أن اعتبار على والتطوير التغيير بين � كبيرا � فرقا هناك أن التوضيح من بد والبينهما الجمع وأن اإلدارة، أدوات من أداة فهو التغيير أما إدارية، وظيفة التطوير ! وكأن والتطوير التغيير بين بالمساواة يوحي العنوان إن حيث � صوابا يكون ال قد - . كما الواو وحرف بينهما العطف حرف لوجود وذلك للتطوير مرادف التغييرعليه - المعطوف مع المعطوف تشرك التي األحرف من هو اللغة علماء قال

. أما منظمة، ألي نهائي هدف هو التطوير أن أعتقد وأنا ومعنى � لفظا أي � مطلقاأو الشاملة الجودة إدارة مثل مثله التطوير أدوات من أداة أو وسيلة فهو التغيير

اإلداري التطوير إلحداث المنظمات في كوسائل تستخدم عندما الهندرةوالتطوير. التغيير بين الحادثة للثنائية استعراضي خالل من ولعلي المطلوب

التي هي المفاهيم ألن ،� ثانيا التحديد هذا وأهمية � أوال بالمفهوم المقصود أحددأو تناقض دون المستخدمين قبل من بها التعامل وتسهيل التمييز على تساعدنا

االستخدام في أو التناول في فهم .سوء

التغيير؟ هو ما

أخرى حالة أو مرحلة إلى مرغوبة غير حالة أو مرحلة من االنتقال هو التغييرفي العاملين أغلبية لدى � قبوال وتلقى ايجابية أكثر تكون أن فيها يفترض مرغوبة

ومن. المنظمات من ومضنية متواصلة � جهودا التغيير ويتطلب المنظمةعنها الناجمة األفعال ردود ومجابهة التغيير لعمليات التخطيط في المديرين

ما وهذه التصرف على القدرة وعدم االتزان بعدم العاملين شعور في المتمثلة ) بعض ) وفي التغيير عجلة دوران ببدء التصديق عدم ذلك بعد ثم بالصدمة يعرف

السبب هم أنهم يعتقدون الذين العاملين قبل من بالذنب الشعور يكون األحيان . التي التغيير مقاومة أسباب عن أتحدث ولن بقبوله وانتهاء المفاجئ التغيير في

إدارة حول حديثي أركز أن أريد بل المختصين اإلداريين أكثر لدى معروفة باتتالسؤالين هذين على اإلجابة وقبل التنظيمي؟ بالتطوير يقوم الذي ومن التغيير،

ذلك - - بعد ثم التنظيمي؟ التطوير هية بما مبسط بشكل ولو تعريف من البدوالتطوير التغيير بين العالقة على .نعرج

التنظيمي؟ التطوير هو ما

وعام واسع مفهوم ألنه التنظيمي للتطوير مشترك بمفهوم الخروج الصعب منالمبادئ تطبيق به يتم الذي األسلوب أو الفلسفة باختالف برامجه تختلف

. التي االستراتيجية الخطة التنظيمي التطوير يعني وقد فيه المتضمنة السلوكيةوتجديدها مشاكلها بها تعالج التي والكيفية أدائها لتحسين المنظمة تضعها

اإلداريين بين التعاوني المجهود على واالعتماد اإلدارية لممارساتها وتغييرهاوالخارجية الداخلية البيئية الظروف االعتبار في الوضع مع للخطة .المنفذين

التغيير إدارة

التغيير قادة تواجه جمة صعوبات هناك أن يتضح السابق االستعراض من

للتغيير المحتملة المقاومة في الصعوبات هذه ومكمن التنظيمي والتطويريصبح أن بعد مستقبلهم عليه ينطوي وما بخطواته به المتأثرين إلمام لعدم

! التغيير عمليات تنفيذ في تبدأ أن قبل المنظمات، وعلى � ملموسا � واقعا التغييرله والتنظيم التخطيط بعمليات تقوم أن .والتطوير

انجازه، يجب لما الدقيق الوصف هو التغيير لعمليات بالتخطيط المقصود إن . أن البد التغيير خطة إن ذلك لتحقيق المستخدمة والوسائل األدوات وتحديد

ومنها بعناصرها، المتعلقة األسئلة من العديد عن اإلجابة على قادرة :تكون

والتنظيمية؟ - اإلدارية المستويات كافة على المنظمة مشاكل هي ما

وتحديد - وتشخيصها المشاكل هذه عن الالزمة المعلومات جمع يمكن كيفاألمثل؟ الحل واختيار البدائل

- ) ؟ ) - - التنظيم الجماعات األفراد بالتغيير المستهدفون هم من

في - المساهمة في اإلدارية المستويات دور هو وما التغيير، بعملية سيقوم منالتغيير؟ عمليات

- ) - - ) المدة ) ) هي وما التجديد التغيير اإلذابة التهوء التغيير مراحل هو مالذكرها هنا مجال ال األسئلة من الكثير وهناك مرحلة؟ بكل المرتبطة الزمنية

فيها .والتوسع

بالتغيير، يقوم من بذلك المقصود فإن التغيير تنظيم عملية إلى وباالنتقالبذلك العليا اإلدارة تنفرد فقد التنظيمي؟ التطوير عملية تتم وكيف ومتى،

. تخطط العليا فاإلدارة وصالحيات سلطات من تملكه ما نظير به وتستأثرخطة تنفيذ يضمن ما القرارات من وتصدر والتطوير التغيير عمليات وتنظم

معلومات. من لديها توافر ما على قراراتها في العليا اإلدارة وتعتمد التغيير . أي واحد اتجاه ذا � اتصاال يعد التوجه وهذا الذاتية خبراتها على تعتمد وقد وتقارير

. المستويات كافة مشاركة العليا اإلدارة تفضل وقد األسفل إلى أعلى من . هذه في العاملين أن يفترض االتجاه وهذا التغيير عملية في والتنظيمية اإلدارية

دفة قيادة في للمشاركة ومؤهلون ومتميزة عالية كفاءات ذوو المستوياتوتعتبر التغيير عملية إنجاح تبطئة في تأثيرهم من تقلل مشاركتهم وأن التغيير،

تفاعلهم وتضمن إنكاره يمكن ال الذي وسلطانهم بقوتهم � ضمنيا � اعترافاللتغيير .ودعمهم

والتطوير التغيير خطة تنفيذ في العليا اإلدارة تفضله قد الذي األخير البديل أما . التنظيمية المستويات كافة تفويض إلى العليا اإلدارة وتلجأ التفويض فهو

التطوير وإحداث المطلوب التغيير معالم تحديد في بالمنظمة والعاملين

وإيجاد. مشاكلها تحديد عن المستويات هذه مسؤولية يعني وهذا المناسب . أساليب عدة وهناك حيالها المناسب القرار واتخاذ لها المناسبة الحلول

: الحساسية تدريب منها بالمنظمة والعاملين اإلدارية المستويات لتفويضالحالة .ومناقشة

أفضل؟ المناسبة الطرق أي

العليا ) - اإلدارة ذكرها السابق الطرق من طريقة هناك بأن الجزم يمكن ال : ) العاملين - رضا منها كثيرة العتبارات األفضل هي التفويض المشاركة

. ويبدو به وااللتزام التغيير سرعة وقوته، التغيير مقاومة مدى بالتغيير، المتأثرينالتي الدراسات ذلك بينت كما النتائج أفضل إلى يؤدي قد بالمشاركة التغيير أن

بالتغيير العاملين رضا إن حيث المختلفة، التغيير طرق فعالية إلى تطرقتواستعدادهم به التزامهم وكذلك منخفضة، تكون له ومقاومتهم ،� مرتفعا يكون

� أيضا � مرتفعا يكون المستمر واإلبداع .للتجديد

تحديد من البد فإنه المنظمة إليها ستلجأ التي التغيير وسيلة عن النظر وبصرف . أم األفراد هم المستهدفون هل فئة كل ومتطلبات بالتغيير المستهدفين

) أنظمة ) من يحتويه بما التنظيم أم العمل جماعات واألقسام اإلداراتويجب المنظمة تشكل التي األساسية العناصر هي هذه ألن وهياكل؟ وإجراءات

والتطوير التغيير عمليات في بها .االهتمام

وأن المتواضع، رأيي سوى يمثل ال المقال هذا في طرحته ما كل يظل � ختاماالتطوير عليها يقوم أن يجب التي العامة األسس إدراك هو لكتابته الدافع

الوسائل عن النظر بصرف األهمية البالغة األمور من وأنها التنظيمي . الممارسات واقع في التنظيمي والتطوير التطوير هذا إلحداث المستخدمة

المنظمات حياة في الحقيقي دوره يضاهي � معاصرا � اهتماما يلق لم اإلداريةالمصالح على المبنية المترابطة المنسجمة اإلدارية الوحدات وتأليف وتكوينها

. بين العالقة تناولت التي الدراسات من � كثيرا نجد األسف ومع للمنظمات العلياوقد بينهما التفريق على تقوم ال اإلدارة أدبيات في التنظيمي والتطوير التغيير

التطوير لمتطلبات العام السياق عن مبتورة جزئيات الدراسات هذه تناولتلوضع العام االستقرار في المتمثلة الشمولية النظرة عن � بعيدا اإلداري

.. الق وراء من والله المعاصرة اإلدارية المنظماتtwitter.com/@maismaiel

أثرها / و التنظيم و االدارة عن بحث

يقصد الذي المخطط التغيير ذلك هو به نعنيمواجهة إمكانية وتقوية ، االدارة فعالية تحسين

. طويلة خطة وهو االدارة هذه تواجه التي المشاكلحلها طريقة في االدارة أداء لتحسين المدى

لممارساتها وتغييرها وتجديدها للمشاكلتعاوني مجهود على الخطة هذه ،وتعتمد اإلدارية

التي البيئة الحسبان في األخذ وعلى اإلداريين، بينطرف من التدخل وعلى ، االدارة فيها تعمل

للعلوم العلمي التطبيق وعلى ، السلوكية. خارجي هي -:وعناصره

· .. المدى طويلة تطوير  خطة أو تغيير توقع يمكن ال يوم في االدارة وممارسات وخطط أهداف في

سنة األقل على تأخذ التطوير فخطة ، .وليلة· .. هو هدفنا الممارسات وتجديد المشاكل حل

وهذه . مشاكلها مواجهة في االدارة جهود تقويةلالدارة متحيز اسلوب تطوير خالل من تتم المواجهة

للبيئة المتغيرة الظروف مع والتكيف المشاكل لحل . المتحيز اإلسلوب وهذا االدارة بهذه المحيطة

لالدارة تكفل التي واإلجراءات االدارة من يتشكلوضع في االدارة اجهزة واشتراك المشاكل تحديد

الممارسات وتطبيق إلختيار واسلوب ، حلولالجديدة الممارسات وتقييم متابعة وخطط .الجديدة

· .. لإلداريين تعاوني عمن  مجهود النظر بصرف إلى تحتاج مراحل هناك ، التطوير قرار بإتخاذ يقوم

والتنسيق اإلتصال أواصر وتنمية اإلداريين تعاونمشكلة . أي بأن يقتنعوا أن اإلداريين وعلى بينهم

مشكلة وليست كلها، االدارة مشكلة هي االدارة في . جمع في اإلداريين وتعاون منها معين جزء تخص

من الحلول واقتراح ، وتحليلها مشاكلها عن بياناتعلى يساعد قد لإلتصاالت مفتوحة أنظمة خالل ، اإلتصاالت هذه ضمن ومن ، التطوير نجاح

بين المشتركة والتقارير واللجان واإلجتماعات

اإلخصائيين وبين اإلدارات وبين . األقسام

· .. االدارة ببيئة لحل  التأثر مميز اسلوب وضع إن يكون أن يجب االدارة ممارسات ولتجديد المشاكل

فيها تعمل التي البيئة عناصر فهم على cمستندا في البيئة تؤثر كيف فهم وعلى ، المنظمة

.ممارستها

· .. الخارجي c  التدخل مثال الخارجي الطرف يعمل على العاملين وتدريب ، المشاكل تشخيص على

إقتراح وعلى مشكالتهم حل وعلى أنفسهم تطويرالطرف . تدخل مدى ويعتمد التطوير أساليب بعض

، اإلداريين وكفاءة ، المشكلة عمق على الخارجيفلسفة طرف   اإلدارة وعلى على اإلعتماد في

.خارجي

· .. استناد يعني السلوكية للعلوم العلمي التطبيقمعلومات جمع على للتطوير جهودها في المنظمة

اإلستشاريين خبرة على واإلعتماد المشاكل عنفي اإلداريين مشاركة على ،واإلعتماد الخارجيين

تطبيق عن مستمرة معلومات وجمع حلول وضع . برامج وتعتمد وتقييمها الجديدة التطوير أساليب

مبادىء من اإلستفادة على التنظيمي التطويراإلتجاهات بتطوير والخاصة السلوكية العلوم

واستعدادهم مهاراتهم وتطوير ، للعاملين النفسيةالعاملين مهارات وتطوير ، التغيير وتقبل للتعلم

النفس في والثقة البعض بعضهم مع التعامل فيواإلبتكار .والمبادأة

والتغيير؟ التطوير لماذاإلى االدارات تدفع التي األسباب تلخيص يمكن

وجود إلى أجزاءها في وتغيير تطوير إحداثحل يمكن ال وأنه ، بها محيطة ومشاكل تغييرات

المحيطة التغييرات مع التواكب أو المشاكل هذهوفي االدارة أجزاء في التغييرات بعض تحدث مالم. مشاكلها مواجهة في به تفكر الذي اإلسلوب

مثل اهداف على تحويلها -:ويمكن

والفرص .1 االدارة تدهور أو لنمو مستمر فحصبها .المحيطة

للمشاكل .2 عالجها في االدارة أساليب تطويرتواجهها .التي

أفراد .3 بين والتفاعل واإلحترام الثقة زيادة.االدارة

مواجهة .4 في االدارة أفراد ومقدرة حماس زيادةالذاتي انضباطهم وفي .مشاكلهم

وراغبة .5 اإلداري اإلبداع على قادرة قيادات تطوير.فيه

أصالة .6 على الحفاظ على االدارة قدرة زيادةوعمل وإدارات وجماعات ألفراد المميزة الصفات

االدارة .وانتاجواإلبداع .7 للتطوير محابي مناخ .بناء

أفعاله وردود التغييرات التغيير عن الناجمة الناس أفعال ردود تختلف

. عدة بين التمييز ويمكن حولهم من المفاجئةهي المراحل وهذه األفعال ردود بها تمر -:مراحل

اإلتزان.. · بعدم حاد شعور الى تشير وهي الصدمةالتصرف على القدرة .وعدم

· .. وعدم واقعية بعدم شعور وهو التصديق عدمالتغيير ظهور في السبب .موضوعية

يتطلب.. · ما بخطأ قام بأنه الفرد شعور وهو الذنبحدث الذي . التغيير

على.. · آخر فرد بتأنيب الفرد قيام وهو اإلسقاطحدث الذي .التغيير

التغيير.. · أسباب بوضع الفرد قيام وهو .التبريروتحويله.. · التغيير بإحتواء الفرد قيام وهو التكامل

النظام أو الفرد بها يتمتع مزايا .إلىالفرد.. · تحمس خضوع عن عبارة وهو القبول

التغيير بعد الجديد .للوضع

التغيير مقاومة أسبابفي طبيعي كأمر التغيير تقبل الناس طبيعة إن

،الحياةبها يمر التي اإلجراءات هي الناس يرفضه ما ولكن

، ذلك في المستخدمة واألساليب ، التغييربعض . ونذكر التغيير بهذا المحيطة والظروف

-:األسبابواضحة · غير التغيير أهداف تكون .عندما

غير · بالتغيير المتأثرين األشخاص يكون عندمافيه .المشتركين

على · يعتمد بالتغيير اآلخرين إقناع يكون عندماشخصية .أسباب

العمل · ومعايير وأنماط تقاليد تجاهل يتم .عندماعن · مفقود أو ضعيف اتصال هناك يكون عندما

التغيير .موضوعأو · ، التغيير نتائج من خوف هناك يكون عندما

الشخصية للمصالح .تهديدالتغيير · فشل هناك يكون .عندما

كبيرة · عمل وضغوط بأعباء التغيير يرتبط .عندما

يقومون · فيمن ثقة عدم هناك يكون عندما.بالتغيير

الحالي · الوضع عن رضا هناك يكون .عندما· c جدا cسريعا التغيير يكون .عندما

سيئة · التغيير عن السابقة الخبرات تكون .عندمافيما · اآلراء بين حقيقي تعارض هناك يكون عندما

بالتغيير .يتعلق

التغيير إدارة

، الحسبان في اإلنساني الجانب يؤخذ أن يجبلعمليات واستجابته اإلنساني السلوك فدراسة

ومعالجة الحذر بمراعاة تلزمنا والتطوير التغييرالذي بالشكل ، والتنظيم التخطيط من بشيء األمرمن يزيد الذي وبالشكل التغيير مقاومة من يقلل

النصائح . بعض نسوق ولذا له تقبله إحتماليلي فيما وهي التغيير إدارة في -:السلوكية

· .. مقاومة تخفيض إن التغيير في الناس إشراكاشتركوا أنهم لو تتم أن يمكن للتغيير األفراد

واشتراكهم يمسهم الذي التغيير ذلك في بفاعلية ، ولماذا ، متى على يتعرفون بجعلهم يتم أن يجب

. األفراد إشتراك وإن التغيير يتم وكيف وأين،اإلدارة وإن ، النظام من جزء بأنهم يحسون يجعلهم

أن يمكنها المشاركة أن كما ، عنهم cشيئا تخفي المن يعانون قد أفراد من الجيدة األفكار بعض تظهر

يكون وقد ، التغيير هذا مثل الى تحتاج مشاكلالمشاكل تشخيص في هي المشاركة طرق أنسب

وعواقبها وأعراضها العمل أمراض ومناقشةأن . األفراد على السهل من كان فإن الوخيمة

عليهم السهل من فسيكون ، بالتشخيص يقومونالعالج تقبل أو .إقتراح

· .. األفراد حجب إن مستمرة بمعلومات الناس زودوإعطائهم ، يحدث بما المعرفة عدم ظالم في

أو ، سليمة غير معلومات أو ، محدودة معلوماتالعاملين قلق لبدء مؤشر هو كاملة غير معلومات

تبدأ ما وسرعان يحدث بما وتغامزهم وتهامسهم. الثقة عدم من cجوا الوضع ذلك ويخلق ، اإلشاعات

، سيئة كانت ولو بالمعلومات العاملين تزويد إنمع التفاعل للعاملين فرصة تعطى ألنها أفضلإلى. تؤدي فإنها المعلومات نقص أما المعلومات

الحيلة بقلة .الشعور

· .. العمل وقيم العاملين عادات اإلعتبار في خذالتغيييير لعملية والتنظيم بالتخطيط يقوم من على

عادات يؤذي أو يفسد أال الحسبان في يأخذ أنتناول عادات تمس قد والتي وقيمهم العاملين

جماعات وتماسك واإلجازات الحديث وتبادل الطعامالعاملين وصداقات العمل وإدارات وأقسام

عادات من شابهه وما واإلنصراف الحضور ومواعيدأنها لو األخص على ، العاملين سلوك في راسخة

بطبيعتها ضارة وغير مؤذية .غير

· .. العاملين حماس إثارة إن العاملين حماس إشعلواإللتزام المشاركة في الفرد رغبة رفع إلى يؤدي

إتاحة . المثال سبيل فعلى يجب كما بالتغيير ، الذات وتحقيق ، النفس عن للتعبير الفرصة

الحصول في والرغبة ، نافع الفرد بأن واإلحساسمع والعمل التعرف في والرغبة ، معلومات على

خالق عمل إلى باإلنتماء واإلحساس جدد، زمالء

من والتطور النمو في والرغبة ، منتج عمل ومكانمثيرات من وغيرها ، والتطوير اإلبداع خالل

والدافعية .الحماس

· .. عملية أن يقال المشاكل حل إسلوب إستخدامالدرجة إلى ، مستمرة عملية هي والتغيير التطوير

وهو العاملين نفوس في محدد سلوك تزرع التيوزرع المستقبل، في تطوير أي تقبل إمكانية

، تغيير إلى تحتاج التي األمور مناقشة في الرغبةمحيطة . مشاكل بوجود والحساسية الوعي وتنمية

المديرين إقناع يمكن عندما عادة ذلك ويحدثفي العلمي المنطق استخدام بضرورة والعاملين

يبدأ . الذي وهو القرار وإتخاذ المشاكل حلإلى يتطرق ثم ، المشاكل وتحديد على بالتعرفالقرار وإتخاذ ، البدائل وتقييم ، الحل بدائل تحديد ، الحلول بين من بديل أفضل إلى الوصول أو

. إتخاذ تشجيع يمكن كما الحل ومتابعة تطبيق cوأخيرا الجماعية .القرارات

بالتطوير؟ يقوم الذي منهي اإلجابات هذه وأبسط لإلجابة عديدة بدائل هناك

تعتمد وأن ، بالتطوير بنفسها االدارة تقوم أن إماوداخل . التطوير هذا يحرك خارجي مستشار على

اإلحتماالت تتعدد البديلين هذين من بديل كلعلى . اإلعتماد هو ثالث بديل ويبقى والطرق

أن هنا المنظمة وعلى ، الوقت نفس في البديلينالمستشار تدخل ومدى ، التطوير في دورها تحدد

التطوير هذا في ودوره .الخارجي

المنظمة؟ داخل التطوير سلطة له من

له من بتحديد المنظمة في العليا اإلدارة تقومفي بدائل ثالث وهناك ، والتطوير التغيير سلطة

الصدد -:هذا

العليا : اإلدارة cأوال:-أو بمعظم العليا اإلدارة في المديرين هنا ويستأثر

الذين فهم ، التغيير بعمليات الخاصة السلطات كلويصدرون ، التطوير عمليات وينظمون يخططون

. المديرون ويقوم بذلك المتعلقة القرارات كلعلى باإلعتماد إما اليومية المشاكل على بالتعرف

بالمعلومات اإلسترشاد أو الذاتية خبراتهمذلك . يصحب وقد مرؤوسيهم من ترد التي والتقارير

أو الحوافز أو والمزايا التغيير بظروف cتفسيرا جراء من المرؤوسين على تقع التي اإلجراءات

هذا مع تمشيهم عدم أو وامتثالهم قبولهماتخاذ. الى العليا اإلدارة قرارت وتميل التغيير

المنظمة في التالية -:التغييرات· .. والندب النقل سياسات خالل فمن األفراد تغيير

، آخرين مكان عاملين إحالل العليا لإلدارة يمكنالتغيير الى سيؤدي اإلحالل هذا أن بافتراض وذلك

وإن ، وسلوكياتهم العاملين مهارات في المطلوبالمشاكل لمواجهة مطلوب .التغيير

· .. اإلتصاالت انظمة خالل فمن الجماعات تغييرإعادة خالل ومن واللجان كالمقابالت الجماعية

يمكن العمل وجماعات واإلدارات القسام تشكيلبعض إضعاف أو تقوية في تؤثر أن العليا لإلدارة

هي ترغبه بشكل االدارة .أجزاء

· .. مثل التغييرات ذلك ويضم التنظيم هياكل تغييروالدوات العمل وإجراءات والرقابة التخطيط أنظمة

هذه ومثل للمكاتب الداخلي والترتيب واآلالتالتنظيم مصير في للغاية مؤثرة .التغييرات

المشاركة :- cثانيا :-المستويات باقي بإشراك هنا العليا اإلدارة تقوم

هذا ويعتمد التغيير، عملية في والعاملين التنظيميةالعاملين أن إفتراض على التغيير في المدخل

وأهلية كفاءة ذات التنظيمية والمستوياتاالدارة مصير على قوي تأثير ذات وأنها للمشاركة،

إنكاره . يمكن ال وسلطان قوة يعطيها الذي بالقدربين تفاعل وجود االفضل من يكون قد وبالتالي

. مشاركة وتتم المختلفة التنظيمية المستوياتالشكلين بأحد التنظيمي التطوير في العاملين

-:اآلتيين

· .. هنا العليا اإلدارة وتقوم الجماعي القرار إتخاذوتقوم ودراستها، وتعريفها المشاكل بتشخيص

. اإلدارة تقوم أن ذلك يلي الحلول بدائل بتحديد cايضا األدنى المستويات إلى توجيهات بإعطاء العليا

. لها األنسب البديل واختيار ، البدائل هذه بدراسةفي جهدهم قصارى ببذل العاملين يقوم وهنا

يناسبهم الذي البديل ذلك واختيار البدائل دراسةمشاكلهم .ويحل

· .. في اإلسلوب وهذا الجماعي المشاكل حلال العاملين الن وذلك ، وأعمق أقوى المشاركة

بل ، أنسبها وأختيار البدائل بدراسة فقط يقومونمعلومات وجمع ، المشكلة دراسة إلى ذلك يمتد

بدائل إلى والتوصل ، بدقة المشكلة وتعريف ، عنهاوالحل .التصرف

التفويض: cثالثا:-لباقي العليا اليد بإعطاء هنا العليا اإلدارة تقوم

في بالمنظمة والعاملين التنظيمية المستوياتهذه . وعلى المناسبة والتطوير التغيير معالم تحديد

يضطلعوا أن العاملين أو القسام أو المستوياتوبدائل للمشاكل تحديد من التغيير مهام بمعظم

القرارات وإتخاذ المناسب الحل واختيار الحلولويتم . مشاكلهم لحل مناسبة أنها يعتقدون التيبأحد والعاملين التنظيمية للمستويات التفويض

اآلتين -:األسلوب

أو .. · اإلدارات أحد مشكلة أخذ ويتم الحالة مناقشةاإلدارة مدير ويقوم النقاش واجبة كحالة األقسام

، العاملين بين المناقشة بتوجيه القسم رئيس أوعلى المهارة العاملين إكتساب بغرض ذلك ويتم

قد لمعلومات تقديمهم وبفرض ، مشاكلهم دراسةالمدير . تدخل فإن هذا وعلى المشكلة حل في تفيد

لتشجيع وإنما ، معينة حلول بفرض ليس الرئيس أولمشاكلهم ذاتية حلول إلى يصلوا لكي .العاملين

في .. · العاملين تدريب هنا ويتم الحساسية تدريبلسلوك حساسية أكثر يكونوا لكي صغيرة مجموعاتيتم . كما معها يتعاملون التي والجماعات الفراد

التي والجماعات الفراد لسلوك cأساسا التركيزعلى . cأساسا التركيز يتم كما معها يتعاملون

لما والوعي بالذات التبصر مهارة العاملين إكتسابلمشاعر والحساسية والتأهب حولهم، من يحدث

إفتراض . على المدخل هذا ويعتمد اآلخرين وسلوكالمهارات العاملين بإكتساب أنه هو أساسي

اآلخرين لمشاعر وحساسيتهم المطلوبة السلوكية

بشكل العمل تطوير يمكن ، العمال ولمشاكلحد إلى يعتمد التنظيمي التطوير أن أي ، أفضل

والمهارات العالقات وتنمية تطوير على كبير .. . لنا يمكن كيف هنا والسؤال للعاملين الشخصية

تتم لن ولكن المتبعة؟ الطرق أفضلية على نحكم أنمعينة لمعايير cوفقا اال السؤال هذا على اإلجابة

-:مثل

بالتغيير · المتأثرين العاملين .رضاالتغيير · .سرعة

المدى · والقصيرة المباشرة .النتائجالمدى · طويلة .النتائج

التغيير · .مقاومةبالتغيير · .اإللتزام

المستمر · واإلبداع .التجديد

وتغييره؟ تطويره يتم الذي ما

األفراد:- cأوال:-األفراد وتطويير تغيير ضرورة حول المنطق يدور

.. داخل لألفراد الناجح األداء أن التالي بالشكلبين cتوافقا هناك أن يعني ومنظماتهم أعمالهم

وشخصياتهم ) ودوافعهم اهدافهم األفراد ) ، االدارة وبين ، ناحية من آمالهم و وقدراتهم

من وإجراءات وتكنولوجيا وأهداف ووظائف اعمالفكل ، المحال من الحال دوام أن إال ، أخرى ناحية

دائمة . بصورة يتغيران والمنظمات األفراد مناالدارة مع األفراد توافق عدم التغيير هذا ويسبب

الرضا وإنخفاض السيء األداء مشاكل يسبب ممافي . التدخل بعض إجراء يجب وهنا العمل عن

نعيد لكي مباشرة األفراد على المؤثرة األنظمةجهة من األفراد طبيعة بين واإلتزان التوافق

أخرى جهة من التنظيم .وطبيعة

األفراد؟ في يتغير الذي ما

ضرورة يترتب األفراد في يحدث الذي التغير إنفما . التنظيمي التطوير أساليب بإستخدام التدخل

األفراد بين التوافق ويقلب األفراد في يتغير الذيومنظماتهم؟

واألجور بالنقود متزايد .إهتمام

قدرتهم حيث من برؤسائهم المرؤوسين ثقة زيادةالسليم التصرف .على

الذي بالشكل السن صغار طموح في اإلرتفاعالحالية الوظائف إمكانيات .يتجاوز

والجزاءات الحوافز أنظمة جدوى في الثقةوالسيء الطيب بين التمييز على .وقدرتها

القرارات اتخاذ في .المشاركةالسريع الوقتي الكسب بأهمية .اإلحساس

-: جماعات:- في يتغير الذي ما العمل جماعات cثانيا العمل؟

آلخر · وقت من الجماعة تشكيل . يتغير· .. األنماط أن أي الجماعة ومعايير قيم تغيرقد الجماعة أفراد بواسطة المقبولة السلوكية

محاوالت على بالتبعية يؤثر مما ، تغيير فيها يحدث

التنظيمي .التطويرضعف · أو قوة يزداد قد الجماعة .تماسك

المشاكل · وحل عالج في المستخدمة .األساليبأنماطها · تتغير قد الجماعي اإلتصال .أساليب

التصرف · في المشاركة .أساليب

التغيير -:مراحل

التغيير الى الحاجة قياس طرقالتغيير ووسائل أدوات

التغيير ومحتوى أهداف

العمل · عن بالرضا الخاصة والدراسات البحوثالعاملين .ومشاكل

والتاخير · الغياب .إحصاءاتالمكافآت · سياسة .فحص

الفنية · المهارات لرفع . التدريبالسلوكية · المهارات لرفع .التدريب

اإلتصال · تفاعالت .تحليلوالتوجيه · .اإلستشارات

الوظيفي · المستقبل .تخطيط

:األفراد

اإلتصال ·

التأثير ·

القرارات · اتخاذ

الدافعية ·

العمل · فرص توافق

عالى · أداء

وإلتزام · إنضباط

فنية · مهارات

العمل · بجماعات الخاصة والدراسات البحوث.وسلوكها

العمل · جماعات بين .اإلجتماعات

العمل · جماعات مع المستشارين .اجتماعاتالمستقلة العمل .جماعات

اإلدارة في العمل .مشاركة

:الجماعات

العمل · جماعات بناء .إعادة

الجماعات · .استقالل

الجماعية · .اإلتصاالت

الجماعية · القرارات .اتخاذ

الجماعي · الصراع .حل

.التعاون ·

المعلومات · .تبادل

لآلخرين · .الحساسية

العمل · ومشاكل العمل عن الرضا وبحوث .دراسات

المديرين · بين .المقابالت

اإلستشاريين · مع المديرين .مقابالتالهياكل · تنظيم .إعادة

اإلجراءات · .تبسيط

اإلستراتيجي · .التخطيط

المرنة · العمل .جداول

:التنظيم

األهداف ·

والخطط · .السياسات

التنظيم · .هيكل

واإلجراءات · العمل .أساليب

.التكنولوجيا ·

اإلدارية · اإلتصاالت

الطرق تتبع أن يمكن التغيير عملية على للحفاظ-:التالية

التطوير · تطبيق لنتائج المستمرة المتابعةبالنتائج الفعلية النتائج هذه ومقارنة التنظيمي،

اإلنحرافات ومناقشة والمطلوبة، المخططةعالجها ومحاولة .المحتملة

في · والمشتركين العاملين تدريب في اإلستمرارللتطوير العلمية والمبادىء األسس تطوير

وأدواته .التنظيمي

في · المشاركين بين متفتحة إتصاالت سبل توفيربه المرتبطة المعلومات كافة توفير مع .التطوير،

واألفراد · األقسام تشجيع حوافز أنظمة بناءالتطوير عمليات في المساهمة في الناجحين

.التنظيمي

والمديرين · العمل وجماعات االشخاص تكريمالتطوير في .المساهمين

الخاصة اإلقتراحات تشجيع أنظمة إنشاءالسلوك وتشجيع الجديدة، والتغييرات بالتطويرات

واإلبتكار اإلبداعي بالسلوك الخاصة والتصرفاتفي أو الوظيفية الفنية العمليات في سواء

اإلدارية .العمليات

التنظيمي التطوير خطةالمدير · بين بالمقابالت ويبدأ المبدئي التشخيص

.والعاملين

تدريبية · برامج الدراسةعلى فرق وتدريب تشكيلفي والجماعية الفردية المهارات رفع الى تهدف

.اإلتصال

ومناقشتها · البيانات .جمع

للتغيير · خطة .وضع

عمل · فرق بناء

الجماعية · العالقات . تنمية

ومتابعته التغيير تطبيق أو .تنفيذ

التغيير ووسائل أدوات

والسلوكية: الفنية المهارات ورفع التدريب cأوال:-

برفع الخاصة الجهود تلك بالتدريب ويقصد . فقد معين مجال في الجماعية أو الفردية المهارات

واألنشطة الوظيفة في cمتخصصا cفنيا المجال يكون . التدريب يركز وقد العمل في الفرد يؤديها التي

الفردية المهارات ورفع السلوكية الجوانب علىدورات . أمثلة ومن الشأن هذا في والجماعية

على يركز ما المجال هذا في السلوكية التدريبالعمل) في مرؤوسيك حماس تثير كيف الدافعية

على(. التدريبية الدورات تركز وقد والقيادةواتخاذ المشاكل حل طرق مثل اإلدارية المهارات

. خطة بوضع االدارة تقوم ولكي الجماعية القراراتمن احتياجاتها بتحديد تقوم فإنها ، للتدريب متكاملة

لهذه مناسبة خطة بتصميم تقوم ثم ، التدريب. التدريب نتائج تقييم يتم تنفيذها وبعد ، اإلحتياجات

الخطوات على تشمل التدريب خطة فإن هذا وعلى-:التالية

· .. معينة مؤشرات وتدل التدريبية اإلحتياجات تحديدوالخبرة المعرفة تنقصهم المعنيين األفراد أن على

التدريب بواسطة عليها يحصلوا أن يمكن .التي

· .. اإلحتياجات تحويل يتم وهنا التدريب خطة تصميممن مجموعة وضع ويتم برامج، الى التدريبيةمستوى على للتدريب متكاملة خطة في البرامج

.االدارة

· .. تقيس أن لالدارة يمكن التدريب فعالية تقييمأو االدارة إنتاجية زيادة خالل من التدريب فعالية

للتدريب الخاضعين سلوك تغيير

ليفن ) كيرت لنموذج cعملية( 1945وفقا أن سنرى التغيير، عملية لتحليل م مراحل بثالث تمر منظمة اى فى التنظيمى التغيير  -:ادارة

القديم .1 االدارة أسلوب عن والتخلى التحلل  .) ) Unfreezing مرحلةالتغيير .2  .) Change( مرحلة

علية .3 والمحافظة التغيير وتثبيت تبنى  .) Refreezing( مرحلة

االولى  المرحلة

أسليب عن التخلى مرحلة تمثل ليفن لكارت وفق االولى المرحلةاالدارة تشجع أن البد حيث السابق، فى بها المعمول االدارة وأنماط

مع تتماشى وسلوكيات أنماط تبنى على العاملين المرحلة هذة خالل . المرحلة هذة وخالل التنظيمى التغيير عملية الحداث المنظمة أهداف

