Leksion BAZA MENAXHIMI

Menaxherët dhe Menaxhimi

Objektivat e të Mësuarit

Mbasi ta keni mësuar këtë kapitull, ju duhet të jeni të aftë:

Të përshkruani se çfarë është menaxhimi, përse është i rëndësishëm ai, çfarë

bëjnë menaxherët, dhe në ç’mënyrë i shfrytëzojnë me efikasitet dhe efektivitet*

burimet organizative për t’i arritur këto qëllime.

Të dalloni planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (katër detyrat

parësore të menaxhimit) dhe të shpjegoni se si aftësia për ta menaxhuar sejcilën prej

tyre vepron mbi performancën organizative.

Të diferenconi tre nivelet e menaxhimit dhe të kuptoni detyrat dhe përgjegjësitë

e menaxherëve në nivelet e ndryshme të hierarkisë organizative.

Të dalloni mes tyre të tre llojet e aftësive menaxhuese dhe të shpjegoni se, për

t’i kryer detyrat e tyre më me efiçencë dhe efektivitet, menaxherët ndahen në

departamente të ndryshëm.

Të diskutoni disa ndryshime në praktikat e sotme menaxhuese, të cilat kanë

ndodhur për shkak të globalizimit dhe të përdorimit të teknologjisë së përparuar të

informacionit.

Të diskutoni sfidat parësore me të cilat përballen menaxherët në mjedisin e

sotëm global të një konkurrimi gjithnjë në rritje.

2

2

I. Çfarë është menaxhimi?

Kur ju mendoni për një menaxher, cili person ju vjen ndërmend? A shikoni ju dikë

që, mund të përcaktojë në një të ardhme përparimin e një kompanie të madhe

fitimprurëse? Apo, ju shikoni administratorin e një organizate jo fitimprurëse, si të një

shkolle, biblioteke ose shoqate bamirëse, apo personin përgjegjës të dyqanit ose të

restorantit, apo personin të cilit i jepni llogari nëse keni një punë part-time? Çfarë

kanë të përbashkët të gjithë këta menaxherë?

Së pari, të gjithë ata punojnë në organizata.

Së dyti, si menaxherë, ata janë njerëzit përgjegjës për mbikëqyrjen dhe shfrytëzimin

e njeriut të organizatës dhe burimeve të tjera për arritjen e qëllimeve të saj.

ORGANIZATAT janë grupime njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe

bashkërendojnë veprimet e tyre për të arritur një varietet të gjërë qëllimesh, apo

rezultate të dëshiruara në një të ardhme.

MENAXHIMI, është planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli i burimeve

njerëzore dhe burimeve të tjera për të arritur qëllimet organizative me efiçensë dhe

efektivitet.

Në burimet e organizatës përfshihen asetet si, njerëzit dhe aftësitë e tyre, njohuritë

teknike, dhe eksperienca, makineria; lënda e parë; kompjuterat dhe teknologjia

informative; patentat, kapitali financiar, klientat besnikë dhe punonjësit.

I.1.1. Qëllimi i Menaxherit: Arritja e një performance të lartë

Një nga objektivat më të rëndësishme që organizatat dhe antarët e tyre përpiqen të

arrijnë është që të ofrojne ate produkt - mall apo shërbimi - që dëshiron klienti.

Objektivi kryesor i menaxherit te një kompanie high-tech është ta menaxhojë ate në

mënyrë që të krijojë një lum mallrash dhe shërbimesh -- si PC më të fuqishëm,

përkrahje më të përparuar ndaj klientëve të PC-ve, aparate që luajnë muzikë Interneti

shumë funksionalë dhe të aftë për të transferuar / shkarkuar me lehtësi nga Interneti

pjesë të ndryshme të formës dixhitale – që klientët janë të gatshëm t’i blejnë.

3

3

Në mënyrë të ngjashme, objektivi kryesor i doktorëve, infermiereve dhe

administratorëve të spitaleve është që të rrisin aftësitë e spitaleve të tyre për t’i shëruar

njerëzit e sëmurë – dhe për ta realizuar këtë me kosto sa më të ulët. Po ashtu, qëllimi

kryesor i menaxherit të çdo fast-foodi, le te themi McDonald është që të prodhojë

burgera, sallata, patate të skuqura etj. të cilat njerëzit i duan dhe paguajnë për t’i

ngrënë, në mënyrë që ata të bëhen konsumatorë besnikë, pra të riblejnë.

Performanca organizative është masa që tregon se sa me efiçencë dhe efektivitet i

përdorin menaxherët burimet e disponueshëm për të kënaqur konsumatorët dhe për të

arritur qëllimin e organizatës: Maksimizimin e fitimit.

Performanca Organizative rritet në përpjestim të drejtë me rritjen në efiçencë dhe

efektivitet. (shih Fig. 1.1)

Efiçenca është masa që tregon se sa mirë dhe me sa produktivitet janë përdorur

burimet për të arritur një objektiv. Organizimet janë efiçentë kur menxherët e

minimizojnë sasinë e përdorur te burimeve (si puna, lëndët e para dhe teknologjinë)

ose sasinë e kohës që duhet për të prodhuar një artikull të dhënë apo per te ofruar një

shërbim.

Efiçenca: Ti bëjmë “gjerat” sic duhet!

McDonald përgatiti një yndyrë fërguese më efiçente, e cila jo vetëm e pakësoi me

30% sasinë e vajit që përdorej për gatim, por gjithashtu rriti edhe shpejtësinë e gatimit

të patateve të skuqura franceze. Steve Jobs i instruktoi inxhinierët e Ejpëll-it që jo

vetëm t’i zhvillonin edhe më shumë modelet kompakte, të fuqishme dhe shumë

përdorimëshe të aparaturave iPod, por gjithashtu të gjenin edhe rrugët me kosto më

efektive, siç janë burimet e jashtme të fabrikimit në Kinë.

Përgjegjësi e menaxherit është që të sigurojë se një organizatë dhe antarët e saj

performojnë me aq efiçencë sa ç’është e mundur, të gjitha aktivitetet e nevojshme për

të ofruar mallra dhe shërbime për konsumatorët.

4

4

Efektiviteti është masa e përshtatjes së objektivave që menaxherët kanë përzgjedhur

të ndiqen nga organizata dhe e nivelit në të cilin organizata i arrin ato qëllime.

Organizatat janë efektive kur menaxherët përcaktojnë qëllime të përshtatshme dhe

pastaj i realizojnë ato.

Efektiviteti: Të bëjme “gjërat” që duhet!

