Как преодолеть вызовы роста в фирме сферы

профессиональных услуг?

Докладчик Солодов Александр

Структура вебинара

Каковы «критические» точки, через которые проходит организация в своем развитии?

Какие управленческие инструменты лучше всего соответствуют каждой стадии?

Как управлять основным профсоставом в условиях существенных изменений во внешнем окружении компании или внутри нее?

Ваши вопросы

3

Ваша организация – это машина, которую вы построили, или дерево, которое вы вырастили?

4

Есть ли законы, которым подчиняется развитие организации?

Весна

Лето

Осень

Зима

5Детство

Отрочество

Юность

День

?

Компания – это бизнес система, изменяющаяся во времени, результаты в которой создаются другими людьми

Менеджмент – искусство делать дела, сделанными руками других людей

Процесс управления – это обмен информацией и распределение полномочий, то есть локализация знаний и полномочий там, где они вовремя и без искажения могут быть использованы

Инструменты управления Стандарты (распределение полномочий, цели должности,

KPI и целевые планки)

Порядок обмена информацией и данными

Правила принятия решений

Процедуры согласования решений6

Факторы

О чем принято писать в бизнес-литературе

Клиенты

Продукты

Выручка

Затраты

Прибыль

7

Что остается вне внимания

Количество сотрудников

Ценности сотрудников

Управленческие инструменты

Измерение эффективности деятельности

Теория фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ)

Разработана в компании Бизнес Консалтинг Групп (БКГ),

2000-2002 гг.

8

ТФТБ и эффективность организации

Время

БИ Ф Пр Ст Gw

Приглашение консультантов

Ориентировочные численные значения количества сотрудников для кризисовЭффективность СУ

Кол-во персонала

35-40

700-849300-39955-69

100-299 400-500 1500-1749

?

Время

БИ Ф Пр Ст Gw

Теория развития корпоративных культур

Идея – Клэр Грейвз и Дон Бек

Адаптация для бизнеса – Григорий Финкельштейн, Александр Солодов

11

12

Ценности сотрудников являются основой корпоративной культуры

Корпоративная культура

Ценности сотрудника

Установки коллектива

На основании ценностей отдельных сотрудников формируются установки коллектива

Установки коллектива определяют многие элементы корпоративной культуры

Инвестиции в развитие корпоративной культуры приводят к изменению ценностей сотрудников

13

Важнейшие характеристики корпоративной культуры

Корпоративная культура может помогать развитию бизнеса, а может препятствовать этому (каждой культуре соответствует своя бизнес-цель)

С развитием организации ее культура меняется по определенным правилам (существует естественная преемственность культур)

В разных частях организации могут доминировать разные культуры, которые могут поддерживать друг друга или находится в конфликте

Настраивая систему управления, руководитель организации может целенаправленно формировать необходимую организации культуру

Выбор целевой культуры в зависимости от конкурентной среды

14

Сложность (индивидуальность) технологии

сложнаяпростая

Культура успехаКультура правил

низк

ая

Культура согласияКультура силы

высо

кая

Изм

енчи

вост

ь вн

ешне

й с

ред

ы

15

Культура силы

Ценности сотрудника

Сильный всегда прав

Я должен быть готовым защищать себя и свою территорию

Власть делает меня сильным. Сила помогает мне установить власть

Я буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победить

Коллективные установки

Главное – вначале завоевать, а затем защитить свою территорию

Нападение – лучший способ защиты

Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения

Руководить следует методом «разделяй и властвуй»

Бизнес-императив: мы используем любую возможность для увеличения оборотов бизнеса

Условия эффективного использования: масштаб и сложность бизнеса таковы, что один человек способен контролировать его

Особенности управления:

каждая ситуация рассматривается как уникальная

прямой контроль за исполнением

все решения принимаются на самом верху крайне ограниченным числом людей

регламенты практически отсутствуют

Особенности управления

координация действий с помощью планов

формализации поведения

функциональная специализация

стандартизация процессов труда

создание крупных операционных единиц

16

Культура правил

Ценности сотрудника

Главное – регламенты и работа по правилам

Я уважаю правила и буду им следовать, поскольку на правилах держится мир

Эмоции вредны. Нужно действовать рационально и безлично

Коллективные установки

Даже первое лицо подчиняется правилам

Нарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедент

Главное не личность, а должность

Хороший руководитель тот, кто способен обеспечить порядок в работе своего подразделения

Бизнес-императив: мы производим наши товары дешевле всеx

Условия эффективного использования: рынки достаточно стабильны, продукты не очень сложны

17

Культура успеха

Ценности сотрудника

Победителей не судят

Сегодня нужно сделать больше и лучше, чем вчера

Я хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в мире

Важны индивидуальность, гениальность, талант

Коллективные установки

У успеха один автор

Успех зависит только от личных усилий человека

Наибольшего успеха добиваются амбициозные честолюбивые люди

Хороший руководитель способен мотивировать подчиненных на достижение выдающихся результатов

