CURSO SUPERIOR DE GERENCIA EN SALUD

PÚBLICA

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACION

ENSAYO:

ANALISIS DEL CASO HOSPITAL DERMATOLOGICO

GONZALO GONZÁLEZ

Participantes:

• Dr. Francisco Contreras

• Dra. Vilma Juelas

• Dra. Gabriela Meza

• Dra. Mónica Paredes

• Dr. José Luis Bedón

INTRODUCCION:

EL HOSPITAL

El Hospital Dermatológico Gonzalo González ubicado en el centro oriente de la

ciudad de Quito es una Institución creada con la finalidad de brindar atención

médica especializada de tipo ambulatorio e internación.  Es el único Hospital de

esta especialidad en la ciudad; además permite la formación de personal e

investigación en la especialidad dermatológica y clínica, al cual concurren además

los enfermos de Hansen (lepra) en busca de una rehabilitación integral (física,

mental y social).

 

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

 

En el año de 1911 y siendo presidente el General Eloy Alfaro, el cual conocedor

de la existencia de leprosos en el país, dictó la orden para que los enfermos de

este mal conocido como enfermedad de Hansen (Lepra), sean ubicados en la

población de Pifo que queda a unos 20 kilómetros de Quito.  El sitio que ocupaban

como Leprocomio había pertenecido a la comunidad de los Padres Jesuitas los

mismos que fueron expulsados en esa época.  Este lugar presentaba amplitud en

sus habitaciones, patios pavimentados, contaba con servicios higiénicos e incluso

tenía sala de curaciones.

 

Por el año de 1920, una caravana de enfermos de Hansen (Lepra), decidió

regresar a Quito desde Pifo, donde habían permanecido por algunos años y

venían a ocupar la hacienda llamada Hacienda Pública que fue donada por la

Asistencia Pública y que más tarde se denominó el “Leprocomio Verdecruz” donde

se los alojó y abandonó a su suerte, ya que poco o nada se hizo para darles una

mejor atención.

 

El Leprocomio Verdecruz era muy estrecho para albergar a la cantidad de

enfermos que existían en ese entonces; estaba situado en una especie de hueco,

al cual no llegaba el sol en su plenitud; presentaba un ambiente de trágica tristeza

ya que aquellos enfermos que por el mismo hecho de su doloroso aislamiento

familiar y social era agravado su problema por las condiciones infrahumanas en

las que vivían.

 El año de 1922 se inicia la labor de asistencia pública, orientada hacia la atención

médica-social de los enfermos de Hansen (Lepra); para lo cual la primera

preocupación es la construcción del leprocomio funcional y específico, que permita

el aislamiento y el tratamiento científico adecuado para este tipo de enfermedad.

 

Se los mantenía incomunicados y cerradas las puertas.  El Sanatorio tenía tres

secciones separadas: hombres, mujeres y parejas; cada una de ellas constaba de

varios pabellones. 

 

Pese a esta división los enfermos se relacionaban entre sí llegando al matrimonio

en algunos casos, ya que nunca han perdido sus derechos de individuos sanos.

 

En el año de 1957 el Dr. Gonzalo González es nombrado Director titular del

Sanatorio Verdecruz,  y que por resolución de la Junta reunida en el mes de

agosto de 1969, lleva su propio nombre “Sanatorio Gonzalo González”; a partir de

ahí este lugar experimenta notables cambios y transformaciones en su

administración; los muros antiguos de adobe se derrumban, el paciente recibe un

trato paternal y a la vez digno; los parlatorios desaparecen, se permite el manejo

del dinero, el intercambio libre de correspondencia, y con el apoyo de las

distinguidas matronas del Comité, va tomando la fisonomía de verdadero

Hospital”.

  De este modo y a pedido del director del entonces Sanatorio y de acuerdo con lo

que aconseja la Organización Mundial de la Salud (OMS), de que todos los

Leprocomios deben transformarse en hospitales dermatológicos o en hospitales

generales, mediante Acuerdo Ministerial N° 3131 del 14 de agosto de 1980,

publicado en Registro Oficial N° 257 de agosto 21 de 1980 se logra tal objetivo y

se crea definitivamente el Hospital Dermatológico “Gonzalo González”.

