Change Management En Latinoamerica

Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca 1

Change Management

Change Management

Experiencias en

Latinoamérica

Experiencias en

Latinoamérica

El replanteo certeroen el Vértigo Competitivo

Rodolfo E. BiascaR. Biasca & AsociadosArgentina


LA TRANSFORMACILA TRANSFORMACIÓÓNNEMPRESARIAEMPRESARIAOrigen y vigencia del Tema.

EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCALas fases.

EXPERIENCIASEXPERIENCIASCasos en diferentes países.

BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍALibros y software.

DEBATEDEBATEIntercambio de ideas.

ANÁLISISANÁLISISANÁLISISANÁLISIS

CAMBIOCAMBIO

INNOVACIÓNINNOVACIÓN

TemarioTemario

Temario


EL ORIGEN EL ORIGEN

Y Y

LA VIGENCIA DEL TEMALA VIGENCIA DEL TEMA

Introducción







Las crisis petroleras (1973 y 1979).

Los años 80.

La Encuesta Anual de AMA (1986).

USA

EUROPA

JAPÓN

LATINOAMÉRICA

- Chile (1982-85).- Argentina y Méjico (86-99).- Algunos países están comenzando (ej: Uruguay).- Algunos países no empezaron (ej: Ecuador).

OTROS “PAÍSES EMERGENTES”

Ha avanzado.

EL ORIGEN

LA VIGENCIA

CONOCIMIENTO DEL TEMA

Introducción. Origen y Vigencia


LOS NOMBRESLOS NOMBRES

Introducción


ENFASIS EN LA ESTRUCTURA

Reestructuración , Resizing/Downsizing, Reingeniería, Innovación en Procesos.

ENFASIS EN LA ESTRATEGIA

Turnaround, Ventajas Competitivas, “Core Competencies”, Reposicionamiento, Replanteo Estratégico, Category Management.

ENFASIS EN LA NATURALEZA DEL CAMBIO

Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Reflote, Cambio Discontinuo o Continuo

NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

La Empresa que Aprende, La Empresa Virtual La Empresa Génesis.

PROGRAMAS DE MEJORA, NORMAS, PREMIOS

Reducción de Costos, Calidad Total, Kaizen,Normas (GMP, ISO, FDA), Premios de Calidad.

LOS NOMBRES

Introducción. Los Nombres


EL CONCEPTOEL CONCEPTO

Introducción. Concepto


El Concepto Básico

AJUSTE

PARA AUMENTAR

COMPETITIVIDAD

Introducción. Concepto


EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCA

de Transformación Empresaria

Cambio deliberado (intencional, planeado)?

o

Cambio accidental (casual, no planeado)?

Introducción. Modelo


EL MODELO BIASCAde Transformación Empresaria

Analogía

EN LA MEDICINA EN LA EMPRESA

DIAGNÓSTICO

PRESCRIPCIÓN

TRATAMIENTO

ANÁLISIS

IDEAS

ACCIÓN

Figura 5.1.

Nota: En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevención. En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas “enfermas y sanas”.

Introducción. Modelo


¿Somos Competitvos?

¿Somos Competitvos?

¿Cuánto cambio necesitamos?¿En qué plazo?

Fase 1


¿Es la empresa ¿Es la empresa competitiva?competitiva?

Fase 1

ANÁLISIS DE :

* CONTEXTO ACTUAL Y FUTURO

* LA EMPRESA

para responder a:

* ¿Es necesario el cambio?

* Si hay que cambiar:

– ¿En qué magnitud?

– ¿Cuánto tiempo tengo?

– ¿Tengo los recursos para hacerlo?


Es la Empresa Competitiva

> $

< TiempoNO SI

Empresa “Enferma”(Aguda falta de competitividad Máximo deterioro)

Ej.: Bebidas, 99 Cementera, 93 Hogar Obrero

Empresa “Sana”(Ningún deterioro, sólo necesitamantener su competitividad)

Ej.: Cervecera, 99 GE, 99 Dell, 99

Importante:La posición competitiva es en un instante determinado,Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.

- BH (Argentina), 90 – 91- National Semiconductor, 84 – 90 - 95

Fase 1. ¿Somos competitivos?


para la empresa

CONTEXTO

MACROENTORNO

Legislación. ¿Empresa estatal o privada?

Cambio de gobierno. De acuerdo al gobierno se designan las autoridades.

Inestabilidad económica de la región.

Bajo consumo eléctrico por habitante.

Incorporación del gas en la matriz eléctrica.

Competencia en los tres negocios (generación, transmisión y distribución).

UTE no puede fijar el precio de la energía eléctrica.

Incertidumbre regulatoria, ADME, UNRE

Incertidumbre sobre futuras interconexiones con países vecinos.

