المقدمة

١١

: مقدمــةال

إن مـن البدهـيات التي نلحظها في أي تجمع بشري أنه ــوره ويسوســها ، ــوم علــى أم ــن يق ــته مـ يخــتار مــن جماعويعتلـي سـدة األمـر فـيها ، هـذه مـن األمـور التـي فطر اهللا خلقــه علــيها ، ألنــه ال غــنى ألي مجــتمـع مــن المجــتمعـات

تنظيم مهمـا آانـت حضـارتــه أو ثقافته أو بيئته أو عدده عن حـتى أصبحت اإلدارة ." يكفـل إدارة أمـوره وتيسـير شـؤونه

ــيـة ــائق السيـاسـ ــم الحقـ ــن أهـ ـــر مـ ــنا الحاضـ ــي وقتـ فـواالقتصــادية واالجتماعـية والعسـكرية فـي آل المجتمعـات والـــدول ، ولهــا الــيد الطـــولى فــي تقريـــر األمــور ، وتحقــيق

) ٣هـ ، ١٤١٧ : النمر وآخرون (" األهداف التي يرنو إليها المجتمع لـذا فوجـود اإلدارة حتمي في آل التجمعات البشرية التي ؛

تمـتلك إمكانات مادية ومالية وفنية وطبيعية تسـاعدها على )٥هـ ، ١٤١٦: السواط وآخرون (تحقيق أهدافهـا وتنفيذ واجباتها

.

آما أصبحت اإلدارة العصب الرئيس والشريان النابض في بد أن تكون آذلك مع مؤسسة فإنها ال آل تجمع أو نشاط أو ذلـك ألن ارتباط اإلدارة بأغلب العلــوم , العلــوم سواء بسواء

ـــم ،المعاصــرة ــنفـس وعل ـــم ال ــاد وعل آالسياســـة واالقتصوعلم المكتبات . ظاهرة ملحوظة ،إلخ… االجـتماع والقـانون

نسبيا مقارنة ببعض العلوم ، اوالمعلومــات علــم نشـأ حديث ـــدواه إال ــت ج ــرض نفســـه ، وأثب ــد ف ــته ق ــرغم حداث ــه ب أن

وفاعليـــتــه، وذلـــك نظـــرا ألهمـــية دوره، وفائدتـــه للعلمــــاء

المقدمة

١٢

. والباحثيـن والدارســين وطالبـي العلـــم والمعرفة والثقافة وقــد حرصــت جمــيع المكتــبات ومراآــز المعلومــات علــى أداء مهامهــا األساســية التــي ترتكــز علــى ثالثــة محــاور رئيســة

: مثل في اآلتي تت . اقتناء أوعية المعلومــات * . اإلعــداد الفني لتلك األوعيـة * .إتاحة المعلومات وبثها إلى عموم المستفيدين *

ــيات ــى العمل ــا عل ــي وجوده ــتمد ف ــبة ال تع إال أن المكت

ى إلبـل تحتاج إلى جانب ذلك واإلجـراءات الفنـيـة فحسـب،

مجموعـة من العمليات اإلدارية التي تتمكـن من خاللـها من

،ومن ثم فإن اإلدارة , االضـطالع بمهامهـا علـى أآمـل وجـه

تعــد المحــور الــرابع الــذي ينبغــي أن ،تلــك الوظــيفة الغائــبة

آمــا تعــد , تمارســه المكتــبات لــتحقق الهــدف مــن وجودهــا

ــية ــيات المكتب ــل العمل ــي لك ــرك الفعل ــبدون اإلدا،المح رة ف

لـية أو الصـحيحة لـن تكتمل حلقة األداء التي توصل من مالع

.خاللهـــا المكتـــبات خدماتهـــا إلـــى عمـــوم المســـتــفيدين

ــنـظرية واألســـاليب واإلدارة العلـمــية ال تهــتم باألســــس ال

لـية والمهارات مالعامـة فــقط ، بــل تهــتم بالممارســات الع

قــية لهـــذه اإلشــرافية أيضــا علــى اعتــبـار أن القــيمة الحقي

ــية ــيـقاتها ؛ فالميزانـ ــنظرية تكمــــن فـــي تطبـ األســــس الـ

آل , والمقـر وتجهيـزاته ,وإعـدادهـا ، والموظفـون واختـيارهم

المقدمة

١٣

ذه الممارسات المهنية تتم اعتمادا على المبادئ النظرية ـه

. )٢١،١٩,ت .د: دياب ( ة يلمواألساليب الع

دارة والمالحــظ أنــه علــى الــرغـم مــن أهمــيـة موضــوع اإل

ــه يعــد موضــوعا مهمــال أو شــبه مهمــل فــي العلمــية إال إن

الدراســات المعاصــرة ، وخاصــة فــي القطــاع النســائي فــي

األمر , العــالم العربـي وفـي المملكـة علـى وجـه الخصوص

في حين أن يمكـن تجاهلها، الـذي أصـبح يشـكل ظاهـرة ال

أدب المكتـبات الغربـي المعاصـر يحظى بإنتـاج وفير في هذا

وهـذا يوحـي بأنـنا أمـام قضـية تفـتقر إليها المكتبة ،صـدد ال

وهــي بــأمس وال تـــزال أرضــا بكــرا لــم تحــرث بعــد، العربــية،

الحاجة إلى من يتناولها وفق أصول المنهج العلمي وقواعده

. المتعارف عليها

اإلطار المنهجي

١٣

اإلطــــــار المنهجـــي

الفصـــــل األول

الفصل األول

١٤

اإلطار المنهجي

١٥

: مشكلة الدراسة

لقــد ظــل قطــاع اإلدارة فــي المملكــة العربــية الســعودية

لفـترة طويلـة مـن الزمـن قاصرا على الرجال،ولم يكن للمرأة

خالل إسهامـات قليلة أو مشارآات بسيطة دور يذآـر إال من

، لـم تمكـنها مـن إظهـار خـبراتها العلمـية ، وإبـراز إمكـاناتها

ومـن حسن التوفيق أن المرأة . اإلداريـة بالشـكل المطلـوب

السـعـودية في الحقبة األخيرة تولت مناصب إدارية في آثير

ات الذي ــومــمـن القطاعـات بمـا فيها قطاع المكتبات والمعل

. قي لفترة طويلة بعيدا عن القيادة اإلدارية النسائيةب

ــدة فــي ــنقلة الحضــارية الجدي وقــد ترتــب علــى هــذه ال

المجتمع السعودي ظهور العديد من القضايا المرتبطة بحجم

وطبــيعة الــدور القــيادي للعــامالت فــي قطــاع المكتــبات

ومدى , ومـدى مـا يتمتعن به من قدرات إدارية , والمعلومـات

آتهن فـي صنع القرار اإلداري ، وغير ذلك من القضايا مشـار

.األخرى التي لم يكشف عنها النقاب بعد

وتحــاول الباحــثة فــي هــذا الجهــد العلمــي الــتحقق مــن

ظاهـرة المرأة السعودية بوصفها إدارية قائدة ومديرة وصانعة

قـرار في المكتبات ومراآز المعلومات ، ومن ثم الخروج برؤية

تعكــس الوضـع اإلداري النسـائي في قطـاع علمـية صـادقة

ويدفع بعجلة , مهـم بـدأ فـي السـنين األخيرة يفرض وجوده

الفصل األول

١٦

التنمـية الشـاملة التي تشهدها المملكة العربية السعودية

. في مختلف المجاالت

: أهداف الدراســـة

تهدف الدراسة الحالية إلى الوصول إلى جملة من الحقائق

: أبرزها اآلتيلعل من

فـــي إدارات رصـــد التأهـــيل العلمـــي للمســـؤوالت . ١ . المكتبات ومراآز المعلومات المشارآة في الدراسة

ــتعرف . ٢ ــىال ــة إل ــتجارب والخلفــيات اإلداري الخــبرات والللعــامالت فــي مؤسســات المعلومــات فــي قطــاع

. التعليم العالي بالمملكة

لعلمــية التــي تقــوم بهــا لــى جوانــب اإلدارة اإالــتعرف . ٣ .المرأة في المكتبات ومراآز المعلومات السعودية

ــه . ٤ ــي تواج ــة الت ــبات اإلداري ــعوبات أو العق دراســة الصالمــرأة الســعودية أثــناء أدائهــا لمهامهــا اإلداريــة فــي

المكتبات ومراآز المعلومات ؟

ــي . ٥ ــي تســهم ف ــيات الت ــن التوص ــة م ــتراح مجموع اقــتحســـين اإلدارة ــي للمكت ــات ف ــز المعلوم بات ومراآ

.المملكة وخاصة األقسام النسائية فيها

: أسئلة الدراسة

اإلطار المنهجي

١٧

مــا المســتوى العلمــي والتأهيلــي للمســؤوالت عــن . ١إدارات المكتــبات ومراآــز المعلومــات فــي مؤسســات

التعليم العالي بالمملكة العربية السعودية ؟

يـــة مـــا طبـــيعة الخـــبرات والـــتجارب والخلفـــيات اإلدار. ٢مؤسسات المعلومات في قطاع التعليم للعـامالت فـي

العالي بالمملكة العربية السعودية ؟

ــا المــرأة فــي . ٣ ــوم به ــب اإلدارة التــي تق ــرز جوان ــا أب م المكتبات ومراآز المعلومات السعودية ؟

ــة التــي تواجــه . ٤ ــرز الصــعـوبات أو العقــبات اإلداري مــا أبمهــا اإلداريــة فــي أدائهــا لمها المــرأة الســعودية أثــناء

المكتبات ومراآز المعلومات ؟

ــي تحســين إدارة . ٥ ــي تســهم ف ــل الت ــا أهــم العوام مالمكتـبات ومراآـز المعلومات في المملكة وخاصة لما

هو موجه منها لخدمة القطاع النسائي ؟

: أهمية الدراسة

: وذلك من زاويتين , تكتسب هذه الدراسة أهمية خاصة

, تهج أسلوبا في مناقشة قضايا اإلدارة أنهـا تن : األولـى

وأن تكون , لهـا نظرية ذات مبادئ وقواعد يسـمح بـأن تكـون

بقواعده أيضـا علمـا مـتعارفا علـيه مسـتقال

, ت .د : دياب( وهـذا أمـر لم يعرف إال في العصر الحديث , ونظمـه

, تبة ألخرى ذلـك ألن أسـاليب اإلدارة قد تختلف من مك . )٣٩

آمـا أن طـرق ممارساتها قد تكون اجتهادات شخصية أو آراء

الفصل األول

١٨

ووجهـات نظـر ذاتـية ال تقـوم علـى قواعد علمية معروفة وال

ومن هذا المنطلق جاء التأآيد في هذا المشروع . مدروسة

. العلمي على إيضاح هذا المفهوم وما يبنى عليه

ظاهرة ممارسة أن هـذه الدراسـة ترآـز علـى :الثانـية

ــات وهــي اإلدارة بعناصــر نســائية فــي مؤسســات المعلوم

ظاهــرة أغفلــت مــن أي ذآــر أو بحــث أو إشــارة فــي عمــوم

مثلما فعل , فـيما عـدا إشارات يسيرة لها , األدب المكتبـي

" فـي دراسـته التـي تحمل عنوان " محمـد أميـن البـنهاوي "

العاملة حيث تحدث عن المرأة " المكتـبات إدارة العامليـن فـي

, اتـم المكتبـعل ووضـع المـرأة في أدب , فـي مجـال المكتـبات

إذ يشــير إلــى ذلــك , ولكــنه قصــد المــرأة الغربــية ال العربــية

ــولــبق ــبات ":هــ ــم المكت ــف بفحــص أدب عل ــيام المؤل ــدى ق ل

بحـثا عـن وضع المرأة العربية – ومـا أقلـه –المـدون بالعربـية

يه بكل أسف ما يسد العاملـة فـي مجال المكتبات لم يجد ف

فالبـيانات اإلحصـائية إما ناقصة أو مبتورة أو ال وجود , الـرمق

األمـر الـذي يجعـل تحلـيل أوضاع المرأة . لهـا علـى اإلطـالق

العاملـة فـي مهنة المكتبات في مختلف الدول العربية هدفا

لهـذا يكتفي . بعـيد المـنال علـى األقـل فـي الوقـت الحاضـر

ــف ــله –المؤل ــد قو ــى ح ــع المشــتغالت – عل بدراســة وض

٢٥٨, م ١٩٨٤: البنهاوي ( " بالمهـنة في الواليات المتحدة وأوروبا

وهـنا يتضح ما لهذا الجهد العلمي من أهمية وذلك لكونه .)

يلقـي الضـوء علـى الوضـع اإلداري للمـرأة العاملة في قطاع

اإلطار المنهجي

١٩

المكتــبات والمعلومــات فــي المؤسســات الموجهــة لخدمــة

ولعلـه يكون ،لكـة العربـية السـعودية التعلـيم العالـي بالمم

مستقبلية تتناول جوانب مـنطلقا بـإذن اهللا لدراسـات وبحـوث

.أخرى عن أوضاع المرأة العاملة في هذا القطاع الحيوي

: ها اتءوإجراالدراسة منهج

لقـد اعـتمدت الباحـثة فـي معالجة الموضوع قيـد البحث

, الدراسة علـى المنهـــج المسحي ألنه األنسب لمثل هذه

ويقـوم هذا المنهج على دراسة الظاهرة المعاصرة ومسحها

وفحصها فحصا معمقا ودقيقا على مدى فترة , على الطبيعة

وهـو مـن المناهج العلمية المعتد بها ؛ ألنه يتبع , الزمـن مـن

ويذهــب . )١٩١ -١٧٣هـــ ، ١٤٠٨ :بــدر ( خطــوات المــنهج العلمــي

مقصود بالمنهج المسحي أو أحـد علماء المنهجية إلى أن ال

البحـث الـذي يتم بواسطته استجواب " الوصـفي المسـحي

وذلــك , أو عيــنة آبــيرة مــنهم , جمــيع أفــراد مجــتمع البحــث

الظاهـرة المدروسـة مـن حيـث طبيعتها ودرجة بهـدف وصـف

. )١٩١, هـ ١٤١٦: العساف ( " وجودها

: أدوات جمــع البيانات / أ

ــيانات التـــي تجيـــ ــئلة الدراســـة لجمـــع البـ ب عـــن أسـ

المطـروحة سـلفا عمـدت الباحثة إلى استخدام األداة األآثر

ــبة لمــنهج البحــث ألن البحــث " وهــي االســتبانة , مناس

( المسـحي يـتم بواسـطة اسـتجواب األفراد بصورة مباشرة

: العسـاف () " االستبانة ( أو بصـورة غـير مباشرة ) المقابلـة

الفصل األول

٢٠

ـــ ١٤١٦ ــزيا ) ١٩٢, هـ ــب الـ ــى جانـ ــية إلـ ــراء , رات الميدانـ وإجـ

المقـــابالت، واالتصـــاالت الهاتفـــية وذلـــك بغـــرض الـــتزود

ــة ــد مــن أهــم أدوات جمــع . بالمعلومــات المطلوب وهــذه تع

ويعود . البيانات وخاصة في حالة المنهج المسحي الوصفي

السـبب فـي الترآـيز هنا على أداة االستبانة بوصفها أفضل

ــيانات فــي الدراســات ال ــا أن , مســحيـة أدوات جمــع الب آم

غالبـية الدراسـات السـابقة اعتمدت على االستبانة بشكل

عـالوة علـى أن مجـتمع الدراسة , مباشـر لجمـع معلوماتهـا

وبالتالي , مـوزع علـى مـناطق جغرافية متعددة من المملكة

هي أفضل وسيلة لجمع ) االسـتبانة ( فـإن األداة المذآـورة

. البيانات من هذه الجهات المتفرقة

: تصميم االستبانة ١ / أ

: أداة القياس

تـم جمـع البـيانات األساسـية لهـذه الدراسـة باستخدام

اســتبانة استقصــاء موجهــة للســيدات المشــرفات علــى

ــي ــيم العال ــز المعلومــات بمؤسســات التعل ــبات ومراآ المكت

وقد تمكنت الباحثة من إعداد , بالمملكـة العربـية السعودية

العديد من األدبيات ذات الصلة هـذه االسـتبانة بعـد مـراجعة

وقد احتوت االستبانة على محورين , بالموضـوع قـيد البحـث

بالبيانات الشخصية للمشارآات في : رئيسين يتعلق أولهما

, ومكان العمل ) تـرك اختياريا ( الدراسـة مـن حيـث االسـم

اإلطار المنهجي

٢١

ومسـمى الوظـيفة ، والمرتـبة ، ورقم الهاتف والفاآس ؛ ثم

اسم المكتبة وعنوانها الحالي والمؤسسة (البـيانات العامة

فالتأهــيل والخــبرات ) . الــتابعة لهــا واإلدارة المشــرفة علــيها

, ونوع الدرجة العلمية , العلمـية من حيث مجال االختصاص

ــبرامج ــالدورات وال ــتحاق ب وعــدد ســنوات الخــبرة ومــدى االل

ــية ــدى , التدريبـ ــل ومـ ــابقة للعمـ ــة السـ ــبرات اإلداريـ والخـ

. في الندوات والمؤتمرات المشارآة

ــب اإلدارة ــناول جوان ــتبانة فيت ــي لالس ــور الثان ــا المح أم

يحـتوي آـل عنصر منها , العلمـية ، وقـد قسـم إلـى عناصـر

علـى عـدد مـن المتغـيرات التـي يـتفرع عـنها مجموعـة من

.وفي السطور الالحقة توضيح لهذا الجانب , األسئلة

حوى سبعة متغيرات وقد: وأول هـذه العناصـر التخطـيط ــتمحور حــول دور التخطــيط ــبة ،ت ــر المكت وأهــم , فــي تطوي

المجـاالت التـي يجـب أن تشـملها عملية التخطيط وإمكانية وما إذا , وجـود تخطـيط دوري للعمـل فـي المكتـبة أو المرآز

ــبة القســم النســائي أو شــامال آــان التخطــيط خاصــا بمكتآة مديرة المكتبة ومدى مشار , بشكل عام للمكتـبة الرئيسة

, وأهـم مجـاالت المشارآة ,أو المرآـز فـي عملـية التخطـيط ــة عــدم ــك توضــيح أســباب عــدم المشــارآة فــي حال وآذل

. وجودها

وقد شمل خمسة : أمـا ثانـي هذه العناصر فهو التنظيم متغـيرات تـترآز حـول أهمـية وجـود هـيكل تنظيمـي لتحديد

الفصل األول

٢٢

قـد تم إجراء تطوير ومـا إذا آـان , العمـل بالمكتـبة أو المرآـز واألسباب التي , للهـيكل التنظيمي خالل السنوات الماضية

أدت إلـى عـدم وضـع هـيكل تنظيمي للمكتبة أو المرآز في والطريقة , وآيفـية تصـميم ذلك الهيكل , حـال عـدم وجـوده

. التي يتم بها إجراء العمليات الفنية ألوعية المعلومات

تحتوي على ستة متغيرات و: وثالث هذه العناصر القيادة مرآزي أو ( تتمـثل فـي طبـيعة الـنظام المتـبع فـي اإلدارة

وأعلـى مرتبة وظيفية تشغلها مديرة المكتبة أو ,)المرآـزي ومقدار الصالحيات الممنوحة للمديرة في , مرآـز المعلومات

ــل ـــل اإلداري , العمـ ــز العمـ ــهامها فـــي تعزيـ ــدى إسـ , ومـرة المكتبة أو المرآز في واألسـس التـي تسـتأنس بهـا مدي

. ممارسة مهامها اإلدارية

ويشمل ثالثة : رابـع هـذه العناصـر يـتعلق بصناعة القرار صـناعة القـرار دون الرجوع إلى اإلدارة متغـيرات تتـناول حـق

ومــا إذا آــان قــد ســبق لــإلدارة ,المباشــرة فــي العمــل ــبة أو ــرارات صــدرت عــن إدارة المكت المباشــرة أن نقضــت ق

وإمكانية استشارة اإلدارة العليا أو المباشرة لمديرة , آز المر . المكتبة أو المرآز في قرارات تتعلق بالعمل

ويحـتوي على : وخـامس هـذه العناصـر اإلشـراف والـرقابة , ثالثـة متغـيرات تناولـت الـرقابة على األداء اليومي في العمل

لمرآز بتطبيق ومدى التزام مديرة المكتبة أو ا , ونوع تلك الرقابة . اللوائح واألنظمة اإلدارية في المكتبة أو مرآز المعلومات

اإلطار المنهجي

٢٣

: وأمـا سـادس هـذه العناصـر فهـو إدارة الموارد البشرية

آيفـية توظيف : وقـد شـمل خمسـة متغـيرات رئيسـة هـي

وإمكانية تدريب الموظفات , العـامالت فـي المكتبة أو المرآز

باب الترشــيح وأســ, علــى الــتطورات الجديــدة فــي المجــال

وعالقة مديرة المكتبة أو مرآز المعلومات ،للدورات التدريبية

وأهـم العناصـر التـي يتم مـن خاللها تقييم , مـع الموظفـات

. الموظفات في العمل

وشمل أربعة : وسـابع هـذه العناصـر هـو المـوارد المالية

تحديد الموارد المالية للمكتبة أو متغـيرات تتمـثل في آيفية

والصـــالحيات المـــتاحة للصـــرف مـــن تلـــك البـــنود , ز المرآـــ

ومــدى معانــاة المكتــبة أو المرآــز مــن نقــص , والمخصصــات

وأثــر ذلــك الــنقص علــى توفــر مســتلزمات , المــوارد المالــية

. العمل الرئيسة

فترك ) راء ومقترحات آ(أمـا السـؤال األخير في االستبانة

ومراآز مفـتوحا لإلجابـة عـنه مـن قـبل مسـؤوالت المكتـبات

وتقديـــم مقــترحات , المعلومــات للتعبــير عــن وجهــات الــنظر

. تخدم الوضع اإلداري للمرأة في مكتبات الدراسة

: صدق األداة ٢/ أ

عرضـت االسـتبانة قـبل اعـتمادها بشكلها النهائي على

مجموعــة مــن المحكميــن المتخصصــين فــي اإلدارة وعلــوم

ــبات والمعلومــات والبحــث العل ــئة المكت مــي مــن أعضــاء هي

ــداء رأيهــم فــي محــتواها ــتدريس بالجامعــات وخارجهــا إلب ال

الفصل األول

٢٤

العلمـــي وأســـلوبها وتنظـــيمها وتمـــت االســـتفادة مـــن

, مالحظـاتهم حيـث أعيدت صياغة بعض المحاور والمتغيرات

وتم اإلبقاء على , لتصـبح أآـثر وضـوحا وصـدقا فـي قياسـها

قياس صدق آما تم , األسـئلة التي أجمع عليها المحكمون

االسـتبانة بطـريقة اسـتطالعية مـن خـالل توزيـع عينة منها

علـى بعـض مسـؤوالت المكتـبات فـي المجـتمع قيد البحث

, للـتحقق مـن مـدى وضـوحها ومناسـبتها لمجتمع الدراسة

وبـناء علـى جمـيع المالحظـات الـواردة تم صياغة االستبانة

. بصورتها النهائية

: ثبات األداة ٣/ أ

بار تجريبي لالستبانة حين تم اختيار ما يقرب أجـري اختـ موظفـة ومسـؤولة من العامالت في القطاع اإلداري ١٥مـن

للمكتبات ومراآز المعلومات المشارآـة في مجتمع الدراسة ثم بعد حوالي , وطلـب منهن اإلجابة عن االستبانة األولية ,

أربعــة أســابيع طلــب منهــن اإلجابــة عــن االســتبانة نفســها وتم التحقـق من ثبات االستبانة بحساب ,ها النهائـية بصـيغت

وهي ٠٫٩١معـامل ألفـا الـذي أعطـى قـيمة عالية مقدارها مما يوحي بأن المقياس , ٠٫٠١دالـة إحصـائيا عند مستوى

.المستخدم يحظى بدرجة ثبات قوية

: تحليل البيانات / ب

وقــبل إجــراء عملــيات , بعــد جمــع اســتبانات االستقصــاء : ةيل الالزمة تم إجراء الخطوات اآلتيالتحل

واستبعاد ما , مـراجعة االستبانات للتأآد من اآتمالها . ١ . هو غير مكتمل أو ما لم يجب عليه إطالقا

اإلطار المنهجي

٢٥

, بدءا بالجامعات , تقسـيم مجـتمع البحـث بحسـب فـئاته . ٢, فكلــيات العلــوم الصــحية, فالكلــيات الجامعــية والمطــورة

.معهد اإلدارة العامةفمكتبة الفرع النسوي ب

تفـريغ البـيانات فـي جـداول تمـت معالجـتها بعـد ذلك . ٣, بإجـراء التحليالت اإلحصائية الالزمة ألغراض الدراسة

ــذه ــتخدمة لهـ ــية المسـ ــاليب التحليلـ ــت األسـ وتمثلـالدراسـة فـي التكرارات والنسب المئوية التي تكشف

. عن حجم الظاهرة محط البحث

: مجتمع الدراسـة

ــبات ــية مــن جمــيع المكت ــتألف مجــتمع الدراســة الحال يومراآـــز المعلومـــات الـــتابعة لمؤسســـات التعلـــيم العالـــي ــدار بواســطة عناصــر ــي ت ــية الســعودية الت ــة العرب بالمملك

وقـد اعـتمدت الباحـثة فـي تحديد مجتمع الدراسة . نسـائية علـى الدلـيل التعريفـي الـذي أصـدرته وزارة التعلـيم العالي

وذلك لكونه المصدر الوحيد الذي , ) م ١٩٩٥( هــ ١٤١٦عـام ونظــرا الآــتمال تغطيــته لمؤسســات , أمكــن الحصــول علــيه

: التعليم العالي بالمملكة والمتمثلة في اآلتي

ــيم العالــي : أوال ــوزارة التعل ــتابعة ل , الجامعــات ال : وتضم المكتبات اآلتية

. معة أم القرى مكتبة مرآز دراسة الطالبات التابع لجا. ١

مكتـبة مرآـز دراسة الطالبات التابع لجامعة اإلمام محمد . ٢ . بن سعود اإلسالمية

مكتــبة مرآــز دراســة الطالــبات الــتابع لجامعــة الملــك . ٣ . سعود

الفصل األول

٢٦

مكتـبة مرآز دراسة الطالبات التابع لجامعة الملك عبد . ٤ . العزيز

الملــك مكتــبة مرآــز دراســة الطالــبات الــتابع لجامعــة. ٥ . فيصل

أمــا فــيما يــتعلق بمكتبتــي الجامعــة اإلســالمية وجامعــة الملـك فهـد للبـترول والمعـادن فهمـا مسـتثنيتان مـن نطاق

ألنه ال يوجد في هاتين الجامعتين أقسام نسائية , الدراسة وبالتالـي فـال وجود لظاهرة , علـى غـرار الجامعـات األخـرى

ل مــع جامعــة الملــك وآذلــك الحــا. اإلدارة النســائيـة فــيهما وقد قامت الباحثة , خـالد فهـي أحـدث الجامعـات السـعودية فتبيــن أنهــا تحــت , باالستفســار عــن مكتــبة الطالــبات بهــا

. الدراسة واإلنشاء

مؤسسـات التعلـيم العالـي الـتابعة لجهات : ثانـيا ــيم العالـــي وتضـــم ــير وزارة التعلـ أخـــرى غـ

: المكتبات النسائية اآلتية

. ليات الرئاسة العامة لتعليم البنات مكتبات آ. ١

.مكتبات آليات العلوم الصحية التابعة لوزارة الصحة . ٢

. المكتبة النسوية التابعة لمعهد اإلدارة العامة . ٣

:مصطلحات الدراســة

تحـتوي هـذه الدراسـة علـى بعض المصطلحات التي :وذلك على النحو اآلتي , يحسن إيضاحها سلفا

: اإلدارة العلمية

اإلطار المنهجي

٢٧

, مدرسـة إداريـة تحـبذ االعـتماد على قواعد اإلدارة العلمية , مـن خالل الحرآة والزمن ومقدار اإلنتاج وتهـتم بوضـع العـامل

بفضــل جهــود العــالم وقــد بــرزت هــذه الفكــرة بشــكل واســعأصــول (األمريكــي فــريدريك تــايلور صــاحب الكــتاب المعــروف

: غوشــة (م ١٩١١ألول مــرة عــام الــذي نشــر ) اإلدارة العلمــية

.)٢٠٢م ، ١٩٧٥

: المكتبــة

مؤسسـة ثقافـية اجتماعـية تسـعى إلى تحقيق رسالة ــدور تعليمــي وإعالمــي وثقافــي , فــي المجــتمع ــنهض ب وت

ويشمل مجتمع المكتبات . وتقدم خدماتها مجانا , وترفيهـي فـي الدراسـة الحالـية تلـك الـتابعة للجهـات المشـارآة في

.ميداني المسح ال

: مرآز المعلومات

أو مكتب بحوث أو " ببليوجرافي "وحدة أو قسم من مرآز مرآـز توثـيق يعطي معلومات عن الكتب أو الموضوعات التي

ويعمل فيه اختصاصيو بحث , تهـم الهيـئة التـي يتـبعها المرآز ل ــد تشتم ـ وق .ومكتبـيون وببليوجرافيون واختصاصيو معلومات

ى مهــام المكتــبة المتخصصــة ـات علــز المعلومـــــمهــام مرآــب اهللا ( ــامي وحســ ــز )٥٧٠ - ٥٦٩, م ١٩٨٨: الشــ ــد بمراآــ ويقصــ

المعلومات في الدراسة الحالية وحدات أو أقسام المعلومات . التابعة للجهات المشارآة في المسح الميداني

:األقسام النسائية

الفصل األول

٢٨

إدارات منبـثقة عـن بعض األجهزة الحكومية في المملكة وتتماثل ,وتكـون تابعـة لهـا إداريـا ومالـيا , لسـعودية العربـية ا

معهـا إلى حد آبير في الهدف وطبيعة العمل وتختلف عنها ويقتصر العمل فيها على النساء , فـي الحجم وبعض المهام

. وحدهن

: مؤسسات التعليم العالي

هي الجهات التي تشرف على مرحلة التخصص العلمي

رعاية لذوي الكفاية والنبوغ , فـة آافـي أنواعـه ومسـتوياته

وسـدا لحاجـات المجتمع المختلفة في , وتنمـية لمواهـبهم

بمـا يسـاير الـتطور المفيد الذي يحقق , حاضـره ومسـتقبله

وقد . )١٥, هـ ١٤١٦: وزارة التعليم العالي ( أهـداف األمـة وغاياتها

حـددت الباحـثة نطـاق مؤسسـات التعليم العالي المشارآة

وذلــك فــي الجــزء المــتعلق بمجــتمع , لدراســة فــي هــذه ا

. الدراسة

:أدب الموضوع

وذلك , سـيتم فـي هذا الجزء عرض موجز ألدب الموضوع

مـن خـالل تـناول أبـرز الـبحوث الـنظرية والدراسات الميدانية

ــات ــي مؤسسـ ــية فـ ــرة اإلدارة العلمـ ــت ظاهـ ــي تناولـ التـ

: وذلك على النحو اآلتي , المعلومات

: البحوث النظرية : أوال

اإلطار المنهجي

٢٩

الذي يحمل ،آـتاب عبد الكريم إبراهيم األمين وآخرين . ١

ــناول , م ١٩٨٠وصــدر عــام "إدارة المكتــبة " عــنوان وهــو يت

اإلجراءات والعمليات العديد من الجوانب األساسية لعدد من

والتطورات , من حيث إدارتها , اإلداريـة التي تتم في المكتبة

واإلطار القانوني واإلداري , لمكتبية الحديـثة فـي الخدمـات ا

ــبات ــناول الكــتاب , وموظفــيها ووظائفهــا, فــي المكت آمــا يت

, الميزانـية والتخطـيط المالـي والعالقـات العامـة في المكتبة

ــ الوة عل ـعـ : األمين وآخرون (ى مبنى المكتبة وأثاثها ولوازمها ـ

. )م ١٩٨٠

اإلدارة العلمية "آـتاب محمـد محمـد الهـادي بعـنوان . ٢ــيق والمعلومــات ــبات ومراآــز التوث ــذي صــدر عــام ،"للمكت ال

ويتـناول هذا الكتاب اإلدارة العلمية لمختلف أنواع , م ١٩٨٢المكتـبات سـواء أآانـت مكتـبات وطنـية أم مكتـبات عامة أم

آما أن هذا الكتاب يتناول ،مدرسية أم جامعية أم متخصصة وهو موجه ،ز التوثيق والمعلومات أيضـا اإلدارة العلمية لمراآ

إلـى رجـال اإلدارة والتخطـيط بصـفة عامة ومديري المكتبات إلى جانب الطالب والمهتمين , ومراآـز التوثيق بصفة خاصة

. بأمور المكتبات والتوثيق والمعلومات

: آما يشتمل الكتاب المذآور على خمسة أجزاء رئيسة مفهـوم اإلدارة العلمـية ومدى تطبيقها الجـزء األول يـتعرض ل

فــي المكتــبات ومراآــز التوثــيق والمعلومــات ويعــالج الجــزء , الثانـي تحديـد األهـداف آـنقطة ارتكاز في العملية اإلدارية

ومـراحل التخطـيط اإلداري للمهام , وعملـية اتخـاذ القـرارات

الفصل األول

٣٠

ويوضـح الجـزء الثالث مبادئ التنظيم . فـي هـذه التنظـيمات آمـا يـتعرض للعالقـات اإلنسـانية والعالقات العامة , اإلداري

واالتصـاالت اإلداريـة التـي ينبغي أن تدعم أنشطة المكتبات ويختص الجزء الرابع من الكتاب . ومراآـز التوثيق والمعلومات

بتطبـــيق أســـاليب اإلدارة المالـــية مـــن إعـــداد الميزانـــيات واألخير أمـا الجـزء الخامس . والتكالـيف والمحاسـبة والـرقابة

من آتاب الهادي فيتعرض لبعض األساليب التي تسهم في , وبحوث العمليات , مثل المعايير الموحدة : الـتطوير اإلداري

. )م ١٩٨٢: الهادي ( والتحليل الشبكي

إدارة العاملين " آـتاب محمـد أميـن البـنهاوي بعـنوان . ٣ويتـــناول إدارة ,م ١٩٨٤الـــذي صـــدر عـــام ،"فـــي المكتـــبات

ــام ــا الع ــي إطاره ــبات ف ــي المكت ــن ف ــا :الموظفي , مفهومهبدءا من توصيف , األسـس التـي تقوم عليها , الحاجـة إلـيها

الوظـائف ومرورا باختيار العاملين وتعيينهم وتدريبهم ، وانتهاء آما يتناول آتاب البنهاوي مشاآل . بقياس أدائهم وترقيتهم

ــواع المكتــبات ( علــى حــدة العامليــن فــي آــل نــوع مــن أنحيـث يتحدث ) الجامعـية والمتخصصـة والعامـة والمدرسـية

ثم , عـن عددهـم وفـئاتهم ووظائفهم ومؤهالتهم وواجباتهم يــتطرق إلــى بــناء جهــاز الموظفيــن وأحــوال العمــل والتنمــية

وينتهـي بمناقشة بعض القضايا الخاصة , المهنـية للعامليـن ب المذآور وتـم تخصـيص الفصـل األخـير مـن الكـتا . بـإدارتهم

لدراســة نموذجيــن محدديــن مــن القــوى العاملــة بالمكتــبات همـا الفنـيون والنسـاء العامالت في المكتبات بهدف تسليط

اإلطار المنهجي

٣١

( وإبراز مشكالتها الخاصة ,الضـوء علـى وضـع آـل فـئة منها

. ) م ١٩٨٤: البنهاوي

نظم المعلومات " آـتاب شـريف آـامل شاهين بعنوان . ٤

" المفاهيم والتطبيقات : ات ومراآـز المعلومات للمكتـب اإلداريـة

حيــث رآــز علـــى الــنظم وأســاليب ,م١٩٩٤الــذي صــدر عــام

خصـص , وقد جاء في أحد عشر فصـال . المعلومـات اإلدارية

واتخاذ , الفصـل العاشـر مـن الكتاب لنظم المعلومات اإلدارية

ا وبناء هذ تعريفات لنظم المعلومات اإلدارية، وشـمل , القـرار

آما خصص , وإدارة المكتبـات واتخاذ القرار , النوع من النظـم

الفصل الحادي عشر للنظم اإلدارية والمالية لبعض المكتبات

. )م١٩٩٤: شاهين (ومراآز المعلومات

ــنوان . ٥ ــة بع ــإعداد مقال ــام ســعود الحزيمــي ب ــا ق " آم

ــات ــز المعلومـ ــبات ومراآـ ــة فـــي المكتـ ــكالت اإلداريـ المشـ

،٤ع, ١٨مج(التـي نشرت في مجلة عالم الكتب " ة ـالسـعودي

وهي تؤآـد أن المعلومـات أصبـحت تشكل عامـال , )هــ ١٤١٨

ومصدرا للخبرات والتجارب , مهمــا فـي نجــاح خطـط التنمية

ــبدائل واألســاليب ــادة ,وال ــن وزي ــية العاملي ــرفع فاعل وأداة ل

في لـذا يعـتمد اإلداريـون عليها آثيرا , إنتاجيـتهم وآفـاءتهم

مخـتلف المـنظمات والمؤسسات اإلدارية في اتخاذ قراراتهم

.

ونتـيـجة لمـا تواجهه المكتبات ومراآز المعلومات من هذا الكـم الهائل والسيل الجارف من هذه المعلومات التي هي

الفصل األول

٣٢

بحاجــــة إلــــى الســــيطـرة علــــيهـا وتنظــــيمهـا وحفظهــــا ـوم فـإن ذلـك يتطلـب وجـود إدارة سليمـة تق , واسـترجاعها

واسـتغالل الموارد البشرية , ورفـع آفـاءتهم ,بتوجـيه األفـراد , والمالـية على الوجه األمثل واآتشاف المشكالت والعوائق

خاصــة أن أغلــب المكتــبات . وإيجــاد الحلــول المناســبة لهــا ومراآــز المعلومــات فـي دول العـالم تعانـي مـن مشكـالت

ها وتنفيـذ وعوائـق عديدة تحد من قدرتها على تحقيق أهداف وال شـك أن تجـاهل تلـك المشـكالت أو إهمالها , نشـاطاتها

ســيؤدي فــي نهايــة األمــر إلــى تــراآمها واســتفحال أمــرها ويـدب الفشـل ليحول دون , وبالتالـي تـراجع مسـتوى األداء

.)هـ١٤١٨: الحزيمي (المكتبة تحقيق أهداف

: الدراسات الميدانية : ثانيا

بـرغم المحـاوالت العديدة التي قامت بها الباحثة للوقوف علـى الدراسـات التـي اسـتمدت معلوماتهـا من المسوحات الميدانـية فإنهـا لـم تجـد في اللغة العربية إال دراسة واحدة , فقـط لهـا صـلة وثـيقة بـاإلدارة العلمـية للمكتبات الجامعية

مــن واســتطاعت الباحــثة بعــد ذلــك العــثور علــى مجموعــة الدراسـات ترتـبط بالوضع اإلداري للمرأة وطبيعة عمل المرأة

سيتم عرضها بإيجاز على ,فـي المملكـة العربية السعودية : النحو اآلتي

إدارة " وهي بعنـوان , دراسـة حـامد الشـافعي ديـاب . ١" . أسسها النظرية وتطبيقاتها العملية : المكتـبات الجامعـية

محدد من قطاعات دراسات ترآـز هـذه الدراسـة على قطاع

اإلطار المنهجي

٣٣

مـــع التطبـــيق علـــى " اإلدارة المكتبـــية " المكتـــبات وهـــو علـى حد _ بحيـث يـتكامل , المكتـبات الجامعـية فـي مصـر

ويصبح األول في , الجانـبان النظري والميداني معا _ تعبـيره ويتبلور هدف الدراسة في أربع نقاط رئيسة . خدمـة الثانـي

: وذلك على النحو اآلتي

ــتعرف : أوال ــىال ــبات إل ــثل إلدارة المكت ــلوب األم األس . الجامعية

دراسـة الوظـائف اإلداريـة في المكتبات الجامعية : ثانـيا فــي صــورتها المــثلى آالتنظــيم اإلداري والســلم الوظيفــي

. إلخ ٠٠٠والقوى البشرية والميزانية

ية تطبـيق وظائف اإلدارة العلمية للمكتبات الجامع : ثالـثا , علـى األوضـاع القائمـة في ثالث مكتبات جامعية في مصر

فـي محاولة , اخـتارها الباحـث آـنماذج للدراسـة الميدانـية لـى الصـعوبات والمعوقـات التـي تحول دون تحقيق إللـتعرف

. المكتبات الجامعية ألهدافها

تلمــس واقــتراح الحلــول المالئمــة لظــروف تلــك : رابعــاوتبلورت , نتائج الدراسة ت عنه المكتـبات فـي ضوء ما آشف

سـتراتيجية جديدة إلدارة إمـثل هـذه االقـتراحات فـي صـورة . المكتبات الجامعية في مصر

دراسة " وقـد اسـتخدم الباحـث فـي هذه الدراسة منهج

, ؛ ألنــه يــرى أنــه أنســب المــناهج لهــذه الدراســة "الحالــة

وقد تكون , وتمـثل الوحـدة في دراسة الحالة موضوع البحث

الفصل األول

٣٤

وقد , فـردا أو جماعة أو مؤسسة أو مشروعا أو وحدة إدارية

يتضـمن هـذا المنهج دراسة الوحدة بأآملها أو دراسة قطاع

. أو جزء منها

وتتمـثل أبـرز النـتائج التـي توصـل إليها الشافعي في أن

هـناك عالقـة مـا بيـن تطبيق أسس اإلدارة العلمية ومبادئها

ــبات ا ــن للمكتـ ــع الراهـ ــن الوضـ ــية التـــي تمـــت وبيـ لجامعـ

علــى اعتــبار أن العالقــة بيــن المــبدأ والتطبــيق أو ,دراســتها

وتوصل الباحث إلى نتيجة . السـبب والنتـيجة عالقـة طردية

إجمالـية فحواهـا أن المكتبات الجامعية في مصر ال تستطيع

أداء المهـام الملقاة على عاتقها بطريقة أفضل في ظل عدم

ت المكتبــية المــتعددة داخــل تــرابط التنظــيم اإلداري للوحــدا

الجامعـة الواحـدة والـنقص الواضـح فـي القـوى العاملـة في

فالكل يعمل بدون توجيه فني أو ,هـذه المكتـبات آمـا وآيفا

, إشـراف إداري من قبل المسؤولين عن المكتبات الجامعية

ــبات ــذه المكت ــية له ــات المال ــآلة المخصص ــى ض ــافة إل . إض

ج األسباب الثالثة الرئيسة ويوصـي الباحـث فـي الختام بعال

ــي ــة : وه ــيمات اإلداري ــل التنظ ــن , خل ــدد العاملي ــة ع وقل

ــية , المتخصصــين ذلــك أن هــذه . وضــآلة المخصصــات المال

العوامـل تعـد مـن وجهـة نظـر الشافعي الحل األمثل ألغلب

دياب ( المشكالت الموجودة في المكتبات الجامعية في مصر

. )ت .د:

اإلطار المنهجي

٣٥

المرأة والقيادة " ة نبـيلة عـباس الشـال بعنوان دراسـ . ٢

وترآـز هذه الدراسة . م ١٩٧٧والتـي صـدرت عـام " اإلداريـة

وهـل هـي معادلـة لكفاءة , علـى الكفـاءة اإلنتاجـية للمـرأة

الـرجل ؟ وهـل يمكـن أن تكـون المـرأة مديرة ؟ بحيث تتولى

وقد انصب . قـيادة مجموعـة من العاملين بكل آفاءة واقتدار

حـث علـى إظهـار مدى قدرة المرأة على القيادة تأسيسا الب

علـى أنـه فـي مجـال القـيادة اإلداريـة ال مجـال للتفرقة بين

وأشارت الباحثة إلى معوقات . مفهوم آل من القائد والمدير

والتي تمثل , قـيادة المرأة االجتماعية والثقافية واالقتصادية

ة أو وصولها ضـغوطا علـى المـرأة ممـا يحـد من عملها بكفاء

آما توصلت الباحثة إلى مجموعة . إلـى المناصـب القـيادية

بمـا في ذلك مشكالت : مـن المشـكالت اإلداريـة النسـائية

ــتخلف ــيار , الـ ــوء االختـ ــزية , وسـ وضـــعف التدريـــب والمرآـ

إضـافة إلـى معوقات خاصة تقف أمام المرأة في ، الشـديدة

ادية عملهــا بصــفة عامــة وفــي وصــولها إلــى المناصــب القــي

وأآـدت الباحـثة أن إزالـة جـزء آبـير من هذه , بصـفة خاصـة

سيؤدي إلى زيادة اندفـاع ، أو حتى التخفيف منها ،المعوقات

آمــا أشــارت إلــى أن اإلجــادة فــي , المــرأة للعمــل والــتقدم

العمـل واالبـتكار والتطلع يؤدي إلى تحقيق مكانة ومرآز في

آلخرين وغيرها آمـا أن القـدرة علـى التأثـير في ا , الجماعـة

سـتظل مرتـبطة بدرجـة آبـيرة بقـدرات الفـرد ودرجة تعليمه

فإذا أزيلت من أمامه المعوقات المادية التي تعيق , وثقافـته

الفصل األول

٣٦

قدراته أو تحول دون انطالقها استطاع أن يصل إلى المناصب

وقد توصلت . القـيادية سـواء آـان هـذا الفـرد رجـال أم امرأة

ج تتبلور في أنه ليس آل فرد الباحـثة إلـى جملـة مـن النتائ

بمعـنى أنه ليس آل رجل صالحا , صـالحا للقـيـادة اإلداريــة

ــيادة ــيادة , للق ــرأة صــالحة للق ــل ام ولكــي يتســنى , وال آ

يجب أن يتم , تحقـيق القـيادة الفعالـة فـي أي تنظـيم آـان

وتنمـية قدراته عن طريق التدريب , االختـيار السـليم للقـائد

( ضـافة إلـى توفـير المـناخ الجـيد للعمل المـتعدد المـراحل إ

. )م ١٩٧٧: الشال

صـدر عن الديوان العام للخدمة المدنية الذي أصبح . ٣

دراســـة عـــن " اآلن وزارة الخدمـــة المدنـــية بحـــث بعـــنوان

والتي يمكن للمرأة , الوظائف التي توجد حالة ملحة لشغلها

المي دون اإلضــرار بــالخلق اإلســ, المشــارآة بــالعمل فــيها

واهتمــت هــذه الدراســة بالترآــيز علــى ،"والعــادات العربــية

, آالنسخ : الحاجـة الماسـة لشغل بعض الوظائف المكتبية

وأعمال الملفات , والحاسب اآللي , والمحاسـبة , والـترجمة

أمـا عن آيفية . آافـة أجهـزة الدولـة وفـي الدوائـر الحكومـية

ك خيارات آثيرة تأهـيل المـرأة للقيام باألعمال المكتبية فهنا

وإنشاء ,إضـافة تخصصـات جديدة لبرامج تعليم المرأة : مـنها

معــاهد نســائية للتدريــب اإلداري علــى غــرار معهــد اإلدارة

.العامة

اإلطار المنهجي

٣٧

أمـا آيفـية االستفادة من خريجات البرامج اإلدارية فيكون

عـن طـريق إعـداد مكاتـب خاصـة في مدارس البنات القريبة

ــل ــات العم ــن جه ــداد إد, م ــات وإع ــي الجه ارات نســائية ف

وإعـداد مجموعة من المجمعات اإلدارية , الحكومـية نفسـها

الديـوان العام للخدمة (النسـائية التـي تتـبع الجهـات الحكومـية

. )هـ١٤٠٠: المدنية

السلوك " دراسـة ألحمـد إبراهـيم عبد الهادي بعنوان . ٤

دراسـة فـي التحلـيل السلوآي للرجل والمرأة : التنظيمـي

وتهــتم . م ١٩٨٤ والتــي صــدرت عــام ،"ي العمــل واإلدارة فــ

هــذه الدراســة بمناقشــة الفــروق الجوهــرية بيــن المديريــن

وقد آان من أبرز . والمديـرات فـي بعض المنظمات في مصر

نـتائج هـذه الدراسة أن هناك فروقا بين الرجال والنساء في

مســتوى اإلدارة الدنــيا والوســطى والعلــيا لصــالح الــرجل

تلف المقايــيس الفرعــية لقــياس مــدى فاعلــية المديــر بمخــ

وتتمـثل أهـم هذه الفروق في , ) علـى حـد تعبـير الباحـث (

: اآلتي

تــرجع هــذه الفــروق إلــى عوامــل : تفويــض الســلطات . أــا ــرات بأنفســهن : نفســية أهمه ــة المدي ــاض ثق انخف

والرغبة , والخوف والقلق من أخطاء التفويض , وبغيرهـن لطة إلشــباع حاجــات إثــبات الــذات فــي االحــتفاظ بالســ

ــو , والســيطرة ــتى ل ــرة ح ــي المخاط ــبة ف ــدم الرغ وع

الفصل األول

٣٨

الخبرة في العمل اإلداري بحيث وقلة ،تراآمـت األعمـال .ال يعرفن آيف يفوضن بعض السلطات

ــية . ب ــاالت التنظيمـ ــئة : االتصـ ــنعكس التنشـ بحيـــث تـ, االتصاالت التنظيمية االجتماعـية للفـتاة علـى فاعلـية

.عديد من النساء يجدن صعوبة في هذا الصددويجعل ال

ــيدات البيروقراطــية . ـجــ ألن أســلوب , المــيل إلــى التعقاالعــتماد ، فــي العــادة لديهــا،تربــية الفــتاة ال ينمــي

فينتقل هذا النمط , علـى الـنفس في اتخاذ القرارات وبالتالــي , إلــى مخــتلف مــراحل حــياتها الوظيفــية

. يمات والقوانين تتمسك حرفيا باللوائح والتعل

النشــأة األولــى : العالقــات الشخصــية فــي التنظــيم . دوالـــنظرة االجتماعـــية لمكانـــة المـــرأة فـــي , للفـــتاة

يجعــل عــددا آبــيرا منهــن أقــل مهــارة فــي , المجــتمع .تكوين الصداقات والتعاون مع فريق العمل اإلداري

ات هناك فرص التدريب وتنمية المهار : اتخاذ القرارات . هـآما أن أغلب الوظائف , للمديـرات فـي اتخاذ القرارات تكون محدودة التقدم ما التـي تشـغلها النسـاء عـادة

الذاتــي وظيفــيا ممــا يــؤدي إلــى عــدم وجــود الدافــع : عبد الهادي (لتنمـية خبراتهـن في مجال اتخاذ القرارات

.)م١٩٨٤

ــنوان . ٥ التخطــيط " دراســة لعائشــة أحمــد الحســيني بعياجات من الكفاءات اإلدارية النسائية في المملكة العربية لالحت

اإلطار المنهجي

٣٩

وعنيـــت هـــذه . هــــ١٤٠٤ الصـــادرة عـــام ،"الســـعوديةــة ــاءات اإلداري ــن الكف ــة م ــياجات المملك ــتقدير احت الدراســة ب

وقد أبرزت الباحثة , النسـائية لمواجهـة متطلـبات خطة التنمية : ذلك في النقاط اآلتية

ة علـى الجهات الرئيسة لعمل المرأة اقتصـرت الدراسـ . أ . في مدينة جدة

ــن أن . ب ــي حيـ ــع فـ ــرات للوضـ ــرد مؤشـ ــة مجـ الدراســـات المـــتعمقة لهـــذا الموضـــوع والمرتـــبطة الدراسـباالحتياجات المستقبلية تتطلب بحوثا أوسع تستغرق

تخـرج عن نطاق قدرات الباحث مـا وقـتا أطـول وعـادة . بمفرده

المنطقــي فــي دراســة االعــتماد علــى التحلــيل . ـجــــية ــثة خمــس , مشــروعات التنم ــتارت الباح ــد اخ وق

المــرأة ( جهــات رئيســة فــي مديــنة جــدة تعمــل بهــا وتطبـــيق , إلجــراء دراســـتها الميدانــية ) الســعودية

ــتحديد االحتــياجات مــن الكفــاءات ــنموذج المخــتار ل ال . اإلدارية النسائية

فنجملها , ثة أمـا أبـرز النـتائج التـي توصلت إليها الباح : في الفقرات التالية

ممارســة المــرأة الســعودية للعمــل اإلداري مــن خــالل * , ووآالة الكلية , آعمادة الكلية , مهـام إدارية قامت بها

الفصل األول

٤٠

وحــتى األعمــال اإلداريــة األقــل مــن , وإدارة المدرســة . ذلك واألآثر بساطة

مـا تقوم به المرأة السعودية من األعمال لم يخرج عما * تســمح بــه الشــريعة اإلســالمية وتقالــيد هــذه الــبالد

حيــث إن ذلــك يعــد مــن أولويــات المملكــة , المحافظــة . والواقع الذي يتمسك به مواطنو هذا البلد

نجحـت المـرأة فـي ممارسـة األدوار اإلداريـة المتعددة * , والمــتابعة واتخــاذ القــرارات , مــثل رســم السياســات

نتـيجة لخـبرة أو دراسة وذلـك , وبعـض األدوار األخـرى .سابقة

لــم تعقــد دورات تدريبــية للمــرأة لــرفع مســتوى أدائهــا * وهناك اتجاه في الترآيز على , اإلداري إال القلـيل جـدا

. إقامة تلك الدورات

اســتنتجت الباحــثة أن المــرأة الســعودية فــي المراآــز * , القيادية لها تطلعات إلى شغل مناصب ومراآز أوسع

ــدة وطــرق مجــاال ــار , ت عمــل جدي ــك فــي إط آــل ذل . )هـ ١٤٠٤: الحسيني ( الشريعة اإلسالمية

دراسـة لجـنة تنسيق العمل النسائي في الخليج . ٦ تقدير احتياجات الكفاءات اإلدارية " والجزيـرة العربـية بعـنوان

والتـي صدرت عام ،"النسـائية بالمملكـة العربـية السـعودية الدراسـة تعرف احتياجات المملكة وتهـدف هـذه . هــ ١٤٠٤

وذلك من , العربـية السعودية من الكفاءات اإلدارية النسائية ــية ــبات خطــة التنم ــة متطل ــيق , أجــل مواجه ــم تطب ــد ت وق

اإلطار المنهجي

٤١

الدراســة علــى خمــس جهــات رئيســة تعمــل فــيها المــرأة الرئاسـة العامة لتعليم البنات :السـعودية بمديـنة جـدة هـي

, واإلدارة العامة لكليات البنات , وجامعـة الملـك عـبد العزيـز ،وبنك القاهـرة , ووآالـة الـوزارة لشـؤون الـرعاية االجتماعية

٧٨وقـد بلغ عدد أفراد العينة . وشـرآة الراجحـي المصـرفية وتمت المقابالت الميدانية مع القيادات النسائية في , امـرأة

وتوصلت الدراسة إلى جملة من النتائج يمكن . هذه الجهات : لها في النقاط اآلتية إجما

اتفقـت القـيادات اإلداريـة النسـائية على أن المجاالت . أالتـي ستعمل بها المرأة السعودية في المدى القصير

إذ . والقطــاع العــام, هــي جمــيع المجــاالت الحكومــية تدعـو الحاجة إلى إنشاء قسم خاص للسيدات خاصة

ــدل ــي وزارة الع ــبلدية وال , ف ــروية وزارة الشــؤون ال , قــية ــرباء , وزارة الداخلـــ ــؤون , وزارة الكهـــ وزارة الشـــ

خدمات (ودية ــوط السـع ـرا الخطـ ــوأخـي , ة ــاالجتماعـي ) . الرآاب

تؤيــد وزارة الخدمــة المدنــية دخــول المــرأة المجــاالت . بالمذآـورة بمـا يـتالءم مع قدرات المرأة إال أنها ترى أن

ر في وظائف تعمـل المرأة السعودية في األجل القصي السـكرتارية واألرشـيف والمحفوظـات نظرا لما تتطلبه

. هذه الوظائف من الدقة والترتيب والتنسيق

ــ ــة النســائية بعــض األدوار . ـ ج ــيادات اإلداري ــارس الق تمعمليات رسم سياسات العمل : القـيادية بـنجاح مثل

الفصل األول

٤٢

وقـــد انفـــردت المـــرأة بعملـــية المـــتابعة , وتحديدهـــاــرا لظــ ــيذ نظ ــب والتنف ــي تتطل فصــلروف العمــل الت

إال أن بعض القرارات تتخذ من قبل الرجال . الجنسين .

لـم تمـارس القـيادات اإلدارية النسائية أو تشارك بعد . دــيفة ــبطة بالوظ ــي بعــض المســئوليات واألدوار المرت ف

مـثل تحديد األهداف الرئيسة لألجهزة التي , القـيادية سواء , التخطيط ولـم تمـارس بعـد وظيفة , يعملـن بهـا

: لجنة التنسيق (فـي وضـع الخطـة أو الـبرامج التنفـيذية

. ) هـ١٤٠٤

ــنوان . ٧ ــي بع ــرأة " دراســة ابتســام حلوان ــل الم عم التي صدرت عام ،"السـعودية ومشـكالت على طرق العطاء

وقـد سـعت هـذه الدراسة إلى معرفة االتجاهات . هــ ١٤٠٨نــت أن توافــر فــرص آمــا بي, والعقــبات التــي تعــترض المــرأة

وأن األعمال , كن بالقدر الكافي يالعمل للمرأة السعودية لم المــتوافرة حالــيا ال تعــدو أن تكــون أعمــاال روتينــية ال تســاعد

آما آشفت عينة , علـى تنمـية الطموح والتفكير لدى المرأة الدراسة عن الرغبة في العمل في مجاالت عمل المرأة في

شـرآات الخاصـة وذلـك بمعـزل عن الهندسـة والمصـانع وال وتوصـلت الباحـثة إلى جملة من االستنتاجات التي . الـرجل

لها صلة بالمشكالت التي تواجه المرأة العاملة في المملكة : وذلك على النحو اآلتي

. رعاية األطفال واألعباء المنزلية . أ

اإلطار المنهجي

٤٣

صـعوبة المواصـالت وندرتهـا أحـيانا للعاملة السعودية . ببـد أن يقوم على إيصالها للعمل األب أو الزوج التـي ال

وقلـيل مـن الجهـات من يوفر وسائل . أو األخ أو االبـن . نقل خاصة بالموظفات

اخـتالف إجـازة الصـيف عـن إجـازة الطلـبة والطالبات . ـجـ . واضطراب مواعيد تنظيمها

محدوديــة المجــاالت التــي تعمــل بهــا المــرأة ونوعــية . دفمعظــم , فــي تلــك المجــاالت العمــل الــذي تقــوم بــه

ــات يشــكين ــنالموظف ــود بحيــث ال الــرتابة م والجم . يسمح لهن بالتجديد واالبتكار

عدم توافق ظروف نظام العمل الموضوع في المملكة . هـمـع ظروف المرأة وطبيعة حياتها ووظيفتها األساسية

.

ــا . و ــى العمــل مم ــرأة إل ــناع األزواج بخــروج الم عــدم اقت . ترا حادا في إقناعهم بذلك يسبب لهن تو

تـزايد نسـبة الغـياب فـي بعـض جهـات العمـل مما يسبب . ز .اإلساءة إلى مصلحة العمل

وقـد طرحـت ابتسـام حلواني بعضا من الحلول التي ترى أنهـا قـد تسهم في حل بعض المشكالت التي تواجه المرأة

ومــن ذلــك إنشــاء دور للحضــانة لــرعاية , الســعودية العاملــة , األطفـال فـي الجهـات التـي تعمـل بهـا نساء في المملكة

ومـنح العـامالت إمكانـية االسـتثناء بالشـكل الذي يتيح لهن

الفصل األول

٤٤

الفرصـة لمواجهـة مسئولياتهن دون مساس بمصلحة العمل . )هـ١٤٠٨: حلواني (

ــنمر بعــنوان . ٨ المــرأة الســعودية " دراســة لســعود الالعامالت السعوديات على عينة من دراسـة ميدانية :العاملـة

وتهــدف هــذه .هـــ١٤٠٨ التــي صــدرت عــام ،"بمديــنة الــرياضودوافعها نحو , الدراسة معرفة رأي المرأة السعودية العاملة

والمشــكالت التــي قــد تكــون ســببا فــي , العمــل والعقــبات وقد . اإلخـالل بإسـهامها فـي عملـية التنمـية في مجتمعها

نحــو العمــل يشــكل توصــل الباحــث إلــى أن الدافــع الذاتــي وذلــك , أهمـية لـدى المـرأة المشــارآة فـي عيـنة الدراسـة

أمــا عــن نظــرة . إلثــبات ذاتهــا وتحقــيق مكانــتها االجتماعــية فأشارت الدراسة إلى أن , المجـتمع السعودي لعمل المرأة

هـناك تقديرا اجتماعيا محدودا إلسهام المرأة السعودية في هذه النظرة هو الخوف من وقد يكون سبب , عملـية التنمية

أن يــؤدي خــروجها إلــى العمــل إلــى اإلضــرار بهــا وبأدوارهــا آمــا أشــارت الدراســة إلــى أن هــناك . االجتماعــية األخــرى

, بعــض المشــكالت التــي تواجــه المــرأة الســعودية العاملــة . واإلجازات , ونظام الدوام اليومي ,وتـترآز فـي المواصـالت

تم بهــا الباحــث دراســـته أمــا عــن أهــم التوصــيات التــي خــ فكانت تترآز حول الرغبة في زيادة وعي المجتمع السعودي

والتأآيد على , بأهمـيـة إسـهام المرأة في العملية التنموية أهمــية التوســع فــي دخــول المــرأة مــيدان العمــل باعتــباره

ودعوة علماء الدين , السعوديضـرورة تتطلبها ظروف المجتمع ء علــى موقــف الديــن اإلســالميإلــى تســليط مــزيد مــن الضــو

وعقـد عـدد مـن حلقات ,الحنـيف مـن موضـوع عمـل المـرأة

اإلطار المنهجي

٤٥

النقاش بين علماء الدين والمثقفين والمسئولين عن توظيف المـرأة والمعنييـن بـالخطط التـنموية لمناقشـة موضوع عمل

والبحــث عــن , المــرأة علــى أســاس مــن الصــراحة والوضــوحة إسهام المرأة في الطـرق التـي يمكـن بواسـطتها زياد أفضـل

. ) هـ١٤٠٨: النمر (عملية التنمية

ــيني بعــنوان . ٩ ــة عائشــة أحمــد الحس إعــداد " دراسوتنمـية القـيادات اإلدارية النسائية في قطاع التعليم العالي

. هـ ١٤٠٩التـي صـدرت عام " بالمملكـة العربـية السـعودية فـت هـذه الدراسة معرفة دافع المرأة السعودية العاملة وهد

فـي المواقع القيادية في مجتمع المملكة العربية السعودية وهـي علـى أيـة حـال محاولة جادة لدفع المرأة السعودية .