 

El Hospital Dermatológico basado en el Acuerdo Ministerial ya señalado, en cuyo

artículo primero dice: “Cambiase la denominación de Sanatorio Gonzalo González

por la de Hospital Dermatológico Gonzalo González, de la ciudad de Quito,

reconociéndolo como un Hospital Especializado, en las áreas de Salud en que

desarrollan sus servicios, comuníquese en Quito, a 14 de agosto de 1980”.

   

JUSTIFICACION

El Hospital Dermatológico Gonzalo González, Hospital de especialidad, de tercer

nivel, de referencia nacional, construido en 1927, históricamente prestaba sus

servicios a la sociedad ecuatoriana, en un ámbito regional y nacional (de forma

parcial) en tres aspectos fundamentales:

Diagnóstico y tratamiento de pacientes con mal de Hansen (Lepra),

Albergue, asilo y aislamiento permanente para pacientes de mal de Hansen

Diagnóstico y tratamiento de pacientes con enfermedades dermatológicas y

otras de acuerdo a las especialidades que existieron de forma temporal

(cirugía vascular, plástica, etc.).

Implantado en un terreno de 5 hectáreas, con 54639 m2 de construcción, sus

actividades se realizan a través de los servicios de consulta externa,

hospitalización de pacientes agudos Hansen (seis camas) y crónicos de Hansen

que residen en el Hospital desde hace varios años (50 camas), y; quirófano y

hospitalización de enfermos dermatológicos (veinticinco camas).

Complementándose con servicios de laboratorio Clínico y Patológico, Rayos X y

Rehabilitación.

En Talento Humano está integrado por 125 trabajadores, de los cuales 12 son

médicos, 5 enfermeras, 25 auxiliares de enfermería, 4 tecnólogos en laboratorio,

1 tecnóloga en rayos x y 1 licenciada en fisioterapia, el resto lo constituye personal

Administrativo, limpieza, cocina y mantenimiento, muchos de ellos sobrepasan los

20 años de servicio, otros están a la espera de jubilaciones sean por edad o por

razones médicas.

Debido a la falta de presupuesto para la contratación de nuevo personal, la

demora en procesos de concursos para llenar plazas vacantes, varios puestos han

sido ocupados por trabajadores sin formación académica acorde al rol del cargo o

con formación incompleta, además otros trabajadores que han logrado un título

académico, mantienen cargos y funciones no acorde a los mismos, o con

remuneraciones de pre profesionales, sin que existan procesos de reclasificación

que les permitan acceder a mejores salarios.

Con el proceso de organización y Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) en

las Unidades del MSP (Ministerio de Salud Pública) la asistencia de pacientes

dermatológicos y odontológicos al servicio de consulta externa ha presentado una

disminución drástica, sobre todo por la organización de la referencia y contra-

referencia de acuerdo a niveles de complejidad y resolución, que ha permitido un

uso racional de los servicios de salud, impidiendo la “libre demanda” que saturaba

los servicios de salud de segundo y tercer nivel, con atenciones que debían ser

prestadas en el primer nivel de atención. Sin embargo de esto, el uso del recurso

médico es de un 60 % aproximadamente, la ocupación y rotación de camas

hospitalarias se encuentran alrededor del 54.5%, con promedio de estancia

hospitalaria en el año 2012 de 17.85 días en Hospitalización dermatológica

(descartando a pacientes crónicos Hansen dados de alta pues las estancias de

estos corresponden periodos de varios años incluso)  

METODOLOGIA DE TRABAJO

Dentro de las técnicas para la resolución de problemas se encuentra la

recolección de datos, la reunión y trabajo de grupo la lluvia de ideas, el árbol de

problemas, el diagrama de Paretto, el análisis causa efecto, etc.

Trabajo en grupo: El trabajo en grupo consiste en el aporte que cada

miembro hace desde su punto de vista técnico y vivencial de los problemas

de la organización estudiada, que involucra los distintos momentos en el

trabajo como son la recolección de datos, (información de distintas fuentes

como pueden ser entrevistas, estadísticas, encuestas, observaciones de

campo, etc.), para luego participar del análisis global tenemos y alternativas

de soluciones.