MICROENTORNO

Fase 1. Contexto


Es la Empresa Competitiva

> $

< TiempoNO SI

Empresa “Enferma”(Aguda falta de competitividad Máximo deterioro)

Ej.: Bebidas, 99 Cementera, 93 Hogar Obrero

Empresa “Sana”(Ningún deterioro, sólo necesitamantener su competitividad)

Ej.: Cervecera, 99 GE, 99 Dell, 99

Importante:La posición competitiva es en un instante determinado,Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.

- BH (Argentina), 90 – 91- National Semiconductor, 84 – 90 - 95

Fase 1. ¿Somos competitivos?


Fase 1


Es identificar, aprender y adaptar prácticas,métodos, procesos de otras empresas (en cualquier parte del mundo y actividad) a miempresa, para mejorar los resultados.

¿Qué es¿Qué es

BENCHMARKING?BENCHMARKING?

Implica conocer:

“benchmarks” (referencias).

“best practices” (los mejores procesos).

cómo mejorar.

Benchmarking no es copiar, tener relaciones para conocer datos, o leer pasivamente artículos o libros. Es un proceso de aprendizaje para producir cambios.Evita “reinventar” la rueda.

Fase 1. Benchmarking


www.bmpcoe.org


www.igba.org


www.ismbc.org


www.benchmarking.co.uk


Del Libro “Change Management”

ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYASALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS

Empresa Deterioro

Aproximado Tiempo

Disponible Principales Temas a Resolver

IPS (Seguro Social Estatal)

10

6 meses

– Rol y estrategia. – Número de centros asistenciales. – Grado de centralización. – Calidad de Servicio. – Motivación, remuneración, empleados.

Un banco paraguayo

8

10 meses

– Falta de diferenciación. – Productividad administrativa. – Procesos de Contabilidad, Presupuestos y

Tesorería.

Empresa de Telefonía Móvil

8

8 meses

– A la empresa le restan 6 meses de monopolio, luego tiene que competir.

– Redefinición de negocios y objetivos. – Reducción de costos/gastos.

Empresa Nacional

Oleaginosa

7

1 año

– Comercialización (aumentar las ventas). – Problemas financieros. – Competencia del contrabando.

Empresa Familiar Reproducción deJoyas

Antiguas

6

1 año

– Disminución del margen de utilidad (del 100 al 10%).

– Falta de capital de trabajo. – Búsqueda de nuevos clientes y proveedores. – Mejorar el marketing. – Cambiar métodos de producción.

Colchones Super

Espuma

5

1 año

– Descenso de Ventas: mejorar el marketing, diferenciarse por calidad, etc.

– Problemas financieros.

EES (Empresa de Energía Estatal)

4

11/2 año

– Integración energética en el Mercosur. – Mejorar calidad de servicios. – Estructura organizacional.

Universidad Americana

3

2 años

– El crecimiento acelerado obliga a definir la estructura organizacional (roles, funciones, etc.).

– Mejorar la administración y aspectos edilicios. – Rotación de personal.

Figura VI. 4


EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD

Fase 1. Grados de Deterioro

SITUACIÓN ACTUAL

(requiere

Un dramático salvataje)

(necesita mantener su

competitividad)

NIVEL

DE

DETERIORO

10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0

TIEMPO DISPONIBLE

PARA CORREGIR SITUACIÓN

Meses Hasta un año Hasta 11/2 2 años Más de 2 años

SITUACIÓN FINANCIERA

Alto endeudamiento

obstaculiza operaciones

Endeudamiento alto

Endeudamiento creciente pero

manejable

Todavía no hay utilidad.

No hay problemas financieros

Buena utilidad.

Sin problemas financieros.

¿CRISIS?En crisis

permanente.

Las crisis empiezan a ser

frecuentes.

Crisis esporádicas.

No hay. No hay.

Notas: a. La situación competitiva es un momento determinado.

b. El contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de deterioro acentuarse vertiginosamente, con lo cual el

tiempo disponible puede ser menor al señalado.

Medición y comparaciónAnálisis “Diagnóstico”

DESESPERADA

PREOCUPANTE

A CORREGIR

OPTIMAURGENTE

¿ES LA EMPRESA

COMPETITIVA?

Empresas nocompetitivas

Empresas paramejorar

Empresascompetitivas


¿Somos Copetitivos?