يتم حيث ، التغيير لعملية الدافعة القوى بتشخيص االدارة تقوم أن البدالمحتملة اآلثار وكذلك التغيير عملية من المتوقعة الفوائد على التعرف

. الرؤية توضيح فى رئيسيا دورا االدارية القيادة وتلعب التغيير لعمليةحيث التغيير، عملية تبنى خالل من تحقيقها يراد التى االهداف وتحديد

االدارية المستويات مختلف فى العاملين بأقناع االدارية القيادة تقوم . التغيير تنفيذ عملية نجاح ويتوقف والعاملين للمنظمة التغيير بأهمية

تبنى فى ورغبتها االدارية القيادات قناعة على وأستمرارها التنظيمىالتغيير عملية تنفيذ فى البدء المنطقى من ليس اذ التغيير؛ عملية

التغيير بحتمية قناعة توفر عدم ظل فى  .التنظيمى

الثانية  المرحلة

وأهداف برؤية المتعلقة التغيرات من سلسلة وتمثل التغيير مرحلة . تحدد المرحلة هذة وخالل التنظيمية وهياكلها المنظمة واستراتيجية

تشمل وقد التنظيمى، التغيير عملية أحداث فى أولوياتها المنظمةالتالية العناصر أحد المنظمة  -:اولويات

التنظيمية. الهياكل  أالبشرية. الموارد  ب

والمهام. واالجراءات العمليات  .ج

االستراتيجية الرؤية االدارية القيادات تضع أن البد الفترة هذة خالل

. مسؤلية وتقع وااللويات التغيير ادارة رؤية تحديد ويعتبر للمنظمة،تحديد يتم حيث االدارية القيادات على االولى بالدرجة الرؤية تحديد

قادمة زمنية فترة خالل للشركة المستقبلى  .االتجاة

التغيير  استراتيجيات

من العــديد هنالك أن التغيير ادبيات من الــعديد وتــوضح هذا. التغيير مقــاومة مع للتعــامل المنظمات تتبـعها والتى االستراتيجيات

االدبيات تلك عنها تتحدث التى االستراتيجيات تلك  :ومن

واالقناع .1 المشاركة  استراتيجية

   

االحتواء .2  استراتيجية  

القسرية .3 أو االكراهية  االستراتيجية  

والمرواغة .4 التموية  استراتيجية  

من للحد أما التىتستخدم االليات االسترتيجيات تلك من استراتيجة ولكلالتغيير تأييد فى للمساعد او التتغيير  .مقاومة

أسلوب أتباع التغيير من للحد االسترايجيات انجع من تكون وقد . وتجارب التطبيقية الدراسات من العديد أثبتت حيث واالقناع المشاركة

من وللحد التغير لتأييد القناعة وايجاد العاملين مشاركة أهمية الشركات .المقاومة

العمل، ) فرق فى كالمشاركة االوجة من العديد المشاركة تأخد وقداالستقصاء ...( المقابالت،  .الندوات،

المنظمات بها تقوم التى التشخيص بعملية االسترايجيات تلك وترتبطقامت ) هل والمخاطر والفرص والضعف القوة نقاط على للتعرف عادة

فى البجدء قبل الموضوعى العملى بالتشخيص بها تعمل التى المنشآة . ) / الفشل ) وسيكون االستمرار للتغيير يكتب لن ال ال نعم التغيير تنفيذ

. أبعاد للقيادات توفرر التشخيص فعملية التغيير عملية نصيب منالضعف نقاط لمعاجة التأجيل او التغيير بتنفيذ للبدء أما مهمة أساسية

عليها التغلب  .أو

التغيير لعملية االساسيى المتطلبات بتوفر االستراتيجة أخيار ويرتبط .) / / ستراتيجية) / ال المنشآة تلجاء وقد المالية البشرية الفنية التنظيمية

للتغيير االساسية المقومات توفر عدم حالة فى  .خاطئة

وجوهرية أساسية عناصر المحتملة واآلثار والتكاليف الوقت فعاملالمالئمة االستراتيجة  .الختيار

مقاومة من للحد أما بها تعمل التى المنشآة تتبعها التى االستراتيجية مامراحلة؟؟؟ مختلف فى التغيير لعملية التأييد على الحصول أو  التغيير

المشـــــــــــــــــــــاركـــــــــة أسلوب ستتبع بأنها cابدا اشك  .ال

: لـ نسخ الموضوع واالستفادة منه استخدمي هذا الرابطمراحـل واستراتيجيات التغيير

 http://www.brooonzyah.net/vb/t3162.html

 

حلقة خالل من ، التنظيمي التغيير عن متتابعة مقاالت تعالى الله باذن سأطرحمتنوعة مقاالت بسلسة واكملتها العامة االدارة بمعهد حضرتها رائعة تطبيقية

الفائدة ... فيها تجدوا ان اتمنى الموضوع  حول ... ) للموضوع ) العلمية القيمة لتعزيز الطرح تشاركوني بان كالمعتاد احلم كما

وزواره .. اعضاؤه يطلبه وما الجميل بمنتدنا يليق  وكما

 ... بانتظاركم  

أن ترى التغيير، حقيقة هي الكون هذا في الثابتة الحقيقة أن من � انطالقا... . إلى الطفولة من يتغير اإلنسان � تخطيطيا أو � تلقائيا تتغير المنظمات

الكهولة ... ... ... إلى الشيخوخة إلى الشباب إلى ...الصباإلى . الصيف إلى الربيع من يتغير والطقس والنهار، الليل بين يتغير والزمان

. . يتكيف لها والحيوان اإلنسان يتهيأ أن ينبغي مظاهر له وكل الشتاء إلى الخريفوحاجاته لمصالحه التغيير يوظف أو  .للتغيير

مواجهة في الحاسم العنصر هي والمستقبلية اآلنية الحاجات نظرية ولعلالمستقبل وتوقعات الحاضر وأبحاث الماضي تجارب ضوء في للتغيير  .اإلنسانواكتشاف المنظمة كيان في الفاعلة العناصر أحد إال � أيضا هو اإلنسان كان وما . النمو هذا وصراع والبقاء النمو اعتبارات من فيها والتغير التغيير احتماالت

وتعظيم المنافسة واعتبارات واالحتياجات واإلمكانات الموارد ضوء ففي والبقاءلعملية متكامل بوعي التحسب ممن البد فإنه الخسارة، وتقليص الربح

التنظيمي التطوير وسلوكيات

األساسية مراحله التنظيمي  وللتطويرواألخذ التنظيمي التطوير مراحل من مرحلة كل طبيعة عن لمحات يلي وفيما

منها المأمولة النتائج إلى � وصوال ومقوماتها .بأسبابها

التشخيصية: الدراسة � :أوال

ثم العمل نظم ثم اإلنسان هي محاور ثالثة من التنظيمي التطوير عملية تنطلق . إلى تهدف التي التشخيصية الدراسة فإن ثم ومن العمل وتسهيالت معدات

فرص الكتشاف الثالثة المحاور هذه على تتعرف أن البد التنظيمي التطوير . المحاور هذه أول المطلوب التغيير وإحداث التغييرات ومواجهة التطوير

. ترتبط المحور هذا في التطوير فرص واكتشاف اإلنسان هو الحال بطبيعةوتشخيص حدة على محور كل تشخيص يبقي ال هذا أن إال األخرى، بالمحاور

ومرتبطة مجتمعة الثالثة .المحاور

التشخيص مرحلة :.. وفيالتالية األسئلة بطرح يبدأ باإلنسان الخاص المحور تشخيص :عمليةالمنظمة؟ • عضو يمارسها التي والمسؤوليات األدوار هي ما

بالغير؟ • والمسؤوليات األدوار هذه ارتباط هو ماالفرد؟ • ومسؤوليات دور في الغير اشتراك طبيعة هي ما

للفرد؟ • بالنسبة التنظيمي الموقع هو ماللمنظمة؟ • العام للتنظيم بالنسبة التنظيمية الوحدة موقع هو ما

التسهيالت، • هذه ونوع بالعمل القيام يتطلبها التي والتسهيالت المعدات هي ماوإجراءات صلبة Software نظم . Hardware ومعدات

• : ومعوقات بشرية، معوقات العمل تعترض التي المعوقات المشاكل هي ماومعدات تسهيالت معوقات أو وإجراءات، .نظم

التطوير: خطة وضع � :ثانيا

: خطة ووضع التطوير فرصة اكتشاف بمرحلتين التطوير خطة وضع عملية تمر . بطرح � أيضا ذلك ويكون المتاحة واإلمكانيات األهداف ضوء في التطوير

اآلتية األبعاد حول تدور األسئلة هذه عليها، واإلجابة األسئلة من :مجموعةللمنظمة؟ المعلنة األهداف هي ما

المتاحة • التطوير فرصة هي  ما

الزمن المادية، التكلفة الممكن؟ وغير منها الممكن واآلجل، منها العاجلالنظم المتاحة، وغير المتاحة المادية التسهيالت المتاح، المكان المتاح،

به المسموح الزمن ونطاق تعديل إلى تحتاج التي .والتنظيمات

ذاتها التطوير خطة وضع أما التطوير فرص استكشاف تتناول األسئلة هذه : نظم وتسهيالت، معدات أفراد، الخطة مكونات تحديد � أيضا فيتطلبالخطة لتوقيت � وفقا المراجعة أساليب زمنية، فترة تكلفة، وتنظيمات،

وهي .... تجاوزها ينبغي ال خمسة مبادئ :وهناكللمراجعة • وقابلة ومعلنة ومكتوبة محددة الخطة تكون .أن

المتاحة • واإلمكانيات التكاليف حدود في للتحقيق قابلة الخطة تكون .أنالهدف • تحقيق إلى وتؤدي ومتجانسة ومترابطة متماسكة الخطة تكون أن

.منهابوحدة • مقارنة محددة إنتاج وحدة ضوء في للقياس قابلة الخطة تكون أن

× � أيضا محددة ونوعية محددة إنتاج كمية محددة .تكلفةمحددة • زمنية مساحة ذات تكون .أن

ورعايته: التطوير لقبول التهيئة � :ثالثا . التنفيذ عند الخطط وتواجه صحيحة فرضية هذه التنفيذ، لتقبل الخطط توضعبطبعه التغيير يقاوم فاإلنسان صحيحة فرضية هذه مكتوبة، أو معلنة مقاومة . اعتبارها في تضع أن البد الخطط وضع عملية أن حقيقة هذه يتوقعه كان وإن

التنظيمي التطوير خطط ولعل السليم، التنفيذ لضمان الخطة لهذه التهيئةعمليات في األساسية األركان أحد هو اإلنسان ألن غيرها من بذلك أولى

التنظيمي التطوير

التغيير أن يجدوا الناس معظم فإن ذلك ومع تالفيها يمكن ال عملية التغيير إن . ال أنه أو بمصالحها يضر قد ألنه التغيير من تخشى الناس بعض مزعجة عملية

. بعض نظر وجهة من هذا األفضل الشيء إلى سيؤدي أنه بالضرورة يعنيهو للمنظمة العام الطابع فإن للمنظمة العام السلوك حيث من أما الناس،

الجهد من المزيد معه يأتي عادة التغيير ألن الجامد والتعقيد الروتين إلى الميلمن المزيد � أيضا يعني وهذا والتجديد االبتكارية العملية ممارسة إلى والحاجة

ليس التنظيمي التطوير خطط به تأتي الذي التغيير مقاومة فإن ذلك ومع الجهد . شكاوى إلى اإلنصات إن � جيدا � شيئا ومعالجته به الوعي عند يكون قد بل � سيئا

الصحيح الفعل إلى بالتالي ويؤدي الفهم تصحيح إلى يؤدي المقاومة وهمومإلى يؤدي المقاومة عناصر بمعرفة المشاكل إبراز أن كما الصحيحة والنتيجةخطط أهداف تحقيق إلى بالتالي يؤدي وهذا واستفحالها وقوعها قبل معالجتها

التنظيمي .التطوير

ورعايته التنظيمي التطوير خطط لتنفيذ التهيئة عملية فإن تقدم ما ضوء وفيالتالية األساسية القواعد على تقوم أن :ينبغي

التغيير • بحكمة :التنويروهو العمل مصلحة هو التنظيمي التطوير عملية في الفعال العنصر أن شك ال . البقاء للمنظمة يريد العامل المنظمة أو والمؤسسة العامل بين االلتقاء نقطة . أن البد العمل بمصلحة وااللتزام الوالء العامل من تريد والمنظمة والنمو،

. ومتطلباته التطوير من الحكمة التنظيمي التطوير عملية في � واضحا ذلك يكونالتنفيذ ورعاية التطوير خطة لقبول التهيئة أساس هي .وأهدافه

 :المشاركة •هو الخطط وضع عملية في الفعل وأطراف العالقة أصحاب مشاركة مبدأ إن

االشتراك تعني هنا والمشاركة التنفيذ رعاية نحو الجميع لتهيئة األكبر الضمانووضع األولويات وتحديد التنظيمي التطوير فرص اكتشاف في والمساهمة

التنفيذ .خططورعايته التنظيمي التطوير خطط لتنفيذ التهيئة عملية فإن تقدم ما ضوء وفي

التالية األساسية القواعد على تقوم أن :ينبغيالتغيير • بحكمة :التنوير

وهو العمل مصلحة هو التنظيمي التطوير عملية في الفعال العنصر أن شك ال . البقاء للمنظمة يريد العامل المنظمة أو والمؤسسة العامل بين االلتقاء نقطة . أن البد العمل بمصلحة وااللتزام الوالء العامل من تريد والمنظمة والنمو،

. ومتطلباته التطوير من الحكمة التنظيمي التطوير عملية في � واضحا ذلك يكونالتنفيذ ورعاية التطوير خطة لقبول التهيئة أساس هي .وأهدافه

 :المشاركة •هو الخطط وضع عملية في الفعل وأطراف العالقة أصحاب مشاركة مبدأ إن

االشتراك تعني هنا والمشاركة التنفيذ رعاية نحو الجميع لتهيئة األكبر الضمان

ووضع األولويات وتحديد التنظيمي التطوير فرص اكتشاف في والمساهمةالتنفيذ .خطط

 :التدريب•

عبارة وهو التطوير متابعة أو تنفيذ ورعاية التطوير قبول على التدريب يساعدسلوك أو مهارات أو معلومات أو مواقف أو مفهوم في تغييرات إدخال عن

/ / في تغييرات إدخال أو و والتنظيمات النظم في تغييرات أو و البشرية الموارد . احتياج عن يعبر الثالثة المحاور هذه من محور وكل العمل وتسهيالت معدات

التنفيذ على ويدرب التغيير قبول إلى يمهد تدريجي

التصحيحية: المتابعة � :رابعافي يشترك أن ويفضل للمتابعة التنظيمي التطوير عمل خطة بنود تكتمل ال

. وهناك المنظمة خارج من استشاري وعنصر المنظمة داخل من عنصر المتابعةنتائج حصر وأسلوب المتابعة وتقارير المقابلة على تعتمد المتابعة في طرق . / كلما بدقة محددة األهداف كانت وكلما األخطاء واكتشاف � نوعيا أو و � كميا

للقياس وخاضعة ممكنة المتابعة عملية كانت

مثال المتابعة، أسس على التطوير خطة تشتمل أن يفضل األحوال جميع وفييلي ما  :ذلك

• : الغياب ومعدالت األداء معدالت خالل من وذلك البشرية الموارد أداء متابعةالخ … الشكاوي ومؤشرات اإلصابة ومعدالت العمل دوران .ومعدالت

• : طرأ وما اإلنتاج حجم قياس خالل من وذلك والمعدات التسهيالت أداء متابعةالمخزون حركة والمرتجع، التالف معدل الوحدة، تكلفة مثل تغييرات من عليه

الخ… .الراكد• : االتصال، وتكلفة وفعالية كفاءة خالل من وذلك والتنظيمات النظم أداء معدل

… الخ القرارات واتخاذ المشكالت حل المعلومات، .تدفق

:لخالصةونمو وبناء األعمال إدارة ضرورات من ضرورة التنظيمي التطوير إن

أساسية. مراحل في مؤسسة ألي التنظيمي التطوير عملية وتمر المنظماتلقبول التهيئة ثم التقرير، خطة وضع ثم التشخيصية، الدراسة هي أربعة

النتائج قياس مرحلة فهي الرابعة المرحلة أما ومتابعة�، � تنفيذا ورعايته التطوير . بينها فيما تترابط � جميعا وهي أساليبها مرحلة ولكل التصحيحية المتابعة وإجراء

التطوير لعملية المحددة األهداف تحقيق إلى النهاية في تؤدي بحيث وتتكاملمن المأمولة، التغيرات وإدخال الطارئة، التغيرات ومواجهة والنمو، البقاء وهي

البعيد والمدى القريب المدى على التنظيمي التطوير صحة أجل

Organizational Chang e التغيير التنظيمي� تلك التي تواجهها المنظمــات هي تلــك المتعلقــة بالتجديــد والتغيــير ففي لعل من أكثر األمور صعوبة وتعقيدا

واليــة رئيســية بتحديــد13 طلبت الهيئة االتحاديــة في الواليــات المتحــدت األمريكيــة من حكومــة 1973عام القادمة وأحد األفكــار الهامــة الــتي قــدمت20القضايا اإلدارية الهامة والمشاكل التي ستظهر عبر السنوات

من خالل تقاريرهم الالحقة هو القلق حول قدرة المنظمات على اإلستجابة للتغيير البيئي .

فالمنظمات تواجه تغيرات مستمرة في البيئة أو القطاع الذي تعمل فيه ، بعض هذه التغــيرات تكــون بمثابــة رد فعــل أو اســتجابة للتهديــدات البيئيــة الخارجيــة وبعضــها يكــون اســتجابة الســتثمار الفــرص البيئيــة ، وأن المنظمات تبحث عن تحقيق التوافق والتناسب بين كــل من البيئــة الــتي تعمــل فيهــا والقيم والمــوراد وعلى إجراء التغييرات لمواجهة الضـغوط النـاجم عن البيئـة أو تلـك الناجمـة عن المـوارد وأن معظم الشـركات أو المنظمات تبحث عن الميزة التنافسية وتعمل بجدية على ادامتها وحمايتها وبذات الوقت تعمـل على اإلبتكــار باتجاه تحسين مركزها التنافسي ولذلك ينبغي على المنظمات أن تدرك أهمية الحاجــة إلى التغيــير وأن تغــير

الثقافة التنظيمية لتنسجم مع الحالة الجديدة .

إن تصاعد معدل التغير سيقود إلى وجود حاجه متزايدة إلعاد التنظيم وعادة ما يخشى من إعادة التنظيم ألنه يعني إضطراب الوضع الراهن وهو تهديد للمصالح الرئيسية لألفراد في وظائفهم واضطراب الطــرق القائمــة� تأجيل إعادة التنظيم أو التغيير المطلوب مع وجــود خســارة ناتجــة في لعمل األشياء ولهذه األسباب يتم غالبا

الفعالية وزيادة في الكلف .

وأبدت األحداث الالحقة على أهمية هذه المخاوف بشأن التغير التنظيمي واليوم بجب أن يعالج المدراء أكــثروأكثر المنتجات الجديدة والنمو والمنافسة والمتزايدة والتطورات التكنولوجية وقدرة العمل المتغيرة.

وتتجه قلة من جهود التغــير التنظيمي إلى الفشــل التــام ، ومعظم الجهــود المبذولــة في هــذا الشــأن تواجــه� تـؤثر في المعنويـات وفي الغـالب � أطـول من المتوقـع والمرغـوب وأحيانـا المشاكل وفي الغالب تأخـذ وقتـا تتطلب معالجة واسعة بحسب الزمن اإلداري أو التـوتر العـاطفي وكم من المنظمـات الــتي لم تحـاول حـتى

البدء بالتغيرات المطلوبة ألن المدراء المعنيون كانوا يخشون من أنهم غير قادرين على تنفيذها بنجاح .

إن المنظمات الفعالة ينبغي أن تكون قادرة على إدارة التغير وأن يتعاون المدراء والعاملون على إنجــاز هــذا� من مقاومته ، فعندما تتغير االستراتيجيات فإنه على المنظمـة أن تعمـل على إنجـاز التغـيرات في التغير بدال الهيكل التنظيمي والمسئوليات ولذلك يتأثر األفراد بهذا التغيير بشكل واضح ويرى كل من كــوتر وواترمــان " أن معظم المنظمات واألقسام تحتاج إلى إجراء التغيرات التنظيمية البسيطة على األقل كــل ســنة وإمكانيــة إجراء التغيرات التنظيمية الجوهرية لكل أربع أو خمس سنوات وهذا يتطلب من المدراء أن يهتموا بمتطلبات التعلم حيث يجب أن يفهموا البيئة ويحللوا متغيراتها وأن يعملوا على تقييم االتجاهــات المســتقبلية لألنشــطة

اإلقتصادية وأن يقرروا بشكل متقدم ما ينبغي عمله إلدراك الفرص والتهديدات المحتملة .

إن عملية إجراء وتنفيذ التغيير إنما تتطلب توفر الجوانب التالية :

- إدراك الحاجة إلى التغير وهــذا يمكن أن يتحقــق من خالل فهم واســتيعاب القائــد اإلســتراتيجي والمــدراء1لحجم المسئوليات والتحديات التي تواجه الشركات .

- توفر الموارد الضرورية والتي تشتمل على األشــكال المختلفــة للمهــارات باإلضــافة إلى المــوارد الماديــة2ــوارد ــع الم ــة توزي ــأثير وإمكاني ــوة والت ــر الق ــدراء وهي عناص ــتخدمها الم ــتي يمكن أن يس ــرق ال وفي الط

واستخداماتها بكفاءة .

- اإللتزام حيث أن ثقافة المنظمة تؤثر في المحتوى الذي يستجيب فيه المدراء وإمكانية القيام باإلبتكــارات3وأن اإللتزام يحقق الوالء لرسالة المنظمة وأهدافها .

ويرى درافت أن هناك أنواع مختلفة للتغيير تواجهها المنظمات وهي :

* التغيرات التكنولوجية وتشمل تغيرات في عمليات اإلنتاج .

* التغيرات في المنتج والخدمة وهي تمثل مخرجات األنشطة والفعاليات واألعمال .

* التغيرات اإلدارية وتشمل التغير في الهيكل التنظيمي والسياسات والموازنات ونظم المكافأت .

* التغيرات في األفراد وتشمل التغير في االتجاهات والتوقعات والسلوك .

 تحديد مقاومة التغيير

� ما تواجه جهود التغيير التنظيمي بصيغة معينة من المقاومـة اإلنسـانية وبـرغم أن المـدراء المعنـيين هم غالبا� منهم ال يعطي الــوقت الكــافي لشــرح أســباب التغيــير واألهــداف � يدركون هــذه الحقيقــة إال أن بعضــا عموما المنشودة لتحقيقها مما ينتج عنه مقاومة التغيير من قبل العاملين لعدم معرفتهم بالنتائج التي ســوف تــترتب

عليه والتي قد تضر بمصالحهم .

ومن الطبيعي أن جميع األفراد المتأثرين بالتغيير يواجهون بعض اإلضطرابات العاطفية وحتى التغــيرات الــتي تظهر أنها إيجابية أو رشيدة تتضمن خســارة وعــدم يقين ومــع ذلــك ولعــدد من األســباب المختلفــة يمكن أن يتفاعل األفراد أو الجماعات بشكل مختلــف مــع التغيــير ، من مقاومتــه بشــكل ســلبي إلى محاولــة تقويضــه

بشكل هجومي إلى تطويقه بشكل تام .

� لمقاومــة األفــراد وللتنبؤ بأي صيغة قد تواجه مقاومتهم يجب أن يدرك المدراء األسباب األربعة األكثر شــيوعا للتغيير وهذه األسباب هي : الرغبــة بعــدم خســارة شــي معين من القيمــة ، وســوء فهم التغيــير ومضــامينه ، واعتقادهم أن التغيير ال ينفع المنظمة ، والقبول المنخفض للتغيير وفيمــا يلي شــرح لكــل ســبب من أســباب

مقاومة التغير :

- المصلحة الذاتية المحدودة :1

� ان أحد األسباب الرئيسية لمقاومة األفراد للتغيــير التنظيمي هــو أنهم يعتقــدون أنهم ســوف يخســرون شــيئا� من مكانتهم وصالحياتهم وفي هذه الحالــة يركــز األفــراد على مصــالحهم المفضــلة وليس على مصــالح معينا

� ما تقود المقاومة إلى وجود سياسات أو سلوك سياسي . المنظمة الكلية فغالبا

- سوء الفهم وغياب الثقة :2

� تحــدث � التغيير عندما ال يفهمون مضامينه ويعتقدون أنه يكلفهم أكثر مما سيكسبون وغالبــا يقاوم األفراد أيضا� حينمـا أعلن رئيس شـركة صـغيرة هذه المواقف عندما تفقد الثقة بين الشخص القائم بالتغيير والعمال فمثال إلى مدرائه بأن الشركة ستعقد جدول عمل مـرن لجميــع المســتخدمين لم يســبق أن تمت مقاومتــه وأدخـل المفهوم بحلقة نقاشية على مستوى اإلدارة وقررت استخدامه لجعل ظروف العمل في الشركة أكثر جاذبيه� للموظفين الكتابيين بالمصنع وبعد اإلعالن بفترة قصيرة بدأت اشــاعات عديــدة بالتــداول بين عمــال خصوصا

� ما الذي تعنيــه ســاعات العمــل المرنــة وكثــير منهم ال يثــق بــاإلدارة وإحــدى المصنع وال يعرف اي منهم حقا� أكدت ذلك ساعات العمل المرنة فقط في المساء والعطل األسبوعية . اإلشاعات مثال

- التقديرات المختلفة :3

السبب األخر الشائع لمقاومة األفراد للتغيير التنظيمي هو أنهم يقدرون الموقف بشكل مختلف عن مــدرائهم� ما أو أولئك الذين يباشرون التغيير ويعتبروه مكلف أكثر مما يفيد ليس فقط ألنفسهم وإنما لمنظماتهم وغالبا يفترض المدراء الذين يقومون بتغيير معين بأن لديهم جميع المعلومات المالئمة المطلوبة إلدارة تحليل كافي� وفي أيــة عن المنظمة وأن أولئك الذين سيتأثرون بالتغير لديهم نفس األفكار عندما اليكون االفتراض صحيحا� مــا يقــود إلى نقص في التحليالت والــتي تقــود حالة فإن النقص في المعلومات التي تعمل المجاميع بها غالبا� اذا قام بالتحليل أولئك الذين لم يقوموا بالتغيير وكــان أكــثر دقــة من ذلــك التحليــل � إلى المقاومة وأيضا تباعا� لبعض � في المنظمة غير أن اإلحتمال ليس واضحا الذي عمله القائمون بالتغيير فستكون المقاومة واضحة جا

� يواجهونها . � سيئة ولذلك دائما المدراء الذين يفترضون أن المقاومة هي دائما

- القبول المنخفض للتغيير :4

� يقاوم األفراد التغيير ألنهم يخشون بـأنهم لن يكونـوا قـادرين على تقـديم المهـارات الجديـدة والسـلوك أيضاــتردراكر أن � منهم ويتطلب التغيير التنظيمي من األفراد التغيير بسرعة وبشدة ويؤكــد بي الذي سيكون مطلوبا العقبة الرئيسية على النمو التنظيمي هي عدم قدرة المدراء على تغيير مــواقفهم وســلوكهم بالســرعة الــتي� � الحاجة للتغييرات بالطريقة التي يعملــون بهــا فهم احيانــا تتطلبها منظماتهم وحتى عندما يفهم المدراء فكريا

غير قادرين على أداء التحول .

� � التغيير حتى عندما يـدركون أنـه أمـر جيـد فمثال وبسبب القبول المحدود للتغيير فان األفراد سيقاومون أحيانا� � جــدا نجد أن الفرد الذي يحصل على وظيفة هامة أكــثر عرضــة لتغيــير تنظيمي معين فربمــا ســيكون ســعيدا� أنـه قلـق ويقـاوم التخلي عن جـوانب معينـة من موقـف معين ولكن من الممكن أن يشعر هـذا الفـرد أيضـا

� خســارة بعض النشــاطات � وعالقات جديدة ومختلفة وأيضا � ومختلفا � جديدا وستتطلب الوظيفة الجديدة سلوكا والعالقات الجارية واذا كانت التغييرات هامة وقبول األفراد للتغيير ضعيف فقــد يبــدأ بمقاومــة التغيــير بشــدة ألسباب قد ال يفهمها بشكل واضح ، كما أن األفراد قد يقاومون التغيير التنظيمي لحفظ اإلعتبار وللتوجــه مــع التغيير فهم يفكرون بقبول أن بعض قراراتهم السابقة وإن كانت اعتقـاداتهم خاطئـة أو قـد يقـاومون بسـبب

ضغط مجموعة الند أو بسبب موقف المشرف .

 كيف تتعامل اإلدارة مع مقاومة التغيير

هناك العديد من الطرق التي يمكن لإلدارة من خاللها التعامل مع التغيير بشكل ايجابي ومنها :

� للتغلب على مقاومــة التغيــير وتعــني تعليم األفــراد - التعليم واالتصاالت :1 وهي من أكثر الطــرق شــيوا� حيث يساعد اتصال أفكار األفراد على رؤية الحاجة المنطقية للتغيير . حول طبيعة التغيير مسبقا

ــالتغيير على ادخــال المقــاومين - االشتراك والتضمين :2 ــام المــديرين ب وتقــوم هــذه الطريقــة على قي المحتملين للتغيير في جانب معين من تصميم وتنفيذ التغيير ، فهم في الغالب يحبطون المقاومــة ومــع جهــد االشتراك في التغيير يصغي المبادرين بالتغيير لألفراد المعنيين بالتغيير ويســمعون نصــائحهم ، وقــد أظهــرت� لنجــاح ــا الدراسات أن اإلشتراك يقود إلى التعهد وليس مجرد اإلذعان وفي بعض األحيان يكون التعهد مطلوب التغيير ولكن مع ذلك فإن عملية االشراك لها عقباتها فال يقود فقط إلى حل ضـعيف اذا لم يتم إدارة العمليـة

� يمكن أن تكون مضيعة للوقت وقد يحتاج إلى وقت طويل . على نحو حذر ولكن أيضا

ــدعم :3 ــاء - التســهيل وال ــدة أو إعط ــارات الجدي ــدريب في المه ــين الت ــة تحس ــذه العملي ــمن ه وتتض المستخدمين الوقت بعد فترة مطلوبة أ ببساطة االصغاء وتقديم الــدعم العــاطفي ويكــون التســهيل والــدعم� مــا يتغاضــى أو يتجاهــل المــدراء المتمرســون � أكثر عندما يكمن الخوف والقلق بجوهر المقاومة وغالبا مفيدا والمتشددون هذا النوع من المقاومة وأن العقبــة األساسـية لهــذه الطريقـة هي أنـه يمكن أن يكــون مضـيعة للوقت ومكلف وحتى فاشل واذا كان الــوقت والمــال والصــبر غــير متــوفر فعندئــذ يكــون اســتخدام الطــرق

. � الداعمة غير عملي جدا

� يمكن أن تعطي - المفاوضات واالتفاق :4 وتعني عرض الحوافز للمقاومين الفعليين أو المحتملين فمثال االدارة نقابة معينة معدل أجر مقابل تغيير قانون العمل ويمكن أن تزيد مزايا التقاعــد للفــرد مقابــل التقاعــد� ما سيخسر نتيجـة لتغيـير مـا ومـع ذلـك فـإن � عندما يتضح أن فردا � خصوصا المبكر وأن التفاوض يكون مالئما� لتجنب مقاومـة قوته على المقاومة كبيرة ، واالتفاقـات مـل التفـاوض يمكن أن تكـون طريقـة سـهلة نسـبيا

كبيرة ولو أنه مثل بعض الطرق األخرى يمكن أن تصبح مكلفة .

في بعض مواقــف التغيــير يلجــأ المــدراء إلى المحــاوالت الســرية للتــأثير على - المنــاورة واإلختيــار :5� للمعلومات وهيكلة حذرة لألحــداث وإحــدى � جدا � اختياريا األخرين وتتضمن المناورة في هذا السياق استخداما� في تصــميم أو تنفيــذ � مرغوبــا الصيغ الشائة للمناورة هي اإلختيار وبتضمن اختيار فرد مــا عــادة إعطــاءه دورا� في تصــميم أو تنفيــذ � أساســيا � مــا تحترمــه دورا التغيير ويتضمن اختيار مجموعة ما إعطاء أحد قادتهــا أوفــردا

تغيير ما وهذه ليست صيغة لالشتراك ألن المبادرين ال يريدون نصيحة المختار وإنما مجرد موافقته .

� مــا يتعامــل المــدراء مــع المقاومــة بشــكل قســري وهنــا - اإلكراه الصريح والضمني :6 � فإنه غالبا أخيرا يجبرون األفراد على قبول تغيير ما عن طريق تهديدهم بشكل صريح أو ضمني ) بخسارة الوظيفة وإمكانيات الترقية وهكذا ( أو عن طريق طردهم أو نقلهم ، وكما مع المناروة فان استخدام اإلكــراه هــو عمليــة خطــرة� من التغيير القسري ولكن في مواقف حيث تكون الســرعة أساســية وحيث تكــون ألن األفراد يستاؤون حتما

التغيرات مألوفة بعض النظر عن كيفية تقديمها يكون اإلكراه هو الخيار الوحيد للمدير .