Disa vite më parë, për shembull, menaxherët e McDonald-it përcaktuan si qëllim që të

sigurojnë shërbimin mëngjesor për të tërhequr më shumë konsumatorë. Përzgjedhja e

këtij qëllimi ka provuar se qe shumë e zgjuar, mbasi shitjet e ushqimit mëngjesor tani

përbëjnë më shumë se 30% të të ardhurave të McDonald-it.

Menaxherë produktivë janë ata të cilët zgjedhin që të ndjekin objetiva të drejta

organizative - efektivë dhe kanë aftësi që burimet t’i përdorin në mënyren me te mirë

të mundshme - efiçencë.

Fig.1.1 Efiçenca, Efektiviteti dhe Performanca në një Organizim.

EFIÇENCA

E ULËT E LARTË

EF

EK

TIV

ITE

TI

I

L

A

R

T

Ë

Menaxheri përzgjedh objektiva të

drejta për t’i realizuar, por bën një

punë të dobët në përdorimin e

burimeve për t’i arritur ato.

Rezultati: Një produkt që

dëshirohet nga konsumatorët, por

që mund të jetë tepër i shtrejtë për

t’u blerë.

Menaxheri përzgjedh objektiva të drejta

për t’i realizuar dhe i përdor mirë

burimet për t’i arritur këto objektiva.

Rezultati: Një produkt që dëshirohet

nga kosnumatorët dhe ofrohet me një

cilësi dhe çmim të pëlqyeshëm.

I

U

L

Ë

T

Menaxheri përzgjedh objektiva të

gabuara për t’u ndjekur dhe i

menaxhon keq burimet.

Rezultati: Një produkt me cilësi të ulët të cilin konsumatorët nuk e

duan

Menaxheri përzgjedh objektiva të pa

përshtatshme, por i përdor mirë burimet

në dispozicion për t’i arritur këto

objektiva.

Rezultati: Një produkt i cilësisë së lartë

të cilin konsumatorët nuk e duan.

5

5

I.1.2. Përse studiohet menaxhimi?

Sot, më shumë studentë janë duke konkuruar, më tepër se kurrë më parë, për të

ndjekur studimet në kurset e biznesit. Numri i personave që duan të marrin gradën

shkencore të Masterit në Administrim Biznes (MBA) -- pasaporta e sotme për një

pozicion të avancuar menaxhimi – në godina fizike apo / edhe në universitetet dhe

kolegjet përmes internetit, është gjithnjë e më shumë në rritje. Përse në kohën tonë

studimi i menaxhimit është kaq shumë popullor?

Së pari, në çdo shoqëri apo kulturë burimet janë të çmuara dhe të pakta, prandaj sa

më efiçentë dhe efektivë të jenë organizatat në përdorimin e këtyre burimeve aq më e

madhe do të jetë edhe mirëqenia dhe përparimi relativ i njerëzve në atë shoqëri.

Menaxherët janë njerëzit që vendosin se si t’i përdorin shumë nga burimet më të

çmuara të shoqërisë – punonjësit e tyre të aftë, lëndët e para si naftën dhe tokën,

kompjuterat dhe sistemet e informimit dhe asetet financiare – ato ndikojnë direkt në

mirëqenien e shoqërisë dhe të njerëzve që e përbëjnë atë. Të kuptuarit se çfarë bëjnë

menaxherët dhe si e bëjnë atë është e një rëndësie qendrore për të kuptuar se si një

shoqëri krijon pasuri dhe begati për qytetarët e saj.

Së dyti, ndonëse shumica e njerëzve nuk janë menaxherë, dhe shumë prej tyre mund

të mos e kenë menduar asnjëherë që të bëhen menaxherë, pothuajse të gjithë ne

ndeshemi me menaxherë, sepse shumica e njerëzve kanë punë dhe pronarë. Për më

tepër, shumë njerëz sot janë duke punuar në grupe dhe skuadra dhe kanë të bëjnë me

bashkëpuntorë. Kjo nxjerr në pah se si t’i kuptosh te tjerët gjatë punës dhe të marrësh

vendime dhe veprime që të tërheqësh vëmendjen dhe mbështetjen e

pronarit/pronarëve. Menaxhimi i mëson gjithashtu njerëzit, akoma jo në pozitat e

autoritetit, se si t’i udhëheqin bashkëpuntorët, t’i zgjidhin konfliktet ndërmjet tyre, t’i

arrijnë qëllimet e skuadrës, dhe kështu të rrisin performancën e tyre dhe te

organizatës.

Së treti, në çdo shoqëri, njerëzit janë në konkurencë të vazhdueshme për një burim

shumë të rëndësishëm: një punë që paguhet mirë dhe që siguron një karrierë të

kënaqshme dhe tërheqëse. Prandaj të kuptuarit e menaxhimit është një shteg i

rëndësishëm drejt realizimit të këtij objektivi.

6

6

Në përgjithësi, punët bëhen më interesante sa më komplekse dhe të përgjegjëshme të

jenë. Çdo person që dëshiron një punë të motivuar, që ndryshon gjatë kohës, do të

bënte mirë t’i zhvillonte aftësitë e tij menaxhuese dhe të përkrahej nga drejtuesit.

Një person që ka qenë duke punuar për disa vite dhe pastaj kthehet në auditor për një

MBA, zakonisht mundet, pasi e ka fituar gradën shkencore, të gjejë një punë më

tërheqëse dhe më të kënaqëshme se me parë: një të tillë që paguhet goxha më mirë

sesa puna e mëparshme. Për më tepër, rrogat rriten me shpejtësi ndërkohë që njerëzit

ngjiten në hierarkinë organizative, qoftë kur ajo është e një sistemi shkollor, e një

organizate biznesi fitimprurëse, apo e një institucioni jo fitimprurës, mjekësor apo

bamirës.

I.2. Detyrat menaxhuese themelore

Detyra e menaxhimit është të ndihmojë një organizatë që të përdorë sa më mirë

burimevet që zotëron për të arritur objektivat e saj. Si e realizojnë menaxherët këtë

objektiv? Ata ia dalin mbanë duke realizuar katër detyrat themelore të menaxhimit:

planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (shih fig. 1.2) Shigjetat

lidhese të këtyre detyrave, në figurën 1.2, këshillojnë radhën sipas së cilës

menaxherët zakonisht i kryejnë ato. Menaxheri francez, Henri Fayol, i pari ravijëzoi

natyrën e këtyre aktiviteteve menaxhuese në kapërcyellin e shekullit të 20-të në

“Menaxhimi Industrial dhe i Përgjithshëm”, një libër që mbetet një paraqitje klasike e

asaj se çfarë duhet të bëjnë menaxherët për të krijuar një organizatë me performancë

të lartë. Menaxherët e të gjithë niveleve dhe në të gjithë departamentet – qoftë në

kompani të mëdha apo të vogla, organizata fitimprurëse apo jo, ose organizata që

veprojnë në një vend apo në të gjithë botën – janë përgjegjës për realizimin e këtyre

katër detyrave, të cilat do t’i shohim në vijim.

