44АБ январь – февраль 2016

БИЗНЕС Школа

Ошибка № 6.Переговоры с лицом, которое не принимает решениеПредварительные переговоры с Лицом, которое не Принимает окончательное Решение (ЛПР) или решение которого впоследствии будет пе-ресматриваться иными лицами, вполне могут быть особенностью бюрократического процесса в аптечной сети, когда для новых (потенциаль-ных) партнеров установлен этакий своеобразный фильтр, но при этом все стороны информированы об этом фильтре в лице «не ЛПР» и учитывают на-стоящий факт в коммуникативной части.

Собственно, речь не об этом, а именно о той си-туации самообмана (а иногда и прямого обмана), когда переговоры ведутся на равных с предста-

вителем, который не обладает полномочиями для принятия окончательного решения.

Таким образом, возникает ситуация, в которой одна из сторон, находясь в состоянии иллюзии относительно полномочий представителя про-тивника, идет на уступки, излагает свои возмож-ности, ищет альтернативные решения и, по сути, последовательно сдает свою переговорную пози-цию. И дело даже не в затрате временных и всех прочих ресурсов там, где окончательное решение гарантированно не будет принято. Вся тяжесть ситуации заключается в том, что даже если даль-нейшие переговоры и  будут продолжены уже непосредственно с лицом, принимающим окон-чательное решение, то позиция «обманувшейся» стороны будет значительно ослаблена от исход-ного уровня, в том числе ввиду ее преждевремен-ной открытости.

Кстати, в подобной ситуации самообмана (или прямого обмана) «перетянуть» на свою сторо-ну «не ЛПР», которое ведет «предварительные» переговоры, и получить лоббиста в организации

Переговоры с аптечными сетями: 17 фатальных ошибок*Во время переговоров не всегда получается добиться именно тех целей, на которые рассчитывают переговорщики. Причина тому – ошибки, которые могут допускать участники переговорного процесса. В первой части статьи мы начали рассматривать наиболее частые и важные ошибки, которые могут стать причиной провальных или по меньшей мере неуспешных переговоров.

Ярослав Шульга, бизнес-тренер, консультант

Окончание. Начало см.: Аптечный бизнес. 2015. № 11–12.

45АБ январь – февраль 2016

БИ

ЗНЕ

С

Ш

кола

противника гарантированно не получится, так как для реализации такого сценария все-таки необхо-димо находиться в ситуации отличной информи-рованности, но никак не в иллюзиях. Более того: выражаясь языком шпионов, создание с  нуля агента влияния в организации противника – про-цесс длительный и крайне непростой, требующий высшего уровня переговорного (и не только) мас-терства.

Кстати, не стоит обольщаться и строить иллю-зий в ситуации, когда переговоры проходят меж-ду сотрудниками, занимающими более-менее равные должности. Не стоит предполагать, что председатель ассортиментного комитета аптеч-ной сети, старший специалист, ведущий марке-толог, управляющий категорией и т.д., вплоть до директора подразделения, обладают соответс-твующими полномочиями. Целесообразно изна-чально вежливо выяснить уровень полномочий противника, хотя, конечно, прямая и откровенная ложь в  данной ситуации никак не исключена, не говоря уже о каких-либо недоговоренностях и последовательных уходах от прямого ответа.

Ошибка № 7. Уравнивать факты и предположенияПредполагать, что противник никогда не согла-сится на какое-либо предложение и/или условия, и не озвучивать таковые только по причине собст-венной убежденности в отказе.

Предполагать, что интересы противника нахо-дятся только в определенной плоскости, и не пы-таться выяснить, так ли это на самом деле.

Предполагать, что аптечную сеть интересуют только деньги в  таком-то объеме и  предлагать что-либо иное или в меньшем объеме бесполезно.

Предполагать «за противника» и считать собс-твенное предположение незыблемым и состояв-шимся фактом.

Заблаговременное навешивание ярлыков из серии «аптечную сеть интересуют деньги и толь-ко деньги, и именно в таком-то объеме» значи-тельно снижает вероятность достижения взаи-мовыгодного соглашения, а также вариативность путей его достижения. Аптечная сеть помимо материального интереса гарантированно име-ет несколько десятков иных (как правило, плохо удовлетворенных) потребностей, пересекающих-ся с возможностями компании-производителя. Но если переговорщик со стороны фармацевтичес-кой компании сам для себя заранее решил, что «деньги и только деньги, и не меньше, чем столь-

ко-то», то по какому единственному пути будет га-рантированно развиваться ход событий? На каких именно условиях будет достигнуто соглашение?