Empresas No Competitivas

Empresas que deben mejorar Empresas Competitivas

SITUACIÓN DESESPERADA

SITUACIÓN URGENTE

SITUACIÓN PREOCUPANTE

SITUACIÓN A CORREGIR

SITUACIÓN OPTIMA

Chrysler, 1979/80 (34) El Hogar Obrero Supermercado Tucumano, 1992 Avícola Neuquina, 1992. WXYZ, 90 (21) LL, 1992 (Anexo IV ) YPF, 1990 (Anexo IV )

Thomson, 1982 (109) Philips, 1990 (190) Navistar (189) BHHFX, 1991 (27) Corcemar, 1993 Electro, 1995 Land, 1993 Masaté, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Alpu, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Metálica Imperio, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Vanilon, Colombia, 1995 (Cap. 2, pto.1) Embotelladora La Mariposa, Guatemala, 1995 Apple, 1996 ONUDI -3, 94 (Anexo II) ONUDI -4, 94 (Anexo II)

BXHFX, 1990 (22) Cant (63) Lab. Farmacéutico (Cap. 2, pto. 1) Maíz (92)

Lana, Uruguay, 1992 Pintura, 1993 (Cap. 2, pto. 1) House of Fuller, México (Cap. 2, pto. 1) Cervecería Costa Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Bavaria y Cementos Boyacá, Colombia (Cap. 2), 1995 Endesa, Chile, 96 Nica, Nicaragua, 95

( (Cap. 2, pto . 1) ONUDI -1, 94 ( (Anexo II)

ONUDI -2, 94 (Anexo II)

Banco Francés,

1993. Chrysler, 1996. Norteña, 1991. Swift, 1994. Zapatos, 1993. Central

Costanera, 1996. AAAA, 1995-96 (Anexo IV). Embotelladora

Andina y CTC, 1996, Chile.

(Cap. 2, pto. 1). Empresas

selectas de Asia. KMV, Sudáfrica, 96. YPF, 1996 (Anexo IV).

Nota: Chrysler, 1979/80 (34); quiere decir el caso Chrysler en los años 79 y 80, caso explicado en la página 34 del libro Resizing. Los capítulos y Anexos se refieren a este libro.

Figura 2.3

EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADAlgunos casosAlgunos casos


Fase 2

Cambio fundamental, cuántico?

o

Cambio menor, incremental?

¿QUÉ PROPUESTAS ¿QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?TENEMOS?






Fase 2. Enfoques del cambio

ALGUNOS ENFOQUESDEL CAMBIO EMPRESARIAL

TRADICIONALES

1. Productividad Total.

2. Calidad Total.

3. Replanteo Estratégico.

4. Reestructuración.

5. Reingeniería.

6. Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas.

HOLÍSTICOS

LAS EMPRESAS PERDURABLES

LAS EXPERIENCIAS DE LOS NÚMERO UNO

INVESTIGACIONES


Fase 2. Propuestas

NO SI

? ?

“RECETA”(Qué hacer?)


Fase 2. Propuestas

Mejoramiento Incremental

EmpresaCompetitiva

Énfasis en:- Satisfacción del cliente- Innovación- Adopción de nueva tecnología- Mayor productividad y calidad

KAIZENMejoramiento ContinuoCalidad Total


Realizar deportes o actividad física.

Disminuir el stress o mejorar la forma de enfrentarlo.

Procurar una forma de vida armónica.

No fumar.

Mantener una dieta equilibrada, pobre en colesterol. Controlar periódicamente el peso y la presión arterial.

Paraprevenir la enfermedad

coronaria, le aconsejamos...

Fase 2. Mejoramiento Incremental


Parte 2. Propuestas

Énfasis en:- Replanteo Estratégico- Reestructuración- Financiación- Cambio de Gerentes

TURNAROUND, RESIZINGMejoramiento discontinuoEjemplo Clásico: Chrysler, 1979

Mejoramiento Significativo



Fase 2. Caso Chrysler

Caso Caso CHRYSLERCHRYSLER

Los síntomas observados en 1979

IACCOCA: an autobiography. Cap. XIV y XVI

GENTE/ ADMINISTRACIÓN DESORDEN FALTA DE MOTIVACIÓN Y ALTO AUSENTISMO FILTRACIÓN DE INFORMACIÓN NUMEROSOS “DUCADOS” GOBERNADOS POR UNA “PRIMA DONNA” 35 VICEPRESIDENTES, CADA UNO CON SU CLAN FALTA DE COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL SECRETARIAS SIN DEMASIADO TRABAJO ESPECIFICO MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN CORRIENDO DE UN BANCO A OTRO UNA GRAN EMPRESA MANEJADA COMO UN PEQUEÑO ALMACÉN NADIE HACIA NADA CORRECTO LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN USADAS ERAN POBRES EJECUTIVOS QUE NO SE PODÍAN RESUCITAR (RESCATAR) EXCESIVA CANTIDAD DE GENTE

PRODUCTOS AUTOS DE ALTO CONSUMO GRANDES PROBLEMAS DE CALIDAD SE ESTABA PERDIENDO LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR ALTOS INCENTIVOS ALTO PUNTO DE EQUILIBRIO (2,3 MILLONES DE UNIDADES)

ENTORNO

CRSIS ENERGÉTICA DE 1979 RECESIÓN ECONOMICA EXCESIVA REGULACIÓN IMPOSIBILIDAD DE OBTENER MÁS CREDITOS POR LA VIA USUAL E IMPOSIBILIDAD DE