. نحـو تنمـية إداريـة بصـفة عامـة وتنمـية قيادية بصفة خاصة ا وقـد ناقشـت هذه الدراسة عددا من الفروض المهمة ومنه

أن قلـة المجـاالت المـتاحة لعمـل المـرأة السعودية تحد من وأن الرجل يعوق , آمالهـا وطموحاتهـا فـي المجـال الوظيفي

, القـيادات اإلدارية النسائية في تقدمها ويحد من صالحياتها القـيادات اإلداريـة النسائية في التعليم العالي تواجـه وأيضـا

ــر علــى عــددا مــن المعوقــات البيئــية والتنظيمــي ة التــي تؤثــيادية ــي شــغل المناصــب الق ــا ف ــك ســعودة , آفاءته وآذل

الوظـائف القـيادية النسـائية في األعمال اإلشرافية أآثر من , أعمــال رســم السياســات والتخطــيط والــتطوير للمســتقبل

وأن التدريـب مـن خـالل العمـل هـو األسـلوب األسـاس في آمــا أن الــنمو , وتأهــيلهاإعــداد القــيادات اإلداريــة النســائية

المـتزايد فـي نشـاطات التدريـب والتنمية القيادية بالمملكة وقــد اعــتمدت . وجــه لمجــتمع الــرجال دون مجــتمع النســاء

الفصل األول

٤٦

الباحـثة فـي دراستها على المنهج الوصفي التحليلي الذي . يناسب هذا النوع من الدراسات

أمـا أبـرز النـتائج التـي أسفرت عنها الدراسة فقد تمثلت عوائـق إداريـة تحـد مـن تقدم المرأة في المراآز وجـود فـي

: ولعل من أهمها , اإلدارية

, عــدم تفويــض المــرأة الصــالحيات والســلطات الكافــية * وعـــدم , ونقـــص بـــرامج التأهـــيل واإلعـــداد القـــيادي

مشـارآتها الفعلـية فـي رسـم السياسـات مع صعوبة . التنسيق واالتصال بالرؤساء في العمل

الـرجال بقـدرات المـرأة وعدم تقبلهم لها عـدم اعـتراف *ــة ــردد بعــض القــيادات , فــي القــيادة اإلداري وخــوف وت

.النسائية من المسؤولية وإبداء الرأي

السـبب الرئـيس فـي اختيار القيادات النسائية لشغل * مراآـز رئيسـة هـو تطبـيق سياسـة الدولـة فـي حصر

غلها الوظـائف اإلداريـة العلـيا على العناصر الوطنية وش . بكفاءات سعودية

ــيادي * ــن المنصــب الق ــة بي ــة عالق ال توجــد بصــفة عام لهذا المنصب سواء في التنمية وتأهيلها وإعداد المرأة

.القيادية أو التنمية اإلدارية

تفويــض بعــض الســلطات للقــيادات اإلداريــة النســائية * يعتــبر الوســيلة الوحــيدة لتأهــيل القــيادات اإلداريــة

مــا الطــرق العلمــية األخــرى آالتدريــب أو أ, النســائية االبــتعاث أو عقــد الــندوات أو حضــور المؤتمــرات فيفــتقر

. إليها التنظيم اإلداري في المؤسسات النسائية

اإلطار المنهجي

٤٧

أن الـدور الرئـيس الـذي تقـوم به المرأة السعودية في * المراآــز القــيادية هــو اإلشــراف علــى تنفــيذ مــا خطــط

. خاذ مواقع القرار ورسم لها من سياسات بعيدة عن ات

رغــم إعطــاء القــيادات النســائية اإلداريــة صــالحيات * إال أن السـلطات التـي تمنح , للتوجـيه معقولـة نسـبيا

لهـا لتنفـيذ هـذه الصـالحيات أقـل بكثـير ممـا يجب أن وبهذا فإن القيادة النسائية تعتمد في صالحيتها ، يكون

ــن ــثر م ــائدة أآ ــا اإلنســانية آق ــى مهارته أساســا عل . مهارتها اإلدارية آمديرة

أن دور المــرأة فــي المراآــز القــيادية فــي التخطــيط * ــيم ــات التعلـ ــم أو اإلدارة بمؤسسـ ــتقبل القسـ لمسـ

ويعود ذلك إلى , العالـي الـذي تعمـل بـه محـدود جـدا انفــراد إدارات الجامعــات والكلــيات التــي علــى رأســها قــيادات رجالــية بوضــع الخطــط دون أن يكــون للقائمــات

لـــى أقســـام الطالـــبات دور رئـــيس فـــي التخطـــيط ع . لمستقبل قطاعهن

أن الصـالحيات المعطـاة للمـرأة فـي المناصب القيادية * وهي , غـير آافـية لـنجاح دورهـا القـيادي واإلشـرافي

. ير العمل الروتيني يآافية بشكل نسبي لتس

أهـم الصـالحيات التي تحتاجها المرأة والتي ينبغي أن * ــا لتســ ــيادي تعطــى له ــا الق ــى نجــاح دوره اعدها عل

صـــالحيات للـــتطوير والتخطـــيط ورســـم , واإلشـــرافي ثـم صـالحيات في التنظيم ثم في مجال , السياسـات

الفصل األول

٤٨

وجمــيعها صــالحيات وثــيقة الصــلة بالمنصــب , التنفــيذ .القيادي

ضـعف تأهـيل المـرأة فنـيا وعلمـيا للعمـل بشـكل عام * السلبيات والعمل القيادي بشكل خاص يعتبر من أهم

للمـــرأة الســـعودية خاصـــة فـــي المناصـــب القـــيادية .)هـ١٤٠٩:الحسيني(

ةدافعي"دراسـة أحمـد إبراهـيم عـبد الهـادي بعنوان . ١٠المنشورة ، " المـرأة للـنمو والـتقدم الوظيفي مقارنة بالرجل

ومـن أهـم مـا توصـلت إليه هذه الدراسة من . م ١٩٩١عـام وأقــل , تدريــب اإلداري نــتائج أن المــرأة عــادة أقــل دافعــية لل

اختالف نظرة : ويعود ذلك إلى عوامل منها , دافعـية للترقية آـل من الرجل والمرأة للعمل فالرجل ينظر إلى العمل على

بينما تنظر المرأة إلى العمل على , أنـه أساسي في حياته وبالتالـي تظهر فروق بينهما لصالح , أنـه ثـانوي فـي حـياتها

آمـا أن للعوامل التنظيمية تأثيرا ، الـرجل فـي هـذا المجـال سـلبيا علـى دافعـية المـرأة للـتقدم والترقـية حيث أوضحت

في مجال نتائج العديد من الدراسات أن هناك تفضيال للرجل هـذا إضـافة إلـى أن الكثـير مـن النسـاء في آثير من , الترقـية

, المـنظمات يشـغلن مناصـب إدارية ال تتناسب مع تأهيلهن ى أن العوامـل النفسـية واالجتماعـية الناتجة عن عـالوة علـ

, صـــراع األدوار الـــذي تعانـــي مـــنه المـــرأة العاملـــة عمومـــاوالتكويــن النفســي للمــرأة عامــة يقلــل لديهــا الرغــبة فــي

.)م١٩٩١: عبد الهادي (التنافس مع الرجل

اإلطار المنهجي

٤٩

خصــائص "دراســة لنســرين جمــيل خــياط بعــنوان . ١١ التي ،" في القطاع العام مجـتمع القـيادات النسـائية العاملة

وقـد توصلت الباحثة فيها إلى جملة . هــ ١٤١٥صـدرت عـام : من النتائج تتمثل في اآلتي

ــة فــي * ــيادات النســائية الســعودية العامل ــن أن الق تبيالقطـاع العـام يتسـمن بانخفاض المؤهل العلمي لهن

. مما يقلل من فاعليتهن

ائية السعودية عـدم تـنوع تخصصات فئة القيادات النس * . العاملة في القطاع العام

تنحصر القيادات النسائية العاملة في القطاع العام في * آما تمتاز هذه القيادات , المجـاالت الـتربوية والصحية العاملـة في القطاع العام النسـائية اإلداريـة السـعودية

.بحداثة الخبرة الوظيفية في مجال العمل القيادي

ــي* ــيار أن المعاي ــي اخت ــي األســاس ف ــية ه ر الشخص

. القيادات النسائية السعودية في المناصب العامة

ــة فــي * ال تتمــتع القــيادات النســائية الســعودية العامل

القطـاع العـام بقـدر آاف من الصالحيات المتناسبة مع

. مسئوليتها القيادية مما يحد من فاعليتها

ع القيادات يسـود نمـط القـيادة األوتوقراطـية في مجتم *

. النسائية العاملة في القطاع العام

الفصل األول

٥٠

أن عـدم التحاق القيادات النسائية السعودية العاملة في *

تدريبية يؤدي إلى الحد من فاعليتها القطـاع العام ببرامج

.)هـ١٤١٥: خياط (في أداء دورها القيادي

ــنوان . ١٢ مــدى إســهام " دراســة لمــريم الشــهراني بعية العاملــة فــي الوظــائف المــتاحة وإمكانــية المــرأة الســعود

العام زيـادة الفـرص الوظيفـية المناسـبة لهـا فـي القطاعيـن ومن بين ما خرجت به . هـ ١٤١٧ التـي صدرت عام ،"والخـاص

أن الفـرص الوظيفـية المتاحة : مـن معطـيات هـذه الدراسـة للمـــرأة الســـعودية فـــي المجـــاالت األقـــرب لمهـــن المـــرأة

ن الفرص المتاحة في القطاعات الصناعية التقلـيدية أآـبر مـ مرتــبط بالمهــن وأهميــته وأن واقــع إعــداد المــرأة , والــتجاريةوأن , يخدم المرأة إال نادرا وأن نظـام التوظـيف ال , التقلـيدية

وأن , اللوائـح والـنظم وضـعت للـرجل والمـرأة على حد سواء ل هــناك فــروقا آبــيرة بيــن الواقــع المــأمول واإلعــداد والتأهــي

ونظــام التوظــيف بشــأن الفــرص الوظيفــية المــتاحة للمــرأة .)هـ١٤١٧: الشهراني (السعودية

إمكانية " دراسة لخالد عبد الرحمن العيسى بعنوان . ١٣تطبـيق أسـلوب العمـل عن بعد للمساهمة في إيجاد فرص

دراســة ميدانــية علــى : وظيفــية للمــرأة الســعودية العاملــة ــا ــنة مــن الموظفــات اإلداري ت والموظفيــن العامليــن فــي عي

وقد أجيزت الدراسة عام ، "األجهـزة الحكومـية بمديـنة الـرياض وآـان الهـدف مـن إعدادها هو إيضاح ضعف .هــ ١٤١٩/ ١٤١٨

حجـم مشـارآة المرأة في التنمية الوطنية وقلة عدد الفرص

اإلطار المنهجي

٥١

وتأتي أهمية هذه الدراسة . المـتاحة لها في الوقت الراهن دوديــة بحــوث عمــل المــرأة فــي فــي المقــام األول مــن مح

ــام ــة بشــكل ع ــد , المملك ــه موضــوع جدي ــى أن باإلضــافة إلــية ــبة العرب ــرفة للمكت ــراء المع ــي إث ــي سيســهم ف وبالتال

وتكويـن قاعدة لدراسات أخرى حيث اتضح من , والسـعودية خـالل اسـتطالع أدبـيات الموضـوع أن عمل المرأة السعودية

, راسة منفردة والعمـل عـن بعـد لـم يطرقا من قبل بشكل د آمـا تنـبع أهمـية الدراسـة آذلـك مـن خـالل توضيح الفرص الوظيفـية المـتاحة للمـرأة السـعودية العاملـة ومدى توفرها

وقـد تـم تحديـد مجـتمع الدراسة باختيار . حاضـرا ومسـتقبال الفـروع النسـائية الحكومـية التـي تضـم في مجملها غالبية

ة الحكومــية فــي الموظفــات اإلداريــات العــامالت فــي األجهــزأما عن أبرز النتائج التي توصل إليها الباحث . مديـنة الـرياض

ــترآز فــي أن عمــل المــرأة الســعودية فــي مجــال فكانــت تآمــا , التعلــيم يفــوق بكثــير عملهــا فــي المجــاالت األخــرى

أظهرت الدراسة أن معدل مشارآة المرأة السعودية في قوة لي القوى العاملة من إجما % ٥٫٥العمل بالمملكة ال يتعدى

وثبـت أن الموظفات يتلقين . المشـارآة فـي خطـط التنمـية ــيمات إلنجــاز العمــل بواســطة ــأداء المهــام والتعل التكلــيف بوســيلة اتصــال آتابــية أو هاتفــية مــع زميالتهــن المشــرفات

وخاصــة مــع المســتويات اإلشــرافية القــيادية فــي , عليهــن تيضا أن وجه آمـا أظهـرت الدراسـة أي . آثـير مـن أعمالهـن

حيث أجمعوا على أن هناك تاننظـر عينتي الدراسة متطابق

الفصل األول

٥٢

صـــعوبة بدرجـــة متوســـطة فـــي إدارة الموظفيـــن الذيـــن ال . ) هـ١٤١٨: العيسى (يريدونهم

دراســة آاميلــيا عــبد الفــتاح ومحاســن عــبد الفــتاح . ١٤دراسة متكاملة عن : دور المرأة العربية في اإلدارة " بعـنوان

وآـان الهـدف مـنها تحديد ،" العربـية فـي اإلدارة دور المـرأة الـتوافق بيـن طبـيعة العملـية اإلدارية ومتطلباتها والخصائص

ومـدى تأثـير ذلـك علـى آفاءة المرأة , للمـرأة ةالسـيكلوجي آمــا تهــدف أيضــا إلــى . العربــية عــند تولــيها مناصــب اإلدارة

ــي ــارية ف ــية والحض ــادية واالجتماع ــروف االقتص دراســة الظومدى تأثيرها على عمل المرأة بشكل عام , لبيـئة العربـية ا

وتحديـــد . وعلـــى تولـــيها مناصـــب اإلدارة بشـــكل خـــاص , المعوقـات القانونـية واالجتماعـية والثقافـية التـي تحول دون

آمـا تحــول دون وصـولها إلــى , عمـل المـرأة بكفــاءة واقـتدار مناصــب القــيادة اإلداريــة ومــن ثــم العمــل علــى إزالــة هــذه

وقـد خلصت الدراسة إلى جملة من النتائج آان . المعوقـات , زال هناك اتجاه ضد عمل المرأة عموما أنه ما : مـن أبـرزها

ــيها مناصــب اإلدارة بصــفة خاصــة ــان هــذا , وضــد تول وإن آ آما أن المديرين ،تجـاه ال يسـتند إلـى أسـس موضـوعية اال

ــية تواجههــا العد ــأن المــرأة العاملــة العرب ــد مــن يعــترفون ب يوبعضها , المشـكالت بعضـها قـابل للحـل في المدى القصير

وثبت أن المرأة . اآلخـر ال يمكـن التغلـب عليه بشكل نهائي ــيرا ــترآه إال فــي حــاالت , العاملــة تتمســك بعملهــا آث وال ت

ويـرجع تمسـكها بعملهـا إلـى عدم استغنائها عن , محـدودة

اإلطار المنهجي

٥٣

هــرت وأظ. الدخــل المــادي والرغــبة فــي تأميــن المســتقبل الدراســة آذلــك أن هــناك ارتــباطا آبــيرا بيــن درجــة التعلــيم للمــرأة العاملــة وثقافــتها واتجاهاتهــا نحــو العمــل وعالقــتها

زالـت هـناك نسـبة مـن النساء بـزمالئها فـي العمـل ، ومـا تـرفض قـبول المناصـب الرئاسية واإلشرافية خوفا من ازدياد

. )ت.د: عبد الفتاح (المسؤوليات

آـان هـذا عرضا سريعا وموجزا ألبرز المؤلفات والدراسات باللغـة العربـية التـي تناولـت موضـوع إدارة المكتـبات ومراآز

والوضــع اإلداري للمــرأة فــي المملكــة العربــية , المعلومــات وآما يظهر من العـرض السابـق فإن غالبية تلك . السـعودية

د أيـة إشارة إلى الدور النسائي الـبحوث والدراسـات لـم تـور آما أنه على . فـي إدارة المكتـبات أو مؤسسات المعلومات

حد علم الباحثة ال توجد دراسة واحدة تناولت موضوع اإلدارة األمر الذي يعزز , العلمـية النسـائية بوصـفه موضوعا مستقال

ويكشـف عـن مـدى الحاجة , مـن أهمـية الدراسـة الحالـية لباحـثة إلـى آشف األبعاد المرتبطة بالقضية ويدفـع ا , إلـيها

رغـبة فـي الخـروج بحقـائق علمـية تعكس الصورة الحقيقية لـدور المـرأة السعودية في إدارة المكتبات ومراآز المعلومات الموجهـة لخدمــة قطاع التعليم العالي في المملكة العربية

. السعودية

لموضوع أمـا بالنسـبة للـبحوث والدراسـات التـي تناولت ا

قـيد البحـث باللغـة اإلنجلـيزية فقـد وجدت الباحثة قدرا طيبا

الفصل األول

٥٤

من هذه الدراسات والبحوث نوردها وفق تاريخ صدورها على

: النحو اآلتي

التنمــية الوظيفــية للنســاء " عــن Hollzmillerدراســة . ١

وآــان . م ١٩٨٣التــي صــدرت عــام ،"فــي آلــيـات المجــتمـع

رفة الوضع الحالي لعامالت الغـرض مـن هذه الدراسة هو مع

يمثلـن عيـنة مخـتارة ممن يشغلن وظائف إدارية في آليات

وذلــك بهــدف تكويــن صــورة لهــذا المجــتمع فــي , المجــتمع

ولمعرفة طبيعة مجتمع النساء , الواليـات المـتحدة األمريكية

الالتــي يتطلعــن إلــى شــغل الوظــائف اإلداريــة فــي آلــيات

وتحديـــد , لمـــيدان المجـــتمع ويحققـــن الـــنجاح فـــي هـــذا ا

المجـاالت التـي تشـعر المـرأة أنها تملك الكفاءة للعمل فيها

ــب ــي التدري ــد تلق ــتقدم أو , بع ــيق ال ــل تحق ــن أج ــك م وذل

, المحافظــة علــى وظائفهــن اإلداريــة فــي آلــيات المجــتمع

إضــافة إلــى بحــث المشــكالت التــي تواجــه هــؤالء النســاء

وآذلــك ,والمكاســب التــي تحققهــا فــي وظائفهــن اإلداريــة

وقد أوضح . تحديـد آيفية تقديرهن ألنفسهن آنساء إداريات

البحــث أن المشــارآات فــي هــذه الدراســة مجموعــة مــن

النسـاء تـم اختيارهن لمشروع التنمية الوظيفية التي قامت

برعايـــته الجمعـــية النســـائية األمريكـــية لكلـــيات المجـــتمع

.والكلـيات المتوسـطة وهيـئة الـتجديد فـي آلـيات المجتمع

وقــد أظهــرت الدراســة أن هــذه العيــنة مــن النســاء الالتــي

اإلطار المنهجي

٥٥

أو تم اختيارهن لشغل وظائف , يشغلن وظائف إدارية تربوية

إدارية يمثلـن جيال جديدا

وتم تعيين أغلبهن مع ،مـن اإلداريـات فـي ميدان التربية

ظهـور القوانين التي تحمي حقوق النساء واألقليات وتطبيق

وأن هــؤالء النســاء ،ممارســة الــتفرقة القوانيــن التــي تمــنع

ومثيالتهن في معظم المهن حققن تقدما خالل العقد األخير

ومـن أسـباب هـذا الـتقدم نمـو درجـة الوعـي لدى النساء ,

أفــرادا أو جماعــات بالنســبة لطاقاتهــن وقدراتهــن آــنســواء

ووجــود القوانيــن التــي تحمــي حقــوق النســاء , وتطلعاتهــن

والمطالبة بتثبيت , الداعمة لحقوق المرأة والحرآة النسائية

ومــن ناحــية . آافــةوتفعــيل دورهــا فــي نشــاطات المجــتمع

أن النســاء الالتــي شــارآن وأجــري أخــرى أوضــحت الباحــثة

ومتمســكات ,عليهــن البحــث آــن محافظــات إلــى حــد آبــير

آذلـك بالتقالـيد واألعـراف السـائدة فـي حياتهـن الشخصية

.)١٩٨٣ : Hollzmiller(والوظيفية

" وضـع السـيدات في مهنة المكتبات " مقالـة بعـنوان . ٢

The Status of Women in Librananship ــام م ١٩٨٣نشــرت ع

وقد بينت من خاللها أن , Heim Kathlenللكاتـبة آاثليـن هيم

المكتــبات والمعلومــات مــن بيــن مجــاالت األعمــال التــي

رابة أن نجد ولذا فال غ , وتجـد فيها ضالتها , تسـتهوي المـرأة

, أن نسـبة اإلنـاث في هذه المهنة تفوق بكثير نسبة الذآور

الفصل األول

٥٦

تهيمن عليها السيدات وأن آثـيرا من المناصب اإلدارية العليا

) In : Cravey : علـى أن االهتمام بموضوع ودور المرأة . ) ١٥٠ , ١٩٩١

فـي المهـنة يعـود إلـى السـبعينات الميالدية عندما صدر في

Dumont (حدة األمريكية قانون المساواة في العمل الواليات المت

آانـت جـذور القضية تعود إلى أبعد من ذلك وإن , ) ١٦٣ , ١٩٨٥ :

بكثــير آمــا نستشــف مــن قائمــة ببليوجرافــية تناولــت وضــع

وتناولــت اإلنــتاج الفكــري عــن , المــرأة فــي مهــنة المكتــبات

, ١٩٨٥ : Phenix م١٩٧٦ -١٨٧٦الموضوع الذي صدر خالل الفترة

١٦٩) ( .

بعنوان Ann Louwدراسة آن لو . ٣

Women in Managerial Positions in The Library and Information

Services of South Africa .

م عن النساء في المناصب اإلدارية ١٩٨٩التـي نشـرت عام

وقد وجدت , قيا لمهـنة المكتـبات والمعلومات في جنوب أفري

مـن خـالل مالحظـتها ومن خالل مراجعتها ألدبيات الموضوع

أنه ال توجد أية وظيفة في مهنة المكتبات ال تستطيع المرأة

أن تـنهض بهـــا فهي إدارية مؤهلة وقادرة على النجاح في

وهي ال تختلف عـن الرجل في هذا الصدد , المجـال اإلداري

بعض الرجال يمتلكون قدرات آما أن ، بـأي حـال من األحوال

في حين أن البعض اآلخر ال , تجعـل مـنهم مديريـن قيادييـن

فــإن الوضــع نفســه ينطــبق علــى , يمــتلكون تلــك القــدرات

اإلطار المنهجي

٥٧

. النســاء الالتــي يتفاوتــن فــي مواهبهــن وقدراتهــن اإلداريــة

وبشــكل عــام فــإن المــرأة فــي جــنوب أفريقــيا ال تقــل عــن

يـتعلق باقـتحام العمل نظـيراتها فـي الـدول المـتقدمة فـيما

والوصول إلى أعلى المناصب اإلدارية , اإلداري والـتفوق فيه

فقد استطاعت الحصول . فـي مجـال المكتـبات والمعلومـات

الماجســتير علــى الدرجــات العلمــية العالــية المتمــثلة فــي

, ونشـــر الـــبحوث والدراســـات العلمـــية الجـــيدة , والدآـــتوراه

ر ـدا آخ ــا يضيف بع ــمـم , الجمعـيات المهنـية فـي واالشـتراك

. ) ١٩٨٩ : Louw(ى تأهيلها اإلداري ــإل

األدوار "م بعنوان ١٩٩٢ثمـة دراسـة أخرى صدرت عام . ٤

The "اإلداريـة للمشـرفين على المكتبات األآاديمية بنيجيريا

Manageriai , Roles of Academic Library Directors in Nigeria .

ة هنري منيلرترق التي تحتوي وتهـدف إلـى تطبيق نظري

المديرونعلـى عشـرة أدوار إدارية لتحديد ما إذا آان هؤالء

بعض تلك األدوار على يصـرفون أغلـب وقـتهم وجهدهـم فـي

).األدوار الداخلية واألدوار الخارجية(حساب األدوار األخرى

عـتمد الباحـث علـى المـنهج المسـحي وذلـك من اوقـد

وتم توزيعها , دمت لهذا الغرض خـالل تصـميم استبانة استخ

وأظهرت ، مديـرا فـي المكتـبات الجامعـية بنيجيريا ٣٠علـى

علـى غرار نظرائهم في الواليات المديريـن النـتائج أن هـؤالء

المـتحدة األمريكية يقضون أغلب وقتهم وجهدهم في األدوار

بيـنما يذهـب جزء Internal Managerial Rolesاإلداريـة الداخلـية

الفصل األول

٥٨

ــن ــية بســيط م ــي األدوار الخارج ــتهم ف Managerial Roles وق

External .

آما أظهرت النتائج مجموعة من التحديات التي يواجهها

ــرون ــية بوجــه عــام المدي ــبات الجامع ــاملون فــي المكت , الع

, واألدوار المـتوقعة مـنهم إلنجـاز عملهـم بالشكل المطلوب

ذه البيئة واألساليب اإلدارية التي ينبغي تطبيقها في مثل ه

وفي النهاية طرح . بغـرض إثـبات الذات وتأآيد هوية المكتبة

الباحــث مجموعــة مــن التوصــيات التــي تحســن مــن الوضــع

ومن أهمها إتاحة , اإلداري فـي المكتـبات الجامعية بنيجيريا

لاللـتحاق بالبرامج التدريبية التي تساعد للمديريـن الفرصـة

.)Osuala:١٩٩٢( على تطوير المهارات القيادية

دراسة Putnamم نشـرت آيرن بوتنام ١٩٩٢فـي عـام . ٥

: بعنوان

Gender and Salary Differentials for Administration and

Professional Staff in Metropolitan Chicago Special Libraries .

إلى ةفمـن خـالل اسـتخدام المـنهج المسحي وإرسال استبان

مــن مجــتمع مكتــبات الشــرآات %٢٠عيــنة الدراســة تمــثل

مــنطقة شــيكاغو والمكتــبات األآاديمــية المتخصصــة فــي

لى الفروقات التي لها عالقة إحاولت الدراسة التعرف , الواسعة

بالرواتـب والجـنس والتـي تخـص المسـتويات اإلدارية في هذه

هـذه الدراسـة للفـروقات بيـن الذآور ولعـل طـرح . المكتـبات

اإلطار المنهجي

٥٩

يجعــل مــن , ي هــذه الدراســةواإلنــاث آمتغــير أساســي فــ

. عالقتها بالدراسة الحالية أمرا واضحا وقويا ويستحق التبيان

وقـد تبيـن مـن هـذه الدراسة مجموعة من النتائج يمكن

: إجمالها في اآلتي

ــي * ــة بالنســاء ف ــرجال مقارن ــن ال ــل م ــدد أق ــناك ع ه

. المناصب اإلدارية في المكتبات مجال الدراسة

اإلنـاث على رواتب ومستحقات مالية تحصـل اإلداريـات *

% . ٣٫٤ الذآور بنسبة نأقل من نظرائه

ال تـتفق فروقات الرواتب بين اإلداريين الذآور واإلداريات *

اإلنــاث فــي المكتــبات مجــال الدراســة مــع االتجاهــات

ــية ــية الوطن ــن ،األمريك ــب بي ــا تتقل ــل % ١٣٫٥ وأنم أق

. أعلى من الرجال % ٩٫٥وحتى

تدفـع مكتـبات الشـرآات المتخصصـة للنسـاء العامالت *

ــا تدفعـــه للـــرجال وتشـــغل % ٦٫٦حوالـــي ــثر ممـ أآـ

من مجموع العاملين والعامالت % ٨٣السـيدات نسبة

. فيها

تقوم المكتبات األخرى غير التي تتبع الشرآات بتعيين *

ــغيل ــاء % ٦٤٫٧وتشـ ــن النسـ ــن , مـ ــع لهـ ــنها تدفـ ولكـ

%.٩٫٥ن الرجال بنسبة مخصصات مالية تقل ع

ــة ــى أن المعامل ــتها إل ــي نهاي ــد خلصــت الدراســة ف وق

المهنـية فـي هـذه المكتـبات متسـاوية بين الرجال والنساء

الفصل األول

٦٠

.العامليـن فـي حقـل إدارة المكتـبات بمسـتوياتها المتنوعة Putnam : ١٩٩٢ ) ( .

ــام . ٦ ــي ع ــنوان ١٩٩٣وف ــل ع ــدرت دراســة تحم " م ص

Women Managers : The" خطوة نحو األمام :النسـاء اإلداريـات

Way Forward.

بــدأ هــذا البحــث بمقدمــة تشــتمل علــى بعــض األرقــام

والحقائق المهمة فيما يتعلق بوضع المرأة اإلداري في مهنة

ومن ذلك أن نسبة النساء العامالت . المكتـبات والمعلومـات

, ية في الواليات المتحدة األمريك % ٨٥فـي المهنة قد بلغت

ومع ذلك فإن نسبة من بلغ منهن المناصب القيادية العليا ال

, العديــد مــن األســئلة وهــذه الظاهــرة تثــير،تــزال ضــعيفة

, وتحفـزنا علـى بحـث األسـباب أو الدوافـع التـي تقف خلفها

وربمـا آـان مـن بينها ضعف الدعم الذي تلقاه المرأة العاملة

ي بعــض أو األعــراف الســائدة فــ , فــي بعــض المؤسســات

والتـي قـد ال توفـر للمـرأة بيـئة مـريحة للعمل , المجـتمعات

ــتاج ــأن . واإلن ــبعض ب ــدى ال ــرة ل ــنظرة القاص ــى ال ــافة إل إض

وإذا آانــت . عــادةالمناصــب اإلداريــة العلــيا يحــتلها الــرجال

هـناك عـدة ترسـبات اجتماعـية قد ساعدت على وجود هذا

نة األخيرة مع فـإن الوضـع بدأ يتغير تدريجيا في اآلو , التصـور

ــنماذج النســائية الجــيدة التــي فرضــت وجــود ــير مــن ال الكث

وعلى . وأثبتـت نجاحهـا في العمل القيادي , وجودهـا بقـوة

أيــة حــال فــإن المــرأة تســتطيع أن تــنافس الــرجل فــي هــذا

اإلطار المنهجي

٦١

, المجــال علــى الــرغم مــن بعــض الظــروف التــي تحــيط بهــا

ن خالل تحديد وتستطيع أن تتبوأ مرآزا قياديا مرموقا وذلك م

ــة ــا بدق ــتحاق , أهدافه ــنها بشــكل واضــح واالل ــير ع والتعب

: Whittaker( بالدورات التي تساعد على تطوير مهارات االتصال

١٩٩٣ (.

:م صــدرت دراســة أخــرى بعــنوان ١٩٩٤فــي عــام . ٧

Innovation and Change As Strategies in Library Management هدفـت

سـتراتيجيات اإلداريـة التـي تنطبق إلهـذه الدراسـة تحديـد ا

ــبة ــئة المكت ــت تغيــ , علــى بي ــريا فــي يوالتــي أحدث را جوه

ولتحقــيق هــذا , ســنوات الماضــيةالوظائفهــا خــالل الخمــس

إلى معالجة مجموعة Littleالرئـيس فقد سعى الباحث الهـدف

:أهداف فرعية تتمثل في اآلتي

في الحصـول علـى صورة شاملة للتغيرات التي حدثت *

-١٩٨٥وظــائف المكتــبات قــيد الدراســة خــالل الفــترة

. م ١٩٨٩

سـتراتيجيات اإلداريـة المسـتخدمة فـي تلك تحديـد اإل * . رات مهمة يالمكتبات بغرض الحصول على تغي

ســتراتيجيات اإلداريــة لووتــرمان تحديــد مــا إذا آانــت اإل* Waterman Management Strategies ــي ــتخدمة فــ مســ

. داث تغيير حقيقي المكتبات بغرض إح

الفصل األول

٦٢

ــتخدام اإل * ــية اسـ ــد فاعلـ ــة تحديـ ــتراتيجيات اإلداريـ سـ

لووتـرمان آإطـار نظـري أو نمـوذج لدراسـة التغيـير في

. قيد الدراسة ) المكتبات ( المنظمات

وتـم االعــتماد فـي هــذا المشــروع العلمـي علــى مــنهج

تعزيزه ببعض األدوات التي تساعد دراسـة الحالـة الـذي تـم

ــائق وإجــراء علــى جمــع البــ ــيل الوث يانات الالزمــة مــثل تحل

ــن فــي , المقــابالت الشخصــية ومالحظــة اتجاهــات العاملي

. المنظمة محط الدراسة

ومـن بيـن النـتائج التـي توصـلت إلـيها الدراسة أن هناك

ستراتيجيات مجموعـة مـن العوامـل التـي تؤثر في تحديد اإل

ــل ــير الحاص ــع التغي ــتعامل م ــة المســتخدمة لل ــي اإلداري ف

والسمات التي يمتاز , ومن بينها طبيعة المكتبة , المكتـبات

ــرها إضــافة إلــى العوامــل السياســية واالقتصــادية ــا مدي به

مـــن أهـــم Leadershipوتعـــد القــيادة . واالجتماعــية

فهي ,سـتراتيجيات المطلوبـة إلحـداث تغيير في المنظمة اإل

ــراد واالتصــاالت والتخ ــى األف ــبا عل ــز غال ــيم ترآ ــيط والتنظ ط

. ) ١٩٩٤ : Little( والتعاون مع البيئة المحيطة

دراسة حول Fisherشر يم نشر وليام ف ١٩٩٧فـي عام . ٨

Theاألآاديمـية والعامـة والمتخصصـة بعـنوان مـدراء المكتـبات

Question of Gender in Library Management وتــدور حــول ســؤال

فأراد , لعاملين بالمكتبات المذآورة واحد فقط يتعلق بجنس ا

. لى أعداد اإلداريات اإلناث واإلداريين الذآور إالتعرف

اإلطار المنهجي

٦٣

وقــد تبيــن للباحــث أن أعــداد اإلدارييــن الذيــن يشــغلون

يفوق أعداد اإلداريات ) للمكتبات مديرين(مناصب إدارية عليا

السـيدات فـي المكتـبات العامة الكبيرة والمكتبات الجامعية

والمتوسـطة فـي حيـن يفـوق عـدد اإلداريات اإلناث الكبـيرة

الالتـي يتوليـن مناصـب قـيادية فـي العـدد اإلجمالي عموما

وقد . المكتبات المبحوثة لجميع حيـن يـتم إعطاء مؤشر عام

١ إلى ٣وصـلت نسـبة الـزيادة فـي اإلداريـات اإلنـاث حـتى

. مقارنة باإلداريين من الرجال

لتــي رآــزت علــى جانــب ولعــل هــذه الدراســة الوصــفية اواحـد فقـط هو السؤال عـن أعداد اإلناث والذآور في منصب مديـر أو مديـرة المكتـبة لـثالثة مـن أنـواع المكتـبات المهمة

ولكنه , يوضـح الـتوجهات فـي الفرصـة المـتاحة للمتخصصـة ن أن قطـاع المكتبات األآاديمية أو الجامعية الكبيرة يـ أيضـا يب

خاصــة باإلدارييــن الــرجال والمتوســطة الحجــم هــو مســاحةهذه المفارقة لها . علـى الرغم من آثرة السيدات اإلداريات

عالقة بالدراسة الحالية التي رآزت على مكتبات مؤسسات ــبات األآاديمــية الســعودية والتــي ــيم العالــي أو المكت التعل

( تشـهد أيضـا سـيطرة ذآوريـة فـي مجال اإلدارة العليا أيضا Fisher : ١٩٩٢ ( .

ــام . ٩ ــنوان ١٩٩٨فــي ع اخــتالف " م صــدرت دراســة بعــية ــبات األآاديم ــي المكت ــن ف ــن العاملي ــير بي ــاط التفك "أنم

Thinking Style Differenences Among Academic Libraranans .

الفصل األول

٦٤

لقـد آـان الهـدف مـن إعـداد هـذه الدراسة هو معرفة ما مديريين يمكـن أن يوجـد مـن تفـاوت في أساليب التفكير ب

األقسـام الفنـية وأقسـام الخدمات العامة في المكتبات ذات وتم االعتماد على . العضـوية فـي جمعـية المكتبات البحثية

المـنهج المسحي من خالل االستعانة بأداة االستبانه التي ــات المــتحدة وزعــت علــى األعضــاء فــي جمــيع أنحــاء الوالي

,)ات استبان ١٠٦(% ٨٠٫٣وآانـت نسبة االستجابة , األمريكـية وبلـغ مجمـوع االستبانات التي أجري عليها التحليل النهائي

وقــد اشــتمل القســم الــنظري مــن الدراســة . اســتبانة ٩٧واإلطار , علـى ثالثـة أجـزاء تتمـثل فـي مشـكالت الـتعريفات

. ومراجعة الدراسات السابقة , النظري

رض أنوفا بغ Anova وتـم اسـتخدام أسلوب تحليل التباين ومن . المعالجـة اإلحصـائية للبـيانات التي تم الحصول عليها

بين النتائج التي توصلت إليها الدراسة المذآورة فيما يتعلق بالجـنس أن المديرات العامالت في المكتبات آن أآثر مثالية

آـانوا عمليين بشكل المديريـن فـي حيـن أن , فـي التفكـير أقسام ديريم ويالحـظ علـى ،أآـثر فـي أسـلوب تفكـيرهم

الخدمـات الفنـية أنهـم آـانوا أآثر ميال نحو الجانب التحليلي أقسام مديريفي حين أن , والعملـي فـي أسـلوب إدارتهم

الخدمـات العامـة آـانوا أآـثر مـيال نحـو الجانـب المثالي في وهذا يوحي بأن هناك عالقة بين الجنس . أسلوبهم اإلداري

أن هناك عالقة بين طبيعة آما , وأسلوب التفكير في اإلدارة العمــل أو طبــيعة القســم الــذي يشــرف علــيه الشــخص

اإلطار المنهجي

٦٥

وآـان مـن أبـرز توصـيات الدراسـة ضرورة . وأسـلوبه اإلداري مواصـلة الدراسـات في هذا المجال بغرض معرفة المزيد من ــير ــر فــي األســلوب اإلداري وطــريقة تفك العوامــل التــي تؤث

وثيق الصلة باإلدارة ممـا يثري الرصيد المعرفي ال , المديريـن . ) ١٩٩٨ : Golian (العلمية للمكتبة

ــام . ١٠ ــدرت عـ ــة صـ ــناك مقالـ ــبانا ١٩٩٨هـ ــثة آالـ م للباحـ -النسـاء آمديـرات للمكتبات " بعـنوان Dasgupta داسـجوبتا

Women As Managers of Libraries: A "خطـوات تطويرية في الهند

Developmental Process in India.

حيـث أوضـحت فـيها دخـول المـرأة في مهنة المكتبات ، ومدى التطـور الذي لحق , وذلـك مـنذ بدايـة القرن العشرين

المسـحية التـي أجريت ومـن خـالل الـبحوث . بهـذه المهـنة من %٨٠علـى عـدد آبير من مكتبات الدول المتقدمة وجد أن

ــن ــد م ــا تع ــث إنه ــبات تشــغلها النســاء ، حي وظــائف المكت التـي تالئـم طبـيعة المـرأة لكونهـا توفـر مكانـا آمنا الوظـائف وأيضا لسهولة أداء المهام المطلوبة للعمل بالمكتبة , للعمل

ونـدرة االحـتكاك بالـرجال أو العامـة مـن خالل العمل داخل , . أقسام اإلجراءات الفنية

وتخلـص المقالـة السـابقة إلـى أن مستقبل عمل المرأة

يكون مشرقا ليس في الهند فقط في مهنة المكتبات سوف

رصة للوصول فلها ال وسوف تتاح , ولكـن فـي آل دول العالم ,

الفصل األول

٦٦

١٩٩٨ : Dasgupta ( إلـى أعلى المناصب القيادية في مهنة المكتبات

(.

ونسـتطيع أن نستشـف مـن مجمـل الدراسـات والبحوث

ــا فــي ــد أثبتــت وجوده ــرأة ق ــبق عرضــها أن الم ــي س الت

في مهنة المكتبات التي يغلب وخاصـة , المناصـب القـيادية

وتجـد فـيها المـرأة نفسها لكونها , علـيها العنصـر النسـائي

. مهنة تناسب طبيعتها واستعدادها

اإلطار النظري للدراسة

٥٥

اإلطار النظري للدراسة

الفصـــــل الثاني

الفصل الثاني

٥٦

اإلطار النظري للدراسة

٥٧

: تمهيد

هـذا الفصـل عرضـا لإلنـتاج الفكـري المبنـي على يقـدم

التصـورات الـنظرية واالنطـباعات الذاتـية للباحثيـن في مجال

وسـيعنى آذلـك بالترآـيز على مفهوم اإلدارة عامة . اإلدارة

إلدارة العلمــية بصــفة خاصــة مــن حيــث تعــريفها ونشــأتها وا

يلي ذلك عرض وتحليل , وتطورهـا وأشـهر المدارس اإلدارية

فخالصـة ألبـرز المشكالت اإلدارية , لعناصـر اإلدارة ومـبادئها

, التي قد تعاني منها المكتبات ومراآز المعلومات السعودية

مملكــة ومــن ثــم إشــارة إلــى الوضــع اإلداري للمــرأة فــي ال

. العربية السعودية

: تعريــف اإلدارة

. القيام بخدمة اآلخرين : اإلدارة لغة

هــي ذلــك النشــاط الــذي يهــدف إلــى : اإلدارة اصــطالحا

والتعاون بين جهود عدد من األفراد تحقيق نوع من التنسيق

.)٦,م١٩٩٤:الصاوي (من أجل تحقيق هدف عام

ة المعـنى تضـم فـي إطارها وظـيفة واسـع : وهـي أيضـا

عملـيات التخطيط والتنسيق والتوجيه والرقابة وإصدار األوامر

وهناك من . )١٣٥, م ١٩٧٥: غوشة (لتحقـيق أهـداف المشروع

توجـيه وتسـيير أعمـال المشروع بقصد :يعـرف اإلدارة بأنهـا

تحقــيق أهــداف محــددة ، ويقــوم شــاغلو هــذه الوظــيفة

ــرقابة بالتخطــيط ورســم السياســات وال تنظــيم والتوجــيه وال

الفصل الثاني

٥٨

ــدوي ( ــا, )١٣٣٧,م١٩٨٤:ب ــم :أو بأنه ــن أو عل ــيه وتســيير ف توج

١٩٨٣: العـالق (وإدارة عمل اآلخرين بهدف تحقيق أهداف محددة

ومـن استقراء جميع نماذج التعريفات السابقة يتبين . )١٥م ،

فهذه . لـنا أن لـيس هـناك تعـريف واحـد شامل لعلم اإلدارة

يرها تبين اختالف أساليب التعبير عن هذا العلم الـنماذج وغـ

وعــدم اتفــاق مختصــيه علــى تعــريف موحــد بشــأنه ، وإن ,

وهــو تكــاتف جهــود , آانــت جمــيعها تصــب فــي إطــار واحــد

لتحقــيق أهــداف معيــنة أو وتعــاونهمالعامليــن بالمنشــأة

. محددة

ومـن المالحـظ أن أغلب تعريفات اإلدارة تتصف بالعمومية

: ويعود ذلك لسببين رئيسين هما , والضبابية

أن اإلدارة آعملــية فــي حــد ذاتهــا تحــتوي علــى : األول

ــدة ــاق حــول , نشــاطات حــية ومعق ــا يصــعب االتف ــيرا م وآث

فعناصـرها الرئيسـة آالتنظيم والرقابة واإلشراف . مضـمونها

. إلخ هي ذاتها مجال لتعدد وجهات النظر ٠٠٠

د ذاتــه يرتــبط فــي أن النشــاط اإلداري فــي حــ:الثانــي

تعــريفه وتحديــد قواعــده العملــية بخــبرات وتجــارب وثقافــات

ممــا يجعــل , ومــن مجــال آلخــر, متــنوعة مــن مجــتمع آلخــر

, التعريف الدقيق والتفصيلي لإلدارة مسألة صعبة من ناحية

. )٦٠٥م ، ١٩٩٤: الصاوي (وغير مطلوبة في أحيان أخرى

اإلطار النظري للدراسة

٥٩

دارة ما هي إال إن تعاريف اإل : وممـا سـبق يمكـن القـول

ــى إيضــاح ــن و الممارســين تعمــل عل ــتهادات لألآاديميي اج

وإنما يتناول آل , وليس هناك تناقض بينها . العملية اإلدارية

تعـريف مـنها زاويـة خاصـة تـتفق وأهـداف الباحث وفلسفته

. )١١, م ١٩٨٨ : المغربي (

وقـد لحظت الباحثة من خالل القراءات المتعددة في هذا

أن صـفة اإلداري تخـتلف فـي داللتها ومفهومها في المجـال

ــية ــيد األمريك ــي التقال ــنها ف ــية ع ــيد البريطان ــي . التقال فف

بريطانــيا تشــير صــفة اإلداري إلــى المســتوى األعلــى فــي

وهي أهم من , ويطلـق علـيها الطـبقة اإلداريـة , المـنظمة

فنرى , أما في أمريكا فالحال عكس ذلك . الطـبقة التنفيذية

منصــب الرئــيس " لتنفــيذي أهــم مــن اإلداري حــتى إن أن ا

األمريكـي يعتـبر هـو آبـير التنفيذيين حسبما ينص الدستور

.)٦, م ١٩٩٤: الصاوي ( "األمريكي نفسه

اإلدارة Administration: وهناك من يستخدم المصطلحين ــية Managementالعلــيا وذلــك , اإلدارة التنفــيذية بطــريقة تبادل

دارة التنفـيذية تـتعلق بالسياسة ضمن الحدود باعتـبار أن اإل مــن خــالل اســتخدام التنظــيم , العلــياالتــي صــممتها اإلدارة

.)٥٧٠, م ١٩٦٦: الهواري (للوصول إلى الغرض

آمــا أن هــناك مفهومــا آخــر لــإلدارة يــرى أنهــا فــن يجــب -وأنها ترتبط , ممارسـته بقـدر وافـر مـن التمكنية واإلبداعية

الفصل الثاني

٦٠

ارتـباطا مباشرا بحيث يصعب فصل -ابكونهـا فـن اآونهـا علمـ . أحدهما عن اآلخر

يتسم صاحبها , تحتاج إلى موهبة شخصية : افكونهـا فن والقدرة على اإلبداع , بحسـن التصـرف فـي حل المشكالت

ــتكار والقــدرة علــى التنظــيم والتنســيق واســتخدام , أو االبويدعي أنصار . ر المنظمة ياإلمكانات المتاحة في سبيل تطو

هـذا االتجاه أن آل ما يحتاجه رجل اإلدارة هو صقل الموهبة . وتنميتها عن طريق الخبرة والممارسة والتجربة

يخضع , لـه مقوماتـه ونظـرياته الخاصة به : اوآونهـا علمـ , للتطور والتجديد ليتالءم مع ظروف المجتمع ويعايش تقدمه

شأنها أن تعين ويرتكـز علـى معلومـات وأسـس علمـية مـن سواء , رجل اإلدارة على ممارسة عمله على الوجه األآمل

. أآانت لديه الموهبة اإلدارية أم ال

, يكمـل آـل منهما اآلخر : معـا ا وفـن اوآـون اإلدارة علمـ تحــوي علمــا فــاإلدارة ؛وأن الفــن مــا هــو إال تطبــيق للعلــم

توصل إليها مجموعـة من القوانين والعناصر والمبادئ أمكن ال إذ أصــبح باإلمكــان ،عــن طــريق الخــبرات والــتجارب الســابقة

تعتمد على اواإلدارة فـن . العمـل علـى أساسـها وبموجـبها . الشخصـية أو صــفات محــددة تـتوفـر فــي الشــخص المديــر

ولكن يجب تدعيم هذه الصفات الشخصية الطبيعية وتنميتها . )٣٥٦ - ٣٥٥, م١٩٩٧: همشري وعليان (بالدراسة والعلم

: اإلدارة العلمــية

اإلطار النظري للدراسة

٦١

ــد اإلدارة ــتماد علـــى قواعـ ــبذ االعـ ــة تحـ ــة إداريـ مدرسـوتهتم بوضع العامل من خالل الحرآة والزمن ومقدار ,العلميةوقـد بـرزت هـذه الفكـرة بشـكل واسـع بفضـل جهود ,اإلنـتاج

المعــروف العــالم األمريكــي فــريدريك تــايلور صــاحب المؤلــف : غوشة (م ١٩١١ وقد نشر ألول مرة عام )أصول اإلدارة العلمية (

الــتحديد " وقــد عــرف تــايلور اإلدارة العلمــية بأنهــا .)٢٠٢م ، ١٩٧٥الدقـيق لمـا يجـب على األفراد عمله ثم التأآد من أنهم يؤدون

. )٢٢٠,ت .د :عبد الرزاق (" تلك األعمال بأحسن وأآفأ الطرق

إلدارة وفـي معجــم مصـطلحات العلــوم اإلداريـة ، عرفــت ا ــا ــات : العلمــية بأنه ــة ظهــرت فــي الوالي ــية وإداري حــرآة فن

المـتحدة فـي العقد األخير من القرن التاسع عشر الميالدي ــالم األمريكــي , ــا األساســية الع ــريدريك " ورســم خطوطه ف

وقـــد اهتمـــت هـــذه الـــنظريـة بدراســـات الوقـــت ". تـــايلور ووضـعت مـبادئ تسترشـد بهـا اإلدارة فـي تحقيق ,والحـرآة

ادة اإلنـتاج عـن طـريق االختـيار العلمـي للعمال والتدريب زيـ وتشجيع العمال عن ,والمالحظة الفعالة ألعمالهم , الصـحيح

. )٥٨,م١٩٨٤:بدوي(طريق حوافز اإلنتاج

: وتطورهانشأة نظرية اإلدارة العلمــية

" ترتـــبط نظـــرية اإلدارة العلمـــية بالمهـــندس األمريكـــي , م فهو المؤسس الحقيقي لها ١٩١٠عام " فـريدريك تـايلور

( وهـو مـن تبـنى فكرتها منذ البداية،وهناك من يطلق عليـه ولــد. ومؤســس حــرآة اإلدارة العلمــية ,)أبــو الفكــر اإلداري

الفصل الثاني

٦٢

م ، في مدينة جيرمان بوالية بنسلفانيا ١٨٥٦عـام " تـايلور "و . بالواليـات المـتحدة األمريكـية مـن أسـرة متوسـطة الثراء

ــه تعــرف الحقــوق , القــانون آــان يمــيل إلــى وآانــت هوايات وقــد ترتــب علــى جهــود . )٥٢٨, م ١٩٦٦: الهــواري (والواجــبات

وغـيره مـن المفكريـن ظهور العديد من مدارس علم " تـايلور " : اإلدارة التي يمكن تلخيصها على النحو اآلتي

: المدرسة التقليدية أو الكالسيكية . ١

أو المدرســة التقلــيدية أو ترتــبط مدرســة اإلدارة العلمــية

" الكالســيكية آمــا يحلــو للــبعض أن يســميها بالمهــندس

من " هـنري فايول " والمهـندس ,مـن أمـريكا " فـريدريك تـايلور

أبحاثـه فـي أواخر القرن التاسع عشر " تـايلور " بـدأ . فرنسـا

, وآــان مــن أوائــل الباحثيــن فــي نظــرية اإلدارة , المــيالدي

مصانع الصلب في فيالدلفيا بحكـم عمله آبيرا للمهندسين ب

وقــد قــام خــالل هــذه الفــترة بإنجــاز ثالثــة . م ١٨٧٨ســنــة

ــات ــتابه الشــهــير , مؤلف ــرهـا آ ــبادئ اإلدارة (آخ ــول وم أص

ــا , م١٩١١الــذي صــدر عــام ) العلمــية والــذي تضــمن أبحاث

: عبده (ودراسات تعتبر بحق اللبنة األساسية لإلدارة العلمية

. )٦٨, م ١٩٦٣

بد لها أن تتحمل في فلسفته أن اإلدارة ال " تايلور "ويـرى

آما تقتضي تحويل , مسـؤولية أآبر في التخطيط واإلشراف

أسـاليب العمـل إلـى قواعـد وقوانيـن ومعـادالت بمـا يساعد

العمـال علـى إنجاز أعمالهم بأحسن الطرق وأقل التكاليف ،

اإلطار النظري للدراسة

٦٣

بحيـث يـــؤدي ذلك إلى زيادة أجورهم وزيادة إنتاجية صاحب

. العمل

وقـد أآـدت حرآة اإلدارة العلمية أربع رآائز أساسية هي

:

اسـتخدام الطـريقة العلمية في اآتشاف أجزاء العمل . ١

. من اتباع التخمين والحدس الرئيسة بدال

الوظائف األساسية اإلدارية في تخطيط العمل تعـرف . ٢

رقه بدال من السماح للعمال باختيار أساليب العمل وط

. آل حسب هواه وميوله

تدريــب العمــال وتنمــية روح الــتعاون بيــنهم بــدال مــن . ٣ . السيطرة على المشروع بالسماح للجهود الفردية

تقسـيم العمـل بيـن اإلدارة والعمـال بحيـث يقـوم آل . ٤ــالعمل الــذي يناســبه ــزيادة ,مــنهما ب ويعــود بالتالــي ب

؛ ١٨٥, م١٩٨٨: المغربــي ( ة اإلنتاجــية للمشــروع ئــالكفا

Narayana : ٣ , ١٩٩١ (.

إلــى إجــراء الــبحوث F . Taylor "فــريدريك تــايلور" آمــا دعــا ومواصلة التجارب التي تهدف إلى معرفة ,العلمية المستمرة

. طرق جديدة للرفع من إنتاجية العامل وآفاءته

ونلحـظ مـن العرض السابق أن علماء المدرسة التقليدية

وا عـل العمـل وآيفـية تنظـيمه ووسائل زيادة اإلنتاج من رآـز

وآأنهم بذلك . نظام المؤسسة وتعرف, خـالل تحليل العمل

الفصل الثاني

٦٤

قـــد نســـوا أن اإلنســـان آائـــن بشـــري وتجـــاهلوا طبيعـــته

في " تايلور" ونفسيته آما وجهت انتقادات آثيرة إلى نظرية

إلنساني إهمالـه أو إغفالـه للعامل ا : اإلدارة العلمـية ومـنها

،ومعاقـبة ومحاسبة العامل البطيء في طريقة دفعه لألجور

آمـا أن هـذه الـنظرية قـد أثارت حفيظة . )٧٠, م ١٩٦٣: عـبده (

وعدم تجاوبهم السريع , العمـال على صاحبها وغضبهم منه

نفسه آان يعتقد أن " تايلور" لتطبيق أسلوبه ، في حين أن

لصــاحب العمــل نظريــته قــد حققــت أآــبر قــدر مــن الرفاهــية

. )٣٩م ، ١٩٧٤: أبو الخير (والعمال

من رواد المدرسة التقليدية H . Fayol" هـنري فايول " ويعـد

ومـن أشـهر علمـاء أوروبا في ومؤسسـيها، )الكالسـيكية ( أو

م لعائلة ١٨٤١فهـو مهـندس فرنسي ولد عام , علـم اإلدارة

على وهي, وعين مهندسا إلحدى شرآات التعدين , غنـية

م مــن ١٩١٨وشــك اإلفــالس وأصــبحت عــند تقــاعده ســنة

, م ١٩٨٨ :المغربي (أقـوى وأآـبر شـرآات التعديـن فـي فرنسا

١٧٥(.

, مع معاصره مؤسس الحرآة العلمية " فـايول " ويشـترك فـي الكثـير مـن اآلراء والتوجهات حتى أن " فـريدريك تـايلور "

هــذه نهما مــن مؤسســي وآثيريــن مــن علمــاء اإلدارة يعتــبر . الحرآة وروادها األوائل

فـي أنـه رآز على حصر " تـايلور " عـن " فـايول " ويخـتلف إلى " فايول" آما ينظر , وتحليلها األفكـار واألسـس اإلداريـة

اإلطار النظري للدراسة

٦٥

ــائف ــتص بوظ ــيمها وتخ ــا وتعل ــن تعلمه ــنظرية يمك اإلدارة آ . آالتخطيط والتنظيم و التنسيق و الرقابة: محددة

دارة المنظمات الكبيرة و األدوار بإ" فـايول " آمـا أن عـناية ــيها ــة ف ــد المــبادئ , اإلداري آانــت ألجــل الوصــول إلــى تحدي

وتحديــد الوظــائف , األساســية لتصــميم الهــياآل التنظيمــية والتي سيأتي شرحها , اإلداريـة فـي المنظمات و المنشآت

. مفصال في مبحث آخر من هذا الفصل

رة اتصــفت بوضــع مــبادئ عامــة لــإلدا" فــايول" آمــا قــام بالمـرونة ومناسبتها للظروف المتغيرة بحسب حال المنشأة

إذ اعتـبرت فـيما بعـد مـن أهـم المبادئ , التـي تطـبق فـيها ــم اإلدارة الرئيســ ــات عل ــم مقوم ــن أه ــة وم ــا ، ةاإلداري آم

حرصـت جمـيع المؤسسات والمنشآت اآلخذة بعلوم اإلدارة لتنظيمية على تطبيق تلك الوظائف والمبادئ على هياآلها ا

. وبرامجها في العمل

يكمـل آل " تـايلور " و " فـايول " ويمكـن اعتـبار أن أبحـاث أهمية خاصة في الفكر اإلداري " لفايول" و, منهما اآلخر

:وذلك لسببين رئيسين هما ,

أنـــه امـــتلك خاصـــية التحلـــيل الدقـــيق لعناصـــر :األول ت وأصــبح,بحيــث عمــت هــذه العناصــر , النشــاط اإلداري

ومـن المقومـات األساسية لنجاح ,رئيسـة فـي علـم اإلدارة . العملية اإلدارية

ــإلدارة تتمــيز :الثانــي اإليمــان القــوي بوجــود مــبادئ ل, بــد مــن إيضــاحها وشــرحها وتدريــبها ولذلــك ال, بعموميــتها

الفصل الثاني

٦٦

وألنهــا شــملت أســاليب , لمناســبتها لجمــيع المؤسســات . التعاون والتعامل مع موظفي المنشأة

" المؤسس و " تـايلور " أمـا عـن أبـرز الفـروق التـي بيـن " تايلور" أن : الرائد فتتلخص في نقطة رئيسة وهي " فـايول

في , اهتم آثيرا بأساليب اإلدارة وذلك على مستوى التنفيذ اهــتم باإلطــار العــام لموضــوع اإلدارة دون " فــايول" حيــن أن

وتتميز . )٥٤١ – ٥٤٠, م ١٩٦٦: الهـواري (الدخـول فـي التفاصـيل نظرية اإلدارة العلمية ببعض الصفات التي تميزها عن غيرها

ــرى ــدارس اإلدارة األخ ــن م ــذه , م ــرز ه ــيص أب ــن تلخ ويمك : الصفات في اآلتي

آونها نشاطا بشريا جماعيا : أنهـا ذات طـابع إنساني . أفـإن سلوك األفراد هو قوامها لذا فهي تنظيم إنساني

. اوليست آلي

يهدف أي نشاط : أنهـا ذات صـفة اجتماعـية تعاونية . بإنســاني مــنظم إلــى تحقــيق أآــبر قــدر مــن الفــائدة والمصــالح المشــترآة ألفــراد الجماعــة المــنظمة بــأي

وتحقـيق ذلك يتطلب وجود , شـكل آـان وألي هـدف . عالقات تعاونية بين أفراد هذه الجماعة

هــا مــن األصــول فهــذه اإلدارة ل: أنهــا ذات صــفة فنــية . ـجــالعلمـية واألسـاليب الفنـية التـي تهـدف تحقـيق أفضل

. )٧٥, ت. د : عبد الرزاق (النتائج بأقل التكاليف

: مدرسة العالقات اإلنسانية . ٢

اإلطار النظري للدراسة

٦٧

ظهـــرت مدرســـة العالقـــات اإلنســـانية فـــي الثالثيـــنات فعل للمدرسة ردةوآانت نشأتها . المـيالدية من هذا القرن

قليدية التي افترضت أن الحوافز المادية هي الكالسـيكية الت آثيرا بالعوامل االجتماعية عـن ولـم ت , آـل مـا يهـم العامليـن

ويشـير مصطلح العالقات اإلنسانية إلى تفاعل ،واإلنسـانية . العاملين في جميع أنواع المجاالت

ويظهـر هـذا الـتفاعل بصـفة عامة في موقع العمل وأثناء ث يرتــبط األفــراد بــنوع مــن البــناء ممارســته والقــيام بــه حيــ

: " أما العالقات اإلنسانية فتعني في هذا السياق . الهادف إدمـاج األفراد في موقف العمل الذي يدفعهم سويا آجماعة منـتجة مـتعاونة مع ضمان الحصول على اإلشباع االقتصادي

وقد . )٤٥, هـ ١٤١٦: السواط وآخرون (" والنفسـي واالجتماعـي سة العالقات اإلنسانية على نقيض ما حدث في نشـأت مدر

وتعنى هذه المدرسة بالترآيز على , المدرسـة الكالسيكية فالمنطلق األساسي لها هو , الجانـب اإلنساني من اإلدارة

اإلنســان محــور العمــل اإلداري وعنصــره المهــم فــي تحديــد ــآمــا أنهــا تهــدف إلــى ت , اإلنتاجــية ف أســاليب الســلوك رع فــي اإلدارة وأنمــاط العالقــات بيــن األفــراد علــى اإلنســاني

إضـافة إلـى أنها حثت على االهتمام . اخـتالف مسـتوياتهم , له آراؤه وتطلعاته بالعـامل على أساس أنه آائن اجتماعي

ولـم يعـد ينظر إليه على أنه آلة أو أداة تستخدم في عملية ذلــك أن تحقــيق مــزيد مــن اإلنتاجــية يعــتمد علــى . اإلنــتاج

ظــروف والبيــئة المحــيطة بجــو العمــل مــن حيــث التجهــيز ال

الفصل الثاني

٦٨

لتحقــيق وهــناك األســاليب التــي تســتخدم واآلالت واألدوات: السـواط وآخرون ( والعاملين مـنافع وفوائـد مشترآة بين اإلدارة

.)٤٤, هـ ١٤١٦

ويطالــب أنصــار مدرســة العالقــات اإلنســانية بدراســة يحفزه على اإلنسـان دراسـة عمـيقة بحيث يمكن معرفة ما

ويكون ذلك بإشبـاع حاجاته , العمـل بـأعلى آفـاءة ممكـنة وقد آان مجال العمل ميدانا وهدفا إلجراء . فـي مجال عمله

ــات ــبادئ الرئيســة للعالق ــتعلقة بالم ــتجارب الم ــبحوث وال الــية . اإلنســانية ــتجارب والدراســات أن إنتاج ــت ال ــد أثبت ولق

لراحة خالل ساعات العمل العامل ترتفع بزيادة مقدار فترات ا . )٦٧, ت .د: عبد الرزاق (وبزيادة مقدار األجر المتقاضى ,

وجدت أيضا وتوجهاتها إال أن مـبادئ المدرسـة اإلنسـانية مؤآديــن أن هــذه المدرســة قــد , مــن يعارضــها مــن العلمــاء

غالـت آثـيرا فـي تقديـر أهمـية العوامل النفسية والعاطفية ومع , دوره قد أثر على زيادة اإلنتاجية وأن هذا ب , والمعـنوية

االسـتمرار وتأآـيد هـذه المفاهـيم سيترتب عليها حتما نوع وبالتالي اإلهمال ثم التسيب ،مـن التراخي وعدم االنضباط

فضال عن غياب اإلدارة , ثـم ضـعف الطاقـة اإلنتاجـيـة الكلية آعنصـر قـيادي علـى جانـب آبير من األهمية تهتم بتحقيق

ومعالجة مواقف التنظيمات غير , التنظـيم الرسـمي أهـداف . )١٣٠ - ١٢٩, م ١٩٧٤: أبو الخير (الرسمية داخل المنشأة

وقـد خـرج مـنظرو هـذه المدرسـة بنتيجة رئيسة تتلخص

فـي أن العـامل لـيس أداة طـيعة فـي يد اإلدارة تحرآه آيف

اإلطار النظري للدراسة

٦٩

ة بل له شخصيته المستقلة التي تتعامل مع الجماع , تشاء

ــا ــتأثر به ــيها وت ــر ف ــامل . تؤث ــربط الع ــا ي ــى أن م ــنظر إل وال ي

بد بل إن ذلك ال ،بالمـنظمة مجرد عالقات اقتصادية فحسب

. أن يتطور إلى تفاعل أآثر من ذلك بكثير

أمـا أبـرز االنـتقادات التـي وجهـت إلـى مدرسـة العالقات

: اإلنسانية فهي

نتائج عـدم اسـتخدام الطـريقـة العلمـية للوصــول إلـى -

. انتهت إليها التجارب

تحـــيز القائميـــن علـــى الـــتجارب لالهـــتمام بالعـــامل -

لذلــك فالــرؤيا , اإلنســاني حــتى قــبل إجــراء الــتجارب

. والنتائج تنحصر في هذا اإلطار

معارضـة رجـال األعمـال لمـا تحويـه الـتجارب مـن أفكار -

. واتجاهات تتصادم مع مصالحهم

ســمي وحجــب دوره فــي تشــكيل إغفــال التنظــيم الر-

. أعضاء التنظيم

السواط (الترآـيز علـى جانـب واحد فقط هو العنصر البشري -

.)٥٣, هـ ١٤١٦: وآخرون

:المدرسة السلوآية . ٣

ظهـرت المدرسـة السلوآية في الثالثينات الميالدية من

ــناء وجــود مدرســة , القــرن العشــرين آــآراء ووجهــات نظــر أث

ويرآز علماء هذه المدرسة على حرآة . العالقـات اإلنسانية

الفصل الثاني

٧٠

وعلــى مــدى ارتــباط ذلــك , النشــاط اإلنســاني مــن ناحــية

. بالمــناخ الثقافــي والحضــاري الــذي يــتم فــي هــذا النشــاط

ــرد ــدرس الف ــب , فهــي ت ــرفة الجوان ــل شخصــيته لمع وتحل

وهي بذلك تهدف معرفة تصرفاته ودوافع تلك . اإلداريـة فيها

المدرســة وترآــز علــى الفهــم آمــا تهــتم هــذه. التصــرفات

ــيم ــاء التنظ ــن أعض ــبادل بي ــناس , المت ــم ال ــرى أن يفه إذ ت

ألن توفـر هـذا الفهـم يسـاعد علـى تحقيق , بعضـهم بعضـا

. )٥٥ , ٥٤, هـ ١٤١٦: السواط وآخرون (أهدافهم

ونشير في هذا اإلطار إال أنه ال توجد حواجز أآاديمية بين رسـة السـلوآية ألن في مدرسـة العالقـات اإلنسـانية والمد

, هاتيـن المدرسـتين تشـابها آبيرا وتداخال من حيث األفكار وقـد أدى ذلـك إلـى أن ينتسـب أصحاب المدرسة السلوآية ــات ــي بعــض المؤلف ــات اإلنســانية ف ــى مدرســة العالق . إل

والمدرسة السلوآية تتشابه في بعض مبادئها مع المدارس ــأخذ مــن المدرســ , األخــرى ــثال ت ة الكالســيكية أو فهــي م

فــي حيــن تــأخذ مــن مدرســة ) تأآــيد الكفايــة ( التقلــيدية تأآـيد أهمـية العالقـات اإلنسانية في " العالقـات اإلنسـانية

وتهيئة الجو والمناخ المالئم للتعبير عن قدرات , محيط العمل . )٧١ - ٧٠, م ١٩٩٧: النمر وآخرون (" العاملينهمومواهب

الســلوآية والعالقــات ( قتين وبارتــباط المدرســتين الســابو " لبرنارد" ظهرت بعض المؤلفات ببعض بعضهما) اإلنسـانية

" حيث أصدر , أآـدت هـذا المفهوم ودللت عليه " سـايمون " آتابه " سايمون " آما أصدر ،)وظـائف المديـر (آـتابه " بـرنارد

اإلطار النظري للدراسة

٧١

لبعض وقـد اعتـبرت آراؤهمـا مكملة بعضهما ) الفكـر اإلداري ( . نفسها اآلراء وذلك التفاقهما في

فكالهمــا يعتــبر التنظــيم نظامــا اجتماعــيا يقــوم أساســا علـى عملـية اتخـاذ القـرارات ألجـل المشـارآة فـي تحقيق

آمـا أنهمــا يعتـبران التنظـيم نظامــا مفـتوحا يــتأثر , األهـداف ولذا فإن بيئة التنظيم ال تقتصر , بالبيـئة المحـيطة ويؤثر فيها

ــية ــئات , علــى العناصــر الداخل ــل أصــبحت تضــم جمــيع ف بم ١٩٨٨: المغربي ( المجتمع المتعاملة معه أو المستفيدة منـه

,١١٧ , ١١٦( .