المحتويــــات قائمـــةالصفحة رقم الموضـــــــــــوع

2المقدمة

التغيير وتعريف 2مفهوم

التغيير إلى 5الحاجة

التغيير 7أهداف

التغيير ومراحل 8خطوات

التغيير 10إدارة

المنظمة داخل والتطوير التغيير 11مسئولية

المنظمة داخل والتطوير التغيير 13مجاالت

التغيير إدارة 15خصائص

التغيير عملية لنجاح مراعتها الواجب 18العوامل

للتغيير الصحى 19المناخ

المراجع 20قائمة

:  مقـــدمة

وفى ، العالقات وفى ، النظم فى تغييرات ، تستقر وال تهدأ ال دائمة تغيير حركة فى كله والعالم البشرية وجدت أن منذ

شامل .. تغيير والتقاليد والعادات السلوك وفى ، الحكم أشكال وفى ، الحياة أنماط وفى ، التطور وفى ، اإلنسانى الفكر

( .. .. أخرى � أحيانا خطواته تبطأ أو تهدأ وقد � حينا يتسارع قد الحياة نواحى (15: 9لكل

الثوابت تحريك عالم اإليقاع سريعة المتغيرات عالم ، اليوم عالم فى األولى القضايا من التغيير قضية أصبحت هنا ومن

تام سيطرة سيطرت التى التكنولوجية الثورة عالم ، اإلنسان وحقوق الحرية تيارات عالم العنيفة األزمات وتفجر وانهيارها

. مسيرته تتوقف أو حركته تهدأ ال الذى والمستمر الدائم التغيير عالم ، البشرية  على

سياسية وأوضاع نظم تسوده مجتمع فى تعمل وإنما ، منعزلة جزيرة فى تعمل ال منظمة أو منشأة أى كانت ولما

هذه كانت فإذا المنظمة لهذه األعمال نتائج ثم ومن األداء مستوى على بعيد حد إلى تأثير ولها معينة واجتماعية واقتصادية

هذه كانت إذا ، ذلك من العكس وعلى المنظمة نجاح عوامل من بالشك تكون فإنها ، مواتية المجتمع فى السائدة العوامل

المناخ خلق أجل من التغيير وضرورة حتمية تبرز وهنا ، المنظمة فشل عوامل من تكون فأنها مواتيه غير واألوضاع النظم

( . أهدافها بتحقيق والمنظمات للوحدات تسمح التى المواتية والظروف : 5المالئم 31)

اإلعداد أن الجميع أدرك فقد ، الحديثة اإلدارة عليها تركز التى النقاط أهم من التغير عملية إدارة أصبحت وبالتالى

خالل من يتم األعمال تطور أن افتراض على واالعتماد التخطيط عدم من بكثير أفضل التغيير دائمة لمنظمة والتخطيط

( . والتغيير التدخل إلى الحاجة بدون التدريجى : 7النمو 20)

تطوير إلى وآخر حين بين تحتاج ـ الحكومية وغير الحكومية أى الخاصة أو العامة منها سواء ـ العمل منظمات إن نجد كذلك

فى التأثير إلى األولى الدرجة فى والتغيير التطوير هذا ويهدف وإنتاجيتها وأدائها فاعليتها لزيادة ، األحسن إلى وتغيير

والتى ، اإلدارى المجال فى نشاطاتهم مجاالت من بالعديد المرتبطة تفكيرهم طرق تغيير بغية ، والمشرفين المديرين

( . السنوات من لعديد فيهم أثرت التى التقليدية المفاهيم نتيجة : 11تكونت 545)

: التغيير وتعريف  مفهوم

من يعرفه واآلخر ، األسباب زاوية من يعرفه فالبعض ، منها إليه ينظر التى الزاوية باختالف وتختلف التغيير مفاهيم تتعدد

إلى يؤدى التعريفات واختالف الزوايا اختالف فإن هنا ومن ، واألغراض المظاهر زاوية من يعرفونه وآخرين ، النتائج زاوية

. الظاهرة مع التعامل وفى اإلدراك وفى الفهم وفى الرؤية فى اختالف ثم ومن المفاهيم وحدة  عدم

بينهم توجد حيث ، الظاهرة مع التعامل على يساعد الغالبية أو الجميع من به ومعترف ومقبول وواضح سليم تعريف ووجود

. مشترك وفهم واحدة  لغة

عالقات وهناك ، والشكل المضمون حيث من التغيير طبيعة فهناك ، الوضوح عن بعيد � غامضا يزال ال التغيير فمفهوم

. وهناك والتأثر والتأثير االتجاه حيث ومن ، والسببية التبادلية العالقات حيث ومن ، والتشابك الترابط حيث من التغيير

( . التغيير تتقبل التى المرونة مدى حيث من للتغيير : 9القابلية 16)

أكثر أخرى مرحلة إلى مرحلة من ونقلها وتحسينها المنظمة أو الجهاز أداء تطوير أى ، إيجابية خطة الواقع فى هو والتغيير

� جامدا يظل أال يجب اإلدارى الجهاز أو العمل منظمة ألن ، � دائما المتغيرة والحياة البيئة لتغيرات ومالءمة � ونجاحا فعالية

( . المرغوب وغير اإلجبارى التغيير إلى يضطر ال : 11حتى 545)بيكارد : Bechardويعرفه التنظيم فعالية زيادة بغية ، القمة من ويدار بأكملها المنظمة يشمل ، مخطط جهد أنه على

( . السلوكية العلوم نظرية باستخدام وذلك ، التنظيم عمليات فى مدروسة تدخالت خالل من ، بالصحة (28 : 12وإحساسهوبل فرنش على : French & Bellأما المنظمة قدرة تحسين يستهدف المدى طويل ونشاط جهد بأنه التغيير يعرفان فإنهما

الجماعى للعمل � خاصا � تأكيدا تعطى ، التنظيم لمناخ وفعالة وتعاونية مشاركة إدارة خالل من ، ذاتها وتجديد مشكالتها حل

 الشامل".

(13 : 58)رونبسون ، : " Robonsonويعرفه وفاعلية كفاءة أكثر مستقبلى وضع إلى نعيشه الذى الحالى الوضع من التحرك أنه على

( . مستقرة بصورة األمور ونكتشف فيها نتعلم التى العملية تلك هو فالتغير (20: 7وبالتالى

: وتغييرها وتجديدها للمشاكل حلها طريقة فى المنظمة أداء لتحسين المدى طويلة خطة أنه على ماهر أحمد ويعرفه

فيها تعمل التى البيئة الحسبان فى األخذ وعلى اإلداريين بين تعاونى مجهود على الخطة هذه وتعتمد ، اإلدارية لممارستها

. السلوكية للعلوم العلمى التطبيق وعلى خارجى طرف من التدخل وعلى ،  المنظمة

: التعريف لجوانب شرح يلى  وفيما

التغير( ) 1) ويعتمد وليلة يوم بين المنظمة وممارسات وخطط أهداف فى تطوير أو تغيير توقع يمكن ال المدى طويلة خطة

) ( يمكن حتى وذلك سنوات ثالث وحتى ، األقل على سنة إلى تحتاج والتطوير التغيير فخطة لإلداريين طويل نفس على

. التغيير أهداف  تحقيق

تتم( : 2) المواجهة وهذه مشاكلها مواجهة فى المنظمة جهود تقوية إلى التغيير يهدف الممارسات وتجديد المشاكل حل

. بالمنظمة المحيطة للبيئة المتغيرة الظروف مع والتكييف المشاكل لحل للمنظمة متحيز أسلوب تطوير خالل  من

(3 : اإلداريين( تعاون إلى تحتاج مراحل فهناك التغيير قرار باتخاذ يقوم من عن النظر بصرف لإلداريين تعاونى مجهود

. بينهم والتنسيق االتصال  وتنمية

على( : 4) � مستندا يكون أن يجب المنظمة ممارسات ولتجديد المشاكل لحل مميز أسلوب وضع إن المنظمة ببيئة التأثر

من جمهورها المنظمة ببيئة ويقصد ممارستها فى البيئة تؤثر كيف فهم وعلى المنظمة فيها تعمل التى البيئة عناصر فهم

. والموردين والمنافسين والمستهلكين  العاملين

وأساتذة( : 5) اإلدارية االستشارات كمكاتب المنظمة على خارجية أطراف وجود إلى األمر يلزم � أحيانا الخارجى التدخل

أكثر أو واحدة فى الخارجى الطرف يعمل وقد للتغيير ودافع محرك كعنصر للتدخل المجال هذا فى المتخصصين اإلدارة

أو التطوير أساليب بعض اقتراح وعلى أنفسهم تطوير على العاملين تدريب أو المشاكل تشخيص مثل التغيير خطوات من

 غيرها.

السلوكية( : 6) العلوم مبادئ على للتغيير جهودها فى تستند أن المنظمة على يجب أى السلوكية للعلوم العلمى التطبيق

مهارات وتطوير التغيير وتقبل للتعلم واستعدادتهم مهاراتهم وتطوير للعاملين النفسية االتجاهات بتطوير والخاصة

( . السلوكية االعتبارات من وغيرها البعض بعضهم مع التعامل فى : 2العاملين 533 ،534)

: هو التغيير أن الباحث يستخلص سبق ما خالل  من

أو خارجية مؤشرات مواجهة إلى يهدف البشرية الكوادر أو التنظيمية بالناحية يتصل المنظمة سلوك فى تطوير أو تحويل

. بها المحيطة البيئة قبل من المنظمة لها تعرضت  داخلية

) ( التغير أسباب التغير إلى الحاجة: إلى يرجع المنظمات فى التغير أسباب أن روبنسون  يذكر

( .Risisاألزمة• : وتتغير( مكانها من تتحرك أن يجب األمور أن إدراك  بمعنى

( .Visionالرؤية• : بالتغيير( إليه الوصول الممكن للمستقبل الواضحة  الصورة

( .Opportunityالفرصة• : أيدينا( من الفرصة هذه ترك يجب ال وبالتالى األفضل إلى سيكون التغيير بأن التنبؤ  بمعنى

( )Threatالتهديد• . : واستمراريتها( المنشأة على � سلبا سيؤثر المستقبل فى شئ بحدوث التنبؤ : 7أى 21)

يسمى ما أحداث إلى تسعى المنظمات جعل فى � كبيرا � دورا تلعب العوامل من مجموعة هناك أن العديلى ناصر يرى بينما

: وهى والتغيير  بالتطوير

(1: التقنية( البيئية  عوامل

عام منذ المعلومات بدأت حيث ، اليوم العالم يشهدها التى التكنولوجية التغيرات فى التقنية البيئة باالنفجار 1940يتمثل

سواء . ، ومهامه العمل بيئة فى تأثير له والمعلومات التقنية االكتشافات فى التغير وهذا التقنية المكتشفات فى والزيادة

. العاملين مشاعر أو التنظيمى الهيكل أو أساليبه أو اإلنتاج نوعية حيث  من

: وهى ، جوانب ثالثة فى والتأثير التغير هذا  ويتمثل

: غير فى هذا الفعل رد يكون وقد ، فعل رد لهم ويكون يتأثرون قد والفنيين العلماء أن فى الشك والفنيون العلماء ـ أ

. الحديثة التقنية والوسائل المبتكرات عن � تخلفا البيروقراطى التنظيم فى يرون قد ألنهم ، المنظمة  صالح

المكاتب وأدوات الحديثة اإللكترونية باألجهزة ذلك ويتمثل ، ومتقدم معقد إنتاج هو العلماء بواسطة المصمم اإلنتاج أن ـ ب

. وغيرهما والفاكسميلى الكاتبة كاآللة ، الحديثة االتصال ووسائل اآللى والحاسب الحاسبة  واآلالت

يترتب ال حتى اإلنسانية األخطاء من نسبة وبأقل ، نفسه اإلنتاج وتقدم أداء بمستوى تكون أن يجب اإلنتاجية العمليات ـ ج

. والمستهلكين للمستخدمين بالنسبة آثار  عليها

(2: االجتماعية( البيئة  عوامل

فى وكذلك ، والقيم الدينية والمبادئ والتقاليد كالعادات ، الخارجية االجتماعية البيئية العوامل فى العوامل هذه وتتمثل

العوامل وتتمثل ، االجتماعية المسئولية وإلى االتجاهات هذه إلى النظرة وتغير ، العمل نحو والمواقف االتجاهات

من ذلك ونحو ، الحكومية والسياسات واألنظمة األجنبية العمالة ووجود وتفاعلهم السكان نمو فى كذلك االجتماعية

. الطارئة االجتماعية  العوامل

(3 : : المال( رأس مثل ، والخارجية الداخلية االقتصادية البيئة عوامل فى العوامل هذه وتتمثل االقتصادية العوامل

والمنافسة الموارد وندرة والتسويق واألعمال ، اإلنتاج وظروف العالمية األسواق وتغيير وحركة االقتصادية والموارد

. االقتصادية األزمات أو والحروب(4 : : العاملين( اتجاهات مثل ، وخارجها المنظمة داخل التنظيمية العوامل فى العوامل هذه وتتمثل التنظيمية العوامل

، العاملين مهارات زيادة ، العمل منظمات حجم ، اإلدارية التقنية ، العمل فى المشاركة متطلبات ، والمديرين والموظفين

( . ذلك ونحو ، العاملين لدى والمواقف القيم : 11تغير 547)

ومشاكل تغييرات وجود إلى أجزاءها فى وتغيير تطوير إحداث إلى المنظمات تدفع التى األسباب أن ماهر أحمد ويضيف

أجزاء فى التغييرات بعض تحدث لم ما المحيطة التغييرات مع التواكب أو المشاكل هذه حل يمكن ال وأنه ، بها محيطة

بالمنظمة المحيطة والمشاكل التغييرات تقسيم ويمكن ، مشاكلها مواجهة فى به تفكر الذى األسلوب وفى المنظمة

 إلى :

(1: الخارجية(  التغيرات

: ومنها بالمنظمة المحيطة الخارجية البيئة فى تغييرات  وهى

. السوق- فى المنظمة مكانة تهدد ووسائل طرق إلى المنافسين ولجوء األسواق فى المنافسة حدة  زيادة

. ) ( المنظمة- وخدمات سلع بتقادم والتهديد المحيطة التكنولوجيا الفنية األساليب فى السريع  التغيير

والتغيير- والرأسمالية االشتراكية تجاه االقتصادية التحوالت مثل المجتمع فى والقانونية واالقتصادية السياسية التغييرات

. االقتصادية الموارد  فى

. والتحرر- الزواج وقيم ، الشباب وتطلعات األجيال بين والفروق التعليم قيم مثل االجتماعية القيم هياكل فى  التغيير

(2: الداخلية(  التغييرات

. اإلنتاج- وخطوط والمنتجات اآلالت فى  تغيير

العمل- وعالقات والوظائف العمالة هياكل فى  تغيير

والرقابة- والتنظيم التخطيط أساليب فى  تغييرات

. العمل- ومعايير واإلجراءات األساليب فى  تغييرات

( والنفوذ- والمركز والمسئوليات السلطة عالقات فى : 2تغييرات 435 ،436)

: التغيير  أهداف

من مجموعة هناك فإن ، المتنوعة المنظمات مشكالت لتشخيص � تبعا تختلف والتغيير للتطوير التفصيلية األهداف أن برغم

المنظمات فى المشتركة المشكالت من مجموعة تعكس األهداف هذه ، الحاالت جميع فى تنطبق التى العامة األهداف

تلك تلخيص ويمكن المنظمة داخل البشرية والطاقات للقدرات األمثل االستخدام أمام � حائال تقف والتى ، عامة بصفة

: التالى النحو على  األهداف

جميع( 1) وعلى المنظمة أرجاء جميع فى المتفرعة الجماعات وبين للجماعات المكونين األفراد بين الثقة قواعد إرساء

. التنظيمية  مستوياتها

بصراحة( 2) الرأى اختالفات وتوضح المشكالت تواجه حيث ، المنظمة أرجاء جميع فى المشكالت لحل مفتوح مناخ خلق

بإخفاء الخاص االتجاه محل المناخ هذا ليحل ـ وبعض بعضها الجماعات بين أو الواحدة الجماعة بين سواء ووضوح

. لآلخرين تحميلها أو  المشكالت

المباشرة( 3) وللجهات المعلومات لمصادر يمكن ما أقرب تكون بحيث ، المشكالت وحل القرارات اتخاذ مسئولية تحديد

. معين إدارى مستوى عند أو معينة وظيفة فى تركيزها من � بدال وذلك ، اإلمكان بقدر  المختصة

(4. وألهدافها( للمنظمة االنتماء درجة  زيادة

الجماعات( 5) وخاصة ، المنظمة إطار داخل العمل عالقات تربطهم الذين والجماعات األفراد بين التعاون درجة زيادة

لصالح وتوجيهها إدارتها يمكن بحيث واضحة المنافسة هذه تكون وبالتالى ، المحددة الموارد بشأن المتنافسين واألفراد

. السيئة تأثيراتها احتماالت من � بدال  المنظمة

(6 ) ( على( األفراد مساعدة آخر ويعتبر ، األداء على المحتملة ونتائجها الجماعة حركية بديناميكية اإلحساس درجة زيادة

ـ ) المشاعر ـ التأثير ـ االتصال المحددة مهمتها فى عملها أثناء فى الجماعة أعضاء بين يحدث ما على تعرفهم درجة زيادة

.) .. الخ الصراع إدارة أساليب ـ وصراعاتها القيادة  نماذج

التنظيمية( 7) واألهداف بالملكية العاملين إحساس  زيادة

ألساليب( 8) وتبنيهم الشخصية خبراتهم على اعتمادهم من � بدال ، باألهداف اإلدارة أساليب تبنى على المديرين مساعدة

. : باألزمات اإلدارة مثل فاعلية  أقل

(9. المنظمة( إطار داخل الذاتى والتوجيه الذاتية الرقابة على األفراد قدرات  زيادة

(1 : 40)

: التغيير ومراحل  خطوات

منطقية بطريقة التغير هذا إدارة على قادرة تصبح فإنها ، التغيير إلى الحاجة لتوقع مجهوداتها فى المنظمة تنجح عندما

: ذلك يوضح التالى  والشكل

( التغيير( 1شكل خطواتأحد يذكر � مثال ، ما لحدث التوقع صورة يأخذ أن يمكن االعتراف هذا ، التغيير إلى بالحاجة باالعتراف يبدأ التغيير إن

. العامالت ألبناء داخلية حضانة أنشأت المنظمة إدارة أن لو ويقدرون يتمنون ـ العاملين أى ـ أنهم  العاملين

، منه المتوقعة والنتائج التغيير أهمية توضيح بمعنى ، التغيير من الهدف بتحديد المدير يقوم ، التغيير إلى الحاجة تقرير بعد

المطلوب التغيير أن الواضح ومن العامالت تغيب معدل من يخفض داخلية حضانة دار إنشاء أن يوضح ، المثال سبيل على

. � تماما يستبعد أو ، أخرى مرحلة إلى يؤجل فإنه يحققها التى الفوائد أساس على تبريره يمكن لم  إذا

التأثيرات لتحديد ، ككل التنظيمى النظام إلى ثاقبة بطريقة بالنظر المدير قيام ويعنى ، التشخيص هى الثالثة الخطوة

. متخصصات مربيات تعيين يتطلب قد داخلية حضانة إقامة أن مثل ، للتغيير  المحتملة

عليها اإلشراف يمكن � مثال الحضانة دار فإن ، المطلوب التغيير تبنى طريقة باختيار المدير قيام هى ، الرابعة الخطوة

. اعتبار موضع تكون أن يجب وغيرها البدائل هذه جميع إن متخصصة شركة إلى بها يعهد أو ، المنظمة إدارة  بواسطة

، الحضانة دار افتتاح موعد متى يحدد أن يجب فالمدير ، بدقة تخطيطها يجب التنفيذ وسيلة باختيار المرتبطة التصرفات إن

. الخدمة بهذه االنتفاع مقابل العاملون يدفع وكم ، المحتملة التشغيل ساعات  وعدد

كما ، المرحلة هذه فى الالزمة الترتيبات بعض نتوقع أن الطبيعى ومن ، التنفيذ يبدأ أن يمكن ، السابقة األسئلة إجابة بعد

المتسرع للحكم � تجنبا لها ويستعد المدير يتوقعها أن البد المشاكل هذه ، التنفيذ بداية مع المشاكل بعض حدوث � أيضا نتوقع

. التغيير مشروع جدوى عدم  على

وبعض استخدامه من للهدف مقابلته مدى حيث من النموذج هذا تقييم المدير على يتحتم األمور استقرار وبعد ، � أخيرا

. : ؟ ال أم الحضانة دار تشغيل بعد العامالت تغيب معدل انخفض هل مثل الصدد هذا فى � هاما يبدو  األسئلة

وينتظر ، بنجاح اكتملت قد التغيير عملية تكون هنا ، تحقيقها أمكن السابق المثال من المرجوة األهداف أن بافتراض

( . جديد تغيير لتبنى أخرى فرصة : 8المدير 321 ،322)

: التالى الشكل يوضحها متتالية مراحل بخمس يمر التغيير أن روبنسون  ويضيف

( التغيير( 2شكل وتطبيق تخطيط خطوات: : للتغيير الذاتية والتهيئة النفسى االستعداد األولى  الخطوة

االستعداد هو الخطوة هذه من األساسى والهدف وتجهيزها إعدادها يتم ولم واضحة غير األمور تبدو التغيير عملية بداية فى

. إحداثه المطلوب التغيير عن عامة أولية صورة وتكوين الذاتى واالختبار التقييم على تركز حيث ، للتغيير الذهنية  والتهيئة

: : للتغيير األساسى العمل فريق وتكوين اختيار الثانية  الخطوة

سيتكون ومنهم كاملة ثقة فيهم نشق أن يمكن الذى األفراد عن البحث يجب ، للتغيير آمنة بيئة خلق من نتمكن حتى

العليا اإلدارة ألفكار المدعم الفريق تكوين هو الخطوة هذه فى أهمية األكثر األمر إن كما ، للتغيير الداخلى الفريق

.  للمنظمة

. العليا اإلدارة على اإلطار هذا لعرض االستعداد وبعدها للتغيير عام إطار وضع هو الخطوة هذه  وهدف

: : العليا اإلدارة وتأييد وموافقة دعم على الحصول الثالثة  الخطوة

والهدف ، المتوقعة المقاومة جوانب ومناقشة ، التغيير بهذا إقناعها من البد بالتغيير العليا اإلدارة وتأييد دعم على للحصول

. المطلوب للتغيير الكاملة الصورة وتحديد وضع فى العليا اإلدارة مع المشاركة هو الخطوة هذه  من

: : التطبيق إلى اإلعداد مرحلة من التدريجى لالنتقال التمهيد الرابعة  الخطوة

إلحداث � تمهيدا بأكملها المنشأة إلى التوجه وهى التالية الخطوة تبدأ ، للتغيير العليا اإلدارة وتأييد دعم على الحصول بمجرد

إلى للتغيير الكاملة الصورة ترجمة عن اآلن المسئولية فهى ، به العاملين وإقناع التغيير بدعم اإلدارة ستقوم حيث التغيير

. فعلية تنفيذية وخطوات  أعمال

: : للتغيير الفعلية والمتابعة الكامل التطبيق الخامسة  الخطوة

. النتائج ومتابعة التغيير تطبيق استمرارية على للمحافظة أطول وقت تخصيص يجب المرحلة هذه  فى

(7 : 25)

: التغيير  إدارة

مواجهة فى المنظمات تترك أن يجب ال حيث التغيير بإدارة � كبيرا � اهتماما تهتم الحديثة اإلدارة أن يتضح سبق ما خالل من

التأثيرات هذه مع والتكيف التوافق إلى بها الوصول على قادر تغيير إحداث تحاول أن دون والخارجية الداخلية التأثيرات

: التالية الخطوات إتباع طريق عن والتنظيم التخطيط على يعتمد منظم إدارى علمى  بأسلوب

: التغيير-  تخطيط

فى المستخدم واألسلوب للطريقة ووصف ، التغيير عملية فى إنجازه يجب لما وصف هى التغيير تخطيط بعملية ويقصد

: التالية العناصر أجزائها فى تحتوى أن يجب التغيير وخطة  ذلك

المنظمة( 1) مشاكل على  التعرف

المشاكل( 2) عن معلومات جمعالمعلومات( 3) جمع فى المنظمة وأفراد أجزاء مشاركةالحلول( 4) وبدائل المشاكل  تشخيص

التغيير( 5) خطط عن المعلومات تداول فى المستخدمة االتصال وسائل تحديدالتغيير( 6) بعملية المحيطة والتواترات الضغوط على التغلب طرق تحديد(7) ( التنظيم( أم ـ الجماعات أم ـ األفراد للتغير سيخضع الذى الشئ تحديد(8. بذلك( المرتبطة واألزمنة ، التغيير بها سيمر التى المراحل  تحديد

(9. التغيير( عملية إحداث فى ستستخدم التى والوسائل األدوات  تحديد

: التغيير-  تنظيم

، التنظيمى والتغيير التطوير عملية تتم وكيف ومتى ، يقوم من التغيير بتنظيم فيقصد ، التغيير تنظيم عملية إلى وباالنتقال

وتشخيص المعلومات جمع فى ستشترك التى اإلدارية أو التنظيمية المستويات فتعنى ، التغيير بعملية يقوم من عن أما

درجة هى وما ، الخطوات هذه فى سيشترك المستويات هذه داخل األفراد من تعنى كما ، الحلول وتطبيق المشاكل

النقيض : طرف على والثانية ، التغيير بسلطة العليا اإلدارة تنفرد أن األولى حاالت ثالث بين هنا التمييز ويمكن ، المشاركة

تشترك حيث ، السابقتين الحالتين بين وسط حالة هى والثالثة ، العليا اإلدارة من بتفويض الدنيا اإلدارة بذلك تقوم أن وهى

. واحد نظام فى التغيير فى والدنيا والوسطى العليا اإلدارة من كلالخطة أو الجدول يشابه ما يضعوا أن التغيير نظام وضع فى المشتركين على فيجب ، التغيير عملية تتم متى حيث من أما

� مرشدا ذلك يكون بحيث ، زمنى بشكل والتغيير التطوير لعملية التفصيلية والمراحل الخطوات تحدد والتى ، الزمنية

. بإتباعه للمنفذين � وملزما  للتنفيذ

ذلك ويتحدد ، والتغيير التطوير إلحداث ستستخدم التى األدوات فيها نتناول فإننا ، التغيير عملية تتم كيف حيث من أما

( جماعات أم ، األفراد هو هل للتطوير سيخضع الذى الشئ وبحسب ، المتاح المناخ وبحسب المشكلة طبيعة بحسب

.) واإلجراءات والعمل التنظيم هياكل أم ،  العمل

: المنظمة داخل والتطوير التغيير  مسئولية

. الصدد هذا فى بدائل أربع وهناك ، والتطوير التغيير سلطة له من بتحديد المنظمة فى العليا اإلدارة  تقوم

التغيير( 1) بسلطة وحدها العليا اإلدارة تستأثر  أن

التغيير( 2) فى التنظيمية المستويات باقى بإشراك العليا اإلدارة تقوم أنأدنى( 3) لمستويات السلطة هذه بتفويض العليا اإلدارة تقوم  أن

المنظمة( 4) خارج من  االستشاريون

: : العليا اإلدارة �  أوال

وينظمون يخططون الذين فهم ، التغيير بعمليات الخاصة السلطات كل أو بمعظم العليا اإلدارة فى المديرين هنا ويستأثر

باالعتماد إما المشاكل على بالتعرف المديرون هؤالء ويقوم ، بذلك المتعلقة القرارات كل ويصدرون ، التطوير عمليات

قرار . أو مرسوم خالل من ذلك ويتم مرؤوسيهم من ترد التى والتقارير بالمعلومات االسترشاد أو الذاتية خبراتهم على

 إدارى.

األخذ اإلدارة مجلس يقرر كأن أو واإلنصراف الحضور ومواعيد العمل لساعات جديد جدول بإقرار المدير يقوم قد � فمثال

. األسبوع فى عمل أيام ستة من � بدال عمل أيام  بخمسة

: : المشاركة �  ثانيا

التغيير . فى المدخل هذا ويعتمد التغيير عملية فى والعاملين التنظيمية المستويات باقى بإشراك هنا العليا اإلدارة تقوم

المنظمة مصير على قوى تأثير ذات وإنها ، للمشاركة وأهلية كفاءة ذات التنظيمية والمستويات العاملين أن افتراض على

التنظيمية . المستويات بين تفاعل وجود األفضل من يكون قد وبالتالى إنكاره يمكن ال وسلطان قوة يعطيها الذى بالقدر

. المختلفة : : التفويض �  ثالثا

التغيير معالم تحديد فى بالمنظمة والعاملين التنظيمية المستويات لباقى العليا اليد بإعطاء هنا العليا اإلدارة وتقوم

للمشاكل . تحديد من التغيير مهام بمعظم يضطلعوا أن العاملين أو األقسام أو المستويات هذه وعلى المناسبة والتطوير

. مشاكلهم لحل مناسبة إنها يعتقدون التى القرارات واتخاذ المناسب الحل واختيار الحلول  وبدائل

: اآلتيين األسلوبين بأحد والعاملين التنظيمية للمستويات التفويض  ويتم

(1: الحالة(  مناقشة

بين المناقشة بتوجيه القسم رئيس أو اإلدارة مدير ويقوم ، النقاش واجبة كحالة األقسام أو اإلدارات أحد مشكلة أخذ ويتم

حل فى تفيد قد لمعلومات تقديمهم وبفرض ، مشاكلهم دراسة على المهارة العاملين إكساب بغرض ذلك ويتم ، العاملين

إلى يصلوا لكى العاملين لتشجيع وإنما ، معينة حلول فرض بغرض ليس الرئيس أو المدير تدخل فإن هذا وعلى ، المشكلة

. لمشاكلهم ذاتية  حلول

(2: الحساسية(  تدريب

معها . يتعاملون التى والجماعات األفراد لسلوك حساسية أكثر يكونوا لكى صغيرة مجموعات فى العاملين تدريب هنا ويتم

والحساسية والتأهب ، حولهم من يحدث لما والوعى بالذات التبصر مهارة العاملين إكساب على � أساسا التركيز يتم كما

. السلوكية المهارات العاملين بإكساب إنه هو أساسى افتراض على المدخل هذا ويعتمد اآلخرين وسلوك لمشاعر

التنظيمى التطوير أن أى ، أفضل بشكل العمل تطوير يمكن ، العمال ولمشاكل اآلخرين لمشاعر وحساسيتهم المطلوبة

( . للعاملين الشخصية والمهارات العالقات وتنمية تطوير على كبير حد إلى : 2يعتمد 438 : 452)

: : المنظمة خارج من االستشاريون �  رابعا

( مثل االستشاريين أحد من خارجية مساعدة على الحصول ضرورة على التنظيمى التطوير محاوالت من كثير تعتمد

) عملية ودفع تحريك فى االستشارى دور ويختلف ، المتخصصين األعمال إدارة أساتذة أحد أو اإلدارية االستشارية المكاتب

. كل وعلى الخارجى االستشارى خبرات باستجالب المنظمة تقوم أجله من الذى السبب أو الفلسفة بحسب وذلك التطوير

الخبير بها يقوم أن يمكن التى الوظائف أو األدوار إلى نظرنا وإذا ، بدقة دوريهما يحدد أن واالستشارى المنظمة من

: يلى ما الوظائف هذه ومن ، الوظائف هذه من أكثر أو واحدة على يركز وهو ، عديدة سنجدها فإننا ،  االستشارى

تقديمه( : 1) خالل من ذلك ويتم ، للمنظمة وأهميتها التنظيمى التطوير فكرة بأشعال االستشارى الخبير يقوم وهنا المبادأة

. للمنظمة إفادته وإمكانية وأهميته وماهيته التنظيمى التطوير عن وتطبيقية علمية  لمعلومات

وما( : 2) ، المعلومات تجمع كيف عن خطة وضع فى المنظمة بمساعدة االستشارى الخبير يقوم وهنا المشاكل تشخيص

البيانات وتفريغ تبويب يمكن وكيف ، المعلومات جمع فى المنظمة أجزاء تشترك أن يمكن وكيف ، المطلوبة البيانات هى

أو المشكلة تحديد على يساعد الذى بالشكل البيانات هذه تحليل يمكن وكيف ، فهمها يسهل بيانية وأشكال جداول فى

.  تشخيصها

واألهداف( : 3) التركيز نقاط على المنظمة مع باالتفاق هنا االستشارى الخبير ويقوم التدخل أنظمة وتصميم الحلول وضع

أم شامل التغيير يكون وهل ، منها جزء أم ؟ والهياكل والجماعات األفراد التغيير يغطى هل ، معها التعامل سيتم التى

سيقوم هل أى ، التغيير فى سيستخدمها التى األدوات مجموعة بتقديم االستشارى الخبير � أيضا ويقوم ، ؟ وبالتدريج جزئى

أم ، ؟ العاملين تدريب أم ، ؟ العمل وتبسيط اإلجراءات تعديل أم ، ؟ الوظائف تصميم بإعادة أم ؟ التنظيم هياكل بتعديل

. ؟ للتسويق جديدة أنظمة  ببناء

مدى( : 4) لتحديد وذلك ، تحقيقها تم التى النتائج عن معلومات يجمع هنا االستشارى الخبير ويقوم التطوير ومتابعة تقييم

مؤشرات . خالل من التنظيمى التطوير فعالية بتقييم الخبير يقوم كما المستخدمة التدخل أنظمة فى التعديل أو االستمرار

من وغيرها الخدمة وترك واإلصابات والغياب العاملين وسلوك الشخصية والعالقات والمبيعات اإلنتاج وإنجازات الربح

( . للمنظمات النهائية : 10النتائج 238 : 239)

: المنظمات داخل والتغيير التطوير  مجاالت

: تطويره يتم الذى ما السؤال هذا مثل طرح على التنظيمى والتغيير التطوير مجال فى والمختصون الباحثون يحرص

والتغيير التطوير جوانب أهم أن لتوضح ، المجال هذا فى أجريت التى والدراسات للبحوث نتيجة اإلجابة وتأتى ؟ وتغييره

هى :  التنظيمى

(1( )2األفراد( العمل( نفسه( 3جماعات  التنظيم

: الجوانب هذه من جانب كل على يلى فيما الضوء نلقى  وسوف

(1:  األفراد(

ويكمن ، اإلطالق على عناصرها وأهم العمل منظمات جوهر ألنهم ، التنظيمى والتغيير التطوير عناصر أهم هم األفراد إن

مع لتتالءم وتغييرها تطويرها على العمل ثم ومن ، وشخصياتهم سلوكهم وإدراك تفهم فى المنظمة أفراد وتطوير تغيير

يساعد األحسن إلى الموظفين وتغيير تطوير إن ، الحياة ومتغيرات العصر روح وكذلك ، المنظمة وأدوار متطلبات

. المطلوب الوجه على مهامها وأداء أهدافها تحقيق على  المنظمة

إلى وتغييرهم األفراد بتطوير المتعلقة والجوانب العناصر من مجموعة تراعى أن اإلدارية واألجهزة العمل منظمات وعلى

: وحل القرارات فى مشاركتهم فرص ، ومواقفهم اتجاهاتهم ، وقدراتهم دوافعهم ، شخصياتهم أنماط مثل ، األحسن

له . ، لهم المشاركة وفرص وقدراتهم ودوافعهم واتجاهاتهم األفراد شخصيات بين والتناغم االنسجام إيجاد إن المشكالت

. ونجاحها المنظمة فعالية فى كبير  دور

(2: العمل(  جماعات

وتغيير تطوير بعد ، التنظيمى والتغيير التطوير مراحل من أخرى كمرحلة العمل جماعات وتغيير بتطوير االهتمام يأتى

أسهل يكون قد أنه غير ، سابقه عن أهمية يقل ال وهو ، كجماعات لألفراد والتغيير التطوير يكون وهنا ، كأفراد األفراد

. أنفسهم لألفراد � فعاال � وتغييرا � تطويرا نضمن  عندما

فعالية . : على يركز هنا التغيير أو والتطوير العمل وفرق والمجالس واللجان واإلدارات باألقسام العمل جماعات وتتمثل

أو نزاعات من الجماعة أفراد بين يطرأ وما ، الجماعة وتماسك أهدافها وتطوير ومعاييرها بقيمها واالهتمام الجماعة

العمل جماعات بين االتصال أسلوب على وكذلك ، القرارات واتخاذ المشكالت لحل المناسبة واألساليب ، خالفات

. أدائها وتوثيق الجماعة دعم فى تساهم التى البيئية الداخلية  والعالقات

(3: نفسه(  التنظيم

: هما ، بعدين فى ويتمثل ، ذاته التنظيم وهو التنظيمى التطوير جوانب من الثالث الجانب ذلك بعد  يأتى

أو : : ، التسويق وقسم البحوث وقسم اإلنتاج قسم مثل ، � أقساما تكون قد الوحدات وهذه الرئيسية التنظيمية الوحدات ـ أ

وقد : ، الموظفين شئون أو اإلدارية الشئون وإدارة البرامج وإدارة والمتابعة التخطيط وإدارة المالية اإلدارة مثل إدارات

. والمعلومات االتصال وهيكل ، فيها الوظائف مجال فى األقسام أو اإلدارات بهذه والتطوير التغيير  يكون

مع : والعالقة ، الجماعات بين والعالقة ، االتصاالت وأنماط القرارات اتخاذ عمليات مثل المختلفة التنظيمية العمليات ـ ب

أساليب أو الخدمات أو المنتجات أو اإلجراءات وكذلك السلطات عالقة ، األهداف وتصميم التخطيط وعمليات ، الجماعات

( . المختلفة التقنيات أو واالبتكار : 4التجديد 39)

: التغيير إدارة خصائصالشكل لنا يظهره ما وهو ، المختلفة بجوانبها واإلحاطة ومعرفتها بها اإللمام يتعين هامة خصائص بعدة التغيير إدارة تتصف

:  التالى

( التغيير( 3شكل إدارة خصائص

: : االستهدافية �  أوال

وأهداف مرجوة غاية إلى تتجه منظمة حركة إطار فى يتم بل ، � وارتجاليا � عشوائيا يحدث ال ذكى تفاعل حركة التغيير