VENDER LA EMPRESA O FUCIONARSE (VIRTUALMENTE ESTABAN EN ESTADO DE QUIEBRA)


Fase 2. Caso Chrysler

La transformación realizada

Cap. XIV, XV, XVI, XIX, XXI, XXIV

TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAENFOQUE REIMPLANTAR RÁPIDAMENTE EL ORDEN Y LA DISCIPLINA

TOMA DE DECISIONES “QUIRÚRGICAS” CON RAPIDEZ (COMO UN CIRUJANO DE FUERZAS ARMADAS)

FORMACIÓN DE UN VERDADERO EQUIPO GERENCIAL (SE COMENZÓ INCORPORANDO UNO DE LOS MEJORES TALENTOS EN FINANZAS)

SE FOMENTÓ LA INTERACCIÓN HORIZONTAL Y SE DESTRUYERON LOS “DUCADOS” (“QUINTAS”, “TRENZAS”)

FUERTE REDUCCIÓN DE PERSONAL (MÁS DE 15000 PERSONAS DESPEDIDAS EN 1980), REDUCIENDO LA CANTIDAD DE NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN Y LOS GRUPOS STAFF

GENTE REDUCCIÓN DE SALARIOS EN NIVELES GERENCIALES, SUSPENSIÓN DE AUMENTOS POR MÉRITO, REDUCCIÓN DE BENEFICIOS AL PERSONAL, FUERTE NEGOCIACIÓN CON SINDICATO PARA REDUCIR COSTOS LABORALES

MEJORA EN LA COMUNICACIÓN VERTICAL, CON DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y CHARLAS A TODO NIVEL

CREACIÓN DE UNA ATMÓSFERA DE “EQUIDAD EN EL SACRIFICIO” (EL ESFUERZO ERA COMPARTIDO POR TODOS)


TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAADMINISTRACIÓN CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROLES FINANCIEROS

REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS, BAJANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE 2,3 A 1,1 MILLONES DE UNIDADES. CIERRE DE PLANTAS ANTIECONÓMICAS

NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES, CONCESIONARIOS Y BANCOS.

PRODUCTO CONCENTRACIÓN DE ESFUERZOS EN AUTOMÓVILES

LANZAMIENTO DEL AUTO “K”, EL MINIVAN Y EL CONVERTIBLE “LE BARON” (TODOS EXITOS COMERCIALES)

ESTRATEGIA REDUCCIÓN DE DIVERSIFICACIÓN (VENTA DEL NEGOCIO DE LOS TANQUES Y DE SUBSIDIARIAS EXTRANJERAS)

FUERTE CAMPAÑA DE PUBLICIDAD (CON INTERVENCIÓN PERSONAL DE IACOCCA Y “CELEBRIDADES” QUE DONABAN SU ESFUERZO)

VENTA DE ACTIVOS NO NECESARIOS (ESPECIALMENTE EDIFICIOS Y TERRENOS)

BÚSQUEDA DE AYUDA FINANCIERA EN EL GOBIERNO Y BANCOS, PARA FINANCIAR EL PERIODO DE REESTRUCTURACION.

Caso Chrysler

(continuación)



http://bprc.warwick.ac.uk



Fase2. Estrategia

ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS

ESTRATEGIA

A nivel de Corporación o Conjunto de Negocios

• Estrategia General

• Asignación de recursos a cada unidad de negocio y efecto

sinérgico entre ellas.

• “Timing”

A nivel de Negocio

• Nivel de inversión

• Mercado a competir

• Armas competitvas

• Diferenciación de segmentos

REPLANTEO ESTRATÉGICOREPLANTEO ESTRATÉGICOTemas a cuestionarTemas a cuestionar


www.strategy-business.com



ORIENTACIÓN

Orientación hacia el clienteInternacionalizaciónFomento a la innovaciónAnticipación a los cambios(Flexibilidad y velocidad)

OBJETIVOS

Maximizar el valor agregado15% de retorno de inversión, como mínimoRenovación de la mitad de los productos/ servicios en los próximos tres años

ESTRATEGIAProductos/ServiciosDepuración de productos actuales.Desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios con énfasis en aquellos de ingresos estables.Fomentar el “leasing” y el “rental”. Ofrecer soluciones integrales.Ofrecer productos para refinerías, petroquímicas y

empresas de procesos químicos

ClientesLocales Vender con énfasis a las empresas más importantes Buscar alianzas en proyectos donde se comparte la rentabilidad. No vender a clientes que no sean rentablesInternacionalesSi se logra rentabilidad, incrementar las ventas en Brasil

Armas competitivasInnovación y liderazgo tecnológico Contacto con el cliente, búsqueda de su satisfacción, calidad, precio adecuado, cumplimiento de lo pactado, respuesta rápida. Conocimiento técnico y del negocio. Sistema de manufactura que responda a necesidades comerciales

InversionesDestinar recursos a:Actualización de productos. Desarrollo de nuevos productos y negocios. Mejores recursos humanos y sistemas de gestión. Nuevos equipos, informática y comunicaciones. Financiar el proceso de cambio.

