САМУРАЙ ОПТИМИЗАЦИИ:как отличить эффектность

от эффективности?

Сергей Чадин специально дляжурнала «Финансовый

директор»

История про утренний кофе

По цене 1 кофе от «Starbucks» равен 1 банке от «Nescafe». Как выжил «Starbucks»?

Эффектность vs. эффективность

Эффектность, направленная на формальное следование

неадаптированным процедурам, нередко подменяет эффективность, которая подразумевает сокращение только непродуктивных издержек, в

том числе на уровне стратегии.

Издержка издержке рознь.

Оптимизация ≠ секвестирование.

5 шагов к успеху1. Понимание сотрудниками целей программы

оптимизации и отдельных ее этапов.

2. Наличие системы измерения уровня достижения этих целей (управлять можно только измеримым).

3. Независимость аудита (минимизация подлога, подтасовки и исправления данных).

4. Наличие системы обратной связи и осознание всеми, что программа – не «налог на счастье», а инструмент для новых достижений.

5. Наличие работающей системы мотивации сотрудников, привязанной к результатам.

Пять шагов к успеху

+ 9 правил

Девять правилпрактикующего менеджера

Всякому овощу своё время.

ПРАВИЛО 1.Стратегия сокращения издержек зависит от стадии жизни компании

Цикл жизни предприятия

выживание

младенчество

юность

рассвет

стабильность

аристократизм ранняябюрократия

бюрократия

смерть

потенциалсокращенияиздержек

время

Чем старше бизнес, тембольше потенциальных

издержек, которыевозможно сократить

безболезненно.

Угрозы и возможности цикла

преждевременная смерть от

чрезмерного наращивания

издержек

выход на новый цикл жизни

Издержки должныбыть обоснованы,их сокращение не

должно ставить подудар развитие бизнеса

Реальност

ь

сложнее

Что русскому хорошо, то немцу - смерть.

ПРАВИЛО 2.Нет универсальных рецептов

Способы контроля затрат

У всех способов есть свои плюсы, минусы иограничения, но каждый может не сработать

из-за ошибок внедрения, а в процессесущественно усложнить процедуры учёта

Теория

вопроса

«Идеи для оптимизации»

прошлый раз

В прошлом году, напредыдущей работе и

т.п. это помогло.

где-то слышал

Читал в журнале, колле-га сказал, был репортажи т.п., что это работает.

а давайте…

Тут пришла в головуидея, захотелось попро-бовать и т.п., а вдруг?

так надо

Надо хоть что-то, иначезакроемся, это наимень-

шее из зол и т.п.

с мира по нитке

Чтобы никому не былообидно, у всех по чуть-чуть и т.п., и будет ОК.

пришло свыше

Поручение Совета ди-ректоров, собственника

и т.п., иначе никак.

Правда

жизни

Best practice в действии

Даже собственныйопыт не всегда

релевантен.

Первым делом - самолёты.

ПРАВИЛО 3.Расставьте приоритеты

добавленнаястоимость

принадлежность процессов ключевым компетенциям и/илистратегии компании

низкая эластичностьприбыли по данным

издержкам

Издержка издержке рознь

Чем ближе к центрукоординат, тем более

сфокусированнымдолжен быть взгляд

Сокращения первой очереди

1. Оказывают наибольшее влияние на финансовый результат в наименьшее время («быстрые и громкие победы»).

2. Требуют минимум усилий, дают быстрый осязаемый результат («сливки»).

3. Показывающие пример сотрудникам и формирующие платформу для дальнейших значительных оптимизаций («пропаганда и стратегия»).

4. Не создающие ценности для компании («нет излишествам!».

5. Имеющие подтверждённый релевантный успешный опыт («best practice sharing»).

Идеи

для

действи

й

Кто предупреждён, тот вооружён.

ПРАВИЛО 4.Договоритесь о «правилах игры»

Формализация и согласование

инструкции,положения ирегламенты

исполнители

учёт (бухгалтерия),аудит и безопасность

стратегия ибюджеты

мотивация

иные документыкомпании

действующеезаконодательство

Формализация существует нев вакууме, и потому должна

учитывать действующие документыи влиять на систему мотивации.