من ومقبولة عليها وموافق معلومة غاية إلى وتسعى ، هدف تحقيق إلى تتجه إدارة التغيير إدارة فإن هنا ومن ، محددة

: يلى ما التغيير إدارة تحقيقها إلى تسعى التى الرئيسية األهداف بين ومن التغيير  قوى

قد) ( والتى الذاتية والمقاومة ، الرجعية القوى جانب من التغيير فى الرغبة عدم عن الناجمة السلبية الضغوط امتصاص أ

للهدم . كمعول عليها اإلبقاء وليس للبناء التغيير جهود تدعم إيجابية إلى تحويلها على والعمل ، التغيير لجهود مدمرة  تصبح

) بشكل) المطلوب التغيير عمليات استيعاب على � قادرا ليصبح اإلدارى الكيان أو المشروع على الالزمة المرونة إضفاء ب

. لمتطلباته واالستجابة ،  سليم

: : الواقعية �  ثانيا

يمر التى وظروفه وموارده إمكانياته إطار فى يتم وأن ، المشروع يعيشه الذى العملى بالواقع التغيير إدارة ترتبط أن يجب

. ويسر بسهولة تنفيذه يمكن حتى  بها

: : التوافقية �  ثالثا

لعملية المختلفة القوى وتطلعات واحتياجات رغبات وبين التغيير عملية بين التوافق من مناسب قدر هناك يكون أن يجب

: بين أى  التغيير

. اإليجابية- والجماعات للرأى كقادة التغيير نحو والطامحة الراغبة  القوى

التنفيذ- هذا على قدرتها ومقدار التغيير لعملية المنفذة  القوى

مدى- أى وإلى األعباء هذه تحمل على قدرتها ومقدار التغيير وتكلفة عبء ستتحمل التى  القوى

المختلفة- القوى وصراع التغيير حركة عنه تسفر سوف ما اهتمام غير فى تترقب سلبية تظل التى المحايدة القوى

به  المتصلة

من- لتحد القيود وتضع والعراقيل العوائق وتزرع تحقيقه وعدم إيقافه إلى وتسعى التغيير تقاوم التى المعارضة القوى

. التغيير نحو الساعية القوى وحركة  فاعلية

. تحقيقه يمكن حتى األهمية شديدة تصبح التوافقية خاصة فإن هنا  ومن

: : الفاعلية �  رابعا

على التأثير على القدرة وتملك ، مناسبة بحرية الحركة على القدرة تملك أى ، فعالة التغيير إدارة تكون أن يتعين

الشاملة الرؤية على القدرة وتملك ، تغييره المستهدف اإلدارى الكيان فى الفعل قوى توجيه على القدرة وتملك ، اآلخرين

لتحقيق وبها معها والتعامل التغيير قوى رصد فى كله هذا ترجمة ثم ومن ، اإلدارى الكيان فى المتصارعة للقوى والمتسعة

. سليم بشكل التغيير  أهداف

: : المشاركة �  خامسا

للقوى الواعية المشاركة هو اإليجابى التفاعل هذا لتحقيق الوحيد والسبيل ، اإليجابى التفاعل إلى التغيير إدارة تحتاج

التغيير بعملية تحيط التى والضوابط والقيود بالمتغيرات إحاطتهم ثم ومن ، التغيير قادة مع التغيير فى المصلحة صاحبة

ثم ومن ، وتكاليفه ألعبائه تقبلهم عن � فضال وإيجابية بدقة للتوجيهات تنفيذهم ثم ومن ، سليم بشكل لمتطلباته وتفهمهم

أن ، متطلباته وتنفيذ ، التغيير عن للدفاع استعدادهم ويزداد ، للتغيير المعارضين مقاومة على وقدراتهم قابليتهم تزداد

لعملية واألمن والرعاية الحماية ذاته الوقت فى تضمن كما ، اإلنجاز جوة وتأكيد سرعة تضمن الواعية اإليجابية المشاركة

التغيير ) وقيادات التغيير لعملية حماية وسياج وقاية درع المشاركة تصبح هنا ومن للخلف وارتدادها انتكاستها وعدم التغيير

.) له  والمنفذين

: : الشرعية �  سادسا

اتجاهات مع يتعارض قد القائم القانون كان ولما ، واحد آن فى واألخالقية القانونية الشرعية إطار فى التغيير يتم أن يجب

الوقت وفى ، القانونية الشرعية على الحفاظ ثم ومن ، التغيير إجراء قبل القانون وتغيير تعديل � أوال يتعين فإنه ، التغيير

التغيير إدارة تكون أن يجب كما ، التغيير قوى مقاومة فى تستخدمه قوى سند من للتغيير المعارضة القومى حرمان ذاته

أساس ليوفر وممتد ومتسع مستمر وإخبارى إعالمى جهد على تعتمد وأن ، للمجتمع الحميدة األخالق قواعد إلى تستند

أجل ومن ، التطوير أجل من ذاته حد فى أخالقى مبدأ التغيير من يجعل وأن ، األخالقية الناحية من التغيير لشرعية قوى

. الحياة جودة وفى الحياة سبل فى المستمر والتحسين واالرتقاء ، األفضل نحو  السعى

: : اإلصالح � سابعاومعالجة ، عيوب من قائم هو ما إصالح نحو تسعى أن يجب أنها بمعنى ، باإلصالح تتصف أن يجب التغيير إدارة تنجح حتى

شامل إصالح عملية هى التغيير عملية تصبح هنا ومن ، نقائص من المجتمع فى ما وسد ، اختالالت من موجود هو ما

. التغيير عملية فيه تتم الذى اإلدارى وللكيان ، للمجتمع  ومتكامل

: : الرشادة �  ثامنا

تصرف وكل قرار كل يخضع أن يجب حيث ، التغيير إدارة فى خاصة وبصفة ، إدارى عمل لكل الزمة صفة هى والرشادة

هذه يفوق بعائد تغطيتها يصعب ضخمة خسائر التغيير يحدث أن � عقليا المتصور من فليس ، والعائد التكلفة العتبارات

.  الخسائر

الحاضر إطار فى العائد إلى النظر يتم حين فى ، الحاضر فى المتاحة البدائل منظور فى التكلفة إلى النظر ويتم

. إحداثه بعد طويلة لسنوات يمتد ما عادة التغيير من العائد وأن خاصة ، � معا  والمستقبل

أهدافها تحقيق من تتمكن حتى لنجاحها الزمة تصبح التغيير إدارة بها تتصف أن يجب التى الثمانية الخصائص هذه إن

عمليتين خاصيتين الخصائص هذه إلى ويضاف ، التغيير من المرجو الخير يتحقق ذاته الوقت وفى ، وإصرار وعزيمة بحيوية

: هما  تنفيذيتين

: واالبتكار التطوير على القدرة التاسعة  الخاصية

معروف أو قائم هو مما أفضل تطويرية قدرات إيجاد على يعمل أن يتعين فالتغيير ، التغيير إلدارة الزمة عملية خاصية وهى

نحو يعمل فالتغيير ، واالنحالل والتحلل التدهور � أبدا يعنى وال واألجود واألصلح األفضل يعنى فالتغيير ، � حاليا مستخدم أو

إليها يستند التى الدفع قوى وفقد هويته وفقد مضمونه التغيير فقد وإال ، البشرية ولصالح اإلنسان لصالح والتقدم االرتقاء

. " " تغيير وليس تدمير إلى  وتحول

: : األحداث مع السريع التكيف على القدرة العاشرة  الخاصية

القوى تستطع لم إذا اإلدارى الكيان تحتاج التى العاصفة السريعة فاألحداث ، التغيير إلدارة والزمة هامة خاصية وهى

إلى القوى هذه تتحول ما سرعان فإنه ، الضغط هذا آثار وامتصاص ضغطها استيعاب أو معها التكيف الحاكمة الثامنة

والرفض ، المصالح فى بالتعارض الطرفين لدى اإلحساس يتعمق حيث ، الخراب وإلى الدمار إلى يؤدى والصدام ، الصداع

( . الوجود عن وإزاحته اآلخر الطرف على القضاء بمحاولة طرف كل وقيام والصراع المتبادل والرفض ،9 : 18 : 23)

: التغيير لنجاح مراعتها الواجب  العوامل

(1. التنفيذ( فى والالمركزية التخطيط فى المركزية(2. كاملة( بصورة االستشارى الخبير على االعتماد  عدم

يتم( 3) وأن � كليا التخطيط يتم أن بشرط واحدة دفعة كاملة بصورة يتم ال وأن مراحل هيئة على التغيير يتم أن مراعاة

. مراحل على  التنفيذ

(4. والصبر( بالمثابرة األقسام وضرورة النتائج قيام فى التسرع  عدم

(5. ناجحة( بصورة تحركه من للتأكد التغيير مراحل خالل والتقييم القياس  استمرار

(6. التكنولوجية( النواحى من أكبر بصورة البشرية الكوادر  مراعاة

(7. بدقة( ومحددة واضحة التغيير أهداف تكون أن  يجب

(8. المتاحة( اإلمكانات مع األهداف تناسب أن  يجب

الواقعية( 9) غير التوقعات عن  البعد

(10. والدعم( المعاونة وسائل بكافة ومدهم التغيير على القائمين  تدريب

(3 : 115 : 127)

: للتغيير الصحى  المناخ

من ذلك ويتم والقادة المديرين لقدرات � واختبارا لها � تحديا يعتبر فهو التغيير تجاه كبيرة مسئولية مسئولة اإلدارة أن الشك

 خالل :

اإليجابية : العناصر من وتستفيد لخدمتها وتوجهه معه وتتكيف تكييفه وكيف ، اإلدارة تواجهه كيف التغيير يحدث عندما � أوال

. السلبية مؤثراته تتفادى أو وتعالج  له

: أو التسويق أساليب أو التشغيل طرق أو منتجاتها فى � جديدا � تطورا تدخل كأن بنفسها التغيير اإلدارة تنشئ عندما � ثانيا

األهداف تحقق لكى تستخدمها التى والوسائل عليها تعتمد التى األسس هى وما التغيير هذا تدخل فكيف ، األفراد سياسات

. والفعالية الكفاءة من درجة بأقصى تريدها  التى

التى األبعاد من مجموعة مراعاة يجب منه المطلوبة األهداف تحقيق لى يساعد ومناسب صحى مناخ فى التغيير يتم ولكى

: وهى المناخ هذا توفير على  تساعد

(1( القيمى( 2اإلدراك(  اإلطار

(3( العاملين(  الدوافع( 4اتجاهات

االبتكارى( 5)  التفكير

اإلدراك : : �  أوال

الحسنة بجوانبها حقيقتها على األحداف رؤية على وتساعدهم للعاملين اإلدراكية العمليات من تستفيد أن اإلدارة تستطيع

التى المواقف من المالئمة االستجابة على يساعد والذى الصحيح الواقعى التفسير وتفسيرها وعيوبها بمزاياها ، والسيئة

. التغيير  يتضمنها

: : القيم �  ثانيا

واألمانة الصراحة قوامها العاملين وبين بينها بناءة سليمة لقيم وتبنيها بنشرها للتغيير � صحيا � مناخا تنشئ أن لإلدارة يمكن

اإليجابية النتائج وتحقيق السليمة الوجهه التغير توجيه على يساعد السليم القيمى اإلطار إن ، المتبادلة والمصلحة والتعاون

. منه  المتوقعة

: : االتجاهات �  ثالثا

كما للتغيير السليم التخطيط تصنع أن المالئمة وغير الصحيحة العاملين اتجاهات على التعرف خالل من اإلدارة تستطيع

المالئمة الظروف تهيئ أن تصحيحها أو تعديلها أو العاملين اتجاهات لتغيير تبذلها التى المجهودات خالل من تستطيع أنها

. الصحيح اإليجابى المسار فى التغيير توجه حتى ، العاملين تعاون  وتكسب

: : الدوافع �  رابعا

المزيج طريق عن المالئم اإلشباع وتقديم المطلوب التغيير إلى توجيهها فى العاملين دوافع من اإلدارة تستفيد أن يمكن

تطوير وكذلك العاملين لحاجات اإلشباع من مزيد لتقديم التغيير يحملها التى المزايا وإظهار وإعطاء الحوافز من المناسب

. نجاحه الالزمة والمجهودات ، ومتطلباته التغيير مع تنسجم حتى والدوافع الحاجات  هذه

: : اإلبداعى التفكير �  خامسا

اإلبداعى التفكير تنمى أن لإلدارة ويمكن الصحيحة الوجهة مساره وتوجيه التغيير فى � هاما � دورا الجديدة األفكار تلعب

( . أصحابها وتكافئ منها الجيد وتطبق إليها يتوصلون التى الحية األفكار من وتستفيد : 6ألفرادها 331 : 336)

الله بحمد تم

المراجــــع قائمـــة: العربية  المراجع

1 : -، الرياض ، العامة اإلدارة معهد ، التنظيمى التطوير الغمرى .1985إبراهيم

2 : ط- ، للنشر الكتاب مركز ، التنظيمى السلوك ماهر ، 6أحمد القاهرة ،1997. م 3 : -، اإلسكندرية ، الجامعية المعارف دار ، التغيير هندسة إبراهيم .1996تركى م 4 : -، القاهرة ، النهضة دار ، المنظمات إدارة رمضان أحمد م1998حامد5 : -، القاهرة ، المنظمات وتطوير التغيير استراتيجية عامر يس .1991سعيد

6 : -، القاهرة ، واإلدارة التنظيم فى المعاصر الفكر .1994ــــــــ

7 : -، القاهرة ، بميك إصدارات ، التغيير توفيق الرحمن .2001عبد

8 : -، اإلسكندرية ، الجامعية الدار ، المعاصرة اإلدارة شريف .1997على

9 : -، القاهرة ، الفنية الدار ، التغيير إدارة الخضيرى أحمد .1993محمد

10 : -، د ، ب ، اإلدارة فى الحديثة المفاهيم القريونى قاسم .1997محمد

11 : -، الرياض ، للبحوث العامة اإلدارة ، والتنظيمى اإلنسانى السلوك العديلى محمد 1995ناصر

: األجنبية  المراجع12 -Bechard, R., : Organization Development, Reading Mass, Addison, Wesley Publishing, 1980.

13 -French, W. & Bell, : Organization development: Behavioral science interventions for organization improvement 2nd ed Englewood cliffs, N.J. : Prentice Hall 1982.

التغيير : ● إدارة في التحويلية القيادة دور العمل ورقة عنوان ـالعتيبى. مرزوق بن سعد . د

: الملخص* ـ

من* ) ( بنجاح قيادتة وكيفية التغيير أصبح ، والعشرين الواحد القرن ندخل ونحن ـ : أن مقنعة ألسباب وذلك اإلدارية القيادات عقلية تشغل التي المواضيع أهم

نجاح مستقبل وأن وتعقد، ازدياد في سرعتة وأن مكان، كل في يحدث التغييرالقيادة تكون وربما ، التغيير قيادة على القادة قدرة كيفية على يعتمد منظماتنا

. الحاضر الوقت في المنظمات تواجة التي التحديات أعظم من والتغييرمع ) والتغيير القيادة مجال في الباحثين اغلب يتفق مهام( Burn 1978وقد أن في

. قيادة يتطلب التغيير وأن التغيير تحقيق الرئيسية القائدأطلق قيادي، أسلوب يتطلب فعال بأسلوب التغيير مع التعامل على القدرة إن

.Burnعلية التحويلي القائد مسمى( لإلدارة األمريكية الجمعية لدراسة cالمفتاح( 1994ووفقا تمثل القيادة فان

محور التغيير قيادة وأهمية دور موضوع أصبح هنا ومن التغيير، لنجاح األساسي. الماضيين العقدين طوال والباحثين الدارسين اهتمام

للمؤسسات cأساسيا cعنصرا يشكل التحويلية القيادة بمفهوم االهتمام أن شك والوالتغيرات التحديات ظل في cخصوصا السعودية العربية المملكة في والشركات

العربية المملكة في األعمال منظمات فأن التحديات هذة ولمواجهة ، المتسارعة. التغيير قيادة على قادر جديد لنموذج تحتاج السعودية

حيث ، التغيير إدارة في التحويلية القيادة دور دراسة إلى البحث هذا يهدف ولهذاالقيادة مفاهيم أكثر من التحويلية القيادة مفهوم أن يبرهن أن البحث يحاول .. ويتناول رئيسة أجزاء أربعة إلى البحث تقسيم يتم ولذا ، التغيير لقيادة مالءمة

الجزء ثم التحويلية، القيادة الثاني الجزء يتناول بينما التغيير، إدارة األول الجزءالرابع الجزء وفى التغيير، إدارة في التحويلية القيادة دور استعراض يتم الثالث

. الخاتمة عرض يتم

: التغيير* إدارة ـوالمسميات* المفاهيم بعض استعراض إلى البحث من الجزء هذا يهدف ـ

التغيير .. إدارة موضوع عن الحديث في البدء وقبل التغيير إدارة بدراسة المرتبطةالتغيير إدارة مفهوم يعد ، والباحثون الدارسون عرفه كيف مراجعة من البد

ذلك ويرجع ، اإلدارة مجال في والممارسين الباحثين بين للجدل مثير موضوععدة ... هناك أن كما التغيير إلدارة محدد تعريف يوجد ال أنة منها لعل ، أسباب لعدة

: والتغيير المخطط التغيير مثل ، مختلف مسمى منها ولكل ، التغيير من أنواعاستراتيجي( )Wilson, 1992الطارى� ) الغير والتغيير االستراتيجي التغيير ،Pettigrew,

1987( التدريجي( والتغيير الجذري التغيير ،Burnes, 1996. ) ... األدبيات في وردت وقد التنفيذ عملية لوصف التغيير إدارة مصطلح ويستخدم

( تعريف المثال، سبيل على منها ، التغيير إلدارة عدة أن( Recordo 1995تعاريفالمالءمة المبادرات وتقييم تنفيذ لتصميم المنظمة تستخدمها عملية التغيير

. الخارجية البيئة تفرضها التي المتطلبات مع للتعاملويرى .. ) قيادة التغيير إدارة وتتطلب بنشر( Harper 1998هذا تتعلق التغيير قيادة أن

.. لتحقيقها ومتواصل مستمر بشكل والدفع ، جديدة رؤية وصياغة جديد، وهج( ) ( التنافسية الميزة لتحقيق مصدر التغيير تنفيذ يمثل ، للتغيير جهد اى وفى

Tushman and Anderson, 1997. )( بالمنشأة( Tushman and Anderson 1997ويوضح االنتقال تتضمن التغيير إدارة أن

.. إدارة وفى انتقالية فترة خالل فية مرغوب آخر وضع إلى الحالى وضعها منالحالي ) الوضع عن الرضا عدم من حالة إليجاد الحاجة تظهر التغيير ,Kotterجهود

واضحة( 1997 استراتيجية إلى واالحتكام مستقبلي لوضع لالنتقال جادة ورغبةالرؤية ) التحويلي( Kotter, 1997لتحقيق التغيير في وبارز فعال دور cأيضا وللقيادة ،

(Transformational change )وإيجاد ، المنظمة لمسيرة طريق تحديد خالل من وذلك ، . للمنشاة المستقبلي الوضع تحديد يتم لم وان حتى للتغيير زخم

: التحويلية* القيادة ـ ( واالجرائى* التحويلي مصطلح أصبح ( Burns, 1978, Bass, 1990ـ لدراسة أساس

مصطلح .. ظهر وقد والقيادة اإلدارة بين للتمييز الغالب في استخدم وقد القيادةيد ) على التحويلية أولئك( Burns 1978القيادة بين للتمييز وذلك القيادة، كتابة في

القادة أولئك من مرؤوسيهم مع وتحفيزية هدف ذات عالقة يبنون الذين القادة. نتائج على للحصول المنافع تبادل عملية على واسع بشكل يعتمدون الذين

( Burnsوعرف 1978 : 20 " خاللها( من يسعى عملية أنها على التحويلية القيادةمستويات أعلى إلى للوصول األخر منهم بكل النهوض إلى والتابعين القائد

. " واألخالق الدافعيةاالحتكام خالل من وذلك التابعين بشعور النهوض إلى التحويلية القيادة وتسعى

( واإلنسانية والسالم والمساواة والعدالة الحرية مثل أخالقية وقيم أفكار إلىBass, 1985 )للقائد الشخصية والمعتقدات القيم من يبدأ التحويلية القيادة فسلوك

المرؤوسين ) مع مصالح تبادل على في( Bass, 1985وليس يتحرك التحويلي فالقائدويسمى واالستقامة، كالعدالة راسخة قيمية نظم خالل من القيم Burnsعملة تلك

بين تبادلها أو حولها التفاوض يمكن ال قيم الداخلية والقيم ، الداخلية القيمالتحويلي القائد يوحد الشخصية المعايير تلك عن التعبير خالل ومن ، اإلفراد

. وأهدافهم معتقداتهم يغير أن ويستطيع  أتباعةميز ..Burnsوقد التحويلية والقيادة اإلجرائية القيادة القيادة من نوعين بين

والمرؤوس الرئيس بين المنافع تبادل اإلجرائية القيادة لنمط الرئيس فالمبدأذو شي على الفريقين من كل يحصل بأن وذلك اآلخر في منهم كل يؤثر حيث

: .. علية الحصول يريدون شى� للمرؤوسين يقدم فالرئيس أخرى وبعبارة قيمةأشياء على الرئيس يحصل المقابل وفى ، المكأفات في زيادة المثال، سبيل على

. المثال سبيل على اإلنتاجية كزيادة بها يرغبونتتضمن( Tichy and Devanna 1990ويعتقد ) عمليات في تشارك التحويلية القيادة أن

وجعل جديدة، رؤية إيجاد للتغيير، بالحاجة االعتراف وتشمل ، متتالية خطوات. مؤسسي عمل التغيير

( مراجعة ( House, 1995وفى القيادة cأيضا تتضمن التي والتغيير القيادة ألدبيات " على عام بوجة تتشارك النماذج أغلبية أن أوضح الرؤية ذات والقيادة الجاذبية

الفردي، الدعم وتقديم الجماعة، أهداف قبول في اإلسراع الرؤية، إيضاح أهميةوبالتالي التابعين واتجاهات األساسية القيم لتغيير يسعى الفعال القائد وأن

حددتها التي المستويات تفوق عالية مستويات ألداء االستعداد لديهم يكون( " Podsakoffالمنظمة et al 1996:260. )

( طور "Bass and Avolio 1994وقد العناصر( متعددة Multifactor LeadershipاستبانةQuestionaire: أبعاد" أربعة تتضمن التحويلية القيادة أن نظرية على بنيت

1 ) واحترام. ) بإعجاب يحظى الذي القائد سلوك تصف حيث المثالي التأثير الجاذبيةوتقديم القائد، قبل من المخاطر في المشاركة ذلك ويتطلب ، التابعين وتقدير

طابع ذات بتصرفات والقيام للقائد، الشخصية االحتياجات فبل التابعين احتياجاتأخالقي .

في. : 2 تثير التي القائد وسلوكيات تصرفات على البعد هذا يركز االلهامى الحفزللتابعين، التوقعات إيضاح على تعمل السلوكيات وتلك ، التحدي حب التابعين

خالل من الفريق روح واستثارة التنظيمية، لألهداف االلتزام أسلوب وتصف. والمثالية الحماسة

3 : األفكار. عن البحث على التحويلي القائد يعمل وفيها الفكرية االستثارةالنماذج ودعم التابعين، قبل من إبداعية بطريقة المشاكل حل وتشجيع الجديدة

. العمل ألداء والخالقة الجديدة4 : يستمع. الذي القائد أسلوب خالل من الصفة هذة وتظهر الفردي االعتبار

تبنى خالل من انجازتهم وكذلك التابعين الحتياجات خاص اهتمام ويولى بلطف،. واإلطراء التقدير استراتيجيات

: التغيير* إدارة في التحويلية القيادة دور ـالقيادة* بين الوثيق باالرتباط واضح اعتراف هناك القيادة، أدبيات ضمن ـ

التغيير ) عملية في أوضح( Afsaneh, 1993; Kotter, 1998; Schein, 1992والثقافة وكما ، (Kotter 1998:166 " إيجاد( صادقة وبصورة فقط القيادة خالل ومن للشخص يمكن

( .. " وناقش التغيير مع تتكيف بيئة الوسائل( Schein 1992ورعاية مطول وبشكلسلوك األساليب هذة وتشمل ، الثقافة على التأثير القائد خاللها من يمكن التي

دور لالزمات، االستجابة الحرجة، لألحداث االهتمام توجية مثل التحويلية القيادةوضمن ، واألساطير والخرافات القصص رواية بة، يقتدي الذي Scheinالمثال

، الموظفين وتسريح واختيار المكأفات توزيع بمعايير المرتبطة الرموز كذلكوتصميم Scheinوحدد واالجراءت، النظم تصميم مثل التحويلية الثقافة كذلك

( ويعتقد ، المرافق وتصميم التنظيمي، أساسية( Kilmann 1985البناء القيادة أناألتجاة، هذا cمؤكدا ، للمتابعة تحتاج حيث التنظيمية الثقافة وتغيير تطوير أثناء

القيادة( Bass 1998ويعتقد ) أوجدتها التي الثقافة توجية يعتمد منظمة اى بقاء أن .. .. كل ويرى تغيير مرحلة المنظمة تواجة عندما خاصة صحيح األمر وهذا الفعالة

( Kotterمن and Heskett 1992:48 " بين( التمييز في cوضوحا األمور أكثر من أن" العليا المستويات في القيادة هو الفاشلة وتلك الناجحة الثقافة التغيرات

، المتغيرات مع تتكيف ثقافة تكوين في وتساعد التابعين تلهم التي فالقياداتعليها يطلق كما وحدد .. )Kotter and Heskettتمتلك التحويلية القيادة Kotterصفات

and Heskett على( 1992:146 القدرة لديهم الذين القادة بأولئك الناجحين القادةالوسطي اإلدارة وتحفز رسالتهم ومسائلة بتحدي لألفراد تسمح رؤيتهم، إيصال

. التحويلية للقيادة الصفات هذة كل تلك وتعود ، القيادية األمور زمام بتولي .. القيادة أدبيات ففي التحويلية للقيادة أساسية سمة التغيير تحقيق ويعتبر

من أسلوبين على يرتكز التحويلي القائد يجلبة الذي التغيير تحديد الحالية،ركز . ) وقد في( Bass 1985التغيرات أحداثة يتم الذي التغيير على أساسي وبشكل

أن إلى باإلضافة التابعين واتجاهات القائد Bassسلوكيات دور في أيضا أوجزتفصيل في كان األساسي التركيز أن إال التنظيمية، الثقافة تغيير في التحويلي

أما .. ) التابعين تحفيز في التحويلي القائد ركزا( Tichy and Devanna 1986دور فقدسلوكيات في التغيرات أن واعتبرا التنظيمية التغيرات على أساسي بشكل

أما .. ) التنظيمي التغيير بعملية المرتبطة الجوهرية المتطلبات احد Burnsالتابعينبتغيرات( 1978 ربطها والتي التحويلية للقيادة نظريتة في cمتوازنا cموقفا أتخذ فقد

.. وتتطلب التابعين وحفز فكر في للتغيرات باإلضافة التنظيمية الجوانب في( .. حدد وقد الجوهرية الكفاءات من مجموعة توافر الفعالة Higgsالقيادة and

Rowland 2001 )، الفعالة للقيادة األساسية الكفاءات من تلك  مجموعة وتتضمن: مايلى الكفاءات

- إدراك- في العاملين جميع القائد يشرك حيث التغيير لتبنى مقنعة حجة إيجاد. التغيير لتبنى المنشاة حاجة

- تفهم- أساس على بنى التغيير أن من التأكد التنظيمي البناء في تغيير إحداث. والعمليات االدوات من بمجموعة ودعم المنشاة الحتياجات عميق

بعملية- االلتزام لبناء المنشاة في العاملين جميع العاملين وإدماج مشاركة. التغيير

- التغيير- لتنفيذ فعالة خطة وتطوير بناء التغييرات على والمحافظة التنفيذ. للمتابعة خطة إيجاد من والتأكد

متطلبات- - مواجهة على للعمل األفراد قدرات تطوير من التأكد القدرات تطوير .. أدبيات مراجعة خالل ومن التغيير مراحل خالل ومساندتهم ودعمهم التغيير

إدارة عملية في التحويلية القيادة لدور بإطار الخروج يمكن والتغيير القيادة.  التغيير

: الرؤية* صياغة ـالذي* للعمل وغاية معنى توفر التي القوى الرؤية وتمثل رؤية، القيادة تتطلب ـ

ويشكل .. .. لعملهم أساس والرؤية رؤية، لهم قادة التغيير وقادة المنشاة به تقومجوهرية خطوة فية المرغوب المستقبلي الوضع عن واضحة رؤية وإيصال صياغة

( التغيير ( Kotter, 1996إلنجاح احد القادة قبل من الرؤية وإيصال صياغة ويعتبر ( الناجح التغيير إلدارة األساسية ( Kanter, .1992; Kotter, 1995العناصر يحتاج حيث

واقترح .. ) المحتملة وأثارة التغيير تبنى أسباب كيفية لمعرفة (kotter 1996األفرادوإبراز التغيير لتبني ملحة حاجة إيجاد الناجح التغيير لعملية البداية نقطة أن

.. ويقول الوضع Kotterأهميتة عن الرضا عدم من حالة إيجاد الضروري من أنة. للتغيير الحاجة لتفهم الحالي

الوضع مالءمة بعدم يقترح أن القائد على فان للتغيير، الحاجة إيجاد سبيل وفىتساعد ونماذج أفكار بطرح القائد يقوم حيث ، القادمة التحديات لمواجهة الحالي

يضع أن البد للرؤية القائد طرح وعند ، المنشأة تواجة التي المشكالت حل على .. الفعالة والرؤية الهامى طابع وذات وأخالقية مغزى ذات تكون أن االعتبار في

رأى ) ومرنة،( Kotter, 1996بحسب رؤيتها، يمكن تحقيقها، في يرغب تخيلها، يمكن ( . . ويؤكد الفعال للتغيير أساس المشتركة الرؤية وتعتبر إيصالها ,Kotterويمكن

1997: الرؤية( أن ويقول التنظيمي، للتغيير المشتركة الرؤية أهمية. للتغيير- االتجاة توضح

صورتة- في التغيير أن ضوء في حتى السليمة، التصرفات التخاذ األفراد تحفز. األفراد لبعض األلم يسبب قد األولية. فعال- بأسلوب جهودهم وتوحيد البعض، ببعضهم األفراد لربط تساعد

: االستراتيجية* ـ( التغيير* أدبيات أوضحت ,Nadlerـ 1989; Kotter, الطابع( 1995 إضفاء أهمية

واألهداف بالرؤية ترتبط أن يجب التغيير فإدارة التغيير، تنفيذ عند االستراتيجىالحلم تشبة االستراتيجية غياب ظل في التغيير فعملية ، للمنشأة االستراتيجية

. والرسالة الرؤية لتحقيق أداة عن عبارة فاالستراتيجية ، تحقيقة يستحيل الذيالرؤية ) تحتاجها التي الطريق خطط عن عبارة االستراتيجية (Covey, 1992والخطط

عقالنية استراتيجيات لتنفيذ وااللتزام البناء على القدرة الفعالة القيادة وتستلزم. المنشأة الحتياجات مستقبلية احتماالت ضوء على لألعمال

واضح( Nadler 1989وأوضح ) بشكل ربطه يتم أن يجب ،cناجحا التغيير يكون لكي أنةاألساسية النقاط بعض الرؤية تالمس أن ويجب للمنشأة، االستراتيجية بالمواضيع

:. - للتغيير- نحتاج لماذا أو للرؤية، نحتاج لماذا لوصف العقالنية

- لهم- سيقدم وماذا المنشأة، في المصالح أصحاب مناقشة المصالح أصحاب. التغيير . - للتغيير- المنشاة تدفع التي األساسية والمعتقدات القيم تحديد األداء أهداف

- كيفية- أو للمنشاة، التنظيمي البناء سيكون كيف التنظيمي والبناء العمليات. الرؤية لتحقيق العمل

- للعمل- األفراد أداء لكيفية العناصر بعض لتحديد المناقشة التشغيل أسلوب. البعض بعضهم مع تفاعلهم  وكيفية

األفراد من مجموعة مع تحالف إيجاد للتغيير الفعالة االستراتيجية وتستلزم. عمل كفريق جماعية بصورة والعمل التغيير لقيادة سلطة وإعطائهم

ركز وشرح Kotterوقد إليصال الممكنة الوسائل كل الستخدام الحاجة على أيضالتوجية نموذج تشكل أداة إيجاد أهمية على والتأكيد واالستراتيجية الجديدة الرؤية

. العاملين لجميع المتوقع السلوك

: االتصال* ـ

التغيير* ) تنفيذ لنجاح الرئيسة العناصر احد االتصال يعتبر Kotter, 1995; Stace andـDunphy, 1994 )إليضاح االتصال لعملية تحول بعملية تمر التي المنشأة تحتاج حيث

ومتطلبات باحتياجات الصلة وثيق هو ما بكل يتعلق فيما المستقبلي الوضعكتب .. ) فقد اإلدارية المستويات مختلف في ("Stace and Dunphy 1999:120العاملين

للمستقبل المنشاة لقيادة جديدة رؤية صياغة للقادة األساسية المهام أهم أنلكي الرؤية إليصال فعال بأسلوب االتصال تم بأنة للتأكد حاجة وهناك ، المأمول

أن للقائد البد حيث ، المنشاة في األفراد جميع قبل من لتصرفات تحويلها يتمالرسالة مع يتطابق بأسلوب يتصرف وان ، بأفعالة أقوالة يقرن بحيث نفسة يهى

خالل االتصال في القيادات دور أهمية تجاهل يمكن وال ، الرؤية تحتويها التيقناعة تشكل حيث ، اإلدارية المستويات لمختلف للتغيير المختلفة المراحل تنفيذويعتمد الالحقة، للتغيرات لتقبلهم أساس للتغير األولية المراحل خالل الموظفينالفعال االتصال استراتيجية تبني على القيادات قدرة على جوهرية بصورة ذلك

.. تبنى في الفشل أن وخارجها المنشأة داخل المصالح أصحاب مع والمستمرثم ومن للتغيير األفراد تفسير تسهيل في الفرصة يقلل لالتصال استراتيجية

التغيير ) لتقبل الفرصة االتصال( Reger, et al. 1994; Smith, 1998يضعف يكون ولكي( حددها أساسية، عناصر توافر من بد ال ،cفعاالKotter, 1996:90-91: يلي( فيما ،

.Simplicityالبساطة- - المعقدة الفنية المصطلحات عن البعدوالمثال- البالغة استخدام – Metapher, Analogy and Exampleاستخدام على التركيز

. االتصال عملية في اللفضية الصوروالنقاش- الطرح Multipleتنوع Forums.