Разумеется, фатальная ошибка «уравнивать факты и предположения» и процесс анализа ве-роятных сценариев поведения противника, а так-же анализ его возможностей и прогноз его дейст-вий – далеко не одно и то же! Здесь крайне важно даже не то чтобы видеть разницу (хотя таковая и очевидна), а скорее не становиться заложником собственных «аналитических» изысканий и пред-положений.

Ошибка № 8.Состояние нужды, или Заложник результатаСостояние нужды детально рассмотрено в ра-боте «Сначала скажите “НЕТ”», вышедшей из-под пера Джима Кэмпа. Действительно, когда одна из сторон демонстрирует не только явную заинтересованность, но и  нужду в  опреде-ленном исходе переговорного процесса, цена (в том числе и ресурсная) для этой стороны бу-дет максимальной.

Достаточно часто уже на подготовительном этапе одна из сторон отлично осознает, что ее противник в значительно большей степени заин-тересован в определенном исходе переговорного процесса, то есть изначально предельно понятно, «кому больше надо». К примеру, такая позиция вполне может быть и, как правило, бывает у круп-ной федеральной аптечной сети по отношению к скромной российской фармацевтической ком-пании-производителю. Тем не менее, даже при очевидности «кому больше надо», фатальной ошибкой является дополнительное усиление уве-ренности сильной стороны соответствующим по-ведением и «подстройкой снизу» переговорщика слабой стороны.

Нередко в ситуацию «заложника результата» переговорщика загоняет собственное выше-стоящее руководство, отправляя на архиважные переговоры к  потенциальному VIP-партнеру и  транслируя мысль, что «без соглашения вер-нуться никак нельзя», «больше такого шанса не будет никогда», «нам очень нужна именно эта ап-течная сеть» и т.д. И несчастный переговорщик не только оказывается на верном пути к невыгод-ному и кабальному соглашению, но и вынужден активно играть на стороне противника, лоббируя в собственной организации запрошенные уступ-ки и оправдывая таковые всеми своими силами и красноречием…

46АБ январь – февраль 2016

Ошибка № 9.Отсутствие надлежащей подготовкиПомимо определения собственных целей и за-дач на предстоящих переговорах, собствен-ной тактики и стратегии, а  также собственной системы аргументации и возможного поля для маневра, не меньшее значение обретает анали-тическая активность в  отношении противника и реалий рынка.

Интерес представляет широчайший пласт ин-формации о противнике – это и система принятия решений, и особенности внутренней управлен-ческой структуры, и действующие партнеры (кон-трагенты) противника, и его амбиции с планами на перспективу, и, собственно, вся та информа-ция, которая позволяет быть очень «конкретно и глубоко в теме».

Все перечисленное напоминает формирование полноценного досье со сбором отдельных фак-тов и выстраиванием последних в полноценную информационную систему, и, разумеется, целесо-образно собирать данные не только о противнике

как об организации, но и об отдельных личностях, представляющих интересы «той стороны» в пе-реговорном процессе. Очевидно, что при прочих равных условиях несколько ближе к максималь-ному удовлетворению собственных претензий окажется именно та сторона, которая потруди-лась собрать максимум информации.

Наш профессиональный мир весьма огра-ничен. При должном подходе собрать необхо-димую информацию не представляет никакой сложности. Более того, совсем немного времени займет сбор откровенных инсайдов, «скелетов из шкафа» и фактов, которые противник пред-почел бы не афишировать. Но верно и обрат-ное: на войне стрелять будете не только вы, на войне будут стрелять и в вас. Высока вероят-ность, что какие-либо условия взаимодейст-вия вашей фармацевтической компании с иной аптечной сетью будут известны противнику в текущих переговорах. И если эти условия ин-тересные и выгодные, то вам их вполне могут предъявить.

БИЗНЕС Школа

47АБ январь – февраль 2016

Целесообразно помнить и о том, что информа-ция, собранная из заинтересованных источников в самой аптечной сети, практически всегда будет мотивированной, однобокой и извращенной. Ис-точник информации иному источнику информа-ции рознь.

Как сказал один яркий специалист и  про-фессионал, «переговоры будут жесткими ровно настолько, насколько вы к ним не готовы». Если несколько перефразировать, то получается оче-видная аксиома: отсутствие подготовки гаранти-рует жесткие и тяжелые переговоры!