خلـص " ماجـريجور " دراسـة قدمهـا : Y و X يـتا رنظوتتـناول فـي مضمونها سلوك ,مـنها إلـى هاتيـن النظريتيـن

ن ان النظريت اوتعـد هاتـ , المـرأة المديـرة بالتحلـيل والدراسـة ــيادية للمــرأة مــن ــنها ،أشــهر األنمــاط الق والتــي قدمــت ع

. دراسات ميدانية ونظريات علمية

تميل هذه النظرية : لدوجالس ماجريجور ) X( نظـرية فـي تأطـيرها إلى أن اإلنسان يميل بطبيعته إلى آره العمل

وأنه ينبغي استخدام أسلوب , ويحاول تجنبه قدر استطاعته والــتهديد بالعقــاب إلجــبار اآلخريــن , القهــر والــرقابة الدقــيقة

ويفضل اإلنسان العادي , علـى بذل الجهد وتحقيق األهداف بحيـث يمـيل إلى , فـي غالـب األحـوال أن يوجهـه اآلخـرون

ويرآــز اهــتمامه علــى تحقــيق األمــان , تجنــب المســؤولية . واالستقرار في العمل

الفصل الثاني

٧٢

تقـوم هـذه النظرية على :لبلـيك موتـون ) Y( نظـرية رة أن بــذل الجهــد الجســدي والذهنــي فــي العمــل مــن فكــ

فهـناك أسـاليب أخـرى غير الرقابة والقهر , األمـور الطبيعـية , والــتهديد يمكــن اســتخدامها لحــث العامليــن علــى العمــل

: مرآز الخبرات المهنية (ودفعهـم لإلنجاز وتحقيق أعلى معدالته

. )١٦ – ١٥, ت .د

: ومبادؤهاعناصـــر اإلدارة

بدليل , أثبتـت نظـرية اإلدارة العلمية صحتها بمرور الوقت ــبادئها فــي اإلدارة ــبات عناصــرها وم ــا , ث ــا أن العمــل به آم

ساعد على انتشارها وثباتها عن بقية النظريات أو المدارس ثابتة افقـد أصـبحت هـذه العناصر والمبادئ أسس , األخـرى

همية في وتأتي هذه األ . وقواعـد راسـخة فـي علـم اإلدارة أن اإلدارة أصـبحت تـالزم آـل جهـد جماعـي علـى مستوى

سـواء آانـت هذه المنشآت صناعية أو , األفـراد والجماعـات . وسواء آانت ملكا لفرد أو شرآة أو مؤسسة , تجارية

: وتتمثل عناصر اإلدارة في الجوانب اآلتية

.التخطيط *

.التنظيم *

.القيادة *

. صناعة القرار*

.الرقابة*

.إدارة الموارد البشرية *

اإلطار النظري للدراسة

٧٣

.إدارة الموارد المالية *

وفي السطور الالحقة نبذة موجزة عن آل عنصر من تلك

. العناصر

: التخطيـــط : أوال

, ة ـــر العملية اإلداري ــــيعـد التخطـيط أول عنصـر مـن عناصـ

ألنه اإلطار العام , علـى أي عنصـر آخر واألولويـة له السـبق وـ

وبـدون التخطيط يكون , الـذي يحكـم جمـيع العناصـر األخـرى

إذ ال , وتصـبح القـرارات دون فـائدة أو جدوى , العمـل ارتجالـيا

يمكــن تنفــيذ األعمــال علــى الوجــه المطلــوب دون تخطــيط

, فهـو يسـاعد علـى تحقيق ما يراد من أهداف , سـابق لهـا

للعاملين في ووضـوحها تحديـد تلـك األهـداف ويسـهم فـي

وال شك أن عملية وضع األفكار ،المنشـأة والقائميـن علـيها

وإعـداد الخطــط تـزود المخططيــن بــتحديد الهـدف الــذي مــن

آما أنها تعينهم وترشدهم إلى , أجلـه أعـدت هـذه الخطـط

فـتح الطـريق أمـام سـبل جديدة وطرق متعددة لتنفيذ اآلراء

ــن الفــ ــحة والكشــف ع ــبل واض ــن ق ــن م ــم تك ــي ل رص الت

. للمخططين

، أحد رواد نظرية اإلدارة العلمية األوائل ،"فـايول " ويعـرف

التخطـيط يشمل التنبؤ بما سيكون عليه : "التخطـيط بقوـله

, م ١٩٦٦: الـهواري (" المستقبل مع االستعداد لهذا المستقبل

عمل"وهـناك تعـريف آخـر يحدد معنى التخطيط بأنه . )١١١

الفصل الثاني

٧٤

ذهنـي يعـتمد علـى التفكـير العمـيق والـرؤية الصـائبة التي

" يسـتخدمها المخطـط فـي رؤية حاضره ومواجهة مستقبله

. )٨٥, هـ ١٤١٦: السواط وآخرون (

فالتخطـيط إذا توقـع افتراضـات عما ستكون عليه األحوال

فـي المسـتقبل ثـم وضـع الخطـط التي تحدد األهداف التي

ن التخطيط يتضمن اتخاذ القرارات ولهذا فإ . ينبغـي تحقـيقها

وآما سبق . التـي تؤثـر علـى سـير أي مشروع مستقبلي

فمن المعلوم أن وظيفة التخطيط تسبق سواها من الوظائف

ألنها تمثل الحجر األساس الذي بواسطته , اإلداريـة األخرى

يتمكـن المسـؤولون مـن وضع أي تنظيم أو القيام بأي قيادة

. أو رقابة

مـا سـبق ذآـره يتضـح أن عملية التخطيط تشتمل على وم : عدة نقاط مهمة هي

. تحديد األهداف المراد الوصول إليها . ١

. التخطيط الستشراف المستقبل واإلعداد له . ٢

التخطـيط لمجموعـة من القرارات التي تهدف تحقيق . ٣ . نتائج أفضل

يط والفترة الزمنية تحديـد مـن يقـوم بمسـؤولية التخط . ٤ . لتحقيق األهداف

. وضع العديد من البدائل و األهداف و السياسات . ٥

اإلطار النظري للدراسة

٧٥

:السـواط وآخرون (معـرفة اإلمكانـات واالحتـياجات سلفا . ٦

. )٨٥, هـ ١٤١٦

: مسؤولية التخطيــط

وهو من يقوم : يتـبادر إلـى الذهـن سـؤال يطـرح نفسه

عملـية مسؤولية إدارة دون بعملـية التخطـيط ؟ وهـل هـذه ال

أخـرى ؟ أي هـل هـناك إدارة معيـنة أو مسؤول معين معني

بهــذا العمــل ؟ والواقــع أن التخطــيط وظــيفة المديريــن فــي

فمن الطبيعي أن يكون , التنظـيم مهمـا اختلفت مستوياتهم

فكل , المديـر هـو المسـؤول والمنوط به القيام بهذه العملية

ل مختلف الجوانب الفنية مديـر مسـؤول عن وضع خطط تتناو

وال شك أن المسؤولية تكبر واألهمية , واإلنتاجية في إدارته

آما أنه من المالحظ . تزداد آلما ارتقينـا في السلم اإلداري

أيضـا أن أسـاليب التخطـيط التـي تسـتخدمها الجهـات العليا

وذلك ألهمية وشمول ما , تختلف عنها في المستويات الدنيا

ــن خ ــه م ــوم ب ــط تق ــرق ،ط ــذه الط ــل به ــل العم ــا يجع مم

. واألساليب أمرا حتميا وضروريا

وبمـا أن آـل مدير يضطلع بمهام التخطيط في إدارته فإنه

بعض مع من األهمية بمكان عدم تعارض هذه الخطط بعضها

ومـن الضـروري التنسـيق بين هذه الخطط والحد من أوجه .

خطـيط من واقع وتـتحدد مسـؤولية الت . الـتعارض فـيما بيـنها

ففــي المســتويات اإلداريــة , المســتويات اإلداريــة المخــتلفة

, العلـيا تضـطلع هـذه اإلدارات بمهـام التخطـيط طويل األجل

الفصل الثاني

٧٦

وتحديــد األهــداف , ورســم السياســات العامــة للمــنظمة

آما يفترض أن تتوافر اإلمكانات البشرية , المطلـوب تحقيقها

أما في اإلدارة . ة الالزمـة وذلـك لتحقـيق األهـداف المرسوم

فإن المدير هو المسؤول عن تحديد تلك األهداف , الوسطى

مــن حيــث توزيــع المهــام , إلــى بــرامج عمــل وترجمــتها

وتحديد الفترات الزمنية , والواجـبات علـى اإلدارات المختلفة

. المالئمة للتنفيذ

وتتمـــثل فـــي مهـــام , ونأتـــي للمســـتويات اإلشـــرافية

علـى تحويـل هـذه الخطـط والبرامج المشـرفين الرئيسـيين

حيث يتولون , العامـة إلى التطبيق العملي والتنفيذ الفعلي

توجـيه العامليـن نحـو تحقيق األهداف عن طريق تحويل تلك

: الحسن ( الخطـط والـبرامج العامة إلى برامج عمل تفصيلية

. )٢٩, م ١٩٨١

: أنواع التخطيـط وفقا للمدة الزمنية

, طـيط وفقا للمدة الزمنية التي تغطيها الخطة يتـنوع التخ : وتنقسم هذه المدة إلى ثالث فترات زمنية هي

: الخــطط طويلة األجل . أ

تــتراوح بيــن عشــر , وتغطــي مــدة زمنــية طويلــة نســبيا ومن الدواعي واألسباب التي تبرر ةسـنوات وعشـرين سـن

شروعات األخـذ بهـذه الخطط هو أن الكثير من البرامج أو الم , يسـتغرق وقـتا يصـل إلـى سـنوات عديدة أثناء فترة تنفيذه

اإلطار النظري للدراسة

٧٧

وقـد ال ينتـج ويؤتي ثـماره إال بعد فترات زمنية طويلة المدى . )٣٢٩, م ١٩٧٩: عاشور (

: الخـطط متوسطة األجل . ب

تغطـي الخطـط متوسـطة األجـل فـترات زمنـية تصل إلى الخطط الطويلة وغالبا ما تتكون ،خمـس سـنوات في العادة

والتي بناء , المـدى مـن عـدد مـن الخطط المتوسطة األجل علــى نــتائجها يمكــن إجــراء تعديــالت علــى الخطــط الطويلــة

وتعـد دقـة الـتوقعات وواقعـية األهـداف من أسباب . المـدى . )٣٣٠, م ١٩٧٩: عاشور (نجاح هذا النوع من الخطط

: الخـطط القصيرة األجل . ـج

الخطـط التـي تعد لفترة زمنية تبلغ سنة يقصـد بهـا تلـك والخطة قصيرة األجل تكون شريحة من الخطط , فـي العـادة

وعــادة مــا ترتــبط الخطــة قصــيرة األجــل . المتوســطة األجــل ــة ــية الدول ــة , بميزان ــة الموازن ــبدأ تنفــيذ الخطــة مــع بداي فيوعلـى ذلـك تعد الميزانية أحيانا أداة من , وتنتهـي بنهايـتها

. )٣٣١, م ١٩٧٩: عاشور (لخطط القصيرة األجل أدوات ا

: إعـداد الخطة

هــناك مجموعــة مــن العوامــل واالعتــبارات التــي ينبغــي , والمرونة , مـراعاتها عـند وضـع الخطة وتتمثل في الوضوح

, ومراعاة الجانب اإلنساني , والمشـارآة فـي وضـع الخطـة وفيما يلي , إلعالم عن الخطة وا, ودقـة المعلومات والبيانات :توضيح موجز لتلك العوامل

: الوضـوح

الفصل الثاني

٧٨

, بد من الوضوح في جميع مراحل وخطوات اإلعداد للخطة الــا الخطــة واضــحة ــة التــي تصــاغ به ــون اللغ ــا ينبغــي أن تك آمومفهومـة للجمـيع بعيدة عن الغموض واللبس أو تحتمل التأويل

. ن االجتهادات والصعوباتمما يعرض عملية التنفيذ لكثير م

: المــرونة

يتطلـب إعـداد الخطـة توافـر درجة عالية من المرونة في , حــتى يمكــن مواجهــة الظــروف الطارئــة , جمــيع المــراحل

والتـي لـم تكـن مـتوقعة أثـناء وضـع الخـطـة وخاصـة الخطط حيــث احــتمال تغــير أشــياء آثــيرة نتــيجـة , الطويلـــة األجـــل

ويقل ذلك في . التنفيذ هاطلبيتية التي لطـول الفــترة الزمنـ الــخطط القصـيرة المدى نتيجة لقصر الفترة ودقة االفتراضات

. والتوقع

: المشارآة في وضـع الخطة

وهو ال , إن إعـداد الخطـة مهما آان نوعها عمل مشترك وإنمــا بمشــارآة جهــود , يعــتمد علــى جهــود شــخص واحــد

ملون المدير ومسؤول اإلدارة بد أن يشارك العا جماعـية ، وال والمقترحات في وضع هذه الخطط بتقديم المعلومات واآلراء

آما أن هذه المشارآة . وذلـك لضـمان نجاحهـا عـند التنفيذ , تعطـي بعدا نفسيا للعاملين عن أهمية دورهم في العمل

. واالستفادة مما لديهم من الخبرات والقدرات والمواهب

: نسـانيمراعاة الجانب اإل

يؤمـل مـن المخطـط أن يأخذ في حسبانه جميع العوامل والظـروف اإلنسـانية عند وضع الخطة ، وعليه أن يتذآر دائما

اإلطار النظري للدراسة

٧٩

لـــه عواطفـــه ومشـــاعره أنـــه يـــتعامل مـــع عنصـــر بشـــريواسـتعداداته حـتى يمكـن تحقـيق الهدف المنشود بالكفاءة

. والفعالية المطلوبة

: دقة المعلومات والبيانات

ــيانات والمعلومــات الصــحيحة هــي األســاس إن دقــة الب

وبموجـبها يـتم تحديد اإلمكانات , الـذي تبـنى علـيه الخطـة

بد من آما أنه ال . الماديـة والبشـرية الالزمـة لتنفيذ الخطط

ــيانات والمعلومــات ــتها, ودقــتهاشــمول الب ــتها وواقعي , وحداث

وعـدم المـبالغة فـي تقديـر الوسـائل واإلمكانات التي تحتاج

. إليها الخطة

: اإلعالن عن الخطة

يعنـي اإلعالن عن الخطة إعالم العاملين في المنشأة ال

وإنمــا يقصــد بــه شــرح الخطــة ،بموعــد الــبدء فــي تنفــيذها

ــى ــن عل ــل المنشــأة أو للمواطني ــن داخ ــيلها للعاملي بتفاص

والهـدف هو وضعهم في الصورة الحقيقية . مسـتوى الدولـة

ويــتم اإلعــالن عــنها . وأهدافهــا التــي قامــت علــيها الخطــة

اللقـاءات أو وسـائل اإلعالم بالنسبة بواسـطة االجـتماعات أو

.)١٣٠ , ١٢٦, هـ ١٤١٧: النمر وآخرون (للمواطنين

: م ـــالتنظـي: ثانيا

ويأتي من حيث , التنظـيم عنصـر مهـم من عناصر اإلدارة

التخطيط األهمـية واألولويـة بعد التخطيط ، فإذا آانت وظيفة

الفصل الثاني

٨٠

هــي الــتعريف بــاألهداف وتحديدهــا ، فــإن وظــيفة التنظــيم

ــداف ــيق األهـ ــة لتحقـ ــاطات الالزمـ ــتحديد النشـ ــتعلق بـ تـ

المخططـة ، وتجميع هذه النشاطات في إطار أو هيكل واحد

، ثـم إسـناد هذه النشاطات إلى وظائف محددة يقوم عليها

أشـخاص قـادرون على العطاء والتواصل فيما بينهم وراغبون

إذا . فـي الـنهوض بـالعمل ألجل تحقيق األهداف المشترآة

, وتدرج السلطات , فالتنظيم هو الوسيلة إلى توزيع األعمال

وبدون , وربطهـا فـي االتجاهات آافة , وتنسـيق االتصـاالت

وقــد يفشــل األفــراد , التنظــيم يفقــد التخطــيط أهميــته

١٤٧,م ١٩٩٧ :الـنمر وآخرون (وينعكـس ذلك على أداء المنظمات

, ومبادئه , وفـيما يلـي نـبذة موجـزة عن مفهوم التنظيم . )

ومـا يرتـبط بـه مـن المرآزية والالمرآزية والتنظيم الرسمي

والهــيكل , والمســتويات اإلداريــة للتنظــيم , وغــير الرســمي

. التنظيمي وخطوات بنائه

: تعريف التنظيم

وإسناد مهمة , هو تجميع األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف

لــه الســلطات مجموعــة لشــخص تمــنحاإلشــراف علــى آــل

مع مراعاة التقسيمات الرأسية واألفقية , اإلشـرافية الالزمـة

. )١٢١,هـ ١٤١٦:السواط وآخرون(الالزمة إلتمام البناء الهيكلي

, أحـد رواد نظرية اإلدارة العلمية ،"هـنري فـايول " ويعتـبر

بدال , لفـاعل داخل التنظيم أول مـن أدرك أهمـية التنسـيق ا

اإلطار النظري للدراسة

٨١

مـن االعـتماد الكلـي على البناء التقليدي للمنظمة للتعامل

وما ينتج عنه من , مـع االتساع المطرد في األجهزة اإلدارية

على ضرورة التنسيق واالتصال " فايول" لـذا أآـد . تعقـيدات

بدال نفسه بين اإلداريين الموجودين في المستوى المباشـر

علــى أن يــراعـى هــذا . مــن خــالل رؤســائهم مــن االتصــال

هذا المبدأ ال يتفق مع . المـبدأ في البناء الهيكلي للمنظمة

لكــنه قــد يكــون أحــد األســاليب , مــبدأ وحــدة األمــر اإلداري

آمـا يمكن أن نعتبر هذا االتجاه الخطوة . التنظيمـية الفعالـة

: السواط وآخرون (األولـى إلـى المنهج السلوآي في التنظيم

. )١٢٣, هـ ١٤١٦

: مبادئ التنظيم

عــدة مــبادئ لــإلدارة أصــبحت فــيما بعــد " فــايول" وضــع

, أسسـا وقواعـد عامـة يؤخذ بها عند ممارسة اإلدارة الحقة

وأصبحت من أساسيات , والتـي طبقـت وعمل بها فيما بعد

وفـي السـطور الالحقـة نـبذة موجـزة عـن آل . علـم اإلدارة

:مبدأ من تلك المبادئ

:مبدأ تقسيم العمل . أ

وهـو مبدأ التخصص الذي اعتبره االقتصاديون عامال مهما

" ولقد استخدم . وضروريا لرفع الكفاية في استخدام العمال

هـذا المبدأ في دائرة أوسع من دائرة المصنع الصغير " فـايول

الفصل الثاني

٨٢

الذي طبقه على جميع األعمال بمختلف أنواعها سواء آانت

.ة إدارية أم فني

:مبدأ السلطة والمسؤولية . ب

ــتكافؤ بحيــث يمــنح ويقــوم هــذا المــبدأ علــى أســاس ال

الشــخص المســؤول الســلطات الالزمــة لتحقــيق أهــداف

ويحاسـب فـي الوقـت نفسـه بقـدر ما يمنح من , المنشـأة

. الصالحيات

: مبدأ وحدة الهدف . جـ

ــرد مــن ــية إســهام آــل ف ــبدأ علــى أهم ــد هــذا الم يؤآ

نشــأة إســهاما فــاعال وأآــيدا لتحقــيق الهــدف منســوبي الم

. المنشود

: مبـدأ تسلسل السلطة . د

بـد أن تنبع الصالحيات والسلطات مباشرة وبوضوح من ال

المسـؤول الذي يمثل قمة التنظيم اإلداري إلى المستـويات

ــيذي ــتى المســتوى التنف ــذا ح ــيه وهك ــي تل ــة الت , اإلداري

إلى الشخص الذي يليه تسلسـال واضـحا مـن آـل مسـؤول

وقـد يؤدي عدم االلتزام بهذا المبدأ أو األخذ به إلى . وهكـذا

ضـياع المسؤولية وتداخلها واالرتباك في العمل مما قد يقلل

. آثيرا من فاعلية التنظيم

: مبدأ تفويض السلطة . هـ

اإلطار النظري للدراسة

٨٣

ولكن , يؤآـد هـذا المـبدأ أن الصـالحيات يمكن أن تفوض فالقيادي المباشر هو المسؤول , ا المسـؤولية ال تفـوض أبـد

. أو فشلهاألول عن مدى نجاح التنظيم في تحقيق أهدافه

: مبدأ المحاسبة . و

بــد أن يحاســب آــل شــخص علــى قــدر مــا يمــنح مــن الوعلـى مـدى إسهامه في تحقيق الهدف العام , الصـالحيات

أي بمعـنى أن يكـون مسـؤوال مسـؤولية مباشرة , للتنظـيم . ه عن آل تقصير أو إخفاق أمام رئيس

: مبدأ وحدة الهدف . ز

يقـوم هـذا المـبدأ على أن يرأس األفراد القائمين بالعمل فكـل قسـم آالمحاسبة أو شؤون الموظفين . رئـيس معيـن

رئيس قسم المحاسبة أو رئيس قسم (إلـخ يتـبع قياديا ٠٠٠ ) .٠٠٠شؤون الموظفين وهكذا

: مبدأ وحدة األمر . ح

. لقى األفــراد أوامــرهم مــن رئــيس واحــد فقــط بحيــث يــتأو الجهة , وتـرفع تقاريـر العمـل الالزمـة إلى المدير المباشر

حــتى يتضــح تسلســل الســلطة مــن القمــة إلــى , المعنــية . القاعدة والعكس

: مبــدأ نطاق اإلشــراف . ط

نطاق التمكن ( أو ) الضبط اإلداري ومداه ( ويسمى أيضا لمرؤوسـين الذيـن يمكن لرئيس واحد أن ويعـبر عـن عـدد ا )

فكلمــا زاد عــدد المرؤوســين اتســع نطــاق , يشــرف علــيهم

الفصل الثاني

٨٤

اإلشـراف ، وبـالعكس آلمـا قل عدد المرؤوسين ضاق نطاق نطاق اإلشراف بعدد يتراوح بين " فـايول " ويحـدد . اإلشـراف

إال أن محـور الترآيز في آل هذه الحاالت , الـثالثة والعشـرة فــراد الذيــن يســتطيع المديــر اإلشــراف يقــوم علــى عــدد األ

فإن أشرف المدير على عدد أقل مما يجب , عليهم بفاعلية وإن أشرف على عدد , لقدراتـه اإلنتاجـية افهـذا يعنـي هـدر

. أآثر مما يجب فقد تتناقص فاعليته في األداء

: المرآزية والالمرآزيــة . ي

اإلدارة يوجـد فـي العملـية اإلداريـة أسلوبان من أساليب يحــددان درجــة تفويــض الســلطة الممــنوحة للمــرؤوس فــي

ويقصــد بهــا , فهــناك المرآــزية اإلداريــة , الهــيكل التنظيمــي تجمـيع صـالحيات اتخـاذ القـرارات فـي يـد شخص واحد في

وهناك . التنظـيم بحيث يصبح هو المتصرف في جميع األمور آثر وهـي انتشـار صـالحية اتخاذ القرارات في أ , الالمرآـزية

ويقصد بصالحية اتخاذ القرارات . مـن جهة أو إدارة أو شخص ممارسة الوظائف الرئيسة لإلدارة من تخطيط وتنظيم وقيادة

وال يوجد في الواقع العملي مرآزية إدارية . لـخ إ ٠ ٠٠ورقابـة بل هناك درجات مختلفة , مطلقـة أو المرآزية إدارية مطلقة

ــزية ــزية أو الالمرآ ــبده (مــن المرآ ؛ الســواط ٧٥ , ٧٤م ، ١٩٦٣ :ع

. )١٥١, ١٧٠هـ ١٤١٧: ؛ النمر وآخرون ١٤٢ , ١٢٥, هـ ١٤١٦: وآخرون

: التنظيـم الرسمي . ك

ويعـنى بالعالقات الرسمية , وينشـأ مـع نشـأة المـنظمة ــيها ــن ف ــن الهــيكل التنظيمــي , للعاملي ــتم بموجــبه تكوي وي

اعــد ووســائل االتصــال بيــن مســتويات المــنظمة وإيضــاح لقو

اإلطار النظري للدراسة

٨٥

ــال , العمـــل ــيم األعمـ ــات بيـــن , وتقسـ ــع االختصاصـ وتوزيـــن ــنهم , العاملي ــل م ــد الســلطات والمســؤوليات لك , وتحدي

: والتنظيم الرسمي يقوم على األسس التالية

مجموعــة مــن القواعــد واألنظمــة القانونــية المكــتوبة . ١التـي تحكـم النشـاطات داخـل المـنظمة وتعد ملزمة

. للجميع

ــود مج. ٢ ــم وج ــي تحك ــة الت ــبادئ اإلداري ــن الم ــة م موعوحدة األمر , تقسيم العمل : مثل ،التنظـيم الرسـمي

. إلخ ٠٠٠

يــأخذ التنظــيم الرســمي شــكال هرمــيا يمــثل قــاعدة . ٣ ــث ــيذية حي ــى المســتويات التنف عريضــة تحــتوي عل

بينما , السـلطات والمسـؤوليات في تلك المستويات

حيــث , اإلداري تــأخذ فــي االزديــاد حــتى قمــة الهــرمتـتجمع آـل السلطات والمسؤوليات بيد شخص واحد

. رئيس المنظمة أو مديرها أو الوزير المختص : هو

: المستويات اإلدارية في التنظيـم الرسمي

مســتويات أساســية ة يمــثل التنظــيم الرســمي ثالثــ : هي

: )المستوى األعلى ( اإلدارة العليا .أ

, ة المسـتوى اإلداري فـي التنظيم يمـثل هـذا الـنوع قمـ آما تمارس , حيـث تـترآز فـيه جميع السلطات والصالحيات

المستوى المسؤول ويعتبر هذا . فـيه أهـم الوظـائف اإلدارية

الفصل الثاني

٨٦

.األول أمام الجهات األخرى حول الخدمات التي يقدمها جهازه ــر ــذا المســتوى الوزي ــثل ه ــوزارة , ويم ــالء ال ــاء , ووآ ورؤس

. رى المنظمات األخ

: )مديرو اإلدارات العامة ( اإلدارة الوسطى .ب

يعد هذا المستوى حلقة الوصل بين اإلدارة العليا واإلدارة ــيذية ــري اإلدارات , التنفــ ــتوى مديــ ــذا المســ ــم هــ ويضــ

. ومساعديهم

ــيذية . ج رؤســاء األقســام واإلدارات ( اإلدارة التنف ) : الفرعية

ويشتمل على , إلداري يعـد هذا المستوى قاعدة الهرم ا ويضــم . الوظـائف التنفـيذية واإلشــرافية فـي الجهـاز اإلداري

وعـادة مـا تكون , رؤسـاء األقسـام ومديـري اإلدارات الفرعـية

مهـام قـيادات تلـك المسـتويات إشـرافية نظـرا لـبعدهم عن الوظـائف التخطيطـيــة وغـيرهـا مـن الوظـائف اإلداريــة التي

)٨٦, م ١٩٨٢: عبد الوهاب ( ـــى تمـارس فـي المستـويات األعل

.

: بنـاء الهيكـل التنظيمي

يمـر بـناء الهـيكل التنظيمي بعدد من المراحل أو الخطوات

: نجملها في اآلتي

اإلطار النظري للدراسة

٨٧

تحديـد األهـداف التفصـيلية التـي يرغـب التنظيم في . ١

ــيقها ــذه , تحق ــم له ــيكل المالئ ــك اله ــد ذل ــيحدد بع ل

. األهداف

والممارســات الالزمــة لـــتلك تحديــد أوجــه النشـــاط . ٢

. اإلدارات

ووضــع توصــيف , تجمــيع النشــاطات فــي شــكل وظــائف . ٣

.متكامل لكل وظيفة

تجمــيع النشــاطات والوظــائف فــي شــكل تقســيمات . ٤

.إدارية

تحديـد العالقـات بيـن األقسام داخل آل إدارة وعالقة . ٥

. األخـــرى باإلدارات هذه اإلدارة

ظيمـية و الدليل التنظيمي ويشمل وضـع الخـرائط التن . ٦

ــنها اإلدارات واألقســام والوظــائف واختصاصــات آــل م

. )٨٧ - ٨٦, م ١٩٨٢: عبد الوهاب (

: التنظيـم غير الرسمـــي

ويعنـي مجموعـة العالقـات واالتصـاالت والـتفاعالت التي

تنشــأ بيــن األفــراد خــارج نطــاق األنظمــة والقوانيــن واللوائــح

لعــامل المشــترك الــذي يــربطهم ولــيس وتمــثل ا, الرســمية

هذه التجمعات غير الرسمية تعتبر ظاهرة . أهداف المنظمة

ويــتزايد تأثــيرها علــى مجــرى , حتمــية ألي تجمــع رســمي

الفصل الثاني

٨٨

هـا ومواقعهم في ئاتخـاذ القـرارات اإلداريـة حسـب قوة أعضا

آما أنه في التنظيم غير الرسمي . السلم الهرمي للتنظيم

ومحــدد لنوعــية العالقــات واالتصــاالت ال يوجــد نظــام مكــتوب

آمـا أن هـذا التنظـيم يعـد بمثابة . التـي تنشـأ بيـن األفـراد

العـاملون من الملل والضيق والتعب التنفـيس عمـا يشـعر بـه

. )١٦٠, هـ ١٤١٧: النمر وآخرون (بسبب التنظيم الرسمي

: إعــادة التنظيــــم

ة المهمة إن عملـية إعـادة التنظـيم مـن العملـيات اإلداري

واألساسـية التي يفترض إجراؤها على فترات زمنية محددة

ــراه المــنظمة أو تقــترحه , ولكــن ذلــك ال , بالشــكل الــذي ت

بـــل إن هـــناك الكثـــير مـــن الجهـــات , يحـــدث إال قلـــيال

ــياآلها ــراجعة هـ ــى مـ ــت إلـ ــي ال تلتفــ ــات التـ والمؤسسـ

نتيجة لسبب أو حدث , التنظيمـية إال حينما تضطر إلى ذلك

وقد تكون الحاجة . يطـرأ علـى تلك المنظمة أو المنشأة قـد

: إلى إعادة التنظيم ضرورية في الحاالت اآلتية

عندما يظهر أن التنظيم األصلي أصبح غير فاعل لخطأ . ١

آزيادة عدد المرؤوسين ( ذاته في التصميم الهيكــلي

ــاق اإلشـــراف ــن نطــ ــد ع ــر واح ــن يرأســهم مدي الذي

فؤ الســلطة مــع المســؤولية فــي وعــدم تكــا،المقــبول

).إلخ … بعض المناصب اإلدارية

اإلطار النظري للدراسة

٨٩

تغــير : عــند حــدوث تغــيرات داخلــية أو خارجــية مــثل . ٢

زيـادة أو نقـص أو تغير , إنتاجـية العمـل فـي المـنظمة

طريقة القيام بالعمل آاستخدام اآلالت بدال من األيدي

. العاملة

عـرض للكثير فإنه يت , عـندمـا تضـعـف آفـاءة التنظـيـم . ٣

والتنظيمــية مثل التردد في مـن المشـكـالت اإلداريـة

وتأخــر , والــتهرب مــن المســـؤولية , اتخــاذ القــــرارات

. إلخ … المعامالت

, عـنـد حــدوث تغيرات في القيـادة اإلدارية للمنظمــة . ٤

ختلف في فلسفتها ت, للمنظمة آتعـيين قيادة جديـدة

فتعمل الجديدة على . وطموحهـا عن القيادة السابقة

إدخـال التغيـيرات على المنظمــة لمواآبــة طموحــات

: ؛ عصفور ٤٧٣ – ٤٧٢, م ١٩٧٠: الهـواري (القيــادة الــجديدة

.)٢٦٨ - ٢٧١, م ١٩٨٣

:القيـــادة : ثالثا باعتبارها ، وتوضحها تعددت التعريفات التي تفسر القيادة

عملية : " فهـناك من يرى أنها . أحـد أهـم العناصـر اإلداريـة ــيه ــن لتوج ــى اآلخري ــير عل ــداف التأث ــيق أه جهودهــم لتحق

استخدام القوة إلحداث : "وهـناك مـن يـرى أنهـا , "الجماعـة : " ويرى البعض أن القيادة هي " . نـوع مـن التأثير في الغير

لجماعــة وتنســيق القــدرة علــى التأثــير فــي ســلوك أفــراد ا ــات المنشــودة ــبلوغ الغاي ــيههم ل الســواط (" جهودهــم وتوج

. )٣١٤, م ١٤١٧: ؛ النمر وآخرون ١٧٨,هـ ١٤١٦: وآخرون

الفصل الثاني

٩٠

: وتتكون القيادة من ثالثة عناصر أساسية هي

. وجود مجموعة من األفراد يعملون في تنظيم معين *

لى التأثير وجـود شـخص قائد من أفراد الجماعة قادر ع * . في سلوآهم وتوجيههم

. هوجود هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيق*

: وفيما يلي تعريف موجز بهذه العناصر الثالثة

: وجود مجموعة من األفراد يعملون في تنظيم معين. ١

وال يتصور , ال يمكـن أن يكـون هناك قيادة بدون مجموعة الحد األدنى للمجموعة هو وقد يكون , تباع أوجود قائد بدون

" :ثالثـة أفـراد مصـداقا لقـول الرسول صلى اهللا عليه وسلم ولكن مع . "إذا خـرج ثالثـة فـي سفر فليؤمروا عليهم أحدهم

الـنمو والتطور وآبر عدد المنظمات والمنشآت الحديثة أصبح ومن المهم , لعـدد المجموعة يفوق الثالثة بكثير أدنـى حـد

أبو (وعة في هدف واحد تسعى لتحقيقه اشتراك تلك المجم

. )٩٧،٩٦,م ١٩٨٦: سن

قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثير في سلوآهم . ٢ : وتوجيههم

إن القـيادة هـي التـي يتمـتع بهـا القائد في التأثير على وتوجـيههم بطـريقة تمكـنه من اآتساب طاعتهم , الجماعـة

وتحقـيق الـتعاون بيـنهم ألجل تحقيق هدف وضـمان والئهـم . مشترك

: هدف مشترك تسعى الجماعة لتحقيقه. ٣

اإلطار النظري للدراسة

٩١

بـد مـن وجـود هـدف مشـترك يسعى القائد وجماعته الويتعيــن علــى القــادة أن يحــددوا الهــدف , إلــى تحقــيقه

شــك أن قــوة وال. المشــترك بوضــوح وجــالء أمــام الجماعــة , ه القـائد في آسب مجموعته اإلقـناع هـي مـا يعـتمد علـي

, فوضـوح الهـدف والقناعة به واإليمان بالعمل على تحقيقه يبعـث فـي األفـراد الحمـاس الـذي يكون الدافع لبلوغ الهدف

ومهمـة القـائد أن يسـتثمر هذا الحماس ويغذيه , المنشـود ولقد عنيت . لـيدفع بالجماعة أآثر لتحقيق الهدف المشترك

هـرة القـيادة لمعـرفة مصـدر السلطة آثـير مـن الكـتابات بظا حيث أوضحوا أن , التـي تكفـل للقـائد حسـن إدارة جماعـته

مصــدر الســلطة للقــائد لــيس فقــط فــي الصــالحيات التــي في تأثيره الشخصي اوإنما يتمثل أيض, يمـنحها له القـانون

. )٢٨٧ - ٢٦٧, م ١٩٩٢: آنعان (على األفراد

:الســلطة الرسمية

ــائد بحكــم هــي الســلطة ال ــية التــي يكتســبها الق قانونويستطيع من خالل هذه السلطة توجيه , وظيفـته الرسمية

وهــذه الســلطة هــي التــي تمــنح , األوامــر واتخــاذ القــرارات , سين وللقـادة واإلدارييـن حق إصدار القرار والتعليمات للمرؤ

. وهي نابعة من المرآز الرسمي الذي يمثله هذا الشخص

:لرسمية الســلطة غير ا

سيه وتتمـثل فـي التأثـير الشخصـي من القائد على مرؤ وهو يبرز في مجموعته نتيجة لما , ومدى حبهـم ووالئهـم له

الفصل الثاني

٩٢

وتنبع هذه السلطة غير الرسمية من . يتمـتع بـه من مكانة فهــي , قــبول أفــراد المجموعــة لذلــك القــائد وقناعــتهم بــه

آما وليست مفروضة عليهم , سـلطة تنبع عن قناعة وقبول )٣١٦,م ١٩٩٧: النمر وآخرون (هـو الحـال في السلطة الرسمية

.

:القيــادة والرئاســة

ذلك , تخـتلف القـيادة عن الرئاسة اختالفا جوهريا واضحا فليس . أن الرئاسـة تفـتقر إلـى العديـد من العناصر القيادية

ذلك . ولكـن يمكن أن يكون القائد رئيســا , اآـل رئـيس قـائد الرئاســة تعــتمد علــى ســلطة القــانون فــي ممارســتها أن

في حين أن القيادة تعتمد على إقناع , للوظائف المناطة بها فالقيادة . واقتـناع أفـراد التنظـيم بقائدهم وثقتهم الكبيرة به

ترآــز علــى قــدرات واســتعدادات طبيعــية آامــنة فــي الفــرد ا يحاول وغالبا م. تؤهلـه إلحـداث التأثـير فـي أفـراد الجماعة

ــلوب اإلقــناع والــنقاش ــي الجماعــة بأس ــائد أن يؤثــر ف القبينما يعتمد الرئيس في تنفيذ أوامره , والـتفاهم والمشارآة

وعلـى سـلطته في األمر والنهي , علـى اللوائـح والقوانيـن ولكـي يكون الرئيس قائدا في مجال من ،والجـزاء والعقـاب

اقتناعهم به حتى بد أن يحظى بثقة الجماعة و المجاالت فال . يكون قائدا عليهم

في حين ،وبذلـك يتضـح أن القيادة تنبع تلقائيا من الجماعة للوضــع اأن الرئاســة تفــرض فرضــا علــى أفــراد الجماعــة طــبق

آما أن استمرار الرئاسة مرهون بوجود نظام . التنظيمي القائم

اإلطار النظري للدراسة

٩٣

أمـا القـائد فهـو يستمد , رسـمي محـدد يقـر سـلطة الرئـيس مـن قدرتـه علـى التأثـير فـي سلوك الجماعة بطريقة سـلطته

, هـ ١٤١٧: النمر وآخرون (تمكـنه مـن اآتسـاب والئهـم وطاعـتهم

. ) ٣٥٣ , ١٩٩٣ : Bechtel ؛ ٣١٧ – ٣١٦

: أصناف القــــادة

: هنالك فئتان من القادة

,القــادة الذيــن ولــدوا بمواهــب قــيادية : الفــئة األولــى .لطبيعيين ويمكن تلقيبهم بالقادة ا

ــية ــئة الثان ــدرة : الف ــذه الق ــن اآتســبوا ه ــادة الذي القبوسائل التعليم والتدريب والممارسة في المجاالت العلمية

. ويمكن تلقيبهم بالقادة اإلداريين ,

ــية , ولكــن ســواء آــان القــائد مــن الفــئة األولــى أو الثانــب ال ــذا اللقـ ــتعه بهـ ــل تمـ ــون فألجـ ــد أن يكـ ــباع بـ ــه أتـ لـ

تطيع التأثـير علـيهم وتوجـيههم نحو الهدف المحدد ويسـ ,أوال . )١٢١ - ١٢٠, م ١٩٨٠: بندقجي (ثانيا

: خصائص القائد اإلداري

البــد أن يتمــيز القــائد اإلداري بخــبرته العلمــية والعملــية من معرفته العلمية اوقدرتـه علـى قـيادة مؤسسـته انطالقـ

. القيادة والرقابة وقدرته على التخطيط والتنظيم و , اإلداريـة : ويتمثل ذلك في األمور التالية

تفهــم معـنى المســؤولية فـي المسـتـويات اإلدارية . ١ ليتمكـن القـائد مـن اتخـــاذ القـرارات السليمة , آافـة

. والمناسبة

الفصل الثاني

٩٤

,والحكـم علـى السليم منها , اسـتطالع آراء اآلخريـن . ٢ . وما هو في صالح المؤسسة

ــرفة ســلوك ا. ٣ ــيهم مع ــير ف ــدرة علــى التأث ــراد والق ألف . لدفعهم إلى مزيد من الفاعلية واإلنتــاج

التمـتع بنصـيب وافـر مـن الصـبر والجلـد والنشاط ألن . ٤ القـائد اإلداري مسؤول ومطالب بإيصال مؤسسته إلى

. أهدافها

ــن نفســه شــفهيا . ٥ ــير ع ــى التعب ــه عل ــه وقدرت إجادتمـيــة قـراراته من الناحية وآتابـيا إلقـنـاع اآلخـريـن بأه

١٠ , ١٩٨٩ : Gardner ؛ ١٢٢ – ١٢١, م ١٩٨٠: بندقجي (التطبيقية

– ١١ ( .

: أنماط القيــــادة

: القيادة األتوقراطية

يتمــيز القــائد األتوقراطــي بترآــيز الســلطات والصــالحيات فهـو يحـرص علـى تولـي آـل صـغيرة وآبـيرة فال , فـي يـده

ويتخذ من المرآزية المطلقة . فته في وظي ايشـرك معه أحد وال يفـوض سـلطاته أو صالحياته حتى , أسـلوبا فـي العمـل

ــزيادة , البســيطة مــنها ــرة بــل علــى العكــس يســعى ل دائويــتفرد القــائد فــي هــذا الــنمط مــن . وتوســيعهاصــالحياته

القـيادة بوظـيفة اتخـاذ القـرارات ووضـع السياسـات والخطط أو حــتى استشــارتهم ســيهودون أدنــى مشــارآة مــن مرؤ

ونعنـي بالسـلطة هنا القدرة على . )٢٨٧, م ١٩٨٨: الشـيباني ( : Brown and Madone (إنجـاز األعمال باألسلوب الذي يريده القائد

١٤١ , ١٩٨٨ ( .

اإلطار النظري للدراسة

٩٥

: القيادة الديمقراطية

تقوم القيادة الديمقراطية على مبدأ المشارآة في الرأي ــلطات ــائد , وتفويـــض السـ ــع فالقـ ــتفاعل مـ الديمقراطـــي يـ

, و يشـرآهم فـي اتخـاذ القـرارات وتـبادل الرأي , سـيه ومرؤآمـــا أن . ويتوســـع فـــي تفويـــض الســـلطات والصـــالحيات

, السياسـات ترسـم وتحـدد مـن خـالل المناقشة الجماعية وللقيادة دور في بلورة . وتبادل المشورة بين أعضاء التنظيم

آما أن القرار , اسات ما تتفق عليه الجماعة من قرارات وسي وتظهر مزايا . ومبادرتهميصدر في النهاية من تفكير الجماعة

فهو يؤدي إلى ،هـذا الـنمط مـن القـيادة علـى المرؤوسـين وزيادة التعاون , وإيجاد الثقة في نفوسهم , رفـع معـنوياتهم

وهــذا يشــعرهم بــأن القــرار قــرارهم , ومضــاعفة اإلنــتاج . تنفيذه فيتمسكون به و يعملون على

ويحـــرص القـــائد الديمقراطـــي علـــى عقـــد المؤتمـــرات واللقــاءات وإجــراء الحــوار والمناقشــات ليتــيح فرصــة إطــالع

سـيه علـى حل الصعاب والمشكالت التي تواجه العمل ومرؤآمـا يتـيح للمرؤوسـين فرصـة تبادل اآلراء والمعلومات فيما ,

ــنه ــنهم وبي ــب . بي ــي الغال ــائد الديمقراطــي ف ــا أن الق ال آمــه ــي عمل ــيرا بالســلطة الرســمية ف ــدر , يتمســك آث فمص

،سـلطته لـيس دائما السلطة الرسمية آالقائد األتوقراطي إن مصـدر السـلطة للقـائد هو ما يفرق بين القيادة الرسمية

وتظهـر تلقائيا وتنشأ لبعض األفراد . والقـيادة غـير الرسـمية , المنشأة نتـيجة لما يقومون به من دور وأثر فاعل في حياة

الفصل الثاني

٩٦

, وهـو دور بعـيد عـن خطـوط السلطة في الهيكل التنظيمي , فالقـيادة غـير الرسـمية تنشـأ داخـل التنظيم غير الرسمي

أمـا القـيادة الرسـمية فهـي تسـتند إلى القانون الذي يمنح فسلطة القائد , سيه ووالتعليمات لمرؤ القـائد حق إصدار األمر

ــي ــزه الوظيف ــن مرآ ــا , الرســمي مســتمدة م ــير أم ــائد غ القالرســمي فســلطته مســتمدة مــن داخــل التنظــيمات غــير

بناء على قناعة أفراد التنظيم به آقائد وموجه وتكون, الرسمية .)١٨٤ - ١٨٢, هـ ١٤٠٤: الكنعان (لهم

: نظــريات القيادة

نتــيجة لكــثرة مــا آتــب وأثــير حــول القــيادة اإلداريــة مــن

ــتج عــن ذلــك ال ــد مــن اآلراء الدراســات والتحلــيل فقــد ن عدي

: ووجهات النظر التي تبلورت في النظريات الشهيرة اآلتية

. نظرية السمات . ١

.نظرية الموقف . ٢

. النظرية التفاعلية . ٣

: نظرية الســمات : أوال

ترآـز هـذه النظرية على السمات الشخصية التي يتمتع

أصحاب ويرى. وتجعـل مـنه قائدا في مجموعته , بهـا الفـرد

هـذه الـنظرية أن اهللا سبحانه قد منح بعض األشخاص بعض

ــا ــيزون به ــي يتم ــائص والســمات الت ــا , الخص ــتع به وال يتم

اإلطار النظري للدراسة

٩٧

وهـي مـا تؤهلهـم لقـيادة مجموعة ما والتأثير في , غـيرهم

. أفرادها

: ويمكن إجمال أبرز هذه السمات في النقاط اآلتية

. الذآاء وسرعة البديهة وطالقة اللسان . ١

. الثقة في النفس واإليمان بالقيم . ٢

. المهارة وحسن األداء والقدرة على التكيف . ٣

. الحزم والسرعة في اختيار البدائل المناسبة . ٤

. القدرة على اإلقناع والتأثير . ٥

. االستعداد الطبيعي لتحمل المسؤولية . ٦

القـدرة على التعليم والتنسيق وتحقيق الترابط داخل . ٧ . لتنظــــيم ا

المهـارة فـي إقامـة االتصـاالت والعالقات الجيدة داخل . ٨ . التنظـــيم

. الحكم الصائب على األمور . ٩

. األمانة واالستقامة والشعور بالواجبات األخالقية . ١٠

. النضج العاطفي والعقلي . ١١

وجـود الدافـع الذاتي الذي يحفز على العمل ويحقق . ١٢ . طلوبةاإلنجازات الم

المهــارة اإلداريــة التــي تتطلــب قــدرة علــى التصــور . ١٣ .إلخ ٠٠والتخطيط والتنظيم

الفصل الثاني

٩٨

. حب العمل واإللمام بجوانبه ونشاطاته . ١٤

. القدرة على تفهم الموقف . ١٥

شك فيه أنه يستحيل على شخص ما أن تتوافر وممـا ال وإن آــان مــن المحــتمل توافــر , فــيه جمــيع هــذه الســمات

وثمة . )١١٢ - ١١١, م ١٩٧٥: درويش ( شـخص واحد بعضـها فـي سـمة أخـرى يمتاز بها بعض القياديين وتتمثل في اإلبداع أو

في Gohn Lubansوفـي هذا السياق يصف جون لوبانز ,االبـتكار ــن ــة بع ــداع " The Creative Library Manager " :وان ــمقال اإلب

إلى احتياجات القـيادي بأنه يعني المهارات أو القدرات للنظر ــة ــبة ( المؤسسـ ــبات ) المكتـ ــوء متطلـ ــا فـــي ضـ وخدماتهـفيمكـن علـى سـبيل المـثال تطويـع ساعات , المسـتفيدين

فالمهم دوما هو . الدوام بدون زيادة عدد الساعات الرسمية ٦ , ١٩٨٧ : Lubans( وضع رغبات المستفيدين نصب االهتمام

( .

: نقـد نظرية السـمات

جهـت هـذه النظرية العديد من االنتقادات التي تتلخص وا : في اآلتي

ــيادة . ١ ــن فــي مجــال الق ــتاب والباحثي عــدم اتفــاق الكاإلداريـة علـى عـدد محدد من السمات التي يجب أن

. يتمتع بها القائد

مـن الصـعب أن تـتوافر آـل هذه الصفات في شخص . ٢

.وإال آان الشخص إنسانا غير عادي , واحد

اإلطار النظري للدراسة

٩٩

صـعوبة قـياس السـمات والصفات الشخصية لتعددها . ٣

ــدد ــى أســلوب مح ــاق عل ــدم االتف ــبوتها وع ــدم ث وع

. لقياسها

أثبتـت الـتجارب العملـية أن القائد اإلداري ال يمكن أن . ٤

بد أن ينجح بل ال , يكـون ناجحـا فـي جمـيع المواقـف

- ١١١,م ١٩٨٣: درويش (ويخفـق فـي اآلخر , فـي موقـف

١١٢( .

: نظــرية الموقف : ثانيا

أن الظروف : تقوم هذه النظرية على فلسفة خاصة هي

وأن طبيعة القادة تختلف , هـي التـي توجـد القادة وتبرزهم

فالقيادة ال ترتبط , باختالف الظروف والمواقف التي يواجهونها

بل هناك سمات وخصائص , بسـمات شخصية يملكها القائد

. ما أو ظرف قيادي معين نسبية ترتبط بموقف

ــن ــأة م ــا أو منش ــنظمة م ــي م ــائد ف ــاح الق ــك نج وآذل

فاختالف المنظمات , المنشـآت ال يعنـي نجاحه على الدوام

والمجـتمعات مـن حيـث البيئة والفلسفة واالتجاه يؤدي في

آما أن . الـنهاية إلـى اخـتالف خصـائص القـيادة فـيما بيـنها

فــي القــائد تعــتمد الســمات والمهــارات المطلــوب توافــرها

فرئيس دائرة , بدرجة آبيرة على الموقع الذي يشغل قيادته

حكومـية يتمتع بمهارات وصفات تختلف عن القائد العسكري

وهذا يعني أن نظرية . فلكل قدراته وخصائصه , في الميدان

الفصل الثاني

١٠٠

, هالموقـف تعـتمد بنسـبة آبـيرة علـى سـمات القائد وصفات

فـبقدر مـا يكون , لـه والموقـف اإلداري الـذي يعمـل مـن خال

الموقـع مناسـبا ومالئمـا للقـائد الـذي يشـغله تكـون النتائج

. مثمرة وباهرة

: نقد نظـرية الموقف

يمكـن اسـتخالص أبـرز المـآخذ علـى نظرية الموقف في : النقطتين اآلتيتين

عــدم اتفــاق الكــتاب والباحثيــن حــول عناصــر الموقــف . ١حديــد مــا إذا آــان الموقــف الــذي يمكــن مــن خاللــه ت

. مالئما أو غير مالئم

لـيس هـناك اتفـاق بين الكتاب والباحثين حول أنماط . ٢ . )٣٢٤ - ٣٢٣, هـ ١٤١٧: النمر وآخرون (السلوك القيادي

: النظرية التفاعليــة : ثالثا

ترآـز هذه النظرية على الجمع بين النظريتين السابقتين ــرية , ــرية الســمات ونظ ــف نظ ــيادة . الموق وال شــك أن الق

الـناجحة ال تعـتمد علـى السمات التي يتمتع بها القائد في ولكـن تعتمد على قدرة القائد في التفاعل , بعـض المواقـف

والسـمات التـي قـد يملكها القائد في , مـع أفـراد الجماعـة بــد مــن إقــناع موقــف معيــن ال تكفــي لظهــور القــائد بــل ال

فهي ضرورية من وجهة , لقدرات الجماعـة بهـذه السـمات وا فالقائد الناجح هو . نظـرهم لتحقـيق األهـداف وبلوغ الغايات

ويحقق التكامل مع أفراد , الـذي يستطيع أن يحدث التفاعل

اإلطار النظري للدراسة

١٠١

وذلـك لن يتحقق إال من خالل معرفته بمشكالت , الجماعـة . الجماعة ومتطلباتها

تحليلها وتعـد الـنظرية التفاعلية أآثر واقعية وإيجابية في ووفقا لهذه النظرية فالقيادة تعد . القـيادة اإلداريـة لخصـائص

تــتحدد خصائصــها علــى أســاس , عملــية تفــاعل اجتماعــي : ثالثة أبعاد

. السمات الشخصية للقائد . ١

. عناصر الموقف . ٢

. وخصائصهامتطلبات الجماعة. ٣

قدرة على ويمكن القول إن القائد الناجح هو الذي لديه ال وبقدر ما , إيجـاد الـتكامل والتفاعل بين هذه العناصر جميعا

ــف ــبات الموقـ ــيواجه متطلـ ــلوآه لـ ــيف سـ ــتطيع أن يكـ يسـسين بقدر نجاحه في النهوض بأعباء القيادة وتحقيق ووالمرؤ

. )٣٧٧ - ٢٧٦, هـ ١٤٠٤: آنعان (أهداف المنظمة والعاملين

: صناعة القـــرار : رابعا

ة القـرار مـن المهام األساسية والرئيسة لكل تعـد صـناع وصـناعة القـرار ما هي إال عملية اختيار , العملـيات اإلداريـة

بيـن بدائـل متاحة بحيث أصبحت هي محور العملية اإلدارية مــرادفة " هــيربرت ســايمون" وقــد اعتــبرها , وقلــبها الــنابض

وصــناعة , فهــو يــرى أن اإلدارة هــي صــناعة القــرار , لــإلدارة وعملــية صــنع القــرار ليســت بالمهمــة . القــرار هــي اإلدارة

السـهلة ألنهـا عملية اختيار بين أفضل البدائل أو أنها عملية

الفصل الثاني

١٠٢

ــة ــبدائل المعقول ــن ال ــة م ــن مجموع ــل مـ ــن بدي ــيار بي اختــادة . والمــتاحة ــاءة الرؤســاء والق ــة علــى آف ــا دالل آمــا أنه

)٤٤٧, م ١٩٨٠: وتكال درويش(وقدرتهـم على تحمل المسؤولية .

: خطوات صناعة القــرار

تمـر عملـية صـناعة القـرار بمراحل عدة وخطوات منظمة : تتمثل في اآلتي

: تحـديد المشكلة . ١

وهي تحديد , تعتبر هذه أهم الخطوات في صناعة القرار ــية ــون لبق ــك أن يك ــد ذل ــن بع ــها ليمك المشــكلة وتشخيص

. الخطوات فائدتها وجدواها

:ائل المتاحة تحديد البد. ٢

, من المعروف أن البدائل والحلول تختلف من موقف آلخر

ورغبته , ومهارة متخذ القرار , وذلـك وفقـا لطبـيعة المشكلة

وآمية االستشارات التي , فـي الوصـول إلـى الحـل السليم

ثم يقوم المدير . يتلقاها من اإلدارات واألقسام في المنشأة

, الــبدائل التــي توصــل إلــيها أو صــانع القــرار بالمفاضــلة بيــن

. وذلك بتقويمها ومقارنة آل واحد منها باآلخر

:اختيار البديل المناسب . ٣

اإلطار النظري للدراسة

١٠٣

فبعد تحديد , هـذه المـرحلة هـي المميزة لصناعة القرار

الـبدائل والتحليل والتقويم يجد المسؤول نفسه أمام تحديد

. البديل المناسب الذي يحقق الهدف ويحل المشكلة

: تنفيذ القـرار وتقويمه. ٤

ــبديل واعــتماد التنفــيذ فــإن مــتخذ القــرار ــيار ال عــند اخت

يحـرص على تنفيذه ويجهز اإلمكانات المطلوبة ليكفل نجاح

بـد من المتابعة من وأثـناء التنفـيذ ال , تنفـيذ القـرار المـتخذ

قـبل مـتخذ القـرار للـتأآد مـن تحقيق الهدف الذي اتخذ من

لعملـية تنمـي لـدى مـتخذي القرارات آمـا أن هـذه ا . أجلـه

ــناء التنفــيذ وهــذا , القــدرة علــى تحــري الدقــة والواقعــية أث

ــل ــع الخل ــرفة , والتقصــير يســاعد علــى اآتشــاف مواق ومع

.)١٧٣ - ١٦٥, هـ ١٤٠٤: آنعان (أسبابها واقتراح سبل عالجها

: المشارآة في صنـع القـرار. ٥

ثــر رئــيس علــى للمشــارآة فــي صــنع القــرار دور مهــم وأالعامليـن بالمنشأة ، ولكن درجة المشارآة تختلف باختالف

والــنهج الــذي يســير , نمــط الســلوك الــذي يمارســه المديــر سـيه وإلعطـائهم فرصـة المشـارآة في وعلـيه إلشـراك مرؤ

ــارف وخــبرات ــا لديهــم مــن مع ــرارات مســتعينا بم صــنع القوقد , ا وإيجاد الحل المناسب له , لإلحاطـة بأبعـاد المشكلة

, يـتخذ المدير قراره وحده و يعلنه للعاملين فيقومون بتنفيذه وبيــن النموذجيــن الســابقين تخــتلف درجــة المشــارآة فــي

سيه ووربمـا ال يقتصـر المديـر علـى إخبار مرؤ . اتخـاذ القـرار

الفصل الثاني

١٠٤

, و يبين أسباب اتخاذه , ولكـن يشـرحه لهـم , بالقـرار فقـط دم المدير قرارا وقـد تـأخذ المشـارآة صـورة أوسـع بحيـث يق

مبدئـــيا قـــابال للتغيـــير حســـبما تنتهـــي إلـــيه مناقشـــاتهم ســيه ووقــد يــبدأ بعــرض المشــكلة علــى مرؤ. ومقــترحاتهم

ليـتعرف آراءهـم ومقــترحاتهم وليسـتخلص الـبدائل الممكــنة . للحل ثم يتخذ القرار بعد ذلك

: ومن مزايا المشارآة في صنع القرار ما يلي

فيكون أآثر ثباتا , ين نوعـية القرار تسـاعد علـى تحسـ * .وقبوال فيعمل اآلخرون على تنفيذه بحماس ورغبة

ــبادلة بيــن * ــثقة المت ــؤدي المشــارآة إلــى تحقــيق ال تــراد التنظــيـم مــن ناحــيـة ــر وأف ــن التنظــيم ,المدي وبي

.والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى

داريـــة فـــي للمشـــارآة أثـــرها فـــي تنمـــية القـــيادات اإل * آمــا أنهــا تــزيد مــن , المســتويات الدنــيا مــن التنظــيم

.إحساسهم بالمسؤولية وتفهمهم ألهداف التنظيم

تســاعد المشــارآة علــى رفــع الــروح المعــنوية ألفــراد * ــذات ,التنظــيم ــيد ال ــدرات , وتأآ والخــبرات , وصــقل الق

وتنميــتها فـي حـل المشـكالت آما تـؤدي إلى بلورة وســيادة روح الفــريق لديهــم ,يــنهمروح الــتعاون فــيما ب

, ٤٦, م ١٩٨٢: عبد الوهاب (لشـعورهم بالعضـوية واالنتماء

٤٧(.