Se sa efiçente dhe efektive janë organizatat e tyre, përcaktohet nga fakti se sa

mirë menaxherët i kryejnë këto detyra.

7

7

I.2.1. Planifikimi

Për të realizuar detyrën e planifikimit, menaxherët njohin dhe përzgjedhin

objektivat e duhur organizative dhe drejtimin e veprimit.

Tre hapat që hidhen në planifikim janë:

(1) përcaktimi i objektivave që do të ndjekë organizata;

(2) përcaktimi i drejtimeve të veprimit që do të ndiqen për t’i arritur ato;

(3) vendimi se si të shpërndahen burimet organizative për t’i realizuar ato.

Niveli i lartë cilësor i planit të menaxhimit tregon se sa efektiv dhe efiçent

është organizata – nivelin e saj të performancës.

Figura 1.2

Kontrolli Vendos masa të sakta dhe

sisteme kontrolli për të

vlerësuar se sa mirë

organizmi i ka arritur

objektivat e caktuara.

Planifikimi Zgjedh objektivat e duhura

organizative dhe drejtimet e

veprimeve për arritjen më

të mirë te tyre

Organizimi Jep role dhe authoritet

marredhënieve që t’i lejojë

njerëzit të punojnë së

bashku për të arritur

objektivat organizzative.

Udhëheqja Motivon, bashkërendon

dhe aktivizon individët

dhe grupet që të punojnë

sëbashku për të arritur

objektivat organizzative.

8

8

I.2.2 Organizimi

Organizimi është detyra që kryejnë menaxherët për të krijuar një strukturë të

marrëdhënieve në punë, që i lejon varësit e organizuar të ndërveprojnë,

bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë për të arritur objektivat organizative. Organizimi

fushëveprimin e ka në njerëzit e grupuar në departamente në përputhje me llojet e

detyrave specifike të punës që ata kryejnë. Në organizim, menaxherët hartojnë

gjithashtu linjat e autoritetit dhe përgjegjësisë ndërmjet individëve të ndryshëm dhe

grupeve, dhe vendosin se sa e vlerë është të bashkërendohen burimet organizative,

veçanërisht burimet njerëzore.

Rezultat i organizimit është krijimi i një strukture organizative, një sistem formal i

detyrës dhe marrëdhënieve raportuese që bashkërendon dhe motivon antarët në

mënyrë që puna e tyre e përbashkët të arrijë qëllimet organizative. Struktura

organizative përcakton se si burimet organizative mund të përdoren më mirë për të

krijuar mallra dhe shërbime.

I.2.3 Udhëheqja

Një vizion organizativ është një paraqitje e frymëzuar, e ngjeshur dhe e shkurtër e asaj

që organizata synon të bëhet dhe objektivat që kërkon të arrijë – pra forma që ajo

dëshiron të ketë në të ardhmen. Në udhëheqjen, menaxherët artikulojnë një vizion të

qartë organizativ që pritet të arrihet nga antarët e organizatës, dhe aktivizojnë dhe

aftësojnë punonjësit në mënyrë të tillë që çdonjëri të kuptojë rolin që ai apo ajo luan

në arritjen e qëllimeve. Udhëheqja nxit menaxherët që të përdorin fuqinë e tyre,

personalitetin, influencën, bindjen, dhe aftësitë komunikuese, që t’i bashkërendojnë

njerëzit dhe grupimet në mënyrë që veprimtaria dhe përpjekjet e tyre të jenë në

harmoni.

Udhëheqja synon të inkurajojë të gjithë punonjësit që të performojnë në një nivel të

lartë për të ndihmuar organizatën në përmbushjen e vizionit, misionit dhe qëllimit të

saj. Një efekt i udhëheqjes është një staf i bindur dhe tepër i motivuar në performim.

9

9

I.2.4Kontrolli

Gjatë kryerjes së detyrës kontrollit, menaxherëve u duhet të vlerësojnë nivelin dhe

vetë procesin nëpërmjet te cilit një organizatë pret të realizohen objektivat e

paracaktuar dhe të ndërmarrë çdo veprim korrektues, nëse është e mundur, për të

mbajtur apo përmirësuar rezultatet. Për shembull, menaxherët kontrollojnë rezultatet e

individëve, departamenteve, dhe organizatën si një të tërë për të parë nëse ata janë

duke i prekur standardet rezultateve të dëshiruara. Nëse standardet nuk arrihen,

menaxherët kërkojnë rrugë të reja për ta përmirësuar performancën.

Rezultat i procesit të kontrollit është aftësia për ta matur me saktësi produktivitetin

dhe për të rregulluar efiçencën dhe efektshmërinë organizative. Për të ushtruar

kontrollin, menaxherët duhet të përcaktojnë objektivat që duhen monitoruar – qëllimet

që lidhen me produktivitetin, cilësinë, apo përgjegjësinë ndaj klientëve – dhe më pas

duhet të projektojnë sistemet e kontrollit që do të sigurojnë informacionin e duhur për

të vlerësuar performancën, që do të thotë, të përcaktojnë se në çfarë niveli janë

plotësuar objektivat e paracaktuara. Gjithashtu, detyra kontrolluese i lejon menaxherët

që të vlerësojnë se sa mirë vetë ata janë duke i realizuar tre detyrat e tjera të

menaxhimit – planifikimin, organizimin dhe udhëheqjen – me qëllim që të ndërmarrin

aksionin korrigjues.

Të katër detyrat menaxhuese – planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli – janë

pjesë themelore e punës së menaxherit. Në të gjitha nivelet e hierarkisë menaxhuese

dhe përmes punës së deparamenteve në një organizatë, menaxhim efektiv do të thotë

të përmbushen me sukses këto katër aktivitete – me synim që të rritet efiçenca dhe

efektiviteti dhe per rrjedhoje performaca e organizates (biznesit).

