечь на корню возможное развитие переговорного процесса по абсолютно

нежелательному сценарию. Всё обсуждается. Другой вопрос — с кем, когда и на каких условиях.

Ошибка № 14. Чрезмерная вера в логику, факты и аргументы

Выше отмечалась важность ёмких и веских аргументов, фактов, доказательств. Тем не

менее даже в крупных компаниях с чёткими регламентами, отстроенными бизнес-процессами и

недвусмысленными инструкциями решения нередко принимаются на фоне и под влиянием

эмоций, нередко решения алогичны и непредсказуемы. Да-да, именно под влиянием эмоций и в

отсутствие здравого смысла, а не только под прессингом жёсткой логики и прагматизма. Отчасти

по этой причине многие действия серьёзных и солидных представителей социума не имеют

логических объяснений.

Согласитесь, что «правильно» при прочих равных условиях экономно расходовать все

ресурсы организации, в том числе и финансовые. Это зафиксировано даже в должностных

инструкциях. За этим надзирают контрольно-ревизионные комиссии. С другой стороны, кто из

читающих эти строки хоть однажды не сталкивался с ситуацией, прямо противоположной

~ 16 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

разумному и экономному расходованию финансовых средств, когда «необходимо хоть как-

нибудь, но потратить весь имеющийся бюджет вплоть до копейки, иначе в следующий год

(квартал, месяц) его сократят»?

Пример, не связанный напрямую с деньгами? Это те самые ситуации, когда достижение

соглашения в переговорах ограничивает фактор, вообще никак не пересекающийся с целями,

ресурсами и результатами, который, по сути своей, вообще ничего не значит. Кто из нас не

оказывался свидетелем того, что и условия всех устраивают, и решение явно выгодное для

всех, и приемлемых альтернатив нет, но кто-то не может так просто взять и согласиться,

поставив подпись под договорённостями. Ибо не солидно, когда всё так быстро и просто, —

надо всем показать характер, пойти на принцип, пусть и себе в убыток…

Интересы собственника компании, наёмного топ-менеджера этой же компании, а также её

рядового сотрудника, как правило, совершенно разные. Наивно полагать, что все и вся пытаются

работать усердно, экономить средства организации, разумно расходовать ресурсы и совершать

прочие «правильные» и прописанные в инструкциях действия.

Увы, не стоит быть чрезмерно уверенным в логике — вполне возможно, что у противника

совершенно иная система ценностей и координат, а многие полновесные и полноценные факты

для него не будут иметь вообще никакого значения. И в то же время моделирование

эмоционального фона, апелляция не к мозгу, а к сердцу противника вполне может сгенерировать

весомый результат. Тем не менее всё изложенное никак не отрицает необходимость серьёзной

подготовки к процессу переговоров и выстраиванию чёткой аргументации собственной позиции.

Ошибка № 15. Время не союзник, но противник

Такая ситуация вполне вероятна в том случае, когда одна из сторон переговоров

заинтересована в достижении соглашения к фиксированному сроку, но при этом другая сторона,

зная об этом факте, не ограничена временными рамками настолько же жёстко. Более того:

переговорная позиция стороны, не «поджимаемой» временем, усиливается сама по себе с

каждой минутой — чем ближе deadline, тем выше будут ставки.

Целесообразно выстраивать собственную активность таким образом, чтобы всегда

располагать достаточным временным ресурсом или, как минимум, чтобы противник не обладал

абсолютной уверенностью в том, что время выступает на его стороне. И, конечно,

нецелесообразно «сливать» информацию о том, что у вас откровенно нет времени, а достижение

соглашения крайне необходимо к такому-то сроку. Даже если вы и вынуждены озвучить какие-то

временные рамки, постарайтесь всячески избежать той ситуации, когда в сознании противника

формируется понимание вашей зависимости от фиксированной даты и отсутствие возможности

выбора.

~ 17 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Также достаточно распространена практика, когда время встречи с противником

ограничено любым событием как личного, так и делового характера, но которое при этом

невозможно отложить и которое следует за текущими переговорами. Подобная ситуация

усиливает переговорную позицию противника ввиду дилеммы: или договариваться сейчас на не

самых выгодных условиях, или планировать следующий раунд переговоров. Увы, следующий

раунд не всегда возможен в желаемые сроки, а иногда и способен резко ослабить переговорную

позицию той стороны, которая на нём настаивает, да и само согласие на этот раунд вполне может

идти только в обмен на какую-либо уступку. Возможен и дальнейший бесконечный перенос

«следующего раунда» противником под самыми различными предлогами, но с очевидной целью

— повысить ставки.

Разумеется, возможность выйти из переговорного процесса, возможность прервать

переговорный процесс, возможность запланировать и согласовать следующий раунд и вообще

возможность — это не то же самое, что и необходимость, базирующаяся на каких-то внешних

обстоятельствах.

Ошибка № 16. Превышение собственных возможностей, компетенций и

полномочий

Ещё одна фатальная ошибка, допускаемая в переговорном процессе. Как ни странно, но

подобная ошибка обычно не является следствием прямого обмана и заведомо ложных обещаний.

В подавляющем большинстве ситуаций одна из сторон превышает свои полномочия или

возможности далеко не из самых худших побуждений.