Ошибка № 10. Чрезмерная подготовкаНет-нет, ошибка № 10, гласящая о пагубности чрезмерной подготовки, ни в  коем случае не противоречит ошибке № 9, согласно которой подготовки много не бывает! Дело в том, что до-стигаемая цель никогда не должна значить мень-ше, чем те ресурсы, которые потрачены на ее достижение, в том числе и на подготовительном этапе. Одно дело – когда потрачены какие-либо ресурсы, но цели не удалось достигнуть в силу каких-либо причин. И совершенно иное – когда даже цель-максимум, которая может быть до-стигнута, изначально обладает меньшим весом, чем ресурсы, затраченные на ее достижение.

Цель должна оправдывать средства, а уровень ее значимости обязательно должен соотносить-ся с уровнем подготовки и количеством затра-ченных ресурсов.

Кстати, когда одна из сторон вкладывает в достижение цели чрезмерные ресурсы, в том числе на этапе подготовки и  сбора информа-ции, то крайне высока вероятность оказаться в заложниках результата предстоящих перего-воров (смотри ошибку № 8). Более того, высока вероятность, что противник по переговорам смо-жет установить данный факт и будет все время и дальше повышать для вас затратную часть. Чем больше времени, сил, средств вы потратите, тем больше вероятность серьезно «продавить» вас по условиям. Чем чаще вас будет посещать со-жаление о том, что, к примеру, на переговорный процесс времени потрачено слишком много, тем выше вероятность, что вы согласитесь на менее выгодный для вас вариант, лишь бы переговоры не закончились отсутствием достижения хоть ка-кого-нибудь соглашения.

Последовательное повышение ставок  – до-статочно распространенный прием из арсена-ла сотрудников аптечных сетей. И  прием этот

особенно эффективен тогда, когда «жертва» не только поддается этой махинации, но и сама по-могает повышать ставки всеми своими силами и упорством.

Ошибка № 11.Непонимание и/или отсутствиемеханизмов реализации соглашенияОдна из наиболее коварных ошибок, в  целом достаточно распространенных в  переговор-ном процессе. Соглашение между участниками переговоров достигнуто, но при этом стороны не осознают, как и  кто конкретно будет обес-печивать реализацию договоренностей или их отдельных составляющих, какими силами и средствами, а  также то, в какое время будет реализовываться соглашение.

Нередко обе стороны взаимно предполагают, как говорится, по умолчанию, что реализация соглашения лежит полностью на противнике. Важно отметить, что сложиться подобная ситу-ация вполне может не только ввиду отсутствия согласования механизмов реализации, но и  в результате чисто технической невозможности обеспечения процесса – финансовой, времен-ной, логистической и т.д.

К примеру, переговоры о прямых контрактах, инициированные одной из сторон, вполне могут оказаться весьма затратными по времени и вы-литься в полное отсутствие даже гипотетической возможности реализации подобных соглашений на практике, по той причине, что… И  вероят-ность настоящей ошибки тем выше, чем меньше объемы времени, потраченного на подготовку к переговорам, особенно на сбор и анализ со-ответствующей информации. Процесс «правиль-ных» переговоров предусматривает тщательную проработку механизмов реализации соглашения и четкие ответы на множество вопросов: «Ког-да?», «Кто?», «Как?» и т.д.

Ошибка № 12.Тщеславие, самоуверенность и искушениеЭто очень широкая и разнообразная группа оши-бок. Хотя нет – пожалуй, это не группа ошибок, а не что иное, как группа пороков индивидуума, ведущих в тупик или к невыгодным соглашени-ям. Итак, подробнее.

А. Искушение собственной силой. Нередко встречается в  тех случаях, когда собственная переговорная позиция настолько сильна, что позволяет вообще не готовиться к переговорам,

БИ

ЗНЕ

С

Ш

кола

48АБ январь – февраль 2016

не воспринимать противника всерьез и  явно недооценивать последнего. Стоит ли акценти-ровать внимание на том моменте, что подобная самоуверенность, отсутствие подготовки и низ-кая оценка возможностей противника рано или поздно заставят заплатить по счетам? И это обя-зательно произойдет, независимо от изначаль-ной силы переговорной позиции «самоуверен-ной» стороны. Стоит ли акцентировать внимание и на том факте, что проще всего «переиграть» кого-либо именно тогда, когда тебя не восприни-мают всерьез? «Простых» переговоров и «про-стых» противников не бывает – есть смысл всег-да и везде исходить именно из этого правила, написанного слезами, потом и кровью.