. التكرار-

. المصداقية- وإظهار الحسنة القدوة

. العكسية- التغذية

: القيادة* وقناعة التزام ـالمنشأة* في اإلدارية القيادة وقناعة التزام مدى على التغيير نجاح يتوقف ـللمنشأة، التنافسي الوضع تحسين أجل من للتغيير، برنامج لتبني الحاجة بضرورة

توضيح خالل من فعالة ومؤازرة دعم شكل في تترجم أن يجب القناعة وهذةوالتزام والء على والحصول المنشأة، في العاملين لجميع وإيصالها الرؤية

. التغيير لتنفيذ الوسطي المستويات في المديرين( يتعلق( Nadler, 1989وأكد فيما الموارد في االستثمار يتطلب الفعال التغيير أن

وبذل األعداد يتطلب فعال بشكل التغيير تحقيق أن حيث والمال، والجهد بالوقتويرى .. ) التغيير لدعم والبشرية المادية ,Nadler, 1998; Morris and Robenاإلمكانيات

والتطوير( 1995 التدريب وعملية والمادية البشرية الموارد وتوفير تحديد أهمية . التغيير عملية خالل للقيادات األدوار أهم وأحد التغيير مراحل مختلف خالل

التي التأكد عدم وظروف بيئة مع للتكيف بالتغيير المتأثرين مساعدة في تتمثلأن التأكد على العمل الوقت نفس في القيادات على ويتحتم التغيير، يخلقها

الدراسات ) أكدت فقد ، الخطة حسب يسير (e.g Maurer, 1996; Strebel, 1994التغييردور يبرز لذا ، التغيير لمقاومة يرجع التغيير مبادرات من العديد فشل أسباب أن

. التغيير مقاومة حدة تخفيف في القيادات

: واإللهام* التحفيز ـ ... )) (( اى* وفى العمل إلنجاز التابعين والهام تحفيز على الفعال القائد يعمل ـ

ويقول ) ، مصداقية ذو التغيير قائد يكون أن يجب ، تغيير ,Kouzer and Posnerعمليةعلى( 2002 قدرتة ومن القائد وكفاءة بأمانة الشعور من تأتى المصداقية أن

األفراد .. باحتياجات المنشأة أهداف ربط خالل من واإللهام التحفيز وينشأ اإللهاممن كذلك التحفيز وينشأ ، ايجابية أقناع للغة واالحتكام واهتماماتهم وقيمهم

... االنتصارات تحقيق ويستلزم القصير المدى على انتصارات تحقيق خالل

( c ممكننا االنتصارات تحقيق جعلوا الذين األفراد ومكأفات واضح بشكل االعترافKotter, 1995a )والهام تحفيز على القدرة في تتمثل التحويلية القيادة مظاهر وأحد

. التابعين ( ركز مرحلة( Nadler, 1998; Kotter, 1995aوقد خالل العاملين مساعدة أهمية على

( . ويقدم التغيير في المشاركين ومكافأة واالعتراف التقدير طريق عن التغييرSpitzer, 1996 )السلوكي التأثير تحقيق في المكافآت لفشل األسباب من العديد

وغياب المالية، المكافآت على رئيس بشكل االعتماد األسباب تلك ومن ، المأمول. الضعيف األداء أصحاب ومكافأة واالعتراف، التقدير

: العاملين* تمكين ـ .. في* الرئيس واالفتراض التمكين التحويلية للقيادة الجوهرية السمات أحد ـفي للموظفين تفويضها يتم أن يجب القرار اتخاذ سلطة أن التمكين فكرة

العمالء لطلبات مباشرة بصورة لالستجابة تمكينهم يمكن لكي األمامية الصفوفالنموذج عن التخلي تتطلب التمكين فكرة أن ويتضح ، واحتياجاتهم ومشاكلهم

، والتشاور بالمشاركة تؤمن قيادة إلى التوجيه على يركز الذي للقيادة التقليديالمدير بين العالقة ثم ومن العمل أدوار في جذري تغيير يتطلب بدورة وهذا

.. إلى والتوجيه التحكم من التحول يتطلب المدير لدور بالنسبة والمرؤوسينأتباع من التحول فيتطلب المرؤوسين لدور بالنسبة أما والتفويض، الثقة

القيادة دور ويبرز ، القرارات اتخاذ في المشاركة إلى والقواعد التعليماتالتحويلية القيادة تميز التي الخصائص أحد العاملين تمكين يمثل حيث التحويلية

وسلوكيات أساليب بأتباع التحويلية القيادة يتميز حيث ، التبادلية القيادة عنالمرؤوسين قدرات تعزيز المسؤوليات، كتفويض العاملين تمكين على تشجع

وإبداعية ) جديدة أفكار لطرح وتشجيعهم بمفردهم، التفكير (Dvir et. Al., 2002على( Bennisويرى and Nanus اآلخرين( 1985 تمكين على يعمل العظيم القائد أن

الكاتبان يؤكد حيث عليها المحافظة حقيقة إلى رؤيتهم تحويل على لمساعدتهموسيهم مرؤ إمداد على القدرة لديهم تحويلي بسلوك يتمتعون الذين القادة أن

c بدال للمستقبل برؤية إمدادهم طريق عن التصرف من لتمكينهم واإللهام بالطاقةيمكن .. الرؤية تملك التي فالقيادات والمكأفات العقاب أسلوب على االعتماد من

طريقها عن التي للتمكين المساعدة الظروف وتهيؤ المشاركة مناخ تخلق أنتعمل التي القرارات التخاذ السلطة عاتقهم على يأخذوا أن الموظفين يستطيع . تتميز التحويلية فالقيادة بالرؤية، الموظفين إمداد وبجانب الرؤية تحقيق على

للوصول للعاملين الذاتية الفاعلية يعزز الذي اإللهامي السلوك خلق على بقدرتهاالهدف ) وطموحات( Bass and Avolio,1993إلى توقعات لديها التي القيادات وتتميز ،

المبادرة لبناء وتحفيزهم للموظفين الذاتية الفاعلية تعزيز على بقدرتها عالية( الهدف لتحقيق ,Edenالفردية 1992. )

: الخاتمة* ـهذا* .. أن وبينا التغيير قيادة ألهمية المتزايد االتجاة الورقة مقدمة في أوضحنا ـ

المملكة في المنشات وندعو ، المنشآت لها تتعرض التي التغيرات لسرعة عائد .. يشكل أن يمكن وال التغيرات لتلك سريعة بصورة لالستجابة السعودية العربية

. التغيير قيادة على القادر النموذج التقليدي القيادة أسلوبوالدراسة، بالبحث جدير التغيير إدارة في ودورها التحويلية القيادة مفهوم إن

المفهوم هذا وضع كيفية اإلدارية قيادتنا يواجة الذي الحقيقي التحدي ولكنعلى يعتمد التحويلية القيادة فاعلية أن الدراسات أظهرت حيث التطبيق، موضع .. أكثر من التحويلية القيادة مفهوم أن البارز االعتقاد أساسية عناصر توافر

. التغيير لقيادة مالءمة القيادة مفاهيمسلوكية ومواصفات بعناصر مرتبط التحويلية القيادة نجاح أن يتضح وأخيرا،

. وأخالقية ومعرفية

. التغيير إدارة في التحويلية القيادة دور بإبراز الورقة وختمناـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

- - عمل* ورقة ـ السعودية الرياض ـ اإلدارية العلوم كلية سعود الملك جامعة ــ اإلداري العمل في التطوير ومتطلبات التغيير إدارة ـ الثالث اإلداري للملتقى

السعودية : : هـ 1426صفر 19-18جدة

التغيير . )Change management( دارةالحرة الموسوعة ويكيبيديا، من

المسودة ( صفحة مراجعة) غير

المقالة مقاالت  يتيمة هذه ال أو المقاالت من cقليال عددcا أن حيثا cإليها  إطالق .تصل

فضلك من وصالت  ساعد المقاالت  بإضافة العالقة  في _ .ذات (2011مايو)

التغيير إدارةالتغيير انتقال /  إدارة لنقل منظمة طريقة الوضع  والمنظمات ،والفرق ،األفراد هي من

. من الموظفين تمكين إلى تهدف تنظيمية عملية وهي � مستقبال فيه المرغوب الوضع إلى الحالي

. الحالية أعمالهم بيئة في التغييرات وتبني المشاريع  وفي. [1]قبول إلى إدارة التغيير إدارة تشير ،

.. عليها الموافقة وتتم رسميا بالمشروع التغييرات تقدم حيث المشروع إدارة [2]عملية

التنظيمي [عدل] للتغيير أمثلة

المهمة .1 في تغييرات

اإلستراتيجية .2 التغييرات

3.) الهيكلية ) التغيرات ذلك في بما التشغيلية التغييرات

التكنولوجية .4 التغيرات

لألفراد .5 والسلوكيات المواقف تغيير

أن ينبغي العلمية لألبحاث نتيجة طورت التخصصات متعددة كممارسة التنظيمي التغيير إدارة

على والقدرة التغيير، إلى الحاجة من كل تحديد أجل من الحالي للوضع المنظم بالتشخيص تبدأ

إدارة. خطة من كجزء محددة التغيير وعملية والمحتوى، األهداف، تكون أن وينبغي التغيير

التغيير.

وأيضا الجماهير، تغيير بين االتصاالت لتمكين اإلبداعي التسويق التغيير إدارة عمليات تشتمل قد

. مشاريع على مرئي كمسار الجماعة وديناميكية القيادة بأساليب العميق اإلجتماعي الفهم

تدريب وتدير الفرق، وتكامل والتواصل، الجماعات، تطلعات التنظيمي التغيير إدارة تؤيد التحول

القيادة،. إلتزام التشغيلية، الكفاءة المالية، النتائج مثل األداء، مقاييس وتستخدم األشخاص

تجنب أجل من المناسبة اإلستراتيجيات لتصميم للتغيير المتصورة والحاجة االتصاالت، وفعالية

. إلدارة نجاح يحدث أن � إحتماال األكثر من المضطربة التغيير مشاريع معالجة أو التغيير فشل

يلي ما تضمن إذا : التغيير

حالة .1 وخلق المصلحة، ألصحاب للقياس قابلة أهداف تحديد من والتحقق العوائد، إدارة

) والمخاطر، ) اإلفتراضات، ورصد ، باستمرار تحديثها ينبغي والتي إنجازها أجل من عمل

تؤثر التي المنافع ونقص الثقافية والقضايا االستثمار، من والعائد والتكاليف، والتبعيات،

. المشترك العمل في التقدم على

2. ) والفوائد ) ، لماذا؟ التغيير بأسباب المصلحة أصحاب مختلف ¥بل¤غ ت التي االتصاالت فع¤الية

( ) ومن ) أين؟ متى؟ التغيير تفاصيل عن � فضال ، ولك لنا، بالنسبة فيه ما الناجح التنفيذ من

.) الخ التكلفة؟ ستكون وكم يشارك؟

3.. / المهارات تطوير أو و والتدريب للتعليم للمنظمة فع¤ال نظام إيجاد

الشامل .4 اإلستراتيجي اإلتجاه مع ومواءمتهم الشركات موظفي من المقاومة مواجهة

للمنظمة.

5.. ) بالتغيير ) تتعلق مخاوف أي من للتخفيف األمر لزم إذا الشخصية المشورة تقديم

6.. ذلك تطلب متى الغرامة وفرض التنفيذ مراقبة

قويدر : معيزي االستاذ

التسيير وعلوم االقتصادية العلوم كلية

البليدة ـ دحلب سعد جامعة

/ الهاتف 0790937789رقم

االلكتروني maizikouider@gmail.com: البريد

التغيير : عن أساسية مفاهيم المداخلة عنوانالتغيير التغيير،مقاومة ،إدارة التنظيمي

الملخص

منظمة أي عليها تقوم التي األسس احد التنظيمي التغيير يمثلالتغيير وحتمية حركية تأتي ولذلك والنمو، االستمرارية لغرضأنشطتها مزاولة في المنظمة استمرارية مبدأ يحكم رئيسي كعنصروزبائنها أفرادها تجاه بمسؤولياتها واضطالعها مهامها وممارسة

وفي تواجهها التي والخارجية الداخلية المستجدات مع والتكيفالتغيير : وهي أساسية عناصر ثالثة إلى التطرق سيتم المداخلة هذه

التنظيمي . التغيير ،مقاومة التنظيمي التغيير إدارة التنظيمي

مقدمة :

أحجامها وتفاوت أنواعها اختالف على األعمال منظمات تقوماألحداث مع التكيف على قدرتها زيادة التغيير،بغية بإحداث

رضا لنيل الخدمة جودة بتقديم األداء مستوى ورفع المتسارعةعملية منظمة أي نظر في التغيير يصبح ،ولذلك والمجتمع الزبائن

المنافسة مميزاته أهم محيط في بقائها لضمان وجوهرية ضروريةبنجاعتها مرتبط النشاط في استمراريتها أن ،كما التحديث و والتطور

الداخلي المحيط مع التفاعل في وسرعتها استعدادها وبمدىوالسياسية االقتصادية التطورات مع تكيفها وبمدى والخارجي

معها . المتعاملين طموحات مستوى في لتكون واالجتماعية

التنظيمي : التغيير

: التنظيمي : التغيير مفهوم ضرورية أوال عملية التغييروالسريع المتواصل بالتغير تتميز بيئة في تعمل باعتبارها للمنظمةللبقاء الصحيح الطريق فان ثمة ،ومن فيها المؤثرة القوى في

البيئة مع للتكيف التغيير في يكمن للمنظمة الجيد واألداءالفكر يتفق فلم التنظيمي التغيير مفهوم بخصوص ،أما الجديدة

سنقدم ،ولذلك مجاالته التساع نظرا محدد تعريف على االقتصادي.: يلي كما الحصر ال المثال سبيل على التعاريف هذه من البعض

يسعى 1 وواع هادف و ومقصود موجه تغير عن عبارة هو ـإلى االنتقال يضمن بما ، والخارجي الداخلي البيئي التكيف لتحقيق

المشكالت . حل على ة قدر أكثر تنظيمية حاجة

ناجمة 2 جديدة أساليب و ق طر باستخدام ديناميكي ك تحر هو ـوآالما للبعض وأحالما آماال ،ويمثل والمادية الفكرية االبتكارات عن

والنفسي . الفني االستعداد وفق اآلخر للبعض أمل وخيبة

في 3 تحويل إلى ويؤدي التنظيم على إدخاله يتم الذي التغيير هو ـو والمهارات والزبائن والخدمات المنتجات حيت من المنظمة جوهر

أو جميعها النواحي هذه دمج خالل ،من التنافسية والميزة األفراداألساسية . التنظيم قدرة وبحسب بعضها

جديدة 4 سياسات رسم حيث من جديد ف تصر تبني هو ـجديدة ومنتجات جديدة ق وطر جديدة ونماذج جديدة وسلوكيات

وفعالية كفاءة وتحسين زيادة ،بهدف جديدة تسويقية وأفكارالمنظمة ة مقدر ،وتحسين فيها صحية بيئة وتحقيق المنظمة

البيئية . المتطلبات ومواجهة الذاتي التجديد و المشاكل حل على

ف تصر يعتبر التنظيمي التغيير بان نالحظ السابقة التعاريف منالمنظمة وفعالية كفاءة تحقيق إلى ،يسعى وهادف ومسطر مخطط

لها جيدة تنظيمية حالة وجود تضمن وخارجية داخلية بيئة وتحقيقالذي التنظيمي التغير عكس على ،وهذا المشاكل حل على القدرة

تخطيط دون المنظمة مسار في وعفوي وتلقائي طبيعي تغير يعتبروالخارجية الداخلية المناخية أو البيئية التغيرات عن ،ناجم مسبق

المنظمة عمليات على تؤثر .التي

التنظيمي : : التغيير أسباب ثانيا

تدفع أسباب هناك وإنما تلقائيا أو عفويا يحدث ال التنظيمي التغيير إنومنها الداخلية منها األسباب ،وهذه التغيير هذا إحداث إلى بالمنظمة

الخارجية :

الداخلية 1 األسباب المنظمة : ـ بطبيعة مرتبطة األسباب هذهالمشاكل لمعالجة المستخدمة وأساليبها وهيكلها وسياساتها

المسطرة : األهداف إلى للوصول المتبعة وإجراءاتها

روح : 1 يبعث التنظيمي التغيير المنظمة حيوية على الحفاظ ـالفردية الطاقات تفجير على التغيير فيعمل النفوس في التفاؤلبأهمية اإلحساس ويزداد واقتراحات أفكار شكل في والجماعية

السلبية تزول ،وبالتالي المنظمة في االيجابية والمشاركة االنتماءلمدة التغيير وعدم الجمود عن الناجمة والالمباالة االهتمام وعدم

طويلة . تكون قد زمنية

عندما : 2 أحيانا التغيير يحدث الشخصية والطموحات المبادرات ـبتطبيقها فيقوم وقيمة جديدة أفكار على يحوز بأنه الشخص يحس

و المديرين عند والمبادرات الطموحات هذه تظهر الواقع، ارض علىغيرهم . من أكثر المسئولين

كل : 3 في والتحسين التطوير يعتبر والتقدم االرتقاء عن البحث ـاإلنتاجية زيادة ،مثل المنظمة في األساسية األهداف احد المجاالت

ومعنويا ماديا األفراد وضع وتحسين واألرباح الفوائد عن والبحث

تغيير : 4 يمس كلي آو جزئي تغيير أي آن المنظمة أهداف تغيير ـسواء ، التنظيمي البناء في تغييرات أجراء إلى حتما يؤدي األهداف

أو الجديد التنظيم أهداف متطلبات تلبي جديدة عمل وحدات بإحداثمكافئة وبشرية ومالية مادية وسائل استخدام عنه ينتج ،مما العكس

األهداف . تلك لتحقيق

مستوى : 5 فان التغيير إلى المنظمة تبادر لم إذا األداء مستوى رفع ـيؤدي التغيير فان ،وبالتالي االنخفاض نحو تدريجيا سيؤول لديها األداء

الضعف نقاط اكتشاف خالل ،من األداء من مرضية درجة إلىوتمتينها . لتأكيدها القوة نقاط معرفة خالل من أو لمعالجتها

استخدام : 6 من يمكنها هذا إضافية موارد على المنظمة حيازة ـللعاملين الصحية المراكز مثل جديدة هياكل انجاز في الموارد هذه

برامج تسطير في الموارد هذه تستثمر ،أو ألوالدهم حضانة دور أوكفاءتهم . لرفع وتدريبية تكوينية دورات وإجراء العاملين لتدريب

حاسوب : 7 من المعلومات تقنية تطور إن واألتمتة التقني التطور ـوأكثر ممكن وقت بأسرع أعمالها انجاز إلى بالمنظمة يدفع وآالت

وتنتج تطور إن المنظمة بإمكان أصبح حيث للطلبيات، استجابةفي به تقوم كانت عما مقارنة قياسية زمنية مدة في منتجاتها وتوزع

الماضي .

حتى : 8 المنظمة في التغيير يحدث والمتغيرات المحيط مواكبة ـظروف من تواجهه وما الجارية المتغيرات مع التكيف تستطيع

األفكار من الكثير فيها تتفاعل وبيئة مستقرة غير ومواقف مختلفةوالمصالح . والقوى والصراعات واالتجاهات

خفض : 9 أو زيادة المنظمة على يفرض هذا المنظمة هيكلة إعادة ـخفض أو زيادة من ذلك يتبع وما واإلدارية التنظيمية المستويات

والبشرية . والمالية المادية الموارد

واإلضرابات : 10 الغيابات كثرة مثل للعاملين السلوكي النمط ـالدوران . معدل وارتفاع والتخريب والفوضى

اتخاذ : 11 وفي االتصال في سلبيات تظهر عندما عملية مشاكل ـالخيار هو التغيير يصبح المنظمة مردود على آثاره وتنعكس القرارات

ذلك . لمعالجة المفضل

12. وملحوظ كبير بشكل التكاليف تقليص إلى الملحة الحاجة ـ

الخارجية :ـ 2 األسباب

تفاعل في هي بل تغيرات من بها يحيط عما منعزلة ليست المنظمةأو تشريعية أو اقتصادية بيئة كانت سواء الخارجية البيئة مع مستمر

: اآلتية النقاط في إليه نشير ما هذا ،و وغيرها اجتماعية أو سياسية

وتتكيف : 1 تتغير أن ينبغي الحكومية والتشريعات القوانين ـفي الحكومة تصدرها التي والتشريعات القوانين حسب المنظمة

هذه في الحاصلة التغيرات ألبعاد تستجيب أن عليها ويجب ، بلد كلتدافع التي أو بالبيئة المرتبطة القوانين ،مثل والتشريعات القوانين

المستهلك . حقوق عن

البد : 2 أعمالها في وناجحة مستمرة المنظمة تبقى حتى المنافسة ـتواجهها، التي المنافسة ظروف حسب وتتغير نفسها حماية من

وبسرعة جديدة منتجات لتطوير ويقظة استعداد على فتكوناألجل قصيرة إنتاج دورات على ،وتعتمد وجيزة مدة في وتسوقهاتعتمد ،كما الجديدة المنتجات من كمية اكبر لضخ متطورة وتقنية

االستجابة على وقادر المنافسة مستوى في عمل فريق علىمع والتكيف والتطوير البحث بروح ويتمتع السريعة للمتطلبات

المتغيرة . الظروف

نفسها : 3 المنظمة تجد األحيان من كثير في االقتصادية الظروف ـالتعامل في والمرونة فالتغيير مستقرة غير اقتصادية بأحوال محاطة

أسواق انهيار ،مثل لها الوحيد المخرج يعتبر الظروف هذه معأسعار وارتفاع اإلنتاج في التوسع أو والكساد التامين أو الضمان

واالحتكارات والوسائل المواد شراء أسعار ارتفاع أو الفائدةالمنظمات من العديد تأثر إلى تؤدي العوامل هذه كل ، والخوصصة

في التوازن لخلق فيها التغيير إحداث أمام وتكون بآخر أو بشكلالمستجدات . هذه مع أنشطتها إطار

بالسياسات : 4 بآخر أو بشكل المنظمة تتأثر العالمية السياسات ـتحول و العولمة مثل ـ سياسية أو اقتصادية كانت سواء ـ العالمية

والمقاطعة االنقالبات و السوق اقتصاد إلى االشتراكية االقتصادياتدرجة وارتفاع اإلنسان حقوق يحترم ال الذي للبلد الدولية االقتصادية

التغيير تبني إلى بالمنظمة تدفع وغيرها العوامل هذه كل المخاطرةالجديد . الوضع مع تتكيف حتى

القيم : 5 وتتضمن والحضارية والثقافية االجتماعية المتغيرات ـوالمتغيرات والحضارية الثقافية والتطورات والتقاليد واألعراف

المتغيرات لهذه تستجيب أن المنظمة فعلى ، المجتمع في التربويةواالنسجام . المالئمة بهدف وأنشطتها أعمالها في تغييرات بإحداث

تنتج : 6 المنظمة أن بما الزبائن وحاجات أذواق في التغيرات ـصلة لها تكون أن عليها ،كان لنفسها وليس وللسوق للزبون

أو سلعة إنتاج اجل من المستهلكين أذواق في تحدث التي بالتغيراتاألذواق هذه مع تتناسب خدمة

من : 7 الحاصل التكنولوجي والتغير التطور إن التكنولوجية التغيرات ـمثيالتها عن ستتأخر ،وإال بها األخذ المنظمة على يحتم ألخرى فترة

تنفيذ وتسهيل اإلنتاج تحسين ميدان في المنظمات منإدخال إلى يؤدي المتطورة التكنولوجيا إدخال فان األعمال،وبالتاليالزيادة أو ،بالتخفيض البشري والعنصر المواد في تنظيمية تغييرات

التغيير . أو

التنظيمي : : التغيير أهداف ثالثا

فهي لذلك البرامج وتضع التغيير عن وتبحث تصمم منظمة أية إنبرامج أهداف ،ومن لنفسها رسمتها التي األهداف انجاز إلى تسعى

نجد : التنظيمي التغيير

والخارجي 1 الداخلي محيطها مع التكيف على المنظمة قدرة زيادة ـ. والنمو واالرتقاء للبقاء

خلق 2 المنظمة ـ تتمكن حتى سلوكية وأنماط تنظيمية وأوضاع قيمأهدافها . وتحقيق رسالتها تأدية من

محيط 3 في واالنتشار التوسع ثم النشاط في واالستمرارية البقاء ـ. الشديدة المنافسة تميزه

وأفراد 4 خصوصا الزبائن رضا لنيل الخدمة جودة إلى الوصول ـعموما المجتمع

التنظيمي رابعا : التغيير تكون :مجاالت عديدة مجاالت هناكالمجاالت هذه ،و المنظمة داخل تنظيمية تغييرات إلحداث عرضة

هي :

واألعمال 1 األنشطة يجب : ـ البقاء من المنظمة تتمكن حتىلديها واألعمال األنشطة في العمل طرق تمس بتغييرات القيام عليها

األنشطة ،وتتمثل معها وتتغير تواجهها التي البيئة لتحديات ،استجابةفي : الرئيسية واألعمال

المنتجات . تطوير ـ

المنتجات . على الطلب إدارة ـ

المنتجات . على الطلب تعبئة ـ

ترغب منظمة كل ،الن منظمة أي في أساسية العمليات هذه وتعتبرعن النظر ،بغض عليها الطلب وتعبئة وبيعها منتجاتها تطوير في

. خدمة أو سلعة كان إن المنتج طبيعة

وأنشطة أعمال إحداث أما الحالة هذه في التغيير شكل ويكونوأنشطة أعمال إلغاء أو أخرى أنشطة مع أنشطة دمج آو جديدة

قائمة .

البشري :2 العنصر ـ

،ويحدث أعمال منظمة أي في االساس حجر البشري العنصر يعتبرالذين العاملين بزيادة ،إما عدة بأشكال المجال هذا في التغيير

زيادة ،أو العاملين بعض عن االستغناء أو جديدة بمهارة يتمتعونبما المواهب وتنمية والتربص التدريب بواسطة والمهارة الخبرة

منهم . المطلوبة الجديدة واألدوار يتماشى

السياسات :3 ـ

إدخال آو قائمة سياسات الفاء على الحالة هذه في التغيير يقومواألهداف يتوافق ،بما المطبقة السياسات تعديل أو جديدة سياسات

. ، المطبقة واإلستراتيجية

المادية : 4 الموارد ـ

نوع تغيير ، الحديثة بالتقنية التسلح ، اآلالت ونوع عدد تغيير وتتضمنوغيرها ...... . األولية المواد

العمل :5 وإجراءات طرق ـ

األعمال تنجز التي الحديثة اإلجراءات بإدخال هنا التغيير يحدثالخدمة . جودة مستوى من وترفع التكلفة وتقلل وبكثافة بسرعة

التنظيمي :6 الهيكل انه ـ على التنظيمي الهيكل اعتبار يمكنالهيكل ويعتبر رسمي، بشكل المنظمة بها تعمل التي الطريقة

عنه ستترتب ألنه للتغيير عرضة المجاالت أكثر من التنظيميالنظر بإعادة هنا التغيير ويحدث ، التنظيمية العالقات في تغييراتبعضها مع اإلدارات دمج ،أو اإلدارية والوحدات المصالح تقسيم في

قائمة . إدارات إلغاء ،أو جديدة إدارات خلق ،آو البعض

من مجموعة إتباع في يتمثل عمل إطار تتطلب العملية وهذهوهي : الخطوات

الداخلية : 1 والمشاكل الضغوط في وتتمثل للتغيير ضغط وجود ـالخارجية . والعوامل

المشكلة : 2 طبيعة على التعرف أي ومعرفتها المشكلة تشخيص ـظهورها وأسباب

وتقييمها .3 تنفيذها ومتابعة الحلول عن البحث ـ

التي : 4 الحلول من االستفادة أي الغير تجارب من االستفادة ـ. النوع نفس من المشاكل معالجة في أخرى منظمات اعتمدتها

يجب : 5 التغيير فيها وقع التي المجاالت ويعني والقبول االستمرارية ـقابلة تكون وان للمقاومة تتعرض وال وقبول رضا محل ن تكو أن

لالستمرارية .

التنظيمي : التغيير نجاح عوامل ـ خامسا

اآلتية : العناصر تتوفر عندما التغيير برنامج تطبيق في المنظمة تنجحعملية : 1 إحداث وراء األسباب أن أي التغيير وأسباب دوافع وضوح ـ

العاملين لألفراد ومفهومة وشفافة واضحة تكون أن ينبغي التغيير. وجوهرية ضرورية أنها على لهم وتقدم

عادة : 2 وهو قائد التغيير على يشرف إن ينبغي والقيادة اإلشراف ـالمستقبلية . والرؤية الدوافع يحدد اإلداريين من يكون

في : 3 المنظمة في العاملين األفراد إشراك يجب المشاركة ـسيتأثرون من أول هم ،ألنهم وتنفيذه له والتخطيط التغيير تصميم

به .

االستمرارية 4 يضمن بما التغيير على المشرفين القادة وتأييد دعم ـالنتائج . وتحقيق العمل في

للعراقيل .5 تجنبا التغيير على تساعد التي البيئة و الظروف تهيئة ـ

العاملين .6 لألفراد التغيير وايجابيات مزايا وتوضيح تبيان ـ

وموضوعية 7 دقة بكل التنظيمية المشاكل وتشخيص معرفة ـوواقعي . علمي وبأسلوب

للذين : 8 الفردية المهارات تطوير التغيير يتطلب والتكوين التدريب ـتحديات مع التعامل على القدرة لهم تكون حتى التغيير يشملهم

، الجديد الوضع

المناخ 9 للتغيير تهيئ التي والتقنية والمالية البشرية الموارد توفر ـإلى به وتدفع

أهدافه بلوغ

من : 10 المنظمة في العاملين مع االتصال قناة تعتبر االتصال ـوتجيب مبهم هو ما توضح ألنها التغيير عملية في المهمة الوسائل

. األفراد لدى التساؤالت من كثير عن

سلبا يؤثر سوف سابقا المذكورة العوامل من أكثر أو عامل غيابالتغيير . نجاح عدم إلى ويؤدي

: التغيير إدارة

،لمواجهة التغيير بإدارة أكثر تهتم اليوم األعمال منظمات أصبحتمواجهة خالله من تتمكن تغيير ،إلحداث والخارجية الداخلية التأثيرات

ومنظمة إدارية علمية بطريقة التأثيرات هذه مع والتكيف الصعابالمناسب التخطيط وضع ،ثم المشكلة ودراسة تشخيص على تعتمدواالرتجالية العشوائية عن والرقابة،بعيدا والمتابعة والتوجيه والتنظيم

التغيير : إدارة مفهوم اوالـ

المجال هذا في المتخصصون اهتم العشرين القرن ثالثينات منذالعشوائية التغييرات تقنين وسيلة باعتبارها التغيير إدارة بمفهوم

لهذا مفاهيمهم تعددت ،وقد فردية وأهواء رغبات مصدرها التينذكر ،التي منهم واحد كل يراها التي الزاوية حسب المصطلح

: يلي كما الحصر ال المثال سبيل على منها البعض

اقتصادا الطرق أفضل استخدام كيفية عن التغيير إدارة تعبر ـواالضطالع أهدافه خدمة ،بقصد التغيير ألحداث وفعالية

الفعال . التغيير أبعاد تمليها التي بالمسؤوليات

النموذجية اإلدارية اإلجراءات تتضمن مدروسة عمل خطة هي ـومدى اتجاه في والمادية البشرية األنشطة في التغيير إلحداث

محددين .

المشكلة حيث الحالي الوضع من االنتقال عملية تعني التغيير إدارة ـالممكن . الحل يوجد حيث فيه المرغوب الجديد الوضع ،إلى قائمة

تتبناها عملية هي التغيير إدارة بان نستنتج السابقة يف التعار منوضع إلى فيه مرغوب غير وضع من لالنتقال التغيير قيادة

التغيير إلجراء وفعالية اقتصادا الطرق أفضل ،باستعمال أحسنالمنظمة . أهداف لبلوغ مراحل وعلى

: التغيير إدارة خصائص ـ ثانيا

: التالية بالخصائص التغيير إدارة تتمثل

واضحة : 1 أهداف تحقيق إلى تسعى التغيير إدارة إن االستهداف ـومعلومة .

بالواقع : 2 مرتبطة تكون أن التغيير إدارة على ينبغي الواقعية ـالمادية اإلمكانيات ورصد المشاكل حيث من فيه تعيش الذي

وسهولة . بيسر الحلول إليجاد والمالية

وبين : 3 التغيير أهداف بين توافق أن التغيير إدارة على التوافقية ـكانوا سواء بالمنظمة عالقة لها التي األطراف وتطلعات رغبات

. زبائن آو عمال

نقل : 4 على القدرة لها تكون آن التغيير إدارة على يجب الفعالية ـالمفضلة والطرق األساليب إلى تعمد عندما العملي الواقع إلى األثر

التغيير . في

المرتبطة : 5 القوى بإشراك التغيير إدارة ترتبط أن يجب المشاركة ـوالهزات . االنتكاسات من التغيير عملية لحماية بالتغيير

القانونية : 6 الشرعية ظل في يتم أن ينبغي التغيير الشرعية ـالمصداقية . له وتكون يقاوم ال حتى واألخالقية

ومعالجة : 7 االسوا بترك األحسن نحو يكون أن بجب التغيير اإلصالح ـالنقائص .

8 : التكلفة معايير تؤخذ أن يجب التغيير قرار اخذ عند العقالنية ـتخصيص التغيير إحداث عند تتطلب االعتبار،فالعقالنية بعين والعائد

تغطية عملية تسهل حتى اكبر عوائد على للحصول اقل تكاليفبالعوائد . التكاليف

األحسن .9 نحو التطور على القدرة ـ

المستجدات . 10 مع التكيف على القدرة ـ

التغيير : إدارة مراحل ـ ثالثا

التغيير عملية تستغرقها التي الفترات في المراحل هذه تتمثلالمستقبلي الوضع إلى بالمشاكل المتميز الراهن الوضع من لالنتقال

هي : المراحل واالستقرار،وهذه بالحلول المتميز

يتم : 1 التي المدة في وتتمثل والتشخيص المعلومات جمع مرحلة ـوتحليل تشخيص عملية تسهل حتى والمعلومات المعطيات جمع فيها

المناسبة . الخطة وضع ثمة ومن المشكلة

المنظمة : 2 إدارة تستغرقها التي المدة وهي االستجابة مرحلة ـدرجة في تختلف المنظمات إدارة أن مالحظة مع للتغيير لالستجابةالبطيئة . اإلدارة وهناك السريعة اإلدارة نجد ،حيث االستجابة

القيادة : 3 طرف من التغيير قرار يتخذ عندما وتبدأ التخطيط مرحلة ـالخطة لتصميم اإلطارات استشارة عملية ،فتبدأ

المصممة : 4 الخطة تطبيق مرحلة في وتتمثل التنفيذ مرحلة ـالواقع . ارض على تغيير إلى وتحويلها

ظهور : 5 وبين القرار تنفيذ بين الفاصلة الفترة وهي التأثير مرحلة ـ ، نهائي هدف شكل في األثر

في : 6 التأثير،حيث مرحلة تلي التي المرحلة وهي التقييم مرحلة ـعليها . والحكم واآلثار النتائج تقييم يتم المرحلة هذه

: التغيير مقاومة

في أساسا تتمثل صعوبات تكتنفه بل سهلة عملية ليست التغييرالمدركين غير العاملين أو المصالح أصحاب يبديها التي المقاومة

عدم أو ،امتناعا التغيير هذا من عليها الحصول الممكن للمزاياأن من بالرغم القائم الوضع على حفاظا الجديدة للقرارات االمتثال

المناهضة األفعال ردود تعكس طبيعية ظاهرة تعتبر التغيير مقاومةااليجابية من فيه بل سلبيا عمال دائما ليست المقاومة للتغيير،وهذه

لكن سلبيا التغيير من المقترح يكون عندما ايجابياته ،وتتمثل الكثيرالمنظمة . مصلحة في يصب مقاومته

: التغيير : مقاومة أسباب أوال

نذكر : التغيير لمقاومة الشائعة األسباب من

1 : القائم الوضع الشخص يفضل المكتسبة الشخصية المصالح ـأو مركزه أو نفوذه ،كضياع مهددة تصبح مصالحه الن التغيير ويقاوم

خسارة به تلحق أو زمالئه عن يبتعد أو الترقية في فقدان احتمالمعنوية . أو مادية

األمر : 2 على فضة المحا إلى يميل عادة اإلنسان نفسية أسباب ـمن خوفا التغيير ،ويقاوم واالرتياح بالطمأنينة يشعر ألنه المألوف

القدرات تنمية على القدرة عدم من الخوف آو اإلخفاق أو المجهولعام . بشكل التغيير مع التكيف عدم أو الجديد الوضع في المطلوبة

القائم : 3 الوضع سلبيات إدراك سوء إن للتغيير األفراد إدراك قلة ـأمام حقيقيا عائقا يمثل الجديد الوضع وايجابيات مزايا إدراك وعدم

سابقة تجارب نتيجة الثقة ضعف عن ذلك ينتج التغيير،وقد إحداث . تنجح لم مماثلة

األفراد : 4 إشراك عدم إما سببه وهذا وتطبيقه التغيير تنفيذ طريقة ـوالتواصل . االتصال غياب أو العملية في وإسهامهم العاملين

بين 5 القائمة التقليدية العالقات ونقابات ـ ، جهة من المسؤولينالثاني ،فالطرف أخرى جهة من والجماعات األفراد بعض أو العمال

الوثوق يمكن ال مستقبلية وعود مجرد انه على التغيير إلى ينظر

فورية نتائج على الحصول في يتمثل حسبهم الحقيقي ،والتغيير فيها. واالستقرار الدخل زيادة مقدمتها وفي

بان 6 تثبت التي المقنعة األدلة تقديم على التغيير قادة قدرة عدم ـوللمنظمة . لألفراد مفيد التغيير

عدم 7 ،بسبب التغيير عملية إلجراء المناسب الوقت اختيار عدم ـالعملية . هذه لقبول األفراد إعداد

والهدف 8 الكيفية حيث من األفراد لدى التغيير يميز الذي الغموض ـالتغيير وعملية قادة ضد األفراد نوايا في الشك يدخل وهذا المجال و

نفسها .