Напротив, пообещав что-либо противнику, к примеру, Key Account Manager планирует уже

после переговорного процесса и достигнутого соглашения решить вопрос нехватки полномочий

(возможностей, ресурсов) с собственным руководством или иными «высокопоставленными»

лицами в собственной организации, но встречает не поддержку, а противодействие, оказавшись

заложником ситуации, а то и вовсе «козлом отпущения».

Разумеется, обещание что-то выполнить, а потом отказ от такового (даже по не зависящим

от обещавшего индивидуума причинам) — вернейший путь ослабить собственную переговорную

позицию всерьёз и надолго. Особенно в том случае, если с партнёром, которого невольно

«обманули», предполагается дальнейшая плодотворная работа. В спорных и сомнительных

ситуациях партнёр будет напоминать о невыполненных обещаниях, «продавливать» на

дополнительные гарантии, страховки или просто на совершенно иные условия. Невыполненное

обещание, даже самое незначительное, является прекрасным поводом сыграть роль

оскорблённой стороны — точь-в-точь, как это изложено в истории из предисловия. За всё

придётся заплатить!

~ 18 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Ошибка № 17. Кровопролитная битва за малозначимые позиции

Малозначимые позиции — это те позиции и те рубежи, на отстаивание которых тратится

ресурсов больше, чем извлекается выгоды от их удержания. Это те позиции, удержание (равно

как и «сдача») которых одной из сторон не приводит к существенному изменению окончательного

результата переговоров для этой стороны. Безусловно, в подавляющем большинстве ситуаций

целесообразно не дарить уступки противнику, а всё-таки «продавать и обменивать» их. Тем не

менее битва до последней капли крови за малозначимые позиции приводит к потере времени,

расходованию ресурсной базы и созданию патовых ситуаций. Нередко наблюдаются и такие

ситуации, когда, «сдав крупный город» и понимая это, индивидуум в переговорном процессе

готов пасть смертью храбрых за крохотную деревеньку, удержать которую необходимо хотя бы

чисто для чуть более почётного проигрыша в собственных же глазах.

Кстати, нежелание одной стороны «сдать» малозначимые позиции нередко заставляет

противника пойти «на принцип» и блокировать обсуждение более актуальных вопросов или

вообще приостанавливать само продвижение к общему соглашению. Достаточно часто

затягивание переговорного процесса и отсутствие соглашения, но при этом отстаивание

малозначимых позиций, приносят издержки (в том числе и косвенные), гораздо более весомые,

чем профит от никому не нужной принципиальности. Нередко затягивание переговорного

процесса приближает тот самый день, когда на стороне противника «вступает в игру» фактор

времени (смотри ошибку № 15), и ставки увеличиваются многократно.

Причины, по которым удерживаются малозначимые позиции, могут быть самыми

различными: это и недостаточный уровень подготовки к переговорам, и переоценка веса

удерживаемой позиции, а нередко и нездоровые амбиции из разряда «мы не можем уступить

просто так», «если мы уступим, то продемонстрируем слабость» и т. д.

Заключение

Каждый человек является абсолютно уникальной личностью. У каждого — собственное

видение справедливости. То, что мы считаем неотъемлемыми ценностями, человек с «той

стороны» вполне может считать злом и ересью. Наше самое выгодное предложение может

оказаться для противника абсолютно неприемлемым, не имеющим никакого значения и,

возможно, даже оскорбительным. Наши логические цепочки, факты и аргументы могут оказаться

бессильными перед плохим настроением и эмоциональной составляющей. И такая ситуация не

есть плохо и не есть хорошо. Это данность, которую необходимо учитывать, и самый лучший

способ учитывать эту данность — гибкость. Гибкость собственной позиции, гибкость подходов,

гибкость предложений. Сам процесс переговоров не является целью, но является инструментом

преодоления различий в интересах и ожиданиях, поиска общего поля и общих точек

соприкосновения…

И самое главное во всём этом — гибкость собственного мышления!

~ 19 ~

SHULGA CONSULTING GROUP | WWW.SHULGA.ORG

Дорогие друзья и коллеги!

На этой странице я планировал рассказать Вам:

о том, насколько важны переговорные навыки при работе с аптечными сетями; о том, каким богатым и уникальным опытом

взаимодействия с аптечной розницей я обладаю;

о том, какие полезные и эффективные тренинги по теме переговоров с

аптечными сетями я провожу.

А также наобещать каких-нибудь скидок, бонусов и так далее…

Но! Вместо всего этого я хочу обратить Ваше внимание на картинку:

Вопрос: какая фигура является лишней?

Вы знаете о том, что более 90 % испытуемых не могут дать верный ответ* на

заданный вопрос? Почему? Очень просто. Шаблонное мышление. То самое

мышление, к которому нас всех приучают с детского сада и школы. Мышление,

которое нам постоянно навязывает социум. Но суровая реальность, к сожалению,

далеко не всегда совпадает с какими-то шаблонами и запланированными

сценариями. Увы и ах!

Чем отличаются мои образовательные продукты, решения и подходы? Гибкостью,

нестандартностью, креативностью, вызовом догмам и асимметричностью.

С уважением, Ярослав Шульга.

*Верный ответ: фигура № 1. Только она не содержит явных отличий от других. В этом и есть главное отличие.

Web: www.shulga.org | E-mail: yaroslav@shulga.org | Phone: +7 (916) 104 00 40