: أنواع القرارات اإلداريــة

: تنقسم القرارات اإلدارية إلى قسمين رئيسين هما . القرارات التقليدية . ١

اإلطار النظري للدراسة

١٠٥

. القرارات غير التقليدية . ٢

: القرارات التقليدية : أوال

هـي قـرارات روتينية تتعلق بالمشكالت العادية المرتبطة : وتنقسم أيضا إلى نوعين , بإجراءات العمل اليومي

: القرارات التنفيذية .أ

: وهـي التي تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة مثل أوقـات الحضـور واالنصـراف وتوزيـع العمـل والغياب واإلجازات

ارات ال يحتاج من المدير وقتا وال وهذا النوع من القر ,إلخ ٠٠٠جهدا ألن القرار فيه يكون بصورة فورية وتلقائية نتيجة لطول

آما أن مثل هذه القرارات ليس لها أثر , الخـبرة والممارسـة . يذآر على سير العمل الروتيني

: القرارات التكتيكية .ب

, يال ولكنها أآثر فنية وتفص , توصـف بأنهـا قـرارات مـتكررة ــاء الفنييــــن وترتــــبط بالمشــــكالت التــــي تواجــــه الرؤســوالمتخصصـين بحيـث يختص مديرو اإلدارات ورؤساء األقسام

ــور ) اإلدارة الوســـطى ( ــتابعة األمـ وحـــل المشـــكالت , بمـويـــبقى للقـــادة فـــي . اليومـــية المـــتعلقة بـــتقديم العمـــل

والتنســيق بيــن , المســتويات اإلداريــة العلــيا توجــيه العمــل واالهــتمام بتدريــب الرؤســاء , ف اإلدارات واألقســام مخــتل

حل أداءهم في ورفـع آفـاءتهم لكـي يحسـنوا , المباشـرين . المشكالت واتخاذ القرارات

: القرارات غير التقليدية : ثانيا

: وتنقسم أيضا إلى نوعين هما

الفصل الثاني

١٠٦

: القرارات الحــيوية .أ

لى وتـتعلق بمشـكالت حـيوية ومهمـة تحـتاج في حلها إ الـتفاهم والمناقشة وتبادل الرأي ووجهات النظر على نطاق

ــرار إلــى دعــوة مستشــاريه . واســع ــبادر صــانع القـ وهــنا يومســاعديه مــن إدارييــن وفنييــن لعقــد اجــتماع تــدرس فــيه

, ويسـهم الجمـيع بخبراتهم وآرائهم ومقترحاتهم , المشـكلة ء ويدلوا بدلوهم للبحث والتحليل حتى يتمخض عن ذلك اآلرا

وهــنا يقــوم صــانع القــرار بعقــد مؤتمــر يجمــع فــيه , النهائــية ــترحات ــحاب اآلراء والمقـ ــق , أصـ ــنهم حـ ــل مـ ــي لكـ ويعطـ

المناقشـة بحـرية وإبـداء الرأي مع إيضاح نقاط القوة والضعف . فــي آــل اقــتراح فــي ضــوء األهــداف التــي يــتوخاها القــرار , وطــريقة المشــارآة الجماعــية هــي الطــريقة الديمقراطــية

وهي بذلك , ي مـن الدعـائم الصحيحة لإلدارة السليمة وهـ وتضــمن قــبولهم للقــيادة عــن , تعمــل علــى رضــا العامليــن

. طواعية وطيب خاطر

: القـرارات االستراتيجية.ب

ستراتيجية على جانب إوترتبط ارتباطا مباشرا بمشكالت وإنما , آبـير مـن العمـق والتعقـيد بحيث ال تحل بقرار فوري

, تطلـب البحـث المـتعمق والدراسـة المتأنية والمستفيضة تــا تكــون هــذه المشــكالت علــى مســتوى قومــي ــبا م وغال

وفي هذا النوع من المشكالت ال . ومـتعلق بتحديد األهداف وإنمـا تسـخر جميع التخصصات , يسـتأثر فـرد واحـد بالـرأي

واإلمكانات لمعرفة أبعاد المشكلة من حيث جمع المعلومات

اإلطار النظري للدراسة

١٠٧

وبـة وتحلـيلها وتصـنيفها وتقديمهـا لصـانع القرار بالدقة المطلو يتميز هذا النوع من . الوقت المناسب ووالشـكل المطلوب

ــل ــل األجـ ــبي الطويـ ــبات النسـ ــرارات بالثـ ــخامة , القــ وبضـآما يعلق على مثل هذا . له االعـتمادات المالـية المخصصة

التي وذلك للنتائج واآلثار , الـنوع مـن القـرارات أهمية خاصة وأن ذلـك يستدعي عناية , يحدثهـا فـي مسـتقبل التنظـيم

وتحلــيالت ألبعــاد ومجــاالت أخــرى مــتعددة مــن , خاصــة ؛ ٣٤٣ -٢٥٩,هـ ١٤٠٤: آـنعان ( النواحـي االقتصـادية واالجتماعية

. )٩٢ - ٩١,م ١٩٨٩ :ياغي

: الرقـــابة : خامسـا

خرى بالمتابعة تتمـيز الرقابة عن بقية الوظائف اإلدارية األ الدائمـة والمـتجددة آمـا أنهـا تلعـب دورا مهمـا في تحديد

ولهــا أثــرها وفاعليــتها . ورفــع مســتوى األداء , آفــاءة اإلدارة فـي متابعة سير التنفيذ لمعرفة مدى قدرة الجهاز التنفيذي

ــى ــيق عل ــاءة لتحق ــا بكف ــتاحة وإدارته ــوارد الم اســتخدام الم . )٢٩٠,هـ ١٤١٧ :وآخرون النمر (األهداف المرجوة

التحقق إذا :" الـرقابة اإلداريـة بأنهـا " فـايول " وقـد عـرف وللتعليمات , آـان آـل شـيء يسـير وفقا للخطة المرسومة

أما موضوعها فهو بيان نواحي , والقواعـد المقـررة , الصـادرة : عسـاف (" الضـعف أو الخطـأ مـن أجـل تقويمها ومنع تكرارها

بأنها عملية " ا عرف بعض الباحثين الرقابة آم . )٥٥٩, م ١٩٧٦ومقارنة ما , قـياس اإلنجـاز المـتحقق لألهــداف المرسـومة

الفصل الثاني

١٠٨

١٩٩٧: الـنمــر وآخرون (" حصـل فعال مع ما آان متوقعـا حدوثه

. )٢٩٠, م

: أهـــداف الرقـابة

تسـتهدف الـرقابة تحقـيق الصـالح العـام من خالل التأآد . وفاعلية التخطيط , ءة النشاطات من دقة األداء وآفا

: وتتحدد أهداف الرقابة بثالث وظائف هي

وذلك بمراقبة , حمايـة الصالح العام وهي محور الرقابة .أالنشـاطات وسـير العمـل وفـق خططه وبرامجه بشكل

والكشف عن االنحرافات والمخالفات وتحديد , تكاملي . المسؤولية

إلداريــة أو الســلطة المســؤولة إلــى توجــيه القــيادة ا.بواتخاذ ما يلزم , الـتدخل السـريع لحمايـة الصـالح العام

. من أجل تحقيق األهداف

قــد تكشــف عملــيات الــرقابة عــن عناصــر وظيفــية .جأو اإلبالغ , أسـهمت فـي مـنع انحراف أو تدارك خطأ ما

وهــذا يــؤدي إلــى , عــن أخطــاء أو معارضــتها وعرقلــتها : درويش (عناصـر وتحفيزها ماديا ومعنويا مكافـأة هـذه ال

.)٣٣٨, م ١٩٨٣

: عناصـر الرقــابة

: تترآز عناصر الرقــابة في النقاط اآلتية

. تحديد األهداف ووضع المعايير . ١

اإلطار النظري للدراسة

١٠٩

. مقارنة النتائج المتحققة مع المعايير المرسومة . ٢

. قياس الفروق وتعرف أسبابها . ٣

. فات ومتابعة سير التنفيذ تصحيح االنحرا. ٤

: أنـــــواع الرقــابة

: يوجد نوعان من الرقــــابة هما

: الرقـابة الداخليـــــة .أ

وهـي رقابـة تمارسـها المنشـأة على نفسها للتأآد من سـير العمـل وأداء المهـام حسـب ما حدد سلفا في اللوائح

. واألنظمة والقــــواعد

: ــة الرقـابة الخارجي.ب

وتهـتم هـذه الـرقابة بـاألمور المـتعلقة بالسياسـة العامة وتقوم بها , والقـانون والنواحـي المالـية وهي مهمة وفعالة

ــزية تتصــف بالحــيادية والموضــوعية , جهــات مســتقلة مرآوليس من أهدافها تتبع األخطاء وجوانب القصور في الوزارات

ــية ــى مســاع , والمصــالح الحكوم ــا تســعى إل ــك وإنم دة تلالمشـكالت التـي تواجههـا ألجل األجهـزة فـي التغلـب علـى

. )٥٢٠, م ١٩٨٠: درويش و تكال ( تحقيق األهداف المرجوة

: إدارة الموارد البشرية : سـادسا

تعــد إدارة المــوارد البشــرية مــن أهــم الوظــائف اإلداريــة ــه ، فالفــرد يمــثل ــتها بالعنصــر البشــري والهــتمامها ب لعناي

وذلك لما يحقق , اصـة فـي قيادة العمل والقيام به أهمـية خ

الفصل الثاني

١١٠

وقد عنيت مدرسة اإلدارة . من إنتاجية ولما يبدع من أعمال وسعت , وجعلته محور نشاطها , العلمـية بالعنصـر البشري

ولتحقيق أهداف المنظمة من , إلى االستفادة القصوى منه وذلـك بإعـادة تشـكيله وصـياغته بمـا يتفق وأهداف , خاللـه

. منظمة ال

وقـد تعـددت التسـميات وتنوعـت لهـذه الوظيفة الرئيسة

فهـناك مـن يطلق عليها إدارة , مـن وظـائف اإلدارة العـلمـية

ــرية ــوارد البشـ ــؤون , المـ ــميها إدارة شـ ــن يسـ ــناك مـ وهـ

٠٠٠وهـناك مـن يسميها إدارة العاملين وهكذا , الموظفيـن

ي تعنى وهو اإلدارة الت ,إال أنهـا تصب جميعا في مجال واحد

. بشؤون العناصر البشرية في المنظمة

, وقـد تعددت التعريفات الموضوعة إلدارة الموارد البشرية

ــا ــرفها بأنه ــناك مــن يع تخطــيط العنصــر البشــري فــي " فه

بما يضمن اجتذاب أآفأ وتنظيمه وتوجيهه ورقابته، المـنظمة

وتهيئة الظروف , العناصـر البشرية وتنمية قدراتهم ومهارتهم

ــداف ا ــق أه ــا يحق ــاتهم بم ــل طاق ــتخراج أفض ــة الس لمالئم

)٥٧٦, م ١٩٨٠: درويـش وتكال ( "المنظمة وأهداف العاملين فيها

فن اختيار " إدارة شؤون الموظفين بأنها " نيجرو" وقد عرف .

الموظفين واالستفادة منهم بشكل يحقق االرتقاء بمستوى

" والكيف اإلنـتاج والخدمـات للقـوى العاملـة مـن حيث الكم

. )٧, م١٩٨٦: ضرار (

اإلطار النظري للدراسة

١١١

وتقـوم إدارة المـوارد البشـرية علـى جملـة مـن الحقائق

فــي الــنقاط " لــيلى تكــال " و " عــبد الكــريم درويــش" يــراها

: اآلتية

أسست إدارة الموارد البشرية على عدد من المبادئ . ١

, والقواعـد واألسـاليب الخاصـة بالـتعامل مـع العاملين

ــع وهــي بذ ــب م ــى جن ــبا إل ــارة جن ــك تتضــمن المه ل

. األسس والقواعد العلمية

تســــاعد إدارة المــــوارد البشــــرية العامليــــن علــــى . ٢ليس , ممكن من الكفاءة استخدام قدراتهم بأعلى قدر

ــا الشخصــي ــى الرض ــول عل ــل الحص ــط ألج ــا , فق وإنمــة ــا الجماع ــى رض ــا عل ــداف , للحصــول أيض ــيق أه وتحق

.المنظمة

فسوف , وإنسـانية ةل األفـراد معاملـة حسـن إذا عومـ . ٣م ١٩٨٠: درويش وتكال (يتجاوبون ويعملون بحماس وآفاءة

,٥٧٨( .

: وظائف إدارة الموارد البشرية

تقـوم إدارة المـوارد البشـرية بـثالث وظـائف رئيسة وذلك :على النحو اآلتي

: الحصول على الموارد البشرية *

علـى رأس األولويـات التي تقوم بها تأتـي هـذه المهمـة ــوارد البشــرية ــوادر البشــرية , إدارة الم ــى الك ــول عل فالحص

المناســبة والالزمــة إلدارة أجهــزة اإلدارة العامــة مــن أصــعب

الفصل الثاني

١١٢

العملـيات التـي تتطلـب جهـودا أخـرى ووظائف أخرى تتمثل : في اآلتي

: تصنيف الوظائف .أ

في مجموعات أو ترتيب األشياء : بمعـناه اللفظـي العـام فئات على أن توضع في المجموعة أو الفئة الواحدة األشياء

وفي المعنى االصطالحي للخدمة المدنية فإن . المتشابهة تقســيم الوظــائف المخــتلفة إلــى " تصــنيف الوظــائف يعنــي

ومجموعــة عامــة , مجموعــة عامــة للوظــائف التخصصــية , يـــة ومجموعـــة عامـــة للوظـــائف اإلدار, للوظـــائف الفنـــية

. )٣٥ ,٣٤,م ١٩٨٢: القباني (" ومجموعة عامة للوظائف الحرفية

وترتــبط عملــية تصــنيف الوظــائف بوظــيفة أخــرى تماثلهــا بحيث تحلل هذه الوظيفة ) توصـيف الوظـائف (أهمـية وهـي

لمعـرفة مكوناتهـا وعناصـرها األساسـية مـن حيـث مسمى ســـرد لواجـــباتها و, موقعهـــا فـــي التنظـــيم و, الوظـــيفة

والشـروط الواجـب توافـرها فـي شاغلها من .ولياتهاومسـؤ وإجماال يعني وصف . الخـبرة والمسـتوى التعليمـي : حيـث

مجموعة المعلومات المتحصل عليها من : " الوظيفة ما يلي الدراسات والمالحظات المستمدة والمدونة في تقرير تحليل

والمسؤوليات , الوظـيفة ، أي وصـف العمـل المطلوب تأديته والتدريب , والمهـارة التي يحتاج إليها , لتـي يـنطوي علـيها ا

ومدى , في ظلها والظروف التي تؤدى , المطلـوب القـيام بـه , م ١٩٨٣: العالق (" عالقـتها بالوظـائف و المتطلبات الشخصية لها

٣٠٣(.

اإلطار النظري للدراسة

١١٣

وممــا ســبق عرضــه يتضــح أن تصــنيف الوظــائف يســتلزم

قويمهـا عن طريق آمـا يفـترض آذلـك ت . بالضـرورة توصـيفها

تحديـد فـئات األجـور والمرتـبات المتعلقة بالدرجات المختلفة

.)٤٣, هـ ١٣٩١: التويجري (

: تخطيط الموارد البشرية .ب

إن تخطــيط المــوارد البشــرية ينحصــر فــي عملــية التنــبؤ وتخطيطها , بحجـم القوى العاملة في المستقبل من ناحية

األفــراد خاصــة فــي وذلــك بوضــع بــرامج , مــن ناحــية أخــرى وذلك يعني . وبما يتفق ونتائج ذلك التنبؤ , التعليم والتدريب

تحديـد األعـداد والنوعـيات الالزمـة مـن القوى العاملة سلفا أي التنبؤ باالحتياجات المستقبلية لهذه القوى . لكـل عمـل

وفـي حين التوصل للعدد الالزم . فـي ضـوء العـرض والطلـب ــده ــا ســوف تفق ــي حســاب م المــنظمة بفعــل العوامــل يأت

ــاة ــتقاعد والوف ــة واالســتقالة وال الطبيعــية المخــتلفة آاإلقالــنقل ــية وال ــخ ٠٠٠والترق ــك يمكــن أن . إل ــا عــرف ذل ــإذا م ف

يسـتنتج صـافي حجـم القـوى العاملـة الباقي والمتاح خالل وبذلـــك يمكـــن معـــرفة األعـــداد . المـــدة الزمنـــية المقـــبلة العمـل علـى تدريبها وتأهيلها ثـم , والنوعـيات الـالزم توافـرها

. )٢٥٣, هـ ١٤١٧: النمر وآخرون (لشغل الوظائف الجديدة

: االستقطاب واالختيار والتعيين .ج

بعـد تخطـيط المـوارد البشـرية تأتـي عملـية االستقطاب اإلعالن عن وجود وظائف شاغرة عن طريق وسائل : وتعني

الفصل الثاني

١١٤

ه الوظائف ودعـوة المؤهليـن لشـغل هذ , اإلعـالم المخـتلفة ويتضـمن اإلعـالن عن . بـتقديم طلـبات االلـتحاق بالتوظـيف

شـروط االلتحاق بها ومواعيد امتحاناتها : الوظـائف الشـاغرة .وإجراءاتهاأو مقابالتها

: ويتم االستقطاب عن طريقين

: االستقطاب الداخلي .أ

أن : ويــتم اإلعــالن عــنه داخــل مبــنى المنشــأة ويمــيزه ة اقتصـادية خاصـة فـي المكـان المعروف إعالنـه يـتم بطـريق

طالع ويعاب عليه محدودية اال . والمطـروق مـن قـبل األفـراد . عليه أو العلم به

: االستقطاب الخارجي .ب

وسـائل اإلعالم ويـتم اإلعـالن عـنه بطـريق اإلعـالن فـي انتشـاره وعموميـته إلى أآبر عدد من : ويمـيزه , المخـتلفة

راد علــى البحــث عــن الوظــائف عــن تعــود األفــفقــد , األفــراد تكلفته المادية العالية : ويعاب عليه . طـريق الصحف اليومية

. والتباين في نوعية الطلبات المقدمة على هذا اإلعالن

أمـا االختـيار فبعد أن يتقدم الراغبون لشغل الوظائف من بــد أن يخــتار مــن بيــنهم مــن سيشــغل هــذه ال, المؤهليــن ويعتمد ، ا االختـيار علـى مـبدأ الجدارة ويقـوم هـذ . الوظـيفة

: مبدأ الجدارة على نقطتين أساسيتين هما

. أن الوظيفة ثابتة والموظف يتغير . ١

اإلطار النظري للدراسة

١١٥

أن االختيار يكون بناء على نتائج المسابقة دون تدخل . ٢ . ألي اعتبارات شخصية

ومــن ثــم يأتــي دور التعييــن ، وتمــثله فــي العــادة جهــة , يـن العـام أو وزارة الخدمـة المدنـية مرآـزية آديـوان الموظف

أمــا تعيين الوظائف القيادية العليا فيختص بها مجلس الوزراء أبو سن وآخرون (أو بعـض اللجان الوزارية بسلطة التعيين فيها

.)١٦٢ - ١٥٤,م ١٩٨٦:

: وتدريبها تنمية الموارد البشرية *

ــي ــن ف ــراد العامـلي ــيم األف ــيفة تعل ــذه الوظ وتشــمل هــاراتهم، لمــنظمة ا ــية مه ــبهم وتنم وتتضــمن بالضــرورة وتدري

وتنظــيم , ةءورفــع الكفــا, األبحــاث المــتعلقة بشــؤون األفــراد آذلك نظام تلقي , عمليات اإلعالم الوظيفي داخل المنظمة

. )٤٠٨, م ١٩٨١: رشيد ( وفحصهاشكاوى األفراد

:حسن استخدام الموارد البشرية *

االسم ألنها أشمل من مجرد سـميت هذه الوظيفة بهذا ــل ــتظام ســير العم ــ , ان ــوق العاملي ــن ســرد حق ــم م ن وأع

فهــي تشــمل أيضــا ضــمان اســتخدام المــوارد , وواجــباتهمالبشــرية المــتاحة مــنذ الــتحاق العامليــن بالمــنظمة وحــتى

وتحـتوي الوظيفة نفسها على بنود آثيرة . تقـاعدهم مـنها : منها

: الـرواتـب .أ

الفصل الثاني

١١٦

ابل نقـدي يدفـع للموظف عن أدائه لعمل مقـ هـو الراتـب ويوجـد ارتـباط وثـيق بين . معيـن خـالل مـدة زمنـية محـددة

وبيــن نظــم الرواتــب فــي وتقيــيمهاوظــيفة تصــنيف الوظــائفحيـث إن تقيـيم الوظائف هو األساس , أجهـزة اإلدارة العامـة

. في تحديد الرواتب للموظفين بشكل موضوعي صحيح

: تقييـم األداء . ب

عملـية مـنظمة تهـدف إلى تقييم الموظف بالنسبة ألداء ــه ــات تقدم ــه وبالنســبة إلمكان ــبار هــذه , مهمات ويمكــن اعت

فالغايــة األساســية مــن , العملــية جــزءا مــن عملــية الحفــز , التقيـيم ينبغـي أن تكـون حفـز الموظـف علـى األداء الجيد

.)١٤٣م ، ١٩٨٤: رحال (ومسـاعدته علـى االسـتمرارية والتقدم ن الهــدف مــن عملــية التقيــيم ألداء العامليــن هــو الوقــوف إ

ومعرفة الجوانب اإليجابية , بشـكل موضـوعي علـى أدائهـم ومحاولـة معالجـة الجوانـب السـلبية في أدائهم , والسـلبية

وتوظيفها بشكل أآثر فاعلية في , ومعرفة الجوانب اإليجابية ــيق أهــداف المنشــأة ــرقابة والتق . تحق ــع أن ال ــيم ال والواق ي

ولكــنهما يعنــيان أداء العمــل , يعنــيان عــدم الــثقة بــالموظف ــية ــريقة علم ــن , بط ــن العاملي ــة بي ــير العدال ــة , وتوف وحماي

وهذا مبرر آاف , مصـلحة العمـل والمستفيدين من الخدمة . )٦١, هـ ١٤١٣: القبالن (يحتم استخدامهما بشكل دائــم

: الـترقـــية .ج

اإلطار النظري للدراسة

١١٧

ــتعريفات والم ــددت الـ ــوم تعـ ــنى بمفهـ ــي تعـ ــد التـ قاصـــية ــام شــغل الموظــف المــرقى ,الترق ــا بوجــه ع ويقصــد به

لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى من الصـعوبة والمسؤولية وقــد . والســلطة والمرآــز يفــوق مســتوى وظيفــته الحالــية وهــو , يصــحب الترقــية زيــادة فــي األجــور والمــيزات األخــرى

ليس ذاتها األجر لكن زيادة , الوضع السائد في أغلب األحيان ــم تكــن مصــحوبة بممارســة الموظــف ــا ل ــية م ــيارا للترق مع

وتقلـده لمرآز وظيفي أعلى , المـرقى ألعـباء وظيفـية أآـبر . )٢٢٩, م ١٩٧٦: هاشم (

يــن الموظــف فــي يتع" وهــناك مــن يعــرف الترقــية بأنهــا

وظـيفة أعلـى مـن وظيفـته الحالـية بما يقترن بذلك من نمو

ــات ــي االختصاص ــبات و, ف ــي الواج ــير ف ــي , تغي ــادة ف وزي

المسـؤوليات ، ويصـاحب هـذا تغيير في اللقب الوظيفي مع

. )٣٧, م ١٩٨٥: أبو شيخة وعساف ( " زيادة في األجر

: أســس الترقية

ــية بموجــبها ــتم الترق ــتفاوت األســس التــي ت ــناك , ت فه

ت تـتم بموجب وهـناك ترقـيا , ترقـيات تـتم بموجـب الكفـاءة

) . الكفــاءة واألقدمــية(وقــد تــتم بموجــبهما معــا , األقدمــية

ولكــل مــن العامليــن الكفــاءة واألقدمــية مــيزاته وعــيوبه فــي

فاألخذ بنظام األقدمية , اختـيار الموظـف للترقـية من خاللها

يسـتلزم أن يكـون الموظف قد أمضى فترة زمنية أطول ممن

رقية حتى ولو لم يكن جديرا وأن له أولوية الت , قضـاها غـيره

الفصل الثاني

١١٨

فقد تصبح حقا مكتسبا بمضي المدة الزمنية في , بها تماما

. اعتقاد الكثيرين ممن أمضوا سنوات عديدة في الخدمة

وذلك , آمـا أن األخـذ بأسـاس الكفـاءة فقط عامل صعب

لمـا قـد يحدثـه من أثر نفسي لدى العاملين ممن هم أآثر

حيـث آثـيرا ما , الشـخص المـرقى خـبرة ودرايـة ومـدة مـن

لذلك فإن األنسب هنا هو . يفـتح أبوابـا للتعسـف والمحابـاة

األخـذ بـنظام الكفـاءة واألقدمـية ومحاولـة الجمـع بيـنهما ما

وذلـك لالسـتفادة مـن مـزايا هذين العنصرين وتدارك , أمكـن

. عيوبهما

ــنها ــور م ــة مــن األم ــية إلــى جمل شــعور : وتهــدف الترقوبتحقق فرص , طمأنيـنة واالسـتقرار فـي عمله الموظـف بال

آمـا تهـدف إلـى بث روح الحماس , حصــوله علـى الترقـيـة وتنمية ,وتشجيع اإلبـداع واالبتكار , والمنافسـة بين العاملين

وذلـــك مـــن أجـــل زيـــادة فـــرص , روح الـــوالء للمـــنظمة , م ١٩٨٢: قبانـي ( وإتاحـتها للموظفين آلما أمكن ذلك ,الترقـية

٢٤٨ - ٢٤٧( .

:اإلدارة المالــــية : سابعا

ــة لــنمو ــر المهمــة و الرئيس ــية مــن العناص اإلدارة المال

ويمكن تعريف اإلدارة المالية واسـتمرارها، العملـية اإلداريـة

إحـدى الوظـائف المتخصصـة لإلدارة العامة وتهدف : " بأنهـا

إلــى تحقــيق االســتخدام األمــثل لألمــوال بمــا يكفــل تقديــم

ــا ــن الخدم ــة المواطني ــرهود ( " ت لكاف ـــ ١٤٠٣: ف ــا . )٣٠,ه آم

اإلطار النظري للدراسة

١١٩

مجموعة من النشاطات : "عرفـت اإلدارة المالـية أيضا بأنها

اإلداريـة التـي تـتعلق بالبحـث عـن األمـوال الالزمة وتوفيرها

والـتأآد من حسن استخدامها وفقا ألوجه اإلنفاق المحدودة

األساس الذي تقوم وتعتبر الميزانية . )٤٢٣, م ١٩٨٠: توفيق ("

علـيه اإلدارة المالـية ألنهـا تعـبر بمـا تتضـمنه مـن أرقام عن

مجموعـة الخطـط التـي وضـعت مـن أجـل فترة زمنية معينة

وعلى هذا فإن الميزانيات تعتبر بيانات عن , فـي المستقبل

آما يرى البعض أن ترجمة الخطط إلى أرقام , نـتائج متوقعة

نوعـا مـن الـنظام ما آان محـددة مـن شـأنه حـتما أن يوجـد

. )٥٧٥, م ١٩٧٤: أبو الخير (يمكن أن يوجد بغير هذا األسلوب

ــية إال أن أشــملها هــو ــريفات للميزان ــد وردت عــدة تع وقحيث ذآرا أنها " تاوير" و" ويلسون"تعـريف

وثــيقة تبيــن المــتوقع أو المحــتمل مــن المــوارد والــنفقات : " , ةا خـالل فـترة زمنـية محـددة هـي عادة سن لمؤسسـة مـ

, وتمـثل بـرنامجا ماليا منطقيا ومفصال وذا طبيعة مستقبلية ــي تنســق وتحــدد نشــاطات ــبرنامج المال ــذا ال وبموجــب ه

: دياب ( " وعملـيات األقسـام المخـتلفة في هذه المؤسسة

. )١٨٦,ت .د

ومــن الــتعريفات الســابقة يمكــن أن نســتخلص بعــض

ائص المرتبطة بالميزانية ارتباطا وثيقا وذلك على النحو الخصـ

: اآلتي

. أنها بيان تقديري ال فعلي . ١

الفصل الثاني

١٢٠

تغطـي فترة زمنية محددة ال تزيد في العادة عن سنة . ٢

.

. تعتبر دليال إرشاديا للعمل . ٣

أداة ال غـــنى عـــنها للمديـــر لتســـيير األعمـــال فـــي . ٤

. مؤسسته

ــناجحة هــي التــي تخطــط إلعــداد شــك أن اإلدارة ا وال ل

الميزانـية بالصـورة التـي تعكس أهداف المؤسسة ووظائفها

. )١٨٦, ت .د: دياب (

ــا ــرجمة خططه ــية ت ــل علــى نجــاح أي ميزان ومــن الدالئ

بد فال, بشـكل جلـي وواضـح أمام اإلدارة العليا ومن يمثلها

, أن يكـون المديـر علـى معـرفة بالمقدار المخصص لكل بنـد

وفيما , لـذي يقـع فـي نطـاق سـلطاته مهمـة الصرف ومـن ا

وما المصروفات وما اإليرادات وما المكونات , ستصرف المبالغ

وبمثل هذه الخطة الواضحة , المادية للمدخالت والمخرجات

, المفصلة يمكن للمدير أن يبذل جهده لتطبيقها وتنفيذهــــا

حرية فإن هذا يعطيه , وإن آان على يقين من دقتها وصدقها

واسـعة في ممارسة حقه في تفويض السلطة بالقدر الذي

وفي حدود االحتياجات , له مقدرة معاونيه في العمل تتسع

وبذلك تصبح الميزانية بما تحويه من , التـي تقـررها الميزانية

( خطط وأرقام ومقاييس أداة فاعلة لتحقيق أهداف المنشأة

. )٥٧٦, م١٩٧٤:أبو الخير

اإلطار النظري للدراسة

١٢١

: لميزانية قواعــــد ا

ينبغــي أن تــتوافر فــي الميزانــية الســليمة ســت قواعــد

: وهي على النحو اآلتي , رئيسة

: السنــوية . ١

تقتضـــي هـــذه القـــاعدة أن تقـــدر الميزانـــية باإليـــرادات

ويكمن السبب في ذلك العتبارين . والـنفقات لسـنة قادمـة

:أساسيين

دها في شكلها أن إعداد الميزانية العامة واعتما : األول

لذلك يصعب تكرارها لفترة أقل , النهائـي يتطلب جهدا ووقتا

آما أن إعدادها ألآثر من سنة يؤدي إلى صعوبة . من سنة

. إجراء الرقابة من قبل السلطات المختصة

أن إعـداد الميزانـية يقوم على التنبؤ باإليرادات : الثانـي

فلو , عن سنة والـنفقات العامـة لفـترة زمنـية مقـبلة عـبارة

آانـت الميزانـية تزيد عن سنة فقد يؤدي ذلك إلى عدم دقة

وذلك لطول الفترة , تقديـر اإليـرادات والنفقات المتوقعة بدقة

. )٤٢ ، ٤٠, هـ ١٤٠٨: عصفور (الزمنية بين إعدادها و اعتمادها

: الشمول والمسؤولية. ٢

ويــتخذ , ويعنــي أنــه ينبغــي أن يجمــع الــبرنامج المالــي وعــن طــريق , القــرار فــيه فــي مكــان واحــد وبإجمــاع واحــد

. شخص أو جهاز معين

الفصل الثاني

١٢٢

: المــــرونة. ٣

بمعـنى أن يـتاح للميزانـية قـدر معقـول مـن االختيار بين وفي التمييز اإلداري , السياسات في وضع الميزانية نفسها

. في تنفيذها

: الدقـــــة . ٤

ليها تقديرات الميزانية ينبغـي أن تكـون البـيانات التي تبنى ع علـى درجـة آافـية مـن الدقـة والتفصيل والسداد بحيث تسمح

ومما يقلل . وأن تتسـم بالـتقديرات الواقعية , بالـتقدير المسـتنير مـن احـتماالت الخطأ ويساعد على الدقة في تقديرات الميزانية

االسترشـاد بالتنفـيذ الفعلـي لميزانـيات السنوات السابقة مع , ديموك (وف السـنة التـي تعد عنها التقديرات الجديدة مـراعاة ظـر

. )٢٨٨ - ٢٨٧, ت . د: وآخرون

: الوحــــدة . ٥

ــنفقات المــتوقعة فــي ــرادات وال وتعنــي إدراج جمــيع اإليوهذا مما يؤدي إلى تسهيل , وثـيقة واحدة تعرف بالميزانية

ة وإمكاني, إجـراء المقارنـات السـريعة بين اإليرادات والنفقات آما يكفل تطبيق إجراء , معـرفة العجـز مـن الفائض ومقداره

ــة مــن الســلطة التشــريعية ــة فعال ال يمكــن وهــو مــا, رقابتحقيقه لو آانت تلك النفقات واإليرادات في موازنات متعددة

.

: الوضـــوح . ٦

اإلطار النظري للدراسة

١٢٣

, أي الوضــوح الــذي يمكــن مــن فهــم محــتويات الميزانــية ا وتنسيقها بطريقة تساعد وتحقـيق ذلـك بتبويـبها وتقسيمه

. )٥٥٠,هـ ١٤٠٨: عصفور (على فهمها

: أنــواع الموازنات العــامة

: للموازنات العامة أربعة أنواع رئيسة تتمثل في اآلتي

: ميزانية البنود . ١

هــي األآــثر اســتخداما فــي دول العــالم الســيما الــدول على بنود النامـية لكونهـا توفـر وسيلة فاعلة إلحكام الرقابة

: وتقسم نفقاته آما يأتي . اإلنفاق

: التقسيــم اإلداري . أ

وتخصص مبالغ , توزع النفقات العامة وفقا للجهات اإلدارية ويالحظ , معيـنة لكـل جهـة حكومية وفقا لنشاطها وأعمالها

أن التقسـيم اإلداري يكون أآثر وضوحا في موازنة البنود عن . من الموازنات هاغير

: التقسيم على أساس النفقة . ب

تحدد مبالغ مخصصة موزعة وفقا ألنواع النفقات آالرواتب ويــتم تخصــيص بــند مفصــل , واألجــور والمكافــآت والــبدالت

آذلك نفقات المصروفات النثرية , للجهـة ذات العالقـة سنويا ويمثل إجمالي , إلخ ٠٠٠والصـيانة والتشغيل والمشروعات

ي الموازنة إجمالي النفقات على ذلك البند نفقـة آـل بـند ف . في جميع أجهزة الدولة خالل السنة المالية

: ميزانية البرامج واألداء . ٢

الفصل الثاني

١٢٤

تهــدف هــذه الميزانــية تحديــد األســباب واألهــداف التــي وتكالــيف الــبرامج المقــترحة , تطلــب مــن أجلهــا االعــتمادات

العمل وبـيانات لقـياس مدى تقدم , لتحقـيق هـذه األهـداف وقـد عـرف مكتـب الموازنـة بالواليات المتحدة . لكـل بـرنامج

ــبرامج واألداء حيــث يــرى أنهــا ــية ال تلــك : " األمريكــية ميزانالموازنــة التــي تبيــن األهــداف التــي تطلــب لهــا االعــتمادات

ــية ــك , المال ــى تل ــول إل ــترحة للوص ــبرامج المق ــيف ال وتكالحصائية التي تقيس األهداف والبيانات والمعلومات الكمية اإل

" اإلنجـازات وآـل مـا أنجز من األعمال المدرجة تحت آل برنامج .)١٧, م ١٩٨٨: عصفور (

: وترآز موازنة البرامج واألداء على األهداف التالية

. الترآيز على النتائج وليس المدخالت . ١

الترآــيز علــى اســتخدام األســاليب القياســية التــي . ٢ ومقارنـــتها , الـــبرامج ةتســـاعد علـــى معـــرفة تكلفـــ

. باألهداف التي تحققها

الترآـيز علـى األداء الفعلـي فـي ضـوء مجموعـة من . ٣ التي توضع لتقويم برامج المعايـير والمقايـيس العلمية

. آل إدارة

: ميزانية التخطيط والبرمجة . ٣

تعتـبر مـن األسـاليب الحديـثة في الميزانية العامة حيث لعناصر التي تستجيب وتتوافق مع ترآـز على مجموعة من ا

ــير مــن الــدول فــي تحقــيق الرفاهــية طموحــات ورغــبات آث

اإلطار النظري للدراسة

١٢٥

لشـعوبها مـن خـالل استخدام فعال للموارد المالية المتاحة م ،١٩٨٣: ياغي ( فـي تحقـيق األهداف حسب سلم األولويات

٤٤١( .

وتهــدف ميزانــية التخطــيط والــبرمجة إلــى تحقــيق األمــور : اآلتية

اإلدارة فـــي تحديـــد الوســـائل التـــي يـــتم مســـاعدة. ١بموجــبها البحــث عــن أفضــل الــبدائل لتحقــيق الهــدف

. وفقا لإلمكانات المتاحة لديها

ــروعات . ٢ ــيف المشـ ــتقدير تكالـ ــة لـ ــاء اإلدارة فرصـ إعطـ, والــبرامج التــي يــراد تنفــيذها خــالل ســنوات قادمــة

والوصـول إلـى اختـيار أنسـب هـذه المشـروعات وفقا . لمحددة لألهداف ا

إتاحــة الفرصــة لمــتابعة أعمــال اإلدارات وفقــا للــبديل . ٣الـذي تـم اختـياره ثـم تقويـم اإلنجاز النهائي طبقا لما

وهــذا يســاعد علــى تعــرف جوانــب , هــو محــدد أصــال والعمــل , التقصــير فــي الجهــات الحكومــية المخــتلفة

. على تالفيها في الوقت المناسب

بذير في اإلنفاق نظرا للربط بين الحد من اإلسراف والت . ٤

اإلنفــاق علــى المشــروعات ومقــدار العــائد المــتحقق

. )٩٣ , ٩٢, م ١٩٧٧: مرار (منها

: ميزانية األساس الصفري . ٤

الفصل الثاني

١٢٦

آل عمل " عـرفها مكتب اإلدارة والميزانية األمريكية بأنها

إداري منظم يضمن األخذ باالعتبار جميع البرامج والنشاطات

" اجـه متطلـبات تحضـير الميزانـيــة وتحضير البرامج التـي تو

وتقوم ميزانية األساس الصفري على . )٦٤٦, م ١٩٨٢: فـرهود (

أســاس أن تقــوم آــل وحــدة إداريــة بإعــادة تقويــم بــرامجها

وذلك بمقارنة التكلفة , ونشـاطاتها القائمة والجديدة سنويا

تتم الموافقة وبـناء على هذا التقويم . والعـائد لكــل بـرنامج

وعلى هذا فإن , علـى تخصـيص اعتمادات للبرنامج أو إلغائه

: ميزانية األساس الصفري تهدف إلى تحقيق اآلتي

تقديـم االقـتراحات حـول إعـادة توزيـع االعـتمادات بعد . ١

. مقارنة البرامج القائمة والجديدة لإلدارات الحكومية

ت لكـل وحدة الترآـيز علـى تقويـم الـبرامج والنشـاطا . ٢

. إدارية

. تحديد األهداف لكل وحدة إدارية . ٣

ــداف اإلدارة . ٤ ــيذ أه ــل تنف ــن أج ــبديلة م ــد الطــرق ال تحدي

. )٩٢ - ٩١, م ١٩٨٠: صديق ؛٦٤٨ – ٦٤٧, هـ١٤٠٣: فرهود (

المشــــكالت اإلداريــــة فــــي المكتــــبات ومراآــــز : المعلومات السعودية

فـــي آثـــير مـــن تعانـــي المكتـــبات ومراآـــز المعلومـــات

ــيات وغــيرها فــي المؤسســات الحكومــية آالجامعــات والكل

المملكـة العربـية السـعودية مـن مشـكلة عدم تبلور مفهوم

اإلطار النظري للدراسة

١٢٧

, وضـعف اإلدارة القائمـة عليها , اإلدارة لديهـا بشـكل واضـح

. وذلـك لتولـي غـير ذوي االختصاص والتأهيل إلدارة المكتبة

وظهور , لمكتبة وقـد نتج عن ذلك تراجع مستوى األداء في ا

الكثـير مـن الصـعوبات التـي ترقى في آثير من األحيان إلى

, مسـتوى المشـكالت التـي يصـعب حلها أو السيطرة عليها

. مما يؤدي سلفا إلى الفشل في تحقيق أهداف المكتبة

وقـد آشـفت آثـير من الدراسات الميدانية عن أن أغلب

تطبيق المعوقـات والمشـكالت فـي هـذا الصدد تعود لعدم

وقواعدهــا اإلدارة العلمــية تلــك المكتــبات ألســس وقواعــد

ــثة , ومــبادئها .)٤٥١, ت .د: ديــاب (وعــدم األخــذ بأســاليبها الحدي

ولعـل من أبرز الصعوبات والمشكالت اإلدارية التي تعوق أداء

: سير العملية المكتبية ما يأتي

: التخطيط اإلداري . ١

تخطيط للمكتبات ومراآز حيـنما نمعـن الـنظر فـي واقـع ال

نجد ضعفا واضحا في برامج التخطيط , المعلومات السعودية

إلنشــاء المكتــبات وتشــغيلها علــى المســتويين الوطنــي

وقـد يكـون ذلـك عـائدا لجملة من األسباب لعل . والمكتبـي

مـن بيـنها أن تبعـية المكتـبات ومراآـز المعلومات في أغلبها

كومية لذا فإن وجود برنامج تكـون للوزارات والمؤسسات الح

ــوده تخطيطــي ــدم وج ــوزارة أو أو ع ــتلك ال ــبط أساســا ب يرت

وحجم الدعم الذي يوليه , المؤسسـة التـي تتـبعها المكتبة

المسـؤولون فـي تلك الجهات لمكتباتهم يؤثر بشكل أو بآخر

الفصل الثاني

١٢٨

ا أن ضـعف الوعــي ــــآم. ة ــعلـى عـرقلة المســيرة المكتبـي

ــي تط ــيط ودوره فـ ــية التخطـ ــز بأهمـ ــبات ومراآـ ــر المكتـ ويـ

المعلومــات لــدى بعــض القــيادات اإلداريــة وتدنــي مســتوى

لـه أثـر بالغ في إهمال آثير التأهـيل والخـبرة للـبعض اآلخـر

أو الخطـط طويلـة األجل للمكتبات , مـنهم للخطـط السـنوية

مما جعل العمل في , ومراآـز المعلومـات فـي تلـك الجهـات

وبحسب ما يتوافر من ,تلك المكتبات يسير بشكل ارتجالي

. )٣٠٩ , ٣٠٨, هـ ١٤١٨: الحزيمي (إمكانات

: التنظيم اإلداري . ٢

أغلـب التنظـيمات اإلداريـة القائمـة فـي المكتبات ومراآز

ــر ــى الشــكل دون الجوه ــز عل ــات ترآ ــنى أن , المعلوم بمع

الجهـود منصـرفة إلـى إعـداد الهـياآل التنظيمية بغض النظر

وأعداد واحتياجاتها تلك المكتبات عـن مدى مالءمتها لظروف

لذا فإن هذه التنظيمات ال تحدث . ونوعـياتهم العامليـن فـيها

وال تغير من واقع , أثـرا ملموسـا فـي آفـاءة األداء المكتبـي

. )٤٥٢, ت .د: ديـاب ( المعلومات األمـور بـتلك المكتـبات ومراآـز

دارية وتفـتقر آثـير مـن المكتـبات السـعودية إلـى التنظيمات اإل

, التـي تعـد أداة لـترجمة الخطـط إلـى واقـع عملـي محسـوس

ــا ــة وفق ــي المملك ــات ف ــز المعلوم ــبات و مراآ وتنقســم المكت

: ألوضاعها التنظيمية إلى فئتين

لـيس لهـا تنظيمات مكتـبات ومراآـز معلومـات :األولـى ويعـتمد التقسـيم اإلداري فيها , مكـتوبة أو خـرائط تنظيمـية

اإلطار النظري للدراسة

١٢٩

بــناء علــى آراء المســؤولين عــن تلــك علــى الواقــع الفعلــي . المكتبات مع تفاوت درجاتهم العلمية

مكتـبات ومراآـز معلومـات تـم إعـداد تنظـيمات :الثانـية أو تعديلها وتـم تطويـر تلك التنظيمات , وخـرائط تنظيمـية لهـا

١٤١٨: الحزيمـي ( فـيما بعد بجهود المختصين في ذلك المجال

. )٣٠٩هـ،

: القيادة اإلدارية. ٣

تحـتاج المكتـبة مـثل غـيرها من المؤسسات إلى اإلدارة العلمـية التـي تقـوم بمهـام عديـدة تؤثـر جمـيعها فـي نجاح

إال أننا نلحظ . المكتـبة وتحقـيق أهدافهـا علـى الوجه األمثل أن هـناك مكتـبات تعاني من تدهور أوضاعها أو تباطؤ التقدم

ويوجد . موتدني آفاءته بهـا بسـبب نوعية من يتولون إدارتها ثالثــة أنمــاط مــن القــيادات اإلداريــة فــي المكتــبات و مراآــز

: المعلومات السعودية وذلك على النحو اآلتي

قـيادات إداريـة حصـلت علـى التأهيل مع خبرات إدارية . أ

, وآـان ألولئك دور في النهوض بتلك المكتبات , آافـية

. والوصول بها إلى مراتب متقدمة

إال أنها تفتقر , صـلت علـى التأهـيل قـيادات إداريـة ح . ب

إلـى العديـد مـن مؤهـالت القيادة اإلدارية وإلى الخبرة

الكافـية فـي مجـال التخطـيط والتنظـيم وتنمية الموارد

ولـذا آان نجاح هذه الفئة محدودا . المالـية والبشـرية

الفصل الثاني

١٣٠

وتحتاج إلى حلقات تدريب على مستوى عال أو ندوات

. يث معلوماتهم متخصصة للرفع من آفاءتهم وتحد

قــيادات إداريــة غــير متخصصــة فــي مجــال المكتــبات . ج

والمعلومات وغير مدربة أو مؤهلة تأهيال عاليا يتناسب

وإنمــا وصــلوا إلــيها عــن , وحجــم إدارة بعــض المكتــبات

ومثل تلك القيادات , طـريق الـتدرج الوظيفـي بالترقـية

تشـكل فـي الغالـب عبـئا علـى مكتـباتهم وعامال في

ــرها إ ــة تطوي ــيا . عاق ــد يكــون التدريــب المكــثف آاف وق

ممن يديرون مكتبات صغيرة بعضهملـتطوير مسـتويات

ــر ــبات الدوائـ ــية أو مكتـ ــبات المدرسـ ــم آالمكتـ الحجـ

. )٣٠٨ , ٣٠٧, هـ ١٤١٨: الحزيمي (الحكومية

: المــــوارد المالية . ٤

المـوارد المالـية عنصــر مهـم يؤثـر أثــرا فـاعال فـي تحديــد

. جـم نشاط المكتبة ومستوى خدماتها وتسيير العمل بها ح

وتـتولى اإلدارة مسـؤولية تهيـئة المصـادر المالـيـة مـا أمكـن

وذلـك بإقـناع المسـؤولين فـي الـوزارات والمؤسسـات التي

آما . تتـبعها المكتـبـات بـزيادة االعـتمادات المالية للمكتبات

ة والسيطرة عـن التخطـيط للميزاني اأن اإلدارة مسـؤولة أيضـ

. على أوجه الصرف منها

ونظـرا ألن غالبـية المكتـبات ومراآز المعلومات السعودية فإنه , تتـبع إداريـا إحـدى الـوزارات أو المؤسسـات الحكومية

اإلطار النظري للدراسة

١٣١

لـيس ألي مـنها ميزانـية مسـتقلة بـل تعـتمد جميعها على البـنود المخصصـة لهــا فـي ميزانــيات الـوزارات والمؤسســات

ويستثنى . التـي تتـبعها تلـك المكتبات إلـخ ٠٠٠والجامعـات ممـا سـبق ذآـره مكتبات أخرى لها طبيعتها المستقلة مثل

مكتــبة الملــك عــبد العزيــز "و, "مكتــبة الملــك فهــد الوطنــية"مكتـبة مرآـز الملـك فيصـل للـبحوث والدراسات "و , "العامـة

. "اإلسالمية

ــبات العامــة ــية والمكت ــبات الدوائــر الحكوم ــي مكت وتعانإلــخ مــن مشــكلة تطبــيق ٠٠٠ات الكلــيات العســكرية ومكتــب

وهــو مــا يلــزم أميــن المكتــبة , الئحــة المســتودعات علــيها , باسـتالم الكتـب ومصـادر المعلومـات واعتبارها عهدة عليه

ممـا يشـكل قـيـدا آبـيرا وحـدا مـن اسـتخدام تلـك المصادر آمــا أنــه يتــنافى تمامــا مــع األصــول , وإتاحــتها لالســتخدام

: الحزيمي ( ة والعملـية المتـبعة في المكتبات الحديثة العلمـي

إن المكتـبات تعاني : وإجمـاال يمكـن القـول . )٣١٠, هــ ١٤١٨وعدم وجود معايير , وضآلتهامـن قلـة المخصصات المالية لها

, محـددة سـلفا تأخذ بها تلك المكتبات عند تحديد ميزانيتها وإلــى , وائيـة ممــا أدى إلــى إعــداد الميزانــيات بطــريقة عشــ

عجـزها عـن الوفـاء بـالحد األدنى من تكلفة متطلبات البحث العلمـي مـن الدوريـات علـى سـبيل المـثال وذلـك ألهميتها

وآـان طبيعـيا أن ينتج عن , خاصـة فـي المكتـبات الجامعـية ( ذلـك األثـر الـبالغ علـى آفـاءة العمل اإلداري في المكتبات

. )٤٥٢, ت .د: دياب

الفصل الثاني

١٣٢

: د البشرية الموار. ٥

يعانـي العـاملون فـي قطـاع المكتبات و مراآز المعلومات يأتـي على رأسها تدني النظرة , مـن آثـير مـن المشـكالت

وأن من , إلـى مهـنة المكتـبات مقارنـة بالتخصصـات األخرى وهذا , يعمـل فـي هـذا المجـال ال يقـدم عمال ذا قيمة تذآر

بالتخصص والجهـل , راجــع إلـى قلـة الوعـي فـي المجـتمع وهذه النظرة ال تقتصر على المجتمع فقط بل حتى . نفسـه

فــي المؤسســات الحكومــية فالكثــير مــن المســؤولين يقــوم ــن ذوي ــيهم م ــرغوب ف ــير الم ــن غ ــض الموظفي ــيه بع بتوجالمســتويات المتدنــية والســلوآيات غــير المنضــبطة إلــى

وهناك من . )٣١٣,هـ ١٤١٨: الحزيمـي (المكتـبة للـتخلص منهم ــ ــى يلج ــن إل ــى تقســيم العاملي ــير أ إل ــن وغ ــن مؤهلتي فئتي

ولذا ال, مؤهلتيـن ، وهو إجراء آثيرا ما تستاء منه الفئة األخيرة ــتخدام تلـــك ــؤولون علـــى تجنـــب اسـ ــد أن يحـــرص المسـ بـالمسـميات لئال تثير حفيظة الموظفين، وتكون سببا لالستفزاز

تصــنيف إضــافة إلــى عــدم وجــود . )٨٦,م ١٩٨٤: البــنهاوي (بيــنهم . العالوات ز و وظيفي سليم لوظائف المكتبات مع انعدام الحواف

وهــذا ممــا يــنعكس ســلبا علــى أداء جمــيع موظفــي المكتــبة . )٣١٣, هـ ١٤١٨: الحزيمي (

: الدور القيـادي للمـرأة بشكل عام

علـى الـرغم مـن اإلنجـازات الكبـيرة التـي حققتها المرأة

فال يزال مفهوم , لقيادة اإلدارية فـي هـذا الوقـت في مجال ا

اإلطار النظري للدراسة

١٣٣

ولعل . الوضـع القـيادي للمـرأة غامضـا لـدى آثير من الناس

مـرد ذلـك إلـى مـا ارتسـم في أذهان الغالبية من أن اإلدارة

وأسهمت األعراف والتقاليد االجتماعية , تسند عادة للرجال

وحتى في , في معظم المجتمعات على تأصيل هذه الفكرة

ربية ال تزال الغلبة في المجال القيادي للرجل المجتمعات الغ

وربمـا آانـت الفـرص القـيادية للمرأة في الماضي محصورة .

, فـــي نطـــاق ضـــيق يتمـــثل فـــي الجمعـــيــات النســـــائية

ولعل هذا الوضع , والتعليم وخاصة آليـات البنات , والـتمريض

. ال يزال سائدا في بعض المجتمعات المعاصرة

خلفـية التاريخـية التي سيطرت على وقـد يكـون لهـذه ال

الوضـع اإلداري للمـرأة أثـر فـي الـنظرة إلـيها علـى أنهـا غير

جديــرة بتســنم قمــة الهــرم وصــنع القــرار دون الــرجوع إلــى

ألن القـيادة فـي نظـر الـبعض بحاجة إلى مواصفات , الـرجل

وهذه الصفات , المبادرة والمناقشة والسيطرة : معيـنة مثل

بـل إن المـرأة التـي تـتوافر فيها تلك , لتلتصـق عـادة بالـرجا

وهذا يؤثر على ". إمرأة مسترجلة " السـمات قد توصف بأنها

القبول االجتماعي للمرأة في الوصول إلى المناصب القيادية

ــنظرة ــع ال ــد ال ينســجم م ــفاتها ق ــنها ومواص ــث إن تكوي حي

وقـد يؤدي بالتالي إلى التحيز , االجتماعـية لـتلك المناصـب

. نساء الالتي لديهن طموحات قيادية ضد بعض ال

لــذا فــإن مفهــوم الــدور القــيادي للمــرأة لــم يســتقر بعــد

واخــتالف , بســبب تفــاوت نظــرة المجــتمعات لهــذا المفهــوم

الفصل الثاني

١٣٤

ومدى , أنمـاط الممارسـات القـيادية للمـرأة في آل مجتمع

إال . المسـاحة المخصصـة للقائدة لكي تبرز مهاراتها اإلدارية

حيث إن هناك بعضا من , في هذا الصدد أنه يصعب التعميم

نمــاذج القــيادات النســائية الــناجحة التــي قــد تــتفوق علــى

وهــذا يوحــي بــأن المشــكلة ال . الــرجل فــي بعــض األحــيان

بل , وآون الشخص ذآرا أم أنثى Genderتكمـن في الجنس

ن المشـكلة الحقيقـية تكمن آما سبقت اإلشارة في وضع إ

, وب تعاملـــه معهـــا ـوأســـل, رأة ـــــونظـــرته للم, المجـــتمع

١٩٩٢ : Moran(اد المناصب القيادية لها ــراده بإسنــة أفــاعــوقن

, ٤٧٩ -٤٧٧(.

ويؤيـد ذلـك مـا أثبتـته نتائج إحدى الدراسات العلمية من

ــى ــرجال علــى الوصــول إل ــن ال ــز المكتبيي أن المجــتمع يحف

ت المناصــب القــيادية العالــية بغــض الــنظر عــن توافــر القــدرا

فـي حيـن أن المكتبـيات قـد ال ينعمـن بهذا , اإلداريـة فـيهم

الحافـز حتى لو توافرت فيهن القدرات والمهارات القيادية ألن

ة ــــاعة تامــود قــنــــولعــدم وج, الــنظرة لهــن ال تــزال قاصــرة

Swisher and others(ال اإلدارة ـجــاءتهن في مــدى بعضهم بكفــل

: ٢٣١ , ١٩٨٥( .