ESTRUCTURA

Aspectos FísicosBajar el punto de equilibrio Plantas de alta productividad Sucursales y talleres de reparación en zonas de mayor actividad petrolera Menos instalaciones, menos oficinas.

Aspectos AdministrativosLLL administrada en forma conjunta con MM Organigrama diferente Organización chata Procedimientos simples, avanzado sistema de información y comunicaciones

Aspectos HumanosEstilo de liderazgo más participativo. Delegación. Proceso de toma de decisiones rápido y descentralizado. Obsesión por el mejoramiento continuo. Énfasis en la capacitación y el desarrollo del personal.

ESTRUCTURA

Tendencias en el Contexto InternacionalRecesión en países industrializadosPrecio de petróleo bajoContinúa la internacionalización de la economía, aunque con tropiezosLos problemas ecológicos son cada vez más importantesIncertidumbre sobre el futuro de la ex-URSS y países del este europeoIncertidumbre sobre el futuro del NAFTA y MERCOSUR

Tendencias en el Contexto NacionalAspectos MacroeconómicosConvertibilidad (cambio fijo, “atraso cambiario”, baja inflación, modificación de precios relativos, ingreso de capitales, balanza comercial deficitaria, costos laborales en dólares en aumento)Política económica sin cambios hasta 1995. Creciente apertura económica.Reconversión industrialMayor presión impositiva

Aspectos PolíticosIncertidumbre jurídicaGobierno fuerte hasta 1995

Tendencias en la Industria del petroleoDesregulación del Mercado en enero de 1991 y una transformación de YPF que continuará. Atomización de clientes. Producción de petróleo. Los privados comercializan a “export-parity”. Perforación. YPF reactiva la perforación. Buenas perspectivas para 1994. Crece la importancia del gas.Integración regional.Continúa el avance tecnológico (ejemplo: perforación)La actividad petrolera cambia de zona geográfica.Los clientes y sus necesidades han cambiado

CONTEXTO – ESTRATEGIA - ESTRUCTURAUna empresa argentina en 1993



LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS

Fase 2. Propuestas

Del libro “Hidden Champions”. H. Simon, Harvard Business School, 1996)

¿QUIÉNES SON?

Hauni, Tetra, Baader, Hillerbrand, Webasto, Brita, Gerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo, Märklin, etc.

¿CÓMO SON?

Pequeñas o Medianas

Ventas: $130 millones

Empleados: 735

Domina Mercados

Más de 50% de participación del mercado mundial

Crecimiento 1989-94: 6,5% por año

Productos 28% en crecimiento

67% maduros

Son empresas “globalizadas”

Exportan el 51% de sus ventas

Venden productos “invisibles” o de bajo “perfil”

Existen desde hace tiempo

Promedio: 67 años

Son empresas familiares

76% pertenece a una famillia

Son exitosas, pero no son un milagro


LECCIONESLECCIONES

De las Empresas Campeonas Ocultas.

(Del libro “Hiden Champions”, H. Simon, Harvard Business School, 1996

1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.

2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) ne forma estrecha. No distraerse.

3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.

4. Cercanía al Cliente: Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes.

5. Innovación Continua: En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)

6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.

7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.

8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.

9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.

Fase 2. Propuestas



Fase 2. Casos

EMPRESA RUBRO

VENTAS EN MILLONES

DE U$S“FORMULA DE CRECIMIENTO”

Equivalente en laformula general de

la receta “Biasca”

YPF Petróleo y Gas Pasó de 3.956 a 5.919 en tres años

-Privatización de la empresa-Planificación de los objetivos

para cada unidad de negocios-Internacionalización de

operaciones-Profesionalización de la

gerencia-Incorporación de tecnología y

mejoramiento en la calidad de los productos

RE

E

AP

UNILEVER de Argentina

Detergentes. Productos de tocador. Alimentos

93: 587

97: 870

-Complementación industrial regional.-Incursión en nuevos negocios-Acento en la innovación: lanzamientos, extensión de líneas de productos, estrategia de construcción de marcas.-Aumento de la productividad y reducción de costos.-Calidad y Servicio al Cliente

R

EE

P

P

TELEFÓNICA de Argentina

Comunicacio-nes

93: 1.784

97: 2.995

-Downsizing-Tercerización de actividades-Generación de nuevos productos-Transformación cultural-Control y reducción de costos y gastos

RREAP

CARGILL Exportador de granos

93: 895

97: 2.100

-Reconversión tecnológica: ampliación e inauguración de plantas para sumar capacidad de procesamientos, reducir costos e incorporar valor a sus productos.-Estrategia asentada en las exportaciones-Inserción en nuevos negocios-Abandono con productos de marca-Mayor control de origen de materias primas.-Reorientación de inversiones

R/P

E

EE

A

R/P/$

¿Qué recetas usan algunas empresas exitosas ¿Qué recetas usan algunas empresas exitosas argentinas?argentinas?