10

10

I.3. Realizimi i detyrave menaxhuese: Tipologjia e Mecbërgut (Mintzberg)

Diskutimi ynë mbi detyrat e menaxhimit mundet të na këshillojë që një punë

menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe që menaxhimi është një proçes

logjik dhe i rregullt në të cilin menaxherët përllogarisin në mënyrë tejet racionale

rrugën më të mirë për të përdorur burimet që të arrijnë në këtë mënyrë realizimin e

objektivave organizative.

Në realitet, menaxherët shpesh i ndërmarrin veprimet të bazuar tek inteligjenca e tyre

emocionale dhe tek intuita (nuhatja). Shpejtësia, reagimi i menjëhershëm ndaj

situatave, më fort se mendimi i ngadaltë dhe refleksioni, janë një aspekt i rëndësishëm

i veprimit menaxhues. Shpesh, menaxherët janë të mbingarkuar me përgjegjësi, nuk

kanë kohë të shpenzojnë për të analizuar çdo nuancë të një situate, dhe prandaj marrin

vendime në kushte të pasigurta (risku), të pamundesuar për të analizuar se cili rezultat

do të jetë më i miri. Për më tepër, veçanërish për ajkën e menaxherëve (top-

menaxherët), situata aktuale ndryshon në mënyrë të vazhduar dhe një vendim i drejtë

sot mund të rezultojë i gabuar nesër.

Vargu i problemeve me të cilët përballen menaxherët është i stërmadh (varietet i

lartë). Shpesh menaxherët duhet të pozicionohen për zgjidhjen e shumë problemeve

në të njëjtën kohë (copëzimi), shpesh duhet të marrin vendime të befasishme

(shkurtësia), dhe shumë herë të mbështeten tek intuita dhe eksperienca e fituar përmes

karrierës së tyre për ta bërë punën me aftësitë e tyre më të mira.

Henri Mecbërgu, duke ndjekur hap pas hapi menaxherët dhe duke vëzhguar se çfarë

bëjnë ata – orë pas ore dhe ditë pas dite – identifikoi 10 lloje role të veçantë, ose

grupimesh të përgjegjësive në punë, që të kuptonte natyrën dinamike të punës së

menaxherit. Ai i grupoi këto role sipas faktit që përgjegjësia kishte fillimisht natyrë

vendimtare, ndërpersonale apo informuese. Ato janë përshkruar në Tabelën 1.1

11

11

Tabela 1.1 Rolet menaxhuese të identifikuara nga Mecbërgu

Tipi i Rolit Role Specifike Shembuj të Aktiviteteve të Rolit

Vendimor

Ndërpersonal

Informues

Sipërmarrës

Manovrues i çrregullimeve

Shpërndarës i burimit

Ndërmjetës

Figurë qendrore

Udhëheqës

Ndërlidhës

Vëzhgues

Propogandues

Zëdhënës

Bën që burimet organizative të zhvillojnë mallrat dhe shërbime të reja; vendos të hapet në tregje të reja për të fituar konsumatorë të rinj për prodhimet e organizatës.

Lëviz me shpejtësi për të kryer veprime korrigjuese që kanë të bëjnë me probleme të

paparashikuara, externalitete të cilët e përballin organizatën nga mjedisin e jashtëm, siç mund të jetë një rrjedhje e naftës ne tokat e mbjella apo ne det.

Shpërndan burimet e organizatës ndërmjet seksioneve dhe departamenteve të ndryshme të organizatës; cakton buxhetet dhe pagat e menaxherëve të nivelit të parë dhe të mesëm.

Punon me furnitorët, shpërndarësit, dhe me sindikatat e puntorëve për të arritur marrëveshtje

rreth cilësisë dhe çmimeve të lëndës së parë, të dhënave teknike dhe burimeve njerëzore; punon

me organizata të tjera për të arritur marrëveshje në bashkimin e burimeve, në projekte të përbashkëta.

Ravijëzon objektivat e ardhme organizative për punonjësit në mbledhjet e kompanisë; hap

ndërtesën që shërben si qendër e re operative e firmes; përcakton direktivat etike të organizatës

dhe parimet e sjelljes që punonjësit duhet të ndjekin në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe furnizuesit.

Jep shembull personal për t’u ndjekur nga punonjësit; u jep vartësve komanda dhe urdhëra të

drejtpërdrejta; merr vendime që lidhen me përdorimin e burimeve njerëzore dhe teknike;

mobilizon mbështetjen e punonjësve për qëllime organizative specifike.

Bashkërendon punën e menaxherëve në departamente të ndryshme; vendos aleanca ndërmjet organizatave të ndryshme që të ndajnë burimet për të prodhuar mallra dhe shërbime të reja.

Vlerëson performancën e menaxherëve në detyra të ndryshme dhe ndërmerr aksion korrigjues për të përmirësuar efektivitetin e tyre; vëzhgon për ndryshime që i përkasin mjediseve të

jashtme dhe të brendshme, që mund të ndikojnë jetën e organizatës Informon punonjësit reth ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtem dhe të brendshëm, të

cilat mund të ndikojnë tek ata dhe tek organizata; përcjell vizionin dhe qëllimin e organizatës.

Nis fushatën kombëtare të reklamave për të promovuar artikuj dhe shërbime të reja; mban një fjalim për të informuar komunitetin lokal rreth qëllimeve të ardhme të organizatës.

12

12

Nisur nga përgjegjësitë e një pune shumë të ndërlikuar dhe të vështirë që kanë, nuk

është për t’u çuditur që shumë menaxherë ankohen:”Janë në rrugën e duhur nëse janë

“në rregull” gjysmën e kohës”. Dhe është për tu përgëzuar që shumë menaxherë me

eksperiencë e pranojnë dështimin prej vartësve të tyre si një pjesë normale e

eksperiencës mësimore dhe e ceremonisë kalimtare për t’u bërë menaxherë efektivë.

Menaxherët dhe vartësit e tyre mësojnë së bashku nga sukseset dhe nga

dështimet e tyre.

I.4. Nivelet dhe aftësitë e Menaxherëve

Për ti realizuar të katër detyrat menaxhuese me efektivitet dhe efiçencë, organizatat i

grupojnë apo diferencojnë menaxherët e tyre në dy drejtime kryesore –në funksion të

nivelit në hierarkinë menaxheriale dhe ne funksion te aftësisë së kompetencës.

Së pari, ata i diferencojnë menaxherët sipas nivelit apo rangut të tyre si autoritet në

hierarkinë e organizatës.Sipas hierarkisë, tre nivelet e menaxherëve janë:

1. menaxherët e linjës së parë – first-line managers,

2. menaxherët e mesëm – middle managers, dhe

3. menaxherët e ajkës - top managers (në vijim do t’i permendim me terminologjinë në

anglisht, pra si top menaxherë).