Бизнес-императив: мы сделаем все, чтобы удовлетворить потребности нашего клиента

Условия эффективного использования: ситуация на рынке меняется не слишком быстро

Особенности управления

стандартизация знаний и навыков

передача контроля за операционной деятельностью на нижние уровни

активное использование рейтингов и сравнений

активное профессиональное обучение

18

Культура согласия

Ценности сотрудника

Люди разные, и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностями

Люди должны уважать различия

Я слушаю других людей и учусь у них

Я люблю общаться, спорить, искать новые решения

Мы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгим

Коллективные установки

Автор результата – команда, никто не может добиться чего-то сам

Основа управления – умение договариваться

Нельзя принимать решение, если не достигнут консенсус – все должны быть согласны с общим решением

Лучшее решение можно найти только в обсуждениях

Хороший руководитель создает атмосферу творческого поиска, обсуждений и взаимного уважения

Бизнес-императив: мы будем соответствовать всем требованиям рынка не зависимо от их сложности

Условия эффективного использования: быстроизменяющиеся требования рынка, функциональность важнее цены

Особенности управления

создание независимых проектных команд

активное использование сложных IT-систем

отказ от стандартизации

передача полномочий экспертам

19

Развитие культур происходит по спирали

Культура СогласияРазличия, диалог Культура Успеха

Рекорды, достижения

Культура ПравилПравильность, точность Культура Силы

Власть, сила, автономияКультура

ПринадлежностиОбщность, отношения

Культура ВыживанияБезопасность, выживание

Культура СинтезаСамореализация и возможности для других

Принципы теории изменения корпоративных культур

«Естественная» последовательность смены корпоративных культур изображена на схеме

В среднем, на прохождение одного уровня (при условии правильной волевой поддержки топ-менеджеров) затрачивается полтора – два года

Следующая культура сохраняет навыки и установки предыдущей культуры «на заднем плане», таким образом, ценности прошлых культур не забываются и могут быть использованы при соответствующих условиях

Попытка «перескочить» через один или несколько уровней в последовательности корпоративных культур может сопровождаться рисками потери управляемости, отторжения изменений сотрудниками, высокой текучестью персонала, неустойчивостью новой культуры, неспособностью организации использовать положительные аспекты

«пропущенной» культуры20

21

Гармония культур: должностные уровни и иерархия культур совпадают

В гармоничной культуре на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип корпоративной культуры

Культура Согласия

Культура Успеха

Культура Правил

22

Дисгармония: более «ранняя»/«низкая» культура оказывается сверху

Такое часто бывает на крупных региональных производственных комбинатах

Культура Силы

Культура Правил

Конфликт

Более ранняя культура сверху мешает нижней культуре проявлять свои лучшие качества

23

Дисгармония: большой разрыв между культурой «верхов» и «низов»

Такое бывает, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании

Культура Успеха

Культура Принадлежности

Непонимание, жизнь в разных мирах

24

Инструменты изменения корпоративной культуры

Что влияет Каким образом

Топ-менеджерыИзменяя собственный стиль руководства, а также вознаграждая и поддерживая правильное поведение подчиненных

Подбор персоналаПриглашая на работу, при прочих равных условиях, тех специалистов, чьи ценности соответствуют целевой культуре организации

Мягкие факторы (Неформальные программы)

Информируя сотрудников о ценностях целевой культуры и формируя позитивный образ сотрудника, разделяющего их

Жесткие факторы (Системы управления)

Настраивая системы управления персоналом и организацией в соответствии с требованиями целевой культуры

25

Основные особенности HR-систем в культуре силы и культуре правилHR-системы Культура Особенности систем

Обучение и развитие

Культура

СилыОбучение и развитие используется в незначительной степени, в первую очередь для соответствия требованиям внешних организаций (новое в налоговом, бухгалтерском, кадровом учете и пр.)

Культура Правил

Обучение сконцентрировано на операционных навыках и стандартах. Большая часть обучения проводится силами внутренних тренеров, возможна организация Корпоративного Университета.

Оценка результативности

Культура Силы

Ответственность за результат сосредоточена в группе топ-менеджеров. Критерием результативности для остальных сотрудников является выполнение поручений руководителя.

Культура

Правил

Ответственность за результат сосредоточена в группе топ- и средних менеджеров. Широко используются стандарты деятельности и поведения (КПЭ, модель компетенций, технические регламенты). Критерием результативности является соответствие стандартам деятельности и выполнение планов по КПЭ.

Компенсации и вознаграждения

Культура Силы

Оклады сотрудникам назначаются произвольно, в результате переговоров сотрудника и руководителя. Премиальная система непрозрачна, топ-менеджеры определяют премиальный фонды подразделений, руководитель самостоятельно определяет премии подчиненным. Величина премии определяется статусом сотрудника.

Культура

Правил

Система окладов и премий стандартизована и формализована. Оклады сотрудникам назначаются на основе разработанной системы грейдов, премии рассчитываются на основе достигнутых значений КПЭ.