Del libro “Change Management”

EMPRESA RUBRO

VENTAS EN MILLONES DE

U$S“FORMULA DE CRECIMIENTO”

Equivalente en laformula general

de la receta “Biasca”

ARCOR Golosinas 93: 616

97: 1.070

•Reconversión tecnológica temprana incremento de productividad y capacidad

•Conformación de una red de distribución nacional

•Importante inversión en áreas de marketing institucional y producto

•Capacitación del personal y profesionalización del management

•Fuerte compromiso con la calidad

R/P R E A

P

COTO Supermer-cados

93: 450

97: 1.300

•Reingeniería y profesionalización del management•Adecuación de la propuesta comercial a los nuevos hábitos del consumo•Creación de una cultura de trabajo•Excelencia en la administración del negocio•Reinversión de utilidades

R/A

E

AA

$

SIDERAR Siderurgia 93: 669

97: 1.011

•Tercerización•Concentración en los productos más rentables•Desarrollo de clientes •Eficiencia

RE

EP

MOLINOS Alimentos 93: 765

97: 1.260

•Reconversión tecnológica, aumento de productividad y mejora en la calidad•Incremento de las exportaciones de productos de marca•Extensiones de línea, lanzamientos e incursión en nuevos negocios•Avance hacia cultura orientada a la •eficiencia

R/P

E

E

A

¿Qué opina Ud.?

¿Cuál es la ”fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + P?

ContinuaciónContinuación


Fase 2. Fórmula

LA “RECETA BIASCA”LA “RECETA BIASCA”

SITUACIÓN ACTUAL

NIVEL

DE

DETERIORO

10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0

PRESCRIPCIÓN IDEAS

NOMBRE SALVATAJERECONVERS

IÓNREINGENIE

RÍAREVITALIZA

CIÓNEVOLUCIÓ

N

FÓRMULA A+$ R+E+A+$ R+E+A+T+P A+T+P T+P

DESESPERADA

¿ES LA EMPRESA

COMPETITIVA?

URGENTE

PREOCUPANTE

A CORREGIR

OPTIMA

RECETA GENERAL: C=R+E+A+T+P+$

Aclaración: En cada fórmula específica, de acuerdo al deterioro competitivo, se han indicado los temas que tienen especial importancia.Las letras tienen el siguente significado:

R: Reestructuración física y organizativaE: Replanteo estratégicoA: Nueva administraciónT: TecnologíaP: Productividad, Calidad$: Financiación


Parte 2. Caso Julio 99. Diagnóstico

CasoCaso

PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo,

los vende en supermercados y comercios minoristas.

DIAGNÓSTICO

Declinante participación de mercado por competencia externa e interna.

Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.

Brecha tecnológica creciente.

Utilidad decreciente.

Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.

Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros.

Los intereses son un porcentaje creciente de las ventas.

Problemas familiares y de personal.

Deterioro: 9/10

Tiempo disponible para cambiar: 6 meses


Parte 2. Caso Julio 99. Propuestas

CasoPEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JUNIO 99(Continuación)

•Enfasis inicial T = A + S•Poco tiempo después T = R + E + A + T+ P + $

PRIORIDAD PROYECTOS EQUIVALENTE EN LA FORMULA

ESENCIALES 1. Buscar socios que aporten capital de riesgo.

2. Alianzas estratégicas con empresas extranjeras.

3. Cambios en la conducción superior de la empresa.

4. Venta agresiva y cobranza implacable

$/E

$/E

A

$/E

IMPORTANTES

E

INMEDIATOS

5. Redefinir y mejorar el posicionamiento comercial.

6. Mejorar el servicio al cliente.

7. Simplificar procesos, reorganizar la empresa y reducir el personal.

8. Economía de guerra. Reducir gastos de estructura y convertir gastos fijos en variables.

E

E/P

R

R/P

COMPLEMENTARIOS Fijación de objetivos, Tablero de Comando y Sistema de Remuneración Variable.

Mayor productividad fabril y mejora de Calidad.

Lanzamiento rápido de nuevos productos y servicios.

Actualización de bajo costo en Informática y Comunicaciones. Internet. Correo Electrónico.

A

P/T

E

P/T

Fórmula de Transformación


Fase 3

Cambio rápido (abrupto, drástico)?

o

Cambio lento, (continuo, evolutivo)?

¿CÓMO CAMBIAMOS?¿CÓMO CAMBIAMOS?