مما 9 أكثر لألقلية مفيدا التغيير بان يرى المنظمة أفراد من البعض ـاألكثرية . منه تستفيد

في 10 واالرتياح الرضا بعدم المنظمة أفراد من البعض يشعر قد ـ،خاصة منهم نابعا أو منهم بمبادرة يكن لم التغيير الن الجديد الوضع

فيهم . يثقون ال أشخاص طرف ومن بالقوة عليهم مفروضا كان إذا

التغيير .11 إحداث في الشديدة السرعة ـ

وظيفية .12 بتهديدات التغيير ارتباط ـ

تكون 13 قد نتائجه ،ولكن جيدة فكرة التغيير بان البعض يرى ـللتوقعات . عكسية

أن 14 ،أو إضافية أعباء تحمل من خوفا التغيير يرفض من هناك ـمقابل يفتقدونها وهم جديدة وقدرات مهارات منهم يتطلب التغيير

اقل . عوائد

لها االستعداد الضروري ،ومن مقاومة تغيير لكل أن يتبين سبق مماأن المنظمة على األحسن ،ومن لمواجهتها واألساليب الخطط بكافة

قد التي الصعاب تتجنب ،حتى الداخلي الوسط في للتغيير تمهدالمقاومة . هذه جراء تحدث

الخالصة :

مكانة لنا تبين المداخلة هذه في لها تعرضنا التي العناصر خالل مناهتمام الموضوع هذا نال بحيث ، للمنظمة بالنسبة التغيير وأهمية

ضرورات من ضرورة واعتبروه والمسيرين والمفكرين الباحثينالتغيير ،وينطوي األعمال منظمات ونمو وبناء األعمال إدارة

التكيف بغية للمؤسسة التنظيمية النظم ترتيب إعادة على التنظيميمنظمات نجد ،ولذلك للمنظمة والخارجية الداخلية المتغيرات مع

بسبب وجذرية مستمرة تغييرات إدخال إلى اليوم تميل األعمالوزيادة الكفاءة إلى الحاجة تفرضها أصبحت التي الضغوط

التي المتعددة األوجه ذات الحديثة التقنيات بسبب ،وكذلك اإلنتاجيةعن ،فضال األيام من بدال دقائق أو ثوان في األعمال أداء من مكنت

من كله ،وهذا واالجتماعية والسياسية والتشريعية القانونية األسبابالسوق في تنافسية وأكثر عالية جودة ذات وخدمات سلع تقديم اجلسهال، عمال ليس فهو وطبيعيا وحتميا ضروريا أمرا التغيير كان ،وإذاأو األشخاص بعض يبديها التي المقاومة في صعوبته تتجلى إذالمدركين غير العاملين أو المصالح أصحاب من عادة وهم الجماعات

من ،الن طبيعي فعل رد المقاومة كانت وان ،حتى التغيير لفوائدواعتاد ألفه ضع و تغيير مقاومة إلى يميل انه وفطرته اإلنسان طبيعة

ويهدد نفسي وتوتر وإرباك قلق في له يتسبب التغيير ،الن عليهغير نتائجه أن إلى إضافة قائمة ومصالح وأساليب عالقات أنماط

والخطط بالوسائل لها تستعد أن المنظمة على ،فيجب مؤكدةالصعوبات . هذه على للتغلب

المراجع :

للنشر 1 المعرفة كنوز والتطوير،دار التغيير ،إدارة عبوي منير زيد ـعمان ، .2007والتوزيع،األردن

سيرفس 2 وايد عامر،مركز يس التغيير،سعيد وتحديات اإلدارة ـ،القاهرة الجديدة ،مصر اإلداري والتطوير 2001لالستشارات

،القاهرة 3 الله عبد سيد ،معتز كوهين ،دان التنظيمي التغيير أسس ـ2009

،دار 4 اإلداري والتطوير التنظيمي ،السلوك لعويسات الدين جمال ـ،الجزائر .2003هومة

حزم 5 ابن ،دار المنظمات في التغيير ،منهجية السويداني طارق ـ،بيروت والتوزيع والنشر .2001للطباعة

،القاهرة 6 النهضة ،دار المنظمات ،ادارة رمضان احمد حامد ـ1998.

،القاهرة 7 الفنية ،الدار التغيير ،ادارة الخفيري احمد محمد .1993ـ

نالقاهرة 8 للنشر الكتاب ،مركز التنظيمي ،السلوك ماهر احمد ـ1997.

www.jallaan.com

ar.wikipedia.org

hemamthiqar.topgoo.net

www.hrdiscussion.com

 السالم عليكماقدم لكم هذا الموضوع حول ادارة التجديد التنظيمي وتصميم المنظمات

مالحظة : تجدر االشارة الى أن بحث تم عمله وفقا لمرجع مقدم من طرف األستاذ لذا ناسف عن عدم وجود المراجع من جهة ونعتذر عن أي تقصير في

الموضوع من جهة أخرى

 مقدمة : تشهد منظمات األعمال اليوم تحركا وتغييرا ديناميكيا سريعا جدا وبصورة شاملة أي في أوجه عديدة اجتماعية، اقتصادية،

سياسية و ترتبط فيما بينها بعالقة تأثير وتأثر وذلك على مستوى الفرد ومنظمات األعمال والجهات القومية العالمية. يطرح التغيير حاليا على المؤسسات عدة رهانات تفرض عليها التغيير الديناميكي والشامل بشكل يجعلها تتكيف معه بشكل

حتمي لتتمكن من تحقيق أهدافها وبالتالي استمرارها بالوقوف في وجه المنافسة العالمية الشرسة. كما أصبح التغيير في وقتنا الحالي هو الثابت الوحيد، مما فرض على المنظمات تطوير نفسها أو إعادة تصميمها الداخلي بمعنى

 تبني التجديد داخلها. باإلضافة إلى ظهور التحالفات والتكتالت االقتصادية الكبرى وبروز ظاهرة اندماج الشركات العمالقة، أصبحت المنافسة شديدة

وأصبحت ترتكز بشكل جوهري واستراتيجي على مفهوم الجودة الشاملة على مستويات المؤسسة وكل أنشطتها ووظائفها. انطالقا من هذا يمكن طرح اإلشكالية التالية :

" كيف يتم إدارة التجديد في المنظمات؟ وما المقصود ببرامج الجودة الشاملة؟ " مباحث أساسية يهتم األول بالتغيير والتطوير التنظيمي، أما المبحث03لإلجابة على هذا التساؤل ارتأينا تقسيم بحثنا هذا إلى

الثاني فهو أمثلة لتطبيق التغيير في المنظمة، ثم يأتي المبحث الثالث للحديث عن برامج الجودة الشاملة التي تستعمل فيغالب األحيان لقياس مدى الجودة المتحصل عليها بعد إحداث التغيير.

: إدارة التغيير والتطوير التنظيمي01المبحث قد يكون التغيير في المنظمة أحيانا ضرورة قصوى البد القيام بها لتجاوز وضع معين، لكن المشكل األساسي هو رفض األفراد

في الغالب لهذا التغيير وخوفهم منه، مما يستدعي إدارة فعالة لهذا التغيير حتى يتم تقبله ودعمه من طرف األفراد في المنظمة.

: أنواع وخطوات التغيير01مطلب ال يمكن إحداث التغيير في منظمة ما دفعة واحدة وإنما البد من وجود مجموعة من الخطوات التي يجب إتباعها لتحقيق ذلك،

 كما أن التغيير في المنظمة قد يشمل عدة جوانب. أوال- أنواع التغيير : قد يتطلب التغيير في المنظمة تغيير عدد من النواحي أهمها :

- التغيير في اإلستراتيجية : في غالب األحيان فان الرغبة في التغيير التنظيمي تبدأ بإعادة النظر في إستراتيجية المنظمة1ورسالتها.

- التغيير في الثقافة التنظيمية : إن تغيير اإلستراتيجية يستدعي إتباعها بإدخال تغييرات أخرى في ثقافة وقيم األفراد داخل2 المنظمة، حتى يتماشى مع التغيير الجديد مثل محاولة إرساء قيم وعادات جديدة أو خلق أبطال جدد. وألن تقبل األفراد لهذا

 التغيير بسرعة نادرا ما يحدث، فان إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في ذاك يتمثل فيما يلي : * توعية الموظفين بالنواحي التي تستحق االهتمام والقياس والرقابة : حيث يتم توجيه اهتمام الموظفين إلى العناصر التي

نرغب أن تكون قيم جديدة للمنظمة مثل االهتمام بخدمة العميل. * التصرف بايجابية اتجاه المواقف الصعبة واألزمات التنظيمية : حيث أنه في حالة وجود مشكلة كبيرة في المنظمة فان جميع

الموظفين يحاولون حلها ويتحملون تبعاتها إذا كانت قيم التعاون قائمة بينهم. أن يرسي مجموعة منWall Mart* التشجيع على نمذجة الدور وتعلم القيم الجديدة التي نود التأكيد عليها : فمثال استطاع

 القيم الجديدة لديه، حتى أصبح من أغنى أغنياء العالم بسبب التأكيد على قيم األمانة واالقتصاد في التكلفة والعمل الجاد. * التعامل مع األولويات بنفس أسلوب التعامل مع المكافآت واألوضاع الوظيفية : أي يجب التركيز على تنفيذ ما طلب منا قبل

المطالبة بزيادة األجور والحوافز.* التوفيق بين إجراءات ومعايير إدارة الموارد البشرية وبين ما تعتنقه من قيم.

- التغيير في الهيكل التنظيمي : إن من أسرع الطرق إلحداث التغيير التنظيمي في أي مؤسسة كانت هو تغيير هيكلها3 التنظيمي، حيث يتم إعادة تنظيم المصالح واألقسام داخلها، وإلغاء المصالح غير المفيدة أو دمج المصالح المتشابهة أو حتى

استحداث وظائف جديدة إذا استدعى األمر ذلك، باإلضافة إلى إعادة تحديد مختلف العالقات التي تربط بينها. - إعادة تصميم المهام : إن إعادة هيكلة المنظمة يستدعي بالضرورة إعادة تحديد مختلف المهام والوظائف التي يجب أن4

تقوم بها كل وظيفة، وكل شخص داخلها. - التغيير التكنولوجي : يكون له عالقة مباشرة بنظم وأساليب العمل داخل المنظمة، كإدخال نظام معلومات جديد أو5

تكنولوجيا جديدة في اإلنتاج وغيرها من األساليب الجديدة التي تغير طرق العمل داخل المنظمة عما كانت عنه في السابق. - إحداث تغييرات في اتجاهات ومهارات األفراد : قد تتطلب الظروف إحداث تغييرات في األفراد أنفسهم من خالل إكسابهم6

مهارات جديدة تمكنهم من رفع أدائهم. ثانيا- خطوات التغيير : قبل الوصول إلى إحداث التغيير المرغوب فيه البد من المرور بمجموعة من الخطوات الضرورية لذلك،

حيث أن التغيير في المنظمة قد يواجه تيارين، التيار األول يرغب بإحداث التغيير ويقبل به ويسعى إليه، أما التيار الثاني فهو الذي يبحث عن االستقرار ويرفض أي تغيير قد يحدث. مما يجعل المنظمة أمام خيار واحد يتمثل في محاولة خفض قوة التيار

المنادي باالستقرار والمحاولة بكل الطرق الممكنة إقناعه بضرورة التغيير. وبصفة عامة فان خطوات إحداث التغيير تتلخص فيما يلي :

- خلق اإلحساس بوجود حاجة ملحة إلحداث التغيير : حيث يجب على القادة أن يخلقوا إحساسا لدى األفراد اآلخرين بأن1التغيير أمر مهم وأنه الحل الوحيد للوضع القائم.

- زيادة دعم وتأييد األفراد للتغيير من خالل التشخيص المالئم للمشكالت التنظيمية : بعد خلق إحساس الحاجة للتغيير يقوم2 القادة بتشخيص مختلف المشكالت الجوهرية للمنظمة ومحاولة الوصول إلى فهم مشترك لهذه المشكالت وإيجاد الحلول لها،

مما يجعل األفراد داخل المنظمة يلتزمون ببرنامج التغيير المقرر في سبيل معالجة هذه المشكالت. - تشكيل فريق عمل قائد : ال بد من اختيار مجموعة من األفراد ذوي الكفاءة والتأثير والقادرين على العمل مع بعضهم البعض3

في إطار فريق واحد لتنفيذ برنامج التغيير. - صياغة رؤية مشتركة : أحيانا يتطلب التغيير داخل المنظمة إحداث تغييرات عميقة تصل حتى رؤية المنظمة التي يتم تغييرها4

لتتالءم مع الوضع الراهن. - تعريف الجميع برؤية المنظمة : بعد تغيير رؤية المنظمة البد من نشر الرؤية الجديدة حتى يتمكن كل أعضاء المنظمة من5

معرفتها وفهمها، ويكون نشر الرؤية عن طريق مختلف الوسائل الرسمية وغير الرسمية/ كما يتم االعتماد على التكرار حتىتثبت بأذهان العمال.

- تمكين الموظفين من تسهيل إحداث التغيير : حتى تكون الرؤية حقيقة واقعة البد من توافر كل الشروط لذلك مثل الرغبة6 القوية في جعلها وحقيقة وضرورة التغلب على أي عقبات قد تحول دون تحقيق ذلك، من خالل التدريب مثال الذي يكسب

األفراد مهارات التعامل مع الوضع الجديد. - وضع أهداف قصيرة األجل : إن التغيير ال يحدث بين يوم وليلة وإنما يتطلب وقتا طويال لذلك، وبالتالي البد من وضع أهداف7

قصيرة األجل ليتم بعدها الوصول إلى إحداث التغيير. - تعزيز النتائج واالستمرار في إدخال المزيد من التغييرات : إن الوصول إلى تحقيق نتائج األهداف القصيرة األجل يستدعي8

االستمرار في إدخال تغييرات تدريجية حتى يتم تحقيق التغيير الكلي. - إرساء طرق جديدة لتنفيذ األعمال في ظل ثقافة المنظمة : كما سبق الذكر فان التغيير في المنظمة يوجب التغيير في قيم9

األفراد داخلها. - الرقابة على معدالت النجاح وتعديل رؤية المنظمة إذا تطلب األمر ذلك : حتى نحكم على فعالية التغيير البد من القيام10

بمتابعة ورقابة مستمرة للتعرف على مقدار التقدم في تحقيق النتائج، وإذا تطلب األمر يتم تغيير رؤية المنظمة مرة أخرىخصوصا إذا أثبتت أنها لم تحقق ما كان منتظرا منها.

: استخدام التطوير التنظيمي في تغيير المنظمات02مطلب يعتبر التطوير التنظيمي أحد الطرق المساعدة على إحداث التغيير في المنظمات يتميز بمجموعة من الخصائص، ويجب أن

يطبق بطرق محددة ليصل إلى إحداث التغيير. أوال- مفهوم التطوير التنظيمي :

يقصد به : " أحد المناهج المتخصصة في إحداث التغيير التنظيمي والذي في ضوئه يشارك الموظفون بأنفسهم في اقتراحالتغيير والمشاركة في تنفيذه، وذلك من خالل االستعانة بمجموعة مدربة من المستشارين ".

 ثانيا- خصائص التطوير التنظيمي : يتسم التطوير التنظيمي بمجموعة من الخصائص أهمها : * يعتمد على البحوث الفعلية من خالل جمع البيانات الالزمة ووضعها أمام الموظفين لتحليلها واستخراج الفرضيات الخاصة

بالمشاكل المالحظة.* تطبيق العلوم السلوكية في تحسين مستوى الكفاءة التنظيمية.

* استهداف تغيير قيم واتجاهات ومعتقدات الموظفين، ولذلك فان الموظفين يشاركون في تحديد وتنفيذ مختلف التغييراتالمطلوبة في المنظمة لتحسين ممارسة الوظائف.

* وضع هدف محدد والسعي إلى تغيير المنظمة في اتجاه تحقيق هذا الهدف مثل تحسين جودة العمل. 04ثالثا- تطبيقات التطوير التنظيمي : تزايدت التطبيقات المختلفة التي يمكن االعتماد عليها في تطوير المنظمات، نذكر منها

 تطبيقات رئيسية هي : - التطبيقات اإلنسانية : يستهدف هذا التطبيق تحسين المهارات المتعلقة بالعالقات اإلنسانية وزيادة القدرة على التحليل الجيد1

لسلوك الفرد والجماعة وذلك بهدف زيادة قدرتهم على التعامل مع المشكالت الشخصية أو الخالفات بين أفراد العمل، ومن األساليب المستخدمة لتحقيق ذلك ما يلي :

شخص يتناولون مجموعة من المواضيع15-10" تتكون من T* تدريب الحساسية : يتم فيه تشكيل جماعات على شكل حرف " دون تحديد النقاط الواجب مناقشتها، أي أنها تكون في شكل مناقشة عامة يتم خاللها التعبير عن أحاسيس كل فرد، الهدف

منها هو زيادة قدرات األفراد على مراقبة سلوكياتهم وتحليل سلوكيات اآلخرين. * أسلوب بناء الفريق : يقوم هذا األسلوب على قيام مستشار بمقابلة كل فرد، ينتمي لفريق العمل الذي نقوم بدراسته،

ويطرح عليهم مجموعة من األسئلة أهمها : ما المشكالت التي تواجهكم؟ ما هي اتجاهاتكم بشأن وظائف المجموعة؟ ما هي المعوقات التي تحول دون تحقيق األداء الجيد للمجموعة؟، وعند حصوله على البيانات يتم بتصنيفها إلى مجموعة من المواضيع

التي سيتم طرحها على أفراد الفريق مجتمعين من أجل تحليلها والخروج بنتيجة. * البحوث التطبيقية : تتم من خالل إجابة كل الموظفين على استقصاء يوزع عليهم، وعند الحصول على اإلجابات تستخدم

كمادة أولية للجماعات المسؤولة عن تحليل المشكالت. - التطبيقات التكنوهيكلية : أي إحداث تغييرات في الهياكل والطرق وتصميم الوظائف، ومن أهم هذه األساليب برنامج تغيير2

الهيكل الرسمي والذي يقوم الموظفون فيه بجمع البيانات عن الهياكل الحالية ثم تطبيق نمط جديد لحل المشكلة القائمة. - تطبيقات إدارة الموارد البشرية : تتمثل أهم تطبيقات إدارة الموارد البشرية في نظم األداء ونظام المكافآت المتبع في3

 تعويض الموظفين، باإلضافة إلى برامج إدارة قوة العمل المتباينة الثقافات. - التطبيقات اإلستراتيجية : تستهدف هذه التطبيقات إيجاد التوافق بين إستراتيجية الشركة، هيكلها التنظيمي، الثقافة السائدة4

بها ومتغيرات البيئة الخارجية، ومن أهم األساليب لتحقيق هذه التطبيقات نجد اإلدارة اإلستراتيجية المتكاملة والتي تتكون من  خطوات أساسية هي ;04

* تحليل اإلستراتيجية المتبعة حاليا وكذا الهيكل التنظيمي.* اختيار اإلستراتيجية المقترحة وكذا الهيكل التنظيم اعتمادا على التحليل الذي يجريه مستشارو التطوير التنظيمي.

 * وضع خطة للتغيير االستراتيجي تشرح كيفية إجرائه* تنفيذ الخطة اإلستراتيجية الموضوعة مع مراعاة التقييم المستمر للنتائج.

: بعض أساليب التغيير المعتمدة في المنظمات02المبحث ان التغيير في المنظمة قد يكون تغييرا بسيطا أو تغييرا جذريا يصل حتى إستراتيجية أو رؤية المنظمة، من هذه التغييراتنتناول طريقتين لتغيير الهيكل التنظيمي، وطريقة لتغيير بسيط يتمثل في تغيير ساعات العمل وتبني ساعات عمل مرنة.

: تصميم المنظمات على أساس فرق العمل01المطلب مع كبر حجم المنظمات وظهور الشركات المتعددة الجنسيات فان إدارة نشاطات هذه الشركات، في عدد كبير من األسواق

العالمية التي تحكمها متغيرات بيئية مختلفة، أصبح صعبا مما أجبر هذه الشركات على تبني تنظيم آخر غير التنظيم الهيكلي الذي يتميز بالمركزية، وأصبح أسلوب فرق العمل أكثر األساليب المستخدمة حاليا.

 أوال- مفهوم فرق العمل الموجهة ذاتيا : يقصد بفرق العمل الموجهة ذاتيا : " مجموعة من الفرق المسؤولة عن ممارسة مجموعة من المهام المستقلة، والتي تعتمد على األسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات المتعلقة باختيار أعضاء الفريق، أو حل المشكالت المتعلقة بالوظائف، أو تصميم

الوظائف الخاصة بها وجدولة الوقت الالزم لممارسة أنشطتها ". إن األفراد المنتمين إلى هذه المجموعات فهم على درجة عالية من التدريب الذي يمكنهم من حل المشكالت أو تصميم

الوظائف أو مقابلة المرشحين لشغل الوظائف، كما أن الفرد في هذه المجموعات يمارس العديد من المهام حتى ولو كانتمن مسؤوليات مشرفه المباشر.

يعتبر "رنسيس ليكرت" من أوائل الذين نادوا بفكرة تشكيل هذه الفرق، حيث أوضح أنه من الممكن استغالل أقصى طاقةمتاحة لدى األفراد في حالة اشتراكهم في جماعة وظيفية متماسكة ومتالحمة.

ونظرا للنجاح الباهر الذي حققته هذه الفرق فقد انتشرت بشكل واسع في الواليات المتحدة األمريكية، حيث أصبح عدد كبير من المؤسسات األمريكية تعمل بها. كما يجدر الذكر أن العديد من المديرين يرون بأنه أسلوب فعال لتحسين إنتاجية العاملين

ألنهم شاركوا في صنع واتخاذ القرارات الهامة. ثانيا- اإلرشادات المتبعة لبناء فرق عمل منتجة : حتى يتم تشكيل هذه الفرق بأمثل طريقة فانه البد من االختيار الجيد لألفراد

ذوي الكفاءة باإلضافة إلى التدريب والتحفيز وغيرها من األنشطة التي ينبغي على إدارة الموارد البشرية االهتمام بها، وبالتالي فان من أهم اإلرشادات التي يجب إتباعها لبناء فرق منتجة ما يلي :

* وضع معايير لألداء، من أجل استخراج االنحرافات الناتجة عن الفرق بين األداء الفعلي واألداء المعياري من أجل التصحيح.

* اختيار األعضاء بناء على ما يتوفر لديهم من مهارات مع األخذ بعين االعتبار احتماالت إكساب األعضاء مهارات جديدة.* تدريب األعضاء ليكونوا مدربين ليكونوا رؤساء.

* اإلعالم المنتظم لألعضاء بما يواجه المنظمة من تحديات مع تزويدهم بالحقائق والمعلومات التي يسترشدون بها في اتخاذقراراتهم.

* اختيار األفراد الذين يرغبون في العمل بروح الفريق.* االهتمام بالتدريب بشكل كبير.

* االهتمام بالتدريب عبر الوظائف إلتاحة الفرصة أمام العضو لتعلم وظيفة زمالءه سواء بشكل غير مباشر أو خالل نظام محكمللتناوب الوظيفي.

: إعادة هندسة العمليات02المطلب من الشركات الرائدة التي اعتمدت على هذا األسلوب في إعادة تصميمها من أجل تخفيض الوقت الالزمIBMتعتبر شركة

لخدمة العميل. أوال- مفهوم إعادة هندسة العمليات :

يقصد بإعادة هندسة العمليات : " إعادة التفكير األساسية وإعادة التصميم الجذري للعمليات بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة، وليست هامشية تدريجية، في معايير األداء الحاكمة مثل التكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة ".

 كما أن إعادة هندسة العمليات تتميز بمجموعة من الخصائص التي تتمثل فيما يلي :* إمكانية دمج العديد من الوظائف المتشابهة في وظيفة واحدة.

* تمكين الموظفين من اتخاذ العديد من القرارات.* التأني في اختيار وتدريب المسؤولين عن القيام بأنشطة إعادة هندسة العمليات.

* استحداث وظيفة جديدة يطلق عليها )مدير الخدمة( والذي يكون مسؤوال بصفة أساسية عن خدمة العمالء وحل مشاكلهم. ثانيا- دور إدارة الموارد البشرية في إعادة هندسة العمليات : لقد أدرك الخبراء أن إدارة الموارد البشرية تلعب دورا هاما في

 التنفيذ الناجح لجهود إعادة الهندسة، ويمكن إبراز أهمية هذا الدور من خالل ما يلي : - الحصول على الدعم والتأييد لجهود إعادة هندسة العمليات : حيث أن نجاح عملية إعادة الهندسة يستلزم دعما كبيرا من1

الموظفين وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية هي المسؤولة عن تعيين األفراد الذين تتوفر فيهم القيم التي تتماشى مع التغيير،وكذا تحفيزهم أكثر وضمان اتصاالت أقوى.

- مساهمة إدارة الموارد البشرية في تشكيل فرق العمل : وذلك من خالل اختيار أفضل األفراد والذين يمكنهم العمل معا،2وكذا تدريبهم على اكتساب المهارات الالزمة ألداء األنشطة الجديدة المتولدة عن تشكيل فرق العمل.

- دور إدارة الموارد البشرية في تغيير طبيعة العمل : حيث تتطلب إعادة هندسة العمليات التحول من الوظائف المتخصصة3 إلى الوظائف العامة ذات األبعاد المتعددة، ولكن هذا ال يعني أن الفرد سوف يكون مسؤوال عن كل العملية ولكن المسؤولية

تكون مشتركة بين أعضاء فريق العمل، وبالتالي فان إدارة الموارد البشرية عليها تعيين األفراد ذوي المهارات المطلوبة أوإكسابهم هذه المهارات من خالل برامج تدريبية فعالة.

- دور إدارة الموارد البشرية في التحول من وظائف المراقبة إلى الوظائف الممكنة : فالموظفون بحاجة إلى التمكين الذين4 يحفزهم على القيام بما يطلب منهم من مهام، وفي نفس الوقت تطبيق إعادة الهندسة يقلل من مستوى اإلشراف الواقع

عليهم، وهذا ما يلزم إدارة الموارد البشرية على التركيز عند اختيار الموظفين الجدد على توافر هيكل مناسب من القيم لديهم. - دور إدارة الموارد البشرية في التحول من التدريب إلى التعليم : حيث أن األمر لم يعد مقصورا على تزويد الفرد بالتدريب5

الذي يمكنه من أداء وظيفته بشكل أفضل، ولكن من المهم التأكيد على أن أعضاء فريق العمل بحاجة إلى تعليم يزيد منفهمهم لكيفية تحليل وحل المشكالت وفي نفس الوقت يؤدي إلى التحسين المستمر للعمليات.

: إعداد ترتيبات العمل المرنة03المطلب قد ال يتطلب تطوير المنظمة إدخال تغييرات جذرية وإنما قد يكتفي بإدخال تغييرات بسيطة كالتغيير في وقت العمل وتخصيص

 ساعات عمل مرنة، ونستعرض فيما يلي البدائل الممكنة للجدولة المرنة : أوال- وقت العمل المرن :

يعرف وقت العمل المرن على أنه : " خطة يقوم الموظف بمقتضاها بتقسيم وقت العمل إلى نوعين، األول هو وقت مركزيغالبا ما يقع في منتصف يوم العمل، والثاني هو الوقت المرن والذي يترك للموظف حرية قضائه ".

 فقد يختار البعض من الساعة الحادية عشر صباحا إلى الساعة الثانية ظهرا، أو من الساعة السابعة صباحا إلى الثالثة ظهرا.من مزايا هذا األسلوب نجد :

- انخفاض الوقت الضائع بسبب التأخير في الحضور إلى العمل.- ارتفاع نسبة ساعات العمل الفعلية إلى ساعات العمل المدفوعة.

- انخفاض نسبة الغياب.- انخفاض نسبة اإلجازات المرضية ألسباب شخصية.

- زيادة اإلنتاجية خالل ساعات العمل الفعلية. - زيادة درجة التعاون بين المنظمة والعاملين حيث قد يتأخرون بالمنظمة في حالة زيادة عبء العمل أو ينصرفون مبكرا في

حالة وجود وقت عطل.أما بالنسبة لسلبيات استعمال هذا األسلوب فمنها :

- صعوبة إدارة العمل في ظل هذا النظام بسبب اختالف مواعيد حضور وانصراف العاملين حسب اختيارهم خالل وقت العملالمرن.

- من الصعب تطبيقه في ظل المنظمات كبيرة الحجم.- يتطلب وجود ساعة ميقاتية أو أية وسيلة أخرى لتسجيل الوقت وهو ما ال يفضله العاملون.

 ثانيا- أسبوع العمل المضغوط :

08 ساعات يوميا بدال من 10 أيام فقط بحيث يعمل الموظف 04بعض المنظمات قد تضغط أيام العمل األسبوعية إلى أيام.05ساعات لمدة

يترتب على تطبيق إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط العديد من المزايا من أهمها : - زيادة اإلنتاجية بسبب انخفاض الوقت الضائع عند بدء يوم العمل وعند نهايته، ولذلك فان معظم العاملين يرغبون في العمل

مساء وفي يوم السبت كجزء من هذه اإلستراتيجية. - تشير مختلف الدراسات إلى أن تطبيق هذه اإلستراتيجية في عدد من الشركات سمح بزيادة حجم اإلنتاج في عدد منها

وخفض التكلفة في الشركات األخرى.- إستراتيجية أسبوع العمل المضغوط تسهم في تقليل األموال المنصرفة على العمل لوقت إضافي.

- اإلسهام في خفض معدالت الغياب ودوران العمل. أما عيوب هذه اإلستراتيجية فتتمثل في :

- زيادة حاالت التأخير عن العمل.- إصابة العاملين بالتعب واإلرهاق بسبب زيادة عدد ساعات العمل اليومي.

 ثالثا- بدائل أخرى لترتيبات العمل المرنة : قد تتخذ المنظمة خطوات أخرى تتالءم مع حاجات العاملين من أهمها : - إستراتيجية المشاركة في الوظيفة : التي تقوم على مشاركة موظفين أو أكثر في وقت العمل اليومي لوظيفة واحدة كأن1

يحضر األول في الصباح والثاني بعد الظهر والثالث في المساء. - إستراتيجية المشاركة في العمل : حيث يتم تخفيض ساعات العمل اليومي لكل عامل خالل الظروف االقتصادية الصعبة2

كبديل لفصل العاملين.- إستراتيجية مكان العمل المرن : حيث يعطى للعامل حرية اختيار المكان الذي يقوم منه بعمله سواء البيت أو مكان العمل.3 - إستراتيجية االتصال عن بعد : حيث يعمل األفراد من منازلهم ويتصلون بالمنظمة من خالل شاشة عرض فيديو ، ويستعان4

بالخطوط التلفونية لنقل الخطابات واألعمال المنجزة إلى المنظمة.

:برامج إدارة الجودة الشاملة03المبحث إن العولمة االقتصادية وتحول السوق العالمي إلى سوق واحد، فرض على المؤسسات منافسة شرسة تتعدى الحدود اإلقليمية، وفرض عليها كذلك البحث الدائم عن مجاالت وأساليب تميزها عن باقي المنافسين، أهمها االهتمام بالجودة في مختلف جوانب

 اإلدارة، وهو ما يعرف بإدارة الجودة الشاملة. : مفهوم الجودة وبرامج إدارة الجودة الشاملة01المطلب

يمكن تعريف الجودة على أنها : " مجموعة السمات أو الخصائص المرتبطة بالمنتج أو الخدمة التي تسهم في إشباع حاجاتمعينة لدى العميل، أو هي مدى قدرة المنتج على الوفاء بحاجات العميل ".

أما برامج الجودة الشاملة فهي : " مجموعة برامج تنظيمية تستهدف تعظيم مستوى اإلشباع لدى العميل من خالل االلتزام بمبادئ التحسين المستمر للعمليات ". وهو ما يعرف في الواليات المتحدة األمريكية بـ التحسين المستمر واألخطاء الصفرية،

أما في اليابان فهو يعرف بـ كايزن. ولتشجيع االهتمام بالجودة الشاملة فقد رصدت جائزة بالواليات المتحدة األمريكية للشركات التي تبذل جهود مخلصة في هذا

الصدد، وقد فازت بها عدة مؤسسات أهمها شركة موتوروال وشركة فيدرال اكسبريس، وشركة كاديالك إلنتاج السيارات وشركة زيروكس.، تعرف هذه الجائزة بـ )جائزة بالدريج(، كما تلعب إدارة الموارد البشرية دورا مهما للفوز بها. وللحصول على هذه

 الجائزة يقوم مجموعة من الخبراء بتقييم سبعة نواحي أساسية هي :- مدى التزام اإلدارة العليا بمفهوم الجودة.

- تصميم نظام لجمع المعلومات عن مستوى جودة السلعة أو الخدمة.- التخطيط االستراتيجي للجودة.

- إدارة الجودة.- الجودة وعالقتها بتحقيق نتائج على المستويات التشغيلية.- مستوى التركيز على العميل والقدرة على إشباع رغباته.

 - مدى االهتمام بالتحسين المستمر للعمليات. كما يجدر بنا ذكر شهادة األيزو التي تعتبر مجموعة من المعايير المكتوبة والتي تصدرها المنظمة الدولية للتوحيد القياسي

وخاصة في مجاالت اإلدارة ورقابة الجودة، وللحصول على شهادة األيزو فان األمر يتطلب المرور بخمس خطوات أساسية تتمثل في :

- تقييم النظام المتبع بالشركات.- تأكيد الجودة واإلعداد اليدوي للسياسة.

- تدريب العاملين على مواصفات أيزو.- التوثيق الكامل لكافة إجراءات العمل ومراجعة التسجيل.

: برنامج تحسين الجودة وفقا لشركة فلوريدا02المطلب تعتبر شركة فلوريدا إلنتاج الكهرباء والطاقة من أوائل الشركات خارج اليابان والتي فازت بجائزة )ديمنج( في الجودة والتي

تتشابه مع جائزة )بالدريج( في الواليات المتحدة األمريكية، وتمنح هذه الجائزة بناء على تحقيق معدالت فائقة في مجال الرقابةعلى الجودة. ولهذا سنتناول بعض النقاط المهمة المتعلقة ببرنامجها لتحسين الجودة.