Перевес с  точки зрения силы переговорной позиции вполне может сопутствовать и аптеч-ной сети, и фармацевтической компании. Оче-видно, что на этапе «вхождения» в аптечную сеть федерального значения переговорная позиция явно сильнее у последней. На этапе обсуждения пакета маркетинговых услуг силы переговорных позиций более или менее равны. При задоку-ментированном неисполнении договора отно-сительно, к примеру, все тех же маркетинговых услуг ввиду безответственности персонала ап-течной сети перевес явно на стороне производи-теля, особенно если сохранен рычаг управления в виде бонусов, вернее, в виде возможности их блокирования.

Б. Искушение перспективами. К примеру, бу-дущими миллиардными объемами и оборотами. Или возможностью познакомиться с руководя-щими лицами «дружественной» аптечной сети, «дружественного» дистрибьютора, с влиятель-ными чиновниками от здравоохранения регио-на. Здесь имеется великое множество вариаций счастливых и  прекрасных перспектив. Весьма и весьма распространенная иллюзия, много обе-щающая в светлом будущем, но при этом, конеч-но же, навязывающая невыгодную сделку или соглашение в суровом настоящем.

Подобная иллюзия может сформироваться самостоятельно в  бурном сознании одной из сторон переговоров и вполне может быть некой декорацией, умело расставленной противником: «сделайте нам максимальные уступки сегодня, а завтра вы получите нашу лояльность, милли-ардные объемы и вообще мир на всей планете». Увы, как правило, судьба будущих ожиданий ока-зывается разбитой о суровый прагматизм и «ам-незию» много обещающих партнеров.

Кстати, рисовать иллюзии и  обещать очень характерно для переговорщиков со стороны розничного звена, и многие представители фар-мацевтических компаний прошли эту суровую школу.

Ошибка № 13.Участие в манипуляциях с позиции жертвыКак показывает опыт, практически в любом пе-реговорном процессе присутствуют манипуля-тивные техники, блеф, искажение действитель-ности, передергивание фактов, мотивированная подача информации, а  то и откровенная ложь. Не говоря уже о  том, что нередко всего лишь легкая недосказанность или правильная после-довательность подачи фактов способны обеспе-чить не меньший эффект, чем все та же наглая ложь. И конечно, влияние всего перечисленного на финальный результат во многом зависит от степени втянутости и участия сторон в подобных нечистых играх.

Уровень успеха манипуляции и прочих некра-сивых приемов в отношении кого-либо находит-ся в обратной зависимости от уровня подготовки этого «кого-либо» к переговорам, да и просто от уровня коммуникативного профессионализма. Техник манипуляции и различных уловок в пе-реговорном процессе существует такое несмет-ное количество, что есть смысл говорить об этом в рамках отдельного обстоятельного разговора и посвятить этому отдельную публикацию.

Кстати, именно сюда могут быть отнесены ре-чевые формулировки и обороты из серии:

«Этот аспект даже не может обсуждаться – это решение собственников нашей аптечной сети».

«Этот аспект обязателен к принятию всеми нашими партнерами, так как это политика ком-пании».

И прочие, прочие, прочие «это не обсуждает-ся» с отсылкой к акционерам, политике компа-нии, Господу Богу и прочим авторитетам, до ко-торых дотянуться, как правило, возможности нет, не было и никогда не будет. Поверьте мне на сло-во: «не обсуждается» с отсылкой к чему-то недо-сягаемому – это в подавляющем большинстве случаев манипуляция. И цель этой манипуляции достаточно проста и очевидна – перевести пере-говорный процесс в выгодную для манипулятора плоскость, пресечь на корню возможное разви-тие переговорного процесса по нежелательному и невыгодному сценарию. Все обсуждается. Дру-гой вопрос – с кем, когда и на каких условиях.

БИЗНЕС Школа

49АБ январь – февраль 2016

Ошибка № 14. Чрезмерная вера в логику, факты и аргументыВыше отмечалась важность емких и  веских аргументов, фактов, доказательств. Тем не ме-нее даже в крупных компаниях с четкими рег-ламентами, отстроенными бизнес-процессами и  недвусмысленными инструкциями решения нередко принимаются на фоне и под влиянием эмоций, нередко решения алогичны и непред-сказуемы. Да-да, именно под влиянием эмоций и в отсутствие здравого смысла, а не только под прессингом жесткой логики и прагматизма. От-части по этой причине многие действия серь-езных и солидных представителей социума не имеют логических объяснений.