Las empresasque logran llevar

a la práctica sus ideasen forma simple, rápiday segura, son aquellas

que sobreviven alos cambiospermanentes

y a la inestabilidadde los mercados

PeterDucker



EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCADe Transformación Empresaria

MEJORAMIENTO INCREMENTAL

(o continuo)

¿ES LA EMPRESA

COMPETITIVA?

REVOLUCIÓN (Cambio Discontinuo)

EVOLUCIÓN(Cambio Continuo)

MEJORAMIENTO SIGNIFICATIVO

(o cuántico)

¿Cuánto Cambio Necesitamos?

Deter

ioro

= 1

0 Deterioro = 0

No Competitividad

(“Grave”)

Competitividad (“Sana”)

El tiempo disponible disminuye

Se necesitan más recursos

Medición y ComparaciónAnálisis“Diagnóstico”

Ideas

Propuestas de mejoras

“Prescripción” (“Receta” – “Terapia”)

Acción

Implementación

“Tratamiento”



Fase 2. Enfoques del cambio


ETAPAS CAMBIO DISCONTINUO

CAMBIO CONTINUO

LANZAMIENTO Y MOVILIZACIÓN1. Sensación de urgencia

2. Linchamientos ejemplares

3. Cantidad mínima de agentes de cambio. Cambio en grupo dominante

4. Visión – Objetivos Generales – Estrategia

5. Metas y Tablero de Comando

6. Cambios en salarios y Recompensas

X

X

X

X

X

X

X

X

X

ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO Y REESTRUCTURACIÓN7. Comité directivo

8. Equipo de “Cambio y Futuro”

9. Equipo de comunicación y capacitación

10. Equipos de Innovación

11. Reestructuración (Cambios importantes en la estructura organizativa)

12. Reducción de Personal

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

IMPLEMENTACIÓN A TRAVÉS DE PROYECTOS13. Proyectos definidos (con plazos, presupuestos y responsable)

14. Control periódico de proyectos

X

X

X

X

CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO Y RENOVACIÓN15. Cambio de cultura

16. Control integral de gestión

17. Reconocimiento y Promociones

18. Desarrollo del aprendizaje individual

19. Desarrollo de la organización

X

X

X

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Fase 3. Etapas

ETAPAS DE LA TRANSFORMACIÓN


COMITÉ DE DIRECCIÓN

GG + GTES.

EQUIPODE CAMBIO

I II III IV V

Equipo de Comunicación y Capacitación

PROYECTOSDE INNOVACIÓN

Presentaciones periódicas y explícitas

Seminarios de capacitación

Sistemas de captación, análisis e implementación de sugerencias.

Personal de laempresa

Fase 3. Organización


ACCIÓN

ROLES

•Patrocinador, que apoya los cambios y dirige el proceso. LZ, ODR, GB + ciertos gerentes.

•Agente de cambio, que coordina y provoca el cambio. Consultores + JCN + Arquitecto + Contador + Promotora + Secretaria.

•Difusión del cambio, explica y capacita.A, B, C, Consultores.

•Equipos de trabajo, llevan a cabo proyectos específicos.

CONSULTORES •Rol activo? (interviniendo en los cambios) Rol pasivo? (asesorando) Rol catalizador? (participando, coordinando, difundiendo, capacitando)

•R. B. Temas de estrategia, gestión y operación comercial Dedicación: 3 días por semana

•P.D. Plantas N. y M. Dedicación: 6 días en cada planta por mes

Fase 3. Roles


Fase 2. Propuestas


Fase 3. Resistencia al Cambio

ARMAS PARA MODIFICAR COMPORTAMIENTOS CAMBIO DISCONTINUO

CAMBIO CONTINUO

1. Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.

2. Comunicación explícita e implícita.

3. Participación.

4. Ejemplos, nuevos modelos de referencia.

5. Éxito rápido.

6. Cambio de procesos y de estructura organizacional.

7. Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.

8.Estímulos extrínsecos.

9. Estímulos intrínsecos y empowering.

10. Coerción

X

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X

X

X

Los métodos para modificar comportamientos se aplican con diferente intensidad en cada fase de la transformación empresaria. A su vez, su utilización varía de acuerdo al tipo de cambio a realizar (en esta tabla la ausencia de una X implica una intensidad de utilización menor).