أوال- عناصر برنامج تحسين الجودة : يتكون برنامج تحسين الجودة لشركة فلوريدا إلنتاج الكهرباء والطاقة من ثالثة عناصر أساسية تتمثل في :

- وضع سياسة ثابتة للجودة : تقوم بشكل أساسي على الوفاء بحاجات العمالء، فوضعت شركة فلوريدا سياسة تقوم على1

تحديد توقعات العمالء أوال ووضعها في جداول مرتبة حسب أولوية إشباعها، ثم تقوم باختيار أهم خمس حاجات يرغبها العمالء وتبدأ بإشباعها. حيث بعد تحديد حاجات العمالء تترجم في شكل مجموعة من األهداف القابلة للقياس الكمي، وتوزع هذه

األهداف على جميع عمال الشركة من خالل مجلة الحائط. - فرق تحسين الجودة : ويقصد بها مجموعة من الموظفين المدربين جيدا الذين يلتقون في العمل أسبوعيا لمدة ساعة أو2

 أكثر لوضع برامج الجودة في العمل. أما في شركة فلوريدا فإننا نجد عدة أنواع من فرق العمل أهمها : * الفرق الوظيفية والتي تعني أنها تجمع اختياري من الموظفين الذين يعملون سويا كوحدات عمل طبيعية على أساس يومي،

ويختار الفريق أهم المشكالت التي تواجهه ثم يبدأ البحث عن حلول مناسبة لها من خالل اللقاء األسبوعي.* الفرق القيادية فيرأسها رئيس الشركة أو أي مدير آخر، وهذه الفرق تكون مسؤولة عن توجيه باقي الفرق في المنظمة.

- التشجيع على االلتزام بالجودة خالل العمل اليومي : فالعاملين بالشركة يجب أن تكون لديهم القدرة على تحديد عمالئهم3وما يحتاجونه من حاجات ويعملون على إشباعها.

ثانيا- الدروس المستفادة من شركة فلوريدا : هناك مجموعة من الدروس المستفادة من شركة فلوريدا من أجل تحقيق جودة أكبر تتمثل في :

* التأكد من أن جميع فرق العمل تعمل في إطار السياسة الموضوعة لضمان توافق الجهود المبذولة مع أهداف الشركة.* عدم تشكيل فرق مستقلة لتحسين الجودة ولكن يتم التصميم بشكل متوازي.

* التعامل مع برنامج تحسين الجودة على أنه وسيلة مستمرة ومنتظمة ألداء األعمال بمستوى عال من الجودة. * برنامج تحسين الجودة ال يحقق مستوى عال من النجاح إال من خالل التدريب المستمر للموظفين في المستوى اإلداري

األول.* إكساب العاملين المهارات الالزمة لتحليل وحل المشكالت.

* ضرورة مراعاة اختيار عاملين جدد ذوي هيكل قيم يتفق مع متطلبات تطبيق برنامج الجودة الشاملة.* عدم التركيز على زيادة اإلنتاجية على حساب الجودة، بل أثبتت التجارب أن زيادة الجودة رافقتها زيادة اإلنتاجية.

 * التشجيع الدائم للموظفين.

 الخاتمة : يعد التغيير في عصرنا الحالي الثابت الوحيد حيث أننا أمام تغيرات يومية تلزم المنظمة على إدخال تغييرات داخلها تختلف درجة حدتها حسب ضرورتها، من تغييرات بسيطة كتغيير أوقات العمل مثال، إلى تغييرات جذرية تتمثل في تغيير إستراتيجية المنظمة

أو رسالتها ورؤيتها أو هيكلها التنظيمي. ونجد كذلك من بين مناهج التغيير ما يعرف بالتغيير التنظيمي. تعد إعادة هندسة العمليات وتصميم المنظمات على أساس الفرق، أحد أساليب التغيير داخل المنظمة حيث تعتمد فيها على

تغيير هيكلها التنظيمي ونمط عملها. أما بالنسبة للتغييرات الخاصة بوقت العمل فيمكن للمنظمة أن تختار األسلوب الذي يوافقها من خالل مقارنة مزايا وعيوب

تطبيق كل أسلوب، سواء كان مثال وقت العمل المرن أو أسبوع العمل المضغوط أو حتى أسلوب المشاركة في العمل ضمنوظيفة واحدة، وغيرها من األساليب التي تحاول المنظمة من خاللها رفع إنتاجيتها وزيادة جودة منتجاتها وخدماتها.

وتعرف الجودة على أنها مدى قدرة المنتج على الوفاء بحاجات العميل، وحتى تحقق المنظمة هذه الجودة فإنها تعتمد على عدة برامج يطلق عليها اسم "برامج تحسين الجودة" التي تقوم على أساس تحديد حاجات العميل والسعي إلى إشباعها مع السعي

إلى الوصول إلى تطبيق الجودة في كل العمليات اليومية.

الجمهــورية الجـــزائرية الديمــقراطية الشــعبية

وزارة التعليـم العــالي و البحث العلـمي

جـــامعة سعد دحلب بالبليدة

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير

:الملتقى الدولي حول

اإلبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثةدراسة وتحليل تجارب وطنية ودولية

2011 ماي 19 و 18يومي

:عنـــوان المداخلـة

إدارة الجودة الشاملة مدخل استراتيجي للتغيير

التنظيمي في منظمات األعمال

المحور الثالث: محور المشاركة في الملتقى

بطاقة المشاركة

أ.شنيني : االسم واللقب

عبد الرحيم

:أحمد االسم واللقب

علماوي

:لخضر االسم واللقب

أوصيف

: اقتصاد وتسيير التخصص: تسويق الخدماتالتخصصالمؤسسة

: اقتصاد وتسيير التخصصالمؤسسة

: ماجستيرالرتبة: ماجستيرالرتبة: ماجستيرالرتبة: أستاذ مساعدالوظيفة : أستاذ مساعدالوظيفة : أستاذ مساعدالوظيفة

: المركز الجامعيالمؤسسة

بغرداية: المركز المؤسسة

الجامعي بغرداية: جامعة المسيلةالمؤسسة

0779323449:الهاتف 0771475209:الهاتف0663067262:الهاتف

:البريد االلكتروني

Abd.chenini @yahoo.fr

:البريد االلكتروني

ahmedalmaoui@yahoo.fr

:البريد االلكتروني

seheilouc@yahoo.fr

إدارة الجودة الشاملة مدخل استراتيجي للتغيير التنظيمي: عنوان المداخلة

في منظمات األعمال

: المحور الثالثمحور المشاركة في الملتقى

إدارة الجودة الشاملة مدخل استراتيجيللتغيير التنظيمي في منظمات األعمال

أ.شنيني عبد الرحيم المركز الجامعي بغرداية

أ. علماوي أحمد المركز الجامعي بغرداية أ.أوصيف لخضر

جامعة المسيلة

:ملخص

تعتبر إدارة الجودة الشاملة أسلوب جديد للتفكير فيما يتعلق بإدارة منظمات األعمال والتي تقوم على مجموعة المبادئ واألفكــار الــتي يمكن ألي منظمــة أن تطبقهــا من أجــل تحقيــق أحســن أداء ممكن,ــاح وتحســين ســمعتها في الســوق ــادة اإلرب ــة وزي وتحســين اإلنتاجيــات ــدد منظم ــير في ع ــاع الكب ــل االرتف ــارجي في ظ المحلي والخ األعمال على اختالف مجاالتها ونشاطاتها, ولهذا فــإن إدارة الجــودة الشاملة هي ثقافة تعزز مفهوم االلتزام الكامــل تجــاه رضــا العميــل من خالل التحسن المستمر واإلبداع في كافة مناحي العمل وبالتالي فان إدارة الجودة الشاملة أســلوب للتغيــير التنظيمي في منظمــات . األعمال

Summary:

TQM is a new way of thinking regarding the management of business organizations Which are based on a set of principles and ideas That can be applied by any organization to achieve the best possible performance, And improve productivity and increase profits and improve its reputation in the domestic and external markets Under the substantial rise in the number of

business organizations of different fields and activities, Therefore, TQM is a culture promotes the concept of total commitment to customer satisfaction

Through continuous improvement and innovation in all aspects of work Thus, the total quality management approach to organizational change in

business organizations

مقدمة

صبح االهتمام بإدارة الجــودة الشــاملة ظــاهرة عالميــة وأصــبحتأ منظمات األعمال في العــالم توليهــا اهتمامــا خاصــا , حيث أصــبحت إدارة الجــودة الشــاملة فلســفة إداريــة وأســلوب حيــاة ألي منظمــة تمكنها من الحصول على ميزة تنافسية في ظل المتغيرات السريعةــات المســتهلكين للجــودة , ــد طلب ــة وتزاي وظهــور األســواق العالمي فإدارة الجودة الشاملة هدفها البحث عن إشباع حاجــات ومتطلبــات الزبون الحالية والمحتملة,أي خدمــة المســتهلك والبحث عن رضــائه وفائه للمؤسسة وألجل الوصول إلى هده الغايــة فــان األمــر يتطلب إحداث تغيرات جذرية وعميقة في ثقافة المؤسسة,وفي هذا اإلطــار فإن إدارة الجودة الشاملة هي الفلســفة إداريــة حديثــة تأخــذ شــكلــيرات ــداث تغ ــاس إح ــائم على أس ــامل، ق ــام إداري ش منهج أو نظ ايجابيــة جذريــة , لكــل شــيء داخــل المؤسســة بحيث تشــمل هــده التغـــيرات:الفكـــر،والســـلوك،القيم، نمـــط القيـــادة اإلداريـــة، نظم وإجــراءات العمــل واألداء..الخ، من اجــل تحســين وتطــوير مكونــات المؤسســة للوصــول إلى أعلى جــودة في مخرجاتهــا ، بأقــل تكلفــة بهدف تحقيق أعلى درجة من الرضا لدى زبائننــا، عن طريــق إشــباعــيا حاجاتهم ورغباتهم، وفق ما يتوقعونه، بل يتخطى هذا التوقع تماش مع إستراتيجية تدرك إن رضا الزبون وهــدف المؤسســة همــا هــدف واحــد، وبقــاء المؤسســة ونجاحهــا و اســتمراريتها يعتمــد على هــذا الرضــا، وكــذلك على رضــا كــل من يتعامــل معهــا من غــير الزبــائن كــالموردين وغــيرهم.ولــذلك فــان إدارة الجــودة الشــاملة هي تغــير تنظيمي تشــجع على تطــبيق وتوفــير أســاليب تحســين الجــودة في جميع المجاالت وتبني فلسفة التحسين المستمر واالهتمام بضرورة دعم اإلدارة العليا لهذه الفلسفة وتطوير رؤية إستراتيجية بمشــاركة.العاملين

ــير التنظيمي ــف يتم التغي ومما سبق يتم طرح اإلشكالية التالية:كي عن طريق إدارة الجودة الشاملة في منظمات األعمال؟

:ولمعالجة هذه اإلشكالية تم تقسيم البحث إلى محورين

ماهية التغيير التنظيميالمحور األول : .

إدارة الجودة الشاملة كتغيير تنظيميالمحور الثاني : .

:ماهية التغيير التنظيمي -1

يعتــبر تغيــيرا كــل تحــول من حــال إلى آخــر، أمــا فيمــا يتعلــقــني ــو يع ــانب اإلداري فه ــة أي من الج ــال المنظم ــالتغيير في مج ب التحرك من الوضع الحالي إلى وضع مستقبلي أكــثر كفــاءة وفعاليــة وهــذا من أجــل التفاعــل مــع البيئــة بهــدف المحافظــة على المركــز.التنافسي وتطويره

وكنتيجة لألهمية التي يوليها الفرد داخل المنظمة لهــذه الظــاهرة، فقــد تعــرض إلى مفهــوم التغيــير التنظيمي عــدد كبــير من الكتــاب والبــاحثين ، وذلــك لتحديــد مفهــوم ومعــنى واضــحين لــه، وإعطائــه تعريفات كل حسب فلســفته، وســوف نتطــرق إلى أهمهــا من خالل عرضها في ما يلي، ومن ثم إعطــاء ملخص حولهــا لإللمــام بمفهــوم .التغيير

تعريف التغيير التنظيمي 1 -1

فه أندرو ســيزوالقي ومــارك جي واالس- التغيير التنظيمي كما عر¤(ANDREW et MARK( بقولهما: " هو عملية تسعى إلى زيادة الفعالية التنظيميــة عن طريــق توحيــد حاجــات األفــراد للنمــو والتطــور مــع األهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم السلوكية".

ــير أســاليب من في هذا التعريف وضح الباحثان على اعتمــاد التغي.العلوم السلوكية حتى تضمن المنظمة فعاليتها التنظيمية

فه سكبنز - على أنه " األسلوب اإلداري لتحويل (SKIBBINS) كما عر¤ المنظمة إلى حالة بناء أفضل في مجال تطويرهــا المتوقــع مســتقبال"i.

¥توقــع منــه تطــوير فيما يوضــح ســكبنز أن التغيــير أســلوب إداري،يالمنظمة مستقبال

- يرى مصطفى عشوي التغيير التنظيمي على أنــه " االنتقــال من حالة إلى حالة أخرى" وعادة يفترض أن التغيير يكــون إلى األحســن من الوضعية السابقة, وهو خطوة من خطــوات التغيــير ويهــذف إلى إنجاز المهام واالهداف الـتي تأسسـت من أجلهـا المؤسسـة بكيفيــة أفضــل وفعاليــة أكــبر, لغــرض تحقيــق الرغبــات الماديــة والمعنويــة .iiلألفراد العاملين داخل المؤسسة

تعريفا للتغيير التنظيمي يقول فيه: "هو)François Bonen( كما قد¤م - عبارة عن تغيــير في طــرق التشــغيل الفرديــة والجماعيــة للعــاملينــع ــة وم ــل في قلب المنظم ــوجيههم والتفاع ــة ت ــة، وطريق بالمنظم

ــد أن ال ــا نج ــير التنظيمي"، هن ــا من خالل التغي ــوiiiمحيطه ــير ه تغي العمليــة الــتي يتم فيهــا التفاعــل بين المنظمــة والعــاملين فيهــا مــع.المحيط الذي تتواجد فيه بالتالي فهو عملية تأقلم

- ووفق تعريــف علي الســلمي: " فــالتغيير التنظيمي هــو إحــداث تعديالت في أهداف وسياسات اإلدارة أو في أي عنصــر من عناصــر العمل التنظيمي مستهدفة أحد األمرين وهما: مالئمة أوضاع وأوجــه." نشاط جديدة يحقق للمنظمة سبقا عن غيرها

في هذا التعريف يبين الكاتب أن التغيــير عمليــة إحــداث تعــديالت في ألهداف والسياسات وعناصر العمل من أجل التالؤم مع األوضاع.القائمة أو إضافة أوجه نشاط جديدة تحقق ميزة للمنظمة

ــير ــوم التغيـ ــرقت إلى مفهـ ــتي تطـ ــات الـ من خالل من التعريفـ التنظيمي نالحظ أن كل بـاحث قدم التعريف وفـــق رؤيتــه الخـــاصة الــتي يتم بهــا التغيــير وعلى أي المداخـــل يركــز , إال أنهــا عمومــا ال تختلف من حيث المبدأ في أن التغيير هو مجهود طويل المدى، وهـو عمليــة طبيعيــة تقــوم من أجــل تحســين قــدرة المنظمــة على حــل المشاكل ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة ما على عنصر أو أكــثر ممــا يؤثر على المناخ السـائد في المنظمة، مع التركيز على زيادة فعالية جماعــات العمــل فيهــا وذلــك من خالل مســاعدة خبــير في التغيــير إلقناع أعضاء المنظمة باألفكـار الجديدة، ويمكن رؤيته كسلسلة من المراحل التي من خاللها يتم االنتقال من الوضع الحـالي إلى الوضــع.iv" الجديد تالؤمها مع التطورات في ظروف بيئتها الخارجية

:دوافع التغييـر التنظيمـي - 2 -1

تنقسم الدوافع التي تدفع المنظمة للقيام بالتغيير إلى مجموعتين رئيسيتين: األولى عوامل داخلية، والثانية عوامل .خارجية، أي المتواجدة في البيئة الخارجية للمنظمة

:العوامـل الداخليـة -1

تتميز العوامل الداخلية بإمكانية تحكم المنظمة فيها إلى حد¤ ما، عكس العوامل الخارجية التي تخرج عن سيطرتها. وتتمثل :العوامل الداخلية فيما يلي

:إذا ما قامت المنظمة بإضافة أهدافأهـداف جديـدة جديدة إلى األهداف الحالية أو بتغيير أهدافها بأهداف أخرى

جديدة، فستقوم حتما بالتغييرات المناسبة لتوفير جو وظروف مالئمة بما في ذلك الموارد، اإلمكانيات والوسائل، لتحقيق

هذه األهداف الجديدة.تعرف الرسالة بأنها السبب الذي وجدترسالة المنظمـة :

من أجله المنظمة، فإذا قررت تغييره فإنها ستقوم بتغييراتجذرية لمكوناتها وعناصرها.

إن انضمام أفراد جدد ذوي أفكارانضمام أفراد جدد : وخبرات ومهارات مختلفة خاصة إذا عينوا قادة في اإلدارة

سوف ينتج عنه حدوث تغييرات وظهور أوضاع جديدة. إن عدم رضا العاملين ينتج عنه آثارعدم رضا العاملين :

سلبية على أداء المنظمة، ولهذا على المسيرين تشخيص أسباب عدم الرضا ومحاولة إيجاد الحلول بإجراء التعديالت والتحسينات الالزمة التي يطلبها العاملين. وبتلبية حاجاتهم

� للمنظمة ويقدموا ما سيحسون باالهتمام وبالتالي يبدون والءالديهم لصالحها.

إذا تم اكتشاف تدني مستوى أداءتدني مستوى األداء : المنظمة، عليها البحث في األسباب والقيام بالتعديالت أو

التغييرات التي من شأنها تحسين مستوى األداء. :العوامل الخارجية -2

تنقسم العوامل الخارجية بدورها إلى قسمين: عوامل من .البيئة المباشرة أو الخاصة وعوامل البيئة الغير مباشرة أو العامة

: يقصد بهمأ- عوامل من البيئة المباشرة:

إذا ما انقطع الزبائن عنمجموع الزبائن والمستهلكين : اقتناء منتجات منظمة ما، أو تحولوا القتناء منتجات منظمة

أخرى فهذا دليل على أن¤ منتجات المنظمة األولى ال تفي باحتياجاتهم بصفة كلية، مما يتطلب منها دراسة رغباتهم

ومتطلباتهم، وإجراء التعديالت والتحسينات التي تفي بها بصفة مستمرة، ألن الزبون ال يكتفي بالتحسين مرة واحدة، وإنما

� يطالب بالتحسينات في المنتجات التي يقتنيها أو سيظل دائمايستهلكها.

على المنظمة أن تبقى متفطنة ويقظة لماالمنافسون : � على يقوم به المنافسون من تحسينات وتطويرات سواءا

المنتجات، طرق وأساليب أو وسائل اإلنتاج، الخدمات المقدمة...إلخ. وأن تقوم بإدخال نفس التحسينات أو ما

يعادلها ولما ال أحسن منها الستبقاء الزبائن الحاليينواستقطاب مجموعة أخرى من الزبائن الجدد.

دور في دفع المنظمة للقيامالموردون � : للموردين أيضا بالتغيير وذلك عند قيامهم بتزويدها بمدخالت مختلفة عن

المدخالت التي اعتادت المنظمة الحصول عليها. تتمثل هذه العوامل فيماعوامل من البيئة غير المباشرة:ب-

:يلي

تتميز المجتمعات الحالية بارتفاعتغييرات اجتماعيـة : ¤ر معدالت األعمار، تغير أذواق معدالت النمو الديمغرافي وتغي

� مع انفتاح األسواق وتحرير وميوالت المستهلكين خصوصا التجارة العالمية، أين أصبح المستهلك يطلع على منتجات

مختلف المنظمات من مختلف دول العالم، مما يستدعي قيام المنظمات المحلية بكل مجهوداتها لتحسين منتجاتها لجذب

زبائنها والحفاظ على حصتها السوقية. ومن التغييرات االجتماعية األخرى، التغير في العادات والتقاليد والقيم في

. vالمجتمعاتتغيـرات اقتصاديـة� : شهدت الظروف االقتصادية مؤخرا

¤رات الهامة نذكر منها: موجة من التغيتحرير التجارة العالمية؛-التحول إلى السوق الحرة والخوصصة؛- التكتالت االقتصادية التي نجد من بينها: السوق األوروبية-

الموحدة واتفاقية منطقة التجارة الحرة بين أمريكا وكنداوالمكسيك.

انتشار وتوسع نشاط الشركات المتعددة الجنسيات والفروع-األجنبية للمنظمات غير الوطنية.

كل هذه العوامل تهدد المنظمات الحالية من خالل ازدياد حدة .المنافسة المحلية واشتداد المنافسة الدولية

تتعلق هذه التغيرات بالقوانينتغيرات سياسيـة : والتشريعات الخاصة بالدولة محل نشاط المنظمة، وهـي:

التشريعات الحكوميـة؛-الضرائب؛-الخدمات التي تقدمها الحكومة؛-النظام القضائي؛-النظام السياسي.-

:كان التحدث عن التغيرات والتطورات تغيرات تكنولوجيـة التكنولوجية يخص طرق ووسائل اإلنتاج، أو تطور تكنولوجيا الحاسبات اآللية واستخدامها في المنظمات لكسب الوقت

� وتفادي األخطاء البشرية...إلخ. إال أن¤ الثورة التكنولوجية حاليا توصلت إلى أبعد من ذلك، فأصبحت األخبار والمعلومات تصل

� عبر شبكة وتعمم بسهولة خالل فترة زمنية قصيرة جدا اإلنترنت، باإلضافة إلى وسائل اإلعالم المرئية والمسموعة.

كذلك تحويل األموال بأدوات الدفع المختلفة عبر أسرع الوسائل االلكترونية، كما أصبحت معظم الصفقات التجارية تتم عبر اإلنترنت، هذا عدا انتقال المعلومات والبريد وبرامج

التعليم والتدريب بواسطة هذه الشبكة. :بعد التطرق إلى التغيرات في المجاالت ظاهـرة العولمـة

المختلفة التي تدفع المنظمات إلى إحداث التغيير، نالحظ أن¤ ظاهرة العولمة لها دور وقد ساعدت على ظهور وانتشار هذه

� ولهذا تجدر اإلشارة إليها. التغيرات دوليا تعرف ظاهرة العولمة بأنها ظاهرة متعددة الجــوانب فهي ظــاهرة

ثقافية، اجتماعية، سياسية واقتصادية، تعمل على تعميم نمــط معين.viفي هذه الجوانب ليصبح النمط الكوني السائد

أهداف التغيير التنظيمي : 3 -1

تعتبر محاولة المنظمات إحداث التغيـير التنظيمي محاولـة إليجـاد التــوازن وحفــظ اســتقرارها في وســط التغــيرات الــتي تحــدث في المناخ المحيط، فالتغيير التنظيمي ال تأتي بطريقة عفويــة وارتجاليــة

وإنما يكون عملية هادفة ومدروسة ومخططــة ومن أهــداف برنــامج:التغيير التنظيمي نجد

االرتفاع بمســتوى األداء وتحقيــق مســتوى عــالي من الدافعيــة-1 ودرجة عاليــة من التعــاون، وأســاليب أوضــح لالتصــال وخفض معــدالت الغيــاب ودوران العمــل والحــد من الصــراع وتحقيــق

التكاليف المنخفضة. يجب أن يهـدف برنـامج التغيـير التنظيمي إلى جعـل المنظمـة-2

أكثر قابلية للتكيف مع البيئة الحالية أو المتوقعة. ال بد للبرنامج من استخدام الطرق المعــدة إلحـداث تغيــير في-3

المعارف والمهارات واالتجاهات والعمليات واألنماط السلوكيةوتصميم الوظائف وهيكل المنظمة.

يجب أن يستند البرنامج على االفتراض بــأن مســتوى الفعاليــة-4 التنظيميـة واألداء الفـردي يرتقيـان بالقـدر الـذي يـتيح تحقيـق

التكامل األمثل بين األهداف الفردية واألهداف التنظيمية. بناء جو من الثقة واالنفتاح بين األفراد العــاملين والمجموعــات-5

في المنظمة. تمكين المديرين من إتبــاع أســلوب اإلدارة باألهــداف بــدال من-6

أساليب اإلدارة التقليدية.ــا من خالل-7 ــتي تواجهه مساعدة المنظمة على حل المشاكل ال

تزويدها بالمعلومات عن عمليات المنظمة المختلفة ونتائجها.ــة-8 ــع البيئ ــف م ــل والتكي ــة على التعام ــدرة المنظم ــادة مق زي

.viiالمحيطة بها وتحسين قدراتها على البقاء والنموأهمية التغيير التنظيمي 4 -1

كونــه يســاهم في تحقيــق من التعرض إلى أهميته والــتي تنبــع :التنمية اإلدارية وذلك من خالل

تحسين مستوى األداء لكل فرد عن طريق التدريب و التكــوين-1الذي يتلقاه عن كل تغيير يحدث داخل التنظيم.

تشـجيع روح الفريـق وتحسـين التعــاون عن طريـق نشـر روح-2العمل الجماعي.

ــوظيفي للعمــال و-3 ــير اإلســتقرار ال ــل دوران العمــل بتوف تقليالتشجيع و منح المكافآت.

التجديد في مكان العمل في الوسائل والمهارات.-4

تنمية الموارد البشرية بتطوير القــدرات والمهــارات المكتســبة-5وترقية األنماط السلوكية لها.

ترشيد النفقات من أجل التحكم في التكاليف.-6 تحقيــق التــوازن التنظيمي عن طريــق جعــل كــل مكونــات-7

المنظمة تتناسب وأهدافها. تطبيق المنهج العلمي في اتخاذ القرارات من خالل التأني في-8

اتخاذه وعدم التردد في اإلستقرار عليه، والحزم في تنفيذه. تطوير وتنمية أنماط السلوك اإلنساني حتى تسود الجديــة في-9

العمل واإلتقان من أجل النجاح.ــالح ــتخدم إلص ــتي تس ــبر من أهم األدوات ال ــة تعت ــة اإلداري فالتنميــق أهــداف إدارة ــات وتحقي ــة وتطويرهــا وذلــك لغاي األجهــزة اإلداريــد من ــوب، ولقــد حــاول العدي ــذها على الوجــه المطل ــة وتنفي التنميــة، ومن بين التعريفــات الباحثين إعطاء صيغة لمفهوم التنمية اإلداري الــتي كتبت في التنميــة اإلداريــة نجــد: " هي بنــاء وتحــديث الهياكــل اإلدارية وتطوير النظم واإلجراءات والقــدرات والمهــارات والعناصــر."البشرية في مختلف مواقع العمل

وهناك اتجاه آخر يرى أن التنمية اإلداريــة تتم من خالل العمــل على تنمية المنظمة والــذي يتبلــور في ضــرورة االرتقــاء بالمهــارات

لــذلك، اإلنسانية مع التركيز بصــفة خاصــة على الجــوانب الســلوكية فالتنمية اإلداريــة " هي عمليــة تغيــير األنمــاط والضــوابط الســلوكيةــد. مــع للجهــاز اإلداري كمــا ونوعــا وفي كافــة المجــاالت دون تحدي التغيير الكمي والنوعي للسلع والخدمات العامــة المطلــوب توزيعهــا." viiiعلى المجتمع

:إدارة الجودة الشاملة كتغيير تنظيمي -2

يعد مفهوم إدارة الجودة الشاملة من مفــاهيم اإلدارة الحديثــة الــتي تقــوم على مجموعــة المبــادئ واألفكــار الــتي يمكن ألي منظمــة أن تطبقها من أجل تحسين أدائها وفي ظل زيادة عدد المنظمات علىــل على ــات العم ــا على المنظم ــبح لزام ــد أص ــا, فق اختالف أنواعه اســتكمال مقومــات ونظم الجــودة وإحــداث تغيــير تنظيمي داخلهــا لكي تحظى بالقبول العالمي حســب معــايير الجــودة المتفــق عليهــا دوليا وتستطيع بالتالي السير باتجاه تيار العولمة الذي لن يقبل إال ,ixالمنظمات التي تتميز بالجودة في منتجاتها وخدماتها

:مفهوم إدارة الجودة الشاملة- 1 -2

على الرغم من تعدد تعاريف مصطلح إدارة الجــودة الشــاملة وذلــك نتيجة االستخدام والتطــبيق المســتمر, إال أن هنــاك قاســما مشــتركا يجمع بينهما هو تحري حاجــات ورغبــات وتوقعــات األفــراد والتوافــق معها من خالل الجهود والتطوير المســتمر على مســتوى المؤسســة .ككل

إدارة الجودة الشاملة بأنهــا : خلــق ثقافــة Sehcter" يعرف "سيهكتر- متمــيزة في األداء حيث يعمــل كافــة أفــراد التنظيم بشــكل مســتمر لتحقيق توقعات المستهلك وأداء العمل مــع تحقيــق الجــودة بشــكل .أفضل أو بفعالية عالية وفي أقصر وقت ممكن

"Jablonski يعـــرف "جابلونســكي- إدارة الجـــودة الشــاملة بأنهــا : ــواهب استخدام فرق العمل بشكل تعاوني ألداء األعمال بتحريك الم والقدرات لكافة العاملين في المنظمـة لتحسـين اإلنتاجيــة والجــودة .بشكل مستمر

W" وليم ادوارد ديمينــغ"- .Edwarads Dimingإدارة الجــودة الشــاملة ــاركة ــاون والمش ــدف إلى التع ــة ته ــة اإلدارة المنظم ــا : طريق بأنهــل تحســين الســلعة أو ــة من أج ــاملين بالمنظم المســتمرة من العــاملين ــعادة الع ــا العمالء وس ــق رض ــتي تحق ــطة ال ــة واألنش الخدم x. ومتطلبات المجتمع

إدارة الجودة الشــاملة على أنهــا:Logthestis" وقد وصف "لوكذيس- ثقافة يتأصل فيها االلتزام الشامل بالجودة وتعبر عن مواقف األفراد والعاملين عن طريــق مشــاركتهم في عمليــات التحســين المســتمر.للسلع والخدمات باالستخدام المبدع لألساليب العلمية

وتنــاول" مارشــال ساشــيكين وكينث جيــد كــيزر" إدارة الجــودة- الشاملة أنها تعني فلسفة المؤسسة لكل فرد فيهـا.كمـا تعمـل على تحقيــــق رضــــا دائم للعميــــل من خالل دمج األدوات والتقنيــــات والتــدريب.ويشــمل ذلــك تحســنا مســتمرا في العمليــات داخــل.xiالمؤسسة مما يؤدي إلى منتجات وخدمات عالية الجودة

ــورة ــالي يمكن النظــر إلى إدارة الجــودة الشــاملة على أنهــا ث وبالت ثقافية وذلك بسبب الطريقــة الــتي تفكــر وتعمــل فيهــا اإلدارة فيمــا

يتعلق بالعمل على تحســين الجــودة باســتمرار والتركــيز على عمــل.الفريق وتشجيع مشاركة الفرد بوضع األهداف وباتخاذ القرارات

:تطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة 2 -2

ــرن العشــرين ثم بدأ التركيز على مفهوم الجودة في اليابان في الق انتشر بعدها في أمريكا والدول األوروبية ثم باقي دول العــالم, وقــد كان هناك مساهمات عديدة من قبــل عــدد من العلمــاء والمفكــرين

بـدأ1931في تحديد مفهوم الجـودة وتطويرهـا, ففي عــام W.Edwards Deming ــد ــذي تعلم على ي ــرات عن Shewahart وال ــاء محاض بإعط الجــودة واألســاليب اإلحصــائية في الجــودة للعديــد من المهندســين اليابانيين وقــد انتشــرت أفكــاره بســرعة وأصــبحت عنــاوين الجــودة.منشورة في عدة مجاالت علمية

Joseph أما Juran فقد نشر أول كتاب له عن ضبط الجــودة في عــام حيث أكــــد فيــــه عن مســــؤولية اإلدارة عن الجــــودة, وفي1951

مفهوم العيوب Philip Corospy السبعينات من القرن العشرين طرحــفرية ــرة Zero defect الص ــحيح من الم ــل الص ــذي يتطلب العم وال

� فقد مرxiiاألولى ,وإجماال المفهوم بأربعة مراحل رئيسية:

1- وفي هــذه المرحلــة كــان التركــيز على التحديــدفحص الجودة: الواضح لمواصفات المنتوج باإلضـافة إلى تحديـد الخطــوات الالزمـة

, وبالتالي فإن المنتجات المطابقة للمواصفات الفنيةxiiiلصنع المنتوج يمكن تسليمها إلى العميل, أما المنتجات غير المطابقة للمواصــفات الفنية فإنها إما أن تتلــف أو يعــاد العمــل عليهــا أو يتم بيعهــا بأســعار.أقل

إن عمليــة فحص المنتج كــانت تركــز فقــط على اكتشــاف األخطــاء والقيـام بتصـحيحها, فالخطـأ أو العيب أو التلـف قــد حصـل فعال, أن .xivعملية الفحص اكتشفت الخطأ لكنها لم تقم بمنعه من األساس

2- ــة الجــودةمراقبة الجودة: في هذه المرحلة ظهرت طرق مراقب من خالل الطــرق اإلحصــائية والمراقبــة عن طريــق العينــة, فعــوض مراقبة كل الكميات المنتجة أصبحت المراقبة تتم على عينــة ممثلــة لكــل اإلنتــاج, ليتم اتخــاذ قــرار قبــول أو رفض كــل المنتج بنــاء على المراقبة التي تتم على العينة, وكان لهذا التطــور الكبــير على خفض.التكاليف

ومن بين إيجابيات هذه المرحلة أنها تعمل على إزالة األسـباب الـتي كانت من وراء عدم الرضى على أداء المنظمة, وإيجاد النظام الــذيــه ــا تحقق ــذا م ــة للمنتج, وه ــفات المطلوب ــق المواص يمكن أن يحق.التغذية العكسية التي تعمل على تحسين الجودة وتصحيح الوضع

3- نظرت هذه المرحلة إلى مفهــوم الجــودة بنظــرةتوكيد الجودة: أوســع, مركــزة على المنــع والوقايــة من خالل المراقبــة اإلحصــائية, ومفــاهيم أخــرى جديــدة من قبيــل تكلفــة الجــودة, والرقابــة الكليــة .للجودة, والعيوب الصفرية

ولم تعد مسؤولية الجــودة من مهــام القســم الواحــد المســؤول عن الجودة, ولكن المســؤولية أصــبحت من مهــام المنظمــة ككــل, فهي جــزأ ال يتجــزأ من خطــط المنظمــة وتصــميم المنتج,وأصــبح تنســيقــات الجــودة بين األقســام واإلدارات والوظــائف المختلفــة من أولوي .xvالمنظمة لتحقيقها

بدأ مفهوم إدارة الجودة الشاملة في: إدارة الجودة الشاملة -4 ــني بداية الثمانينات, على أن االهتمام بهذا المدخل أخذ يتجــه إلى تب ثقافة جديدة, أو فلســفة جديــدة تســير عليهــا المؤسســة مــع األخــذ

, ويركــز هــذاxviبمعايير محددة لضمان جودة المنتج وجودة العمليات المفهوم على العمل الجماعي وتشجيع مشاركة العاملين واندماجهم xvii, باإلضافة إلى التركيز على العمالء ومشاركة الموردين

وهناك فروقــات عديـدة إجمـاال بين اإلدارة التقليديـة وإدارة الجــودة:الشاملة نوجز أهمها في الجدول التالي