بارات الســابقة جمــيعها فقــد أثبتــت المــرأة وبــرغم االعتــ

وجودهـا فـي إدارة المكتـبة وخاصة إدارة المكتبات الجامعية

ــية ودول أوروب ــتحدة األمريك ــات الم ــي الوالي ــف ــيــا الغــ ة ــرب

رة ـــــل ظاهــديـــرة أو القـــائدة تشـــكــوأصـــبحت المـــرأة الم

اإلطار النظري للدراسة

١٣٥

ه وممـا أسـهم في تعزيز هذ . )٢٣٥ , ١٩٨٥ : Irvine (ة ــوسـ ــملم

The Equad Opprtunity Actالظاهـرة قـانون تسـاوي الفـرص

, م فــي الواليــات المــتحدة األمريكــية ١٩٧٢الــذي ظهــر عــام

والـذي جعل معيار الوصول إلى المناصب القيادية مبنيا على

والقدرات القيادية , والخبرة في المجال , الجديـة في العمل

ــك , ــل ذل ــى آ ــن عل ــن المؤهلي ــز العاملي ــرض حف ــيق بغ تحق

. ) ٢٩١ , ١٩٨٥ : Ivy (طموحاتهم اإلدارية

ــية ــة العربـ ــرأة فـــي المملكـ الوضـــع اإلداري للمـ :السعودية

إن انطالقـة المـرأة لدخول مجاالت العمل الوظيفية ترتبط

ارتــباطا مباشــرا باالنطالقــة الفعلــية للتنمــية فــي المملكــة

ة ويتزامـن ذلـك مـع صـدور خطـة التنمي , العربـية السـعودية

إذ تضمن ) م ١٩٧٥ -١٩٧٠/ هــ ١٣٩٥ -١٣٩٠( األولـى عـام

ــوى البشــرية ــية الق ــة تنم ــذه الخط ــن ه ــي م ــدف الثان اله

هذه الخطوات التنموية أسهمت بشكل آبير في , وتطويرها

وذلك بتمكينها من , تغيـير الـدور الوظيفـي التقلـيدي للمرأة

ــة جــل اهــتمامها ــته الدول ــتائج , التعلــيم الــذي أول ــدأت ن وب

. التعليم المتطور للمرأة تطرح ثمارها

وتعـتمد اإلدارة فـي أدائهـا بشـكل مباشـر ورئـيس على

العنصــر البشــري للقــيام بمهامهــا وتنفــيذ خططهــا لتحقــيق

ولكـي تتمكـن مـن أداء أعمالها بالشكل . الهـدف المنشـود

بـد مـن وجـود وسائل اتصال بهذا العنصر فإنـه ال , المطلـوب

الفصل الثاني

١٣٦

وتطـور وسـائل االتصال بهذا . والجهـد والمـال توفـيرا للوقـت

العنصـر أفسـح مجـاال آبيرا للمرأة لولوج هذا الميدان بشكل

مما جعل نماذج آثيرة , ال يعـارض تعالـيم الشريعة السمحة

, مــــن الســعوديات تمــارس األعمــال اإلداريــة بشــكل آــامل

فمارســت المــرأة الســعودية هــذا الــدور فــي مجــال العمــل

ملت باألجهزة الحكومية لتقدم الخدمة اإلدارية الحكومـي وع

ســواء آانــت مباشــرة للنســاء أو خدمــة مســاندة لألجهــزة ,

حظيت وقد تم ذلك بكفاءة عالية . الـتابعة لهـا أو آالهما معا

, واقتناعهم بعملها الناجح , تلك األجهزة عن بتقدير المسئولين

يختلف وقد, لهـا المجال للعمل في بعض األجهزة فأفسـحوا

دورهــا مــن جهــاز آلخــر وذلــك بحســب مــنظور ذلــك الجهــاز

: لطبيعة دورها اإلداري فيه وذلك على النحو اآلتي

أجهــزة تقــدم فــيها المــرأة خدمــات إداريــة مباشــرة *

. للمواطنات وبعض األعمال المساندة للجهة

أجهـزة تقدم فيها المرأة خدمات إدارية مساندة للجهاز *

أن العمــل اإلداري العــام يشــمل قطاعــات وبمــا. فقــط

زال األمل معقودا في أن تحذو بقية يفـال , آافـة الدولـة

ــي أســندت بعــض ــزة الت ــة حــذو األجه ــزة بالدول األجه

ــيها ــة للقســم النســائي ف ــال اإلداري وتفســح , األعم

لتزاول بعض األعمال اإلدارية التي , المجال أمام المرأة

ال يعـــارض الشـــريعة تســـتطيع المـــرأة تأديـــتها فـــيما

. )٢٠٤ - ٢٠٣, م ٢٠٠٠: الدخيل (اإلسالمية

اإلطار النظري للدراسة

١٣٧

وعلـى الـرغم مـن قصـر فـترة تعليم المرأة الجامعي في

إال أن هناك سرعة في , هـ ١٣٨٩حيـث بدأ عام , المملكـة

تولي المرأة للمناصب اإلدارية والقيادية وتحملها للمسؤولية

ى مؤهالت أو حصـولها عل , مـن حيـن تخـرجها مـن الجامعـة

, وذلـك تطبـيقا لسياسة الدولة في سعودة الوظائف , علـيا

ــة النســائية الســعودية أن آمــا اســتطاعت القــيادات اإلداري

علــى , تحقــق الــنجاح فــي األدوار القــيادية التــي مارســتها

قلــتها وخاصــة حيــن شــارآت فــي رســم سياســات العمــل

. التنفيذ ومتابعة, في المواقع التي تتولى إدارتهـا وتحديدها

شـك أن ذلـك أدى إلـى دفع حرآة التطوير نتيجة ألعمال وال

وأدى آذلك , المـتابعة التـي انفـردت بهـا اإلداريـة السعودية

إلـى االرتفـاع بالمسـتوى اإلداري فـي الهيـئات التـي تتولى

وتــبقى بعــض االختصاصــات واألدوار الرئيســة . القــيادة فــيها

مباشـرا لم تمارس بعد المرتـبطة بالوظـيفة اإلداريـة ارتـباطا

آمـا يجـب بالقدر الكافي من قبل القيادات اإلدارية النسائية

, رسم السياسات وتحديد األهداف : السـعودية ومن أبرزها

آل ذلك ال يزال يتم , ووضع البرامج التنفيذية لها ,والتخطيط

ويمـارس بمعرفة وإدارة الهيئات الرئيسة التي يتولى قيادتها

.الرجل

علــى الــرغم مــن أن المــرأة الســعودية تمــثل نصــف وإال أن نسـبة مشارآتها في قوة العمل ال , المجـتمع تعـدادا

وهـذا يعني أن , مـن القـوى العاملـة بالمملكـة % ٦تـتعدى

الفصل الثاني

١٣٨

إمكانــات المــرأة الســعودية غــير مســتخدمة وغــير مســتغلة اللواتي وصلن إلى مراآز عدد حتى إن , بشـكل آامل وفعال

ألن هناك العديد من , دودا حإلدارة يكاد يكون م قـيادية في ا العوامـل االجتماعـية التـي تحول دون مشارآتها آما ينبغي

. )١٢٠ , ٩٢, م ١٩٨٨: الحسيني ( أن يكون

أمـا أبـرز العقـبات التي تعاني منها اإلدارية في المناصب : في اآلتي "خياط"فقد لخصتها , القيادية

ة المرأة في العمل نتيجة لحداثة عـدم القناعة بجدار . ١ تعلـيم المـرأة نسـبيا فـي المملكـة وتأخـر التحاقها به

ــا ــوادر النســائية , خصوص ــة الك ــى قل ــك إل ــأدى ذل ف . المتعلمة والمؤهلة

قلـة الـبرامج التدريبـية بالنسـبة للمـرأة وذلك إلغفال . ٢ السياسـة التنظيمـية ألهمية دور المرأة في العمليات

.التنموية

, ومحدوديتها قلـة المجـاالت التـي تعمـل فـيها المرأة . ٣ إضـافة إلـى النظرة المتدنية لبعض المهن التي يعتقد المجـتمع أنهـا ال تـتفق مـع العـادات والتقاليد السائدة

فأدى ذلك إلى تكدس , آالتمريض على سبيل المثال الكفــاءات فــي مجــاالت معيــنة ونقصــها فــي مجــاالت

. أخرى

المـرأة باإلشـراف فقط على الخطط المرسومة تقـوم . ٤ ومــا دام دورهــا مقتصــرا علــى , لهــا مــن سياســات

اإلطار النظري للدراسة

١٣٩

فــإن ذلــك غــير آــاف لصــقل , اإلشــراف والمــتابعة . شخصيتها وخلق الروح القيادية فيها

ابـتعاد القـيادات النسـائية السعودية عن مواقع اتخاذ . ٥ اذ القرار القـرار يـؤدي إلى إهمال أخذ أولوياتها عند اتخ

عــالوة علــى القــناعة , العتــبارات دينــية واجتماعــية ،السـائدة بـأن الـرجل أآـثر خـبرة من المرأة في العمل

. وأآثر إدراآا لإلدارة واتخاذ القرار

عـدم تفويـض المرأة السعودية في المناصب القيادية . ٦ ونقـــص الـــبرامج , بالصـــالحيات والســـلطات الكافـــية

مـع قلة , ا فـي اإلعـداد للقـيادة التأهيلـية المعـدة لهـ درايــتها باألنظمــة واللوائــح التــي تحكــم ســير العمــل

. وصعوبة التنسيق واالتصال بالرؤساء

ووجـود مـثل تلـك العقـبات ال يمكن أن يشكل عائقا أمام القـدرات النسـائية لممارسـة القـيادة اإلداريـة فـي المملكة

بت واقع القيادية السعودية أنها حيث أث , العربـية السـعودية ــد مــن الظــروف ــيات فــي العدي تشــترك مــع مثــيالتها األجنب

إال أن مـا يمكـن اسـتنتاجه والخلوص به هو أن , والصـعوبات , الفـــتاة الســـعودية اســـتطاعت إثـــبات جدارتهـــا وآفاءتهـــا

واسـتطاعت آذلـك إثـبات وجودهـا فـي تلـك المناصب على ــية قصــيرة نســبيا ــترة زمن ــيم ,مــدى ف ــتاريخ التعل قياســا ب

. )١١٣ - ١١٠,م ١٩٩٥: خياط (وحداثته للفتاة السعودية

ولعلـنا نستشـف من العرض المقدم في هذا الفصل وأنها ليست حكرا , أن اإلدارة قاسـم مشترك بين الجنسين

ومما تجدر اإلشارة إليه في . على الرجل آما يتصور بعضهم

الفصل الثاني

١٤٠

بات األمريكية قد سنت في عام هـذا الصدد أن جمعية المكت Equal Opportunities Policyم سياسة الفرص المتساوية ١٩٨٧

وذلك , التـي أتاحت للجميع قصب السبق في المناصب اإلدارية درات تساعدهم ــوق, ةــارات إداري ــمه نــه م ــوفقا لما يتمتعون ب

.) ١٥ . P , ١٩٩٣ : Fraser ( تلك المناصب ئعلى تبو

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٢١

ــر ــيلهاعـــ ــتائج وتحلـــ ض النـــ ومناقشتها

الفصـــــلالثالث

الفصل الثالث

١٢٢

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٢٣

: تمهيد

ــى بعــض ةاشــتملت اســتبان ــتها عل ــي بداي الدراســة فاألسئلة التي تكشف النقاب عن الجوانب المتعلقة بمديرات المكتـبات ومراآـز المعلومات بمؤسسات التعليم العالي في

حالية المملكـة العربية السعودية المشارآات في الدراسة ال وقـد شـمل مجـتمع الدراسة المكتبات أو مراآز المعلومات ,

:الموجودة في أقسام الطالبات لكل من

وجامعة اإلمام محمد بن , بالرياض جامعـة الملـك سعود وجامعة الملك عبد العزيز بجدة , سـعود اإلسالمية بالرياض

وجامعـة أم القـرى بمكة ،وجامعـة الملـك فيصـل بالدمــام , ــرم ــد . ة المك ــك فه ــة المل ــن الدراســة جامع ــتثنيت م واس

والجامعة اإلسالمية بالمدينة , للبــترول والمعادن بالظهران أمــا , وذلــك لعــدم وجــود أقســام للطالــبات فــيهما , المــنورة

جامعة الملك خالد بأبها فلم تدخل في نطاق البحث لحداثة ــت , إنشــائها ــزاالن تح ــبات ال ي ــبة وقســم الطال وألن المكت

آمـا شمل مجتمع الدراسة . نشـاء وقـت إجـراء الدراسـة اإلآلـيات البـنات الـتابعة للرئاسـة العامة لتعليم البنات بنوعيها

ــناطقها ــة وم ــدن المملك ــي م ــية والمطــورة ف ــةالجامع , آافومكتبة الفرع , وآلـيات العلـوم الصـحية التابعة لوزارة الصحة .النسوي التابعة لمعهد اإلدارة العامة بالرياض

:وقد اشتمل القسم األول من االستبانة على ما يأتي

الفصل الثالث

١٢٤

ومكــان , )اختــياري ( بــيانات شخصــية تــتعلق باالســم . أورقم , والمرتـبة الوظيفـية , ومسـمى الوظـيفة , العمـل

.والفاآس , هاتف العمل

, بـيانات عامـة عـن اسـم المكتبة أو مرآز المعلومات . بــتابعة لهــا , وعــنوانها الحالــي واإلدارة , والمؤسســة ال

.المشرفة عليها

. التأهيل والخبرات العلمية . ج

وتوضـح الصـفحات اآلتية إجابات المشارآات في الدراسة :

:التأهيل والخبرات العلمية : أوال

حرصـت الباحـثة فـي اختـيارها لمجـتمع البحث أن يكون

وذلك لشموليته لمكتبات الجامعات والكليات ,مجتمعا متميزا

ثل المكتبات األآاديمية بمؤسسـات التعليم العالي التـي تم

والواقـع أن وجـود هـذه المكتـبات أو المراآـز في . بالمملكـة

ــيمة ــم يصــحبه ارتفــاع فــي تلــك المؤسســات ال ق ــه إذا ل ل

وال يـــتأتى ذلـــك إال بقـــيام هـــذه , مســـتوى األداء المقـــدم

المكتـبات أو المراآـز بدورهـا اإلداري الـذي تضـطلع بـه على

فاإلدارة تعكس وجه هذه الخدمة , وجه وأحسن صورة أآمل

وتقــوم بــدور رئــيس فــي بلورتهــا وتوجــيهها وبــثها لعمــوم ,

آانــت المديــرة ملمــة بجوانــب العمــل وآلمــا . المســتفيدين

آان مستوى , وعلـى درايـة آاملـة بأصوله و قواعده ونظمه

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٢٥

ــتحقق ذلــك بنســبة مــتقدمة . األداء مــتقدما أآــثر فأآــثر وي

ة إذا آانـت مديـرة المكتـبة أو المرآز متخصصة في وملحوظـ

ــه ــم , المجــال ذات ــبحكم هــذا االختصــاص تســتطيع أن تل ف

ــ بطبـيعة العم ه ــل ه وتحقق ـــاتـــى خلفي ـــع عل ــــل وتطل ــــ

الف ما لو آانت مديرة المكتبة ــى خ ــعل, دم ــاح والتق ــالنج

ــال ــي المج ــات ليســت مختصــة ف ــز المعلوم ــإف, أو مرآ ا نه

وهذا ما تؤآده , سـتجهل الكثـير مـن أصـول العمـل وقواعده

وبسؤال المكتبـات ومراآز . الشـواهد آافـة وغالـب األحـوال

ــداد ــن أع ــية ع ــي الدراســة الحال ــات المشــارآة ف المعلوم

المتخصصـات وغير المتخصصات من مديرات المكتبات ومراآز

المعلومـات جـاءت اإلجابـات على النحو الموضح في الجدول

) . ١(قم ر

) ١ ( رقمالجـدول المتخصصـات وغـير المتخصصـات

من مديـرات المكتبـات ومراآـز المعلومـات نعم ال

المجم %بدون % وع

لعدا % إجابةالعد % د

د

٤٫ ٧٠ ١٠٠٤٧٫ ٣ ٢٩

٤٨٫٥ ٣٣ ١٤٣٤ ٧

المتخصصات وغير

المتخصصات من مديرات المكتبات ومراآز المعلومات

العـدد الكلـي للمتخصصـات وغـير المتخصصات . ١ : مكتبات مجتمع الدراسة من المديرات في

الفصل الثالث

١٢٦

ــم ــدول رقـ ــر الجـ ــير ) ١(يظهـ ــات وغـ ــداد المتخصصـ أعـالمتخصصـــات مـــن مديـــرات المكتـــبات ومراآـــز المعلومـــات

٣٤حيـث بلـغ عدد المتخصصات ,دراسـة المشـارآات فـي ال

مـن إجمالـي مجـتمع البحث البالغ % ٤٨٫٥٧مديـرة بنسـبة مديرة ٣٣في حين أن عدد غير المتخصصات بلغ , مديرة ٧٠

وتوحي هذه النتيجة . مـن مجـتمع البحث % ٤٧٫١٤بنسـبة

بأن التخصص ال يؤخذ في الحسبان عند تعيين المديرات في أن غير المتخصصات يشغلن حيـث ثبـت , قطـاع المعلومـات

وفـي هذا . مسـاحة آبـيرة فـي إدارة هـذا القطـاع الحـيوي

يتولى آثير من غير المتخصصين : الصدد يقول أحد الباحثين في مجال المكتبات والمعلومات إدارة آثير من المكتبات في

ــية الســعودية ــئك , المملكــة العرب ورغــم حمــاس بعــض أول

ــب ــراءة والكت ــتهم للق ــل إال, ومحب ــول العم ــم بأص أن جهلهالمكتبـــي المتخصـــص قـــد انعكـــس علـــى طـــريقة العمـــل

١٩٩٧: الحزيمـي (ومستوى األداء والخدمات في تلك المكتبات

١(ومن خالل إلقاء نظرة سريعة على الجدول رقم . )٣٠٨, م نسـتنتج أن أعـداد المتخصصات وغير المتخصصات متقارب )

ة بسيطة جدا ال تتجاوز جـدا فال يمثل الفارق بينهما إال نسب

ــز , % ٢ ــبات ومراآ ــاع المكت ــى أن قط ــذا يشــير إل ــل ه ولع_ مــع األســف _ المعلومــات فــي مجــتمع البحــث ال يلقــى

. التأآـــيد علـــى أهمـــية التأهـــيل فـــي الوظـــائف القـــيادية

فالوظـائف اإلداريـة القـيادية فـي مكتـبات مؤسسات التعليم ــية الســعودية ال تلــ ــة العرب ــي المملك ــي ف ــيار العال تزم بمع

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٢٧

التخصـص آشرط لشغلها وهو ما يتضح من الدراسة الحالية ومـن الخلفيات العلمية والمهنية لقيادات المكتبات الجامعية

وفي . السـعودية في مكتبات البنين والبنات على حد سواء

ــتوجهات ــبعض اآلراء وال ــك ب ــبط ذل ــل نخشــى أن يرت المجمتوجيه الموظفين القديمـة التي آانت تربط بين المكتبة وبين

للعمل في , أو من ال مكان له , والموظفـات عديمـي الخبرة

" الحزيمي" المكتبات أو في أرشيف الهيئات وفي ذلك يذآر تعانـي آثـير مـن المكتبات من : مؤآـدا هـذا الـتوجه فـيقول

قيام , ولعل أهم العوامل في حدوث ذلك , اإلهمـال والتخلف

والمؤسسات األم بتوجيه آثـير مـن المسؤولين في الوزارات بعـض الموظفيـن غـير المـرغوب فـيهم من ذوي المستويات

( المتدنـية والسلوآيات الخاطئة إلى المكتبة للتخلص منهم

آما أظهر الجدول المشار إليه آذلك . )٣١٣,م ١٩٩٧: الحزيمـي أعـداد الالتي لم يجبن عن السؤال المتعلق بالتخصص حيث

من إجمالي مجتمع % ٤٫٢٩بلغـن ثـالث مشـارآات بنسـبة

.البحث

الدرجــة العلمــية للمشــارآات فــي مجــتمع . ٢ :الدراسة

بعــد تعــرف أعــداد المتخصصــات وغــير المتخصصــات فــي

ــيم العالــي ــبات والمعلومــات بمؤسســات التعل مجــال المكت

ــان ال ــة ، آ ــات بالمملك ــالت والدرج ــرفة المؤه ــن مع ــد م ب

ــك ا ــي ذل ــات ف ــا المتخصص ــي تحمله ــية الت ــال العلم . لمج

فمسـتوى التأهـيل أو الدرجـة العلمـية يعكـس إلى حد آبير

الفصل الثالث

١٢٨

ــير مــن األحــيان مســتوى األداء المقــدم فــي إدارة وفــي آث

وعلــيه فقــد تــم طــرح ســؤال . المكتــبة أو مرآــز المعلومــات

يستوضـــح الدرجـــة العلمـــية أو المؤهـــل الـــذي تحملـــه

وقــد جــاءت . المتخصصــة فــي علــوم المكتــبات والمعلومــات

ويتضــح ذلــك مــن خــالل , مــتفاوتة إلــى حــد آبــير اإلجابــات

) .٢(الجدول رقم )٢(جدول رقم ال

الدرجة العلمية للمشارآات في مجتمع الدراسة الدرجة العلمية العدد % دآتوراه ٢ ٢٫٨٦

ماجستير ٢ ٢٫٨٦

دبلوم عال - -

بكالوريوس ٢٤ ٣٤٫٢٨

دبلوم متوسط ٣ ٤٫٢٨

أخرىدرجة ٤ ٥٫٧١

إجابة بدون ٣٥ ٥٠

المجموع ٧٠ ١٠٠

" أن درجة ) ٢(يظهـر مـن إلقـاء نظـرة علـى الجدول رقم ــبكالوريوس حققــت أعلــى معــدل لهــا ، حيــث بلــغ عــدد " ال

٢٤الحاصـالت عليها من مديرات المكتبات ومراآز المعلومات ٧٠من مجموع المشارآات البالغ % ٣٤٫٢٨مشارآة بنسبة

الدبلوم المتوسط يلـي ذلك من حيث العدد حامالت ،مديـرة ) يمــنح لمــن أمضــى دراســة ســنتين بعــد الــثانوية العامــة (

أما حامالت % . ٤٫٢٨حيـث بلغـن ثـالث مشـارآات بنسـبة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٢٩

ــتجاوز ــم ي ــتوراه والماجســتير فل ــن الدآ ــية م ــات العال الدرجعددهــن أربــع مشــارآات ، منهــن اثنــتان للدآــتوراه واثنــتان

وع مـــن مجمـــ% ٢٫٨٦للماجســـتير بنســـبة واحـــدة بلغـــت أمــا . مديــرة ٧٠المشــارآات فــي الدراســة الــبالغ عددهــن

المؤهـالت األخـرى من الثانوية العامة فما دون فقد ثبت أنها مـن إجمالي % ٥٫٧١تنطـبق علـى أربـع مشـارآات بنسـبة

مجـتمع المشارآات في الدراسة ، وهذا يعني أن هناك من ويعملــن مديــرات , يحملــن مؤهــال أقــل مــن الــثانوية العامــة

ــبات أو مراآــز المعلومــات فــي مجــتمع البحــث ل آمــا . لمكتأيضا أن حقل الدبلوم العالي بقي ) ٢( يوضـح لنا الجدول رقم

فارغـا ، وذلـك لعـدم وجـود مـن يحمـل هذه الدرجة من بين ولكنـنا نلحـظ أيضـا مـن الجـدول ذاته أن نصف . المشـارآات

من إجمالي % ٥٠ مشارآة بنسبة ٣٥مجـتمع البحث البالغ مشارآة لم يجبن عن ٧٠لمشـارآات فـي الدراسـة الـبالغ ا

ــي ــيل العلم ــة التأه ــتعلق بدرج ــير , الســؤال الم ــن غ ألنه . متخصصات في مجال المكتبات والمعلومات

ــباط بيــن التخصــص والقــدرة علــى .٣ مــدى االرت :القيام بالعمل

سـتبانة سؤاال يقيس مدى قدرة طرحـت الباحـثة فـي اال ــى القــ ــارآات عل ــالعمل اإلداري المش ــرض , يام ب ــك بغ وذل

الـتحقق مـن الـرأي السـائد عـن أثـر االختصـاص في القدرة ويظهر لنا . والقيام به على أآمل وجه , علـى مزاولة العمل

الفصل الثالث

١٣٠

مجمـل اإلجابـات التـي خرجت بها الباحثة ) ٣(الجـدول رقـم . من خالل سؤال المجتمع قيد البحث

)٣( جدول رقمال صص والقدرة على القيام بالعملمدى االرتباط بين التخ

ليس للتخصص

عالقة بالقدرة على

العمل

للتخصص عالقة

بالقدرة على العمل

المج %بدون % موع

إجابة

العدد % العدد %

١٠٧٫ ٧٠ ٠

٢١٫٤ ٥ ١٤٧١٫٤ ١٥ ٣

٥٠ ٣

ــرة ــدرة مديــ قــالمكتبة أو مرآز ــات المعلومـــــــــيام علــــى القــ

بالعمل

يتضـح أن أغلب ) ٣(م وبـنظرة سـريعة علـى الجـدول رقـ

مــن إجمالــي % ٧١٫٤٣ مشــارآة بنســبة ٥٠( المشــارآات

ربطن بين ) مديـرات المكتـبات ومراآـز المعلومـات السـبعين

االختصـاص وقدرة المديرة على مزاولة العمل بنجاح واإللمام

مشارآة بنسبة ١٥فـي حين أن . بشـؤونه وإدراك خلفـياته

ليس لالختصاص مـن إجمالي المشارآات رأين أن % ٢١٫٤٣

عالقـة أو شأن بالقدرة على القيام بالعمل ، حيث إن النجاح

وإلى , فـي العمـل يعـود فـي نظرهن إلى شخصية المديرة

وأنه يمكن . قدرتهـا فـي معرفة خلفيات العمل واإلحاطة به

طالع التعويـض ذلـك باآتسـاب الخـبرة مـن العمـل وإتقانـه با

هر الجدول السابق آما أظ . اليومـي علـى مجـرياته وأحداثه

آذلـك أن خمـس مشـارآات لـم يجبن عن السؤال المتعلق

باالرتـباط بيـن التخصـص والقـدرة علـى العمـل وذلك بنسبة

مديـرة من مديرات ٧٠مـن المجمـوع الكلـي الـبالغ % ٧٫١٤

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٣١

وال تســتغرب . المكتــبات أو مراآــز المعلومــات محــط البحــث

را فــي الباحــثة هــذه النتــيجة التــي تــرى أن لالختصــاص أثــ

القـدرة علـى العمـل بـل تـتفق معها إلى حد آبير ، ذلك أن

معـــرفة تفاصـــيل العمـــل ودقائقـــه والخـــبرة الســـابقة فـــي

ــراءاته ــيرا فــي إج ــذوات االختصــاص يســهل آث ممارســته ل

في حين . وممارسـاته وتالفـي مشـكالته والحـد من تكراره

أن غـير المتخصصـات قـد ال يحتوين آثيرا من خصائص العمل

اصـيله الدقـيقة ، فيجـتهدن بآرائهن التي قد ال توفق في وتف

ــن ــيرا م ــتالفى آث ــة فت ــا المتخصص ــيان ، أم ــن األح ــير م آث

ل الذي ال ـل العم ـالصـعوبات والعقـبات بحكـم إلمامها بتفاصي

ويؤيد هذه الحقيقة . بـد وأنهـا قد مارسته قبل توليها اإلدارة

يه إلى المتفق عل " مـا ذهـب إليه بعض المتخصصين من أن

حـد آبــير أن يكـون مديـر المكتـبة خريجا جامعيا ، ومن هذا

الخط األول يتصل بالدراسة : المـنطلق يوجـد خطان إلعداده

األآاديمـية والعلمية ، ممثلة في حصوله على درجة علميـة

يسـير فـي اتجـاه التأهيل المهني : والخـط الثانـي , أعلـى

ــوم ال ــى مؤهــالت فــي عل ــثال فــي حصــوله عل ــبات مم مكت

ــات ــن . والمعلوم ــول أمي ــو حص ــي ه ــنموذج المثال ــل ال ولع

المكتــبة الجامعــية أو مديـــرها علــى مـــزيج مــن الخطيـــن

السابقين ، وإن آان ذلك ال ينطبق إال على فئة قليلة ونادرة

علــى ومــن هــنا فاالتجــاه العملــي والممكــن هــو حصــوله .

الدرجــة الجامعــية األولــى ثــم درجــة عالــية تالــية فــي علــوم

ومـع ذلك فال ينبغي أن يقف األمين .لمكتـبات والمعلومـات ا

الفصل الثالث

١٣٢

عــند هــذا الحــد ، فمــن المــتوقع أن يعــرف شــيئا عــن اإلدارة

والحاسـب اآللـي وذلـك بالممارسـة وحضور المؤتمرات وربط

" بالدراسـة والبحـث فـي مجـال المكتبات و المعلومات نفسـه

.)٩٤ - ٩٣, ت .د: بدر وعبد الهادي (

: الخبرة في العمل عدد سنوات. ٤

تعـد ظاهـرة المكتبات الموجهة لخدمة األقسام النسائية ومن هذا المنطلق فقد ال , في المملكة حديثة العهد نسبيا

نسـتغرب قلة الخبرة في هذا المجال حيث إنه لم يقطع بعد ومن أجل التحقق من صحة هذه الظاهرة فقد . شوطا بعيدا

ات فـي الدراسـة بخصوص وجهـت الباحـثة سـؤاال للمشـارآ عـدد سـنوات الخـبرة في العمل آمديرات للمكتبات أو مراآز

وجاءت . المعلومات بمؤسسات التعليم العالي في المملكة ) . ٤(الردود على النحو الذي يعكسه الجدول رقم

)٤(جدول رقم ال عدد سنوات الخبرة في العمل

عدد سنوات الخبرة العدد %

٥ -١ ٢٩ ٤١٫٤٣ ١٠ -٦ ١٨ ٢٥٫٧١ آثر من ذلكأ ٢١ ٣٠ إجابةبدون ٢ ٢٫٨٦

المجموع ٧٠ ١٠٠

أن غالبــية المشــارآات مــن ) ٤(وقــد أظهــر الجــدول رقــم مشارآة ٢٩مديـرات المكتـبات ومراآـز المعلومـات وعددهن

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٣٣

٧٠مـن إجمالـي عدد المشارآات والبالغ % ٤١٫٤٣بنسـبة لعمــل، مشــارآة ال تــتوافر لديهــن خــبرة طويلــة فــي مجــال ا

يلي . فخبرتهـن ال تـتجاوز خمـس سـنوات علـى أآـثر تقدير ممن تتوافر % ٣٠ مشارآة بنسبة ٢١ذلـك مـن حيث العدد

أي أن ذوات الخبرة . عشـر سـنوات عـن لديهـن خـبرة تـزيد . رة القصيرة ـــن ذوات الخب ـــة م ــــالطويلـة أقـل عـددا ونسب

أما من

فبلغن شر وع خدمـن واآتسـبن خـبرة مـا بيـن ست سنوات

من مجموع المشارآات في % ٢٥٫٧١ مشـارآة بنسـبة ١٨

أيضـا أن اثنتين من ) ٤(آمـا يوضـح الجـدول رقـم . الدراسـة

جيبا عن السؤال المتعلق تلـم %٢٫٨٦المشــارآات بنسـبة

وربما يعود ذلك في ظن , بعـدد سـنوات الخـبرة فـي العمـل

تعينا بعد الباحـثة إلـى أنهمـا ما زالتا في بداية التعيين أو لم

رسـميا أو لعـدم فهمهما للمقصود بالسؤال أو لعدم رغبتهما

وبشــكل عــام يمكــن . أصــال فــي اإلجابــة أو ألســباب أخــرى

بـناء علـى المعطيات التي خرج بها الجدول السابق : القـول

ن هـناك ظاهـرة تتمـثل فـي قلـة الخبـيرات في مجال إدارة أ

ــز المعلومــات بمؤسســات التع ــبات ومراآ ــي المكت ــيم العال ل

ولعـل مـرد هذه الظاهرة إلى قلة سنوات الخبرة . بالمملكـة

إذ مـن المـتعارف علـيه أنـه آلما زادت سنوات , فـي العمـل

زادت و, الخدمـة زادت الخـبرة من واقع معايشة العمل يوميا

المسـؤولين تمكـنا وخلفـية وأصـبح لـدى المديرة قدرة أآثر

. على القيام بواجبات العمل

الفصل الثالث

١٣٤

:كانية االلتحاق بدورات أو برامج تدريبيةإم. ٥

تحـــرص آثـــير مـــن المؤسســـات والشـــرآات والجهـــات

الحكومـية علـى تزويد موظفيها بين فترة وأخرى بما يستجد

, وذلــك ينــبع مــن بــاب صــقل المواهــب , فــي مجــال العمــل

ورفع مستوى العاملين , وزيادة الخبرات , وتجديد المعلومات

.

ــره ي ــا ســبق ذآ ــيع م ــن خــالل وجم ــتحقق م ــن أن ي مك

االلـتحاق بـالدورات والـبرامج التدريبـية التـي تـنظمها الجهة

التـي يتـبعها الموظـف وأحيانا جهات أخرى لها عالقة بمجال

آما أن االلتحاق بهذه الدورات يسهم ويؤثر بشكل . العمـل

فكلما التحق , فـاعل في تحديد فرص الترقية بين الموظفين

مـن الـدورات والـبرامج التدريبـية في الموظـف وأخـذ المـزيد

ارتفع رصيده وزادت أسهمه في مجال الترقية , مجال العمل

.

وقطــاع المكتــبات والمعلومــات يحــرص آثــيرا علــى هــذه

وذلــك لمــا , اق إلــيها بــل يفــترض أن يكــون الســب , الناحــية

يسـتجد فـي عـالم المكتبات وتقنية المعلومات يوما بعد يوم

االلــتحاق بــبرامج الــتطوير المهنــي مــن تطــورات تتطلــب

" السالم" ويؤيد هذه الحقيقة ما ذآره . والتعلـيم المستمر

تحديــد االحتــياجات فــي التخطــيط " فــي مقالــة له بعــنوان

للــبرامج التدريبــية مــع إشــارة خاصــة إلــى بــرامج المكتــبات

ــات ــول " والمعلوم ــث يق ــض : " حي ــود بع ــظ وج ــن المالح م

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٣٥

لهــا إســهام بــارز فــي مســاعدة الهيــئات والجمعــيات التــي

ــد ــى تحدي ــات عل ــبات والمعلوم ــن فــي مجــال المكت العاملي

ــالدورات ــتحاق ب ــى االل ــزهم عل ــية وحف ــياجاتهم التدريب احت

التعليمـية والـبرامج الـتطويرية التـي تسـاعدهم علـى تلبية

تلــك االحتــياجات والوقــوف علــى المســتجدات الحديــثة فــي

ومـن هذا المنطلق فقد تم . )٢٩, م ١٩٩٩: السـالم ( " المهـنة

ســؤال المشــارآات فــي الدراســة الحالــية عــن إمكانــية

وجــاءت , التحاقهــن بــدورات أو بــرامج تدريبــية فــي المجــال

) .٥(الردود على النحو الموضح في الجدول رقم )٥(جدول رقم ال

إمكانية االلتحاق بدورات أو برامج تدريبية نعم ال

المج %بدون % موع

إجابة العدد % العدد %

١٠٢٫٨ ٧٠ ٠

٥٧٫١ ٢ ٦٢٨ ٤٠ ٤٠ ٤

ــيةإمكا نــــــــــــااللــــــــــــتحاق بدورات أو برامج

تدريبية

المتعلق بإمكانية ) ٥(وبـنظرة فاحصـة إلـى الجـدول رقـم

الـتحاق مديرات المكتبات ومراآز المعلومات بدورات أو برامج

جـاءت بـيانات الجـدول على , تدريبـية لـرفع الكفـاءة العملـية

فلــم يلــتحق بمــثل تلــك الــبرامج أو , هــو مــتوقع خــالف مــا

مــن إجمالــي عــدد % ٤٠ مشــارآة بنســبة ٢٨الــدورات إال

وقد استشفت الباحثة من . مشارآة ٧٠المشـارآات البالغ

إجابات تلك المسؤوالت أنهن حريصات وراغبات في االلتحاق

ــدورات ــك الـ ــثل تلـ ــم رأي , بمـ ــا يدعـ ــذا ممـ ــة "وهـ عائشـ

الفصل الثالث

١٣٦

ن القـيادات اإلداريـة النسائية تنظر حيـث تذآـر أ " الحسـيني

ولديهن االستعداد لتوفير الوقت , إلـى التدريـب نظـرة جديـة

آما , الكافـي لتلقـي الـبرامج التدريبـية في التنمية اإلدارية

ــأن ممارســة العمــل اإلداري وحــده ال يكفــي أنهــن يؤمــن ب

وهذه الرغبة آما هو , لتحقـيق التنمـية اإلداريـة أو القـيادية

ــروف ــب مع ــيق التدري هــي أحــد الشــروط األساســية لتحق

أمـا غير الملتحقات بتلك . )٣٠٣, م ١٩٨٨: الحسـيني (ألهدافـه

من % ٥٧٫٤١ مشارآة بنسبة ٤٠الـبرامج فقد بلغ عددهن

ويتبيــن هــنا أن الفــارق بيــن , العــدد اإلجمالــي للمشــارآات

وآان المفترض أن يكون العكس هو الصحيح ،الرقميـن آبـير

ن المسؤوالت من أوائل الخريجات الالتي ال يحملن خاصـة وأ

, أو لسـن متخصصات أصال , مؤهـالت عالـية فـي التخصـص

فكـان األولـى أن يحرصن على تعويض هذا النقص من خالل

تطويـر أنفسـهن ورفع آفاءتهن وتجديد معلوماتهن بمثل تلك

ــدورات ــبرامج وال ــتحاق . ال ــود الســبب فــي عــدم ال ــد يع وق

رامج التدريبــية إلــى عــدم وجــود حوافــز أو قلــة األغلبــية بالــب

الـدورات المقامـة أو عـدم اهـتمام بعضـهن بـتطوير مهارتهـن

اإلداريـة أو أن بعـض تلـك الـبرامج تقام في أماآن بعيدة عن

.مقر العمل

ــا أن ــىآمـ ــن علـ ــن تحفيزهـ ــرفة عليهـ اإلدارات المشـ

, لاللـتحاق بمـثل تلـك الـبرامج والدورات وتشجيعهن عليها

آما أظهر . العمل قيق أعلى نسبة من التقدم في مجال لتح

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٣٧

%٢٫٨٦الجدول السابق أيضا أن اثنتين من المشارآات بنسبة

. جيبا عن السؤال المتعلق بااللتحاق بالدورات التدريبية تلم

ويحسـن أن نستشـهد فـي هـذا المقـام بما ذهبت إليه

ــيادات النســائي ــتحاق الق ة إحــدى الباحــثات مــن أن عــدم ال

السـعودية العاملـة فـي القطـاع العـام بـبرامج تدريبية يؤدي

وتذآر في , إلـى الحـد مـن فاعليتها في أداء دورها القيادي

مــن األســباب الرئيســة لاللــتحاق بمــثل تلــك هــذا الشــأن أن

, واآتسـاب الخبرات ,الـبرامج أو الـدورات معـرفة مجـال العمـل

ي توصل إليها المجـاالت واألسـاليب الجديـدة الت إلـى والـتعرف

وتحسين األداء اإلداري , وتنمية القدرات الذاتية , العلـم الحديـث

.)٢١٣, م ١٩٩٥: خياط (

:الخبرات اإلدارية السابقة في مجال العمل . ٦

مديرات سلم اإلدارة بعد الحصول على الآثير من يرتقي

العديد من المؤهالت التي تمكنهن من الوصول إلى ذلك

لمؤهالت التي تساعد على تحقيق ومن بين ا , المنصب

ذلك اآتساب خبرة إدارية سابقة في مجال العمل ولكن

بل قد يعتلي السلم , ذلك ليس قاعدة على أية حال

الخلفية اإلدارية الكافية إلدارة ااإلداري من ليست لديه

وبغرض التحقق من هذه القضية فقد تم طرح سؤال . العمل

على نحو ما هو موضح في وجاءت اإلجابات , بهذا الخصوص

) . ٦(الجدول رقم )٦(جدول رقم ال

الفصل الثالث

١٣٨

الخبرات اإلدارية السابقة للمشارآات في مجتمع الدراسة نعم ال

المجم %بدون % وع

العدد % إجابة العدد %

١٠١٫٤ ٧٠ ٠

٦١٫٣ ١ ٣٣٧٫١ ٤٣ ٤

٢٦ ٤

الخبرات اإلداريةالسابق

ة

ــرات مشــارآة ٤٣أن ) ٦(ويوضــح الجــدول رقــم مــن مديليس لديهن % ٦١٫٤٣المكتـبات ومراآـز المعلومـات بنسـبة

أي ،خــبرات إداريــة ســابقة ال فــي مجــال العمــل وال خارجــهوفي هذا الصدد تذآر . أنهـن جديـدات على ممارسة اإلدارة

إحــدى الباحــثات أن القــيادات اإلداريــة النســائية الســعودية , القيادي تتصـف بحداثـة الخـبرة الوظيفـية في مجال العمل

وقد أرجعت الباحثة ذلك إلى حداثة التحاق المرأة السعودية حيث , وبالتالي حداثة توليها لمناصب قيادية عامة , بـالعمل

إن انطالقة المرأة السعودية القائدة بدأت بدون خبرة وظيفية وذلك في ميادين العمل النسوية التي آانت تفتقر , سـابقة أو آان االعتماد فيها سابقا , التخصصات والمؤهالت لمختلف

, آمـا أن مجـاالت العمل ازدادت ازديادا آبيرا , علـى الـتعاقد وميادين العمل بحاجة إلى المواطنة القائدة سواء آانت ذات خـبرة أو لـيس لديهـا خـبرة وظيفـية سـابقة فـي مجـال العمل

أما من لديهن مثل تلك الخبرات .)٢٠٥م ، ١٩٩٥: خـياط (القيادي من إجمالي عدد % ٣٧٫١٤ مشارآة بنسبة ٢٦ فقـد بلغن ,

مشارآة من مديرات المكتبات ومراآز ٧٠المشـارآات الـبالغ آمــا بيــن الجــدول . المعلومــات فــي المجــتمع محــط البحــث

% ١٫٤٣السـابق أيضا أن واحدة فقط من المشارآات بنسبة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٣٩

ــة ــبرات اإلداري ــتعلق بالخ ــذا الســؤال الم ــن ه ــب ع ــم تج لــابقة ــبرات .السـ ــارآات ذوات الخـ ــدد المشـ ــح أن عـ ويتضـ

مشـارآة أقـل بكثـير ممـن لـيس لديهن ٢٦السـابقة الـبالغ ــبرات إداريـــة ــارآة ٤٣( خـ ــبرات ) . مشـ ومـــع أن ذوات الخـ

اإلداريـة السـابقة بعـيدات عـن مجـال التخصـص إال أنهـن قد يمتلكـن أسـاليب أفضـل في إدارة عملهن من اللواتي ليس

ذلـك أن حديـثة العهد , المجـال لديهـن أيـة خـبرة فـي هـذا أما , بالمجـال قـد تجـتهد برأيها وهي بين التوفيق واإلخفاق

مـن تمتلك معرفة وخبرة سابقة فهي حتى وإن آانت بعيدة عـن المجـال فهـي فـي موقـع يتطلـب منها مضاعفة الجهد

وفي هذا تأآيد . والحـرص علـى أن تـبدو أآـثر آفاءة وجدارة مـن أن هناك قيادات إدارية حصلت لمـا ذآـره أحـد الباحثيـن

وآان ألولئك , علـى التأهـيل العلمي مع خبرات إدارية آافية ــباتهم إلــى وضــع ممــاثل أو مشــابه دور فــي الوصــول بمكت

.)٣٠٧, م ١٩٩٧:الحزيمي(للمكتبات في الدول المتقدمة

:المعرفة بواجبات العمل ومتطلباته . ٧

من األعمال لعـل مـن العوامـل الرئيسـة لـنجاح أي عمل هــو معــرفة واجــباته ومتطلــباته علــى الوجــه , بشــكل عــام

, األآمـل ، ليتسـنى للقائميـن علـيه أداؤه بالصورة المأمولة ويتعيـن علـى من . وتسـهيل الوصـول إلـى تحقـيق أهدافـه

ــتولى ذروة ســنامه أن يكــون علــى قــدر وافــر مــن العلــم ي وعندما .والمعـرفة تتـيح له اإللمـام بجوانب عمله بالتفصيل

أتت , طرحت الباحثة على المشارآات سؤاال بهذا الخصوص ) . ٧(اإلجابات على النحو الموضح في الجدول رقم

الفصل الثالث

١٤٠

)٧(جدول رقم ال المعرفة بواجبات العمل ومتطلباته

نعم الالمج %

بدون % موعإجابة العد %

العدد % د

١٠١١٫٤ ٧٠ ٠

٥٫ ٨ ٣٨٢٫٨ ٤ ٧١

٥٨ ٦

معرفة مديرات المكتبات ومراآز المعلومات ألهم واجبات العمل

مشـارآة في ٥٨أن ) ٧(ويتضـح جلـيا مـن الجـدول رقـم

الدراسـة سـواء مـن المتخصصات أو غير المتخصصات لديهن

مــن % ٨٢٫٨٦معــرفة بــأهم واجــبات عملهــن بنســبة بلغــت

في حين أن أربع , إجمالـي عـدد المشـارآات فـي الدراسة

مــن مجمــوع المشــارآات % ٥٫٧١مشــارآات فقــط بنســبة

مشارآة تنقصهن الدراية الكافية بواجبات عملهن ٧٠الـبالغ

فهـن يقمـن بـالعمل بصـورة اجـتهادية وبتصرفات , أو طبيعـته

ذاتـية بـدون توجـيه أو توضـيح لطبـيعة العمل المسند إليهن

خاصــة وأن ،ولمــا يتوجــب عليهــن القــيام بــه إلنجــاز العمــل

لمكتـبة أو المرآز ويزاولن الكثـيرات منهـن يعملـن وحدهـن با

مع تداخل بعضـها يـ جمـيع مـا يسـند إليهـن مـن أعمـال قـد

فقد تكون المديرة هي , دون تحديـد دقيـق لمهامهن بعـض،

المفهرســـة وهـــي موظفـــة اإلعـــارة وموظفـــة االســـتقبال

وآل ذلك يتم بصورة اجتهادية ،إلخ٠٠٠والمرشـدة المرجعية

, القيام به ليهن ذاتـية مـع عـدم وضـوح الصـورة لما ينبغي ع

وعــدم اإللمــام باألصــول والقواعــد العلمــية الصــحيحة للمهــام

ولعـل هـذه الحقـيقة تكشـف عن سلبيات تعيين .المكتبـية

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٤١

فــي حيــن أن , غــير المتخصصــات ليقمــن بأعمــال المكتــبة

ويتفق هذا . األولـى تعييـن ذوات االختصاص بالدرجة األولى

يث يؤآد أن وجود مـع مـا ذآره أحد المختصين في المجال ح

هــذا الــنمط مــن اإلدارييــن يشــكل فــي الغالــب عبــئا علــى

وقد , أو إعاقته وهو عامل مهم في إيقاف تطورها , مكتباتهم

يكـون التدريـب المكـثف آافيا لتطوير مستويات البعض منهم

ممـن يـتولون مكتبات صغيرة الحجم آالمكتبات المدرسية أو

آما أظهر . )٣٠٨, م ١٩٩٧ : الحزيمي(مكتـبات الدوائـر الحكومية

١١٫٤٣ من المشارآات بما يمثل أن ثمـان ) ٧(الجـدول رقـم

, لـم يجبـن عـن السـؤال المتعلق بمعرفة واجبات العمل %

وقــد يكــون الســبب فــي اعــتذار بعــض المديــرات عــن إجابــة

الســـؤال المـتعلق باإللمـام بطبـيعة العمـل يعـود إلـى عدم

اإلجابة أو أنهن يجهلن فهمهـن للسؤال أو عدم رغبتهن في

. بالفعل ما هو مطلوب منهن أو ألسباب أخرى

ــز . ٨ ــباب الترشــــيح إلدارة المكتــــبة أو مرآــ أســ :المعلومات

ــات ــز المعلومـ ــبة أو مرآـ ــي إدارة المكتـ ــك أن تولـ الشـ

خاصة إذا آانت , مسـؤولية تتطلـب آـل العـناية واالهـتمام

والكليات هـذه المكتـبة فـي قطـاع مهم وحيوي آالجامعات

ذلك أنها تسهم , فهـي بمـثابة القلـب الـنابض في الجامعة

إسـهاما إيجابـيا فـي تحقـيق أهـداف الجامعـة في التدريس

وتعتبر المكتبات الجامعية , والبحث العلمي وخدمة المجتمع

الفصل الثالث

١٤٢

إحـدى المقومـات األساسـية فـي تقيـيم الجامعات العصرية

لوطنية والدولية واالعـتراف بهـا على المستويات األآاديمية ا

لـذا ينبغي لمن يتولى إدارتها أن . )٥, ت .د: بـدر وعـبد الهـادي (

وأن يكون مؤهال , يكـون علـى قـدر وافر من العلم والمعرفة

وعــندما تــم ســؤال . ألن يكــون األجــدر لتولــي هــذه اإلدارة

لمنصب المشارآات عن األسباب التي تقف خلف ترشيحهن

اوتة علــى نحــو مــا هــو موضــح فــي اإلدارة أتــت اإلجابــات مــتف

) .٨(الجدول رقم )٨(جدول رقم ال

أسباب الترشيح إلدارة المكتبة أو مرآز المعلومات

أسباب الترشيح العدد %

المؤهل العلمي ٣٣ ٤٧٫١٤

األقدمية ١٧ ٢٤٫٢٩

األفضلية ١٨ ٢٥٫٧١

أسباب أخرى ٢ ٢٫٨٦

المجموع ٧٠ ١٠٠

مشارآات في الدراسة إجابات ال ) ٨(يعـرض الجـدول رقم عـن أسـباب ترشـيحهن مديرات للمكتبات ومراآز المعلومات

وقد حقق المؤهل العلمي وهو , فـي المجتمع محط البحث أول سبب من أسباب الترشيح العدد األآبر والنسبة األعلى

بأنه من األسباب % ٤٧٫١٤ مديرة بنسبة ٣٣حيـث أجابـت ,

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٤٣

وال أحد . مي الرئيسـة لترشـيحها حصـولها علـى مؤهـل عل يـنكر ما للتأهيل العلمي من أهمية ودور يجعله يتقدم على

وذلك لما يكسبه للذات , جمـيع األسـباب والعوامـل األخـرى طالع والدراية بما يكفل والشخصـية مـن المعـرفة والثقة واال

ذلك من أسباب الترشيح تال. نجـاح العمل ويزيد من تفعيله ة إلــى تقديــر اإلدارات والتــي تعــود فــي العــاد , األفضــلية

فهي , اإلشـرافية العلـيا علـى القسـم أو المكتـبة أو المرآز ــز ــبة أو المرآ ــد . مــن تحــدد األفضــل لتولــي إدارة المكت وق

األفضلية أي أنهن % ٢٥٫٧١ مشـارآة بمـا يمـثل ١٨حققـت وأعقـب ذلك . أفضـل مـن غيرهـن لتولـي إدارة ذلـك الموقـع

١٧ هــذا الســبب بفــارق بســيط جــدا األقدمــية حيــث حقــقمـن مجـتمع البحـث آن األقدم % ٢٤٫٢٩مشـارآة بنسـبة

وهـذا يوحي بأن . لتولـي إدارة المكتـبة أو مرآـز المعلومـات األقدمـية عـامل مهـم وخاصة في مجال اآتساب الخبرة من

أما . العمـل لسـنوات عديـدة واإللمـام بكل تفاصيله الدقيقة تله إال فلــم يحــ) ٨(حقــل أســباب أخــرى مــن الجــدول رقــم

مـــن إجمالـــي عـــدد % ٢٫٨٦مشـــارآتان فقـــط بنســـبة : وتتمـثل تلـك األسباب في . مديـرة ٧٠المشـارآات الـبالغ

توفــر جمــيع عوامــل الترشــيح مــن حيــث المؤهــل العلمــي . واألفضـلية واألقدمـية ممـا يؤهـل لتولـي إدارة ذلـك الموقع

" ولعلها تنسجم مع ما ذآرته , وهـذه نسـبة ضـئيلة للغايـة هـناك قلـة بـل ندرة في الحاالت : " مـن أن " المفتـي إنعـام

التـي تتبوأ فيها المرأة مرآزا قياديا في العمل بقطاعيه العام آمـا أن مـا يوصـل المـرأة إلـى المناصـب اإلدارية , و الخـاص

الفصل الثالث

١٤٤

بينما يصل إلى , المـتقدمة هـو تمـتعها بقـدرات متميزة جدا : مفتي ال( " نفـس المنصب رجال ال يملكون إال آفاءات عادية

. )١٠٦, م ١٩٩٠

:المشارآة في الندوات والمؤتمرات . ٩

إن مما يدعم العمل ويزيد من حصيلته المعرفية اآتساب وال يـتأتى ذلك إال بحفز المسؤولة . خـبرات ومعـارف جديـدة

ذاتهـا الآتسـاب هـذه الخـبرات عـبر قـنوات ووسائل متعددة ــندوات ــي ال ــى رأســها المشــارآة ف ــي عل ــرات يأت والمؤتم

وقد تم . واللقـاءات العلمية ذات الصلة الوثيقة بمجال العمل ســؤال المشــارآات فــي الدراســة الحالــية عــن إمكانــية

وجــاءت الــردود , مشــارآتهن فــي تلــك المناســبات العلمــية ) . ٩ ( رقمعلى نحو ما هو موضح في الجدول

)٩(جدول رقم ال في الندوات والمؤتمراتةالمشارآ

نعم المجمال %

بدون % وعالعدد % إجابة العدد %

١٠٧٫١ ٧٠ ٠

٨٤٫٢ ٥ ٤٨٫٥٧ ٥٩ ٩ ٦

المشارآة في الندوات والمؤتمر ات

أن عدد من شارآن في الندوات ) ٩(ويوضـح الجدول رقم ــالعمل ال يــتجاوز ســت مشــارآات أو المؤتمــرات المرتــبطة ب

, مشــارآة٧٠مــن العــدد اإلجمالــي الــبالغ % ٨٫٥٧بنســبة وهـي نسـبة قلـيلة جـدا إذا مـا قارناهـا بعدد ونسبة من لم

ــغ عددهــن , يشــارآن فــي أي نشــاط علمــي ٥٩حيــث بلمن إجمالي عدد المشارآات في % ٨٤٫٢٩مشـارآة بنسـبة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٤٥

يظهر )٩(وبـنظرة متمعـنة قلـيال فـي الجـدول رقـم . الدراسـة مما يدل داللة أآيدة , الفـارق الكبير بين الرقمين والنسبتين

ــرات المكتــبات ومراآــز علــى أن الغالبــية العظمــى مــن مديالمعلومــات المشــارآات فــي الدراســة الحالــية لــم يســعين

وقد يكون . الآتساب معارف جديدة لدعمهن شخصيا ومهنيا ــبل اإلدارة ــن ق ــدم إطالعهــن أو إبالغهــن م ــك بســبب ع ذل

وقــد ذآــرت . المشــرفة عــن مــثل تلــك الــندوات والمؤتمــرات نهـن للباحـثة أثـناء قـيامها بالمقابالت الشخصية العديـدات م

يتم اإلعالن أو التبليغ أو إرسال أنـه فـي حاالت آثيرة جدا ال الدعـوات إليهـن للمشـارآة فـي هـذه النشـاطات ليتسنى

شك أن مثل هذا التصرف وال. لهـن إبـداء رأيهن ولو بالحضور يـدل مـع األسـف الشـديد على تهميش الدور القيادي الذي

طلع بــه المــرأة فــي اإلدارة عمومــا وفــي إدارة المكتــبات تضــحيـث ال تتاح لها . ومراآـز المعلومـات علـى وجـه الخصـوص

آما . وتبادل وجهات النظر , وإبداء الرأي , الفرصة للمشارآة % ٧٫١٤وضـح الجـدول السابق أن خمس مشارآات بنسبة

فـي الدراسـة قـد أحجمن عن اإلجابة عن السؤال المتعلق ــن با ــدم فهمه ــا لع ــية ربم ــي النشــاطات العلم لمشــارآة ف

للمقصـــود بالســـؤال أو لعـــدم رغبتهـــن فـــي المشـــارآة أو .ألسباب أخرى

:جوانب اإلدارة العلمية :ثانيا

:ط ــالتخطي. أ

الفصل الثالث

١٤٦

من المتغيرات يعـالج محـور جوانـب اإلدارة العلمـية عـددا ــم معـالجــتها فــي الدراســة ة تتمــثل فــي ســبعـ و ,التــي ت

وقد قامت الباحثة . تمـثل الرآائـز األساسية لإلدارة ـر عناصـ وآانــت النــتائج , بتوظــيف االســتبانة لمعالجــة تلــك العناصــر

. على النحو الموضح في الجداول الالحقة

:دور التخطيط في تطوير العمل بالمكتبة. ١٠

ستبانة الأول عنصـر من عناصر المحور الثاني من محاور ا القاعدة الرئيسة التي ترتكز عليها ثلالذي يم هـو التخطـيط

وال يمكن إغفال ما للتخطيط من دور , جميع العناصر األخرى إن رسم إذفاعل ورئيس في القيام بأي عمل من األعمال ،

يمـثل مرتكزا النشـاطات المرحلـية والمسـتقبلية وتحديدهـا ويتوجب على أي . فـي تطويـر العمـل والنهوض به أساسـيا

مكتـبات أن تسـعى إلـى تطويـر ذاتها وتحديث مكتـبة مـن ال معلوماتهـا فـي خططهـا وبرامجها المستقبلية ليمكنها بذلك

المستفيدين عن رضى فـي تحقـيق أهدافهـا التـي تـتجلى عــن موقــف مجــتمع ) ١٠(ويكشــف الجــدول رقــم , خدماتهــا

ــل ــر العم ــي تطوي ــيط ودوره ف ــن التخط ــية م الدراســة الحال . بالمكتبة

)١٠(الجدول رقم

ط في تطوير العمل بالمكتبةـــدور التخطي

نعم اللمجما %

% وعبدون إجابالعد % ة

العد % د د

التخطيط وتطوير العمل

بالمكتبة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٤٧

١٠٢٫٨ ٧٠ ٠

٦٨ ٩٧٫١٤ - - ٢ ٦

تبين ما للتخطيط من دور ي )١٠(جدول رقم ال إلىوبالنظر مشارآة ٦٨ فـي تطويـر العمـل بالمكتبة حيث أجابت فـاعل

مـن مجمـوع المشارآات بأنهن % ٩٧٫١٤بمـا يمـثل نسـبة ديد ح لتورئيسا مهما أن للتخطيط دورا جازما يعـتقدن اعتقادا وأن هذه األهمية تبرز جلية عندما ,وتنظيمه مجـريات العمل

نـدرك أن المسـتقبل الـذي سـيتم من خالله التنفيذ تحكمه التخطيط آمـا أن , العديـد مـن المتغـيرات والظـروف المؤثـرة

يـزيد مـن قـدرة المـنظمة المخططـة علـى التهيؤ الحتماالت عـندما تطول الفترة المسـتقبل وتطوراتـه وتقلـباته وخصوصـا

. )١٢٣ , م١٩٨٤ : العلي ( ا الزمنـية بيـن وضـع الخطـة وتنفـيذه أن اثنتيــن مــن المشــارآات بنســبة ذاتــهآمــا يبيــن الجــدول

جيبا يلـم رآة مشـا ٧٠مجمـوع الكلـي الـبالغ المـن % ٢٫٨٦ . المتعلق بدور التخطيط في تطوير العمل السؤالنع

أهـم المجـاالت التـي تشملها عملية التخطيط . ١١ :مرتبة حسب األهمية

)١١(رقم الجـدول

حسب مرتبة أهـم الـمجاالت الـتي تشملـها عمليــة التخطيط

األهمية

مجاالت التخطيط المستقبلي األهميةترتيبها حسب للمكتبة

الموارد المالية ١ الموارد البشرية ٢

الفصل الثالث

١٤٨

استخدام التقنيات الحديثة ٣ خدمات المستفيدين ٤ تنمية المجموعات ٥ أنظمة الفهرسة والتصنيف ٦

يتضح جليا) ١١( رقم جـدول البإلقـاء نظـرة فاحصـة علـى

ألهم المشارآات في مجتمع الدراسة ترتيـب األولويات لدى

الرئيســة التــي تحــتويها المكتــبة أو مرآــز مجــاالت التخطــيط

.المعلومات

ــ ــيةتوقــد أجمع ــية تحــتل األغلب علــى أن المــوارد المال التخطيط فـي هـذا الصدد إذ من المهم جدا المرتـبة األولـى

لــتطوير وزيــادة المــوارد المالــية التــي تســتعين بهــا المكتــبة عــالوة علــى مخصصــاتها الســنوية مــــن الميزانــيــة العامــة

وال شـك أن الهدف من ذلك هو االستعانة . ألم امؤسسـة للآما أن ,بهـذه المـوارد علـى أداء رسـالتها علـى أآمـل وجه

توفــر هــذه المــوارد يعيــن علــى القضــاء علــى أيــة عقــبات أو وتمـــثل . صـــعوبات قـــد تعـــترض ســـير العملـــية المكتبـــية

ر يلتطوا في استمرار خطة مهمـا االعـتمادات المالـية عـامال المكتــبات الجامعــية وخاصــة فــي أوائــل الثمانيــنات وتنمــية

ــيالدية ــث واج الم ــرن حي ــذا الق ــي ه ــت ف ــرز ه ــبات أب المكت : في انن تتلخصيستيمشكلتين رئ

تحديـات اقتصـادية زادت فـيها أسـعار الكتـب والدوريات * ــع ــئة م ــير متكاف ــريقة غ ــية بط ــواد المكتب ــة الم وتكلف

ميزانــية خاصــة و المعلومــات زميزانــية المكتــبة أو مرآــ .تنمية المجموعات

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٤٩

على حيـث زاد الطلـب باستمرار ةتحديـات اسـتخدامي * وأمام , مـن قـبل المستفيدين آافـة المكتـبات أوعـية

ن الـتحديات بـرزت أهمـية التخطيط ــ هذيـن النوعيـن م ولــن يــتأتى مــثل هــذا , ة ـالمالــي للمكتــبات الجامعــي

للتغلـب علــى فاعلــةالتخطـيط إال بوضــع إسـتراتيجية ــية وعلــى الضــغوط االقتصــادية تلــك المشــكالت المال

ــة ــر األمــوال , الجاري وتتضــمن هــذه اإلســتراتيجية تقدي على أوجه النشاط هاالالزمـة للمكتـبة وتدبيرها وتوزيع

المكتبـي مـع العمـل علـى انتظام استمرارها وحسن :دياب(استغاللها بما يخدم أغراض المكتبات الجامعية

.)١٨٦ ,١٨٥,ت. د

ا احتلـت المـوارد البشـرية المرتـبة الثانـية مـن حيث آمـ األهمـــية حســـب رأي غالبـــية مديـــرات المكتـــبات ومراآـــز

فتوفـــير الكـــوادر , المعلومـــات المشـــارآات فـــي الدراســـة البشـرية المتخصصـة والمؤهلة في المكتبة أو المرآز لتلبية االحتـياجات الفعلـية وبـاألعداد المناسـبة بمـا يخدم مصلحة

لب أساس ورئيس تسعى لتحقيقه آل المكتبات العمـل مط وبـتكامله مـع المـوارد المالية تكتمل منظومتان أساسيتان .