Nota

Aclaratoria

Importante

LUCHA CONTRA LA RESISTENCIA AL CAMBIO


Fase 2. Mejoramiento Incremental

6

7

Propiedad de la Empresa

2

Familia

1

Administra-ción de la Empresa

3

45

Nota:

Adaptación del libro

“Generation to Generation”

(Harvard Business School Press, 1997)

LA EMPRESA FAMILIARLA EMPRESA FAMILIAR

Los Tres Círculos


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DIAG-NÓSTI-

CO

SITUACIÓN ACTUAL

NIVEL DE DETERIORO

10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0

PRESCRIPCIÓN

IDEAS NOMBRE Salvataje Reconversión Reingeniería Revitalización Evolución

ACCIÓN

ETAPASLANZAMIENTO Y MOVILIZACIÓN

1. Sensación de Urgencia2. Linchamientos ejemplares3. Cantidad mínima de agentes de cambio y Cambio en Grupo

Dominante4. Visión- Objetivos Generales – Estrategia5. Metas y Tablero de Control6. Cambios en Salarios y Recompensas

1. Sensación de necesidad2. ----3. Cantidad Mínima de Agentes de Cambio4. Visión – Objetivos – Estrategia5. Metas y Tablero de Control6. ----

ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO

Y

REESTRUCTU-RACIÓN

7. Comité Directivo8. Equipo de “Cambio y Futuro”9. Equipo de Comunicación y Capacitación10. Equipos de Reingeniería u otro nombre

11. Reestructuración12. Reducción de personal

7. Comité Directivo8. Coordinador / Facilitador9. Equipo de Comunicación y Capacitación10. Equipos de Mejoramiento continuo / Calidad Total u otro nombre11. -----12. -------

IMPLEMENTA-CIÓN A TRAVÉS DE PROYECTOS

13. Proyectos muy definidos14. Control frecuente de proyectos

13. Proyectos definidos14. Control preriódicos de proyectos

COSOLIDACIÓN DEL CAMBIO

Y

RENOVACIÓN

15. Cambio Total de Cultura16. Control Integral de Gestión17. Reconocimiento y Promociones18. ----19. ----

15. Cambio de cultura16. Control integral de gestión17. Reconocimiento y promociones18. Desarrollo del aprendizaje individual19. Desarrollo de la organización

ACCIÓN

RESISTENCIA AL CAMBIO

ARMAS PARA MODIFICAR COMPORTAMIEN-TOS

1. Fuerte liderazo, cambio de espectativas y nuevos objetivos2. Intensa comunicación explicita e implicita3. Participación en el Grupo Dominante y Agentes de Cambio4. Pruebas Piloto, ejemplos, nuevos modelos de referencia5. Éxito rápido en algunas variables de resultados de la empresa6. Drástico cambio de procesos clave y de estructura de organización7. Sustancial revisión de las obligaciones reciprocas entre la empresa

y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal8. Fuertes estímulos extrínsecos9. Estímulos intrínsecos y algún empowering10.Enérgica coarción en los casos necesarios

1. Liderazgo y esclarecimiento de objetivos2. Comunicación explícita e implícita3. Participación generalizada4. Pruebas piloto5. Éxito rápido en algún proyecto6. Cambio importante en algún proceso7. --------8. Refuerzo de estímulos extrínsecos9. Refuerzo de estímulos intrínsecos y mayor

empowering10.---------

DESESPERADA

¿ES LA EMPRESA COMPETITIVA?

URGENTEOPTIMA

A CORREGIRPREOCUPANTE

RECETA GENERAL: C=R+E+A+T+P+$



Síntesis

El Concepto BásicoEl Concepto Básico

AJUSTEPARA AUMENTARCOMPETITIVIDAD


Sintesis

LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA CERTERACERTERA

Síntesis del Modelo Biasca

MEJORAMIENTO INCREMENTAL

(o continuo)

¿ES LA EMPRESA

COMPETITIVA?

REVOLUCIÓN (Cambio Discontinuo)

EVOLUCIÓN(Cambio Continuo)

MEJORAMIENTO SIGNIFICATIVO

(o cuántico)

¿Cuánto Cambio Necesitamos?

Deterioro

= 10Deterioro = 0

No Competitividad(“Grave”)

Tiempo disponible: mesesSituación financiera delicadaNo hay gananciaCrisis

El tiempo disponible disminuye

Se necesitan más recursos

Medición y ComparaciónAnálisis“Diagnóstico”

Ideas

Propuestas de Mejoras

“Prescripción” (“Receta” – “Terapia”)

Acción

Implementación

“Tratamiento”

Competitividad(“Sana”)

Tiempo disponible: añosSin problemas financierosBuena gananciaNo hay crisis

C = α (R+E+A+T+P+$) α: Características culturales de la regiónR: Reestructuración física y organizativaE: Replanteo estratégicoA: Nueva administraciónT: Tecnología P: Productividad, Calidad$: Financiación(la fórmula a aplicar depende del deterioro competitivo)

Etapas:•Lanzamiento y movilización•Organización del cambio y reestructuración•Implementacion a través de proyectos•Consolidación del cambio y renovación

Armas para vencer la resistencia al cambioLiderazgo; comunicación; participación; ejemplos; éxito rápido; reestructuración ; revisión de obligaciones recíprocas; estímulos extrínsecos e intrínsecos, coerción.

Nota: las características de las etapas y formas de modificar comportamientos dependerá del deterioro competitivo.