Zakonisht, menaxherët e linjës së parë i raportojnë menaxherëve të mesëm, dhe

menaxherët e mesëm i raportojnë top menaxherëve.

Së dyti, organizatat i grupojnë menaxherët në departamente (apo funksione) të

ndryshme sipas grupimit ne kompetenca specifike të aftësive që lidhen me punën e

tyre, mjeshtërisë dhe eksperiencës, siç janë aftësitë inxhinjerike të menaxherit,

mjeshtëria e marketingut, apo eksperienca në politikën e çmimeve.

Një departament, siç është fabrikimi, kontabiliteti (zhvillimi sistematik dhe analiza e

informacionit rreth problemeve ekonomike të një organizate), inxhinieria, apo

departamenti i çmimeve, është një grup menaxherësh dhe punonjësish që punojnë së

bashku, bazuar në një emërues te përbashkët si kusht për departamentizimin si: ata

zotërojnë aftësi të ngjashme dhe eksperiencë të njëjtë ose përdorin të njëjtat njohuri,

mjete, apo teknika për të realizuar detyrat e tyre.

13

13

Në organizata te mëdha, brenda çdo departamenti gjenden të tre nivelet e menaxhimit.

Në vijim, ne do të ndalemi të shqyrtojmë më në hollësi arsyet përse organizatat

përdorin një hierarki menaxherësh dhe i grupojnë ata në departamente, sipas punës që

kryejnë.

I.4.1. Nivelet e Menaxhimit

Organizatat normalisht i kanë të tre nivelet e menaxhimit:

Menahxerët e linjës së parë, menaxherët e mesëm, dhe top-menaxherët; Figura 1.3

Menaxherët e secilit nivel kanë përgjegjësi të ndryshme por relative në përdorimin e

burimeve organizative për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit.

CEO

Top menaxherët

Menaxherët e Mesëm

Menaxherët e linjës së parë

I.4.1.1. Menaxherët e linjës së parë

Në bazë të hierarkisë menaxhuese janë menaxherët e linjës së parë, shpesh herë të

quajtur supervizorë. Ata janë përgjegjës për supervizionin e përditshëm të punonjësve

që s’janë menaxherë, të cilët përmbushin shumë nga aktivitetet specifike të nevojshme

për të prodhuar mallra dhe shërbime. Menaxherët e linjës së parë punojnë në të gjithë

departamentet apo funksionet e një organizate.

Shembuj të menaxherëve të linjës së parë përfshijnë supervizorin e një skuadre pune

në departamentin e fabrikimit të një makine mbjellëse, kryeinfermieren në

departamentin obstetrik të një spitali.

14

14

Kryemekaniku që mbikëqyr një skuadër mekanikësh në një funksion shërbimi të një

firme që ka të drejtë të tregëtojë makina të reja apo ne nje kompani high-tech

menaxherët e linjës së parë përfshijnë supervizorët përgjegjës për kontrollin e cilësisë

të kompjuterëve të saj ose për nivelin e shërbimit të klientëve të siguruar nga shitja me

anë të telefonit janë gjithashtu menaxhrë te linjës së parë. Në sipermarrjet e vogla dhe

në kompanitë, sot te mëdha por dikur të vogla, pronari, shpesh, është njëherazi edhe

menaxher i linjës së parë.

I.4.1.2 Menaxheri i Mesëm

Supervizorët e menaxherëve të linjës së parë janë menaxherët e mesëm, përgjegjës

për gjetjen e rrugës më të mirë për të organizuar burimet njerëzore dhe burimet e tjera

që të arrihen objektivat organizative.

Për të rritur efiçencën, menaxherët e mesëm gjejnë rrugë që të ndihmojnë

menaxherët e linjës së parë dhe punonjësit jo-menaxherë që t’i përdorin më mirë

burimet me qëllim që të pakësojnë kostot e fabrikimit ose të përmirësojnë shërbimin

ndaj klientëve.

Për të rritur efektivitetin, menaxherët e mesëm vlerësojnë nëse objektivat e

përcaktuara janë ose jo të përshtatshme dhe i sugjerojnë top menaxherëve rrugët në të

cilat mund / duhet të ndryshohen. Shumë shpesh, sugjerimet që menaxherët e mesëm i

bëjnë top menaxhereve mund ta rrisin në mënyrë dramatike performancën

organizative.

Një pjesë e madhe e punës së menaxherëve të mesëm është të zhvillojnë dhe

perfeksionojnë aftësitë dhe njohuritë teknike, si prodhimin industrial dhe ekspertizën e

tregut, që mundëson organizatën të bëhet efiçente dhe efektive. Menaxherët e mesëm

marrin mijëra vendime per problematika specifike rreth prodhimit të mallrave dhe

shërbimeve si:

Cili menaxhere i linjës së parë duhet të përzgjidhet për këtë projekt të veçantë?

Ku do t’i gjejmë ne burimet me një cilësi të lartë?

Si duhet të organizohen punonjësit që të kenë mundësi të bëjnë shfrytëzimin sa më të

mirë të burimeve?

15

15

Pas fuqisë shitëse të klasit të parë kërkohet përgjegjësia e menaxherëve të mesëm për

trajnimin, motivimin dhe shpërblimin e shitësve. Pas një stafi të bindur mësuesish të

shkollës së mesme duhet të qëndrojë një drejtor që t’i aktivizojë ata për të gjetur rrugë

që të arrihen rezultatet e duhura, për të patur nje performance, në klasë, të përkryer

dhe novatore.

I.4.1.3 Top Menaxherët

Në kontrast me menaxherët e mesëm, top menaxherët janë përgjegjës për

performancën e të gjithë organizates. Ata kanë përgjegjësi ndër- departamentore. Top

menaxherët vendosin qëllimet organizative, le të themi, cilët mallra dhe shërbime

duhet të prodhojë kompania; ata vendosin se si departamentet e ndryshme duhet të

ndërveprojnë; dhe monitorojnë se sa me efikasitet i përdorin burimet, për të arritur

objektivat, menaxherët e mesem të çdo departamenti. Top menaxherët janë tek e

fundit përgjegjës për suksesin apo dështimin e një organizate, dhe performanca e tyre

është vëzhguar vazhdimisht nga njerëzit brenda dhe jashtë organizatës, siç janë

punonjësit, aksioneret dhe të tjerë “stacke-holders”.