Согласитесь, что «правильно» при прочих равных условиях экономно расходовать все ре-сурсы организации, в том числе и финансовые. Это зафиксировано даже в должностных инс-трукциях. За этим надзирают контрольно-реви-

зионные комиссии. В то же время кто из читаю-щих эти строки хоть однажды не сталкивался с  ситуацией, прямо противоположной разум-ному и экономному расходованию финансовых средств, когда «необходимо хоть как-нибудь, но потратить весь имеющийся бюджет вплоть до копейки, иначе в следующием году (квартале, месяце) его сократят»?

Пример, не связанный напрямую с деньгами? Это те самые ситуации, когда достижение со-глашения в  переговорах ограничивает фактор, вообще никак не пересекающийся с целями, ре-сурсами и результатами, который, по сути своей, вообще ничего не значит. Кто из нас не оказывал-ся свидетелем того, что и условия всех устраи-вают, и решение явно выгодное для всех, и при-емлемых альтернатив нет, но кто-то не может так просто взять и согласиться, поставив подпись под договоренностями. Ибо не солидно, когда все так быстро и просто, – надо всем показать характер, пойти на принцип, пусть и себе в убыток…

БИ

ЗНЕ

С

Ш

кола

50АБ январь – февраль 2016

Интересы собственника компании, наемного топ-менеджера этой же компании, а  также ее рядового сотрудника, как правило, совершен-но разные. Наивно полагать, что все и вся пы-таются работать усердно, экономить средства организации, разумно расходовать ресурсы и совершать прочие правильные и прописанные в инструкциях действия.

Увы, не стоит быть чрезмерно уверенным в логике – вполне возможно, что у противни-ка совершенно иная система ценностей и  ко-ординат, а многие полновесные и полноценные факты для него не будут иметь вообще ника-кого значения. И в то же время моделирование эмоционального фона, апелляция не к  мозгу, а к сердцу противника вполне может сгенери-ровать весомый результат. Тем не менее все изложенное никак не отрицает необходимость серьезной подготовки к процессу переговоров и  выстраиванию четкой аргументации собст-венной позиции.

Ошибка № 15. Время не союзник, но противникТакая ситуация вполне вероятна в  том случае, когда одна из сторон переговоров заинтересо-вана в  достижении соглашения к  фиксирован-ному сроку, но при этом другая сторона, зная об этом факте, не ограничена временными рамками настолько же жестко. Более того: переговорная позиция стороны, не «поджимаемой» временем,

усиливается сама по себе с каждой минутой – чем ближе deadline, тем выше будут ставки.

Целесообразно выстраивать собственную активность таким образом, чтобы всегда было достаточно времени или как минимум чтобы противник не обладал абсолютной увереннос-тью в том, что время выступает на его стороне. И конечно, нецелесообразно «сливать» инфор-мацию о том, что у вас откровенно нет времени, а достижение соглашения крайне необходимо к такому-то сроку. Даже если вы и вынуждены озвучить какие-то временные рамки, поста-райтесь всячески избежать той ситуации, когда в  сознании противника формируется понима-ние вашей зависимости от фиксированной даты и отсутствия возможности выбора.

Также достаточно распространена практика, когда время встречи с противником ограничено любым событием как личного, так и делового характера, но которое при этом невозможно отложить и которое следует за текущими пере-говорами. Подобная ситуация усиливает пере-говорную позицию противника ввиду дилеммы: или договариваться сейчас на не самых вы-годных условиях, или планировать следующий раунд переговоров. Увы, следующий раунд не всегда возможен в желаемые сроки, а иногда и способен резко ослабить переговорную по-зицию той стороны, которая на нем настаивает, да и само согласие на этот раунд вполне может идти только в  обмен на какую-либо уступку. Возможен и дальнейший бесконечный перенос следующего раунда противником под самыми различными предлогами, но с  очевидной це-лью – повысить ставки.

Разумеется, возможность выйти из перего-ворного процесса, возможность прервать пере-говорный процесс, возможность запланировать и согласовать следующий раунд и вообще воз-можность – это не то же самое, что и необхо-димость, базирующаяся на каких-то внешних обстоятельствах.