Эффективная формализация

1. Создайте рабочую группу, в которую включите:• исполнителей (реальность и внимание к деталям);• бухгалтеров и финансистов (бюджет, учёт и налоги);• службу безопасности и аудит (особые риски);• представителей заинтересованных подразделений.

2. Избегайте конфликтов интересов как в части описания бизнес-процессов (с действующим законодательством, утвержденными документами компании или мотивации сотрудников), так и ресурсов (бюджеты и возможности).

3. Убедитесь, что текст составлен понятно и охватывает все возможные спорные ситуации.

4. Предусмотрите систему контроля, которая способствовала бы исполнению договорённостей.

5. После введения документов в действие некоторое время получайте обратную связь и при необходимости вносите корректировки и дополнения.

Nota

Bene!

Объекты формализации

1. Процедуры согласования заявок на расходы, подтверждения бюджетов и ресурсов.

2. Процедуры определения цен, включая тендерные процессы, централизованные закупки и т.п.

3. Детали, связанные с оборотом отчётных документов и своевременным учётом расходов.

4. При необходимости: налоговые, технологические, экологические и иные требования к процедурам.

5. Порядок действий при чрезвычайных ситуациях.

6. Порядок контроля.

Предварительно убедитесь,что формализуется

оптимально организованныйбизнес-процесс.

Заставь дурака молиться, он и лоб расшибёт.

ПРАВИЛО 5.Обучение, пропаганда, разъяснение и мотивация – половина успеха

Способы воздействия на персонал

Без головокружения от успехов

Со временем эффективность «ликбезов» снижается, что приводит

к необходимости их повторения.

Сотрудники редко проявляют инициативу в распространении

«сакральных знаний».

Ротация персонала может и вовсе обнулить долгосрочную ценность

подобных проектов.

О чём

важно

помнить

Быстрее! Выше! Сильнее!

ПРАВИЛО 6.Нет предела совершенству

определение целевых показателей

формализация контроля

установка целей

формирование мотивационной программы

синхронизация целей

синхронизация мотиваций

получение обратной связи

переопреде-ление целей

Цикл оптимизации

В теории

всё

просто

Катализаторы оптимизации

рост квалификацииперсонала

внешние угрозы ичрезвычайные

обстоятельства

новые бизнес-процессы

новый циклпоэтапной

оптимизации

новые стандартытехнологиии ноу-хау

изменения взаконодательстве

В идеале идеи оптимизации(Тойота, Деминг и т.д.) должны

встроиться в культуру компании.

Небольшая подсказкаКачество процессов +

Экономическая эффективность

Качество работы *Количество работы

уровеньменеджмент

а

Не

забудьте

про

Ицхака

Адизеса

Подсказка для размышления

За морем телушка - полушка, да рубль - перевоз.

ПРАВИЛО 7.Собственность – привилегия щедрых

Стоимость владения

Наиболее уязвимым является момент обсчётарисков, особенно если речь идёт о многолетнемгоризонте планирования. Например, изменениязаконодательства или инновации конкурентовмогут уничтожить все выгоды собственности.

Подводны

е

камни

Альтернативные варианты

В то же время собственность можетбыть предметом залога и делать

бизнес более предсказуемым.

аренда

оперативный лизинг

финансовый лизинг

аутсорсинг функции

Не бойся много тратить, бойся мало зарабатывать.

ПРАВИЛО 8.Взгляды 180° и 360° работают

Идеи вместо сокращения

Производите больше(эффект масштаба)

CaaS - Cost as a Service(берите на аутсорсинг)

Увеличьте цену(прямо или косвенно)

Сделайте платным(прежде бесплатное)

Сотрудники,

клиенты,

партнёры,

конкуренты

Скрытый потенциал

Часть издержек может только казаться избыточными и

непродуктивными, в действительности являясьгенератором преимуществ:

1.более высокое качество;2.привлекательный сервис;

3.лояльность персонала;4.верность традициям

и так далее.

Nota

Bene!

Важно не перегнуть палку ине превратить эффективностьоптимизации в эффектность.

Интересное предложение?

Одна голова – хорошо, а две – лучше.

ПРАВИЛО 9.Продолжайте искать и учиться

Решение не всегда очевидно

Век живи

- век

учись

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

sergey@chadin.info+7 963 7 277 277