ــيه ــوم عل ــة متق ــية الالزم ــيات المكتب ــو . ا جــل العمل فموظفن فيها من رجال ونساء هم الذين لوالمكتـبة أو المرآز والعام

ــرجمة سياســات العمــل إلــى أفعــال تقــع علــى آــاهلهم تن نجاح المكتبة أو فشلها إ : حين نقول غ نـبال وال, ومـنجزات

فمهمــا . يــتوقف علــى نوعــية موظفــيها وخــبرتهم وآفــاءتهم

الفصل الثالث

١٥٠

بلغت مجموعاتها من وتباينت أهدافها و, خـتلف نوع المكتبة افلـن تتمكـن مـن توفير الخدمة الرشيدة , اتسـاع أو شـمول

ديـن علـيها مـا لـم يكن لديها تارم لجمهـور القـراء وال اعلـة الف الموظفين األآفاء المدربين، الغيورين على مصلحة عـدد من والحريصــين آــل الحــرص علــى الوصــول بهــا إلــى , المكتــبة

.)٨, م ١٩٨٤:البنهاوي (أعلى درجات التفوق واالزدهار

التقنيات أن اسـتخدام ) ١١( ثبـت مـن الجـدول رقـم آمـا بإجمــاع مــن غالبــية مديــرات احــتل المرتــبة الثالــثةالحديــثةــبات . ات فــي الدراســة ـ ومراآــز المعلومــات المشــارآ المكت

مؤخــرا وعــي آثــير مــن اإلدارييــن وهــذا مؤشــر علــى زيــادةــباتها ــات ومتطلـ ــيات المعلومـ ــية تقنـ ــار . بأهمـ ــبب انتشـ بسـ

ــيات ــز اســتخدام هــذه التقن ــبات ومراآ ــير مــن المكت فــي آثوإدخالها في . )٣١٥, هـ ١٤١٨: الحزيمي (المعلومـات في المملكة

له لتتمكن المكتبة من متابعة ما يستجد على ايرالعمل تطوــات ــن معلوم ــية م ــول , الســاحة المعرف ــن الق ــي ع ن إوغن

اسـتخدام هـذه التقنـيات أصبح ضرورة ال غنى عنها في أي , وتوفــير الجهــد ,مكتــبة أو مرآــز معلومــات لكســب الوقــت

.وتيسير الخدمة للمستفيدين

فقــد احــتل خدمــات المســتفيدين المجــال المــتعلق بأمــا

المرتـبة الـرابعة فـي تسلسـل أهم المجاالت التي تشملها

عن المكتبات تعملـية التخطـيط بإجمـاع غالبـية المسـؤوال

في الدراسة والبالغ عددهن ارآاتومراآـز المعلومـات المش

ومعلــوم أن ديــدن المكتــبة الــذي وجــدت مــن .مشــارآة ٧٠

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٥١

إليه ن وتقديم آل ما يحتاجو ,أجلـه هـو خدمة المستفيدين

ــات بأســرع ــن معلوم ــرق م ــلهاالط ــات . وأفض ــبط خدم وترت

ــباطا ــا يســبقها مــن مجــاالت ارت يتناســب المســتفيدين بم

ففـي حـال توفـر العناصـر الـثالثة السـابقة من حيث ,طـرديا

وتأمين الكوادر البشرية المؤهلة وإيجاد , وفرة الموارد المالية

ــثة تصــبح الخدمــات المقدمــة للمســتفي دين التقنــيات الحدي

للتخطيط فهـي نتـيجة طبيعـية ,مـتاحة بكـل يسـر وسـهولة

. المسبق

في المرتبة الخامسة بوصفها وتأتـي تنمـية المجموعـات ــبات ــية المكت مجــاال آخــر مــن المجــاالت التــي تحــرص غالبالمشـارآة علـى تطويـرها وتحديـثها بإجمـاع غالبية مديرات ــي الدراســة ــارآات ف ــات المش ــز المعلوم ــبات ومراآ ,المكت

فالمهمــة األساســية التــي تضــطلع بهــا مكتــبات الجامعــات ــات ــناء المجموع ــاال هــي ب ــي إجم ــيم العال ــيات والتعل والكلوتنميـتها بمـا يضـمن توفـير مصـادر المعلومـات الالزمة لقيام

. وخدمة المجتمع الجامعـات بمهامهـا فـي التعلـيم والبحـث ,وتنظيمها وتزويدها وذلـك عن طريق اختيار تلك المجموعات

بط تلك ضوإجـراء جمـيع العملـيات الفنية الالزمة التي تكفل , ت.د :يبدر عبد الهاد (المجموعات وتحليلها وحفظها وصيانتها

آمـا أن خطـط الـتطوير والتحديـث ال بـد أن تشمل تلك .)٢٤وخاصة في المكتبات الجامعية التي , لأوف المجموعـات أوال

على رأسهم أساتذة تخـدم فئات متميزة من الباحثين يأتي وليس , عـنون بالبحث أيما عناية يالجامعـة الذيـن يحرصـون و

الفصل الثالث

١٥٢

وعلى ,صفوة الفكر في المجتمع فهم ب منهم ذلك بمستغر ــع مســؤولي ــاتقهم تق ــرا ةع ــبحوث وإث ــيام بال ــير . ئها الق وتوف

مجموعـات تعـادل مسـتوى هذا الفهم المعرفي أمر ال بد أن اديمية تلبية لمتطلبات تحـرص عليه المكتبات الجامعية واألآ

أمــا أنظمــة الفهرســة . لــتطلعاتهم مســتفيديها وتحقــيقا والتصـنيف فقـد جـاءت فـي المرتـبة السادسـة واألخيرة من

وذلك لثباتها في أغلب , بـرامج التخطيط أهميـتها فـي حيـث وتجمع غالبية المشارآات في , األحوال على نظام تعرف به

ــرات المكتــبات ومراآــ ــبالغ الدراســة مــن مدي ز المعلومــات الــرة ٧٠عددهــن ــى مدي ــتأتى أ عل ــة ي ــذه األنظم ــر ه ن تطوي

ومراآـــز بـــتحويلها إلـــى فهـــارس محســـبة فـــي المكتـــبات ــثةالمعلومـــات ــتطورات الحديـ ــايرة للـ ــيرا, مسـ لوقـــتوتوفـ

من الجهد والعناء عن آاهل وتخفيفا,الباحثات والمستفيدات .الموظفات

مرآـــــز ط الســـــنوي للمكتـــــبة أوــالتخطـــــي. ١٢ :المعلومات

مــن الســمات الرئيســة للتخطــيط وضــع اإلطــار العــام لالحتــياجات التــي ينبغــي تلبيــتها مــع بــيان الطــرق الالزمــة

وإذا لم يكن التخطيط . لتحقـيق الوصـول إلى أهداف محددة ب على مدير صـع نـه ي إف, فـي بـرنامج اإلدارة يا أساسـ اجـزء

لـيه الحال في الجهـاز ومعاونـيه تصـور مـا يمكـن أن يكـون ع وعلى , )٨٢ , ت. د : يعـبد الهـاد وبـدر ( له االسـتعداد المسـتقبل و

ن التخطـيط الزمـة مـن لوازم التطور في إذلـك يمكـن القـول

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٥٣

يمكن للمكتبات أن بحيث ال , أعمـال المكتـبات بصفة خاصة ينهض تـتخطى إلـى األمـام إال باتباع أسلوب التخطيط الذي

, ت. د: دياب ( لمعلوماتأي مؤسسـة ل فـي نجـاح بـدور رئـيس

معلومات تخطيط زويفـترض أن يكون لكل مكتبة أو مرآ . )١٠١ــراجعة العمــل وتحســين األداء ــه م ــتم مــن خالل , ســنوي ي

والبحـث عـن خدمات جديدة تساعد على تقديم األفضل من ــية ــات المكتب ــي الدراســة . الخدم وبســؤال المشــارآات ف

جـاءت الردود الحالـية عـن موقفهـن مـن التخطـيط السـنوي ) . ١٢(متفاوتة آما يعكس ذلك الجدول رقم

)١٢ ( رقمالجدول للمشارآات في مجتمع الدراسةسنوي الط ــتخطيال إمكانية

نعم الالمجم %

بدون % وعالعدد % إجابة العدد %

١٠٤١٫٤ ١٤ ٢٠ ٧٠ ٠

٣٨٫٥ ٢٩ ٣٢٧ ٧

إمكانيةتخطيط ال سنويال

شارآة م ٢٩ أن )١٢جدول رقم ال( السابق أوضـح الجدول مراآـز المعلومات و مـن مديـرات المكتـبات %٤١٫٤٣بنسـبة

ــد ــام، وأنهــن أآ ــبة بشــكل ع ن وجــود خطــط ســنوية للمكتــا ــير اليمارســن أعم ــيط تســمح بالتغي ــك التخط ــتعلق بذل ت

٢٧فــي حيــن أن . بشــكل مســتمر التحديــث ووالــتجديد مـن إجمالـي المشـارآات أآدن %٣٨٫٥٧ بنسـبة مشـارآة

.تيوجد تخطيط سنوي للمكتبة أو مرآز المعلوما نه ال أ أيضاــنظرة ســريعة ــىوب ــنإل ــن الرقمي ــدد المذآوري يتضــح أن ع

التي آـبر من أ تخضـع للتخطـيط السـنوي المكتـبات التـي ال

الفصل الثالث

١٥٤

١٤ أن آمـا يبيـن الجدول أيضا . تخضـع لمـثل هـذا التخطـيط ٧٠مـن مجمـوع المشـارآات البالغ % ٢٠مشـارآة وبنسـبة

المتعلق بإمكانية ممارسة السؤال عـن لـم يجبـن رآةمشـا نسـبة آبـيرة تسـتدعي التوقف ، وهـي التخطـيط السـنوي

. عندها وبيان أسبابها

وجـود خطط سنوية خاصة باألقسام النسائية . ١٣ :بالمكتبات

أمـا عن الخطط السنوية الخاصة باألقسام النسائية بتلك التخطـيط العام وجودهـا وإسـهامها فـي إمكانـية المكتـبات و

(جدول رقم ال إلقاء نظرة على من ناللمكتبة فهذا ما يتضح ل ١٣ . (

لبـيان مدى قدرة األقسام النسائية واستقالليتها ببعض وــرفة مــدى ــبات المشــارآة فــي مجــتمع البحــث ولمع المكتــتطويرية الخاصــة باألقســام إســهامها فــي وضــع الخطــط ال

السؤال على مجتمع النسـائية بـتلك المكتبات تم طرح هذا المشـارآات مـن مديـرات المكتـبات ومراآز المعلومات البالغ

وهـذا السـؤال يحدد إن آان للقسم النسوي . مشـارآة ٧٠ بـه أم أنها ضمن التخطيط العام للمكتبة األم ، ةخطـط خاصـ

. هذا السؤال متفاوتة إلى حد آبيرنولقد جاءت اإلجابات ع )١٣ ( رقمالجدول

السنوية الخاصة الخطط وجود في الدراسةبالمكتبات ومراآز المعلومات المشارآة

المج % بدو % الخطط نعم ال

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٥٥

ن موع إجا بة

العدد % العدد %

١٠٤٥٫ ٧٠ ٠

١٧٫١ ٣٢ ٧١٣٧٫١ ١٢ ٤

٢٦ ٤

السنوية الخاصة

باألقسام النسائية للمكتبات ومراآز المعلومات

بأنهن %٣٧٫١٤بمـا يمـثل نسبة مديـرة ٢٦لقـد أجابـت

ــرامج وخدمــات ــا ســنوية لــتطوير ب يقدمــن أو يقترحــن خطط

وأن هذه الخطط خاصة بتلك , األقسـام النسـائية بالمكتبات

وتعـد هـذه خطوة . م األوال ترتـبط بالمكتـبة , األقسـام فقـط

ومراجعة ما تم , جـيدة مـن حيـث تطويـر هذه األقسام ذاتيا

ــيها ــازه ف ــيقه وإنج ــبرامج مســتقبلي , تحق ــع ورســم ل ة تدف

.بالقسم إلى األفضل واألحسن على الدوام

أمـا الشـق الثاني من اإلجابة فكان للواتي لم يقترحن أو

مشارآة ١٢ لـتطوير القسـم ذاتـه وقـد بلغـن يطـورن خططـا

٧٠مـن مجمـوع المشارآات الكلي البالغ % ١٧٫١٤بنسـبة

عـدم االهـتمام بوضع تلك الخطط السنوية لعـل و, مشـارآة

: أبرزها ومن, ملة من األسباب في رأي الباحثة يعود إلى ج

لها تخطيطها التي يكون األم لمكتباتلتبعـية هـذه األقسام

بـرامجها المسـتقبلية التي ال وسياسـتها العامـة والسـنوي

فهو يدخل , ذ القسـم النسـائي عنها بحال من األحوال ـيشـ

عدم دراية مديرة و ,البرامج و فـي جمـيع هذه الخطط ضـمنا

ضعف و , بتلك اإلجراءات التطويرية أو المرآز سم بالمكتبة الق

األمر الذي , ه قلة مجموعات و ,صغر حجمه وإمكانـات القسم

الفصل الثالث

١٥٦

في مثل هذه لـدى مديـرة القسـم لكـي تفكـر يوجـد حافـزا

وممـا يثـير الغـرابة في هذا المقام أن نسبة آبيرة .الخطـط

لم % ) ٤٥٫٧١ مشـارآة بنسبة ٣٢( مـن مجـتمع الدراسـة

ــية التخطــيط الســنوي يجبــن عــن الســؤال المــتعلق بإمكان

. للمكتبة أو مرآز المعلومات

آــز ا أو مراتمشــارآة فــي التخطــيط للمكتــبال. ١٤ :المعلومات

تضــطلع اإلدارات العلــيا فــي آثــير مــن القطاعــات برســم

ــنوية ــط الس ــداد الخط ــيا وإع ــات العل ــبات , السياس وللمكت

ية تعـد من قبل اإلدارة العليا ومراآـز المعلومـات خطـط سـنو

ومشارآة مديرة المكتبة في هذا التخطيط , االمشرفة عليه

األقـرب لـتلمس احتـياجات المكتبة بشكل ا ألنهـ أمـر مهـم

األقـدر علـى تحديـد المتطلبات ذات األولوية يوهـ , مباشـر

ويتفق هذا . بواقع العمل اليومي الكـل قسـم بحكم معرفته

" حيث يؤآدان أن "عبد الهادي " و "بدر" هالـرأي مـع مـا ذآر

ــنمو ــبة هــو الــذي يســتطيع أن يخطــط ل ــر المكت تطــور ومدي

ألنــه يعلــم حجــم الخدمــات الفعلــية التــي تقدمهــا , المكتــبة

المكتـبة ومقدرتهـا فـي االسـتجابة لخطة نمو الجامعة ذاتها

تجهيزات و إلى متطلبات مالية وموظفين ا احتياجاته ةوترجم

. )٩٦ , ت .د : عبد الهاديوبدر ( " لخإ ٠٠٠وتوسعات

)١٤ ( رقمالجدول

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٥٧

أو مرآز المعلوماتالتخطيط للمكتبة مشارآة فيال نعم ال

المج % % موع

بدون إجا بة

العدد % العدد %

١٠٧٫١ ٧٠ ٠

٥١٫ ٥ ٤٤١٫ ٣٦ ٤٣

٢٩ ٤٣

مشارآة المديرات في

التخطيط للمكتبات ومراآز المعلومات

تبيـن أن إشراك ي) ١٤( رقـم جـدول الر فـي وبإمعـان الـنظ

مراآـز المعلومات في التخطيط للمكتبة ومديـرات المكتـبات

مشارآة ٣٦ (فصيفوق الن فما ,غير متحقق بالقدر المطلوب

. ال يشـارآن فـي خطـط من هذا النوع )%٥١٫٤٣وبنسـبة

لم يطرح عليهن في األساس اإلدالء علـى حـد قولهـن ألنـه

مع توفر , لإلسـهام فـي هـذه الخطـط بـأي رأي أو مشـارآة

وإذا ما نظرنا إلى . ة لديهن لالشتراك في ذلك الرغبة الكامل

تلك الخطط تبين أنه عـدد من شارآن برأي أو استشارة في

ــاوز ــبة ٢٩لـــم يجـ ــارآة بنسـ ــوع % ٤١٫٤٣ مشـ مـــن مجمـ

أمــا اللواتــي لــم , مشــارآة ٧٠الــبالغ والمشــارآات الكلــي

مـتعلق بالمشـارآة في وضع ال السـؤال ن عـ يجبـن أساسـا

% ٧٫١٤ارآات بما يمثل نسبة خمس مش فقد بلغن الخطط

والحقائق السابقة مؤشر على أن . من إجمالي المشارآات

أآــثر مــن نصــف المشــارآات لــيس لهــن إســهام يذآــر فــي

ممـا يوحـي بضـعف الـدور القيادي للمرأة , عملـية التخطـيط

لحال سيختلف مع أن ا , السـعودية في هذا المجال الحيوي

تماما لو آانت تلك المناصب القيادية مناطة بالرجل آما ثبت

. للباحثة من المقابالت الشخصية ومن مالحظتها

الفصل الثالث

١٥٨

: التنظــــــيم .ب

, وهـو العنصر الثاني من عناصر أو وظائف اإلدارة العلمية ويقصـد بـه تصـميم البنـية األساسـية للمكتـبة بشكل يصف

ي ينبغـي أن تقـوم بها بحيث يجمع األعمـال واألنشـطة التـ ها إلى إدارات وأقسام ئالوظـائف الرئيسـة والمتشـابهة ويجز

ينضوي تحتها الموظفون المتجانسون في , ووحـدات ومهـام ــيم المســؤوليات , التخصــص والمســتوى ــدد التنظ ــا يح آم

والسـلطات التـي تعطـى لكـل وظـيفة أو إدارة بتدرج هرمي حيــث تــزداد المســؤولية ب, تنازلــي مــن أعلــى إلــى أســفل

آمــا , والســلطة المعطــاة آلمــا ارتفعــنا نحــو القمــة اإلداريــة يوضــح التنظــيم الواجــبات وطــرق العمــل والمســتويات التــي

ــتلفة ــة المخ ــرارات اإلداري ــيها الق ــتخذ ف ــى أســاس . ت وعلالتنظـيم يخـتار الموظفين للقيام بالوظائف والمهام المختلفة

أن المقصود " حمـد الهـادي م" ويـرى . التـي تحـدد للمكتـبة بالتنظــيم هــو وضــع هــياآل تنظيمــية تضــبط ســير العملــية اإلداريـة من أساسها بحيث تجمع األنشطة المتجانسة في إدارات وأقسـام ووحـدات تنظيمـية ذات طبـيعة خاصة وتظهر االتصاالت والعالقات بين اإلدارات واألقسام والوحدات بعضها

اإلدارية ومراآز اتخاذ القرارات وتحدد مدى التبعية , بعضيـن ب ١١٥, م ١٩٨٢: الهادي (ويفصـل ذلك آله في لوائح وأدلة عمل ,

وبسؤال المشارآات في الدراسة عن إمكانية وجود . )١١٧ –أتت الردود , تنظيم أو هيكل يمكن االسترشاد به في العمل

) . ١٥(على النحو الموضح في الجدول

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٥٩

ــ . ١٥ ــي للمكتـ ــيكل تنظيمـ ــود هـ ــز وجـ بة أو مرآـ : المعلومات

ولمعـرفة وجـود مثل هذه الهياآل التنظيمية في الجهات

التـي شـملها مجـتمع البحـث طرحـت الباحـثة سـؤاال على

مديـــرات المكتـــبات ومراآـــز المعلومـــات المشـــارآات فـــي

ولقد جاءت إجاباتهن , الدراسـة مـن واقـع االسـتبانة المعدة

. )١٥(متباينة آما يظهر في الجدول رقم

)١٥( رقمالجـدول وجـود هيكـل تنظيـمي للمكتبــة أو مرآـز المعلومـات

نعم ال

المج % % موع

بدون إجا بة

العدد % العدد %

١٠٧٫١ ٧٠ ٠

٤١٫٤ ٥ ٤٥١٫٤ ٢٩ ٣

٣٦ ٣

وجود هيكل تنظيمي

للمكتبة أو مرآز

المعلومات

بوجود هذه % ٥١٫٤٣ مشـارآة بنسـبة ٣٦حيـث أجابـت

ــياآل التن ــيها اله ــحا ف ــز موض ــبة أو المرآ ــي المكت ــية ف ظيم

٢٩فــي حيــن أن . مســؤوليات واختصاصــات آــل موظفــة

مشـارآة مـن إجمالـي عـدد المشـارآات وبمـا يمـثل نسبة

ذآـرن أنه ال يوجد هيكل تنظيمي للمكتبة أساسا % ٤١٫٤٣

وهـذه النتيجة ليست مستغربة إذا أخذ في الحسبان أنه .

تقوم , ال موظفـة واحدة فقط ال يوجـد فـي بعـض المكتـبات إ

وهذا هو حال . بكـل األعمـال المكتبـية والخدمـية للمرتادات

الفصل الثالث

١٦٠

أغلـب المكتـبات المخصصـة لألقسام النسائية في المملكة

وهو ما , وخاصة التابعة لكليات الرئاسة العامة لتعليم البنات

ــتكاآها ــية واح ــا الميدان ــن خــالل زياراته ــثة م لمســته الباح

ولعـل هـذا مـا يفسر عدم إجابة . مكتـبات المباشـر ببيـئة ال

عــن الســؤال المــتعلق % ٧٫١٤خمــس مشــارآات بنســبة

.بوجود هيكل تنظيمي لتلك الجهات

إجراء تطوير للهيكل التنظيمي خالل السنوات . ١٦ : الماضية

إجراء تعديل , إن مـن األساسيات المهمة لعنصر التنظيم ما يعرف بإعادة وهو, لـه علـى فترات زمنية متقاربة وتطويـر

ويقصـد بذلـك عملية يكون الهيكل التنظيمي فيها , التنظـيم أي ذا طاقـــة , مــرنا علـــى الـــدوام وفـــي حـــرآة مســـتمرة

وذلــك لكــي يواجــه آثــار القــوى المحدثــة , ديناميكــية دائمــة ومدى , وآذلـك لتقيـيم الهـيكل التنظيمـي نفسـه , للتغيـير

صالحيته في قدرتـه علـى الثـبات فـي مواجهـة التحديات أو . )١٦٩, م ١٩٨٤: العلي (تحقيق الهدف

وللـتأآد مـن وجـود مثل ذلك اإلجراء في المكتبات ومراآز ــات ــرح ســؤال المعلوم ــم ط ــي البحــث ت ــذا المشــارآة ف به

وجاءت اإلجابات على .الخصـوص على المديرات المشارآات هـذا المتغـير مـتفاوتة إلـى حـد آبـير آما يتضح في الجدول

) . ١٦(رقم )١٦ ( رقمالجـدول

خالل السنوات الماضية تطـويـر للهيكـل التنظيـميإجراء

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٦١

نعم الالمج %

بدون % موعجابةإ العدد % العدد %

١٠٤٢٫٨ ٧٠ ٠

٣٧٫ ١٤ ٢٠ ٣٠ ٦٢٦ ١٤

تطور الهيكل التنظيمي

للمكتبات أو مراآز المعلومات

مشــارآة بنســبة ٢٦أن ) ١٦(فقــد أوضــح الجــدول رقــم مــن الســبعين مشــارآة قــد طــورن مــن الهــياآل % ٣٧٫١٤

مشارآة ١٤وعلى الجانب اآلخر فإن . التنظيمية لمكتباتهن لم يجرين أي تغيير أو تعديل على ذلك الهيكل % ٢٠بنسبة

ويعـود ذلـك فـي رأي الباحـثة إلـى جملة من األسباب من , : أهمها

المكتبات ومراآز المعلومات عـدم معـرفة بعض مديرات . أ . بهذه الهياآل التنظيمية

فـي حـال معرفتهـن بهـا فقـد ال يتصور آثير منهن أنه . ب . باإلمكان أن يجرى عليها تعديل أو يقترح لها تطوير

عـدم إتاحـة الفرصـة مـن قـبل جهـات اإلشـراف العليا . ج .تعديالت على المكتبة بإجراء مثل تلك ال

مشارآة ٣٠أن ) ١٦(وممـا يلفـت الـنظر فـي الجـدول رقـم من مجموع المشارآات لم يجبن عن السؤال % ٤٢٫٨٦بنسبة

وقد يكون السبب في ذلك . المتعلق بتطوير الهيكل التنظيمي هـو عدم معرفة دورهن في اإلجابة عن السؤال أو أنه تنقصهن

. ة عملية التطوير الخبرة في هذا المجال أو الرغبة في ممارس وتأآـيدا علـى أهمـية إجراء , وعلـى أيـة حـال فـإن األمـر مهـم

: " يقول . تطويـر للهيكل التنظيمي للمكتبة أو مرآز المعلومات

الفصل الثالث

١٦٢

تعـد مـبادئ وأسس التنظيم اإلداري التي " : " يمحمـد الهـاد وذلك عند تصميم أي خطة , طـورت وجربـت ذات أهمية خاصة

" ب مع حالة المكتبة أو مرآز معلومات تنظيمـية تتالءم وتتناس . )١١٧, م ١٩٨٢: الهادي (

أســباب عــدم وضــع هــيكل تنظيمــي للجهــات . ١٧ : المشارآة في الدراسة

مـن أسـس اإلدارة العلمـية السـليمة أن يطـبق التنظيم آعنصـر رئيس من عناصر اإلدارة في أي قطاع من القطاعات

ــة ــي الم, ســواء الخاصــة أو العام ــى رأســها وتأت ــبات عل كتولعل من أسباب عدم وضع هيكل تنظيمي . بطبـيعة الحـال

للمكتـبة أو مرآـز المعلومـات أنـه ال توجـد على الدوام خطط بل , تنظيمـية واحـدة ومقنـنة تـتالءم مع آل تلك التنظيمات

إن هـــذه الخطـــط تخـــتلف تـــبعا لنوعـــية المكتـــبة أو مرآـــز ــا ــيعة أهدافه ــات وطب ــدى إمكان, المعلوم ــرية وم ــا البش اته

: الهادي (وخصائص البيئة أو المنظمة التي تخدمها , والماديـة

ويشـير واقـع الحـال فـي المكتبات المشارآة . )١١٧, م ١٩٨٢فـي مجـتمع الدراسـة الحالـية إلـى أن هـناك مجموعـة من األسـباب التـي تعـرقل هـيكلة تلك الجهات آما آشفت عن

) . ١٧( رقمذلك المعطيات التي خرج بها الجدول )١٧( رقمالجـدول

جهات المشارآة في أسباب عـدم وضع هيكـل تنظيمي لل الدراسة

أسباب عدم وضع الهيكل التنظيمي العدد %

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٦٣

ذلكإلىعدم الحاجة ٣ ٤٫٢٩

المكتبة ألهمية إدارة المسؤولين عن إدراكعدم ٧ ١٠ ذلك الهيكل

صغر حجم المكتبة وضعف المقتنيات ٢٧ ٣٨٫٥٧

أخرىأسباب ٤ ٥٫٧١

إجابةبدون ٢٩ ٤١٫٤٣

المجموع ٧٠ ١٠٠

ــبة مــن ) ١٧(وقــد تبيــن مــن الجــدول رقــم أن لكــل مكت

مكتــبات البحــث خططــا تخــتلف بحســب نوعيــتها وأهدافهــا

وتؤيد إجابات المشارآات في , وإمكاناتهـا البشـرية والمادية

الدراسـة أن عـدم وضـع هيكل تنظيمي لتلك المكتبات يعود

ألسـباب الـواردة فـي الجدول اختلفت اإلجابات لجملـة مـن ا

جاء على رأسها من حيث العدد صغر , حولهـا اخـتالفا ظاهرا

٢٧حيث أشارت إلى ذلك , حجـم المكتـبة وضـعف مقتنياتها

ــبة ــارآة بنسـ ــيكل % . ٣٨٫٥٧مشـ ــع الهـ وبدهـــي أن يوضـ

التنظيمـي لمنشآت آبيرة تستوعب درجات وظيفية متعددة

أما والحال آما سبق ذآره من , مليـن وأعـدادا أآـبر مـن العا

صـغر في الحجم وضعف في المقتنيات فليس بمستغرب أن

يقـل عـدد الموظفـات إلـى أن يصـل إلى موظفة واحدة فقط

وعليه فال ضرورة ألبتة لوجود . تقـوم بجميع األعباء الوظيفية

مـثل ذلـك الهـيكل الـذي ال يتناسب مع مكتبة أو قسم بهذا

وبالنسـبة لعـدم إدراك المسؤولين . الحجـم وذاك المحـتوى

الفصل الثالث

١٦٤

وقلـة اآـتراثهم بوضـع ذلـك الهـيكل التنظيمـي للمكتبة فقد

بحيث أفادت سبع مشارآات بما يمثل , احتل المرتبة الثانية

بـأن المسـؤولين في اإلدارة العليا قد ال يدرآون % ١٠نسـبة

أهمـية وضـع هـيكل تنظيمـي للمكتـبة أو المرآز مع أنه من

إذ مــن خاللــه يــتحدد التسلســل , لرئيســة ضــوابط العمــل ا

ــات ــز المعلومـ ــبة أو مرآـ ــتحدد , الهرمـــي اإلداري للمكتـ وتـ

آما بين الجدول السابق . الوظـائف وشاغليها من الجنسين

أجبن % ٤٫٢٩ثـالث مشـارآات فقـط بنسـبة بلغـت آذلـك أن

ــيكل ــك اله ــى ذل ــة إل ــدم الحاج ــبة .بع ــروف المكت أي أن ظ

و يسـتدعي أن ينشأ لها هيكل ووضـعها الحالـي ال يتطلـب أ

ــدار , تنظيمــي ــبة صــغيرة الحجــم وت خاصــة إذا آانــت المكت

. بواسطة موظفة واحدة فقـط

أما األسباب األخرى المتعلقة بعدم وضع هيكل تنظيمي ــع مشــارآات وبنســبة مــن العــدد % ٥٫٧١فقــد ذآــرت أرب

عدم معرفتهن : اإلجمالـي لمجـتمع الدراسـة أن من أبرزها وعدم السماح لهن باقتراح مثل , آل التنظيمية إجماال بالهـيا

ذلـك علـى اإلدارة المشـرفة عليهـن فـي حالـة تطلـب األمر أمـا عـدد اللواتـي لـم يجبـن عن . وجـود مـثل ذلـك الهـيكل

السـؤال المـتعلق بأسـباب عـدم وضـع هـيكل تنظيمي فقد ولعل اعتذار هذا العدد , % ٤١٫٤٣ مشارآة بنسبة ٢٩بلغـن

اإلجابة يعود في تقدير الباحثة إلى عدم فهمهن الكبـير عـن أو عـدم رغبتهـن فـي اإلجابة ، أو أنهن , للمقصـود بالسـؤال

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٦٥

أو ألسباب أخرى , أردن أن يقفـن موقـف الحـياد مـن القضية . ربما تكشف عنها الدراسات الالحقة

: وسائل إعداد الهيكل التنظيمي . ١٨

ــياآل ال إ ــداد اله ــة و ن إلع ــزة اإلداري ــي األجه ــية ف تنظيمخالفهــا أثــرا ملموســـا علــى ســير العملــية اإلداريــة ومــدى

وتصـميم هـذه الهياآل يتطلب وقتا وجهدا ودراية , انضـباطها لـذا فـإن آثـيرا مـن الجهات تلجأ في , بأصـول العلـم نفسـه

مـثل تلـك الحـاالت إلى االستعانة بذوي االختصاص لتصميم وقـد طرحـت الباحـثة على المشارآات . ل مـثل تلـك الهـياآ

فخرجــت بالمعطــيات , فــي الدراســة ســؤاال بهــذا الخصــوص ) . ١٨(الموضحة في الجدول رقم

)١٨(رقم الجـدول للجهات المشارآة في الدراسة الهيكـل التنظيمي إعداد وسائل

الهيكل التنظيميوسائل إعداد العدد %

اإلدارة د التعاون مع معهمن خالل ٤ ٥٫٧١ العامة

مألسسة اؤ الممن خالل إدارة ٣٣ ٤٧٫١٤

العاملين المتخصصين في من خالل ٢٠ ٢٨٫٥٧ المكتبة

أخرىوسائل من خالل االستعانة ب ٣ ٤٫٢٩

إجابةبدون ١٠ ١٤٫٢٩

المجموع ٧٠ ١٠٠

الفصل الثالث

١٦٦

ــنظر فــي الجــدول رقــم ــنا ال ــو أمع ــنا أن ) ١٨(ول لتبيــن ل

ياآل التنظيمية للمكتبات الوسـائل التـي مـن خاللها تعد اله

ومراآـز المعلومـات محـط البحث متنوعة بحسب قدرات تلك

ويـبدو أن األغلبـية تسـتعين بإدارتها , وطاقاتهـا المؤسسـات

مكتبة ٣٣الرئيسـة لتصـميم هـياآلها التنظيمية وذلك بواقع

وهــذا يعنــي أنهــا تعــتمد علــى جهودهــا % . ٤٧٫١٤ونســبة

, ي التـي تقـوم بتصميمه فهـ , الذاتـية إلعـداد ذلـك الهـيكل

ويحـتوي علـى تحديـد للرتـب الوظيفـية وتدرجاتهـا وأقسام

آمــا يتضــح مــن الجــدول . العمــل وشــاغليه مــن العامليــن

مكتــبة مــن المكتــبات المشــارآة فــي ٢٠الســابق أيضــا أن

تستعين بالعاملين المتخصصين % ٢٨٫٥٧الدراسـة وبنسبة

ن يوجــد فــي ومــن الطبيعــي أ. لديهــا إلعــداد ذلــك الهــيكل

, ن من ذوي الخبرة واالختصاص وأغلب األجهزة اإلدارية موظف

واآتسـبوا آثيرا من , الذيـن تمرسـوا فـي العملـية اإلداريـة

وألمـوا بتفاصـيلها فيسـتعان بهـم إلعداد مثل تلك , خـبراتها

. الهياآل التنظيمية

ــم ــدول رق ــر الج ــتعانت ) ١٨(ويظه ــبات اس ــع مكت أن أرب

عامــة صــاحب االختصــاص فــي هــذا المجــال بمعهــد اإلدارة ال

% . ٥٫٧١إلعـداد مـثل تلـك الهياآل التنظيمية وذلك بنسبة

بأن لديها % ٤٫٢٩آمـا أجابـت ثـالث مكتـبات أخـرى بنسـبة

وسـائل أخـرى تسـتعين بهـا فـي تصميم الهيكل التنظيمي

ولـم تذآـر تلـك الوسـائل في إجابتها عن األسئلة , وإعـداده

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٦٧

ولم تجب عشر مشارآات بنسبة ,المطروحة في االستبانة

عــن الســؤال المــتعلق بوســائل إعــداد الهــيكل % ١٤٫٢٩

وربمـا يعود السبب لعدم فهم المقصود بالسؤال , التنظيمـي

. أو عدم الرغبة في المشارآة

:المعلومات طرق المعالجة الفنية ألوعية . ١٩

إن مـن األولويـات التـي تعـنى بهـا إدارة المكتـبة أو مرآز

المعلومـــات إعـــداد أوعـــية المعلومـــات بمخـــتلف أشـــكالها

ــيانتها، ــيمها وصـ ــتخدامها وتنظـ ــير اسـ وذلـــك بغـــرض تيسـ

هـذه العملـيات تتطلـب متخصصين على قدر , للمسـتفيدين

ه خاصــة إذا آانــت هــذ, وافــر مــن العلــم والمعــرفة والخــبرة

ــئات تعليمــية ــبط بمؤسســات أآاديمــية وهي ــبات ترت . المكت

أن القــيام بعملــية الفهرســة " عــبد الهــادي" و" بــدر" ويذآــر

حتى ولو , تتطلب تنظيما من نوع خاص في قسم الفهرسة

آانـت المكتـبة ال تتبع نظام التخصص الموضوعي في قسم

وهـذا يعني أن يتخصص أحد المفهرسين أو أآثر , الفهرسـة

فهرسـة اإلنـتاج الفكري لعدة مجاالت واسعة آالطبيعة فـي

بدر (وهكذا ... والببليوجرافيا ويخصص آخر للعلوم االجتماعية

وقــد طرحــت الباحــثة ســؤاال بهــذا . )٢٠٩, ت .د: وعــبد الهــادي

) . ١٩(الخصوص فخرجت بالمعطيات الموضحة في الجدول )١٩ ( رقمالجـدول

وعيـة المعلومـاتألالفنية طرق المعالجة طرق المعالجـــة العدد %

الفصل الثالث

١٦٨

م مرآزيااألبواسطة المكتبة ١٥ ٢١٫٤٣

العامالت في المكتبة أو المرآزبواسطة ٤٥ ٦٤٫٢٨

طرق أخرىبواسطة ٢ ٢٫٨٦

إجابةبدون ٨ ١١٫٤٣

المجموع ٧٠ ١٠٠

أن إجراء العمليات الفنية ) ١٩(ويتضـح مـن الجـدول رقـم يـتم مـن خالل االستعانة بعدة , حـث فـي المكتـبات قـيد الب

احـتل النصـيب األآـبر منها ما يتم بواسطة العامالت , طـرق مشــارآة بنســبة ٤٥فقــد أجابــت , فــي المكتــبة أو المرآــز

مـن إجمالـي عـدد المشـارآات بأن ذلك األسلوب % ٦٤٫٢٨ويترآز ذلك في مكتبات آليات , هـو مـا يـتم تطبـيقه بالفعل

ولممارسة العمليات . لتعليم البنات البـنات بالرئاسـة العامة الفنـية خاصـية إيجابـية فـي المكتـبة أو المرآـز إذا قامت به المتخصصات من الموظفات فهو ترجمة لمعلوماتهن النظرية

ــية ــن العمل ــي خبراته ــادة ف ــيان , وزي ــن وب ــقل لمواهبه وصآما . لفروقهـن الفـردية التـي قد يتفاوتن فيها بطبيعة الحال

% ٢١٫٤٣ مكتبة بنسبة ١٥ول السـابق آذلـك أن ن الجـد بيـ أي , تـتم العملـيات الفنية فيها بواسطة المكتبة األم مرآزيا

أن هـذه اإلجـراءات تـتم في المكتبة المرآزية الرئيسة وفي قسـم العملـيات الفنـية الـذي تكتمل فيه آل اإلجراءات من

. إلخ ٠٠٠تـزويد مرآـزي وفهرسـة وتصـنيف وإعـداد وصـيانة بط القسـم النسـائي بأقسـام المكتبة األخرى آافة فإن ولـر

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٦٩

ــواد ــيع الم ــن جم ــول نســخا م ــيس قســم الفهرســة يح رئواألوعــية المفهرســة مرآــزيا إلــى القســم النســائي الــتابع للمكتــبة ليــتم بعــد ذلــك إعــداده وإتاحــته للمســتفيدات مــن

ولعـل مرآـزية العملـيات الفنـية على الرغم مما . المـرتادات , يجابيات بحيث تقنن عملية الفهرسة والتصنيف فـيها من اإل

ن سـلبيتها الوحيدة هي قلة ممارسة وتطبيق الموظفات فـإ وهذا ينعكس سلبا , لـتلك اإلجـراءات في المكتبة أو القسم

ألن قلـــة الممارســـة , علـــى أدائهـــن المكتبـــي مســـتقبال والتطبــيق العملــي تضــعف المعلومــات وتــؤدي إلــى تقادمهــا

فـي حيـن أن العكس هو الصحيح , ا فشـيئا ونسـيانها شـيئ أن مكتبتيــن بنســبة ) ١٩(آمــا أوضــح الجــدول رقــم . تمامــا بطـرق أخرى للمعالجة الفنية لم تذآرها انتسـتعين % ٢٫٨٦

لم % ١١٫٤٣ مـن المشـارآات بنسبة آمـا أن ثمـان ,تحديـدا يجبـن عـن السـؤال المـتعلق بطـرق المعالجة الفنية ألوعية

. المعلومات

: القيـــادة .ج

ويقصد , العنصـر الثالـث من عناصر اإلدارة العلمية وهـي وإيجاد , الـذي يـتولى قـيادة المـنظمة البشـري بهـا العنصـر

يأتـي دور المدير و, الـترابط بيـن وحداتهـا اإلداريـة المخـتلفة الــذي ينبغــي أن تكــون لديــه بعــض القــدرات القــيادية التــي

العامليــن معــه نحــو وتوجــيه , منظمــته إدارةتمكــنه مــن ألن مديــرولكــن ذلــك ال يتســنى ألي , األهــداف المرســومة

ه ال ــه ومنصب ــقـيادته للتنظيم وبصفته الرسمية وبحكم عمل

الفصل الثالث

١٧٠

را ــديــه م ــتجعلما ــوإن , مــــللتنظـي دا ــدا وحـي ـه قـائ ــ تجعل اإلداريــةوللقــيادة . )١٧٠,م ١٩٨٤: العلــي (ذا التنظــيم فقــط ـلهــ

آما , ودور مهم في تطور المكتبة أو تخلفها , أهمـية قصوى تبعا لموقعها من السلم الوظيفي تختلفأن مهـام القـيادات

األم المؤسسةسواء في المكتبة أو مرآز المعلومات أو في . )٣٠٧, م ١٩٩٧: الحزيمي (

وباستعراضـنا العـام لمعـنى القـيادة ومـا يمكـن أن تعنيه

ــبة ــد أن آــان ال , خــاصبشــكلبشــكل عــام وفــي المكت ب

نستوضـح أسـاليب وأنمـاط اإلدارات المشـرفة على مكتبات

هل هي مرآزية أم ال مرآزية , توجهاتها في اإلدارة والبحـث

والتي , الرئيسـة العمـل ؟ ألن ذلـك الـتوجه مـن أساسـيات

. تنـتهجها آثـير مـن القطاعات سواء آانت حكومية أو خاصة

فكلما آانت , العمـل أسـلوبا ممـيزا فـي سياسـة وتعتـبرها

أطلق على هذه الجهة العلياالصـالحيات مقـيدة في اإلدارة

وآلمـا آانـت الصالحيات متاحة ومشاعة في , أنهـا مرآـزية

. الفرعية أطلق عليها أنها المرآزية اإلدارات

الــنظام المرآــزي للمكتــبة الجامعــية يقــوم المديــر وفــيعــدم وجــود بالتوجــيه المباشــر لألقســام األخــرى آافــة مــع النوع ولهذا. صـالحيات وتفويض ألشخاص آخرين في اإلدارة

طالع على فالمديـر المرآـزي يتمكن من اال , مـزاياه وعـيوبه طالع على ويرغب في اال , فـي المكتبة وآبـيرة آـل صـغيرة

الوقت منوهذا يتطلب الكثير . آل ما يجري في المؤسسة . القيام به لممارسـة األعمـال المطلوبـة واإلشـراف الواجب

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٧١

في حال غياب الرأس اإلداري للمكتبة أنهآمـا أن من عيوبه أما في . بآخريسـبب ذلك توقفا وتباطؤا في العمل بشكل أو

ــن ــزءا م ــول ج ــبة يخ ــر المكت ــإن مدي ــزي ف ــنظام الالمرآ ال المخــتلفة بالتصــرف علــى ضــوء اإلداراتصــالحياته ويفــوض

جانب آخر فإن ومن ,هذا من جانب , الصالحيات المعطاة لهم الــنظام الالمرآــزي يوفــر فرصــة أآــبر للعامليــن فــي المكتــبة

ألن تخويـل الصالحيات إلى عدد من , والجـيد المـبدع للعمـل للتصرف في الشؤون الثقةموظفي المكتبة يعني إعطاءهم

التـي تخصـهم فـي المكتـبة والـثقة تولـد االعـتزاز والشعور ناك جانــب التــنافس ن هـ إإضــافة إلـى ذلــك فــ , بالمسـؤولية

ــى العمــل ــؤدي إل ــذي ي ــي ال ــبدعاإليجاب ــي الم ــناجح ف والبعكـس الـنظام المرآـزي الـذي يشعر فيه موظفو . المكتـبة

وأنه ينبغي أن يحصلوا على موافقة , مقيدونالمكتبة بأنهم به مهما القيامفي آل عمل يريدون األعلى الرئيس اإلداري

ــغيرا ــان صـ ــران (آـ ــي وآخـ ــؤال . )٢٧ - ٢١,م ١٩٨٥: قنديلجـ وبسـ عن المكتـبات ومراآـز المعلومـات عـن للمسـؤوالت الباحـثة

المرآزية أو الالمرآزية توجـه إداراتهـن المشـرفة عليهـن نحـو ) .٢٠(جاءت إجاباتهن على النحو الذي يعكسه الجدول

)٢٠( رقم جـدولال اإلدارة المشـرفة نحو المرآزية والالمرآزية توجـه

المرآزية الالمرآزية

المج % % موع

بدو نإجا بة

العد %العد % د

د

١٠٨٫٥ ٧٠ ٠

٣١٫٤ ٦ ٧٦٠ ٢٢ ٢ ٤٢

اإلدارة توجهالمشرفة على المكتبة أو مرآز المعلومات

الفصل الثالث

١٧٢

توجــــه اإلدارة المشــــرفة نحــــو المرآــــزية . ٢٠ :والالمرآزية

أن المرآــزية تظهــر ) ٢٠(يتضــح مــن قــراءة الجــدول رقــم على األقسام المشرفة اإلدارات بصـورة واضـحة وجلـية في

ــت ــث أجاب ــات حي ــز المعلوم ــبات ومراآ ٤٢النســائية بالمكتأن المرآــزية تمــثل الــنمط القــيادي % ٦٠مشــارآة بنســبة

وأنهـن ال يملكـن أدنـى حـد مـن الصـالحيات التي , السـائد ــن ــل وبممارســة يمك ــأداء العم ــن ليشــعرن ب ــول له أن تخ

ليتمكـن من تطوير ,الصـالحيات اإلداريـة فـي حـدود عملهـن وفي المقابل . أنفسهن واإلبداع في عملهن آما هو متوقع

مـن العـدد اإلجمالي % ٣١٫٤٢مشـارآة بنسـبة ٢٢ أن نـرى مشارآة ذآرن أنهن يتمتعن بقدر من ٧٠للمشـارآات البالغ

ــل ــة العم ــيح ممارس ــن تت ــة له ــالحيات المخول اإلداريالصولعل ذلك . شموال لى خلفياته بصورة أآثر وضوحا و إوالتعرف

فـي المكتـبات الجامعـية حيـث لحظت أفضـل يظهـر بشـكل بقدر أوفر تتمتعالباحـثة أن مديـرة أو أمينة المكتبة أو المرآز

في حين أن , من الصالحيات تتيح لها ممارسة العمل بحرية ــثر فـــي اإلدارات ــكل أآـ ــيطر بشـ ــزي يسـ ــلوب المرآـ األسـ

. المشرفة على المكتبات في آليات البنات

وجدير بالذآر أن بقية المشارآات وعددهن ست مشارآات مـن إجمالـي مجتمع الدراسة لم يجبن عن %٨٫٥٧بنسـبة

الســؤال المــتعلق بــتوجه اإلدارة المشــرفة نحــو المرآــزية أو . الالمرآزية

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٧٣

ــرة فــي . ٢١ ــبة وظيفــية تشــغلها المدي أعلــى مرت :مجتمع الدراسة

يسـا لـدى الموظف الوظيفـي هاجسـا رئ السـلم يشـكل أو رئيس اإلدارةفكـيف بـه لـدى مدير , اإلداري بشـكل عـام

ومن , الكثير ءله الشي شـك أنـه يعني ال؟الهيـئة اإلداريـة ارتقى مرتبة وظيفية حرص على آلماالطبيعـي أن اإلنسان

ــيها ــي تل ــى الت ــي إل ــذا ...،أن يرتق ــذا ...وهك الســلم ولهــية الوظيفــي تنظــيم خــاص يصــدر مــن وزارة الخدمــة المدن

ولكل مرتبة وظيفية في هذا , بالمملكـة العربـية السـعودية ــية ــية وشــروطها الوظيف ــا العلم وتشــغل . الســلم مؤهالته

إال أن أعلى , أميـنة مكتبة درجة على السلم العـام وظـيفة المكتبة هي المرتبة الثانية مديرةمرتـبة تصـل إليها أمينة أو

. ف الوظيفـي العـام للوزارة هـذا بـناء علـى التصـني , عشـرة ولمعــرفة أعلــى مرتــبة وظيفــية للمديــرات المشــارآات فــي ــاءت ــذا الخصــوص وج ــرح ســؤال به ــم ط ــتمع البحــث ت مج

) . ٢١(اإلجابات على نحو ما هو موضح في الجدول )٢١( رقم جـدولال

وظيفية تشغلها مديرة المكتبة أو مرآز المعلوماتمرتبة أعلى

مرتبة وظيفية أعلى مديراتلل

المشارآة في الدراسةالمكتبات

جامعة الملك سعودمكتبات ١٢ المرتبة

جامعة اإلمام محمد بن سعودمكتبات إجابةدون

جامعة الملك عبد العزيزمكتبات ١٢ المرتبة

جامعة الملك فيصلمكتبات السادسة

جامعة أم القرىمكتبات ١٢المرتبة

الفصل الثالث

١٧٤

امعية آليات البنات الجمكتبات السابعة

آليات البنات المطورةمكتبات السابعة

الفرع النسوي بمعهد اإلدارةمكتبة السابعة

مكتبات آليات العلوم الصحية السابعة

يظهر أن أعلى مرتبة ) ٢١( سريعة إلى الجدول رقم وبـنظرة إلـيها مديـرة أو أميـنة المكتـبة هـي في جامعة تصـل وظيفـية

أما , وجامعة أم القرى العزيزوجامعة الملك عبد , الملك سعود اإلجابة تفاوتتفوآلـيات العلـوم الصـحية , بقـية آلـيات البـنات

ويمكن لهن بعد , فـيها مـا بيـن المرتبتيـن السادسة والسابعة أما جامعة . بحكـم الخـبرة وطـول سنوات الخدمة االرتقـاء ذلـك

فلــم تجــب عــن الســؤال اإلســالميةاإلمــام محمــد بــن ســعود وذلك لحداثة , ى مرتـبة تصل إليها مديرة المكتبة المـتعلق بـأعل

ــبة ــودةالمكتـ ــة الموجـ ــبات بالجامعـ ــة الطالـ ــام دراسـ بأقسـ أو مديرة أميـنة ولعـدم وجـود , ولحداثـة العـامالت فـيهـا ,نسـبيا

إذ ال يزال , مسـؤولة مسـؤولية مباشـرة عـن أعمـال المكتـبة . ولم تتضح معالمه بعد , بداياته فيالوضع الوظيفي

للمشارآات في الممنوحةمقـدار الصـالحيات . ٢٢ : الدراسة

صـالحيات واسعة لمن يشغل مـنح شـك فـيه أن ال ممـا , ومكانة مميزة , آرسي اإلدارة يدل على تمتعه بثقة آبيرة

ومــن رغــبات وتطلعــات آــل . مــنح بموجــبها هــذه الصــالحية ما أن يحتل موقعا إداريا بارزا في منشأة مسؤولةمسؤول أو

تمكنه من إدارة آبـيرة يـنال أو يحظـى بصـالحيات واسـعة و

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٧٥

. ودفعه إلى األمام , والنهوض به , عملـه بكـل ثقـة واقـتدار فكـرة إعطـاء المـرأة صالحيات " عائشـة الحسـيني " وتؤيـد

, التنظــيم والــتطوير والتنفــيذمجــاالتواســعة ومــتعددة فــي حــول اجوهــرهوتــرى أن هــذه الصــالحيات الــثالث تــدور فــي

وهي صالحيات وثيقة , آفـاءة إدارة العمـل اليومـي وتطويره آذلـك هـي صالحيات ينبغي أن , القـيادي الصـلة بالمنصـب

سحبهاوال يتصور إطالقا , تعطـى للمـرأة فـي موقـع عملهـا وانفصال , هـا للـرجل نتـيجة للواقـع االجتماعي ؤمـنها وإعطا

.)٢٧٦ - ٢٧٤,م ١٩٨٨: الحسيني ( الرجلعمـل المـرأة عن عمل فــي للمشــارآاتولمعــرفة مقــدار الصــالحيات الممــنوحة

الدراسة الحالية من مديرات المكتبات ومراآز المعلومات في ــذا ــؤال به ــرح س ــة ط ــي بالمملك ــيم العال مؤسســات التعل

) . ٢٢(وآانت اإلجابة عنه آما في الجدول , الخصوص )٢٢( رقم جـدولال

آات في الدراسة الصالحيات الممنوحة للمشارمقدار

الصالحياتمقدار العدد %

واسعةصالحيات ٢١ ٣٠ محدودةصالحيات ٤١ ٥٨٫٥٧ توجد صالحياتال ٤ ٥٫٧١ بدون إجابة ٤ ٥٫٧١ المجموع ٧٠ ١٠٠

أن غالبية المشارآات يتمتعن ) ٢٢( من الجدول رقم يتضحو

مشــارآة بنســبة ٤١بصــالحيات محــدودة حيــث بلــغ عددهــن

. مشارآة ٧٠مجموع الكلي للمشارآات البالغ من ال % ٥٨٫٥٧

وهـذا العـدد الـذي يمـثل أآـثر مـن نصـف المشـارآات يكشف

الفصل الثالث

١٧٦

المكتــبات ومراآــز المعلومــات ال مديــراتبجــالء عــن أن غالبــية

ــاء ــن االرتق ــن م ــية تمكنه ــالحيات آاف ــن بص ــيتمتع ن بأعماله

.المأمولة منهن

أن مـن يتمتعـن بصـالحيات واسـعة لم يتجاوز حيـن فـي

إجمالــيمــن % ٣٠ مشــارآة بنســبة تمــثل ٢١عددهــن

وقــد يكــون تميزهــن بحصــولهن علــيها نتــيجة . المشــارآات

ولطــول ســنوات خبرتهــن , المــتقدمة العلمــيةلمؤهالتهــن

وتؤآــد هــذا , ولقدراتهــن الذاتــية فــي إدارة العمــل , اإلداريــة

ــا ــثات بقوله ــيادات " :االســتنتاج إحــدى الباح إن معظــم الق

–لن إلـى وظائفهن الحالية من خالل الترقية النسـائية توصـ

لحصــولهن أو –أي المــرور بالمســتويات الوظيفــية المخــتلفة

: خياط (" علـى المؤهـل العلمـي المالئـم للمنصـب القـيادي

, آما بين الجدول السابق آذلك الفئة األخيرة . )٢٠٨, م ١٩٩٥

مشارآاتبواقع أربع والتـي لـم تمـنح أي نوع من الصالحيات

آما مشارآة ٧٠مـن المجمـوع الكلـي البالغ % ٥٫٧١بنسـبة و

ــ دون إجابــة بواقــع أربــع مشــارآات ن الجــدول آذلــك حقــالبي

% .٥٫٧١وبنسبة بلغت

مــا : والســؤال الــذي يمكــن أن يــثار فــي هــذا المقــام هــو األسـباب التـي تقـف خلـف منح الصالحيات لمن هن في مرآز

هــذا الســؤال مــن القــيادة ؟ وســتجيب الســطور الالحقــة عــن . خالل تحديد مجموعة من العناصر التي لها دور في هذا األمر

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٧٧

أســباب مــنح الصــالحيات للمشــارآات فــي . ٢٣ : الدراسة

ــم اســتكماال ــدول رق ــي الج ــا ورد ف ــدى ) ٢٢( لم ــن م ع, التـي تمـنح لمديرة المكتبة أو مرآز المعلومات الصـالحيات

نح بموجبها مديرة تمالتياألسباب ) ٢٣(يوضـح الجدول رقم . المكتبة أو القسم أو المرآز هذه الصالحيات

)٢٣ (رقم جدولال

منح الصالحيات للمشارآات في مجتمع الدراسةأسباب

منح الصالحياتأسباب العدد %

المسؤولين في قدراتك الوظيفيةثقة ٢٠ ٢٨٫٢٧

العلميالتأهيل ٩ ١٢٫٨٦

وطول سنوات الخدمةالخبرة ١٢ ١٧٫١٤

اعتمدت من اإلدارة المشرفةقواعد ١٤ ٢٠

ما ذآر أعالهجميع ٩ ١٢٫٨٦

إجابةبدون ٦ ٨٫٥٧

المجموع ٧٠ ١٠٠

ثقـة المسـؤولين في مديرة المكتبة أو مرآز احتلـت وقـد ــات حيــث ــة فــي اإلجاب ــغالمعلومــات األولوي ٢٠ عددهــن بل

من المجموع الكلي للمشارآات % ٢٨٫٥٧مشـارآة بنسـبة فالـثقة فـي القدرات الوظيفية للمديرة . ارآة مشـ ٧٠الـبالغ

أهلـتها ألن تحظى بمجموعة من الصالحيات التي تساعدها من فراغ تأتوال شـك أن هذه الثقة لم . علـى صـنع القـرار

الفصل الثالث

١٧٨

بـل نبعـت مـن واقع العمل وممارسته بشكل آامل و بجدارة الموجبة لمنح األسـباب ذلـك مـن حيـث أهمـية تـال . آافـية

القواعــد المعــتمدة مــن قــبل اإلدارة المشــرفة , الصــالحيات ــرة وبنســبة ١٤وذلــك بواقــع أمــا الخــبرة وطــول % . ٢٠ مدي

الثالـثة مـن حيث الدرجـة سـنوات الخدمـة فقـد جـاءت فـي ١٢األهمــية حيــث بلــغ عــدد الالتــي يعــتقدن بهــذا الســبب

. للمشارآات العاممن المجموع % ١٧٫١٤مشـارآة بنسبة يظهر آماان المانحان للصالحية آمـا تسـاوى السببان اآلخر

وهما التأهيل العلمي وجميع ما ذآر ) ٢٣(فـي الجـدول رقم بالعدد نفسه وردت حيث) جمـيع العوامل السابقة ( أعـاله

ونســـتنتج مـــن العـــرض %) . ١٢٫٨٦ (والنســـبة نفســـها) ٩( مديـرات المكتـبات ومراآز تمـتع بعـض ) ٢٣ (لجـدول السـابق ل

ــي ا ــارآات فـ ــات المشـ ــبعض المعلومـ ــية بـ ــة الحالـ لدراســـيجة ألســباب دفعــت لهــذه لهــن منحــت التــيالصــالحيات نتــالحية ــبدو أن . الص ــن ي ــد ولك ــنع بع ــم تق ــرة ل ــرأة المدي الم

ــده ــا تؤآـ ــذا مـ ــا وهـ ــنوحة لهـ ــالحيات الممـ ــة "بالصـ عائشـ تطالـب بمزيد النسـائية القـيادات نإ" : بقولهـا " الحسـيني

آما اتضح , ة مـن الصـالحيات فـي مجاالت مختلفة من اإلدار ــادةأن ــانعون فــي إعطــاء المــرأة آــل الق والمشــرفين ال يم

محصورة داخل الصالحياتالصـالحيات شـريطة أن تكون تلك السلطة خارج وأن ال تمارس أي نوع من , قطاعاتها النسائية

: الحسيني (" حـتى ولـو آانت مرتبطة بعملها وتؤثر فيه أقسـامها

.)٢٧٧,م ١٩٨٨

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٧٩

ية التي تأخذ بها المشارآات األسس اإلدار. ٢٤

: في مجتمع الدراسة

على ما أن يعتمد مدير أو مديرة أي دائرة أو منشأة بد ال

ممارسـة مهامهـا اإلداريـة فـي ضـوء أسـس وقواعـد علمية

األدنـــى مــن القــدرات الحــديــتوافر لديــه أو لديهــا , ســليمة

وبســؤال مجــتمع . والخــبرات اإلداريــة الالزمــة لذلــك الموقــع

, عن األسس التي تأخذ بها مديرة المكتبة أو المرآز لبحثا

) . ٢٤( رقم جدولجاءت اإلجابات متفاوتة آما يظهر في ال )٢٤( رقم جـدولال

تأخذ بـها المشارآات في الدراسة لممارسةالتي األسس مهامهن اإلدارية

أسس ممارسة المهام اإلدارية العدد %

اإلدارة العلميةأسس ١١ ١٥٫٧١

الشخصياالجتهاد ١٢ ١٧٫١٤ واالحتكاك اليومي بالعملالمعايشة ٣٢ ٤٥٫٧١ ومقترحات اآلخرينالمشورة ١٥ ٢١٫٤٣ المجموع ٧٠ ١٠٠

يتبين لنا أن على مديرة المكتبة ) ٢٤( رقم جدول ال وفـي على قدر من اإلداريةأو مرآـز المعلومـات أن تمارس مهامها

ويأتي . أداء مهامها اليومية الدراية بأسس معينة تعينها في فــي مقدمــة هــذه األســس المعايشــة واالحــتكاك اليومــي

المجموع من% ٤٥٫٧١ مشـارآة ونسـبة ٣٢بـالعمل بواقـع وهـذا يعني أن المعايشة اليومية لجو , الكلـي للمشـارآات

ومـا يتولد عنه من إفرازات هو األساس الذي تعتمد , العمـل

الفصل الثالث

١٨٠

في حين أن المشورة , فـي مزاولة عملها المسـؤولة علـيه من إجمالي العدد % ٢١٫٤٣مشارآة وبنسبة ١٥تأتي بواقع

فمشـورة اآلخرين ومقترحاتهم أساس , مشـارآة ٧٠ الـبالغ اإلدارية وخاصة مهامهنتعـتمد علـيه مديرات المكتبات ألداء

إذا استدعى األمر ذلك ألي سبب من األسباب أو طارئ من الشخصي بالرأي والتصرف آما أن االجتهاد . العمـل طـوارئ

مجمـــوع مـــن% ١٧٫١٢ مشـــارآة ونســـبة ١٢جـــاء بعـــدد ــام ــن . المشــارآات الع ــتهدن برأيه ــؤالء المســؤوالت يج فه

إال أنهــن , تتطلــب ذلــك ظــروفوأحــيانا بتصــرفاتهن فــي ــة يدرآــن أنهــن باجتهاداتهــن تلــك يحســنبخبرتهــن اإلداري

. يراوأنهــن يســعين إلــى مصــلحة العمــل أوال وأخــ , التصــرف نلحــظ أن أســس اإلدارة ) ٢٤(وبــنظرة أخــرى علــى الجــدول

% ١٥٫٧١ مشارآة فقط وبنسبة ١١العلمـية لم يأخذ بها إال هناويتضح . مشارآة ٧٠ المشارآات العام البالغ مجموعمن

هو أقل األسس عددا ونسبة في حين أن األسـاس أن هـذا ما يعود ورب , نسبةالمفـترض أن يكـون أآـثرها عددا وأعالها

ذلك في اعتقاد الباحثة إلى الجهل بأسس و اإلدارة العلمية فلـم يسـبق لهـن دراسـتها أو ممارستها أو حتى , ومـبادئها

أن قلة عدد من آما. لـى أسسها وقواعدها إالـتعرف العـام يــأخذ بهــا فــي مجــال العمــل دلــيل صــريح علــى أن مديــرات

ــبات و ــزالمكت ــا مراآ ــيس لديهــن المعلوم ــات ل ت وال المعلوم أسس علمية علىالمهـارات اإلداريـة المطلوبـة التـي تقوم

طالع أو تنمية صـحيحة مـن خـالل الدراسة أو التخصص أو اال وإنمـا تمـارس مهامها اإلدارية ، والـندوات بـالدورات القـدرات

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٨١

الشخصــــية االجــــتهاداتو, مــــن واقــــع العمــــل اليومــــي . والمشاورات والمقترحات الخارجية

: القــرار صناعــة. د

ويشتمل , العنصـر الـرابع مـن محـور اإلدارة العلمية وهـو علـى عـدد مـن المتغـيرات الرئيسـة التـي عولجت في ثنايا

: الدراسة آما ستكشف عن ذلك السطور الالحقة

اإلدارة القـرارات دون الرجوع إلى إصـدار حـق . ٢٥ :المشرفة

رأسي القـرار من مستلزمات العمل الحتمية لمن صـناعة دائـرته أو أحد الفروع أو القسم الذي يعمل به أيا آان موقعه

قرارات تفرضها طبيعة العمل الذي يؤديه يصدربد أن فهو ال , المكتبة أو مرآز مديرةمـن هذا المنطلق فإن . ويقـوم علـيه

أو أية إدارة نسائية أخرى تكون تابعة لجهة من , المعلومـات ــات ــية الجهـ ــتأثر الحكومـ ــا اإلداري أداؤيـ ــراهـ ــرا تأثـ مباشـ

والتي ليست بيد , بالمسـتويات اإلداريـة العليا التي ترأسها حيث إن القرار فيما يخص القطاع , المـرأة في أغلب األحوال

وفي هذا ) . الرجل ( النسـائي يقع في يد الرئيس المباشر الوضــع تقــوم المــرأة فقــط باإلشــراف علــى تنفــيذ مــا رســم

وحتى لو توفرت اإلدارات الكثيرة . وخطـط لهـا مـن سياسات علميا المؤهالتالمتعددة وتوفرت األعداد الكبيرة من النساء

فذلك وحده غير آاف , وسلوآيا لتحمل المسؤوليات اإلدارية وإيجاد القائدة ما دامت لم تمارس , المـرأة شخصـية لصـقل

الفصل الثالث

١٨٢

على باقي النساء التنفيذعملهـا فـي موقـع اإلشراف على . ت تحت إدارتها العامال

للمرأة في ابتعادها أن يعتـبر ذلك عائقا مباشرا وطبيعـي فالقـرارات تـتخذ مـن قبل اإلدارات ، مواقـع اتخـاذ القـرار عـن

ــيا ــرجال ( العل أن تســنح لهــم الفرصــة فــي أغلــب دون) الاألحـيان لتحسـس المطلوب حتى يتمكنوا من توفير الظروف

المديـرة بشكل فاعل إلسـهام المـرأة المسـؤولة المناسـبة وخير مثال على ما سبق . الجديدفـي جهـود بـناء المجتمع

, واتخــاذ القــرار , ذآــره تمســك الــرجل بالســلطات العلــيا ــيا حــتى فــي الســيطرةو ــيادية واإلدارة العل ــز الق علــى المراآ

)١١٦ - ١١٥,م ١٩٨٨: الحسيني ( المرأة المنشـأة لخدمة األجهـزة ومراآز المعنـيات فـي مكتـبات وبسـؤال الباحـثة للمديـرات .

معلومـات البحـث عـن إمكانـية إصـدار قـرار دون الـرجوع إلى اإلدارة المشــرفة جــاءت اإلجابــة علــى الــنحو الموضــح فــي

). ٢٥(الجدول )٢٥( رقم جـدولال

المشرفةاإلدارةأحقية صناعة القرار دون الرجوع إلى نعم ال

لمجما % % وع

بدو نجاإ

بةالعدد % العدد %

١٠٨٫٥ ٧٠ ٠

٦٧٫١ ٦ ٧٢٤٫٢ ٤٧ ٤

١٧ ٨

أحقية القرار ةصناع

دون الرجوع إلى اإلدارة المشرفة

من ٤٧أن الغالبية وعددهن ) ٢٥( الجدول رقم مـن تبيـن ال يملكـن حق % ٦٧٫١٤المشـارآات فـي الدراسـة بنسـبة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٨٣

أي قرار دون الرجوع إلى اإلدارة المباشرة أو المشرفة إصدار بشكل جلي وواضح بحيث إن أية اإلدارة هـنا مرآزية وتـبرز ,

دورها ممارسةمديـرة لقسم أو لمكتبة ال يمكنها التصرف أو اإلداري بإصــدار قــرار مــا إال بالــرجوع إلــى إدارتهــا المباشــرة

ليمكـنها بعـد ذلـك إمـا تنفـيذه إن أخذت , بذلـك لهـا والـرفع باحثة أن وترى ال . العكـس الموافقـة علـيه أو إلغائـه إن آـان

أمام موظفات وأداءها هـذا مما يضعف موقف تلك المسؤولة خاصة إذا آانت هذه القرارات بسيطة في , وعامالته القسـم

ــر , محــتواها ــر يذآ لمجــرد ضــبط العمــل إالوليســت ذات أثعدد من يملكن حق ) ٢٥(آما أورد الجدول . والسيطرة عليه

لم و, معلومات مـن مديـرات المكتبات ومراآز ال القـرار إصـدار من العدد % ٢٤٫٢٨ بلغتمشارآة بنسبة ١٧يتجاوز عددهن

وبنظرة سريعة . مشـارآة ٧٠اإلجمالـي للمشـارآات الـبالغ أخـرى إلـى الجدول السابق للمقارنة يمكن مالحظة الفارق الكبـير بيـن الرقميـن والنسـبتين فـيما يتعلق بمن يستطعن

ممــا ومــن ال يســتطعن ممارســتـه , ذلــك الحــق ممارســة المســؤوالت فــي لهــؤالءيوحــي بمحدوديــة القــدرة اإلداريــة

ممارســة أعمالهــن اإلداريـــة وهــناك ســت مشــارآات فــي ــذا % ٨٫٥٧الدراســة بنســبة ــة عــن ه أحجمــن عــن اإلجاب

الســؤال المــتعلق بأحقــية صــناعة القــرار دون الــرجوع إلــى . اإلدارة المشرفة

ن نقـض اإلدارة المشـرفة للقرارات الصادرة ع . ٢٦ : المديرات

الفصل الثالث

١٨٤

لمعــرفة مــا إذا آانــت اإلدارات المشــرفة علــى األقســام النسـائية بالمكتـبات ومراآـز المعلومـات التـي شـارآت في

ــرارات صــدرت ــد نقضــت ق ــية ق ن عــمجــتمع الدراســة الحال بهذا الخصوص للمشارآات في سؤال تـم توجـيه ،المديـرات (وجـاءت إجاباتهن آما هو مبين في الجدول رقم , الدراسـة

٢٦ . ( )٢٦( رقم جـدولال

اإلدارة المشرفة للقرارات الصادرة عن المديراتنقـض

اإلدارة المشرفة للقرارات نقض العدد %

نعم ٤ ٥٫٧١ ال ٣٩ ٥٥٫٧١ أدريال ١٩ ٢٧٫١٤ إجابةبدون ٨ ١١٫٤٣ المجموع ٧٠ ١٠٠

أن إجابات المشارآات في ) ٢٦( الجـدول رقم مـن يتضـح مشارآة ٣٩تة إلـى حـد آبـير حيـث أجابـت الدراسـة مـتفاو

٧٠من العدد اإلجمالي للمشارآات البالـغ % ٥٥٫٧١بنسـبة مشـارآة أن اإلدارات المشرفة عليهن لم تنقض لهن قرارات

ــبل فــي مجــال ــك توجــه جــيد , العمــلأصــدرنها مــن ق وذلفهـي بهـذا الـتوجه تدعم , ومحمـود مـن قـبل تلـك اإلدارات

وتثبت ما يتخذنه ،بات والمراآز تلـك المكتـ مسـؤوالت موقـف وخدمة , العمل مصلحةمـن قـرارات هدفهـا بالدرجـة األولـى

أمـا مـن ال يعلمـن عـن قراراتهـن ما مصيرها . الصـالح العـام ٢٧٫١٤ مشارآة بنسبة ١٩ األمر بها فيبلغن انتهىوإلـى ما

أن المعروفومن , مـن إجمالـي العـدد العام للمشارآات %

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٨٥

مـي للعمـل أن يـتم الرفع من األقسام مـن طبـيعة األداء اليو وإذا , المباشرة رأسا بمتطلبات العمل اإلداراتالصـغيرة إلى

األصــغر ال تــدري اإلداراتلــم تــتم المــتابعة أو التعقيــب فــإن األصغر العلياإال إذا أخطرت اإلدارات , غالبا عما تم الرفع عنه إلى بعد ذلك) ٢٦(ويشـير الجدول . مـنها بمـا تـم بعـد ذلـك

ويبلغن أربع مشارآات بنسبة , فعال قراراتهنمـن تـم نقـض ــك ويالحــظ, % ٥٫٧١بلغــت ــيل جــدا وآذل هــنا أن العــدد قل

وال. مشارآة ٧٠النسـبة مقارنـة بـأعداد المشـارآات الـبالغ أننا إالعطـي شعورا باالرتياح يشـك أن تدنـي هـذه النسـبة

, ارات النعلـم عـن األسـباب التـي دعـت إلى نقض هذه القر وربما يكون العكس هو , العمل صالحفربما يكون النقض في

. األحوالالصـحيح فـاألمور ال تؤخذ على عالتها في آثير من ــ ــك أن ثمان ــور آذل ــدول المذآ ــا أوضــح الج مشــارآات يآم

لــم يجبــن عــن الســؤال المــتعلق بــنقض % ١١٫٤٣بنســبة اإلدارة المشــرفة للقــرارات الصــادرة عــن مديــرات المكتــبات

. ومراآز المعلومات في المجتمع قيد البحث

استشــارة اإلدارة المشــرفة للمشــارآات فــي . ٢٧ : القراراتالدراسة في إصدار

اإلدارات مبدأ االستشارة في العمل من باب بعض تعتمدواالستفادة , القرارإشـراك أقسـامها وموظفـيها فـي صناعة

شك أن وال . وذوي الخبرات القديرة , مـن الكفاءات المتميزة ومطلوب يشعر معه الجميع بمرونة اإلدارة جيدذلـك مـنحى

ذلك يفسح أنآما . فـيما تـتخذه مـن قرارات وديمقراطيـتها

الفصل الثالث

١٨٦

ــيع ــبدأ المشــارآة للجم ــذ بم ــال لألخ ــرأي , المج ــبادل ال وتــي صــنع المســؤولية , والمشــورة ــاوالمشــارآة ف . وتحمله

(دول رقم الحقائق الواردة في الج علىوينطـبق هـذا الحال االستشارة لمديرات مبدأالـذي يشـير إلى مدى تحقق ) ٢٧

المكتـبات ومراآـز المعلومـات المشـارآات فـي البحث وذلك : على النحو اآلتي

)٢٧( رقم جـدولال المشرفة للمشارآات في الدراسة في إصدار اإلدارةاستشارة

القرارات

نعم ال%

المجم وع

% بدون

جابةإ العدد % العدد %

١٠٠ ٧٠ ١١٫٤٣

٨ ٤١٫٤٢

٢٩ ٤٧٫١٤

٣٣

االستش في ارة

ار إصد القرارات

٤٧٫١٤ مشارآة بنسبة ٣٣أن ) ٢٧( الجدول رقم يوضـح و االستشارةمـن إجمالـي المشـارآات أجبن بتحقق مبدأ %

وأحيانا اإلدارات العليـا لـهن في , من قبل اإلدارات المشرفة آما أوضح . تبة أو المرآز ذات عالقة بعمل المك قراراتإصدار

أجبن بعدم % ٤١٫٤٢ بنسبة مشارآة ٢٩الجـدول آذلـك أن وبإلقاء نظرة . تحــقق ذلـك المـبدأ لديهـن في مجال العمـل

الجـدول وعقـد مقارنـة بسـيطة بيـن العددين علـى سـريعة وبمن االستشارةوالنسـبتين السـابقتين بمن أجبن بتحقق

, ق بينهما بسيط جدا نلحـظ أن الفـار , أجبـن بعـدم تحققهـا وأن النسـبة آانـت منخفضـة والمؤمل أن تكون هذه النسبة

مديرة المكتبة أو تحظىوذلـك حـتى , أقـل مـن ذلـك بكثـير

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٨٧

المرآـز بالـثقة الكاملـة والمكانـة التـي تليق بدورها القيادي ن الجدول السابق آذلك أن آما بي , الــذي تضـطلع بـه الـرائد

ؤال المــتعلق باستشــارة عــدد الالتــي لــم يجبــن عــن الســ ــرار ــي صــنع الق ــغاإلدارة المشــرفة ف ــبل مشــارآات ي ثمان

٧٠مـن العدد اإلجمالي للمشارآات البالغ % ١١٫٤٣بنسـبة . مشارآة

) : الرقابة ( اإلشراف . هـهو اإلشراف , العلمية الخامس من عناصر اإلدارة العنصر

ستكشف الـذي يحـتوي بـدوره علـى مجموعة متغيرات آما . عن ذلك الصفحات الالحقة

ــتابعة الوســيلة اإلشــرافويقصــد ب ــرقابة والم ــي أو ال التتستطيع بها إدارة المكتبة أو مرآز المعلومات أن تحدد ما إذا

، البرامج التي أعدت خططو, آانـت األهـداف التـي رسـمت الوقت المناسب وباإلمكانات الماديـة في تحققت بكفـاءة قد

وتخضــع آــل , التــي ســبق وأن حــددت لهــا والبشـــــريةاألنشطة والبرامج التي تؤدى أو تمارس في المكتبة أو مرآز

ــرقابة المعلومــات ــنة مــن المــتابعة أو ال وهــي , لصــورة معي من أشق األمور وأصعبها تعتبرليست من األمور اليسيرة بل

, الموحدةحيث إن ذلك يتطلب البحث الجاد لمعرفة المعايير ــبة ومــدى من ــا أن هــذا العمــل , اســبتها لمجــتمع المكت آم

به من قبل القائمين عليه القياميـتوقف علـى حسن أدائه و والمنفذيـن له ألنـه يعـتمد بشكل آبير على حسن التصرف

. )٧٧,م ١٩٨٢: الهادي (واإلدراك الكامل للمسؤولية

الفصل الثالث

١٨٨

مهمــة التــي ال الــرقابة مــن عناصــر اإلدارة العلمــية وتعــدوتسـاعد علـى زيادة معدالت اإلنتاجية , عمـل تضـبط سـير ال

بقواعد إدارية سليمة وطبقت, إذا أحسن استخدامها , فـيه ولمعـرفة ذلـك فـي مجـتمع البحـث الحالـي فقـد تـم طرح .