المقارنة بين اإلدارة التقليدية وإدارة: الجدول يبين الجودة الشاملة

إدارة الجودة الشاملةاإلدارة التقليديةالرقابة اللصيقة وتصيد -1األخطاء

الرقابة الذاتية-1

العمل الجماعي وروح الفريق-2العمل الفردي-2التركيز على المنتج و -3التركيز على المنتج-3

العملياتاندماج الموظفين-4مشاركة الموظفين-4

التحسين المستمر-5 التحسين وقت الحاجة-5مرونة السياسات واإلجراءات-6جمود السياسات واإلجراءات-6تحليل البيانات وإجراء -7 حفظ البيانات-7

المقارنات البينيةالتركيز على رضا العمالء -8التركيز على جني األرباح-8

النظر إلى الموردين على -9أنهم مستغلين

مشاركة الموردين-9

العميل الداخلي والخارجي-10العميل الخارجي-10

الخبرة ضيقة تعتمد على -11الفرد

الخبرة واسعة عن طريق -11فريق العمل

إدارة الجودة الشاملة مفاهيم محفوظ أحمد جودة, :المصدر

27, ص:2006, 2ط ,دار وائل للنشر, عمان األردن,وتطبيقات

: الشاملةأهداف إدارة الجودة 2-3

: إن الهدف من تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات هوــياء-1 ــ ــل األش ــ ــودة تتطلب عم ــ ــاليف : إن الج ــ خفض التك

الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة وهذا يعني تقليلاألشياء التالفة أو إعادة إنجازها وبالتالي تقليل التكاليف؛

تقليل الوقت الالزم إلنجــاز المهمــات للعميــل : فــاإلجراءات-2 التي وضعت من قبل المؤسسة إلنجاز الخدمات للعميل قــد ركزت على تحقيق األهداف ومراقبتها وبالتالي جــاءت هــذه اإلجــراءات طويلــة وجامــدة في كثــير من األحيــان ممــا أثــر

� على العميل؛ � سلبيا تأثيرا تحقيق الجودة : وذلك بتطوير المنتجــات والخــدمات حســب-3

رغبة العمالء ، إن عدم اإلهتمام بالجودة يؤدي لزيادة الوقت ألداء وإنجاز المهام وزيادة أعمــال المراقبــة وبالتــالي زيــادة

شكوى المستفيدين من هذه الخدمات؛خلق بيئة تدعم وتحافظ على التطوير المستمر؛ -4إشراك جميع العاملين في التطوير؛-5متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات؛-6؛xviiiثقافة تركز بقوة على العمالء-7

تقديم السلع والخدمات للمستفيدين بما يحقـق احتياجـاتهم,-8ويتفق مع توقعاتهم؛

ــديم-9 ــاليب تق ــوير في أس ــين و التط ــة التحس ــة حرك مواكب المنتجـات و الخـدمات و االرتفـاع إلى المسـتويات العالميـة

المتعارف عليها؛ــا,-10 ــا ومنتجاته ــة مســتويات المؤسســة وعملياته تطــوير كاف

وإدماج فكرة التطوير في صلب فلسفة اإلدارة؛ تأكيــد المركــز التنافسـي للمؤسسـة, وبنــاء وتنميــة وتفعيــل-11

قدراتها التنافسية في مواجهة تطــورات الســوق ومحــاوالت.xixالمنافسين

:متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة 4 -2

ــاملة في ــودة الش ــدخل إدارة الج ــبيق م ــة تط ــعوبة البالغ من الصــذها, المؤسسات دون أن يتوفر لها عدد من المتطلبات الالزمة لتنفي وبهذا الصدد اختلف الباحثون في تحديد هذه المتطلبــات, إال أن هــذاــوى الكلي ــدد وليس في المحتـ ــان في العـ ــا بينهم كـ االختالف فيمـ واعتماد على ما أورده الباحثون يمكن تحديد متطلبات إدارة الجــودة:الشاملة والتي تعكس متطلبات تطبيقها وهي كما يلي

1- وهو التزام واقتناع اإلدارة العليــا فيدعم وتأييد اإلدارة العليا: المؤسسة بحتميــة وبضــرورة التطــور والتحســين المســتمر ومن تم اتخاذ قرار استراتيجي الستخدام الجودة الشاملة كسالح يضمن لهــاــبيق ــوق.وألن تط ــين في الس ــوق على المنافس ــاح والتف TQM النج يتطلب مـــوارد ماليـــة وبشـــرية وتحديـــد الســـلطات والمســـؤولية والتنسيق بينهما ويصعب الوفاء بذلك بدون اقتناع اإلدارة العليا بذلك.والتي هي عامل التغير في المؤسسة

2- العمل على تحقيــق رضــاالتوجه للمستهلك وتعميق الفكرة: والعمــل TQM المستهلكين والــذي يعتــبر أهم مطلب من متطلبــات. على تعميق فكرة المستهلك يدير المؤسسة

� من تصــميم المنتجــات فالمستهلك هو محــور كــل المجهــودات بــدءا وانتهاء بخدمات ما بعد البيع. واعتبار رغباته هي التي تقود العمليــات.اإلنتاجية على اختالف أنواعها في المؤسسة

3- إن نجاح إدارة الجودةتهيئة الثقافة التنظيمية وبيئة العمل: الشــاملة معقــود بتهيئــة المؤسســة إلى بيئــة عمــل وبشــكل خــاص الثقافة التنظيمية وجعلها متناسبة ومتناغمة مع فلسفة تطــبيق إدارة الجودة الشاملة. والتي يمكن أن نطلق عليهــا بثقافــة إدارة الجــودة الشاملة والــتي تشــمل المعتقــدات والقيم المتعلقــة بمختلــف أبعــاد وبيئة تنظيم العمل وأسلوب العمل وممارسة الســلطة والمســؤولية.xxوتقييم األداء وغيرها

4- يجب تزويــد جميــع العــاملين علىالتدريب والتعليم المستمر: ــة من التعليم ــبة والمالئمـ ــدالت المناسـ ــتويات بالمعـ ــة المسـ كافـ والتدريب إلكسابهم الوعي بأهمية ومفاهيم الجــودة الشــاملة, ولكيــاتهم مناســبة ومالئمــة لفلســفة التحســين ــاراتهم واتجاه تصــبح مه.المستمر فالتعليم والتدريب يوفران لغة مشتركة خالل العمل

5- المــوارداإلدارة الجيدة للمــوارد البشــرية في المؤسســة: البشــرية هي القــوى الدافعــة لنجــاح مــدخل إدارة الجــودة الشــاملة:ولذلك

توجيه االهتمام إليهــا من خالل اإلدارة الجيــدة لهــا و البعــد عن-الطرق التقليدية في إدارتها؛

التركيز على تطــوير واالرتقــاء بنظــام االختيــار ,التعــيين,شــغل-الوظائف,تقييم األداء, برامج التدريب, التحفيز؛

ــاون- ــة اإلدارة لضــمان المشــاركة والتع ــرق عمــل ذاتي ــاء ف بنلتحقيق التحسين المستمر؛

إعادة وصف الوظائف, تطوير عملية تصــميم الوظــائف,تقــييم-تقارير األداء.

6- البد من توفير نظــام للقيــاسقياس األداء لإلنتاجية والجودة: دقيق يعتمــد على اســتخدام األســاليب اإلحصــائية المناســبة لتحديــد¥سهل التفاوت غير اإليجابي في إنجاز وأداء العمليات والمهام, الذي ي.xxiالقضاء على التفاوت في انجاز تلك األعمال والمهام بشكل كامل

ــفة إدارة الجــودة-7 تبــني أنمــاط قياديــة مالئمــة لفلسهناك العديد من األنماط القيادية في الممارسات اإلداريــةالشاملة:

ــو ــال وتطــبيق إدارة الجــودة الشــاملة ه ولكن النمــط المالئم إلدخــاخ النمط الذي يعمل بروح الفريق والذي يعمل على توفير ودعم من

يـؤمن بالعمـل الجمـاعي المنسـق وكـذلك هـو النمـط الـذي يحـرك.ويحفز العاملين من أجل اإلبداع واالبتكار والتحسين المستمر

ــع العملين-8 ــ ــانب جميـ ــ ــاملة من جـ ــ ــاركة الشـ ــ المشـويتطلب ذلكبالمؤسسة: :

إزالة الحواجز من أمام جهود تحسين الجودة اإلنتاجية؛- التخلص من الخوف حتى يستطيع كل فرد أن يعمــل من أجــل-

المؤسسة, وهذا يتطلب التعامل مع كل األفراد كفريــق واحــد, وكذلك يتطلب ضرورة و¥جود رؤية مشــتركة ومعرفــة ومقبولــة

من جانب كافة العاملين والمديرين للتنظيم؛ المشاركة تشمل أيضـا المـوردين, وذلـك من أجـل المحافظــة-

على الجودة من خالل توريد أفضــل المــواد المطلوبــة لعمليــةاإلنتاج أو تقديم الخدمة؛

� أو طرف مواجهــة- المورد في مفهوم الجودة الشاملة ليس ن́دا� منها .xxiiمع المؤسسة بل هو شريك للمؤسسة وحليفها وجزءا

9- لم يكتب النجــاح لجميــع محــاوالتبناء نظــام للمعلومــات: بدون توفير وتهيئة نظام معلومات يعتمد على قاعدة TQM تطبيق بيانات فعالة, لذلك فــإن تصــميم وإدارة نظــام معلومــات حــديث ومتطور يجب أن يحظى باهتمــام اإلدارة العليــا واعتبــاره شــرطا لنجاح تطبيق إدارة الجودة الشاملة, والبــد من تطــبيق األســاليبــات واتخــاذ القــرارات باالعتمــاد على ــة في معالجــة البيان الحديث وأسلوب Brain Stormingأساليب متعددة من أهمها العصف الذهنيــات واألســاليب اإلحصــائية ــوث العملي ــات وبح استقصــاء االتجاه المختلفة وغيرها. وهذا ما يوفره نظام المعلومــات لضــبط جميــع العمليــات داخــل المؤسســة, ألن هنــاك تــأثيرات كثــيرة تتطلبهــا TQMxxiii عملية تطبيق

:مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة 2-5ــد حــدد ــدخل تطــبيق إدارة الجــودة الشــاملة مراحــل وق يتطلب م خمس مراحــل لتطــبيق إدارة الجــودةJablonski 1991 جابلونســكي: الشاملة وهي

ــارة عن مــدى الحاجــةالمرحلة األولى: التهيئة أو اإلعــداد: عب وتحتــويxxivإلى تطبيق مدخل إدارة الجــودة الشــاملة في المؤسســة

:هذه المرحلة على مجموعة من الخطوات وهي

ــرر-قرار تطبيق إدارة الجودة الشاملةأ ــذه الخطــوة تق :في ه إدارة المؤسســة رغبتهــا في نظــام إدارة الجــودة الشــاملة, والــذي يستوجب عليها أن يكون لديها اتجاهات إيجابية اتجــاه هــذا المســعىودراية مبدئية به؛

: ويشمل هذاتدريب المديرين على إدارة الجودة الشاملةب- التدريب الجوانب الضرورية إلدارة الجودة الشاملة

ــة المؤسســةج- ــهصــياغة رؤي ــا تطمح إلي ــياغة م ــا يتم ص : وهن ــودة ــتراتيجية,ومنهج إدارة الج ــة إس �,وهي رؤي ــتقبال ــة مس المؤسس.الشاملة هو تحقيق هذه اإلستراتيجية

ويتم في هذه المرحلة ما يليالمرحلة الثانية:التخطيط: :ــم رئيساختيــــار أعضــــاء لجنــــة الجــــودةأ- ــ ــتي تضـ ــ :الـ

المؤسسة،وممثلين على مســتوى عــال,والــتي تملي توجيــه برنــامج الجــودة الشــاملة داخــل المؤسســة,والــتي مهامهــا إزالــة العقبــاتالموجودة بين الكيانات الوظيفية,والتغلب على مقاومة التغيير؛

:وغالبا ما يتم اختياره من المستوياتختيار مستشار للجودةاب- .اإلدارية العليا,ويكون يتمتع بتأييد قوى لقضية الجودة الشاملة

:لقــد أشــرنا ســابقاتدريب لجنة توجيه الجودة والمستشــارج- لتدريب الجودة.أما المستشار فيجب أن يحصل على تــدريب مكثــفحول قضايا الجودة الشاملة؛

ــواردد- ــبيق وتخصـــيص المـ ــة التطـ ــة على خطـ الموافقـ ــامج إدارةالالزمة: وفي هذه المرحلة تتم الموافقــة على خطــة برن

.xxvالجودة الشاملة,والموارد المالية الالزمة لتطبيق هذا البرنامجوتشمل هذه المرحلة على ما يليالمرحلة الثالثة:التقييم: :

ــذاتيأ- ــييم ال ــييم ووعي وإدراكالتق ــة تق ــه معرف ــدف من :و اله العاملين بأهمية إدارة الجودة الشاملة؛

:ويتم ذلك عن طريق المقــابالت الشخصــيةالتقييم التنظيميب- مــع العــاملين واستقصــائهم,لتحديــد الفجــوة بين الثقافــة التنظيميــةالحالية وتلك المرغوب فيها, فيما يتعلق بإدارة الجودة الشاملة؛

: لمعرفة ما ينتظره من المؤسسة؛تقييم رأي الزبائنج-:وهي تقييم التكاليف المالية للجودةتقييم تكلفة الجودةد- .

والتي تحتوي على الخطوات التاليةالمرحلة الرابعة:التنفيذ: :ــعاختيار من يتولى التدريب بالمؤسســةأ- :وعــادة يكــون يتمت

بالخبرة والدراية الالزمة بشؤون وقضايا إدارة الجودة الشــاملة,كمــا

أنــه غالبــا تتم دعوتــه من هيئــات خارجيــة متخصصــة في مثــل هــذاالتدريب؛

: :والذي يتضمن ما يليتدريب المديرين والمرؤوسينب-اإلدراك والوعي بأهمية إدارة الجودة الشاملة؛- التـــدريب على إكتســـاب المعـــارف والمهـــارات الـــتي تخص-

ــل ــة, واالتصــال وح ــة الجماع ــرق,وديناميكي ــاء الف ــارات بن مهالمشاكل.

ــلتشكيل فرق العملج- :ويتم في هذه الخطوة تشكيل فرق عم ــة ــول الممكن تساهم في جميع المعلومات,وإعطاء االقتراحات والحل.xxviللمشاكل المطروحة, والتي تهم مجال الجودة

ــةالمرحلة الخامســة:تبــادل الخــبرات: وعلى في هــذه المرحل ــة إدارة الجــودة ــذ المراحــل الســابقة ممــا اكتســبته لجن ضــوء تنفي يتم تناول ومناقشة TQMالشاملة والعاملون من خبرات جراء تطبيق النتائج خالل حلقة نقاشية تضم جميع العاملين في المؤسسة لتقييم .xxviiنتائج التطبيق األولي واتخاذ اإلجراءات الالزمة بصدد ذلك لتطبيق إدارة الجودة The Sven-S Model نموذج سفن أس 2-6

هذا النموذج سبعة أبعاد يمكن من خاللها تطبيقيتضمنالشاملة : إدارة الجودة في المؤسسة, والتي يمكنها من التركيز على العناصر أو األبعاد السبعة في إطار إســتراتيجية تغيــير وتحقــق إدارة الجــودة:الشاملة بنجاح, ويتكون هذا النموذج من األبعاد التالية

تعــبر عن مجموعــة من التصــرفاتالبعد األول :اإلستراتيجية :ــة واألفعال التي تخطط المؤسسة لتحقيقها من خالل االستجابة للبيئ الخارجيــة. وينبغي أن تركــز إســتراتيجية المؤسســة على الزبــون ويكون ذلك من خالل تحديــد حاجاتــه ورغباتــه والعمــل على تحقيــق .رضا الزبون

ــل: ــاني: الهيك ــد الث ــلالبع ــار عم ــل التنظيمي إط ــدم الهيك يق للمؤسسة ويبين المهام المختلفة لهــا واألســاليب الالزمــة لتنفيــذها. ويجب أن يبتعــد الهيكــل التنظيمي عن تبــني النظــرة والتوجــه نحــوــة التركيز على العملية, وأن يكون هناك اتصال بين األقسام المختلف. للمؤسسة

الــتي تمكن ويقصد بهــا األســاليب واألدواتالبعد الثالث: النظم: :المؤسسة من القيام بعملياتها التشغيلية, وهناك نوعان من النظم

نظم مادية مثل التقارير والمراجعات المالية؛.1.واالتصاالتنظم برمجية وهي متعلقة بعمليات التفاعل .2

ــة TQM ويتطلب تطبيق إدارة الجودة الشاملة دعم المقاييس المالي وتكميلها بمقاييس أخرى مثل مقياس رضا الزبون, وزيــادة اإلنتاجيــة.وغيرها

يعبر عن المنــاخ التنظيمي الســائد فيالبعد الرابع:نمط اإلدارة: ــاملة ــودة الش ــبيق إدارة الج ــة, ويتطلب تط ــل TQM المؤسس تقلي المركزية في اتخاذ القرارات واالهتمــام الكبــير بمعنويــات العــاملين ومشاركتهم في اتخاذ القرارات المناسبة في معالجة المشاكل أثناء.العمل في المؤسسة

ويقصــد بهــا الموظفــون داخــلالبعد الخامس:الهيئة اإلداريــة: المؤسسة وكل ما يرتبط بهم من سياسات توظيف وتطوير وتدريب.وكيفية تقويم أدائهم وتحديث نظم دفع التعويضات وغيرها

ــز ــالي ويرك ــتزام الع إن تطــبيق ادارة الجــودة الشــاملة يتطلب االل بــالتعليم والتثقيــف والتطــوير المســتمر للعــاملين, وبنــاء هيكــل للمكافــآت بمــا يســاهم في تحقيــق نجــاح تطــبيق ادارة الجــودةــوظيفي الشاملة , ويركز هذا البعد على الرقابة الذاتية واإلشراف ال.للتحسين المستمر للجودة الشاملة

ــةالبعد السادس:المهارات: ¥عبر هذا البعد عن القدرات الجوهري ي ــارات ــاملين في المؤسســة, وكــذلك المه والحرجــة, وخصــائص العــة للمؤسســة. وينبغي أن يمتلــك أفــراد المؤسســة والقــدرات الكلي المهــارات األساســية الالزمــة في معالجــة المشــاكل ضــمن فريــق العمل. وأن توجه هذه المهارات باتجــاه منهج التركــيز على الزبــون, بحيث يكــون أفــراد المنظمــة قــادرين على جمــع البيانــات الخاصــة بالزبون , وترجمتها إلى خدمات تلبي رغبات الزبون بنجــاح , ويكــونــراد ــدى األف ــة ل ــة والكامن ــارات الحالي ــل المه من خالل اســتثمار ك.وتشجيعهم على االبتكار والتطوير دائما إلى األفضل

ــتركة: ــابع:القيم المش ــد الس تعــبر القيم المشــتركة عنالبع المفاهيم الموجهة والقائدة التي تحكم شخصية المؤسسة وفلسفتها وثقافتها والتي ينبغي أن تحقق ما يلي: االلتزام بتحقيق رضا الزبون,

اإلدارية الهيئة

اإلستراتيجية اإلدارة نمط

الهيكل النظم

المهارات

المشتركة القيم

اعتمـاد أنمـاط قياديـة أكــثر ديمقراطيــة, درجـة عاليــة من مشـاركة.العاملين, االلتزام بمدخل اإلدارة المعتمدة على حقائق

إن القيم المطلوبة للمؤسســة هي القيم الســائدة في ظــل الثقافــة التنظيمية التي تؤمن بالجودة الشــاملة وتكــون معــايير ألي انحــراف xxviiiعن األهداف المطلوبة

ويجب التنويه إلى أن هذا النموذج هو تكـييف للنمـوذج الـذي قدمتـه:مجموعة ماكينزي االستشارية

نموذج ماكينزي: يبينالشكل

ــدر: ــودة فيقاســم نــايف علــوان المحيــاوي, المص إدارة الج

178ص:, 2006, 1, دار الشروق, عمان األردن,طالخدمات

األبعاد الثالثة األولى تعد بمثابة البنية األساسية للجودة الشاملة على أساس المؤسسة ككل، واألبعاد األخــرى تمثــل العــاملين المطــالبين.بتحقيق الجودة والعمل على االبتكار من خاللها

:رهانات الجودة الشاملة 2-7

لقــد أصــبحت الجــودة ذات معــنى مجســد تحــو¤ل تــدريجيا من جودة المنتجــات إلى الجــودة الشــاملة و هــذا لمواجهــة أربعــة

رهانات أساسية: تجارية، مالية، تنظيمية و ثقافية.

ــل على جــودةرهانــات تجاريــة.1 ــبيع تشــترط دلي ــة ال : إن عملي المنتجات اتجاه الزبائن كما تستوجب تعبئة فــرق الــبيع، فــالجودة� مــع المشــتري، فهــذا االنشــغال يعطي يتجســد في أصبحت عقداــون عقود ضمان الجودة وكذا في تنفيذ لجنة الجودة، فدخول الزب للمنظمة يجعله يمارس تأثيرا في تحسين جــودة المنتجــات الــتي

تعرضها لشرائه. ــا فمثال فيال-جودة": إن "رهانات مالية.2 تكلف المؤسسة غالي

أورو.300 ال-جودة"فرنسا قدرت تكلفة " تجعــل ســير المصــالح وال-جودة" كما أن " رهانات تنظيمية:.3

الورشــات في اضــطراب كمــا تجعــل من تــدفقات العمــل تخلــقــا أن " ــذيب،كم ــترتيب و الته ــد عن ال ــات و بع ال-جــودة"مخالف

الخارجية التي يالحظها الزبون تخلق هي األخرى اختالل، فالزبون بإمكانــه أن يالحــظ انحرافــات بين الخطابــات الموجهــة لــه حــول الجودة و استجابة في الميدان من طرف اإلدارة فهــذا من شــأنه

أن يشكل سوء فهم وفقدان للمصداقية في أعمال اإلدارة. إن ترقية الجودة دائمـا مـا يتحقـق في الواقــعرهانات ثقافية:.4

المعاش مع المعنى التقليدي للمهنة، و منه فان فعل المهنــة كمــا خلق بالضرورة الجــودة، و تتطلب الجــودة الشــاملة إعــادةييجب

بعض القيم كأســباب لتحقيقهــا،كمــا تتمثــل هــذه القيم في رفضــاب ــة من ب ــق االســتقرار،و رفض النوعي االســتغالل لصــالح تحقي تحقيق الرتابة المضجرة في العمل فاألولوية للتصرف في العمل

و ترتبط هذه القيم بمعنى الكفاءة الفردية.ــات الجــودة تكشــف عن اقــتراب جمــاعي في نالحــظ أن كــل رهان تطبيقها، أي ترتكز بقوة على الفرد، فهي تهدف إلى إرضــاء الزبــون

ــة"باالعتمــاد على ــا إداري حقيقيــة تــدعمها أنشــطة"تكنولوجي تسويقية مهمة، تجعل المؤسســة تتكامــل في الجــانب االقتصــادي و

xxixاالجتماعي

استراتيجية الجودة الشاملة: 2-8ــزالجودة الشاملةيرى إشيكاوا " "بأنها نظام عمل المؤسسة ترتك

ــوع ــتي من الن ــات ال ــادئ أساســية: اســتكمال تعميم العالق على مب في كل عالقات المؤسسة، كما يعتبر كل فــرد،"زبائن-موردون"

وكل مصلحة ،و كل مجموعة فرعية للمؤسســة في آن واحــد تمثــل جزء من عملية إنتاج المنتج أو الخدمة كما تدخل في تحديد مستقبل المنتج أو لخدمة، بمعنى أوســع يعتــبر الفــرد في المؤسســة كزبــون

فتقيم وضعيته في العمل لها نتائج و انعكاســات على ســلوكه و كــذاعلى مستوى جودة نشاطه.

ــل ــل داخ ــة العم ــورد البشــري و طريق ــبق أن الم ــا س نســتنتج مم المؤسسة تعتبر من العوامل االســتراتيجية الــتي بإمكانهــا أن تعمــل

لصالح البحث عن الجودة القصوى. : إن البحث - استراتيجية الجــودة الشــاملة كعمليــة تغيــير1

عن الجــودة الشــاملة كاســتراتيجية تقتضــيها ضــرورة البحث عن الكفاءة الشاملة للمؤسســات الــتي تعكســها المؤسســات اليابانيــة، مما يستدعي اللجــوء إلى عمليــة تغيــير شــاملة بمــا فيهــا تغيــير في

السلوكيات. مثال، فيIBMإن أسباب تجديد إستراتيجية بعض الشركات كشركة

إطار تجديــد الجــودة، تعكس اقــتراب شــامل يرتكــز في اصــله على ثالث ثوابت: تركيز المؤسسة على الجودة فالبحث عن ما هو أفضل و خدمة الزبون تعتبر من الثــوابت الداخليــة للمؤسســة؛ كمــا ترتكــز أيضا على التطور السريع و تعقد المحيط )اختراعات في المنتجــات و الخدمات و التكنولوجيات، األزمة االقتصادية، المتطلبــات الجديــدة

الخ؛ أما الثابت الثالث يتعلق أهمية الموارد…للزبائن، دولنة األسواقال-المثقفــة في التجنب المســبق لنفقــات للتفــادي المســبق لـ "

.جودة" تساعد هذه العناصر الثالثـة للمؤسسـة في تحديـد إســتراتيجيتها في شكل صيرورة تحسـين دائم و شـامل، مـدمج في إدارة المؤسسـة،

الوسيلة المفضلة لرفع مساهمة كل كما أصبحت إستراتيجية الجودة الوظائف ووحدات المؤسسة في تحقيق األهداف اإلستراتيجية، كمــا تساهم في زيــادة تحكمهم في عمليــات الفعــل الداخليــة و مواجهــة

الخ(.…تغيرات المحيط )زبائن، منافسين،2- : يتطلب البحث عنالجــودة الشــاملة و المــوارد البشــرية الجودة الشاملة تدخل الكل في المؤسسة، مما يبرز بوضــوح الــدور المهم للمــوارد البشــرية و يــبرز هــذا الــدور في صــورتين: من خاللــة و من عالقة البحث عن الجودة الشاملة و عمل المؤسسة من جهxxxجهة أخرى في تمحور الجودة الشاملة و نمط اإلدارة

:خاتمة إن إدارة الجودة الشاملة عملية إداريــة تقــوم بهــا المنظمــة بشــكل تعــاوني مــع كــل أفرادهــا النجــاز األعمــال من خالل االســتفادة منــة ــادة اإلنتاجي القدرات الخاصة إلدارة والعاملين لتحسين الجودة وزيــل ومن خالل دمج األدوات ــرق العم ــق ف ــتمر عن طري ــكل مس بش والتقنيات والتدريب وباالسترشـاد بالمعلومـات الدقيقـة للتخلص من

فـإن إدارة الجـودة الشـاملة ولـذلك كل أعمال الهذر في المنظمـةقــرار اســتراتيجي يتمهي إحــداث تغيــير تنظيمي يــأتي عن طريــق

، ويتبنــاه جمــع العــاملين اتخاذه من طــرف اإلدارة العليــا بالمنظمــة لذلك يتوقع أن يتم اتخاذ هذا القــرار عن قناعــة و بــدعم من اإلدارة العليا ، ليشمل كل الوظــائف في المنظمــة فــالجودة ليســت حكــرا على وظيفة معينــة ,و إدارة الجــودة الشــاملة ال تقتصــر على جــودة المنتوج أو الخدمة، بــل يتعــداه لتشــمل جــودة األنشــطة والعمليــات، بمعــنى أن¤ الجــودة تنــدمج في ثقافــة المؤسســة، والمنظمــة ككــل¤

ن إدارة الجـودة الشـاملة أسـلوب للتغيـير التنظيمي داخـلإوعليه ف منظمات األعمال

i إحداث التغيير التنظيمي من خالل مدخل ثقافة المنظمة شتاتحة عائشة ,, مذكرة مقدمة ضمن دراسة حالة – سونلغاز "مديرية التوزيع باألغواط"-

متطلبات نيل شهادة الماجستير في قسم علوم التسيير تخصص إدارة أعمال, كلية 4-3, ص ص:2006/2007العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير جامعة الجزائرغير منشورة,

ii ,دراسة حالة مؤسسة دور ثقافة المؤسسة في التغير التنظيميحميد دليل مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في قسم ,المياه سيدي الكبير

علوم التسيير تخصص إدارة أعمال, كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير جامعة 15, ص:2007البليدة ,غير منشورة,

iii iv 5-4مرجع سبق ذكره, ص ص:, شتاتحة عائشة

v مكانة تسيير الموارد البشرية ضمن معايير االيزو وادارة , موزاوي سامية رسالة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية ,الجودة الشاملة

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير جامعة تخصص إدارة األعمال) غير منشورة(,12-10, ص ص:2003/2004الجزائر ,

vi مرجع سبق ذكره, موزاوي سامية: 13ص ,vii 8ص, :مرجع سبق ذكره, شتاتحة عائشةviii مرجع سبق ذكره, شتاتحة عائشة: 8ص ,

ix . ,دار الصفاء الجودة في المنظمات الحديثةمأمون الدرادكة ,طارق الشبلي .15,ص:2002 ,1طللنشر والتوزيع , عمان ,

x ، دار الفجر للنشر والتوزيع, أساسيات إدارة الجودة الشاملة مدحت أبو النصر،65-64,ص ص:2008, 1القاهرة, ط

xi ,إدارة الجودة الشاملة في القطاعين اإلنتاجيمهدي صالح السامرائي 35-34,ص ص:2007, 1ط,دار جرير للنشر والتوزيع,عمان,والخدمي

xii ,دار وائل للنشر,إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقاتمحفوظ أحمد جودة, 24ص:, 2006, 2طعمان األردن,

xiii Michel Gattan, Maitriser processus de l entreprise, guide opérationnel, les édition d'organisation, paris, 2000, P15

xiv ,25ص: محفوظ أحمد جودة,مرجع سبق ذكرهxv ,مدخل إدارة الجودة الشاملة كمحدد لألداء المتميز فيقويدر عياش

09-08, المؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات المنظمات , كلية الحقوق والعلوم اإلقتصادية , جامعة قاصدي مرباح ورقلة , ص ص:2005مارس

222-223 xvi:49 مهدي السمرائي, مرجع سبق ذكره, صxvii:27 محفوظ احمد جودة, مرجع سبق ذكره , ص

xviii http://www.mmsec.com/m3-files/JWDA1.htm xix ,إدارة الجودة الشاملة مدخل لتطوير أداء المنظماتاحمد بن عيشاوي

09-08, المؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات اإلدارية 515 كلية الحقوق والعلوم االقتصادية , جامعة قاصدي مرباح ورقلة, ص:2005مارس

xx, دار, 2000 : 9001 اإليزو إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات قاسم نابف علوان 106-104,ص ص:2005, 1الثقافة للنشر والتوزيع, عمان األردن, عمان ,ط

xxi ,مركزمنهج الجودة الشاملة : إدارة الجودة الشاملة عبد الرحمان توفيق, 37-36, ص ص:2004 , 3الخبرات المهنية لإلدارة , مصر , ط

xxii مرجع سبق, , منهج الجودة الشاملة : إدارة الجودة الشاملةعبد الرحمان توفيق 42-41ذكره, ص ص

xxiii , 2000 : 9001 اإليزو إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات قاسم نابف علوان , 107مرجع سبق ذكره, ص:

xxiv , مرجع 2000 : 9001 اإليزو إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات قاسم نابف علوان , 110سبق ذكره, ص:

xxv إدارة الجودة الشاملةأحمد بن عيشاوي, ( TQM في المؤسسة الخدمية ) مجلة , ,كلية الحقوق والعلوم االقتصادية,جامعة قاصدي مرباح ورقلة,ص:04/2006عددالباحث-

12 xxvi إدارة الجودة الشاملةأحمد بن عيشاوي, ( TQM في المؤسسة الخدمية ) مرجع,

12سبق ذكره:صxxvii , مرجع 2000 : 9001 اإليزو إدارة الجودة الشاملة ومتطلبات قاسم نابف علوان ,

113سبق ذكره, ص:xxviii ,دار الشروق, عمان إدارة الجودة في الخدماتقاسم نايف علوان المحياوي ,

178-176, ص ص:2006, 1األردن,ط

xxix ,مذكرة مقدمة للحصول على شهادةثقافة المؤسسة والتغييرسليمة سالم , الماجستير في فرع تحليل اقتصادي, كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير , غير

99-98, ص ص:2003/2004منشورة , جامعة الجزائر, xxx 100-99ص ص:, مرجع سبق ذكره, سليمة سالم

(2007صنف الكثير من كتاب اإلدارة التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي إلى العديد من التصنيفات منها ما يلي: )ماهر ،حسب مدى التغطية: .1التطوير التنظيمي(: يشمل نظاما بكامله )منظمة، أو إدارة، أو قسم، أو مصنع، أو أفراد( وتكون باللجوء إلى تطوير كلي(

)الخصخصة، أو االندماج، أو الجودة الشاملة( وهي أمثلة للتطور الكلي.التغير التنظيمي(: يشمل عناصر أو أجزاء في أحد األنظمة أو بعض األنظمة. مثل )محاولة تدريب العاملين تطوير جزئي(

 في أحد األقسام، أو أجراء حركة تنقالت داخل إدارة، أو تحديث التكنولوجيا في أحد اإلدارات(.حسب ما يتم تغطيته: .2:االندماج، االستحواذ، إعادة الهيكلة الكلية، إدارة الجودة الكلية. كل المنظمة:إعادة تنظيمها، تفتيتها، دمجها، تنشيط فرق العمل فيها. إدارة أو قسم:إعادة بناؤه، إعادة تحديث التكنولوجيا فيه، تقليل عمالته، إغالقه لألبد. مصنع:تطوير المهارات الشخصية، والسلوكية، والفنية، واإلدارية، برامج التدريب بمختلف أنواعها، قرارات الترقية، قرارات أفراد

النقل.حسب درجة الهيكلة: .3خطة رسمية محددة الخطوات(:محدد الشكل، محدد النتائج، محدد التدخالت.لها جداول زمنية، وميزانياتتطوير هيكلي(

للصرف.يحدث دون تدخل يذكر وبشكل غير رسمي تقريبا(:يحدث من داخل المنظمة ولتحمس بعض المسئولين.تطوير عفوي(

وهو تطور بسبب النشوء واالرتقاء والنمو الطبيعي لألشياء.حسب سرعة التطوير: .4:يشبه النمو الطبيعي للفرد)النضج، التعلم، الخبرة(. وهو تطور بطيء وتراكمي يترك فرصة للتعلم منتطوير تدريجي

التجارب السابقة والبناء عليه شيئا فشيئا.ثوري(: هو تطور سريع ومتالحق )لطمة على الوجه تفيق المنظمة وتعيدها إلى مسارها مرة أخرى(.تطوير فجائي(

حسب الشكل أو المضمون: .5يهتم باإلجراءات والشكل، )التركيز على تصميم أنظمة أو إعادة تصميمها دون االهتمام بتطبيقها وتنفيذها :تطوير شكلي

تطبيقها(. وهذا يجعل التطوير شكليا أو إجرائيا، دون بشكل سليم، تبسيط اإلجراءات دون تنفيذها، إعادة تصميم الوظائف ويبقي الحال كما هو عليه.

يهتم في األهداف والنتائج والمشاكل والعالج والمهارات اإلنسانية وجوهر الشيء. )وضع خطط :تطوير في المضمون إستراتيجية تهتم بمشاكل المنظمة، وتحويلها إلى خطط يشارك فيها العاملون، ويتدربون عليها، ويحصلون على صالحيات

تنفيذية لها، ويتابعون تنفيذها(. وهذا يجعل األمر متجها إلى نتائج حقيقية تهتم بالمضمون وليس الشكل.