I.4.1.4 CEO – Shefi i Ekzekutivit dhe COO - Shefi i Operimit

Eshtë menaxheri më i rendësishëm i një kompanie tek i cili raportojnë të gjithë

top-menaxheret e tjerë. Në ditët tona gjithnjë e më tepër po perdoret edhe termi Shef

i Operimit (COO - Chief Operating Officer), për top-menaxherin e ngarkuar të

zëvendësojë Shefin e Ekzekutivit (CEO - Chief Executive Officer) në rastet e

tërheqjes apo largimit të këtij të fundit nga pozicioni drejtues si CEO. Sëbashku, CEO

dhe COO janë përgjegjësit për zhvillimin e marrëdhënieve të mira dhe të frytshme

pune me top-menaxherët e departamenteve të ndryshme (prodhimi, marketingu,

financa etj.). Në këtë kuadër përmendim që top-menaxheret njihen shpesh edhe si

“Zëvendës Presidentë” te kompanisë. Detyra funksionale kryesore e nje CEO është

zhvillimi harmonik i funksionimit të organizatës / kompanisë.

16

16

I.4.1.4 Ekipi i top-menaxhimit

Eshtë një grupim i përbërë nga CEO, COO dhe të gjithë top-menaxherët e

departamenteve më kryesore, përgjegjëse në plan të parë për arritjen e objektivave dhe

qellimit të organizates.

Rëndesia relative në planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin – katër

detyrat kryesore menaxheriale – për secilin menaxher, do të variojë në funksion të

pozicionit të menaxherit në hierarkinë menaxheriale. Sasia kohore e shpenzuar nga

menaxherët për kryerjen e detyrave të planifikimit dhe të organizimit të burimeve, do

të rritet sa me lart ai (menaxheri) të ngjitet në hierarkinë menaxheriale. Top-

menaxherët ia dedikojne kohën e tyre kryesore pikërisht realizimit te këtyre dy

detyrave: planifikimit dhe organizimit. Sa më i ulët të jetë pozicioni i një menaxheri

në hierarkinë menaxheriale aq më tepër kohë do të shpenzojë për realizimin e

detyrave të udhëheqjes dhe kontrollit të vartësve: menaxherë të linjes së parë apo /

dhe jo-menaxhere. Për më tepër shihni Figuren 1.4

Figura. 1.4 Sasia relative e kohës që menaxherët shpenzojnë në të katër detyrat

menaxhuese

Planifikimi Organizimi Udhëheqja Kontrolli

Top-

Menaxherët

Menaxherët

e Mesëm

Menaxherët

e linjës së parë

17

17

I.4.2. Aftësitë menaxhuese

Arsimimi dhe eksperienca, i aftësojnë menaxherët t’i njohin dhe zhvillojnë aftësitë personale

që i duhen për t’i vënë burimet organizative në përdorimin e tyre më të mirë. Kërkimet kanë

treguar se arsimimi dhe eksperienca i ndihmojnë menaxherët për të zotëruar dhe zhvilluar tre

tipe aftësish: Konceptuale, njerëzore dhe teknike (ose specifike të punës).

Aftësitë konceptuale: Aftësitë konceptuale shfaqen në aftësinë për të analizuar dhe

diagnostikuar një situatë dhe në dallimin ndërmjet shkakut dhe efektit.

Top menaxherëve i kërkohen aftësi më të mira konceptuale sepse përgjegjësitë e tyre

parësore janë në planifikim dhe organizim.

Aftësitë njerëzore: Aftësitë njerëzore përfshijnë aftësinë për të kuptuar, ndryshuar,

drejtuar, dhe kontrolluar sjelljen e individëve apo grupeve të tyre. Aftësia për të

komunikuar , koordinuar, motivuar dhe për të integruar individët në një skuadër të

lidhur, i dallon menaxherët efektivë nga ata inefektivë.

Ashtu si aftësitë konceptuale edhe aftësitë njerëzore mund të mësohen përmes

arsimimit dhe trajnimit, siç mund të mësohen edhe përmes eksperiencës. Organizatat

gjithnjë e më shumë i shfrytëzojnë “programet e avancuara në aftësimin e

udhëheqësve dhe në skuadrën udheheqese”, sa kohë që ato kërkojnë t’i vlerësojnë

përparësitë e skuadrave vetë-menaxhuese. Që të menaxhojë me efektivitet

bashkëveprimet personale, çdo individi në një organizatë i duhet të mësojë se si të

tërheqë vëmendjen e njerëzve të tjerë – të kuptojë pikëpamjet e tyre dhe problemet me

të cilët ballafaqohen ata.

Një rrugë për të ndihmuar menaxherët në të kuptuarit e fortësive dhe dobësive të tyre

personale është të paturit e feedback-ut te superiorëve, kolegëve dhe vartësve lidhur

me performancën e punës së tyre. Feedback-u i plotë dhe direkt i lejon menaxherët që

të zhvillojnë aftësitë e tyre njerëzore.

Aftësitë teknike: Aftësitë teknike janë aftësitë specifike të punës, të cilat

mundësojnë të performohet në një nivel të lartë në një tip të veçantë pune apo

profesioni.

18

18

Menaxherëve i duhet një varg aftësish teknike që të jetë efektiv. Seria e aftësive

teknike për të cilat menazherët kanë nevojë varet nga pozicioni i tyre në hierarkinë

organizative. Menaxherit të një restoranti, për shembull, mund t’i duhen aftësitë

teknike te gatimit që të zëvëndësojë një kuzhinier që mungon, aftësitë teknike të

vlerësimit dhe të llogaritjes për të ndjekur faturat dhe kostot dhe për të administruar

listë-pagesën, dhe aftësitë teknike të estetikës që ta bëjë restorantin të duket tërheqës

në sytë e konsumatorëve.

Siç e përmendëm edhe më sipër, menaxherët dhe punonjësit që disponojnë, për atë

që janë punësuar, aftësi të njëjta teknike, mund të bëhen antarë të një departamenti

specifik dhe të jenë të njohur si, për shembull, menaxherë marketingu ose menaxherë

manifakture. Menaxherët janë grupuar ne departamente të ndryshme sepse një pjesë e

madhe e përgjegjësisë menaxhuese është të monitorojë, stërvisë dhe mbikëqyrë

punonjësit, në mënyrë që aftësitë e punës së tyre specifike dhe të njohurive speciale të

rriten. Pa dyshim, kjo është më e lehtë të realizohet kur pupnonjësit me aftësi të njëjta

janë të grupuar në të njëjtin departament. Ata mund të mësojnë nga njëri-tjetri dhe të

bëhen më të aftë dhe produktivë në punët e tyre të veçanta.