وجاءت الردود على النحو الموضح في , سـؤال بهـذا الخصوص ) .٢٨ ( رقمالجدول

)٢٨( رقم جـدولال في العملاليومياء اإلدارة المشرفة لألدمراقبة

نعم الالمجم %

% وع بدونجابإ

العدد % ة العد % د

١٠٠ ٧٫١ ٧٠٢٨٫ ٥ ٤

٦٤٫ ٢٠ ٥٧٤٥ ٢٩

الرقابة اليوميةعلى العمل

مراقــبة اإلدارة المشــرفة لــألداء اليومــي فــي . ٢٨ : العمل

يتضـح أن الـرقابة علـى مكتبات ) ٢٨( رقـم جـدول ال ومـن مشارآة ٤٥ فعـال حيث أجابت قةمـتحق األقسـام النسـائية

مـن إجمالـي المشارآات في الدراسة أن % ٦٤٫٢٩بنسـبة وتـتم عـن طريق , اليومـية موجـودة لمـتابعة العمـل الـرقابة

آمــا . مرآــز المعلومــات أواإلدارة المشــرفة علــى المكتــبة % ٢٨٫٥٧ من المشارآات بنسبة ٢٠وضـح الجدول آذلك أن

آـرن فـي إجاباتهن أن المشـارآات السـبعين ذ مجمـوع مـن تسير وإنما , العملليس هناك رقابة يومية على أدائهن في

أما خمس مشارآات . األمـور إجمـاال بشـكل طبيعـي وعفوي

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٨٩

فلــم يجبــن عــن الســؤال المــتعلق بمراقــبة %٧٫١٤بنســبة . اإلدارة المشرفة لألداء اليومي في العمل

, إلداريـــة أن الـــرقابة أثقـــل األعـــباء ا آثـــيرون ويعتـــبر والحصــافة الحكمــةفممارســتها تتطلــب قــدرا مناســبا مــن

بد أن يكون ملما عـالوة علـى أن مـن يمارسـها ال . اإلداريـة ألن اإلفراط فيها , واإلنسـانية للعامليـن النفسـية بالنواحـي

دياب ( الموظفين دافعيةويقلل من , يـؤدي إلى نتائج سلبية

أ الــرقابة علــى المكتــبات وبــتحقق تطبــيق مــبد . )٢٠٩,ت .د: بد من سؤال المعلومـات فـي مجـتمع البحث آان ال ومراآـز

التي تمارس الرقابةالمديـرات فـي تلـك المكتـبات عـن نـوع ) . ٢٩(وهذا ما يوضحه الجدول رقم , عليهن

: نــوع الرقــابة على العمل . ٢٩

الرقابةوتحديـدا لـنوع ) ٢٨( لمـا ذآـر بـالجدول رقـم صـلة يبيــن أن ) ٢٩( رقــم جــدول تطــبق فــي العمــل فــإن الالتــي

رقابـة داخلـية أو ذاتـية تـتم داخـل المكتبة عن طريق أنظمة وتكــون مــن مســؤولية الســلطة التــي , الموضــوعةالعمــل

يمـثلها مديـر المكتـبة أو مـن يـتلوه مـن سلطات األمر الذي : الهادي (ينسـجم مـع مـا ذهـب إلـيه أحد المهتمين بالمجال

أهم النشاطات ) ٢٩(ويوضـح الجـدول رقم . )٢٨١,م ١٩٨٢,ت .د . عليهاالتي تتم الرقابة

)٢٩( رقم جـدولال الرقابـة على العمـلنـوع

الرقابة على العملنوع العدد %

على أوقات الدوامرقابة ٣١ ٤٤٫٢٩

الفصل الثالث

١٩٠

االضطرارية على اإلجازات رقابة ٢٧ ٣٨٫٥٨ الموظفات على أسلوب التعامل مع رقابة ٤ ٥٫٧١ على خدمات المكتبة للمستفيداترقابة ٥ ٧٫١٤ من نوع آخررقابة ٣ ٤٫٢٨ المجموع ٧٠ ١٠٠

يتضـح مـن الجـدول المذآـور فـإن رقابة داخلية من وآمـا

وتشمل أوال , العمل فيقبل المديرات أو المسؤوالت تطبق

وقد , رقابـة علـى التقـيد بأوقـات الـدوام من حضور وانصراف

مشارآة من مديرات ٣١لمشـارآات عـن ذلك بواقع ا تبـ اأج

يلي ذلك من % . ٤٤٫٤٩المكتبات ومراآز المعلومات ونسبة

والتي قد , على اإلجازات االضطرارية الرقابةحيـث األهمـية

سوء وأحيانا, تكـون ظاهـرة فـي حـد ذاتهـا من حيث آثرتها

٢٧وقـد بلـغ عـدد المشارآات في هذا الصدد , اسـتخدامها

الرقابة على خدمات ذلك يتلـ % . ٣٨٫٥٨ة بنسـبة مشـارآ

المكتـبة للمسـتفيدات وذلـك بواقع خمس مشارآات بنسبة

وال شك أن . مشارآة ٧٠ البالغمـن المجموع العام % ٧٫١٤

ثقة هووقد يكــــون السبب في ذلك , هـذا العدد قليل جدا

فهي , اإلدارات المشـرفة التـي تـتولى خدمـة المستفيدات

وال يلـزم أن تكـون هـناك رقابة , إال لذلـك الغـرض وجـدت مـا

أما من حيث الرقابة على . يومـية علـى مـثل تلـك الخدمات

أسـلوب الـتعامل مع الموظفات فإن ذلك متحقق بإجابة أربع

وقد , % ٥٫٧١ مـن مسـؤوالت المكتـبات وبنسـبة مشـارآات

آثير من المكتبات فيتكون مثل هذه الرقابة قليلة التطبيق

بحيث تتم الرقابة , هـا واردة ومـتحققة في البعض اآلخر إال أن

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٩١

طـريقة اإلدارة أو أسـلوب مديرة المكتبة أو المرآز في علـى

وهـــل , ذلـــك الـــتعامل وآيفـــية, الـــتعامل مـــع الموظفـــات

الموظفــات راضــيات عــن أســلوب اإلدارة معهــن أم أن هــناك

غــير مرضــية بحيــث يــنعكس ذلــك ســلبا علــى أداء أوضــاعا

مشحونا بسلوآيات آانشـك أن جـو العمل إذا وال .العمـل

ــؤدي إلــى اخــتالل فــي أداء غــير مرضــية للطرفيــن فذلــك ي

بالتالي بممارسات بعيدة تماما عن وانشغالهن, الموظفـات

الرقابات بين تلكلـذا فإنـه مـن األفضل تطبيق مثل , العمـل

. وخلوه من المشكالت , وقت وآخر لضمان سالمة جو العمل

أن هناك رقابة من % ٤٫٢٨ وبنسبة مشارآات ثالث وذآـرت

على جميع ما الرقابةنـوع آخـر تحـدث بين فترة وأخرى مثل

, واإلجازات االضطرارية , سـبق ذآـره من حيث أوقات الدوام

ــى ــات أســلوبوعل ــى خدم ــات ، وعل ــع الموظف ــتعامل م ال

يكون أخـرى وفـي أحـيان , المكتـبة المقدمـة للمسـتفيدات

لـى بعـض الكتـب الموجـودة بالمكتـبة أو في هـناك رقابـة ع

. والخارجيةإعارتها الداخلية

فــي هــذا المجــال أن القــيادات " نســرين خــياط " وتذآــر

النسـائية العاملـة فـي القطـاع العـام تمـارس الدور القيادي

والتي هي , الـذي يتضـمن عـادة وظـائف التوجـيه والمـتابعة

أما بالنسبة لألدوار ,فـي األساس من مهام القيادة اإلدارية

, األخــرى مــثل مراقــبة الــدوام أو التوقــيع علــى المعــامالت

ــبارها مــن أساســيات ــه ال يمكــن اعت ــرغم مــن أن فعلــى ال

الفصل الثالث

١٩٢

العملـية القـيادية إال أنها تؤآد زيادة األعباء ومسؤوليات هذه

. )٢٠٨, م ١٩٩٥: خياط ( الفئة

بل تطبــيق اللوائــح واألنظمــة اإلداريــة مــن قــ . ٣٠

: مجتمع الدراسة

والهيـئات الحكومية إلى تطبيق الجهـات آثـير مـن تعمـد

عليا أو هيئاتاللوائـح واألنظمـة الرسـمية الصـادرة إليها من

هذه اللوائح هي وطبيعي أن تطبيق . المرسـومة لهـا سـلفا

إن لم تكن من أساسياته التي ال غنى العملمـن مستلزمات

.عنها

ــا ــك األنظ آم ــيق تل ــيق أن تطب ــح يضــمن تحق مــة واللوائ

فيسير العمل في , بيـن جمـيع الموظفين الـتعادل الـتماثل و

. لهأفضل صوره وأحسن حاالته آما رسم وخطط

تطبيق هذه األنظمة واللوائح على مجتمع مدى ولمعرفة

وجاءت إجابته آما , البحـث تـم طـرح سـؤال بهـذا الخصوص

) . ٣٠(في الجدول رقم )٣٠ ( رقمجدولال

جتمع الدراسة للوائح واألنظمة اإلداريةم تطبيق

تطبيق اللوائح واألنظمة مدى العدد % اإلدارية

تامبشكل ٤٣ ٦١٫٤٣ جزئيبشكل ١٠ ١٤٫٢٩ الظروف وحال الموظفاتبحسب ١٧ ٢٤٫٢٨

تطبق أبداال - - المجموع ٧٠ ١٠٠

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٩٣

مشــارآة بنســبة ٤٣أن ) ٣٠( الجــدول رقــم مــن ويتضــح

. قــد طبقــن جمــيع اللوائــح واألنظمــة بشــكل تــام %٦١٫٤٣

وتلــك خطــوة جــيدة ورائــدة أن تطــبق مــثل تلــك األنظمــة إذا

في حين أن , وأخيرا أوالآانت في مصلحة العمل والعاملين

تطبـيق اللوائـح واألنظمـة بحسـب الظـروف وحال الموظفات

مــن المجمــوع % ٢٤٫٢٨ مشــارآة بنســبة ١٧ عــنه أجابــت

وذآرن أنهن يراعين ظروف العمل , مشارآة ٧٠الكلي البالغ

, ال يؤثر على جو العمل ذلكبحيـث إن , وأحـوال الموظفـات

ويحقق في الوقت نفسه راحة , وال يـؤدي إلـى اإلخـالل بـه

أمــا . وتقديــر ظروفهــن وظــروف العمــل المفاجــئة الموظفــات

مشــارآات ١٠ عــنه فأجابــتتطبــيق اللوائــح بشــكل جزئــي

وقـــد . لمجـــتمع الكلـــي للدراســـة مـــن ا% ١٤٫٢٩بنســـبة

ن ععدم اإلجابة على أجمعـت جمـيع المكتـبات المشـارآة

وهــي بإجماعهــا ) أبــداال تطــبق (الحقــل األخــير مــن الجــدول

ولكــنها , أنهـا ملــتزمة بكــل اللوائـح واألنظمــة تؤآــدعلـى ذلــك

, تـتفاوت فـي مـدى تطبـيقها لها آما سبقت اإلشارة إلى ذلك

دارية متحققة بصورة آاملة خاصة وأنها وبذلـك تكـون الـرقابة اإل

, العمل وأساليبه في المكتبات الجامعية أنظمةتعـنى بفحـص

والقــرارات القوانيــنوتحــرص علــى معــرفة مــدى آفايــة هــذه

( ل بالمكتبة ــواللوائـح والـنظم عند العمل بها لتيسير دفة العم

. )٢١٣,ت .د : دياب

: البشريةإدارة الموارد .و

الفصل الثالث

١٩٤

لســادس مــن عناصــر اإلدارة العلمــية هــو إدارة االعنصــر

من مجموعة على الحالويحتوي بطبيعة , المـوارد البشرية

: التي سيتم معالجتها في الصفحات الالحقة متغيراتال

المكتبة أو مرآز فيآيفـية توظـيف العـامالت . ٣١

: المعلومات

ــوم ــى مفه ــق عل ــن أن يطل ــوارد البشــرية إدارةيمك الم

عالقـات الموظفيـن آما إدارة أخـرى عديـدة مـثل مسـميات

وقـد عرفاها في , " بـيج " و " جوهانسـن " سـماها آـل مـن

أنهــاب) " اإلداري العالمــي القــاموس( قاموســهما الشــهير

ــن ــات الموظفيـ ــاء , إدارة عالقـ ــن إعطـ ــؤولة عـ وهـــي مسـ

ــة المشــورة ــراءات الخاص ــيذ السياســات واإلج ــتكار وتنف واب

اختــيار : أو بعضــه مــا يأتــي آــلمل بالعامليــن التــي قــد تشــ

واألجــور الرواتــببــناء ســلم , التدريــب , وتعييــنهمالعامليــن

قياس , تقييم الوظائف , تحديـد المـزايا اإلضـافية , ومراجعـته

, وصحتهم ورفاهيتهم العاملين أمـن , العامـة العالقـات , األداء

ــوى العاملــة ــيط الق ــية , تخط ــخ ... اإلداريــةالتنم فــإدارة ؛"إل

المـوارد البشـرية في تحقيق اسـتخدام موظفيـن إذا هـي ال

ــة للموظفيــن هــي , أهــداف المؤسســة تلــكواإلدارة الفعال

وبين برامج ومسؤولياتهم التـي تـربط بين واجبات الموظفين

وإذا آانــــت إدارة , مباشــــراالمؤسســــة وأهدافهــــا ربطــــا

الموظفيــن فــي بعــض المكتــبات تتشــابه مــع مثــيالتها فــي

فـإن المشتغلين في حقل المكتبات , خـرى األ مؤسسـات ال

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٩٥

أنها أنشطة علىيـنظرون إلى العديد من أنشطة الموظفين

علـــى أن . )٩, م ١٩٨٤: البـــنهاوي (متمـــيزة ذات طـــابع خـــاص

المؤهل لها ما يميزها فهي وظيفة تتطلب المكتبـي وظـيفة

صالحيات ومسئوليات إدارية صاحبهاويمـنح ,أحكامـا ناضـجة

ــنة ــت, معي ــة وين ــر سياس ــبادرة وتطوي ــاغلها الم ــن ش ظر م

ــبة ــالدور , المكت ــرفة واســعة ب ــاحبها بمع ــتع ص ــي يتم والت

. علمية ولغوية عالية خلفيةو, الببليوجرافي لمكتبة البحث

العـــامالت فـــي آثـــير مـــن لتوظـــيف المعـــروف أن ومـــنالقطاعـات آلـيات متعددة فمنها ما يتم عن الطريق الرسمي

وبالنسبة , عـن طـريق الترشـيح والمفاضلة مـا يـتم ومـنها , يوضـــح الحقائـق ) ٣١(لمكتـبات البحـث فـإن الجـــدول رقـم

. المتصلة بهذا الجانـب )٣١( رقم جـدولال

المشارآات في مجتمع الدراسةتوظيفأساليب أساليب التوظيف العدد %

مباشر من المؤسسة األم أو اإلدارة توجيه ٤٧ ٦٧٫١٤ شرفةالم

الشخصيةالمقابالت ٦ ٨٫٥٧ أخرىأساليب ٩ ١٢٫٨٦ إجابةبدون ٨ ١١٫٤٣ المجموع ٧٠ ١٠٠

أن أغلــب طــرق توظــيف ) ٣١( رقــم جــدول مــن اليتضــح األميـتم بتوجيه مباشر من المؤسسة , العـامالت بالمكتـبة

أو اإلدارة المشـرفة بحيـث تحـول الموظفـة إلى المكتبة بعد وقــد تكــون مــن خــارج , الرســمية ءاتاإلجــراأن تمــر بجمــيع

الفصل الثالث

١٩٦

وقد تكون ممن سبق لها العمل , المؤسسـة أو مـن داخلها ٤٧ذلك ما أوضحته . ما من إدارات تلك المؤسسة إدارةفي

من العدد اإلجمالي للمشارآات % ٦٧٫٤١مشـارآة بنسبة التوظيف طرقوبذلك نستنتج أن أغلب . مشارآة ٧٠الـبالغ

وبتوجيه من اإلدارات , قنوات رسمية ال تـتحقق إال من خالل ــيا و ــك مــن حيــث الكيفــية . المشــرفة اإلداراتالعل يلــي ذل

١٢٫٨٦ بنسبة مشارآات ٩وقد أجابت عنها , أساليب أخرى ــاليب % . ــذه األسـ ــد بهـ ــائط , ويقصـ ــية الوسـ أوالشخصـ

الشـفاعات الخاصـة لـبعض الموظفـات وقـد حققـت نسبة ال فلها دورها حيث أجابت صيةالشخ أمـا المقابالت .بـأس بهـا

عن أثر ذلك األسلوب % ٨٫٥٧سـت مـن المشارآات بنسبة ومدى ثقافتها , لمعرفة شخصية المتقدمة إلى العمل البالغ

فلهـا أثـر واضـح في تقييم , وقدرتهـا علـى ممارسـة العمـل . والفوز بالوظيفة في المكتبة , الشخصية إجماال

ــي ــي وف ــد المختص ــر أح ــال يذآ ــذا المج ــبةن أن ه المكتتسـتعين بالمقابلـة الشخصـية الستكمال الموضوعات التي

, الطلــب واالختــبارات اســتمارةســبق الحصــول علــيها مــن ويسـتطيع مـن يجري المقابلة قياس معرفة المتقدم لمجال

. إجابــته عــنها وتقيــيم, بســؤاله أســئلة محــددة اختصاصــهطالب اآتشاف مميزات فيوتفـيد المقابلـة الشخصـية أيضا

ويمنح , الوظـيفة التـي ال يتيسـر اآتشـافها بالطرق األخرى المـتقدم للوظـيفة فرصة السؤال عن بعض جوانب الشـخص

البنهاوي ( ما جاء باستمارة الطلب بعضالوظـيفة الستيضاح

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٩٧

لم % ١١٫٤٣ بنسبة مشارآات يآمـا أن ثمانـ . )٢١, م١٩٨٤: في يجبـن عـن السـؤال المـتعلق بكيفـية توظيف الموظفات

. المعلوماتمرآزالمكتبة أو

ــن . ٣٢ ــد م ــى الجدي ــا عل ــات دوري ــب الموظف تدري : العمل

ما يعطي تجديد العمل وتحديثه تجديدا لروح العامل آثيراوال يـتحقق هـذا التجديد . علـى اإلنـتاج بفعالـية أآـثر وأآـبر

ويعتبر . بالـتدرب علـى الجديد بشكل مستمر إالوالتحديـث بالسياسة الوظيفية التي ارتـباطا ريـب مـن أوثـق األمـور التد

األساسيةآمـا يعتـبر أيضـا أحد العناصر , تنـتهجهـا المكتـبة ولعل . لـتحديد مـدى صـالحية المكتبة ودقة أدائها المكتبي

بـأن اختـيار الموظفيـن ليس هو نهاية التأآـيد مـن الضـروري ى علــتدريــبهمالمطــاف بــل يفضــل فــي آثــير مــن األحــوال

ورفع , والتمكن من أدائها , األعمـال الوظيفـية ألجـل إتقانهـا العلمــية والعملــية إلــى أقصــى الموظفيــنمســتوى آفــاءة

لكــلوبذلــك فــإن التدريــب ضــرورة الزمــة , الحــدود الممكــنة ــتعرف ــف لل ــتلفة إموظ ــيله المخ ــه وتفاص ــزاء عمل ــى أج , ل

. د :ب ديا( اختصاصه رةــدائوليتهيأ لإللمام بأعمال تدخل في

ــات فــي مجــتمع . )١٧٤, ت ــب الموظف ــرفة مــدى تدري ولمعوجاءت الردود على , البحـث تـم طـرح سـؤال بهذا الخصوص

) . ٣٢(النحو الموضح في الجدول رقم )٣٢( رقم جـدولال

دوريا على الجديد من العمـلالموظفـات تدريبالمج % تدريب نعم ال بدون %

الفصل الثالث

١٩٨

جابإ موع العد % ة

العدد % د

١٠٠ ١٢٫ ٧٠٥١٫ ٩ ٨٦

٣٥٫ ٣٦ ٤٣٢٥ ٧١

الموظفات على ادوري

الجديد من العمل

الـذي يتعلق بتدريب ) ٣٢( الجـدول رقـم مـن يظهـر وآمـا منموظفـات المكتـبة أو المرآـز بشـكل دوري علـى الجديد

ويستدعي التحاق الموظفات , أي مـا يسـتجد فيه , العمـل فلو افترضنا أن : بق مـا سـ علـى وآمـثال , بـدورات تدريبـية

ــا مــن ــل نظــام الفهرســة لديه ــا ترغــب فــي تحوي ــبة م مكتعمال آهذا فإن البطاقـي إلـى الفهـرس المحسـب الفهـرس

علمية جيدة للقيام به خلفـيات ويتطلـب , يسـتدعي جهـدا آمـا أن أغلـب الموظفـات فـي العادة ليس لديهن , وتنفـيذه

ما يتطلب الكافـية لممارسـة ذلـك العمـل الجديـد م فـية لالخ التحاقهن ببرامج تدريبية في قطاعات أوعقـد دورات تدريبية

مشارآة بنسبة ٣٦وقـد أجابت . العمـل بمجـال ذات عالقـة مـن مسـؤوالت المكتـبات والمراآـز المشارآة في % ٥١٫٤٣

هـناك تدريـب على الجديد من لـيس مجـتمع الدراسـة بـأن هــذه و. العمــل فــي مكتباتهــن أو األقســام الالتــي يرأســنها

نسـبة آبـيرة إلـى حـد تعطـي انطـباعا يوحي بعدم الحرص ـــدى ــه ل ــر العمــل وتحســين أدائ ــى تطوي ــيا اإلداراتعل العل

٣٥٫٧١ مشارآة بنسبة ٢٥في حين أن . للمكتـبة أو المرآز عقد مشارآة أجبن بأنه يتم ٧٠ العدد البالغ إجماليمـن %

ى وتر. دورات تدريبية على آل ما يستجد في طبيعة العمل الباحــثة أن الــتفاوت فــي هــذا اإلطــار قــد يكــون عــائدا إلــى

فقد يكون الوضع في , طبـيعة المكتـبات المشـارآة اخـتالف

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

١٩٩

والتي , األخرى المكتباتبعضـها آالجامعـية أفضـل منه في فـي أغلـبها لـم يتهـيأ لهـا إال إمكانـات بسـيطة ومتواضعة ال

ر معهــا آثــير مــن المســؤوالت مــن تطويــرها مــع توفــتتمكــن" البنهاوي" يذآر الصددوفي هذا . رغبتهن في ذلك التطوير

ــه ــي مؤلف ــبات ( ف ــي المكت ــن ف ــب ) : إدارة العاملي أن تدري, فـي الماضـي مقصورا على غير المؤهلين آـان الموظفيـن

, المكتبات مهنة ونتيجة للتوسع الكبير في تعلم ،أمـا الـيوم ات علمية وزيـادة عـدد الجامعـات والمعـاهد التـي تمنح درج

فقـد بات التدريب ضروريا لجميع ،التخصـص عالـية فـي هـذا ــن بالمكتــبة ــئات الموظفيــن العاملي ــم تعــد , ف مــدارسول

المكتـبات تهـتم بتعلـيم طالبهـا اآتسـاب المهارات والخبرات هــذه المهمــة تقــع علــى عــاتق أصــبحتوإنمــا , المــتعددة , ففـي المكتبة وحدها يعيش الموظف جو المهنة , المكتـبة

ــل ــرائحة العم ــبع ب ــراره , ويتش ــه وأس ــى دقائق ــف عل , ويق فسـاحته المكتبة التطبـيق فالـنظرية مجالهـا المدرسـة أمـا

آمـا أوضـح الجـدول السـابق أيضا أن . )٢٧م، ١٩٨٤: البـنهاوي (لــم يجبــن عــن الســؤال % ١٢٫٨٦ بنســبة مشــارآاتتســع

. المتعلق بتدريب الموظفات دوريا على الجديد من العمل

: والبرامج التدريبية للدوراتمعايير الترشيح . ٣٣

ضرورة تؤآدهإن عقد الدورات التدريبية وااللتحاق بها مما آثير من المكتبات ومراآز المعلومات وتعمد, العمـل اليومـية

بـالعديد من بإلحـاقهم إلـى رفـع الكفـاءة العملـية لموظفـيها . ل العمل الـدورات التدريبـية لكسـب خبرات جديدة في مجا

الفصل الثالث

٢٠٠

الذي يورد ) ٣٣(طالعنا على الجدول رقم ا جليا ب ذلكويتضـح . معايير الترشيح في مجتمع البحث

)٣٣( رقم جـدولال للـدورات التدريبيـةالترشـيح معـايير

الترشيح للدورات التدريبيةمعايير العدد %

العمل اليوميةحاجة ١٥ ٢١٫٤٣ أداء الموظفاتتطوير ١٦ ٢٢٫٨٦ خبرات جديدةاآتساب ١٨ ٢٥٫٧١ إجابةبدون ٢١ ٣٠ المجموع ٧٠ ١٠٠

وقد , معايير الترشيح للدورات ) ٣٣( الجـدول رقـم ويحـدد , فــي مجــتمع البحــث مــتفاوتةوردت تلــك المعايــير بنســب

حيـث جـاء معـيار اآتسـاب خـبرات جديـدة األآثر عددا وذلك كلـي مـن المجمـوع ال % ٢٥٫٧١ مشـارآة بنسـبة ١٨بواقـع

يرغبـــن فـــي إآســـاب المســـؤوالت فهـــؤالء, للمشـــارآات الموظفـات خبرات جديدة لتطوير أداء العمل لديهن أآثر فأآثر ــية ــة المكتب ــى أداء الخدم ــك عل ــنعكس ذل ــل أن ي ــى أم عل

معيار تطوير بسيطويقـارب ذلك العدد بفارق . للمسـتفيدات مــن % ٢٢٫٨٦ مشــارآة وبنســبة ١٦أداء الموظفــات بواقــع

شك وال. مشارآة ٧٠مـوع العـام لمجتمع البحث البالغ المجوهو من ضروريات العمل الملحة خاصة , أن التطوير أمر مهم

ــثة ــية الحدي ــا التقن ــبات وخدماته ــور المكت ــع تط ــذي , م وال آفاءة العامالت بتطوير أدائهن منيسـتوجب بالضـرورة الرفع

لذلكمـن خـالل االلـتحاق بـالدورات التدريبـية التـي صممت آمــا أن حاجــة العمــل اليومــية تعــد معــيارا رئيســا . الغــرض

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢٠١

١٥للترشـيح لـتلك الـبرامج والـدورات التدريبـية وذلك بواقع والهـدف الرئـيس من آل % . ٢١٫٤٣ فقـط بنسـبة مشـارآة

, ذلـك بالطـبع هـو رغـبة أولئك المسؤوالت بتحسين العمـل بـه إلـى األمـام بكـل الوسـائل والطرق التي تعين السـعي و

مشارآة ٢١آمـا أن الجـدول السـابق وضح أن . علـى ذلـك لــم يجبــن عــن الســؤال المــتعلق بمعايــير % ٣٠بنســبة

وقد يكون السبب من , الترشـيح للـدورات والبرامج التدريبية تلك الدورات مثل هو عدم طرح فكرة عقد الباحثةوجهة نظر

في المكتبيأساسـا علـى بـرنامج العمـل أو االلـتحاق بهـا أو , وعدم التحاق المديرات بدورات من قبل , لمكتـبات تلـك ا

. أو ألسباب أخرى , عدم رغبتهن في اإلجابة عن السؤال

:الموظفاتطبيعة عالقة المديرات ب. ٣٤

المكتبة أو مرآز المعلومات بدرجة في نجاح العمل يعتمد

تتواجد التيآبـيرة على سالمة العالقات والروابط اإلنسانية

شـك أن تفكـك هـذه العالقات وال, مجموعـة العامليـن بيـن

ويقطع , عرى التعاون بين العاملين يفصموالروابط اإلنسانية

تمتص التيويثير آثيرا من المشاآل , أواصـر التفاهم بينهم

آما أنه ال . جـزءا آبـيرا مـن فاعليتهم ونشاطهم في العمل

ــير علــ للعالقــاتيخفــى مــا ــر آب ــروح اإلنســانية مــن أث ى ال

)١٧٧, م ١٩٨٢: الهادي (المعنوية للعاملين وتفاعل القائمين بها

.

الفصل الثالث

٢٠٢

الحسن والذوق الرفيع يعد من مصادر قوة الخلقذلك أن

الموظففلـيس ثمـة أفضـل مـن أن يكون , العمـل المكتبـي

وليس هناك أروع من , رقـيقا ودودا فـي الـتعامل مـع زمالئه

وإذا . يــة مــع العامليــن ودصــداقاتوبــناء , الســعي للــتعارف

األقسامحـدث أن عـبر المديـر أو أحـد المشـرفين أو رؤسـاء

فليست هذه ,أو تصرفه عن استيائه من موقف أحد العاملين

م ١٩٨٤: البـنهاوي ( أو إليذاء مشاعره منهفرصة لآلخرين للنيل

,٨٥( .

مدى انطباق الحقيقة المشار ) ٣٦(ويوضـح الجـدول رقم

. رآات في مجتمع الدراسة الحالية إليها على المشا )٣٤( رقم جـدولال

المديرات بالموظفـاتعالقـة طبيعة العالقةطبيعة العدد % في حدود العملرسمية ١٢ ١٧٫١٤ )ود وتعاون ( إنسانية ٤٠ ٥٧٫١٤ أخرى ٢ ٢٫٨٦ إجابةبدون ١٦ ٢٢٫٨٦ المجموع ٧٠ ١٠٠

العالقة اإلنسانية من فإن) ٣٤( رقم الجدول يوضـح وآمـا حيث , ود وتعـاون هـي الغالـبة علـى المجـتمع قـيد البحـث

ــت ــك % ٥٧٫١٤ مشــارآة بنســبة ٤٠ أجاب ــن يفضــلن تل أنه. ويعملـن بموجـبها مـع موظفات المكتبة أو المرآز , العالقـة

ــل ــو العم ــئة ج ــه تهي ــناط ب ــن ي ــثة أن أول م ــتقد الباح , وتعيــرة المكتــبة أو مدهــيوإشــاعة روح المــودة والــتعاون فــيه

فـبقدر مـا ترتـبط هـي بعالقـات حسـنة وجـيدة مع , المرآـز

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢٠٣

ــات ــدر, الموظف ــت نفســه بق ــي الوق ــن ف ــرض عليه ــا تف ميلي ذلك من حيث . وتبادل العالقات الودية معها , احـترامها

من اإلجمالي العام البالغ % ٧٫١٤ مشارآة بنسبة ١٢العدد ــارآة ٧٠ ــن , مشـ ــة بينهـ ــبقى العالقـ ــلن أن تـ ــن يفضـ وبيـ

وأن ال تتجاوزها إلى , حدود العمل وفيالموظفـات رسـمية وبين المكتبةبحيث ال ترفع الكلفة بين مديرة , أآثر من ذلك

وتـبقى الجديـة والرسـمية هـي الضابط الوحيد , الموظفـات ومـا يراه األصلح , نظـره وتـبريره وجهـة ولكـل . لـروح العمـل

ــة , للعمــل ــك العالق ــن يفضــلن تل ــا م ــن مســؤوالت وربم م, ومراآز المعلومات يرين أنها األنسب لضبط العمل المكتبات

ــةوإضــفاء روح , والســيطرة علــيه ــتزام بــه الجدي وقــد . واالل مفــتوحاحقــال ترآــته الباحــثة ) ٣٤(تضــمن الجــدول رقــم

لتعــبر مــن خاللــه ) أي عالقــات أخــرى " ( أخــرى" وأســمته وقد أجاب عن . المشـارآات عـن طبـيعة العالقة التي يرونها

مــن إجمالــي % ٢٫٨٦هــذا الحقــل مشــارآتان فقــط بنســبة وذآرتا أن هناك عالقات ممزوجة , الدراسـة فـي المشـارآات

الظروف تقتضيهوذلك بحسب ما , بيـن الرسمية واإلنسانية ــا رســميتين فــي , ويقــره الحــال ــإن تطلــب األمــر أن تكون ف

تــتعامال وإن فــرض الوضــع والحــال أنآذلــكتعاملهمــا آانــتا ــتا ذلـــك ــتعاون حققـ ــود والـ ــروح الـ ــيعـة , بـ ــتهمافطبـ عالقـ

آما أشار الجدول المذآور . بالموظفـات مزيج من االثنين معا ١٦ آبـيرة مـن المشارآات بلغن نسـبة أيضـا إلـى أن هـناك

لـم تجـب عـن السـؤال المتعلق % ٢٢٫٨٦مشـارآة بنسـبة . بطبيعة عالقة المديرات بالموظفات

الفصل الثالث

٢٠٤

تقييم الموظفات بموجـبها التـي يـتم العناصـر . ٣٥

: في العمل

تتم التي بقـياس األداء أو تقويمـه قـياس األعمـال يقصـد

فــي المكتــبة وذلــك عــن طــريق مقارنــة نــتائج العمــل التــي

بغـرض الكشف , األداء المحـددة سـلفا بمسـتويات تحققـت

عملية قياس وتعتبر. عـن األخطـاء من أجل تصحيح المسار

العملــيات اإلداريــة التـي تــتم فــي المكتــبات األداء مـن أهــم

بــل هــي جــزء مكمــل للعملــيات اإلداريــة التــي , األآاديمــية

هذه العملية على خبرة وتعتمد. يضـطلع بهـا مديـر المكتبة

, الرؤسـاء المباشرين الذين يشرفون على عمل مرؤوسيهم

بل تمتد لتشمل جوانب , تقيس اإلنجازات فحسب الوهـي

وتعاونه , العملوسلوآه في , ظبة الموظف موا: أخرى مثل

وترفع جميع هذه , وقدراته اإلبداعية واالبتكارية , مـع زمالئه

السنوية أو الدورية اإلدارة فيما يسمى التقارير إلـى البـيانات

- ٢٣٢ ,ت .د: دياب (إلخ ... الكفاءة قياسأو تقاريـر آفاية األداء أو

٢٣١( .

ــرفة ــبات مســتوى األداء المولمع ــي مكت ــدم ف ــزق ومراآ

البحـث قـيد الدراسـة فقد طلب من المشارآات من مديرات

المكتبات ومراآز المعلومات أن يحددن عناصر التقييم الواردة

ــة ) ٣٥(فــي الجــدول رقــم وخــرج الجــدول , بحســب األولوي

. بالمعطيات الموضحة في السطور الالحقة )٣٥( رقم جـدولال

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢٠٥

موجبـها تقييم الموظفـات في العمـل يتم بالتي العناصر التقييمعناصر ترتيبها األداء واإلخالص في العملحسن ١ والمحافظة على الدوام الرسمياالنضباط ٢

في العمل والنشاط وتقديم المقترحات اإلبداع ٣ الجديدة

العلمي المتقدمالتأهيل ٤

الشخصية واالختبارات الشفوية المقابلة ٥ ةوالتحريري

النفسية واالستلطاف الشخصيالراحة ٦

ت غالبية المشارآات في الدراسة آما يتضح من أجمع ولقـد

في الجدول الـواردة علـى إعطـاء العناصـر )٣٥(الجـدول رقـم

فقد احتل عنصر حسن , الترتيـب والتسلسـل الـذي ظهر به

فـي العمـل المرتبة األولى بوصفه المطلب واإلخـالص األداء

ــه آــل موظفــة األول والرئــيس ــتحلى ب ــذي ينبغــي أن ت , ال

يلي ذلك عنصر . العمـل وخدمـة الصالح العام نجـاح بغـرض إ

ــبة الرســمياالنضــباط والمحافظــة علــى الــدوام فــي المرت

فكلمـا آانت الموظفة منضبطة , الثانـية مـن حيـث األهمـية

زاد ذلــك فــي رصــيدها , أوقاتــهحريصــة علــى ,فــي عملهــا

اإلبــداع فــي العمــل والنشــاط آمــا احــتل . ســاعة التقيــيم

المقترحات الجديدة المرتبة الثالثة من حيث األهمية وتقديم

وإتقانه إلى درجة اإلبداع العملفابـتكار طـرق جديـدة فـي ,

قريناتهاوتحديـث أدائـه ميزة تتقدم بها الموظفة على , فـيه

آمــا . وتعطــيها األولويــة علــى ســائر الباقــيات , فــي العمــل

مــن مديــرات المكتــبات ومراآــز لمشــارآاتاأجمعــت غالبــية

الفصل الثالث

٢٠٦

له المتقدمعلـى أن التأهيل العلمي ,ن يالمعلومـات السـبع

ولكنه جاء في المرتبة , دوره واعتـباره أثـناء تقيـيم الموظفة

السبب يعود في تقدير الباحثة إلى أن هناك ولعـل , الـرابعة

ــية إال أنهــن ــن درجــات علمــية عال إلــى يفــتقدنمــن يحمل

وصــاحبة المؤهــل العلمــي إذا لــم , ســابقة الذآــر العناصــر ال

ــي ــا ف ــترن أداؤه ــليق ــباط العم ــالص واالنض ــة واإلخ بالجدي

ألن التأهــيلواالبــتكار فإنهــا بذلــك تفقــد الكثــير مــن أســباب

ومــع . تتصــدر إدارة المكتــبة أو المرآــز فــي يــوم مــن األيــام

إال أنـه ال يصـنع شيئا , للتأهـيل العلمـي الكاملـة االعتـبارية

لتقييم الموظفة التي األخـرى آمـا أن مـن العناصـر . وحـده

, في حقل وسائل أخرى متعددة ) ٣٥(أوضـحها الجدول رقم

المقـابالت الشخصـية التـي تجـرى للموظفـات أثناء تقدمهن

قسم آخر أو لمن يتأهلن لترقية في إلىللعمـل أو انتقالهن

ومــن . العمــل آــإدارة قســم مــثال أو مرتــبة وظيفــية أعلــى

الوسـائل أيضـا االختـبارات الشـفوية والـتحريرية التـي تجرى

ــتحديد آفــاءة خاصــة إذا آــان هــناك أآــثر مــن , الموظفــةل

ويتطلب, موظفـة تشـترك فـي آثير من المؤهالت والصفات

مــثل تلــك اإلجــراءات مــن مقــابالت , األمــر اختــيار إحداهــن

, شخصية الموظفة وأسلوبها منواختـبارات تكشـف جوانب

وقد , من عدمه جـبه يـتم تأهلهـا لشـغل تلـك الوظـيفة وبمو

ذلك العنصر المرتبة الخامسة بإجماع غالبية المشارآات حتلا

والــذي احــتل , ) ٣٥( رقــم جــدول أمــا العنصــر األخــير فــي ال.

ــامل ــتعلق بالع ــية المشــارآات في ــبة السادســة بأغلب المرت

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢٠٧

ــتوجه العاطفــي ــىالنفســي وال ــيرإل فقــد لمســت , حــد آب

ومدىهميته في آثير من الحاالت التي التقت بها الباحـثة أ

ــيها ــره عل فهــو يقــترن بشــعور المســؤوالت تجــاه بعــض , أث

ويحتل هذا , وتقبلهـن لهـن دون بعضـهن اآلخـر , الموظفـات

وخاصة في , العنصـر دورا بـارزا في تحديد آثير من العالقات

واســتبعاد بعضــهن اآلخــر ال , حالــة تقريــب بعــض الموظفــات

ــة لشــيء ــية ونفســية خاص ــبارات شخص ــظ, إال العت وتلح

أن غالبـية المشـارآات مـن المسؤوالت وضعنه في الباحـثة

وهذا يعني أنه آخر ما يمكن أن , المرتبة السادسة واألخيرة

آما أن آثيرا من المشارآات ذآرن أنهن , م بـه الموظفة تقـي

في وال يدخل , العنصر وزنا في تقييم الموظفة لهذاال يقمن

أن مجموعة أخرى أدرجته إال, اعتبارهن أثناء عملية التقييم

وال شك . ولكنه جاء في نهاية القائمة , ضمن الترتيب العام

الحـيادية والتجرد هي المؤمل عند التقييم إال أن ذلك لن أن

وفي هذا الشأن نذآر أنه قد . يكـون القـاعدة على آل حال

ي المكتبات الالتي يكـون هـناك خشية من بعض العامالت ف

من أن ظهور أي ثغرة . ال يفهمـن طبـيعة التقييم فهما آامال

علــى تقيــيم قدراتهــن ســلبيانعكس يــفــي الخدمــة ســوف

لكن التقييم ليس معنيا بالكشف عن الثغرات بنية , الخاصـة

وإنمــا ينبغــي أن يكــون عوضــا عــن ذلــك , صــاحبها معاقــبة

الخدمات سواء قام بها لتحسـين نشـاطا تـنمويا يـتم إنجـازه

. )١١,م ٢٠٠٠: النكستر وبيكر (األشخاص أو قامت بها المكتبة

الفصل الثالث

٢٠٨

: المـــوارد الماليـــة . ز

اإلدارة العلمـية يتمحور حول عناصـر السـابع مـن العنصـر ويشـتمل علـى عـدد مـن المتغيرات التي , المـوارد المالـية

. حقةتمت معالجتها آما تكشف عن ذلك السطور الال

ــوارد . ٣٦ ــد المـ ــيةتحديـ ــز المالـ ــبة أو مرآـ للمكتـ : المعلومات

ــية للمكتــبة أو مرآــز المعلومــات المــوارد أهــم مــن المالفالمــادة ألي , عناصــر اإلدارة التــي ينبغــي الوقــوف عــندها

آالشـريان الـنابض الذي يمدها بالروح القطاعـات قطـاع مـن قطــاع يحــرص تالمعلومــاوالمكتــبة أو مرآــز ، واالســتمرارية

علـى توفر الموارد المالية لديه ليتمكن من توفير مستلزماته . وتطوير خدماته , بأدائه والنهوض,

والدعم المالي للمكتبة أو التخطيط المسـلم به أن ومـن أومرآـز المعلومـات هـو الـذي يقـرر عـادة مسـتوى المكتبة

ــز ــا , المرآ ــاءة خدماته ــبات , وآف ــدى اســتجابتها لمتطل وم الذي يضمن لمؤسسات هوفـالدعم المالي القوي , ادهـا رو

وهو , المعلومـات تنمـية مجموعاتهـا بمـا يتالءم مع أغراضها إمكانية استقطاب الكوادر الفنية والمساعدة ذات يؤآدالذي

أن الدعـم المالـي هـو الــذي آمــا, الخـبرة والكفـاءة العالـية واألجهــزةيحقــق للمكتــبة أو المرآــز توفــير المبانــي واألثــاث

المالئمة التي تحقق للرواد االستفادة القصوى من الخدمات آلها يعتبر الدعم المالي من أهم األسبابلهذه . المـتوافرة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢٠٩

وتعــيره إدارات , المكتبــيةالعناصــر فــي التخطــيط للخدمــات , آبيراالمكتبات ومراآز المعلومات ومؤسساتها األم اهتماما

, لمكتــبة فــي أداء مســؤولياتها إذ علــيه يــتوقف نجــاح إدارة ا ســواء , التــي يتطلــبها المجــتمع المكتبــيةوتوفــير الخدمــات

ــية ــية أو جامعـ ــة أو مدرسـ ــبات عامـ ــذه المكتـ ــت هـ أوآانـوبســؤال الجهــات . )٧٨,م ١٩٨٠: األميــن وآخــرون ( متخصصــة

المرآز أوالمشـارآة فـي البحث عن الموارد المالية للمكتبة ) . ٣٦(وضح في الجدول رقم جاءت اإلجابات آما هو م )٣٦( رقم جـدولال

الماليـة للمكتبة أو مرآـز المعلومـاتالـموارد تحديـد الموارد الماليةتحديد العدد %

بنود أو ميزانية محددة من ميزانية تخصيص ٣٣ ٤٧٫١٤ المؤسسة األم

صرف المتطلبات المالية بدون تحديد يتم ١٨ ٢٥٫٧١ معين

ساليب أخرى أتتبع ٦ ٨٫٥٧ إجابةبدون ١٣ ١٨٫٥٧ المجموع ٧٠ ١٠٠

وهو تخصيص , أن المورد األول ) ٣٦( الجدول رقم ويوضـح

جاء في , المؤسسة األم ميزانيةميزانية أو بنود محددة من

المكتــباتالمرتــبة األولــى باعتــباره األآــثر ثــباتا فــي أغلــب

ــات ــز المعلوم ــه , ومراآ ــا أآدت ــو م مشــارآة بنســبة ٣٣وه

وأوضحن , مشارآة ٧٠ المجموع الكلي البالغ مـن % ٤٧٫١٤

ــيص ــيةأن تخصـ ــن ميزانـ ــز مـ ــبة أو المرآـ ــتقلة للمكتـ مسـ

وأنه , األحوالالمؤسسـة األم هـو الثابـت سـنويا في غالب

من الطبيعي أن يكون للقسم النسائي أو المكتبة أو المرآز

الفصل الثالث

٢١٠

محددة سلفا أو تخصيص بند من بنودها ميزانيةبشـكل عام

" ويؤآد . السنوية الحتياجاتهمامكن التصرف بموجبه تلبية ي

إن المكتــبـات الجامعــية : هــذه الحقــيقة حيــث يقــول " ديــاب

, علـى مصـدرين رئيسـين إلدارتهـا وتنمـية مقتنياتها تعـتمد

ومــا , العامـة للدولـة الميزانـية وأحـد هذيـن المصـدرين هــو

, ) ألم الهيئة ا ( خصـص فـيها مـن اعـتمادات مالـية للجامعة

, وهو أآبر مورد مالي للمكتبة , المصـدر ثابـت ورئيس وهـذا

مختلف أوعية المعلومات لشراءوعـادة ما تخصص اعتماداته

آما . )١٩٦,ت .د: دياب ( واألجهـزة واألدوات المكتبـية الالزمـة

أشار الجدول السابق أيضا إلى أنه في أحيان أخرى ال يكون

ــية محــددة ــبة أو ســلفاهــناك ميزان ــنود مرصــودة للمكت أو ب

بدون المكتبة وإنمـا يـتم الصـرف أو توفـير متطلبات ،المرآـز

مشارآة بنسبة ١٨وهذا ما أجابت عنه , تحديد مالي معين

ويعود السبب , السبعين المشارآاتمـن إجمالي % ٢٥٫٧١

فيفـي ذلـك إلـى أن القسم النسائي بالمكتبة أو المكتبة

وإنما , لها مخصصات مالية معينة إحـدى الكليات قد ال يحدد

وتؤمن , األم بشكل عام المكتـبة يكـون ذلـك ضـمن ميزانـية

فإنأما في بعض الكليات . طلـبات القسم من تلك الميزانية

حيـث تعاني أغلب , الحـال لـيس بأفضـل مـن سـابقه آثـيرا

الرفع إلى اإلدارة وحين, المكتـبات مـن نقص في آل شيء

ال مخصصات مالية بهذا الشأن للمكتبة تجيب بأنه , المعنـية

وخاصة مكتبات ، فـإن آثـيرا من المكتبات المشارآة وعلـيه .

ضـمن الميزانية الطالـبات تعتـبر مكتـبات أقسـام ،الجامعـات

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢١١

،له الرئيسـة للمكتبة األم على اعتبار أنها فرع للمكتبة تابع

وقد أجابت ست مشارآات بنسبة . مسـتقلة عـنه وليسـت

موارد المكتبة لزيادةهـناك أسـاليب أخرى تتبع بـأن % ٨٫٥٧

, الهبات والتبرعات من األفراد والمؤسسات : مـثل , المالـية

رسوم معينة على المستعيرات من خارج الجامعة أو وفـرض

ــية علــى خدمــات التصــوير أو بســيطةورســوم أخــرى , الكل

آما أن . غـرامات تأخـير الكتـب أو غـرامات الكتـب المفقـودة

تبات تخصص رآنا صغيرا لتوفير األدوات القرطاسية بعض المك

إلـخ التي قد يحتاج لها الباحث أو ٠٠٠مـثل األقـالم واألوراق

زيادة الموارد المالية ذلـك ويمكـن مـن خـالل . زائـر المكتـبة

وخاصة , للقسـم أو المكتبة أو المرآز بنسب جيدة ومعقولة

" دياب" ويذآر . األوقـات التـي يكثر فيها ارتيـاد المكتبة فـي

المكتـبة المالية يتمثل في المنح لمـوارد أن المصـدر الثانـي

وقــد , مــن األفــراد أو الهيــئات المخــتلفة والتــبرعاتوالهــبات

إضافة إلى الرسوم التي . تكـون فـي صـورة عينـية أو مالـية

تفرضـها مكتـبة الجامعـة علـى الطالب مقابل الحصول على

ــات ــب المفقــ , الخدم ــات الكت ــير , ودة وتعويض ــرامات تأخ وغ

هذا مصدرا ثانويا ويعد, الكتـب المسـتعارة وخدمات التصوير

آما أوضح . )١٩٨, ت .د: ديـاب ( لـه ثـبات المصـدر األول لـيس

من % ١٨٫٥٧ مشارآة بنسبة ١٣ السـابق أيضـا أن الجـدول

ــبالغ ــي المشــارآات ال ــن ٧٠إجمال ــن ع ــم يجب مشــارآة ل

رد المالــية للمكتــبة أو مرآــز الســؤال المــتعلق بــتحديد المــوا

الباحثة رأيوقد يكون السبب في , المعلومات رغم أهميته

الفصل الثالث

٢١٢

أن أغلــب المشــارآات ال يعلمــن شــيئا عــن مــوارد المكتــبة

خاصة إذا آانت ، وما للقسم وما عليه ،المالـية أو ميزانياتها

. وليست ذات خبرة , الموظفة غير متخصصة

الت للصرف من الصالحيات الممنوحة للمسؤو . ٣٧ : الميزانيةبنود

ــية ٢٢ثبــت مــن الجــدول رقــم مــن المشــارآات أن غالبــز المعلومــات ال يملكــن صــالحيات ــبات ومراآ ــرات المكت مدي

بعض يملكن مـن األمور وأن من آثـير واسـعة للتصـرف فـي ــتجاوزن , % ٣٠ مشــارآة بنســبة ٢١الصــالحيات منهــن ال ي

الحياتها الصرف من ص ضمن ال تدخـل النسـبة وحـتى هـذه هذا ( الميزانـية الخاصـة بالقسـم أو المكتـبة النسـائية بـنود

د ـز أح ـالمكتبة أو المرآ أو النسـائي علـى اعتـبار أن للقسـم تلــك ) ٣٧( رقــم جــدولويؤآــد ال, ) البــنود أو بعــض المخصصــات

:المعطيات آما يأتي )٣٧( رقم جـدولال

الدراسة للصـرف من للمشارآات في الممنـوحة الصـالحيـات بنـود الميزانيـة

الصالحياتأنواع العدد % الصالحيةآامل ١ ١٫٤٣ لقواعد محددةا وفقصالحية ١٨ ٢٥٫٧١ توجد صالحيات في هذا الشأنال ٣٥ ٥٠

إجابةبدون ١٦ ٢٢٫٨٦ المجموع ٧٠ ١٠٠

وقد ثبت أنه ال . جـاءت اإلجابـات مـتفاوتة إلـى حـد آبـير حية بالتوجيه بالصرف من الميزانية أو أحد الصال آـامل ملـك ت

من إجمالي % ١٫٤٣ بنسبة فقطبـنودها إال مشـارآة واحدة

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢١٣

وتدل هذه النتيجة . مشارآة ٧٠المشـارآات البالغ عددهن أن مديرات المكتبات ومراآز المعلومات ال علـى داللـة أآـيدة

, أيــة صــالحيات تخولهــن أداء عملهــن ، مــع األســف،يملكــنأما من . هذه المؤسسة إدارةالمسـؤولية فـي وتشـعرهن ب

مشارآة ١٨منحـن صـالحية الصـرف بقواعـد محـددة فبلغن وقــد , مــن المجمــوع الكلــي للمشــارآات % ٢٥٫٧١بنســبة

إال أنهـا تمارس هذه نسـبيا تكـون هـذه الفـئة أحسـن حـاال وفي نطاق قواعد حددت سلفا , الصـالحيات بشـكل محدود

ويذآــر . لعلــيا فــي المؤسســة األم المكتــبة اإدارةمــن قــبل في هذا الشأن أصالالجدول آذلك أن من ال يملكن صالحية

مــن مجمــوع المشــارآات % ٥٠ مشــارآة بنســبة ٣٥بلغــن وهذا يعني أن نصف المشارآات . مشارآة ٧٠الكلـي البالغ

ال صالحية لهن للصرف من الميزانية أو أحد المسؤوالتمـن مديرة القسم أو المكتبة أو أنعلى وذلك تأآيد آخر , بنودها ، مــع األســف،ي المجــتمع قــيد البحــث ال تحظــىفــالمرآــز

وخاصة في ، في ممارسة العمل لهابأدنى الحقوق العملية قطــاع مهــم ورئــيس آقطــاع المكتــبات الــتابعة لمؤسســات

) ٣٧( أوضح الجدول رقم آما. التعلـيم العالـي فـي المملكة ــن عــن الســؤال % ٢٢٫٨٦ مشــارآة بنســبة ١٦أن ــم يجب ل

ــن ــرف م ــنوحة للمســؤولة للص ــالحيات المم ــتعلق بالص الم أن" عائشة الحسيني " وفـي هـذا الشـأن تذآر , الميزانـية

وأنه على الرغم , الصـالحيات الممنوحة للمرأة قليلة عموما ــة النســائيةمــن إعطــاء القــيادات ــة صــالحيات معقول اإلداري

ــنح لهـــ ــلطات التـــي تمـ ــبيا إال أن السـ ــذه نسـ ــيذ هـ ا لتنفـولذلك تعتمد القيادة . أقـل بكثـير ممـا هو متوقع الصـالحيات

الفصل الثالث

٢١٤

بصــفة أساســية علــى صــالحياتهاالنســائية فــي ممارســة . آمديرةمهاراتها اإلنسانية آقائدة أآثر من مهاراتها اإلدارية

آما أن الصالحيات المعطاة للمرأة في المناصب القيادية غير ويعد هذا , لقيادي في اإلشراف دورها ا لنجاحوذلك , آافـية

" وتؤآــد . الروتينــيير عملهــا اليومــي يآافــيا ومناســبا لتســعلى أن أهم الصالحيات التي تحتاجها " عائشـة الحسـيني

لهـا لتسـاعدها على نجاح تعطـى المـرأة والتـي ينبغـي أن دورهـا القيادي واإلشرافي هي صالحيات في مجال التطوير

ــم صــالحيات فــي مجــال , ورســم السياســات والتخطــيط ث صالحيات وثيقة وجميعها, ثـم فـي مجال التنفيذ ، التنظـيم

, م ١٩٨٨: الحسيني (الصـلة بالمنصـب القـيادي الـذي تتسنمه

٣٠١ - ٣٠٠( .