Lluvia de ideas: Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los

miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado

asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra

cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

Criterios de priorización de problemas y clasificación: Ayuda a dirigir

mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes. Agrupa las

principales causas que contribuyen a un problema determinado y así

convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en

cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un

problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y

después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto

final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores

Establecimiento del problema principal: de acuerdo al procedimiento

anterior se trata de establecer cuál es el resultado del conjunto de

problemas priorizados y clasificados determinando cual es el problema más

apremiante para la organización.

Diagrama de causa efecto: Se utiliza para cuando se necesita encontrar

las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y

mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a

hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a

analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o

situación

Interrelacionamiento Sistémico: El Pensamiento Sistémico “Systems

Thinking” es una perspectiva de la realidad teniendo en cuenta las

interrelaciones de sus partes y su permanente variación.

Una organización es un sistema y los sistemas organizativos tienen unos

patrones de comportamiento estudiados en la ciencia del Management.

La teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y

científica de aproximación y representación de la realidad y, al mismo

tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante para formas

de trabajo interdisciplinarias.

Los Principios de los Sistemas son: Retroalimentación, Homeostasis,

Cibernética y Autopoiesis

CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS Y CLASIFICACIÓN:

De acuerdo a la metodología planteada se determinó que los problemas

principales del Hospital son:

GESTION GERENCIAL

INFRAESTRUCTURA Y

EQUIPAMIENTO

TALENTO

HUMANO

TECNICAS Y

METODOS

Misión y Visión estáticasEquipos subutilizados Talento Métodos

porque no corresponden

a la realidad del hospital.

Humano sin

perfil adecuado

a la

especialidad.

diagnósticos no

específicos ni

acordes a la

especialidad del

Hospital.

Planes estratégicos

discontinuos, no

ejecutados e incompletos

Infraestructura no

funcional

Médicos

especialistas

sin

subespecialidad

Métodos

diagnósticos y

tratamiento no

actualizados

Falta de evolución de

acuerdo a perfil

epidemiológico

Equipamiento informático

limitado

Falta de

enfermeras

Apoyos

diagnósticos

incompletos

Planificación deficiente Equipamiento antiguo

Falta de

personal de

apoyo

diagnóstico

especializado

Escaza

investigación

científica

Falta presupuesto para

actividades actualesMobiliario antiguo

Docencia

ineficiente en

pregrado

Procesos aislados,

no difundidos y no

aplicados

Modelo de gestión

tradicional

Infraestructura patrimonial

y antigua

Talento

Humano

desmotivado

Referencia

ineficiente

PROBLEMA PRINCIPAL:

Una vez hecha la priorización se determinó como problema principal:

Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e incompleta y el

problema a resolver es ¿Cómo logro que la planificación estratégica sea

completa, continua y ejecutable?

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO:

INTERRELACIONAMIENTO SISTÉMICO:

CONCLUSIONES

- El principal problema no es propiedad exclusiva de la organización, sino

que es producto de una incertidumbre nacional en distintos campos como

son el financiero, el de talento humano, equipamiento e infraestructura, sin

embargo al no existir una buena planificación, no se pueden obtener estos

recursos de forma adecuada, convirtiéndose en un círculo vicioso que

determina que no planifico porque no tengo recursos y no tengo

recursos porque no planifico.

- Es posible cambiar la organización si se emprende un proceso de

planificación basado en los objetivos nacionales trazados a través del Plan

Nacional del Buen Vivir, pero además si se aplican técnicas gerenciales

activas para el control y monitoreo de los procesos de cambio.

RECOMENDACIONES

- Iniciar la planificación estratégica de forma urgente, tomando en cuenta a

todos los actores del servicio.

- Validar cualquier planificación con los objetivos nacionales.

- Establecer supuestos reales y posibles, a fin de evitar incumplimientos en la

planificación por metas sobre estimadas.

BIBLIOGRAFIA

1. Urigüen, M. Enfoque de procesos. IAEN, recuperado de

http://www.slideshare.net/moniuriguen/enfoque-de-procesos-iaen-m-urigen

2. Urigüen, M. Gestión de calidad, recuperado de

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3. Urigüen, M. Estrategia y teoría de sistemas, recuperado de

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4. Centro de gestión Hospitalaria, ENFOQUE SISTEMICO, recuperado de

http://www.cgh.org.co/temas/descargas/elenfoquesistemico.pdf