Kompetencat qendrore: Është bashkësia specifike e aftësive, njohurive dhe

eksperiencës së departamentit, që mundëson një organizatë të konkurojë me sukses

një oraganizatë tjetër.

Figura 1.5 Tipet dhe nivelet e Menaxherëve

Departamenti

i Kerkimit

dhe Zhvillimit

Departamenti i

Marketingut dhe

Shitjeve

Departamenti i

Prodhimit

Departamenti i

Finances dhe

Kontabilitetit

Departamenti

i menaxhimit

te burimeve

CEO

Top-menaxheret

Menaxheret e Mesem

Menaxheret e linjes se pare

19

19

20

20

Figura 1.5 tregon se si një organizatë i grupon menaxherët në departamente mbi bazën

e aftësive të punës së tyre specifike. Ajo tregon gjithashtu se si shfaqet brenda çdo

departamenti hierarkia menaxhuese e top-menaxherëve, të menaxherëve të mesëm dhe

atyre të linjës së parë.

Menaxherëve efektivë i duhen të treja llojet e aftësive – konceptuale, njerëzore dhe

teknike – që t’i ndihmojnë organizatat e tyre të performojnë më më efiçence dhe

efektivitet. Madje mungesa edhe e vetëm njërës prej tyre të çon në dështim. Për

shembull, një nga problemet më të mëdha me të cilin përballen sipërmarrësit e një

biznesi të vogël, është që ata nuk kanë aftësi të përshtatshme konceptuale dhe

njerëzore. Dikush që ka aftësi teknike për të filluar një biznes të ri jo detyrimisht ka

ndjerë të nevojshme të njohë se si të menaxhojë sipërmarrjen me sukses. Idem, një

nga problemet më të mëdha që hasin shkencëtarët apo inxhinierët, të cilët e

ndryshojnë karrierën nga kërkimi tek përballja menaxhuese, është mungesa nga ana e

tyre e aftësive njerëzore efektive. Menaxherët ambiciozë apo menaxherët e së

ardhshmes janë vazhdimisht në kërkim të ndihmesës më të fundit arsimore, e cila do

t’i ndihmojnë ata për të zhvilluar aftësitë e tyre konceptuale, njerëzore dhe teknike që

i duhen për të performuar një nivel më të lartë në ndryshimet e sotme dhe mjedisin

konkurrues global gjithnjë në rritje.

I.5. Ndryshimet bashkëkohore në praktikat menaxhuese

Detyrat dhe pergjegjesitë e menaxherëve, në kohët tona, kanë ndryshuar në mënyrë

dramatike. Dy faktorët kryesorë që kanë ndikuar në këto ndryshime janë konkurrenca

globale dhe avantazhet në teknologjine e re të informacionit (IT). Konkurrenca

marramendëse për burime e bizneseve, si brenda kufijve kombëtare ashtu edhe jashtë

tyre, ka ushtruar presionin e saj ndaj menaxherëve për rritje të eficencës dhe

efektivitetit. Vazhdimisht, top-menaxherët i inkurajojnë menaxherët e niveleve me të

ulta te shohin dhe veprojnë përtej objektivave të departamenteve në të cilat janë dhe

drejtojnë duke u perpjekur të bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë me kolegët e tyre

në departamentet e tjera per realizimin e objektivave të organizatës.

21

21

Imagjinoni një futbollist që individualisht performon në mënyrë të shkëlqyer (mban

gjate topin, triblon, nuk pason por perpiqet të shënoje vetë) duke ditur që në tribunë

janë duke e vëzhguar agjentët e blerjes së nje klubi tjetër, ku ai do të donte të luante.

Objektivi i tij u realizua, pjesërisht pasi ekipi tjetër e nuhati qëndrimin e tij! Në fund

të 90 minutave rezulton që ekipi i tij humbet ndeshjen. Trajneri dhe agjentët e blerjeve

në tribunë ndajnë të njëjtin mendim: Ekipi do të kishte fituar nëse do të ishte luajtur

një lojë skuadre dhe jo individuale.

Objektivat e departamenteve janë caktuar të atilla që realizimi i tyre të

kontribuojë në realizimin e objektivave të organizatës në tërësi. Në një

organizatë puna e bërë mund të konsiderohet si “Puna në grup e grupeve”

Teknologjia moderne e informacionit është një aset i padiskutueshëm i organizatës në

duart e menaxherëve të cdo niveli dhe të cdo fushe veprimi. Ajo ofron një hapje më të

lehtë drejt një informacioni më cilësor dhe më të besueshem, duke lehtësuar kështu

punën e menaxherëve në kryerjen e detyrave të tyre – planifikim, organizim,

udheheqje dhe kontroll. Ajo gjithashtu i ofron cdo të punësuari në organizatë të jetë

më i informuar mbi mundësitë e kuallifikimit dhe specializimit të mëtejshëm me

qëllim që të jetë më produktiv dhe për rrjedhojë më i vlerë dhe vështirësit i

zëvendësueshem në strukturën e organizatës.

Në ditët e sotme, sejcili prej nesh ka dëgjuar rreth kompanive që bëjnë shkurtime në

vendet e punës. Disa punonjës bëhen të papunë ndërkohë që të tjerë kualifikohen më

tej. Cila është arsyeja? Përse bizneset, ndërkohë që shkurtojnë disa vende pune, duke

reduktuar kështu njërin nga zërat më të kushtueshëm të kostos së ndryshueshme

(variabël) – rrogat e punonjësve, shpenzojnë për trajnime dhe kualifikime të

mëtejshme për punonjësit e tyre?

Arsyet dhe përgjigjet e pyetjeve të mesipërme do t’i trajtojmë në kapitujt vijues edhe

më në detaje, për tani le të mjaftohemi me sa vijon.

22

22

Në një ekonomi globale ku fitimet dhe risqet janë globale, asnjë biznes nuk mund t’i

lejojë vetes indiferencën në kërkimin e mundësive për përparësi (avantazhe)

konkurruese. Teoria e Rikardos, “Përparësia krahasuese”, sa e vjetër aq edhe klasike

dhe e ditës, thënë thjesht që të jetë më e qartë dhe përshtatur rastit: Redukto kostot

“duke bërë edhe më mirë atë që din të besh më mirë se të tjerët” dhe përfito, rrit

fitimet, më tepër duke u specializuar. Kjo është logjika bazë e veprimeve të

mëposhtëme që ndërmarrin bizneset.