النقص في الموارد المالية للجهات المشارآة . ٣٨ : في الدراسة

الـــنقص الـــذي تعانـــي مـــنه ) ٣٨( الجـــدول رقـــم يظهـــر ومراآـز المعلومـات المشـارآة في مجتمع البحث مكتـبات ال

ــية ــالموارد المال ــتعلق ب ــيما ي ــات , ف ــالل إجاب ــن خ ــك م وذل . المديرات الالتي شارآن في الدراسة المسحية

)٣٨( رقم جـدولال الـموارد الماليـة للجهات المشارآة في الدراسةفي النقص

نعم ال% المجم

بدون % وعجابةإ العدد % العدد %

١٠١١٫٤ ٧٠ ٠

١٥٫٧ ٨ ٣٧٢٫٨ ١١ ١

٥١ ٦

النقصفي

الموارد لمالية ا

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢١٥

يظهـر الجـدول السابق أن هناك عددا آبيرا من المكتبات والمراآـز التي تعاني من نقص آبير لديها فيما يتعلق بنقص

, % ٧٢٫٨٦ مكتبـة بنسبـة ٥١المــوارد المالـية وذلـك بواقـع بـــاع مؤسســـات البحــث وهــذا يعنــي أن مــا يقــارب ثالثــة أر

مكتــبة أو مرآــز ١١فــي حيــن أن . الــنقصتعانــي مــن ذلــك المواردال تعانـي من نقص % ١٥٫٧١معلومـات فقـط بنسـبة

آمــا يبيــن الجــدول آذلــك أن حــال بقــية المكتــبات , المالــية من والمراآـز المشـارآة مجهولـة لـنا حيـث لـم تجـب ثمـان

لق بنقص عـن السؤال المتع % ١١٫٤٣ وبنسـبة المسـؤوالت لذا فمن الصعب الحكم , المـوارد المالـية في مكتبات البحث

والمراآز ومعرفة ما إذا آانت تعاني المكتباتعلى حال تلك ولعـل عدم معرفة الوضع الحقيقي .مـن نقـص تلـك المـوارد

أو عــدم توفــر معلومــات المعلومــاتلمــوارد المكتــبة أو مرآــز حدا والت هو ما آافـية حـول ذلـك الموضـوع بالنسبة للمسؤ

ولـذا آان البد من طرح سؤال . عـن السـؤال بهـن أال يجبـن ذلـك الـنقص علـى توفر المستلزمات الضرورية أثـر آخـر عـن

عنه يجيبوذلك ما , للمكتـبات ومراآـز المعلومـات قـيد الدراسة ).٣٩(الجدول رقم

مستلزماتأثـر نقص الموارد المالية في توفر . ٣٩ :العمل

ارتباطا مباشرا حيث إنه بسابقه) ٣٩(ول رقم الجد يرتبطيكشف عن أثر النقص في الموارد المالية على توفر

المعلومات المشارآة ومراآزمستلزمات العمل للمكتبات . ويوضح ذلك األثر في مجموعة من العناصر , في الدراسة

)٣٩( رقم جـدولال

الفصل الثالث

٢١٦

مل الموارد المالية في توفـر مستلزمـات العنقص أثر

في توفر مستلزمات النقص أثر العدد % العمل

مكتبية أجهزة ١٠ ١٤٫٢٩ مكتبي أثاث ١١ ١٥٫٧١ الكتب شراء ١٨ ٢٥٫٧١ بعض الدورياتفي االشتراك ١٧ ٢٤٫٢٩

٧ ١٠ قواعد وشبكات في االشتراك

المعلومات للموظفات المتميزاتتشجيعية حوافز ٤ ٥٫٧١ ي الدوام الرسمخارج عمل ٣ ٤٫٢٩ المجموع ٧٠ ١٠٠

معلومات مكتبة أو مرآز ١٨أن ) ٣٩(ويظهـر مـن الجـدول , تعانـي مـن نقـص آبـير في شراء الكتب % ٢٥٫٧١بنسـبة

لم تقتن آتبا جديدة تضاف إلى لديها الـتزويد ةأي أن ميزانـي مكتبة ١٧ أنن الجدول آذلك آما بي . رصيد المكتبة السابق

قص االشتراك في بعض تعانـي أيضـا من ن %٢٤٫٢٩بنسـبة ــات ــيد الدوري ــبة وتف ــة المكت ــم مجموع ــي تدع ــة الت المهم . والمستفيدينالباحثين

أحد الباحثين أن بند التزويد في يذآر هـذا المجـال وفـي , األخرى األوعيةالميزانـية يتضـمن الكتـب والدوريـات وبقـية

ويفـترض في تأسيس ميزانية التزويد أن يراعى مبدأ التوازن ــي ــناءاقف ــتلفة ت ــات المخ ــية المعلوم ــب , أوع وخاصــة الكت

بسبب معقول إالفـال تطغـى فـئة علـى أخـرى , والدوريـات نسبة تخصصذلـك أن بعـض المكتـبات الجامعـية , ومقـبول

% ٨٠عالــية مــن ميزانــية الــتزويد قــد تصــل أحــيانا إلــى

عرض النتائج وتحليلها ومناقشتها

٢١٧

إال أن ذلـك يتـنافى مـع ما سبق . لالشـتراك فـي الدوريـات : دياب ( توازن االقتنائي ألوعية المعلومات ذآـره مـن أهمية ال

إلـى الـنقص في ) ٣٩(ويشـير الجـدول رقـم . )٢٠٤،٢٠٣,ت .د% ١٥٫٧١ مشارآة بنسبة ١١حيـث أآدت ,األثـاث المكتبـي

على النقص الواضح في األثاث المكتبي في مكتبات البحث الـنقص في األجهزة المكتبية من حاسبات وقارئات أنآمـا ,

١٠ يوجــد فــي وخالفــهلفيلمــية وآالت التصــوير للمصــغرات امـن مجمـوع المكتبات المشارآة % ١٤٫٢٩مكتـبات بنسـبة

ويذآــر ديــاب فــي هــذا . ومرآــز معلومــات مكتــبة ٧٠الــبالغ التي األخرى هـناك بعـض االعـتمادات المالية أن" السـياق

ــية وهــذه ــداد الميزان ــند إع ــبار ع يجــب أن تؤخــذ فــي االعت والمعدات واألثاث وأجور المهام جهزةلألاالعـتمادات تخصـص

أما االشتراك . )٢٠٥, ت .د: دياب ( " إلخ ٠٠٠والصـيانة والـبريد ) ٣٩(ن الجدول رقم فـي قواعـد وشـبكات المعلومـات فقد بي

مــن % ١٠أنــه لــم يــتحقق إال لــدى ســبع مكتــبات بنســبة ــتمع البحــث ــع , مج ــدى أرب ــز التشــجيعية ل ــنقص الحواف وتفي , مـن إجمالـي مجـتمع البحث % ٥٫٧١مكتـبات بنسـبة

٤٫٢٩حيـن أن وضع خارج الدوام تفضله ثالث مكتبات بنسبة . خدمة للباحثات وتلبية الحتياجاتهن %

الفصل الرابع

١٩٧

الخاتـمــــــة

الفصـــــل الرابع

الخاتمة

١٩٨

الفصل الرابع

١٩٩

ــنوانها ــي ع ــذه الدراســة الت ــت ه ــية "تناول اإلدارة العلمللمكتـبات ومراآـز المعلومـات ومـدى تطبـيقها فـي األقسام ــية ــة العرب ــي بالمملك ــيم العال النســائية بمؤسســات التعل

ي مكتــبات الواقــع اإلداري للمــرأة الســعودية فــ" الســعودية من حيث أساليب تطبيق اإلدارة وآيفية ممارستها , البحـث

ــبات , ــك المكت ــيق المســؤوالت عــن تل ــرفة وتطب ومــدى معومراآـز المعلومات لألصول والقواعد العلمية للعملية اإلدارية

وقـــد شـــمل مجـــتمع البحـــث جمـــيع المكتـــبات ومراآـــز . عودية المعلومـات الموجودة بأقسام الطالبات بالجامعات الس

والفرع النسوي , وآلـيات العلـوم الصحية , وآلـيات البـنات , لمعهـــد اإلدارة العامـــة بجمـــيع مـــناطق المملكـــة العربـــية

. السعودية ومدنها

ولعـل ممـا اسـترعى انتـباه الباحـثة قلة الدراسات التي وفي مجال ،للمـرأة فـي المجاالت آافة تناولـت الـدور اإلداري

قلة طرح هذا أن , وجـه الخصوص المكتـبات والمعلومـات علـى وخاصة في اللغة العربية على ،الموضـوع في أدب المكتبات

هو ما حدا بالباحثة إلى طرق ،الـرغم مـن أهميـته وضـرورته وذلك بتطبيقه على , وتناوله بالدراسة والبحث , هذا المجال

ــي ــيم العال ــز المعلومــات بمؤسســات التعل ــبات ومراآ المكتوتهــدف هــذه الدراســة إلــى . عودية بالمملكــة العربــية الســ

معــرفة جوانــب اإلدارة العلمــية التــي تقــوم بهــا المــرأة فــي ــات الســعودية ــز المعلوم ــبات ومراآ ــى , المكت ــب عل والتغل

الخاتمة

٢٠٠

الصـعوبات أو العقـبات اإلداريـة التـي تواجه المرأة أثناء أدائها . لمهامها اإلدارية

هج ولقـياس ظاهرة الدراسة فقد استخدمت الباحثة المن القـائم على التحليل العملي للوصول ) المسـحي (الوصـفي

آما أنه المنهج األنسب لمسح هذه الظاهرة , إلـى النـتائج . ووصفها آما هي في عالم الواقع , على الطبيعة

ولجمــع البــيانات المطلوبــة فقــد قامــت الباحــثة بتصــميم

وأرسـلت إلـى جميع مكتبات البحث , لهـذا الغـرض ةاسـتبان

ولقـد سـعت الباحثة وبذلت , المملكـة ومـناطقها بكـل مـدن

قصـارى جهدهـا لجمـع أآبر عدد من االستبانات بعد تعبئتها

مــن مخاطــبة الجهــات المعنــية , واســتخدمت آــل الوســائل

والـــزيارات ) الفاآســـية(الناســـوخية و واالتصـــاالت الهاتفـــية

ــة ــات الشخصــية والعام ــية والعالق ــى , الميدان ــم يصــل إل ول

. استبانة مكتملة البيانات ٧٠ة األمر سوى الباحثة في نهاي

ويمـثل هـذا الـرقم المجـتمع الفعلـي للدراسـة الـذي أجري

وآانت االستبانة في غالبيتها عبارة . علـيه التحليل النهائي

وإمكانية اإلجابة عن , عـن أسئلة مغلقة روعي فيها الوضوح

وقـد تـم تفـريغ البيانات . أسـئلتها فـي غضـون فـترة وجـيزة

مـن خـالل الـتكرار والنسـب المئوية لكل محور من يلهاوتحلـ

وذلــك , المحــاور التــي اشــتملت علــيها اســتبانة الدراســـة

على النحو الذي سبق توضيحه في الفصل المتعلق بتحليل

. النتائج وعرضها ومناقشتها

الفصل الرابع

٢٠١

: نتــــائج الدراســة

انتهـت الدراسـة إلـى مجموعة من النتائج وذلك على النحو : اآلتي

ــات . ١ ــز المعلومـ ــبات ومراآـ ــرات المكتـ ــداد مديـ ــارب أعـ تقـالمتخصصـات مـع المديرات غير المتخصصات بنسبة آبيرة

على أآثر % ١جـدا بحيـث ال يمـثل الفـارق بيـنهما سوى ــر ــات , تقدي ــرات المتخصص ــوع المدي ــغ مجم ــث بل ٣٤حي

% ٤٧٫١٤ بنسبة ٣٣وغـير المتخصصات % ٤٨٫٥٧بنسـبة ٧٠ارآات في الدراسة البالغ مـن المجمـوع الكلـي للمش

. مشارآة

تفـاوت أعداد المشارآات في الدراسة من حيث الدرجات . ٢ متخصصة ٢٤العلمـية إال أن غالبية المتخصصات وعددهن

من المجموع % ٣٤٫٢٨يحملـن درجة البكالوريوس بنسبة يلـي ذلـك حـامالت الدبلـوم المتوسط بعدد ثالث , الكلـي

حـامالت الثانوية العامة فما ف, % ٤٫٢٨مشـارآات ونسـبة مــن اإلجمالــي % ٥٫٧١بعــدد أربــع مشــارآات ونســبة دون

. مشارآة ٧٠العام البالغ

قلـة عـدد مـن يحملـن درجات علمية عالية من الدآتوراه . ٣

ــي التخصــص ويمارســن اإلدارة بشــكل , والماجســتير ف

فقـد بلغـن أربع مشارآات فقط بواقع اثنتين لكل , مباشـر

. في آل حالة % ٢٫٨٦ درجة وبنسبة

الخاتمة

٢٠٢

٥٠تؤيــد غالبــية المشــارآات فــي الدراســة وعددهــن . ٤

٧٠من المجموع الكلي البالغ % ٧١٫٤٣مشـارآة بنسـبة

مشـارآة أن هـناك ارتـباطا بين التخصص وبين قدرة مديرة

المكتــبة أو مرآــز المعلومــات علــى القــيام بــالعمل علــى

. الوجه األآمل

المشـارآات في الدراسة في عدد سنوات الخبرة تفـاوت . ٥

فـي مجـال العمل إال أن األغلبية ال تتجاوز خبرتهن خمس

يلي ذلك , %٤١٫٤٣ مشارآة ونسبة ٢٩سنوات بمجموع

مشارآة ٢١مـن خبرتهـن أآثر من عشر سنوات بمجموع

ــنوات , % ٣٠ونســبة ــن دون العشــر س ــن خبرته ــم م ث

ــ% ٢٥٫٧١ مشــارآة ونســبة ١٨بمجمــوع ن اإلجمالــي م

. العام للمشارآات في الدراسة

ــز المعلومـــات . ٦ قلـــة عـــدد مســـؤوالت المكتـــبات أو مراآـ

٢٨فلــم يبلغــن إال , الملــتحقات بــدورات أو بــرامج تدريبــية

ــبالغ % ٤٠مشــارآة بنســبة ــام ال ــوع الع ــن المجم ٧٠م

. مشارآة

مشارآة ٤٣غالبـية المشـارآات فـي الدراسـة وعددهن . ٧

ال توجــد لديهــن خــبرات إداريــة ســابقة % ٦١٫٤٣بنســبة

.سواء داخل مجال العمل أو خارجه

حقـق المؤهـل العلمـي السـبب األول والرئـيس لترشيح . ٨

٣٣المسؤوالت إلدارة المكتبة أو مرآز المعلومات بمجموع

الفصل الرابع

٢٠٣

٧٠البالغ مـن المجمـوع العـام % ٤٧٫١٤مشـارآة ونسـبة

ونسبة مشـارآة ١٨تـال ذلـك األفضـلية بمجمـوع . مشـارآة

ثــم األقدمــية بفــارق قلــيل فــي العــدد حيــث بلــغ ,%٢٥٫٧١

% . ٢٤٫٢٩ مشارآة بنسبة ١٧مجموعهن

قلـة عـدد المشـارآات فـي ندوات أو مؤتمرات ذات عالقة . ٩٨٫٥٧حيـث بلغـن ست مشارآات فقط بنسبة , بالمجـال

مقـابل مـن لم يشترآن في أي نشاطات علمية حيث % % .٨٤٫٢٩ مشارآة بنسبة ٥٩بلغن

ــتقد . ١٠ ــبة ٦٨تع ــثل نس ــا يم ــارآة بم ــن % ٩٧٫١٤ مش مالمجـتمع الكلي للدراسة أن للتخطيط دورا مهما ورئيسا

ويجزمن بأهمية ذلك , وتنظـيمه لـتحديد مجـريات العمـل . الدور وأثره البالغ في إنجاح عملهن

ــبة األولــى بوصــفها أهــم . ١١ ــية المرت احتلــت المــوارد المال بمجــاالت التخطــيط للمكتــبة أو مرآــز عنصــر فــيما يــتعلق

تـال ذلك في المرتبة الثانية الموارد البشرية , المعلومـات آمـا جـاءت التقنـيات الحديـثة واستخدامها في المرتبة ،

الثالــثة مــن حيــث األهمــية بإجمــاع غالبــية المشــارآات أمـا خدمات المستفيدين فاحتلت المرتبة الرابعة , آذلـك

آما , التخطيط بحسب أهميتها فـي ترتيب أهم مجاالت تأتـي تنمـية المجموعات في المرتبة الخامسة من حيث

وتغذيتها والحـرص علـى زيـادة األوعـية , مـتابعة الجديـد أمـا أنظمة الفهرسة والتصنيف فاحتلت المرتبة , بالمفـيد

ــباتها فــي أغلــب األحــوال ــك لث وتجمــع , السادســة وذلمـية تحويلها أغلبـية المشـارآات فـي الدراسـة علـى أه

الخاتمة

٢٠٤

ــث ــتطوير والتحدي ــي ال ــبة ف ــارس محســبة رغ ــى فه إل . لخدمات المكتبة

ــادت . ١٢ ــبة ٢٩أفـ ــارآة بنسـ ــرات % ٤١٫٤٣ مشـ مـــن مديـالمكتــبات ومراآــز المعلومــات أنــه ال يوجــد لديهــن خطــط

فــي , ســنوية للمكتــبة األم أو مرآــز المعلومــات الرئــيس أآدن وجود % ٣٨٫٥٧ مشارآة أخرى بنسبة ٢٧حيـن أن

وممارســتهن ألعمــال , خطــط ســنوية للمكتــبة الرئيســة . تجديد وتطوير ترتبط بذلك التخطيط

تحقـق وجـود خطـط سـنوية خاصـة باألقسـام النسائية . ١٣ ٢٦فـي المكتبات والمراآز الرئيسة آما أشارت إلى ذلك

٧٠مـن العـدد اإلجمالـي البالغ % ٣٧٫١٤مديـرة بنسـبة . مشارآة

ــم يشــ . ١٤ ارآن فــي التخطــيط الســنوي آــثرة عــدد مــن لــن ــث بلغ ــز حي ــبة الرئيســة أو المرآ مشــارآة ٣٦للمكت

وهــو مــا يمــثل نصــف مجــتمع البحــث % ٥١٫٤٣بنســبة مقارنـة بـأعداد مـن شـارآن فـي ذلـك التخطيط , تقريـبا

%. ٤١٫٤٣مشارآة بنسبة ٢٩حيث بلغن

ــات . ١٥ ــدد مســؤوليات الموظف ــية تح ــياآل تنظيم ــود ه وجكتبات ومراآز معلومات البحث بواقع في م واختصاصـاتهن

وهو ما يمثل نصف مجتمع , % ٥١٫٤٣ مكتـبة ونسبة ٣٦ . مكتبة ومرآز معلومات ٧٠البحث البالغ

تـم إجراء تطوير للهياآل التنظيمية في المكتبات ومراآز . ١٦ مشارآة ٢٦المعلومـات المشـارآة فـي البحـث من قبل

الفصل الرابع

٢٠٥

آات في مـن العـدد اإلجمالـي للمشار % ٣٧٫١٤بنسـبة . الدراسة

على أن صغر حجم % ٣٨٫٥٧ مكتبة بنسبة ٢٧أجمعت . ١٧وضعف مقتنياتها من أهم األسباب التي دعت , المكتـبة

تال ذلك , إلـى عـدم وجـود هيكل تنظيمي لتلك المكتبات مـن حيـث األهمـية عـدم إدراك المسؤولين ألهمية وضع

١٠هـيكل تنظيمـي للمكتـبة بواقع سبع مكتبات ونسبة % .

ــت . ١٨ ــبة بنســبة ٣٣أجمع ــيكلها % ٤٧٫١٤ مكت ــإعداد ه بالتنظيمي بواسطة إدارة مؤسستها األم بدون االستعانة

% ٢٨٫٥٧ مكتــبة بنســبة ٢٠تــال ذلــك , بمصــادر خارجــية ــن ــتم بواســطة العاملي ــيكل ي ــك اله ــداد ذل ــرت أن إع ذآــذا ــبة وأصــحاب الخــبرة فــي ه المتخصصــين فــي المكت

ذآرت % ٥٫٧١كتبات فقط بنسبة وهناك أربع م , المجـال ــياآلها ــة لتصــميم ه ــد اإلدارة العام ــا تســتعين بمعه أنه

. التنظيمية

تجــرى العملــيات الفنــية ألوعــية المعلومــات فــي أغلــب . ١٩مكتـبات البحـث بواسـطة موظفـات المكتبة المتخصصات

من إجمالي % ٦٤٫٢٨ مكتـبة أو مرآـز ونسـبة ٤٥بواقـع آما تجري , مرآز معلومات مكتـبة أو ٧٠المجـتمع الـبالغ

العملــيات % ٢١٫٤٣ مكتــبة ومرآــز معلومــات بنســبة ١٥

الخاتمة

٢٠٦

الفنـية لديهـا بنظام األداء المرآزي في األقسام الرئيسة . بالمكتبات األم

أغلـب المشارآات من مسؤوالت المكتبات ومراآز أقـرت . ٢٠

ــدد ــات بعـ ــبة ٤٢المعلومـ ــارآة ونسـ ــتوجه % ٦٠ مشـ بـ

ــن ــنظام م ــزية ال ــبل اإلدارات المشــرفة وســيطرة مرآ ق

من % ٣١٫٤٢ مشارآة بنسبة ٢٢فـي حين أن , عليهـن

أولـئك المسـؤوالت ال يعانيـن مـن مرآزية النظام من قبل

. اإلدارات المشرفة عليهن

قلــة الصــالحيات الممــنوحة لمديــرات المكتــبات ومراآــز . ٢١

المعلومــات حيــث إن غالبــية المشــارآات فــي الدراســة

ــدد ــب ٤١بعــ ــارآة ونســ ــن إال % ٥٨٫٥٧ة مشــ ال يملكــ

أمــا مــن , صــالحيات محــدودة للقــيام بأعمالهــن اإلداريــة

يتمتعن بصالحيات أفضل نسبيا من سابقاتهن فال يتجاوز

من إجمالي مجتمع % ٣٠ مشـارآة بنسـبة ٢١عددهـن

. البحث

جاءت ثقة المسؤولين في قدرات بعض المسؤوالت عن . ٢٢

بة األولى من حيث المكتبات ومراآز المعلومات في المرت

ــز ــبات ومراآـ ــرات المكتـ ــالحية لمديـ ــنح الصـ ــباب مـ أسـ

تال ذلك , % ٢٨٫٥٧ مشارآة ونسبة ٢٠المعلومـات بعدد

فـي المرتـبة الثانـية مـن أسـباب منح الصالحيات اعتماد

على قواعد في % ٢٠ مشـارآة من المديرات بنسبة ١٤

العمـل اعـتمدت مـن اإلدارات المباشـرة لهن فالتزمن بها

الفصل الرابع

٢٠٧

أقــرت واعــتمدت فكــان هــذا االلــتزام مــن األســباب آمــا

آمــا احتلــت الخــبرة وطــول , الموجــبة لمــنح الصــالحية

سـنوات الخدمـة المرتـبة الثالـثة ألسـباب منح الصالحية

أما التأهيل العلمي % . ١٧٫١٤ مديـرة بنسـبة ١٢بواقـع

فقـد جـاء فـي المرتـبة الـرابعة مـن حيـث أسـباب المنح

من % ١٢٫٨٦ات ونسبة للصـالحية بواقـع تسـع مشـارآ

. إجمالي عدد المشارآات

ــيها . ٢٣ ــأخذ بهــا وتعــتمد عل ــات األســس التــي ت مــن أولوي

مديرات المكتبات ومراآز المعلومات في ممارسة مهامها

٣٢اإلداريـة المعايشـة واالحـتكاك اليومـي بـالعمل بواقع

أمـا األسـاس الثانـي الذي , % ٤٥٫٧١مشـارآة ونسـبة

ت ويأخذن به في ممارسة العمل فهو تعتمد عليه المديرا

مشارآة ونسبة ١٥المشـورة ومقـترحات اآلخريـن بواقع

أمـا االجـتهاد الشخصـي فهـو السـبب الثالث , % ٢١٫٤٣

مشــارآة مــن مســؤوالت المكتــبات ١٢الــذي تعمــل بــه

في حين أن أسس ، % ١٧٫١٤ومراآز المعلومات بنسبة

، قد ا هذا وهي أهم األسس ومناط بحثن , اإلدارة العلمية

مشارآة ١١جـاءت فـي المرتـبة الرابعة ولم يعمل بها إال

% . ١٥٫٧١فقط بنسبة

ال تملـك غالبـية مديرات مكتبات ومراآز معلومات البحث . ٢٤

حـق إصـدار قـرار دون الـرجوع إلى اإلدارة المشرفة بواقع

الخاتمة

٢٠٨

أما من يملكن هذا الحق , % ٦٧٫١٤ مشارآة ونسبة ٤٧

% . ٢٤٫٢٨قط بنسبة مشارآة ف١٧فال يتجاوزن

أن تكــون اإلدارات % ٥٥٫٧١ مشــارآة بنســبة ٣٩نفــت . ٢٥

المباشـرة لهـن قـد نقضـت قرارات صدرت من قبلهن في

٢٧٫١٤ مشارآة أخرى بنسبة ١٩آما أن , محـيط العمل

, يجهلـن مصـير قراراتهـن الالتـي أصـدرنها في العمل %

ــا إلـــى اإلدارة المباشـــرة ٤فـــي حيـــن أن , وتـــم رفعهـ

تم بالفعل نقض قراراتهن % ٥٫٧١ات فقط بنسبة مشـارآ

. من قبل إداراتهن المباشرة والمشرفة عليهن

تحقـق مـبدأ االستشارة من اإلدارات العليا في المكتبة . ٢٦

آمــا أن , % ٤٧٫١٤ مشــارآة بنســبة ٣٣الرئيســة بواقــع

لــم يــتحقق معهــن هــذا % ٤١٫٤٢ مشــارآة بنســبة ٢٩

راتهن العليا أو اإلدارات ولم يستشرن من قبل إدا , المبدأ

. المباشرة لهن

تــتم مراقــبة األداء اليومــي للعمــل مــن قــبل اإلدارات . ٢٧

المشــرفة والمباشــرة لألقســام النســائية فــي مكتــبات

مشارآة ٤٥ومراآـز معلومات البحث بتأآيد ذلك من قبل

مكتبة أخرى ٢٠فـي حين أن , % ٦٤٫٢٩وبنسـبة تمـثل

ــية ألداء % ٢٨٫٢٧وبنســبة ــة يوم ــيها رقاب ــم تطــبق عل ل

. العمل

ــى . ٢٨ ــن اإلدارات المشــرفة عل ــية م ــرقابة اليوم ــزت ال ترآ

أقسـام ومكتـبات ومراآز البحث في األداء اليومي للعمل

الفصل الرابع

٢٠٩

٣١مــن حيــث التقــيد بأوقــات الــدوام حيــث أآــدت ذلــك

يلي ذلك من حيث األهمية , % ٤٤٫٤٩مشـارآة بنسـبة

٢٧االضـــطرارية وذلـــك بواقـــع الـــرقابة علـــى اإلجـــازات

أمــا الــرقابة علــى خدمــات , % ٣٨٫٥٨مشــارآة بنســبة

المكتـبة للمسـتفيدات فـتأآدت بواقـع خمـس مشارآات

وآذلـك الـرقابة علـى أسـلوب التعامل , % ٧٫١٤ونسـبة

. %٥٫٧١مع الموظفات بواقع أربع مشارآات ونسبة

تطــبق اللوائــح واألنظمــة اإلداريــة فــي مكتــبات ومراآــز . ٢٩ مسؤولة ونسبة ٤٣معلومـات البحث بشكل تام من قبل

مكتبة ٧٠من إجمالي المكتبات والمراآز البالغ % ٦١٫٤٣آمـا تطبق هذه اللوائح واألنظمة أيضا , ومرآـز معلومـات

١٧بحسـب الظـروف ومـراعاة ألحوال الموظفات من قبل أما من يطبقها بشكل جزئي , % ٢٤٫٢٨مسؤولة بنسبة

% . ١٤٫٢٩ت بنسبة فبلغ عشر مسؤوال

يــتم توظــيف أغلــب العــامالت فــي المكتــبة أو مرآــز . ٣٠المعلومـات عـن طريق توجيه مباشر من المؤسسة األم بأغلبـية رأي مسـؤوالت مكتـبات ومراآـز معلومات البحث

آما أن األساليب , % ٦٧٫٤١ مسـؤولة ونسـبة ٤٧بواقـع األخـرى مـن الشـفاعات الشخصية وخالفها حدثت بواقع

ــابالت % . ١٢٫٨٦ع حـــاالت بنســـبة تســـ ــا أن المقـ آمـالشخصـية تحقـق قـبوال للموظفـة بواقع ست مشارآات

% . ٨٫٥٧ونسبة

الخاتمة

٢١٠

ال يتم تدريب موظفات مكتبات أو مراآز البحث على أي . ٣١ مكتــبة أو مرآــز معلومــات ٣٦جديــد مــن العمــل بواقــع

يتم ا مكتبة أو مرآز ٢٥في حين أن , % ٥١٫٤٣وبنسـبة % . ٣٥٫٧١ريب فيها بنسبة التد

جـاء فـي المرتـبة األولـى فـيما يتعلق بأسباب الترشيح . ٣٢١٨اآتســاب خــبرات جديــدة بواقــع , للــدورات التدريبــية تـال ذلك السبب الثاني وهو , %٢٥٫٧١مسـؤولة ونسـبة

مسـؤولة مـن مسؤوالت ١٦تطويـر أداء الموظفـات بواقـع المسح الميداني المكتبات ومراآز المعلومات المشارآة في

ذلك السبب الثالث وهو حاجة العمل تـال , %٢٢٫٨٦ونسـبة % .٢١٫٤٣ مسؤولة ونسبة ١٥اليومية بواقع

احتلت طبيعة العالقات اإلنسانية من ود وتعاون األولوية . ٣٣آما جاءت العالقات % ٥٧٫٤١ مسـؤولة ونسبة ٤٠بواقـع

سؤولة ونسبة م ١٢الرسـمية فـي المرتـبة الثانـية بواقع ــمية , % ١٧٫١٤ ــن الرسـ ــزوجة بيـ ــات الممـ ــا العالقـ أمـ

واإلنسـانية فاحتلت المرتبة الثالثة بواقع مسؤولتين فقط مـن إجمالـي مسـؤوالت مكتبات ومراآز % ٢٫٨٦ونسـبة

. المشارآاتمعلومات البحث السبعين

اتفقـت جمـيع المشارآات في الدراسة على أن حسن . ٣٤واإلخالص فيه هو المطلب األول والرئيس ألية أداء العمل

وبهـذا احـتل المرتـبة األولـى في عناصر تقييم , موظفـة ــباط , الموظفـــة ــية االنضـ ــبة الثانـ تـــال ذلـــك فـــي المرتـ

والمحافظــة علــى أوقــات الــدوام الرســمي أمــا المرتــبة

الفصل الرابع

٢١١

الثالــثة بإجمــاع غالبــية المشــارآات فجــاءت فــي اإلبــداع , ت الجديدة في محيط العمل والنشـاط وتقديـم المقترحا

آمـا جـاء فـي المرتـبة الرابعة من حيث األهمية التأهيل أما المرتبة الخامسة لتقييم الموظفة , العلمـي المتقدم

, المقابلة الشخصية : فتنتج من واقع وسائل أخرى مثل آذلـك احتلـت الراحة , واالختـبارات الشـفوية والـتحريرية

لمرتبة السادسة في النفسـية واالستلطاف الشخصي ا ــرات ــيم مدي ــات تقي ــات للموظف ــز المعلوم ــبات ومراآ المكت

.العامالت في المجتمع محط البحث

تأتـي الميزانـية المخصصة للمكتبة الرئيسة بوصفها من . ٣٥

من المشارآات ونسبة ٣٣أهـم المـوارد المالـية بإجماع

آمـا جاء المورد الثاني المتضمن صرف جميع , % ٤٧٫١٤

ات المالـية بـدون تحديد مالي معين وذلك ضمن المتطلـب

مشارآة ونسبة ١٨ميزانـية المكتـبة األم الرئيسة بواقع

ــتم , % ٢٥٫٧١ ــدة ي ــرى عدي ــناك أســاليب أخ ــا أن ه آم

بموجـبها تحديـد مـوارد أخرى للمكتبة أو المرآز مثل دفع

ــية ــارة الخارج ــتأخرة , رســوم لإلع ــب الم ــرامات الكت وغ

ــودة ــو, والمفقـ ــوم التصـ ــت ٠٠٠ير ورسـ ــع سـ ــخ بواقـ إلـ

% . ٨٫٥٧مشارآات ونسبة

ال تملـك غالبـية المشـارآات فـي الدراسـة من مديرات . ٣٦

المكتـبات ومراآز المعلومات آامل الصالحيات للصرف من

الميزانـية أو أحـد بنودها إال لمشارآة واحدة فقط بنسبة

الخاتمة

٢١٢

مشارآة ٧٠من مجموع المشارآات العام البالغ % ١٫٤٣

الصـرف وفقـا لقواعد محددة سلفا من أمـا مـن يملكـن ,

مشــارآة بنســبة ١٨قــبل اإلدارات العلــيا لهــن فقــد بلــغ

أمــا مــن ال يملكــن صــالحية إطالقــا فــي هــذا , % ٢٥٫٧١

ــبة ٣٥الشـــأن فبلغـــن ــارآة بنسـ أي نصـــف % ٥٠ مشـ

. مجتمع البحث تقريبا

تعانـي غالبية مكتبات ومراآز معلومات البحث من نقص . ٣٧

, % ٧٢٫٨٦ مكتبة ونسبة ٥١د المالية بإجماع فـي الموار

التي ال تعاني من ذلك النقص أما عدد المكتبات أو المراآز

% . ١٥٫٧١ مكتبة أو مرآز بنسبة ١١فقد بلغت

أثـــر الـــنقص فـــي المـــوارد المالـــية للمكتـــبات ومراآـــز . ٣٨ ١٨المعلومــات المــبحوثة بشــكل واضــح حيــث أثــر بــرأي

آما أثر , شـراء الكتـب علـى % ٢٥٫٧١مشـارآة ونسـبة ــدى ــات ل ــبة أو مرآــز ١٧فــي االشــتراك فــي الدوري مكت

ــبة ــات بنسـ ــاث , % ٢٤٫٢٩معلومـ ــر نقـــص األثـ ــا أثـ آمـــدى ــبة ونســبة ١١المكتبــي ل ــر , % ١٥٫٧١ مكت ــا أث آم

ــدى ــتها ل ــية وقل ــك فــي األجهــزة المكتب ــنقص آذل ١٠الآمـا أثـر أيضـا في االشتراك , % ١٤٫٢٩مكتـبات بنسـبة د وشبكات المعلومات لدى سبع مكتبات فـي بعـض قواع

وأثر أيضا هذا , مـن مجموع المكتبات العام % ١٠بنسـبة الـــنقص علـــى نقـــص الحوافـــز التشـــجيعية للموظفـــات

آما أثر , % ٥٫٧١المتمـيزات لـدى أربـع مكتـبات وبنسبة

الفصل الرابع

٢١٣

أخـيرا فـي إيجاد أو توفير خارج دوام للموظفات لدى ثالث % . ٤٫٢٩مكتبات بنسبة

: يـات والمقترحـات التوص

ــع ــن واق ــيها م ــم التوصــل إل ــي ت ــتائج الت ــى الن ــناء عل باالســتبانة المعــدة والــزيارات الميدانــية والمعايشــة الفعلــية

: لمشكلة الدراسة فإن الباحثة توصي باآلتي

الحـرص مـا أمكـن علـى تعييـن مديـرات للمكتبات ومراآز . ١ــبات ــوم المكت ــي عل ــاص ف ــن ذوات االختص ــات م المعلوم

ومـن ذوات الخـبرة في المجال نفسه وذلك , والمعلومـات لتحقيق أآبر فائدة ممكنة للمكتبة أو المرآز بتولي إدارتها

. ألصحاب التخصص ولذوي القدرات المتميزة

ــة . ٢ ــا أمكــن علــى أن تكــون المتخصصــة مــن حمل ــيد م التأآومــنحها , )بكــالوريوس فمــا فــوق (الدرجــات العلمــية العالــية

. دارية المناسبة لهذه الدرجةالوضعية اإل

التشـجيع مـن قـبل اإلدارات العلـيا فـي المكتبة الرئيسة . ٣علــى إلحــاق مســؤوالت المكتــبات ومراآــز المعلومــات بـالدورات والـبرامج التدريبـية وحضـور الـندوات والمؤتمرات ذات العالقـــة بالمجـــال وذلـــك لـــزيادة آفاءتهـــن العملـــية

لك لهن في مجال الترقية والتوجيه باحتساب ذ , وتطويـرها .

ــات . ٤ ــز المعلوم ــبات ومراآ ــى مســؤوالت المكت ــيد عل التأآبأهمـية المشـارآة الفعلـية فـي برامج التخطيط السنوية

وإعطائهن , للمكتبة أو مرآز المعلومات باآلراء والمقترحات

الخاتمة

٢١٤

فرصـة وضـع الـبرامج والخطـط السـنوية للقسم النسائي لمكتــبة الرئيســة لتشــجيعهن بالمكتــبة أو المرآــز الــتابع ل

.وإشراآهن في برامج التخطيط العام

ــجيع . ٥ ــبات األم بتشــ ــيا فــــي المكتــ ــيام اإلدارات العلــ قــالمسـؤوالت فـي المكتـبات ومراآـز المعلومات على وضع

ــذوي , هــياآل تنظيمــية واالســتعانة فــي هــذا الشــأن باالختصــاص لوضــع تلــك الهــياآل علــى أســس علمــية ثــم

وإلحاقها بالهيكل العام للمكتبة الرئيسة , اعتمادها رسميا .

فصـل القسـم النسـائي أو مرآـز المعلومـات عـن مرآزية . ٦وإعطـاء اإلدارة النسـائية في , الـنظام بالمكتـبة الرئيسـة

, القسـم النسـائي أو المرآـز قـدرا من المرونة المناسبة وذلـك للقـيام بأعمـال تخـص القسـم أو المرآـز ومـن ذلك

. نية واإلدارية الخاصة بالقسم أو المرآز األعمال الف

إعطـاء المـزيد مـن الصـالحيات لمديـرات المكتبات ومراآز . ٧المعلومات بما يتناسب مع مؤهالتهن وخبراتهن وقدراتهن

مــن أداء العمــل وتصــريف شــؤونه علــى اإلداريــة ليتمكــن . الوجه األمثل

ات باألخذ التأآـيد علـى مديـرات المكتبات ومراآز المعلوم . ٨, بأســس اإلدارة العلمــية الحديــثة فــي ممارســة العمــل

واالبـتعاد مـا أمكن عن االجتهادات الشخصية والمشاورات . الخارجية للحكم أو تبني العمل

مـنح مديـرات المكتـبات ومراآـز المعلومـات أحقـية إصدار . ٩القرارات ذات العالقة المباشرة بطبيعة العمل اليومية دون

الفصل الرابع

٢١٥

. ى اإلدارة المباشرة في آل صغيرة وآبيرة الرجوع إل

التأآـيد علـى أهمية استشارة مديرات المكتبات ومراآز . ١٠المعلومـات فـيما يـتعلق بشؤون المكتبة الرئيسة بشكل عـام وشـؤون القسـم أو المكتبة التابعة إلدارتهن بشكل

وإحاطتهـن علمـا بذلـك قـبل اعتماد أو صدور أي , خـاص . قرار

المــزيد مــن الــثقة لمســؤوالت المكتــبات ومراآــز إعطــاء. ١١, وذلـك بتخفيف رقابة العمل اليومية عليهن , المعلومـات

. وتحويلها إلى صالحيات مديرة المكتبة أو المرآز

إعطـاء صـالحية اختيار موظفات المكتبة أو المرآز إلدارة . ١٢المكتــبة أو المرآــز النســائية وفــق الــنظام العــام بإجــراء

ــبا ــتحريرية والمقــابالت االخت الشخصــية للمــتقدمات رات ال وذلـك ألنهـن األقـدر علـى الحكـم عليهـن عن آثب , للعمـل

والبت في قرار , وترشـيح األآـثر مناسـبة لموقـع العمـل . توظيفهن من عدمه

تمكيـن مديـرات المكتــبات ومراآـز المعلومــات مـن عقــد . ١٣فات دورات تدريبـية إذا قضـت الضرورة بذلك لتعريف الموظ

. على الجديد من العمل

ينبغـي تخصـيص ميزانـية خاصة باألقسام النسائية في . ١٤المكتبات ومراآز المعلومات مستقلة عن ميزانية المكتبة

أو تحديــد بــنود ثابــتة ســنويا آمخصصــات مالــية , األم ومــنح , للقســم النســائي أو المرآــز بالمكتــبة الرئيســة

أو المرآز للصرف من الصـالحية الكاملـة لمديـرة المكتـبة

الخاتمة

٢١٦

تلــك المخصصــات بمــا يــتوافق واحتــياجات العمــل ووفــق . خطط وميزانيات يمكن اعتمادها مسبقا

التأآـيد علـى توفـير جمـيع مسـتلزمات العمـل الرئيسة . ١٥للمكتـبة أو مرآز المعلومات بدءا بالكتب والدوريات ومرورا ــبكات ــد وشـ ــتراك فـــي قواعـ ــزة واالشـ ــاث واألجهـ باألثـ

الــدوام للعمــل خــارج وقــتوإيجــاد الــبدالت , معلومــات الوالحوافـز التشـجيعية لموظفـات المكتبة سواء بسواء مع

يــتم ذلــك التوفــير وأن ال, موظفــي المكتــبة الرئيســة ــتالفة ــزة الـ ــاث واألجهـ ــية أو األثـ ــيع األوعـ ــتحويل جمـ بـ

إلـــى ) الـــرجال ( والمســـتهلكة مـــن القســـم الرئـــيس وإنما تكون في , العادة بذلك األقسـام النسـائية آما جرت

حداثــتها ومواصــفاتها آمــا هــي للمكتــبة الرئيســة ســواء . بسواء

: المقترحـــــات للدراسات المستقبلية

تقـترح الباحـثة إجـراء المزيد من الدراسات والبحوث فيما , ي فيها ـة الـدور النسـائ ـاصـ ــيـتعلق بـاإلدارة ومجاالتهـا وخ

, ولهــدراسات ح ــ المجال وتشعبه وقلة ال وذلـك ألهمية هذا فمـا زالـت المكتـبة العربـية تعانـي نقصـا واضحا وظاهرا في مجــال الدراســات المــتعلقة بــالدور اإلداري والقــيادي للمــرأة

والتي ينبغي دراستها وتسليط الضوء , فـي شتى المجاالت وترى .ها بالمزيد من البحث والكشف والمتابعـة ؤعليها وإثرا

ــتم دراســتها ــل أن ت ــي يؤم ــاالت الت ــم المج ــثة أن أه الباح : مستقبال تتمثل في اآلتي

الفصل الرابع

٢١٧

ــات * ــرافق المعلوم ــي م ــات ف ــي لإلداري ــتطوير المهن ال

. السعودية المهـارات الشخصية لإلداريات وعالقتها بنجاح الكفاءات *

.النسائية في قيادة مرافق المعلومات ممارسة اإلدارة العلمية العالقة بين االختصاص ونجاح *

.من قبل الكفاءات النسوية

المراجع

٢١٣

א א

المراجع

٢١٤

المراجع

٢١٥

:المراجــــــع العربـــــيةلجـنة تنسيق . االتحـاد النسـائي باإلمـارات العربـية المـتحدة . ١

تقريـــر العمـــل النســـائي فـــي الخلـــيج والجزيـــرة العربـــية ، االحتـــياجات مـــن الكفـــاءات اإلداريـــة النســـائية فـــي

دراسة ميدانية من بحوث : عربية السعودية المملكـة ال للمـرأة في الخليج والجزيرة المؤتمـر اإلقليمـي الثالـث

٢٧-٢٤ /هـ ١٤٠٤ جمادى اآلخرة ٢٥-٢٢أبـو ظبـي ، . العربـية . م ١٩٨٤مارس

: القاهرة . أصول اإلدارة العلمية . أبو الخير ، آمال حمدي . ٢ . م ١٩٧٤مكتبة عين شمس،

طبعة . أصـول اإلدارة العلمـية . ، آمـال حمـدي أبـو الخـير . ٣ . م ١٩٨٤مكتبة عين شمس ، : القاهرة. مزيدة ومنقحة

٢ط . المدخل إلى اإلدارة العامة . أحمد إبراهيم , أبو سن . ٤ .م ١٩٨٦, المطبعة العصرية: دبي . بعض سياسات األفراد بالجهاز . نـادر أحمـد , أبـو شـيخة . ٥

نادر أحمد أبو . ألردنية الهاشمية الحكومي في المملكة ا مطــابع : عمــان . شــيخة ؛ عــبد المعطــي محمــد عســاف

. م ١٩٨٥, الدستور التجارية عبد . إدارة المكتبة . وآخرون ،األميـن ، عـبد الكريم إبراهيم . ٦

ــن ــر قنديلجــي ؛ عــز الدي ــزار قاســم ؛ عام ــن ؛ ن الكــريم األمي١٩٨٠ والبحث العلمي ، وزارة التعليم العالي : بغداد . السعيد

. م : الكويت . أصول البحث العلمي ومناهجه . بدر ، أحمـــد . ٧

. م ١٩٧٧وآالة المطبوعات، دراسات في المكتبات : المكتـبات الجامعـية . أحمـد , بـدر . ٨

. أحمـد بـدر ؛ محمد فتحي عبد الهادي . ةـاألآاديمـية الشـامل

المراجع

٢١٦

) .ت . د ( , مكتبة غريب: القاهرة . معجم مصطلحات العلوم اإلدارية . ي ، أحمـد زآي بـدو . ٩

. م ١٩٨٤/ هـ ١٤٠٤ ، اللبنانيدار الكتاب : بيروت مــــبادئ اإلدارة العلمــــية . بندقجـــي ، محمــــد ريــــاض . ١٠

: عمان . وتطبيقاتها في المشاريع التجارية والصناعية . م ١٩٨٠ن ، . د . لمكتباتإدارة العاملين في ا. محمـد أميـن , البـنهاوي . ١١

. م ١٩٨٤, العربي للنشر والتوزيع : القاهرة

مرآز الخبرات المهنية لإلدارة . تنمية مهارات المرأة المديرة . ١٢ ) . ت. د , ن. د : (القاهرة .

ــيق. ١٣ ــة. حســن , توف ــرة . اإلدارة العام ــرية : القاه ــئة المص الهي . م١٩٨٠, لشؤون المطابع األميرية

وصف الوظيفة عنصر أساسي لتطبيق . يوسـف , الـتويجري . ١٤معهد اإلدارة : الرياض . مجلة اإلدارة العامة . مبدأ الجدارة

. هـ١٣٩١ ، ١٣ع, العامة

المشكالت اإلدارية في المكتبات ومراآز . الحزيمي ، سعود . ١٥هـ ١٤١٨ ، ٤ ، ع ١٨ ، مج عالم الكتب . المعلومات السعودية

. م ١٩٩٧/

ــن . ١٦ ــي , الحسـ ــيط . ربحـ ــائد اإلداري والتخطـ ــة .القـ المجلـع, المنظمة العربية للعلوم اإلدارية : عمان , العربية لإلدارة

. م ١٩٨١ ، ٤

ــد . ١٧ ــيادات . الحســيني ، عائشــة أحم ــية الق ــداد وتنم إعالتعليم العالي بالمملكة اإلداريـة النسـائية فـي قطـاع

١٩٨٨/ هـ١٤٠٩ر البيان العربي، دا: جدة . العربـية السعودية .م

المراجع

٢١٧

التخطــيط لالحتــياجات مــن . عائشــة أحمــد , الحســيني . ١٨ــية ــة النســائية فــي المملكــة العرب ــة اإلداري الكفــاءات اإلداري

مجلة مكتبة معهـــد اإلدارة العامـة، : الـريـاض . السـعودية . هـ ١٤٠٤ ، ٣٩ ، عاإلدارة

عمـل المـرأة السعودية ومشكالت . ابتسـام , حلوانـي . ١٩١٤٠٨, عكاظ للطباعة والنشر : جدة . على طريق العطاء

. م ١٩٨٧/ هـ

: اإلسكندرية . علـم اإلدارة العامة . مـاجد راغـب , الحلـو . ٢٠ ) . ت . د ( , مؤسسة شباب الجامعة

مشـكالت المـرأة العربية في التعليم . حسـن , حمـود . ٢١, المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم : تونس . والعمل

) . ت . د (

ــة . أحمــد شــفيق , الخطيــب. ٢٢ . معجــم المصــطلحات اإلداري . م ١٩٨٧, مكتبة لبنان: بيروت

ــيل . ٢٣ ــرين جم ــياط ، نس ــيادات . خ ــتمع الق ــائص مج خصدراسة ميدانية : القطاع العام النسـائية العاملـة فـي

جامعة الملك عبد . ) رسالة ماجستير ( علـى مديـنة جدة .م ١٩٩٥/ هـ ١٤١٥العزيز ، آلية االقتصاد واإلدارة ،

خطوات تطويرية : المرأة مديرة للمكتبة . آالبانا , داسـجوبتا . ٢٤مجلــة االتحــاد الدولــي لجمعــيات المكتــبات . فــي الهــند .٤جم ، ١٩٩٨ع، ،٢٤س .ومؤسساتها

: عمل المرأة السعودية . الدخـيل ، وفيقة عبد المحسن . ٢٥دراسة لتطور وضعها الوظيفي في القطاع الحكومي

مكتبة الملك : الرياض . فـي المملكـة العربية السعودية . م ٢٠٠٠/ هـ ١٤٢١عبد العزيز العامة ،

المراجع

٢١٨

اإلدارة العامــــة فــــي الــــنظرية . إبراهــــيم , درويــــش . ٢٦ . م ١٩٨٣, دار النهضة العربية : القاهرة . ارسةوالمم

عبد الكريم . أصول اإلدارة العامة . عـبد الكريم , درويـش . ٢٧ــيلى تكــال ــبة اإل: القاهــرة . درويــش؛ ل ــو مصــرية المكت , نجل

. م ١٩٨٠ دلـيل التعلـيم العالي في المملكة العربية السعودية . ٢٨

هـ ١٤١٦رة التعليم العالي ، وزا: المملكة العربية السعودية . . ــاب . ٢٩ ــافعي , دي ــامد الش ــية . ح ــبات الجامع : إدارة المكت

ــنظرية ــية أسســها ال ــيقاتها العمل ــرة . وتطب ــب : القاه دار غري ).ت. د (,للطباعة والنشر والتوزيــع

مارشــال ديمــوك ؛ . اإلدارة العامــة . مارشــال , ديمــوك . ٣٠ــر ــنج ؛ ت ــس آ ــوك ؛ لوي ــز ديم ــبرلس ؛ جالدي ــيم ال جمة إبراه

القاهــرة مؤسســة الحلبــي . مــراجعة وتقديــم محمــد رمــزي ) . ت . د ( , وشرآاه للنشر والتوزيع

دراســة عــن الوظــائف . الديــوان العــام للخدمــة المدنــية . ٣١التـي توجـد حاجـة ملحـة لشغلها والتي يمكن للمرأة

ــالخل ــرار بــ ــيها دون اإلضــ ــالعمل فــ ــارآة بــ ق المشــ . هـ ١٤٠٠ . اإلسالمي والعادات العربية

: الرياض . إدارة شئون الموظفين . رحـال ، أسـعد أديب . ٣٢ . م ١٩٨٤,مطابع جامعة الملك سعود

دار النهضة : القاهـرة . نظـرية اإلدارة العامـة . رشـيد، أحمـد . ٣٣ . م ١٩٨١, العربية

ط تحديد االحتياجات في التخطي . سالم محمد , السالم . ٣٤ــرامج ــى ب ــة إل ــارة خاص ــع إش ــية، م ــبرامج التدريب لل

عربية في المكتبات وعلم دراسات . المكتـبات والمعلومات

المراجع

٢١٩

دار : القاهرة .٢ع , ٤مـج , ) آـتاب دوري محكـم . ( المعلومـات . م ١٩٩٠ –مايو , غريب للطباعة والنشر

مكتــبة :القاهــرة . ٣ط . اإلدارة العامــة. علــي , الســلمي . ٣٥ )ت . د ( , غريب

ــران . ٣٦ ــق وآخ ــة . الســواط ، طل ــيم ، : اإلدارة العام المفاهطلـق عـوض السـواط ؛ طلعـت عبد . الوظـائف ، األنشـطة

دار النوابغ ، : جدة . الوهـاب سـندي ؛ طالل مسلط الشريف . هـ ١٤١٦

دور المــرأة الســعودية فــي . يوســف إبراهــيم , الســلوم . ٣٧ ) . ت . د ( , عامة معهد اإلدارة ال: الرياض . التنمية

بحث . المـرأة والقيادة اإلدارية . الشـال ، نبـيلة عـباس . ٣٨ . مقدم إلى المؤتمر األول عن دور المرأة في الثــورة اإلداريـة

) . م١٩٧٧ مايو ٢٣-٢١(الجامعـة األمريكيـــة : القاهـرة المعجـــــم الموســـــوعي . الشـــــامي ، وحســـــب اهللا . ٣٩

أحمد محمد الشامي . لمعلوماتلمصطلحات المكتبات وا /هـــ ١٤٠٨, دار المــريخ للنشــر : الــرياض .ســيد حســب اهللا ؛

. م ١٩٨٨نظــم المعلومــات اإلداريــة . شــريف آــامل , شــاهين . ٤٠

.المفاهيم والتطبيقات : للمكتـبات ومراآـز المعلومـات . م ١٩٩٤, دار المريخ : الرياض

ــريم , الشــهراني . ٤١ ــرأ . م ــدى إســهام الم ة الســعودية مالعاملـة فـي الوظـائف المتاحة وإمكانية زيادة الفرص

. الوظيفية المناسبة لها في القطاعين العام والخاص . هـ ١٤١٧, آلية التربية : جامعة أم القرى

طرابلس . علم النفس اإلداري . عمـر محمد , الشـيباني . ٤٢ . م ١٩٨٨, الدار العربية للكتاب:

المراجع

٢٢٠

مصـطلحات وقـراءات باإلنجليزية في . علـي , الصـاوي . ٤٣ . م ١٩٩٤, مكتبة نهضة الشرق : القاهرة . اإلدارة

بحث مقدم , المرأة العاملة في الخليج . سعاد , الصباح . ٤٤إلـى المؤتمـر اإلقليمـي الثالـث فـي الخلـيج والجزيرة العربية

. م ١٩٨٤: أبو ظبي . المنعقد في أبو ظبي Z . B . Bنظام األساس الصفري . ال أنـور عبد الخ , صـديق . ٤٥

ــداد المو ــث إلع ــاه حدي ــة ااتج ــة العام ــة االقتصــاد .زن مجل . م ١٩٨٠ , ١٠ع, جامعة الملك عبد العزيز: جدة . واإلدارة

ــرار . ٤٦ ــم , ضـ ــزة . قاسـ ــن باألجهـ ــؤون الموظفيـ إدارة شـ: الرياض . الحكومـية فـي المملكـة العربـية السعودية

. م ١٩٨٦, معهد اإلدارة العامة

ــقر , عاشــور . ٤٧ ــد ص ــة . أحم ــي : اإلدارة العام ــل بيئ مدخ . م ١٩٧٩, دار النهضة العربية : بيروت . مقارن

دار العلم : جدة . مبادئ علم اإلدارة. محمد نور , عـبد الرزاق . ٤٨ ).ت. د (للطباعة والنشر

: دور المـرأة العربية في اإلدارة . آاميلـيا , عـبد الفـتاح . ٤٩. راسـة مـتكاملة عـن دور المـرأة العربية في اإلدارة د

جامعة : القاهرة . آاميلـيا عـبد الفـتاح ؛ محاسن عبد الفتاح ). ت .د( المنظمة العربية للعلوم اإلدارية , الدول العربية

. في سيكولوجية المرأة العاملة . آاميليا , عـبد الفـتاح . ٥٠ . م ١٩٧٢, مكتبة القاهرة الحديثة : القاهرة

ــادي . ٥١ ــبد اله ــيم , ع ــد إبراه ــنمو . أحم ــرأة لل ــية الم دافعــرجل ــة بال ــتقدم الوظيفــي مقارن ــبة : القاهــرة . وال مكت

. م ١٩٩١, الجامعة

المراجع

٢٢١

: الســـلوك الوظيفـــي . أحمـــد إبراهـــيم , عـــبد الهـــادي . ٥٢دراسـة فـي التحلـيل السـلوآي للـرجل والمـرأة في

. م ١٩٨٤, عة مكتبة الجام: القاهرة . العمل واإلدارة

: الرياض . مقدمة في اإلدارة . علي محمد , عبد الوهاب . ٥٣ . م ١٩٨٢, معهد اإلدارة العامة

ــبده . ٥٤ ــبد المجــيد , ع ــإلدارة . علــي ع ــية ل األصــول العلم . م ١٩٦٣, مطبعة التقدم : القاهرة . ٣ط . والتنظيم

المدخل إلى البحث في العلوم . صـالح حمد , العسـاف . ٥٥ . م ١٩٩٥/ هـ ١٤١٦, مكتبة العبيكان : الرياض . سلوآيةال

مكتبة لطفي : القاهرة . أصول اإلدارة . محمـود , عسـاف . ٥٦ . م ١٩٧٦, لآلالت الكاتبة

دار : جدة. أصول التنظيم واألساليب . محمد شاآر , عصـفور . ٥٧ . م ١٩٨٣, الشروق

:لرياضا . أصول الموازنة العامة . محمـد شاآر , عصـفور . ٥٨ . م ١٩٨٨/ هـ ١٤١٨, مكتبة الصفحات الذهبية

معجـــم مصـــطلحات العلـــوم . بشـــير عــباس , العــالق . ٥٩ــة الموحــدة ــيروت . اإلداري ــية للمطــبوعات : ب ــدار العرب , ال

. م ١٩٨٣دراســة تحليلــية : اإلدارة . مدنــي عــبد القــادر , عالقــي . ٦٠

١٩٨١, تهامة للنشر : جدة . للوظـائف والقرارات اإلدارية . م : جدة . الوجيز في اإلدارة العامة . محمـد مهنا , العلـي . ٦١

. م ١٩٨٤, الدار السعودية للنشر والتوزيع إمكانـية تطبيق أسلوب . خـالد عـبد الرحمـن , العيسـى . ٦٢

العمـل عـن بعـد للمسـاهمة في إيجاد فرص وظيفية

المراجع

٢٢٢

آلية : جامعـة الملـك سعود . للمـرأة السـعودية العاملـة . م ١٩٩٨/ هـ ١٤١٩, وم اإلدارية العل

, م . د . ( ١ط .قاموس اإلدارة العامة . زآـي راتب , غوشـة . ٦٣ . م ١٩٧٥, ) ن . د علـم المالية العامة مع دراسة . محمـد سـعيد , فـرهود . ٦٤

: الــرياض . تطبيقــية فــي المملكــة العربــية الســعودية . هـ ١٤٠٣, معهد اإلدارة العامة

: حلب . مـبادئ المالـية العامة . محمـد سـعيد , فـرهود . ٦٥ . م ١٩٨٢, مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية

الخدمـة المدنـية فـي المملكة العربية . بكـر , القبانـي . ٦٦معهــد : الــرياض . دراســة نظــرية تطبيقــية: الســعودية . م ١٩٨٢, اإلدارة العامة

مطابع أطلس : رياضال . أفكـار إدارية . محمـد يوسـف , القـبالن . ٦٧ . هـ ١٤١٣, لألوفست

عامر . المكتـبات الجامعية . وآخـرون ، عامـر , قنديلجـي . ٦٨إبراهــيم قنديلجــي ؛ عبدالجــبار عــبد الرحمــن حســين ؛ نــزار

.م١٩٨٥, جامعة بغداد: بغداد. محمد علي قاسم المؤسسات العامة في المملكة العربية . البنا , آنعان . ٦٩

ــرية در: الســعودية ــيةاســة نظ ــنعان ؛ . وتطبيق ــواف آ ن . هـ١٤٠٤, مطابع الفرزدق التجارية: الرياض, محمود البنا

دار العلوم للطباعة : الرياض . القيادة اإلدارية . نـواف , آـنعان . ٧٠ . م ١٩٩٢, والنشر

خدمـــات المكتـــبات والمعلومـــات . النكســـتر ، ويلفـــرد . ٧١ارون بيكر ؛ ترجمة ويلفرد النكستر ؛ ش . قياسـها وتقييمها

مكتبة :الرياض . حسـني الشـيمي ؛ جمال الدين الفرماوي . م ٢٠٠٠/ هـ ١٤٢١, الملك عبد العزيز العامة

المراجع

٢٢٣

العالقـة بيـن التخطيط والموازنة . فيصـل فخـري , مـرار . ٧٢ . م ١٩٧٧, مطابع دار الشعب : عمان . العامة

وظائف, يم مبادئ ، مفاه : اإلدارة . آامل محمد , المغربـي . ٧٣ . م ١٩٨٨, )ن. د : (الرياض .

اإلدارة والتنمية .المرأة واإلدارة في التنمية . إنعام , المفتـي . ٧٤ .م ١٩٩٠,سبمتبر ,١٠ع,

األسس : اإلدارة العامة . وآخرون , ، سـعود محمد الـنمر . ٧٥سعود محمد النمر ؛ هاني يوسف خاشقجي ؛ . والوظائف

ــرياض . ســيد حمــزاوي محمــد فتحــي محمــود ؛ محمــد : ال . م ١٩٩٧/ هـ ١٤١٧, مطابع الفرزدق

: الرياض . المـرأة السـعودية العاملة . سـعود محمـد , الـنمر . ٧٦ . هـ ١٤٠٨, جامعة الملك سعود

اإلدارة العلمــية للمكتــبات ومراآــز . محمــد , الهــادي . ٧٧ . م ١٩٨٢, دار المريخ : الرياض . التوثيق والمعلومات

ــثة فــي إدارة . زآــي محمــود , شــم ها. ٧٨ االتجاهــات الحديمكتــبة عيــن : القاهــرة .األفــراد والعالقــات اإلنســانية

. م ١٩٧٦, شمس

اإلدارة األصـــول واألســـس . ســـيد محمـــود , الهـــواري . ٧٩ . م ١٩٦٦, المؤلف: القاهرة . ٣ط . العلمية

ــيان , همشـــري . ٨٠ ــبات . وعلـ المـــرجع فـــي علـــم المكتـــات عمــر أحمــد الهمشــري ؛ ربحــي مصــطفى . والمعلوم

. م ١٩٩٧, دار الشروق : عمان . عليان

مكتــبة عيــن : القاهــرة . اإلدارة. ســيد محمــود , الهــواري . ٨١ . م١٩٧٠,شمس

المراجع

٢٢٤

ــواري . ٨٢ ــود , اله ــيد محم ــول واألســس : اإلدارة . س األص . م ١٩٦٦, المؤلف : القاهرة . ٣ط . العلمية

. اتخاذ القرارات التنظيمية . اح محمـد عـبد الفـت , ياغـي . ٨٣ . م ١٩٨٩, مطابع الفرزدق التجارية : الرياض

الرياض . مبادئ اإلدارة العامة . محمد عبد الفتاح , ياغي . ٨٤ .م ١٩٨٣, مطابع الفرزدق التجارية :

:المراجــــــع األجنبية١. Bechtel , Joan ." Leadership Lessons Learned From Managing and Being

Managed ". The Journal of Academic Librariaship . vol . ٨ , No . b, ١٩٩٣ ) p . ٣٥٧ – ٣٥٢ .

٢. Brown, Nancy Madone, Jerry. The Buses and Vscs of Power in University Library Administration and Managemen . vol ٢, No. ٣ ( June ١٩٨٨ ) . p . ١٤٤ – ١٤١.

٣. Dasgupta, Kalpana. Women as Managers of Libraries: Developmental Process in India. IFLA Journal, vol. , ٢٤ZH , No , ( ١٩٩٨ ) ٤ . P ٢٤٩ – ٢٤٥ .

٤. Downs Robert B. Delzell , R . F. Professional Duties in University Libraries . In The Case For Faculty Status For Academic Libraries – Chicage: ALA, ١٩٧٠ .

٥. Dumont , Rosemary R .The Introduction. Library Trends . vol . ٣٤ , No . ٢ ( Fall ١٩٨٥ ) . P . Ib ٣ – Ib٧ .

٦. Fisher , William , The Question of Gender in Library management. Library Administration and Management , vol. ١١ , No . ٤ ( Fall ١٩٩٧ ) , pp . ٢٣٦ – ٢٣١.

٧. Fraser , Veronica . Equal Oppor tunities in The Library Profession . Library Career Development. vol . I , No. ١٦ – ١٥ (١٩٩٣) ٢

٨. Gardner, John Leadership, Library Administration and Management . vol. . ٣, No (Winter ١٩٨٩ ) . p . ١١ – ١٠ .

٩. Golian, Linda M. Thinking Style Differences among Academic Librarians. EDD degree . Florida Atlantic University , ١٩٩٨ .

المراجع

٢٢٥

١٠. Hollzmiller , Pamela Anne : Career Development for Community College Women Administrators , ph.D.١٩٨٣. The University .

١١. Cravey, Pamela, Occupational Role Identity of Women Academic Libraries. College and Resarch Libraries . vol. ٥٢ , No. ٢ ( march ١٩٩١ ) . p . ١٦٤ – ١٥٠.

١٢. Irvine , Betty Jo . Differnces Bysex: Academic Library Administrators . Library Trends . Vol . ٣٤ , No. ٢ ( Fall ١٩٨٥ ) . p . ٢٥٧ – ٢٣٥ .

١٣. Ivy , Barbara A . Identity , Power , and Hiring in a Feminized Profession . library Trends . vol . ٣٤ , No . ٢ . ( Fall ١٩٨٥ ) . p . ٣٠٨ – ٢٩١.

١٤. Little , Lois Francec . Innovation and Change as Strategies in Library Management : With Special Reference to New Sown Wales Tafe Library Services from ١٩٨٥ To ١٩٨٩ (Australia) . Ph . D . University of New South Wales , ١٩٩٤ .

١٥. Louw, Anna. Women in Managerial Positions in The library and Information Services of South Africa . S . Afr. J . Libr . Inf. Sci . vol . ٥٧, No. ( ١٩٨٩ ) ٣ : ٣٠٩ – ٣٠٥ .

١٦. Lubans , JR , Johan . The Library Manager . Library Adminion and Managementstrat. vol . ١ , No. ١( January ١٩٨٧ ) . p . B – ٧ .

١٧. Moram , Barbara B . Gender Differences in Leadership. Library Trends . vol . ٤٠ , No . ٣ ( winter ١٩٩٢ ) . p . ٤٩١ , ٤٧٥ .

١٨. Narayana , G . J . Library and Information Management. New Delhi : Prentice – Hall of India Private Limited , ١٩٩١ .

١٩. Osuala , Kate Ogechi . The Managerial Roles of Academic Library Directors in Nigeria : Applying The Mintzberg Model . ph . D . Texas Woman s University , ١٩٩٢ .

٢٠. Phenix, Katharine. Sex as a Vanable : A Bibliography ofWomen in Libraries ١٩٨٥ – ١٩٧٥ . Library Trends . vol . ٣٤ , No . ٢ (Fall ١٩٨٥). p . ١٨٣ – ١٦٩ .

المراجع

٢٢٦

٢١. Putnam, Kerine. Gender and Salary Difrerantials For Administratine and Professional Staff in Metro politan Chicago Spatial libraries Areport Ruhli Shed in ١٩٩٢, Illinois, ٣٧p. (ERIC No . ED ٣٤٦٨٨٣) .

٢٢. Swisher . Robert ; Dumont ; Rosemary ; Boyer , Calvin . The Motivation to Manage : A Study of Academic Librarians and Library Science Students . Library Trends . vol . ٣٤ , No ٢ ( Fall ١٩٨٥ ) . p . ٢٣٤ – ٢١٩ .

٢٣. Whittaker, Les Iey . Women Managers – The Way forward. Library Career Development. vol . ١, No . ١٤−١٢ : (١٩٩٣) ٢ .