И немного поговорим о вовлеченности

Материалы предоставлены компанией ЭКОПСИ Консалтинг

26

27

Вовлеченность: а что это такое?

Еще 10 лет назад было принято измерять «удовлетворенность», а не «вовлеченность» персонала. При этом доказанной связи между удовлетворенностью и эффективностью не прослеживалось. Это и не удивительно: довольные сотрудники редко уходят из компании, но зато часто «просиживают штаны». Бум исследований мнений персонала начался в начале 2000-х годов когда основные международные игроки (Hewit, GWP и другие) переключились на исследование «вовлеченности», ядром которого были вопросы про готовность проявлять инициативу. «Вовлеченность» оказалась теснейший образом связана с эффективностью.

Мы также в своих исследованиях понимаем вовлеченность как готовность и желание сотрудников быть инициативными и вносить вклад в успех своей компании

Любит свою профессию, увлечен работой, находит в ней смысл и удовольствие. Готов выполнять эту работу в любой организации, которая предоставляет такую возможность

Любит компанию, чувствует сопричастность, переживает

успехи и неудачи компании как свои собственные. Готов

выполнять любую работу, значимую для своей компании

Проактивен. Делает больше, чем формально должен. Замечает проблемы, не относящиеся напрямую к его зоне ответственности, и прикладывает усилия для их разрешения

Увлеченность работой

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.

Приверженностькомпании

Инициатива

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

28

Да, вовлеченность коррелирует с бизнес-показателями

Sears :

Корреляция вовлеченности сотрудников от работы в компании с потребительской удовлетворенностью клиентов составляет от 0,6 до 0,8 (максимум – 1) (исследование 20…)

Увеличение вовлеченности сотрудников 5% вызывает увеличение прибыли на 0,5% (исследование 20..)

Британский институт экономической безопасности :

В розничном бизнесе рост вовлеченности сотрудников на 1 пункт по пятибалльной шкале (20%) соответствует увеличению продаж на 9%

Банки, обеспечивающие высокий уровень вовлеченности сотрудников, имеют долю довольных клиентов на 20% выше, чем те, у кого уровень вовлеченности сотрудников низкий

Towers Watson:

Совокупный доход акционеров за 3 года на 36% выше у организаций с высоким уровнем вовлеченности по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности

ЭКОПСИ:

корреляция индекса вовлеченности и производительности труда в натуральном выражении на российском произвосдстве, рассчитанная для цехов составляет 0,82 (максимум – 1)

ISR, участвовало 360 тыс. работников из 41 компании:

Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала увеличили операционную прибыль за период 3 года на 3,74%, в то время, как компании с низкой вовлеченности потеряли -2,01%

ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ

ПЕРОСНАЛА

Растет операционная

прибыль

ДОКАЗАНА КОРРЕЛЯЦИЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ 0,6 ДО 0,8

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ / ПОДТВЕРЖДЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Реже нарушения техники безопасности

Больше удовлетворенных

клиентов

Выше прибыль на одного

сотрудника

КОМПАНИИ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Kevin Kruse: “Why Employee Engagement?” (These 28 Research Studies Prove the Benefits); Richard S. Wellins, PH.D., Employee engagement: the Keytorealizing, competitive advantage; et al.

29

Глубинные факторы вовлеченности

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2014 г.

Для людей с ценностями стабильности: ПРОГНОЗИРУЕМОСТЬ, возможность предсказать будущее компании и свое собственное будущее

Для людей с ценностями развития: ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯТЬ на свою зарплату, карьеру и устранять оргбарьеры

Доверие к руководству, гордость за руководство

Гордость за компанию и ее бренд

Ощущение, что ценности компании близки ценностям сотрудника

Компания дает ресурсы и полномочия

Бизнес-процессы эффективны

Коллеги - квалифицированны

«Контроль за своей жизнь» - главный глубинный фактор вовлеченности. Если человек ощущает себя песчинкой, подверженный бурям непредсказуемой стихии, он не вовлечен. Главное для вовлечение – ощутить, что компания предсказуема и ты сам управляешь своей судьбой. Данное открытие сделано консультантами ЭКОПСИ путем статистической обработки 40 тысяч анкет.

На негативном полюсе – стыд и антипатия. Если топ-менеджмент не вызывает доверия,я, как сотрудник, никогда не буду вовлечен. На позитивном полюсе – гордость, симпатия и доверие к руководству и компании –тогда мне, сотруднику, хочется вовлечься.

Очевидный фактор: если среда неэффективна, то и вкладываться не хочется. Фактор важный, но как оказалось, он не находится на первом месте в рейтинге факторов. Более «идеалистичные» факторы (контроль за жизнью, гордость) оказываются для людей важнее.

Контроль над своей

жизнью1

Гордость за

компанию2

Эффектив-ная среда3

при поддержке

приглашает на вебинар «Секреты успешного взаимодействия

с Chambers and Partners»!

22 января 2015 годаРегистрация: http

://legalinsight.timepad.ru/event/167053/