Ошибка № 16.Превышение собственных возможностей,компетенций и полномочийЕще одна фатальная ошибка, допускаемая в пе-реговорном процессе. Как ни странно, но по-добная ошибка обычно не является следствием прямого обмана и заведомо ложных обещаний. В подавляющем большинстве ситуаций одна из

БИЗНЕС Школа

51АБ январь – февраль 2016

сторон превышает свои полномочия или воз-можности далеко не из самых худших побуж-дений.

Напротив, пообещав что-либо противнику, к примеру, Key Account Manager планирует уже после переговорного процесса и достигнутого соглашения решить вопрос нехватки полномо-чий (возможностей, ресурсов) с  собственным руководством или иными «высокопоставлен-ными» лицами в собственной организации, но встречает не поддержку, а  противодействие, оказавшись заложником ситуации, а то и вовсе козлом отпущения.

Разумеется, обещание что-то выполнить, а потом отказ от такового (даже по не завися-щим от обещавшего индивидуума причинам) – вернейший путь ослабить собственную перего-ворную позицию всерьез и надолго. Особенно в  том случае, если с партнером, которого не-вольно «обманули», предполагается дальней-шая плодотворная работа. В спорных и сомни-тельных ситуациях партнер будет напоминать о невыполненных обещаниях, «продавливать» на дополнительные гарантии, страховки или просто на совершенно иные условия. Невыпол-ненное обещание, даже самое незначительное, является прекрасным поводом сыграть роль ос-корбленной стороны – точь-в-точь как это из-ложено в истории в начале первой части этой статьи. За все придется заплатить!

Ошибка № 17.Кровопролитная битваза малозначимые позицииМалозначимые позиции – это те позиции и ру-бежи, на отстаивание которых тратится ре-сурсов больше, чем извлекается выгоды от их удержания. Это те позиции, удержание (равно как и сдача) которых одной из сторон не приво-дит к существенному изменению окончатель-ного результата переговоров для этой сторо-ны. Безусловно, в подавляющем большинстве ситуаций целесообразно не дарить уступки противнику, а все-таки «продавать и обмени-вать» их. Тем не менее битва до последней кап-ли крови за малозначимые позиции приводит к  потере времени, расходованию ресурсной базы и созданию патовых ситуаций. Нередко наблюдаются и  такие ситуации, когда, сдав «крупный город» и понимая это, индивидуум в переговорном процессе готов «пасть смер-тью храбрых» за крохотную «деревеньку»,

удержать которую необходимо хотя бы чисто для чуть более почетного проигрыша в  собс-твенных же глазах.

Кстати, нежелание одной стороны сдать ма-лозначимые позиции нередко заставляет про-тивника идти на принцип, блокировать обсуж-дение более актуальных вопросов или вообще приостанавливать само продвижение к общему соглашению. Достаточно часто затягивание пе-реговорного процесса и отсутствие соглашения, но при этом отстаивание малозначимых пози-ций приносят издержки (в том числе и косвен-ные), гораздо более весомые, чем профит от никому не нужной принципиальности. Нередко затягивание переговорного процесса прибли-жает тот самый день, когда на стороне против-ника вступает в игру фактор времени (см. ошиб-ку № 15) и ставки увеличиваются многократно.

Причины, по которым удерживаются мало-значимые позиции, могут быть самыми различ-ными: это и недостаточный уровень подготовки к переговорам, и переоценка веса удерживае-мой позиции, а нередко и нездоровые амбиции из разряда «мы не можем уступить просто так», «если мы уступим, то продемонстрируем сла-бость» и т.д.

ЗаключениеКаждый человек является абсолютно уникаль-ной личностью. У каждого собственное видение справедливости. То, что мы считаем неотъем-лемыми ценностями, человек с  «той стороны» вполне может считать злом и ересью. Наше са-мое выгодное предложение может оказаться для противника абсолютно неприемлемым, не имеющим никакого значения и, возможно, даже оскорбительным. Наши логические цепочки, факты и аргументы могут оказаться бессильны-ми перед плохим настроением и эмоциональной составляющей. И такая ситуация не плоха и не хороша. Это данность, которую необходимо учи-тывать, и  самый лучший способ учитывать эту данность – гибкость. Гибкость собственной пози-ции, гибкость подходов, гибкость предложений. Сам процесс переговоров не является целью, но является инструментом преодоления различий в интересах и ожиданиях, поиска общего поля и общих точек соприкосновения…

И самое главное во всем этом  – гибкость собственного мышления!

Полную версию статьи вы можете прочитать на сайте http://17.shulga.org/.

БИ

ЗНЕ

С

Ш

кола