Ristrukturimi: Zvogëlimi i përmasave të një organizate duke eliminuar punët me një

numur të madh menaxherësh të linjës së parë, të mesëm dhe top menaxherësh dhe

punonjësish jo-menaxherë.

Burimi i jashtëm (outsourcing) : Lidhja e kontratës me një kompani tjetër, zakonisht

jashtë kufijve shtetërore, duke e bërë atë të performojë një aktivitet që më parë e

performonte vetë organizata.

Rritja e Autoritetit: Zgjërimi i njohurive, detyrave dhe përgjegjësive vendim-

marrëse të punonjësve.

Skuadra vetë-menaxhuese: Një grup punonjësish të cilët gëzojnë përgjegjësinë për

organizimin, kontrollin dhe supervizionin e aktiviteteve të tyre dhe për monitorimin e

cilësisë të artikujve dhe shërbimeve që ata prodhojnë.

23

23

I.6. Struktura e përparësive konkurruese

Cilat janë leksionet më të rëndësishëm për t’u mësuar nga menaxherët dhe

organizatat nëse ata duan të arrijnë dhe të mbesin në majën e mjedisit konkurrues të

biznesit? Përgjigja lidhet me përdorimin e burimeve organizative për të ndërtuar një

përparësi konkurruese.

Përparësia konkurruese është aftësia e një organizate për të performuar më mirë se

organizatat e tjera, sepse ajo ofron produktet e kërkuara të cilat i prodhon më me

efiçencë dhe efiktivitet sesa konkurrentët e saj. Katër blloqet strukturorë të përparësisë

konkurruese janë: efiçenca dhe cilësia superiore; shpejtësia; fleksibiliteti dhe

përtëritja; dhe përgjegjësia ndaj klientëve .

Figura 1.6 Blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese

Rritja e Efiçencës. Organizatat e rrisin efiçencën e tyre kur ato pakësojnë sasinë e

burimeve të përdorur (siç janë njerëzit dhe lëndët e para) për të prodhuar mallra dhe

shërbime. Në mjedisin e sotëm konkurrues, organizatat vazhdimish kërkojnë për rrugë

të reja që t’i përdorin burimet e tyre për të përmirësuar efiçencën. Shumë organizata

janë duke trajnuar fuqinë e tyre punëtore në aftësi dhe teknika të reja, që u duhen për

të realizuar komplekse impiantesh tepër të kompjuterizuar.

Efiçenca

Përtëritja

Cilësia Përgjegjësia

ndaj

konsumatorëve

Përparësia

konkurruese

24

24

Rritja e Cilësisë. Sfidat nga organizatat botërore si, fabrikuesit koreanë të

elektronikës, prodhuesit bujqësor meksikanë dhe firmat evropiane të financës dhe

marketingut kanë rritur gjithashtu presionin mbi kompanitë që të përmirësojnë aftësitë

dhe kompetencat e fuqisë së tyre punëtore në mënyrë që të rrisin cilësinë e produkteve

të tyre.

Një nxitje e madhe për të përmirësuar cilësinë ka qenë futja e teknikës së rritjes së

cilësisë e njohur si Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM). Punonjësit e përfshirë në

TQM shpesh janë organizuar në skuadra kontrolli të cilësisë dhe janë përgjegjës për

gjetjen e rrugëve të reja dhe më të mira për të performuar punët e tyre; ata gjithashtu

duhet të monitorojnë dhe vlerësojnë cilësinë e artikujve që ata prodhojnë.

Rritja e Përgjegjësisë ndaj Konsumatorëve. Organizatat konkurojnë për

konsumatorët me prodhimet dhe shërbimet e tyre, prandaj trajnimi i punonjësve që të

jenë përgjegjës ndaj nevojave të klientëve është jetësor për të gjithë organizatën, por

veçanërisht për organizatat e shërbimit. Për shembull, dyqanet e shitjes me pakicë,

bankat dhe spitalet, mbështeten tërësisht mbi punonjësit e tyre, në performimin e

sjelljeve që rezultojnë të një cilësie të lartë shërbimi, ndaj një pagese të arsyeshme.

Manaxhimi Vërtitës (Turnaround). Menaxhimi vërtitës është një detyrë

menaxhuese pjesërisht e vështirë dhe komplekse, sepse ajo realizohet në kondita të një

pasigurie të madhe. Klientët, punonjësit dhe investitorët janë të pasigurtë për të

ardhmen, për shembull, a do të jetë i vlefshëm shërbimi ndaj klientëve, a do t’i

mbajnë punonjësit punët e tyre, a do ti marrin përsëri investitorët paratë e tyre?

Rreziku i dështimit është më i madh për një kompani të tronditur, dhe zakonisht një

ristrukturim më rrënjësor dhe riorganizimi i kompanisë janë të nevojshëm që të

vërtitet performanca e saj.

25

25

Tema për diskutim dhe veprim

Diskutim

1. Përshkruaj ndryshimin ndërmjet efiçencës dhe efektivitetit. A njeh ndonjë

organizatë efektive dhe efiçente?

2. Në çfarë mënyre menaxherët e secilit prej të tre niveleve të menaxhimit mund të

kontribojnë në efiçencën dhe efektivitetin organizativ?

3.Identifiko një organizatë që ju besoni se ka një performim të lartë dhe një tjetër që

ju besoni se performimin e ka të ulët. Jep pesë arsye përse ju mendoni që nivelet e

performancave të organizatave të përmenduara ndryshojnë aq shumë.

4. Çfarë janë blloqet strukturorë të përparësisë konkurruese? Përse të fituarit e

përparësisë konkurruese është i rëndësishëm për menaxherët?

5. Në çfarë drejtimesh mendoni se kanë ndryshuar detyrat e menaxherërve kryesisht

këto dhjetë vitet e fundit? Përse janë dashur këto ndryshime?

Veprim

1. Përzgjidh një organizatë, siç është një shkollë apo një bankë; vizitoje atë; pastaj

bëj një listë burimesh organizative që përdor ajo.

2. Vizito një organizatë, dhe bisedo me menaxherët e linjës së parë, të mesëm dhe

top menaxherët rreth roleve të tyre respektivë në organizatë dhe çfarë ata bëjnë për të

ndihmuar organizatën që të jetë efiçente dhe efektive.

3. Pyet një top menaxher apo të mesëm, ndoshta dikë që tashma e njihni, që t’ju japë

shembuj se si ai ose ajo performon detyrat menaxhuese të planifikimit, organizimit,

udhëheqjes dhe kontrollit. Sa kohë harxhon ai ose ajo në performimin e secilës detyre.